UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERAS FISICAS Y

FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO:
LOGISTICA INTEGRADA Y CADENA DE SUMINISTRO
TTULO:
TRABAJO APLICATIVO DE LA METODOLOGA DE EVALUACIN Y
DIAGNSTICO DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA
CURTIEMBRE KERO

DOCENTE:
ING. MARCO LLAZA

PRESENTADO POR:
ANCORI GUTIERREZ YOSSELINE
BERNEDO LLERENA SATHYA
PINO LINO, DOLKA
OBANDO VELASQUEZ, GALA
PORRAS ZEA, RODRIGO

SECCIN A

AREQUIPA PER
2017
 CASO VSM

La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de

ensamble de vehculo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-
ensamble de brackets de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho
(R) para el mismo modelo de automvil. Estos componentes son enviados al cliente.
Procesos de produccin: Para esta familia de producto la fabricacin del componente
implican el troquelar una parte metlica seguida por un proceso de soldadura y ensamble
subsiguiente. Los componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de
ensamble de vehculos en una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y
cada pieza pasa por todos los procesos:
1. Troquelado o corte:
La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automticamente.
Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
Tiempo de ocupacin: 85 %
Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de ocupacin: 100 %
Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de actividad: 80 %
Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
Tiempo de actividad: 100 %
Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
5. Ensamble 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
Tiempo de actividad: 100 %
Inventario mercanca terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R"
- Departamento de despachos: Remueve la mercanca terminada a la bodega, los
almacena para el prximo envo en camin al cliente.
- Requerimientos de cliente:
18400 piezas por mes.
12000 por mes de tipo "L".
6400 por mes de tipo "R".
Un envo diario de la planta de ensamble por camin.
Empaques con 20 brackets en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.
- Tiempo de trabajo:
20 das por mes
2 turnos de operacin en todos los departamentos de produccin
8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
2 descansos de 10 min por cada turno
Comenzamos entonces el desarrollo del ejemplo desarrollando cada una de las fases
genricas mencionadas en el apartado de implementacin.

ETAPA 1 - Identificar la familia del producto: Para la situacin en cuestin, resulta claro
que ACME ya haba definido a travs de algn criterio sus familias de productos, y se ha
identificado aquel sobre la cual se desea implementar la herramienta ("brackets de
acero"). Es comn que esta situacin ocurra en la mayora de las empresas, que, de
antemano han delimitado sus familias para los procesos de mercadeo y comercializacin.
La labor del responsable de la implementacin de la herramienta ser reconocer si el
criterio de agrupacin es apropiado para efectos del VSM, y distinguir aquella familia
con mayores impactos en el negocio. Igualmente se dispone de la informacin referente
a los requerimientos del cliente y la frecuencia.

El ejemplo planteado esta ms orientado a dilucidar acerca de las etapas subsiguientes.

ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en el
desarrollo de esta etapa:

1. Dibujar los conos del cliente, proveedor y control de produccin. No deben dibujarse
todos los proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en
el flujo.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da en la caja de datos correspondiente.

3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibujar el cono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de

entrega.

5. Dibujar el cono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha. No se tiene en

cuenta la forma como estn ubicados fsicamente los procesos en el layout de la planta,
solo el orden de la secuencia.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las
cajas.

La figura siguiente presenta el estado del VSM tras la aplicacin de los pasos 1-7 para el
caso de la familia de productos de la empresa ACME.

8. Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrndolos.
- Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u
operacin.

- Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo

de producto a otro tipo de producto.

- Operarios: Nmero de personas necesarias para operar el proceso.

- Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en

segundos. Este tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunin, tiempos
de limpieza.
- Tamao del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que significa
"Cada parte cada..." (Nmero de unidades o tiempo). Por ejemplo si el proceso cambia
del tipo de producto A al tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000. Tambin
puede expresarse en tiempo.

- Tiempo de Ocupacin: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina est ocupada en

demanda, por ejemplo si la maquina en un da de 24 horas est ocupada trabajando 18
horas, su ocupacin ser del 75%.

10. Agregar los smbolos y el nmero de operadores.

11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y

adicionar la informacin de los inventarios: Mientras se camina por la planta se
observarn puntos donde se acumula inventario de los procesos, estos puntos son
importantes dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se est deteniendo, el
cono de los inventarios es el tringulo. Si el inventario se acumula entre dos procesos
en ms de una locacin fsica debemos dibujar 2 tringulos.

12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de
tiempo.

13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de procesamiento

total.

En el caso particular de la familia de productos de la empresa ACME el resultado es el

que presenta la figura siguiente tras la aplicacin de los pasos 8 a 13.
Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no debe
confundirse con el tiempo de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead Time es
el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de produccin hasta que se
completa, y se calcula a travs de los das de inventario que se tena en cada proceso al
momento de tomar la informacin que es el mejor estimativo para determinar cunto tarda
una pieza o producto en ser producido y despachado al cliente.

El nmero de das de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de

dividir el nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de los clientes.

En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen 4600
brackets izquierdos y 2400 brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600
brackets que requiere el cliente diariamente, entonces, 4600 unidades/600 unidades-da:
7.6 das y 2400 unidades/ 600 unidades-das: 4 das. En este caso usamos el mayor tiempo
7.6 das. Misma operacin que se realiza para cada inventario.

El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para producir

una pieza 188 segundos, mientras que esa misma pieza tarda 23.6 das para salir de la
planta hacia el cliente.

ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro requiere
identificar oportunidades de mejora en el VSM actual, y plantear la situacin ideal en la
que las mismas se han aprovechado para reducir los despilfarros.
Se trata de reducir al mximo cuando no, eliminar completamente los "puntos negros"
donde se interrumpe el flujo que se observen en el VSM actual.

La idea fundamental es tratar de disponer en un nico flujo todas las operaciones o

procesos que razonablemente creamos podemos incluir en el, sin que se presenten
interrupciones, separando en flujos o loops distintos las incompatibilidades para estar en
un nico flujo (Cuatrecasas, 2010). De esta manera, se reduce al mnimo el nmero de
puntos donde se acumula material en proceso y se generan tiempos de espera que
incrementan el lead time.

El primer paso necesario es el clculo del Takt time:

1. Cul es el tiempo Takt?:

El clculo del tiempo Takt empieza con el clculo del tiempo de trabajo disponible entre
los requerimientos del cliente en turno.
En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo
total en el turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo
libre o muerto, el cual es de 20 minutos por turno o 1200 segundos (descansos). El cliente
requiere 460 unidades por turno (18400 uds /20 das/ 2 turnos). As:

El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del
tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la
familia de productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso
(pacemaker) sea menor o lo ms cercano posible al tiempo Takt: Producir respecto al
mismo es una de las principales pautas para desarrollar un VSM futuro.

A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier

caso de estudio las cuestiones bsicas a plantearse para el planteamiento del VSM de
estado futuro son:

2. Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

 Esta es una de las cuestiones ms importantes a resolver. La grfica de tiempos de ciclo
vs tiempo Takt que compara los tiempos de ciclo de cada proceso (centro de trabajo)
contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.

La siguiente figura muestra la situacin para el caso de la troqueladora ACME:

La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y deben enfocarse

los esfuerzos en encontrar una solucin que permita la reduccin del T/C. Ahora bien, la
decisin de agrupar procesos o centros de trabajo para formar una celda con flujo continuo
depende, como se haba mencionado, de un criterio razonable, pudiendo ser el mismo la
similitud entre los tiempos de ciclo.

Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan para formar un nico
loop que puede considerarse factible, es decir, que la creacin de un flujo regular e
ininterrumpido que comprenda todas las tareas en el mismo es una tarea que puede
abordarse.

Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el

tiempo de ciclo de cada proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el
tiempo Takt de tal forma que todas las actividades de ensamble y soldadura puedan
ejecutarse en un flujo continuo al tiempo Takt: (39+46+62+20)= 187/60 = 3.12
operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la necesidad de un cuarto trabajador
como posible alternativa.

Queda pues el corte o troquelado como una operacin independiente (centro de trabajo
con un nico operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con 3
operarios.
3. Se creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado o
se enva al cliente por pedido?

Para el caso de la troqueladora ACME slo hay dos variedades de producto terminado los
R y L. Si se tiene la opcin debe empezarse creando un supermercado de piezas
terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern
constantes y ms regulares se podr producir para enviar directamente.

En la empresa ACME puede usarse el pronstico de requerimientos del cliente para

determinar la capacidad de produccin necesaria en un periodo siguiente. La empresa
desea conocer la produccin actual para usar el mtodo Kanban y enviar informacin a
los procesos precedentes de soldadura/ ensamble a partir del supermercado de piezas
terminadas. Ya que el cliente compra mltiplos de 20 bandejas de producto, ste es el
tamao elegido para el tamao de kanban.

4. Dnde se necesitar usar una estantera tipo supermercado a fin de controlar la

produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el
proveedor?

Para el caso de ACME ser necesario utilizar un supermercado antes de embarque para
controlar el flujo de produccin: cada vez que se extraiga material de este supermercado
se enviar tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho
material puesto que ya fue enviado hacia el cliente.

La figura siguiente representa la situacin.

5. En qu punto especfico de la cadena de produccin, se programar la

produccin?

El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual se encadenan en la

programacin los procesos que anteceden, en el ejemplo el punto de programacin es
soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en programar algo ms all corriente
arriba porque se planea introducir un sistema con operativa pull entre corte y
soldadura/ensamble. Este punto de programacin regula la cadena de valor.

Un conjunto completo y minucioso de cuestionamientos pueden proponerse para el

planteamiento del VSM futuro en cualquier situacin; pero la tareas principales siempre
han de ser:

a) Reconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo continuo.

b) Reconocer cual ser el proceso marcapaso (pacemaker) que permitir programar la
produccin.
c) Decidir los mecanismos que se implementaran para lograr la operativa tipo pull propia
de la gestin lean (supermercados, FIFO, tarjetas Kanban,...).

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos estudiada de la

troqueladora ACME.

Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 das para salir de la planta hacia
el cliente, e incluso el tiempo de procesamiento se ha visto reducido. Los desperdicios se
han eliminado.

4. ETAPA 4 - Implementacin del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la
siguiente etapa es concebir un plan de accin para su implantacin. Como se ha menciona
en otra seccin, una manera apropiada de proceder es la implementacin a travs de
circuitos.

6. Qu mejoras seras necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque

al diseo del estado futuro? Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:

- Reduccin de tiempo de cambios con SMED y reduccin del tamao del lote para el
estampado, emitiendo una respuesta ms rpida para la cadena de valor.

- Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para hacer
posible el flujo continuo.

- Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede

estar junta con otro proceso en flujo continuo.

- Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo

total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar 3 operadores para nivelar la
demanda actual).

Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones

Metas:
- Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estacin con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamao de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de producto terminado.
- Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de rollos.