Kristiane Cra Carvalho

A Pequena Empresa e seu Ambiente Organizacional:

construo de um mapa das prticas dos dirigentes de uma empresa de
tecnologia da informao com base na Teoria da Dependncia de Recursos
e na Teoria Institucional

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo, da Escola de Engenharia de
So Carlos, da Universidade de So Paulo, para
obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de
Produo.

rea de concentrao: Economia, Organizaes e Gesto do Conhecimento

Orientador: Prof. Associado Edmundo Escrivo Filho

So Carlos
2010
Dedicatria

Ao Alex e ao Henrique, meus amores.

minha me e ao meu pai.
Aos meus irmos, Ico e Lui.
Com carinho.
 Agradecimentos

Agradeo imensamente a voc, Edmundo, meu mestre e amigo. Com o seu trabalho e
dedicao, voc est formando pesquisadores e professores apaixonados. sua misso.
Contagia o seu construir coletivamente atravs do GEOPE e seu esforo e responsabilidade
em deixar essa herana para os que viro. Obrigada por tudo! E sempre conte comigo para
contribuir nesta construo.

Agradeo de corao a minha famlia.

Alex, obrigada por ser to companheiro. Eu te amo muito! Estou feliz de termos superado as
dificuldades juntos. Quero ficar velhinha ao seu lado, quem sabe pedalando com voc,
meu campeo!
Henrique, que nasceu com a mame fazendo doutorado, prometo que agora teremos mais
tempo para fazer as coisas juntos, meu companheirinho. Te amo!
Me, obrigada por sua amizade, por seu amor incondicional e por sempre tentar me
entender quando estou nervosa. Sobra tudo para voc, n?
Pai, ns dois somos muito parecidos, cabeas-dura, e parece que vai ser sempre assim:
comeamos conversando e terminamos brigando. Voc sabe o quanto seu apoio
importante.
Lui, conheci um lado seu que no conhecia e fiquei muito feliz por termos muitos valores
comuns. Ico, tambm conheci um lado seu que no conhecia, um artista determinado, mais
do que um sonhador. Vocs so homens de valor, ticos, responsveis. Tenho muito orgulho
de ser irm de vocs!
Mig e Areli, obrigada pelo apoio e por ajudarem a cuidar do Lel. Foi muito importante
para mim.
Mnica, sua fora foi fundamental no momento que eu mais precisava.
B, Biel e Isa, vou curtir mais vocs, prometo!
Agradeo a toda a famlia, tias e tios, primas e primos, que sempre perguntam: ainda no
terminou o trabalho?.
Obrigada Neide e Fabrcio, por me ajudarem em casa, cuidando do Henrique.
Que Deus abenoe todos vocs!

Lincoln, Luis e Carlos, sou muito grata a vocs, por terem permitido minha participao no
cotidiano da empresa. Obrigada pelo tempo que dispensaram comigo e pela preocupao
com a pesquisa. Tenho muito respeito e admirao pelo o que vocs esto construindo.
Vocs esto cumprindo um importante papel na sociedade. A todos os funcionrios da
empresa, que me receberam de braos abertos, meu muito obrigada!

Aos professores Alceu Gomes Alves Filho e Mrio Sacomano Neto, pelas importantes
sugestes feitas no exame de qualificao.

Amigos do GEOPE, obrigada pelo apoio. Desejo que vocs curtam bastante suas pesquisas!

Meu muito obrigada tambm aos funcionrios do Departamento de Engenharia da

Produo, em particular, Silvana, Sueli, Luiz Fernando e Jos Luiz.

Aos meus queridos alunos e amigos do Grupo Polis Educacional, obrigada pela fora!
 Resumo

CARVALHO, Kristiane Cra (2010). A pequena empresa e seu ambiente organizacional:

construo de um mapa das prticas dos dirigentes de uma empresa de tecnologia da
informao com base na Teoria da Dependncia de Recursos e na Teoria Institucional. 2010.
216p. Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo,
So Paulo, 2010.

O principal objetivo da pesquisa construir um mapa, informado pelas Teorias

Ambientais, das prticas do dirigente da pequena empresa relacionadas ao ambiente
organizacional. Os objetivos especficos so: compreender as especificidades da pequena
empresa de tecnologia da informao, como o dirigente compreende o ambiente
organizacional e quais so as prticas relacionadas a ele. Pretendeu-se adotar uma postura
subjetivista-interpretativa. O quadro terico de anlise a etnometodologia. De acordo com
as teorias ambientais estudadas, o ambiente organizacional composto por grupos de
interesse e instituies que fornecem recursos e legitimidade para a organizao. As prticas
relacionadas ao ambiente so atendimento das demandas dos grupos de interesse,
alterao do ambiente organizacional e conformidade institucional. A pequena empresa
apresenta algumas especificidades que podem ser compreendidas mediante trs dimenses:
dirigente, organizao e contexto. Foi realizado um estudo de caso em uma pequena
empresa da rea de tecnologia da informao de Campinas-SP. Mediante anlise da
conversao e observao do cotidiano da empresa, puderam-se compreender as principais
prticas dos dirigentes relacionadas ao ambiente organizacional. Foi construdo um mapa
representativo destas prticas, com base na Teoria da Dependncia de Recursos e na Teoria
Institucional. A empresa apresenta prticas de conformidade institucional, especialmente
aos contextos tecnolgico, poltico-legal e scio-cultural. Mecanismos normativos e
mimticos limitam a escolha da tecnologia para desenvolvimento dos softwares, e
mecanismos coercitivos foram a empresa a se adequar ao sistema poltico-legal e aos
valores e normas sociais e culturais. No entanto, h tentativas de alterao destes contextos
institucionais, mesmo que bastante restritas. A principal prtica de alterao do ambiente
organizacional a estratgia de expanso investimento direto, atendimento de outros
nichos e diversificao. Mesmo que relativamente modesto, comparado s estratgias das
grandes empresas do segmento de desenvolvimento de software, o crescimento representa,
dentro do nicho especfico que a empresa atua, reduo da dependncia e maior controle
sobre os recursos que ela precisa para sobreviver. A idia de mapa coerente com a
concepo weberiana de tipo-ideal; uma forma de entender a realidade, um esquema de
interpretao.

Palavras-chave: Pequena empresa. Ambiente organizacional. Especificidades. Teorias

ambientais da organizao. Teoria institucional. Teoria da dependncia de recursos.
 Abstract

CARVALHO, Kristiane Cra (2010). The small company and its organizational environment:
construction of a map of managers practices of an information technology company on the
basis of Resources Dependence Theory and Institutional Theory. 2010. 216p. Thesis
(Doctoral) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2010.

The main objective of this research is to construct a map, supported by Environmental

Theories, of the practices of small company managers related to the organizational
environment. The specific objectives are the comprehension of the specificities of the
information technology small company, how the manager understands the organizational
environment and which practices are related to it. A subjective-interpretative position was
adopted and the theoretical frame of analysis is ethnomethodology. According to the
environmental theories studied, the organizational environment is composed of interest
groups and institutions that supply resources and legitimacy to the organization. The
practices related to the environment are the meeting of the interest groups demands,
alteration of the organizational environment and institutional conformity. The small
company presents specificities that can be understood by means of three dimensions:
manager, organization and context. A case study was performed in an information
technology small company in Campinas-SP. By means of a conversation analysis and
observation of quotidian routine of company, it was possible to understand the managers
main practices related to the organizational environment. A representative map of these
practices was constructed on the basis of the Resource Dependence Theory and Institutional
Theory. The company presents practices of institutional conformity, especially to the
technological, legal-political and socio-cultural contexts. Normative and mimetic
mechanisms limit the choice of the technology for software development, and coercive
mechanisms force the company to adjust to the legal-political system and the values and
social and cultural norms. However, although restricted, attempts have been made to
modify these institutional contexts. The main practice of organizational environment
alteration is the expansion strategy direct investment, seeking for other niches and
diversification. Although relatively modest, in comparison with large companies strategies in
the software development segment, growth represents, inside of the specific niche the
company acts in, a dependence reduction and greater control of the resources required for
the company to survive. The idea of map is coherent with the weberian conception of
ideal-type; it is a way to understand reality, a scheme of interpretation.

Keywords: Small company. Organizational environment. Specificities. Environmental theories

of organization. Institutional theory. Dependence resource theory.
 Lista de Figuras

Figura 1. Segmentao do ambiente organizacional 33

Figura 2. Incerteza ambiental 34
Figura 3. As cinco fases de crescimento 103
Figura 4. Caractersticas das pequenas empresas em cada estgio de desenvolvimento 105
Figura 5. Organograma da empresa 137
Figura 6. Processo de construo do mapa 185
Figura 7. Mapa representativo das prticas 189
 Lista de Quadros

Quadro 1. Estgios de institucionalizao e dimenses comparativas 70

Quadro 2. Classificao de porte da empresa 97

Quadro 3. Os estgios do tamanho de uma empresa 99

Quadro 4. Normas para transcrio de conversaes 130

Quadro 5. Recursos e demandas dos grupos de interesse 181

Quadro 6. Elementos que causam incertezas 182

 Lista de Abreviaturas e Siglas

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

EESC Escola de Engenharia de So Carlos
GEOPE Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies
USP Universidade de So Paulo
 Sumrio

1 Introduo 13
1.1 Consideraes Epistemolgicas da Pesquisa 13
1.2 Quadro Terico de Anlise: a etnometodologia 17
1.3 Delimitao do Tema Administrativo da Pesquisa 20
1.4 Estabelecimento de Fronteiras com o Objeto da Pesquisa 22
1.5 Formulao do Problema de Pesquisa 23
1.6 Declarao dos Objetivos da Pesquisa 25
1.7 Relevncia da Pesquisa ao Abordar o Tema 25
1.8 Estrutura do Texto 26

2 Reviso da Literatura e Fundamentao Conceitual 27

2.1 Ambiente Organizacional 27
2.1.1 Evoluo do Pensamento sobre Ambiente Organizacional 27
2.1.2 Caracterizao do Ambiente Organizacional 32
2.1.3 Teorias Ambientais da Organizao: outros aspectos do ambiente 35
2.2 Teoria da Dependncia de Recursos 43
2.2.1 Ambiente Organizacional como Fonte de Recursos 45
2.2.2 Poder e Interdependncia 49
2.2.3 Estratgias Organizacionais para Reduzir a Dependncia 52
2.2.3.1 Alterao da Interdependncia Organizacional 55
2.2.3.2 Estabelecimento de Estruturas Coletivas 57
2.2.3.3 Controle da Interdependncia atravs da Lei e da Sano Social 58
2.3 Teoria Institucional 60
2.3.1 Ambiente Institucional e o Sentido Simblico das Organizaes 63
2.3.2 Processos de Institucionalizao 67
2.3.3 Isomorfismo Institucional 71
2.3.3.1 Homogeneizao nos Campos Organizacionais 72
2.3.3.2 Mecanismos de Isomorfismo Institucional 75
2.4 A Teorizao da Pequena Empresa 78
2.4.1 Administrao, Racionalidade e Organizao 80
2.4.1.1 Formao do Moderno Pensamento Administrativo 80
2.4.1.2 Racionalizao: o elo da Administrao com a Organizao 84
2.4.1.3 O Conceito de Organizao 86
2.4.2 A Pequena Empresa no uma Organizao 88
2.4.3 Classificao da Pequena Empresa 96
2.4.3.1 Critrio Qualitativo de Drucker 98
2.4.3.2 Ciclo de Desenvolvimento das Organizaes 101
2.5 Reconhecendo Especificidades Organizacionais da Pequena Empresa 106
2.5.1 Dimenso Dirigente 108
2.5.2 Dimenso Organizao 109
2.5.3 Dimenso Contexto 112
3 Preparando o Trabalho de Campo 117
3.1 Mtodos de Pesquisa 117
3.1.1 Caracterizao da Pesquisa 117
3.1.2 Questes de Pesquisa 120
3.1.3 Variveis de Pesquisa 121
3.1.4 Mtodos de Coleta de Material 122
3.1.5 Tcnica de Anlise do Material 126
3.1.5.1 A Transcrio de Conversaes 129
3.1.5.2 Etapas para Anlise da Conversao 131
3.2 O Estudo de Caso 134
3.2.1 Descrio da Empresa 134
3.2.1.1 Breve Histrico 135
3.2.1.2 Estrutura Organizacional 136

4 Explorando o Trabalho de Campo 139

4.1 O Trabalho de Campo e a Organizao do Material de Pesquisa 139
4.2 As Entrevistas e a Observao do Cotidiano 141
4.3 Apresentao do Material Coletado 145
4.3.1 Especificidades da Pequena Empresa 145
4.3.2 Concepo do Ambiente Organizacional 159
4.3.3 Prticas relacionadas ao Ambiente Organizacional 164

5 Interpretando o Trabalho de Campo e Construindo um Mapa 177

5.1 Especificidades da Pequena Empresa 177
5.2 Concepo do Ambiente Organizacional 180
5.3 Prticas relacionadas ao Ambiente Organizacional 183
5.4 Mapa Representativo das Prticas 184

6 Consideraes Finais 191

Referncias 197

Apndices
Apndice A Mapa Conceitual: Especificidades da Pequena Empresa 209
Apndice B Mapa Conceitual: Ambiente Organizacional 210
Apndice C Mapa Conceitual: Prticas relacionadas ao Ambiente Organizacional 211
Apndice D Protocolo de Estudo de Caso 212
 13

1 Introduo

O objetivo deste captulo introdutrio apresentar o plo epistemolgico, de

concepo da pesquisa. Na seo 1.1 so realizadas consideraes epistemolgicas da

pesquisa e na seo 1.2 apresentado o quadro terico de anlise. O tema administrativo

da pesquisa o denominado ambiente no paradigma funcionalista, discutido na seo 1.3.

O objeto de estudo a pequena empresa e na seo 1.4 estabelecida a fronteira do tema

com o objeto. A formulao do problema e a declarao dos objetivos da pesquisa so feitas

nas sees 1.5 e 1.6, respectivamente, e na seo 1.7 se discute a relevncia da pesquisa ao

abordar o tema.

1.1 Consideraes Epistemolgicas da Pesquisa

Burrell e Morgan (1979) explicam a importncia de compreender as suposies

filosficas que esto por detrs das diferentes abordagens da cincia social. As posies

extremas sobre cada um dos quatro pressupostos da filosofia da cincia ontolgicos,

epistemolgicos, da natureza humana e metodolgicos so refletidas nas duas principais

tradies intelectuais que dominaram as cincias sociais durante os ltimos duzentos anos:

positivismo sociolgico e idealismo alemo.

O positivismo sociolgico busca aplicar modelos e mtodos derivados das cincias

naturais ao estudo de questes humanas. Representa uma abordagem objetivista, que trata

o mundo social como se fosse um mundo natural, adotando uma abordagem realista em

relao ontologia, apoiada por uma epistemologia positivista. determinstica em relao

natureza humana e enfatiza a compreenso do que universal, utilizando metodologias

nomotticas. Para a tradio do idealismo alemo, a realidade final do universo se encontra

 14

no esprito ou na idia mais do que nos dados da percepo do sentido. Representa uma

abordagem subjetivista, essencialmente nominalista na abordagem da realidade social e

anti-positivista na epistemologia. voluntarista no que diz respeito natureza humana e

enfatiza a compreenso do que particular, favorecendo mtodos ideogrficos (BURRELL;

MORGAN, 1979).

Suposies de natureza epistemolgica se referem compreenso e transmisso do

conhecimento. O conhecimento pode ser considerado como tendo natureza objetiva, ou

seja, real e pode ser transmitido de forma tangvel, ou pode ser considerado subjetivo,

algo que tem que ser pessoalmente experimentado. Dessa maneira, epistemologias

positivistas procuram explicar e prever o que acontece no mundo social buscando por

regularidades e por relaes causais entre os elementos constitutivos, enquanto

epistemologias anti-positivistas buscam a compreenso do mundo social do ponto de vista

dos indivduos que esto diretamente envolvidos nas atividades, isto , compreender a ao

humana (BURRELL; MORGAN, 1979; SCHWANDT, 2006; TRIVIOS, 2008).

Nesta pesquisa, pretende-se adotar uma postura epistemolgica subjetivista, que

pode ser considerada interpretativista. A postura interpretativista considera a ao humana

inerentemente significativa e evidencia um compromisso tico na forma de respeito e de

fidelidade em relao experincia de vida, sendo enfatizada, do ponto de vista

epistemolgico, a subjetividade humana em relao ao conhecimento. Esta postura supe,

portanto, um entendimento epistemolgico da compreenso, isto , consider-la como um

processo intelectual pelo qual um conhecedor, o investigador na funo de sujeito, adquire

conhecimento a respeito de um objeto, o significado da ao humana (SCHWANDT, 2006).

Combinando a dimenso da natureza da cincia social (abordagens objetivismo

subjetivismo) com a dimenso da natureza da sociedade (abordagens ordem mudana

 15

social), Burrell e Morgan (1979) apresentam quatro paradigmas para a Teoria das

Organizaes: funcionalismo, interpretativismo, humanismo radical e estruturalismo radical.

Os autores explicam que o paradigma interpretativo abraa uma ampla variedade do

pensamento filosfico e sociolgico que compartilha da caracterstica comum de tentar

compreender e explicar o mundo social principalmente do ponto de vista dos atores

diretamente envolvidos no processo social.

Immanuel Kant (1724-1803) foi um dos primeiros filsofos a articular as fundaes

ontolgicas e epistemolgicas bsicas desta tradio. De acordo com sua filosofia, o

conhecimento a priori deve preceder qualquer compreenso dos dados de sentido da

experincia emprica, pois deve haver alguns princpios de organizao inerentes, inatos,

dentro da conscincia do homem pelo qual os dados de sentido so estruturados, arranjados

e assim compreendidos. Este conhecimento a priori independente da realidade externa e

dos dados do sentido que se emite (BURRELL; MORGAN, 1979).

O desenvolvimento do idealismo teve um perodo de ascendncia no pensamento

europeu durante o final do sculo XVIII e incio do sculo XIX, depois disso assumiu um lugar

secundrio pelas realizaes prticas do positivismo sociolgico. Entretanto, no final do

sculo XIX houve um ressurgimento do interesse, com o movimento neo-idealista ou

neokantiano. O trabalho desta gerao de tericos retornou aos problemas bsicos da

epistemologia identificados por Kant. A posio positivista era considerada cada vez mais

insatisfatria e problemtica1; o homem como um ator no poderia ser estudado com

mtodos das cincias naturais, com seu interesse de estabelecer leis gerais. Assim,

1
A crtica mais forte ao positivismo veio da denominada Escola de Frankfurt, corrente neomarxista de
extraordinria influncia na dcada de sessenta do sculo XX. Os principais representantes desta escola
Horkheimer, Adorno, Marcuse, Benjamim, Fromm, Habermas, dirigiam suas flechas ao positivista que aparecia
como um alvo cheio de pontos vitais, fceis de acertar e de destruir (TRIVIOS, 2008, p.40).
 16

historiadores e socilogos alemes neokantistas reagiram a ento dominante filosofia do

positivismo, defendendo que as cincias humanas tinham diferenas fundamentais em

relao s cincias naturais quanto natureza e finalidade (BURRELL; MORGAN, 1979;

SCHWANDT, 2006; TRIVIOS, 2008).

Burrell e Morgan (1979) explicam que o idealismo assume uma nova vida em

conseqncia do desencanto com o positivismo sociolgico, deslocando o foco intelectual de

ateno ao longo da dimenso subjetivo-objetivo, dando fundamentao intelectual ao

denominado paradigma interpretativo. Os autores identificam Wilhelm Dilthey, Max Weber

e Edmund Husserl como os tericos mais influentes que contriburam para as fundaes

intelectuais da sociologia interpretativa. Segundo eles, apesar de o paradigma interpretativo

ter razes intelectuais no idealismo alemo, um fenmeno do sculo XX devido influncia

dos trabalhos destes estudiosos.

A suposio subjacente do paradigma interpretativo no que diz respeito posio

ontolgica do mundo social rejeita a utilidade de construo de uma cincia social com

nfase na anlise de estruturas, rejeitando qualquer viso que atribui ao mundo social

uma realidade que seja independente da mente dos homens. Enfatiza que o mundo social

no mais do que construes subjetivas de seres humanos individuais que, com o

desenvolvimento e o uso de linguagem comum e de interaes da vida cotidiana, podem

criar e sustentar um mundo social de significado compartilhado intersubjetivamente. O

mundo social assim de uma natureza essencialmente intangvel e est em um processo

contnuo de reafirmao ou de mudana (BURRELL; MORGAN, 1979).

Burrell e Morgan (1979) compreendem o paradigma a partir de quatro categorias, de

acordo com o grau de subjetividade. So elas: solipsismo, fenomenologia, sociologia

fenomenolgica e hermenutica. A escola hermenutica ocupa a regio menos subjetiva do

 17

paradigma e deriva do trabalho de Dilthey e da noo de compreenso. O solipsismo est na

regio mais subjetiva do paradigma, pertencendo mais ao reino da Metafsica do que da

Sociologia. A fenomenologia ocupa uma posio intermediria no paradigma, distinguindo-

se a fenomenologia transcendental de Husserl e a fenomenologia existencial de Alfred

Schtz, que tenta relacionar a sociologia de Weber e a filosofia de Husserl. A sociologia

fenomenolgica, mesmo sendo prxima da fenomenologia, se distingue dela por combin-la

com outros elementos. A etnometodologia e o interacionismo simblico so correntes

dentro da sociologia fenomenolgica (BURRELL; MORGAN, 1979).

1.2 Quadro Terico de Anlise: a etnometodologia

O quadro terico de anlise desta pesquisa a etnometodologia.

Epistemologicamente, a etnometodologia representa uma ruptura radical com o

pensamento sociolgico tradicional, se esforando mais em compreender do que explicar,

sendo fundamental a abordagem qualitativa ao social. A pesquisa etnometodolgica

organizada em torno da idia de que todos ns somos socilogos prticos, como disse

Schtz. O real j descrito pelas pessoas: a linguagem ordinria diz a realidade social,

descreve-a e ao mesmo tempo a constitui (COULON, 1995).

Harold Garfinkel o fundador da abordagem e quem cunhou o termo

etnometodologia. Em um projeto de jri Garfinkel e um colega queriam responder a

pergunta: O que os jurados fazem? e reconheceram que eles adotavam vrios mtodos

para fazer suas atividades como responsveis por eles mesmos e pelos outros, se engajando

em um processo de fazer sentido da prtica de trabalho de jurado. Eles procuravam evitar

o senso comum, atuando de maneira que pensavam que os jurados deveriam atuar,

usando um conjunto especfico de prticas (BURRELL; MORGAN, 1979).

 18

Ao descobrir a existncia de termos como etnobotnica, etnofisiologia e etnofsica, o

estudioso entendeu que etno se referia de alguma forma maneira como um membro de

uma comunidade baseada em conhecimentos de senso comum desenvolve estes

conhecimentos sobre seu mundo circundante (HAGUETTE, 2007). Assim, o termo

etnometodologia foi inventado para caracterizar o engajamento dos jurados em uma

metodologia relacionada a uma rea especfica do conhecimento do senso-comum. O

trabalho dos etnometodologistas muito interessado com a identificao de suposies

tomadas como certas que caracterizam toda situao social e as maneiras em que os

membros, com uso de prticas dirias, fazem suas atividades racionalmente responsveis.

De acordo com os etnometodologistas, cada homem seu prprio socilogo,

compromissado com uma compreenso de sua vida cotidiana (BURRELL; MORGAN, 1979).

Segundo Garfinkel, seus estudos buscam tratar atividades prticas, as circunstncias

prticas e o raciocnio sociolgico prtico como tpicos de estudo emprico, e prestando

ateno a atividades corriqueiras da vida cotidiana dada geralmente a eventos

extraordinrios, buscando aprender sobre eles como fenmenos em seus direitos prprios

(GARFINKEL, 1967, p.1).

As pesquisas de Garfinkel se concentraram no carter inevitavelmente contextual das

compreenses corriqueiras, e desse enfoque adveio uma avaliao das maneiras

extraordinariamente complexas e pormenorizadas pelas quais os contextos dos eventos

fornecem recursos para a sua interpretao (HERITAGE, 1999).

