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MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

Chapitre 1. LORGANISATION : DE QUOI S'AGIT-IL?

1.1. ORGANISATION-PROCESSUS ET ORGANISATION-ENTIT

Le vocable organisation dsigne 3 clments diffrents en relation l'un avec l'autre, mais
qu'il convient de distinguer.

i. L'action d'organiser.

- C'est un processus plus ou moins volontaire qui consiste mettre un ordre dans une
situation considre comme en dsordre.
- Ensemble de techniques d'organisation pour dsigner des techniques ayant pour but
d'aider des responsables organiser les choses d'une manire prsume rationnelle

ii. Le rsultat d'une telle action, c'est--dire une ralit sociale, conomique et technique
relativement stabilise.

- Une entreprise, une association, un hpital sont des ensembles organiss, des
organisations au sens o on l'entend depuis maintenant une soixantaine d'annes.
Ces deux acceptions renvoient pour une large part une priode socio-historique commune :
d'abord la rvolution industrielle du dbut du XIXe sicle, et surtout la priode charnire de
la fin du xixc - dbut du XXe.

- Cest bien partir du xxe sicle qu'merge la notion d'organisation-entit et que vont tre
formules les premires recommandations systmatiques sur la meilleure manire de diriger
une entreprise moderne. Pour l'analyse des ralits actuelles, il n'est pas inutile d'en
rappeler le contexte d'apparition.

iii. La structure organisationnelle (lorganigramme)

Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure d'un organisme, d'un


tablissement ou d'un service avec ses divers lments et leurs relations.
La structure d'un organisme, d'un tablissement ou d'un service, est la faon suivant laquelle
ses diffrents organes se situent les uns par rapport aux autres.

1.2. PENSER L'ORGANISATION COMME ENTITE : LES THORIES CONTRIBUTIVES

La notion de thorie en thories des organisations

En matire de thorie des organisations, il faut d'abord souligner que le mot thorie
peut en fait recouvrir une varit d'noncs ou de discours. Il est possible de trouver des
noncs correspondant la dfinition gnrale du mot thorie, c'est--dire en fait un
modle agenant un ensemble de variables permettant d'expliquer un phnomne donn,

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mais comme le remarque P. Cossette, partisan d'une approche cognitiviste des


phnomnes organisationnels, on a aussi tendance utiliser le mot thorie pour
dsigner des noncs beaucoup plus flous. Il peut s'agir :

d'une faon trs gnrale de voir les choses, d'une conception du monde des
organisations ;
d'une conviction tenue pour acquise sur un lment prcis ;
d'une simple hypothse qui a plus ou moins t mise l'preuve ou dont on ne
peut affirmer la validit exprimentale ;
de l'explication d'un vnement singulier, chacun pouvant avoir sa thorie
pour en rendre compte.

Une bonne partie des rflexions et des recherches sur les organisations s'inscrit dans un
projet nomothtique visant dcouvrir des lois et appliquant des mthodes
d'investigation (considres comme) scientifiques.

Cette sorte de course la scientifisation, qui s'est dveloppe par mimtisme vis--vis des
sciences naturelles, a pu apparatre et apparat encore aux yeux de certains comme la
garantie de production d'une connaissant pertinente sur le plan de l'aide la dcision.
Cet objectif, prsent ds le; dbuts de la thorie des organisations, reste en effet
d'actualit. : moins de se cantonner une posture passive et rtrospective et de ne
constitue qu'une variante de l'analyse historique, la thorie des organisations est cen se
suggrer des faons d'amliorer le fonctionnement des organisations.

En bref, notamment en thories des organisations, le mot thorie peu recouvrir des
discours trs diffrents. Selon P. DiMaggio, il peut s'agir d'noncs qui expliquent quoi
ressemble le monde, ou d'autres qui expliquent pourquoi et comment ce monde est tel
qu'il est, ou encore de propositions riches en paradoxes destines surprendre en se
distanciant de; reprsentations conventionnelles. Cette diversit de sens est videmment
source de confusion, laquelle trouve s'expliquer par plusieurs raisons.

La thorie des organisations: objet ou point de vue?

