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C H A P T E Rggggrt
1 de fabricacin en los Estados Unidos de

lo que ha sido ser, nuevamente, lo que se ha hecho se har otra vez; no hay nada nuevo bajo el sol.
Eclesiasts
1.1 Introduccin
Una premisa fundamental de este libro es que aadministrar eficazmente algo, primero hay que comprender. Pero
los sistemas de fabricacin son entidades complejas que pueden verse
1 en muchas formas, muchas de las cuales forman parte integral de la gestin racional de Insight. Un papel
particularmente importante en la perspectiva, que proporciona un marco de organizacin para todos los dems, es el
de la historia.
Un sentido ofhistory es fundamental para directores de fabricacin por dos razones principales.
En primer lugar, en la industria manufacturera, como en todos los mbitos devida, la prueba definitiva un idea es la
prueba oftime.
Desde el xito a corto plazo puede ser el resultado de la suerte o circunstancias exgenas, slo podemos identificar
conceptos de valor perdurable, tomando la visin a largo plazo. Segundo, porque los requisitos para tener xito en
los negocios cambian con el transcurso del tiempo, es crucial para los administradores para tomar decisiones
pensando en el futuro. Una de las mejores herramientas para anticipar el futuro siempre es una buena apreciacin
del pasado.
La historia ofAmerican manufacturing, que sigue su ascenso de magros inicios coloniales al liderazgo mundial
indiscutible a mediados del siglo XX, a travs de un perodo de grave deterioro en los decenios de 1970 y 1980, y
en una revitalizacin en el complejo entorno global de los aos noventa, es una historia fascinante.
Lamentablemente, no tenemos ni el espacio ni la experiencia necesaria para ofrecer una cobertura completa aqu.
En su lugar, podemos destacar los principales acontecimientos y tendencias, con nfasis en los temas que ser
crucial ms adelante en el libro. Esperamos que el lector ser lo suficientemente interesados en estas cuestiones
histricas a proseguir ms fuentes bsicas. Los siguientes son atractivos puntos de partida. Wren (1987) ofrece un
excelente panorama general desde una perspectiva de gestin. En la triloga Boorstin Americanos (1958, 1965,
1973) ofrece una serie de ideas muy interesantes en American Business
1Por ejemplo, a un ingeniero mecnico, un sistema de fabricacin es un conjunto de procesos fsicos para alterar el
material, a un director de operaciones es una red logstica de flujos de productos, a una empresa especialista en
comportamiento es una comunidad ofpeople con preocupaciones compartidas, un contable es una coleccin de los
flujos de efectivo relacionados entre s, y as sucesivamente.
14
Captulo 1 la manufactura en Amrica 15

en un contexto cultural. Chandler (1977,1990) da un tratamiento imponente"'"de la evolucin de la gestin a gran
escala en los Estados Unidos, as como en Alemania y Gran Bretaa. Tenemos
dr~wn fuertemente sobre estas obras y sus referencias, en lo que sigue.
1.2 El!llerican experiencia
en muchas maneras, Amrica comenz con una pizarra limpia. Un gran, gran continente abierto ofrece
incomparables oportunidades ilimitadas y recursos para el desarrollo. Separadas por las tradiciones del Viejo
Mundo, los estadounidenses son libres de escribir sus propias reglas. El Gobierno, el derecho, las prcticas
culturales y las costumbres sociales estaban todas las elecciones que deben hacerse como parte del gran
experimento americano.
Naturalmente, estas decisiones reflejan la poca en que fueron realizadas. En 1776, antimonarchist sentimiento, que
pronto el combustible de la Revolucin Francesa, fue en aumento, tanto en el mundo antiguo y el nuevo. Estados
Unidos opt por la democracia. En 1776, el escocs Adam Smith (1723-1790) proclam el fin del viejo sistema
mercantilista y los inicios del capitalismo en su mdem ofNations de riqueza, en el que se articulan las ventajas de
la divisin del trabajo y explic el funcionamiento de la "mano invisible" del
capitalismo 2. Estados Unidos opt por el sistema de libre mercado. En 1776, James Watt (1736-1819) vendi su
primer motor a vapor en Inglaterra y comenz la primera revolucin industrial en serio.
Los Estados Unidos adoptaron el nuevo sistema fabril, evolucion de un estilo nico de la manufactura, y
eventualmente llev a los avances en los transportes y comunicaciones que provocaron la segunda revolucin
industrial. En 1776, el common law ingls era el estndar para el mundo civilizado. Amrica adapt esta tradicin,
file:///B|/Documentos/Universidad/5%20cuatrimestre/administracion%20de%20la%20produccion/om-factory-physictrass.txt[19/02/2017 9:15:27 p. m.]

tomada del derecho romano y del
Cdigo de Napolen, y rpidamente se convirti en el pas ms litigiosos en el mundo.3
En casi todos los casos, los estadounidenses no inventar conceptos revolucionarios desde cero.
Ms bien, ellos tomaron prestada libremente (e incluso robaron) las ideas del viejo mundo y adaptarlas a la nueva.
Porque las necesidades del nuevo mundo son diferentes, porque no estaban obligados por las costumbres y
tradiciones del Viejo Mundo y, francamente, porque eran ingenuos, las instituciones sociales y econmicas que
resultaron fueron netamente estadounidense.
El hecho de que la oportunidad de crear Americahad itselfhas hecho mucho para dar forma a su identidad nacional.
A diferencia de los pases del Viejo Mundo, que aglutin como naciones mucho despus de que haba adquirido un
espritu nacional, los Estados Unidos de Amrica lograron la nacionalidad como un compuesto de colonias con
poco sentido de identidad comn. Por lo tanto, los estadounidenses buscan activamente una identidad en forma de
smbolos culturales. Los ms fuertes y ms singular icono cultural estadounidense era que las robustas
individualista que buscaban la libertad en la frontera. Esto cre el salvaje comic leyendas acerca de Davy Crockett
y Mike Fink y ms tarde jug un papel importante en la transformacin de Abraham Lincoln en un venerado icono
nacional como "el leador" presidente. Incluso despus de la frontera/haba desaparecido, el mito de la frontera
vivi en la literatura y el cine popular acerca de los vaqueros, rancheros y prospectores gunfighters del Viejo Oeste.
En tiempos ms recientes, el mito de la frontera evolucion hacia el mito del self hecha persona, que tiene races
que se remontan a los aforismos de Benjamin Franklin (1706-1790) y en los ensayos de Ralph Waldo Emerson
(1803-1882), y que ha encontrado terreno frtil en la tica protestante del trabajo. Este mito hroes hecho de
empresarios exitosos del siglo XIX (p. ej., Carnegie, Rockefeller, Morgan) y proporcion
2No es coincidencia que Henry Ford, uno de los hombres ms visiblemente asociado con el capitalismo, escribira
un libro 150 aos despus de que Smith y con el penltimo captulo titulado "La riqueza de las Naciones." 3dos
tercios de los abogados del mundo la prctica en los Estados Unidos, donde hay 1.000 abogados para cada 100
ingenieros. Por otra parte, el Japn tiene 1.000 ingenieros para cada 100 abogados (Lamm 1988, 17).
16 Parte I Las lecciones ofHistory

apoyo cultural a la bsqueda de la riqueza sin ambages por corporate raiders de la dcada de los ochenta. Los
trminos en que se refiri a los jugadores en los juegos de adquisicin de ese "Decenio de la
avaricia"-pistolero, white knight, maestros dela universo-no fueron accidentales. Como tampoco lo es el hecho de
que la comercializacin y las finanzas han sido siempre ms popular en las escuelas de negocios de Amrica Latina
de la gestin de las operaciones. La idea ha sido que en finanzas y marketing, uno puede hacer algo "grande" o
"bold" iniciando audaces nuevos emprendimientos o el lanzamiento de nuevos productos, mientras que en la
gestin de operaciones uno slo puede strug gle para ahorrar unos pocos centavos por el lado de los costes-es
necesario, quizs, pero no muy emocionante.
La atencin al detalle puede ser una virtud en Europa o Japn, donde los lmites de recursos han sido durante
mucho tiempo un hecho de la vida; es decididamente aburrida en la tierra de los vaqueros.
Una tercera fuerza cultural impregnando la identidad americana es una fe subyacente en el
mtodo cientfico. Desde el periodo dela Ilustracin, que en Amrica tom la forma de la ciencia popular de
Franklin y luego la pragmtica invenciones de Whitney, Bell, Eastman, Edison, y otros, los estadounidenses
siempre han abrazado el racional, analtico, reduccionista ofscience. La primera gestin nica Americana
systembecame conocido como cientfico de gestin 4. La nocin de "gestin por nmeros" tiene profundas races
en nuestra propensin cultural cientfica de las cosas.
El mtodo reduccionista favorecidas por sistemas de anlisis cientficos desglosndolas por sus componentes y
estudiar cada uno de ellos. Este es un principio fundamental de la gestin cientfica, que trabaja para mejorar la
eficiencia general de la descomposicin de los trabajos en tareas especficas y, a continuacin, la mejora de la
eficiencia ofeach tarea. Hoy las operaciones de ingenieros industriales y los investigadores an utilizan este
enfoque casi exclusivamente y son en gran medida un producto del movimiento de la administracin cientfica.
Mientras que el reduccionismo puede ser un paradigma muy rentable para el anlisis de sistemas complejos y
ciertamente la ciencia occidental ha logrado muchos triunfos a travs de este enfoque no es la nica perspectiva
vlida. De hecho, como ha quedado patente a partir de la enorme diferencia que existe entre la investigacin
acadmica y la prctica real en la industria, demasiado nfasis en componentes individuales pueden conducir a una
prdida de la perspectiva del sistema global.
En contraste con el reduccionismo de Occidente, Far Eastern sociedades parecen mantener una perspectiva ms
holstica o sistemas. En este enfoque, los componentes individuales se ven mucho ms en trminos de sus

interacciones con otros subsistemas y a la luz de los objetivos generales del sistema. Esta perspectiva de sistemas
sin duda influy en el desarrollo ofjust-in-time (JIT) sistemas de Japn, como tendremos ocasin de discutir ms a
fondo en el Captulo 4.
La diferencia entre las perspectivas globales y reduccionista es claramente ilustrada por las diferentes medidas
adoptadas por los americanos y los japoneses para el problema de las configuraciones de las operaciones de
fabricacin. El tiempo de configuracin es el tiempo necesario para el paso de una mquina de hacer un producto
para hacer otro. En la ingeniera industrial americana/operaciones literatura de investigacin, durante dcadas, los
tiempos de instalacin son considerados como obstculos para el desarrollo de todo tipo de complejos modelos
matemticos para determinar el tamao del lote de "ptima" que equilibre los costos de instalacin en contra de los
costes de inventario. Esta vista tiene sentido perfecto desde una perspectiva reduccionista, en el que las
configuraciones eran dadas para el subsistema bajo consideracin. En contraste, los japoneses, buscando en los
sistemas de fabricacin en el sentido ms holstico, reconoci que los tiempos de instalacin no eran un dado-
podran reducirse. Adems, desde una perspectiva de sistemas, era evidente el valor de la reduccin de tiempos de
instalacin. Uso inteligente ofjigs, accesorios, fuera de ciclo, preparativos y similares, que pas a ser conocido
como un solo minuto ofdie exchange o SMED Shingo (1985), permiti que algunas fbricas japonesas para
materializar significativamente ms cortos tiempos de preparacin de los
4Esto es as a pesar del hecho de que su desarrollador, Frederick W. Taylor, l prefiere los trminos Task
management o el sistema de Taylor.
Captulo 1 la manufactura en Amrica

en 17 plantas americanas comparables. En particular, la industria automovilstica japonesa se convirti en uno de
los ms productivos del mundo. Estas plantas se convirti en ms fcil de gestionar y m4">Volver flexibles que
sus contrapartes estadounidenses.
Por supuesto, el sistema japons tena sus puntos dbiles. Sus complicados sistemas de fijacin de precios y
distribucin de dispositivos electrnicos japoneses ms baratos en Nueva York que en Tokio. La competencia
estaba bien regulado por una red corporativa tradicional que mantiene fuera los recin llegados y condujo a malas
inversiones. Las slidas ganancias del 1980 fueron ar en sobrevaloracin de las existencias y bienes races.
Cuando la burbuja estall en el 1990, Japn se encontraba sumido en una prolongada recesin que precipit la
"crisis asitica" a lo largo de la costa del Pacfico. Pero los trabajadores japoneses en muchas industrias siguen
siendo productivas, su tasa de inversin es alto, y la deuda personal es baja. Estas slidas bases econmicas hacen
que sea muy probable que Japn seguir siendo una fuente importante de competencia hasta bien entrado el siglo
XXI.
1.3 La Primera Revolucin Industrial
antes de la primera revolucin industrial, la produccin fue de pequea escala, para mercados limitados, y la mano
de obra- en lugar de capital intensivo. El trabajo se llev a cabo bajo dos sistemas, el
sistema interno y gremios artesanales. En el sistema interno, el material fue "poner" por parte de los comerciantes a
hogares donde la gente realiza las operaciones necesarias. Por ejemplo, en la industria textil, las diferentes familias
hilar, blanqueada, teida y material, con los comerciantes les pagan a destajo. En los gremios artesanales, se pas
de una tienda a otra. Por ejemplo, el cuero curtido fue por un Tanner, pas a curriers, luego pas a los zapateros y
saddlers. El resultado fue de mercados separados para el material en cada paso del proceso.
La primera revolucin industrial comenz en Inglaterra durante el siglo de mid-18th en la industria textil. Esta
revolucin, que cambiaron radicalmente las prcticas de fabricacin y el supuesto ofhuman existencia, fue
estimulado por varias innovaciones que ayudaron a mecanizar muchas de las tradicionales operaciones manuales.
Entre los ms importantes adelantos tecnolgicos son la lanzadera voladora desarrollada por John Kay en 1733, la
spinningjenny inventado por James Hargreaves en 1765 fue la Sra. Jenny (Hargreaves) y la waterframe
desarrollado por Richard Arkwright en 1769. Facilitando la sustitucin de trabajo por capital, estas innovaciones
generan economas de escala que hizo que la produccin en masa en lugares centralizados atractivo para la primera
vez.
La nica innovacin ms importante dela primera revolucin industrial, sin embargo, fue el motor a vapor,
desarrollada por James Watt en 1765 y instalado primero por John Wilkinson en sus obras de hierro en 1776. En
1781 Watt desarroll la tecnologa para transformar el movimiento hacia arriba y hacia abajo de la unidad haz de
movimiento giratorio. Este hecho prctico de vapor como fuente de energa para una variedad de aplicaciones,
incluyendo fbricas, barcos, trenes y minas.
El vapor se abri mucho mayor libertad de ubicacin y organizacin industrial, liberando a los fabricantes de su

dependencia de la energa del agua. Tambin proporcion energa ms barata, que permiti reducir los costos de
produccin, precios ms bajos y una gran expansin de los mercados.
Se ha dicho que Adam Smith y James Watt, hizo ms para cambiar el mundo que les rodea, que nadie en su
perodo de la historia. Smith nos cont por qu el mdem sistema de fbrica, con su divisin del trabajo y de la
"mano invisible" del capitalismo, se dese capaz. Watt, con sus motores (y la buena organizacin de la fbrica, en
la que l y su compaero Matthew Boulton y sus hijos construyeron), nos mostr cmo hacerlo. Muchas de las
caractersticas de la vida moderna, incluyendo el empleo generalizado en las grandes fbricas, la produccin en
masa, el aumento de bienes ofinexpensive ofbig empresarial, la existencia de una gestin profesional de clase, y
otros, son consecuencias directas de sus contribuciones.

