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CHOISIR UNE STRUCTURE

PARTIE 1 : LA RAISON DETRE DUNE STRUCTURE

Comptences acqurir :

- Identifier le type de structure dune entreprise et dgager ses caractristiques.


- Identifier les diffrents mcanismes de coordination et de contrle mis en place.

Vous raliserez les travaux suivants en exploitant les ressources proposes et en procdant ltude du
cas dentreprise Dutour.

Sur les ressources notionnelles Sur le cas


Q 1. Relevez dans les diffrentes dfinitions propo- a) Identifiez la stratgie de lentreprise
ses, les lments qui permettent de caractriser Dutour chacune des trois phases de son
une structure organisationnelle. (Doc. 1) volution.
Q 2. Distinguez entreprise et organisation .
(Doc. 1)
Q 3. Identifiez les paramtres cls qui permettent b) Prcisez le niveau de spcialisation, le
dlaborer une structure. (Doc. 2) degr de formalisation et le degr de cen-
tralisation de lentreprise Dutour chaque
phase de son volution.

Q 4. Expliquez pourquoi il ncessaire de coordon- c) Expliquez pourquoi lentreprise Dutour


ner les activits dune entreprise. (Docs .3 et 4) a d progressivement coordonner ses acti-
vits.
Q 5. Caractrisez les mcanismes de coordination d) Reprez et caractrisez les mcanismes
selon Henri MINTZBERG. (Doc. 4) de coordination (selon H. Mintzberg) mis
Q 6. Recherchez et prsentez un exemple en place chez Dutour durant les trois
dentreprise qui utilise un ou plusieurs de ces phases de son dveloppement.
modes de coordination. (Doc. 4)
Q 7. Prsentez de manire synthtique les avan- e) Relevez, pour chaque phase dvolution
tages et les inconvnients de chaque type de struc- de lentreprise Dutour, les diffrentes
ture. (Doc. 5) formes structurelles mises en place.
Q 8. Terminez la phrase suivante : Choisir une
structure revient dterminer

Plan du cours :

PARTIE 1 : LA RAISON DETRE DUNE STRUCTURE

I. LA STRUCTURE DE LENTREPRISE : UNE NECESSITE


A. Dfinition de la structure
B. Les paramtres de conception de la structure

II. LES CARACTERISTIQUES DES FORMES TRADITIONNELLES


A. La structure fonctionnelle
B. La structure divisionnelle
C. La structure matricielle
D. La structure par projet

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LES RESSOURCES NOTIONNELLES

Document 1 : Quelques dfinitions de la structure organisationnelle

De nombreuses dfinitions de la structure organisationnelle sont proposes :

La structure dcrit les rapports des diffrents services entre eux et les liaisons hirarchiques : dans ce cas
lorganigramme est un bon reflet de la structure. Pour Henri Mintzberg (n en 1939), thoricien et auteur
en management, la structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . La fonction tech-
nique de la structure ressort clairement de cette dfinition : fournir les moyens concrets de division et de
coordination du travail.
Alain Desreumaux, professeur des Universits lIAE de Lille, largit la dfinition : il sagit dun en-
semble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus gnralement une organisation, rpartit, coor-
donne, contrle ses activits et au-del oriente ou tente dorienter le comportement de ses membres ,
Pour Stephen Robbins et Timothy Judge, spcialistes des sciences de gestion, la structure organisation-
nelle dfinit la faon dont les tches professionnelles sont rparties, regroupes et coordonnes.
Source : Sophie Catinaud

Document 2 : Les principaux paramtres dune structure organisationnelle

Spcialisation du travail : subdivision des activits en plusieurs tches distinctes


Dpartementalisation : regroupement des activits apparentes afin den garantir la coordination
Chane hirarchique : ligne de commandement continue qui stend du sommet la base de la hirarchie,
et qui dfinit prcisment les strates de responsabilit.
ventail de contrle : nombre demploys quun manager peut diriger de manire efficace
Centralisation : concentration du pouvoir de dcision en un point unique de lorganisation
Formalisation : degr de standardisation des emplois au sein de lentreprise.

Source : Stephen Robbins et Timothy Judge, Comportements organisationnels, 12 Edition, Pearson


Education,

Document 3 : La coordination des activits ou les dterminants de la structure organisationnelle

Lorganisation est le cadre dans lequel la stratgie se met en uvre. Le premier acte de lorganisation
consiste structurer lentreprise, c'est--dire distribuer le rle des personnes, rpartir les services, dfinir
les relations qui existent entre eux : soit latralement (relation fonctionnelle), soit verticalement (relation
hirarchique), et assurer la coordination des activits et des tches. Les entreprises comportent souvent
plusieurs units et diffrents niveaux hirarchiques. De ce fait, la direction gnrale doit rpartir lautorit
et dcentraliser le pouvoir de dcision.
Ainsi, plus la taille de lentreprise est importante, plus le nombre dunits spcialises saccrot et plus le
pouvoir est ncessairement dcentralis pour maintenir ensemble les diffrentes parties et les diffrents
acteurs de lentreprise : cest lobjet de la coordination.
Diffrentes structures sont concevables. Le choix dun type de structure plutt quun autre dpend de
multiples facteurs (ou dterminants) : la stratgie, lenvironnement, le systme technique (ou la technolo-
gie), la taille, lge et la culture.

