ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Gestin de Operaciones

Semana 02 Sesin Presencial

Estrategia de Operaciones

Definicin de Misin y Estrategia

Misin: El xito econmico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar

misiones para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misin de
la organizacin como su propsito aquello con lo que contribuir a la sociedad. Los
enunciados de la misin establecen cules son los lmites y enfoques de la organizacin,
as como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misin indica la
razn de ser de la organizacin. El desarrollo de una buena estrategia es difcil, pero
resulta mucho ms sencillo cuando la misin se define con claridad.

Una vez que se ha decidido sobre la misin de una organizacin, cada rea funcional de
la empresa determina su misin de apoyo. Por rea funcional se entiende cada una de las
principales disciplinas que requiere la empresa, como marketing, finanzas y contabilidad,
y produccin y operaciones. Se desarrollan misiones para cada funcin que apoyen a la
misin global de la empresa. Despus, dentro de cada funcin se establecen misiones de
apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de GO.

Estrategia: Con la misin establecida, puede comenzar la estrategia y su

implementacin. La estrategia es el plan de accin trazado por una organizacin para
alcanzar su misin. Cada rea funcional tiene una estrategia para alcanzar su misin y
ayudar a que la organizacin cumpla su misin global. Estas estrategias explotan las
oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. En las
siguientes secciones describiremos la forma en que se desarrollan e implementan las
estrategias.

Las empresas logran su misin en tres formas conceptuales: (1) diferenciacin; (2)
liderazgo de costo, y (3) respuesta.

Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen
bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos diferentes; (2) ms baratos, y (3)
con ms respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos conceptos

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estratgicos en tareas tangibles que se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos

estratgicos, o su combinacin, puede generar un sistema que tenga una ventaja nica
sobre los competidores. Por ejemplo, Hunter Fan se diferencia de las dems empresas
como el mejor fabricante de ventiladores de techo que reducen los costos de
calentamiento o enfriamiento para los consumidores. Por otra parte, Nucor Steel satisface
a los clientes al ser el productor ms econmico de acero en el mundo. Finalmente, Dell
logra una respuesta rpida al construir en unas horas computadoras personales con el
software que solicita cada cliente.

Es claro que las estrategias difieren. Y cada estrategia impone distintas demandas a la
administracin de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es diferenciarse de otros
competidores ubicados en la industria mediante la calidad. Nucor se enfoca en el valor y
el costo bajo, y la estrategia dominante de Dell es dar una respuesta rpida y confiable.

Ventaja Competitiva
Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tenga una ventaja nica
sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y
sostenible. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero es ms probable que
se recurra a los administradores de operaciones para que implementen una combinacin
de ellas. Veamos rpidamente cmo logran los administradores la ventaja competitiva a
travs de la diferenciacin, el bajo costo y la respuesta.

Competencia en diferenciacin

Safeskin Corporation es la empresa nmero uno en guantes de ltex para auscultacin

mdica porque se ha diferenciado a s misma y a sus productos. Lo hizo al producir
guantes diseados para prevenir reacciones alrgicas de las que se quejaban los
mdicos. Cuando otros productores de guantes se modernizaron, Safeskin desarroll
guantes hipo alergnicos; despus les agreg textura, y luego desarroll un guante
desechable sinttico para los alrgicos al ltex con lo que se mantuvo siempre al frente en
la competencia. La estrategia de Safeskin consiste en obtener una buena reputacin en
el diseo y la produccin de guantes confiables y vanguardistas, as ha logrado su
diferenciacin.

La diferenciacin se relaciona con proporcionar unicidad. Las oportunidades de una

empresa para crear unicidad no se encuentran en una funcin o actividad particular, sino
que pueden surgir de todo lo que hace la empresa. An ms, como la mayora de los
productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios contienen cierto

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producto, las oportunidades para crear esta unicidad estn limitadas slo por la
imaginacin. Ciertamente, la diferenciacin debe concebirse como algo que est ms all
de las caractersticas fsicas y los atributos del servicio para comprender todo lo
relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen
de l. Por lo tanto, los administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo
que se refiere al producto o servicio y que influye en el valor potencial para el cliente. Esto
puede ser la conveniencia de ampliar una lnea de productos, modificar las caractersticas
del producto, o incluir un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden
manifestarse a travs de la conveniencia (ubicacin de centros de distribucin, tiendas o
sucursales), capacitacin, entrega e instalacin del producto, o mediante servicios de
reparacin y mantenimiento. En el sector servicios, una alternativa para ampliar la
diferenciacin del producto es a travs de la experiencia. La diferenciacin por
experiencia en los servicios es una manifestacin de la creciente economa de la
experiencia.