1.3.1 La Revolucin Industrial en
Inglaterra, Estados Unidos tuvo un decidido vanguardia tecnolgica en Amrica durante el siglo XVIII, y ha
protegido su ventaja competitiva mediante la prohibicin de la exportacin de modelos, planes, o personas que
podran revelar las tecnologas en que se basa su potencia industrial. No fue hasta el l790s que una fbrica textil
tecnolgicamente avanzada apareci en Estados Unidos, y que fue el resultado de un caso precoz de espionaje
industrial!
Boorstin (1965,27) informa de que los estadounidenses hicieron numerosos intentos para inventar mquinas como
en uso en Inglaterra durante los ltimos aos del siglo XVIII, vaya ing tan lejos como para organizar las loteras
del estado para recaudar el dinero del premio para los inventores tentadora. Cuando estos intentos fracasaron
repetidamente, los estadounidenses intentaron importar o copiar mquinas en ingls.
Tenca Coxe, Filadelfia, logr obtener un conjunto ofbrass modelos fabricados de Arkwright's maquinaria; pero los
oficiales aduaneros britnicos descubri en el dock y frustraron su tentar. Los Estados Unidos finalmente tuvo
xito en sus esfuerzos cuando Samuel Slater (1768-l835), quien haba sido aprendiz a la edad de 14 a Jedediah
Strott, el socio de Richard Arca Wright (1732-1792)-se disfraz como agricultor y parti de Inglaterra en secreto,
sin informar a su madre, a fin de evitar la ley inglesa prohbe la salida de cualquier persona con conocimientos
tcnicos. Con la promesa de una asociacin, Moses Brown (para quien la Universidad Brown fue nombrado), que
posea una pequea operacin de textiles en RhodeIs~y
con su yerno William Almsy, tentado de Slater para compartir su tecnologa transportados ilegalmente
conocimiento tcnico. Con Brown y Almsy capital y Slater's memoria fenomenal, construyeron un bastidor de
hilar algodn y en 1793 estableci la primera fbrica textil moderna de Amrica en Pawtucket, Rhode Island.
El sistema de Rhode Island, como el sistema de gestin utilizado por la Almsy, Brown, y Slater asociacin se hizo
conocida, se le asemeja el sistema britnico sobre los que fue fundada. Centrada nicamente en la hilatura de
hilados finos, Slater y sus compaeros confiaban poco en la integracin vertical y mucho personal directa en la
supervisin de sus operaciones.
Sin embargo, el l820s, la industria textil estadounidense adquirira un carcter distintivo diferente desde que dela
ingls consolidando muchos anteriormente operaciones dispares bajo un solo techo. Esto fue catalizada por dos
factores.
En primer lugar, Estados Unidos, a diferencia de Inglaterra, no tena una fuerte tradicin de gremios artesanales. En
Inglaterra, en distintas fases de produccin (por ejemplo, hilado, tejido, muriendo, impresin, en la fabricacin
textil de algodn) fueron realizadas por distintos artesanos que se consideraba a s misma como involucrados en
distintas ocupaciones. Los comerciantes especializados tratan en hilados, tejidos y colorantes.
Estos grupos tenan intereses creados en la centralizacin o simplificar la produccin. En contraste, Estados Unidos
se bas principalmente en el sistema nacional para la produccin de textiles a travs de su perodo colonial. Los
estadounidenses de ese tiempo bien hilada y teji para s mismos o comprada importados lanas y algodones. Incluso
en la segunda mitad del siglo XVIII, una gran proporcin de las manufacturas estadounidenses fue realizada por
artesanos del pueblo sin afiliacin del gremio. Como resultado de ello, no hubo ningn electorado organizado para
bloquear el avance hacia la integracin del proceso de fabricacin.
En segundo lugar, Estados Unidos, a diferencia de Inglaterra, an sin explotar grandes fuentes de energa hidrulica
en finales del siglo XVIII y principios del XIX. As, el motor a vapor no sustituir la energa del agua en los
Estados Unidos sobre una base generalizada, hasta la Guerra Civil. Con grandes fuentes de energa hidrulica, era
conveniente para centralizar las operaciones de fabricacin. Esto es precisamente lo que Francis Cabot Lowell
(1775-1817) lo hizo. Despus de contrabando los planes para un telar mecnico fuera de Gran Bretaa (Chandler
1977, 58), l y sus asociados construyeron las famosas fbricas textiles de algodn en Waltham y Lowell,

Massachusetts, en 1814 y 1821. Mediante el uso de una nica fuente de alimentacin de agua a la unidad de todos
los pasos necesarios para la fabricacin de tela de algodn, establecieron un ejemplo temprano de un moderno
sistema integrado de fbrica. Irnicamente, debido a que el vapor facilit la generacin de energa en unidades ms
pequeas, su anterior introduccin en Inglaterra

sirvi para mantener el proceso de produccin ms pequeas y fragmentadas -'" en Inglaterra que en Amrica
dependen del agua.
~ El resultado fue que los estadounidenses, frente a un entorno fundamentalmente diferente a la de los pases
tecnolgicamente y econmicamente superiores de empresas britnicas, respondi de forma innovadora. Estos
pasos hacia una integracin vertical en los comienzos del siglo XIX la industria textil fueron heraldos de una
poderosa tendencia que acabara por hacer de Estados Unidos la tierra de las grandes empresas. Las semillas de la
enorme masa integrada de instalaciones de produccin que podra ser la norma en el siglo XX fueron plantados a
comienzos de nuestra historia.
1.3.2 El sistema americano de
integracin vertical de fabricacin fue el primer paso en un estilo netamente estadounidense ofmanufacturing.
La segunda y ms paso fundamental fue la produccin de piezas intercambiables en la fabricacin de productos
compuestos complejos. A mediados del siglo XIX era evidente que los americanos se estaban desarrollando un
enfoque totalmente nuevo para la fabricacin. El Crystal Palace 1851 Exposicin en Londres vio el primer uso del
trmino "sistema norteamericano de fabricacin para describir la presentacin de los productos estadounidenses,
tales como los bloqueos de Alfred Hobbs, la pistola de repeticin de Samuel Colt, y el segador mecnico de Cyrus
McCormick, todos producidos utilizando el mtodo de piezas intercambiables.
El concepto de piezas intercambiables no se originan en los Estados Unidos. El Arsenal de Venecia estaba usando
algunas piezas estndar en la fabricacin de buques de guerra tan temprano como 1436.
Gunsmith francs Honore LeBlanc haba demostrado Thomas Jefferson mosquete componentes fabricados con
piezas intercambiables en 1785; pero los franceses haban abandonado su enfoque en favor oftraditional mtodos
artesanales (Mumford 1934, Singer, 1958). A DOS NUEVAS Itfell anglosajones, Eli Whitney (1765-1825) y Norte
de Simen, para demostrar la viabilidad de piezas intercambiables como una buena prctica industrial. En Jefferson
instando, Whitney fue contratada para producir 10.000 mosquetes para el gobierno estadounidense en 1801.
Aunque le tom hasta 1809 para ofrecer la ltima mosquete, y slo hizo $2.500 en el trabajo ms all de la disputa,
l estableci la viabilidad de lo que l llama su "sistema de uniformidad." Al norte, una guadaa fabricante,
confirm la viabilidad del concepto y disear nuevos mtodos para su aplicacin, a travs de una serie de contratos
entre 1799 y 1813 para producir pistolas con piezas intercambiables para el Departamento de Guerra. La
inspiracin de Jefferson y las ideas de Whitney y norte fueron realizados en gran escala por primera vez en el
Springfield Armory entre 1815 y 1825, bajo la direccin del Coronel Roswell Lee.
Antes de la innovacin de piezas intercambiables, la realizacin de una mquina compleja se llev a cabo en su
totalidad por un artesano, quien invent y equipado cada pieza requerida. En Whitney's sistema de uniformidad, el
individuo.piezas fueron producidos en masa a las tolerancias apretadas lo suficiente como para permitir su uso en
cualquier producto terminado. La divisin del trabajo solicitado por Adam Smith podra llevarse a cabo en un
grado nunca antes alcanzables, con trabajadores produciendo piezas individuales en lugar de productos
completados. Los artesanos altamente cualificados ya no era necesaria.
Es difcil exagerar la importancia de la idea de piezas intercambiables, que Boorstein (1965) llama "el mayor
ahorro de habilidades de innovacin en la historia humana". Imaginen producir computadoras personales bajo el
sistema de artesanos! El artesano tendra primero que fabrique una oblea de silicio y luego convertirla en chips
necesarios. A continuacin, las placas de circuito impreso tendra que ser producida, por no hablar de todos los
componentes que entran en ellas. Las unidades de disco, monitor, fuente de alimentacin, y as sucesivamente-
todos tendran que ser fabricadas. Por ltimo, todos los componentes se montan en una carcasa de plstico hechos a
mano.
Incluso ifsuch una hazaa podra lograrse, ordenadores personales, costara
20 millones de dlares, parte I las lecciones ofHistory

y difcilmente sera "personal". Sin exagerar, nuestra moderna forma devida depende y evolucion a partir de la
innovacin ofinterchangeable piezas. Sin duda, el Whitney y contratos del norte estaban entre los usos ms
productivos de fondos federales para estimular el desarrollo tecnolgico en toda la historia de los Estados Unidos.
El sistema estadounidense de manufactura, destacando la produccin masiva mediante el uso de la integracin
vertical y piezas intercambiables, comenz dos tendencias importantes que afectaron a la naturaleza de la gestin
de la fabricacin en este pas hasta el presente.
En primer lugar, el concepto de piezas intercambiables reduce enormemente la necesidad de conocimientos
especializados por parte de los trabajadores. Whitney declar su objetivo de "sustituto correcto y sistema
tradicionales tra las operaciones de maquinaria para esa habilidad del artista que se adquiere nicamente por una
larga prctica y experiencia, una especie de habilidad que no posean en este pas de forma considerable"
(Boorstein 1965, 33). Bajo el sistema americano, los trabajadores sin especializacin podran hacer productos
complejos. Un resultado inmediato fue la diferencia en los salarios de los trabajadores entre Inglaterra y Estados
Unidos. En la dcada de 1820, los salarios de los trabajadores no calificados de Amrica eran un tercio o un
halfhigher que aquellos en Inglaterra, mientras que los trabajadores ms cualificados en Amrica eran slo
ligeramente mejor pagados que en Inglaterra. Claramente, Estados Unidos coloc una prima inferior en
conocimientos especializados de otros pases desde un punto muy temprano en su historia. Los trabajadores, como
las partes, eran intercambiables. Esta primera subida de la undif ferentiated trabajador aporta a la rocosa la historia
de las relaciones laborales en los Estados Unidos. Tambin allan el camino para la distincin ntida entre la
planificacin (por parte de la administracin) y la ejecucin (por los trabajadores) bajo los principios de la gestin
cientfica de principios del siglo XX.
En segundo lugar, por la incrustacin de especializacin en maquinaria en lugar ofpeople, el sistema americano
coloca una mayor prima sobre la inteligencia general que sobre formacin especializada.
En Inglaterra, no calificados significaba extensamente; pero el sistema americano se rompi la distincin entre
trabajadores calificados y illlskillest. Adems, la maquinaria, tcnicas y prod uctos fueron cambiando
constantemente, de modo que la mentalidad abierta y la versatilidad que pas a ser ms importante que la destreza
manual o conocimientos especficos de la tarea. Una educacin liberal era til en el nuevo mundo de una manera
que nunca haba estado en el Viejo Mundo, donde la educacin era principalmente una marca de refinamiento. Esta
tendencia influira considerablemente en el sistema americano de educacin. Es muy probable tambin prepar el
camino para el surgimiento del gestor profesional, que se supone capaz de gestionar cualquier operacin sin un
conocimiento detallado de sus especificidades.
1.4 La Segunda Revolucin Industrial
, a pesar de los notables avances en la industria textil por Slater en los 1790s y la demostracin prctica del sistema
de uniformidad por Whitney, al norte, y Lee en los tempranos 1800s, la mayora de la industria en Amrica pre-
1840 era pequea, de propiedad familiar, y tecnolgicamente primitivas. Antes de la dcada de 1830, el carbn no
fue ampliamente disponible, por lo que la mayora de la industria basado en la energa del agua. Las variaciones
estacionales en la alimentacin, debido a la sequa o el hielo, adems de la falta de una confiable red de transporte
todo tiempo de dedicacin completa, la produccin todo el ao impracticable para muchos fabricantes. Se
reclutaron trabajadores estacionales de la poblacin de la comunidad local, y los bienes fueron vendidos localmente
o a travs de la tradicional merchantnetwork establecido para vender mercancas britnicas en Amrica. La clase
permanente de trabajadores industriales era pequea, y la clase de los gerentes industriales casi inexistentes. Antes
de 1840, prcticamente no existan empresas manufactureras lo suficientemente sofisticados como para requerir
algo ms que los mtodos tradicionales de gestin de fbrica directamente por los propietarios.
Antes de la Guerra Civil, grandes fbricas eran ms bien la excepcin que la regla. En 1832, el Secretario del
Tesoro, Louis McLane realiz una encuesta de manufactura en el
captulo 1 de la manufactura en Amrica 21 de

10 estados y slo encontr 36 empresas con 250 o ms trabajadores, de los cuales 31 eran fbricas textiles. La gran
mayora de las empresas tenan activos de slo unos pocos miles de dQllars, haba menos de una docena de
empleados, y se bas en la energa del agua (Chandler 1977, 60-61). El Springfield Armory, citada a menudo como
la mayor planta de mdem ofits tiempo itused piezas intercambiables, la divisin del trabajo, las tcnicas de
contabilidad de costos, normas uniformes, inspectioq/procedimientos de control, y mtodos-metalrgica avanzada
raramente tena ms de 250 empleados.
La difusin dela Fbrica sistema estaba limitado por la dependencia en la energa del agua hasta la apertura delos
campos de carbn de antracita en el este de Pennsylvania en 1830. Desde 1840, la antracita-estimulado altos

hornos comenz a proveer un suministro barato ofpig plancha por primera vez. La disponibilidad de energa y de
materias primas provoc una gran variedad de industrias (por ejemplo, fabricantes de relojes, relojes, cajas fuertes,
cerraduras, pistolas) para construir grandes fbricas utilizando el mtodo de piezas intercambiables. A finales de los
1840s, recin inventado tecnologas (por ejemplo, mquinas de coser y segadores) comenz tambin la produccin
utilizando el mtodo de piezas intercambiables.
Sin embargo, incluso con la disponibilidad de carbn, instalaciones de produccin a gran escala no surgen de
inmediato. El mdem integrado empresa industrial no era la consecuencia de las innovaciones tecnolgicas y la
energa de la primera revolucin industrial. La
produccin en masa caracterstica de produccin de gran escala exige la coordinacin de un
sistema de distribucin masiva para facilitar el flujo de bienes y materiales a travs de la economa.
As, la segunda revolucin industrial fue catalizada por las innovaciones en el transporte y las comunicaciones, la
navegacin a vapor, el ferrocarril y el telgrafo, que ocurri entre 1850 y 1880. Los avances en tecnologa de
distribucin en tum impuls una revolucin en la tecnologa de produccin en masa en los aos 1880s y 1890s,
incluida la mquina Bonsack para los cigarrillos, la lnea "automticos" proceso de enlatado de alimentos, la
aplicacin prctica del proceso de acero bessemer y refinacin de aluminio electroltico, y muchos otros. Durante
este tiempo, Estados Unidos visiblemente pioneros en la produccin y distribucin masiva de innovaciones y, como
consecuencia, por la Segunda Guerra Mundial haba ms empresas comerciales a gran escala que el resto del
mundo combinado.
1.4.1 El papel de los ferrocarriles
ferrocarriles fueron la chispa que desencaden la segunda revolucin industrial por tres razones:
1. Fueron los Estados Unidos los primeros grandes negocios y, por lo tanto, el primer lugar donde la gestin a gran
escala de jerarquas y las prcticas contables del mdem que necesitaban.
2. Su construccin (y de los sistema de telgrafo al mismo tiempo) cre un gran mercado para los productos
producidos en masa, tales como barandillas de hierro, ruedas, y los picos de voltaje, as como productos bsicos,
como la madera, el vidrio, la tapicera, andceopper alambre.
3. Se conecta el pas, proporcionando fiable en todas las condiciones meteorolgicas para el transporte de
mercancas de fbrica y la creacin de mercados de productos masivos.
El Coronel John Stevens recibi el primer ferrocarril carta en Amrica a partir de la legislatura de Nueva Jersey en
1815, pero, debido a problemas de financiamiento, no construir el 23-mile largo Camden y Amboy ferrocarril
hasta 1830. En 1850 haba 9.000 km de va que se extiende hasta Ohio (Stover 1961, 29). En 1865 hubo 35,085
millas ofrailroad en los Estados Unidos, slo 3,272 de los cuales fueron al oeste del Mississippi. En 1890, el total
haba llegado a 199,876 millas, 72,473 de los cuales fueron al oeste del Mississippi. A diferencia del viejo mundo y
en la regin oriental de Estados Unidos, donde el ferrocarril conecta estableci centros de poblacin, los
ferrocarriles occidentales generalmente fueron construidas en reas escasamente pobladas, con lneas que van desde
"nada en particular a ninguna parte-en-todo" en la previsin de desarrollo.