Segundo a etnometodologia, possvel desenvolver uma acurada descrio do que

fazemos para organizar nossa existncia social, mediante a anlise das prticas ordinrias

situadas sempre localmente aqui e agora da interao. Qualquer grupo social pode se
 19

compreender, se comentar e se analisar. Esta abordagem , portanto, diferente da definio

durkhemiana de Sociologia fundamentada na ruptura com o senso comum (COULON, 1995).

Coulon (1995, p.2) apresenta a seguinte definio:

O projeto cientfico da etnometodologia analisar os

mtodos, ou os procedimentos, que as pessoas usam para
conduzir diferentes questes que realizam em suas vidas
dirias. Etnometodologia a anlise dos mtodos
ordinrios que as pessoas usam para realizar suas aes
ordinrias.

Etnometodologia pode, ento, ser considerada como a cincia dos etnomtodos, isto

, dos procedimentos que constituem o que Garfinkel chamou de raciocnio sociolgico

prtico (COULON, 1995).

Garfinkel se interessa pelas atividades prticas e, em particular, o raciocnio prtico,

quer seja profissional ou no. A etnometodologia o estudo emprico dos mtodos que os

indivduos utilizam para dar sentido e ao mesmo tempo realizar as suas aes dirias: se

comunicar, tomar decises e raciocinar (COULON, 1995).

Os conceitos de indicialidade e reflexibilidade so importantes nesta construo: o

primeiro indica que o significado de uma palavra ou enunciado dependente de seu

contexto de utilizao; o segundo diz que os enunciados no so apenas sobre algo, mas

tambm fazem algo (BURRELL; MORGAN, 1979; COULON, 1995; HERITAGE, 1999;

SCHWANDT, 2006; HAGUETTE, 2007).

Os etnometodlogos querem estar mais prximos das realidades comuns da vida

social, da experincia dos atores, que os outros socilogos; isto exige que eles modifiquem

mtodos e tcnicas de coleta de dados assim como a construo terica. Eles assumem que

os fenmenos cotidianos so deformados quando examinados atravs da grade da

descrio cientfica (COULON, 1995, p.16).

 20

1.3 Delimitao do Tema Administrativo da Pesquisa

A chamada Teoria das Organizaes apresenta diversas explicaes sobre a

organizao, seu funcionamento e relacionamento com o meio externo. Pode-se considerar

os quatro paradigmas construdos por Burrell e Morgan (1979) como fundamentos desse

conjunto de teorizaes. Mesmo considerando que o estado normal da cincia

organizacional pluralstico (BURRELL; MORGAN, 1979; BURRELL, 1998), e apesar da

expanso do paradigma interpretativista nas dcadas de 1980 e 1990 e a inflexo crtica e

ps-moderna que foram infundidas no campo a partir da influncia europia, em especial na

dcada de 1990 (CALDAS; FACHIN, 2005), o paradigma funcionalista ainda domina o campo

dos estudos organizacionais (BURRELL; MORGAN, 1979; GIOIA; PITRE, 1990; CALDAS, 2005;

CALDAS; FACHIN, 2005; ESCRIVO FILHO, 2006), em boa parte devido representatividade

institucional do mainstream norte-americano (CALDAS; FACHIN, 2005).

No paradigma funcionalista, o que se denomina ambiente comeou a ser

considerado nos estudos organizacionais a partir do Movimento Estruturalista-Sistmico

(1950-1965), cuja contribuio foi primeiramente a abordagem totalizante do

estruturalismo, que posteriormente foi popularizada (ESCRIVO FILHO, 2008) com o

conceito de sistemas utilizado para analisar organizaes e a concepo de sistema aberto

(ABREU, 1982). Mas foi a partir do chamado Movimento da Contingncia (1965-1980) que o

ambiente passou a ser um dos temas centrais na Teoria Organizacional. O conjunto de idias

deste movimento surgiu a partir da insatisfao com a abstrao das idias de sistema do

movimento precedente e, a partir de pesquisas empricas em empresas, a prtica

administrativa foi reconhecida como situacional (ESCRIVO FILHO, 2008) influenciada,

principalmente, por contingncias ambientais.

 21

O comportamento organizacional passa a ser compreendido como moldado por

mecanismos impessoais que atuam como restries externas sobre os agentes, que devem,

portanto, perceber, processar e responder ao ambiente instvel (ASTLEY; VAN DE VEN,

1983); dessa maneira, a organizao se curva ao imperativo de adotar uma estrutura que se

ajuste ao nvel de contingncia, de forma a evitar a perda de desempenho devido

inadequao (DONALDSON, 1998).

No entanto, apesar do reconhecimento da importncia do meio externo, a

caracterizao de ambiente organizacional na literatura administrativa parece muito vaga e

de pouca utilidade para compreenso do fenmeno organizacional. So descritos seus

elementos, geralmente divididos em dois grandes segmentos, e as principais caractersticas

consideradas so complexidade e mudana, que resultam em um maior ou menor grau de

incerteza. O dinamismo e a heterogeneidade ambiental so foras divinas acima das

relaes de dominao e acumulao de capital; so fatores solucionados com

competncia (ESCRIVO FILHO, 2006, p.146).

O estruturalismo empobrecido, resultado de uma leitura despolitizada dos estudos

de burocracia de Weber, enfatiza o arcabouo estrutural desprezando as relaes sociais

(ESCRIVO FILHO, 2006, p.14) fazendo com que a organizao, seu funcionamento e o

relacionamento com o meio externo sejam analisados com extremo racionalismo. No ps-

guerra, se acentuam os descontentamentos em relao ao funcionalismo estrutural e ele

responde parte deles. Dessa maneira, surgem dentro do paradigma teorias que contestam

alguns aspectos explicativos da relao entre organizao e ambiente, principalmente

relacionados adaptao racional, entre elas, Dependncia de Recursos, Ecologia

Populacional, Custos de Transao, Institucional e Redes de Colaborao. O estudo destas

teorias pode fornecer mais compreenso a respeito do ambiente organizacional.

 22

1.4 Estabelecimento de Fronteiras com o Objeto da Pesquisa

O estudo das pequenas empresas deve considerar o contexto organizacional,

incluindo a compreenso da dinmica do sistema poltico-econmico vigente. Uma prova da

necessidade fundamental de considerar os aspectos contextuais para entender a gesto das

pequenas empresas o fato de muitos estudiosos, principalmente economistas, tentarem

explicar a existncia contnua delas no contexto da sociedade de mercado, apesar de todas

as suas desvantagens competitivas (CARVALHO, 2004). Rattner et al. (1985) observaram que,

apesar da grande relevncia destas empresas, o processo de concentrao e centralizao

do capital parecia prenunciar o fim prximo da maioria delas, superadas do ponto de vista

tecnolgico, financeiro e organizacional pelo maior dinamismo das grandes empresas.

Assim, alguns estudos previram o fim das empresas de pequeno porte por

acreditarem que a dinmica capitalista no propiciaria clima adequado para a sobrevivncia

delas. Nos anos 80, Motta e Bresser-Pereira (1983) discutiram a questo do

desenvolvimento industrial e da predominncia das organizaes grandes, burocratizadas

e melhor estruturadas no panorama social, contrapondo a fase anterior quando a

sociedade era constituda de um sem-nmero de pequenos sistemas sociais semi-

organizados. Desta maneira, os autores chegaram a afirmar que as pequenas empresas

tenderiam a desaparecer.

Entretanto, isso no aconteceu. Souza (1995) afirma que, ao longo do processo de

concentrao de capital, as pequenas empresas nunca deixaram de existir e, talvez, este seja

o motivo de no ser novidade na literatura econmica a questo das pequenas empresas.

Assim, estudiosos do assunto buscaram, e buscam at hoje, achar uma explicao para a

permanncia destas empresas no mbito socioeconmico.

 23

Souza (1995) explica que houve uma intensificao do debate sobre a posio, o

papel e as condicionantes da permanncia das pequenas empresas no processo de

desenvolvimento das economias capitalistas. Segundo a autora, isto ocorreu justamente

pela constatao da existncia e permanncia continuada delas, apesar de suas

desvantagens estruturais, especialmente no acesso ao financiamento e aos benefcios das

novas tecnologias.

O segmento das pequenas empresas pode ser considerado como o elo mais fraco do

capitalismo brasileiro (VIEIRA; VENOSA, 1985; p.168) que contnua e insistentemente luta

para sobreviver neste campo de jogo injusto (HENDERSON, 2003; p.40). Apesar disso, os

autores de Administrao tm permanecido cegos, surdos e mudos com relao ao

contexto das pequenas empresas (ESCRIVO FILHO, 2006). Acredita-se, portanto, que a

problemtica deve transcender os estreitos limites da administrao de negcios para

revelar a trama intricada e complexa de fatores scio-polticos, tcnico-econmicos e

culturais que implicam profundamente as perspectivas de sobrevivncia das pequenas

empresas (RATTNER et al., 1985).

1.5 Formulao do Problema da Pesquisa

A pequena empresa tem caractersticas organizacionais diferentes da grande

empresa. Considerando a construo de tipo-ideal, pode-se representar a grande empresa a

partir da concepo de organizao burocrtica de Weber: esquema formal, impessoal,

dirigido por administradores profissionais. Mas esta representao no coerente com a

pequena empresa; ela no uma organizao, no sentido weberiano de burocracia.

Portanto, preciso compreender a importncia de estud-la de maneira diferente da

grande empresa; ela no uma pequena grande empresa (DANDRIDGE, 1979; WELSH;
 24

WHITE, 1981), tem natureza diferente (ESCRIVO FILHO, 2006) e, por isso, um objeto de

estudo diferente. Para estudar a gesto da pequena empresa, fundamental reconhecer as

suas especificidades, que podem ser divididas em trs grandes dimenses: dirigente,

organizao e contexto.

Algumas especificidades relacionadas ao dirigente, organizao e ao contexto da

pequena empresa podem ser compreendidas como fatores limitantes de sua gesto,

superando at mesmo a usual competncia tcnica dos empreendedores (COELHO; SOUZA,

1999). Estes fatores explicam tambm porque a pequena empresa dificilmente consegue

sobreviver a erros e julgamentos equivocados (WELSH; WHITE, 1981; p.18). Assim, os

dirigentes de pequenas empresas que apesar de todas as dificuldades conseguem

permanecer no mercado, e at serem bem-sucedidos, so verdadeiros heris (MATTAR,

1988).

Portanto, preciso tirar os culos das grandes empresas (DANDRIDGE, 1979) e,

mediante investigaes empricas, olhar a pequena empresa de maneira diferente,

desvendando algumas de suas especificidades.

A dimenso contexto pouco explorada pela literatura administrativa que trata da

pequena empresa, como foi discutido na seo anterior. Seu tamanho reduzido no a isenta

das normas que orientam o processo capitalista, como lembrou Souza (1995). Dessa

maneira, para estudar a gesto da pequena empresa fundamental compreender que o

ambiente organizacional influencia seu desempenho, muitas vezes determinando-lhe a

sobrevivncia ou desaparecimento. Dessa maneira, o problema de pesquisa :

As Teorias Ambientais so adequadas em explicar as prticas do dirigente da

pequena empresa relacionadas ao ambiente organizacional?

 25

1.6 Declarao dos Objetivos da Pesquisa

O principal objetivo da pesquisa construir um mapa, informado pelas Teorias Ambientais,

das prticas do dirigente da pequena empresa relacionadas ao ambiente organizacional.

Os objetivos especficos so: compreender as especificidades da pequena empresa de

tecnologia da informao, como o dirigente compreende o ambiente organizacional e quais

so as prticas relacionadas a ele.

1.7 Relevncia da Pesquisa ao Abordar o Tema

As pequenas empresas so parte importante da estrutura social e econmica, mas

constituem o elo mais fraco do capitalismo apresentando alta taxa de mortalidade nos setores em

que se inserem. A alta mortalidade no far elas desaparecerem enquanto manifestaes do

pequeno capital, mas, como unidades individuais, assiste-se a uma cruel dinmica de nascimento e

morte de pequenas empresas, como os estudos do SEBRAE apontam. Alm disso, a posio, o

papel e as condicionantes da permanncia delas no mbito socioeconmico (SOUZA, 1995) variam

bastante em perodos relativamente curtos (VIERA; FERRO, 1985).

Apoiar a pequena empresa papel fundamental de toda a sociedade: Estado,

comunidade e acadmicos. O apoio governamental consiste em apoio fiscal-tributrio na

forma de alquotas menores de impostos, apoio financeiro por meio de financiamento de

diversas modalidades e taxas diferenciadas do mercado, e apoio de treinamento tcnico-

gerencial voltado s necessidades desse porte de empresa (ESCRIVO FILHO, 2006).

No entanto, na rea acadmica e de treinamento gerencial, a pequena empresa

merece maior ateno do que anda tendo. preciso reconhecer que ela um objeto de

estudo diferente da grande organizao. E, se a Administrao tem como objeto de estudo a

organizao, a Teoria Administrativa pode no ser til para a pequena empresa

 26

(DANDRIDGE, 1979); a no ser que se faa um esforo para reconhecer, dentro dela, as

diferentes manifestaes de sua gesto (ESCRIVO FILHO et al., 2005).

Estas diferentes manifestaes podem ser entendidas como especificidades

organizacionais. Um conjunto importante destas especificidades se refere ao contexto, ou

ambiente organizacional da pequena empresa. Dessa maneira, a relevncia desta pesquisa

est em desvendar algumas das especificidades contextuais para fornecer instrumentos

administrativos mais adequados realidade da pequena empresa.

1.8 Estrutura do Texto

O texto est estruturado em seis captulos. O presente captulo representa o plo

epistemolgico, de concepo da pesquisa. O segundo captulo representa o plo terico, de

reviso da literatura. Foram revisados os temas Ambiente Organizacional, Teoria da

Dependncia de Recursos, Teoria Institucional e Pequena Empresa.

O terceiro captulo representa o plo metodolgico, de projeto do trabalho de

campo. A pesquisa foi caracterizada, as questes de pesquisa foram definidas e as variveis

descritas. Alm disso, foram apresentados os mtodos de coleta de material e a tcnica de

anlise. Neste captulo tambm foi apresentada a empresa que foi estudada.

Os prximos dois captulos representam o plo tcnico da pesquisa. No captulo 4 o

trabalho de campo foi explorado, apresentando-se parte representativa do corpus de

pesquisa e no captulo 5 foi apresentada a interpretao da pesquisadora. Neste captulo

tambm foi feita uma discusso das prticas dos dirigentes da empresa investigada,

aproximando-as da Teoria da Dependncia de Recursos e da Teoria Institucional, e foi

construdo um mapa representativo destas prticas. No captulo 6 foram feitas algumas

consideraes finais sobre a pesquisa.

 27

2 Reviso da Literatura e Fundamentao Conceitual

O objetivo deste captulo apresentar a fundamentao conceitual da pesquisa.

Foram revisados os temas Ambiente Organizacional, Teoria da Dependncia de Recursos,

Teoria Institucional e Pequena Empresa.

2.1 Ambiente Organizacional

O objetivo desta seo revisar a literatura sobre ambiente organizacional. Na seo

2.1.1 apresentada uma breve discusso sobre a evoluo do pensamento administrativo e

como o ambiente organizacional se tornou importante para a compreenso das

organizaes. A seo 2.1.2 descreve como o ambiente organizacional caracterizado na

literatura administrativa. A fim de ampliar a compreenso sobre o conceito que est sendo

estudado, na seo 2.1.3 se prope o estudo das teorias ambientais da organizao.

2.1.1 Evoluo do Pensamento sobre Ambiente Organizacional

O ambiente comeou a ser considerado nos estudos organizacionais a partir do

Movimento Estruturalista-Sistmico (1950-1965), que pode ser compreendido a partir de

duas fases: Estruturalismo e Teoria dos Sistemas (ESCRIVO FILHO, 2008).

O Estruturalismo uma abordagem totalizante que tem como conceito principal a

estrutura (ESCRIVO FILHO, 2008); um mtodo analtico comparativo, que considera o

relacionamento das partes na constituio do todo. Os conceitos de totalidade e

interdependncia significam que o todo maior que a simples soma das partes, ele tem

certas caractersticas que no pertencem a nenhuma das partes (MOTTA; VANCONCELOS,

2004). Os elementos estruturais so considerados de tal forma inter-relacionados, que

 28

instrumentalmente servem ao alcance das metas organizacionais e so, portanto,

funcionais (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983).

Os principais autores estruturalistas na Administrao so: Robert K. Merton, Phillip

Selznick, Alvin Ward Gouldner, Peter Michel Blau e Amitai Etzioni (ESCRIVO FILHO, 2008).

A aplicao do estruturalismo na Administrao significou o incio da teorizao

sobre a organizao e sobre o conflito, como ser discutido na seo 2.4. No entanto, os

conceitos sociolgicos do estruturalismo eram pouco atrativos aos executivos e

paulatinamente houve uma migrao para os conceitos de sistemas abertos; na verdade,

mais uma mudana de linguagem do que de contedo (ESCRIVO FILHO, 2006).

Assim, na segunda fase do movimento, a abordagem totalizante foi popularizada

(ESCRIVO FILHO, 2008). A partir da Teoria Geral dos Sistemas do bilogo alemo Ludwig

von Bertalanffy, o conceito de sistemas utilizado para analisar organizaes, assumindo-se

uma concepo de sistema aberto (ABREU, 1982). A organizao passou a ser compreendida

como um sistema scio-tcnico, termo utilizado pela primeira vez pelos pesquisadores do

Instituto Tavistock de Londres, sendo que os trabalhos iniciais, antes de Tavistock, no foram

influenciados pela concepo de sistema aberto, mas pela noo de equilbrio (ESCRIVO

FILHO, 1998).

As organizaes passaram a ser consideradas conjuntos de vrios subsistemas em

interao dinmica uns com os outros, que apresentam mecanismos de retroalimentao,

mecanismos sensores que permitem ao sistema maior de que fazem parte (ambiente)

determinar os desvios em relao aos objetivos planejados e orientar para que estes

objetivos sejam alcanados. Dessa maneira, introduzida a viso de que a organizao deve

se adaptar ao ambiente para sobreviver (ABREU, 1982). Talcott Parsons foi um dos primeiros
 29

estudiosos a utilizar as idias da teoria dos sistemas abertos na anlise organizacional

(ESCRIVO FILHO, 1998).

Nove caractersticas parecem definir todos os sistemas abertos (KATZ; KAHN, 1987,

p.35-42):

1. Importao de energia. Os sistemas abertos importam alguma

forma de energia do ambiente externo (...) as organizaes sociais
precisam (...) de suprimentos renovados de energia de outras
instituies, ou de pessoas, ou do meio ambiente material.
Nenhuma estrutural social auto-suficiente ou auto-contida.
2. A transformao. Os sistemas abertos transformam a energia
disponvel (...) A organizao cria um novo produto, ou processa
materiais, ou treina pessoas, ou proporciona um servio. Essas
atividades acarretam alguma reorganizao do input. executado
um trabalho no sistema.
3. O output. Os sistemas abertos exportam certos produtos para o
meio ambiente, quer sejam eles a inveno, concebida por mente
pesquisadora, quer sejam uma ponte construda por empresa de
engenharia (...).
4. Sistemas como ciclos de eventos. O padro de atividades de uma
troca de energia tem um carter cclico. O produto exportado para
o ambiente supre as fontes de energia para a repetio das
atividades do ciclo. A energia que refora o ciclo de atividades pode
derivar-se de um certo intercmbio do produto no mundo exterior,
ou da prpria atividade. No caso anterior, a empresa industrial
utiliza matrias-primas e trabalho humano para fazer um produto
que mercadizado e o resultado monetrio utilizado para a
obteno de mais matria-prima e mais trabalho, a fim de
perpetuar o ciclo de atividades (...).
5. Entropia negativa. Para sobreviver, os sistemas abertos precisam
mover-se para deter o processo entrpico; precisam adquirir
entropia negativa. O processo entrpico uma lei universal da
natureza, no qual todas as formas de organizao se movem para a
desorganizao ou morte (...) o sistema aberto, importando mais
energia de seu meio ambiente do que a que expende, pode
armazen-la e assim adquirir entropia negativa. Portanto, em um
sistema aberto existe uma tendncia geral para maximizar sua
razo de energia, de importada para expendida, e de sobreviver e,
mesmo durante perodos de crise, viver em tempo empenhado
(....) As organizaes sociais procuraro melhorar sua posio de
sobrevivncia e conseguir de suas reservas uma confortvel
margem de operao (...).
6. Input de informao, feedback negativo e processo de
codificao. Os inputs para os sistemas vivos no consistem
somente em materiais contendo energia, os quais se transformam
ou so alterados pelo trabalho feito. Os inputs tambm so de
carter informativo e proporcionam sinais estrutura sobre o
ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele. (....)
O tipo mais simples de input de informao encontrado em todos
os sistemas o feedback negativo. O feedback negativo permite ao
sistema corrigir seus desvios da linha certa. (...).
 30

7. Estado firme e homeostase dinmica. A importao de energia

para deter a entropia opera para manter uma certa constncia no
intercmbio de energia, de modo que os sistemas abertos que
sobrevivem so caracterizados por um estado firme. Um estado
firme no sem movimento ou de equilbrio. Existe um inflluxo
contnuo de energia do ambiente exterior e uma exportao
contnua dos produtos do sistema, mas o carter deste, o quociente
de intercmbios de energia e as relaes entre as partes continuam
os mesmos. (...)
8. Diferenciao. Os sistemas abertos deslocam-se para a
diferenciao e a elaborao. Os padres difusos e globais so
substitudos por funes mais especializadas. (...) As organizaes
sociais deslocam-se para os papis de multiplicao e elaborao
com maior especializao de funes. (...).
9. Eqifinalidade. (...) De acordo com esse princpio, um sistema
pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado
final, partindo de diferentes condies iniciais. (...) medida em
que os sistemas abertos se deslocam em direo a mecanismos
regulatrios para controlar suas operaes, a quantidade de
eqifinalidade pode ser reduzida.

Os principais autores sistmicos na Administrao so: Eric L. Trist, Rensis Likert,

Robert L. Kahn, Daniel Katz, James Rosenzweig e Fremont Kast (ESCRIVO FILHO, 2008).

Apesar de o ambiente ter sido considerado nos estudos organizacionais a partir das

idias estruturalistas e sistmicas, foi a partir do chamado Movimento da Contingncia que

este tema passou a ser central na Teoria Organizacional. O conjunto de idias deste

movimento foi predominante no perodo entre 1965 e 1980 nos Estados Unidos surgindo a

partir da insatisfao com a abstrao das idias de sistema do movimento de idias

precedente. Dessa maneira, foram enfatizadas pesquisas empricas em empresas e se

identificou a necessidade de relativizar o modelo universal estadunidense a partir do

reconhecimento que a prtica administrativa situacional (ESCRIVO FILHO, 2008).

Os principais autores contingencialistas so: Joan Woodward, Tom Burns, George M.

Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch (ESCRIVO FILHO, 2008).

 31

O trabalho de Woodward2 em mais de cem empresas industriais inglesas

considerado pioneiro no enfoque da contingncia (ABREU, 1982; ESCRIVO FILHO, 1998);

representando um divisor de guas do campo de teoria das organizaes (ABREU, 1982). Os

estudos desta pesquisadora comearam testando a validade de conceitos da Teoria da

Gerncia Administrativa (de Fayol e seguidores). Primeiro, comparou fbricas de diferentes

tamanhos, mas no encontrou nenhuma relao significativa. Depois verificou uma relao

entre tecnologia e estrutura organizacional; a primeira determinante da segunda. As

empresas mais bem sucedidas haviam adaptado sua estrutura organizacional sua

tecnologia. Dessa maneira, a grande contribuio da pesquisa de Woodward foi mostrar que

no existe uma nica maneira certa de organizar; para cada situao existe uma maneira

mais adequada (ESCRIVO FILHO, 1998).