Un vieux dbat, au sein des sciences humaines, oppose les partisans d'une dfinition des
disciplines en ternies d'objet et en ternies de point de vue. Les premiers revendiquent, en
quelque sorte, un "territoire" pour chaque discipline: la sociologie s'occuperait des
groupes sociaux, la psychologie des individus, l'conomie du march, etc. Les seconds
dfendent au contraire le principe d'une spcificit du regard disciplinaire,
indpendamment de l'objet envisag- Ces derniers tendent reprsenter aujourd'hui la
position dominante. Selon une telle conception, la sociologie tudie n'importe quelle
ralit par rfrence des mcanismes sociaux (appartenance des groupes, rapports de
pouvoir, croyances collectives, etc.); la psychologie peut tudier la mme ralit, mais
cette fois par rfrence des mcanismes mentaux (processus cognitifs, affectifs,
motionnels, motivations, etc.): si l'conomie s'attaque son tour cette ralit, elle se
rfre quant elle des mcanismes de march (minimisation des cots, maximisation
des gains, etc.).
Un mme objet peut videmment tre abord par diffrentes disciplines. On peut ds lors
affirmer que la thorie des organisations rassemble, autour d'un objet (les organisations),
diffrents points de vue disciplinaires: celui de la sociologie, de la psychologie, de
l'conomie, du droit, etc.

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Plusieurs ensembles de rflexions de thories accompagnent cette volution, de manire


disparate et souvent avec quelque retard par rapport aux ralits conomiques ou
administratives observables.

Classement des grandes coles de pense selon lapproche du schma de Scott

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Les paradigmes sociologiques selon Burrell et Morgan

Burrell et Morgan (1979) furent les premiers auteurs utiliser la notion de paradigme pour
classifier les thories des organisations. En construisant une matrice base sur des
fondements mtathoriques de la nature des sciences sociales (objective ou subjective) et des
thories du changement (radical ou rgulation), ils ont propos l'existence de quatre
paradigmes sociologiques1

Organisation et autres formes de groupements sociaux

Classification sociologique des groupes sociaux qui prend en compte trois critres : le degr
d'intensit de l'interaction entre les individus qui y participent, le degr
d'institutionnalisation de ces relations (c'est--dire de reconnaissance et de stabilisation) et
le degr de formalisme du leadership qui y est exerc.

L'organisation est ainsi vue comme une forme de relations sociales interaction leve,
indirecte et directe (il y a ou non une hirarchie intermdiaire) fort degr
d'institutionnalisation (il y a des statuts, des rgles) et o est prsent un leadership formel (il
y a des chefs, mme si ce leadership n'est pas le seul influer sur les comportements des
membres).

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Evolution historique des thories des organisations

1.3. ORGANISATION, ENTREPRISE, INSTITUTION

Si nous avons prsente jusqu' prsent l'mergence de la notion d'organisation comme


largement raccorde une ralit concrte particulire, celle du dveloppement d'entreprises
industrielles et commerciales, il est ncessaire maintenant de distinguer les concepts. Il
faudra, pour ce faire, raisonner non pas sur deux mais trois concepts (organisation,
entreprise et institution) qui sont souvent confondus ou utiliss de manire polysmique.

L'organisation

Les dfinitions de ce qu'est une organisation sont nombreuses et diffrentes ; elles refltent
les angles de vue adopts par leurs auteurs et sont toutes la fois riches et insuffisantes. J.
March et H. Simon disaient qu'il n'tait peut-tre pas indispensable d'ailleurs de partir d'une
dfinition et qu'il valait mieux dcrire des ralits observables.

-l'organisation est un espace de coordination collective. Il y a organisation parce qu'il faut


aller au-del de l'effort individuel :
-division du travail et coordination sont ncessaires pour mener une certaine action. On a
souvent prsent l'organisation comme tant une action finalise : cette proposition est
acceptable, condition d'tre prudent sur la notion de buts, trop souvent prsents comme
clairs et partags;
- cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de ngociation
ou d'arrangements varis (on carte du coup par hypothse une conception trop
dterministe) ;
- cette action suppose la cration de rgles (de natures diverses) et le contrle (formel ou non)
de leur application ;

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- les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des tches et
coordination stabilisent (provisoirement sans doute) l'action finalise un moment donn :
- une vision plus rcente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour tre un
lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de reprsentations, de connaissances
accumules. Elle comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui supportent l'action de ses
membres et lui permettent d'apprendre en permanence.

Les sept impratifs de toute organisation


Articuler missions, buts, stratgies et fonctions.
Mettre en ordre les fonctions.
Identifier les mcanismes de coordination et de contrle.
Faire qu'il y ait des rles attribus et des comptes rendre.
Planifier et communiquer.
Articuler performance et rcompenses.
Raliser un leadership efficace.
Source : E. Jaques, Requisite Organisation, Cason Hall, 1989

L'entreprise

Il est plus difficile qu'on ne le croit de dfinir ce qu'est une entreprise. Si l'on part de la
dfinition conomique-juridique, il s'agit de toute unit lgale, personne physique ou
personne morale qui, jouissant d'une autonomie de dcision, produit des biens et services
marchands.