el capital necesario para construir un ferrocarril fue mucho mayor que la requerida para construir un tex mosaico
molino o empresa metalrgica. Una sola persona o pequeo grupo de asociados rara vez pudo propias de un
ferrocarril. Adems, porque dela complejidad y naturaleza distribuida ofits operaciones, muchos accionistas ortheir
representantes couldnot gestionar directamente un ferrocarril. Por primera vez, una nueva clase de trabajadores-
directivos medios surgi en American Business. Salir de la necesidad de los ferrocarriles se convirti en la cuna
de la primera de las jerarquas administrativas, en la cual los administradores logr otros administradores.
Un pionero ofmethods para gestionar las nuevas estructuras emergentes fue Daniel Craig McCallum (1815-1878).
Trabajar para la New York y Erie Railroad Company en la dcada de 1850, desarroll principios ofmanagement y
un organigrama formal para transmitir las lneas de autoridad, la comunicacin, y la divisin del trabajo de
Chandler (1977, 101). Henry Varnum Poor, editor de la revista American Railroad, ampliamente difundidos
McCallum en sus escritos y venden litografas ofhis organigrama de $1 cada una. Aunque la lnea de Erie fue
tomado por los financistas con poca preocupacin por la eficiencia (es decir, el infame Jay Gould y sus asociados),
la falta de esfuerzos de publicidad del asegurado que McCallum ideas han tenido un gran impacto en la gestin
ferroviaria en los Estados Unidos.
Debido a su complejidad y dependencia de una jerarqua de los gerentes, ferrocarriles requeran grandes cantidades
de datos y nuevos tipos de anlisis. En respuesta a esta necesidad, los innovadores como J. Edgar Thomson de la
Pennsylvania Railroad y Albert Fink de Louisville y Nashville inventado muchas de las tcnicas bsicas de

contabilidad mdem durante los 1850s y 1860s. Las contribuciones especficas incluidas introduccin
ofstandardized ratios (e.g:, la relacin entre los ingresos de explotacin del ferrocarril y sus gastos, llamado el
coeficiente de explotacin), capital procedimientos contables (por ejemplo, renovacin de cuentas), y el costo
unitario medidas (por ejemplo, el costo por tonelada-milla). Nuevamente, Henry Varnum Poor public las nuevas
tcnicas de contabilidad y rpidamente qecame como prctica estndar de la industria.
Adems de ser la primera de las grandes empresas, los ferrocarriles, junto con el telgrafo, allan el camino para
que en el futuro las grandes empresas mediante la creacin de una red de distribucin masiva y as hacer posible
los mercados de masa. Como el transporte y la comunicacin Sys tems mejorado, distribuidores de productos, la
compra de productos agrcolas de los agricultores y la venta a los procesadores y mayoristas, comenzaron a
aparecer en los aos 1850s y 1860s. Por los aos 1870 y 1880, la masa de los minoristas, tales como almacenes y
casas mail order, siguieron el ejemplo.
1.4.2 minoristas en masa
El fenomenal crecimiento de estos minoristas en masa siempre una necesidad para seguir los avances en la gestin
de las operaciones. Por ejemplo, las ventas de Sears y Roebuck aument de 138.000 dlares en 1891 a $37,789,000
en 1905 (Chandler 1977, 231). Otto Doering desarroll un sistema para manejar el gran volumen de pedidos en las
tiendas Sears en los primeros aos del siglo XX, un sistema que utiliza maquinaria para transmitir el papeleo y
transporte de artculos en el almacn. Pero la clave de su era un proceso complejo y rgido sistema de
programacin que dieron los departamentos una ventana de 15 minutos en los que ofrecer elementos para una
orden en particular.
Departamentos que no cumplen el programa fueron multadas con 50 centavos de dlar por tema. Cuenta la leyenda
que Henry Ford visit y estudi este state-of-the-art mail-order instalacin antes de la construccin de su primera
planta (Drucker, 1954, 30).
Los sistemas de distribucin masiva de los minoristas y mail-order casas tambin realiz importantes
contribuciones al desarrollo de las prcticas contables. Debido a sus altos volmenes y mrgenes reducidos, estas
empresas tenan que ser muy conscientes de los costos.
Similar a la utilizacin de coeficientes de explotacin por parte de los ferrocarriles, los minoristas utilizan los
mrgenes brutos (ingresos por ventas menos el costo de los bienes vendidos y los gastos de funcionamiento). Pero
dado que los minoristas, al igual que
el captulo 1 de la manufactura en Amrica 23

los ferrocarriles, eran empresas de actividad simple, ellos desarrollaron determinados AMUMA"sures de eficiencia
del proceso exclusivo a su tipo de negocio. Mientras que los ferrocarriles se concentr en costo pelf. ton-mile, los
minoristas se centr en turnos de inventario o "stockturn" (la proporcin de ventas anuales promedio de inventario
disponible). Marshall Field fue el seguimiento del inventario se convierte tan temprano como 1870 (Johnson y
Kaplan 1987,41), y mantiene un promedio de entre cinco y seis vueltas durante los 1870s y 1880s (Chandler 1977,
223), nmeros que igual o mejor de la perfonnance de algunas operaciones minoristas hoy.
Es importante comprender la diferencia entre el entorno en el cual Amer ican minoristas floreci y el ambiente
prevaleciente en el Viejo Mundo. En Europa y Japn, los productos se vendan a las poblaciones establecidas en
centros con fuerte palabra-de-boca contactos. En tales condiciones, la publicidad es en gran medida un lujo. Los
americanos, por otro lado, comercializan sus productos a una fluctuacin de la poblacin escasa y dispersa a travs
de un vasto continente. La publicidad es la sangre de vida de firmas como Sears, Roebuck. Muy pronto, la
comercializacin era ms importante en el Nuevo Mundo que en el Viejo. Ms adelante, el papel ofmarketing en la
fabricacin se reforzarn an ms cuando los creadores de nuevas tecnologas (mquinas de coser, mquinas de
escribir, equipamiento agrcola) descubrieron que no podan contar con los mayoristas u otros intermediarios para
prestar los servicios especializados necesarios para vender sus productos, y formaron sus propias organizaciones de
ventas.
1.4.3 Andrew Carnegie y escala
siguiendo el ejemplo de los ferrocarriles, otras industrias comenz la tendencia hacia las grandes empresas
mediante la integracin vertical y la horizontal. En la integracin horizontal, una empresa compr los competidores
en la misma lnea de negocios (acero, petrleo, etc.). En la integracin vertical, las empresas subsumidas sus
fuentes ofraw material y los usuarios del producto. Por ejemplo, en la industria del acero, la integracin vertical
tuvo lugar cuando la acera dueos compraron la minera y las instalaciones de produccin de mineral en el
extremo superior y laminadoras y las instalaciones de fabricacin en el extremo posterior del
mdem, en muchos aspectos, la direccin de las fbricas aparecieron por primera vez en el metal de decisiones y

trabajan las industrias. Antes de la dcada de 1850, la industria del hierro y el acero estadounidense estaba
fragmentada en diferentes compaas que realiz la fundicin, forja, laminacin, y operaciones de fabricacin. En
los 1850s y 1860s, en respuesta al enorme crecimiento de las vas frreas, varias grandes ferroviario integrado que
Mills apareci en altos hornos y conformacin de molinos estaban contenidas en un solo funciona. No obstante, en
1868, Estados Unidos an era un actor menor en el acero, produciendo slo 8.500 toneladas en comparacin con
Gran Bretaa para la produccin de 110.000 toneladas.
En 1872, Andrew Carnegie (1835-1919) dirigi su mano a la industria siderrgica.
Carnegie haba trabajado para J. Edgar Thompson en la PennsyJvania Railroad, pasando del operador de telgrafo
al superintendente de la divisin, y tuvo una buena apreciacin por la ac el recuento y mtodos de gestin de la
industria ferrocarrilera. Combin el nuevo proceso para la fabricacin de acero bessemer con los mtodos de
gestin de McCallum y Thompson, y trajo a la industria a niveles insospechados de integracin y eficacia. Carnegie
expres su respeto por sus mentores del ferrocarril al nombrar su primera operacin integrada de acero el Edgar
Thompson funciona. El objetivo de la E. T. obras era "un gran y salida normal", conseguido a travs de la
utilizacin de los mayores y ms avanzados tecnolgicamente altos hornos en el mundo. Lo que es ms importante,
el E. T. Obras tomaron ventaja de la integracin por mantener un continuo flujo de trabajo fue la primera fbrica de
acero cuyo diseo fue dictada por el flujo de material. A travs de la incesante aprovechando sus ventajas de escala
y aumentar la velocidad de procesamiento, Carnegie se convirti rpidamente en el ms eficiente productor de
acero del mundo.

Carnegie aument ms la escala de sus operaciones mediante la integracin vertical en las minas de hierro y carbn
y otras operaciones relacionadas con acero para mejorar an ms el flujo. El efecto fue dramtico. En 1879, la
produccin de acero americano que ofBritain casi igualado.
Y en 1902, los Estados Unidos producen 9,138,000 1,826,000 toneladas, en comparacin con el caso de Gran
Bretaa.
Carnegie tambin poner los conocimientos adquiridos de contabilidad de costes desde su experiencia a buen uso
del ferrocarril. Un stickler para calcular con precisin el costo de su favorito dictums fue "Ver los costes y los
beneficios van a cuidar de s mismos", l instituy un estricto sistema de contabilidad. Por obstinadamente
centrados en el costo unitario, se convirti en el bajo costo de la productora de acero y fue capaz de ofrecer precios
ms bajos que los competidores que tena un agarre menos precisa de sus costos. l utiliza esta informacin para su
ventaja, el aumento de los precios, junto con su competencia durante los perodos de prosperidad e
implacablemente la reduccin de precios durante las recesiones.
Adems ilustran grficamente los beneficios de economas de escala y alto rendimiento, Carnegie's fue una clsica
historia de un empresario que hizo uso de datos actualizados y prudente, atencin a los detalles de operacin para
obtener una importante ventaja estratgica en el mercado. l se centr exclusivamente en acero y conoca a fondo
su negocio, diciendo que
creo que el verdadero camino al xito preeminente en cualquier lnea maestra es mantenerse en esa lnea. No tengo
ninguna fe en la poltica de la dispersin de los recursos, y en mi experiencia he raramente si alguna vez conoc a
un hombre que logr preeminencia en money-making-ciertamente nunca uno en la manufactura -que estaba
interesado en muchas preocupaciones. Los hombres que han tenido xito son hombres que han elegido una lnea y
pegados a l. Carnegie (1920, 177)
Aparte de que representa una de las mayores fortunas del mundo, ha conocido el xito del Carnegie tena un
importante beneficio social. Cuando Carnegie empez en el negocio del acero en el ao 1870, barandillas de hierro
cuestan $100 por tonelada; a finales de la dcada de 1890, que se vendi por $12 (Chandler perton 1984,485).
1.4.4 Velocidad de Henry Ford, y
a comienzos del siglo XX, la integracin vertical y horizontal, ya haba hecho de Estados Unidos la tierra de las
grandes empresas. Un gran volumen de produccin era comn en las industrias de procesos tales como el acero, el
aluminio, el petrleo, los productos qumicos, los alimentos y el tabaco. La produccin en masa de productos
mecnicos tales como mquinas de coser, mquinas de escribir, segadores, y maquinaria industrial, basada en los
nuevos mtodos de fabricacin y montaje de interchange capaz de piezas de metal, estaba en pleno apogeo. Sin
embargo, quedaba an por Henry Ford (1863-1947) de alta velocidad para realizar la produccin en masa de
productos mecnicos complejos es posible con su famosa innovacin, la lnea de ensamblaje en movimiento.
Como Carnegie, Ford reconoce la importancia de la velocidad de procesamiento. En un esfuerzo para acelerar la
produccin, Ford abandon la prctica de los trabajadores que ensamblan substan ofskilled tial subconjuntos y los

trabajadores se renen alrededor de un chasis esttico para completar el conjunto.
En su lugar, trat de llevar el producto al trabajador en un nonstop, flujo continuo.
Mucho se ha hablado del uso dela lnea de ensamblaje en movimiento, usado por primera vez en la planta de Ford
en Highland Park en 1913. Sin embargo, Ford seal, al principio era ms importante que la tecnologa:
La cosa es mantener todo en movimiento y tomar el trabajo para el hombre y no el hombre para el trabajo. Ese es
el verdadero principio de nuestra produccin, y transportadores son slo uno de los muchos medios para lograr un
fin. (Ford 1926,103)
despus de Ford, la produccin en masa se convirti casi en sinnimo de produccin en una lnea de ensamblaje.
Ford haba sealado su estrategia para proporcionar transporte confiable, barato pronto con el modelo N,
introducido en 1906 por $600. Este precio es competitivo con mucho menos sofisticado motorizado buggies y
mucho menos costosa que otras cuatro cilindros autnomo-

biles, todos de los cuales cuestan ms de $1,000. En 1908, Ford sigui con el legendario modelo T Touring Car,
originallypriced en $850. Centrndose en la mejora continua de~ un modelo nico y empujando sus tcnicas de
produccin en masa de nuevos lmites en su planta alta Land Park, Ford redujo el tiempo de mano de obra para
producir el modelo T de 12,5 a 1,5 horas, y traa la bajada de los precios hasta $360 por 1916 y $290 por 1920. Se
Vende Ford Modelo T de 730,041 en el ao fiscal 1916/17, aproximadamente un tercio de los estadounidenses de
automviles mar ket. A principios del decenio de 1920, Ford Motor Company mand dos tercios del mercado
automovilstico estadounidense.
Henry Ford hizo tambin su cuota de errores. l sostuvo obstinadamente a la creencia en un producto perfectible y
nunca se aprecia la necesidad de constante atencin en el proceso de lanzar nuevos productos al mercado. .Su
famosa frase de que "el cliente puede tener cualquier color coche mientras sea negro" equiparar la produccin
masiva con la uniformidad del producto.
l no pudo ver el potencial para producir una variedad de productos finales de un conjunto comn de piezas
estandarizadas. Adems, su estilo de gestin era la de un propietario dictatorial.
l nunca aprendi a confiar en su jerarqua gerencial para tomar decisiones de importancia.
Peter Drucker (1954) apunta a Henry el deseo de "administrar sin managers" como la causa fundamental de la cada
en picado del Ford (cuota de mercado de ms del 60 por ciento a 20 por ciento) entre principios de 1920 y la
Segunda Guerra Mundial.
Pero Henry Ford xitos espectaculares no son simplemente el resultado de la suerte o el calendario.
La idea tuvo que lo condujo a nuevos e innovadores mtodos de fabricacin fue su reconocimiento de la
importancia estratgica de la velocidad. Ford saba que el alto rendimiento y el bajo nivel de inventarios que le
permitiera mantener sus costos lo suficientemente bajos para mantener una ventaja sobre su competencia y el precio
de su producto as como para estar disponible toa gran segmento del pblico. Es su hincapi en la velocidad que
motiv su lnea de ensamblaje en movimiento. Pero su preocupacin por la velocidad se ha extendido mucho ms
all de la lnea de produccin. En 1926, afirmaba, "nuestro inventario es terminado en trnsito. As es la mayora
de nuestro inventario de materia prima." l se jact de que su compaa podra tomar el mineral desde la mina y
producir un automvil en 81 horas.
Incluso permitiendo el almacenamiento de mineral de hierro en invierno y otras existencias almacenadas, afirm un
promedio de tiempo de ciclo de no ms de cinco das. Dado esto, no es de extraar que la originatorofjust Taiichi
Ohno, en vez de sistemas, de los cuales tendremos ms que decir en el Captulo 4, era un desvergonzado admirador
de Ford.
La velocidad insightthat es crtica, a su costo y rendimiento, no estaba en itselfrespon sible para el xito de la
Ford,; por el contrario, es su atencin a los detalles de la implementacin de esta intuicin que le distinguen de la
competencia. La lnea de ensamblaje en movimiento era slo una innovacin tecnolgica que le ayudaron a lograr
su objetivo ofunimpeded ofmaterials flujo a travs de todo el sistema. l utiliz muchos delos mtodos dela
naciente disciplina de gestin cientfica (aunque Ford evidentemente haba nunca odo hablar de su fundador, Fred
erick Taylor) para descomponer y perfeccionar las distintas tareas en el proceso de montaje. Su libro de 1926 est
lleno de historias detalladas de las innovaciones tcnicas en la fabricacin de vidrio, fabricacin de ropa sinttica,
volantes, cuero artificial, tratamiento trmico de acero, destornilladores de husillo, casquillos de bronce de
fundicin, tornos automticos, brochadoras, haciendo de los muelles que la evidencia de su atencin a los detalles y
el reconocimiento de su importancia. Para todos sus defectos e idiosincrasias, Henry Ford saba su negocio y utiliz
su inti macy con pequeos problemas para hacer una gran huella en la historia ofmanufacturing en Amrica.

1.5 Gestin Cientfica
aunque la gestin ha sido practicada desde tiempos antiguos (Peter Drucker crditos a los egipcios que
construyeron las pirmides con una de las mayores administradoras de todos los tiempos), la administracin como
disciplina se remonta a finales del siglo XIX. Importantes como son,

las experiencias prcticas y reglas empricas ofrecidos por estos visionarios como Maquiavelo no hacen que la
gestin de un campo porque no es resultado de un mtodo sistematizado de un escrutinio crtico. Slo cuando los
gerentes comenzaron a observar sus prcticas a la luz de lo racional, enfoque deductivo de la investigacin
cientfica de la gestin podra denominarse una disciplina y obtener algunos de la respetabilidad otorgado a otras
disciplinas utilizando el mtodo cientfico, tales como la medicina y eng;ineering. No es de extraar que los
primeros defensores de un enfoque cientfico de gestin eran ingenieros. Al tratar de introducir un enfoque de
gestin en la estructura profesional de la ingeniera, intentaron darle algunos de ingeniera la eficacia y
respetabilidad.
Observacin cientfica del trabajo se remonta al menos tan lejos como Leonardo da Vinci, que mide la cantidad de
la tierra como un hombre podra pala hace ms de 450 aos (Consiglio 1969). Sin embargo, mientras que la
fabricacin se llev a cabo en pequeas instalaciones susceptibles de supervisin directa, hubo un poco de
incentivo para desarrollar una labor sistemtica de los procedimientos de gestin. Fue el ascenso de las grandes
empresas integradas a finales del siglo XIX y principios del siglo XX que caus la fabricacin a ser tan complejas
que exigen ms sofisticadas tcnicas de control. Desde los Estados Unidos encabezaron la unidad hacia una mayor
escala de produccin, era inevitable que llevara tambin el acompaamiento de la revolucin administrativa.
An as, antes de American Management escritores desarrollaron sus ideas en respuesta a la segunda revolucin
industrial, algunos escritores britnicos haba anticipado la sistematizacin de la administracin en respuesta a la
primera revolucin industrial. Uno de esos visionarios fue Charles Babbage (1792-1871). Un excntrico britnico
ofincredibly una amplia gama de intereses, demostr la primera calculadora mecnica, a la que llam una
"diferencia", la mquina se completa con un punzn de entrada de la tarjeta de memoria externa y el sistema de
almacenamiento, en 1822. Dirigi su atencin a la gestin de la fbrica en su libro de 1832 sobre la economa
chinery andManufactures ofMa, en la que se explay sobre el principio de Adam Smith de la mano de obra y
descrito ofdivision howva~pagars tareas en una fbrica podra dividirse entre los diferentes tipos de trabajadores.
Mediante un pin factory como un ejemplo, describi las tareas detalladas requeridas en la fabricacin de pin y mide
los tiempos y recursos necesarios para cada uno de ellos.
Sugiri un esquema de participacin en los beneficios, en el que los trabajadores obtienen una parte de sus salarios
en proporcin a la fbrica de beneficios. Novela como sus ideas fueron, sin embargo, Babbage fue un escritor, no
un practicante. l midi los ritmos de trabajo con propsitos descriptivos y solo; l nunca busc mejorar la
eficiencia. l nunca desarroll su equipo a la realidad comercial, y sus ideas de gestin nunca fueron
implementadas.
Los primeros escritos americana sobre el problema de gestin offactory parecen ser una serie de cartas al editor de
la Maquinista americano por James Waring Ver, escrito bajo el nombre de "Chordal", comenzando en 1877 y
publicado en forma de libro en 1880 (Muhs, Murtuza Wrege, 1981). Ver abog por los altos salarios para atraer a
los trabajadores, la estandarizacin de herramientas, buenas prcticas de "limpieza" en la tienda, bien definida,
descripciones de puestos, y lneas claras de autoridad. Pero quizs porque su libro (extractos de cartas del cordal)
no suene como un libro de negocios o porque no interactan con otros pioneros en el rea, consulte no fue
ampliamente reconocidos o citados en el trabajo futuro sobre la gestin como una disciplina formal.
La nocin de que la gerencia podra realizarse en una profesin comenzaron a salir a la superficie durante el
perodo cuando la ingeniera fue reconocida como una profesin. La Sociedad Americana de Ingenieros Civiles se
form en 1852, el Instituto Americano de Ingenieros de Minas en 1871 y, lo que es ms importante para el futuro
de la administracin, la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME) en 1880. ASME se convirti
rpidamente en el foro para el debate de cuestiones relacionadas con el funcionamiento de la fbrica y la gestin.
En 1886, Henry Towne (1844 1924), ingeniero, cofundador de Yale Lock Company y presidente de Yale y Towne
Manufacturing Company, present un documento titulado "El Ingeniero como economista"

