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Universit IBN ZOHR

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales


Agadir

Economie et Gestion
Semestre 1
Sections G H I

Economie et organisation des


entreprises

Mohamed LAABOUBI

Anne universitaire
2013 - 2014

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Chapitre I - Dfinition et diversit des entreprises

1. Dfinitions et rles de lentreprise

Il est difficile denfermer dans une dfinition unique le sens dun mot comme
entreprise qui sapplique aussi bien un complexe industriel, qu un cabinet de
conseil ou bien encore un petit commerant.

1.1. Lentreprise en tant quunit de production

La plupart des dfinitions de lentreprise la prsentent comme une unit de production


de biens ou de services.
Lentreprise est une unit conomique, juridiquement autonome, organise pour
produire et commercialiser des biens ou services pour dautres acteurs dans le but de
raliser des bnfices
Une organisation conomique, de forme juridique dtermine, runissant des moyens
humains, matriels, immatriels et financiers, pour produire des biens ou des services
destins tre vendus sur un march pour raliser un profit
Toute unit lgale, personne physique ou morale qui jouit dune autonomie de
dcision produit des biens et services marchands
 Une personne physique est constitue de tout individu, tout tre humain
 Une personne morale est constitue dun groupement dindividus qui on
reconnat une existence juridique propre en dehors des individus mmes qui la
composent.

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1.2. Lentreprise en tant quunit de rpartition

En plus de la fonction de production, lentreprise est galement une unit de rpartition.


Le partage de la valeur ajoute sopre en son sein entre personnel, Etat,organismes
sociaux, prteurs, associs.

1.3. Lentreprise en tant que systme

Au del de sa fonction premire et essentielle qui est de produire un bien ou un service,


et de sa fonction de rpartition, lentreprise doit tre aussi vue comme une organisation
complexe, cre et anime par des hommes (qui poursuivent eux-mmes des objectifs
parfois diffrents de lentreprise elle-mme), ouverte sur son environnement et qui est
en interaction perptuelle avec lui.

1.3.1. Lapproche systmique ou globale

Lapproche systmique est une mthodologie relative ltude scientifique dobjets


dans leur complexit.
Lapproche systmique analyse tous les lments dun systme dans sa globalit.
Un systme peut se dfinir comme un ensemble dlments en interaction
dynamique organis en fonction dun but.

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La thorie des systmes considre que tout systme est constitu de cinq lments :

 Des inputs qui entrent dans le systme : pour une entreprise, ce sont
essentiellement les achats effectus auprs des fournisseurs.

 Un processus, c'est dire une suite d'oprations au cours desquelles ces inputs
sont transforms.

 Des outputs, ce sont des lments plus labors qui ressortent du systme : ce
sont les ventes.

 L'environnement. Tout systme existe dans un environnement

 Des buts ou objectifs : les entreprises cherchent se dvelopper et assurer leur


prennit, leur survie, ce qui passe par la recherche de bnfices.

1.3.2. Le systme entreprise

Lentreprise, ralit conomique et sociologique, est un systme organis, ouvert et


finalis.
Lentreprise est systme organis
Lentreprise est une unit structure, constitue dorganes hirarchiss et
spcialiss, et dun certain nombre de liaisons.
Lentreprise est un systme ouvert

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Lentreprise est en relation avec son environnement conomique, technologique,
fiscal,.par des flux dentre et des flux de sortie.
Lentreprise est un systme finalis
Lentreprise poursuit une double finalit :
Une finalit caractre personnel (ex. : prestige, pouvoir, profit et scurit de
lentrepreneur et des dirigeant) ;
Une finalit caractre institutionnel :
conomique (suivre et dveloppement de lentreprise) ;
Sociale (satisfaction du personnel) ;
Socitale (intgration dans lenvironnement, satisfaction des besoins,..)
Les finalits sont caractrises par des objectifs fixs par les dirigeants, comme par
exemple :
doubler la production dans cinq ans ;
augmenter annuellement les salaires de 5%.

Lapproche systmique en entreprise est une discipline utilise pour trouver des
solutions rpondant sa complexit et pour accompagner les perptuels changements
qui surviennent dans son environnement.

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2. Classification des entreprises

En raison de la diversit des entreprises, de multiples classifications sont opres.


Pour effectuer un classement (ou une typologie) des entreprises, on utilise des
critres permettant de faire des regroupements.
Il existe une grande varit dentreprises quil est usuel de classer selon trois
critres : 1) la taille ou dimension, 2) le type dactivit et 3) la forme juridique.

2.1. La dimension de l'entreprise

La taille de l'entreprise peut tre apprhende partir des effectifs, des capitaux
propres, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoute, du bnfice net.

Ces lments pris sparment ou ensemble permettent de distinguer les petites,


moyennes et grandes entreprises.