La idea de la diferenciacin por experiencia es involucrar al cliente que las personas

utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren absortas, e incluso participen
activamente, en el producto. Disney hace esto con Magic Kingdom. Las personas ya no
slo van por subirse a un juego sino que forman parte del Magic Kingdom, rodeadas de
una experiencia dinmica visual y auditiva que complementa la parte fsica del juego.
Algunas atracciones involucran an ms al cliente al dejarlo participar en el juego o
dispararle a blancos o a los villanos. Asimismo, restaurantes temticos como el Hard Rock
Caf se diferencian al proporcionar una experiencia. Hard Rock involucra al cliente con
msica de rock clsico, videos de rock en grandes pantallas, recuerdos del rock y
personal que puede contar historias. En muchos casos se dispone de un gua de tiempo
completo para explicar lo que se exhibe, y siempre hay una tienda conveniente para que
el cliente pueda llevarse a casa una parte tangible de la experiencia. El resultado es toda
una experiencia de comer fuera de casa ms que una simple comida. En forma un tanto
menos teatral, un supermercado entrega una experiencia cuando proporciona msica
ambiental, el aroma del pan recin horneado y cuando ofrece muestras para degustar.

Competencia en costo

Southwest Airlines ha sido una fbrica inagotable de dinero mientras otras aerolneas
estadounidenses han perdido miles de millones de dlares. Southwest lo ha logrado al
satisfacer la necesidad de vuelo a bajo costo y en rutas cortas. Su estrategia de
operaciones incluye el empleo de terminales y aeropuertos secundarios, la forma de
asignar asientos de el primero en llegar es el primero en ser atendido, pocas alternativas
de tarifa, tripulaciones ms reducidas que viajan ms horas, vuelos slo con botanas o sin
comidas, y no mantiene oficinas de boletos en las ciudades.

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Adems, y menos evidente, Southwest ha equilibrado de manera muy efectiva la

capacidad con la demanda y la utilizacin de dicha capacidad. Y lo ha logrado mediante el
diseo de una estructura de rutas que se corresponde con la capacidad de su Boeing 737,
el nico modelo de avin en su flota. Segundo, logra ms millas aire que otras aerolneas
debido a regresos ms rpidos sus aviones estn menos tiempo en tierra. Uno de los
factores de una estrategia de bajo costo es la utilizacin efectiva de las instalaciones.
Southwest y otras empresas con estrategias de bajo costo comprenden esto y emplean
sus recursos de manera efectiva. Al identificar el tamao y la inversin ptimos, las
empresas pueden distribuir los costos generales para obtener una ventaja en costo. Por
ejemplo, Wal-Mart contina buscando su estrategia de bajo costo con supermercados
abiertos las 24 horas del da. Durante 20 aos se ha adueado con xito de una parte del
mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos generales de la tienda, el personal
administrativo y los costos de distribucin. La rpida transportacin de bienes, los
menores costos de almacenamiento y el envo directo de los fabricantes han dado como
resultado una rpida rotacin del inventario y la han convertido en lder por bajo costo

El liderazgo por bajo costo implica lograr el mximo valor segn lo defina su cliente.
Requiere examinar cada una de las decisiones de GO en un esfuerzo sostenido por bajar
el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una
estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad.

Competencia en respuesta: La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La

respuesta a menudo se concibe como respuesta flexible, pero tambin se refiere a
respuesta confiable y rpida. De hecho, se entiende que la respuesta incluye todo el
conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a
tiempo, as como con la programacin confiable y el desempeo flexible.

La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios
que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseo y los volmenes fluctan
sustancialmente. Hewlett-Packard (HP) es un ejemplo excepcional de una empresa que
ha mostrado flexibilidad en los cambios de diseo y de volumen en el voltil mundo de las
computadoras personales. Con frecuencia, los productos HP tienen un ciclo de vida de
meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drsticos.
Sin embargo, HP ha tenido xito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos
y volumen para responder a los cambios radicales en diseo de producto y costos
construyendo de esta manera una ventaja competitiva sostenida.

