FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TRABAJO MONOGRFICO

OUTSOURCING

TRABAJO MONOGRFICO PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL

DE:

LICENCIADO DE ADMINISTRACIN

PRESENTADO POR: Tueros Avils Julio

ICA PERU
2014

I
 DEDICATORIA

Gracias a esas personas importantes en mi vida, que

siempre estuvieron listas para brindarme toda su ayuda,
ahora me toca regresar un poquito de todo lo inmenso que
me han otorgado. Con todo mi cario esta tesis se las dedico
a ustedes:

Papa julio
Mama Carmen

II
 AGRADECICMIENTOS

El presente trabajo es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron

varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, tenindome paciencia, dando
nimo.

Agradezco a todos los docentes a lo largo de mi carrera por haber confiado en mi

persona, por la paciencia, sus consejos y apoyo por la direccin hacia mi
profesin.

Gracias tambin a mis queridos compaeros. Que me apoyaron y me permitieron

entrar en su vida durante estos 5 aos de convivir dentro y fuera del saln de
clase.

A mi padre y a mis hermanas que me acompaaron en esta aventura que significo

mi profesin que, de forma incondicional, entendieron mis ausencias y mis malos
momentos. A mi madre, que a pesar de la distancia siempre estuvo atenta para
saber cmo iba mi proceso.

Gracias a todos.

III
 NDICE

DEDICATORIA ...................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ III
INDICE ................................................................................................................... IV
INTRODUCCION .................................................................................................... 1

CAPITULO I .............................................................................................................x
EL OUTSOURCING .................................................................................................x
1.1 Historia del Outsourcing ......................................................................................... x
1.2 Definicion del Outsourcing ...................................................................................... x
1.3 Tipos de Outsourcing .............................................................................................. x
1.4 Evolucion del Outsourcing ...................................................................................... x
1.5 Ventajas del Outsourcing ....................................................................................... x
1.6 Desventajas del Outsourcing .................................................................................. x
1.7 Etapas del Outsourcing .......................................................................................... x

IV
 INTRODUCCIN
El Ousourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la
empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacion
de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,
la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral,
la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.

El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos, pero
muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en
el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado en el mundo de los
negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido
a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de
sus empresas.
El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen
los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o
comprar?. El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un
ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente - proveedor. A travs
de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el
proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los
clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo.

Con el desarrollo de esta investigacin esperamos dar cumplimiento con un

objetivo ms de la ctedra de Tcnicas Gerenciales.

El autor.

V
 CAPITULO I
OUTSOURCING

VI
1. HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna.

Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas
competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar
responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era
post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es
entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades,
porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las
estrategias de crecimiento.

Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el

nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho
outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que
tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle
valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos
empresariales.

A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas,

en pases como Mxico, cuando se registr la crisis econmica de 1995
constituy la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios
externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir
costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito
y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron
la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en
este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los
clientes necesitaban.

VII
 Outsourcing

2. DEFINICIN DE OUTSOURCING:

Outsourcing es una mega- tendencia que se est imponiendo en

la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la
contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn de su negocio.

La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de

servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como
mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un
40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin
que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la
oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente
con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.

En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora

puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la
contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos
especficos del servicio. Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms
all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal. En la
medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece
la oportunidad de procesarlas afuera para hacer ms flexible la operacin y es
all donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.

El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que

acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es
responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir como la
accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa.

Para entender claramente el outsourcing, ste tambin debe considerarse a la

luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestin sobre fabricar o comprar y
la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la
cantidad correcta de personal para una organizacin. Ambas decisiones son
centrales para la estrategia del outsourcing.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos
VIII
 aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de
las empresas.

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la

empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la sub-contratacin
de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas

razones para adoptar el Outsourcing as como tambin las razones
estratgicas ms importantes. Se hizo un estudio basado en sistemas de
Outsourcing de suministros de quipos de oficina, muebles y enseres.
Destacndose las ventajas obtenidas, beneficios adquiridos.

Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se

hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios
y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos
que ello conlleva.

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede

reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien

mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparar hasta 282 mil millones de dlares.

3. TIPOS DE OUTSOURCING:

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la

contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen
costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la

organizacin contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las

instalaciones de la propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de

outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como
compartir los riesgos.

IX
 Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las
operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El
trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se haba pensado.

4. EVOLUCIN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas

excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia
se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros
factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en
dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones
especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70,

grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras la acuacin del trmino a
principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance
global.

Por qu utilizar outsourcing?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales
como:

Reduccin y control de los gastos operacionales.

Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn
de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms
concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial y
destinar recursos para otros propsitos.

X
5. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un
valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante
un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin.
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para
las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad
de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus
costos fijos.

6. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar
una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.

XI
 Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios.
Prdida de control sobre la produccin.

7. Etapas (Segn Brian Rothery):

7.1. Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el
outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los
factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los
recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que
establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se
decide examinar los beneficios estratgicos.

7.2. Evaluacin:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se
define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el
proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta
etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo
menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar
a cabo el proyecto.

7.3. Planeacin detallada:

Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los
requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la
documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos
del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.

XII
7.4. Contratacin del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin,
se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna
falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los
asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus
socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los
criterios de evaluacin de desempeo.

7.5. Transicin:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En
esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que
previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de
los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

7.6. Evaluacin peridica y administracin del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con
los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para
tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella
participan el representante del contratista, el responsable de la funcin
del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del
proveedor.