 Selon leffectif

Le nombre de salaris est le principal critre de classification entre petites, moyennes


et grandes entreprises. C'est un critre simple et facile mesurer. Le tissu conomique
marocain est compos essentiellement de PME.

Maroc :
0 9 salaris === Trs Petite Entreprise (TPE)
10 99 salaris === Petite et Moyenne Entreprise (PME)
100 salaris et plus === Grande Entreprise

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France: 0-9 === trs petite E/se
10-49 === petite E/se
50-499 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se

Selon le chiffre daffaires

Le C.A : mesure la valeur annuelle des ventes, le C.A est un critre pratique qui
permet dapprcier le poids conomique des entreprises.
Ce critre est fortement utilis dans la presse nationale et internationale pour
comparer les entreprises.
Le classement des 500 plus grandes entreprises marocaines selon le CA (2011),

effectu par Economie & Entreprises, en partenariat avec Kompass Maroc :

 1- OCP (56,4 MMDH),


2- Samir (49,7 MMDH),
3- ONE (25,3 MMDH),
4- Maroc Telecom (25 MMDH),
5- Afriquia SMDC (17,2 MMDH),
6- Imperial Tobacco Maroc (14,4 MMDH),
7- Royal Air Maroc (12,9 MMDH),
8- Vivo Energy Maroc (ex-Shell, 10,2 MMDH),
9- Addoha (9,4 MMDH),
10- Marjane Holding (9,3 MMDH).

Selon la valeur ajoute

La VA permet de mesurer la richesse cre par une entreprise ou une branche de


lconomie au cours d'une priode donne. C'est la diffrence entre la production et les
consommations intermdiaires.

2.2. Lactivit de l'entreprise

 La classification de Colin Clark

Dans son ouvrage publi en 1941 intitul The Conditions of Economic Progress
(traduit par Les conditions du progrs conomique), Colin Clark dcoupe le
systme productif en trois grands secteurs dactivit :

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 le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activits sont lies
lexploitation du milieu naturel. Il comprend : lagriculture, la pche et
lextraction minire.
 Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises ralisant la transformation
des matires premires en biens de production ou en biens de consommation :
industrie, BTP, constructeurs automobiles
 Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques,
assurances, transport, administration.

La classification selon le type doprations accomplies

Les oprations effectues dans une entreprise peuvent tre classes en 5 catgories :
 1- Les entreprises agricoles : ce sont des entreprises dans lesquelles le facteur
naturel est prdominant.
 2- Les entreprises industrielles : effectuent des oprations de transformation de
la matire en produits finis.
 3- Les entreprises commerciales : ralisent les oprations de distribution de
biens
 4 Les entreprises de prestations de services (ex: agences de publicit,
transport, locations)
 5- Les entreprises financires (ex: les banques)

La classification selon les sections et les branches


(classification du Haut Commissariat au Plan)

La Nomenclature Marocaine des Activits (2010) constitue le cadre de rfrence


pour la production et la diffusion des statistiques relatives aux activits
conomiques au Maroc.
Elle comporte:
- 21 sections codifies par une lettre de A U
- 88 branches codifies par deux chiffres
- 274 sous-branches codifies par trois chiffres
- 650 activits codifies par quatre chiffres

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Exemple

2.3. La classification juridique

En fonction de la (ou des) personne(s) qui dtient le capital, et les objectifs retenus par
lentreprise, on distingue plusieurs types dentreprises :

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A. Les entreprises du secteur public

- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalit


lEtat ; ce dernier dtient lintgralit du capital, le pouvoir de gestion et de
dcision (ex: ONCF)..

- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrles par les


pouvoirs publics : choix des investissements, politique de lemploietc, mais o
des personnes prives participent au financement et/ou la gestion.

B. Les entreprises prives

On distingue :

 Lentreprise individuelle qui appartient en totalit une seule personne qui


assure la gestion et la direction (cest le cas des artisans et des petits
commerants).
 La socit est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux la fois en vue de
partager le bnfice qui pourra en rsulter.

Socits de personnes socits de capitaux

Une socit de capitaux (l'exemple type est la socit anonyme) est une socit dont
le capital social est compos d'actions. La responsabilit des actionnaires est limite au
montant de leur apport.

Dans une socit de personnes (l'exemple type est la socit en nom collectif) c'est
l'inverse. Les associs (ce ne sont pas des actionnaires, le capital de la socit est
compos de parts sociales) sont commerants. Leur responsabilit est illimite .
Les actions dans une socit de capitaux sont, en principe, librement ngociables
(cessibles) ; les parts sociales dans une socit de personnes ne sont cessibles des
tiers (non associs) qu'avec l'agrment des autres associs.

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La Socit Responsabilit Limite La SARL est une socit commerciale qui
constitue un type intermdiaire entre les socits de personnes et de capitaux.

