UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

UNI

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

FIIS

ASIGNATURA:

DIAGNOSTICO DE EMPRESAS
PA-415U

DOCENTE PRINCIPAL: (AUTOR)

Ing. ERNESTO FLORES CISNEROS

AGO - 2003
 INDICE

Pag.

CAPITULO 1 :
Introduccin 1

CAPITULO 2 :
Mercado de la Empresa 6

CAPITULO 3 :
Diagnstico de la Administracin y Gestin Empresarial 30

CAPITULO 4 :
Diagnstico Tecnolgico y Productivo 36

CAPITULO 5 :
Diagnstico Econmico Financiero (Anlisis Contable) 43

CAPITULO 6 :
Planeamiento de la Empresa (Anlisis Econmico Financiero
a Corto Plazo) 62

Syllabus del curso 88

AGO 2003
 1

DIAGNOSTICO DE EMPRESAS
PA-415U

1. INTRODUCCION

1. 1. CONCEPTO:

Es una evaluacin metdica del comportamiento histrico, situacin actual

y proyectado a corto plazo, en cuanto aspectos de mercado, administrativo
organizativo, produccin tecnolgico, logstico, laboral, econmico
financiero de empresas en plena operacin que nos va a servir como base
de referencia para encontrar alternativas de recuperacin, reflotamiento y
toma de decisiones para encontrar alternativas de solucin a los diversos
problemas que afronta en este momento la industria y empresa nacional, y
que afecta en forma negativa la productividad y rentabilidad de la misma,
manifestndose este mal en menores ingresos o mayores costos operativos
directamente relacionados con la utilidad neta y solvencia financiera de la
empresa.

Un Diagnstico Empresarial en la prctica puede ser comparado con

Diagnstico Clnico en cuanto a su metodologa analtica y operativa,
como en sus fines, tal como se puede observar a continuacin:

Diagnstico Empresarial Diagnstico Clnico

- Se presta para empresas en situacin cr-
tica o en mal estado.
- Establece alternativas de reflotamiento o
recuperacin.
- Se ayuda de estadsticas - histricas, da-
tos cuantitativos y cualitativos, proyeccio-
nes, etc.
- Las decisiones del estudio parten de los -
analistas o consultores industriales.
- Se presta para seres humanos en estado
de enfermedad o de un mal orgnico.
- Establece alternativas de curacin o me-
jora.
- Se ayuda de historias clnicas, anlisis,
teraputicas e instrumental quirrgico.
- Las decisiones del tratamiento parte del
mdico o cuerpo clnico.

2
1. 2. ESTRUCTURA DE UN DIAGNOSTICO EMPRESARIAL:

La temtica de un Diagnstico Empresarial puede ser confundido

fcilmente en su presentacin con la de un Proyecto de Inversin,
en vista de poseer aspectos semejantes e mercado, tecnologa,
proyecciones econmicas financieras, etc. Sin embargo, se debe
tener muy presente que en el caso del Diagnstico Empresarial su
tratamiento de evaluacin se hace a nivel de empresas en plena
marcha operativa, no as en la de un Proyecto de Inversin donde
el estudio es realizado a nivel de proyectos de empresas por
implementarse o quizs no, dependiendo esto del grado de
rentabilidad econmica y financiera del proyecto en el futuro.

En resumen, un estudio de Diagnstico empresarial de acuerdo a

su secuencia lgica de desarrollo, debe comprender los siguientes
puntos:

1. Introduccin: Enfoque y estructura de un Diagnstico

Empresarial . Problemtica Econmica del Pas y del Sector
Industrial. Antecedentes, referencias e informaciones
cuantitativas y cualitativas de la empresa en estudio.

2. Mercado de la Empresa: Identificacin del producto bien o

servicio. Anlisis de la demanda oferta interna. Determinacin
a nivel competitivo y monopolio. Proyecciones. Cobertura de
mercado. Planes de distribucin, comercializacin y promocin.
Anlisis del Comercio Exterior:
Importaciones y Exportaciones.
3
 3. Diagnstico Administrativo y Organizativo: Planificacin de
la empresa. Metas y Objetivos a corto plazo. Estructura
organizativa, reglamentos y manual de funciones y
procedimientos. Direccin, liderazgo y perfil del puesto.
Coordinacin, supervisin, comisiones, asesoras y
comunicacin formal e informal. Control y Seguimiento de la
gestin: evaluacin de resultados.

4. Diagnstisco Tecnolgico y Productivo: Descripcin de

Proceso Productivo, capacidad instalada de planta y grado de
mecanizacin: Maquinaria Equipos y Disposicin de Planta.
Evolucin de la produccin y Planeamiento Productivo.
Requerimiento logstico de materiales y almacenes. Mano de
Obra y Recursos Energticos.

5. Antecedentes Contables: Contabilidad Financiera. Estados

Financieros: Balances Generales, Estado de Ga..nancias y
Prdidas, Movimiento de Fondos. Principios Contables.
Contabilidad Comercial e Industrial de Costos. Anlisis de
Indices Financieros (Ratios) : Liquidez, Solvencia, Actividad y
rentabilidad. Anlisis de Costos.

6. Anlisis Econmico: Proyeccin de Estado de Ganancias y

Prdidas o resultados Econmicos. Anlisis Punto de
Equilibrio. Anlisis de Costos Unitarios.

7. Anlisis Financiero: Proyeccin de Flujo de Caja. Proyeccin

de Balances Generales e Indices Financieros. Anlisis de
Sensibilidad.

8. Conclusiones y Recomendaciones: Alternativas de Solucin y

Toma de Decisiones.

1. 3. ANALISIS DE LA ECONOMIA EN EL PAIS:

Se analizar la coyuntura econmica del pas tomando en cuenta los

siguientes indicadores macroeconmicos:

- Producto Bruto Nacional y Sectores Productivos

- Crecimiento Demogrfico
- Tasa de Desempleo
- Comercio Exterior: Balanza Comercial y de Pagos
4
 - Gobierno Dficit Presupuestal
- Sistema Financiero y Monetario
- Inflacin y Devaluacin,

PROBLEMTICA DEL SECTOR INDUSTRIAL:

Tomando en cuenta, que el sector industrial es el ms

representativo en el pas y participa con cerca del 25 % del P.B.I,
es a su vez el sector secundario que representa transformacin,
desarrollo tecnolgico, progreso y modernizacin, lo cual ser
analizado en base al comportamiento de las siguientes ramas
industriales (CIIU):
CIIU
1. Productos Alimenticios (A) 311
2. Productos Alimenticios (B) 312
3. Industria de Bebidas y Gaseosas 313
4. Industria Textil 321
5. Cueros y Pieles 323
6. Industria del Papel 341
7. Sustancias Qumicas Industriales 351
8. Productos Qumicos Diversos 352
9. Industria del Caucho 355
10. Industria del Plstico 356
11. Objetos de Loza y Porcelana 361
12. Industria del Vidrio 362
13. Industria de Minerales No Metlicos 369
14. Industria Bsica de Hierro y Acero 371
15. Industria de Metales No Ferrosos 372
16. Productos Metlicos Simples 381
17. Maquinaria No Elctrica 382
18. Maquinaria Elctrica 383
19. Material de Transporte 384
20. Otras Industrias Manufactureras 390

Es de entender que las ramas industriales (CIIU), para cada caso, de

acuerdo al comportamiento elasticidad demanda precio de sus
productos y expectativa de exportacin, viene siendo afectado en el
pas por las siguientes causas:

a) Falta de demanda de mercado

b) Dificultad de abastecimiento de materiales
c) Falta de capital de trabajo
d) Falta de crditos financieros preferenciales

5
 e) Reparaciones de equipo y maquinaria
f) Mantenimiento de Planta
g) Falta de repuestos y accesorios
h) Paros laborales
i) Otras causas.

Las dos primeras causas, son las que han venido perjudicando en
mayor grado a la industria nacional, y tienen las siguientes
caractersticas:

a) Falta de Demanda de Mercado:

Afectada por la recesin del mercado, cuyo origen tiene que ver
con el limitado y menor nivel adquisitivo de la poblacin en el
pas y que ha ido disminuyendo en estos ltimos aos. En tal
sentido, los precios de muchos productos e insumos resultan
elevados, complementado en muchos casos por mala aplicacin
de los canales de comercializacin y promocin.
As mismo, los productos importados y el contrabando, en
razn a escala de produccin de empresas transnacionales,
calidad y menores precios de oferta vienen tambin
desplazando en el mercado a la industria nacional.

b) Dificultad de Abastecimiento de Materiales:

Esta dificultad, se ha hecho notar primordialmente con la
materia prima importada, cuyo tipo de cambio resulta costoso.
Es importante notar, que la integracin extranjera de materia
prima en el sector industrial es superior al 60 % en promedio.

Estas dos causas principales, que vienen afectando

notoriamente al desarrollo industrial, dependen de la situacin
econmica y financiera que vive el pas. Sin embargo, pueden
individualmente como empresa ser superados en muchos casos,
en base a una buena gestin empresarial, y si se toman una serie
de alternativas y decisiones, que deben partir de un buen
diagnstico empresarial y posteriormente mediante un
riguroso control y seguimiento, en tal sentido que se
cumplan dentro de la industria los planes propuestos,
obtenindose un conjunto de beneficios que han de manifestarse
en una mayor productividad, calidad, rentabilidad econmica y
financiera.

6
 2. MERCADO DE LA EMPRESA

2.1 Definicin de Mercado:

Segn los Economistas, el mercado es el lugar donde se contratan las ventas y las
compras de determinados bienes o servicios. El conjunto de relaciones entre
vendedores y compradores da origen a la determinacin de precios, lo cual se
identifica con la curva de la oferta y la demanda.

Of.

Segn los especialistas en Mercadotecnia, el mercado es toda aquella persona o

empresa a quien se le puede inducir a comprar un bien o servicio, en tal sentido de
satisfacer sus necesidades. Se le identifica con el Mercado Potencial.

2.2 Factores del Mercado:

Se presenta a nivel de 2 factores:

a) Factores Controlables:
. Productos
. Precios
. Reestructuracin y Organizacin de Ventas
. Canales de Distribucin (Plaza)
. Promocin (Publicidad)
7
 b) Factores Incontrolables:
. Cambios de mercado (Modas)
. Cambios de tecnologa (Obsolescencia)
. Cambios en la economa nacional o mundial.
. Cambios en lo poltico.
. Cambios de climas.

2.3 Tipos de Mercado:

Existen 3 tipos de mercado:
. Mercado de Consumo
. Mercado de Bienes Intermedios
. Mercado de Bienes Capital

A. Mercado de Consumo:
El producto llega al mercado totalmente transformado para ser
comercializado, tal es el caso de los alimentos, prendas de vestir, artefactos
elctricos, etc.
Est orientado a satisfacer necesidades personales o de grupo, y se pueden
clasificar, como:
- Necesidades Fisiolgicas. Ej. Alimentos, medicinas, etc.
- Necesidades Proteccin. Ej. Prendas de vestir, vivienda, etc.
- Necesidades que Buscan Status. Ej. Artefactos elctricos,
automviles, perfumes, etc.
- Necesidades Suntuarias. Ej. Adornos, accesorios, turismo.
La compra es impulsiva.
El consumo est en funcin:
Q = f ( p, Y, Z, Pob., Cc., G, Lc., ...............) .
p = Precio de bien
Y = Ingreso
Z = Precio bien sustituto (cruzada)
Pob. = Poblacin
Cc. = Cambio de Clima
G = Gustos
Lc. = Lugar de compra.

B. Mercado de Bienes Intermedios (Industrial o de Insumos)

El producto llega semi-transformado al mercado como insumo para ser
utilizado por las empresas en su produccin. Ej. Laminas de acero, alambres,
hilatura de algodn, cemento, ladrillo, acido ntrico, etc.
Existe un nmero relativamente pequeo de compradores con grandes
volmenes de unidades de compra.

8
 Alto nivel de concentracin, fcil de identificar y ubicar vendedores =
proveedores y compradores = clientes.
Su mercado es dependiente del aumento de la produccin de sus clientes. Caso
tpico: Sider Per.
El proceso de compra y venta es ms racional. Este mercado debe ser tratado
con mucho cuidado.

C. Mercado Bienes de Capital:

El producto es unidad tecnolgica de produccin de bienes finales o
intermedios. Su efecto es multiplicador. Ej. Mquinas herramientas, inyectores
de plstico, embarcaciones de pesca, tractores, etc.
Son los pases de alto nivel de industrializacin, los que propician una mayor
oferta de mercado, y por lo tanto los pases tercermundistas son sus
consumidores directos.

2.4 Mtodos para Medir Mercados: (Demanda)

Los principales mtodos son cuatro:

a. Segmentacin de Mercado.
b. Mtodos de Prediccin Dinmica (datos estadsticos).
c. Encuestas de Mercado.
d. Mercado Piloto.

a) Segmentacin de Mercado: (Medicin Esttica)

Se elabora a partir de fuentes secundarias de informacin (INEI) y se puede
realizar a travs de diferentes canales de segmentacin

Segmentacin Econmica:
Se distribuye a la poblacin de acuerdos a sus niveles econmicos,
seleccionando de esta forma el nmero de habitantes que podra adquirir cierta
variedad de los productos fabricados por la empresa. A nivel del segmento
seleccionado la empresa utilizar la mejor poltica de mercadeo, en tal sentido
que se le permita obtener los mximos beneficios econmicos (utilidades).
Ejemplo:
Ingreso Econ. Mensual Poblacin (N Hab.)
-------- a S/. 2,000 1000,000
S/. 2,001 a S/. 3,000 500,000
S/. 3,001 a S/. 10,000 300,000

9
 Segmentacin Geogrfica:
Se realiza tomando en cuenta el alcance geogrfico de los mercados a nivel de
las siguientes reas:

- Urbano
- Metropolitano
- Regional
- Nacional
- Internacional.

Segmentacin Social:
Se selecciona los mercados a travs de las jerarqua de necesidades y los
sectores sociales de la poblacin:

Jerarqua
de
Necesidades Autorealizacin

Psicolgicas
(Busca Status) Alta

Proteccin Media

Fisiolgicas (Busca Satisfaccin) Popular

NOTA: Las necesidades se priorisan de acuerdo a los ingresos personales.

b) Mtodos de Prediccin Dinmica (Datos Estadsticos)

Las fuentes secundarias de informacin son las estadsticas oficiales,

publicaciones especializadas, los estudios de institutos privados o
gubernamentales y otros similares, datos estadsticos que son procesados
mediante modelos matemticos, de regresin lineal simple (variables
 10

temporales) y de regresin de lineal mltiple (variables economtricas: precio,

ingreso, cruzada, poblacin, etc.) para determinar aplicativos de mercado, como
son predicciones de demanda y clculo de elasticidades de mercado.

El Modelo Lineal General (M.L.G.), que se basa en la teora matricial (regresin

lineal mltiple), nos permite tener como aplicativo el Mtodo de Prediccin
para estimar la Demanda futura y el Clculo de Elasticidades de Mercado, tal
como se detalla a continuacin
 11
MODELO LINEAL GENERAL: (MLG)

Aplicacin Teora Matricial:

. Prediccin de Demanda (Mercado)

. Calculo de Elasticidades (Mercado)

El Modelo Lineal General, toma como base de estructura la funcin matemtica que
define a la variable dependiente (Yi) y las variables independientes (Xi), para procesar
tablas estadsticas de informacin oficial.

En tal sentido, se tiene:

Yi = b1 + b2 X12 + b3 X13 + .. + bk Xik + ei

Donde: i = 1, 2 , 3, , n representan N tamaos de la muestra.

ei = Error infinetecimal de la muestra
Luego:

i = 1 Y1 = b1 + b2 X12 + b3 X13 + .. + bk X1k + e1

i = 2 Y2 = b1 + b2 X22 + b3 X23 + .. + bk X2k + e2

i = 3 Y3 = b1 + b2 X32 + b3 X33 + .. + bk X3k + e3

.
.
.
.
i = n Yn = b1 + b2 Xn2 + b3 Xn3 + .. + bk Xnk + en
En forma matricial:

Y1 1 X12 X13 ............... X1k b1 e1

Y2 1 X12 X23 ............... X2k b2 e2
Y3 1 X32 X33 ............... X3k b3 e3
. = . . + .
. . . .
. . . .
. . . .
Yn 1 Xn2 Xn3 ............... Xnk bk en
Y X b E

12
 Y = X b + E

Si E 0

La Matriz:
Y = X b

Y por lo tanto, la formulacin utilizando una Regresin Lineal Mltiple de la

estimacin de los Coeficientes del modelo matemtico, es el siguiente:

Frmula de Estimacin Coeficientes: (b)

b1
b2
b3
.
. -1
. = b = (X X ) X Y
.
.
.
.
bn

Frmula de Coeficientes de Correlacin: (R)

2
( Yi )
b X Y - _____________
n
R = _____________________________
2
Y Y - ( Yi )
_________
n

13
Regla de Decisin:
Si el Modelo Matemtico, tiene un R > 0.75 < > 75 % , se dice que el Modelo es
Optimo, es decir la variable Y es de dependiente de las variables X en base a esa
cobertura porcentual.