Outra contribuio importante do Movimento da Contingncia foi a pesquisa de

Lawrence e Lorsh3 em dez empresas dos Estados Unidos, publicada em 1967. Foi estudada a

relao entre organizao e ambiente a partir de conceitos de diferenciao e integrao. Os

pesquisadores concluram que no existe uma nica maneira de lidar com a diferenciao

(diviso das partes) e integrao (coordenao das partes): as empresas mais bem sucedidas

se ajustaram aos seus ambientes. Por exemplo: se o ambiente estvel, uma estrutura mais

formal apropriada; se o ambiente instvel, uma estrutura mais flexvel apropriada

(ESCRIVO FILHO, 1998).

A pesquisa de Burns e Stalker4 tambm importante neste movimento: eles

associaram a escolha da estrutura organizacional, que variava dos extremos de forma

mecnica at forma orgnica, com o ambiente, que variava dos extremos de estabilidade at

2
WOODWARD, Joan. Industrial organizations: theory and practice. Oxford: Oxford University Press, 1968.
3
LAWRENCE, P.; LORSCH, J. Organization and environment: managing differentiation and interaction. Boston:
Harvard University Press, 1967.
4
BURNS, T.; STALKER, G.M. The management of innovation. Londres: Tavistock, 1961.
 32

turbulncia. Segundo os pesquisadores, o ambiente estvel favorece estrutura mecnica

enquanto o ambiente turbulento favorece estrutura orgnica (ESCRIVO FILHO, 1998).

As abordagens estruturalista-sistmica e contingencial compartilham de uma

orientao determinista na qual o comportamento organizacional moldado por uma srie

de mecanismos impessoais que atuam como restries externas sobre os agentes (ASTLEY;

VAN DE VEN, 1983). A organizao se curva ao imperativo de adotar uma estrutura que se

ajuste ao nvel de contingncia, de forma a evitar a perda de desempenho em virtude da

inadequao (DONALDSON, 1998).

O gestor desempenha, portanto, um papel tcnico de ajuste da organizao ao

ambiente; um papel reativo. Ele deve perceber, processar e responder ao ambiente instvel,

e adaptar a organizao por meio do rearranjo de sua estrutura interna, para garantir

sobrevivncia e efetividade. O foco da tomada de deciso gerencial est no acmulo de

informaes corretas sobre as variaes ambientais, e na utilizao de critrios tcnicos para

examinar as conseqncias das respostas (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983).

2.1.2 Caracterizao do Ambiente Organizacional

Pode-se definir ambiente organizacional como todos os elementos que existem fora

dos limites da organizao e que tm potencial para afet-la (DAFT, 2008). Os manuais

geralmente apresentam o ambiente dividido em dois setores: competitivo e macroambiente

(BATEMAN; SNELL, 1998), especfico e geral (SCHERMERHORN JR., 1999), de tarefas e geral

(DAFT, 2005, 2008) e operacional e contextual (SOBRAL; PECI, 2008). De forma geral, o

ambiente organizacional pode se visualizado como representado na Figura 1.

O ambiente competitivo, especfico, de tarefas ou operacional (BATEMAN; SNELL,

1998; SCHERMERHORN JR., 1999; DAFT, 2005, 2008; SOBRAL; PECI, 2008) consiste nos
 33

setores com os quais a organizao interage diretamente e que tm um impacto direto em

sua capacidade de alcanar suas metas (DAFT, 2005, 2008; SOBRAL; PECI, 2008); ele mais

prximo e imediato (BATEMAN; SNELL, 1998) compreendendo organizaes, grupos e

pessoas com quem uma organizao precisa interagir para sobreviver e prosperar

(SCHERMERHORN JR., 1999). Este ambiente assume caractersticas nicas e diferenciadas de

uma organizao para outra (SOBRAL; PECI, 2008) e geralmente composto por clientes,

concorrentes, fornecedores e reguladores (SCHERMERHORN JR., 1999) e outros grupos de

interesse (SOBRAL; PECI, 2008).

Organizao

Ambiente Competitivo,
Especfico, de Tarefas ou
Operacional

Ambiente Macro, Geral ou

Contextual

Figura 1. Segmentao do ambiente organizacional

O ambiente macro, geral ou contextual (BATEMAN; SNELL, 1998; SCHERMERHORN

JR., 1999; DAFT, 2005, 2008; SOBRAL; PECI, 2008) composto pelos elementos mais gerais

que tm potencial para influenciar decises estratgicas (BATEMAN; SNELL, 1998); consiste

nas condies que podem influenciar substancialmente as operaes de uma organizao,

tais como condies econmicas, socioculturais, poltico-legais, tecnolgicas e meio

ambiente (SCHERMERHORN JR., 1999). Ele pode no ter um impacto direto nas operaes

do dia-a-dia da organizao, mas a influenciam de maneira indireta (DAFT, 2005, 2008),

 34

englobando condies e tendncias que podem afetar o desempenho de todas as

organizaes de dado setor ou indstria (SOBRAL; PECI, 2008).

Os gestores se preocupam com os fatores do ambiente porque eles criam incertezas

para a organizao. Incerteza significa que os tomadores de deciso no possuem

informao suficiente sobre o ambiente. Ela resultado da relao entre duas dimenses: o

quanto o ambiente simples ou complexo e o quanto estvel ou instvel (DAFT, 2005,

2008). Estas so as principais caractersticas do ambiente apresentadas nos manuais

didticos, tais como Daft (2005, 2008) e Sobral e Peci (2008).

Instvel
Incerteza
Alta

Mudana
Ambiental

Incerteza
Baixa

Estvel
Simples Complexa
Complexidade Ambiental

Figura 2. Incerteza ambiental

Fonte: Daft (2005, 2008)

A dimenso simples-complexa se refere complexidade do ambiente, isto ,

heterogeneidade ou ao nmero de dissimilaridades dos elementos externos relevantes para

a operao de uma organizao. Quanto mais fatores externos de influncia, maior a

complexidade. A dimenso estvel-instvel se refere mudana nos elementos ambientais.

Quanto mais alta a taxa de mudana, maior a instabilidade do ambiente. Embora atualmente
 35

os ambientes organizacionais estejam mais instveis, existem ainda ambientes

tradicionalmente estveis (DAFT, 2008).

As dimenses simples-complexa e estvel-instvel podem ser combinadas para

avaliar a incerteza ambiental, conforme Figura 2. Em um ambiente simples e estvel, a

incerteza baixa; em um ambiente complexo e instvel, a incerteza alta (DAFT, 2005,

2008).

2.1.3 Teorias Ambientais da Organizao: outros aspectos do ambiente

Para Escrivo Filho (2006), o ambiente organizacional caracterizado pela literatura

administrativa de modo bastante vago. Conforme descrito na seo anterior, seus elementos

so divididos em dois grandes segmentos e suas principais caractersticas so complexidade

e mudana, que resultam em um maior ou menor grau de incerteza. A crtica do autor se

refere falta de contextualizao dos fenmenos e de compreenso da dinmica social e

econmica. Nas palavras dele o dinamismo e a heterogeneidade ambiental so foras

divinas acima das relaes de dominao e acumulao de capital; so fatores solucionados

com competncia (ESCRIVO FILHO, 2006, p.146).

A aplicao do estruturalismo na Administrao por autores funcionalistas, a partir

de uma leitura empobrecida e despolitizada dos estudos de burocracia de Weber (ESCRIVO

FILHO, 2006) teve como resultado uma compreenso racionalista e, portanto, acrtica e

limitada, do fenmeno organizao. O funcionalismo estrutural e sua prognie, a teoria dos

sistemas, forneceram um foco interno do projeto organizacional, com uma preocupao

externa voltada para a incerteza ambiental, expondo as indeterminaes inerentes

ao organizacional tendo em vista as demandas ambientais e as ameaas que escapam ao

controle da organizao. Na verdade, realizaram uma despolitizao eficaz dos processos

 36

de tomada de deciso por meio dos quais se estabelece uma adaptao funcional adequada

entre a organizao e seu ambiente (REED, 1998, p.71).

Portanto, para as abordagens estruturalista-sistmica e contingencial, a relao entre

organizao e ambiente uma relao funcional que ignora processos polticos essenciais

(CHILD, 1972), convertendo conflitos de valor sobre fins e meios em questes tcnicas que

podem ser resolvidas por meio de um projeto eficaz de sistema e de administrao (REED,

1998, p. 71).

No ps-guerra os descontentamentos em relao teoria organizacional

funcionalista se tornam mais evidentes e neste momento que surge o livro de Burrell e

Morgan mostrando a realidade pluriparadigmtica da Teoria das Organizaes (ESCRIVO

FILHO, 2006). Como conseqncia, o funcionalismo comeou a responder parte destes

descontentamentos e a partir da dcada de 1970 comeam a surgir, dentro do paradigma,

teorias que contestam alguns aspectos explicativos da relao entre organizao e

ambiente, principalmente relacionados adaptao racional.

Estudar algumas destas teorias ambientais da organizao se mostra um caminho

para compreender aspectos relevantes para uma ampliao da concepo terica de

ambiente. Podem ser consideradas cinco abordagens5: Dependncia de Recursos, Ecologia

Populacional, Custos de Transao, Institucional e Redes de Colaborao.

Alguns questionamentos que surgiram neste momento histrico e social eram

fundamentados em explicaes que consideram aspectos polticos da relao organizao-

5
Hall (1984) examinou cinco teorias contemporneas sobre organizaes: Ecologia Populacional, Dependncia
de Recursos, Contingncia Racional, Custos de Transao e Institucional. Motta e Vasconcelos (2004)
apresentam como teorias ambientais as seguintes: Ecologia Populacional, Organizaes em Rede, Dependncia
de Recursos, Custos de Transao e Neo-institucionalismo. De acordo com Daft (2008) a pesquisa
interorganizacional tem gerado as seguintes perspectivas tericas: Dependncia de Recursos, Redes de
Colaborao, Ecologia Populacional e Institucionalismo. Sacomano Neto e Truzzi (2002) fazem uma reviso das
seguintes perspectivas contemporneas: ecologia das populaes, dependncia de recursos, contingncia
estrutural, nova economia institucional e novo institucionalismo.
 37

ambiente. A Teoria da Dependncia de Recursos concebe a organizao como uma entidade

poltica que exerce influncia na construo do seu contexto de atuao, ajustando-o aos

seus objetivos (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

De acordo com Astley e Van de Ven (1983), as crticas ao determinismo ambiental

surgiram sob a forma de um quadro de referncia da ao, aplicado em anlise

organizacional principalmente escolha estratgica em situaes de tomada de deciso,

conforme estudado por John Child. A estrutura organizacional resultado da escolha e,

portanto, modelada a partir de consideraes polticas e no somente de acordo com

critrios tcnicos. Os detentores de poder dentro das organizaes tambm decidem por

cursos de ao a fim de manipular elementos ambientais e escolher padres de

desempenho relevantes (CHILD, 1972). Assim, o ambiente e a estrutura organizacional

incorporam os significados das aes dos que esto no poder. Os gestores so considerados

representantes de um papel proativo (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983).

Outra contribuio importante para compreender o ambiente das organizaes a

Ecologia Organizacional, cujo referencial terico e mtodos foram emprestados da Biologia e

aplicados pelos socilogos organizao social. Essa perspectiva enfatiza o processo de

seleo ambiental, explicando que as populaes organizacionais (unidade de anlise

principal) so ou no so adaptadas ao ambiente. pouco provvel que as organizaes

consigam se adaptar ao seu ambiente devido a fortes presses inerciais, internas e externas,

que elas sofrem. Ocorre sim, no ambiente, um processo evolutivo com etapas de variao,

seleo e reteno que resulta em mudanas nas populaes de organizaes (no nas

organizaes). Assim, estudando as taxas de nascimento e mortalidade de tipos de

organizaes (populaes), mediante anlises longitudinais, esta perspectiva prope uma

explicao da relao organizao-ambiente que coloca de lado os processos gerenciais

 38

intraorganizacionais e apresenta os gestores como agentes passivos, pois o ambiente que

seleciona as organizaes (ALDRICH; PFEFFER, 1976; HANNAN; FREEMAN, 1977, 1984, 1997;

FREEMAN, 1982, McKELVEY; ALDRICH, 1983, CARROLL, 1984; ULRICH, 1987; YONG, 1988;

BAUM, 1998).

Em alguns aspectos, a perspectiva ecolgica parecida com a abordagem

contingencial: ambas focam o ajuste entre organizao e ambiente, apesar da segunda

enfatizar, diferente da primeira, a adaptao gerencial para encontrar o ajuste. O grau de

determinismo ambiental mais alto na Ecologia Populacional (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

As perspectivas da dependncia de recursos e da ecologia populacional apresentam

uma preocupao comum com as circunstncias materiais do ambiente, particularmente

com a dimenso da densidade da populao, varivel que representa a intensidade por

competio de recursos (PFEFFER; SALANCIK, 2003). No entanto, para o modelo da ecologia

populacional, os recursos ambientais so estruturados em forma de nichos, cuja existncia

e distribuio pela sociedade so relativamente refratrias manipulao de organizaes

individuais (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983), enquanto que a perspectiva da dependncia de

recursos admite possibilidades das organizaes alterarem seus ambientes e a situao dos

recursos (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

A viso da seleo natural tambm pode ser encontrada na chamada Economia

Industrial (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983) ou Economia das Organizaes. A partir da idia

introduzida por Ronald Coase de que as transaes econmicas apresentam custos e que

mercados e organizaes podem gerenci-las, a Teoria dos Custos de Transao justifica a

existncia das organizaes, pois apesar dos mercados e hierarquias serem mecanismos de

governana alternativos, os segundos so instrumentos mais eficientes do que os primeiros

 39

para minimizar os custos de transao, como estudado mais profundamente por Oliver

Williamson (PINHO; VASCONCELLOS, 2003; BARNEY; HESTERLY, 2004).

A perspectiva do custo de transao se preocupa com os ajustes adaptativos que as

organizaes precisam fazer para enfrentar as presses de maximizao da eficincia em

suas transaes internas e externas (REED, 1998). Assim, esta abordagem determinista

porque enfatiza as imposies econmicas impessoais de eficincia administrativa e no a

estratgia de gesto (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983). A ecologia populacional enfatiza as

presses competitivas que selecionam alguns tipos de organizao em detrimento de outros

(REED, 1998). H tambm uma similaridade entre o conceito de nicho da ecologia

populacional e a noo de estrutura da economia industrial (ASTLEY; VAN DE VEN, 1983).

As abordagens dos custos de transao e da ecologia populacional tm uma lgica

evolucionria, que subordina a ao individual e coletiva aos imperativos de eficincia e

sobrevivncia. No h qualquer tentativa de abordar a questo do poder social e da

interveno humana, no se interessando muito pelos meios pelos quais a mudana

organizacional se estrutura em funo de lutas de poder e conflito entre atores sociais e as

formas de dominao que eles legitimam (REED, 1998).

A Teoria dos Custos de Transao negligencia que as aes econmicas esto

inseridas em redes de relaes sociais (GRANOVETTER, 1985) e, portanto, h um contraste

importante entre esta abordagem e a Teoria da Dependncia de Recursos, a primeira

enfatizando a eficincia econmica e a segunda, os relacionamentos de poder.

Literaturas econmicas e gerenciais tendem a enfatizar a eficincia, enquanto que a

literatura sociolgica tende ser mais agnstica sobre esta questo (FLIGSTEIN, 2001),

focando a sobrevivncia como questo problemtica (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

 40

A Teoria Institucional tambm uma importante perspectiva que deve ser

considerada para compreender as relaes entre organizao e ambiente: de acordo com

ela, a ao organizacional apia os mitos dos ambientes institucionais tornando a

organizao isomrfica em relao a eles (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL,

1983). Esta abordagem forneceu um quadro terico de referncia para compreender a

limitao da racionalidade dos gestores de organizaes (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

Pfeffer e Salancik (2003) explicam algumas diferenas entre as abordagens

institucional e a da dependncia de recursos. Enquanto a primeira enfatiza normas culturais,

valores e expectativas sociais como fontes de presso que levam conformidade da

organizao, a segunda enfatiza os padres de transao e troca, isto , as condies

materiais do ambiente. As anlises institucionais enfatizam a legitimidade, que para a teoria

da dependncia de recursos apenas mais um recurso a ser adquirido. Ainda, a abordagem

institucional no considera a interdependncia de recursos e negligencia questes de poder

e interesse (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Pfeffer e Salancik (2003) explicam que para a perspectiva institucional parece que as

regras institucionais tm vida prpria. Para a Teoria da Dependncia de Recursos elas so, na

verdade, resultado da competio entre os atores sociais tentando moldar o ambiente

institucional para seu prprio benefcio. No entanto, os autores atentam que verses

recentes da Teoria Institucional tendem a considerar o potencial da escolha estratgica e a

possibilidade de mudar a ordem normativa atravs de aes e interaes estratgicas. Deve-

se considerar tambm que as teorias da dependncia de recursos e a institucional

consideram de modo mais significativo as conexes entre ambiente e decises internas do

que a perspectiva ecolgica (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

 41

A ltima perspectiva considerada a de Redes de Colaborao: as organizaes se

unem com o objetivo de se tornar mais competitivas e compartilhar recursos escassos

(DAFT, 2008). A nfase desta abordagem na sobrevivncia alcanada pela colaborao

entre organizaes por meio da construo de um ambiente social, regulado e controlado.

As regras de funcionamento da ao coletiva permitem que a rede atue como uma unidade

e tome decises que alcancem os interesses individuais e coletivos das organizaes que a

compem. A mudana vista como ativamente produzida por negociaes polticas e

definies sociais, em vez de determinada por foras econmicas e ambientais neutras

(ASTLEY; VAN DE VEN, 1983).

Barney e Hesterly (2004) explicam que os modelos de economia organizacional que

lidam com a cooperao entre firmas examinam os incentivos econmicos que elas tm para

cooperar, as motivaes para trapacear nos acordos e as atividades nas quais elas se

envolvem para monitorar as relaes cooperativas. Duas grandes formas de cooperao so

analisadas: os acordos implcitos, tais como cartis e conluios, e as alianas estratgicas.

Estas teorias contemporneas questionaram aspectos diferentes do funcionalismo

estrutural e representam importante contribuio para a compreenso das relaes entre

organizao e ambiente. O ponto principal de questionamento a adaptao racional. No

entanto, o racionalismo permanece ao menos em esprito, usando as palavras de Escrivo

Filho (2006). Dessa maneira, deve-se refletir sobre a colocao de Donaldson (1998) de que

as contribuies das teorias contemporneas suplementam a Teoria da Contingncia, mas

ela continua sendo a principal teoria explicativa a partir da qual as outras se desenvolvem.

Portanto, importante questionar se estas novas perspectivas so realmente

novas, ou atualizaes com rtulos diferentes, que atendem melhor o contexto histrico e

social, mas que partem de pressupostos idnticos aos da teoria velha. Para compreender
 42

as contribuies efetivas deve-se realizar uma anlise profunda da evoluo do pensamento,

como a desenvolvida (e em desenvolvimento) por Escrivo Filho (1995) e isso requer tempo,

conhecimento, dedicao e maturidade. No objetivo deste trabalho desenvolver tal

anlise, mas sim buscar nas novas explicaes alguns elementos para ampliar a concepo

de ambiente organizacional.

Cada uma das abordagens apresentadas aqui foi criticada por vrios autores,

principalmente no que se refere ao parcial poder explicativo dos fenmenos organizacionais.

Considerando que elas explicam alguns fenmenos e no outros, Hall (1984) indica a

necessidade de se identificar a contribuio de cada uma delas, que servem como diferentes

lentes para entender as organizaes, e de uma integrao terica para que se compreenda

maior nmero possvel de inter-relaes entre as variveis relevantes. Esta integrao

terica defendida por vrios estudiosos e somente ser conseguida mediante uma anlise

aprofundada das contribuies relevantes, a partir do estudo da evoluo do pensamento

administrativo, reconhecendo a importncia das diversas reas de conhecimento que

contribuem para a compreenso do fenmeno organizao.

Apesar do reconhecimento da importncia da integrao entre as principais

explicaes sobre a relao organizao-ambiente, a fim de compreender mais do que

somente partes, neste trabalho optou-se por aprofundar a compreenso de duas destas

teorias: Dependncia de Recursos e Institucional.

A Teoria da Dependncia de Recursos (PFEFFER; SALANCIK, 2003; BARNEY; HESTERLY,

2007) foi selecionada porque incorpora questes importantes referentes aos

relacionamentos de poder e a possibilidade de manipulao do ambiente. Ela tambm

considera questes que so concernentes a abordagens de redes, de construo de um

 43

ambiente poltico favorvel, e a preocupao da abordagem ecolgica sobre as condies

materiais do ambiente, com nfase nos recursos.

Tambm foi escolhida a Teoria Institucional (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO;

POWELL, 1983), por ser a que mais questiona a racionalidade a partir de sua nfase na

questo da legitimidade e na busca por conformidade cerimonial, tendo uma orientao

determinista como as perspectivas contingencial, da ecologia populacional e dos custos de

transao, mesmo que com diferente fundamento bsico.

Nas prximas duas sees so revisadas estas teorias a partir de suas principais

contribuies para compreenso do ambiente e das respostas organizacionais apresentadas

por elas.

2.2 Teoria da Dependncia de Recursos

A perspectiva da dependncia de recursos tem razes tericas nas disciplinas

cientficas Sociologia e Economia. Na Sociologia, a perspectiva enfatiza a interdependncia

entre as organizaes e, conseqentemente, as relaes de poder. As organizaes buscam

alterar estas relaes atravs de aes estratgicas a fim de diminuir a dependncia em

relao aos recursos necessrios para sua sobrevivncia (PFEFFER; SALANCIK, 2003). De

acordo com esta linha, interesses polticos e calculados esto voltados para a maximizao

do poder, da influncia e da autonomia e no da eficincia da produo (OLIVER, 1991;

TOLBERT; ZUCKER, 1999). Negociao e estratgias polticas entre os atores sociais mediam

as relaes interorganizacionais mais do que as foras impessoais dos mercados (PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

O campo denominado Economia das Organizaes tambm esclarece bastante sobre

esta perspectiva terica. Segundo Barney e Hesterly (2004), ela pode ajudar a explicar
 44

porque algumas firmas superam outras. De acordo com os autores, juntamente com o

paradigma estrutura-conduta-desempenho, a perspectiva da dependncia de recursos ajuda

a teorizar sobre gesto estratgica6. De acordo com Barney e Hesterly (2004, 2007), h duas

suposies importantes sobre recursos da firma: a heterogeneidade, que significa que eles

podem variar significativamente entre firmas, isto , empresas diferentes podem possuir

conjuntos diferentes de recursos, e a imobilidade, que indica essas diferenas de recursos

podem ser duradouras, pois pode ser muito custoso para empresas sem certos recursos

desenvolv-los ou adquiri-los. A partir destas duas suposies possvel compreender por

que algumas empresas superam outras. Segundo a perspectiva da dependncia de recursos,

uma empresa pode ter vantagem competitiva se possuir recursos valiosos que poucas outras

possuem e que so muito custosos de imitar (BARNEY; HESTERLY, 2004, 2007) 7.

As duas linhas tericas parecem apresentar diferenas importantes, apesar de

compartilharem pressupostos comuns que formam a chamada perspectiva da dependncia

de recursos. Os autores da linha da Sociologia enfatizam a questo da obteno dos recursos

mais do que o uso destes recursos como fonte de vantagem competitiva, como fazem os

autores da linha da Economia. Obras das duas linhas so fundamentais para a teoria sobre

estratgia, mas na primeira o foco na escolha estratgica como meio para alterar as

relaes de dependncia e poder (CHILD, 1972; ALDRICH; PFEFFER, 1976; PFEFFER;

SALANCIK, 2003), enquanto que na segunda, o foco no uso dos recursos para definir e

6
Enquanto o paradigma estrutura-conduta-desempenho explica a heterogeneidade de desempenhos entre as
firmas a partir da estrutura do ramo em que elas operam, a teoria da dependncia de recursos foca os
atributos delas. Assim, a explicao sobre obteno de desempenho superior ou vantagem competitiva tem no
campo da Economia das Organizaes duas abordagens diferentes (BARNEY; HESTERLY, 2004).
7
Os autores explicam que esses pressupostos diferem da abordagem neoclssica, que considera que as firmas
de um mesmo ramo de atividade so essencialmente idnticas e que qualquer diferena eventual
rapidamente destruda. Eles tambm diferem do paradigma estrutura-conduta-desempenho, para o qual os
recursos e capacidades das firmas, que variam de acordo com o ramo que atuam, somente podem ser
mantidos se existirem importantes barreiras entrada ou de barreiras de mobilidade (BARNEY; HESTERLY,
2004).
 45

implantar estratgias organizacionais (BARNEY; HESTERLY, 2004). Para a linha da Sociologia,

a existncia da organizao est constantemente em questo; devido dependncia de

recursos sua sobrevivncia vista como problemtica (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

A Teoria da Dependncia de Recursos8 apresenta trs questes centrais: a idia de

ambiente como fonte de recursos, que est discutida na seo 2.2.1, a questo do poder e

da interdependncia, discutida na seo 2.2.2, e as estratgias organizacionais para reduzir a

dependncia, apresentadas na seo 2.2.3.