Source : Sophie Catinaud

Document 4 : Les mcanismes de coordination selon Henri Mintzberg


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Toute activit humaine organise de la cration dune poterie lenvoi dun homme sur la lune donne
naissance deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre diverses tches
effectuer et la coordination de ces tches afin daccomplir cette activit. La structure dune organisation
peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.
Un certain nombre de mcanismes de coordination paraissent dcrire les moyens fondamentaux par les-
quels les organisations peuvent coordonner leur travail :

Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par le simple


processus de la communication informelle.
Exemple : contacts de gr gr entre quelques employs du mme
niveau. La coordination se fait par change, ngociation et compro-
mis.
La supervision directe ralise la coordination du travail par le biais
dune seule personne qui donne les ordres et les instructions plu-
sieurs autres qui travaillent en interrelations.
Exemple : un patron explique ses employs ce quils doivent faire.
La standardisation des procds de travail ralise la coordination
du travail par lapplication de processus dhomognisation et
duniformisation des rgles de fonctionnement et de mthodes de
travail formalises dans des manuels de procdure.
Exemple : la bible chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes
les manires de faire de lentreprise.
La standardisation des rsultats implique luniformisation des
rsultats obtenir, des objectifs atteindre pour chaque dpartement
de lorganisation. Ces rsultats sont fixs par le sommet stratgique
et les cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer.
Exemple : chaque dpartement doit dgager une rentabilit nette des
capitaux investis dau moins 15%.
La standardisation des qualifications suppose une uniformisation
des savoirs et des comptences des employs. Si chacun apprend en
utilisant les mmes mthodes, les mmes raisonnements, les mmes
faons de travailler alors les membres de lorganisation peuvent uti-
liser des rfrences communes (langage, mthode de raisonnements,
procdures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la
standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et
de la formation interne.
La standardisation des normes renvoie lexistence dune culture
commune lensemble des membres de lentreprise.
Ces normes constituent selon Mintzberg le ciment qui tient toutes
les pierres de la btisse de lorganisation .

Source : Daprs Henry MINTZBERG Management, voyage au centre des organisations , 1989, Les Editions
dorganisation

Document 5 : Les caractristiques principales des formes structurelles types

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La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle repose sur la spcialisation et offre lavantage dune grande efficacit tech-
nique. En contrepartie, elle gnre des problmes organisationnels : la coordination des activits sous les
ordres de plusieurs chefs est source de conflits ; la dilution des responsabilits est la consquence de
labsence dunit de commandement (donc un employ peut recevoir des ordres de plusieurs chefs et il
sera difficile de dterminer qui est responsable) ; la circulation de linformation est souvent perturbe ; les
subordonnes ne savent pas qui sadresser pour communiquer des informations ou demander des con-
seils.
Structure fonctionnelle

Direction Gnrale

Production Marketing R-D Finances, Ressources hu-


comptabilit maines

La structure divisionnelle

La structure divisionnelle organise lentreprise autour de critres de dpartementalisation, tels que les
produits, les marchs, les secteurs gographiques. A chaque division, sont attribus les moyens nces-
saires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment ce type de structure coteuse. La
structure divisionnelle est plutt dcentralise puisque chaque division peut tre rige en unit complte.
Les problmes de coordination sont limits dans la mesure o le responsable de division est responsable
du produit, du march, du secteur gographique. La direction gnrale se rserve les dcisions strat-
giques, en dlguant les responsabilits oprationnelles.
Cette division du travail constitue une parade la surcharge du sommet qui menace la structure fonction-
nelle.

Structure divisionnelle
Direction gnrale

Division produit A Division produit B Division produit C

Production Marketing Finances, comptabilit

La structure matricielle

La structure matricielle peut tre considre comme une synthse des deux formes prcdentes, cherchant
combiner les avantages rciproques. Elle est la fois centralise et dcentralise. Elle est compose de
dpartements fonctionnels et de directeurs de produits. La structure met en place un mode de coordination
verticale qui a pour objectif doptimiser les moyens dvolus chaque fonction et un mode de coordina-
tion horizontale qui assure le bon enchanement des diffrentes fonctions sinscrivant dans le mme flux
dopration. Elle prsente les avantages lis la flexibilit. Cependant, cette combinaison fait apparatre
une dualit dautorit et des risques de conflits
Cette structure est attractive pour les entreprises trs internationalises, car elles permettent le cumul
dune perspective globale avec une adaptation locale.

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Structure matricielle

La structure par projet

Les entreprises ont toujours eu des projets (des ides) raliser : un produit, un processus de fabrication.
Ces projets taient raliss dans des structures traditionnelles. Mais lampleur de certains projets et sur-
tout la succession rapide de projets dans un environnement trs dynamique ont conduit structurer
lentreprise de manire spcifique. La structure matricielle a souvent t la structure adopte pour les pro-
jets. Aujourdhui des structures plus souples sont mises en uvre. Dans cette approche de structure trans-
versale, lide est de faire travailler des individus, des units en dehors de la ligne hirarchique habituelle,
le temps du projet. De part le produit ou service ralis, certaines entreprises aujourdhui fonctionnent
uniquement par projet.

Structure par projet

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