Quando ocorreu a fuso das companhias DuPont e Merck elas resolveram
juntar suas foras para formar o enorme empreendimento conjunto (joint
venture) denominado DuPont Merck Pharmaceutical Company. O primeiro cuidado foi desenvolver um programa de integrao para os funcionrios de ambas as partes. A orientao foi desenhada como um programa de socializao composto de trs estgios.
Fase 1. Os novos empregados se renem com os lderes orientadores
para discutir os objetivos globais de suas unidades. Nessa fase, os empregados aprendem a filosofia da direo da companhia e so introduzidos na cultura organizacional. Durante um perodo de um a trs meses, os novos empregados trabalham juntos com seus lderes orientadores para se aclimatam na companhia e compreender como as coisas so operacionalizadas.
Fase 2. Cada empregado focaliza o seu especfico papel e qual a sua
contribuio significativa para a organizao. Ou seja, cada empregado aprende por que seu cargo existe e qual o papel que cada um desempenha para ajudar a unidade organizacional ou diviso a alcanar os seus objetivos. Aps a concluso desse estgio, os empregados retornam ao trabalho com uma viso completa da organizao e com uma inteira compreenso da natureza interdependente de seu cargo e seu papel no sucesso da companhia. Passam a compreender os recursos disponveis para eles e a importncia das normas e valores da organizao. A DuPont Merck queria muito mais de seus empregados. Ela queria que cada qual tivesse uma visualizao mais ampla.
Fase 3. Os empregados so informados da natureza estratgica da
organizao e passam a discutir e rever a misso da companhia e seus objetivos de longo prazo. Como seus empregados adquirem uma figura clara dos papis que desempenham no alcance da misso, a DuPont Merck alcanou elevado grau de comprometimento dos funcionrios com seus objetivos corporativos. E, de sobra, uma incrvel produtividade. O programa de integrao da DuPont Merck foi desenhado para orientar as pessoas sobre o que representa o seu trabalho dentro da organizao. A inteno ajudar os funcionrios a criar laos e ligaes em seu novo trabalho. Do ponto de vista da organizao, significa que as pessoas ficam conhecendo o comportamento organizacional e o entendem como desejvel e necessrio. Para ver o quanto isto importante, basta considerar que os custos estimados de recrutamento e seleo para preencher um cargo chega a US$6.000 em mdia nas empresas americanas.32 Mais da metade das pessoas admitidas se desligam nos primeiros sete meses de casa.33 Da assegurar que os objetivos do recrutamento e seleo sejam completados atravs da ajuda aos novos empregados sobre o que importante na organizao.
Questes:
1. A DuPont e a Merck so duas organizaes com culturas
organizacionais diferentes. Quando resolveram criar um empreendimento conjunto, qual seria o primeiro passo para integrar os funcionrios segundo sua opinio?
2. Se voc fosse o diretor de RH, como procederia nessa situao?
3. Voc concorda com a seqncia das trs fases do programa acima?
Poderia ser invertida? Ou reduzida? Ou aumentada?
4. O programa representa um custo operacional que certamente no
pequeno. Como voc poderia avali-lo em termos de custos e benefcios?