2.2.1 Ambiente Organizacional como Fonte de Recursos

As idias de sistemas abertos questionaram o peso do papel dos gestores no

desempenho organizacional, enfatizando a importncia do ambiente para compreenso das

organizaes: assume-se a interdependncia e a necessidade de se atentar para o

relacionamento entre elas e grupos externos relevantes para conseguir os recursos

necessrios para sobrevivncia (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

No entanto, Pfeffer e Salancik (2003) explicam que apesar da ampla aceitao das

idias de sistemas abertos, a literatura enfatiza a questo da utilizao dos recursos,

tomando a existncia da organizao como certa. Na verdade, a existncia da organizao

est constantemente em questo e sua sobrevivncia deve ser vista como problemtica. Os

autores explicam que para assegurar a sobrevivncia, os gestores devem tornar a

8
Para compreender as principais contribuies da Teoria da Dependncia de Recursos, a principal obra da linha
da Sociologia considerada neste trabalho o livro The external control of organizations: a resource
dependence perspective de Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik, publicado em 1978 e reeditado em 2003. Outras
duas obras tambm foram consideradas: o artigo Environments of organizations de Howard E. Aldrich e
Jeffrey Pfeffer publicado em 1976 no Annual Review of Sociology e o artigo Organizational structure,
environment and performance: the role of strategic choice de John Child publicado em 1972 na Sociology. A
principal obra da linha da Economia revisada neste trabalho o livro Administrao estratgica e vantagem
competitiva de Jay B. Barney e Willian Hesterly, publicado no Brasil em 2007.
 46

organizao eficaz mediante a gesto das demandas, particularmente de grupos de interesse

dos quais depende de recurso e apoio. Dessa maneira, o foco deve ser na obteno dos

recursos necessrios sobrevivncia organizacional. Segundo eles, nesse sentido que o

contexto deve ser reconhecido e, portanto, sua importncia fundamental para as

organizaes, pois ele fonte destes recursos.

Segundo Barney e Hesterly (2004, 2007), recursos so os ativos tangveis e intangveis

que uma empresa controla e que podem ser utilizados para criar e implantar suas

estratgias. Podem ser classificados em quatro amplas categorias: financeiros, fsicos,

humanos e organizacionais. As organizaes podem obter desempenho superior a partir dos

recursos e capacidades valiosos, raros e difceis de imitar.

De acordo com os autores, um recurso valioso quando permite explorar

oportunidades ou neutralizar ameaas do ambiente. Se, alm disso, for raro e custoso de

imitar, pode representar vantagem competitiva sustentvel. A imitao pode ocorrer por

meio da duplicao direta ou por substituio. Existem pelo menos quatro razes para que

os recursos de uma empresa sejam custosos de imitar: circunstncias histricas nicas,

ambigidade casual, recursos e capacidades socialmente complexos e patentes. Se tudo o

que uma empresa faz imitar a concorrncia, ela pode ganhar apenas paridade competitiva

(BARNEY; HESTERLY, 2004, 2007).

Pfeffer e Salancik (2003) explicam que a organizao termina e o ambiente comea

no ponto onde o controle da organizao diminui e o controle de outras organizaes ou

indivduos sobre ela comea; neste ponto que as trocas da organizao com o ambiente

ocorrem e ela se torna vulnervel, aberta influncia. As trocas podem envolver recursos

monetrios ou fsicos, informao ou legitimidade social. Dessa maneira, o comportamento

 47

da organizao moldado pelas demandas e pelas presses de grupos externos, que criam

incerteza em relao aos resultados organizacionais.

Segundo os autores, o conceito de ambiente indescritvel, pois em um sentido ele

inclui cada evento no mundo que tem algum efeito nas atividades e nos resultados da

organizao. No entanto, como mecanismo de sobrevivncia, os impactos so filtrados e

sentidos imperfeitamente e, desse modo, as aes organizacionais no so determinadas

por cada mudana do ambiente. As organizaes no precisam monitorar todas as

mudanas e nem se modificar a cada uma delas (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Dessa maneira, Pfeffer e Salancik (2003) distinguem trs nveis do ambiente. O

primeiro nvel consiste em um sistema inteiro de indivduos e organizaes interconectados

que so relacionados uns aos outros e organizao atravs de transaes organizacionais.

O nvel seguinte composto por um conjunto de indivduos e organizaes com quem a

organizao interage diretamente; neste nvel que a organizao pode experimentar seu

ambiente. No entanto, processos de observao, ateno e percepo devem ocorrer para

que os eventos existam na experincia dos atores sociais. Assim, o terceiro nvel do

ambiente organizacional pode ser caracterizado como o nvel da representao,

denominado ambiente decretado.

Os trs nveis se relacionam: o sistema maior pode impactar as transaes entre

organizaes e estas transaes so percebidas e representadas pelos atores, influenciando

as aes organizacionais. De acordo com os autores, o ambiente decretado influencia aes

organizacionais (o comportamento), enquanto eventos em outros nveis do ambiente

podem afetar resultados. Dessa maneira, os ambientes organizacionais no so realidades

objetivas; eles se tornam conhecidos atravs de um processo de promulgao que define o

 48

contexto para a organizao e ela responde de acordo com esta representao (CHILD, 1972;

PFEFFER; SALANCIK, 2003).

A organizao eficaz aquela que consegue satisfazer as demandas de grupos e

organizaes que possuem os recursos necessrios para sua sobrevivncia. Para isso,

preciso que os gestores compreendam o ambiente: as interdependncias, as demandas e os

conflitos entre elas. Assim, pode-se considerar o processo de promulgao altamente

dependente de informao e, por isso, em parte, determinado pela estrutura organizacional,

pelos sistemas de informao e pela distribuio de poder e controle; quem controla a

informao usada na tomada de deciso, pode controlar os resultados da deciso (PFEFFER;

SALANCIK, 2003). Deve-se, portanto, considerar os processos polticos dos detentores de

poder dentro das organizaes (CHILD, 1972).

A organizao uma coalizo de grupos de interesses, cada um com suas prprias

preferncias e objetivos, que tentam obter algo da coletividade mediante interaes e

trocas. Organizaes, ento, so quase-mercados, em que influncia e controle so

negociados e alocados de acordo com o grau de importncia dos participantes em relao

sobrevivncia continuada e ao sucesso da organizao (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

De acordo com Pfeffer e Salancik (2003), para conseguir recursos do ambiente

organizacional a gerncia das organizaes desempenha trs papis: simblico, responsivo e

arbitrrio. Mesmo que a ao dos gestores tenha pouco efeito sobre os resultados

organizacionais, que so determinados principalmente pelo contexto, a gerncia cumpre um

papel simblico perante os grupos de interesse, personificando o sucesso ou o fracasso da

organizao. Segundo os autores, o papel simblico pode ser considerado o papel mais

importante dos gestores, pois apesar de eles terem pouco poder de influncia nos
 49

resultados organizacionais, eles acabam personificando as organizaes, suas atividades e

seus resultados.

No entanto, a gerncia no apenas smbolo, pois mesmo que no consigam

influenciar plenamente os resultados organizacionais, os gestores so responsveis por uma

parcela deles: eles podem cumprir um papel responsivo, isto , atender s demandas, e

podem tambm cumprir um papel arbitrrio, buscando alterar o ambiente organizacional

(PFEFFER; SALANCIK, 2003). Desse modo, possvel analisar o ambiente, as dependncias de

uma organizao e agir para reduzir estas dependncias em relao aos recursos necessrios

para a sua sobrevivncia (ALDRICH; PFEFFER, 1976).

2.2.2 Poder e Interdependncia

A Teoria da Dependncia de Recursos enfatiza a questo da interdependncia entre

as organizaes e, conseqentemente, as relaes de poder. As interaes sociais so

interdependentes, pois os atores no controlam inteiramente todas as circunstncias

necessrias para a realizao de uma ao ou para obter o resultado desejado da ao. Isto

uma conseqncia da natureza de sistemas abertos das organizaes: elas devem

transacionar com elementos do ambiente a fim de obter recursos necessrios para a

sobrevivncia. Dessa maneira, a interdependncia varia de acordo com a disponibilidade de

recursos relativa s demandas por eles: quando h uma grande quantidade de recursos

relativamente demanda, a interdependncia entre os atores que precisam do mesmo

recurso reduzida (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Pfeffer e Salancik (2003) distinguem a interdependncia de resultado da

interdependncia de comportamento e explicam que estes dois tipos podem acontecer

simultaneamente. De acordo com eles, em uma situao de interdependncia de resultado,

 50

os resultados conseguidos por uma organizao so interdependentes do resultado

conseguido por outra organizao. No caso de comportamento interdependente, as prprias

atividades so dependentes das aes de outro ator social. Os autores explicam ainda que a

interdependncia de resultado pode ser competitiva ou simbitica, ou ambas, dependendo

do relacionamento entre os participantes: em uma situao de interdependncia

competitiva, o resultado conseguido por um participante somente ser melhor se o

resultado alcanado pelo outro for pior; em uma situao de interdependncia simbitica, o

resultado de um participante melhora se o resultado de outro tambm melhorar. A

explicao vem da ecologia humana: relacionamentos competitivos existem quando cada

ator exige recursos idnticos para sobrevivncia; j relacionamentos simbiticos envolvem

um ator usando subprodutos do outro, ou seja, usando diferentes recursos (PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

As interdependncias criam problemas de incerteza e imprevisibilidade para a

organizao, que tenta lidar com isto reestruturando seus relacionamentos de troca. No

entanto, solues para lidar com a incerteza proveniente da interdependncia levam a novas

interdependncias e incertezas. As solues tpicas envolvem aumentar a coordenao entre

organizaes, que significa o aumento do controle mtuo sobre as atividades do outro.

Dessa maneira, para lidar com os problemas de incertezas referentes a resultados, as

organizaes aumentam sua interdependncia em relao ao comportamento (PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

Geralmente, organizaes tendero a ser influenciadas por aqueles que controlam

recursos que elas necessitam. O controle sobre recursos fornece poder s organizaes e

grupos de interesse; assim, pode-se dizer que o poder se organiza em torno de recursos
 51

crticos e escassos. Pfeffer e Salancik (2003, p.44) listam as condies que fazem uma

organizao ceder s tentativas de controle e influncia interorganizacional:

1. A organizao focal est ciente de suas demandas.

2. A organizao focal obtm alguns recursos do ator social que faz
as demandas.
3. O recurso uma parte crtica ou importante da operao da
organizao focal.
4. O ator social controla a alocao, acesso ou uso do recurso;
fontes alternativas do recurso no esto disponveis para a
organizao focal.
5. A organizao focal no controla a alocao, acesso ou uso de
outros recursos crticos operao e sobrevivncia do ator social.
6. As aes ou outputs da organizao focal so visveis e podem
ser avaliadas pelo ator social para julgar se as aes cumprem com
suas demandas.
7. A satisfao da organizao focal dos pedidos do ator social no
est em conflito com a satisfao das demandas de outros
componentes do ambiente com o qual interdependente.
8. A organizao focal no controla a determinao, formulao ou
expresso das demandas do ator social.
9. A organizao focal capacitada ou desenvolve aes ou
resultados que satisfaro as demandas externas.
10. A organizao deseja sobreviver.

Os autores explicam que no necessrio que todas as circunstncias estejam

presentes para ocorrer o controle e a influncia; no entanto, quanto mais circunstncias so

encontradas, maior o controle externo. Deve-se lembrar tambm que estas condies no

so dadas, os atores sociais podem e realmente tentam afet-las; por exemplo, buscam

obter mais controle sobre recursos importantes e acesso a informaes para avaliar aes e

resultados organizacionais.

Dessa maneira, Pfeffer e Salancik (2003) explicam que as interdependncias no so

simtricas ou equilibradas; geralmente elas so assimtricas, pois algumas organizaes tm

mais poder do que outras para controlar recursos, responder a demandas externas e alterar

a situao de interdependncia.
 52

2.2.3 Estratgias Organizacionais para Reduzir a Dependncia

Pfeffer e Salancik (2003) apresentam uma perspectiva de controle externo das

organizaes: elas so fortemente estruturadas e moldadas pelo meio externo. No entanto,

apesar do ambiente apresentar demandas e interesses conflitantes e as interaes

organizacionais serem cada vez mais mutuamente interdependentes, os gestores podem

agir para tentar reduzir a dependncia da organizao em relao ao seu contexto, mesmo

considerando que em toda situao interdependente os resultados esto pelo menos

parcialmente no controle de outros atores sociais (PFEFFER; SALANCIK, 2003). Assim, o

ambiente de uma organizao no determinstico, como considerado pela Teoria da

Contingncia; ele discutvel e continuamente reinterpretado pelos gestores (CHILD, 1972).

Embora o ambiente restrinja as aes da organizao, ela age estrategicamente para

controlar a dependncia de recursos, negociar suas posies e alterar as condies externas.

O ambiente restringe, mas no limita as possibilidades a apenas uma: os gestores podem

escolher entre cursos de ao. Dessa maneira, h o que se denomina escolha estratgica.

A organizao tem um papel ativo, capaz de mudana e capaz de afetar seu ambiente

(CHILD, 1972; ALDRICH; PFEFFER, 1976; PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Assumindo a caracterstica de eqifinalidade da concepo de sistemas abertos, isto

, que os mesmos resultados podem ser conseguidos de maneiras mltiplas com recursos

diferentes, processos diversos de transformao e vrios mtodos ou meios se considera

possvel a escolha estratgica, pois a organizao pode controlar e selecionar os meios pelos

quais os resultados podem ser alcanados (HREBINIAK; JOYCE, 1985).

Pfeffer e Salancik (2003) investigaram as respostas organizacionais mais comuns e

explicaram que, para desenvolver estas respostas, os gestores desempenham papis

simblico, responsivo e arbitrrio, que variam de acordo com o conjunto de restries e

 53

interdependncias que as organizaes enfrentam. A questo crtica saber quando deve

predominar um ou outro papel na atividade dos gestores organizacionais.

Considerando a crena que os administradores so responsveis pelos resultados da

organizao, por seu sucesso ou fracasso, eles cumprem um papel de smbolo, sendo

recompensados quando as coisas vo bem e punidos quando vo mal. Portanto, assumir o

papel simblico do gestor um mecanismo para tratar demandas externas e tentar diminuir

a dependncia da organizao em relao a elas. Se uma pessoa simboliza a organizao, e

no possvel adaptar a organizao s demandas dos grupos de interesse por conta das

restries, esta pessoa pode ser substituda como meio de aliviar as presses sobre a

organizao. Para aqueles no ambiente que acreditam que o gestor afeta os resultados

organizacionais, a mudana na gerncia comunica uma inteno que pode ser to til

quando a conformidade real para satisfazer demandas externas (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Segundo Pfeffer e Salancik (2003), o papel simblico da gerncia crtico,

representando controle e estabilidade para o sistema social e mesmo que a substituio do

gestor seja difcil devido ao seu poder e habilidade de controlar a interpretao dos

resultados, a mudana claramente menor do que se a organizao for remodelada para se

adaptar ao ambiente. Se o gestor tem pouco efeito sobre os resultados organizacionais, sua

substituio no vai mudar muito, particularmente se uma pessoa com viso similar for

escolhida para substituio. O gestor , conseqentemente, um alvo conveniente para

influncias externas, e fornece organizao uma maneira relativamente simples de

resposta s demandas externas (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Outra estratgia da organizao para reduzir a dependncia em relao ao seu

contexto adapt-la s demandas externas. O papel responsivo posiciona a funo gerencial

como sendo de transformadora e processadora de demandas. A principal questo escolher

 54

quais demandas devem ser observadas e quais devem ser rejeitadas, antes de determinar

como a organizao deve se ajustar a elas. Quanto maior a dependncia em relao a um

ator social, mais a organizao deve satisfazer suas demandas. Esta escolha crtica para a

sobrevivncia da organizao, porque na resposta s demandas ela necessariamente desiste

da arbitragem. Assim, conformidade da organizao ao ambiente uma admisso de

autonomia limitada. A autonomia organizacional pode ser perdida progressivamente porque

os comportamentos e as decises so cada vez mais confinados pelo contexto em que a

organizao opera. A conformidade provavelmente gera demandas adicionais e, mais

importante, pode restringir a habilidade da organizao se adaptar a outras demandas feitas

por grupos externos no futuro (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Considerando que a conformidade limita a adaptao a outras demandas, as

organizaes podem tambm evitar a influncia como resposta organizacional, ou seja, elas

podem administrar demandas sem necessariamente satisfaz-las. Organizaes podem

utilizar o mecanismo de ateno seqencial s demandas dos vrios subgrupos: em vez de

satisfazer um grupo em detrimento de outro, atendem a um conjunto de demandas em um

determinado momento e outro conjunto em outro momento, quando ele se torna crtico.

Outra estratgia restringir a informao de modo que aqueles que fazem as demandas no

saibam o que os outros esto recebendo ou, de fato, podem no saber bem como suas

prprias demandas foram satisfeitas. Para equilibrar demandas conflitantes, as organizaes

tambm jogam um grupo contra o outro explicitamente (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Pfeffer e Salancik (2003) explicam que, alm de adaptarem suas organizaes ao

contexto respondendo s demandas ou evitando a influncia, os gestores podem agir para

modificar o ambiente. Segundo eles, a gerncia desempenha o papel arbitrrio para alterar o

sistema de confinamentos e dependncias que a organizao enfrenta. No entanto, os

 55

autores lembram que o papel arbitrrio mais adequado para algumas organizaes do que

para outras; somente algumas empresas tm recursos suficientes e escala para tentar alterar

seu contexto de uma forma significativa.

Diferentes estratgias podem ser adotadas para controlar a interdependncia,

dependendo das condies do ambiente, da situao de interdependncia que a

organizao confronta e das capacidades e recursos organizacionais. As organizaes podem

alterar a situao de interdependncia organizacional, estabelecer estruturas coletivas de

ao e ainda influenciar leis, normas e valores sociais. Mediante estas estratgias, as

organizaes buscam estabilidade e previsibilidade nos relacionamentos com o ambiente

para lidar com a interdependncia de recursos. Deve-se considerar que solues para lidar

com a interdependncia levam a aes que criam outras interdependncias (PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

2.2.3.1 Alterao da Interdependncia Organizacional

Pfeffer e Salancik (2003) explicam que algumas organizaes conseguem alterar a

situao de interdependncia atravs de trs estratgias: fuso, diversificao e crescimento

organizacional.

Fuso a aquisio de outra organizao para lidar com a interdependncia de

recursos e pode se apresentar de trs maneiras: integrao vertical, que pode ocorrer para

frente ou para trs na cadeia produtiva, estendendo o controle da organizao sobre as

trocas vitais para tratar com a interdependncia simbitica; expanso horizontal, que a

compra de concorrentes para reduzir a interdependncia comensalista, aumentando o

poder da organizao nos relacionamentos de troca simbiticos; e diversificao, quando

uma organizao adquire outra organizao que no est no mesmo negcio ou em um

 56

relacionamento de troca direto com ela, diminuindo a dependncia mediante a variedade de

domnios diferentes. As fuses so, portanto, mecanismos usados pelas organizaes para

reestruturar as interdependncias ambientais a fim de estabilizar trocas crticas. Assim, uma

resposta organizacional interdependncia absorv-la (PFEFFER, 1972; PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

De acordo com Pfeffer e Salancik (2003), a diversificao uma importante resposta

organizacional interdependncia. Ela tem como objetivo proteger a organizao contra os

efeitos potenciais da dependncia colocando-a em outro conjunto de relacionamentos,

evitando dominaes que vem das trocas assimtricas quando no possvel absorver

outras organizaes. O projeto organizacional sugerido pelos autores para afrouxar as

dependncias, isto , o controle externo do comportamento organizacional, baseado em

uma estrutura frouxamente acoplada, ou diferenciada. Eles explicam que mesmo que a

diversificao no reduza a dependncia (na verdade h um aumento do nmero de grupos

e organizaes interessados na organizao), ela reduz a necessidade de responder a todas

as demandas, pois dispersa a dependncia entre vrios atores e instituies. Alm disso,

vrios grupos podem ser satisfeitos simultaneamente. Assim, a diferenciao altera a

natureza da interdependncia de modo que ela seja mais fcil de ser controlada.

O crescimento organizacional outra maneira de buscar estabilidade no ambiente

alterando as relaes de interdependncia. A aquisio de organizaes um modo de

crescimento organizacional, mas ele pode tambm ser conseguido atravs do investimento

direto de capital. O aumento do tamanho da organizao melhora o controle sobre suas

atividades crticas, reduz a dependncia problemtica e, portanto, aumenta sua

probabilidade de sobrevivncia. Grandes organizaes tm mais poder sobre seus ambientes

do que pequenas empresas; so mais aptas a resistir s presses para mudana e, alm
 57

disso, tem mais tempo para reconhecer ameaas externas e para se adaptar a elas (PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

2.2.3.2 Estabelecimento de Estruturas Coletivas

Pfeffer e Salancik (2003) explicam que em muitas circunstncias no possvel alterar

a interdependncia organizacional mediante o controle direto da fonte da dependncia

(fuses e aquisies), pois isso exige recursos e em vrias situaes essas aes podem ser

proscritas (PFEFFER, 1972). Dessa maneira, eles discutem outras estratgias que as empresas

utilizam para controlar a interdependncia e a incerteza ambiental que no envolvem a

absoro de partes do ambiente.

Estas estratgias se baseiam no estabelecimento de um ambiente negociado:

mediante mecanismos informais ou semi-formais, estruturas coletivas coordenam os

interesses e o comportamento dos atores sociais. A coordenao da interdependncia

mtua feita pelas organizaes atravs de, por exemplo, joint ventures, cooptao,

associaes e cartis. Estas estruturas so teis quando a coordenao necessria somente

ocasionalmente, sendo mais comuns do que as fuses, e representam maneiras diferentes

de compartilhar poder (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

As joint ventures, ou empreendimentos mistos, so modos de cooperao inter-

organizacional a partir da criao de uma entidade nova por duas ou mais organizaes. A

joint venture usada para conseguir coordenao entre organizaes atravs de

compartilhamento de informao e comprometimentos de recursos. Cooptao a

colocao de representantes de grupos ou organizaes do ambiente em comits

consultivos ou conselhos de administrao e representa uma estratgia para acessar

 58

recursos, trocar informaes, desenvolver compromissos entre as organizaes e

estabelecer legitimidade (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Segundo Pfeffer e Salancik (2003), joint ventures e cooptao so formas de

coordenao mais adequadas quando h poucas grandes organizaes no mercado. Quando

h muitas empresas, a coordenao mais difcil de ser alcanada e provvel a emergncia

de mecanismos inter-organizacionais mais formalizados, com estruturas centralizadas de

autoridade ou informao, tais como associaes e cartis.

Associaes so estruturas coletivas desenvolvidas para trocar informao e exercer

influncia poltica em favor de seus membros. Quando h muitos concorrentes pequenos,

meios de concentrao como fuso e aquisio no so praticveis, sendo mais provvel o

desenvolvimento de associaes representativas. Cartis so coalizes de organizaes, que

aplicam sanes normativas aos membros que se afastam de suas polticas. Associaes e

cartis so mecanismos para estabilizar as trocas organizacionais a fim de aumentar o grau

de previsibilidade a respeito do que esperar das organizaes interdependentes (PFEFFER;

SALANCIK, 2003).