 Autre type dentreprise ex: La cooprative qui runit des personnes qui
dsirent mettre en commun leurs conomies ainsi que leurs comptences pour
lautosatisfaction des besoins spcifiques (logement, consommation) sans chercher
le profit.

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Chapitre II Lenvironnement des entreprises

Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement.
Cet environnement a des incidences sur le comportement de lentreprise, mais cette
dernire influence galement son environnement.
Lenvironnement est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise qui ont une
influence sur elle.
L'environnement peut se dfinir aussi comme l'ensemble des forces extrieures qui
agissent et qui ragissent au profit ou l'encontre de l'entreprise.

1. Les deux grands types denvironnement

1.1. Le macro-environnement est constitu d'un ensemble de facteurs


conomiques (la croissance, l'volution des prix, de la politique conomique du
pays...), techniques (le mode de production, l'volution des connaissances...),
culturels (le niveau d'ducation, les croyances...), juridiques (la lgislation existante
pour la production des produits, les normes...), et dmographiques (la pyramide des
ges, le taux de mortalit et de natalit du pays...) qui s'imposent l'entreprise en
dfinissant ainsi son cadre d'action.

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1.2. Le micro-environnement de lentreprise est constitu par ses partenaires sur
le march. Ltude de lenvironnement spcifique constitue le contenu essentiel des
tudes de march ralises par les entreprises.

2. Relations entre lentreprise et son environnement

2.1. Environnement et stratgie de lentreprise


Le terme stratgie est dorigine grecque et militaire. Il faisait initialement rfrence
la conduite dune arme et aux choix fondamentaux dun gnral vis--vis de
lennemi, alors que la notion de tactique concernait les dcisions engages au cours
de la bataille. Le modle dvelopp par la Harvard Business School dans les annes
soixante sinspire largement de la stratgie militaire. Laction de lentreprise est
inspire par la poursuite dintrts suprieurs et par les objectifs stratgiques : choix
des domaines dactivits, nature et intensit de lengagement. Pour aboutir ces
dcisions, le processus danalyse stratgique consiste identifier, valuer et comparer
ses forces et faiblesses par rapport celles des adversaires ; analyser les volutions
probables de lenvironnement pour y dceler des conditions propices ou dfavorables
laction .
Depuis les annes soixante, les formes de concurrence ont chang et portent davantage
sur les ressources et en particulier celles sur lesquelles toutes les autres sont
construites : les savoirs et savoirfaire dvelopps dans laction. Ceux-l constituent un
avantage concurrentiel durable. Ainsi, certains auteurs considrent que la stratgie
concerne la question et la matrise des ressources et comptences permettant une

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firme de se diffrencier de ses concurrents, de dployer ses activits, dinnover ou de
disposer dune flexibilit suffisante pour sadapter aux volutions de lenvironnement
et aux stratgies de ses concurrents . Ces ressources comprennent la fois les actifs
tangibles, cest-dire physiques ou matriels, comme les quipements ; et les actifs
intangibles, immatriels : aptitudes, capacits, savoirs, rputation, image de marque,
droits de proprit intellectuelle, informations, comptences. Selon Raymond-Alain
Thitart , la stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives aux choix
des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif .
La stratgie gnrale de lentreprise ncessite une phase dlaboration ou de
formulation qui passe par une premire tape de dfinition de sa mission :
Ce quelle est fondamentalement ;
Ce qui la rend unique ;
Ce quelle cherche accomplir vis--vis delle-mme et des acteurs internes et
externes.
La phase de diagnostic permet didentifier limportance de telle ou telle force (ou
faiblesse) interne de lentreprise par rapport sa mission et son environnement. Ce
diagnostic doit donc tre la fois interne (ressources humaines, techniques,
commerciales et financires) et externe (demande, offre, concurrence, tendances
sociopolitiques et technico-conomiques).
La phase dlaboration de la stratgie conduit formuler des objectifs long terme.
Puis, lentreprise identifie et choisit les options stratgiques, autrement dit les voies
daction quelle se fixe pour parvenir ses objectifs. De ces choix stratgiques dcoule
la mise en oeuvre qui ncessite ltablissement de plans dactions, lexcution de ceux-
l, et enfin le contrle et lvaluation de la stratgie.

2.2. Lentreprise doit sadapter son environnement

Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la


concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les vnements politiques et conomiques
senchanent et la rglementation se modifie

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Il est important pour l'entreprise de prendre en compte l'volution de l'environnement
pour dfinir sa stratgie.