7.7. Beneficios:
Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.

Mayor flexibilidad en la organizacin.

Operaciones ms eficientes.
Mejor control y mayor seguridad.
Incremento en la competitividad.
Disminucin de costos.
Manejo de nuevas tecnologas.
XIII
 Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y
mejores procesos.

7.8. Algunos riesgos:

Negociacin de un contrato poco adecuado.

Difcil eleccin del proveedor.
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas
externas.
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte
del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la
empresa.
Puede verse amenazada la confidencialidad.

8. AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

1. La Administracin de la planeacin estratgica.

2. La tesorera
3. El control de proveedores
4. Administracin de calidad
5. Servicio al cliente
6. Distribucin y Ventas

9. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING PARA DESARROLLARLA DE

MANERA EFECTIVA.

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing

debe definir una estrategia que gue todo el proceso.

XIV
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratgica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas

de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el

proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada
por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo
hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que

contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes:
uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable
dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre
ambas partes.

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las

partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan
relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un
rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del
desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes

familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y
ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios
como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en

trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto
medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de
medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente.

XV
 Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que
hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es
una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de
mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua
y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,

estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente est compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara
dependiendo del alcance del proyecto.

Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no

slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en
proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.

10. PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que

considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la
empresa, la determinacin de las actividades a outsourcing y la
seleccin de los proveedores.

10.1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa

cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de

abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida:

aumentar el valor del producto percibido por los consumidores.
Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento
consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades
principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de

botella.

XVI
 Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un
proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las
actividades que realiza son las centrales o principales para el
negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa,
mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr

que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separacin de actividades, as como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el

Outsourcing es importante que la empresa cuente con la
tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este
tipo.

1. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que

dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:

1.1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo

mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.

1.2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del
mercado.

1.3. Actividades que usan servicios especializados.

XVII
1.4. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las

habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas
que tienen una relativa independencia con respecto a las dems
funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control
de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la
satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin

de un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor

puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha
actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor
presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de

sus habilidades centrales.

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las

capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar

proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se
encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe
olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando
actividades importantes para la empresa en manos de terceros
que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se

XVIII
 ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios
para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratacin.

11. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que

ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

XIX
12. ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener

en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales:

a) conviene por razones de confidencialidad durante las

negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no
revelacin con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicio van a subcontratarse
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor requiere el cliente
una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la
cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte
de la matriz del proveedor?
d) Quin iniciara la elaboracin del contrato, el proveedor o el
cliente?
e) Qu recursos deben utilizarse en la elaboracin y/o negociacin.

Por ejemplo:

a). Administracin funcional

b). Experiencia tcnica
c). Administracin de contratos
d). Asesora legal interna
e). Asesora legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de
Otsourcing.
h) Cul ser la duracin del Contrato?

XX
 Definir la Terminologa

a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de

Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a
Subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:

a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a

licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde
que se elaboraron los documentos?
b) Va a haber un solo contrato o ser ms pertinente tener contratos
mltiples?
c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato
si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios
operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si
formar parte de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal:
a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas
(proteccin del empleo)?
c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de
demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

XXI
 Locales e Instalaciones:
a) De dnde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o
del cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran
un contrato distinto por propiedades?
c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una
licencia de ocupacin?.

Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
instalaciones?
b) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones
del cliente?
c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor?
d) De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene
un inters legal en el equipo?
e) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
f) Se requerir un avalo formal?
g) Quin ser responsable del seguro?
h) Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
i) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

XXII
 b) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de
los servicios?
d) Quin poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?

Trminos de cargos y pagos:

a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?
c) Se harn los cargos por tiempo y materiales?
d) En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del
proveedor ms utilidad acordada?
e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el
nivel de servicio?
f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados
los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los
gastos?
g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i) Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?
j) Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice
de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?
m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo?
n) Cules van hacer los mtodos de pagos?

XXIII
 Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:

Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.

Cumplir los niveles de servicios
Nombrar un representante.
Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:

a) Quin asistir a las reuniones?

b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?
c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?

Seguridad:

a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos? Si,

como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando
electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan
identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de
cumplimiento de proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE
OUTSOURCING

1. Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de

Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas
las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas,
habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.

XXIV
2. Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es
importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el
negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita
mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a
mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de
lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite
establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de
Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el
del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de
ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.

3. Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de

recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar
sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-
gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del
cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos
a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada
al manejo de la relacin: por el otro lado, y ms gravemente an. ata de
manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados
sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y
economa de escala.

XXV
4. Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre

la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Ms an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente
con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del
engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos
adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la
definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin
de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo
afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

5. Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios
prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado,
como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el
progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de
indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin
como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que
algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de
convertirse en problemas crticos.

6. Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que
XXVI
 puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.

7. Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados
para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin
excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo
plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y
cumplimientos de los compromisos contrados.

8. Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para
as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente
una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

XXVII
9. Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el

mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como
criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas
bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.

10. Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la

operacin informtica del cliente, ms all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los
trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

XXVIII
 CAPITULO II
CASO APLICATIVO

XXIX
En el ao 1960 se constituye en Valdivia, Chile, la sociedad de responsabilidad
limitada denominada Maderas Aglomeradas Ltda., la que posteriormente, en enero
de 1964, se transforma en Maderas y Sintticos Sociedad Annima, Masisa. El
objeto principal de la sociedad es la fabricacin y comercializacin de tableros de
partculas de madera aglomerada y otros productos del mismo material destinado
a emplearse en la fabricacin de viviendas, muebles y otros bienes de
similar naturaleza.
Los tableros Masisa, tanto el MDF (Medium Density Fiberboard, tablero de fibra
de densidad media) como los de partculas, estn fabricados con fragmentos de
madera unidos entre s mediante resinas adhesivas, las que fraguan en presencia
de temperatura y presin, ambas aplicadas durante un tiempo determinado. En la
fabricacin de los tableros de partculas de Masisa se utiliza madera de pino en
Chile y de eucaliptos en Argentina, y casi en su totalidad estn compuestos por
tres capas: una media con partculas de mayor tamao y de menor densidad, y
dos externas con partculas ms finas con mayor densidad. Este proceso busca
una ptima relacin entre caractersticas tcnicas y de costo, que permite ofrecer
una amplia variedad de recubrimientos, tanto con chapas como con melaminas y
folios.

Los tableros FibroFcil, el MDF de Masisa, tanto en Chile como en Argentina,

estn fabricados con madera de pino, la que es transformada en fibra de la ms
alta calidad, que gracias a un elaborado proceso de produccin entrega un tablero
de calidad.

Los tableros Masisa, presentan las ventajas propias de los productos industriales:
grandes dimensiones, variedad de formatos y espesores, superficies lisas y
homogneas, y sobre todo, cualidades normalizadas segn las normas DIN
XXX
(estndares de mecnica e ingeniera del Deutsche Institut fr Normung) que
aseguran un estndar de calidad en todos sus productos.
Actualmente, Masisa ocupa el primer lugar en la produccin y comercializacin de
tableros de madera y MDF en Chile y Latinoamrica, con un volumen de
produccin que sobrepasa los 900,000 m3 por ao. Adems, exporta sus
productos a ms de 30 pases en Africa, Asia, Europa y
Amrica. Est presente con plantas industriales, oficinas comerciales y bodegas
en Chile, Argentina, Brasil y Per, a travs de sus filiales Masisa Argentina S.A.,
Madeiras e Sintticos do Brasil Ltda., Maderas y Sintticos del Per S.A.,
Qumicos Coronel S.A., Aserraderos Aragn S.A., Forestal Tornagaleones S.A.,
Portuaria Corral S.A. y Transportes Fluviales S.A., en todos los pases antes
mencionados. Masisa vende sus productos al cliente final a travs de sus
distribuidores minoristas: los Placacentros. Este es un centro especializado que
ofrece toda la lnea de tableros Masisa y productos complementarios para la
mueblera, la construccin y la decoracin de interiores. All brindan los servicios
de cortes a medida, optimizacin de cortes computarizados, asesora tcnica, etc.
La red de Placacentros permite llegar en forma directa a los consumidores con
ms productos y mejores servicios, y de este modo conocer mejor sus
necesidades, sus preferencias y formas de utilizacin de sus productos.
En 1997 extendieron la red de Placacentros hacia Per. Masisa Per trabaja con
un distribuidor local, "Kintos", a quien se le entrega la mercadera en consignacin.
Kintos hace las veces de fuerza de ventas y tiene entre otras funciones:
aprobar crditos, realizar cobranzas y entregar la mercadera a los Placacentros.

1. Inicios de Outsourcing Per S.A.C. (OPSAC)

La idea de lo que ahora es la empresa Outsourcing Per S.A.C. tuvo su origen

en 1999, cuando Masisa Chile anunci la bsqueda de un Operador Logstico
Integral2 en el Per.
Guillermo Wiese (GW) e hijo trabajaban en la empresa Guillermo Wiese S.A.,
la cual realizaba los trmites aduaneros para Masisa Per en ese entonces.
XXXI
GW e hijo, al ver en riesgo sus operaciones a causa de la nueva estrategia de
Masisa Chile, quisieron ofrecer lo que esta empresa estaba solicitando para no
perder el negocio de aduanas. Luego de realizar las estimaciones para los
requerimientos que se necesitaran (flota de camiones, almacn, etc.), llegaron
a calcular un monto de inversin superior a US $500,000.

El financiamiento de este proyecto hubiera sido bastante complicado,

sumndose el hecho que ya existan otros proveedores de servicios
logsticos integrales.
Comenta GW hijo: "La idea original no present diferencia con los principales
operadores logsticos del pas (Ransa, Dinet, Neptunia). La nica forma de
diferenciarse hubiera sido reduciendo costos y probablemente ya no hubiera
sido un negocio rentable".

De esta manera el proyecto se fue inclinando a que los servicios necesarios

para ser un operador logstico fueran realizados por terceros.
La bsqueda de un almacn que tuviera la capacidad de albergar la totalidad
de producto de Masisa, y que adems brindara garantas para la mercadera
valuada en US$ 1"000,000 aproximadamente fue muy complicada debido a
que los grandes almacenes que cumplan estos requisitos pertenecan a las
empresas con las que Outsourcing Per estaba compitiendo. Tardaron en
encontrar un depsito que perteneca a Depsitos S.A. (Depsa), quien
recientemente haba construido un almacn de 3500 m2, rea mayor a la que
ocupaba la mercadera que importaba Masisa Per, adems de contar con las
garantas necesarias para la mercadera, pues tena como respaldo
al Banco Wiese Sudameris.