El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programacin. Una forma en

que la industria alemana de maquinaria ha mantenido su competitividad a pesar de tener
el costo de mano de obra ms alto del mundo es la respuesta confiable. Esta respuesta
se manifiesta en una programacin confiable. Las empresas de maquinaria alemanas
tienen programas realistas y trabajan de acuerdo con ellos. Adems, los resultados de su

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programacin se comunican al cliente y ste puede, a su vez, confiar en ellos. En

consecuencia, la ventaja competitiva generada a travs de la respuesta confiable tiene
valor para el consumidor final.

El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, compite en velocidad

velocidad de diseo, produccin y entrega. Ya sea que se trate de un sistema de
produccin en Johnson Electric, de la entrega de una comida en 15 minutos en
Bennigans, o de localizadores personalizados entregados en tres das por Motorola, el
administrador de operaciones que desarrolla sistemas que responden con rapidez tiene
una ventaja competitiva.

En la prctica, estos tres conceptos diferenciacin, bajo costo y respuesta suelen

implementarse y generar una ventaja competitiva sostenible. La implementacin
apropiada de los factores claves para el xito por parte de los administradores de
operaciones permitir que las estrategias alcancen su objetivo.

Factores crticos para el xito (factores claves para el xito)

Debido a que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una estrategia exitosa
requiere identificar los factores crticos para el xito de la empresa y las competencias
centrales. Los factores crticos para el xito (FCE) son aquellas actividades necesarias
para que una empresa logre sus metas.

Los factores crticos para el xito pueden ser tan significativos que una empresa debe
realizarlos de manera correcta para poder sobrevivir en la industria. Por ejemplo, un FCE
de McDonalds es la distribucin de las instalaciones. Sin una rea de juegos, un servicio
a automviles efectivo y una cocina eficiente, McDonalds no puede ser exitoso. A
menudo los FCE son necesarios pero no suficientes para tener una ventaja competitiva.
Por otro lado, las competencias centrales son el conjunto de habilidades, talentos y
capacidades nicas que una empresa realiza con un estndar de clase mundial. Permiten
a la empresa diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva. Las organizaciones que
prosperan identifican sus competencias centrales y las nutren. Mientras los FCE de
McDonalds pueden incluir la distribucin de las instalaciones, sus competencias centrales
pueden ser la consistencia y la calidad. La competencia central de Honda Motors consiste
en los motores impulsados por gasolina motores para automviles, motocicletas,
podadoras de pasto, generadores, limpiadoras de nieve, y ms. La idea es construir FCE
y competencias centrales que proporcionen una ventaja competitiva y apoyen una
estrategia y una misin exitosas. Una competencia central puede ser un subconjunto de
FCE o una combinacin de stos. El administrador de operaciones comienza esta
bsqueda al preguntar:

Qu tareas deben realizarse particularmente bien para que cierta estrategia tenga
xito?.

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Cules actividades ayudarn a la funcin de GO a proporcionar una ventaja

competitiva?.

Cules elementos contienen la ms alta probabilidad de falla, y cul requiere un

compromiso adicional de recursos administrativos, monetarios, tecnolgicos y humanos?.

Slo mediante la identificacin y el fortalecimiento de los factores crticos para el xito y

de las competencias centrales una organizacin puede lograr una ventaja competitiva
sostenible.

La subcontratacin
Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que
normalmente son parte de una organizacin. En otras palabras, una empresa determina
que algunas actividades que realizaba de manera interna (como las funciones de
contabilidad, intendencia o atencin telefnica) sean efectuadas por otra compaa. Si
una compaa posee dos plantas y reasigna la produccin de la primera a la segunda,
esto no se considera subcontratacin. Adems, si una compaa traslada algunos de sus
procesos de negocio a otro pas, pero mantiene el control, este movimiento se define
como operacin a distancia (offshoring), no como subcontratacin. Por ejemplo, hace
poco tiempo el grupo Haier de China decidi operar a distancia una fbrica de
refrigeradores, con valor de $40 millones de dlares, a Carolina del Sur (logrando as
enormes ahorros en costos de transporte).

A una empresa que subcontrata sus actividades de negocio internas se le llama empresa
cliente.

Una compaa que es subcontratada se denomina proveedor subcontratado.