Towne (1886). En l, sostuvo que "la cuestin de la gestin de la tienda es de igual importancia que el de la
ingeniera y la gestin ofworks ... se ha convertido en una cuestin de tal grA y trascendental importancia como
quizs para justificar su clasificacin tambin como uno delos artes modernas." Towne tambin llamado de ASME
para crear una "seccin econmica" para ofrecer un "medio" para el intercambio de experiencias relacionadas con
la gestin de la tienda. Aunque ASME no forman una Divisin de Gestin hasta 1920, Towne y otros continuaron
shop cuestiones de gestin en la prominencia en reuniones de sociedad.
1.5.1 Frederick W. Taylor,
en retrospectiva, es fcil dar crdito a muchas personas para tratar de racionalizar la prctica de la administracin.
Pero hasta que Frederick W. Taylor (1856-1915), nadie ha generado el inters sostenido, activa y sistemtica,
siguiendo el marco necesario para proclamar convincentemente como una disciplina de gestin. Fue Taylor quien
persistentemente y vocalmente reclam el uso ofscience en la gestin. Itwas Taylor, quien present sus ideas como
un sistema coherente tanto en sus publicaciones y sus muchas presentaciones orales. Fue Taylor quien, con la ayuda
de sus asociados, aplicando su sistema de muchas plantas. Y es Taylor que yace enterrado bajo el epteto de "padre
de la administracin cientfica." a pesar de que provena de una buena familia, asisti a la prestigiosa Academia de
Exeter, y haban sido admitidos a la Universidad de Harvard, Taylor eligi en su lugar al aprendiz como
maquinista; y l subi rpidamente del trabajador a ingeniero jefe de Midvale Steel Company entre 1878 y 1884.
Un ingeniero para el ncleo, obtuvo una licenciatura en ingeniera mecnica en el Instituto Stevens sobre una base
de correspondencia, mientras trabajan a tiempo completo.
Desarroll varias invenciones para las que recibi las patentes. La ms importante de ellas, acero de alta velocidad
(que habilita una herramienta cortante para permanecer duro al calor rojo), habra sido suficiente para garantizarle
un lugar en la historia, incluso sin su participacin en la administracin cientfica.
Pero Taylor's engineering logros palidecen en comparacin a sus aportaciones a la gestin. Drucker (1954) escribi
que "el sistema de Taylor puede muy bien ser la ms potente, as como la contribucin ms duradera latina ha
hecho que el pensamiento occidental desde los Documentos Federalistas." Lenin, apenas un fan de American
Business, era un ferviente admirador de Taylor. Adems de ser conocido como el padre ofscientific gestin, l se
reivindica como "el padre de la ingeniera industrial" (Emerson y Naehring 1988).
Pero cules fueron las ideas de Taylor que concederle esa elevada posicin en la historia de la gestin? En la
superficie, Taylor fue un fantico casi campen de la eficiencia.
Boorstein (1973, 363) lo llama el "apstol del Evangelio americano de Eficiencia." El ncleo de su sistema de
gestin consista ofbreaking abajo el proceso de produccin en sus componentes y la mejora de la eficacia de cada
uno. En esencia, Taylor estaba intentando hacer por unidades de trabajo lo Whitney haba hecho para unidades de
material: estandarizar y hacerlas intercambiables. Las normas de trabajo, que se aplica a las actividades que van
desde apalear carbn para el mecanizado de precisin, represent al ritmo de trabajo que debe ser alcanzable por
un "hombre de primera clase." Pero Taylor hizo algo ms que simplemente medir y comparar las tasas a las que los
hombres trabajaban. Lo que hizo Taylor's labor cientfica fue su bsqueda incansable de la mejor forma de hacer
las tareas. Reglas ofthumb, tradicin, prcticas estndar fueron anatema para l. Las tareas manuales se perfeccion
con la mxima eficiencia, examinando cada componente por separado y eliminando todos los falsos, lentos y
movimientos intiles. Trabajo mecnico fue acelerado mediante el uso de plantillas, accesorios y otros dispositivos,
muchos inventados por el propio Taylor.
El "estndar" es la velocidad a la que una "primera clase", el hombre poda trabajar utilizando el procedimiento
"Best".

con fe en el mtodo cientfico que fue singularmente estadounidense, Taylor busc el mismo nivel de previsibilidad
y de precisin para tareas manuales que consigui con la "alimentacin y velocidad" las frmulas que desarroll
para el corte de metal. La siguiente frmula para el tiempo necesario para transportar el material con una carretilla
de mano B es tpica (Taylor 1903,1431):
B = {p + [a + 0,51 + (0.0048)distancia acarreada]~ } 1.27
Aqu p representa el tiempo aflojando una yarda cbica con el pick, representa el tiempo llenando un tmulo con
cualquier material, L representa la carga de Barrow en pies cbicos y todos los tiempos son en minutos y distancias
en los pies.
Aunque Taylor nunca fue capaz de ampliar su "ciencia de apalear" (como su op ponentes derisively calific su
trabajo) en una teora ms amplia del trabajo, no fue por falta de intentarlo. Se contrat a un asociado, Sanford

Thompson, para llevar a cabo una extensa labor mea surement experimentos. Aunque nunca fue capaz de reducir
las amplias categoras de trabajo en frmulas, Taylor segua confiando en que ello era posible:
Despus de unos pocos aos, dicen tres, cuatro o cinco aos ms, alguien estar listo para publicar el primer libro
dando las leyes de los movimientos de los hombres en la tienda de mquina-Todas las leyes, no slo algunos de
ellos. Permtanme predecir, tan seguro como el sol que brilla, que va a salir en
5 de cada comercio.
Una vez que el estndar para una tarea particular hab establecido cientficamente, itremained para motivar a los
trabajadores para lograrlo. Taylor propugna las tres categoras bsicas ofworker motivacin:
1. La "zanahoria". Taylor propuso un "diferencial a destajo", en la que el trabajo ers se pagara una tasa baja para
el primer incremento de trabajo y una tasa considerablemente mayor para el siguiente incremento. La idea era dar
un importante recompensar a los trabajadores que cumplen el estndar en comparacin con aquellos que no lo
hicieron.
2. El "palo" aunque l intent multar a los trabajadores por el fracaso en lograr el estndar, Taylor finalmente
rechaz este enfoque. Un trabajador que no est en condiciones de satisfacer el estndar debera ser reasignado a
una tarea para la cual es ms adecuado y un trabajador que se niega a cumplir la norma ("un pjaro que puede
cantar y no cantar") debe ser descargada.
3. Ethos de fbrica. Taylor consider que una revolucin mental, en el que la patronal y los trabajadores reconocen
su propsito comn, era necesario para que funcione la administracin cientfica. Para los trabajadores esto
significaba abandonar el diseo oftheir trabajar para gestin y dndose cuenta de que iban a compartir las
recompensas ofefficiency ganancias mediante el sistema a destajo.
El resultado, a su juicio, sera que tanto aumentara la productividad y los salarios, los trabajadores estaran
contentos, y no habra necesidad de sindicatos. Lamentablemente, cuando los sistemas de destajo se tradujo en que
los salarios fueron considerados demasiado alto, era una prctica comn de los empleadores para reducir la
velocidad o aumentar el estndar.
Ms all del tiempo de estudios y sistemas de incentivos, Taylor's engineering outlook le llev a la conclusin de
que la autoridad administrativa debe emanar de la experiencia ms que el poder. En agudo contraste con la
militarista de la unidad de mando de la gestin tradicional, de carcter Taylor propuso un sistema de "funcional" en
la que los foremanship tradicio nales capataz nico es sustituido por ocho supervisores distintos, cada uno con
responsabilidad para funciones especficas. Estos incluan el inspector, responsable de la calidad del trabajo; la
pandilla jefe, responsable de la configuracin de la mquina y la eficiencia de movimientos; la velocidad boss, re
responsable de las velocidades de la mquina y la herramienta opciones; la reparacin jefe, responsable de la
mquina
5Resumen de un discurso pronunciado por Taylor ante el Club de publicidad de Cleveland, 3 de marzo de 1915, y
repiti el da siguiente. Fue su ltima aparicin pblica. Reimpreso en Shafritz y Ott 1990, 69-80.

mantenimiento y reparacin; el orden detrabajo o ruta clerk, responsable"para el enrutamiento y la programacin del
trabajo; la tarjeta de instruccin capataz, encargado de supervisar el proceso
de~instruyendo a patrones y trabajadores en los detalles de su trabajo; el costo y tiempo empleado,
responsable de enviar tarjetas de instruccin para los hombres y viendo que registran el tiempo y costo de trabajo
oftheir; y la tienda disciplinador, que cuida ofdiscipline en el caso de "insubordinacin o desfachatez, el repetido
incumplimiento de su deber, retraso o ausencia sin excusa".- Finalmente, para completar su sistema de gestin,
Taylor reconoce que necesita un sistema de contabilidad. Carece de experiencia en cuestiones financieras
personales, l pidi prestado y adapt un sistema de contabilidad de la compaa de inversiones de fabricacin,
mientras trabajaba all como director general de 1890 a 1893. Este sistema fue desarrollado por William D.
Basley, quien haba trabajado como contable para la Nueva York y Northern Railroad, pero fue trasladado a la
fabricacin Investment Company, tambin propiedad de los dueos del ferrocarril, en 1892. Taylor, como Carnegie
ante l, aplicado con xito mtodos contables de ferrocarril para la fabricacin.
Para Taylor, la gerencia cientfica no era simplemente estudio de tiempo y movimientos, un sistema de incentivos
salariales, una estrategia organizativa, y un sistema de contabilidad. Fue un phi losophy, destilada en cuatro
principios. Aunque redactada en diversas formas en sus escritos, estos son concisamente establecido como (Taylor,
1911, 130) 1. El desarrollo de una verdadera ciencia.
2. La seleccin cientfica del trabajador.
3. Su produccin cientfica, la educacin y el desarrollo.

4. La ntima cooperacin amistosa entre la gerencia y los hombres.
El primer principio, por lo que Taylor significaba que era el trabajo de los administradores para perseguir una base
cientfica para su negocio, es el fundamento de la gestin cientfica.
El segundo y tercer principios allan el camino para las actividades de personal y dustrial departamentos de
ingeniera para los aos venideros. Sin embargo, en vez de Charles Taylor fue considerablemente ms ciencia en la
escritura sobre seleccin y formacin de los trabajadores que haba en la prctica. El cuarto principio es la Taylor's
para justificar su creencia de que los sindicatos no son necesarios. Debido a que el aumento de la eficiencia podra
conducir a un mayor supervit, que sera compartido por los interlocutores sociales (anassumption que organiz el
trabajo no aceptar), los trabajadores deberan dar la bienvenida al nuevo sistema y trabajar en concierto con la
administracin para alcanzar su potencial. Taylor consider que los trabajadores pudiesen cooperar si ofrecan
salarios ms altos para una mayor eficiencia, y l se opona activamente a la tasa de corte de prcticas por las
cuales las empresas redefinir normas de trabajo siel tasas de pago resultantes eran demasiado altas.
Pero l tena poca simpata por la renuencia de los trabajadores a ser sometidos a estudios de cronmetro o a
abandonar sus prcticas en favor ofn~w. Como resultado, Taylor nunca disfrutaron de buenas relaciones con los
trabajadores.
1.5.2 La planificacin versus haciendo
lo que Taylor signific en su cuarto principio por "ntima cooperacin amistosa" era una clara separacin de las
tareas de gestin de los trabajadores. Los gerentes deben hacer el diseo de planificacin del trabajo, establecer el
ritmo, el ritmo y los movimientos de trabajadores y debera funcionar. En la mente de Taylor, esto era simplemente
una cuestin de coincidencia de cada grupo para el trabajo para el que est mejor calificado.
En su concepto, Taylor en sus opiniones sobre esta cuestin representaba una observacin fundamental: que la
planificacin y la prctica son actividades diferentes. Drucker describe esto como una ofTaylor ms

valiosas ideas, "una mayor contribucin a la America's alza industrial de cronmetro o estudio de tiempo y
movimientos. En ella se apoya toda la estructura ofmodern management" (Drucker 1954,284). Drucker claramente
la gestin por objetivos, carecera de sentido sin la conciencia de que la gestin sea ms fcil y ms productivo si
los administradores a planificar sus actividades antes de efectuarlas.
Pero Taylor fue ms all de distinguir las actividades ofplanning y haciendo. Los coloc en puestos de trabajo
totalmente independiente. Todas las actividades de planificacin recae en la administracin.
Incluso en la gestin fue separada de acuerdo con la planificacin y haciendo. Por ejemplo, el jefe de la pandilla
estaba a cargo de todo el trabajo hasta el momento en que la pieza se coloca en la mquina (planificacin), y la
velocidad jefe haba encargado de seleccionar las herramientas y la supervisin de la pieza en la mquina (hacer).
Se espera que los trabajadores lleven a cabo sus tareas en la forma determinada por la administracin
(cientficamente, por supuesto) como la mejor. En esencia, este es el sistema de oficiales militares; planificar y
asumir la responsabilidad, hacer el trabajo de los hombres alistados
6 pero que no son responsables. Taylor fue inflexible sobre la asignacin de los trabajadores a tareas para las cuales
fueron preparadas; evidentemente no se senta eran adecuados para la planificacin.
Pero, como Drucker (1954, 284) seala, planes y acciones son en realidad dos partes de un mismo trabajo. Alguien
que planes sin siquiera una pizca de hacer "sueos ms que realiza, y alguien que funciona sin ningn tipo de
planificacin en todos pueden lograr incluso la mayora mecnica y la tarea repetitiva. Aunque est claro que hacen
los trabajadores de plan en la prctica, la tradicin de gestin ofscientific claramente ha desalentado American
Labor ers de pensar creativamente acerca de su trabajo y gerentes de americanos les espera. Juran (1992, 365)
afirma que la eliminacin de la responsabilidad de la planificacin por parte de los trabajadores tuvieron un efecto
negativo en la calidad y resultado en la confianza de las empresas americanas en la inspeccin para el
aseguramiento de la calidad.
En contraste, los japoneses con sus crculos guality, sugerencia de programas, y em powerment de trabajadores a
cerrar lneas cuando ocurren problemas, han legitimado plan ning por parte delos trabajadores. En el mbito de la
gestin, la prescripcin japonesa que los futuros gerentes e ingenieros que comienzan sus carreras en la planta de
fabricacin tambin ha ayudado a re mueva el barrierbetween planificacin y haciendo. "Calidad en la fuente" de
los programas son mucho ms natural en este entorno, por lo que no es sorprendente que los japoneses apreciaba
las ideas de profetas de la calidad, tales como Deming y Juran, mucho antes de que los norteamericanos hacan.
Taylor's error con respecto a la separacin de la planificacin y hacer sentar en extender una valiosa perspectiva
conceptual para una prctica inadecuada. l hizo el mismo error extendiendo su reduccin de tareas a sus

componentes ms simples desde la etapa de planificacin hasta la fase de ejecucin. El hecho de que resulta eficaz
para analizar el trabajo desglosado en sus mociones elemental no necesariamente implica que sea eficaz para
llevarlo a cabo de esta manera. Tareas simplificadas pueden mejorar la productividad en el corto plazo, pero los
beneficios son menos claros en el largo plazo. La razn es que las tareas simples y repetitivas no hacen para
satisfacer el trabajo y, por lo tanto, la motivacin a largo plazo es difcil. Adems, alentando a los trabajadores a
concentrarse en las propuestas, en lugar de en trabajos cientficos, gestionar ment tuvo el resultado imprevisto de
que los trabajadores inflexibles. Como el ritmo de los cambios en la tecnologa y el mercado acelerado, esta falta
de flexibilidad se hizo un claro com petitive carga. Los Japoneses, con su perspectiva holstica y potenciacin del
trabajador prcticas, han alentado conscientemente a sus trabajadores a ser ms adaptables.
Al hacer la planificacin de la obligacin explcita de gestin y destacando la necesidad de cuantificacin,
cientfico RH\" ha desempeado un gran papel en el desove y modelacin
6Taylor gestin funcional representa una ruptura con la nocin de gestin tradicional de una sola lnea de
autoridad, que los proponentes de la gestin cientfica denominada "militares" o "driver" o "Marqus de
Queensberry" de la gestin (vase, por ejemplo, L. Gilbreth 1914). Sin embargo, l respet, incluso reforzado, la
centralizacin militarista de la responsabilidad de la gestin.
Captulo 1 la manufactura en Amrica 31 de