D'autres caractristiques majeures dfinissent habituellement l'entreprise dans la littrature


et les statistiques :
- elle est un centre de comptabilit et de profit ;
- son activit est la fois continue et fixe ;
- c'est le lieu d'un travail, individuel ou collectif ;
- c'est un centre de dcision autonome ;
- elle est fonde sur une prise de risques.

L'institution

La notion d'institution a presque autant de dfinitions que d'utilisateurs.


Il est d'abord possible de parler d'institution pour dsigner le cadre global au sein duquel
se droule une activit conomique ou sociale. Pour certains conomistes
institutionnalistes, la coordination des actions (que ralise - au plan conomique -
l'entreprise) ncessite un ordre, un systme normatif qui intervient en amont des choix et des
valeurs des individus. Parler d'institution renvoie par consquent quelque chose qui serait
un cadre pralable l'action organise.
Dans une optique proche, le concept d'institution renvoie aussi des projets, des choix ; ce
qui donne commencement, ce qui tablit, ce qui forme. Une socit ne peut se fonder et
perdurer si elle n'labore pas des institutions, c'est--dire des ensembles ayant une
fonction d'orientation et de rgulation sociale globale intervenant donc au niveau du
politique...
Ce niveau institutionnel serait en quelque sorte le soubassement des organisations
concrtes, qui ne feraient que traduire et incarner l'institution qui leur donne naissance. On
conoit ds lors que le nombre d'institutions de la socit soit limit (rguler les murs,
exprimer le religieux, etc.), mais que les organisations soient multiples (polices, associations,
ordres religieux, etc.). L'organisation apporte la quincaillerie ncessaire l'institution.

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: E.M. Morin, A. Savoie et G. Beaudin, 1994.

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Chapitre 2. EVOLUTION DES THEORIES DE LORGANISATION

L'histoire de la pense en matire d'analyse des organisations est riche de l'mergence de


diffrents courants selon un processus quasi-dialectique, au sens o une cole donne se
dveloppe souvent en raction celles qui l'ont prcde. Cette histoire ne peut se lire
indpendamment du contexte, c'est--dire du monde rel des organisations qui offre
l'analyste des objets la fois multiformes et protiformes : la thorisation s'appuie bien
videmment sur les manifestations concrtes du monde des organisations que les
observateurs ont porte de regard.

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I. Les approches classiques : du dbut du XXe sicle la fin des annes 1970

1.1. Du dterminisme organisationnel

Tout comme les pres fondateurs de la sociologie (Marx, Durkheim, Weber) taient
proccups par les problmes causs par les transformations institutionnelles et socitales
soprant dans le monde occidental la fin du
XIXe sicle, des auteurs vont sintresser aux problmes causs par la transformation des
entreprises. Deux praticiens font figure de prcurseurs : il sagit de Taylor et de Fayol. Ces
ingnieurs occupent des fonctions importantes dans lentreprise et crivent leurs rflexions
pour suggrer des pistes de solution aux problmes dorganisation et dadministration des
entreprises au dbut du sicle.

Lorganisation scientifique du travail (OST)

L'organisation scientifique du travail repose sur un certain nombre de principes. D'abord,


bien qu'il y ait diverses manires de faire les choses, Taylor est convaincu qu'il n'y en a
qu'une qui soit optimale et meilleure que les autres. C'est ce qu'on appellera plus tard
l'existence du one best way. Ensuite, cette meilleure faon de faire les choses ne peut tre
trouve, selon Taylor, que par une analyse scientifique du temps et des mouvements nces-
saires l'accomplissement du travail et des tches. De plus, les travailleurs doivent tre
scientifiquement slectionns. Certains travailleurs sont plus aptes que d'autres accomplir
certaines tches. Il faut donc dterminer scientifiquement quelles sont les caractristiques du
travailleur idal pour chaque tche. Egalement, l'tude scientifique du travail ne peut tre
laisse aux travailleurs. Elle implique la sparation entre la conception des tches et leur
excution. Enfin, Taylor considre que le travailleur doit tre rmunr sa juste valeur.
Lorsqu'on lui demande de travailler plus vite et qu'il produit plus, il devrait tre rmunr
en consquence. La rmunration du travail la pice est donc la forme de salaire la plus
susceptible de motiver le travailleur toujours produire davantage.