Aplicaciones:
. Mtodo de Prediccin (Demanda de Mercado)
. Clculo de Elasticidades (Mercado)

1. Mtodo de Prediccin (Demanda de Mercado)

Metodologa:

a) Primero se elige el Modelo Optimo, de acuerdo a la funcin matemtica o

economtrica seleccionada, tomando en cuenta variables unitarias tal como se
detalla a continuacin:
Yi = Q (Demanda por Habitante)
X1 = P (Precio Unit. del Bien Principal, a valor constante)
X2 = Y (Ingreso por Habitante)
X3 = Z (Cruzada: Precio Unit. del Bien Sustitutorio o Complementario.

Ejemplo:
Si se quiere predecir para un modelo matemtico la Demanda de Mercado
(Q)
para el ao 2005 en Kgs. / Hab., en base a un calculo matricial ( Regresin
Lineal Mltiple ), y se tiene como resultado:

Q = 5 - 0.5 P + 0.008 Y (1)

b) Segundo, se debe determinar el valor de las variables independientes P e Y, en

funcin de la variable temporal t , para el ao 2005, utilizando para su
prediccin una Regresin Simple, donde:

P = f ( t 2005) Ej. P = 20 (2)

Y = f ( t2005 ) Ej. Y = 1,200 (2)

c) Tercero, se debe insertar el valor estimado ( 2 ) de las variables P e Y en la

ecuacin ( 1 ), obtenindose para el ejemplo el resultado final siguiente:

Q2005 = 5 - 0.5 ( 20 ) + 0.008 (1,200)

Q2005 = 5 - 10 + 9.6

Q2005 = 4.6 Kgs. / Hab. (3)

14
. Clculo de Elasticidades: (Mercado)
Tomando en cuenta el concepto de elasticidad:

Q/ Q ( Q2 - Q1 ) / Q1
E = ________ E = _____________
P/ P ( Q2 - Q1 ) / Q1

En tal sentido, tomando en cuenta el M.L.G. (clculo matricial), para la estimacin de

los coeficientes, y el modelo ptimo (economtrico) seleccionado, se tiene las
siguientes formulaciones de elasticidad:
Pi
a) Elasticidad Precio ep = bp * ________
Qi

Yi
b) Elasticidad Ingreso eY = bY * ________
Qi

Zi
c) Elasticidad Cruzada eZ = bZ * ________
Qi

CLASIFICACION DE ELASTICIDADES DE DEMANDA SEGN TIPOS Y RANGOS

ELASTICIDAD
(Tipo) RANGO CARACTERISTICAS

I ep I > 1 Elstica: Muchos sustitutos entre si.

Precio Existe Riesgo de Mercado.
(ep) I ep I < 1 Inelstica: Pocos sustitutos entre si.
No existe Riesgo de Mercado.
Bsico: 0 < eY < 1 (1ra. Necesidad)
Ingreso Bien Superior : eY > 0 Secundario: 1 < eY < 2 (2da. Necesidad)
(eY) Suntuario: eY > 2 (2da. Necesidad)
Bien Inferior : eY < 0 Existe mucho Riesgo a nivel de Mercado
Cruzada eZ > 0 Sustitutorio: Existe Riesgo Mercado
(eZ) eZ < 0 Complementario: No Existe Riesgo, al
contrario, se ayudan.

15
 c) Encuesta de Mercado:

El mtodo experimental o Encuesta de Mercado, consiste en realizar

pruebas para comprobar las reacciones del mercado frente a las variables
investigadas. Se procede en forme similar a la del laboratorio, es decir
experimentando en un mercado restringido.
Las Encuestas de Mercado, tiene como origen fuentes primarias y constituyen el
procedimiento ms difundido en la obtencin de datos, y se inicia con el diseo
de un cuestionario, que bajo un formato de preguntas y respuestas, se suele
clasificar:

1. Preguntas de Opinin: Ej. Que marca de jabn utiliza ? , Porqu

Candidato Ud. Votar ?. Esta pregunta, traer como resultado una Respuesta
Cerrada: Ej. Jabn Camay. Juan Prez.

2. Preguntas de Interpretacin: Porqu utiliza esta clase de jabn ? . Esta

pregunta, traer como resultado una Respuesta Abierta: Ej. Porqu es suave,
tiene duracin y es perfumado.

d) Muestreo Estadstico:
El principio de muestreo es el siguiente: si se considera un conjunto de casos
denominado universo, del cul se desea conocer determinadas caractersticas
tcnicas, se acepta que tomando un nmero adecuado de los casos como
muestra (tamao de muestra), y eligiendo los componentes de esta muestra de
determinada manera, sus caractersticas reflejarn las del universo, en otros
trminos el promedio.
En consecuencia, son tareas bsicas de un buen muestreo la determinacin del
nmero mnimo adecuado para que la muestra sea significativa y la adopcin de
criterios ms adecuados para seleccionar los elementos que van a componer la
muestra a fin de que sea representativa.

As por ejemplo, si se quiere determinar la intencin de voto de una

determinada poblacin electoral, para que la muestra sea representativa, se
tendr que tener en consideracin factores como son: reas geogrficas de
poblacin , niveles socio econmicos, edades, sexos y seleccin aleatoria por
encuestado.

16
 Tamao de la Muestra:
Si lo que se quiere es conocer el promedio de una poblacin determinada, un
criterio muy til es considerar que se est dispuesto a cometer un error de
magnitud al pretender conocer el promedio poblacional utilizando el
valor promedio muestral x , donde es la mxima discrepancia que estamos
dispuestos a admitir entre el valor que tenemos como promedio en la muestra x
y el valor real desconocido que es el promedio de toda la poblacin . Si
adems se especifica: que queremos estar dentro de los lmites establecidos de
error, menos que en un z = 1.96 para un 95 % de los casos, el tamao de la
muestra que nos asegura esta situacin se obtiene de la siguiente manera:
2 2
(1.96)
n = __________
2

en donde n es el tamao de la muestra, es la desviacin estndar de la

variable de la poblacin y es el lmite de error aceptado entre el promedio
de la muestra y el promedio de la poblacin general. El valor de z = 1.96 es el
factor que nos asegura que estamos dentro de error en el 95 % de los casos. En
esta frmula es necesario conocer cual es el valor de . Se puede presuponer
este valor o bien, lo que es ms frecuente, tomarlo de un estudio previo con
unidades semejantes, o calcularlo de una muestra pequea preliminar al estudio
definitivo (muestra piloto).

c) Mercado Piloto:

Se trabaja con tamaos de muestras pequeas, pero que resultan ser

representativas en cuanto a las caractersticas similares del mercado de una
poblacin . Este tipo de mtodo para medir mercado resulta ser oportuno, y de
un menor costo.

2.5 PRODUCTO:
Es un bien o servicio con determinadas caractersticas que el vendedor trata de
hacer llegar al comprador o consumidor, en tal sentido de satisfacer su necesidad.
Puede ser interpretado de dos formas diferentes:
a) Vendedor (optimizar su negocio).
b) Comprador (satisfacer sus necesidades).
17
A continuacin se ilustra esta relacin:

Productor Consumidor

(vende) (compra)
Intermediario
(Compra Vende)

NOTA: Muchas veces es el intermediario el que tiene el liderazgo del producto

A nivel de precios, distribucin, fechas de ventas, etc.

Caractersticas del Producto: Se ha detallado en forma sinttica las

siguientes sub divisiones:

- Tamao
a. Diseo del Producto - Usos
- Forma fsica

- Duracin
b. Calidad - Uniformidad
- Seguridad

- Mantenimiento
c. Servicio - Reparacin
- Instalacin

- Tipo Granel
d. Empaque - Envase Individual

NOTA: Todas estas caracterstica influyen en mayor o menor grado, en la

determinacin del precio del producto, y por lo tanto en la
demanda de utilidades de venderse.

Determinacin de la marca:
Esta ligada a la IMAGEN del producto, cuyo fin es impresionar o impactar,
para llegar fcilmente al mercado, pudindose identificar con el nombre de la
empresa, o regin geogrfica o nombre propio.

18
 Ciclo de Vida del Producto:
El producto en el mercado dentro de su perodo de vida lo hace a travs de
cuatro etapas:

A = Introduccin
Volumen B = Crecimiento
de C = Madurez
Venta D = Declinacin

(Q)
B
C
A
D

Perodo = t

A. Introduccin:
Todo esfuerzo a nivel de introduccin del producto en el mercado est
centrado en las reas de ventas y comercializacin, utilizando los canales
de promocin y publicidad (radio, televisin, peridicos, volantes, etc.)
Se tiene que constituir un stock inicial de mercadera que representa
unidades monetarias inmovilizadas.
Luego si la venta es al crdito se traslada dicho stock de fbrica al
intermediario (documentos por cobrar: unids. Monetarias inmovilizadas).

B. Crecimiento:
El producto tiende a marchar a travs de las ventas, a travs de su propia
inercia.
Es la etapa productiva en que las utilidades son mayores.

C. Madurez:
El producto satura la demanda.
Se debe prever el cambio o modificacin del producto para tratar de
actualizar la lnea de produccin existente.
En esta fase la mercadotecnia incentiva la investigacin de nuevos
productos.
El riesgo a nivel de mercado tiende a hacerse crtico.

19
 D. Declinacin:
El departamento de finanzas su labor con la finalidad de reducir costos.
En caso contrario, retira el producto del mercado.

Metas y Objetivos del Producto:

A. Crear un mercado propio, a partir de un producto til de ptima calidad y de

precio justificado
B. Tratar de maximizar la utilizacin de la capacidad instalada de planta
mediante un mayor mercado, obteniendo costos unitarios menores (mayor
margen unitario de rentabilidad y flexibilidad de precios).
C. Se tiende a obtener mximos beneficios, a travs de:
. Utilidades por mayor nivel de ventas (mayor ingresos y volmenes)
. Utilidades por reduccin de costos y gastos (simplificacin de procesos
productivos y administrativos).

Ventas R = P - Cu.

Precio
Util. C. Total Ro
R1
C. Unit. Total

+ C. Fijo C. Unit. Var.

Ingresos

Qo Q1 Qo Q1

Tendencia + Tendencia +

Prod. y Utilid. Prod. y Rentab. Utilid. ( R )

20
OFERTA DEL MERCADO:

1. Estructura de Mercado y Tipos de Oferta:

Caracteristica ESTRUCTURA DE MERCADO (OFERTA)

Libre Competencia Monopolio Oligopolio
1. N Productores Muchos Uno Pocos
2. N Compradores Muchos Muchos Muchos
3. Precio Lo determina el mer- Lo determina la em- Lo determinan por a-
cado. presa monoplica. cuerdo de las empre-
sas oligoplicas.
4. Producto Homogeneo Homogeneo Homogeneo y Dife-
renciado
5. Si exiten barreras No existen Fuertes Restricciones Fuer-
para entrar y sa- tes
lir del mercado.
6. Elasticidad Elstica Elstica o Inelstica Inelstica

LIBRE COMPETENCIA:

a) Cuando la Empresa est ganando:

Cmg.

Util.>0 Cu.
Img. = P

qopt.

21
b) Cuando la Empresa no gana ni pierde:

Cmg.

Util. = 0 Cu.
Img. = P

qopt.

c) Cuando la Empresa est perdiendo:

Cmg.
Cu.
Util.< 0

Img. = P

qopt.

Ejercicio N 1:
El mercado de zapatos a charol, tiene una curva de demanda, tal como se detalla a
continuacin:

QD. = 10,000 - 300 p

Y la curva de la Oferta:

Qof. = - 1,000 + 250 p,

La empresa Diamante S.A. , despus de realizar un estudio de costos, determin

que la funcin de costos de la empresa es:
22
 2
CT = 20 + 5 q - 5q

Se pide saber: a) Cul es la demanda del mercado y su precio ?

a) Cul es la cantidad que debe producir la empresa, y
cuanto representa en % de la demanda del sector ?
b) Determinar el C. Mg., C. Unit. y la Utilidad.
c) Graficar los resultados.

MONOPOLIO:

a-1) Cuando la Empresa est ganando con eficiencia:

Cmg.

Util.> 0
p

Ut.ad. Cu.

Ut.o
Cu.

qopt.
Img. D

23
a-1) Cuando la Empresa est ganando con ineficiencia:

Cmg.

Util.> 0
p

Util. Cu.

Cu.

qopt.
Img. D

b) Cuando la Empresa no gana ni pierde:

Cmg.
Cu.
Util.= 0
p

Cu.

qopt.
Img. D
 24

c) Cuando la Empresa est perdiendo:

Cu.
Cmg.

Util.< 0
p

Cu.

qopt.
Img. D

Ejercicio N 2:
Supongamos que la demanda a que se enfrenta una empresa monopolista es la
siguiente:

p = 158 - 6 q

Y su funcin de costo es:

2
CT = 100 - 2 q + 2 q

Se pide determinar:

a) El precio y la cantidad en el que la empresa monoplica

maximiza sus ganancias:
b) El costo marginal y el costo unitario.
c) La utilidad total.
d) Graficar la solucin del problema.
 25

Formas de Mercado (Oferta y Demanda)

1. Mercado Proveedor
2. Mercado Competidor
3. Mercado Distribuidor (comerciantes)
4. Mercado Consumidor (Demanda)
5. Mercado Externo.

3. Anlisis de la Competencia:

1. Tipos:

A . Directa: Aquella que satisface una misma necesidad. Un

mismo segmento de clientes, y con similar tecnologa. Ej.
panaderas de barrio.

B. Indirecta: Aquella que satisface una misma necesidad, pero

a un segmento diferente y una tecnologa diferente. Ej.
servicio de transporte de omnibuses vs. Taxis.

C. Genrica: Aquella que satisface necesidades diferentes,

utiliza tecnologas diferentes y va dirigido a segmentos o
clientes similares. Ej. productos electrodomesticos.

2. Factores que influencian en el movimiento de la Competencia:

a. N de Competidores y el listado de los mismos.
b. Volmenes de Produccin (histrica y actual) y la participacin de
las empresa en el mercado (%).
c. Capacidad Instalada.
d. Capacidad utilizada de Planta.
e. Planes de Expansin (ampliaciones futuras)
f. Nivel de inversin en activos fijos y el nmero de trabajadores.
g. Capacidad financiera.
h. Niveles de ventas (al crdito), codiciones y plazos.
i. Costos actuales y futuros.
j. Calidad y precio de los productos.
k. La localizacin de los competidores.
l. Estrategias de mercado.
 26

4. Cuantificacin de la Oferta:

1. Metodos:
i. Subjetivos: A travs de informacin cualitativa de
consultoras, revistas especializadas, etc.
ii. Causales: 1. Regresiones
2. Series de tiempo.

2. Clculo: Se recomienda trabajar:

1. Oferta Histrica.
2. Actual
3. Oferta Futura
Qof. = f (px, pc, ps, T, Sb., CF, etc.)

5. PRECIOS: (de Mercado)

Poltica de Precios:

1. Hacia la Competencia:
La empresa o proyecto en libre competencia acepta el precio del mercado, o se
introduce en dicho mercado con un precio menor.

Of.

Q
 27

2. Hacia la Demanda:
La empresa o proyecto determina el precio del mercado, esto hasta donde la
Demanda lo pueda soportar. Es el caso del monopolio y oligopolio.

3. Hacia los costos:

La empresa tiene cierta exclusividad en el mercado (empresa lder), que le
permite deducido sus costos, determinar el margen de utilidad razonable. Este
caso se da cuando existe pocos ofertantes y el mercados es especializado.

Tipos de Elasticidades:
1. Elstica: |ep| > 1 (productos fcil de sustituir)
2. Unitaria: |ep| = 1
3. Inelstica |ep| < 1 (productos difcil de sustituir).

5. BALANCE OFERTA Y DEMANDA

6. BALANCE OFERTA Y DEMANDA:

Nos permite comparar la relacin entre la Oferta Proyectada
(Capacidad Instalada) y la Demanda Proyectada, en el sentido de
determinar la demanda insatisfecha, o en caso contrario el exceso
de capacidad productiva en el mercado.

AOS OFERTA DEMANDA DEMANDA

INSATISFECHA
1997 35,000 30,000 -5,000 (*)
1998 40,000 45,000 5,000
1999 45,000 55,000 10,000
0
0
2005 60,000 80,000 20,000

(*) Exceso de Capac. Productiva.

