Calidad

Dificultades en la certificacin de la calidad normas ISO- Parte I

Enfoque de la ponencia

Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas,
pero aunque ella esta diseada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre
se cumple el objetivo, no por causa de la misma norma.

El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el ms comn, es que no

en todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivacin
hacia el ISO es ms un certificado necesario que otorga ventajas competitivas,
alejndolos del propsito inicial de la misma norma, por lo que el inters esta centrado
ms que en el mejoramiento, en la certificacin y lo que ello significa, y la otra razn
es que se inicia el proceso de implementacin sin antes hacer un debido proceso de
sensibilizacin que la facilite, pues todas las empresas no estan en las condiciones
ideales para iniciar un proceso de certificacin en la norma ISO.

Por las anteriores razones no es difcil encontrar que son varios los casos en que la
norma ISO dej de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad,
convirtindose en un serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor,
que repercuti negativamente en la misma satisfaccin a cliente. El problema no es la
norma en si, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se tome, la
comprensin de la misma y la capacidad de flexibilizacin o de adaptacin de la
empresa.

Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere ms que educacin
en la norma, es necesario hacer un proceso de sensibilizacin que involucre a todos
los actores de la empresa, entendiendo la sensibilizacin no como una fase acadmica
del proceso o como un marco conceptual, la sensibilizacin debe ser ms que eso,
debe ser un proceso de facilitacin y de concientizacin hacia el cambio, el cual
aportar elementos que creen un ambiente favorable para el nuevo sistema de calidad
en la empresa.

Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de

la empresa y el mismo clima, orientndolo hacia una posicin favorable o propicia
para recibir el sistema de calidad que se propone en el sistema ISO.

Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las

condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad ISO ser
visto como otra de las tantas tendencias o teoras administrativas que han hecho parte
de la proliferacin de los tantos enfoques organizacionales que pasan de moda.

Como consultor de empresas, o simplemente como cliente o usuario de ellas, puedo

ver que muchas empresas certificadas lo nico que lograron fue eso, un certificado,
pues sus problemas internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron.
Algunas empresas certificadas han quedo igual o peores de cmo eran, pero con un
certificado.

Podra decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda
de la certificacin, deciden la implementacin sin estar culturalmente preparadas.

Todo a su debido tiempo, esta premisa tambin aplica para el ISO, pues no es
prudente que una organizacin con una cultura inmadura, o empresarios no
comprometidos, o una empresa sin ningn tipo de estructura y procesos, busque la
certificacin ISO.

Para implementar las normas ISO, mas que para la certificacin en la norma, las
empresas deben tener unas mnimas condiciones, las que deben ser valoradas por la
entidad que les audita, pues si una empresa que no tiene an las condiciones
favorables y opta por una certificacin ISO, comete un pecado, pero la empresa que le
audita, comete un acto de irresponsabilidad para con la misma empresa, as como para
con la misma norma, pues esta es una forma de prestarse para corromper la norma.

Introduccin

El proceso de la globalizacin econmica impone nuevos retos a las empresas,

exigiendo en ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de
hacer las cosas con el fin de presentar al mercado adems de un producto de excelente
calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las
expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes, un mercado cada vez ms
exigente, consumidores que busca la mayor satisfaccin al menor precio.

Los requerimientos del mercado da a da son ms rgidos y exactos, la demanda

adquiere una postura ms severa ante la oferta, por lo que se hace necesario replantear
los procesos, la forma, la estructura y todo lo que interviene en la organizacin en su
proceso productivo o de servicio.

La transformacin de la empresa tradicional que sabe hacer bien las cosas pero sin
procesos eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente
alcancen un nivel de excelencia hacia el cliente, es una necesidad ms que una moda,
la productividad y la competitividad pasaron de ser trminos econmicos que
estimulan el norte de las empresas, se convirtieron en un propsito fundamental, en la
meta.

La adaptacin del sistema a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial,
permite a las empresas mantenerse en los mercados que cada da son ms
competitivos, y a su vez les posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la
medida que las organizaciones alcancen un sistema interno orientado a la calidad total,
a la excelencia empresarial.

