Estrategias Gerenciales

SEMANA 2
LECTURA

Contenido
2. LIDERAZGOESTRATGICO......................................................................................2
2.1CONCEPTOSBSICOS.................................................................................................3
2.1.1.Laimportanciadelliderazgo...............................................................................4
2.1.2. Tipologasdeliderazgoysuscaractersticas.................................................4
2.1.3. Losrolesdeloslideres....................................................................................5
2.1.4. Paradigmasdelliderazgo...............................................................................6
2.1.5. Tareasparamejorarelliderazgo....................................................................6
2.1.6. Laslimitacionesdeloslderes........................................................................7
2.2. LOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN......................................................................7
2.2.1. Definicindetrabajoenequipo.....................................................................8
2.2.2. Condicionesparalaformacindeunequipo................................................8
2.2.3. Razonesporlasquefallanlosequipos..........................................................9
2.2.4. Construccindeunequipodealtadireccin................................................9
2.2.5. Retosdeloscomitsdealtadireccin........................................................10
2.2.6. Lasmetasylosequiposdealtadireccin.....................................................11
2.2.7. Desempeodelosequiposdealtadireccin...............................................11
2.2.8. Porquefallanlosequiposdealtadireccin.................................................12
2.2.9. ELDESARROLLODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN............................13
2.3. LIDERAZGOESTRATGICOEFICAZ.......................................................................15
2.3.1. Alineacinentreestrategia,organizacinyliderazgo................................16
2.3.2. Loslideressonimportantes:peroelliderazgoloestodavamas..............16
2.3.3. Estiloomarcadeliderazgo...........................................................................17
2.3.4. Comodesarrollarelliderazgoestratgico..................................................18
2.4. APROVECHARYCONSERVARLASAPTITUDESCENTRALES..............................18
2.4.1. Lascompetenciasbsicasdeunaempresa.................................................19
2.4.2. Criteriosparadeterminarlosrecursosycapacidades................................19
2.4.3. Gestinporcompetencias............................................................................20
2.5. DESARROLLODELCAPITALHUMANO...............................................................20
2.6. PRACTICASTICAS................................................................................................21
2.6.1. Laadopcindelaticaporpartedelaempresa........................................22
2.6.2. Mejoresprcticasticas...............................................................................22
2.6.3. Cdigoticodelgerente..............................................................................24

2. LIDERAZGOESTRATGICO

PALABRASCLAVE
TRABAJOENEQUIPO:unadelascondicionesdetrabajodetipopsicolgicoquemsinfluye
en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y
trabajo en equipoen la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo
puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el
resultadoseasatisfactorioenlastareasencomendadas.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros
delequipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientosempleadosparainteractuarconlosdems.Lafuncindelasnormasenun
grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los
miembrosindividuales.
EQUIPOSDEALTADIRECCIN:paraqueladireccindeunaempresafuncionecomoequipo,
tieneunagranimportanciaelfuncionamientodesucomitoequipodealtadireccin.Dicho
comit es la herramienta bsica para la integracin de los principales directivos de la
empresa,yaquefavorecesuparticipacinenelprocesodedireccinestratgicaypotencia
suformacin.Deestemodo,elapoyoqueelcomitdedireccindaaladireccingenerales
tambinunaautnticaescuelaenlaqueseformanlosdirectivos.Enelcomitdedireccin
se aprende de las otras responsabilidades e incluso se desarrollan posibles sucesores del
directorgeneral.
LIDERAZGO:eselconjuntodecapacidadesqueunapersonatieneparainfluirenunconjunto
de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos.Tambinseentiendecomolacapacidaddetomarlainiciativa,gestionar,convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En laadministracin de
empresaselliderazgoeselejerciciodelaactividadejecutivaenunproyecto,deformaeficaz
yeficiente,seastepersonal,gerencialoinstitucional(dentrodelprocesoadministrativode
laorganizacin).
ROL:funcinopapelquecumplealguienoalgodentrodeunambientelaboral.
PARADIGMAS:esunmodeloopatrnencualquierdisciplinacientficauotrocontexto.
TAREA:es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
generalhacereferenciaacargossimplesyrutinarios,comolosqueejercenlosquetrabajan
porhorasolosobreros.
ATRIBUCIN:eselconjuntodeactividadesindividualesqueejecutalapersonaqueocupael
cargo. Se refieren a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que
desempeanlosquetrabajanpormesesolosfuncionarios.
FUNCIN:es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses),
queelocupantedelcargoejercedemanerasistemticayreiterada,ounindividuoquesin
ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un

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conjunto de tareas o atribuciones que constituya esa funcin, se requiere que haya
repeticinalejecutarlas.
CARGO:es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir
cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el
superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce
autoridad).

LIDERAZGOESTRATGICO
INTRODUCCIN
Elliderazgoes un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
alcomercioglobal; donde lasorganizacionesyempresas permanentemente se encuentran
en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las
personasquelasconformanseaneficientesycapacesdedarmuchodesparaelbienestar
de laorganizacinoempresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran elxitode sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El ldercomo
todapersonaposeemuchosdefectosyvirtudesquedebeconocer.

2.1CONCEPTOSBSICOS
Elconceptodeliderazgotienemuchasdefiniciones,deacuerdodesdeelpuntoenelcualse
enfoque; pero se puede decir que: el liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigidoatravsdelprocesodecomunicacinallogrodeunaovariasmetas.
El lder estratgico debe lograr el consenso con dirigentes claves dentro del gobierno o
fueradelparamaterializarlavisinestratgicadelainstitucinyhacerdesusobjetivosuna
realidadinstitucional1
Rallph M. Stogdill*, en su resumen de teora e investigacin del liderazgo, plantea que el
liderazgotienecuatroimplicaciones:
Involucra a otras personas como empleados, seguidores, quienes aceptan rdenes y
contribuyenalatomadedefinirlaposicindelder.
La distribucin del poder se da en forma desigual, esto no implica que cada miembro
tengasusobligacionesoresponsabilidades,peroldereselquetienemspoder.
Elldertieneunacapacidaddeinfluirenlaconductadelosdemsendiferentesformas.
Se puede dar una combinacin de las tres implicaciones anteriores, pero es en el
liderazgoquesedanunasumadevalores.JamesMacGregorBurns**diceellderque
pasaporaltoloscomponentesmoralespasaralahistoriacomounmalandrnoalgo
peor.

1
SimnAlbertoMolina.http://meltingpot.fortunecity.com/alberni/698/revista_docente/ii_iv/b15.html.Consultado12/06/2011alas9:35.
*
RallphM.STODGILLdesarrollounateoradeinvestigacindelliderazgo.
**
JamesMACGREGORBurnsfueunaautoridadenestudiosdeliderazgo.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 3


Chiavenato***destacalosiguiente:Liderazgoeslainfluenciainterpersonalejercidaenuna
situacin,dirigidaatravsdelprocesodecomunicacinhumanaalaconsecucindeunoo
diversosobjetivosespecficos".2
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativasyelprimeroesmuyimportanteparalasegunda,elconceptodeliderazgono
esigualaldeadministracin.Unapersonaquizsseaungerenteeficaz(buenplanificadory
administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otraspersonastalvezseanldereseficaces,conhabilidadparadesatarelentusiasmo,pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Antelosdesafosdelcompromisodinmicodelmundoactualdelasorganizaciones,muchas
deellasestnapreciandomsalosgerentesquetambintienehabilidadesdelderes.