La bsqueda de una empresa que proveyera transporte para los productos de

Masisa tampoco fue fcil. La gran informalidad de este sector hizo difcil la
eleccin de dicho proveedor, especialmente desde que Masisa decidi
distribuir sus productos a sus Placacentros y a los dems comerciantes ya no
XXXII
por pedidos mnimos de paquetes de 50 placas, sino por placas individuales,
estrategia implementada para darle a los pequeos comerciantes mayores
facilidades de compra y a la vez dar mayor rotacin a sus productos.
Habra que agregar que la misma descarga de los productos demoraba
bastante tiempo, ya que al distribuir grandes volmenes se necesitaba de
brazos hidrulicos para poder descargarlos, y en muchas ocasiones se tena
que esperar horas para realizar la operacin.

Tomando en cuenta estos requerimientos, y en vista de que se necesitaba

agilizar el proceso de distribucin, se firm un contrato con la empresa de
transporte de carga "Cuzcano", la cual posea 4 unidades que contaban con
brazos hidrulicos.
La empresa que se estaba formando Outsourcing Per S.A.C. , si bien ya
contaba con los proveedores que efectuaran las operaciones logsticas,
todava no se diferenciaba de las dems. Surgi entonces la idea de
diferenciarse con algn proyecto de Internet y/o de sistemas, parecido
al sistema Loginet3, que era ofrecido por Dinet, otro operador logstico.
Se buscaron diferentes propuestas durante 6 meses con diversos proveedores
de software como KeySoft y Royal Systems. Al mismo tiempo se analizaba
el hardware que ira a soportar dicho software. As, se contact con el Sr.
Germn Cillniz, quien trabajaba para Laser Products, un proveedor de
hardware que recomend a TSnet para el desarrollo del sistema informtico.
TSnet ofreci a Outsourcing Per un software llamado "Xray", similar a
Loginet.
Aunque la propuesta de TSnet fue hasta 4 veces superior en costo a la ms
econmica, al final del proceso de seleccin aceptaron trabajar con ellos, no
solo debido a que proveeran el soporte tcnico del sistema, sino porque
tambin ofrecieron financiar el 100% del proyecto informtico de Outsourcing
Per (software y hardware), siempre que el hardware o equipo fsico del
proyecto le fuera comprado a IBM del Per, va la financiera Global
Financing, propiedad de esta ltima empresa.

XXXIII
Segn TSnet, el "Xray" es una solucin de sistema que permite integrar e
innovar los procesos comerciales, logsticos, administrativos y financiero-
contables, facilitando una visin "radiogrfica" de lo que sucede en la
organizacin, la cual facilitara, adems, el ingreso al mundo
del comercio electrnico a travs de su Tienda Virtual, mediante la cual se
podra ofertar productos y realizar cobranzas seguras en la WEB, entre otras
alternativas comerciales. TSnet brindaba adems otra ventaja: ofreca
el mantenimiento y soporte a los programas de la empresa alemana SAP4 en
Per, la cual ha provisto a Masisa de Chile y de
Argentina de soluciones informticas integrales. Las soluciones informticas
de SAP, dado su muy alto costo, no fueron consideradas adquirirlas para
Masisa Per, pues el volumen de ventas en el pas no lo justificaba.

XXXIV
XXXV
 Propuestas de los otros operadores logsticos y las de
Outsourcing Per

Masisa Chile, como parte de su proceso para incorporar a un Operador Logstico

Integral, hizo una invitacin a los principales operadores logsticos peruanos para
que conozcan sus almacenes en Chile. Para darse cuenta de la magnitud de los
competidores de Outsourcing
Per, cabe sealar que un directivo de una de estas empresas viaj en el avin
particular de la corporacin para observar dichos almacenes e incluso lleg a dejar
una carta firmada en blanco para que Masisa Chile informara todo lo que esta
ltima empresa requera de un operador logstico en Per (espacio de almacn,
transporte, sistema informtico, etc.), y ellos se comprometan a proveerlo. Otro de
los competidores ofreci un software similar al que posea Outsourcing Per, es
decir, que permita conocer y reponer el stock vendido en los Placacentros y por
otros comerciantes.
Para escoger a la empresa que se encargara de las operaciones logsticas en
Per, los directivos de Masisa Chile vinieron al pas y concertaron reuniones con
dichos operadores para or sus propuestas finales. Outsourcing Per empresa
desconocida por Masisa Chile hasta ese entonces logr que los gerentes de
Masisa les concedieran una cita, pero con la condicin que slo disponan de una
hora para plantear su propuesta, pues ese mismo da regresaban a Chile. La
reunin se llev a cabo en el local de TSnet.
La propuesta de Outsourcing Per consisti en ofrecer un modelo organizacional
que destacaba por que los servicios seran proporcionados por terceros. Cada uno
de estos terceros agentes sera calificado y contara con el respaldo necesario
para garantizar la continuidad de las operaciones.