28
Casos:

1. Cuando existe Demanda Insatisfecha:

a) En Libre Competencia, hay factibilidad de xito del nuevo proyecto (de

ampliacin) para su introduccin en el mercado, y por lo tanto el riesgo es
mnimo. Las posibilidades de inversin y financiamiento del proyecto es
mayor.
b) En Monopolio, hay factibilidad de xito en el mercado, pero depender de
la estrategia de comercializacin que utilice el nuevo proyecto (de
ampliacin) para establecerse en dicho mercado. Los niveles de riesgos se
incrementan. Las posibilidades de inversin y financiamiento del proyecto
se dificultan.

2. Cuando no existe Demanda Insatisfecha:

a) En Libre Competencia, para que exista factibilidad de xito del nuevo

proyecto (de ampliacin) para su introduccin en el mercado, deber
disearse una estrategia de comercializacin de desplazamiento de
competidores, poniendo nfasis en costos menores y mejorar la calidad del
producto, Es una inversin de alto riesgo. Las posibilidades de conseguir
financiamiento del proyecto es dificultoso.
b) En Monopolio, no existe factibilidad de introduccin del proyecto (de
ampliacin) en el mercado, Las posibilidades de inversin y
financiamiento del proyecto son nulas.

Cobertura del Proyecto:

P.V. x 100
C =
Py D. I.

C = Cobertura de Proyecto.
Py

P.V. = Pronstico de Venta.

D. I. = Demanda Insatisfecha.

29
 NOTA: a) Los proyectos que posean una cobertura de casi el 100 %, son
proyectos de alto riesgo, por lo tanto existir dificultad de
inversin y financiamiento.
b) Los proyectos que cubren de manera mnima la demanda
insatisfecha, son proyectos con riesgo mnimo y por lo tanto
con muchas posibilidades de su inversin y financiamiento.

Pronstico de Venta:

Es el elemento de anlisis cuantificado ms importante, junto con la determinacin de

precios, que debe concluir un estudio de mercado, debe ser evaluado a travs de los
siguientes criterios:

Criterios:

1. Informacin del estudio de mercado (en base a estadsticas, encuestas de

mercado, y otros elementos de anlisis).
2. La participacin de las empresas en el mercado, diferenciando los tamaos:
Grandes, Medianas y Pequeas empresas.
3. Tasa de crecimiento de la rama industrial o productiva.
4. Restricciones tecnolgicos de maquinarias y equipos.
 30

3. DIAGNOSTICO DE LA ADMINISTRACIN Y GESTION

EMPRESARIAL

Antecedentes:

Desde inicios de la humanidad, siempre el comportamiento del hombre ha sido el de

constituirse en grupos sociales, con los cuales en base a una organizacin y liderazgo
ha podido superar las dificultades que le presentaba la naturaleza, para poder
sobrevivir y avanzar en el tiempo hacia un progresivo adelanto tecnolgico y de
distribucin econmico acorde al desarrollo cultural y del bienestar de las naciones.

Esto lo podemos comprobar, a travs de las primeras civilizaciones primitivas,

constituidas por tribus o clanes , dedicadas a la cacera de fieras salvajes con armas
arcaicas para cubrir sus necesidades primarias de alimentacin, bajo la direccin de un
lder, y en una etapa posterior, dedicados a la domesticacin y agricultura, con la
invencin del fuego para la elaboracin de alimentos cocidos, como tambin el uso de
las pieles como prenda de vestir.

En la antigua historia, podemos ya identificar en el oriente geogrfico el desarrollo de

culturas como son la Mesopotamia y Egipto, que cuenta adems con un avance de
construccin y defensa, y cultural en las ciencias bajo un tipo de gobierno monrquico
dentro de su territorio, y donde impera la esclavitud de las poblaciones vencidas. En
una etapa siguiente, en el occidente se desarrollan culturas, como Grecia bajo un tipo
de soberana democrtica, y en donde las ciencias y el arte llegan a su mayor
esplendor, culminando con Roma, bajo un sistema imperial de gobierno, donde impera
la esclavitud como clase social menor.

Con la decadencia de Roma, y el avance del cristianismo en la edad media, el

humanismo toma mayor auge, y aparece un sistema de gobierno regional denominado
feudalismo, bajo la tutela de ciertos reinos, como son Inglaterra, Francia, Espaa,
Alemania y otros, en el que la servidumbre constituida por siervos, adems de poseer
ciertas parcelas de terreno de su propiedad dedicadas a la agricultura, tienen que pagar
impuestos al seor feudal, como tambin su servicio laboral para construcciones y
defensas territoriales. Al final de esta poca, se presenta el economista Nicols
Maquiavello, a travs de su obra El Principe a fomentar la grandeza de los reinos,
teniendo como fortaleza el podero de guerra y el mercantilismo como actividad
comercial.
 31

Ya la edad moderna, con el podero del gran imperio Ingls se presenta el Economista
Adam Smith, a travs de su obra La Riqueza de las Naciones fomenta el
colonialismo en territorios de Africa y Asia, en el sentido de derivar las actividades de
la agricultura y la minera a dichas regiones, y fomentar la industria en las ciudades,
para obtener productos elaborados con mayor rentabilidad de precios de exportacin.

Por ltimo, en la edad contempornea el capitalismo como sistema econmico de

desarrollo de las grandes naciones, como Inglaterra, Francia, Alemania y Estados
Unidos toma su mayor auge, en paralelo a los cambios tecnolgicos donde la
produccin industrial con la invencin de la mquina a vapor, multiplica sus indices
de crecimiento, pero a su vez tambin la pobreza en las ciudades, por la explotacin
de la mano de obra y la plusvala, acompaado de la falta de organizacin y de gestin
en la mayora de empresas.

En tal sentido, aparece en Francia por los aos 1870-80, el economista Henri Fayol,
aprovechando de la experiencia de militar en la guerra franco-prusiana, y como
ejecutivo de una gran empresa minera, de presentar los 5 Principios de la
Administracin: Planeamiento, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control,
como elementos fundamentales del desarrollo y crecimiento de las empresas.

Posteriormente, en el ltimo siglo con la aplicacin de la Administracin Moderna,

intelectuales como Ford, Taylor, Maynard, Koontz & Donovan, se ha complementado
su alcance en aspectos como son: la especializacin de tareas en procesos productivos
(en serie) y administrativos, mtodos de trabajo, automatizacin, produccin a escala,
reduccin de costos, dentro de un mundo globalizado en cual la administracin
empresarial y especializada (administracin financiera, productiva, logstica, contable,
gubernamental, etc.) su aplicacin cada da es ms vigente.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:

Tal como se hizo mencin, son cinco los principios fundamentales que se debe aplicar
en toda buena administracin:

- Planificacin.
- Organizacin.
- Direccin.
- Coordinacin, y
- Control.

32
PLANIFICACIN:

As como la idea y la accin fue un elemento fundamental, para que el hombre

primitivo pueda haber sobrevivido ante una naturaleza hostil, y de escaso recursos
alimentarios. En pocas actuales hablar del desarrollo empresarial sin un planeamiento
estratgico a corto,
mediano y largo plazo, es como tener una embarcacin sin brjula, sin orientacin,
con un destino trgico de naufragio o de quiebra empresarial.

En tal sentido, la planificacin en la empresa tiene como elementos de accin y

proyeccin futura, en orden de aplicacin:

1. Misin (planificacin general y cualitativa)

2. Objetivo (planificacin especfica y cuantitativa)
3. Alcance (extensin y amplitud de la planificacin)

As mismo, en cuanto al plazo para su efectividad del planeamiento, este puede ser:

1. Plan a corto plazo

2. Plan a mediano plazo
3. Plan a largo plazo

As tenemos, planes a corto plazo como son: el pronostico mensual de: ventas,
pronstico de caja, financiamiento a corto plazo, planeamiento productivo, etc. En el
caso de planes a mediano y largo plazo, se tiene: proyectos de ampliacin de planta,
estudios de costos, estudios de reglamentos de organizacin y funciones,
financiamiento a mediano y largo plazo.

Y la forma, para la ejecucin del planeamiento en cuanto a su conveniencia para su

exito, este puede ser a travs de:

1. Tcticas (plan a corto plazo, cuantificable)

2. Programas (plan de acuerdo a cronograma de actividades)
3. Estrategias (plan a corto y mediano plazo, cualitativo y cuantificable)
4. Polticas (plan a mediano y largo plazo, cualitativo y cuantificable)

33
ORGANIZACIN:

Definido por la estructura de organizacin y de funciones, encargada de la ejecucin

de los planes a corto, mediano y largo plazo propuesto por la alta gestin de la
empresa (directores accionistas), y que a su vez debe ser reglamentado, a travs de un
manual de funciones y un manual de procedimientos

Gere..General

Comercializ. Producc. Personal Finanzas

La estructura organizativa a su vez, debe estar definido por los niveles de puestos,
cuya jerarqua y responsable del puesto, debe ser la siguiente:
- Gerencia General ( Gerente General)
- Gerencia de Divisin (Gerente de Divisin)
- Jefatura de Oficina Area (Sub Gerente)
- Jefatura de Departamento (Ejecutivo)
- Jefatura de Seccin (Funcionario)
- Jefatura de Unidad (Responsable Titular)

Manual de Funciones:
Documento que nos permite reglamentar las funciones de cada uno de los puestos de
trabajo, de acuerdo a los niveles de jerarqua de la empresa. En tal sentido, se define al
puesto con sus funciones y alcances, derechos y responsabilidades de cada una de las
jefaturas, y procedimientos en cuanto a su funcionabilidad, y todo este reglamento
aprobado bajo un marco de legalidad.

34
Manual de Procedimiento:
Todos los procesos administrativos y productivos, son definidos en cuanto a su
secuencia de operatividad, y que debe ser cumplido para lograr los trmites de
documentacin y de accin que se deben tomar dentro del tiempo previsto. El
flujograma, viene a ser una interpretacin ilustrada del manual de procedimiento.

DIRECCIN:

Se identifica con el liderazgo, ejercido por cada uno de los responsables de los
distintos niveles de jerarqua de la estructura de organizacin de la empresa, desde el
Gerente General, hasta los niveles de Jefatura de Unidad.

Es de entender que cualidades como son los conocimientos acadmicos, de

experiencia profesional, relaciones y contactos, salud, atributos de personalidad y de
mando, y otros, han de jugar un papel muy importante para la evaluacin y seleccin
por el grado de competitividad de estos lderes en concurso de mritos, y que debe
estar reflejado en los atributos y responsabilidad que se debe poseer de acuerdo al
perfil del puesto solicitado.

As por ejemplo, para la promocin publicitaria en un Diario de Circulacin, en el

caso del concurso de seleccin para un gerente general de una gran fbrica de Aceites
Comestibles, se debe tener en cuenta para su eleccin: el ttulo profesional de
Ingeniero Qumico, experiencia laboral en ese sector no menor de 15 aos ocupando
puesto similar o de alto rango en una empresa grande, menor de 50 aos, contactos y
relaciones empresariales y con el exterior, conocimiento del idioma ingls, etc.

COORDINACIN:

Relacionado con el nivel en toma de decisiones en lo que respecta a la gestin

empresarial, que puede partir de las decisiones gerenciales y de jefatura y que pueden
respaldarse en asesoras especiales, asistencias o staff al puesto de trabajo, tales como
asesoras legales, contables o tcnicas. Cuando el nivel de la toma de decisiones es
muy alto y contempla en cuanto a su naturaleza la participacin multidisciplinaria de
jefaturas, se deben conformar Comits, Consejos o Comisiones, para su anlisis y
evaluacin. Ejemplo, el comit de adquisicin o compras de equipamiento.

35
Un elemento, que tambin es necesario considerar dentro del principio de
coordinacin es la Comunicacin que debe existir y respetar entre los diferentes
niveles jerrquicos de organizacin dentro de la empresa. La comunicacin puede ser
formal o escrita , tal es el caso de los memorandos, cartas, reportes, informes,
registros, facturas, notas, fax, mail, circulares, notificaciones, etc, y la informal u oral,
que se basa en la confianza, en base a la comunicacin verbal o telefnica, y cuyos
efectos de accin son inmediatos.

CONTROL:
Es el ltimo principio fundamental de toda administracin, consiste en supervisar y
evaluar los resultados en base a los objetivos que han sido planificados y programados
por la empresa a corto, mediano y largo plazo, para lo cul deben existir indicadores,
como pueden ser de productividad, econmicos, financieros, u otros. En tal sentido, se
evala y califica a los niveles de decisin jerarqua de acuerdo a los resultados que
obtengan: Excelentes, Buenos, Regulares, Malos o Psimos. Y en base a esto, se
premia o se castiga al responsable, o en caso ltimo, se le quita la confianza y se le
retira del puesto.

36
 4. DIAGNOSTICO TECNOLGICO Y PRODUCTIVO

Esta parte del Diagnstico Empresarial en cuanto a su evaluacin est relacionado a

los aspectos de la ingeniera, es decir al anlisis de la infraestructura tecnolgica y el
planeamiento productivo, con el respectivo requerimiento de insumos: materia prima,
mano de obra y recursos energticos, y que tienen que ver con el proceso productivo
de Planta y sus indicadores de evaluacin tcnicos, como son: productividad,
eficiencia, rendimiento, calidad, reduccin de costos y mayor rentabilidad.

El diagnstico productivo en cuanto a su evaluacin de Planta se puede ilustrar de la

siguiente manera:

- Terreno Inmueble
- INFRAESTRUCTURA - Edificios Industrial
TECNOLGICA - Maquinaria-Equipos
- Unids. Transporte
- Mobiliario
PLANTA - PROCESO PRODUCTIVO

- PLANEAMIENTO PRODUCTIVO
- Mat. Prima
- RECURSOS INSUMOS - Mano Obra
- Energas

1. Seleccin y descripcin del Proceso de Produccin:

En muchos casos el diagnstico no plantea problemas en cuanto al proceso

productivo o sistema de produccin a adoptarse en Planta, pero en otras encierra
complejidades y alternativas que convendra explicar conjuntamente
con la solucin ofrecida con las soluciones ofrecidas relacionndolas con las
investigaciones previas.

37
La descripcin del proceso productivo se facilitar con la ayuda de esquemas
simples o diagramas de circulacin, donde se conjuga los tiempos y las etapas
productivas, con su respectiva simbologa de: Operacin, Supervisin,
Transporte, Almacenamiento y Demoras, llmese para procesos en Serie,
Paralelos o Continuos, contribuyendo as a una mejor presentacin del proceso de
fabricacin y claridad.

Para una mejor ilustracin del tema, se presenta a continuacin el caso del
proceso de fabricacin del cemento Prtland:

Caso Estudio:

Proceso Fabricacin Cemento Prtland:

Entre todos los cementos usados en la construccin de edificios y obras pblicas

sobresale la del cemento Prtland artificial, universalmente adoptado. Puede
fabricarse por va hmeda o va seca. En el primer caso, las materias primas:
piedra caliza y arcilla, son machacadas y humedecidas en agua hasta que formen
un fango en el cual se ha de cargar el horno, mientras que en el procedimiento
por va seca los materiales son reducidos a un polvo fino que se introduce
directamente en el horno despus de haberlo humedecido ligeramente. En ambos
casos la mezcla se cuece a una temperatura de 1,450 C, que permite la
combinacin integral de sus componentes: cal, slice, almina y xido de hierro.

Los hornos generalmente usados son generalmente giratorios y alcanzan

dimensiones gigantescas: 150 m. de largo, 4 m. de dimetro y una produccin de
1,000 a 1,500 de T.M. de cemento por da. El caldeo se efecta con carbn
pulverizado o con aceites pesado. La coccin da origen al clinker que, una vez
enfriado se muelen con un poco de yeso destinado a regularizar el fraguado. El
producto final es embolsado automticamente, salvo cuando se ha de usar a
granel en una obra muy importante.

A continuacin se presenta el diagrama esquematizado del proceso de fabricacin

del cemento Prtland artificial:

38
2. Seleccin y Especificacin de Maquinarias y Equipos:

En cuanto a maquinarias y equipos, hay que distinguir las dos etapas que implica
el proceso de seleccin:
a) Eleccin del tipo de maquinaria y equipo para especificar las propuestas,
y
b) Seleccin entre las distintas maquinarias y equipos dentro del tipo
elegido, a fin de decidir entre las propuestas.
En el estudio del diagnstico interesa especialmente la seleccin del tipo de
maquinaria y equipo, en la que influirn mucho: primero la naturaleza del
proceso productivo, segundo la escala de produccin y tercero el grado de
mecanizacin del proyecto, factores estrechamente relacionados entre si.
Suele ocurrir que un determinado grado de mecanizacin es aplicable slo por
encima de un cierto volumen mnimo de produccin. De modo similar ciertos
procesos se prestan a una mayor mecanizacin o automatizacin que otros.