2.1.1.Laimportanciadelliderazgo
Esimportanteyaquebrindalacapacidaddeguiarydirigir.
Con el liderazgo, una organizacin puede teneruna adecuada planificacin,
controlyprocedimientodegestin.
Esvitalparalasupervivenciadecualquierempresauorganizacin.
Un liderazgo dinmico ayuda a solventar en muchas organizacionesla falta de
planificacinyunamalaorganizacin.

2.1.2. Tipologasdeliderazgoysuscaractersticas
Segnlaformalidadensueleccin
Liderazgoformal:preestablecidoporlaorganizacin.
Liderazgoinformal:emergenteenelgrupo.

Segnlarelacinentreellderysusseguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexibleylegustaordenar.Destruyelacreatividaddelosdems.
Liderazgoautocrtico:elldereselnicoenelgrupoquetomalasdecisionesacercadel
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criteriosdeevaluacinutilizadosporelldernosonconocidosporelrestodelgrupo.La
comunicacinesunidireccional:dellderalsubordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones,entrelascualeselgrupotienequeelegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus

***
IdalbertoCHIAVENATOesunprofesor,estudiosodelostemasdeadministracinanivelmundial.
2
CHIAVENATO,Idalberto.Administracinderecursoshumanos.Mxico:McGrawHill,2007.

4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a

posiblespremiossilogranelobjetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembrosdelgrupo.Losmiembrosdelgrupogozandetotallibertad,ycuentanconel
apoyodellderslosiselosolicitan.

Segneltipodeinfluenciadelldersobresussubordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de
trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo,propuestadeunanuevaalternativaconcapacidaddeilusionaryconvencera
suscolaboradores,yelusodemediosnoconvencionaleseinnovadoresparaconseguirel
cambioysercapazdeasumirriesgospersonales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso.Solounavezqueselideralapropiamentesepuedelideraralosdems.
Liderazgolateral:serealizaentrepersonasdelmismorangodentrodeunaorganizacin
uorganigramaotambinsepuededefinircomoelprocesodeinfluirenlaspersonasdel
mismonivelorganizacionalparalograrobjetivosencomnconlaorganizacin.

2.1.3. Losrolesdeloslideres
Loslderestienenunagranresponsabilidaddentrodelaempresa,puesdesuplaneacinde
estrategias y organizacin del personal con el cual trabaja, depender el crecimiento en
formaascendente.Poresoesnecesarioquesetenganencuentaculessonsusroles:
Establecerestructuras:precisasqueconllevenaunbuendesarrollo;teniendounamirada
devisionarioalargoycortoplazo;planeandocadaunodelospasosaseguir,eligiendoal
personalindicado,quecontribuyanalaobtencinderesultados.
Crearambientes:fomentarenelpersonalelsentidodepertenenciaylaimportanciade
su desempeo, creando un ambiente de seguridad laboral, se traduce en un mejor
rendimiento.
Asegurarcontinuidadyestabilidad:mantenerunaalineacinentreorganizacin,culturay
lagunasdelaempresalefacilitacontinuarconelprocesoestratgico,dandoseguridada
losprocesosymantenerenmentelosresultadosaloscualessedebellegar.
Impulsarlamejoraeinnovacin:unadesusresponsabilidadesesanticiparyvisualizarlos
cambiosdeformaflexible,paraimpulsaraotraspersonasagenerarcambiosestratgicos
cuandoseanecesario.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 5


Enfocartareasyrecursos:debesaberseleccionaralaspersonasmsidneasparacada
tarea especfica, delegando responsabilidades, asegurando un manejo ptimo de los
recursosexistentes.

2.1.4. Paradigmasdelliderazgo
Un buen lder debe tener algunos rasgos indispensables que lefaciliten el desarrollo de su
labor, estos se pueden mejorar con el trabajo continuo, recordando que los lderes se van
formandoconeltrabajodiarioyllevarelliderazgoesunfactorimportanteenelentusiasmo,
inteligencia emocional, flexibilidad, y un comportamiento orientado hacia las personas y la
tareaadesarrollar.
El lder, tiene entre sus funciones primordiales, la toma de decisiones, las cuales van a
determinar el xito de la estrategia y es su responsabilidad tomarla en el momento
adecuado;paraellosepuedeapoyarensuequipodetrabajo.Elseguimientosirveparadar
pasos tangibles y sistemticos para que sus decisiones y procedimientos alcancen los
resultadospropuestos.Hacerselassiguientespreguntasleayudaraamantenerlaruta:
El preguntarse cmo se encuentra la organizacin lo debe llevar a evaluar. Esta funcin es
crtica,porquedebeserprecisayqueinvolucretodoslosnivelesyaspectos.Debeanalizarel
problemahastaencontrarlasolucinadecuadayequilibradaquefacilitelaaccincorrecta.
Al evaluar debe considerar las demandas y expectativas del entorno de la organizacin,
cmo cambiaran en el futuro y tener en cuenta que estas cuestiones pueden cambiar el
desempeoocapacidadesdelaorganizacinyenqusentidodebedireccionarlas.
Conocersuspropiasdebilidadesyfortalezas,lepermitirnengranmedidasaberculesel
estilo de liderazgo ms apropiado que debe utilizar y qu tareas organizacionales debe
realizar o delegar a otros. De igual manera debe tener claro el entorno interno de la
empresa, su historia, sus progresos, sus fortalezas y debilidades, sus habilidades y
capacidadesnecesariasparaelxitodelaorganizacin;ademselanlisisdelpersonalconel
quetrabajaylascualidadesdelosmismos.
La evaluacin del entorno externo, como es el conocimiento de los elementos que estn
vinculadosdirectamente,comolaobtencinderecursos,serviciosyproveedores.Dentrode
esta evaluacin debe incluir las posibles amenazas significativas u oportunidades, para
reaccionarenelmomentoadecuado.
Manejar y conocer como los desarrollos tecnolgicos o econmicos nacionales e
internacionalespuedenmodificarlaempresaydeterminardequformautilizarlosrecursos
(los conocimientos que deben tener los empleados o los cursos de capacitaciones que se
debanrealizar).Unaevaluacinsintomarunadecisinesunejerciciosinvalor,yunatarea
fundamental de cualquier lder es tomar decisiones que fijen la direccin futura de la
organizacin.

2.1.5. Tareasparamejorarelliderazgo
Para mejorar el liderazgo los lideres organizacionales y gerentes deben tener en cuenta lo
siguiente:
Revisarlamisindelainstitucinperidicamente.