El tema de la calidad total adquiere cada vez ms importancia, en el ltimo decenio la

nocin de "calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa
productiva, de servicios tanto pblicas como privadas e inclusive para las
organizaciones no lucrativas. Uno de los hechos ms evidentes de esta "moda de la
calidad" ha sido el incremento de mas empresas que se han certificado y de otras
muchas que lo estan haciendo.

Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de

fabricacin. Desde comienzos de 1990, no obstante, su aplicacin se ha difundido con
extremada rapidez a otros sectores de la economa. La evolucin experimentada en los
ltimos aos ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado
ISO 9000 y de su funcin como pilar de la calidad.

Es de anotar que la calidad como tal no es un fenmeno nuevo en las empresas

productoras o de servicios, pero el inters por las ISO 9000 si es de origen
relativamente reciente.

Son cada da ms las empresas que desean acogerse a stas normas buscando algunas
la certificacin simplemente como un requisito de moda que le permite mayor
capacidad de negociacin con empresas que exigen que sus clientes y proveedores
estn certificados, o algunas otras que buscan con las normas ISO 9000 mejorar sus
procesos y acogerse realmente a los estndares de calidad internacionales.

No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar la normalizacin ISO 9000,
o cualquier otra que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de ofrecer
mejores productos y servicios a sus clientes, pero esto es lo terico, ms no
necesariamente la motivacin de todas las empresas ya certificadas, o las que optan
por la certificacin.

Me identifico plenamente con opiniones tales como: No se trata de pasar un examen

sino de mejorar la gestin de calidad de la empresa de manera efectiva. El objetivo no
debera ser la certificacin, sino utilizar sta para alcanzar la calidad total.

A pesar de que esta es la posicin ideal, nos encontramos con relativa frecuencia con
empresas que optaron por la certificacin no por lo que ella significa, sino por lo que
otorga, una ventaja competitiva para con la competencia, certificacin que es
anunciada majestuosamente como su principal logro y su ventaja diferencial,
convirtindose en tema central de toda su estrategia de comunicacin, en todas sus
piezas publicitarias, pero la norma en si, el objetivo de la gestin de calidad no se
cumple, la filosofa de la norma y del concepto de calidad total no ha sido asimilada
por la empresa, los problemas de satisfaccin a cliente son los mismos de siempre o
peores, ya que la norma para muchos se convierte en una disculpa para generar ms
demoras en los procesos de solucin de las quejas y reclamos, as como en el sistema
de atencin y servicio a sus clientes y proveedores.

ISO 9000 se ha convertido para muchos en la moda, en una necesidad sin ser
comprendida, en un propsito sin estar preparados, en un logro que proporciona
orgullo, pero nada del mejoramiento de la calidad en s.

No es raro encontrarse con empresas certificadas que adhirieron a la cultura de la

ineficiencia frases tales como:

No podemos darle solucin inmediata a sus reclamos, por que la norma nos implica
un proceso largo.

Como nos certificamos en ISO, los pagos ahora son ms demorados.

Usted sabe que ahora con la norma todo tiene que cumplir un proceso no lgico y
eficiente, sino demorado-.

Un anlisis del ambiente para la implementacin de las normas ISO

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementacin de las
Normas ISO 9000.

1- No es prudente que lea la ILIADA y la ODISEA una persona que apenas acaba de
aprenderse las letras.

2- No se le puede ensear fsica o qumica a una persona que esta en un nivel bsico
de aritmtica.

3- Es imprudente darle para el manejo una retoescabadora a una persona que esta
iniciando las primeras clases de conduccin

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:: Calidad en el servicio. Cmo identificar los errores que ms cuestan

:: Calidad en el servicio. Qu hacer cuando no hay una cabeza que lleve el todo

:: Calidad en la educacin

:: Calidad en servicios de salud La importancia de las funciones administrativas

:: Calidad total- Higiene y seguridad industrial - Parte I

:: Calidad total- Higiene y seguridad industrial - Parte II

:: Cmo implementar un modelo de calidad: Pasos para el mejoramiento contnuo

:: Cmo implementar un modelo de calidad: Primera parte

:: Cmo implementar un modelo de calidad: Segunda parte

:: Cultura organizacional y calidad- Parte I

:: Cultura organizacional y calidad- Parte II

:: Dificultades en la certificacin de la calidad normas ISO- Parte II

:: Dificultades en la certificacin de la calidad normas ISO- Parte III

:: EL Kaizen y el Just In Time, dos caras de una misma moneda

:: El lenguaje y la calidad total

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::
gestin

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:: Kaizen- La clave del cambio- Parte I

:: Kaizen- La clave del cambio- Parte II

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:: La calidad ms all de la certificacin

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La integracin de sistemas de gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud

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operativo de sistema de gestin integrado

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:: Un sistema de gestin de calidad realmente integrado, Realidad o utopa?