39

El tamao de mercado y la disponibilidad de recursos de inversin, amn de los

problemas relacionados con el nivel tcnico en general, son factores que en los
pases menos desarrollados limitan el automatismo y el mayor rendimiento por
hombre que de l resulta.
Cabe hacer presente que en cualquier proceso productivo y escala de produccin
hay algn grado de libertad en cuanto a mayor o menor grado de automatizacin.
Esta posibilidad se relaciona muchas veces con problemas de transporte ya sea
dentro o fuera del centro mismo de produccin (carga y descarga de materiales),
movilizacin hacia los almacenes y de ellos suministros de materias primas a las
maquinarias y otros.
El problema de decidir entre las maquinarias y equipos que cumplen con las
especificaciones estipuladas, despus del anlisis de seleccin de los tipos. Slo
se plantea una vez decidida la realizacin del proyecto. Ya se ha dicho que este
anlisis de propuestas suele ser complejo, pues no se trata de escoger slo lo ms
barato en trminos directos, como lo ms econmico en el balance final. Adems
es necesario un cuidadoso anlisis tcnico de diseo de la maquinaria y equipos y
de la calidad y de las garantas de los proveedores en cuanto a eficiencia. El
problema suele complicarse en virtud de consideraciones financieras o de
nacionalidad de las fuentes proveedoras de tecnologa. As facilidades crediticias,
tipo de inters, tipo de moneda extranjera convertibles o no requerida y otras
consideraciones puede desempear en papel muy importante en la seleccin de
estas inversiones.
3. Los Edificios y su Distribucin en el Terreno: (Disposicin de Planta)

El proyecto de ingeniera deber incluir las estimaciones relativas al tamao y

caractersticas de los edificios necesarios para la produccin y la forma en que se
distribuirn en el terreno (LAYOUT).
En el caso de las producciones industriales, la distribucin de los edificios
industriales en el terreno tendr una relacin muy importante en los problemas de
manejo y circulacin de materias primas, materiales en proceso de elaboracin y
productos terminados. Los lugares de recepcin, almacenes, talleres centrales y
otras instalaciones debern estar emplazados en buena disposicin funcional
respecto a los cuerpos del edificio de la industria propiamente tal y a los servicios
de transporte.
Es muy importante prever desde el comienzo las posibles ampliaciones a fin de
mantener la relacin armnica inicial, an cuando se trate de problemas tpicos
de ingeniera, es til destacar la conveniencia de enfocar el problema con amplia
perspectiva y prever los grados de libertad necesarios en disposicin general de
los edificios y espacios libres, a fin de que llegado, el

40

caso de tener que ampliar las instalaciones o adoptar innovaciones tecnolgica, y

sea posible hacerlo sin grandes complicaciones.
La primera aplicacin directa de este punto de vista se relaciona con la compra del
terreno y con la localizacin del proyecto en general.
De especial inters ser el estudio de flujo de circulacin de materias primas,
combustibles y otros materiales, sealando los empalmes o accesos de
comunicacin va pistas, carreteras o ferrocarriles de llegada y salida al recinto
industrial, a la vez que tambin se tiene en cuenta la disposicin interna de las vas
internas entre los diferentes edificios industriales, almacenes, casa de fuerzas,
oficinas administrativas y otros. Se procura buscar soluciones que en lo posible
permitan el trnsito siempre en un solo sentido, que tenga el mnimo de cruces y
que sean adaptables a las eventuales ampliaciones de planta.
Un diagrama de planta ayudar a explicar, justificar y presentar la solucin a que
se llegue.

A continuacin se presenta como ilustracin, un Plano de Distribucin y

Ubicacin de Mquinas (dimensionado) de una Planta de fabricacin de Plsticos,
de acuerdo a los diferentes modelos y series de mquinas de inyeccin de
plsticos:
 41

4. Distribucin de los Equipos en Edificios en otros puntos de la Fbrica:

La eficiencia de la operacin manufacturera depende en gran medida de la

disposicin de los equipos, pues esta redunda en economas de movimiento,
tiempo y materiales, y en general en la facilidad dinmica del proceso productivo.
La misma cantidad y calidad de factores productivos puede rendir mas o menos
frutos segn sea la forma en que se organice la combinacin y la circulacin de
ellos en funcin de la disposicin de l a maquinaria y equipos de produccin en
Planta (LAYOUT o Disposicin de Planta graficada y dimensionada).
En la medida de que estos problemas se prevean en la etapa de estudio, se
facilitar la tarea de lo que se responsabilicen del funcionamiento de la industria.

5. Proyectos Complementarios de Ingeniera: (Fuentes Energticas)

Es muy frecuente que los proyectos tengan que preverse instalaciones adicionales
destinadas a proporcionar servicios necesarios para la produccin misma o para el
personal ocupado en el proyecto.
Los ejemplos mas claros seran las obras complementarias de agua e industrial o
las destinadas a la evacuacin de aguas residuales, a establecer conexiones o
 plantas de energa elctrica (sub-estaciones), gasoductos o empalmes de
transportes, tanques para combustibles, y por ltimo construcciones para el
servicio de vigilancia.

6. Planeamiento Productivo:

Estar determinado por tres factores principales:

a. El comportamiento estacional de la Demanda del Mercado, segn el
comportamiento por temporadas de mayores ventas.
b. La capacidad Instalada de Planta, en las diferentes lneas de
produccin.
c. La variedad de productos finales (modelos, tamaos, series, etc.), que
depender de la tendencia histrica de aceptacin del mercado y
tambin de las capacidades limitantes de produccin de cada uno de
estos procesos productivos o variedades de produccin.
En tal sentido, la capacidad instalada de planta, ser un factor limitante a nivel
de la demanda del mercado y estacional estimada, por lo que se hace necesario
tomar dos alternativas de decisin cuando en cierto mes la produccin de la
industria no satisfaga por exceso la demanda de mercado:

42

1. Se deja de vender ese exceso de demanda y por lo tanto la competencia del

mercado se encuentra libre para absorverla, o
2. Se mantiene un stock de productos terminados preparado con meses de
anterioridad para ser despachado en estos meses de mayores ventas.
Para nuestro caso, se seleccionar esta segunda alternativa, por ser la que
econmicamente debe darles mejores resultados, a la vez que se cumple con los
clientes del mercado y se incentiva la imagen de la empresa.

7. Rendimiento de Insumos:

Decididos el mtodo de proceso de fabricacin, el tamao de planta y la

disposicin de maquinaria, equipos y edificios, ser posible determinar el
planeamiento productivo y la cuanta de cada uno de los insumos que demandar
el proyecto, tanto en el montaje como en el funcionamiento de la planta.
La fijacin de una cuanta de insumos en trminos fsicos es la hiptesis bsica
para determinar los costos de operacin y el de estos insumos o materias primas,
y tambin servir como elemento de comparacin para juzgar la eficacia
administrativa y tcnica estimada para la empresa ya en funcionamiento.
En el proyecto se estipulan determinados rendimientos en el aprovechamiento de
las materias primas, combustibles, mano de obra e insumos energticos en
general.
La investigacin tcnica preliminar ayudar a estimar la cuanta de insumos o
materia prima (Balance de Materiales) de acuerdo al tipo de procesos utilizados,
la calidad de la materia prima proporcionada por los proveedores y la experiencia
en rendimiento de otras plantas industriales.
Es prctica corriente que las empresas cuenten con laboratorios de control de
calidad de las materias primas, del proceso mismo de produccin, de los las semi
productos en proceso de elaboracin en varias etapas y de los productos finales o
terminados.
La obtencin de determinados rendimientos fsicos en el proceso y el
cumplimiento de las especificaciones tcnicas estarn estrechamente ligados a
otras labores de control tcnico y calidad, razn por la cual el proyecto deber
prestar atencin a estos laboratorios y a la forma en que operarn.

43

5. DIAGNOSTICO ECONOMICO FINANCIERO

(ANLISIS CONTABLE)

1. LA CONTABILIDAD FINANCIERA:

- La Contabilidad Financiera es aquella disciplina que tiene como objetivo

elaborar los siguientes Estados Financieros:

- Balance General
- Estado de Ganancia y Prdidas
- Movimiento de Fondos

- Sirve para informar al exterior sobre la salud econmica y

financiera de una
institucin.
- Acepta los Principios Contables que son generalmente de uso universal.
- Se basa en costos histricos, es objetiva, exacta y tiene que cuadrar.
 - No siempre el que elabora la Contabilidad Financiera es el Contador
Pblico
de la empresa. En casos especiales, es el Auditor Externo el que lo realiza,
con fines de arbitrariedad y dictamen.

Sistema Contable:
Teniendo como base de desarrollo el Plan Contable Nacional, el
procedimiento para la ejecucin de la Contabilidad Financiera consta de las
siguientes etapas:

1. Libro Diario: Que se manifiesta a travs del movimiento en la empresa

del conjunto de actividades productivas, econmicas y financieras, y
procedimientos sistematizados y que se pueden recoger o registrar de
acuerdo a su relevancia.
2. Libro Mayor: Procedimiento sistematizado que se encarga de la
clasificacin y ordenamiento de la informacin, basndose en el anlisis
de los Principios Contables (principalmente en la Partida Doble) y del
anlisis de las Cuentas T.
3. Estados Financieros: Es el procedimiento sistematizado final, que
resume o sintetiza toda la informacin contable, anteriormente citada.

44

BALANCE GENERAL

- Es el registro de todos los recursos con que cuenta una institucin, y que
son valorados en trminos monetarios.
- Es un estado de situacin patrimonial o de activos y pasivos.
- La salud econmica, la liquidez, la solidez, etc. de una empresa se mide
a travs del Balance General.
- Se evala en un solo instante, es decir el de la fecha del Balance.

Balance General

+ ACTIVOS PARTICIPACIONES +
Recursos utilizados en: Recursos procedentes de:
- Caja Banco - Pasivos: (Deudas Terceros)
- Ttulos- Valores Act. Disponib. - Corto Plazo (< 1 ao)
- Cuentas Cobrar Act. Exigible - Largo Plazo (> 1 ao)
 - Inventarios Act. Realizab. Patrimonio: (Accionistas)
- Capital Social
- Activos Fijos Activos - Utilid. Retenidas (No Distri-
- Act. Intangibles Inmovilizados budas)
- -
Liquidez
Estabilidad

Activos = Pasivo + Patrimonio

NOTA:

1. En los Pasivos existe mayor exigibilidad y riesgo financiero, que en el

Patrimonio
2. - Pasivo Largo Plazo Recurso
- Patrimonio Permanentes
3. Corto Plazo Pasivo Corriente
4. - Activo Disponible
- Activo Exigible Activo Corriente
- Activo Realizable
5. Capital de Trabajo = Act. Cte. + Pas. Cte.

45

1 Caso Estudio: Sr. Ernesto Bosch

Aplicacin:

BALANCE DE APERTURA

A fines de los aos 1968, en la ciudad de Barcelona (Espaa) el Sr. Ernesto Bosch un
empleado retirado de una fbrica de productos elctricos, decide en compaa de un
socio capitalista el Sr. Del Solar constituir una empresa comercializadora en una
primera etapa de vibradores elctricos importados de Alemania para uso industrial, y
para ser distribuidos en el mercado espaol.

En tal sentido, el Sr. Bosch haba estimado que era necesario para dar inicio a las
operaciones al 31.12.69 un capital social de US $ 36,000, y realizar una serie de
gestiones para llevar a efecto dicha iniciativa. A continuacin el Sr. Bosch redact la
siguiente lista de datos referentes a las actividades que la sociedad en apertura
deberan generarse durante el ejercicio 1969:

1. Gastos de constitucin y viajes a Alemania por US $ 3,600.

 2. El inmueble industrial para la instalacin de la empresa se adquirira en US $
25,000, del anterior propietario Sr. Guzmn, de los que US $ 10,000
corresponder al terreno en que se edific el inmueble. Al 30 de Noviembre de
1969 se debera pagar US $ 20,000, completando el saldo restante de los US $
5,000 al 30 de Noviembre de 1970.
3. Al 31 de Diciembre de 1969, habra en almacn una existencia de 30
vibradores elctricos, cuyo precio de importacin (todo incluido) sera de US $
60 / unid. De los US $ 1,800 resultantes de la compra, se adeudara US $ 900
al proveedor alemn.
4. El mobiliario supondra unos US $ 1,000 que se pagaran al contado.
5. Por otro lado, se gestionara un prstamo bancario de US $ 4,000 a corto plazo
para ser cancelado en 1970.
6. Finalmente, el capital social inicial de la empresa de US $ 30,000, fue
compartido mediante aporte de US $ 15,000 del Sr. Bosch y US $ 15,000 del
Sr. Del Solar.

En base a la informacin de apertura de la empresa recolectada, el Sr. Bosch debera

presentar:

a. El Libro Mayor, con todo el registro de los movimientos contables

(cuentas T) generados para este ejercicio 1979, tomando en cuenta las
transacciones citadas.
b. Presupuesto de Caja 1969.
c. Balance General de Apertura 1969.

46
PRINCIPIOS CONTABLES:

Leyes adoptadas en la mayora de las instituciones contables en el mundo, y que

sirven para estandarizar el lenguaje contable.

1. Moneda Comn denominador:

Establece un comn denominador en el sentido de homogenizar una serie de
hechos o valores de activos heterogneos.

2. Entidad Mercantil:
La contabilidad financiera se suscribe solamente a todo lo relacionado al
negocio, separando a las personas involucradas en la gestin de la empresa. En
tal sentido, los intereses de los propietarios no debe interferir con el negocio de
la empresa.

3. Continuidad de la Empresa:
No existe perspectiva de la empresa. Por lo tanto, no existe sentido de
valuacin actual. La vida de la empresa se define como ilimitada (infinito).

4. Costo como base de Valuacin:

En tal sentido, los activos de la empresa, se registran a su valor de adquisicin.
Para cuestin de venta o subasta, los activos se realizan a valor de mercado.
 5. Partida Doble:
Si nosotros afectamos cualquier cuenta del activo, esta deber afectar en el
mismo sentido al de las participaciones (pasivos + patrimonio). En el caso, que
corresponda a las cuentas de los mismos
activos, o participaciones (pasivos + patrimonio) el sentido debe ser contrario.

6. Acumulacin:
Solamente sern considerados como gastos operativos, los desembolsos que
generen ingresos.

7. Realizacin:
Se reconoce el ingreso en el momento que se despacha la mercadera.

NOTA:

En la cuentas del Balance General, se diferencia la Contabilidad Comercial y

la Contabilidad Industrial, en el caso de los Activos la adicin de las
siguientes cuentas contables:

Contabilidad Industrial = Contabilidad Comercial + Mat. Prima

Prod. Proceso
Mquinas-
Equipos

47

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Es el segundo estado financiero que nos permite evaluar econmicamente la situacin

de los ingresos y costos gastos de las transacciones operativas realizadas durante un
ejercicio o perodo, con la finalidad de determinar la utilidad neta o excedente
econmico, indicador principal para medir la rentabilidad de la inversin de los
accionistas.

En la Contabilidad Comercial, la presentacin del Estado de Ganancias y Prdidas es

de la siguiente forma:

Estado de Ganancias y Prdidas

+ Ingresos por Ventas

- Costo de Venta (Mercadera Vendida) (*)
_____________________________________
 + Utilidad Bruta - Administracin
- Gastos Operativos - Ventas
- Financiero
_____________________________________

+ Utilidad Neta antes de Impuesto (Util. Operativa)

- Impuesto a la Renta
_____________________________________

+ Utilidad Neta

Para el Caso de la Contabilidad Industrial, es similar en cuanto a su presentacin con

la nica diferencia, en cuanto a su constitucin en la cuenta Costo de Venta, tal como
se detalla a continuacin:

(*) Costo de Venta (Mercadera Vendida)

1. Materia Prima
Costo de Costo Primo
Produccin 2. Mano Obra Directa
Costo de Conversin
3. Gastos Fabricacin

48
______________________________________

+ Costo de Produccin
+ Inv. Inic. Prod. Proc.
- Inv. Final Prod. Proc.
_______________________________________

+ Costo Mercadera Prod.