6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Hacerinventariodelosrecursoshumanos.
Revisarprioridadesyposteridades.
Visualizarlasoportunidades.
Atraereltalentoylacompetencia.
Demostrarconelejemplo.
Conocersemejorasmismopormediodelautoanlisis.
Reconocerlasfortalezasylasdebilidadespropias.
Examinarlaspropiasaccionescrticamente.
Determinarlacorrespondenciaentreloquesepredicayloquesehace.
Examinarlasprioridades.

2.1.6. Laslimitacionesdeloslderes
Tener en cuenta las limitaciones, es necesario, para poder llegar a obtener los resultados
requeridos.Entrelasmsusualesestn:
La flexibilidad:conjunto de capacidades que Los lderes utilizan para responder a las
diversasexigenciasyoportunidadesqueformanpartedeambientesdinmicoseinciertos.
Elejemplo:loslderesdebenserlapersonificacindelosidealesdelaempresa;capacesde
convencer a los dems de unirse al trabajo de forma voluntaria, dedicndoles tiempo y
brindarleselapoyonecesario.
Elmiedoylaansiedad:loslderesdebenestarpreparadosparalosdesafosytambinpara
losdesafosquesurgenunavezqueseponeenmarcheelprocesodecambio.
La polarizacin:los lderes deben estar preparados para enfrentar la divisin entre
creyentesynocreyentesquesuelereflejarlareaccindelagentefrentealcambio.
La medicin:los lderes tienen que manejar las mediciones de desempeo establecidas
aunquenoresultendeltodoapropiadasparasusesfuerzos.
La fragmentacin y la reticencia: tendrn que lidiar con estos efectos de las fronteras
rgidas (problemas de difusin) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y
propsito).

2.2. LOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN
Una delastareasclavede los gerentes en la direccingeneralesconstruirun
equipofuertedelaaltadireccin.

Elgerente con el apoyo delequipo directivotrabajan en conjunto para eldiseoe

implementacin deestrategia de la compaa.En consecuencia, eldesarrollo deeste
grupodepersonasde manera que el equipo de trabajo haga delaempresasuprincipal
tarea.
Losequiposdealtagerenciadebensergrupospequeosconhabilidadescomplementarias,
comprometidas en un propsito comn, metas de desempeo y un enfoque del cual son
totalmente responsables. Entre ellos debe haber colaboracin, cooperacin compromiso y

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 7


comunicacin, cohesin definicin de objetivos e interdependencia para convertirse en un

equipo.
El principal objetivo de estos equipos es aplicar normas operativas, poltica corporativa y
desarrollareltalentogerencial.Elequipodelatagerencia,eslabasedelaintegracindelos
principales directivos de la empresa, porque fortalece su participacin en el proceso de
direccin estratgica y potencia su formacin. Dentro de ste se aprende de las
responsabilidades,contribuyealaformacindeposiblessucesoresdeldirectorgeneral.
La necesidad de los equipos de alta direccin radica en la imposibilidad de que una sola
persona, por ms calificada que sea, pueda dirigir con eficacia una empresa, por eso se
necesita de un grupo interdisciplinario, que conforme Comit de Direccin, para
desarrollarlaestrategiapropuesta.
Parapoderpensarconformarelequipodealtadireccinesnecesarioconocerqueestrabajo
enequipo,comoformarunequipoysusrequerimientos.

2.2.1. Definicindetrabajoenequipo
Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propsito,unobjetivodetrabajoyunplaneamientocomunesyconresponsabilidadmutua
compartida.
Entrelasventajasquetienetrabajarenequipo,tratarconpersonasdediferentesformasde
pensar y actuar, pudindose realizar discusiones donde se expongan las diferencias y
discrepancias,encontrandosolucionescreativas,estofacilitaelenfoquedelasenergashacia
unmismoobjetivo.

2.2.2. Condicionesparalaformacindeunequipo
Cohesin:Serefierealaatraccinqueejercelacondicindesermiembrodelequipo.La
ideaesquelosmiembrosconsiderencomoalgopositivoperteneceralequipo.
Asignacin de roles y normas: establecer con claridad las funciones y roles que deben
desempear cada persona. Adems es importante tener claro los objetivos y metas
propuestas.
Comunicacin:estarenpermanentecomunicacin,bienseadeformapersonaloporlos
diferentes medios, de tal forma que los lazos se estrechen y se puedan analizar los
problemasquesevanpresentandoycorregirlosenelmomentoadecuado.
Definicindeobjetivos:esimportantetenerclaroslosobjetivosdelgrupo,paraquecada
individuopuedaestablecerlospropios.
Interdependencia: el aprendizaje colaborativo se caracteriza, por fomentar la
colaboracineinterdependencia,mejorandolosprocesosquefacilitenobtenerptimos
resultados.3




3
Tomadodehttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlConsultada14/05/2011alas6:45am

8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


2.2.3. Razonesporlasquefallanlosequipos
Metasnoclaras:esindispensablequealplantearlasmetas,estasseanclaras,precisasy
alcanzables; adems mantener la continua comunicacin permite hacer los ajustes
necesarios.
Faltadesoportedelagerencia:Lafaltadeapoyoalagestindelosrecursosnecesarios
para que se pueda cumplir la tarea. Por lo general las empresas poseen una estructura
organizacionalvertical,sinembargolosequiposdetrabajosemuevenhorizontalmentey
seusanpararesolverproblemasqueabarcanmuchasreasydepartamentos.Trabajaren
equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras, apoyar a los dems y pensar todos
comounsoloterritorio:LaEmpresa.
Liderazgonoefectivodeequipos:notodoslosgerentessonlderes,cuandoestosucede,
laspersonasasucargonosesientendentrodeunequipo,evitandoaselcompromiso
personalconlasmetaspropuestas.Lacomunicacinnoesclarayselleganadiscusiones
quenoconllevanalabsquedadesoluciones.
Individualidad: pertenecer a un equipo, implica pensar en conjunto, como una persona
ms que comparte con los dems las responsabilidades, que est sujeto a las reglas
internas. Algunos lderes, olvidan su verdadera funcin y quieren ser ellos quienes
realicentodaslastareas,quelascosassedesarrollenasumanera,sintenerencuentala
opinindelosdemsyalfinaldelatareaquierenserlosquesellevanelreconocimiento.

2.2.4. Construccindeunequipodealtadireccin
Paraestablecerunequipodealtadireccinsedebetenerencuenta:
Lasfuncionesdelcomitdedireccinsualcanceyprocedimientosparallegaralasmetas
acordadas;partedeestetrabajocontribuyealaformacindelosdirectivos.
El sistema de evaluacin del equipo debe enfocarse en el desarrollo de las capacidades
directivasquelaempresanecesitaensusdirectivosparahacerrealidadsuestrategia
Disear sistemas de remuneracin segn sus propias necesidades y recursos,
estableciendolasprioridadesparalaobtencindelosobjetivos.
Lograr un mejor acercamiento entre los miembros del equipo, empezando
oportunamenteysiendoabiertosyhonestoscontodos.Cadaunonecesitasaberporqu
estnenelequipoyculessucontribucinaldesarrollodelaestrategia.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 9


Figura1GraficadelastrescapacidadesdelosComitsdeDireccin.