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Fondements du fordisme
Le fordisme est une rationalisation pousse du travail avec une parcellisation des tches et une
sparation du travail de conception et d'excution. Il renforce l'usine comme lment socio-
conomique avec des rles accomplir ainsi qu'un contrle des taches par du personnel spcialis
(contrematres, ingnieurs, administrateurs, technocrates, etc.). Peu d'attributs symbolisent mieux le
fordisme que la chane de montage. Longtemps la performance des chanes de montage illustrait la
richesse du secteur industriel et un mode de vie pour ceux qui y travaillaient. Voyons d'un peu plus
prs, ses origines, son dveloppement et son application grande chelle.
Au dbut du XXe sicle la technique d'assemblage le long d'une chane de montage est perfectionne
par l'industriel amricain Henry Ford. C'est Ilighland Park au Michigan que nat officiellement le
fordisme en 1913. Ford n'est cependant pas le crateur de la chane de montage, mais le principal
responsable de sa diffusion. La chane de montage, en tant que matrise technique, est le rsultat d'une
observation des tches ncessaires l'assemblage er leur optimisation selon une squence qui
minimise les temps d'arrt entre chacune des tches. Ce principe est notamment du Frederick Taylor
qui les publia dans son ouvrage sur la division du travail (Primip/es of Management, 1911). Elle permet
l'mergence d'un nouveau systme de production qui sera rapidement adopt par plusieurs secteurs,
parce que beaucoup plus productif.
La chane de montage permit l'amlioration des conditions de vie de la population des pays
industrialiss davantage parce qu'elle permettait de produire moindre cot que par la rmunration
qui les usines utilisant cette technique offraient leurs travailleurs. Par exemple, les conditions de
travail sur les premires chanes de montage de Ford taient telles que le taux de rotation de la main
d'oeuvre avoisinait 40 60% par mois. Seule une augmentation salariale a pu stabiliser ces conditions.
Eventuellement, les salaires sont indexs la croissance de la productivit, permettant la main
d'oeuvre d'accrotre son niveau de consommation.
La chane de montage est donc l'application rationnelle d'une division du travail selon une srie de
tches pr dfinies. Elle a pour principale consquence de renforcer les conomies d'chelle qu'il est
possible d'atteindre dans la production conomique, ce qui accrot significauYement les capacit de
production.

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Lorganisation administrative du travail (OAT)

Fayol conoit l'entreprise comme un corps social. Aussi est-il ncessaire son bon
fonctionnement que chaque organe, c'est--dire chaque partie de l'entreprise, remplisse la
fonction qui lui est propre. C'est cette fin qu'il nonce des principes normatifs dcrivant
quelle est, selon lui, la meilleure faon d'administrer l'entreprise. Par exemple,
l'organisation administrative du travail, selon Fayol, consiste mettre en place une
structure pour le corps social avec une unit de commandement et une dfinition claire
des procdures et des responsabilits de chacun. Fayol est ainsi le premier auteur tenter
de construire une thorie de l'organisation pour les dirigeants.

Les activits principales selon Fayol

Les 14 commandements dHenry Fayol

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Le modle bureaucratique de M.Weber

L'influence wbrienne sur les sociologues de la bureaucratie vient essentiellement cette


poque de ses travaux sur la bureaucratie. Au tournant du XXe sicle, Weber s'interroge sur
les transformations du monde occidental. Selon lui, ces transformations dans les modes de
vie sont rvlatrices de modifications importantes dans les types d'action. Dans Economie et
Socit, Weber distingue deux grands types d'action2 : l'action rationnelle en finalit et l'action
rationnelle en valeurs. L'action rationnelle en finalit est une action effectue dans un but
spcifique et dont les moyens et les consquences ont tait l'objet d'une valuation logique.
l'oppos, l'action rationnelle en valeurs est motive par des valeurs ou des croyances (p. ex.,
l'honneur, l'honntet, etc.).

Il distingue entre trois types dautorit qui faonnent lorganisation

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Loi de Parkinson et gestion du temps

la Loi de Parkinson affirme :

Plus on accorde de ressources (temps, argent, personnes, etc) une activit, plus on a tendance
consommer toutes ces ressources .

La loi de Parkinson porte le nom de son inventeur Cyril Northcote Parkinson, crivain britannique
(Barnard Castle, Durham, Angleterre, 1909 Canterbury, Kent, 1993).

C.N. Parkinson soutient en 1958 l'ide qu'il y a trs peu de relation entre la quantit de travail
effectu dans une organisation et le nombre d'employs.

Pour expliquer ce phnomne, il propose une explication sous forme de loi :

la loi de Parkinson :
Tout travail tend se dilater pour remplir tout le temps disponible.

Ce qui se passe concrtement

Parkinson avait en effet observ durant la seconde guerre mondiale que l'on trouvait toujours des
tches faire pour les hommes dans l'arme anglaise et que le fait d'avoir beaucoup de
subordonns tait une source de prestige.

Daprs sa loi, tout collaborateur a tendance taler sa masse de travail sur le temps mis sa
disposition : il peut toujours s'inventer des tches pour remplir le temps de travail dfini par des
normes institutionnelles. Il se cre donc du travail !