+ Inv. Inic. Prod. Term.
- Inv. Final Prod. Term.
________________________________________

(*) Costo de Venta (Mercadera Vendida)

2 Caso Estudio: Sr. Ernesto Bosch

Aplicacin:

CONTABILIDAD COMERCIAL
A continuacin el Sr. Bosch resumi los antecedentes y previsiones para elaborar los
estados financieros para 1970, tomando como base el Balance de Apertura al 31.12.69
de la sociedad constituida:

BALANCE DE APERTURA
31.12.69
(US $)

ACTIVO PASIVO

.Caja 8,500 . Deuda Sr. Guzmn

5,000
. Produc. Terminados 1,800 . Proveedor Casa Alemana 900
. Terreno 10,000 . Prstamo Bancario 4,000
. Edificio 1,500
. Muebles 1,000 PATRIMONIO
. Intangible (G. Constituc.) 3,600
. Capital Social 30,000
. Aporte Bosch 15,000
. Aporte Del Solar 15,000

--------- ---------
TOTAL: 39,900 39,900

49

Los acontecimientos indicados resumen una serie de operaciones sucesivas

superpuestas y relacionadas entre si. En base a estas previsiones, Bosch habra
decidido presentar a continuacin las siguientes consideraciones:

1. Se importaran 310 vibradores (cuyo costo sera de $ 18,600 es decir $ 60/

unid.) que se cancelaran a 90 das.
2. El precio de venta del vibrador elctrico sera de $ 100. Bosch aprueba vender
al crdito 300 vibradores en 1970 a 30 das de plazo, lo que supondra una
venta de $ 30,000. La compra de estos 300 vibradores habra supuesto por
consiguiente un costo de $ 18,000 (300 vibradores a $ 60/unid.).
3. Al 31 de Diciembre de 1970 se habra cobrado a los clientes $ 27,000.
4. Al 31.12.70 se habra pagado al proveedor el importe de 290 vibradores, es
decir $ 17,400. A dicha fecha se le deba por tanto la cantidad de 35
vibradores, es decir el importe de $ 2,100 (ya que al 31.12.69 se le adeudaba
15 vibradores).
5. Los gastos administrativos y comerciales fueron estimados en $ 5,000,
cancelados al contado.
6. Se cancelaran los $ 5,000 correspondientes a la compra del Inmueble (Sr.
Guzmn).
 7. Se amortizara la deuda del prstamo bancario de $ 4,000.
8. Los intereses del crdito bancario supondra $ 300 que se pagaran a fines de
1970.
9. Bosch estimara que el mobiliario tendra una vida til de 5 aos. Por ell
decidi depreciar contablemente al paso de 1 ao de la vida estimada,
disminuyndolo en $ 200 es decir la quinta parte de su costo.
10. As mismo pensaba que el inmueble industrial funcionara en forma
satisfactoria de utilizacin durante unos 20 aos. Por ello y anlogamente al
caso anterior incluy (1/20 x 15,000) del costo del edificio construido, como
depreciacin anual.
11. As tambin acord disminuir el valor contable de los gastos de intangible
(gastos de constitucin) en $ 720 anuales, lo que supondra al cabo de 5 aos
dicho valor contable sera nulo.
12. Por ltimo, Bosch decidi a continuacin reflejar los valores contables
comerciales del ejercicio 1970 sobre la base del Balance de Apertura al
31.12.69. Introducira cada uno de los acontecimientos anteriores y ultimara el
presupuesto de caja, las utilidades netas planificadas y el balance final al
31.12.70.

NOTA: Cada una de las anotaciones referidas debe reflejar el principio de la

Partida Doble.

50

3 Caso Estudio: Sr. Ernesto Bosch

Aplicacin:

CONTABILIDAD DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Despus de discutirlo con su to el Sr. Ernesto Bosch se decidi por la presentacin de

la previsin del Balance al 31.12.70, que se presenta a continuacin:

BALANCE GENERAL
31.12.70
(US $)

ACTIVO PASIVO

.Caja - Banco 3,800 . Proveedores

2,100
. Clientes 3,000
. Mat. Prima -
. Prod. Proceso -
. Produc. Terminados 2,400
. Terreno 10,000
. Edificio 1,425 PATRIMONIO
. Maquinaria -
. Muebles 800 . Capital Social 30,000
. Intangible (G. Constituc.) 2,880 . Utilids. Retenidas 5,030

--------- ---------
TOTAL: 37,130 37,130

A continuacin se decidi establecer las previsiones para 1971, y a partir de ella y el

Balance General al 31.12.70, calcular el Presupuesto de Caja, el Estado de Resultados
Econmicos (Estado de Ganancias y Prdidas) y el Balance General al final del
ejercicio estimado al 31 de Diciembre de 1971, ao en el que los vibradores se
comenzaran a fabricar en Barcelona, establecindose las transacciones tal como se
detalla a continuacin (prescindiendo de consideraciones fiscales).

Estas operaciones no estaban desde luego tomadas por orden cronolgico, sino que se
resumen en una serie de actividades parciales que se superponen entre si (de aqu que
haciendo las anotaciones contables en orden que figura a continuacin aparezca una
caja negativa, lo que nunca suceder en la realidad).

51

1. El 1 de Enero de 1971 se concertara un prstamo bancario por un importe de $

8,000 a rembolsar en cuatro plazos anuales de $ 2,000 comenzando en Enero
de 1972.

2. La maquinaria necesaria para la fabricacin se instalara en Enero de 1971,

suponiendo un desembolso de $ 7,000 a pagar al contado y otros $ 3,000 a
pagar en Enero de 1972.
3. Las compras a crdito de materiales representara $ 32,000.
4. Al final del ao se habra pagado a los proveedores un total de $ 20,000.
5. Del almacn de materias primas se retirara durante 1971 materiales por un
costo de $ 30,000 para su utilizacin en la fabricacin de vibradores.
6. La mano de obra y otros costos relacionados con la fabricacin representaran
un monto de $ 12,000 que se pagaran al contado.
7. Los gastos administrativos representaran $ 6,000 pagados al contado.
8. Los gastos comerciales ascenderan a $ 5,000, tambin pagados al contado.
9. Se venderan al contado los 40 vibradores que a primeros das del ao haba en
almacn por un total de $ 4,000. El costo de estos vibradores se cifr en 40 x
60 = $ 2,400.
10. A fin del ao no habra vibradores en curso de fabricacin.
11. Durante 1971 se fabricaran 600 vibradores de los que se venderan a crdito
550 unidades representando $ 55,000.
12. Durante 1971 se esperaba cobrar a los clientes a los que se haba vendido a
crdito un total de $ 54,000.
13. Las amortizaciones del edificio y muebles seran iguales a la del ao anterior,
es decir $ 750 y $ 200 respectivamente
14. La vida til de la maquinaria indicada en (2) se asumi en 5 aos.
15. Se realizara una amortizacin de los gastos de constitucin (intangibles) igual
al del ao precedente es decir $ 720.
16. El prstamo bancario indicado en (1) se concert en 6 % anual. Los $ 480 de
intereses correspondientes a 1971 no se haban pagado todava a fin de ao.
17. Finalmente, por ciertas razones Ernesto Bosch estimaba prudente prever que
un importe de $ 80 de los pendientes de cobro de los clientes a fin de 1971
terminaran en impagados. Decidi incluir ya esta estimacin en el Balance del
31 de Diciembre de 1971, los impagados como un gasto comercial.

52

NDICE FINANCIEROS
(Anlisis de Ratios)

Se fundamenta en los Estados Financieros, de la contabilidad financiera:

. Balance General ( de Activos y Pasivos)

. Estado de Ganancia y Prdidas ( de Resultados Econmicos)

Es una relacin de partidas contables que nos va a permitir encontrar unos

cocientes, con los que se va a inferir acerca de la salud y situacin econmica
financiera de la empresa en determinado perodo histrico, y tendencia futura, si se
seguiran manteniendo las mismas polticas pasadas de gestin.

Los principales ndices financieros se dividen en 4 grupos, que son los siguientes:

1. Indices de Liquidez
2. Indices de Solvencia (o de Palanqueo Financiero)
3. Indices de Actividad
 4. Indices de Rentabilidad.

1. Indices de Liquidez:

a. Liquidez Corriente = Act. Corriente = Lc < 1ao

Pas. Corriente

El Indice de Liquidez Corriente (o Comn) nos mide la capacidad de pago

que tendra la empresa para poder cumplir con sus compromisos o deudas
corrientes en un corto plazo (menor de un ao).

b. Liquidez Acida = Act. Corriente Act. Realizable = La < 1ao

Pas. Corriente

El Indice de Liquidez Acida nos mide la capacidad de pago que tendra

la empresa para poder cumplir con sus obligaciones a corto plazo, sin
necesidad de vender sus inventarios (Act. Realizable).

53

c. Inventario a Cap. Trab. = Act. Realizable = L R/C.T. < 1ao

Act. Corriente - Pas. Corriente

El Indice de relacin Inventario a Capital de Trabajo nos mide el impacto

que representara no vender los inventarios (Act. Realizable), comparndola
con la liquidez neta de la empresa.

2. Indices de Solvencia: ( Palanqueo Financiero)

a. Endeudamiento = Pasivo C/P + Pasivo L/P x 100 = IE

Activo Total

El Indice de Endeudamiento nos mide la participacin de acreedores o

 deudores terceros, sobre el total de bienes y derechos de propiedad de
la empresa.
Es de entender, cuando mayor sea el endeudamiento, el riesgo financiero
mayor y por lo tanto mayor la carga financiera, y menor la utilidad.

b. Solvencia = Patrimonio x 100 = Is

Act. Total

El Indice de Solidez nos mide la participacin de los accionistas. sobre el

total de bienes y derechos de propiedad de la empresa.
Es de entender, cuando mayor sea la solidez, el riesgo financiero es menor,
pero, la distribucin de utilidades ser realizada con un mayor nmero de
accionistas, y as tambin la gestin empresarial debe ser compartida con
una mayor cantidad de socios.

c. Pas. Cte. a Patrimonio = Pasivo Corriente x 100 = I P.C/Pat.

Patrimonio

El Indice de relacin Pasivo Corriente a Patrimonio nos mide el riesgo que

que representara el mantener una deuda a corto plazo, comparndolo con el
patrimonio de la empresa.

54

d. Inmovilizacin = Activo Fijo x 100 = I Inmov.

Patrimonio

El Indice de Inmovilizacin se usa para conocer hasta que punto se ha

aplicado el patrimonio de la empresa en compra de activos fijos.

3. Indices de Actividad:

a. Rotacin de Caja = Ventas Neta = IR/Caj.

Act. Disponible

El Indice de Rotacin de Caja nos indica el nmero de veces que ha

circulado la liquidez monetaria en un ao. Es bueno que la rotacin de
caja sea elevada (mayor nmero de veces), dado que se estn produciendo
un mayor nmero de transacciones en recursos monetarios y el dinero en
efectivo est ganando beneficios.
Por lo tanto, debe tratarse que el efectivo en caja sea mnimo, pero que
 dicho saldo cubra las necesidades operativas de la empresa.

b. Rotacin de Inventarios = Costo de Venta = IR/Inv.

Act. Realizable

El Indice de Rotacin de Inventario nos permite calcular el nmero de veces

que se ha dispuesto de dicho inventario en un ao, con el fin de cumplir con
el volumen de ventas obtenidas.
El valor de este ratio depende de la naturaleza del producto que se vende,
aunque lo ideal sera que se comprara una sola vez al ao, tal es el caso de
los
productos importado. Pero esto no es cierto, por lo elevado que representa el
costo de almacenamiento (incluye gastos de intereses, vigilancia, espacio,
etc.). Adems un alto inventario, afecta a la liquidez disponible y absoluta
de la empresa (distrae recursos financieros).

c. Perodo Prom. Cobranza = Act. Exigible = I P/Cob.

Venta Diaria

El Indice de Perodo Promedio de Cobranza nos permite calcular el tiempo

que la empresa se demora en cobrar por concepto de ventas realizadas al
crdito.

55
d. Perodo Prom. Pago = Proveedores = I P/Pago.
Costo Venta Diaria

El Indice de Perodo Promedio de Pago nos permite calcular el tiempo que

la empresa se demora en pagar a los proveedores por concepto de compras
realizadas al crdito.

4. Indices de Actividad:

a. Rentab. Bruta Ventas = Utilidad Bruta x 100 = I Ut/Bruta.

Venta Neta

El Indice de Rentabilidad Bruta de Ventas nos permite conocer la utilidad

Bruta que se est generando por cada unidad monetaria que se vende.

b. Rentab. Neta Ventas = Utilidad Neta x 100 = I Ut/Neta.

 Venta Neta

El Indice de Rentabilidad Neta de Ventas nos permite conocer la utilidad

neta que se est generando por cada unidad monetaria que se vende,
despus
de deducirse el impuesto a la renta.

c. Productividad Activos = Utilidad Neta x 100 = I Ut/Act.

Activo Total

El Indice de Productividad en Activos nos muestra en porcentaje la

implicancia que debe ocasionar una utilidad o venta dentro del activo total
de la empresa.

d. Retorno sobre Cap. Social = Utilidad Neta = I Ut/Pat.

Capital Social

El Indice nos permite calcular el porcentaje que obtienen los accionistas

como retorno anual de la inversin original (dividendos). Este retorno en el
pas debe ser elevado, dado el riesgo que corren los inversionistas, y debe
estar por encima del costo de oportunidad del sistema financiero.

56

MOVIMIENTO DE FONDOS

Anlisis desarrollado en base a la comparacin de dos Balances Generales

(Activos Pasivos) prximos, con la finalidad de presentar las variaciones de las
partidas contables y por lo tanto, sustentar los recursos o fuentes de financiamiento
que ha utilizado la empresa para su desarrollo u operatividad de la misma
(aplicaciones).

As mismo, es un estado financiero de fiscalizacin para poder detectar cualquier

irregularidad o mal manejo contable.

Mtodo para detectar una fuente o aplicacin de fondos:

Segn la variacin contable de dichos estados de Activos Pasivos, si estas son
positivas o negativas, estas tendrn el siguiente tratamiento:

A. Aplicacin: B. Fuentes:

+ -
Activo Activo
- +
Activo Pasivo
- +
Patrimonio Patrimonio

Caso Estudio:
Analizar la variacin de las partidas contables 1976/1977 de los Estados de
Activos y Pasivos (Balances Generales), de la empresa: INDUSTRIA S.A., para
determinar como han sido utilizado sus recursos financieros (movimiento de
fondos).

57

Activos Balance Balance Fuente Aplicacin

1976 1977
1. Activo Corriente:
- Caja Banco 70,000 100,000 30,000
- Ctas. Cobrar 130,000 175,000 45,000
- Existencias 195,000 260,000 65,000

2. Activo Fijo:
- Inmueble 260,000 220,000 40,000
- Maquinaria 980,000 900,000 80,000

3. Activo Intangible:
- Carga Diferidas 50,000 70,000 20,000
- Inversiones Valores 30,000 35,000 5,000

TOTAL ACTIVOS: 1,715,000 1,760,000

 Pasivos Balance Balance Fuente Aplicacin
1976 1977
1. Pasivo Corriente:
- Caja Banco (Sobregiro) 108,000 150,000 42,000
- Proveedores 130,000 180,000 50,000
- Ctas Pagar (Diversas) 50,000 85,000 35,000

2. Pasivo No Corriente:
- Tributos 250,000 230,000 20,000
- Prov. Indemn. Benef. Soc. 80,000 90,000 10,000
- Ptmos. Largo Plazo 400,000 360,000 40,000

3. Patrimonio:
- Capital Social 700,000 700,000
- Reservas Legales 15,000 15,000
- Prdidas Acumuladas -18,000 -50,000 32,000

TOTAL PASIVOS: 1,715,000 1,760,000 257,000 257,000

58
NOTA:
El anlisis de movimiento de fondos, para el caso en estudio puede ser presentado
de manera sinttica y porcentual, de acuerdo a los recursos financieros ($ 257,000)
utilizados, y que presentan el siguiente comportamiento:

Movimiento de Fondos U$ %

A. Aplicasiones:
1. En A+ Activo Corriente 140,000 54
2. En A+ Activo Intangible 25,000 10
3. Pago Tributo y Ptmos. L. Plazo 60,000 23
4. En A+ Prdidas Acumuladas 32,000 12
257,000 100
B. Fuentes:
1. Depreciacin Act. Fijos 120,000 47
2. En A+ Deudas Corto Plazo 127,000 49
3. En A+ Indemnizacin 10,000 4
257,000 100

Observaciones:
1. En 1977, la empresa ha orientado prioritariamente sus recursos financieros en
incrementar Activos Corrientes (Existencia, Caja, Ctas. Cobrar),
descuidndose de la inversin de Activos Fijos que tiende a ser lgicamente
ms productivos. Sin embargo, tambin se ha utilizado estos recursos
financieros en cubrir amortizaciones de deudas a largo plazo (23 %),
incrementar sus Activos Intangibles (10 %), y por ltimo soportar la prdida
del ejercicio 1977 $ 32,000.