:: Una alternativa para las encuestas de satisfaccin al cliente

 EL ENFOQUE EN LA FORMA DE GERENCIA

LA GERENCIA TRADICIONAL LA GERENCIA MODERNA

Orientada a utilidades y solo a corto plazo Orientada a resultados econmicos -

sociales en el largo plazo

Centrada en aspectos internos rutinarios Estudia el contexto para definir estrategias.

Estilo directivo autocrtico y centralizado Estilo participativo y descentralizado

Empleo asociado a salario y estimulo econmico por eficiencia Empleo asociado a la

realizacin personal. Estmulos por resultados

Control de lo existente, nfasis en costos Orientada a innovar y asignar recursos a la

generacin de valor agregado

Modernizacin en maquinas y procesos tcnicos. Moderniza en valores e interviene

las actitudes negativas

En conclusin una empresa con cultura inmadura, tipo tradicional, la implementacin

del ISO no solamente ser difcil, es muy probable que si lo hacen bien, puedan ser
certificadas, pero no agregaran valor a la calidad de vida de la misma organizacin.

Las condiciones favorables para la implementacin ISO

La cultura de una empresa se valora entonces en su enfoque, no en el deseo, no en la

cantidad de unidades producidas, menos en la cantidad de empleados o tamao de la
empresa, y esos asuntos no son los que permiten un ambiente favorable para la
implementacin de la norma, se requiere de una apertura mental, de un enfoque hacia
el mercado, de un sistema abierto al cambio, y se manifiesta en aspectos tales como:

1- La evolucin de la empresa manifestada en asuntos como que de la sobre

especializacin de un producto o servicio, se oferta un producto o servicio base +
opciones para elegir. Muestra su orientacin a clientes, un enfoque hacia el mercadeo
integral, creatividad y disposicin a la mejora continua y al cambio.

2- Estandarizacin productiva + flexibilidad en lo administrativo, para la innovacin

continua. Rompe esquemas, se mantiene actualizada, es gil y flexible.

3- Del nfasis en las reas funcionales, al nfasis en los procesos. Mas que operativa
es una empresa orientada a crear, a planear, a producir cambios que repercutan en la
mejora continua.

4- De la venta esperando clientes, a la bsqueda profesional y el afianzamiento de

un mercado. Demuestra planeacin, tiene las condiciones favorables para garantizar
los nuevos resultados.

5- Del enfoque en costos, al enfoque basado en productividad y efectividad en el

mercado.

6- De la valoracin de resultados a travs de los rendimientos financieros, a la

valoracin del mercado a travs de la satisfaccin y el cumplimiento de metas Cero
error.

No se requiere que una empresa este al 100% de efectividad en este nivel, pero al
menos que se encuentre enfocada, y que adems la cultura, es decir, su estilo de vida,
sus creencias y formas de hacer las cosas pasen de la autocracia a un sistema ms
participativo, que el cambio y las mejoras no sean vistas como una obligacin, que
todos las consideren importantes, que exista vocacin hacia el mejoramiento y estn
dispuestos a ello.

En una cultura inmadura las personas pueden trabajar mucho y reflejar resultados,
pero estos se dan ms por inercia, por tradicin, que por planeacin. En una cultura
inmadura hay tensiones muy marcadas poco manifiestas, y aunque las personas
aparentemente trabajen bien, no necesariamente lo hacen con toda la eficiencia y
productividad de que se es capaz. El sentido de pertenencia no es alto. El ambiente es
poco favorable para recibir nuevos retos, lo nuevo es interpretado ms como una
amenaza o problema, algo as como ms carga laboral.