XXXVI
Durante la exposicin de la propuesta, Guillermo Wiese explic que Outsourcing
Per perteneca al grupo Guillermo Wiese Operador Logstico, por lo que ya
estaban familiarizados con los productos de Masisa. Otra ventaja que destac fue
la de no tener lmites en cuanto a espacio fsico ni a universo de productos, pues
el modelo de negocio permita un manejo centralizado con mltiples almacenes
regionales de distribucin. El modelo de negocio planteado permita armar la
operacin en cualquier punto, buscando agentes regionales que cumplieran con
los requisitos del caso. Para escoger a dichos agentes, tomaran en cuenta la
infraestructura local existente mas no la propia para ofrecer el servicio, y por
supuesto con la mejor razn costo/beneficio.
Outsourcing Per ofreca, adems, aumentar la eficiencia reduciendo los trmites
administrativos, ya sea tomando pedidos de los Placacentros por va electrnica,
as como tambin efectuando la impresin remota de facturas de venta y guas de
remisin, adems de avisar electrnicamente de la llegada de mercadera a los
Placacentros.
Como herramientas de gestin, Outsourcing Per ofreci el Sistema de
Informacin
Gerencial (SIG). Este mdulo del Xray permite acceder a estadsticas en tiempo
real en tantos niveles como variables se definan; acceso a niveles de venta por va
electrnica; posibilidad de reaccionar a tiempo a cambios en la demanda,
minimizando los tiempos de ajuste en la definicin de las funciones estimadas de
XXXVII
demanda ya sea por regin, por producto, por espesor, etc. Segn Guillermo
Wiese hijo: "Ellos los gerentes de Masisa Chile- esperaban que les hablramos
slo de camiones y almacenes; y nosotros les presentamos el SIG. Esto los dej
impresionados". Los otros mdulos del Xray que
OPSAC ofreca eran el Comercial, el Logstico y el de Internet.
Gracias al SIG, Masisa Per estaba en capacidad de conocer la rotacin de cada
uno de sus productos en los Placacentros. Las estadsticas de ventas no slo se
podan obtener por familia de productos, sino tambin por cada caracterstica del
mismo (por color y/o grosor determinado, etc.), y por cada uno de los Placacentros
y compararlos, todo esto en pocos segundos y en un entorno fcil de entender.
Esto le permite a Masisa llevar un control minucioso y determinar qu
Placacentros y comerciantes se esfuerzan poco en vender los productos de
mayor rentabilidad.
OPSAC propuso como objetivo de mediano plazo poder sugerir un nuevo modelo
para la reposicin de inventarios en funcin de pronsticos de demanda,
frecuencia de naves, tiempos de trnsito y pedidos mnimos. En este modelo se
discutira acerca del manejo de inventarios mnimos con mltiples reposiciones
mensuales, minimizando los pagos de derechosde aduana y de almacenaje.
Asimismo, plante un sistema que integrara a los Placacentros, a Kintos y a
Masisa Per, buscando facilitar el proceso de ventas y apoyar a la gestin en las
diferentes etapas del negocio. Los Placacentros podran realizar sus pedidos y
tener la confirmacin de Ordenes de Despacho por va electrnica. El distribuidor
Kintos podra elaborar fcilmente estadsticas de ventas y tener un mayor control
de inventarios. Masisa tendra acceso a inventarios en tiempo real, estadsticas,
manejo de pedidos de reposicin en funcin de pronsticos de demanda, etc.
En resumen, Outsourcing Per ofreca algo ms que el simple almacenamiento y
distribucin de mercadera, pasaba a formar parte de Masisa Per, ya que se
creaba especialmente para manejar los productos de esta empresa. Menciona
Guillermo Wiese hijo: "Outsourcing Per se cre especialmente para ellos, en
cambio para los dems operadores logsticos, Masisa hubiera sido un cliente
ms".

XXXVIII
Segn Guillermo Wiese hijo: "lo que realmente impresion a los gerentes de
Masisa Chile fue el SIG; y aunque Dinet contaba con un software similar, lo que
hizo inclinar la balanza a favor de ellos fue que a pesar que ofrecan un producto
parecido, la aplicacin era distinta. El software Loginet lo utiliza slo el personal de
Dinet, mientras que nosotros proponamos que lo utilizara no slo Outsourcing
Per, sino tambin Masisa Per y Masisa Chile, adems del distribuidor Kintos y
tal vez, se podra llegar a implementar en los Placacentros".
Otra diferencia importante es que Outsourcing Per no obtendra beneficio alguno
almacenando los productos ni distribuyndolos como los dems
operadores. "Nosotros ganamos haciendo que Masisa Per venda ms
productos" afirma Guillermo Wiese hijo, "ya que la ganancia de Outsourcing Per
se da como porcentaje de las ventas de Masisa Per". El proceso de eleccin de
Outsourcing Per como operador logstico demor seis meses.

1. MODELO DE NEGOCIO: MASISA PER

En el modelo de negocio de Masisa Per, ste utiliza a los Placacentros como
centro de ventas donde acude el consumidor final, y al distribuidor Kintos
como un intermediario entre los Placacentros y Masisa Per. A este modelo se
uni OPSAC, a quin se le otorg el outsourcing logstico de la empresa.
OPSAC es responsable de toda la red logstica de Masisa Per, aunque no
cuente con elementos propios para brindar ese servicio. El negocio de OPSAC
radica en subcontratar a todos los dems elementos para brindar el servicio
logstico y coordinar con cada uno de ellos para que la red logstica de Masisa
Per funcione adecuadamente, como se ha dicho: la empresa de transportes
Cuzcano se encargara de distribuir los productos de Masisa Per segn los
requerimientos de los Placacentros; Depsa almacenara en sus instalaciones
de Lima los productos que llegaran desde Chile; TSnet proveera y dara
mantenimiento al software Xray, gracias al cual brindaran los servicios de
Central de Pedidos va Internet, el Track&Trace para rastrear el estado de los
pedidos hechos por los clientes, la administracin de inventarios y el SIG; y los

XXXIX
 trmites de comercio exterior seran realizados por Guillermo Wiese Operador
Logstico.
Por lo tanto, la principal funcin de Outsourcing Per es la bsqueda de la
optimizacin de procesos y flujos de negocio para sus clientes, a travs de
una combinacin de soluciones operativas y de manejo eficiente de
informacin.

