La visin compartida, la mejor arma del

buen lder. Un lder ha de saber conjugar sus propias

aspiraciones con las de la familia que dirige.

A medida que las Empresas Familiares pasan de una generacin

a otra, la propiedad se divide cada vez ms y los nuevos lderes
dejan de contar con una participacin accionarial de control como
la principal fuente de poder e influencia.

A menudo, este hecho constituye una sorpresa desagradable para los

sucesores, que crean que podran gobernar la empresa de la misma
manera que sus predecesores. Cmo pueden entonces las nuevas
generaciones adquirir el poder que necesitan para dirigir una Empresa
Familiar ms compleja, con una propiedad ms fragmentada y
diversos integrantes? Una de las maneras ms efectivas es fomentar
el desarrollo de lo que denomino una visin compartida.

Para los nuevos lderes, promover una visin comn para la empresa
involucra tres procesos. Primero, deben prestar atencin a sus
propias y ms profundas aspiraciones. Segundo, ya que el liderazgo
es fundamentalmente un proceso relacional -una negociacin continua
entre el lder y los accionistas (integrantes) clave- los lderes deben
involucrar a quienes les apoyan e intentar que ellos tambin expresen
sus principales aspiraciones. Y en tercer lugar, han de crear una
visin comn a partir de las propias aspiraciones y las del resto de la
familia. De esta forma, se generan las condiciones que fomentan y
sostienen la colaboracin a largo plazo.

El lder tiene la misin de elaborar la hoja de ruta con los temas

comunes a todos los accionistas

El politlogo James McGregor define el liderazgo como aquello que

sucede cuando los miembros de una organizacin tienen el
convencimiento necesario para actuar en pos de ciertos objetivos que
representan los valores y los motivos "los deseos y necesidades, las
aspiraciones y expectativas- tanto del lder como de quienes le
apoyan. En su libro Sobre el liderazgo, McGregor argumenta que un
control absoluto de recursos cruciales, tales como la propiedad de la
empresa, puede llevar a un uso del poder de manera coercitiva e
incluso tirnica. El verdadero liderazgo, en cambio, requiere la
capacidad de identificar, mostrar y alinear las propias aspiraciones
internas con las de los accionistas familiares. El lder ha de trabajar
duro para crear el ambiente en que todos puedan averiguar cules son
sus aspiraciones. Cuando se crece en el seno de una familia
empresaria ambiciosa, los jvenes tienen problemas para distinguir
sus propias opciones de vida personal y profesional de aquellas de los
miembros familiares ms destacados.

Si los sucesores no invierten el tiempo ni la energa necesaria para dar

con su propia visin y entender la relacin que tiene con el futuro de la
Empresa Familiar, entonces carecern de la energa para hablar con
la conviccin y la credibilidad necesarias para que los otros acten en
busca de un propsito determinado.

Se necesita estar dispuesto a hacer frente a los grandes interrogantes:

qu quiero para m mismo, qu visin tengo de m mismo en el futuro,
de qu forma la oportunidad de dirigir la Empresa Familiar me ayudar
a alcanzar mis propios sueos, qu quiero para esta empresa, qu
quiero para mi familia.

La visin interna que tiene un sucesor de s mismo en el futuro se

compone de imgenes bastante concretas y especficas. Por ejemplo,
ste se ve en el futuro como un lder empresarial muy respetado y
reconocido por aplicar un enfoque innovador a la gestin. O una mujer
que es consejera delegada puede verse recibiendo el reconocimiento
a su capacidad para competir y jugar duro en un rea dominada por
varones, a la vez que mantiene el cario y el respeto de sus
empleados y la familia. La visin de un nuevo lder tambin se puede
concentrar en cambiar los valores subyacentes de la cultura
empresarial; en por ejemplo, transformar una organizacin paternalista
en una ms profesional, o en una con una cultura ms competitiva
hacia una ms humanista y dedicada.

El liderazgo es un proceso continuo de negociacin entre el lder

y los accionistas clave

El proceso mediante el cual los lderes integran las aspiraciones del

resto con su propia visin del futuro es sutil y puede no ser del todo
claro. Mis propias observaciones me indican que, aquellos que son
particularmente buenos en esto, primero establecen una relacin con
los otros accionistas que les estimula a compartir sus aspiraciones y
anhelos. Para que ocurra esto, los lderes deben manifestar un inters
genuino ante las preocupaciones de estos accionistas clave.Los
intereses de los accionistas familiares son muy importantes pero a
menudo los nuevos lderes los pasan por alto. Uno de los sucesores
ms destacados que he conocido se ha fijado como tarea reunirse al
menos una vez por trimestre -ya sea una cena o una llamada
telefnica- con cada uno de los 23 primos que son accionistas de la
Empresa Familiar.
Muchos empresarios se quejan de que existen demasiados conflictos
de intereses entre los accionistas, los ejecutivos y los miembros de la
familia y que por ello es prcticamente imposible promover una visin
comn. En este sentido, McGregor seala que la identificacin y la
redireccin de las motivaciones ms profundas puede -y debe-
trascender aquellas necesidades y prioridades en conflicto.

El lder tiene la funcin de elaborar una hoja de ruta de los temas

comunes. De hecho, el buen lder posee la intuicin y es consciente de
que las aspiraciones de los accionistas tienen distintas facetas e
incluso pueden resultar contradictorias. As, al buscar estos intereses
comunes, se concentra en aquellas aspiraciones que se ajustan ms
de cerca a la visin general del sistema a la vez que deja fuera el
resto. Tomemos como ejemplo el caso de un sucesor que en slo dos
aos afianz una importante base de poder, pese a que slo
controlaba menos del 7% de las acciones de la Empresa Familiar.
Este consejero delegado, de una empresa muy compleja, se
enorgullece de su astucia poltica y su capacidad para buscar un
consenso tras bambalinas. Cuando est con los accionistas familiares
que no trabajan en la empresa, les reconoce su derecho a esperar
dividendos, pero al mismo tiempo les alerta de los riesgos de restar
esos recursos a la compaa slo para tener una ganancia de corto
plazo. Sabe que estos accionistas familiares estn muy preocupados
por el futuro de sus hijos, de modo que les describe las oportunidades
que tendrn sus hijos si la empresa desarrolla todo su potencial
econmico. As, les invita a alcanzar unidos esta visin. Cuando est
con los ejecutivos, les demuestra que entiende sus ambiciones para
avanzar hacia un negocio ms rentable y sus preocupaciones ante
una familia que dispone de muchos recursos de la empresa. En este
caso, es capaz de proyectar una visin de una empresa exitosa fruto
de una mezcla exacta de profesionalidad y tradicin familiar.
Asimismo, ensea a los ejecutivos a alcanzar sus propias metas
profesionales.
Crear una visin compartida no consiste en unir dos puntos o
ensamblar partes de las aspiraciones de algunos accionistas. El todo
ha de ser ms que la suma de las partes. Los buenos lderes tienen la
capacidad de llevar esta visin comn a un plano moral mucho mayor
y la imbuyen de valor y significado. Al hacerlo, vuelven a tomar las
aspiraciones de las diversas partes interesadas y las convencen de
que vale la pena hacer el mayor esfuerzo posible en aras de una
visin compartida.

Autor: Ivan Lansberg, Consultor Internacional de Empresas Familiares