Une fois dbord et mme si cest son propre comportement qui gnre cette situation, ce
collaborateur va alors ragir en demandant du renfort et en faisant engager plus de personnel.

Tout collaborateur souhaite en effet multiplier ses subordonns non ses rivaux

Et sil a des subordonns, la promotion de ce collaborateur 'mritoire' est presque certaine !

En dfinitive, 7 personnes voire plus font faire maintenant le travail d'une seule mais la routine
des projets, comptes rendus, rapports, fait que tous travaillent beaucoup et que le responsable
dquipe travaille plus dur que jamais.

Au final, lorganisation laquelle appartiennent ce collaborateur 'mritoire' et ses autres collgues


aussi 'mritoires', s'tend et grossit au point d'arriver occuper le temps et les ressources sa
disposition.

La mme loi sapplique la situation dans laquelle un manager, ayant sa disposition une quipe
de 10 personnes pour faire le travail de 5 personnes, cre ce qu'il faut de dsordre dans
l'organisation pour assurer que 10 personnes soient effectivement occupes plein temps.

La loi des mille pour l'administration

Bien que cela soit vrai pour des effectifs moindres, Parkinson nomme "loi des mille" le constat
suivant:

"Tout organisme, gouvernemental, industriel ou universitaire, dont l'effectif administratif atteint


ou dpasse mille personnes, n'a besoin, pour se perptuer, d'exercer nulle autre activit,
d'employer nulle autre catgorie de personnel. "

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Le mouvement des relations humaines

L'implantation de l'organisation scientifique et administrative du travail dans les


premires dcennies du XXr sicle favorise l'essor de l'industrialisation. Il s'ensuit, dans
les annes 1920, une forte critique sociale des effets nfastes
et dshumanisants du travail qu'entrane la rationalisation des modes de production (p.
ex., formation de ghettos ouvriers dans les villes, grves sauvages, etc.). De plus, secous
par la crise des annes 1930, les chefs d'entreprise continuent de s'interroger sur les
manires possibles de soutenir la croissance. En raction aux excs de l'organisation
scientifique du travail et pour trouver d'autres moyens d'amliorer la productivit, nat
l'cole des relations humaines.
L'ide de cette cole germe d'abord dans des tudes empiriques largement inspires par
les ides tayloriennes et par le mouvement bhavioriste en psychologie. Dans ces
travaux, on observe minutieusement les ouvriers pour comprendre quels effets
diffrentes composantes matrielles et extrieures au travail ont sur la productivit.
Ainsi, de nombreuses expriences menes en entreprise visent trouver des moyens de
rduire la fatigue des ouvriers, l'absentisme et les accidents de travail qui affectent la
productivit des entreprises.

a - Elton Mayo (1880-1949): l'homme social

Son analyse est une raction contre la conception rationnelle qui oublie la dimension
humaine du travailleur. Elle mane des recherches ralises dans l'usine de Hawthorne
(prs de Chicago) de la Western Electric par le psychologue Elton Mayo et son groupe de
chercheurs de l'universit de Harvard entre 1927 et 1934. Ceux-ci ont tudi les variations
de rendement en fonction des facteurs d'ambiance (clairage, niveau sonore...) et de
l'organisation du travail (pauses, dure...)- Ces expriences ont dmontr que l'homme a
des besoins et des motivations et que le rendement augmente quand on les prend en
compte. L'homme n'est donc pas seulement un tre conomique mais a aussi des moti-
vations lies l'intrt du travail. Mayo va prconiser de prendre en compte tous ces
besoins et de laisser se nouer des relations personnelles et de groupe dans l'entreprise
lors de la dfinition de l'organisation du travail.

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Les expriences de lusine Hawthorne