2. FUNCIONAMIENTO ACTUAL DE MASISA PER

Con la incorporacin de Outsourcing Per como operador logstico, ahora los
Placacentros pueden hacer sus pedidos de dos formas, una a travs de
Internet gracias al site B2B que ha elaborado Outsourcing Per nicamente
para ellos. A travs de este web site, ingresando el nombre de usuario y su
contrasea, se toman los pedidos que deben ser aprobados por Kintos.
Tambin pueden hacer estos pedidos de forma directa a Kintos.
Antes de la existencia de Outsourcing Per, un pedido de los Placacentros se
descompona en varias guas de remisin, y por cada gua se elaboraba
una factura. Como consecuencia, un nico pedido tena varias facturas, lo que
dificultaba la contabilidad de todos los negocios que trabajaban con Masisa
Per. Ahora se factura de acuerdo al tipo de pedido que realizan los
Placacentros y los dems comerciantes.
A peticin de Kintos, se crearon tres modalidades para la aprobacin de
pedidos, estas son: directo, directo-fraccionado y fraccionado. En el mtodo
directo, los pedidos aprobados son facturados en su totalidad y se reserva la
mercadera disponible (stock) en ese momento para entregarla posteriormente.
En el mtodo directo-fraccionado no se reserva el stock al momento de
ingresar el pedido y se factura a medida que se entrega la mercadera.
En el mtodo fraccionado, tampoco se reserva el stock, pero s se factura la
totalidad del pedido. En otras palabras, se puede vender sin necesidad de
tener los productos en almacn con los pedidos directo-fraccionado y
fraccionado. Estos dos tipos de pedidos le da liquidez a Kintos y son realizados
por los grandes Placacentros y otros comerciantes para conseguir descuentos

XL
por cantidad. A medida que los clientes necesitan los productos que han
comprado, estos se les entregan.
Una vez que se aprueba el pedido, y el Placacentro requiere su mercadera,
Outsourcing Per tiene la obligacin de entregarla lo ms pronto posible. Para
ello han creado dos bloques de entrega diarios: uno en la maana, donde se
entregan los productos pedidos en la tarde del da anterior; y el otro en la tarde,
donde se entregan los pedidos recibidos en la maana de ese mismo da.
Los Placacentros pueden ver en todo momento si su pedido fue aprobado o no
por Kintos gracias al "Tracking de Pedidos" que tambin ofrece Outsourcing
Per a travs de su pgina web. Una vez que se han recibido todos los
pedidos de la maana o de la tarde, Outsourcing Per comunica a Cuzcano el
peso de la mercadera que debe transportar y los puntos de entrega. Con esa
informacin, el mismo transportista decide qu unidades enviar para repartir a
tiempo la mercadera a los Placacentros. Cuando los camiones llegan a Kintos,
se imprimen las guas de remisin y las facturas de acuerdo a la capacidad de
carga de cada uno de los camiones y de los Placacentros que visitar.
El proceso de importacin o compra de productos por parte de Masisa Per a
Masisa Chile comienza los das 25 de cada mes, cuando el Xray recibe la
orden de inicio para el clculo de reposicin automtica de mercadera. Para
ello toma en cuenta variables como los das mnimos y mximos, as como los
das de reposicin, etc. Estas variables se definen segn el ABC6 de productos
de Masisa en el Per. Con los resultados que arroja el Xray, se elabora la
Orden de Compra, la cual es enviada a Masisa Chile. Ella enva como
respuesta una Proforma en donde informa qu productos han sido aprobados,
y en consecuencia, cules sern producidos. Este documento da origen a la
Orden de Compra en Fabricacin.
Cuando los productos son exportados al Per, Masisa Chile enva una Factura
de Exportacin, de la que se obtiene la fecha probable de arribo al pas.
Outsourcing Per agrega dicha mercadera como "Stock en Trnsito", y pone
en conocimiento a Kintos para que ste pueda venderla aunque no haya
llegado an. Los contenedores tardan aproximadamente 5 das en llegar por

XLI
va martima. Una vez que han llegado al puerto del Callao, estos son
almacenados en Depsa, donde se desconsolidan.
El diagrama de flujo de la red logstica en que est involucra la participacin de
Outsourcing Per se encuentra en el Anexo 4. Desde que Outsourcing Per
empez a trabajar con Masisa Per, se ha logrado reducir significativamente el
volumen que ocupaban los productos de Masisa: de ocupar 3.800m3 en julio
se pas a ocupar de 2000 a 2.200m3 a principios del 2001, lo cual se traduce
en grandes ahorros para la empresa. Asimismo, se redujo el pedido mnimo de
24 toneladas a 4 toneladas8; adems, se pueden pedir las placas por unidades
y ya no necesariamente en grandes paquetes, lo cual trajo como consecuencia
el descongelamiento de los crditos de los pequeos comerciantes, adems de
que se les dejaba de forzar a que compren productos en cantidades que no
necesitaban.

2.2. Cifras

En el ao 2000, Masisa Per vendi ms de US $4"000,000 de dlares y

obtuvo el 45% de participacin en el mercado nacional. Sobre esas
ventas, Outsourcing Per obtuvo el 7.14% como consecuencia de las
comisiones, es decir, US $300,000 dlares aproximadamente.
La utilidad de la empresa fue del 30%. La inversin la cual consisti en
software y hardware bsicamente- que realiz el grupo Wiese para formar
Outsourcing Per ascendi a US $130,000 dlares, pagaderos en 30
meses a una TEA del 14%, adems de una carta fianza por el 30%. Como
se mencion anteriormente, el financiamiento fue del 100% por parte de la
financiera de IBM, Global Financing.