Al principio de su ciclo de vida, muchos negocios manejan sus actividades de manera

interna. Sin embargo, a medida que los negocios maduran y crecen, suelen encontrar
alguna ventaja competitiva en la especializacin proporcionada por las empresas
externas. Tambin pueden encontrar limitaciones en la mano de obra, los servicios, los
materiales, o en otros recursos disponibles localmente. Por lo tanto, las organizaciones
equilibran los beneficios potenciales de la subcontratacin con su potencial de riesgo. La
subcontratacin de actividades errneas puede ocasionar problemas importantes.

Entonces, por qu la subcontratacin se ha expandido hasta convertirse en una

estrategia importante en los negocios de todo el mundo?

Desde una perspectiva econmica, se debe al movimiento continuo hacia la

especializacin que tiene lugar en una sociedad cada vez ms tecnolgica. De manera
ms especfica, el crecimiento continuo de la subcontratacin se debe (1) al crecimiento

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de la experiencia; (2) a la reduccin de costos en transportes ms confiables, y (3) al

rpido desarrollo y despliegue de los avances en telecomunicaciones y computacin. Los
bajos costos en comunicacin, incluyendo internet, permiten que las compaas de
cualquier parte del mundo proporcionen servicios de informacin que antiguamente
estaban limitados por la geografa. Esta capacidad de comunicacin tambin proporciona
la conectividad necesaria para apoyar la maquinaria del crecimiento de la subcontratacin
global.

Los ejemplos de subcontratacin incluyen:

Centros de atencin telefnica en francs basados en Angola (una ex-colonia

francesa) y para Estados Unidos en Inglaterra e India.
Servicios legales de Dupont y servicios financieros de Procter & Gamble (P&G) en
Filipinas.
Sistemas de datos electrnicos que proporcionan tecnologa de informacin para
Delphi

Automotive y Nextel.

El manejo de servicios de viaje y nmina por IBM, y que Hewlett-Packard

proporcione servicios de tecnologa de informacin para P&G.
Servicios de nmina que proporciona ADP a miles de compaas.
La produccin de muchas de las computadoras de IBM por Solectron (un
especialista en el ensamble de artculos electrnicos).
La produccin del Chrysler Crossfire, el convertible Audi A4 y el convertible
Mercedes CLK por Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania.

La manufactura subcontratada, tambin conocida como manufactura por contrato, se est

volviendo una prctica estndar en muchas industrias, desde computadoras hasta
automviles.

De manera paralela al crecimiento de la subcontratacin ocurre el crecimiento del

comercio internacional.

Con la autorizacin de los acuerdos territoriales de comercio, como el Tratado de Libre

Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), el trabajo de la Organizacin Mundial de
Comercio, la Unin Europea y otras zonas de comercio internacional establecidas en todo
el mundo, estamos atestiguando la expansin ms grande del comercio internacional en
la historia.

Tipos de subcontratacin

Casi cualquier actividad de negocios puede subcontratarse. Un contratista general de la

industria de la construccin, que subcontrata las distintas actividades de construccin
necesarias para hacer una casa, es un ejemplo perfecto de subcontratacin. Por lo

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general, se subcontratan todos los componentes del proceso de produccin, incluyendo el

diseo del arquitecto, un anlisis de consultora para la localizacin del sitio, el trabajo de
un abogado para obtener los permisos de construccin, plomera, trabajo elctrico, muros,
pintura, instalacin de chimenea, jardinera, y la venta. La subcontratacin implica un
acuerdo (tpicamente un contrato legal sometido a licitacin) con una organizacin
externa.

Entre los procesos de negocio subcontratados estn las funciones de (1) compras; (2)
logstica; (3) investigacin y desarrollo; (4) operacin de instalaciones; (5) administracin
de servicios; (6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con los
clientes; (9) ventas y marketing; (10) capacitacin, y (11) procesos legales.

Riesgos en la contratacin
La subcontratacin puede lucir muy riesgosa; y de hecho lo es. Quiz la mitad de todos
los acuerdos de subcontratacin fracasan debido a la planeacin y el anlisis
inadecuados. Por mencionar slo una cosa, muy pocos promotores de subcontratacin
internacional mencionan lo errtico de las redes elctricas tendidas en algunos pases o
las dificultades que enfrentan con los gobiernos locales, administradores inexpertos y
empleados desmotivados. Por otro lado, cuando los administradores establecen una meta
del 75% en la reduccin de costos y reciben slo entre un 30% y un 40% de disminucin,
consideran que la subcontratacin fue un fracaso, aunque, en los hechos, podra ser un
xito.