2.2.5. Retosdeloscomitsdealtadireccin
Enlaactualidad,lasreglasdejuegodelasempresasestncambiandocontinuamente,razn
porlacuallosequiposdealtadireccindebenestarhaciendoajustesensusobjetivos,metas
y estrategias. La globalizacin exige que las organizaciones y sus equipos directivos sean
cadavezmscompetitivos,requierendeunaconstanteinnovacinensusproductosyenla
aplicacin de los adelantos investigativos de la ciencia y la tecnologa, para que su
productividadesteacordeconlasnuevasnecesidadesmundiales,pormediodeuncontinuo
aprendizajeycapacitacindelpersonaldirectivoyelquelaboraenlaempresa.
Losequiposdealtadireccinascomolosgerentesdebenserlosprimerosenmotivaralos
empleados comprometindolos con los objetivos, haciendo que permanezcan y se sientan
parte de la empresa. Todo esto implica un esfuerzo y exigencia de alta calidad en la
organizacininterna.

10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Figura2GraficadediferenciasentrecomitsdeDireccinyComitsdeDirectores.


2.2.6. Lasmetasylosequiposdealtadireccin
Se debe tener en cuenta como las metas influyen y estn presentes en el trabajo de los
equiposdealtadireccinylaspersonasquelosconforman.
Lasmetasespecficasayudanadefinireltrabajo,teniendoencuentaquesondiferentes
delamismamisindetodalaorganizacinydelosobjetivosdetrabajosindividuales.
Cuandolasmetasespecficassonalcanzables,ayudanalequipoamantenerelenfoquey
permitenalcanzarpequeoslogros,durantesudesarrollo.
Los objetivos especficos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de
equipo.
Las metas de desempeo son exigentes. Son smbolos de triunfo que motivan y
estimulan;comprometealequipoaaceptareldesafo.

Losequiposdealtadireccindebentenerciertashabilidadesparaunmejordesempeo,las
cualesson:
Elconocimientotcnicoofuncional.
Habilidadparaidentificarlosproblemasydificultades.
Evaluarlasopcionesquetienenparaavanzar.
Analizarlosprosycontraspararesolverlosproblemasdeformaeficaz.
Habilidadescomunicativas.

Laaltagerenciadebeconcentrarseenlos"puntoscrticos"delaempresaysieldesempeo
deesospuntoscrticosdependedecombinarmltipleshabilidades,perspectivasycriterios
en tiempo real, entonces la opcin del equipo de alta direccin es la ms inteligente para
lograr cualquier objetivo organizacional. Estos equipos tienen una orientacin implacable
haciaeldesempeo.
Losequiposdealtadireccindebenanalizarsisuscomponentessonsuficientesparaaceptar
eldesafo;cuandolaaltagerenciautilizaestosequiposessuresponsabilidadasegurarseque
elequipoidnticaelpropsitoylasmetasespecficas.

2.2.7. Desempeodelosequiposdealtadireccin
Las siguientes son algunas normas que se deben tener en cuenta para el correcto
desempeodelosequiposdealtadireccin.
1. Definirlaurgencia,exigirpatronesdedesempeoyfijarelrumbo:cuantomsurgentey
significativa sea la razn fundamental, ms posibilidades habr de que el equipo alcance
todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de
granexigencia.
2. Seleccionaralosmiembrossegnsushabilidadesypotencial,ynosegnsupersonalidad:
lamayoradescubrenlashabilidadesquenecesitanunavezformadoelequipo.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 11


3. Prestar particularatencina las primeras reuniones yacciones. Las impresiones inciales

tienenunenormepeso.
4. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la asistencia,
eldebate,laconfidencialidad,laorientacinhaciaelproductofinal.
5. Definiryadoptaralgunastareasymetasinmediatasorientadasaldesempeo:noexiste
un autntico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes
congeniarnsusmiembros.
6. Cuestionaralgruporegularmenteaportandonuevoshechoseinformacin.
7. Pasarjuntosmuchotiempo;queseasuficienteparaaprenderaserunequipo.Nosignifica
necesariamentelapresenciafsica.
8. Explotarelpoderdelaretroalimentacinpositiva,elreconocimientoylarecompensa.
Encuantoalamedicindeldesempeodeunequipodealtadireccinestedebedemostrar
suempoderamiento(empowerment)ydebecumplirconeldiseodesupropiosistemade
medicin, debe tener sus propios valores para cada una de sus funciones y al tomar
decisiones,debeadoptarslolasmedicionesquerealmentelepermitanevaluareltrabajoy
losresultados.
Algunosdelosmitosrelacionadosconlaevaluacindelosequiposdealtadireccinydelos
directivos en general son los que consideran que los mismos no quieren establecer pautas
para su evaluacin porque consideran que de acuerdo a su cargo esto va en contra de su
dignidad,notieneneltiemposuficienteylosresultadossonmsquesuficientes.

Figura3CondicionesdebuenfuncionamientodeunComitdeDireccin.

2.2.8. Porquefallanlosequiposdealtadireccin
Son varios los errores que se deben evitar al trabajar en un equipo de alta direccin. Por
ejemplo:
Faltadeliderazgo.
PerteneceralComitdeDireccincomosmbolodestatus.
Falta de presencia de profesionales representativos en el Comit de Direccin
(seleccinestratgica).

12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


AusenciadediversidadenlosmiembrosdelComitdeDireccin.
NmeroinadecuadodemiembrosdelComitdeDireccin.
Pocaformacinydesarrollo(noestaralda)delosmiembrosdelComitdeDireccin.
Lasestadsticassealanqueengeneral,losaltosdirectivossonlosquemenosformacin
recibenenlaempresa.
Pasividaddelosmiembros.

2.2.9. ELDESARROLLODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Paraeldesarrolloefectivodedesarrollodelosequiposdealtadireccindeutilizaelcoaching
de equipo como herramienta fundamental para lograr los objetivos de incrementar,
capacitaryempoderaralosequipos.Paraunificarcriteriosprimeroseverenqueconsistey
eldesarrollodelcoachingindividualyposteriormenteelcoachingdeequipo.
Conceptodecoaching.
Esesencialmenteunaconversacin,esdecir,undilogoentreuntutor(coach)yunpupilo
(coachee)enuncontextoproductivoyorientadoalosresultados.Consisteenayudaralas
personasindividualesaaccederaloquesaben.Esposiblequenuncasehayanformulado
laspreguntas,perotienenlasrespuestas.
Elcoachingestrelacionadoconelaprendizaje,apesardequeuntutornoesunprofesor,ni
tieneporqusabernecesariamentecmohacerlascosas.
Elcoachobservapautas,defineelescenariodelasnuevasaccionesyluegocolaboraconel
individuoparaponerlasenprctica.