2.3. El Futuro

Si bien gran parte del presupuesto de Outsourcing Per se destina a pagar

a sus proveedores (Depsa, Cuzcano y TSnet), esta empresa no piensa
invertir dinero en la parte operativa. En Outsourcing Per trabajan seis
personas: tres auxiliares de almacn, un jefe de almacn, un asistente

XLII
contable, un asistente de facturacin y Guillermo Wiese hijo, encargado
del rea de sistemas y operaciones. La idea actual es seguir invirtiendo en
sistemas de informacin.
Actualmente, se analiza la posibilidad de expandirse a Mxico, donde
Masisa Chile abrir una sucursal. Hay una gran posibilidad que esto se
concrete, ya que Outsourcing Per ofrece una solucin mucho ms
econmica que SAP para el flujo de informacin de la empresa, adems
que Masisa Chile se encuentra satisfecha con la gestin de OPSAC.
Por otro lado, OPSAC ofrece sus servicios como proveedor para
sites B2B y B2E (Business to Employee). Con la prxima entrada al pas
de la tecnologa WAP (Wireless Application Protocol), se podr recibir y
enviar mensajes, alertas, sincronizacin de agendas y funciones de
gestin, se podr tomar pedidos en los mismos puntos de venta y agilizar
la venta y distribucin de productos, no slo de Masisa, sino de otras
empresas que soliciten los servicios de OPSAC. Se estudia tambin la
posibilidad de realizar gestiones de "Economato"
o centralizacin de compras y reposicin de diferentes productos para
grandes empresas con muchas sucursales en una ciudad.

OPSAC analiza tambin la posibilidad de formar una alianza estratgica

con una conocida empresa de telecomunicaciones del medio que est
pronta a ofrecer la tecnologa WML (Wireless Markup Language) para
equipos celulares, la cual permite la transmisin de datos, y de este modo
ofrecer no solo opciones de e-commerce, sino tambin soluciones de e-
business.
A todo esto se suma el nuevo proyecto de ampliar el negocio al ofrecer
tres alternativas de servicio: una sera la de ofrecer tan solo el servicio de
operador logstico, para lo cual OPSAC cuenta con el
servicio de terceros; la segunda radica en ofrecer a travs de su
plataforma backoffice los servicios de los mdulos del Xray y en especial
del SIG, es decir, las alternativas de e-commerce y e-business; y por

XLIII
 ltimo la tercera opcin que integra las dos anteriores, creando una
alternativa BPI (Business Process Integration).
El proyecto ms importante y que ms beneficio otorgara a Outsourcing
Per sera instalar en cada uno de los Placacentros el Xray y que funcione
con una base de datos centralizada en Outsourcing Per. Actualmente
este proceso se encuentra a prueba. De tener xito, Masisa podra saber
exactamente que est ocurriendo en cada uno de sus Placacentros y
probablemente se instalara en otros pases donde Masisa mantenga
operaciones similares.

2.4. Problemas

Guillermo Wiese hijo seal los siguientes problemas, pues al ser OPSAC
nueva en este negocio, no pudo evitar que se le escaparan algunos
detalles:
1. Outsourcing Per obtiene utilidades slo cuando Masisa Per vende
su mercadera. Outsourcing Per no puso un mnimo de ventas
obligatorio que cubriera sus gastos. Hasta el momento no se ha dado
el caso.
2. Otro error que cometieron fue el no acertar en el clculo de la
tendencia de las ventas de Masisa en el Per, ya que ofrecieron un
descuento en su comisin si superaban la meta de vender ms de
1,250 m3 al mes. Actualmente las ventas se ubican por encima de
los 1,500 m3 mensuales, en promedio.
3. Hay una gran dependencia del negocio hacia GW hijo, y el proyecto
con Masisa Per le demanda demasiado tiempo a l, lo cual no le
permite explorar nuevas oportunidades de negocios, como quisiera.
Ha contemplado la posibilidad de contratar ms personal para
ayudarlo, pero teme descuidar la esencia del negocio.
4. Otro problema es que muchas empresas transnacionales que inician
sus operaciones en el Per ya cuentan con sistemas informticos
que funcionan en todas sus sucursales. Debido a esto, Outsourcing
Per no puede vender sus servicios a estas grandes empresas
XLIV
 5. Por ltimo, debido a que el negocio de Outsourcing Per consiste en
administrar flujos de informacin, ellos deben manejar "datos
confidenciales" de sus clientes, lo cual no es bien visto por muchos
empresarios.

3. NUESTRA EMPRESA

MASISA cuenta con un negocio central, que es la fabricacin y

comercializacin de tableros de partculas y de fibra de madera para muebles y
arquitectura de interiores en Latinoamrica.
Las unidades estratgicas de los negocios Forestal y Red Placacentro cumplen
un rol muy relevante para garantizar el xito del negocio central.

3.1. Aspectos estratgicos

Productor de tableros para muebles en Latinoamrica (PB-MDP-MDF)
Diversificada base de manufactura y mercados finales en la regin.
Estrategia competitiva diferenciadora: orientacin al cliente final,
innovacin efectiva, marca y eficiencia operacional.
Red de distribucin especializada ms grande de la regin:
Placacentro MASISA.
Activo estratgico: hectreas de plantaciones forestales.
Liderazgo mundial y compromiso con el Desarrollo Sostenible.
(Estrategia del Triple Resultado).
Perspectivas favorables de crecimiento: Baja penetracin de producto
y dficit habitacional en Latinoamrica.
Gobierno Corporativo altamente reconocido.