Lobservation de leffet Hawthorne vient dune srie dtudes menes lusine Hawthorne de la
compagnie dlectricit Western Electric Chicago, o lon produit notamment des relais
tlphoniques et des cbles.
Tout commence en 1924. La direction charge un groupe dingnieurs de mesurer leffet dune
variation dintensit de lclairage sur le rendement des ouvriers. Ce rendement augmente bien,
mais il augmente aussi dans les ateliers " tmoins ", o lon na rien chang. La direction, intrigue,
demande aux ingnieurs de poursuivre leurs travaux.
Ils dcident alors de slectionner un groupe de cinq ouvrires, de les mettre dans un local distinct
et de faire varier diffrents facteurs.
Cette exprience, connue sous le nom de Relay Assembly Test Room, est la plus clbre. Lance pour
un an en 1927, elle durera cinq ans. Les cinq ouvrires assemblent des relais tlphoniques (une
sixime les fournit en pices). Lexprience se droule par phases de plusieurs semaines, chaque
nouvelle phase tant marque par lintroduction dun changement. Par exemple, la phase III,
lon introduit un salaire collectif aux pices ; la phase IV, deux priodes de repos de 5 minutes ;
la phase VII, une pause-djeuner de 15 minutes le matin et une pause de 10 minutes laprs-midi.
Un observateur est constamment prsent et sefforce dobtenir une bonne collaboration du groupe.
Au bout dun an, lun des ingnieurs parle de cette exprience Elton Mayo, professeur
Harvard, qui accourt Hawthorne avec deux collaborateurs, qui rdigeront plus tard le compte
rendu de lensemble des expriences. Ces trois chercheurs prennent alors la direction des
oprations.
Lorsque Mayo arrive, le rsultat majeur se dessine dj, au dire des chercheurs : le rendement des
ouvrires augmente constamment - et cela se poursuivra mme au cours de la phase XII, au cours
de laquelle tous les avantages accords prcdemment seront supprims. Comment expliquer ce
phnomne? Mayo formule trois hypothses explicatives : un travail moins fatigant et moins
monotone ; un mode de rmunration plus attrayant ; des contrematres plus bienveillants
(friendly supervision). Pour trancher entre ces hypothses, il monte deux autres expriences :
la Second Relay Assembly Room, dans laquelle les cinq ouvrires choisies bnficient, comme les
prcdentes, du salaire aux pices, mais sans quitter latelier collectif ; et la Mica Splitting Test
Room, dans laquelle les filles travaillent part et bnficient de pauses, mais sont payes comme
tout le monde.
De ces deux expriences, Mayo et son quipe dduisent que seule la troisime hypothse est
valide. Ils se lancent dans un vaste programme dinterviews pour dterminer ce qui fait une "
bonne supervision ". Enfin, ils montent une dernire exprience, avec un groupe dhommes cette
fois, la Bank Wiring Observation Room, pour explorer le phnomne du leader informel (lequel,
constatent-ils en effet, impose au groupe le respect dune norme de production au dtriment de la
recherche du gain maximum). En 1932, la crise met fin lensemble des expriences.

b - Le dveloppement des relations humaines

1. Abraham H. Maslow

Maslow dfinit une pyramide des besoins en partant des besoins physiologiques
(primaires) vers des besoins moins objectifs comme le dveloppement personnel. Il
dfinit ainsi, sous forme d'une pyramide, 5 catgories de besoins hirarchiss montrant
que ceux de la catgorie infrieure doivent d'abord tre satisfaits pour qu'apparaissent les
suivants. Toutefois, dans la ralit, ces besoins ne sont pas hirarchiss de la mme faon
par les salaris et les dirigeants.
Il faut galement souligner que le taylorisme centr sur les aspects conomiques avait
totalement cart les besoins du sommet de la pyramide. C'est ce qui explique que
lorsque le niveau de vie et d'ducation de la population s'est lev permettant aux
salaris de chercher satisfaire les besoins d'appartenance sociale, d'estime, de
considration, d'accomplissement, le taylorisme a t de plus en plus remis en cause.

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2. Fred Herzberg
Herzberg essaie d'appliquer la thorie de Maslow l'entreprise. Il distingue deux types
de facteurs qui influencent l'homme au travail. Tout d'abord, les facteurs de
conditionnement qui ne motivent pas le travailleur mais sont des facteurs
d'insatisfaction s'ils sont absents, fis correspondent aux trois premiers niveaux de
l'chelle de Maslow. Ensuite, les facteurs de motivation * qui peuvent motiver
condition que les besoins lmentaires, les facteurs de conditionnement soient satisfaits.
Herzberg prconise de les dvelopper et d'enrichir les tches.

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3. Les thories X et Y de Douglas McGregor (1906-1964)


McGregor distingue deux analyses de l'homme au travail, les thories X et Y. En fonction
de leurs caractristiques respectives, on peut dduire le meilleur mode d'organisation du
travail adopter et les moyens pour y parvenir.
McGregor considre que la thorie X d'inspiration taylorienne est utilise dans trop
d'entreprises. Il prconise une volution vers un mode d'organisation du travail centr
autour de la thuric Y.