Elprocesodecoaching.
Enelprocesodecoachingsepartedelapremisadequeelcoacheeopupilo(esquienrecibe
el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las
situaciones que pretende guiar. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que
aprendadesmismo.Enestesentido,elprocesorequierebsicamentedelossiguientesseis
pasos:
1. Observar. La observacin ser fundamental para que el pupilo encuentre soluciones. A
travsdel posicionamientoennuevos puntos devista,ylaobservacindelosparadigmas,
creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas
queleapoyenaconstruirlosresultadosquebusca.
2. Toma de conciencia. La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca
denuestropoderdeeleccin.Elentrenadorcentraralpupiloenlaseleccionesquetomay
las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con
mayorefectividadyelegirconscientemente.
3. Determinacin de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con
objetivosclaramentedefinidos.Esteserelpasocrucialhacialaobtencindelosmismosy
servirdeguaparalatomadedecisionesyacciones.
4. Actuar.Unavezreunidatodalainformacin,hayqueactuardeunaformasostenidaenel
tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que
suelenaparecerenlapuestaenprctica.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 13


5. Medir.Entodomomentoesimprescindiblecomprobarsinosacercamosonosalejamos
del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la
obtencindeloslogrosbuscados.
6. Accincomprometida.Todoprocesodecoachingconcluyeconunaaccincomprometida
alineadaconelplandeaccinestablecidapreviamenteentreelentrenadoryelpupilo.

Coachingdeequiposdealtadireccin.
Procesoatravsdelcuallosmiembrosdelequipoadquierenhabilidadesyvaloressobreel
liderazgoenlaempresa,apartirdelasactividadesyexperienciasenelgrupo.Seaprendea
expandirconstantementesupropiopotencialyadesarrollareldesuspropiosequipos.
El coaching para equipos de alta direccin se focaliza en misin y visin estratgica,
alineamientoestratgicoyliderazgo.

Pasosdelcoachingenequiposdealtadireccin.
Diagnstico.Enesteprimerpasoseseleccionanentrecuestionarios,entrevistasounDAFO*
deequipoparaconocerlasituacinactualytodossusproblemas.
Las seis variables. Se valoran cules son los conocimientos, procedimientos y formas de
actuardelequipodealtadireccinencuantoacadaunadelassiguientesvariables:
VisinyMisin
Diversidad
Tomadedecisiones
Confianzaycompromiso
Aprendizajecontinuo
Procesosdefuncionamiento

El plan de accin. El plan de accin se genera una vez conocidos los resultados de los dos
pasos anteriores para empezar a trabajar en los objetivos necesarios en el proceso de
coachinggrupal.Aestosobjetivoshayquehacerlestambinunseguimientoparaverificarsu
cumplimiento.
Lacomprobacin.Atravsdelacomprobacinverificamoslosobjetivosysucumplimiento.
Dependiendo de lo anterior se toman acciones correctoras y se vuelven a revisar los
resultadosobtenidosdespusdeestasacciones.

*
El AnlisisDAFO, tambin conocido como matriz o anlisis DOFA o tambin llamado en algunos pases FODA, es una metodologa de
estudiodelasituacincompetitivadeunaempresaensumercado(situacinexterna)ydelascaractersticasinternas(situacininterna)de
lamisma,aefectosdedeterminarsusDebilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas.

14 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Figura4PasosdelcoachingenEquiposdeAltaDireccin.

2.3. LIDERAZGOESTRATGICOEFICAZ

Existe un amplio consensosobrela importancia del liderazgoen los negociosy las

organizaciones en general.Sin embargo, elatributodel liderazgonoes una garanta de
xito.Los lderes son eficaces en algunassituacionesyperodose ineficaces en otros y
puedenllevaralasempresasaresultadosexcelentesoresultadosdesastrosos.
Adems,muchosdelos esfuerzosde desarrollo de liderazgo en las organizaciones han
tenidopocoxito.

En lugardecuestionarodiscutirlaimportanciadel conceptodeliderazgo,elretoes hacer

quelos esfuerzosde desarrollode liderazgosean vistos por una organizacin de manera
operativa y eficaz. Las organizaciones en un mundo cada vez ms complejo, incierto y
turbulento deberancentrasemsen los sistemasdeliderazgoqueatraigan,desarrollenel
talentoparaactuarcomolderesconautonomaydecisin.Enestecontexto,elconceptode
liderazgo estratgico, debido a su alta eficiencia es muy importante para las empresas y
entidadespblicas.

Hay que verel liderazgonoen abstractoo como unobjetode estudio,sino como un

conceptoestratgico,comoelprocesocompetitivomsimportantedeunaempresa.
Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una fuente de
alimentacin de todos los dems, entonces, la verdadera bsqueda de diferenciacin y de
ventajacompetitivapasaporladiferenciayxitoenlosprocesosdeliderazgodelaempresa.
Lasmejoresempresasalargoplazosonaquellasquetienenunmejorliderazgoalolargodel
tiempo.Sonaquellasquedesarrollanlderesdeformasistematizada.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 15


El concepto de Liderazgo Estratgico se asienta en tres caractersticas importantes:

alineacin,orientacinalliderazgoensmismoyestiloomarcadeliderazgo.

2.3.1. Alineacinentreestrategia,organizacinyliderazgo
Enprimerlugar,elLiderazgoEstratgicopartedelaalineacinentreobjetivosestratgicos
delaorganizacin,culturaylagunaspercibidasdelaorganizacinycompetenciasysistemas
de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la
mximaeficacia.
Los objetivos estratgicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo.
Cuandolaestrategiacambia,semodificantambinlasnecesidadesdeliderazgo.
Lascaractersticasdelaorganizacin,enrelacinconlaculturaexistenteyconlagunasque
sonpercibidasporloscolaboradoresdelaorganizacindebentambindeterminareltipode
liderazgoquedebeserdesarrolladoyejercido.

Figura5AlineacindeEstrategia,CompetenciasyOrganizacin.

2.3.2. Loslideressonimportantes:peroelliderazgoloestodavamas
En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico presta atencin previamente al desarrollo del
liderazgo en cada organizacin y slo despus al desarrollo de lderes en concreto. Su
enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin que atraen,
desarrollanyseducenalderesdetodoslosnivelesdelaorganizacin.Estesistemaperdura
traslasalidadellderycompensaloserroresdelacimadelacadenadedecisin.
Eldesarrollodelderesesimportante,perosolamentedentrodeestesistemadedesarrollo
de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la celebridad, en el
carisma,enelencantodeunlder.Peroesoesinsuficienteyaveces,perjudicial.
La evidencia de los ltimos aos y, en particular, el patrn de decisiones que
incrementalmentenoshallevadoalacrisisfinancieraqueemergidurante2008(decisiones
empresarialesmuycentradasenlacimadelacadenadedecisinyfuertementeinfluidaspor
las recompensas de los gerentes y de los equipos de alta direccin) ha demostrado que el

16 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


desempeodelasempresasdependemenosdellderdelaempresa(deunindividuo),yms
del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del lder
hroe,oldercelebridad,concentradoenlaimagen,dalugaralconceptodellderautntico,
cuyoprincipalfinsonlosresultadosdelaempresa,laatraccindetalento,lamotivacinyla
gestindeequipos,loquedependefuertementedelaconstruccindesistemasdeliderazgo
enlasorganizaciones.