XLV
3.2. Reconocimientos Destacados 2013

MASISA ocupa el segundo lugar en Transparencia Corporativa, segn

estudio de Inteligencia de Negocios, Chile Transparente, KPMG y
Universidad de Desarrollo.
MASISA, empresa lder en Cambio Climtico, segn Fundacin Chile y
Revista Capital.
Red M fue premiado en la categora Marketing Directo, fidelizacin y
relacionamiento por la Asociacin de Marketing Directo e Interactivo de
Argentina.
MASISA Argentina fue premiado por Pacto Mundial de las Naciones
Unidas por alcanzar COP avanzada, el ms alto en la Comunicacin
de Progreso, en el marco de la IV Asamblea de la Red Argentina del
Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
En el marco de la 26 edicin de los Premios a la Exportacin
Argentina, MASISA Argentina obtuvo el primer lugar, destacndose por
su apertura de mercados y variedad de productos que enva al exterior.
MASISA Mxico ocupa el lugar 15 a nivel nacional en el estudio de
Responsabilidad Social Empresarial en Mxico, realizado por el centro
IDEARSE de la Universidad Anhuac.
Certificacin Empresa Familiarmente Responsable a Planta Zitacuaro,
Mxico, otorgado por la Secretaria de Trabajo y Previsin Social.
MASISA Brasil ocupa una posicin destacada en la Gua Exame de
Sustentabilidad en la industria de construccin de materiales.
MASISA Brasil recibe mencin honrosa en el premio DuPont de
Seguridad y Salud Laboral 2013.
MASISA Venezuela recibe Premio al Emprendimiento Social y
Productivo otorgado por la Cmara Venezolana de Juguetes, Deportes
y Recreacin.

XLVI
 CONCLUSIONES

El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de gran peso cuando la

empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o producto clave
de su gestin. En la bsqueda de un tercero para que realice una seccin de su
trabajo logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo constante a la calidad
del entregable en prueba, capacita a su personal en nuevas herramientas y
tecnologas, se enfoca en los pilares claves del negocio y por ultimo maximiza su
espacio fsico.

Como en todo proceso administrativo, en el outsourcing estn involucradas

actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias en las diversas reas de la organizacin. Dado que en la vida no hay
nada completamente perfecto, se han encontrado debilidades en el sistema de
gestin del outsourcing. Sin embargo el manejo de los potenciales problemas que
esta herramienta presenta son tarea nica y exclusiva de la Alta Gerencia.

No se deben dar en outsourcing actividades centrales del negocio o que estn

muy estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva.

Existen algunas desventajas posibles como son la declinacin en la innovacin por

suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan
de ser suplidores a competidores Seleccionadas adecuadamente las actividades a
subcontratar, es importante que exista una buena seleccin del proveedor, que se
mantenga un control efectivo sobre las actividades de ste y que el contrato no se
redacte en forma precipitada y sin suficientes detalles ya que pueden llevar al
fracaso del outsourcing.

Es importante no subestimar aspectos tales como costos ocultos y el personal

existente en actividades a subcontratar ya que tambin pueden dar al traste con
las intenciones de subcontratacin.

XLVII
 RECOMENDACIONES:

1. Tener una buena asesora: una buena asesora es indispensable, pues as

se evitaran problemas, peligros y riesgos innecesarios, un buen asesor es
de gran ayuda para realizar una negociacin adecuada identificando la
mejor opcin para la empresa, as como el mejor precio al contratar a
alguien externo.

2. Identificar las capacidades: es de suma importancia identificar las

capacidades que requiere la empresa y establecer que giro nenecita al
contratar.

3. Involucrar lderes: por lo general los que realizan las elecciones para elegir
a la empresa externa que ayudara en las labores de la empresa son los
abogados de la misma, pero esto no debe ser as ya que lo altos ejecutivos
tambin tienen que estar involucrados en dichas elecciones.

4. Crear un compromiso: cuando se negocia un contrato con alguien externo

es de suma importancia llevar una buena relacin cliente- prestador para
que as se mantengan bien protegidos los intereses de la compaa.

5. Integracin del equipo: en este punto nos referimos a que tanto el personal
externo como el interno lleven una relacin amena, para as no generar
problemas que nos puedan traer consecuencias para la empresa.

6. Valorar el personal: es importante establecer roles y reglas en el convenio,

asi como seguirlas adecuadamente, ya que si estas no son seguidas
correctamente nos puede causar desercin o despido de personal que nos
perjudicara tanto econmicamente como en prdida de tiempo.

7. Medir el antes y el despus de outsourcing: es de gran importancia hacer

una revisin del antes y el despus de haber implantado la estrategia de
outsourcing, para saber si el cambio nos funcion o no, si el proveedor es el
adecuado.

XLVIII
 BIBLIOGRAFA

Moss Kanter, Rosabeth, When Giants Learn to Dance. 1989

Rothery, Brian y Ian Robertson, Outsourcing. La subcontratacin Editora
Limusa, 2da edicin, 1997.
Ofiexpress, Empresa dedicada a sistemas Outsourcing de suministros de
equipos de oficina, muebles y enseres.
Manual de outsourcing informtico (anlisis y contratacin) Emilio Del Peso
Navarro.
Wikipedia. (2007). Outsourcing.
Baitheiemy , Jerome. The seven deadly sins of outsourcing. Academy of
Management
Executive. 2003, Vol. 17. No. 2
Deloitte Consulting (2008). Outsourcing Report.
Wikilearning. (2007). Riesgos del Outsourcing.
Wikilearning. (2007). Desventajas del Outsourcing.

XLIX