Sin necesidad de hacer valoraciones profundas, una cultura inmadura se reconoce en

el lenguaje, en las expresiones de su gente. Frases elementales y corrientes como las
siguientes, definen una cultura inmadura:

1- No tengo tiempo ahora, tengo mucho por hacer.

2- Con tanto trabajo como el que hay, como es posible que se inventen una reunin.

3- En estos momentos hay cosas ms importantes que atender que esa minucia.

4- Despus de una reunin, el jefe expresa. Ahora si a trabajar, como si en la

reunin se hubiera perdido tiempo.

5- Donde manda capitn, no manda marinero. El jefe manda aunque mande mal.

6- No tengo autoridad para decidir, espere que venga X persona.

7- Tambin se refleja en posiciones que refuerzan el temor hacia los jefes: Por mi yo
no tomara esta decisin, pero el jefe lo dijo o lo decidi. La gente no asume criterio
propio.

8- Eso no me corresponde, que lo atienda otro.

9- No pregunte tanto y haga que las explicaciones sobran

10- No le pierda tanto tiempo en explicaciones, eso es sencillo y l lo aprende

rpido.
11- As lo hemos hecho siempre

12- No entiendo para que tanta complicacin

Son muchas las frases que reflejan la inmadurez cultural de una empresa, y siendo as,
esto se convierte en un obstculo para un proceso de normalizacin, pues entendamos
que las normas se ensean, pero no transforman una cultura.

En una cultura madura se siente al aporte de todos, no hay resistencia al cambio, la

gerencia es abierta y los directivos son lideres de la organizacin, no jefes.

Una cultura madura se refleja en muchos aspectos.

1- Hay planes concretos que se ejecutan y se miden.

2- Aunque los procesos no estn estandarizados, hay procesos lgicos.

3- Los ejecutivos o directores trabajan en equipo.

4- Hay mucha orientacin a la actualizacin conceptual.

5- Los jefes se reunen constantemente con su personal.

6- Hay libertad de expresin.

7- Las ideas se expresas libremente y se estimula la creatividad.

8- Se trabaja ms por metas y resultados que por un control de tiempo.

9- Las cantidades no son el fundamento, hay enfoque hacia lo caulificable.

10- Hay tiempo para la planeacin.

11- Hay una cultura de la administracin por puertas abiertas.

12- El personal esta comprometido, hay sentido de pertenencia.

13- Las comunicaciones fluyen favorablemente de forma horizontal y vertical.

14- Todo lo nuevo se ve como otro reto, no como problema.

ISO requiere entonces un ambiente propicio, es decir un terreno favorable, igual que
el proceso de siembra, no todos los terrenos son favorables para un cultivo, sea el que
sea, cada semilla necesita de un terreno con algunas caractersticas especiales.

Igual entonces con ISO, el terreno necesita de vocacin, de ciertas caractersticas que
permitan que la siembra germine, madure y proporcione una buena cosecha. De no ser
as ISO pasa a ser una siembre perdida, e inclusive, puede conllevar a su
degeneracin. Favorable es una cultura que manifieste:

1. Orientacin hacia lo estratgico y mayor delegacin de lo operativo.

2. Organizacin orientada hacia el servicio a clientes

3. Un recurso humano de mayor nivel posible..

4. Innovacin permanente en mtodos, en los procesos y sistemas de trabajo.

La organizacin debe estar orientada entonces a la bsqueda de:

1- Menos costos

2- Menos tiempo para decidir

3- Menos niveles organizacionales.

4- Organizacin ms horizontal

5- Menos funciones... Mas procesos

6- Mas conocimiento del cliente

7- Benchmarking - comparacin con las mejores

8- Mas conocimiento de la competencia

9- Mas utilizacin de la tecnologa

10- Mas trabajo en equipo (menos individual)

11- Mas empoweretment. Autonoma

12- Crecimiento en las ventas y filosofa de servicio con calidad a clientes

13- Mas educacin que capacitacin. Procesos formativos integrales

14- Mas control de gestin - menos de resultado

15- Mas proactiva - abierto al cambio

16- Tendencia a la innovacin.

17- Mejoramiento del clima organizacional.

18- Con orientacin a la maduracin de su cultura.