Ventajas y desventajas de la subcontratacin

VENTAJAS

Las compaas subcontratan por cinco razones principales. En orden de importancia,

stas son: (1) ahorros en costos; (2) obtencin de experiencia externa; (3) mejora de las
operaciones y del servicio; (4) enfoque en las competencias centrales, y (5) obtencin de
tecnologa externa.

Ahorros en costos La razn nmero uno que conduce a las compaas a la

subcontratacin es la posibilidad de ahorrar costos de manera significativa,
particularmente en la mano de obra.

Obtencin de experiencia externa Adems de obtener acceso a una amplia base de

habilidades que no se encuentran disponibles de manera interna, un proveedor
subcontratado puede ser una fuente de innovacin para mejorar los productos, el proceso
y los servicios.

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Mejora de las operaciones y del servicio Un proveedor subcontratado puede tener

flexibilidad de produccin. Esto hace posible que la empresa cliente gane pedidos al
introducir los nuevos productos y servicios con ms rapidez.

Enfoque en las competencias centrales Un proveedor subcontratado trae consigo sus

competencias centrales a la cadena de suministro. Esto libera recursos humanos, fsicos y
financieros de la empresa cliente para reasignarlos a las competencias centrales.

Obtencin de tecnologa externa La empresa cliente puede subcontratar proveedores

de vanguardia en vez de conservar sistemas heredados. La empresa cliente no tiene
que invertir en tecnologa nueva, con lo cual se reducen los riesgos.

Otras ventajas La subcontratacin tiene ventajas adicionales. Por ejemplo, la empresa

cliente puede mejorar su desempeo e imagen al asociarse con un proveedor destacado.
La subcontratacin tambin puede usarse como una estrategia para reducir el tamao de
una empresa cliente, o para redisearla.

DESVENTAJAS

La subcontratacin tiene ciertas desventajas potenciales; a continuacin se describen

algunas.

Aumento de los costos de transporte Los costos se pueden elevar de manera

sustancial si se incrementa la distancia existente entre el proveedor subcontratado y la
empresa cliente.

Prdida de control Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los dems
problemas que tiene la subcontratacin. Cuando los administradores pierden el control de
algunas operaciones, los costos se pueden incrementar debido a la dificultad que existe
para evaluarlas y controlarlas. Ejemplo, en la actualidad, la produccin de la mayora de
las computadoras porttiles del mundo se subcontrata. Esto significa que las compaas
como Dell y HP utilizan al mismo contratista (Quanta) para fabricar sus mquinas en
China. Lo anterior los puede conducir a una lucha por mantener el control del proveedor.

Creacin de competencia futura Intel, por ejemplo, subcontrat a AMD para realizar una
competencia central, la produccin de chips, cuando no poda satisfacer las demandas
iniciales. En unos cuantos aos, AMD se convirti en un competidor lder que fabrica sus
propios chips.

Impacto negativo en los empleados El nimo de los empleados puede disminuir cuando
se subcontratan funciones, en particular cuando algn amigo pierde su empleo. Los
trabajadores suelen pensar que ellos sern los siguientes, y de hecho lo pueden ser.

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Puede haber un efecto negativo en la productividad, la lealtad y la confianza las cuales

son necesarias para tener un negocio saludable y en crecimiento.

Impacto a largo plazo Algunas desventajas de la subcontratacin tienden a presentarse

en un plazo ms largo que el de las ventajas. En otras palabras, para las empresas que
subcontratan, muchos de los riesgos pueden presentarse slo hasta despus de que haya
transcurrido algn tiempo. Lo anterior permite a directores generales que prefieren la
planeacin a corto plazo y estn interesados slo en las mejoras inmediatas, usar la
estrategia de subcontratacin para obtener ganancias rpidas a costa de los objetivos de
largo plazo.

Las ventajas y desventajas de la subcontratacin pueden presentarse o no, pero se puede

pensar en ellas como posibilidades que deben manejarse de manera efectiva.

Conclusiones
En esta sesin revisamos:

Misin y estrategia
Logro de la ventaja competitiva mediante las operaciones
Los factores claves de xito
La subcontratacin ventajas y desventajas
Calificacin de proveedores subcontratados

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Bibliografa.

Render, B; Heizer, J (2014). Principios de Administracin de Operaciones. 9na

edicin. Mxico, D.F. Mxico. Editorial Pearson.

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