2.3.3. Estiloomarcadeliderazgo
Entercerlugar,elliderazgoestratgicoseconcentraenladefinicindeunestiloodeuna
marcadeliderazgopropiaparacadaempresauorganizacin.Cadaempresauorganizacin
esnicay,poreso,debertenersupropioestilodeliderazgo,talycomohemoscomentado
recientemente.Elestilodeliderazgodeberresultardelaalineacinentrelaestrategiadela
empresa,lascaractersticasorganizativas(culturayobjetivos,misin,visin)ylossistemas
deliderazgo.
Recientemente,DaveUlrich*presentelconceptodeleadershipbrandomarcadeliderazgo,
queesmuysimilaralconceptodeestilodeliderazgoempresarialdelqueestamoshablando.
Lamarcadeliderazgoesalgoqueestalineadoconlamarcadelaempresa(brand),junto
conlosclientesdesta.Elbranddeliderazgoexisteyocurrecuandoelconocimiento,las
capacidadesylosvaloresdeloslderessonaplicadosparaeldesarrollodelascompetenciasy
los procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos de sus
colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus
clientesyparalasexpectativasdedichosclientes.

Figura6Estiloomarcadeliderazgosegnelnivel.

Lamarcadeliderazgoesaslaextensindelamarcadelaempresajuntoconsusclientes.
Esteconceptotienelaventajadecambiarelenfoquedelconceptodeliderazgodedentrode

*
DaveUlrichestconsideradocomounodelosprincipalesgursdelosRecursosHumanos.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 17


la empresa fuera, donde es ms relevante y ms afecta a los resultados de la empresa u

organizacin.

2.3.4. Comodesarrollarelliderazgoestratgico
Lamayorpartedelosenfoquesdeliderazgoestnorientadoshacialosindividuos.Trabajar
elindividuonoeslomismoquetrabajarlaorganizacincomountodo.
La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la organizacin
sondineroperdido,alaesperadequeademsdenresultados.Enmuchoscasos,elindividuo
debidamenteestimuladoporlaaccindeformacinsaledelaorganizacin,mstardeoms
temprano,porquestanoacompaasunuevoestadodeesprituydedesarrollo.
EldesarrolloeficazdelliderazgodebeestarbasadoenProgramasdeDesarrollodeLiderazgo
(PDL), debidamente alineados con los objetivos estratgicos a conseguir, en un adecuado
anlisis organizacional y en la definicin de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la
organizacin. Una vez plasmada esta definicin, deber efectuarse una evaluacin de las
personasdelaempresaqueabarqueelPDL,diseandounavadeliderazgoqueidentifique
lasnecesidadesdeliderazgodelaempresaparaelfuturo.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo Individuales), y
PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formacin sistemtica, as como en proyectos
concretosdegestindelcambio(aprendizajeactivo)y,enciertoscasos,enelcoaching.La
existencia de aplicaciones informticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los
portalesinternosesfundamentalenlasgrandesorganizaciones.

2.4. APROVECHARYCONSERVARLASAPTITUDESCENTRALES
Estarubicadosenlarealidaddelmundoactual,conoceraspectosdelahistoriaempresariala
nivel nacional o internacional ayuda a los equipos de alta gerencia a comprender la forma
comosepuededesenvolverunaempresa.Estolespermitecomprenderlospasosquedeben
seguir para lograr una ventaja competitiva sostenida y evitar dejarse llevar por nuevas
normas.
Las aptitudes centrales son aptitudes que surgen con el tiempo a travs de un proceso de
organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y
capacidades.
Es necesario que los dirigentes de la empresa tengan en cuenta una serie de preguntas
como:
Culeslaclavedelxitocompetitivo?
Tenerclarolanaturalezadelnegocio,lossistemas,procedimientos,polticas,estrategiaque
noseanfinesensmismossinomediosparaalcanzarlos.
Quhabilidadesoaptitudescentralesserequierenenelmercadocompetitivoyqudebemos
hacerparamantenerventajasdeellas?
La inversin en habilidades centrales no son gastos, son necesarias para mantener una
ventaja competitiva. Las polticas de capacitacin, seleccin, remuneracin, captacin y
organizacindelpersonal.

18 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Son coherentes, con las capacidades centrales que requiere la empresa para triunfar en el
mercado?
Al analizar este aspecto se deben tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y
ubicarelcampodondeesaconsejableincrementarlacapacitacin.

Qudistingueanuestraempresadeaquellasconlascualescompito?
Algunas empresas lo valoran por el prestigio de la marca y la calidad de producto; pero
importantetenerencuentadelprestigiocreadosobrelalabordesusempleadosyobren
enconsecuencia.

2.4.1. Lascompetenciasbsicasdeunaempresa
Lascompetenciasbsicassirvendepegamentoqueunealasunidadesdeunaempresa.Una
competencia bsica debe facilitar el acceso una amplia variedad de mercados, contribuir
significativamentealosbeneficiosdelproductofinalyserdifcilparaloscompetidorespara
imitar.
Lascompetenciasbsicasdebenintegrarycoordinarlosdiversosgruposdelaorganizacin
parallevarunproductoalmercadoquesetraduceenunacompetenciacentral.
Prahalad y Hamel* sugieren que una empresa debe ser organizada sobre una cartera de
competencias bsicas para que todos se sientan comprometidos con el producto final;
requiriendodeunincentivoyunadireccindegestinempresa.Conelloseevitaquecada
seccinsolamentesecomprometaconlosuyoyolvideelrestodelaorganizacin.Prahalad
yHamelsiguierenquelosgerentesdebentenerlacapacidaddeasignarnoslodinero,sino
tambin las competencias bsicas entre las unidades de negocio. Cada organizacin debe
determinar sus competencias, habilidades especiales y tecnolgicas por medio de la auto
evaluacinyanlisisdelosresultadosdelmercadodelaempresa
Segnmuchosautoreslaestructuradedireccinestratgicaporcompetenciastiene:
Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales): lo que
quiereserlaempresa.
Losconocimientos(explcitoseincorporadosenlosactivosdelaempresa,tantoenuna
como en otra "competencia bsica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la
empresa.
Las capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de
serydehaceresdecir,susaberhacerbienomejorqueloscompetidores.

2.4.2. Criteriosparadeterminarlosrecursosycapacidades
Valiosa:Ayudaalaempresaaneutralizarpeligrosoaprovecharlasoportunidades.
CostosadeImitar:lasotrasempresasnopuedendesarrollarlasconfacilidad.
Rara:sonposedasporalgunosdeloscompetidoresactualesopotenciales.
Insustituible:notienenequivalenteestratgicos.

*
PrahaladyHamelsonexpertosengestinfundadoresdeStrategos,organizacindeconsultorainternacional.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 19


Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja
competitivasostenible.
Existeotromarcodereferenciaparaanalizarlosrecursosycapacidadesdelasempresasafin
dedescubrirlasaptitudescentrales,elanlisisdelacadenadevalor.