La obtencin de certificados que garanticen ciertos estndares de calidad o de

preservacin del medio ambiente proporciona entonces a la empresa una serie de
ventajas competitivas. Entre las ms importantes: Reduccin de costos, mayor
rentabilidad, mejoras en la productividad, motivacin y compromiso por parte del
personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir,
constituye una importante herramienta de marketing, pero para ello se requiere
entonces de una condicin especial que permita que estos resultados se den como
esperamos, o de lo contrario solamente ser una norma rgida e inflexible que aleja a
la empresa de los enfoques fundamentales del mercadeo.

Un proceso de certificacin en ISO no puede ni debe alejar a la empresa de enfoques

estratgicos importantes como:

1- El Justo a tiempo.

2- El sistema participativo.

3- El triangulo del servicio.

4- El mejoramiento continuo.

5- Las 5S y otros mtodos y sistemas que aportan a la calidad.

6- La administracin participativa

7- El enriqueciendo del trabajo

8- La calidad de vida en el trabajo

9- La Organizacin aplanada

10- Los equipos de trabajo inteligentes

11- La seguridad en el trabajo

12- La interfuncionalidad de la cadena productiva: Proveedor empresa cliente.

13- Y otros programas

La aplicacin de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000

En la toma de decisiones no solamente debe valorarse la adopcin de las ISO 9000

con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, debe tambin tomarse
en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantacin, la que no necesariamente es
fcil o sencilla. La creacin de un sistema de la calidad no consiste en aadir unos
cuantos adornos decorativos a una organizacin existente, implica un importante
"proceso de cambio" que ejercer su impacto sobre toda la organizacin.

Es de conocimiento que la implantacin de procesos de cambio, -dice Wouter Van

den Berghe Director de los Servicios de Gestin de la Calidad en Deloitte & Touche
Belgium,- siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman
los recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse tambin de todo el proceso
de certificacin. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de
partida para las ISO 9000, expresa l "diez favoritos" de los cuales transcribo 8 de
ellos:

1- La organizacin debe disponer ya de una buena estructura organizativa;

2- Existe ya una poltica de la calidad (al menos implcitamente), y normas que se

toman en serio;

3- La organizacin ha sido y continuar probablemente siendo bastante estable en

cuanto a sus actividades y personal (no se estn produciendo cambios esenciales,
ampliaciones u operaciones de reorientacin)

4- Se comprenden bien todos los procesos internos;

5- Ya existen numerosos documentos estandarizados;

6- La organizacin est saneada financieramente;

7- Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy

respetada) para coordinar la implantacin de las normas;

8- El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificacin y se

compromete con el tema;

Si se cumplen la mayora de estas condiciones, una organizacin podr iniciar la ruta

de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen ninguna
o slo unas cuantas, ser probable que la travesa hacia la certificacin sea larga y
empedrada de dificultades.

No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la

aprobacin, se entiende que la norma ISO ayudar a mejorar y a crear procesos, pero
si se parte de la nada, no solamente el camino ser altamente dificultoso, sino que
generar una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la
empresa, hay confusin, desgaste y desorientacin.

Recomendaciones finales y conclusiones:

Para una efectiva implementacin de los programas de calidad, y en especial para

iniciar un proceso de normalizacin ISO, es prudente que la empresa inicie por algo
ms elemental, por definir una cultura orientada a la excelencia.

Se trata de crear las condiciones favorables para que el nuevo sistema tenga
receptividad en la organizacin. Es algo as como preparar la tierra.

Volviendo nuevamente a la metfora es algo as como que antes de hacer un cultivo,

siempre se hace un proceso de acondicionamiento de la tierra, una nivelacin, una
fertilizacin o abono, se controlan las fuentes de agua, se establecen los limites, se
prepara al personal, se consigue la maquinaria especial, se alista el capital de trabajo y
ms, haciendo un cronograma de actividades.

Al igual debe ser el ISO, antes de recibirlo es importante que la empresa haga la fase
de alistamiento, empezando por crear unas condiciones de favorabilidad en el clima,
en el ambiente, en el compromiso, cambios de ciertas rutinas, motivacin, y dems.

Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de sensibilizacin al cambio con

nfasis en la calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es indispensable que
la empresa desarrolle previamente una cultura especifica, una dinmica y una rutina
que facilite el proceso que va a iniciar.