los campos de la ingeniera industrial, investigacin de operaciones y ciencias de la administracin. El marco
establecido por reduccionista est detrs de la gestin cientfica errwhasis tradicional por los ingenieros industriales
en lnea equilibrado y el uso de la mquina. Tambin est en la raz de los largos decenios de la fascinacin por las
operaciones investigadores simplistas a problemas de programacin, una obsesin que produjo 30 aos y
prcticamente no ofliterature applicatios (Dudek, Panwalker y Smith, 1992). El defecto en estos enfoques no son
las tcnicas analticas en s, sino la falta de un objetivo que es coherente con el objetivo global del sistema.
Taylorismo generado herramientas poderosas pero no en un marco en el que estas herramientas podran alcanzar su
pleno potencial.
1.5.3 Otros Pioneros de la administracin cientfica
la posicin de Taylor en la historia es en gran parte debido a las legiones offollowers inspir.
Uno de sus primeros colaboradores fue Henry Gantt (1861-1919), quien trabaj con Tay lor en Midvale Steel,
Simond's mquina laminadora, y Bethlehem Steel. Es mejor recordado por de Gantt el diagrama de Gantt utilizados
en la gestin de proyectos. Pero tambin fue un ardiente defensor de eficiencia y un exitoso consultor de gestin
cientfica. Aunque se consideraba de Gantt por Taylor como uno de sus autnticos discpulos, discrep de Gantt
con Taylor sobre varios puntos. Lo que es ms importante, una "tarea preferida de Gantt trabaja con un sistema de
bonus", en las que los trabajadores estaban garantizados su tasa del da, pero recibi un bono para completar un
trabajo en el tiempo establecido, a Taylor a destajo diferencial del sistema. Gantt tambin era menos optimista que
Taylor acerca de las perspectivas para el establecimiento de normas verdaderamente justo y, por lo tanto, desarroll
procedimientos explcitos para habilitar a los trabajadores a protestar o a revisar las normas.
Otros en Taylor, en su crculo inmediato de seguidores fueron Carl Barth (1860-1939), matemtico y programador
de Taylor de diapositiva de propsito especial para establecer reglas de "fuentes" y velocidades de corte de
metales; Morris Cook (1872-1960), quien aplic las ideas de Taylor tanto en la industria como Director de Obras
Pblicas en la ciudad de Filadelfia; y Horace Hathaway (1878-1944), quien dirigi personalmente la instalacin
ofscientificmami:g~ment en Tabor Manufacturing Company y escribi extensamente sobre la ciencia
managementin la literatura tcnica.
Tambin la adicin de energa para el movimiento y el brillo a la reputacin de Taylor fueron menos ortodoxa de
los proponentes de la gestin cientfica, con algunos de los cuales Taylor quarreled amargamente. El ms destacado
de estos fueron Harrington Emerson (1853-1931) y Frank Gilbreth (1868-1924). Emerson, que se ha convertido en
adalid de la eficiencia inde dently de Taylor y haba reorganizado los talleres de la Santa Fe Railroad, testific
durante las audiencias dela Comisin Interestatal de Comercio, relativo a una propuesta de ferrocarril road alza
tarifaria en 1910-1911 que la administracin cientfica "podra ahorrar un milln de dlares al da." porque l era el
nico "eficiencia" ingeniero con experiencia en el sector de los ferrocarriles, su declaracin conlleva un peso
enorme y sirvi para emblazon scien Gestin cientfica en la conciencia nacional. Ms adelante en su carrera,
Emerson se interes particularmente en la seleccin y capacitacin de los empleados. l tambin se acreditan con
el originario el trmino envo en referencia al control de la planta de fabricacin de Emerson (1913), una frase que
sin duda se deriva de su experiencia del ferrocarril.
Frank Gilbreth tena un fondo similar al de Taylor. Aunque haba superado los exmenes de aptitud para el MIT,

Gilbreth se convirti en un aprendiz de albail en su lugar. Indignado por la ineficiencia de bricklaying, en la que
un albail tuvo que levantar su propio peso corporal cada vez se inclin y recogi un ladrillo, invent un andamio
mvil para mantener los ladrillos en el nivel apropiado. Gilbreth era consumido por la bsqueda de la eficacia. l
extendi Taylor's estudio del tiempo a lo que l denomina el estudio del movimiento, en el cual hizo un anlisis
detallado de las mociones que participan en bricklaying en la bsqueda de una mayor

procedimiento eficaz. l fue el primero en aplicar una cmara a la tarea de analizar las propuestas, y se clasifican
los elementos de movimientos humanos en 18 componentes bsicos o therbligs (Gilbreth deletreado hacia atrs,
especie de). Que tuvo xito fue puesto de manifiesto por el hecho de que lleg a ser uno de los ms prominentes
constructores en el pas. Aunque Taylor feuded con l sobre algunos de sus trabajos para nonbuilders Gilbreth, dio
su labor de bricklaying cobertura extensa en su libro de 1911, los principios de gestin ofScientific.
1.5.4 La Ciencia en la administracin cientfica
la administracin cientfica ha sido venerada y denigrada. Se ha generado tanto proponentes y oponentes, que han
hecho importantes contribuciones a nuestra comprensin y prctica de la gestin. Uno puede argumentar que es la
raz de un host ofmanagement campos relacionados, que van desde la teora de la Organizacin para la
investigacin de operaciones. Pero en el anlisis final, es el hecho bsico de que la gestin se puede abordar
cientficamente que es la principal contribucin de la administracin cientfica. Esta es una idea nunca perderemos,
una idea tan bsica que, al igual que el concepto de partes intercambiables, una vez que se ha logrado es difcil
imaginarse a la vida sin ella. Otros afirmaron que; Taylor,por pura perseverancia, la llev a la conciencia de
nuestra cultura. Como resultado, la gestin cientfica merece ser clasificado como el primer sistema de gestin.
Representa el punto de partida para todos los dems sistemas. Cuando Taylor inici la bsqueda de un sistema de
gestin, hizo posible avizorar la gestin como una profesin.
Sin embargo, es irnico que el legado de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la
gestin, porque en retrospectiva, vemos que la ciencia gestionar ment s estaba lejos de la ciencia. Taylor's los
principios de la gestin cientfica es un libro de promocin, no en la ciencia. Mientras Taylor argument para su
propio diferencial a destajo en teora, efectivamente us de Gantt ms prctico sistema en Bethlehem Steel. Su
famosa historia de Schmidt, un hombre de primera clase que sobresali en el diferencial a destajo, ha sido acusado
ofhaving tantas inconsistencias que debe haber sido urdido (Wrege y Perroni, 1947). Los estudios de medicin del
trabajo Taylor eran a menudo descuidadamente, y no hay pruebas de que l usa cualquier criterio cientfico para
seleccionar a los trabajadores. A pesar del uso de la palabra ciencia con frecuencia insensibilizador, Taylor
sometido muy pocos ofhis conjeturas para nada el examen exigido por el mtodo cientfico.
As, mientras que la administracin cientfica foment la cuantificacin de la gestin, se ha hecho poco para
colocarlo en un marco cientfico real. An as, dar a Taylor en su debido, por mera fuerza de conviccin, ha
aprovechado la fe en la ciencia americana subyacente y cambiado nuestro punto de vista de la gestin para
siempre. Nos queda por realizar el pleno potencial de este punto de vista.
1.6 El aumento dela organizacin de fabricacin moderna
al final de la I Guerra Mundial, gestin cientfica haba arraigado firmemente, y las piezas principales del sistema
americano de la manufactura estaban en su lugar. A gran escala, las organizaciones integradas verticalmente
haciendo uso de tcnicas de produccin en masa eran la norma. Al aunque control familiar de grandes empresas
manufactureras todava era comn, capataces asalariados corri el da a da de las operaciones dentro de las
jerarquas departamentales centralizada.
Estas organizaciones tienen esencialmente explotar plenamente el potencial de las economas de escala para
producir un nico producto. Mayor crecimiento organizacional exigira tomar advan tage de economas de alcance
(es decir, compartir los recursos de produccin y distribucin en todo el
captulo J manufactura en Amrica 33

varios productos). Como consecuencia, el desarrollo de estructuras institucionales ';nd procedimientos de gestin
para controlar las organizaciones resultante fue el tema principal de las manufacturas estadounidenses historia
durante el perodo de entreguerras.
1.6.1 Du Pont, Sloan, y la estructura de

la clsica historia de crecimiento a travs de la diversificacin es el de General Motors (GM).
Se form en 1908 cuando William C. Durant (1861-1947) consolid su propia empresa con el motor Buick
Cadillac, Oldsmobile, y compaas de Oakland, GM se convirti rpidamente en un gigante industrial. El
extravagante pero errtico Durant estaba mucho ms interesada en la adquisicin de en la organizacin, y continu
para comprar unidades (incluyendo Chevrolet Motor Company) hasta el punto de que, en 1920, GM fue el quinto
cuarto terprise industrial ms grande en Amrica. Pero es un imperio sin estructura. Carecen de oficinas
corporativas, la demanda forec<,ofproduction tsting y coordinacin, la Corporacin ha encontrado dificultades
finan cial cuando las ventas se desaceler. Du Pont Company llegaron a Durant's ayuda ms que una vez
invirtiendo fuertemente en GM y finalmente le oblig a abandonar en 1920 (Bryant y Dethloff 1990).
Pierre du Pont (1870-1954) sali de semiretirement triunfar Durant como pres ident con la esperanza de hacer la
compaa Du Pont GM inversiones rentables. Un sucesor ms capaces no podran haberse encontrado. En 1902, l y
sus primos Alfred y Coleman haba adquirido el control de E. 1. du Pont de Nemours & Company, una
coleccin de una sola funcin de fabricantes de explosivos, y se haba consolidado en un gobernado centralmente,
de varios departamentos, organizacin integrada (Chandler y Salsbury, 1971). Consciente de la administracin
cientfica principios,7 de Du Pont y sus colaboradores instalado Taylor y tcnicas de control de fabricacin del
sistema de contabilidad, y intro ducido pruebas psicolgicas para la seleccin del personal. Quizs Du Pont ms
influyentes de la innovacin, sin embargo, fue el uso refinado del retorno sobre la inversin (ROI) para evaluar el
rendimiento relativo de los departamentos. En 1917, la compaa Du Pont en polvo se situ como el
primer mdem 8 American Manufacturing Corporation.
Cuando se mud a General Motors, Du Pont rpidamente identificado Alfred P. Sloan (1875-1966) como su
principal colaborador y establecidos para reorganizar la empresa. Du Pont y Sloan estuvo de acuerdo en que las
actividades de GM son demasiado numerosos, dispersos y variados para que sean favorables a la organizacin
centralizada en uso en Du Pont Powder Company. Con el apoyo de Du Pont, Sloan elaboraron un plan para
estructurar la empresa como una coleccin de divisiones operativas autnomas coordinadas (pero no ejecutar) por
un fuerte oficina general. Las diversas divisiones fueron cuidadosamente orientados a mercados especficos (por
ejemplo, Cadillac en el mercado, precio alto Chevrolet en la gama baja para competir directamente con Ford, y
Buick y Oldsmobile en el oriente; Pontiac fue introducido entre Chevrolet y Oldsmobile a mediados de la dcada
de 1920) de conformidad con la meta de Sloan"carTor cada bolso y finalidad" (Cray 1979). En virtud de la
reorganizacin de Sloan, GM de la oficina general de ROI prestados mtodos de Du Pont en polvo para la
evaluacin de las unidades de la empresa, y tambin desarrolla nuevos procedimientos sofisticados para la
previsin de la demanda, el seguimiento de inventario y estimacin de la cuota de mercado.
7A. J. Moxham y Coleman du Pont haba contratado a Frederick Taylor como consultor en acero Motor Company,
y fueron decisivos en la aplicacin del sistema de Taylor cuando ellos se unieron posteriormente Du Pont como
ejecutivos.
8El otro candidato para la primera corporacin manufacturera moderna sera de General Electric, fundada en 1892
por la fusin de la Edison General Electric y Thomson-Houston Electric, ambos de los cuales fueron ellos mismos
los productos de fusiones. Para gestionar esta primera gran consolidacin de la fabricacin de maquinaria de
empresas, GE configurar un mdem estructura de gestin superior y central telas despus que el utilizado por los
ferrocarriles.
Sin embargo, sus medidas financieras no eran tan sofisticados como los utilizados por Du Pont y, a diferencia de lo
que ocurre en la moderna corporacin norteamericana, una junta de directores dominado por financiadores externos
celebr un considerable poder de veto (Chandler, 1977).

estas tcnicas gradualmente se convirti en estndar en la industria americana y todava se usan en forma
modificada en el da de hoy.
La estrategia de Sloan fue sorprendentemente eficaz. En 1921, GM fue un distante segundo lugar con 12,3 por
ciento del mercado automotriz de Ford en el 55,7 por ciento. Con su objetivo de lneas de productos y la
introduccin peridica de nuevos modelos, GM increment su participacin al 32,3 por ciento en 1929, mientras
que Ford, que esper hasta 1927 para sustituir el modelo tcon el modelo A, descendi al 31,3 por ciento. En 1940,
Ford, que fue dirigida por Henry, su hijo Edsel, y un pequeo grupo de ejecutivos, estaba en serios problemas,
habiendo descendido al 18,9 por ciento y el tercer lugar detrs de Chrysler de 23,7 por ciento y muy por detrs de
GM del 47,5 por ciento (Chandler, 1990).
Slo una reorganizacin masiva por Henry Ford II, comenzando en 1945 y siguiendo el modelo de GM, Ford salv

de la extincin.
Adems de establecer empresas exitosas, Pierre Du Pont y Alfred Sloan conformaron la corporacin manufacturera
estadounidense del siglo XX. Mientras tengas muchas variaciones, todas las grandes empresas industriales en el
siglo XX, han utilizado una de las dos estructuras bsicas. La organizacin centralizada, departamento funcional
desarrollado en Du Pont es utilizado principalmente por empresas con una sola lnea de productos en un mercado
nico.
La multidivisional, estructura descentralizada desarrollada en GM es la regla para las empresas con varias lneas de
productos o mercados. El entorno en el que practicamos hoy de fabricacin debe su existencia a los esfuerzos de
estos dos innovadores y sus numerosos asociados.
1.6.2 Hawthorne y el zumbido3:n elemento
como organizaciones industriales creci ms grande y tecnolgicamente ms complejas, el rol del trabajador cobr
mayor importancia. De hecho, los objetivos primarios de la gestin cientfica de motivar a los trabajadores y
trabajadoras coincidentes a tareas fueron esencialmente havioral. Sin embargo, Taylor, siendo el verdadero
ingeniero, pareca creer que los seres humanos pueden ser optimizados en el mismo sentido como una mquina de
corte de metal. Por ejemplo, observ que, debido a que un trabajador "cepas cada nervio para asegurar la victoria
de su lado" en un juego de bisbol (Taylor, 1911,13), l o ella debe ser capaz ofsimilar el esfuerzo en el trabajo.
A pesar del hecho de que l era un consumado atleta, Taylor no muestran el menor reconocimiento por la diferencia
psicolgica entre el trabajo y el ocio. Del mismo modo, mientras l podra pasar incontables horas de estudio y
educar a los obreros en la ciencia de apalear, no tena paciencia para un apego sentimental del trabajador a la pala
que haba manejado durante aos. Aunque sus escritos indican ciertamente un problema para los trabajadores,
Taylor nunca logr comprender sus puntos de vista.
A pesar de Taylor's personal puntos ciegos, gestin cientfica sirvi para catalizar el enfoque de la gestin del
comportamiento mediante la colecta sistemtica de preguntas sobre autor idad, motivacin y capacitacin. Los
primeros escritores en el campo de la psicologa industrial reconoce su deuda a la gestin cientfica y enmarca sus
debates en trminos compatibles con el sistema de Taylor.
El reconocido padre de la psicologa industrial fue Hugo Munsterberg (1863 1916). Nacido y educado en
Alemania, Munsterberg vino a los Estados Unidos y estableci un famoso laboratorio de psicologa de la
Universidad de Harvard, donde estudi una amplia gama de psico interrogantes lgicos en la educacin, la
delincuencia, y la filosofa, as como a la industria. En su libro de 1913 la psicologa y la eficiencia industrial,
rindi homenaje a la gestin cientfica y dirigido directamente en tres partes titulado "El mejor hombre" (es decir,
el trabajador se lection), "El mejor trabajo" (es decir, formacin y condiciones de trabajo), y "el mejor efecto
posible" (es decir, el logro de los objetivos de gestin). La Munsterberg groundbreak ing labor prepar el camino
para un flujo constante de psicologa industrial de libros de texto y una prueba psicolgica fad poco despus de la
Primera Guerra Mundial.