2.3. Lentreprise a une influence sur lenvironnement


Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des
influences positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris,
diffusion de technologies).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son
environnement : pollution (consquences ngatives sur lenvironnement cologique),
licenciements massifs (consquences ngatives sur lenvironnement conomique et
social)

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3 - Relations entre les entreprises

Les relations entre les firmes (entreprises) constituent un lment essentiel de leur
environnement. Ces relations peuvent tre aussi bien des relations de concurrence que
des relations de complmentarit
3.1. Les relations de concurrence
Les entreprises qui produisent les mmes biens et services, entrent directement en
comptition sur le march.
Il est donc possible de dterminer la stratgie de chaque entreprise en tudiant la
structure de march sur lequel elle coule sa production.

3.2. Les relations de complmentarit

La mise en oeuvre de relations de complmentarit peut rpondre des


proccupations trs diversifies. La matrise d'un march et des cots de production, la
recherche d'une complmentarit entre entreprises, la possibilit de diversifier ses
activits
 la sous-traitance (contrat entre un donneur d'ordre et un sous-traitant)
 le franchisage (contrat par lequel une entreprise, le franchiseur, met la
disposition d'une autre entreprise, le franchis, une gamme de produits et une
assistance technique moyennant le paiement d'une redevance)
 la concession de Licence (contrat par lequel une entreprise, autorise une autre
entreprise, utiliser le brevet d'invention ou le savoir-faire en change d'une
rmunration).

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Chapitre III - Les grandes fonctions des entreprises

Au sein dune entreprise, on peut dnombrer diffrentes activits de base : acheter,


produire, vendre, transporter, financer, etc.

Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter


lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, lentreprise doit
agencer et coordonner ses activits de la manire la plus rationnelle possible. Deux
questions se posent alors :

 comment se fait la rpartition des tches par grandes fonctions ?


 quel est le contenu de ces grandes fonctions ?

Les fonctions et les activits essentielles de lentreprise

Cest H. Fayol qui sest intress le premier vers 1910 un regroupement des activits
essentielles en fonctions. Il distinguait les six fonctions suivantes :

1. La fonction production

La fonction premire de l'entreprise est de produire un bien ou un service destin tre


cd sur le march un prix couvrant au moins ses cots de production.

La fonction de production peut tre dfinie comme lactivit de transformation des


flux de matires premires et dinformations en produits finis, grce la combinaison
de facteurs de production.

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1.1. Le systme de production

Le systme de production dcrit lensemble du processus grce auquel lentreprise


produit un bien ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de
production acquis sur le march.

Dans le cadre dune entreprise, le systme de production, outre sa finalit premire qui
est de produire un bien conomique, cherche satisfaire dautres objectifs (5 objectifs)

 Objectif en terme de quantits produites : lentreprise doit adapter sa


capacit de production au volume des ventes.
 Objectif en terme de qualit : les biens conomiques produits doivent tre de
bonne qualit, cest--dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la
clientle.
 Objectif de cot : le systme productif adopt par lentreprise doit proposer les
plus faibles cots de production possibles de manire garantir la comptitivit
de lentreprise.
 Objectif de dlai : il sagit de produire dans des dlais conformes au niveau de
la demande.
 Objectif de flexibilit : cest--dire que le systme productif doit tre capable
de sadapter aux variations de la demande, ou bien encore aux volutions de
lenvironnement productif de lentreprise.

1.2. Lorganisation de la fonction production

Lorganisation de la fonction production repose sur la prsence de services


fonctionnels. On dnombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en
charge la prparation du travail (c'est--dire lorganisation du mode de production) et
le contrle du bon fonctionnement de la chane de production :

 Le bureau des tudes : il conoit les prototypes des produits de lentreprise et


en donne une dfinition complte.

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 Le bureau des mthodes : dfinit les mthodes de production qui vont tre
utilises pour raliser le produit propos par le bureau des tudes.

 Le bureau dordonnancement : assure le lancement proprement dit de la


phase de production en cherchant minimiser le dlai global de production et
ce, pour un cot global quil ne faut pas dpasser

 Enfin, le service de contrle de la production : se charge de vrifier que les


services oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions
dfinies par le bureau des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit, de
rendement ou de cot de production.

1.3. Lorganisation de la production

Il existe des formes traditionnelles dorganisation de la production et dautres plus


contemporaines.

 Les formes traditionnelles

Parmi, les formes classiques, il y a lOST (Organisation Scientifique du Travail) ou


taylorisme. L'O.S.T. se fonde sur des principes simples :

 La sparation du travail de conception et du travail de ralisation (la division


verticale)
 Lanalyse du travail et sa dcomposition en oprations lmentaires (cest la
division horizontale)

Le fordisme, Henri Ford sinspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle
forme dorganisation de la production. Le fordisme repose sur deux concepts-cls :

 la standardisation du produit : la dfinition dun mode opratoire formalis et


favorisant les conomies dchelles repose sur une standardisation du produit
fini qui nest alors produit quen une seule version de manire simplifier au
maximum le processus de production et bnficier dconomies dchelles

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importante (la Ford T ntait produite quen une seule couleur par exemple, le
noir)

 le travail la chane : lorganisation du mode de production repose sur un mode


de production en continu, dans lequel les diffrentes tches lmentaires se
succdent les unes aprs les autres et ou le produit fini circule dun atelier
lautre. Ce type dorganisation sera matrialis dans lespace par la mise en
place dune chane de fabrication.