2.2.3.3 Controle da Interdependncia atravs da Lei e da Sano Social

De acordo com Pfeffer e Salancik (2003), alm das estratgias de alterao da

interdependncia e de estabelecimento de estruturas coletivas de ao, as organizaes

podem assumir outro conjunto de estratgias: agem de maneira arbitrria influenciando leis,

normas e valores da sociedade, buscando defender seus interesses. Dessa maneira, o

ambiente no significa apenas restries para as organizaes, ele tambm criado pelos

atores sociais. A legislao e a legitimidade social refletem de algum modo as aes tomadas
 59

pelas organizaes; assim, o ambiente resultado de um processo que envolve adaptao e

tambm tentativas de mud-lo.

As organizaes esto inseridas em um sistema social maior e dependem que este

sistema apie sua existncia, ou seja, os objetivos e as atividades organizacionais devem ser

legtimos ou de valor para este sistema social. Uma parte importante da gerncia do

ambiente organizacional a gerncia da legitimidade social, pois ela afeta a competio por

recursos. A organizao pode se conformar aos valores socialmente aceitos para conseguir

legitimidade algumas vezes consegue isso atravs da identificao com outros atores

sociais legtimos e pode tambm tentar mudar a definio social de legitimidade. O

estrategista organizacional deve considerar que legitimao uma construo social e pode

ser manipulada para a organizao conseguir apoio e recursos. Quando valores mudam,

organizaes alteram seus objetivos para apoiar as novas idias. E, por outro lado, os

valores da sociedade e a definio do que legtimo muda continuamente em resposta s

aes das organizaes (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Pfeffer e Salancik (2003) lembram que a interdependncia organizacional e a

escassez de recursos so gerenciadas tambm pela interveno governamental no ambiente

econmico. Quando organizaes so reguladas pelo Estado, a relevncia do ambiente

poltico aumenta, se tornando um dos meios mais importantes das organizaes se

conectarem ao sistema social do qual continuamente selecionam apoio e legitimidade.

Dessa maneira, o ambiente construdo politicamente mediante esforos organizacionais

para estabelecer contextos favorveis atravs de regulao e de outras formas de atividade

poltica. Os autores explicam que algumas vezes as organizaes fazem demandas sobre o

governo como fazem os cidados; outras vezes tentam influenciar mais explicitamente as

polticas governamentais atravs de atividades de lobby.

 60

2.3 Teoria Institucional

Estudiosos da Teoria Institucional nas organizaes comumente diferenciam as

principais contribuies a partir de dois momentos. Um primeiro momento, algumas vezes

denominado velho institucionalismo, tem como contribuio principal a obra de Philip

Selznick de 1957, Leadership in Administration, e um segundo momento, chamado de

novo institucionalismo. No entanto, o prprio Selznick (1996) no acredita que exista uma

fronteira ntida separando o novo do velho. Em seu ensaio Institutionalism old and

new defende que a contribuio da Teoria Institucional nica, apesar de o novo ter

trazido para a abordagem novas compreenses e interessantes mudanas de focos.

De acordo com W. Richard Scott, existem quatro verses da Teoria Institucional: a

primeira institucionalizao como um processo de instilar valor, associada ao trabalho de

Philip Selznick; a segunda, institucionalizao como um processo de criao da realidade,

que tem como base principalmente o trabalho de Peter Berger e Thomas Luckmann,

aplicado em anlises organizacionais por John W. Meyer e Brian Rowan e por Lynne G.

Zucker; a terceira, sistemas institucionais como uma classe de elementos, ou sistemas de

crenas institucionalizadas, que pode ser associada tambm ao trabalho John W. Meyer e

Brian Rowan; e a ltima verso, instituies como esferas sociais distintas que inclui as

idias de J.O. Hertzler e Everett C. Hughes (SCOTT, 1987).

Segundo Christine Oliver, verses iniciais do conjunto de idias do institucionalismo

esto baseadas nos trabalhos de Peter Berger, Thomas Luckmann e Philip Selznick. As

abordagens mais recentes, de acordo com Oliver (1991), investigam a natureza e a variedade

dos processos institucionais, as influncias que estes processos exercem sobre

caractersticas estruturais das organizaes e a mudana organizacional, sendo que os

 61

autores mais proeminentes so John W. Meyer, Brian Rowan, Paul J. DiMaggio, Walter W.

Powell, Pamela S. Tolbert, Lynne G. Zucker e W. Richard Scott entre outros.

Outra classificao possvel das contribuies da Teoria Institucional so as duas

abordagens apresentadas por Lynne G. Zucker: ambiente como instituio e organizao

como instituio. A primeira abordagem ambiente como instituio explica a construo

de ambientes a partir de um projeto maior do Estado, que conceitua a ordem normativa

coletiva. Instituies, segundo esta abordagem, so comumente ligadas ao Estado e

invariavelmente externas s organizaes. Os elementos dos ambientes institucionais

causam presses s organizaes e elas respondem dirigindo a ateno longe do

desempenho da tarefa, o que pode reduzir a eficincia. A conformidade das organizaes

ordem normativa coletiva aumenta o fluxo de recursos sociais e aumenta a possibilidade de

sobrevivncia em longo prazo. Nesta abordagem, o processo bsico a reproduo ou cpia

no nvel organizacional de fatos sociais do sistema maior (ZUCKER, 1987).

A segunda abordagem organizao como instituio apresenta os elementos

institucionais surgindo dentro das prprias organizaes ou da imitao de outras similares.

As organizaes so, portanto, fontes importantes de institucionalizao de aes e

estruturas. Os elementos institucionais surgem primeiramente no nvel organizacional ou em

pequenos grupos de organizaes. A estrutura organizacional formal e os processos tendem

ser altamente institucionalizados e uma fonte de nova institucionalizao. Organizao como

instituio supe que o processo central a gerao, isto , a criao de novos elementos

culturais, no nvel organizacional, sendo a reproduo uma conseqncia da

institucionalizao, no uma causa (ZUCKER, 1987)9.

9
A autora no categoriza os estudiosos do institucionalismo nas organizaes nas duas diferentes abordagens,
apesar de fornecer dicas a partir de citaes de obras ao longo de sua argumentao. As obras selecionadas e
analisadas para elaborao desta seo parecem misturar as duas abordagens, algumas vezes enfatizando mais
 62

No artigo The adolescence of Institutional Theory, Scott (1987) explica que os

conceitos de instituio e institucionalizao foram definidos de diversas maneiras, sendo

algumas verses mais cuidadosas na definio do que outras. O autor coloca que embora

parea haver uma similaridade subjacente nas vrias abordagens, h pouca concordncia em

especificidades.

De maneira semelhante, corroborando com Scott, Pamela S. Tolbert e Lynne G.

Zucker, em artigo intitulado A institucionalizao da Teoria Institucional, explicam que h

pouco consenso sobre a definio de conceitos-chave, mensuraes ou mtodos no mbito

desta perspectiva. Segundo elas, diferente da Ecologia Populacional, a Teoria Institucional

ainda no desenvolveu um conjunto central de variveis-padro, no tem metodologia de

pesquisa padronizada nem mesmo um conjunto de mtodos especficos. Os estudos

empricos tm se baseado em uma variedade de tcnicas, entre elas, estudo de caso,

regresso mltipla e modelos longitudinais de vrios tipos. Dessa maneira, a abordagem

institucional ainda h de se tornar institucionalizada (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

A Teoria Institucional10 apresenta trs questes centrais: o ambiente institucional e o

sentido simblico das organizaes, discutidos na seo 2.3.1, os processos de

institucionalizao, apresentados na seo 2.3.2 e o isomorfismo institucional, discutido na

seo 2.3.3.

uma do que outra. Apesar de se considerar relevante esta distino, no foi realizado aqui um esforo de
categorizao, pois no parece imprescindvel para compreenso das principais contribuies da Teoria
Institucional e para construo de variveis tericas e hipteses de pesquisa.
10
Duas obras podem ser consideradas o alicerce do segundo momento do institucionalismo nas organizaes.
A primeira o artigo Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremomy de John W.
Meyer e Brian Rowan, publicado em 1977 no American Journal of Sociology. A segunda o artigo The iron
cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields de Paul J. DiMaggio e
Walter W. Powell, publicado em 1983 no American Sociological Review. Outros trabalhos foram revisados para
compreenso da Teoria Institucional, entre eles, o artigo de Tolbert e Zucker (1999) para compreenso dos
processos de institucionalizao.
 63

2.3.1 Ambiente Institucional e o Sentido Simblico das Organizaes

Diferente das teorias de ambiente precedentes, tais como a Teoria da Contingncia e

a Teoria da Dependncia de Recursos, que enfatizam as exigncias tcnicas do ambiente

tarefa (SCOTT, 1987), para a Teoria Institucional so as presses e restries dos ambientes

institucionais o foco mais especfico de ateno (OLIVER, 1991). Esta ampliao conceitual

da viso de ambiente, incorporando a dimenso institucional, pode ser atribuda a John W.

Meyer e Brian Rowan (MACHADO-DA-SILVA; GONALVES, 1999). Dessa maneira, o trabalho

destes estudiosos desafiou as tradies tericas e empricas ento dominantes na pesquisa

organizacional (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

De acordo com Scott (2008, p.48), instituies so compreendidas de elementos

regulatrios, normativos e cultural-cognitivos que, juntos com atividades e recursos

associados, fornecem estabilidade e significado vida social. Grande parte dos tericos

institucionais concorda que instituies que exercem presso e expectativas so o Estado, as

profisses e tambm grupos de interesse e opinio pblica (OLIVER, 1991), moldando a vida

organizacional diretamente pela imposio de restries e exigncias e indiretamente

criando e promulgando novos mitos racionais (SCOTT, 1987). Teorias organizacionais

anteriores no enfatizaram, como o institucionalismo, estes outros atores entre os

elementos ambientais relevantes (SCOTT, 1987).

A nfase no ambiente institucional sugere que a fonte de poder externo est naquele

que molda e executa regras e crenas (OLIVER, 1991), e que processos de ligao entre

organizao e ambiente se baseiam na incorporao e no isomorfismo (SCOTT, 1987). Dessa

maneira, segundo os principais autores desta perspectiva, as organizaes enfatizam a

sobrevivncia mediante a conformidade com o ambiente institucional e a incorporao de

regras e normas externas (OLIVER, 1991).

 64

Como conseqncia da ampliao da viso de ambiente, Meyer e Rowan (1977)

introduzem a idia de que a organizao, normalmente compreendida como um sistema de

coordenao e controle (dimenso tcnica), possui tambm um sentido simblico (dimenso

institucional). Dessa maneira, estes autores realizam uma grande ruptura com a forma

convencional de se pensar sobre estrutura organizacional (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

Tolbert e Zucker (1999) ressaltam que a noo de que as organizaes apresentam

aspectos simblicos importantes no era totalmente nova, no entanto, segundo as autoras,

a contribuio de Meyer e Rowan est no esforo de compreenso das implicaes do uso

da estrutura formal para propsitos simblicos, especialmente no sentido de ressaltar as

limitaes de explicaes de cunho mais racional.

Meyer e Rowan (1977) explicam que as teorias organizacionais predominantes

supem que as organizaes funcionam de acordo com suas estruturas formais, que

coordenam e controlam as atividades organizacionais. No entanto, segundo os autores, no

existe necessariamente uma conexo estreita entre as estruturas e os comportamentos dos

membros da organizao; estruturas formais no coordenam e controlam as atividades de

maneira plena, elementos estruturais so frouxamente agrupados.

Para explicar esta idia, os autores argumentam que estas teorias negligenciam a

questo da crena na legitimidade das estruturas formais racionalizadas, como exposto por

Weber. Segundo estas teorias, a legitimidade dada: as normas racionais so aceitas como

necessrias burocratizao. No entanto, as normas no so simplesmente valores gerais

que facilitam a formalizao, elas cumprem um papel mais especfico e poderoso nas regras,

entendimentos e significados das estruturas sociais institucionalizadas. Os autores

defendem, portanto, que a importncia destas instituies no processo de burocratizao

tem sido negligenciada (MEYER; ROWAN, 1977).

 65

Dessa maneira, pode-se entender que as sociedades modernas so repletas de

burocracias por duas razes. Primeiro, de acordo com as teorias predominantes, as redes

relacionais se tornam cada vez mais complexas, levando necessidade de estruturas

formais. Segundo, sociedades modernas so repletas de regras institucionais que funcionam

como mitos que geram estruturas organizacionais formais como meios racionais para

realizao de fins desejveis. Estes mitos so prescries racionalizadas e impessoais e so

altamente institucionalizados; fornecem legitimidade, independente de seu impacto no

desempenho da atividade tcnica (MEYER; ROWAN, 1977).

Considerando que as organizaes surgem em contextos altamente

institucionalizados, elas so criadas a partir do que se compreende como racional, isto ,

elas so levadas a incorporar prticas e procedimentos organizacionais definidos como

racionais e institucionalizados na sociedade. Assim, aumentam sua legitimidade perante esta

sociedade e, conseqentemente, suas expectativas de sobrevivncia, independente da

eficcia imediata das prticas e procedimentos incorporados (MEYER; ROWAN, 1977).

Pode-se compreender que as estruturas organizacionais se formam para atender aos

dois contextos: o relacional, que exige coordenao e controle das atividades para atender

as demandas de eficincia; e o institucional, que exige que a organizao obtenha

legitimidade. Assim, a sobrevivncia de algumas organizaes pode depender mais do

controle das demandas relacionais internas enquanto de outras pode depender mais de

demandas cerimoniais (MEYER; ROWAN, 1977). Dessa maneira, apesar de alguns

mecanismos de seleo atuarem, o processo de competio interorganizacional pode no

eliminar as organizaes ineficientes (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983;

TOLBERT; ZUCKER, 1999).

 66

As prticas organizacionais institucionalizadas funcionam, portanto, como mitos

poderosos e muitas organizaes as adotam cerimonialmente, a fim de proteger suas

estruturas formais das incertezas das atividades tcnicas. Dessa maneira, as atividades

organizacionais se tornam frouxamente acopladas para manter a conformidade cerimonial,

formando lacunas entre a estrutura formal e as atividades reais de trabalho. As estruturas

formais de muitas organizaes da sociedade ps-industrial podem refletir mais os mitos de

seus ambientes institucionais do que as demandas de suas atividades de trabalho (MEYER;

ROWAN, 1977).

Meyer e Rowan (1977) discutem algumas implicaes empricas destas idias.

Segundo eles, ambientes constitudos por um grande nmero de mitos racionais

institucionalizados geram mais organizaes formais; assim, a ascenso do Estado e de

outras instituies para ao coletiva tem como resultado o surgimento de organizaes

formais e o aumento da complexidade de suas estruturas. Neste contexto, organizaes

devem se adaptar atendendo a estes mitos, mesmo que nenhuma evidncia de eficincia

exista. Ainda, organizaes que incorporam elementos estruturais tero mais sucesso em

ambientes nos quais estes elementos so mais amplamente institucionalizados;

organizaes que incorporam elementos estruturais no institucionalizados em seus

ambientes podem no ser bem sucedidas. Como conseqncia, em contextos altamente

institucionalizados, organizaes devotam mais esforos na conformidade ou isomorfismo

ritual (MEYER; ROWAN, 1977).

Tolbert e Zucker (1999) explicam que este novo ponto de vista ajudou a questionar os

modelos causais de estrutura baseados em caractersticas organizacionais internas,

convencionalmente consideradas como fontes de estrutura formal, tais como tamanho e

tecnologia. Segundo estes modelos, conforme aumenta a complexidade das relaes

 67

envolvidas na troca econmica, as estruturas organizacionais tambm se tornariam cada vez

mais complexas (MEYER; ROWAN, 1977). Tambm foram questionados estudos relacionados

conceituao e medio de estruturas em termos gerais e abstratos, tais como

formalizao, complexidade e centralizao (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

2.3.2 Processos de Institucionalizao 11

As instituies so experimentadas pelos indivduos como se possussem realidade

prpria, como se fossem exteriores a eles e existissem independente de suas aes. O

mundo institucional ganha a qualidade de objetividade, uma realidade dada. Ao mesmo

tempo, ele exige legitimao, isto , modos pelos quais pode ser explicado e justificado; h

necessidade de interpretar o significado em vrias formas legitimadoras, que tero que ser

consistentes e amplas no que se refere ordem institucional (BERGER; LUCKMANN, 1985).

Selznick (1971) distingue organizaes de instituies 12; as primeiras so

instrumentos tcnicos, criados como meios para definir metas, as segundas so produto da

11
De acordo com Berger e Luckmann (1985), toda atividade humana est sujeita ao hbito; qualquer ao
freqentemente repetida se torna moldada em um padro, que em seguida pode ser reproduzido em
economia de esforo. Com isso, em relao aos significados atribudos pelo homem sua atividade, o hbito
torna desnecessrio que cada situao seja sempre redefinida. Estes processos de formao de hbitos
precedem a institucionalizao. Mas como se originam as instituies? A institucionalizao ocorre sempre
que h uma tipificao recproca de aes habituais por tipos de atores. Dito de maneira diferente, cada uma
dessas tipificaes uma instituio (BERGER; LUCKMANN, 1985, p.79). Os autores enfatizam a reciprocidade
das tipificaes institucionais, isto , elas so partilhadas, acessveis a todos os membros do grupo social
particular em questo, e atentam tambm para o carter tpico das aes e dos atores: a prpria instituio
tipifica os atores individuais e suas aes individuais; a instituio pressupe que determinadas aes sero
executadas por determinados atores. Outra questo importante que as instituies implicam a historicidade.
As tipificaes recprocas das aes no podem ser criadas instantaneamente, so construdas, produtos de um
processo histrico. As tipificaes institucionais ainda implicam controle social. As instituies pelo simples
fato de existirem, controlam a conduta humana estabelecendo padres previamente definidos de conduta, que
a canalizam em uma direo por oposio s muitas outras direes que seriam teoricamente possveis
(BERGER; LUCKMANN, 1985, p.80). Os autores atentam que o carter controlador inerente
institucionalizao e independe de mecanismos de sanes especificamente estabelecidos para apoi-la. Dessa
maneira, dizer que um segmento da atividade humana foi institucionalizado dizer que foi submetido ao
controle social (BERGER; LUCKMANN, 1985).
12
Instituio e organizao so tipos puros, a maioria das empresas so misturas complexas de
comportamento planejado e receptivo.
 68

interao e adaptao, se tornam receptculo do idealismo do grupo. Para Selznick (1971)

uma instituio o produto natural das presses e necessidades sociais, um organismo

adaptvel e receptivo. Desse modo:

Institucionalizao um processo. algo que acontece a

uma organizao com o passar do tempo, refletindo sua
histria particular, o pessoal que nela trabalhou, os grupos
que engloba com os diversos interesses que criaram, e a
maneira como se adaptou ao seu ambiente (SELZNICK,
1971, p.14).

De acordo com Selznick (1971), o significado mais importante de institucionalizar

infundir um valor, alm das exigncias tcnicas da tarefa. O autor explica que quando uma

organizao institucionalizada ela tende a formar um carter especial e atingir uma

competncia caracterstica e que monitorar o processo de institucionalizao a maior

responsabilidade da liderana. Assim, o autor defende a transio do gerenciamento

administrativo para a liderana institucional.

Estudos institucionais enfatizam a mudana e evoluo na adaptao de tipos e

prticas organizacionais, padres novos que surgem e antigos em declnio, como resultado

de adaptaes naturais, no planejadas, a novas situaes (SELZNICK, 1971). De acordo com

Oliver (1991), pesquisas sobre institucionalizao nas organizaes suscitaram valiosa

compreenso sobre os processos que a definem nos ambientes e a influncia na

conformidade da organizao.

Pamela S. Tolbert e Lynne G. Zucker defendem uma compreenso mais clara da

institucionalizao como um processo e delineiam trs estgios deste no contexto

organizacional, com base nas anlises tericas de Peter Berger e Thomas Luckmann e da

prpria Lynne G. Zucker 13: habitualizao, objetificao e sedimentao.

13
As autoras ressaltam que a anlise de Berger e Luckmann se concentrou nos processos de institucionalizao
entre atores individuais e que a anlise de Zucker estendeu a anlise s organizaes, porm em nvel micro. As
 69

O primeiro estgio a habitualizao14 - acontece a partir do desenvolvimento de

comportamentos padronizados para a soluo de problemas e a associao de tais

comportamentos a estmulos particulares. No contexto organizacional, novos arranjos

estruturais so desenvolvidos em resposta a problemas especficos e polticas e

procedimentos so formalizados em um conjunto de organizaes com problemas

semelhantes. Este estgio corresponde a pr-institucionalizao. Organizaes

possivelmente interconectadas e que enfrentam circunstncias similares podem adotar uma

dada estrutura, sendo que a forma de implantao varia consideravelmente. Dessa maneira,

isso acontece de modo independente nas vrias organizaes, conseqncia de

compartilharem uma base comum de idias. As estruturas adotadas nesta fase no so

teorizadas formalmente e um nmero limitado de organizaes ter conhecimento desta

inovao (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

No prximo estgio, a objetificao15, significados atribudos ao tornada habitual

se generalizam, isto , se tornam socialmente compartilhados. H desenvolvimento de certo

grau de consenso social entre os decisores da organizao em relao ao valor da estrutura e

eles passam a adot-la com base nesse consenso. Mediante o monitoramento de outras

organizaes, so avaliados os riscos da adoo da nova estrutura. Pode-se dizer que

estruturas que se objetificaram e foram amplamente disseminadas esto semi-

institucionalizadas. Neste estgio tpico que os adotantes sejam bastante heterogneos. O

mpeto da difuso deixa de ser simples imitao para adquirir uma base mais normativa,

autoras pretenderam oferecer uma abordagem terica especfica dos processos de institucionalizao em nvel
interorganizacional.
14
Os tradutores observam que Tolbert e Zucker cunharam a expresso habitualization que pode ser traduzida
como tornadas habituais, sendo que na verso citada eles preferiram, segundo nota, deixar na forma original
do ingls, aportuguesada e grafada em itlico.
15
Outra expresso cunhada por Tolbert e Zucker, tambm conservada aportuguesada pelos tradutores na
verso citada.
 70

refletindo a teorizao implcita ou explcita das estruturas. A variao na implantao

diminui medida que a teorizao se desenvolve e se explicita (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

Dimenso Estgio Pr- Estgio Semi- Estgio de Total

Institucional Institucional Institucional
Processos Habitualizao Objetificao Sedimentao
Caractersticas dos Adotantes Homogneos Heterogneos Heterogneos
mpeto para a Difuso Imitao Imitativo/Normativo Normativo
Atividade de teorizao Nenhuma Alta Baixa
Varincia na Implementao Alta Moderada Baixa
Taxa de Fracasso Estrutural Alta Moderada Baixa
Quadro 1. Estgios de institucionalizao e dimenses comparativas
Fonte: Tolbert e Zucker (1999)

Tolbert e Zucker (1999) explicam que a institucionalizao total depende do estgio

de sedimentao: as aes adquirem a qualidade de exterioridade, ou seja, so transpostas

para outros contextos, resultando na sobrevivncia da estrutura pelas vrias geraes de

membros da organizao. O impulso de difuso , portanto, o normativo. As autoras

colocam que, provavelmente, a total institucionalizao da estrutura depende dos efeitos

conjuntos de alguns fatores, tais como: relativa baixa resistncia de grupos de oposio,

promoo e apoio cultural continuado por grupos de defensores, correlao positiva com

resultados desejados, entre outros.

De acordo com as autoras, a reverso deste processo, isto , a desinstitucionalizao,

pode ser possvel a partir de uma grande mudana no ambiente, como por exemplo,

mudanas radicais em tecnologias. Mudanas profundas podem abrir espao para um grupo

de atores sociais cujos interesses estejam em oposio estrutura.

Esse conjunto de processos seqenciais habitualizao, objetificao e

sedimentao sugerem variabilidade nos nveis de institucionalizao. Alguns padres de

comportamento social podem variar em relao ao grau em que esto sujeitos ao sistema
 71

social, em termos de sua estabilidade e de seu poder de determinar comportamentos

(TOLBERT; ZUCKER, 1999).

