Quando ocorreu a fuso das companhias DuPont e Merck elas resolveram

juntar suas foras para formar o enorme empreendimento conjunto (joint

venture) denominado DuPont Merck Pharmaceutical Company. O primeiro
cuidado foi desenvolver um programa de integrao para os funcionrios de
ambas as partes. A orientao foi desenhada como um programa de
socializao composto de trs estgios.

Fase 1. Os novos empregados se renem com os lderes orientadores

para discutir os objetivos globais de suas unidades. Nessa fase, os
empregados aprendem a filosofia da direo da companhia e so
introduzidos na cultura organizacional. Durante um perodo de um a trs
meses, os novos empregados trabalham juntos com seus lderes
orientadores para se aclimatam na companhia e compreender como as
coisas so operacionalizadas.

Fase 2. Cada empregado focaliza o seu especfico papel e qual a sua

contribuio significativa para a organizao. Ou seja, cada empregado
aprende por que seu cargo existe e qual o papel que cada um
desempenha para ajudar a unidade organizacional ou diviso a alcanar
os seus objetivos. Aps a concluso desse estgio, os empregados
retornam ao trabalho com uma viso completa da organizao e com
uma inteira compreenso da natureza interdependente de seu cargo e
seu papel no sucesso da companhia. Passam a compreender os
recursos disponveis para eles e a importncia das normas e valores da
organizao. A DuPont Merck queria muito mais de seus empregados.
Ela queria que cada qual tivesse uma visualizao mais ampla.

Fase 3. Os empregados so informados da natureza estratgica da

organizao e passam a discutir e rever a misso da companhia e seus
objetivos de longo prazo. Como seus empregados adquirem uma figura
clara dos papis que desempenham no alcance da misso, a DuPont
Merck alcanou elevado grau de comprometimento dos funcionrios
com seus objetivos corporativos. E, de sobra, uma incrvel produtividade.
 O programa de integrao da DuPont Merck foi desenhado para orientar as
pessoas sobre o que representa o seu trabalho dentro da organizao. A
inteno ajudar os funcionrios a criar laos e ligaes em seu novo trabalho.
Do ponto de vista da organizao, significa que as pessoas ficam conhecendo
o comportamento organizacional e o entendem como desejvel e necessrio.
Para ver o quanto isto importante, basta considerar que os custos estimados
de recrutamento e seleo para preencher um cargo chega a US$6.000 em
mdia nas empresas americanas.32 Mais da metade das pessoas admitidas se
desligam nos primeiros sete meses de casa.33 Da assegurar que os objetivos
do recrutamento e seleo sejam completados atravs da ajuda aos novos
empregados sobre o que importante na organizao.

Questes:

1. A DuPont e a Merck so duas organizaes com culturas

organizacionais diferentes. Quando resolveram criar um
empreendimento conjunto, qual seria o primeiro passo para integrar os
funcionrios segundo sua opinio?

2. Se voc fosse o diretor de RH, como procederia nessa situao?

3. Voc concorda com a seqncia das trs fases do programa acima?

Poderia ser invertida? Ou reduzida? Ou aumentada?

4. O programa representa um custo operacional que certamente no

pequeno. Como voc poderia avali-lo em termos de custos e
benefcios?