 Les avantages de lO.S.T

La gnralisation des principes de Taylor et de lorganisation fordiste du travail sest


traduite par la ralisation de gains de productivit trs importants qui ont eu pour
consquence un formidable dveloppement conomique caractris par lmergence
dune production et dune consommation de masse.

Ceci explique en partie la croissance conomique des annes daprs-guerre appele


en conomie les trente glorieuses .

 Les inconvnients de lO.S.T

Le taylorisme cre des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptes. La
parcellisation, la rptition des tches engendre monotonie, dmotivation, "tristesse"
mme. Do une augmentation de l'absentisme, du nombre d'accidents, et une forte
rotation des salaris ("turn-over"), une qualit insuffisante des produits, et des conflits
sociaux.

 Les formes modernes

 Lautomatisation de la production

Lautomatisation apparat travers la notion de productique. Cette dernire intgre


toutes les techniques en A.O (Assist par ordinateur) : la CAO (conception assiste par
ordinateur), la CFAO (Conception et Fabrication Assistes par ordinateur), MAO
(Maintenance assiste par ordinateur).

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 Les nouvelles organisations du travail

Elles se caractrisent par deux lments essentiels :

- La modification du commandement : le nombre de niveaux hirarchiques diminue


de plus en plus. Les chefs sont de moins en moins des dirigistes. Ils tendent devenir
des animateurs, des conseillers, des incitateurs.

- La recherche dune plus grande autonomie : ex les groupes semi-autonomes .


Cette organisation existe partir du moment o un ensemble de travailleurs organise le
travail qui lui est destin, le rpartit librement entre ses membres et le contrle.

 Le Toyotisme

Le Toyotisme : cest la firme automobile Toyota qui a donn son nom une nouvelle
forme dorganisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les annes 50 et
60 du 20me sicle.

Le toyotisme repose sur lapplication du principe des 5 zros.


1) zro dfaut, augmenter la qualit.
2) zro panne, assurer la fiabilit du processus.
3) zro dlai, rduire les dlais en produisant juste temps.
4) zro stock, rduire les stocks par la production flux tendus
5) zro papier, simplifier les procdures.
1.4. Les modes de production
Lorganisation de la production est associe deux modes de fonctionnement : la
production flux pousses et la production flux tendus.
 La production flux pousss
Lorganisation traditionnelle de la production repose sur des prvisions de la demande
finale. A partir de ces prvisions de mise disposition des produits finis, on dtermine
de lamont vers laval, sur la base dune nomenclature et de dlais moyens de
fabrication, ce quil convient de lancer en production pour chaque priode et chaque

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composant utilis. Plusieurs organes vont intervenir dans le processus de production :
le bureau des tudes et le bureau des mthodes.

 La production flux tendus


Dans le but dviter les stocks trop importants et mme darriver une situation de
stock zro , un mode diffrent de gestion de la production a t dvelopp. Il sagit
dune gestion flux tendus. Dans cette organisation, la fabrication dun composant ou
dun produit nest jamais anticipe et planifie. Elle est dclenche par une demande
du centre qui utilise ce composant ou du client qui souhaite le produit. Cette gestion
flux tendus conduit au Juste Temps. Le JAT signifie : produire juste au moment de la
commande ou de la vente et produire juste la quantit demande. Dans ce mode de
gestion, cest la demande qui dclenche les oprations de fabrication. On parle dune
gestion par laval. Le Kanban est un moyen de raliser le JAT. Il sagit dune tiquette
(cest une carte gnralement place dans une enveloppe de plastique) qui suit le
produit au fur et mesure de son laboration dans les diffrents postes de travail. Tout
produit est accompagn dun Kanban.

2. La fonction commerciale

Lactivit commerciale dune entreprise repose sur le marketing qui se caractrise par
lensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de crer, de conserver et
de dvelopper leurs marchs.

Elle se base dune part, sur la connaissance du march, dautre part, sur la
connaissance du consommateur et enfin sur la mise en oeuvre du marketing-mix
constitu de 4 variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.

2.1. La connaissance du march et du consommateur

Une bonne connaissance du march est indispensable pour dfinir la stratgie


commerciale. Il existe plusieurs sources dinformations :

 Ministre des Finances, de lindustrie ...


 Les centres rgionaux dinvestissement (CRI)

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 Les chambres de commerce dindustrie et de services (CCIS)
 La presse conomique

Il faut aussi utiliser les donnes sur l'entreprise, celles fournies par les reprsentants.
Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on
demande une tude de march.