...
Entre los norteamericanos que han abierto el camino para la aplicacin a la industria ofpsychology
fue Walter Dill Scott (1869-1955), que estudi la seleccin y calificacin del trabajador para promo tioo (Scott
1913). Una serie de artculos que escribi en 1910 a 1911 para el sistema (ahora la revista Business Week), bajo el
ttulo "La psicologa de los negocios" ential fueron altamente influencia en la toma de conciencia sobre el campo
de la psicologa entre los gestores. Posteriormente, se dirigi a la investigacin psicolgica en la publicidad, define
la funcin adecuada de la nueva funcin de administracin de personal resultantes, y sirvi como presidente de la
Universidad de Northwestern.
Lillian Gilbreth (1878-1972) fue un temprano y visible defensor de psy industrial chology desde dentro de las filas
de la administracin cientfica. Esposa de administrar cientfico ment pionero Frank Gilbreth y matriarca de la
progenie se hizo famoso por el libro
ms barato por la docena de Gilbreth y Carey (1949), Gilbreth fue uno de los pioneros del movimiento de la
administracin cientfica. Adems de colaborar con su esposo en sus estudios de movimiento trabajo y llevar a
cabo esta labor despus de su muerte, ella se convirti en uno de los primeros defensores de la psicologa de la
administracin con su libro Psicologa ofManagement (1914), basado en su tesis de doctorado en psicologa en la
Univer sity marrn. En este libro ella gestin cientfica contrastada con la gestin tradicional a lo largo de diversas
dimensiones, incluida la individualidad. Su premisa era que, a causa de su nfasis en la seleccin cientfica,
formacin y funcional. foremanship, gestin cientfica ofrece amplias oportunidades para el desarrollo individual,

mientras que la gestin tradicional sofocado tal desarrollo por concentrar el poder en una figura central. Al aunque
los detalles de su trabajo en psicologa leer hoy como una disculpa por scien gestin cientfica y han sido en gran
medida olvidada, Lillian Gilbreth merece un lugar en la historia de la gestin para su pronta convocatoria para la
humanizacin del proceso de gestin.
Mary Parker Follett (1868-1933) pertenecieron cronolgicamente a la ciencia el hombre Gestin era, pero su
pensamiento sobre la sociologa y la psicologa del trabajo estaba muy por delante de su tiempo. Como Lillian
Gilbreth, encontr en Taylor foremanship funcional una base slida para la asignacin de la autoridad:
Una persona no debe dar rdenes a otra persona, pero ambos deben llegar a un acuerdo para tomar sus pedidos
desde la situacin ...tenemos aqu, creo yo, uno delos mayores contribuciones ofscientific gestin; tiende a
despersonalice pedidos. Follett (1942, 59)
Sin embargo, Follett fue repelido por la relegacin de la mujer trabajadora a simplemente realizando tareas dadas y
designados por la administracin. Ella sostuvo que "no consiente, pero la participacin es la base de todas las
relaciones sociales" (Follett 1942,211). Por "participacin", Follett significaba para incluir las ideas de los
trabajadores as como su trabajo. Su justificacin era que las ideas son valiosas en s mismas, pero lo que es ms
importante, el proceso mismo ofparticipation es esencial para establecer un entorno de trabajo funcional. A pesar de
que a veces sus ideas sonido idealista, la profundidad y el rango de trabajo ofher son sorprendentes y muchos ofher
ideas siguen siendo vlidas hoy.
Un episodio importante en la bsqueda para entender el lado humano de la manufactura fue la serie de estudios
realizados en la planta de Hawthorne de la Western Electric en Chicago entre 1924 y 1932. Los estudios
originalmente comenz con una simple pregunta: Cmo la iluminacin en el lugar de trabajo afecta a la
productividad de los trabajadores? Bajo el patrocinio de la Academia Nacional ofScience, un equipo de
investigadores del Instituto de Tecnologa de Massachusetts observaron grupos de operadores de bobinado ofcoil
bajo diferentes niveles de iluminacin. Observaron que la productividad en relacin con un grupo de control subi
como la iluminacin fue aumentado, como se haba previsto. A continuacin, en otro experimento, se observ que
la productividad tambin subi cuando la iluminacin fue disminuido, incluso al nivel de luz de la luna
(Roethlisberger y Dickson, 1939).

incapaz de explicar los resultados, el equipo original abandon la iluminacin estudios e inici otras pruebas de los
efectos sobre la productividad de los perodos de descanso, la duracin de la semana laboral, planes de
incentivacin, almuerzos gratuitos y estilos de supervisin. En la mayora de los casos, la tendencia fue por encima
de lo normal por la salida de los grupos bajo estudio.
Varios expertos fueron trados para estudiar la desconcertante Hawthorne datos, la mayora de ellas no tably
George Elton Mayo (1880-1949) de la Universidad de Harvard. Abordando el problema desde la perspectiva de la
"psicologa de la situacin total", lleg a la conclusin de que los resultados se debieron principalmente a "un
notable cambio de mentalidad en el grupo." en la leyenda que posteriormente creci alrededor de la Hawthorne
Studies, Mayo la interpre tacin se reduce a la simple explicacin de que la productividad aument como
resultado de la atencin recibida por los trabajadores bajo estudio, y esto fue apodado el efecto Hawthorne. No
obstante, en sus escritos, Mayo (1933, 1945) no estaba satisfecho con esta explicacin simple y modificado su
opinin ms all de esta visin inicial, argumentando que el trabajo es una actividad de grupo sentially y que los
trabajadores se esfuerzan por un sentido de pertenencia, no simplemente la ganancia financiera, en sus trabajos.
Haciendo hincapi en la necesidad de escuchar y la asesora por parte de los administradores con el fin de mejorar
la colaboracin del trabajador, la psicologa industrial movimiento cambi el enfoque de la gestin de la eficiencia
tcnica, el enfoque del taylorismo, a una ms rica, ms compleja, la orientacin de las relaciones humanas.
1.6.3 La educacin gerencial
en additionto fomentar la perspectiva de las relaciones humanas, el aumento dela empresa integrado moderno
solidific la posicin de la gestin profesional de clase. Antes de 1920, la mayora de las grandes empresas estaban
dirigidas por propietarios emprendedores como Carnegie, Ford y Du Pont." -Growt)1 y la integracin despus de la
I Guerra Mundial result en sistemas demasiado grandes para ser ejecutadas por los propietarios (aunque Henry
Ford intent, con resultados desastrosos). Por consiguiente, ms y~re responsabilidad en la toma de decisiones fue
dada a los gerentes, medio y superior, que se haban quedado sin considerables participaciones en la empresa.
En el siglo XIX y principios del XX, no era raro que estos gerentes profesionales que pueden extraerse de las filas
de los trabajadores calificados (p. ej., maquinistas). Pero como las modernas empresas madur, formacin
universitaria acadmica se convirti en'exis ingly necesarias. Muchos directores de esta poca fueron educados en

las disciplinas de la ingeniera tradicional (por ejemplo, mecnica, elctrica, civil, qumica). Algunos, sin embargo,
empez a buscar la educacin directamente relacionado a la administracin, en cualquiera de las escuelas de
negocios o industrial neering engi programas, tanto ofwhich estaban surgiendo en la estela del movimiento de la
administracin cientfica a la vuelta del siglo.
El primer programa de universitarios en negocios Americanos fue establecida en 1881 en la Universidad
ofPennsylvania's Wharton School. Esto fue seguido por las escuelas de Chicago y Berkeley en 1898, y en
Dartmouth (con la primera ma.ster del nivel de programa), la Universidad de Nueva York, y Wisconsin en 1900.
En 1910 hubo ms de una docena de escuelas de negocios organizada por separado en las universidades
estadounidenses, aunque los programas fueron generalmente pequeos y currculos haban restringido a fondo (por
ejemplo, economa, derecho, idiomas extranjeros) con ancdotas acerca de las mejores prcticas industriales. El
programa lder dela hora, Harvard, fue organizada en gran parte por el Arch Shaw, quien anteriormente haba
enseado en el noroeste y, como jefe de un editorial de Chicago, haba publicado la biblioteca de gestin de
fbrica. Shaw dependan en gran medida fuera de conferenciantes de la gestin cientfica (por ejemplo,
movimiento, Frederick Taylor, Harrington Emerson, Carl Barth, Morris Cooke) y fue instrumental en la
introduccin del mtodo del caso, que se convirti en la marca de Harvard y podra influir fuertemente en la
educacin empresarial en toda Amrica (Chandler, 1977).

entre 1914 y 1940, las escuelas de negocios de Amrica Latina crecieron y diversificado sus planes de estudio.
Durante este perodo la mayora delas universidades estatales introdujeron programas de negocios; entre ellos el
Estado de Ohio (1916); Alabama, Minnesota, Carolina del Norte (1919), Virginia (1920), Indiana (1921); Kansas y
Michigan (1924) (Pierson 1959). Como el nmero ofprograms creci, tambin lo hizo el nmero ofdegrees
concedidas: desde 1.576 y BAs 110 MBAs en 1920, a 18,549 BAs y 1.139 MBAs en 1940 (Gordon y Howell
1959). Al mismo tiempo, las reas funcionales de un negocio la educacin estaban estandarizados; a mediados de la
dcada de 1920, ms de 34 escuelas halfofthe pertenecientes a la Asociacin Americana de Escuelas colegiado
ofBusiness requiere que los estudiantes tomen cursos de contabilidad, derecho empresarial, finanzas, estadstica y
marketing. Los libros de texto apoyando esta orientacin funcional tambin comenzaron a aparecer (por ejemplo,
Hodge y McKinsey 1921 en contabilidad, Lough 1920 y Bonneville 1925 en finanzas, y Cherington 1920 en
marketing).
Escuelas de ingeniera americana tambin respondi a la necesidad de formacin en gestin empresarial mediante
la introduccin de la ingeniera industrial (IE) de los programas. Al igual que las primeras escuelas de negocios, la
primera IE departamentos estaban fuertemente influenciados por el movimiento de la administracin cientfica.
Hugo Diemer impartido el primer curso de gestin de la fabricacin en el departamento de ingeniera mecnica de
la Universidad de Kansas en 1901 a 1902 y ms tarde pas a fundar el primer currculo de IE en Penn State en
1908. Otras escuelas de ingeniera seguida, y al final de la Segunda Guerra Mundial hubo ms de 25 programas de
IE en las universidades estadounidenses.
Despus de la guerra, el crecimiento de la IE que rastrean el campo de la economa; en 1980 el nmero de
programas de IE haba alcanzado aproximadamente 100 (Emerson y Naehring 1988).
Las herramientas de ingeniera industrial evolucion como el campo creci durante el perodo de entreguerras.
Adems de los mtodos de estudio de tiempo y movimientos (Gilbreth 1911; Barnes 1937), tcnicas
ofcostengineering (Fish 1915; Grant, 1930), el control de calidad de Shewhart (1931; Conceder y Leavenworth
1946), y la produccin/gestin de inventario y Lansburgh Spriegel (1923; Mitchell, 1931; Raymond 1931; Whitin
1953), se presentaron en forma de libros de texto y ampliamente introducido en los programas de estudios de
ingeniera industrial. Al trmino de la Segunda Guerra Mundial, todos los componentes principales de la IE la
disciplina fueron inplace, con excepcin dela investigacin ofoperations herramientas cuantitativas, que no aparece
en una forma importante hasta despus de la guerra.
1.7 Pico, declive y resurgimiento de fabricacin estadounidense,
aunque el mdem empresa manufacturera estadounidense haba sido formado por los aos 1920s, la depresin de la
dcada de 1930 y la guerra de 1940 ha impedido al pas cosechar los beneficios completos ofits poderoso sector
manufacturero. As, no fue sino hasta el periodo posterior a la II Guerra Mundial, en los aos 1950 y 1960, que los
Estados Unidos disfrutan de una poca dorada ofmanufacturing. Esta era la forma de actitudes de una generacin
ofmanagers, fuertemente influenciadas por las escuelas empresariales y de ingeniera, y sentar las bases para el no-
tan-poca dorada de la fabricacin en los aos ochenta y noventa.
1.7.1 La poca dorada de

fabricacin Americana entr en la II Guerra Mundial en una posicin extremadamente fuerte, habiendo llegado a
dominar las tcnicas de produccin y distribucin masiva y la gestin de grandes empresas de escala. Surgi a
partir de la guerra en una posicin ofundisputed la dominacin global.
En 1945 la planta industrial estadounidense fue fcilmente el strongestin del mundo. El mercado estadounidense
fue ocho veces el tamao dela prximo mercado ms grande en el mundo, dando a las empresas americanas a gran
escala ventaja. El ingreso per cpita estadounidense fue ocho veces que ofJapan

en la dcada de 1950, proporcionando una gran fuente de capital, a pesar del hecho de que las tasas de ahorro
fueron inferiores a los de otros pases. La American sistema educativo de primaria y secundaria fue el mejor en el
mundo. Y con la Ley GI agregado al Land Grant College System, Amrica super al resto del mundo en la
enseanza superior. La productividad laboral (medido como el producto interior bruto por trabajador-hora) fue casi
el doble que la de cualquier pas europeo, y completamente tres veces mayor que la de Alemania y siete veces
mayor que el de Japn (Maddison, 1984). Con su enorme mercado interno, listo, capital y bien formados,
productiva, los Estados Unidos podan producir y distribuir mercancas a un ritmo y escala impensable para nadie.
En contraste, el resto del mundo yaca prcticamente en ruinas. La planta industrial de Europa y Japn haban sido
fsicamente devastado por la guerra. Los centros cientficos de muchos pases estaban confundidas como Estados
Unidos hered algunos de sus mejores cerebros.
Adems, al finalizar la guerra, puesto que el transporte era caro y las polticas comerciales proteccionistas, las
economas globales eran mucho menos de lo que son hoy. Porque el mercado primario para casi todo estaba en
Estados Unidos, en otros pases habra sido en gran desventaja incluso sin sus plantas fsicas inferiores y
perturbado R&D base.
El boom de posguerra resultante en las manufacturas estadounidenses fue indudablemente exhila rating y que
ciertamente era rentable. Los estadounidenses vieron el ingreso per cpita (en dlares constantes de 1958) lugar de
$1 en el 1950 a $3 en 1970 (EE.UU. Department of Commerce 1972). En 1947, las 200 mayores empresas
industriales en los Estados Unidos fueron responsables del 30 por ciento del valor aadido en las industrias
manufactureras y el 47,2 por ciento del total de activos de ING corporate fabrica.' de 1963, que representaron el
41 por ciento del valor aadido y el 56,3% de los activos. En 1969, el top 200 de American industrials
representaron el 60,9% de la fabricacin mundial de activos (Chandler 1977,482). Durante un tiempo la vida fue
fcil. Pero como muchos de la generacin del baby boom gozaban de "dejar a Beaver" vive en Suburbia, el mundo
competitivo que sera su herencia estaba configurada como America's antiguos enemigos y aliados se recuper de
la guerra.
1.7.2 recuento de los contadores y los vendedores venden
durante la poca dorada tras la Segunda Guerra Mundial, las principales oportunidades para las empresas
manufactureras estadounidenses estaban claramente en las zonas ofmarketing, desarrollar el enorme potencial de
los mercados para los nuevos productos y las finanzas, para impulsar el crecimiento. Como hemos mencionado
anteriormente, Estados Unidos ya tena una fuerte historyin publicidad que el Viejo Mundo. Adems, como se
indica por la dependencia ofDu Pont y GM sobre medidas financieras para coordinar sus grandes empresas,
fabricantes americanos estaban bien familiarizados con las herramientas offinance. La fabricacin se convirti en
funcin de importancia secundaria. El dominio estadounidense en la industria manufacturera fue tan formidable
que eminente economista John Kenneth Galbraith proclam el problema de la produccin "resuelto" (Galbraith
1958).
Butas la fabricacin boomofthe 1950 y 1960 se convirti en el busto de fabricacin de los aos setenta y ochenta,
se hizo evidente que algo andaba mal. La explicacin ms sencilla es que, dado que los detalles no importa
ofmanufacturing durante la poca dorada, las empresas americanas se convirti en LAX. Porque los productos
estadounidenses fueron la envidia del mundo, f rellenos
en gran medida poda dictar las especificaciones de calidad de los productos, y los gerentes oftheir lean .. para tener
calidad para concedido. Debido a la ventaja tecnolgica y la americana ,de la competencia ack, la mejora continua
es necesario mantener la cuota de mercado, y administradores han aprendido a tomar por sentado el statu quo.
Cuando las empresas extranjeras, que no poda permitirse el lujo de dar nada por descontado, recuperado lo
suficiente para presentar un Desafo legtimo, muchas empresas estadounidenses carece del vigor para cumplir con
ella.