2.4.3. Gestinporcompetencias
Eslainteraccinarmoniosadelashabilidades,conocimientos,valores,motivaciones,rasgos
de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el
comportamientoqueconducealaconsecucindelosresultadosuobjetivosaalcanzarenla
organizacin.
Lagestinporcompetenciassirvepara:
Detectarlascompetenciasquerequiereunpuestodetrabajoparaquequienlodesarrolle
mantengaunrendimientoelevadoosuperioralamedia.
Determinaralapersonaquecumplaconestascompetencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el desempeo
superior(sobrelamedia)enelpuestodetrabajo.
Permitirqueelrecursohumanodelaorganizacinsetransformeenunaaptitudcentraly
decuyodesarrolloseobtendrunaventajacompetitivaparalaempresa.

2.5. DESARROLLODELCAPITALHUMANO
El capital humano, nace de la necesidad de manejar herramientas de alta tecnologa,
manipuladasporeltrabajadorproductordenuevoselementos.
La empresa y el capital humano interactan permanente para el proceso de produccin,
entreestosfactorespodemosdecirqueeltrabajolorealizaelcapitalhumano,elcapitallo
dan los inversionistas y la direccin est a cargo de los directivos. Para un buen desarrollo
entre empresa y trabajadores, se necesitan planes de capacitacin del personal y las
herramientas necesarias para su labor dentro de la empresa. La importancia del
departamento de recursos humanos radical esta en mantener permanente comunicacin
con todas las personas de la empresa, para lograr que se sientan comprometidos y dar su
mximopotencialaldesarrollarsusactividades.
Tenerunbuenmanejodelosrecursoshumanoscontribuyeahacereficienteslossistemasy
procesosparareducircostos;mejoralaproduccin;elpersonalseidentificaconlasmetasy
objetivos impulsando el rendimiento del negocio y asegura la posicin de la empresa en el
mercado.
Eldesempeodelfactorhumanoenlasempresas,hacobradogranimportancia,porquede
su desempeo depende el xito de la empresa, haciendo que el recurso tecnolgico sea
aprovechado de forma eficiente y con ello se llega a una mejor produccin en todas las
dependenciasdelaorganizacin.Esimportanteestablecersinergiasentreeldesarrollodela
carreraylaspolticasdecapacitacin,esclavequetodoslosprofesionalesestnpreparados
para los requerimientos que les plantean las nuevas categoras. Para ello se debe hacer un
buenesquemademedicindeldesempeoydelpotencialdecadapersonaytrazarpolticas
claras,unabuenacomunicacinyunesquenadeseguimientodelasaccionesdefinidas.

20 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Para un adecuado nivel de preparacin por parte del trabajador se deben tener en cuenta
variosniveles:
Autonomaresponsable
Compromisoeiniciativa
Adaptabilidad
Participacin4
Paraeldesarrolloyformacindelcapitalhumanosenecesitaunaprendizaje,desarrollode
capacidadesyhabilidades,porpartedelosrecursoshumanos.Sedebetenerencuenta:
LaPolticadeFormacin,entendidaestacomounavariabledelaculturaorganizacionaly
eldireccionamientoestratgicodelnegocio.
La comprensin de que la Formacin como proceso debe ser planificada, y que debe
generarcontinuidadenlamisma.
Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que
impactaneneltrabajadoryporendeenlaorganizacin.
Generaprocesosdedesarrolloespecficoyelconsiguienteseguimientodelaspartesque
intervienenenelmismo.5
Enelprocedimientodeformacin,sedebe:
Definirlosobjetivosdelacapacitacinylasnecesidadesdeaprendizaje
Planificacindelaformacinydesarrollo.
Ejecucinyseguimientodelacapacitacin
Evaluacin.

2.6. PRACTICASTICAS
La tica debe orientar indefectiblemente a la toma de decisiones en las organizaciones y
debe promoverse el compromiso de los valores humanos. Ser ticos es ser bueno con los
trabajadores,conelmedioambiente,yconlacomunidadenlaquesevive,asumiendouna
responsabilidadsocial.
KofiAnnanen1999,enelforoeconmicosdeDavos,deca:"Elijamosdecaunirelpoderde
los mercados con la autoridad de los ideales universales. Elijamos reconciliar las fuerzas
creadoras de la empresa privada con las necesidades de los menos aventajados y con las
exigenciasdelasgeneracionesfuturas".
EnlaComisindelaUninEuropea,sepropusofomentarlaresponsabilidadsocialdelas
empresas,dondeseinvitabaalasempresasainvertirenelfuturo,llevandounbalance
econmico,lacohesinsocialylaproteccindelmedioambiente.Laticaesimportante,
porquesinvaloresmnimoscompartidosportodos,laconvivenciahumanasetornaprecaria,
yallmite,seconvierteenunaluchadetodoscontratodos.Esesencial,paralavidasocial,
poderhacerconfianzaenlosotros,sabiendoquenonosharndao.
Eldesarrollodeprcticasticas,apuntanalograrlossiguientesbeneficios:

4
CASTELLANOS,JosRamnyCASTELLANOS,CarlosAlberto.Tomadodehttp://www.gestiopolis.com/organizaciontalento2/formacion
desarrollocapitalhumanoempresas.htmConsultado01/07/2010alas23:14
5
Ibd.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 21


Mejora del desempeo financiero: una fuerte cultura corporativa y una identidad tica,
sonvitalesparasobrevivirrentablesenunaeraaltamentecompetitiva,losvaloresylos
principios,sonlabasedelasmetasalargoplazo.
Beneficia las ventas, la imagen y la reputacin: segn algunos estudios, el rol de las
empresas es establecer altos estndares ticos y contribuir en la construccin de una
sociedad mejor. Una buena imagen tica contribuye a fortalecer la empresa y atrae
inversionesdecapital.
Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores. hay una correlacin entre los
estndaresticosycompromisolaboral;lostrabajadoresqueconsideranmsticosala
empresasesientenmscomprometidosyaportanmejoresrendimientos.
Disminuyelavulnerabilidadhacialosboicotsygruposdepresin.Lasempresaconmejor
desempeo tico, son ms fuertes ante los conflictos y la imagen que proyectan entre
susclientesylacomunidadengeneral.
Evitamultas,reparaciones,impuestosporlacorteycargoscriminales.
Evita perdida de negocios. Las prcticas ticas de las empresas, afectan a sus
proveedores,lafaltadeticalepuedesignificarlacancelacindecontratos.
Gozademayoraccesoacapitales.