Ltude de march est un travail de collecte et danalyse dinformations qui a pour


objectif didentifier les caractristiques dun march.

Ltude de march doit permettre de rpondre diffrentes questions :

 Comment notre entreprise peut-elle saccaparer une part de march ?


 Quels sont les atouts de notre produit ou de notre service ?
 Comment mon produit ou mon service va-t-il tre commercialis et sous quelle
forme ?
 Quels seront les concurrents actuels et futurs de mon produit ou de mon service ?

Une bonne connaissance des besoins et des attentes des consommateurs est aussi
indispensable.

 Identification des besoins des consommateurs :

Le rle du marketing (mercatique) est double. Il sagit dune part, didentifier les
besoins afin dy faire correspondre les produits et de surveiller lvolution de ces
besoins et dautre part de concevoir de nouveaux besoins crant ainsi de nouveaux
marchs. (exemple : les tlphones portables ).

La connaissance du consommateur passe galement par la comprhension des


motivations et des freins lachat.

Parmi les motivations (ou mobiles dachat) on peut citer diffrents types :

 psychosociologique : achat qui relve de considrations psychologiques (ex :


rouler dans une voiture sportive pour affirmer sa puissance)

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 physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabte)
 auto expression : dsir dexprimer au travers des produits ce que lon est ou ce
que lon voudrait tre (achat de marque).

Quant aux freins, il sagit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou


empchent lachat. Les freins sont recenss en 4 classes :

 les freins culturels (lis lducation, la culture, aux croyances)


 sociaux (appartenance sociale)
 physiques
 financiers (prix).

2.2. Le marketing-mix

Le mix marketing dsigne la politique commerciale de lentreprise qui se base sur la


combinaison de quatre paramtres :

 le produit,
 le prix,
 la distribution (la vente)
 la communication.

Les deux premiers (produit et prix) ont vocation rpondre aux besoins de la demande.

Les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d'accrotre les
ventes et de faire connatre les produits ou services.

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Ces quatre types dactions constituent le plan de marchage (politique
commerciale), galement appel par les anglo saxons les 4 P ou le mix.

 Product = Produit
 Price = prix
 Promotion = Communication
 Place = distribution

2.2.1. Le produit

Le produit (ou service) peut se dfinir de deux manires :


 dans son approche traditionnelle : ce que l'on vend aux clients,
 dans son approche commerciale : un moyen permettant de rpondre aux attentes
et aux besoins des consommateurs.
Pour rpondre au mieux aux attentes de la clientle, le produit est caractris par
divers lments (marque, conditionnement, stylique...) permettant ainsi de lidentifier
et de le diffrencier sur le march des produits concurrents.

2.2.2. Le prix
La fixation du prix de vente dun produit est une dcision importante en raison de
linfluence que ce prix exerce la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilit du
produit.
La politique de prix consiste prendre des dcisions stratgiques en matire de:

 fixation des prix de vente des produits et services nouveaux,


 modifications de prix des produits existants,
 modifications tarifaires autorises pour la force de vente (rabais, ristournes,
promotions).

2.2.3. La communication
La communication commerciale vise atteindre trois objectifs essentiels:
 faire connatre le produit (cad : informer sur les caractristiques du produit,
lutilisation du produit)

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 chercher dvelopper une attitude favorable lgard de lentreprise, de ses
marques, de ses produits ; cest ce quon appelle la phase affective dans laquelle
lentreprise cherche construire ou dvelopper une image positive dun
produit ou service ou de lentreprise elle-mme
 persuader la cible vise dacheter le produit : cest la phase comportementale
qui a pour but dinciter la cible acheter le produit

2.2.4. La distribution
La politique de distribution choisie par l'entreprise devra lui permettre de mettre en
place les meilleurs moyens d'acheminer ses produits et/ou services la clientle.
Le canal de distribution peut tre : direct (aucun intermdiaire, le produit est vendu
directement du producteur au consommateur), court (un seul
intermdiaire:producteur,dtaillant, consommateur) ou long (plusieurs intermdiaires :
producteur, grossiste, dtaillant, consommateur).

3. La fonction financire
Parmi les activits lies la fonction financire, on recense :
 la comptabilit (gnrale, analytique) : comptabilit gnrale (bilan, CPC)
comptabilit analytique : permet de calculer le prix de revient des produits
fabriqus
 la gestion de la trsorerie : qui repose principalement sur 3 axes :
 la gestion de portefeuille : ensemble des titres de placement (actions,
obligations) et de participation que possde lentreprise
 la ralisation du budget de trsorerie : consiste sassurer que les
encaissements couvrent les dcaissements.
 le choix des sources de financement court terme

 la fiscalit : connatre lvolution lgislative en matire de fiscalit


 -la prparation des projets dinvestissement : les besoins dune entreprise
voluent constamment. Lacquisition dune nouvelle machine, la construction
dune nouvelle usine, ncessitent gnralement des moyens financiers.