Mientras esta explicacin simple podra ser precisos para algunas empresas o industrias, no da toda la historia. Las
influencias de la poca dorada de la condicin actual de las manufacturas estadounidenses son sutiles y complejas.
Adems de promover una denfasis en detalles de fabricacin, el nfasis en la comercializacin y las finanzas en
los aos 1950 y 1960 influyeron profundamente en las empresas manufactureras estadounidenses de hoy.
Reconociendo estas reas con el mayor potencial profesional, ms y ms de los "mejores y ms brillantes", ha
optado por carreras en marketing y finanzas. Estas funciones se convirti en el glamour, mientras manufacturas
turing y las operaciones se ven cada vez ms como dead-end "rompedores de carrera." Esto condujo al aumento
simultneo de la comercializacin y las finanzas perspectivas perspectivas como dominante en las empresas
manufactureras estadounidenses. Podemos rastrear algunas de las consecuencias ms adelante.
La comercializacin de Outlook. Con altos ejecutivos y Rising Stars preoccu cada vez ms pied con la venta, las
propias organizaciones tom ms de la comercializacin de Outlook.
Si bien no hay nada intrnsecamente malo con el marketing outlook para el departamento de marketing, para la
propia empresa puede ser una perspectiva excesivamente conservador. La tarea principal del marketing es analizar
la introduccin de nuevos productos. Pero los productos que son ms susceptibles de anlisis tienden a ser
imitativa, en lugar de innovadores.
Una buena historia de caso que ilustra los peligros de la comercializacin es que Outlook de IBM y el proceso de
la xerografa. En los 1950s, la Haloid Company (que haba introducido el primer copiadoras xerogrficas comercial
en 1949 y posteriormente cambi su nombre a Xerox) IBM ofreci la oportunidad de desarrollar conjuntamente la
primera copiadora de oficina prctico.
IBM se alist Arthur D. Little Boston, una empresa de consultora de gestin, para llevar a cabo un estudio de
mercado sobre el potencial para un producto de este tipo. A. D. Little, basando sus conclusiones sobre el consumo
de papel carbn y las evaluaciones de las oficinas que necesitan hacer copias en papel, demanda mxima estimada
para no ser ms de 5.000 mquinas, mucho menos de lo necesario para justificar los gastos de desarrollo (Keams y
Nadler, 1992). IBM declin el ofrecimiento, y Xerox pas a hacer tanto dinero que las regalas que Battelle
Memorial Institute, el laboratorio de investigacin donde se desarroll el proceso, no amenazado su de lucro.
La conclusin es que el marketing outlook a menudo no justifica el alto riesgo y alta rentabilidad ventures
asociados con nuevos productos realmente innovadores. El equipo de Xerox
cre una demanda de copias en papel que previamente no exisL aunque es difcil de analizar, productos
revolucionarios como esta puede ser enormemente lucrativo. Un exceso de dependencia de marketing pueden haber
causado grandes empresas manufactureras estadounidenses a tomar en menos de estos emprendimientos que
deberan tener. Como prueba de ello, consideran que la ltima gran innovacin en automocin para aparecer en
primer lugar en un coche americano fue la transmisin automtica en los 1940s. Traccin en las cuatro ruedas,
direccin en las cuatro ruedas, Sobrealimentacin, y frenos antibloqueo fueron introducidas primero por fabricantes
de automviles extranjeros (Dertouzos, Lester, Solow, 1989, 19).
La Hacienda de Outlook. Como se seal anteriormente, Du Pont fue pionera en el uso de retorno de la inversin
(ROI) como una medida de la eficacia del capital en una empresa en gran escala poco despus de la TUM del
siglo. Sin embargo, en el 191os, Du Pont Powder Company fue fundamentalmente propiedad y gestionado por la
familia Du Pont; por lo tanto, no hay ninguna duda de que iba a ser administrado para el beneficio a largo plazo de
sus propietarios. Pierre du Pont nunca habra utilizado a corto plazo de ROI para evaluar el desempeo de los
administradores individuales. En los aos 1950 y 1960, los gerentes de alto nivel ya no eran propietarios y la
omnipresencia dela hacienda outlook haba extendido un ROI a corto plazo en forma de informes trimestrales a una
medida de rendimiento individual.
Un exceso de dependencia de un ROI a corto plazo desalent a los gerentes de perseguir o de alto riesgo a largo
plazo de empresas y, por lo tanto, agrava an ms la tendencia hacia el conservadurismo

promovido por la comercializacin de Outlook. Un ROI a corto plazo puede ser artificialmente inflados por un
tiempo, posiblemente muchos aos, a travs de la reduccin de la base de inversin al renunciar a mejoras de
procesos, equipos de mantenimiento y sustitucin, y comprando menos del estado de las ms modernas
instalaciones. Sin embargo, en el largo plazo, dichas prcticas pueden poner un firme en una clara desventaja
competitiva. Por ejemplo, Dertouzos, Lester y Solow (1989, 57) cita estadsticas que muestran que la tasa de

inversin de capital del sector empresarial como porcentaje neto de salida en Japn y Alemania occidental ha
superado significativamente de los Estados Unidos desde el ao 1965, precisamente el perodo en que estos pases
se redujo significativamente la brecha de productividad que existe entre ellos y los Estados Unidos.
Adems, la perspectiva de hacienda, que considera que la gestin de la fabricacin como essen considerablemente
similar a la gestin de la cartera, implica que la manera de minimizar el riesgo es diversificar. El portfolio manager
diversifica las inversiones mediante la compra de diversos tipos de valores. La fabricacin se diversifica ejecutivo
mediante la adquisicin de empresas fuera de las actividades bsicas de la empresa. Como el resto del mundo se
recuper de la guerra y comenzaron a dar las empresas americanas una seria competencia en el decenio de 1960,
las empresas de fabricacin cada vez ms a la respuesta financiera de diversificacin, casi hasta el punto de mana
a finales de la dcada de 1960. En 1965 hubo 2.000 fusiones y adquisiciones en los Estados Unidos; en 1969 la
cifra haba aumentado a ms de 6.000. Adems, dela activos adquiridos durante el 1963 1972 ola de
concentraciones, casi las tres cuartas partes fueron para la diversificacin de los productos, y la mitad de stos
fueron en productos no relacionados (Chandler, 1977). El efecto fue un cambio dramtico en el personaje de
America's de grandes empresas manufactureras. En 1949, el 70 por ciento delas 500 mayores empresas
estadounidenses obtuvo el 95 por ciento de los ingresos de una sola empresa. En 1969, el 70 por ciento de las
grandes empresas ya no tena un negocio dominante (Davidson, 1990).
Como el marketing, las finanzas de outlook outlook es demasiado restrictiva una perspectiva para toda la empresa.
Aunque los administradores de carteras puramente financieras son ciertamente racional en su uso de la
diversificacin para lograr estable re{urnas, empresas manufactureras que utilizan la misma estrategia estn
descuidando una diferencia importante entre la cartera y gestin de la produccin: empresas manufactureras influir
en sus destinos de una manera mucho ms directa que los inversores. La rentabilidad de un negocio de fabricacin
es una funcin de muchas cosas, incluyendo el diseo del producto, calidad del producto, la eficiencia de los
procesos, servicio al cliente, y as sucesivamente. Cuando una empresa se aleja de su ncleo de negocio, existe el
peligro de que no dejar de realizar sobre estas medidas clave. Esto puede ms que compensar cualquier ventaja
potencial de diversificacin e incluso puede amenazar la existencia de la empresa.
De hecho, la preponderancia de la evidencia estadstica pinta una imagen negativa de la efectividad de la fusin y
la adquisicin de estrategia. Una encuesta detallada por Ravenscraft y Scherer (1987) de que se produzcan fusiones
durante los aos sesenta y principios de los aos setenta demostr que, sobre la av erage, la rentabilidad y la
eficiencia de las empresas disminuyendo despus de su adquisicin. Hayes y Wheelwright (1984, 13) citar ms
estadsticas de Fruhan (1979) y la revista Forbes, mostrando que los conglomerados altamente diversificadas
tienden a rendir menos en relacin a las empresas con mercados de productos altamente concentrados. En el
mbito de la cultura popular, libros como brbaros en la puerta (Burrough 1990) y comerciantes ofDebt (Anders,
1992) ilustran grficamente cmo lejos pura avaricia desenfrenada puede tomar la fusin y la adquisicin de
cualquier proceso de fabricacin con sideration eficacia. Scherer y Ross (1990, 173), en una encuesta offirm
compre ampliamente la estructura y el desempeo econmico, resumir la efectividad de la fusin y la adquisicin
de enfoque con esta declaracin: "La imagen que surge es pesimista: la incapacidad generalizada, mediocridad y
considerables xitos ocasionales."
1.7.3 El gestor profesional
el rpido crecimiento despus de la II Guerra Mundial formado profundamente el jefe de fabricacin en dos modos
adicionales. En primer lugar, la fuerte demanda de los gerentes provoc una aceleracin del
captulo 1 de la manufactura en Amrica 41

-..
El proceso de promocin, en el marco del "fast-track manager" del sistema. En segundo lugar, no se puede cultivar
suficiente los directivos internamente, la industria pareca cada vez ms a las universidades para proporcionar
capacitacin en gestin prMessional. Antes de la guerra, MBA-administradores capacitados eran todava una
rareza; slo 1.139 ttulos de maestra en negocios fueron concedidas en 1940 (Gordon y Howell 1959, 21). Despus
de la guerra, esta se triplic hasta llegar a 3.357 en 1948 y continu creciendo en forma constante, hasta que en la
dcada de los ochenta, el MBA se ha convertido en el estndar de credencial para el ejecutivo de negocios en los
Estados Unidos. Este mayor nfasis condujo a cambios en el carcter de ambas empresas y escuelas de negocios.
El Fast-Track Manager. Como Hayes y Wheelwright (1984), antes de la guerra, era tradicional para los gerentes a
dedicar un tiempo considerable a una dcada o ms en un trabajo antes de ser trasladadas hasta la escalera de
gestin. Despus de la guerra, sin embargo, sencillamente no hay suficientes personas calificadas para cubrir la
creciente necesidad de los gerentes. Para llenar la brecha, organizaciones empresariales identificadas Rising Stars y

ponerlos en pistas rpidas a niveles ejecutivos. Estos individuos hicieron rotaciones cortas mediante asignaciones
de nivel inferior y dos o tres aos en su camino a cargos de alto nivel. Como resultado, los gerentes de fabricacin
superior que llegaron a la mayora de edad en los aos 1960 y 1970 fueron mucho menos propensos a tener la
profundidad de la experiencia en el nivel operativo, que sus predecesores.
Peor an, el concepto de fast-track manager, present por primera vez a llenar una verdadera necesidad de
posguerra, gradualmente se ha institucionalizado. Una vez que algunas "estrellas" haba pasado la promocin
escalera rpidamente, se hizo imposible para convencer a aquellos que han seguido para volver a la velocidad ms
lenta, ritmo tradicional. Un brillante joven director que no se ha promovido con la suficiente rapidez deberan
buscar oportunidades en otros lugares. La lealtad de por vida a una empresa se convirti en una cosa del pasado en
los Estados Unidos, y se convirti en algo habitual para ejecutivos en una industria que han salido de las filas de
totalmente diferente.9 escuelas de negocios de Amrica Latina predic el concepto del gestor profesional que puede
administrar cualquier empresa, independientemente de la tecnologa o los detalles del cliente, y la industria
norteamericana
lO practicado. Los das ofCarnegie y Ford, los propietarios-empresarios-gerentes que conoca los detalles de sus
negocios desde abajo hacia arriba, se ha ido.
Academization de escuelas de negocios. Como las escuelas de negocios se ampli despus de la guerra para
satisfacer la demanda de los gestores profesionales, sus ilPproaches pedaggica vino bajo creciente escrutinio. En
1959, dos estudios influyentes escuelas de negocios ofAmerican, com irn destinados por la Fundacin Ford
(Gordon y Howell 1959) y Carnegie Corporation (Pierson 1959), fueron liberados. Estos estudios critic a las
universidades estadounidenses para adoptar un enfoque demasiado profesional para la educacin empresarial y pide
un aumento de aca demic estndares y una ampliacin ofemphasis para promover conocimientos generales, sobre
la base de las "disciplinas" fundamental de las ciencias del comportamiento,ce~nomics, matemtica y estadstica.
Los estudios abog por una interesante mezcla de especializacin (es decir, el nfasis en las tcnicas analticas ms
sofisticadas 11) y la generalizacin (es decir, el desarrollo de los gestores profesionales que estn preparados para
lidiar con prcticamente cualquier problema de gestin).
Habiendo sido al margen de la respetabilidad acadmica desde sus inicios, el Busi ness escuelas tom en serio las
recomendaciones de los estudios. Se contrat a profesores especialistas en psicologa, sociologa, economa,
matemticas y estadsticas-muchos sin
9Por ejemplo, Juan Scully vinieron de Pepsi jefe de Apple Computer, y Archie McCardle vinieron de Xerox a
cabeza International Harvester.
IOPor ese asunto, el gobierno estadounidense practicado. Cuando el Secretario del Tesoro de los Estados Unidos,
Donald Regan y Jefe de Personal de la Casa Blanca James Baker intercambiaron puestos de trabajo durante la
administracin Reagan, hubo poca mencin de ella en la prensa salvo para observar los diferentes estilos de gestin
de los dos hombres.
11 Presumiblemente esto tiene algo que ver con el hecho de que los estudios se realizaron en la poca del Sputnik-
una vez generalizada de la fe en la ciencia.

antecedentes comerciales o lo que sea. Se revisaron los planes de estudio a fin de incluir ms cursos en estas
materias bsicas "terico" y la reduccin de cursos destinados a capacitar a los estudiantes para empleos
especficos. La investigacin de operaciones, que haban irrumpido en la escena con algunos bien publicitado
xitos militares durante la Segunda Guerra Mundial y se est desarrollando rpidamente en la dcada de 1960, con
la evolucin de la computadora digital, se absorbe rpidamente en la gestin de las operaciones.
El concepto de gestor profesional se convirti en el paradigma dominante en American Busi ness la educacin.
Esta "modernizacin" de las escuelas de negocio hizo algo ms que producir una generacin de directivos de largo
en teoras generales y corto en habilidades prcticas especficas. Busi ness Iterodedthe las escuelas tradicionales en
papel, aunque pequeo, como repositorios delos mejores ofindustry prctica.
Con especialistas en psicologa y matemticas seguir centrando la investigacin en revistas acadmicas arcana, no
es de extraar que cuando el crecimiento de la productividad se redujo a finales de los aos setenta y principios de
los ochenta, la industria no mirar a las universidades para obtener ayuda. En stead, recurri a ejemplos japoneses
(por ejemplo, Schonberger 1982) encuestas y anecdticas de prctica de la industria por consultores (por ejemplo,
Peters y Waterman, 1982). As, despus de ser ed ucated en las herramientas de "cientfico", el MBA
ofmanagement gerentes profesionales capacitados de los aos ochenta y noventa se sienten atrados por una
corriente interminable de soluciones rpidas para su hombre agement ayes. Modas basados en clichs, como la

teora Z, la gestin por objetivos, cero-basedbudgeting, descentralizacin, crculos de calidad, la reestructuracin,
la "excelencia", hombre agement paseando, gestin matricial, entrepreneuring, anlisis de la cadena de valor, la
gestin de un minuto, just-in-time, la gestin total de la calidad, la competencia basada en el tiempo, reingeniera
de procesos, y muchos otros, fueron y vinieron con anestsico regular idad. Si bien muchas de estas "teoras"
contienen informacin valiosa, el nmero de ellos es evidencia de que la solucin no es rpida.
El colmo de la irona se produjo en la dcada de 1980 cuando, en un desesperado intento por recuperar la
confianza de los estudiantes alienados por la casi total desconexin entre el aula y sala de juntas, muchos cursos de
gestin de operaciones comenz a ensear la palabra de moda modas ellos mismos. Al hacerlo, las escuelas de
negocios dieron su papel como rbitro de lo que funciona y lo que no funciona. En lugar de ser trendsetters, ellos se
convirtieron en seguidores de tendencias.
Es evidente que las escuelas de negocios y corporaciones han oscilado lejos desde los estudios de Ford y Carnegie
de 1959, con la industria ingenuamente depender de glib buzzword enfoques acadmicos y demasiado inclinada
hacia la investigacin especializada y ensear imitativa ing. Es tiempo para una reevaluacin ofboth. Escuelas de
negocios necesitan para recuperarse de su fundacin, en la prctica, a fin de centrar sus herramientas en los
problemas en lugar de inters de la industria ofreal dedel desafo intelectual abstracta. La industria necesita'
recuperar su reconocimiento de la importan cia delos detalles tcnicos ofmanufacturing y desarrollar la capacidad
para evaluar de forma sistemtica las prcticas de gestin que funcione, en lugar de lurching desde un carro para el
prximo. Ajustando las actitudes tanto de acadmicos y profesionales, tenemos la posibilidad de aplicar las
herramientas y la tecnologa desarrollada en los decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial para mantener
la fabricacin como una base slida de la economa estadounidense hasta bien entrado el siglo XXI.
1.7.4 Recuperacin y globalizacin de la fabricacin
en muchos aspectos, el decenio de 1990 represent un resurgimiento de las manufacturas estadounidenses tras la
cada del 1970 y 1980. En 1997, las ganancias fueron de fabricacin en un 40 yearhigh, y el desempleo alcanz su
nivel ms bajo en ms de dos dcadas. Los aumentos anuales de productividad en la industria manufacturera han
regresado a una saludable tasa por encima del tres por ciento. Siete aos investmentin ofeconomic haba
estimulado el crecimiento de la planta fsica, por lo que los equipos no residenciales de propiedad de negocios casi
se duplic entre 1987 y 1996 (Business Week,
9 de junio de 1970,70).

buenos tiempos para los fabricantes norteamericanos tambin se extendi ms all -'"
el mercado interno.
El Institute for Management Development de Lausana, Suiza, clasific a Estados Unidos como nacin ms ihe
globalmente competitiva en el mundo cada ao durante el perodo de 1993 a 1997. En 1993, una encuesta realizada
por el Centro para el estudio de la American Business (CSAB) de la Universidad de Washington en St. Louis, de
48 ejecutivos de fabricacin encontr que el 90 por ciento consider que sus empresas ms competitivas de lo que
haba sido cinco aos antes (Chilton 1995). Una gran mayora de estos ejecutivos tambin informe,ed que la
calidad y el tiempo de desarrollo del producto ha mejorado sustancialmente durante este mismo perodo.
Si bien es alentador, la situacin a mediados de la dcada de 1990 estaba lejos de ser un regreso a ese dela
mediados del decenio de 1960. La economa estadounidense estaba fuerte pero no dominante. Las empresas de
clase mundial en economas en apuros conservaron su potencial para ofrecer una intensa competencia; por ejemplo,
a pesar del mejoramiento protitability de Amrica las "tres grandes", Toyota todava es ampliamente considerado
como el principal fabricante de automviles en el mundo (Taylor, 1997). Los fabricantes norteamericanos sigue
siendo plenamente consciente de la competencia de todo el mundo. La CSAB encuesta inform de que el 75 por
ciento de los ejecutivos de fabricacin fuertemente de acuerdo (y un 10 por ciento adicional, algo acordado) que la
competencia se enfrentaron en 1993 fue mucho ms tenso de lo que 10 aos antes, y una gran mayora estuvo de
acuerdo en que an ms mejoras en la calidad y los tiempos de desarrollo de producto se necesitaran en los
prximos cinco aos a fin de mantener el ritmo.
Adems, dio algunas estadsticas problemticos o seales ambiguas. Por ejemplo, los dficits comerciales en la
dcada de 1990 permaneci en o cerca de niveles rcord, aunque el dficit como porcentaje de las exportaciones se
redujo significativamente. Adems, aumenta la productividad de la mano de obra que se atribuye a la reduccin de
mano de obra de fabricacin!l en los aos 1980s y 1990s puede haber sido parcialmente un subproducto ofa
workforce reclasificacin de empleados permanentes para empleados temporales y consultores. Por ltimo, los
aumentos de productividad y la recuperacin econmica no se tradujo en un incremento de los salarios reales.