2. Ahora, los Recursos o inanciamiento utilizadas han sido las Depreciaciones e

Indemnizaciones (Acumulado = 51 %) que han debido generar una renovacin
o incremento de Activos Fijos, tal como es su finalidad principal. As tambin,
el incremento de la Deuda a Corto Plazo ha priorizado su aplicacin en
incrementar el Activo Corriente de la empresa, lo que se presenta bastante
lgica.

3. En vista de haberse notado un incremento de Capital de Trabajo (Act. Cte.

Pas. Cte.) de $ 13,000 que representara un 5 % de los recursos utilizados , es
de suponer que la empresa a fines de 1977, haya cubierto tranquilamente su
financiamiento a corto plazo. Sin embargo, por otro lado se ha descapitalizado
(prdida solidez, por las prdidas operativas, y as tambin no se ha renovado,
ni ampliado los equipos de produccin.

59

RESUMEN ECONOMICO FINANCIERO CONTABLE

(1976/78)

Caso Estudio: Para una empresa dedicada a la produccin de filamentos

sintticos:
Nylon y Polister, y que se encuentra en una situacin difcil.
 CONCEPTO 1976 1977 1978

A. Estructura Econmica:
1. Ventas Netas 766,000 1,044,000 1,553,000
2. Utilidad Neta (Prdida) -18,000 -32,000 -100,000
3. Utilidad Neta + Depreciacin 102,000 88,000 20,000
4. Utilidad Neta / Patrimonio -2.60% -4.60% -14.30%
5. Util. Neta / Ventas Netas -2.30% -3.00% -6.40%

B. Estructura Financiera:
1. Capital de Trabajo 107,000 120,000 115,000
2. Indice de Liquidez Comn 1.37 1.29 1.18
3. Indice de Liquidez Acida 0.69 0.66 0.64
4. Perodo Promedio Cobranza 62 das 61 das 59 das
5. Perodo Promedio Pago 50 das 55 das 60 das
6. Rotacin de Inventarios 91 das 89 das 74 das
7. Indice de Solidez 41% 38% 31%
8. Activo Fijo Neto 1,240,000 1,120,000 1,000,000
9. Indice de Inmovilizacin 177% 168% 142%

Conclusiones y Recomendaciones:

a. Situacin Econmica:

No ha sido determinante un incremento del valor de las ventas en este ltimo

bienio 1976/78, para que la situacin en cuanto a la rentabilidad de la empresa
tienda ha hacerse crtica. Esto se explica, en la menor produccin fsica
acontecida del artculo nylon, que tiende su mercado futuro a reducirse
significativamente por la sustitucin a travs de otras fibras sintticas. Sin
embargo, ha sido un factor importante en esta progresiva prdida ascendente el
incremento explosivo del costo de la materia prima y de ciertos gastos como los
administrativos, que han debido austeramente ser controlados.

60

Sin embargo la Capacidad de Pago (Util. Neta + Depreciacin) an se mantiene

positiva, pero con el peligro de hacerse negativa, y por lo tanto ms difcil un
financiamiento bancario a largo plazo.

De lo anterior comentado, se hace necesario incrementar la produccin y venta

fsica (en 1978, slo utiliz un 53.4 % de la Capac. Instalada), lo que se
manifestara en menores costos unitarios y por lo tanto mayores mrgenes de
utilidad, as como tambin se hace necesario mejorar los rendimientos de la
 materia prima y racionalizar costos y gastos administrativos o generales que
muestran una tendencia ilgica de crecimiento.

b. Situacin Financiera:

La empresa muestra an una liquidez favorable. Sin embargo, existe cierta

tendencia en incrementar sus stocks de existencias, lo que le resta
significativamente liquidez disponible y absoluta.

El perodo promedio de cobranza puede ser considerado algo lento, sin embargo
dad la envergadura de la empresa y el volumen de ventas puede ser este perodo
de rotacin de cobranzas (2 meses) considerado como normal, pero con el
peligro dado que el perodo promedio de pago muestra una tendencia ya ms
ligera en cuanto a su rotacin.

En cuanto a la solidez de la empresa, esta muestra una tendencia negativa y

crtica (1978: 31 %), afectado prioritariamente por las prdidas operativas
acumuladas (descapitalizacin) que estn siendo cubierta principalmente por las
reservas anuales de depreciacin, que deberan estar siendo utilizado en
inversiones de activos fijos ms productivos.

c. Recomendacin Final:

De la situacin econmica financiera 1976 / 78 (Contable) anteriormente

analizado para la empresa, como de la cobertura del mercado: demanda oferta,
tanto para el filamento del nylon como del polister y del plan propuesto en base
a las ventas futuras, tomando en cuenta la infraestructura tecnolgica de la
industria, se hace necesario pronosticar el desarrollo econmico y financiero de
la empresa para el perodo 1979. Anlisis que debe permitirnos evaluar la
situacin de la empresa a travs de una posible recuperacin, o en caso contrario
en vista a su no rentabilidad econmica futura, priorizar la liquidacin de dicha
empresa al ms corto plazo. Este pronstico econmico deber ser auxiliado por
los siguientes parmetros de decisin empresarial, que son:

61

Estructura Econmica:
. Proyeccin de Estado de Ganancias y Prdidas
. Anlisis de Punto de Equilibrio
. Anlisis de Costos Unitarios.
Estructura Financiera:
. Pronstico de Caja (mensual)
. Balance General
. Movimiento de Fondos
. Anlisis de Sensibilidad (Escenarios)

62

6. PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA
 (Anlisis Econmico Financiero a Corto Plazo)

PRONOSTICO DE CAJA

Parmetro financiero que nos permitir proyectar las necesidades futuras de dinero,
y que se determinan a partir de los ingresos y desembolsos operativos y diversos
(deudas a corto y largo plazo). En resumen, el Pronstico de Caja nos permitir
encontrar la solvencia mensual de liquidez o de caja, punto clave y referencial para
la determinacin de nuevas polticas productivas econmicas y de financiamiento.

El Pronstico de Caja para su elaboracin, tiene como base de informacin, las

operaciones registradas en el movimiento de las cuentas contables del: Estado de
Ganancias y Prdidas, Balance General (ltimo ao pasado) y en las polticas de
ventas y financiamiento utilizada por la propia empresa.

En tal sentido, el Pronstico, para su desarrollo presenta la siguiente estructura de

diseo:

I. Ingresos Operativos:
. Venta Contado
. Venta Crdito: 30 das.
. Venta Crdito: 60 das.
. Venta Crdito: 90 das.
. Ingresos Financieros.
. Otros Ingresos Menores (Prom. Mens.).

63

II. Egresos Operativos:

. Materia Prima Contado
. Materia Prima Crdito: 30 das
. Mano Obra (planta) / sin indemnizacin: Bonificacin: Julio y Diciembre.
. Gastos Fabricacin /sin depreciacin.
 . Gastos Administrativos Venta /sin indemnizacin: Bonificacin: Jul. Y Dic.
. Gastos Financieros: Pago Constante (Capital de Trabajo)

III. Otros Egresos: (Deudas Diversas)

. Pago de Tributacin:
. Se amortizar este fraccionamiento de deuda tributaria vencida de acuerdo a
un
cronograma de pago mensual acordado entre SUNAT y la empresa (Ej. 3 aos
a partir del 31 de Diciembre).
. As tambin, se incluir el pago trimestral (meses: Mar., Jun., Set. y Dic.), de
las cuotas por concepto de impuesto a la renta o utilidades neta.
. Prstamo a mediano y largo plazo:
. Se amortizar en armadas mensuales o trimestrales , de acuerdo al promedio
mensual de su duracin de financiamiento en aos.
. Otros egresos menores (Prom. Mens.)

IV. Total de Egresos ( II + III)

V. Saldo Mensual ( I IV)

VI. Saldo Acumulado:

Se iniciar el flujo de Caja para su pronstico, con el saldo acumulado de
caja del ltimo da del ao anterior. Adems se tendr en consideracin las
cuentas contables exigibles del ltimo Balance General (ao anterior), tales
como:

+ Cuentas x Cobras (clientes)

- Cuentas x Pagar (diversas)

Estas cuentas exigibles, como el saldo de caja citados, son los activos y
pasivos que se vienen arrastrando a corto plazo, y que tendrn incidencia
significativa en la elaboracin del pronstico de caja mensual.

64

PRONOSTICO DE CAJA
(Aplicacin)
Caso Estudio:

La empresa OLIMPIA S.A., distribuidora de cocinas a gas, viene requiriendo a un

Banco Comercial una lnea de financiamiento a corto plazo para cubrir sus
necesidades de liquidez en los primeros meses del ao, en el cul sus adquisiciones
por compra de mercadera se duplican en volumen, tanto en Enero, como en
Febrero. As mismo, se sabe que la firma mantiene una estacionalidad fsica de
ventas en unidades tal como sigue: Enero: 100, Febrero: 100, Marzo: 120, Abril:
150, Mayo: 150 y Junio: 180.

Las compras a un nivel normal de mercadera es de 100 unids./mes y son realizadas

al contado, a un costo unitario de $ 75. Adems sabemos, que las ventas son
operadas al crdito mediante un sistema: 40 % inicial, 30 % a 30 das y el restante30
% a 60 das, a un precio fijo de $ 140.

Finalmente, el pago por concepto de sueldos es de $ 900/mes, y el pago del

impuesto a las utilidades es de una tasa del 30 %, y es amortizado en 2 armadas en el
mes de Marzo y Junio. Determinar el monto del crdito para cubrir la necesidad de
liquidez de la empresa?

Solucin de Caso:

65
 Plan de Ventas: Plan de Compras y Stocks:

Mes Venta Ingreso Mes Compra Egreso Stock

Unids. (US $) Unids. (US $) Unids
- ENE 100 14,000 - ENE 200 15,000 100
- FEB 100 14,000 - FEB 200 15,000 200
- MAR 120 16,800 - MAR 100 7,500 180
- ABR 150 21,000 - ABR 100 7,500 130
- MAY 150 21,000 - MAY 100 7,500 80
- JUN 180 25,200 - JUN 100 7,500 0
TOTAL 800 112,000 TOTAL 800 60,000 0

Pronostico de Caja
(US $)
Concepto ENE FEB MAR ABR MAY J UN TOTAL
(*)
1. Ingresos:
- Contado (40%) 5,600 5,600 6,720 8,400 8,400 10,080 44,800
- Crd. 30 d. (30 %) 4,200 4,200 5,040 6,300 6,300 26,040
- Crd. 60 d. (30 %) 4,200 4,200 5,040 6,300 19,740
Total (1) : 5,600 9,800 15,120 17,640 19,740 22,680
2. Egresos:
- Compra Merc. 15,000 15,000 7,500 7,500 7,500 7,500 60,000
- Sueldo Person. 900 900 900 900 900 900 5,400
- Impto (2 armad.) 6,990 6,990 13,980
Total (2) : 15,900 15,900 15,390 8,400 8,400 15,390
3. Flujo Caja (1-2) -10,300 -6,100 -270 9,240 11,340 7,290 11,200
4. Sald. Caja Acum.-10,300 -16,400 -16,670 -7,430 3,910 11,200
5. + Ptmo. C. Plazo 16,670
6. - Amortiz. Ptmo. -16,670
7. Nuev. Flujo Caja 6,370 -6,100 -270 9,240 11,340 -9,380 11,200
8. Nuev. S.C. Acum. 6,370 270 0 9,240 20,580 11,200

Estado Gananc. y Prdidas Balance General

+ Ventas Netas 112,000 7,560
- Costo Mercad. -60,000 Activo Pasivo 6,300 7,560
+ Util. Bruta 52,000 - Caja 11,200 13,860 7,560
- Gastos Person. -5,400 - C. Cobr. 21,420 0 21,420
+ Util. antes Impto. 46,600 Patrimonio
- Impto. 30 % -13,980 - Util. Neta32,620
+ Utilid. Neta 32,620 32,620 32,620

(*) Presupuesto de Caja (Total)

66

CASO ESTUDIO:
 POWER MOWERS I.N.C.

A principios de enero de 1957, el seor Harold Harman, tesorero de la firma

Power Mowers Inc., estaba trabajando en una solicitud de prstamo que se
presentara para la prxima semana al Banco donde mantena su cuenta el
Hudson Security Bank. El seor Harman tena que determinar la cuanta del
prstamo a solicitar as como la duracin y la clase del mismo, y tambin que
evaluar la probabilidad de que el Banco le conecediera.

La Powews Mowers Inc. era un fabricante un fabricante de segadoras de motor para

uso domstico e institucional. La compaa haba sido fundada en 1946 y haba
experimentado un rpido crecimiento en sus ventas. Las operaciones haban sido
gananciosas en todos los aos a partir de 1948. En los estados financieros 1 y 2
aparecen los Balances Generales y los Estados de Ganancias y Prdidas recientes. La
Power Mowers Inc., distribua sus productos a travs de los distribuidores mayoristas
de aparatos y lneas generales y venda directamente a detallistas grandes. Adems,
aproximadamente el 10 % de la produccin anual era vendida bajo contrato a una casa
importante de pedidos de correo.

La industria de segadoras a motor se haba hecho altamente competitiva en los aos de

la post guerra. Haba ms de 200 fabricantes de segadoras a motor en el pas, pero
aproximadamente 40 de ellos realizaban cerca del 90 % de las ventas de la industria
en 1956. Numerosas empresas haban fracasado en los ltimos aos y las condiciones
competitivas, si es que las haba, se esperaba que se intensificaran durante los
prximos aos.

Durante los ltimos 3 aos la Power Mowers Inc., haba emprendido un programa
importante de expansin y modernizacin dirigido a lograr las eficientes facilidades
de produccin que la gerencia consideraba vitales para la supervivencia de la
compaa en vista de la situacin competitiva.

La capacidad de la fbrica ya haba sido aumentada hasta un punto suficiente para

producir un volumen de $ 25 millones por ao en prevencin del rpido crecimiento
en la demanda de segadoras a motor. Se esperaba que el programa de expansin de la
compaa se complementara en marzo de 1957 con la instalacin de equipo nuevo a $
400,000.

El programa de expansin haba sido oportuno, ya que los pronsticos indicaban, un

aumento del 20 % en la demanda de segadoras a motor en 1957. La Gerencia de la
Power Mowers Inc., calculaba que las ventas de la compaa alcanzaran las cifras de
67

$ 18 millones en 1957, lo cual representara un aumento de aproximadamente el 21 %

sobre el volumen de 1956. En 1958 y 1959, se esperaba un crecimiento moderado y
adicional de $ 1 y $ 2 millones por ao.
Las condicionales nominales de ventas de la compaa eran a 30 das neto. Sin
embargo, por causa de la competencia, estas condiciones no se exigan estrictamente y
las facturas estaban frecuentemente pendientes por perodos de tiempo
considerablemente ms largos.

Mas an, se experimentaban fluctuaciones estacionales en los cobros, debido a las

cambiantes necesidades de fondos de clientes. En el estado 3 se muestra los saldos de
las cuentas a cobrar proyectadas por meses para 1957. Al hacer estas proyecciones, el
seor Harman tuvo en consideracin los hechos de que se esperaba aadir clientes
adicionales ms pequeos y que las cuentas existentes se estaban convirtiendo en un
poco ms flojas en sus programas de pagos. Era difcil calcular con precisin el efecto
de estos factores. Sin embargo, el seor Harman inclua en sus clculos de las cuentas
a cobrar alguna provisin para una probable demora en los pagos.

La produccin fue programada para que fuera nivelada a lo largo de 1957, excepto
durante las dos semanas que comenzaban el lunes 5 de agosto y el lunes 12 de agosto,
en que estaba planeado cerrar la fbrica para el perodo anual de vacaciones pagadas.
Las compra de materiales fueron planificados en $ 750,000 al mes, excepto para
agosto, para cuyo mes se calcularon compras por $ 500,000. La compaa compraba
sus materiales a base de 30 das netos. El pronstico de la depreciacin del ao fue de
$ 500,000. Los desembolsos relativos a otros gastos generales de fabricacin y mano
de obra fueron planificados en $ 500,000 por mes durante 1957. Se esperaba que los
desembolsos por gastos de operacin se produjeran uniformemente a travs de todo el
ao.

Bajo las disposiciones vigentes sobre impuestos, los impuestos acumulados pendientes
al 31 de diciembre de 1956, ascendente a $ 646,000 vencan y deban pagarse en
plazos iguales de $ 323,000 en marzo y junio de 1957. Adems, pagos iguales, ambos
del 15 % de los impuestos federales sobre las utilidades estimados sobre los ingresos
de 1957, vencan y eran pagaderos en septiembre sobre los ingresos de 1957, vencan
y eran pagaderos en septiembre de 1957.