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 Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise
pour financer ses investissements : autofinancement, augmentation de capital,
endettement terme (moyen, long). Crdit bail ou leasing

4. La fonction Ressources Humaines

La GRH est lune des principales fonctions de lentreprise. Cest une fonction
relativement jeune car elle apparat historiquement aprs les fonctions production,
commerciale et financire.

La gestion des ressources humaines (GRH) peut tre dfinie comme la gestion des
hommes au travail dans des organisations

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volution historique : de la gestion du personnel la gestion des ressources
humaines (GRH)

De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le passage de la


fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.

 1er modle que lon peut qualifi de classique : il est historiquement


rattach au taylorisme. Les ressources humaines sont considres comme un
cot minimiser. Lemploy est considr comme un facteur de production.
(image : le personnel mains ).

 Le 2me modle est celui de lcole des relations humaines (E.Mayo,


McGregor ) : les ressources humaines ne sont pas seulement un cot
minimiser cela doit sajouter la satisfaction du salari. Ce dernier doit se sentir
aim et valoris.

 Le 3me modle est celui de la gestion moderne des ressources humaines


(lhomme est lessence primordiale de toute organisation). Le personnel est
considr comme une ressource pour lorganisation impliquant un systme de
gestion participatif. Le personnel reprsente un potentiel cratif, capable
dinnovation et de prise volontaire de responsabilit.

5. La fonction logistique

La notion de logistique, auparavant utilise dans le domaine militaire, fait son


apparition au dbut des annes 60 dans les entreprises.

Certes, lentreprise a toujours pratiqu des activits de logistique classique comme le


transport, lapprovisionnement, lexpdition, le stockage, etc. Ces activits
dpendaient souvent de directions diffrentes. La vision actuelle de la logistique
cherche les regrouper sous une mme responsabilit, afin de leur donner une
cohrence et den favoriser les synergies.

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La fonction logistique dsignerait ainsi la gestion des flux physiques de matires
premires et de produits ainsi que celle des flux dinformation, cest dire les
transports, les entrepts, linformatique... Les activits de la logistique sintgrent
actuellement dans toute la vie de lentreprise (on parle mme de chane logistique).

Toutefois, son niveau et son domaine de dveloppement au sein des entreprises


sont trs variables, certains auteurs ont constat par exemple que dans plus de la
moiti des entreprises franaises, la fonction logistique nexiste pas en tant que
telle. Ce sont les directeurs de production ou commerciaux qui assurent cette
responsabilit.

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Chapitre IV - Lorganisation de lentreprise :
Les structures de lentreprise

1. La notion de structure

1.1. Dfinition de la structure dentreprise

La structure est larmature de lorganisation (lentreprise). Elle dcrit la faon dont les
tches sont rparties, la manire dont le pouvoir est exerc et les relations entre les
divers lments du systme (coordination)

Selon Mintzberg, la structure dune organisation peut tre dfinie comme la somme
totale des moyens employs pour diviser le travail entre des tches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tches

Une structure est gnralement reprsente par un organigramme celui-ci est un


graphique reprsentant sous la forme dun document densemble la structure dune
entreprise et permettant de se rendre compte des diffrentes liaisons pouvant exister
entre les services. Lorganigramme fait apparatre le processus rel de lexercice du
pouvoir, la rpartition des tches et les liens formels entre les services.

1.2. Les dterminants de la structure

Il nexiste pas de structure idale pour lentreprise. Le problme revient alors


dterminer les facteurs qui poussent les entreprises choisir telle ou telle structure

Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui


simposent elle. Ces facteurs de contingence (appel comme cela par Mintzberg) ou
dterminants de la structure sont :

 La taille de lentreprise
En effet, plus le nombre de salaris de lentreprise augmente et plus la structure
mettre en oeuvre sera complexe.

 Le systme de production et la technologie

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Le choix dun mode de production influence la rpartition des tches et des
responsabilits de lentreprise.

Daprs Joan Woodward, il y a une relation entre la nature de la production de


lentreprise et sa structure. De la production lunit la production de la masse, la
production la chane doit correspondre des structures diffrentes. En effet, chaque
niveau de complexit technique correspond une structure distincte

 Lenvironnement

Lenvironnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La structure


doit permettre lentreprise de ragir vite aux mutations de son environnement.

 La stratgie

La stratgie va influencer limportance accorde telle fonction dans lentreprise. Par


exemple si lentreprise a pour stratgie la rduction des cots, le service Achats, aura
de limportance ; si une entreprise a pour stratgie la conception de produits innovants,
le service R&D aura de limportance, etc.

2. Typologies et configurations structurelles

Lanalyse traditionnelle, partir de la rflexion des thoriciens et de lobservation


distingue cinq grands types structures.