4.Denis Likert

Professeur de psychologie industrielle lUniversit du Michigan aux Etats-Unis, Rensis


Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au
travail. [] Il cherche comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre
suprieurs et subordonns peut conduire des rsultats trs diffrents dans un contexte
organisationnel identique. Les rsultats de ses recherches sont publis en 1961 dans un
ouvrage intitul Le gouvernement participatif de lentreprise .
A partir denqutes auprs de directeurs de grandes compagnies dassurances, il observe que
ceux qui ont les rsultats les plus mdiocres prsentent des traits communs. Leur conception
du commandement les conduit se focaliser sur les tches accomplir, leur mission est
avant tout oriente vers la surveillance et le contrle, ils adoptent les principes de
lorganisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au
rendement, etc.).
Ce mode de management est dominant aprs la deuxime guerre mondiale aux Etats-Unis.
Pour autant, il relve que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs rsultats car ils
ont une autre attitude vis--vis des hommes en situation de travail. En effet, ils ont la
conviction quil est ncessaire de comprendre les attentes et les valeurs personnelles des
salaris afin damliorer leur degr de motivation et dimplication au travail. []
Dans son ouvrage consacr au gouvernement participatif des entreprises, Rensis Likert
formalise partir denqutes de terrain quatre styles de direction dans une conception assez
normative de ce que devrait tre le mode de commandement idal. []

M.ERRASSAFI 17 2015-2016
MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

M.ERRASSAFI 18 2015-2016
MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

1.2. la thorie de la contingence

Les thories de la contingence rsultent de travaux de recherche empirique se rclamant


d'une dmarche formelle, systmique et comparative sans prcdent. Jusque-l, les thories
des organisations reposaient principalement sur des tudes de cas exploratoires et cliniques.
Les thories de la contingence introduisent les enqutes statistiques et consacrent le triomphe
des analyses quantitatives. Les thories de la contingence reconnaissent que toutes les
organisations sont diffrentes et qu'il n'y a pas de structures formelles qui soient idales.
Cependant, elles postulent qu'il y a des lments du contexte qui influencent de manire
dterminante les structures et les processus internes de l'organisation. La performance des
entreprises dpend donc de leur capacit faire en sorte qu'il y ait adquation (fit) entre ces
lments (les facteurs de contingence).

Les facteurs de contingence internes

La technologie (J.Woodware)

Woodward stipule que la technologie est le point de dpart dans lanalyse des organisations.
Selon lauteur, les systmes de production semblables engendrent des structures
dorganisation semblables. En dautres mots, deux entreprises possdant les mmes
technologies de production possdent logiquement la mme structure.
Suite cela, lauteur a distingu 3 types de production. Le systme unitaire, de masse et
continue. Cependant, les tests statistiques de Woodward dmontrent que la taille, le secteur
ou lhistoire de lentreprise nexpliquent pas les diffrences entre les entreprises.
Ses recherches permettront de constituer une liste de technologies dans lentreprise, des
critres defficacit qui feront apparaitre des types de structure dentreprise.

M.ERRASSAFI 19 2015-2016
MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

La typologie des systmes techniques de Woodward

Lge et la taille de lorganisation (Peter W. Blau et le groupe dAston)

Plus lorganisation est importante et ancienne, plus la division du travail est prononce
(taylorisme), plus le degr de formalisation est lev (Weber), plus la standardisation est
importante (technostructure selon Mintzberg). En effet, en vieillissant, les entreprises vont
naturellement accrotre leur taille et leur structure va se complexifier. Le dirigeant de la jeune
entreprise dhier, lentreprise se Degr dincertitude Degr de complexit Structure
matricielle Structure divisionnelle Structure fonctionnelle Elments de cours F.K
dveloppant, optera plutt pour une structure plus complexe dans laquelle il conservera
difficilement un lien direct avec ses salaris : Cest le deuxime ge de lentreprise qui voit
lembauche de responsables par fonction. Ainsi, plus la taille de lentreprise va augmenter,
plus les activits vont se diversifier et sautonomiser. Lentreprise va tendre vers une
structure divisionnelle. A ce titre, le groupe dAston dmontre que plus la taille de
lorganisation est grande plus lorganisation est dcoupe en fonctions, plus les activits sont
spcialises et formalises.

La stratgie

Pour Alfred Chandler

Alfred Chandler a not que des changements de stratgie oblige lentreprise modifier sa
structure. Quand elle dcide de se spcialiser elle a trs souvent une structure
fonctionnelle alors que quand elle se diffrencie elle choisit une structure divisionnelle
Alfred D. CHANDLER a observ de grandes firmes.

M.ERRASSAFI 20 2015-2016
MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

o Lvolution des stratgies se fait par phases


successives (expansion, intgration, diversification).
o Il y a dpendance entre stratgie et structure :
1 Lentreprise nouvelle, peu structure, assurant une seule fonction (production,
distribution, ) cherche lexpansion du volume dactivit pour fonder sa croissance.
2 - Aprs une implantation mono-site, lentreprise cherche lexpansion gographique dans
son activit initiale => renforcement de la coordination administrative ;
3 - Intgration verticale => mise en place dune organisation par grandes fonctions ;
4 - Croissance par diversification des activits => organisation par divisions.