2.6.1. Laadopcindelaticaporpartedelaempresa
Lanecesidaddelasprcticasticasepuedeverdesde:
Losempresariosylosadministradoresdebentomardecisiones,estoimplica
responsabilidadmoralytica,
Elmundoactualhacequelasempresasseinvolucrencadavezmsconlasociedad,esto
implicacuestionesmorales.
Laempresaactual,descentralizadayenredliberaespaciosdemsautonomaparalos
individuos,deahlaimportanciadelacomunicacinenlaadministracin.
El anlisis tico identifica tres mbitos: las personas involucradas, los valores que vive la
organizacinyelsistemalegalysocial.Enelprimerosebuscaelanlisisdelaspersonas,sus
valores, personalidad y responsabilidad en su comportamiento. La organizacin posee una
culturayunaformadeinfluenciarsobrelaspersonasylosdiversosgruposalinteriordeella,
estableciendo sus normas, valores y su interaccin con la sociedad. Las sociedades
establecen las normas de las prcticas ticas de las personas y de las empresas,
determinandolosprincipiosdederechoshumanos,normasdeticaenlosnegocios,pautas
de informacin, y sobre el derecho laboral y las implicaciones de este al interior de la
organizacin.

2.6.2. Mejoresprcticasticas
Lasmejoresprcticasticassecaracterizanporelconvencimientodesusdirectivos,yestas
se implantan de acuerdo con la ley, cumpliendo con los requisitos mnimos, para la
construccin de un clima tico, por eso los directores los que deben cumplir con su rol,
involucrndoseconlamarchadelaempresayapoyaralequipoejecutivo,paraasegurarla
eficaciaprofesionalybalancearlasposiblesarbitrariedades.

22 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Anivelcorporativo,latransparenciayrespetoporlaspersonas.Eltratohumano,loscriterios
con que se remunera, se contrata, se promueve o despide, son puntos claves a tener en
cuentaantesdeintroducircdigosquenotengansustentacinenlavidadelaempresa.Que
laspersonassepanquesuvidaenlaorganizacindependemsdesuscualidadesquedesus
conexiones.
En la comunicacin establecer verdaderos canales de dilogo y las discrepancias, siendo
flexibles, permitiendo que la gente se exprese sin temor. La responsabilidad social
comprometindoseconlasrealidadessignificativasdelasociedad.
Principiosfundamentales.
Lasempresasbasansuconductaentresprincipiosreguladoresdelamoral:
Lamoralsocial:vienemarcadaporelentornosocialdonderealicesusactividades.Influyen
factorescomo:lareligin,laestructurafamiliar,lacultura,laeducacinetc.
Concienciamoral:losprincipiosmoralesdetodoserhumano:elbienyelmal,elsentidodela
justicia.
Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la
nacin.
Comoreflejodelaintroduccindelaticaenelmundoempresarial;lacultura,losvaloresy
los cdigos de conducta de las empresas occidentales estn basados en los siguientes
principios fundamentales: justicia, verdad, respeto, tolerancia, responsabilidad, honestidad,
biensocial,seguridad,legalidad,
En la prctica, la tica empresarial se ve reflejada a travs de una serie de documentos
escritos.
Losdocumentosformalessonlaclaveprincipalparainstitucionalizarlaticaenlaempresay
sonelautnticopilarsobreelqueseconstruyenlaspolticasformales.
LaDeclaracindeValores.Descripcionesdelosvaloresquesepretendenvivir,generalmente
acompaadosdebrevesexplicaciones.Losvaloresadoptadosdependendecadaempresa,
perohayalgunosrelativamentefrecuentes,comosonelrespetoalaspersonasylaequidad
eneltrato,veracidad,integridad,trabajoenequipo,confianzamutua,comunicacinabierta,
calidad y seguridad de los productos etc. Muchas veces estn basados en los ideales del
fundadorobiensetomandelapropiaculturaexistenteenlaorganizacinysonintroducidos
por quien lidera. Este documento puede aparecer por separado o incluido dentro de la
misin y visin de la empresa. Los valores de una empresa estaran ms vinculados a la
cultura de la misma que a los principios de la tica empresarial en s misma por lo que no
tienenuncarcterglobaldentrodelmundoempresarial.
Principiosdeactuacinocredosdeempresa.Expresanlaposicinticadelaempresaylas
responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes,
consumidores, competencia, comunidad... etc.) que asume la empresa. Con frecuencia, los
credos sirven como referencia para las compaas que desean una cultura corporativa
coherente.
Cdigosdeconducta.Adiferenciadelosanteriores,loscdigosdeconductasuelendetallar
bastante los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de resolver

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 23


determinados conflictos que se presentan a los empleados, asuntos como recibir regalos,
filtrarinformacin,respetoalapropiedad.
Aunqueestodocumentosenalgunamedidapuedenfacilitarelcomportamientoticodelos
empleadosyserunimportanteelementoeducativodelaempresa,esvitalquelosmismos
venganapoyadosporloscomportamientosdeldaada.

2.6.3. Cdigoticodelgerente
Esteesunejemploprcticodeuncdigoticodeunaorganizacincualquiera.Apartirde
aqu,cadaunadeberdeadecuarsupropiocdigoalsectoryalentornoenelqueejerza.
FrentealEstado
ColaborarconelcumplimientodelosfinesdelEstadoatravsdelestrictocumplimientode
misobligacionesenmaterialaboral,tributaria,administrativa,comercialycontractual.
Encasodecontratacinconlasentidadesestatales,respetarlosprincipiosdetransparencia,
responsabilidad y economa y cumplir con la plenitud de los requerimientos del estatuto
contractualdelaadministracinpblica.
Suministrarinformacinverazyoportuna.
Administracinpblica.
Suministrarinformacinverazyoportuna.
Actuarconticaenlosprocesosdecontratacindirecta,licitacionesyconcursosycumplir
rigurosamentelasobligacionesquedeellosderiven.
Observarunaactitudticafrentealosservidorespblicos.
Frentealacomunidadengeneral
Colaborarenlaconstruccinparticipativadeunaculturatica.
Contribuiraldesarrolloeconmicoconjusticiasocial.
Garantizarlaprestacindebienesyserviciosdelamejorcalidad.
Garantizar a los consumidores informacin suficiente y adecuada que les permita hacer
efectivossusderechos,enespecialeldelalibertaddeeleccin.
Cumplirconlascondicionesdecalidadeidoneidaddebienesyservicios.
Frentealosempleados
Respetar la dignidad humana y los derechos inalienables de los subordinados y
colaboradores.
Remunerarlos con justicia y cumplir estrictamente con el reconocimiento y pago de sus
prestacionessociales,desalud,seguridadsocialypensiones.
Cumplircabalmenteconlasobligacioneslegalesycontractuales.
Abstenermedelarealizacindeactosilegalesoantiticosendetrimentodeterceros.
Promoverlacreacindeunaculturaticaentrelosacreedoresyproveedores.
Frentealmedioambiente
Utilizardentrodelasposibilidadestcnicasydemercado,tecnologaslimpiasquegaranticen
la conservacin del ecosistema, y por tanto, abstenerme de utilizar indebidamente
productos,procesosytecnologasquedemaneracomprobadalesionenelmedioambiente.
AdoptarmecanismosempresarialesparaelDesarrolloHumanoSostenible.

24 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Procurarlaobtencindecertificadosdecalidaddelmedioambiente.6

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[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 25


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mercadotecnia.shtmlConsultada11/07/2011alas10:30

26 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]