El equipo nuevo, con su costo de $ 400,000 iba a ser entregado en marzo. Sera
pagado en 4 plazos mensuales iguales, comenzando en marzo. Otras erogaciones por
equipo fueron pronosticados en $ 20,000 al mes durante 1957.

En 1957, las ventas fueron calculadas en $ 18 millones, el costo de venta en $ 14.9

millones y los gastos de operacin en $ 912,000. Tambin, se previeron intereses
sobre prstamos hipotecarios ascendente a $ 172,000. Las utilidades antes de pago de
los impuestos fueron calculados en 2016,000. El seor Harman basaba sus planes en
la esperanza de que durante 1957 se aplicara una tasa del 50 %.

68

Las ventas de la compaa como de las industrias en conjunto, eran altamente

estacionales. Mas de las dos terceras partes de las ventas anuales eran comnmente
efectuadas durante los primeros seis meses del ao. En el Estado 3 muestra el patrn
de ventas de 1957 pronosticado mensualmente en base a los datos de ventas de los
aos anteriores. Por otra parte la produccin era mantenida consistentemente estable a
travs de todo el ao. Esta poltica era necesaria para retener y dar empleo regular al
personal altamente experto requerido en las operaciones fabriles de la compaa. En
1956, la compaa haba sido capaz de mantener la produccin casi a un nivel igual a
lo largo de todo el ao.

La Power Mowers Inc., haba tomado dinero prestado estacionalmente al Hudson

Security Bank durante algunos aos pasados. Estos prstamos haban sido hecho bajo
una lnea de crdito convenida todos los aos en enero. El Banco exigi que el
prstamo fuera completamente liquidado y que la compaa permaneciera fuera de
libros durante un mes, por lo menos cada ao.

En los aos anteriores, la Power Mowers Inc., no haba experimentado dificultades en

obtener prstamos estacionales ni de llenar los requisitos de los mismos. El Hudson
Security Bank siempre haba satisfecho sin demora las necesidades de la compaa,
que en 1956 haban ascendido a $ 3.5 millones en su punto mas alto. Normalmente, la
compaa comenzaba a tomar prstamos a principio de enero y los pagaba para
mediados de julio.

En 1956, sin embargo, la compaa no haba podido liquidar sus prstamos hasta
mediados de septiembre y para finales de octubre se haba visto en la necesidad de
obtener fondos del Banco. Al final de 1956, los prstamos bancarios pendientes de
pago ascendan a $ 1620,000.

Aunque el Banco haba dudado ampliar este crdito, sus funcionarios expresaron su
decepcin por no haber recibido con anticipacin suficiente el aviso de la necesidad
continuada, especialmente en un momento en que el crdito bancario estaba en
disponibilidad reducida. Ellos sugirieron que sera ayuda de que el seor Harman
pudiera planear sus necesidades durante 1957 ms cuidadosamente.

El seor Harman estaba tambin inquieto por el aumento inesperado en los prstamos
y lo que ello poda representar en trminos de las necesidades futuras por lo tanto
comenz a recopilar datos que podra ser ayuda para hacer sus planes para 1957.

En 1953, la Power Mowers Inc., haba tomado a prstamo $ 400,000 a una compaa
de seguros con la garanta de una hipoteca por 16 aos sobre toda la fbrica y todo el
equipo. Este prstamo era pagadero en plazos semestrales en junio y diciembre de
cada ao en esas fechas indicadas, tambin se pagaban los intereses al 5 % anual sobre
el saldo adeudado. En su pronstico financiero, el seor Harman plane
diferentemente los pagos de los intereses sobre el prstamo hipotecario y sobre el
prstamo bancario. Los 2 pagos de intereses sobre la hipoteca, con un importe total de
$ 172,000 al ao, vencidos en 1957, seran mostrados separadamente en las

69
 proyecciones de ingresos y egresos de efectivo. En contrastes, los pagos de los
intereses de los prstamos bancarios haban sido aproximadamente calculados e
incluidos en el pronstico total de gastos de operacin en $ 912,000.

En 1956, la compaa haba elevado su dividendo anual a los accionistas a $ 1 por

accin, pagadero semestralmente en marzo y septiembre. El seor Harman saba que
los directores de la Power Mowers Inc., estaran en situacin extrema renuentes a
reducir el dividendo, ya que ellos deseaban realzar la calidad de la inversin de las
acciones con vista a una posible financiacin futura mediante participaciones en el
capital.

Los directores consideraban a la compaa poco conocida para vender acciones en el

momento presente. Sin embargo, ellos esperaban que 2 o 3 aos de crecimiento y
operaciones gananciosas podran hacer posible la emisin de acciones.

Como principal funcionario financiero de la compaa, el seor Harman haba dado

considerable importancia a la ptima situacin monetaria de su compaa. Haba
llegado a la conclusin de que deba mantenerse en todo tiempo un depsito de $
500,000 o ms deberan satisfacer la creciente fuerte insistencia del banco de que lo
grandes prestatarios mercantiles e industriales mantuvieran saldos sustanciales de
depsitos en el banco.

Sobre la base de los planes bosquejados arriba el seor Harman solicit a uno de sus
auxiliares que preparara un pronstico mensual de los corrientes de fondos para 1957,
que el esperaba indicara la cuanta y la fecha del crdito bancario que necesitara la
Power Mowers Inc., tambin pidi a su auxiliar supiera que no habra cambio en otros
activos , ni en acumulaciones varias con respecto a los niveles existentes al final del
ao 1956.

70
 ESTADO 1

POWER MOWERS I.N.C.

BALANCES GENERALES AL 31 DICIEMBRE 1954 A 1956
(Miles US $)

ACTIVOS 1954 1955 1956

Activo Corriente:
- Efectivo (Caja) 3,188 729 508
- Cuentas a Cobrar 1,170 1,292 1,680
- Inventario 1,972 2,280 2,960
Total: 6,330 4,301 5,148

- Fbrica y Equipo (Neto) 6,341 8,483 9,439

- Otro Activo 302 355 370
Total Activo: 12,973 13,139 14,957

PASIVO Y CAPITAL 1954 1955 1956

Pasivo Corriente:
- Prstamo Bancario 1,620
- Cuentas a Pagar Comerciales 690 720 780
- Rrva. para Imptos. Federales sobre Utilidades 472 583 646
- Acumulaciones Varias 79 121 138
- Hipoteca, Plazos Corrientes 250 250 250
Total Pasivo Corriente: 1,491 1,674 3,434

- Hipoteca a Pagar 3,750 3,500 3,250

- Capital Accs. Com..(500,000 accs. $ 12.oo v.n.) 6,000 6,000 6,000
- Supervit Ganado 1,732 1,965 2,273
Total Pasivo y Capital: 12,973 13,139 14,957

71
 ESTADO 2

POWER MOWERS I.N.C.

ESTADOS DE GANANCIAS Y PERDIDAS AOS 1954 - 1956
(Miles US $)

CONCEPTO 1954 1955 1956

+ Ventas Netas 11,546 12,791 14,822

- Costo de Venta (*) 9,875 10,870 12,372
+ Utilidad Bruta 1,671 1,921 2,450
- Gastos de Operacin 727 755 834
- Utilidades antes de Impuestos 944 1,166 1,616
- Impuestos Federales sobre Utilidades 472 583 808
+ Utilidades Netas 472 583 808
- Dividendos a Acciones Comunes 350 350 500
+ Utilidades Retenidas 122 233 308

(*) Incluye depreciacin, mtodo directo por:

US $ 355 en 1954
US $ 370 en 1955
US $ 470 en 1956

ESTADO 3

POWER MOWERS I.N.C.

VENTAS MENSUALES ESTIMADAS Y SALDOS DE CUENTAS COBRAR 1957
(Miles US $)

MESES Venta Neta Cta. Cobrar

(a fin mes)
- Enero 1,240 2,610
- Febrero 1,750 3,290
- Marzo 2,470 4,730
- Abril 2,550 5,720
- Mayo 2,850 6,180
- Junio 1,610 5,240
- Julio 1,340 3,300
- Agosto 1,120 2,730
- Setiembre 640 1,820
- Octubre 600 1,310
- Noviembre 630 1,320
- Diciembre 1,200 1,980
TOTAL: 18,000

72
 ESTADO 3
(Reformulado)

POWER MOWERS I.N.C.

VENTAS MENSUALES ESTIMADAS Y SALDOS DE CUENTAS COBRAR 1957
(Miles US $)

MESES Cta. Cobrar Venta Neta Cta. Cobrar Ingresos

(mes anterior) (a fin mes) Ventas
- Enero 1,680 1,240 2,610 310
- Febrero 2,610 1,750 3,290 1,070
- Marzo 3,290 2,470 4,730 1,030
- Abril 4,730 2,550 5,720 1,560
- Mayo 5,720 2,850 6,180 2,390
- Junio 6,180 1,610 5,240 2,550
- Julio 5,240 1,340 3,300 3,280
- Agosto 3,300 1,120 2,730 1,690
- Setiembre 2,730 640 1,820 1,550
- Octubre 1,820 600 1,310 1,110
- Noviembre 1,310 630 1,320 620
- Diciembre 1,320 1,200 1,980 540
TOTAL: 18,000 17,700

73
 OBJETIVOS

Realizar a partir del Balance General al 31 de diciembre de 1956 y previsiones al

ao 1957 el Libro Mayor, el Balance General al 31 de diciembre de 1957, Estado
de Ganancias y Prdidas, Movimientos de Fondos e ndices Financieros.
Realizar el diagnstico econmico y financiero de la empresa en un perodo
determinado.
Realizar la planeacin de las necesidades financieras futuras teniendo en cuenta el
anlisis de los Indices Financieros.
Utilizar el Pronsticos de Caja mensuales con el fin de hacer un estudio de los
movimientos estacionales.
 74

CASO ESTUDIO: CIA. POWER MOWERS INC.

ANTECEDENTES.
La compaa Power Mowers Inc. fue fundada en 1946, habiendo experimentado desde
su inicio un rpido ascenso en sus ventas. Las operaciones fueron beneficiosas desde
el ao 1948.

GIRO DEL NEGOCIO:

La compaa Power Mowers Inc. Tiene como principal actividad la fabricacin de
segadoras de motor de uso domstico e institucional

MERCADO.
La industria de segadora a motor se ha vuelto altamente competitivo en los aos de
la post-guerra.
Haban ms de 200 fbricas de segadoras a motor en el pas, pero 40 de ellas
realizaban el 90% de las ventas de la industria en 1956.
Numerosas empresas haban fracasado en los ltimos aos, y las condiciones
competitivas, se esperaban que se intensificarn en los prximos aos.

CAPACIDAD INSTALADA.
Power Mowers Inc., haba emprendido un programa de expansin y
modernizacin dirigido a aumentar la eficiencia de la produccin que la Gerencia
consideraba importante para la supervivencia de la compaa debido a la situacin
de la alta competitividad en el mercado.
Por lo que la capacidad de la fbrica fue aumentada para producir US $ 25
millones por ao en resguardo al crecimiento de la demanda de segadoras a motor.
Se esperaba adems por el programa de expansin que en el ao 1957 se instalara
un equipo nuevo con un costo de US $ 400 000.
 75

DISTRIBUCIN Y VENTAS DE LA PRODUCCIN.

La Power Mowers Inc. distribua sus productos a travs de distribuidores
detallistas de aparatos y lneas generales y vendan directamente a detallistas
grandes. Aproximadamente el 10% de la produccin anual era vendida bajo
contrato a una casa importante de pedidos de corre.
El programa de expansin haba sido oportuno, ya que los pronsticos indicaban
un aumento de 20% en la demanda de segadoras en 1957. La Gerencia calcula que
las ventas de la compaa alcanzaran a US $ 18 millones en 1957, lo que
representaba un aumento del 21% sobre las ventas de 1956.

ESTUDIO FINANCIERO.
El Hudson-Security Bank ha satisfecho las necesidades estacionales de la
compaa, que en 1956 ascenda a US $ 3.5 millones. Power Mowers comenzaba a
tomar prstamos a principios de enero y los pagaba para mediados de julio.
Sin embargo, la compaa no haba podido liquidar sus prstamos hasta mediados
de septiembre, y para finales de octubre se haba visto en la necesidad de obtener
un prstamo del banco. Al final del ao 1956, los prstamos pendientes de pago
ascenda a US $ 1620 000.
El tesorero de la Power Mowers, el Seor Harold Harman, est trabajando en una
solicitud de prstamo a solicitar, as como la duracin y la clase del mismo, a la
vez evaluara la probabilidad de que el banco le concediera el prstamo, para ello
considerar el Balance General al 31/12/1956 y las previsiones del ao 1957 para
calcular: Libro Mayor. Presupuesto de Caja, Estado de Ganancias y Prdidas y
Pronstico de Caja.

CONSIDERACIONES:
Todas las actividades econmicas y financieras realizadas por la Compaa
Power Mowers Inc. se detallan a continuacin:

NOTA: Se considera las Cifras en Miles de dlares.

 76

1. Instalacin de equipo nuevo por $400 que ser entregado en marzo, pagado en
cuatro plazos en partes equitativas. Erogacin por equipo de $240.
2. Ventas por US $ 18 mil en 1957 siendo cancelado en efectivo slo una parte y el
resto de ella al Crdito.
3. Compras de materiales por US $ 750 al mes excepto en agosto que es de $ 500.
4. Depreciacin en todo el ao de US $500.
5. Gastos de fabricacin incluyendo mano de obra de $500 por mes.
6. Gastos de Operacin calculados en US$ 912, de los cuales los desembolsos se
realizan uniformemente durante todo 1957.
7. Impuestos acumulados del ao 1956 por un total de US $ 646 (en dos partes de
US$ 323 que son pagados en Marzo y Junio)
8. Pagos de 15% Impuestos federales pagados en Septiembre y Diciembre.
Impuesto del ao 1957 = 15%(1008) = 151.2
9. Erogacin por equipo por US$ 20 al mes durante el ao de 1957.
TOTAL: US $ 20 * 12 = US $ 240
10. Gastos de Ventas: US$ 14.9 mil.
11. Intereses de Prstamos Hipotecarios por un total de US$ 172, pagaderos en Junio y
Diciembre.
12. Impuestos Federales sobre las Utilidades antes de impuestos US $ 1008.
IMP.FEDERAL = 50%(2016) = 1008
13. Intereses bancarios por la deuda de la compaa asciende a $ 1620 a pagarse en
Enero de 1957.
14. Pago de Hipoteca por US $ 4000 durante 16 aos, realizados en Junio y Diciembre
(plazos semestrales).
PAGO = 4000/16 = 250
15. Pago de Dividendos = 500 x 1 = US $ 500
1. PARTE I: 77

1.1 BALANCE DE APERTURA

01/01/1957
ACTIVOS PASIVO Y CAPITAL
Efectivo 508.0 Prstamo Bancario 1620.0
Cuentas a Cobrar 1680.0 Cuentas a Pagar 780.0
Inventario 2960.0 Reserva para Impuestos 646.0
Total del Activo Corriente 5148.0 Acumulaciones varias 138.0
Hipoteca a Plazos 250.0
Fbrica y Equipo 9439.0 Total del Pasivo Corriente 3434.0
Otro Activo 370.0
Hipoteca a Pagar 3250.0
Capital en acciones comunes 6000.0
Supervit ganado 2273.0

TOTAL DE ACTIVOS 14957.0 TOTAL PASIVO + CAPITAL 14957.0

1.2 LIBRO MAYOR

ACTIVO
Caja Banco Cuentas x Cobrar Inventario
508 400 1680 17700 2960 8400
17700 8780 18000 8750
3943 6000 1980 3310
912
646 Fbrica y Equipo Otro Activo
240 9439 500 370
172 400 370
302 240
1620 9579
250
500
1829 Intereses x Pagar
500 172 172
0
PASIVO

Ptm o. Bancario Cuentas x Pagar Reserva Im puestos

1620 1620 8780 780 646 646
8750
1829 3943 750 302 1008
2114 706

Hipoteca Plazo Cte. Hipoteca a Pagar Acum ulac. Varias

(10) 250 250 3250 138
250 3000 138
 78

PATRIMONIO

Capital Acciones Supervit Ganado

6000 2273
508
6000 2781

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS.