Desde 1970 a 1985 la productividad creci a un ritmo de 1,9 por ciento por ao, mientras que los salarios reales
crecieron un 0,87 por ciento por ao.
Sin embargo, de 1985 a 1996 el crecimiento de prodl.!ctivity fue de 2.5 por ciento, mientras que el crecimiento
salarial fue de slo 0,26 por ciento por ao. Esto puede haberse debido en parte a la creciente influencia de Wall
Street. El mercado alcista de los aos noventa (al menos en parte impulsada por los baby boomers buscando
inversiones de jubilacin) alienta a los analistas a mirar ms de cerca que nunca en ganancias anticipadas. Esta
gestin en tum motivados para seguir haciendo recortes en la fuerza de trabajo (mano de obra y gestin
intermedia), utilizando la ayuda temporal, y la institucin de muchas otras mejoras de la productividad, al mismo
tiempo que mantiene los salarios casi constante. Claramente, el mundo de la industria manufacturera se ha
convertido en un lugar muy distinto y mucho ms intensamente competitivo, lugar que fue durante la poca dorada
de Amrica.
1.8 El futuro de
Amrica del futuro de fabricacin no puede sino verse influenciada por su pasado. Las prcticas y las instituciones
utilizan hoy en da han evolucionado a lo largo de los ltimos 200 aos. Las influencias van desde las
ramificaciones del mito de la frontera a nuestra relacin amorosa con finanzas y marketing, y que no desaparecer
de la noche a la maana. Una apreciacin de lo que ha pasado antes puede, al menos, nos hacen conscientes de lo
que estamos tratando con un breve resumen de los hitos de fabricacin est indicado en la tabla 1.1). Pero la
historia formas slo las posibilidades para el futuro, no en el futuro. Es hasta la prxima generacin de directores
de fabricacin para evolucionar el sistema americano ofmanufacturing a su siguiente nivel.
Cul ser ese nivel? Aunque nadie puede decir con certeza, es nuestra creencia de que el concepto de gestor
profesional est en quiebra. En un mundo de intensa com mundial peticin, simplemente definiendo directrices
generales apropiados no es suficiente. Los gerentes necesitan un conocimiento detallado de sus negocios,
conocimiento que debe incluir detalles tcnicos.
Tabla 1.1 hitos en la historia del

Evento Fecha de fabricacin
4000 A.C. los Egipcios coordinar proyectos a gran escala para construir pirmides.
1500 Leonardo da Vinci estudios sistemticamente apalear.
1733 John Kay inventa flying shuttle.
1765 James Hargreaves inventa spinning jenny.
1765 James Watt inventa la locomotora de vapor.
1776 Adam Smith publica riqueza ofNations, introduciendo las nociones ofdivision del trabajo y la "mano
invisible" del capitalismo. .
1776 James Watt vende el primer motor a vapor.
1781 James Watt inventa sistema para producir movimiento rotatorio desde arriba y abajo el trazo del motor a
vapor.
1785 Honore LeBlanc muestra a Thomas Jefferson mosquete piezas intercambiables.
1793 La primera fbrica textil moderna en los Estados Unidos establecida en Pawtucket, RI.
1801~J;}liWhitney contratado por el gobierno de los Estados Unidos para producir mosquetes, mediante el sistema
de piezas intercambiables.
1814 planta textil integrada establecida en Waltham, MA.
1832 Charles Babbagepublishes sobre la economa ofMachinery andManufactures, relativos a la organizacin y
procedimientos de costos para las fbricas.
1840 Apertura ofanthrac~tecoal campos en Eastern Pennsylvania proporciona informacin de primera fuente
estadounidense de barato nonwater potencia.
1851 Exposicin en Londres Crystal Palace muestra "sistema norteamericano de fabricacin." 1854 Daniel C.
McCallum desarrolla e implementa antes a gran escala del sistema de gestin de la organizacin en Nueva York y
Erie Railroad.
1855 Henry Bessemer patentes un proceso para refinar el hierro en el acero que se adaptaban mejor a la produccin
en masa de los procesos anteriores "charcos".
1869 La primera Pacific-Central transcontinentaLrailroad, la Unin del Pacfico, se ha completado.
1870 Marshall Field hace uso de rotaciones de inventario como una medida del rendimiento comercial.
1875 Andrew Carnegie abre el Edgar Thompson aceras en Pittsburgh, el primer sistema integrado de rampa
Bessemer molino construido desde cero y durante dcadas, la mayor siderrgica del mundo.

1877 Arthur Wellington publica el Theol econmica dela Ubicacin ofRailways}', el primer libro para presentar
mtodos de presupuestacin de capital.
1880 de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME) fundada.
1886 Charles Hall delos Estados Unidos y Pablo Herolllt en Europa simultneamente inventan mtodo electroltico
para reducir la bauxita en aluminio.
1886 Henry Towne presenta una ponencia en ASME pidiendo una "Seccin Econmica" dedicado a la gestin de
la tienda.
1910 Diemer publica y la organizacin y administracin de la fbrica, el primer libro de texto de ingeniera
industrial.
1911 Hugo F.W. Taylor publica los principios ofScientific Management.
1913 Henry'Ford presenta su primera lnea de montaje de automviles en movimiento en Highland Park, MI.
1913 Ford W. Harris publica cuntas piezas para hacer a la vez.
1914 Lillian Gilbreth publica la psicologa ofManagement.
1915 John C. L. Pescado publica Engineering Economics: los primeros principios, el primer texto para presentar
mtodos de flujo de efectivo descontado.
1916 HenriF~yol publica la primera teora general de gestin como administracin industrielle et generale (no
traducido al ingls hasta 1929).
1920 Alfred P. Sloan reorganiza General Motors que constan de una oficina general y varias divisiones autnomas.
1924 Hawthorne estudios comienzan en la planta de Western Electric en Chicago; continan hasta 1932.
1931 Walter Shewhart publica El Control Econmico ofQuality ofManufactured producto, introduciendo el
concepto de el grfico de control.
1945 ENIAC (integrador numrico Electrnico y Calculadora), el primer ordenador digital totalmente electrnico,
es construido en la Universidad de Pennsylvania.
1947 Herbert Simon publica comportamiento administrativo, marcando un cambio en el enfoque de la teora de la
organizacin de la estructura de las organizaciones en el proceso de toma de decisiones.
1953 Thomson ofInventory Whitin publica la teora de la gestin, el primer libro para desarrollar una teora que
subyacen a la prctica de control de inventario.
1954 Peter Drucker publica la prctica ofManagement, introduciendo el concepto de Gestin por Objetivos (MBO)
a gran escala.
1964 La IBM 360 se convierte en el primer equipo basado en chips de silicio.
1975 Joseph Orlicky publica la planificacin de necesidades de material.
1977 Introduccin de la Apple II inicia la revolucin del ordenador personal en serio.
1978 Taichi Ohno Toyota seisan hoshiki publica en el sistema de produccin Toyota.
44

Lamentablemente, el aumento de dichos paquetes de software monolticos como empresa requieren ments,
Planificacin (el sujeto ofChapter 3) que pretenden encapsular las "mejores prcticas" puede resultar un gran paso
atrs en trminos de gerentes entender mejor sus prcticas.
En el futuro, es probable que la supervivencia misma depende de la comprensin de estos detalles. La funcin de
fabricacin ya no es un mal necesario que puede darse por sentado; es una funcin estratgica vital. En una poca
cuando los productos pasar de tecnologa de vanguardia para los productos bsicos en el parpadear de un ojo,
fabricacin ineficaz podra ser fatal.
La recuperacin econmica de la dcada de los noventa y el hecho de que varias universidades han iniciado
programas de gestin de la produccin que hacen hincapi en los aspectos tcnicos y los detalles de operacin de
fabricacin son signos alentadores que se estn adaptando a la nueva era.
Pero el cambio no se producir de manera uniforme a todos los ofAmerican fabricacin. Algunas empresas se
adaptan y, de hecho, ya se han adaptado a la nueva mundialmente competitivo mundo de la industria
manufacturera; otros se resisten al cambio o seguir buscando algn tipo de tecno lgico quick fix. Las empresas
americanas no suben o bajan como un grupo. Las empresas que dominar las complejidades de fabricacin bajo el
nuevo orden mundial va a prosperar. Aquellos que se aferran a los mtodos evolucionaron bajo el exclusivo, y
desaparecido, las condiciones despus de la II Guerra Mundial, no lo har. Aquellos que siguen presionando para
aumentar los beneficios de sus empleados para aumentar la productividad sin permitir que los salarios reales al alza
tambin fallar (parece que la huelga de General Motors en el verano de 1998 fue una grieta en el barniz ofnew

American juggernaut).
Para hacer la transicin a la nueva era de la manufactura, es crucial recordar las lecciones de la historia.
Constantemente, la clave de la eficacia en la fabricacin ha sido no slo tecnologa, sino tambin a la organizacin
en la que se utiliz la tecnologa. El nico camino para una empresa manufacturera de futuro para conseguir una
importante ventaja estratgica a largo plazo ser centrar y coordinar su operacin de fabricacin, junto con el
desarrollo de productos y mercados, con las necesidades del cliente. El objetivo de este libro es proporcionar al jefe
de fabricacin con la intuicin y las herramientas necesarias para hacer precisamente esto.
Puntos de debate
1. Antes de 1900, a pesar de sus debilidades en la gestin efectiva de los trabajadores, el liderazgo de fabricacin
estaba bien provisto por la alta gerencia. Fueron los empresarios tecnolgicos, arquitectos de sistemas productivos,
verdadera leones de la industria. Pero cuando se les delegan sus responsabilidades de produccin a un segundo
nivel de departamento, la fbrica institucin nunca recuper su vitalidad. El len fue domesticado. Sus sistemas de
gestin se convirti en protectora y generalmente no eran ni tampoco estratgico empresarial.Productioh~directivos
desde entonces han tpicamente tenan poco que ver con la iniciacin sustancialmente nueva tecnologa de proceso
en contraste con sus predecesores antes de 1900. Wickham Skinner (1985)
. Est usted de acuerdo con Skinner?
B. Qu diferencias estructurales entre las empresas manufactureras antes de 1890 y despus de 1920,
contribuyeron a esta diferencia de orientacin empresarial?
C. Por qu tener directores de fabricacin cada vez ms visto como "custodios de activos financieros"? (cules
son los impactos sobre el papel de la industria como parte de una estrategia de negocios?)
. d. Cmo es Japn (o Alemania) diferente (o igual) a Amrica con respecto a esta tendencia en la fabricacin de
liderazgo?
E. Tomando las caractersticas estructurales de las empresas manufactureras (por ejemplo, la escala, la complejidad,
el ritmo del cambio tecnolgico) como dado, qu puede hacerse para revitalizar el liderazgo de fabricacin?

2. America's alza industrial tuvo lugar tras una guerra con su principal rival (Inglaterra); aumento del Japn
tambin tuvo lugar tras una guerra con su principal rival (Amrica). America's xito podra atribuirse a su sistema
(es decir, piezas intercambiables y la integracin vertical), mientras que en Japn el xito puede atribuirse a su
sistema (es decir, just-in-time).
Qu otros paralelismos puede trazarse entre la fabricacin historias de Amrica y el Japn?
B. Cules son las diferencias clave?
C. Qu relevancia tienen estas similitudes y diferencias tienen al jefe de fabricacin y el hacedor de polticas de
hoy?
Stions StudyQUt~
1. Los eventos que caracterizaron a la primera y segunda revoluciones industriales? Qu efectos tienen estos
cambios en la naturaleza de la gestin de la fabricacin?
2. Enumere tres impactos clave de Frederick W. Taylor la administracin cientfica sobre la prctica de la gestin
de la fabricacin en los Estados Unidos.
3. Los defensores de una economa de servicios para los Estados Unidos a veces comparar la reciente disminucin
en los trabajos de manufactura a los anteriores trabajos de declive de la agricultura. De qu manera estos dos
descensos son diferentes? Cmo podra esto afectar el argumento de que un cambio hacia una economa de
servicios no reducir nuestra ofliving estndar?
4. Cules son algunos de los signos de la decadencia de las manufacturas estadounidenses? Cunto tiempo lleva
en esa situacin?
5. Dar un counterargument para cada una de las siguientes respuestas "habitual" en cuanto a por qu la fabricacin
americana est en decadencia: .
a. El crecimiento de la regulacin del gobierno, impuestos, etc.
b. El deterioro de la tica de trabajo Americano combinado con adversario relacin entre la gerencia y los
trabajadores.
c. Interrupciones en el suministro y el aumento de los precios de energa desde el primer choque petrolero de la
OPEP.
d. Afluencia masiva de nuevas personas a la fuerza de trabajo a los adolescentes, las mujeres y los grupos
minoritarios que tenan que estar condicionados y entrenados.

e. Advenimiento de inusualmente altos costos de capital causada por la alta inflacin.
Si la verdadera respuesta es ninguno de los anteriores, qu otra cosa es la izquierda?
6. Nombre dos post-Guerra Mundial II tendencias de gestin que han contribuido a la cada de las manufacturas
estadounidenses.
7. Por qu era importante para un gerente para ser terriblemente preocupados con los detalles de la produccin en
la dcada de 1950 y principios de 1960? Cmo afecta esto a la naturaleza de las escuelas de negocios de Amrica
Latina durante este perodo y su impacto sobre las prcticas de gestin hoy?
8. Dar algunas ventajas y desventajas del enfoque de gestin de cartera para gestionar una compleja empresa de
fabricacin.
9. Qu caus la necesidad para el fast-track manager en los decenios de 1950 y 1960? Qu impactos potenciales
en la perspectiva de la gestin podra esta prctica?
10. Comparar un gestor profesional (es decir, un gerente que es supuestamente capaz de gestionar cualquier
negocio) a un gerente de cartera puramente financieras. Enumere algunas fortalezas y debilidades que esa persona
pudiera traer para el entorno de fabricacin.
11. Qu actitudes un gestor profesional moderna en los Estados Unidos comparten con los primeros pobladores de
este pas? Qu consecuencias podra tener?
12. Incluso en circunstancias en las que pueda ser documentado que diseos innovadores han tenido notablemente
mejor rendimiento a largo plazo, por qu muchos administradores aplicar diseos imitativa?
13. Ha sido ampliamente afirma que muchos de los problemas de fabricacin estadounidense puede deberse a un
exceso de dependencia de medidas financieras a corto plazo. Los nombres de algunas polticas, tanto a nivel del
gobierno y la empresa, que podra utilizarse para desalentar este tipo de actitud.

-..
14. Qu habilidad esencial hace un jefe de fabricacin deben ser capaces de apreciar la gran imagen y sigue
prestando atencin a los detalles importantes sin quedar totalmente
~ abrumado?
15. En trminos muy aproximada, uno podra atribuir el xito de fabricacin estadounidense a la competencia
efectiva en el costo dimensin (es decir, a travs de economas de escala debido a la produccin masiva), el
xito,de fabricacin alemana a la competencia efectiva en la dimensin de la calidad (es decir, a travs de una
reputacin por ofrecer productos de diseo y cumple con las especificaciones de rendimiento), y el xito del sector
manufacturero japons a la competencia efectiva en la dimensin de tiempo (es decir, a travs de fabricacin cortos
tiempos de ciclo y la rpida introduccin de nuevos productos). Por supuesto, cada nuevo ascendiente potencia
manufacturera tuvo que competir en las dimensiones ofits predecesores, as, Alemania tena que ser
econmicamente competitiva y Japn utilizan el costo y la calidad adems de tiempo. Pensar en trminos de este
modelo simple, que representa la competencia mundial como una sucesin de nuevas dimensiones competitivas,
dar algunas sugerencias de lo que podra ser la prxima dimensin importante de la competencia.

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1 de fabricacin en los Estados Unidos de

Captulo 1 la manufactura en Amrica 15

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16 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica

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18 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 19

20 millones de dlares, parte I las lecciones ofHistory

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captulo 1 de la manufactura en Amrica 21 de

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22 Parte I Las lecciones ofHistory

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el captulo 1 de la manufactura en Amrica 23

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24 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 25

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26 Parte I Las lecciones ofHistory

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28 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 29

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30 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 31 de

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32 Parte I Las lecciones ofHistory

captulo J manufactura en Amrica 33

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34 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 35

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36 Parte I Las lecciones ofHistory

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38 Parte I Las lecciones ofHistory

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40 Parte I Las lecciones ofHistory

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captulo 1 de la manufactura en Amrica 41

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42 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 43

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Tabla 1.1 hitos en la historia del

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 45

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46 Parte I Las lecciones ofHistory

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Captulo 1 la manufactura en Amrica 47

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