o La structure suit la stratgie (cration / suppression de filiales,
rorganisations internes) : cration / suppression de filiales, rorganisations
internes...
o Lvolution de la structure suit un cheminement du type :
Nouvelle stratgie Nouveaux problmes administratifs Baisse des
rsultats Nouvelles structures Hausse des rsultats

Pour John Child,

la thorie de la contingence structurelle implique que lenvironnement dtermine les


structures organisationnelles de sorte que les personnes, en loccurrence les gestionnaires,
semblent avoir trs peu de marge de manoeuvre. Child (1972), un des chercheurs du groupe
dAston, dnonce cette position. Selon lui, les choix stratgiques que les gestionnaires
exercent leur permettent de contrler en partie leur environnement (figure 3.7). Il est donc
impratif de faire une place au choix stratgique dans le modle de la contingence afin de
reconnatre le rle des gestionnaires. Certes, lenvironnement contraint lorganisation
des structures, mais par la prise de dcision, les gestionnaires contribuent lajustement de
lentreprise son environnement.
La contingence et le rle des choix stratgiques selon Child

M.ERRASSAFI 21 2015-2016
MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

La contingence interne : le rle de lenvironnement

Dans ces thories les auteurs introduisent le rle actif de lenvironnement sur les structures
dorganisation. Ils identifient les variables qui ont un impact majeur sur la structuration des
organisations. En dveloppant une conception relativiste de la structuration des
organisations, ces thories sopposent lide de principe ou de modle dorganisation
universel expos par la thorie classique.

Burns & Stalker et lenvironnement

Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation.


Burns & Stalker ont tudi les facteurs explicatifs de la structure dentreprises industrielles.
Ils sintressent donc lenvironnement de ces organisations pour en slectionner les
lments essentiels. Leur constat est que cest la nature de lenvironnement en gnral qui
explique la forme choisie par les organisations. Si la technologie ou le march sont stables,
quils nvoluent plus, les structures dorganisations le sont aussi. Par contre, si
lenvironnement est marqu par lincertitude et la complexit, les organisations vont tenter
de trouver la structure qui leur parat le plus adapt.

Selon Burns & Stalker la variabilit de lenvironnement permet de distinguer deux grandes
structures pour les organisations :

Le choix dune structure


Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adopte, il nen existe pas de
meilleure que dautre. Elles sont simplement plus ou moins adaptes lenvironnement. Or,
ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute organisation pratique un mlange.
Lide de base est quune organisation peut mettre sa survie en cause si elle na pas une
structure adquate. Le bon fonctionnement peut tre handicap par une structure trop rigide
ou trop complexe. La comptitivit peut tre menace par une faible valorisation du travail.
Burns & Stalker dfendent lide quune organisation doit changer si son environnement
change. Mais, ils rappellent quil faut privilgier une solution contingente : le changement
doit tre matris pour tre efficace.
La thorie de la contingence structurelle permet dexpliquer les stratgies de nombreuses
entreprises (leur volution structurelle en particulier) et didentifier les facteurs essentiels
considrer dans lenvironnement. Mais, en fondant leur raisonnement sur la non-
gnralisation de leur thorie ils la condamnent ne pas tre un outil de dcision.

M.ERRASSAFI 22 2015-2016
MODULE 1 : Thories de lorganisation et de la firme

Lawrence & Lorsch et ladaptation

Lawrence et Lorsch (1967) approfondissent les ides de Woodward, ainsi que celles de Burns
et Stalker. Ils se posent la question suivante : quelles sortes d'organisation sont ncessaires
pour faire face aux diffrents environnements de l'entreprise ? Pour y rpondre, ils
examinent, entre 1963 et 1966, dix entreprises amricaines ayant des environnements
diffrents en matire d'incertitude et de diversit technique (six entreprises dans l'industrie
chimique, deux dans le secteur de l'emballage et deux dans le secteur de l'industrie
alimentaire).
Ils constatent que les organisations s'adaptent leur environnement par un double
mcanisme de diffrenciation et d'intgration de leurs structures. C'est en effet en se
fractionnant en diffrentes fonctions pour se spcialiser que les organisations s'adaptent
leur environnement. Toutefois, cette diffrenciation peut avoir des effets nfastes sur
l'atteinte des buts communs de l'organisation ; il convient alors d'intgrer les fonctions par
diffrents mcanismes de coordination. Ainsi, ils proposent les rgles d'organisation
suivantes, qui marqueront des gnrations d'tudiants en design organisationnel : d'abord,
regrouper les activits qui ont les mmes orientations vis--vis de l'environnement ; ensuite,
choisir les meilleurs moyens d'intgrer la structure organisationnelle : hirarchie, contacts
directs entre gestionnaires, comits, services de liaison, rgles interdpartementales, etc.

M.ERRASSAFI 23 2015-2016