Ventas Costo de Ventas Gasto de Operacin

18000 500 912
18000 6000 912
8400
14900

Dividendos Im puestos Federales Gtos. Financieros

500 1008 172
 79
1.3 PRONOSTICO DE CAJA - 1957
Descripcion ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
1. INGRESOS
Cuentas x Cobrar Inicial 1680.00 2610.00 3290.00 4730.00 5720.00 6180.00 5240.00 3300.00 2730.00 1820.00 1310.00 1320.00 39930.00

Ventas 1240.00 1750.00 2470.00 2550.00 2850.00 1610.00 1340.00 1120.00 640.00 600.00 630.00 1200.00 18000.00

Cuentas x Cobrar Final -2610.00 -3290.00 -4730.00 -5720.00 -6180.00 -5240.00 -3300.00 -2730.00 -1820.00 -1310.00 -1320.00 -1980.00 -40230.00

Total Ingresos 310.00 1070.00 1030.00 1560.00 2390.00 2550.00 3280.00 1690.00 1550.00 1110.00 620.00 540.00 17700.00

2. EGRESOS
Compra de Equipo 100.00 100.00 100.00 100.00 400.00

Compra de Materia Prima 780.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 500.00 750.00 750.00 750.00 8780.00

Gastos de Fabricacion 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 6000.00

Gastos de Operacion 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00 912.00

Pago Impuestos '56 323.00 323.00 646.00

Pago Impuestos '57 151.00 151.00 302.00

Otras Erogaciones x Equipo 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 240.00

Amortizacin de Hipoteca 125.00 125.00 250.00

Pago de Inters x Hipoteca 86.00 86.00 172.00

Pago Dividendos 250.00 250.00 500.00

Pago Prstamo Pendiente '56 1620.00 1620.00

Total Egresos 2996.00 1346.00 2019.00 1446.00 1446.00 1980.00 1346.00 1346.00 1497.00 1346.00 1346.00 1708.00 19822.00

3. FLUJO DE CAJA -2686.00 -276.00 - 989.00 114.00 944.00 570.00 1934.00 344.00 53.00 - 236.00 -726.00 - 1168.00 -2122.00

Caja Inicial 508.00 508.00

4. SALDO CAJA (ACUM) -2178.00 -2454.00 -3443.00 -3329.00 -2385.00 -1815.00 119.00 463.00 516.00 280.00 -446.00 - 1614.00 -1614.00

5. PTMO. CORTO PLAZO 3943.00 3943.00

Saldo Deudor Prstamo 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 3943.00 2114.00 2114.00

6. AMORT. PTMO. -1829.00 -1829.00

7. NUEVO FLUJO CAJA 1765.00 -276.00 - 989.00 114.00 944.00 570.00 1934.00 344.00 53.00 - 236.00 -726.00 -2997.00 500.00

7.NVO.SALD.CJA.(ACUM) 1765.00 1489.00 500.00 614.00 1558.00 2128.00 4062.00 4406.00 4459.00 4223.00 3497.00 500.00 500.00

5000.00

4000.00
 80

2. PARTE 2.
(1) Incluye Caja Inicial y Ptmo. Bancario C/Plazo.
2.1 PRESUPUESTO DE CAJA - 1957

INGRESOS (1)
Saldo Inicial 508
Cobranza Ventas 17700
Prstamo Bancario 3943
Total Ingresos 22151
EGRESOS (2)
Equipo Nuevo 400
Compra Materia Prima 8780
Gastos Generales 6000
Gastos de Operacin 912
Pago de Impuestos '57 302
Otras Erogaciones 240
Pago de Int. por Hipoteca 172
Pago de Imp.Pendiente '56 646
Ptmo. Pendiente pago. 1620
Amortizacin de Hipoteca 250
Pago de Dividendos 500
Amortizacin Ptmo. C/P. 1829
Total Egresos 21651

SALDO DE CAJA 500

(2) Incluye Amortizacin Ptmo. C/P..
(3)

Estados de Ganancias y Prdidas

Ao
Descripcin 1954 1955 1956 1957
Ventas Netas 11546 12791 14822 18000
Costo de Ventas* 9875 10870 12372 14900
Utilidad Bruta 1671 1921 2450 3100
Gastos de Operacin 727 755 834 912
Gastos Financieros 0 0 0 172
Utilidades antes de impuestos 944 1166 1616 2016
Impuestos Federales** 472 583 808 1008
Utilidades Netas 472 583 808 1008
Dividendos*** 350 350 500 500
Utilidades Retenidas 122 233 308 508

*Incluye Depreciacin 355 370 470 540

 81

2.3 BALANCE GENERAL

31/12/1957
ACTIVOS PASIVO Y CAPITAL
Ef ectivo 500.0 Prstamo Bancario 2114.0
Cuentas a Cobrar 1980.0 Cuentas a Pagar 750.0
Inventario 3310.0 Reserva para Impuestos 706.0
Total del Activo Corriente 5790.0 Acumulaciones varias 138.0
Hipoteca a Plazos 250.0
Fbrica y Equipo 9579.0 Total del Pasivo Corriente 3958.0
Otro Activo 370.0
Hipoteca a Pagar 3000.0
Capital en acciones comunes 6000.0
Supervit ganado 2781.0

TOTAL DE ACTIVOS 15739.0 TOTAL PASIVO + CAPITAL 15739.0

3. ANLISIS DE INDICES FINANCIEROS Y MOVIMIENTO DE

FONDOS.

3.1 INDICES FINANCIEROS

1954 1955 1956 1957 Criterio

IND. LIQUIDEZ
Liquidez Comn 4.25 2.57 1.50 1.46 >= 2
Liquidez Acida 2.92 1.21 0.64 0.63 >= 1
R. Inventarios/Cap. Trabajo 40.75% 86.79% 172.70% 180.67% <= 75
IND. SOLVENCIA
Endeudamiento 40.40% 39.40% 44.69% 44.21% <= 55
Solidez 59.60% 60.60% 55.31% 55.79% >= 45
Riesgo Financiero C. Plazo 22.14% 21.06% 41.51% 45.07% <= 30
Inmovilizacin 94.19% 106.50% 114.09% 109.08% >= 75
IND. ACTIVIDAD
Rot. Inventario 5.01 4.77 4.18 4.50 >= 4
Rot. Caja 3.62 17.55 29.18 36.00 >= 12
IND. RENTABILIDAD
Margen Bruto 14.47% 15.02% 16.53% 17.22% >= 50
Margen Neto 4.09% 4.56% 5.45% 5.60% >= 10
Productividad Activos 3.64% 4.44% 5.40% 6.40% >= 5
Retorno Patrimonio 6.10% 7.32% 9.77% 11.48% >= 8
 82

INDICES DE LIQUIDEZ:

INDICES DE LIQUIDEZ

4.50
4.00
3.50
3.00
2.50 Liquidez Comn
2.00 Liquidez Acida
1.50
1.00
0.50
0.00
1 2 3 4

INDICE DE LIQUIDEZ COMUN.

Durante los aos 1954 y 1956 ste ndice disminuy, estimndose para 1957 su
aumento a 1.46, significando que cumplir con sus obligaciones de corto plazo de
manera ajustada, priorizando pagar aquellas obligaciones que estn en la fecha ms
prxima de vencimiento.

LIQUIDEZ ACIDA.
Entre los aos 1954 y 1956 este ndice ha ido disminuyendo progresivamente hasta
0.64 en 1956, estimndose para el ao 1957 un ndice de 0.63 como capacidad de
pago que tendra la empresa para cubrir sus necesidades financiera a corto plazo sin
incluir sus inventarios. Esto motivado, por estacionalidad de sus y tener que cubrir
compromisos por inversin de activos fijos (ampliacin).
INDICE DE SOLVENCIA. 83

Endeudamiento
INDICES DE SOLVENCIA Solidez
Riesgo Financiero C. Plazo
120.00%
Inmovilizacin

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
1 2 3 4

INDICE DE ENDEUDAMIENTO.
Entre los aos 1954 al 1956 este ndice ha sido menor al 45%, estimndose para el
ao 1957 que la participacin de los acreedores o deuda de terceros representa el
44.2% de los bienes y derechos y propiedades de la empresa, por lo que la empresa ha
tenido una buena poltica de endeudamiento al no poner en riesgo los activos de la
empresa.

INDICE DE SOLIDEZ.
Entre los aos 1954 al 1956 este ndice ha sido mayor al 55%, estimndose para el ao
1957 que el Patrimonio (capital en acciones comunes, supervit ganado) es el 55.8%
de los activos, por lo que los accionistas de la empresa mantienen el control sobre el
total de los bienes y servicios de la empresa.

INDICE DE RIESGO FINANCIERO A CORTO PLAZO.

Entre los aos 1954 al 1956 este ndice es menor al 41.5%, estimndose para el ao
1957 que el Pasivo Corriente ser el 45.1% del Patrimonio neto de la empresa, por lo
 84
que la deuda contrada sera respaldada parcialmente por el Patrimonio de la
Empresa, sin consideracin de riesgo financiero.

INDICES DE ACTIVIDAD.

NDICE DE ROTACIN DE CAJA.

En el transcurso de los aos 1954 al 1956 este ndice ha ido en aumento, estimndose
que para el ao 1957 llegar a 36.02 veces, indicando entonces que en un ao la
liquidez monetaria circula 36.02 veces en el que se ha dispuesto del inventario en un
ao con el fin e cumplir con el volumen de ventas obtenidas.

INDICE DE ROTACIN DE INVENTARIO.

En el transcurso de los aos 1954 al 1956 este ndice ha sido mayor de 4.2 veces, se
estima que para el ao 1957 ser de 4.5 veces en el que se ha dispuesto del inventario
en un ao con el fin de cumplir con el volumen de ventas obtenidas.

INDICES DE RENTABILIDAD.

INDICES DE RENTABILIDAD
Margen Bruto
20.00%
Margen Neto
18.00%
Productividad Activos
16.00% Retorno Patrimonio
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
1 2 3 4
 85

MARGEN BRUTO.
Entre los aos 1954 al 1956 el Margen Bruto ha sido menor al 50%, estimndose que
para el ao 1957 la Utilidad Bruta ser el 17.2% de la Ventas, es decir, que por cada
100 dlares del producto de la Venta se genera $ 17.2 de Utilidad Bruta.
MARGEN NETO.
Entre los aos 1954 al 1956 el Margen Neto ha sido menor al 5.5%, estimndose que
para el ao 1957 la Utilidad Neta ser el 5.6% de las Ventas, es decir, que por cada $
100 producto de las Ventas se genera $ 5.6 de Utilidad Neta.

PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS.
Entre los aos 1954 al 1956 este ndice ha registrado aumento, estimndose que para
el ao 1957 la Utilidad Neta ser el 6.4% del activo.

RETORNO DE PATRIMONIO.
Entre los aos 1954 al 1956 este ndice ha registrado un aumento, estimndose que
para el ao 1957 la Utilidad Neta ser el 11.5% del Patrimonio de la Empresa.
 86

3.2 MOVIMIENTO DE FONDOS

1956 1957 Fuente Aplicacin

508.0 500.0 8.0 0.0

1680.0 1980.0 0.0 300.0
2960.0 3310.0 0.0 350.0

9439.0 9579.0 0.0 140.0

370.0 370.0 0.0 0.0

1620.0 2114.0 494.0 0.0

780.0 750.0 0.0 30.0
646.0 706.0 60.0 0.0
138.0 138.0 0.0 0.0
250.0 250.0 0.0 0.0

3250.0 3000.0 0.0 250.0

6000.0 6000.0 0.0 0.0
2273.0 2781.0 508.0 0.0
1070.0 1070.0

CONCLUSIONES FINALES

Power Mowers Inc. en el ao 1957 completar su plan de expansin referente a la

Modernizacin de su equipo, lo que a su vez coincide con el aumento de la
Demanda del Producto.
Durante el periodo de 1957 la compaa Power Mowers Inc. tiene que incrementar
sus deudas la misma que es afrontada va un necesario prstamo de parte de
Hundson Security Bank.
El Pronstico de Caja arroja la necesidad de un Prstamo de US $ 3943,00
para poder cubrir la falta de liquidez de los primeres meses del ao 1957 lo
que a su vez permitir realzar las actividades comerciales durante dicho ao.
Se observa que los INDICES DE LIQUIDEZ de la empresa motivo la
estacionalidad de ventas se est alejando de los criterios adecuados, lo cual, de
 seguir con este rumbo puede traer como consecuencia la incapacidad por parte de
la empresa de cubrir con sus obligaciones a corto plazo.

87

El INDICE DE SOLIDEZ se observa que son muy superiores al 55%, lo cual nos
indica que la Compaa podra llamar a ms socios para participar en ella, y cubrir
sus necesidades como alternativa de financiamiento a corto plazo.
La Rotacin de Caja es muy beneficiosa para la empresa ya que se observa que es
elevada (mucho mayor a 12).
Finalmente, la rentabilidad patrimonial de la empresa estimada para 1957 resulta
creciente (11.5 % ) y muy superior al 8.0 % del COK en promedio del sistema
financiero de U.S.A.
 88

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CICLO 2003-II

AREA ACADEMICA : GESTION DE LA PRODUCCION

NOMBRE DEL CURSO : DIAGNOSTICO DE EMPRESAS
CODIGO DEL CURSO : PA-415U
CREDITO DEL CURSO : 03
PRE-REQUISITOS : AHD-93, EP-818, EP-282
NUMERO DE HORAS : 04 HORAS (Teora 02, Prctica 02)
SISTEMA DE EVALUACIN : F
PROFESOR : Ing. ERNESTO FLORES CISNEROS
Docente Principal UNI

SYLLABUS

OBJETIVO DEL CURSO:

Evaluar la situacin histrica, actual y futura de aspectos de la empresa, tales como:

Mercado, Tecnologa-Produccin, Administrativo-Organizacin, Econmico-Financiero, etc.
Para encontrar alternativas de solucin a los diferentes problemas que afectan a su normal
marcha productiva y de rentabilidad, que servirn de base para toma de decisiones a favor de
la recuperacin y/o crecimiento de la empresa.

CONTENIDO DEL CURSO:

1. SEMANA : Enfoque y estructura de un Diagnstico Empresarial. Antecedentes

de la Empresa. Entorno Econmico Nacional.

2. SEMANA : Problemtica del Sector Industrial. Recoleccin y Referencias

de Informaciones cuantitativas y cualitativas de la empresa y del
sector productivo en que se desarrolla.

3. SEMANA : Mercado de la Empresa. Identificacin del producto final.

Tipos de Mercado.

4. SEMANA : Proyecciones Demanda Precios. Anlisis de la Plaza,

Promocin, facilidades crediticias y oportunidad de venta. Anlisis
de Comercio Exterior: mercado de Exportacin e Importacin.
5. SEMANA : Balance Administrativo y de Gestin. Metas y Objetivos a nivel
empresarial. Planeamiento: Programas, Tcticas y polticas.
Estructura Organizativa y Jerrquica. Manual de funciones y
procedimientos. Direccin Coordinacin y comunicaciones. Control
y Seguimiento.
89

6. SEMANA : Infraestructura Tecnolgica y Logstica de la Industria.

Descripcin de Procesos Productivos. Capacidad Instalada de
Planta. Cuellos de botella. Disposicin de Planta (LAYOUT).

7a. SEMANA : Evaluacin y Planeamiento de la Produccin. Poltica de Stocks.

Requerimiento de Materia Prima, Mano de Obra y Recursos
Energticos.

8. SEMANA :. Parmetros Contables e Histricos. Principios de la

Contabilidad. Nociones de partida doble. Balance de Activos y
Pasivos. Estado de Ganancias y Prdidas. Anlisis Comparativos:
vertical y horizontal.

9. SEMANA : Indices Financieros: Liquidez, Leverage (Palanqueo), Actividad y

Rentabilidad. Movimiento de Fondos. Anlisis de Costos.

10. SEMANA : Proyecciones Econmicas . Estado de Ganancias y Prdidas :

Ingresos, Costos Fijos y Variables. Anlisis de Punto de Equilibrio.

11. SEMANA : Proyecciones Financieras. Pronstico de Caja: Ingresos y Egresos

de Efectivo. Alternativas de Financiamiento. Anlisis de
Sensibilidad.

12. SEMANA : Proyeccin de Balances Generales, Indices Financieros y

Movimiento de Fondos, Ajuste por Inflacin.

13. SEMANA : Alternativas de Solucin. Ingeniera Econmica del

Diagnstico: Inversiones vs. Resultados Econmicos. VAN TIR y PR.

14. SEMANA : Toma de Decisiones. Conclusiones Finales y Recomendaciones.

BIBLIOGRAFIA :
Direccin de Mercadotecnia. Autor : KOTLER
Administracin de Produccin. Autor : BUFFA
Administracin de Empresas. Autor: KOONTZ/DONOVAN
Finanzas para Ejecutivos. Autor: WESTON
Administracin de Contabilidad. Autor: ANTHONY
25/08/03