2.3.3 Isomorfismo Institucional

Considerando que a ao organizacional deve apoiar os mitos dos ambientes

institucionais, assim como atender atividade tcnica, Meyer e Rowan (1977) defendem

que a estrutura organizacional seja frouxamente acoplada de modo que possa se tornar

isomrfica em relao ao ambiente que est inserida.

Assim, as organizaes se legitimam e ganham os recursos necessrios sua

sobrevivncia se conseguirem se tornar isomrficas nos ambientes, independentemente de

sua eficincia interna. Portanto, o isomorfismo reflete cerimonialmente o ambiente

institucional (MEYER; ROWAN, 1977).

Paul J. DiMaggio e Walter W. Powell desenvolveram o conceito de isomorfismo

institucional, explicando, ao contrrio de grande parte da teoria organizacional moderna,

tais como abordagens da ecologia populacional, a homogeneidade e no a variao em

termos de estrutura e comportamento organizacionais. A partir deste conceito,

pretenderam responder a questo: por que h esta homogeneidade surpreendente de

formas e prticas organizacionais? (DIMAGGIO; POWELL, 1983, p. 148).

O ttulo do artigo clssico destes autores, The iron cage revisited, se refere ao

trabalho do socilogo alemo Max Weber, que apresentou em A tica protestante e o

esprito do capitalismo, o racionalismo do sistema capitalista como uma gaiola de ferro na

qual a humanidade estaria aprisionada, sendo a burocracia a manifestao do esprito

racional nas organizaes. DiMaggio e Powell (1983) revisitam o tema, defendendo que os

mecanismos de racionalizao organizacional mudaram, se deslocando da competio das

 72

empresas no mercado, causa mais importante da racionalizao e da burocratizao

segundo Weber, para o Estado e para as categorias profissionais, que se tornaram os

grandes racionalizadores da segunda metade do sculo XX.

De acordo com DiMaggio e Powell (1983), a mudana estrutural nas organizaes

parece cada vez menos orientada pela competio ou pela necessidade de eficincia. Para

eles, a burocratizao e outras formas de mudana organizacional ocorrem como resultado

de processos que tornam as organizaes mais similares, sem necessariamente as tornar

mais eficientes, emergindo a partir da estruturao de campos organizacionais.

2.3.3.1 Homogeneizao nos Campos Organizacionais

DiMaggio e Powell (1983) apresentam como unidade de anlise o campo

organizacional, entendido como aquelas organizaes que constituem uma rea reconhecida

da vida institucional, tais como fornecedores-chave, consumidores de recursos e produtos,

agncias regulatrias e outras organizaes que produzem servios e produtos similares 16.

Os campos existem somente se puderem ser definidos institucionalmente. Podem ser

considerados quatro elementos do processo de definio institucional, ou estruturao:

um aumento na extenso da interao entre organizaes no campo; a emergncia de

estruturas de dominao e padres de coalizes interorganizacionais claramente definidos;

um aumento na carga de informao com a qual as organizaes dentro de um campo

devem lidar; e o desenvolvimento de uma conscientizao mtua entre os participantes de

16
Esta unidade de anlise considera a totalidade de atores relevantes e no apenas as empresas concorrentes
(abordagem populacional de Hannan e Freeman) ou as redes de organizaes que realmente interagem
(abordagem de redes interorganizacionais de Laumann et al.). A idia de campo abrange a importncia tanto
da conectividade quanto da equivalncia estrutural (DIMAGGIO; POWELL, 1983).
 73

um grupo de organizaes de que esto envolvidos em um negcio comum (DIMAGGIO17

apud DIMAGGIO; POWELL, 1983).

Poderosas foras emergem dentro destes campos organizacionais levando diferentes

organizaes a se tornarem similares umas com as outras. Mudanas relacionadas a metas,

prticas organizacionais e inovao podem acontecer, assim como novas organizaes

podem entrar no campo. No entanto, em longo prazo atores organizacionais tomadores de

decises racionais constroem em torno deles um ambiente que restringe sua habilidade em

continuar mudando nos anos seguintes (DIMAGGIO; POWELL, 1983, p. 148).

Estratgias que so racionais para organizaes individuais podem no o ser se

adotadas por um grande nmero delas dentro de um campo organizacional. Assim, as

organizaes podem tentar mudar constantemente. No entanto, o efeito agregado de

mudana individual, depois de certo ponto, diminui a diversidade no campo (DIMAGGIO;

POWELL, 1983).

Para sustentar a idia de que a homogeneidade prevalece aps certo ponto,

DiMaggio e Powell (1983) expem alguns resultados de estudos da abordagem ecolgica

para confirmar que a seleo atua com grande fora somente nos anos iniciais da existncia

de um setor. Desse modo, a estruturao de um campo organizacional acontece a partir de

atividades de um grupo diverso de organizaes, e depois de estabelecido, o campo leva s

organizaes e seus membros a processos de homogeneizao.

O conceito que melhor capta o processo de homogeneizao o de isomorfismo, que

foi desenvolvido por Amos H. Hawley 18 como um processo de restrio que fora uma

unidade em uma populao de organizaes a se assemelhar a outras unidades que

17
DIMAGGIO, Paul. The structure of organizational fields: an analytical approach and policy implications. In:
SUNY-Albany Conference on Organizational Theory and Public Policy, 1982.
18
HAWLEY, Amos H. Human Ecology. In: SILLS, D.L. (Ed.) International Encyclopedia of Social Sciences. New
York: Macmillian, 1968, p.328-337.
 74

enfrentam o mesmo conjunto de restries ambientais. Em um nvel populacional, tal

abordagem sugere que as caractersticas organizacionais so modificadas na direo de uma

compatibilidade crescente com as caractersticas do ambiente, sendo a diversidade de

configuraes organizacionais isomrfica a diversidade ambiental (DIMAGGIO; POWELL,

1983).

DiMaggio e Powell (1983) reconhecem que Michael T. Hannan e John Freeman

avanaram significativamente nas idias de Hawley, discutindo que o isomorfismo pode

acontecer de duas maneiras gerais: primeiro porque as formas no-timas so excludas de

uma populao de organizaes e, segundo, porque os tomadores de decises nas

organizaes aprendem respostas adequadas e ajustam seus comportamentos de acordo

com elas. Apesar dos dois processos acontecerem, Hannan e Freeman (1977) enfatizam o

primeiro, baseado na idia de seleo: as empresas se tornam semelhantes porque as no

semelhantes so excludas pelo ambiente. DiMaggio e Powell (1983) enfatizam o segundo

processo, baseado na adaptao, no entanto, explicam no acreditarem que as aes dos

gestores sejam necessariamente escolhas estratgicas conscientes19 e explicam a pouca

utilidade de argumentos que apresentam uma polaridade entre o racional e o no-racional.

Para eles, a teoria do isomorfismo aborda os determinantes estruturais da gama de escolhas

que os atores percebem como racionais e prudentes, por isso, entendem que o

comportamento dos atores deve ser interpretado em termos racionais.

DiMaggio e Powell (1983) explicam a existncia de dois tipos de isomorfismo o

competitivo e o institucional e, diferente de Hannan e Freeman (1977), enfatizam o

isomorfismo institucional, segundo eles, mais adequado para compreender o mundo

19
Duas das trs formas de isomorfismo apresentadas o mimtico e o normativo envolvem comportamentos
gerenciais no nvel de pressuposies tidas como certas e no escolhas estratgicas intencionais (DIMAGGIO;
POWELL, 1983).
 75

moderno das organizaes, a poltica e o cerimonial que permeiam parte considervel da

vida organizacional moderna. Os autores explicam que o isomorfismo competitivo

apresentado por Hannan e Freeman em seus trabalhos seria mais adequado para os campos

nos quais existe competio livre e aberta, explicando parte do processo de burocratizao

que Max Weber observou.

2.3.3.2 Mecanismos de Isomorfismo Institucional

Estudiosos comearam a teorizar sobre os tipos de processos que levam uma

organizao a mudar sua estrutura para se conformar ao ambiente institucional, se tornando

isomrfica a ele. A classificao mais conhecida a desenvolvida por Paul J. DiMaggio e

Walter W. Powell (SCOTT, 1987). Estes autores enfatizam as prticas institucionais nas

organizaes, sendo o isomorfismo institucional, segundo eles, a principal razo por que as

organizaes assumem determinadas formas (HALL, 1984).

DiMaggio e Powell (1983) identificaram trs tipos de isomorfismo institucional, ou

mecanismos mediante os quais ocorrem mudanas isomrficas: coercitivo, mimtico e

normativo. Eles atentam ao fato dessa tipologia ser analtica; estes mecanismos se misturam

no contexto emprico. No entanto, apesar disso, importante que se compreenda cada um

deles separadamente, pois apresentam antecedentes prprios e podem levar a resultados

distintos. A partir dessa tipologia, os autores apresentam algumas hipteses em relao s

organizaes e campos organizacionais que seriam mais homogneos em termos de

estrutura, processo e comportamento.

O isomorfismo coercitivo deriva de influncias polticas e do problema da

legitimidade. Pode ser resultado tanto de presses formais quanto de presses informais

exercidas sobre as organizaes por outras das quais elas dependem, e pelas expectativas
 76

culturais da sociedade em que atuam. Estas presses podem ser sentidas como coero,

persuaso, ou convite para se unirem em conluio. A mudana organizacional pode ser uma

resposta direta a ordens do Estado, tais como adoo de novas tecnologias para se adequar

a regulamentaes governamentais ou de sistemas contbeis para se adequar s obrigaes

legais e fiscais etc. Essas mudanas podem ser em grande parte cerimoniais, mas no

significa que sejam inconseqentes (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

Dessa maneira, segundo os autores, pode-se entender que a existncia de um

ambiente legal comum afeta diversos aspectos do comportamento e da estrutura das

organizaes. Um sistema racionalizado e complexo de leis contratuais tem como impacto a

necessidade de controles organizacionais para honrar compromissos legais, como observou

Weber. Outras exigncias legais e tcnicas do Estado tambm moldam as organizaes sob

diversos aspectos. No entanto, a imposio direta de procedimentos operacionais

padronizados e de regras e estruturas legitimadas tambm ocorre fora da arena

governamental. O isomorfismo coercitivo pode tambm ser bastante sutil e pouco explcito,

no somente apresentado como imposio direta de modelos organizacionais a

organizaes dependentes (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

No entanto, DiMaggio e Powell (1983) explicam que nem todo isomorfismo

institucional deriva de autoridade coercitiva, sendo a incerteza tambm uma fora poderosa

que encoraja a imitao. Respostas padronizadas das organizaes em relao s incertezas

do ambiente tm como resultado o isomorfismo mimtico. Organizaes tomam outras

como modelo quando as tecnologias organizacionais so pouco compreendidas (MARCH;

OLSEN20 apud DIMAGGIO; POWELL, 1983), quando as metas so ambguas ou o ambiente

cria incerteza simblica. Apesar da busca pela diversidade, na verdade h relativamente

20
MARCH, J.G.; OLSEN, J..P. Ambiguity and choice in organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget, 1976.
 77

pouca variao a ser selecionada pelas organizaes. Dessa maneira, os gestores preferem

buscar modelos j existentes (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

A organizao imitada pode no estar consciente disso ou pode no ter o desejo de

ser imitada. Ela simplesmente serve como fonte conveniente de prticas de outras

organizaes. Os modelos podem ser difundidos involuntariamente, indiretamente por meio

da transferncia ou rotatividade de funcionrios, ou explicitamente por organizaes como

firmas de consultoria ou associaes. A incorporao de modelos utilizados por outras

organizaes tambm pode conter um aspecto ritualstico: as empresas podem adotar

algumas inovaes para aumentar sua legitimidade perante clientes e empregados, por

exemplo, que exercem presses mimticas. Organizaes percebidas como mais legtimas

ou bem-sucedidas so tidas como modelo (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

O terceiro mecanismo por meio do qual mudanas organizacionais isomrficas

ocorrem o normativo, que deriva principalmente da profissionalizao. DiMaggio e Powell

(1983) entendem profissionalizao como a luta coletiva de membros de uma profisso para

definir as condies e mtodos de seu trabalho 21 e para estabelecer uma base cognitiva e

legitimao para a autonomia de sua profisso. Segundo os autores, as categorias

profissionais esto sujeitas s mesmas presses coercitivas e mimticas a que esto as

organizaes. Por conta disso, profissionais de uma mesma categoria apresentam muitas

semelhanas entre si. O poder profissional pode ser designado pelo Estado e tambm criado

pelas atividades das categorias profissionais.

Os autores atentam a dois aspectos da profissionalizao como importantes fontes

de isomorfismo. O primeiro deles o apoio da educao formal e da legitimao em uma

21
Interpretao dos autores baseada em LARSON, M.S. The rise of professionalism: a sociological analysis.
Berkeley: University of Califrnia Press, 1977; e em COLLINS, R. The credential society. New York: Academic
Press, 1979.
 78

base cognitiva produzida por especialistas da Universidade, onde desenvolvem normas

organizacionais e regras normativas. O segundo aspecto o crescimento e o

desenvolvimento de redes de profissionais que perpassam as organizaes e por meio das

quais novos modelos so rapidamente difundidos.

A seleo de pessoal tambm importante aspecto que incentiva o isomorfismo

normativo, pois geralmente ocorre mediante a contratao de indivduos de empresas da

mesma indstria e oriunda de um grupo restrito de instituies de treinamento. Gerentes e

funcionrios-chave escolhidos nas mesmas Universidades e selecionados a partir de um

grupo comum de atributos, tendero a enxergar os problemas da mesma maneira, a

considerar como normativamente sancionados e legitimados os mesmos procedimentos,

estruturas e polticas, e tomaro decises de maneira similar (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

Machado-da-Silva e Gonalves (1999) consideram os mecanismos que pressionam

em direo ao isomorfismo fundamentais para compreenso da dinmica da mudana,

principalmente relacionados aos esquemas interpretativos dos dirigentes das organizaes.

Os autores explicam que a articulao entre os trs mecanismos apresentados por DiMaggio

e Powell (1983) relevante para entendimento do processo de transformao, sendo que o

peso de cada um deles depende do contexto de cada sociedade22.

2.4 A Teorizao da Pequena Empresa

No incio da dcada de 80, alguns estudiosos chegaram a afirmar que as pequenas

empresas tendiam a desaparecer devido burocratizao dos sistemas sociais e ao contnuo

22
Por exemplo, sociedades com forte tradio democrtica e alto nvel de competio apresentam tendncia
de predomnio de mecanismos mimticos e normativos. No caso da sociedade brasileira, a forte tradio
patrimonialista, associada aos longos perodos autoritrios durante o seu processo de formao scio-cultural,
tem enfatizado mecanismos coercitivos de manuteno e de transformao social (MACHADO-DA-SILVA;
GONCALVES, 1999).
 79

crescimento das grandes corporaes. Assim, o dilema seria crescer ou desaparecer. No

entanto, contrariando as expectativas de desaparecimento, as transformaes mundiais do

final dos anos 80 e incio dos anos 90 levaram a ltima dcada do sculo XX a ficar conhecida

como o perodo de reemergncia da pequena empresa. Alguns fatores contextuais como as

mudanas polticas mundiais, a globalizao, a tecnologia da informao, as fuses

empresarias e a horizontalizao das empresas tornaram a pequena empresa socialmente

relevante em face da reduo de pessoal ocorrida nas grandes corporaes (ESCRIVO

FILHO, 2006).

Durante muito tempo se pensou que a gesto da pequena empresa deveria ser

semelhante das grandes organizaes, pois estava em vigncia o paradigma da pequena

grande empresa: a pequena empresa seria uma grande que ainda no teria crescido

(WELSH; WHITE, 1981). Escrivo Filho (2006) explica que o rtulo de pequena grande

empresa expressa que ela seria uma grande em natureza, mas ainda no em tamanho. No

entanto, o autor sugere a importncia de se reconhecer a natureza diferente da pequena

empresa, em relao grande.

O objetivo desta seo discutir a natureza da pequena empresa. Na seo 2.4.1

realizada uma breve reflexo sobre o conceito de organizao e, a partir da, possvel

repensar a pequena empresa, como apresentado na seo 2.4.2. Na seo 2.4.3 discutida a

questo da classificao de pequena empresa e a importncia dos critrios qualitativos no

reconhecimento das diferenas organizacionais e administrativas entre grandes e pequenas

empresas, sendo importante neste sentido a teoria sobre ciclo de desenvolvimento das

organizaes.
 80

2.4.1 Administrao, Racionalidade e Organizao

A pequena empresa tem caractersticas organizacionais diferentes da grande

empresa. Para compreender estas caractersticas importante discutir o conceito de

organizao.

Para Escrivo Filho (2006), autores contemporneos parecem economizar espao na

discusso do conceito de organizao, apresentando uma definio simples e no

esclarecedora: duas ou mais pessoas trabalhando juntas para alcanar um objetivo comum.

No entanto, o autor lembra que, entre outros aspectos, o tamanho uma caracterstica

importante da organizao. Segundo ele, preciso reconhec-la como uma nova entidade

de anlise, que no se confunde nem com as pessoas nem com os grupos que dela fazem

parte.

2.4.1.1 Formao do Moderno Pensamento Administrativo

No sculo XVIII, o racionalismo atingiu seu apogeu e no sculo XIX foi aplicado nas

cincias naturais e sociais. O campo de trabalho foi afetado pela racionalizao no incio do

sculo XX (MOTTA; VASCONCELOS, 2004). neste momento histrico que surge a

organizao burocrtica. O conjunto de idias que formam este contexto pode ser

denominado de Movimento da Racionalizao do Trabalho, influenciado pela Segunda

Revoluo Industrial, quando se destacavam a cincia e a tecnologia, expanso do sistema

fabril e dos mercados e o aumento do porte das empresas. Alguns desafios deveriam ser

enfrentados pela gerncia das empresas, como a coordenao de grande fluxo e

processamento de materiais, criao de novos departamentos funcionais e estabelecimento

de uma direo geral (ESCRIVO FILHO, 2008).

 81

A resposta da sociedade ao desafio de produzir mais e melhor foi a racionalizao do

trabalho. As idias da Escola da Administrao Cientfica e da Escola Clssica da

Administrao foram fundamentais para substituio do tradicionalismo pelo racionalismo

como meio de coordenao das atividades produtivas, inaugurando a moderna

administrao. Enquanto Frederick W. Taylor estudou a racionalizao do trabalho do

operrio, Henri Fayol estudou a racionalizao do trabalho do administrador.

Dessa maneira, uma nova organizao estava sendo criada, com a interveno no

trabalho humano e em suas relaes sociais, transferindo a esfera de deciso para o pice de

uma hierarquia e submetendo os participantes a regras racionalizadas e fundamentadas em

aspectos legais abstratos (ESCRIVO FILHO, 2006).

O incio da teorizao sobre a organizao e, conseqentemente, sobre o conflito,

aconteceu com a aplicao do estruturalismo Administrao, passando de uma anlise

microorientada da questo gerencial para uma viso organizacional, sendo fundamentais

neste momento os estudos de Max Weber sobre a dominao existente na relao entre

dirigentes, funcionrios e dominados (ESCRIVO FILHO, 2006).

Dominao definida por Weber (1999, p.139) como a probabilidade de encontrar

obedincia para ordens especficas (ou todas) dentro de um determinado grupo de

pessoas. Segundo o autor, a dominao pode se basear nos mais diversos motivos de

submisso, desde o hbito inconsciente at consideraes racionais, referente a fins. Ele

apresenta trs tipos puros de dominao legtima, isto , motivos de submisso, de aceitar a

autoridade como legtima (WEBER, 1999, P.139).

A vigncia de sua legitimidade pode ser, primordialmente:

1. de carter racional: baseada na crena na legitimidade
das ordens estatudas e do direito de mando daqueles que,
em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a
dominao (dominao legal), ou
 82

2. de carter tradicional: baseada na crena cotidiana na

santidade das tradies vigentes desde sempre e na
legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradies,
representam a autoridade (dominao tradicional), ou, por
fim,
3. de carter carismtico: baseada na venerao
extracotidiana da santidade, do poder herico ou do
carter exemplar de uma pessoa de dar ordens por esta
reveladas ou criadas (dominao carismtica).

Segundo Weber, a dominao no contexto das organizaes tem carter racional-

legal: as pessoas obedecem ao estatuto legal ordem impessoal, objetiva e legalmente

estatuda e aos superiores por ele determinados.

Escrivo Filho (2006) explica que os autores estruturalistas da Administrao usaram

parcialmente os conceitos de burocracia de Weber. Eles tm uma orientao

administrativista e so denominados funcionalistas; por outro lado existem os weberianos

que so orientados pela crtica poltica da burocracia. O autor defende que a discusso

sobre dominao burocrtica tornou-se um conceito de autoridade administrativa, sem

poltica. Muitos autores, inclusive no Brasil, apresentam Weber de forma primria e vulgar

como propositor de uma teoria administrativa burocrtica, quando, na verdade, ele foi um

grande crtico da burocracia (ESCRIVO FILHO, 2006, p.22). Dessa maneira, o estruturalismo

estava introduzindo no estudo da administrao, por meio de uma leitura empobrecida e

despolitizada, os conceitos de burocracia de Weber. Os estudos microorientados davam

lugar e se integravam aos estudos organizacionais (ESCRIVO FILHO, 2006).

Para o segundo momento do pensamento administrativo, Movimento das Relaes

Humanas, o conflito entre organizao e indivduo no deveria existir; assim, psiclogos,

socilogos, antroplogos, psicossocilogos buscavam encontrar a melhor maneira de

integrar o operrio organizao, tentando minimizar o conflito (ABREU, 1982), enfatizando

elementos de pouca ou nenhuma importncia para a escola clssica (ETZIONI, 1973). Os

 83

autores do Movimento Estruturalista-Sistmico criticaram essa concepo ingnua dos

humanistas, que enfatizava apenas os aspectos informais da organizao, apresentava um

quadro irreal sobre harmonia no trabalho e a organizao como uma grande famlia. A

Teoria Institucional, importante contribuio do terceiro movimento a partir das idias de

Philip Selznick, prope uma sntese entre estrutura formal e relaes humanas e reconhece

a existncia do conflito na organizao (ESCRIVO FILHO, 1998).

Etzioni (1973) lembra que os dois primeiros momentos do pensamento

administrativo Racionalizao do Trabalho e Relaes Humanas tinham um elemento em

comum: no viam qualquer contradio fundamental ou dilema na relao entre procura da

racionalidade da organizao e busca de felicidade humana. O terceiro momento

Estruturalista-Sistmico fornece uma viso mais ampla e integrada do que os momentos

precedentes com suas vises parciais (ABREU, 1982), considerando inevitveis a alienao e

o conflito entre organizao formal e informal (ETZIONI, 1973).

De acordo com Etzioni (1973), a teoria estruturalista se inspirou na obra de Max

Weber e, at certo ponto, tambm no trabalho de Karl Marx, enxergando a organizao

como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais;

embora estes grupos compartilhem alguns interesses, tm outros incompatveis. Os diversos

grupos poderiam cooperar em certas esferas e competir em outras, mas dificilmente seriam

uma grande famlia feliz. O esforo da administrao para fazer os operrios trabalharem

fundamentalmente alienador; existem maneiras de tornar o trabalho mais agradvel, mas

nenhuma que o torne satisfatrio em um sentido absoluto (ETZIONI, 1973).

A Teoria Administrativa muda o foco da discusso da sociedade (macro) para a

organizao (micro), da questo poltica para a questo administrativa (ESCRIVO FILHO,

2006).
 84

2.4.1.2 Racionalizao: o elo da Administrao com a Organizao

A racionalidade o elemento essencial que caracteriza as organizaes (MOTTA;

BRESSER-PEREIRA, 2004); no entanto, necessrio distinguir entre os dois tipos de

racionalidade (GUERREIRO RAMOS, 1983). A tipologia de ao social de Weber (1999, p.15)

importante para compreenso da racionalidade prpria da organizao.