La structure hirarchique

Cest la structure de type militaire, prconise par Fayol. Elle se prsente sous une
forme pyramidale. La hirarchie est constitue par "la srie des chefs" et la voie
hirarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrs.

 Principes de la structure hirarchique

La structure hirarchique repose sur :

 - lunit de commandement : chaque subordonn ne reoit dordre que dun


seul chef lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite.
 - la dlgation de lautorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur
hirarchique un subordonn. On dlgue uniquement lautorit mais le
suprieur reste responsable des rsultats des dcisions prises par le subordonn.

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 - le principe de la responsabilit absolue : cest lobligation pour un
subordonn daccomplir les tches qui lui sont assigns et dexpliquer les
rsultats non satisfaisants obtenus.

 Avantages et inconvnients de ce type de structure

 Avantages

la structure hirarchique est une structure simple, facile mettre en place, claire o
chacun connat exactement son rle.
Cest une structure qui permet une dfinition prcise de lautorit et de la
comptence :
- tous les lments du systme ont un pouvoir propre ou dlgu.
- chaque lment du systme est conscient du rsultat quon attend de lui.
 Inconvnients
- Rigidit
- Risque de dformation de lordre donn (surtout quand il est oral vu le nombre de
niveaux parcourus par ce dernier
- Risque de cloisonnement, linformation circule plutt dans le sens vertical et mal
dans le sens horizontal entre services.
- Centralisation. Les informations tendent remonter vers le sommet, et les
dcisions tre prises par le dirigeant.

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La structure fonctionnelle

Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de lautorit et de pluralit du


commandement, tout salari dpendant de plusieurs chefs, chacun nayant autorit que
dans son domaine de comptence.

 Avantages : spcialisation trs efficace du personnel, regroupement des


comptences.
 Inconvnients : possibilit de conflits engendrs par la multiplicit du
commandement, difficults de coordination car chacun nenvisage lentreprise
que du seul point de vue de sa fonction.

2.3. La structure staff and line

Cette structure est un systme qui cherche cumuler les avantages et liminer les
inconvnients du modle hirarchique et de la structure fonctionnelle. Cest pourquoi
quelle est souvent connue sous le nom de structure hirarchico-fonctionnelle. Elle
repose sur deux principes : lunit de commandement et la spcialisation.
 lunit de commandement : le pouvoir appartient des chefs hirarchiques qui
sont en "Line" (lignes hirarchiques) et qui disposent dune autorit gnrale :
Ce sont les oprationnels.
 la spcialisation : cest le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne
dcident pas. Ils observent et sont au "staff" (tat-major) ce sont les
fonctionnels.

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Deux types dorganes sont donc ncessaires :
 les organes hirarchiques qui disposent seuls de lautorit.
 les organes dtat-major placs auprs des organes hirarchiques et qui ont une
fonction de conseil, dtude, de prparation et de contrle.

 Avantages
Cette structure a les mmes avantages que la structure hirarchique, savoir la
simplicit et la sparation des responsabilits.
Elle accrot la comptence de lorganisation (spcialisation - apparition du staff).
La dcision peut tre plus rationnelle. Ltat major par ses analyses, facilite la prise
de dcision.

 Inconvnients
- Risque de relations difficiles entre les oprationnels et les fonctionnels.
- Risque de confusion dans la dtermination des responsabilits en cas de
mauvais rsultat.
- Risque de substitution de ltat-major aux responsables hirarchiques.
- Risque de cots chers des services de ltat-major.

2.4. La structure divisionnelle

Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-
systmes correspondant soit :
 aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus.

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 aux diffrentes zones gographiques dans lesquelles opre lentreprise.
 aux diffrentes catgories de clients du systme entreprise.

 Avantages : autonomie des divisions, meilleures relations de travail, bonne


coordination car le responsable soccupe de toute la vie du produit et la direction
gnrale peut se consacrer son rle de stratgie.
 Inconvnients : des conomies dchelle peuvent tre perdues cause de la
multiplication des services fonctionnels (comptabilit, marketing, etc), rpartition
des moyens communs entre plusieurs divisions coteuse et perte en expertise,
intrt du groupe moins important par rapport aux intrts de la division (qui
devient autonome).

2. 5. Structure matricielle

Elle repose sur un principe de dualit de commandement.


Elle combine le dcoupage par fonction et par division, chaque individu ayant 2
suprieurs, un chef de projet voluant en fonction des besoins et un suprieur
permanent.
Le dcoupage des activits se fait selon 2 critres :
- par fonction spcialise (commercialisation, production, ...).
- par produit ou par projet.

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 Avantages : bien adapte une gestion par produit ou par march, permet de
profiter des comptences de deux responsables.

 Inconvnients : manque parfois de coordination (dualit du commandement),


risque de conflits.

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