La experiencia en el campo de la consultora me ha permitido ver como en algunas

empresas el ISO se siente como el famoso Coco, es decir el fantasma que asusta, en
otras es una carga insoportable, en algunas es visto como algo ms del capricho de la
gerencia, es decir, no en todas es sentida como un beneficio para la organizacin,
aunque todos acatan y siguen el proceso.

Un programa de sensibilizacin hacia el ISO no solo capacita, sino que ensea, forma
y entrena a las personas para que puedan desaprender para aprender, para que cambien
sus patrones mentales y culturales permitiendo que el proceso sea eficiente y
agradable.

Me atrevo a recomendar que antes de iniciar un proceso de implementacin ISO, en la

empresa se realicen unos pasos previos que incluyen:

1. Medicin de clima organizacional y su consecuente valoracin.

2. Atencin de factores de bajo nivel reflejados en la valoracin del clima.

3. Un proceso de capacitacin orientado a la motivacin y a ensear el trabajo en

equipo.

4. Concientizacin e implementacin de sistemas de orientacin al mercadeo integral

y de servicio a cliente.

5. Mejoramiento de los sistemas de comunicacin horizontal y vertical.

6. Creacin de un grupo de apoyo al programa.

7. Implementar sistemas elementales hacia la calidad como el de las 5S.

8. Atender problemas menores en las diferentes reas.

Errores en la implementacin del ISO.

Es importante enunciar algunos de los errores que son causa de los fracasos en el
proceso de implementacin de la norma, y entre ellos puedo expresar algunos que
como consultor he logrado extraer de las diferentes empresas:

1- Crear un comit de calidad cerrado conformado por los ejecutivos, el cual se

convierte en una logia casi secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo nico
que hacen es confabular peligrosamente contra lo normal de la empresa.

2- Ser tan incautos y creer que con la fase de sensibilizacin hacia la norma, es decir,
la fase instructiva, la gente queda convencida y comprometida.

3- Poner en el trabajo de la normalizacin de la empresa el ritmo del consultor, y no el

de la capacidad de respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir tiempos
para la asimilacin y el ensayo error. Cada empresa debe tener su propia dinmica.
Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 18 meses promedio para
una certificacin, habr empresas que necesitan ms de eso, y esto lo define el
profesionalismo de las personas, la orientacin que se tenga hacia los procesos, el
mismo trabajo de la empresa y otros asuntos.

4- Convertir el proceso de certificacin en una amenaza para la gente.

5- Manejarlo con estructura acadmica evaluativo que genera susto y desmotivacin.

6- Tratarlo como un mtodo estndar que aplica de la misma forma en todas las
empresas, sin considerar singularidad del sector, del mercado, de las personas, de las
necesidades, del tamao, de la idiosincrasia y otras variables.

7- Que la norma caiga en la burocratizacin o aburguesamiento de la empresa.

8- Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma sea ms importante que la

agilidad o inmediatez de respuesta.

9- Que la terminologa sea muy tcnica y genere desconcierto en quienes llevaran a

cabo las acciones de los procesos, es decir, en la base.

10- Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa que carezca de procedimientos
bsicos.

11- Que se haga por imposicin y no por convencimiento.

12- Que se implemente por moda o simplemente que se busque un certificado.

13- Que se le de ms importancia a la norma como tal descuidando otros frentes que
en la empresa requieren de atencin inmediata por su actual operacin.

14- Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de los empleados y que no se
controlen las cargas laborales que se tienen, simplemente por cumplir un tiempo
deseado.

15- Que se descuide lo elemental de la calidad simplemente por crear normas y

manuales: Calidad del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de trabajo y otros.

16- Que se dejen de lado otros programas de la empresa por darle prioridad a la
normalizacin ISO. Programas de las 5S, programas de bienestar, etc.

17- Que el consultor sea un especialista en la norma pero no un motivador.

18- Que el especialista consultor se centre en la creacin de la norma, del manual y no

se tome tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa, por ver de cerca la
realidad de la misma.

19- Que el consultor no tenga el carisma que permita credibilidad, aceptacin, que
genere confianza y por ende que motive a la participacin voluntaria.

20- Que el comit trabaje a puertas cerradas y no le de la participacin a todo el grupo

laboral.

21- Que los empleados estn desinformados de lo que esta pasando.

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