A ao social, como toda ao, pode ser determinada: 1) de modo

racional referente a fins: por expectativas quanto ao
comportamento de objetos do mundo exterior e de outras pessoas,
utilizando essas expectativas como condies ou meios para
alcanar fins prprios, ponderados e perseguidos racionalmente; 2)
de modo racional referente a valores: pela crena consciente no
valor tico, esttico, religioso ou qualquer outra forma absoluto
e inerente a determinado comportamento como tal,
independentemente do resultado; 3) de modo afetivo,
especialmente emocional: por afetos ou estados emocionais atuais;
4) de modo tradicional: por costume arraigado.

Os dois primeiros tipos de ao social so racionais, no entanto, a racionalidade da

organizao aquela referente a fins (WEBER, 1999).

Weber utiliza cada um dos tipos de ao social partindo de tipos-ideais, como

conceitos metodolgicos para a compreenso da realidade. A palavra ideal no expressa

nenhum juzo de valor, isto , que um seja melhor ou mais apropriado do que outro. A

construo do tipo-ideal trabalha com algumas dimenses de um fenmeno social e

procura caracterizar essas dimenses no extremo de seu entendimento (ESCRIVO FILHO,

1995); portanto, s muito raramente a ao se orienta exclusivamente para uma ou outra

destas maneiras. Esses modos de orientao de forma nenhuma representam uma

classificao completa de todos os tipos possveis de orientao, seno tipos

conceitualmente puros, criados para fins de estudo, dos quais a ao real se aproxima mais

ou menos, ou ainda mais freqentemente ela se compe (WEBER, 1999).

 85

Weber (1999) explica que o indivduo que orienta sua ao pelos fins, meios e

conseqncias secundrias age de maneira racional com relao a fins, ponderando

racionalmente tanto os meios em relao s conseqncias secundrias, como os diferentes

fins possveis entre si; ou seja, o indivduo no age nem de modo afetivo nem de modo

tradicional.

A ao racional com relao a fins baseada na racionalidade instrumental ou

funcional. Atos ou indivduos so funcionalmente racionais quando, articulados ou

relacionados com outros atos ou indivduos, contribuem para a consecuo de um objetivo

predeterminado. Na racionalidade funcional no se mede propriamente a qualidade

intrnseca das aes, mas a sua maior ou menor concorrncia, entre outras, para atingir um

fim preestabelecido, independentemente do contedo que elas possam ter (MANNHEIM,

1962).

Utilizando a tipologia de ao social weberiana, Guerreiro Ramos (1983) indica a

importncia da distino entre os dois tipos de racionalidade: a instrumental que se

relaciona com a tica da responsabilidade e prpria da organizao, e a substantiva que se

relaciona com a tica do valor absoluto e prpria do indivduo. O conflito entre as duas

ticas faz com que o indivduo se encontre, na organizao, em constante tenso, pois lhe

exigida uma conduta auto-racionalizadora e como indivduo ele est orientado por seus

valores e concepo de mundo (GUERREIRO RAMOS, 1983); uma tenso inevitvel entre

racionalismo e felicidade (ETZIONI, 1973).

A partir da, Guerreiro Ramos (1983, p.47) define ao administrativa como

modalidade de ao social, dotada de racionalidade funcional e que supe estejam os seus

agentes, enquanto a exercem, sob a vigncia predominante da tica da responsabilidade.

 86

2.4.1.3 O Conceito de Organizao

Organizao definida por Motta e Bresser-Pereira (2004, p.8) como o sistema

social em que a diviso do trabalho sistemtica e coerentemente realizada, tendo em vista

os fins visados; (...) em que h procura deliberada de economizar os meios para se atingir os

objetivos. As organizaes, como unidades sociais com finalidades especficas, so unidades

sociais artificiais: so planejadas e deliberadamente estruturadas, revem constante e

autoconscientemente suas realizaes e se reestruturam de acordo com os resultados

(ETZIONI, 1973).

Esses sistemas sociais caracterizam-se por: 1) diviso do trabalho, poder e

responsabilidades de comunicao, que no so casuais ou estabelecidas pela tradio, mas

planejadas intencionalmente a fim de intensificar a realizao de objetivos especficos; 2)

presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da

organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder precisam, tambm,

reexaminar continuamente a realizao da organizao e, quando necessrio, reordenar sua

estrutura, a fim de aumentar sua eficincia; 3) substituio do pessoal, isto , as pessoas

pouco satisfatrias podem ser demitidas e designadas outras pessoas para suas tarefas. A

organizao tambm pode recombinar seu pessoal atravs de transferncias e promoes

(ETZIONI, 1973).

Com base nos estudos sobre burocracia de Weber, Motta e Bresser-Pereira (2004)

explicam as trs caractersticas que traduzem o carter racional das organizaes:

formalismo, impessoalidade e administrao profissional.

O formalismo se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de

normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com preciso as relaes de mando e

subordinao, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemtica, visando

 87

os fins. A gesto formalmente planejada, organizada, e sua execuo se realiza por meio de

documentos escritos. Mediante a formalizao, se busca comportamento controlvel e

previsvel dos participantes (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).

O carter impessoal das organizaes a segunda forma pela qual elas expressam

sua racionalidade: a administrao burocrtica realizada sem considerao a pessoas

(MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).

Escrivo Filho (2006) lembra que este esquema formal no entra em funcionamento

por si mesmo, ele depende das pessoas, embora no dependa de alguma pessoa em

particular. A organizao precisa submeter as pessoas a um objetivo comum, isto , os

valores e interesses das pessoas devem ser submetidos ao propsito da organizao. O autor

explica que embora comum, o objetivo no necessariamente coletivo e democraticamente

estabelecido e sim, na maioria das vezes, imposto de maneira legtima pelos dirigentes da

organizao. A hierarquia de autoridade e responsabilidade expressa o direito legtimo dos

dirigentes de aplicar sanes aos comportamentos desviantes dos subordinados (ESCRIVO

FILHO, 2006).

A organizao , portanto, um esquema que funciona independentemente de

determinadas pessoas em particular e pode sobreviver mesmo que seus membros sofram

uma rotatividade de cem por cento (SCHEIN, 1980). No h lugar para sentimentos, ou

qualquer considerao de ordem pessoal. O administrador burocrtico um homem

imparcial e objetivo, que tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e contribuir

para a consecuo dos objetivos da organizao (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).

Assim, a terceira manifestao da racionalidade a administrao profissional. A

figura do administrador profissional surgiu com o aparecimento das organizaes

burocrticas: o crescimento das empresas exps os limites do proprietrio em supervisionar

 88

diretamente todas as operaes, o que trouxe a necessidade de diviso da atividade de

superviso (ESCRIVO FILHO, 2008). Pode-se considerar Fayol como um dos primeiros a

estudar a coordenao do trabalho dentro da organizao.

Os administradores da organizao so administradores profissionais: utilizam

conhecimento tcnico especializado, obtido geralmente atravs de treinamento especial.

Administrar profisso. O administrador no possui os meios de produo, ele administra

em nome de terceiros, recebe uma remunerao em troca de seu trabalho e segue uma

carreira. Ele nomeado por um superior hierrquico que o escolhe considerando suas

aptides e capacidade para desempenhar o cargo (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).

Aps essa breve reflexo sobre o conceito de organizao, preciso pensar a

pequena empresa.

2.4.2 A Pequena Empresa no uma Organizao

Discutir o conceito de organizao importante para compreender que a pequena

empresa tem caractersticas organizacionais diferentes da grande empresa. Pode-se

representar a grande empresa a partir da concepo de organizao burocrtica de Weber:

esquema formal, impessoal, dirigido por administradores profissionais. Considerando a

construo de tipo-ideal, a organizao representa um modelo terico da grande empresa

capitalista, hierrquica.

Mas e a pequena empresa, o que ? (ESCRIVO FILHO, 2006, p.14). Pode-se afirmar

o que ela no : uma organizao, no sentido weberiano de burocracia.

Como lembrado por Escrivo Filho (2006), o tamanho uma caracterstica

importante da organizao: quanto maior o porte, maior a necessidade de formalizao da

coordenao do trabalho das pessoas. Assim, difcil considerar uma empresa de porte
 89

pequeno (duas ou mais pessoas) como um esquema formal e impessoal. Devido ao

tamanho pequeno, as relaes entre os participantes tentem a ser predominantemente

pessoais e informais, devido proximidade, amizade, ao afeto e confiana.

H menos necessidade de formalizao de normas e procedimentos para

coordenao das atividades na pequena empresa comparada grande empresa. A

coordenao realizada de maneira predominantemente informal, muitas vezes por

superviso direta do proprietrio aos funcionrios, mediante uma comunicao em grande

parte informal. Diferente da organizao burocrtica, a pequena empresa depende de

pessoas em particular e pode deixar de existir se algum participante relevante para seu

funcionamento deix-la.

Por no se constituir como um esquema formal e impessoal, a dominao na

pequena empresa no tem carter racional-legal. Assim, tambm no predomina a

racionalidade instrumental; outro tipo de racionalidade parece ser predominante.

Para compreender as relaes existes na pequena empresa, importante retornar

tipologia de ao social de Weber. Segundo o estudioso, h quatro tipos de ao social:

afetiva, tradicional, racional no tocante a valores, racional no tocante a fins. Os diferentes

tipos de ao compreendem ordens diferentes de racionalidade, ou no-racionalidade.

Guerreiro Ramos, em artigo sobre os modelos de homem, argumenta que aqueles

que defendem a integrao indivduo-organizao omitem o dplice carter bsico da

racionalidade. Existe, segundo ele, uma racionalidade cujos padres nada tm a ver com

comportamento administrativo. a racionalidade substantiva (Karl Mannheim) ou notica

(Eric Voegelin): um atributo intrnseco do indivduo como ser racional, e nunca pode ser vista

como pertinente a qualquer organizao. Ela no est necessariamente relacionada com a

coordenao de meios e fins, do ponto de vista da eficincia. Essa racionalidade decorre dos
 90

imperativos imanentes da prpria razo, entendida como faculdade especfica do homem e

que exclui a obedincia cega s exigncias de eficincia (GUERREIRO RAMOS, 1984).

Como o grau de pessoalidade na pequena empresa grande, a racionalidade

substantiva, prpria do indivduo, parece ser a racionalidade que permeia a pequena

empresa. Mas o que a racionalidade substantiva?

De acordo com Weber (1999), a ao puramente racional com relao a valores a

de quem, desconsiderando as conseqncias previsveis, age segundo sua convico sobre o

que parecem impor-lhe o dever, a dignidade, a beleza, as diretivas religiosas, a piedade ou a

importncia de uma causa de qualquer natureza. A ao racional com relao a valores

uma ao segundo mandamentos ou de acordo com exigncias que o agente cr

voltados para ele (WEBER, 1999).

A ao racional com relao a valores baseada na racionalidade substantiva ou

substancial. A ao afetiva e a ao racional com relao a valores se diferenciam uma da

outra pela elaborao consciente dos fins ltimos da ao e pela orientao conseqente e

planejada com referncia a estes, no caso da ltima. Os dois tipos de ao tm em comum

que o sentido da ao no est, para elas, no resultado que a transcende, mas sim na

prpria ao em sua peculiaridade (WEBER, 1999).

A razo racional no tocante aos valores portadora de forte conscincia sistemtica

de sua intencionalidade, pois ditada pelo mrito intrnseco dos valores que a inspiram

(GUERREIRO RAMOS, 1983). Karl Mannheim explica que a ao substancialmente racional

todo ato intrinsecamente inteligente, fundamentado num conhecimento lcido e autnomo

de relao entre fatos. um ato que atesta a transcendncia do ser humano, sua qualidade

de criatura dotada de razo. A racionalidade substancial estreitamente relacionada com a

preocupao em resguardar a liberdade (MANNHEIM, 1962). De acordo com Weber, a ao

 91

humana se orienta por tais valores em grau muito diverso e na maioria dos casos bastante

modesto.

Podem-se considerar dois momentos, entre outros, quando a razo substantiva

transparece no comportamento do dirigente da pequena empresa. O primeiro momento

na motivao que ele teve para abrir sua prpria empresa. Existe uma parcela de

proprietrios de pequenas empresas que decidiu sair de uma grande organizao para abrir

e dirigir seu prprio negcio em busca da seleo de suas prprias finalidades ltimas, isto ,

do estabelecimento de seus prprios objetivos. Esses empresrios podem no ter se

ajustado racionalidade da organizao baseada na razo instrumental; podem ter sentido

dificuldade em assumir os objetivos organizacionais como seus. Por outro modo, pode-

se dizer que eles no se enquadraram nos papis organizacionais, pois no ajustaram seu

modo de agir s exigncias da organizao fundamentadas na razo instrumental.

A racionalidade instrumental inibe o desenvolvimento do homem enquanto ser

substantivo, impondo metas e objetivos da organizao de maneira que controlem seus

membros. Esse controle realizado de maneira tal que o funcionrio aceita os objetivos

organizacionais como seus (satisfao dos clientes, busca de eficincia, competitividade etc.)

e deixa de agir conforme sua razo substantiva.

Corroborando com essa questo, Longenecker et al. (1997) afirmam que os

fundadores de empresas freqentemente so impelidos a iniciar seu empreendimento em

razo da dificuldade para se entrosarem nos papis organizacionais convencionais. Assim,

acreditam que, tendo a prpria empresa, podem agir de acordo com seus prprios fins.

Fatos numerosos demonstram que certas personalidades, em determinadas situaes,

revelam-se inaptas, ou, por assim dizer, refratrias racionalidade funcional da organizao

(GUERREIRO RAMOS, 1983; p.47). Escrivo Filho (2006) explica que aquelas pessoas que
 92

prezam em resguardar seus valores de liberdade e autonomia tm grande dificuldade de

permanecer nestes esquemas formais e impessoais; pois neles a liberdade um desejo

permanentemente frustrado (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).

Portanto, a deciso de abrir a prpria empresa pode ser interpretada como uma

escolha substantiva. Os empreendedores que se enquadram neste tipo so, portanto,

aqueles indivduos que tiveram como necessidade o desenvolvimento da razo substantiva.

claro que essa no a regra. Muitos iniciam um negcio por outro motivo bem

diferente: por terem sido excludos do mercado formal de trabalho. preciso considerar a

questo do empreendedorismo de necessidade (BRUM, 2003). A motivao de abrir o

prprio negcio muitas vezes no o desejo do indivduo de se desenvolver enquanto ser

substantivo, isto , no uma escolha substantiva.

Muitas pessoas excludas do mercado formal de trabalho no tm outra opo seno

iniciar um negcio prprio. So os pequenos capitalistas de sobrevivncia que

correspondem a um exrcito de brasileiros que ingressaram no mundo do capitalismo na

marra (BRUM, 2003). Portanto, essas pessoas no escolheram o caminho do

empreendedorismo e da empresa de pequeno porte, mas foram foradas pela dinmica

do sistema poltico-econmico, que continuamente exclui os que no tm potencial de

participao.

Geralmente, a lgica que est por detrs das aes desses dirigentes no a lgica

da acumulao capitalista, mas sim a lgica da sobrevivncia e, por isso, as atitudes deles

devem ser consideradas dentro dessa realidade. Ento, tambm substantiva, e

funcionalmente irracional, pois no querem crescer e construir imprios, mas sobreviver,

sustentar e criar os filhos.

 93

Considera-se tambm outro momento quando a racionalidade substantiva se

manifesta no comportamento do dirigente da pequena empresa: em suas aes

administrativas. Comumente, os dirigentes de pequenas empresas so criticados por suas

aes no-racionais. Um exemplo disso o empresrio que mantm uma capacidade

ociosa, no dispensando funcionrios porque so pais de famlia. No entanto, o que se

critica so as aes no consideradas racionais pela racionalidade instrumental.

fato que a razo esperada do dirigente da pequena empresa, enquanto participante

de um sistema poltico-econmico baseado no mercado, a instrumental, pois ela quem

legitima esse sistema. No entanto, o dirigente da pequena empresa apresenta parte de suas

atitudes orientadas pela razo substantiva. Considerando que, do ponto de vista da

racionalidade concernente a fins, a racionalidade referente a valores ter sempre carter

irracional (WEBER, 1999), o dirigente da pequena empresa criticado por suas atitudes

irracionais do ponto de vista do sistema de mercado, que possui lgica de concorrncia e

acumulao de capital.

No entanto, quando so estudadas as aes administrativas do dirigente da pequena

empresa, necessrio um afastamento da viso baseada na razo instrumental na qual se

esteia o sistema poltico-econmico atual e muitos dos valores desta sociedade. A fim de

compreender as atitudes do dirigente na administrao de sua empresa, necessrio

considerar as questes da racionalidade substantiva. Corroborando nesse ponto, Leone

(1999) afirma que as decises tomadas pelo dirigente no devem ser analisadas somente do

ponto de vista da racionalidade econmica.

Weber (1999) explica que as construes tipo-ideal da ao social feitas pela teoria

econmica so estranhas realidade visto que se costuma perguntar: como se deveria agir

no caso ideal de uma racionalidade puramente orientada por um s fim, o econmico, para
 94

poder compreender a ao real determinada tambm, pelo menos em parte, por inibies

ligadas tradio, por elementos afetivos, por erros, por consideraes e propsitos no-

econmicos.

Assim, preciso compreender que grande parte dos dirigentes de pequenas

empresas se pauta por uma lgica que no a econmica. Sua lgica, muitas vezes, de

sobrevivncia, de desenvolvimento da famlia e de realizao substantiva.

Outros tipos de ao, que no so racionais, acontecem nos relacionamentos sociais:

a ao afetiva e a ao tradicional. Por no serem racionais, nula ou escassa a avaliao

sistemtica de suas conseqncias (GUERREIRO RAMOS, 1983).

Segundo Weber (1999), quem satisfaz sua necessidade atual de vingana, de gozo, de

entrega, de felicidade contemplativa ou de descarga de afetos age de maneira afetiva.

A ao afetiva se manifesta claramente nas muitas relaes familiares e de amizade

existentes na pequena empresa. Longenecker, Moore e Petty (1997) explicam que a

empresa familiar se compe de uma famlia e uma empresa, que, mesmo sendo instituies

distintas cada uma com seus membros, metas e valores prprios so de certa forma

sobrepostas nos negcios. Para os autores, preciso entender as razes da existncia das

duas instituies. A funo primria da famlia diz respeito ao cuidado e sustento dos

membros e seu objetivo o mximo desenvolvimento possvel de cada membro,

independentemente das limitaes de habilidade, e o oferecimento de oportunidades iguais

para cada membro. Os negcios visam a produo ou distribuio de bens e servios e seu

objetivo a lucratividade e a sobrevivncia.

Apesar de existir uma possibilidade de harmonia ou conflito entre esses objetivos,

certo que eles no so idnticos. Assim, as preocupaes familiares se sobrepem aos

interesses dos negcios, o que complica o processo gerencial na empresa familiar

 95

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997). Sua existncia, seu funcionamento e suas

expectativas so afetados pelo percurso pessoal do dirigente. Em alguns casos, h uma

identidade entre a famlia e a empresa: tudo que afeta uma, tambm afeta outra (LEONE,

1999). Almeida (1994) observa que a estrutura familiar pode influir de modo determinante

na estratgia da empresa; assim, ela pode ter como sua razo de ser dar emprego aos

familiares, mesmo que no estejam preparados para administr-la.

A ao orientada pela afetividade fundamental para compreender a pequena

empresa, assim, talvez a dominao, isto , o motivo de submisso, de aceitar a autoridade

como legtima, se aproxime do tipo carismtico. Na dominao carismtica, obedece-se ao

lder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiana pessoal em revelao,

herosmo ou exemplaridade dentro do mbito da crena nesse seu carisma (WEBER, 1999).

Outro fenmeno no-racional que deve ser considerado a ao tradicional. O

dirigente da pequena empresa apresenta orientao tradicional em grande parte de sua

ao empresarial. A ao tradicional transparece quando ele toma por base os costumes

enraizados. Muitas vezes o dirigente diz: Sempre fiz assim e sempre deu certo e acredita

que deva manter o costume a despeito das mudanas que possam ter ocorrido na empresa e

em seu contexto de atuao.

Weber (1999) lembra que a grande maioria das aes cotidianas habituais se

aproxima desse tipo de ao e que a vinculao ao habitual pode ser mantida

conscientemente, em diversos graus e sentidos.

Dessa maneira, talvez a dominao na pequena empresa se aproxime tambm do

tipo tradicional, no qual o poder pessoal, emana da dignidade prpria e santificada do lder

e responde lgica da fidelidade (WEBER, 1999).

 96

Na pequena empresa familiar, o filho sucede o pai por direito hereditrio. Parentes e

amigos assumem cargos importantes, mesmo que no tenham competncia e habilitao

para isso. Motta e Bresser-Pereira (2004) explicam que o nepotismo faz parte dos sistemas

sociais no burocratizados e no podem ser considerados aberraes dentro deles. Para

defender este ponto de vista, os autores comparam a pequena empresa com o feudo:

ningum pensava em criticar a sucesso do pai por seu filho, ou que o senhor escolhesse

para seus auxiliares diretos aqueles que pertencessem mesma linhagem, mesma classe

social (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).

Com esta breve reflexo sobre o que e o que no a pequena empresa, pretende-

se compreender a importncia de estud-la de maneira diferente da grande empresa, pois

ela no um esquema formal e impessoal de coordenao do trabalho das pessoas: a

dominao no tem carter racional-legal e no predomina a racionalidade instrumental.

Esta idia coerente com o que Dandridge (1979) acredita: mais til estudar a pequena

empresa a partir dos relacionamentos pessoais existentes na famlia do que com as teorias

das grandes empresas. Da mesma maneira, Escrivo Filho (2006) acredita que mais

apropriado estudar o que se denomina de grupo social ou organizao social para

compreender sistemas que no so grandes e burocratizados como a pequena empresa.

2.4.3 Classificao da Pequena Empresa

Existe uma dificuldade importante na definio e classificao da pequena empresa:

no existe um critrio nico, comum a todos os propsitos. Tambm a grande

heterogeneidade das pequenas empresas dificulta a escolha de um critrio de definio

(RATTNER et al., 1985; DAMBOISE; MULDOWNEY, 1988; LEONE, 1991, 1999; JULIEN, 1997).
 97

Os critrios mais utilizados so os quantitativos, que tm carter econmico, so

fceis de coletar, bem diversificados e atingem em diferentes componentes da atividade

empresarial, que repercutem em problemas diversos, representam ticas diferentes e

revelam problemas especficos das empresas (LEONE, 1991).

Escrivo Filho (2006, p.95-98) registra as classificaes quantitativas mais relevantes

utilizadas no Brasil. Por exemplo, para financiamentos, o BNDES utiliza a receita operacional

bruta anual, aplicada da mesma maneira indstria, comrcio e servio. Outra classificao

importante o enquadramento no regime simplificado de tributao SIMPLES que feito

pela receita bruta anual (ESCRIVO FILHO, 2006). O autor explica que para fins de pesquisa e

apoio gerencial, as mais usadas so as classificaes quantitativas a partir do nmero de

empregados. O SEBRAE utiliza uma classificao que relaciona o nmero de pessoal ocupado

com o setor, conforme Quadro 2.

Quadro 2. Classificao de porte da empresa

Fonte: SEBRAE (2006)

No entanto, Rattner et al. (1985) atenta ao fato de que a definio do tamanho por

indicadores quantitativos no fornece informaes vlidas e corretas sobre o

 98

comportamento real da empresa, sua articulao e posio dentro da estrutura hierrquica

das unidades que concorrem no mesmo ramo e mercado. Os critrios quantitativos no

penetram na caixa-preta da empresa, considerando apenas os elementos mais aparentes

(JULIEN, 1997). Assim, embora os dados quantitativos sejam necessrios para dimensionar e

comparar certos aspectos, funes e problemas das pequenas empresas, preciso obter

informaes complementares qualitativas, a fim de apreender a dinmica e as tendncias do

processo de acumulao, bem como as funes diferenciadas que pequenas e grandes

empresas nele desempenham (RATTNER et al., 1985).

Os critrios qualitativos apresentam uma imagem mais fiel da empresa, uma vez que

tocam, essencialmente, na sua estrutura interna, na sua organizao e nos estilos de gesto.

Esto mais sincronizados com os estilos de direo, com o perfil e com as atitudes dos

dirigentes e suas percepes do contexto e assim podem oferecer mais subsdios para o

estudo do comportamento de uma empresa (LEONE, 1991).

Segundo Escrivo Filho (2006) existe um esforo de construir critrios qualitativos de

classificao que reconhecem a natureza diferente da pequena empresa em relao

grande. No entanto, o autor lembra que estes critrios no so simples e ainda demandaro

muita pesquisa, reflexo e debate. Leone (1991) explica que a obteno dos dados depende

de um estudo do processo organizacional de cada empresa e, assim sendo um processo

pouco usado em pesquisas onde se necessita definir o porte das empresas, antes de

propriamente chegar a entrar nelas.

2.4.3.1 Critrio Qualitativo de Drucker

Drucker (1981) diferencia os tipos de empresa a partir um aspecto o

comportamento dos dirigentes. O autor expe que no existem apenas empresas

 99

pequenas e grandes, existem quatro ou cinco estados diferentes de tamanho, cada um

com seus problemas e caractersticas.

Porte Representao Caractersticas

No existe separao de nveis

hierrquicos;
Micro O dirigente da empresa ocupa a
maior parte do tempo em tarefas
operacionais e do empreendimento.

Exige um nvel administrativo entre

o chefe e os trabalhadores;
Dirigente ocupa a maior parte do
Pequena tempo nas reas funcionais (finanas,
vendas, compras etc.), dedicando
algum tempo na funo de direo e
pouco tempo em tarefas operacionais.

Dirigente ocupa a maior parte do

Mdia tempo em funes de direo,
coordenando nveis mdios e
estabelecendo objetivos. Ele dedica
pouco tempo s reas funcionais, que
so delegadas gerncia.

A funo de direo suplanta a

Grande capacidade de uma pessoa dividindo-se
em: coordenao de nveis mdios e
estabelecimento de objetivos.

Quadro 3. Os estgios do tamanho de uma empresa

Fonte: Escrivo Filho (2006, p. 126) sintetizado de Drucker (1981)
 100

O autor acredita que o nmero de funcionrios no determinante em si para definir

o tamanho da empresa, pois existem empresas com nmero reduzido de funcionrios e com

caractersticas de grande empresa, e empresas com nmero elevado de funcionrios e

caractersticas de pequena. No entanto, o aumento do nmero de funcionrios faz com que

a empresa sofra uma modificao na estrutura e no comportamento, isto , sofra mudanas

qualitativas (DRUCKER, 1981).

Para Drucker (1981), o tamanho no modifica a natureza de uma empresa ou os

princpios de sua administrao, no altera os problemas bsicos da administrao nem

afeta de modo nenhum a administrao do trabalho e do administrador. O tamanho, no

entanto, afeta de modo vital a estrutura administrativa, pois cada tamanho exige um

comportamento e uma atitude diferente dos rgos administrativos superiores. Portanto,

segundo o autor, a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta

administrao, o nico critrio confivel para a avaliao do tamanho de uma empresa.

Assim, uma empresa do tamanho da estrutura que necessita.

Dessa maneira, o autor apresenta os estgios de tamanho de uma empresa partindo

de sua estrutura administrativa. Ele observa que a empresa pequena se diferencia do

negcio pessoal ou da microempresa porque exige um nvel administrativo entre o dirigente

e os funcionrios. A superviso no direta como na microempresa. Na pequena empresa,

nem a parte executiva, nem a parte de fixao de objetivos preocupao constante do

dirigente. Alis, ele pode acumular o trabalho de dirigi-la com o de responsvel por alguns

setores. Assim, a maior parte do tempo do dirigente utilizada em uma ou mais reas

funcionais, parte do tempo ele dedica direo da empresa e pouco tempo s atividades

operacionais.
 101

Drucker (1981) adianta que o maior problema destas empresas que geralmente so

pequenas demais para manter a administrao que precisam e, ainda, os dirigentes no tm,

como nas empresas maiores, o apoio de uma srie de tcnicos e indivduos funcionais

altamente treinados.

O autor ressalta que os estgios no constituem uma srie contnua e que o maior

problema o crescimento das empresas: passar de um tamanho para outro. Baseado em

Drucker (1981), Escrivo Filho (2006) realizou, conforme apresentado no Quadro 3, uma

sistematizao dos estgios. Quando micro, as principais caractersticas das empresas so a

inexistncia de nveis hierrquicos entre o dirigente e os funcionrios e a nfase dos

dirigentes em atividades operacionais. Mas, quando assume a forma de pequena empresa,

eminente o surgimento de um nvel administrativo e o dirigente passa a dividir seu tempo

entre atividades funcionais e de direo. No estgio de mdia empresa, a estrutura

geralmente funcional, o dirigente inicia um processo de delegao e se concentra mais nas

atividades de direo.

2.4.3.2 Ciclo de Desenvolvimento das Organizaes

Os estudos de ciclo de vida ou de desenvolvimento das organizaes tm ajudado a

compreender a natureza administrativa e organizacional da pequena empresa (ESCRIVO

FILHO, 2006).

Greiner (1998) explica que analisando pesquisas sobre desenvolvimento

organizacional podem ser encontradas cinco dimenses, que ele inter-relaciona para

elaborar seu modelo. So elas:

 102

Idade da organizao: a mais bvia e essencial dimenso para qualquer modelo de

desenvolvimento. Problemas e princpios dependem do tempo. A passagem do

tempo tambm contribui para a institucionalizao das atitudes gerenciais.

Tamanho da organizao: os problemas e as solues empresariais tendem a mudar

notadamente conforme o aumento do nmero de empregados e do volume de

vendas.

Estgios de evoluo: com a idade e o crescimento da organizao, ocorre outro

fenmeno: perodos prolongados calmos de crescimento que podem ser

denominados de perodos evolucionrios, onde modestos ajustes so necessrios

para manter o crescimento sob o mesmo padro geral de gesto.

Estgios de revoluo: os perodos anteriores de calmaria no so inevitavelmente e

indefinidamente sustentados, no se assume que o crescimento linear; dessa

maneira, podem ser considerados perodos turbulentos, que so denominados

perodos de revoluo. Neste perodo preciso abandonar prticas antigas e

encontrar novo conjunto de prticas.

Taxa de crescimento da indstria: a velocidade na qual a empresa experimenta fases

de evoluo e revoluo est intimamente relacionada ao ambiente de mercado da

indstria.

O autor coloca que a partir das cinco dimenses podem-se compreender as cinco

fases de desenvolvimento da organizao (Figura 3). Cada perodo evolucionrio

caracterizado por um estilo gerencial dominante para que se consiga crescer; cada perodo

revolucionrio caracterizado por um problema gerencial dominante que deve ser resolvido

antes que o crescimento possa continuar. importante notar que cada fase resultado da
 103

fase anterior e uma causa da prxima fase. Em cada fase, os gerentes so limitados no que

podem fazer se o crescimento ocorrer.

Segundo o modelo de Greiner (1998), pode-se definir qualitativamente a pequena

empresa como aquela que passou por uma crise de liderana caracterizada pelo conflito

entre lderes quando surgiu a necessidade de algum para resolver os problemas. A empresa

sobreviveu a essa crise adotando o estilo gerencial de Direo, isto , criou um nvel

gerencial entre os proprietrios e os funcionrios. O grau de informalidade e pessoalidade da

gesto vai diminuindo, conforme os nveis hierrquicos entre os proprietrios e os

funcionrios vo sendo introduzidos. Por exemplo, a comunicao entre dirigentes e

funcionrios j no to informal quanto antes. Os instrumentos gerenciais tambm vo aos

poucos se formalizando.
grande

fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5

colabora
colaborao

coordena
coordenao
Tamanho da organizao

delega
delegao
burocr
burocrtica

dire
direo

controle

criatividade

autonomia
Evoluo: estgios de crescimento
pequena

Revoluo: estgios de crises

lideran
liderana

jovem madura
Idade da organizao

Figura 3. As cinco fases de crescimento

Fonte: Greiner (1998, p.58)
 104

A teoria de ciclo de vida das organizaes bastante criticada dado seu

evolucionismo linear a-histrico e desligado de seu contexto. O uso da metfora biolgica,

principalmente relacionando tamanho idade, tambm fonte de crtica (ESCRIVO FILHO,

2006).

Churchill e Lewis (1983) criticam alguns modelos de desenvolvimento deterministas e

por no serem apropriados para as pequenas empresas. So trs os pontos criticados: o

primeiro ponto que os modelos assumem que a empresa deve crescer e passar por todos

os estgios de desenvolvimento ou morrer na tentativa; segundo, os modelos falham em

captar a importncia dos estgios iniciais na origem e no crescimento da empresa; terceiro,

estes esquemas caracterizam o tamanho da empresa em termos de vendas anuais (embora

alguns mencionem nmero de empregados) e ignoram outros fatores importantes. Embora

no mencionado, a crtica serve para Greiner (1998).

Dessa maneira, os autores desenvolvem um modelo com cinco estgios de

crescimento da pequena empresa com uma combinao de tamanho, diversidade e

complexidade, descritos a partir de cinco fatores gerenciais: estilo gerencial, estrutura

organizacional, extenso de sistemas formais, principais objetivos estratgicos e participao

do proprietrio nos negcios. Segundo os autores, esse modelo til no diagnstico dos

problemas enfrentados pelas empresas. Churchill e Lewis (1983) enfatizam a escolha do

dirigente em relao a crescer ou permanecer no mesmo estgio, diferentemente de

Greiner.

Com o objetivo de identificar qualitativamente a pequena empresa, podem ser

considerados os trs primeiros estgios apresentados pelos autores. O primeiro a

Existncia, que caracterstico da empresa nascente ou da microempresa: a superviso

direta, isto , no h nvel administrativo entre proprietrios e funcionrios; representa a

 105

fase de Criatividade em Greiner (1998), quando h nfase na criao e desenvolvimento de

um produto e de um mercado. O segundo a Sobrevivncia, identificado como pequena

empresa: superviso passa a ser indireta (superviso de supervisores), isto , h necessidade

de um nvel administrativo entre os proprietrios e os funcionrios; representa a fase de

Direo em Greiner (1998), quando h nfase na contratao de um gerente competente. O

terceiro o Sucesso Desimpedido, que se pode identificar como mdia empresa: a estrutura

organizacional passa a ser descentralizada (presena de outros gerentes), isto , as reas

funcionais so delegadas s gerncias; representa a fase de Delegao em Greiner (1998),

quando h nfase em uma estrutura organizacional descentralizada.

I - Exis II Sobre III-D - Sucesso III-G - Sucesso IV Deco- V - Maturi

Estgio tncia vivncia Desimpedido Crescimento lagem dade recurso
Estilo de
Gerencia Superviso Superviso de
mento Funcional Funcional Divisional Linha e Staff
direta supervisores

Organi-
zao

Extenso dos
sistemas Mnimo ou
no existente Mnimo Bsico Desenvolvido Maduro Extenso
formais
Manuteno da Obter recursos Retorno
Estratgia Existncia Sobrevivncia lucratividade para o Crescimento sobre o
principal - status quo - crescimento investimento

O negcio
eo
proprietrio*

*Crculos pequenos representam o proprietrio.

Crculos grandes representam o negcio.

Figura 4. Caractersticas das pequenas empresas em cada estgio de desenvolvimento

Fonte: Churchill e Lewis (1983, p.38)
 106

O modelo de Churchill e Lewis (1983) caracteriza os estgios da pequena empresa.

No entanto, deve-se considerar a diferena de tamanho entre as empresas americanas e

brasileiras; os americanos consideram pequena empresa (ou empresas no grandes) aquelas

com at 500 funcionrios (TAFNER apud ESCRIVO FILHO, 2006). Isto justifica a utilizao

apenas dos trs primeiros estgios apresentados pelos autores.

2.5 Reconhecendo Especificidades Organizacionais da Pequena Empresa

A discusso sobre o que a pequena empresa fundamental para reconhec-la

como um objeto de estudo diferente da corporao, pois ela no uma grande que ainda

no cresceu: tem caractersticas prprias que as distinguem das grandes empresas

(DANDRIDGE, 1979; WELSH; WHITE, 1981; RATTNER et al., 1985; LEONE, 1991; ESCRIVO

FILHO, 2006).

O objeto de estudo da Administrao a organizao. Assim, a Teoria Administrativa

pode no ser til para a pequena empresa (DANDRIDGE, 1979); a no ser que se faa um

esforo para reconhecer, dentro dela, as diferentes manifestaes de sua gesto (ESCRIVO

FILHO et al., 2005).

Escrivo Filho (2006) explica sua insatisfao com as pesquisas empricas sobre

estratgia em pequenas empresas que utilizam instrumento de investigao inadequado ao

objeto de estudo:

inacreditvel que muitos pesquisadores no refletem

sobre os resultados obtidos de suas pesquisas. Como
possvel medir a estrutura de uma pessoa com uma
balana? Ou como obter o peso de algum com uma fita
mtrica? Por que os pesquisadores no viram algo de
errado com o instrumento de investigao, com sua teoria,
com seu quadro de anlise, em vez de desqualificarem o
objeto de pesquisa a pequena empresa? (ESCRIVO
FILHO, 2006, p.13).
 107

Dandridge (1979) acredita que a pequena empresa precisa de sua prpria teoria

organizacional. No ttulo do artigo, o autor faz uma comparao da grande com a pequena

empresa, afirmando que crianas no so pequenos adultos. Por isso, preciso tirar os

culos das grandes empresas e olhar a pequena empresa de maneira diferente. DAmboise e

Muldowney (1988) tambm acreditam na necessidade de se pensar em uma teoria gerencial

para pequena empresa.

Para teorizar a gesto da pequena empresa, fundamental reconhecer as suas

especificidades. Como discutido na seo 2.4.3, os critrios qualitativos de classificao de

empresas, tal como o comportamento dos rgos superiores proposto por Drucker, e os

estudos sobre ciclo de desenvolvimento das organizaes, ajudam a compreender as

diferentes caractersticas da grande e da pequena empresa. Churchill e Lewis (1983)

acreditam que as caractersticas similares entre as empresas de estgios de

desenvolvimento similares podem ser categorizadas a fim de melhorar a compreenso sobre

a natureza, as caractersticas e os problemas das empresas.

Gartner (1985) apresenta um esquema conceitual para descrever o fenmeno da

criao de empreendimentos com quatro dimenses: indivduo, organizao, processo e

ambiente. DAmboise e Muldowney (1988) apresentam classificaes de empresas em

relao ao ambiente, configurao organizacional, caractersticas gerenciais, entre outras.

Julien (1997) apresenta um quadro de anlise, baseado em tipologias de vrios autores, com

as dimenses: empreendedor, organizao e ambiente. Leone (1999) apresenta trs grupos

de especificidades: organizacionais, decisionais e individuais.

H mais de uma dcada as especificidades da pequena empresa so estudadas pelo

Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa (GEOPE-EESC/USP) mediante

 108

pesquisas empricas23. Atualmente, os pesquisadores do grupo estudam as especificidades

considerando trs dimenses: dirigente, organizao e contexto.

2.5.1 Dimenso Dirigente

A primeira dimenso da representao da pequena empresa o dirigente. Diferente

da grande empresa, dirigida por administradores profissionais, que no tm a posse da

empresa, na pequena, o prprio proprietrio o administrador principal do negcio.

Mas, como descrever o trabalho do dirigente da pequena empresa?

Em seu estudo sobre a natureza do trabalho do administrador de pequenas e mdias

empresas, Escrivo Filho (1995) revisa as abordagens sobre o trabalho do administrador e

elabora um argumento crtico baseado na insuficincia do fundamento funcionalista,

propondo o estudo do trabalho do administrador a partir de uma orientao compreensiva.

Aps investigao emprica baseada em observao participante em trs empresas,

Escrivo Filho (1995) lembra que exigncias organizacionais e expectativas pessoais colocam

o executivo em ao. Sua ao constitutiva da filosofia de gesto da empresa e, portanto,

tambm constitutiva das esferas de significao, dominao e processo de trabalho. Assim,

segundo o autor, com referncia a essas instncias que a ao do executivo deve ser

descrita e compreendida.

O autor sugere que a descrio da ao executiva compreende cinco passos:

interpreta a situao, mobiliza apoio, modifica meios administrativos, distribui recompensas

e sanes e comunica significados. Dessa maneira, conclui que o trabalho do executivo

23
Os estudos durante este perodo foram: Motta (2000), Oliveira (2002), Terence (2002), Rodrigues (2002),
Romeiro (2002), Andrade (2003), Zamarioli (2003), Iwazaki (2004), Silva (2004), Albuquerque (2004), Carvalho
(2004), Migliato (2004), Bigaton (2005), Moraes (2005), Sanches (2005), Perussi Filho (2006), Andrade (2007),
Takayassu (2007); Brito (2008), Ribeiro (2008), Terence (2008), Oliveira (2008) e Ricci (2008).
 109

mais interpretativo do que as descries usuais do tema apresentam (ESCRIVO FILHO,

1995).

Outro estudo sobre o dirigente de pequena empresa o de Fillion (1999), que

apresenta as diferenas entre empreendedores e operadores de pequenas empresas, a

partir de um estudo emprico sobre o sistema gerencial de 116 gerentes-proprietrios.

Segundo ele, na literatura sobre pequena empresa prevalece a descrio do trabalho do

administrador de Fayol. No entanto, o autor observou, mediante sua pesquisa, que os

mtodos gerenciais dos gerentes-proprietrios no seguem a lgica formal do POCC:

Planejar, Organizar, Comandar e Controlar.

De acordo com Fillion (1999), o processo gerencial dos empreendedores compreende

as seguintes fases: visualizar, criar, animar, monitorar e aprender; enquanto o processo

gerencial dos operadores compreende as fases: selecionar, desempenhar, atribuir, alocar,

monitorar e ajustar.

A pesquisa de Fillion e a diferenciao que ele faz entre empreendedores e

operadores tm como base a racionalidade instrumental. Como discutido na seo 2.4.2, h

outro tipo de racionalidade, a substantiva, e irracionalidades que devem ser consideradas

nos estudos sobre o trabalho administrador da pequena empresa. O estudo de Escrivo Filho

(1995) amplia o quadro de compreenso considerando tambm o paradigma interpretativo,

sendo fundamental para trilhar o caminho da teorizao sobre o dirigente da pequena

empresa.

2.5.2 Dimenso Organizao

Para compreender algumas especificidades da dimenso organizao ser

considerado o estudo de Mintzberg (2006b) sobre configuraes organizacionais. Para o

 110

autor, os elementos do projeto organizacional devem ser configurados de forma lgica em

agrupamentos internamente consistentes. Assim, organizaes so configuraes,

combinaes de dimenses bsicas, que so resultado de conjunto de presses exercidas na

organizao por cada uma de suas partes.

So seis as partes bsicas das organizaes: ncleo operacional, pice estratgico,

linha intermediria, tecnoestrutura, equipe de apoio e ideologia. So seis tambm os

mecanismos bsicos de coordenao: ajustamento mtuo, superviso direta, padronizao

dos processos de trabalho, padronizao de resultados, padronizao de habilidades e

padronizao de normas (MINTZBERG, 2006b).

Mintzberg (2006b) apresenta tambm os fatores situacionais que influenciam a

escolha dos parmetros essenciais da estrutura organizacional: idade e tamanho, sistema

tcnico, ambiente e poder. O autor combina as dimenses identificando seis configuraes

bsicas de organizao, cada uma delas apresenta um mecanismo principal de coordenao,

sendo principal uma parte da organizao e tendo um tipo de descentralizao.

A configurao empreendedora descrita por Mintzberg (2006b) importante para

entender a pequena empresa. A configurao da organizao empreendedora

caracterizada por uma estrutura simples: a autoridade centralizada na figura do

proprietrio, h pouca diviso de tarefas e a comunicao predominantemente informal

(MINTZBERG, 2006b). Estrutura simples significa, portanto, centralizao das decises,

pouca complexidade por existirem poucos nveis hierrquicos e departamentos/cargos,

pouca formalizao de regras e procedimentos para coordenao do trabalho das pessoas,

isto , pouca ou nenhuma padronizao.

 111

O dirigente exerce uma grande representao pessoal; conduz a organizao com a

fora de sua personalidade e com intervenes diretas. A tomada de deciso gil, pois a

autoridade centralizada (MINTZBERG, 2006b).

H poucos gerentes de linha intermediria porque grande parte da coordenao

feita no topo, isto , pelo proprietrio. ele quem estabelece objetivos e cria estratgias,

que tendem a refletir sua viso de mundo. O processo de criao de estratgia tende a ser

altamente intuitivo. O dirigente monitora o ambiente procurando por mudanas, mas faz

pouco uso de tcnicas analticas. Faz planejamento e anlise na quantidade que considera

til e faz julgamentos subjetivos quando necessrio. Baseia-se em reflexo e julgamento,

mais do que em dados (MINTZBERG, 2006b).

Ao mesmo tempo, as estratgias podem ser caracterizadas como amplamente

deliberadas, j que residem nas intenes de um nico lder, mas tambm emergentes, j

que so amplamente pessoais, sendo que os detalhes podem surgir medida que elas se

desenvolvem. O lder pode reformular durante o curso, adaptando a viso a partir do seu

prprio processo de aprendizado; seu pensamento estimulado por apenas uma ou duas

idias principais. A estratgia pouco formalizada; no um plano, um documento formal e

detalhado. o lder que conduz as pessoas, no um plano (MINTZBERG, 2006b).

Mintzberg (2006b) lembra que a flexibilidade da configurao favorece a mudana:

apenas uma pessoa precisa agir (o dirigente principal, o estrategista). A mudana na viso

estratgica pode acontecer de maneira sbita: conseqncia de uma confluncia de idias

(sntese) que criam um novo modelo mental; de repente a idia se forma!

 112

2.5.3 Dimenso Contexto

Para compreender a natureza da pequena empresa, alm de identificar as

especificidades relacionadas ao dirigente e aquelas relacionadas aos aspectos

organizacionais, fundamental considerar o seu contexto de atuao ou, como a literatura

administrativa denomina, seu ambiente organizacional. Dessa maneira, os estreitos limites

da administrao de negcios devem ser transcendidos para revelar a trama intricada e

complexa de fatores scio-polticos, tcnico-econmicos e culturais que implicam

profundamente as perspectivas de sobrevivncia da pequena empresa (RATTNER et al.,

1985).

Comparando com as grandes corporaes, pode-se considerar o segmento de

pequenas empresas como o elo mais fraco do capitalismo (VIEIRA; VENOSA, 1985) que

contnua e insistentemente luta para sobreviver neste campo de jogo injusto

(HENDERSON, 2003, p.40). A luta pela sobrevivncia da pequena empresa diferente da luta

da grande; a presso que as primeiras enfrentam mais intensa e de natureza diferente

(VIEIRA; FERRO, 1985).

Nos anos 80, Motta e Bresser-Pereira (1983) chegaram a afirmar que as pequenas

empresas tenderiam a desaparecer devido ao desenvolvimento industrial e predominncia

das organizaes burocrticas. O registro dos professores simplesmente refletiu o esprito

da poca e no foi um total erro de previso (ESCRIVO FILHO, 2006, p.89). As linhas

mestras das polticas econmica e industrial estavam claramente privilegiando os grandes

investimentos e corporaes; a expresso big is efficient procurava legitimar decises,

planos e projetos que aceleravam a concentrao de poder e riqueza nas mos de poucos,

ao mesmo tempo em que transferiam o nus dos erros e fracassos para as camadas menos

favorecidas da populao (RATTNER et al., 1985).

 113

No entanto, ao longo do processo de concentrao de capital, as pequenas empresas

nunca deixaram de existir e os estudiosos do assunto buscam at hoje uma explicao para a

permanncia destas empresas no mbito socioeconmico; o debate sobre a posio, o papel

e as condicionantes da permanncia se intensificou (SOUZA, 1995).

Para Longenecker, Moore e Petty (1997) a existncia contnua de pequenas empresas

em um sistema econmico competitivo evidencia por si s sua eficincia, pois se elas fossem

ineficientes e no oferecessem nenhuma contribuio, seriam foradas a sair dos negcios

em benefcio dos concorrentes mais fortes. De outra forma, Souza (1995) argumenta que

estas empresas tm, no mnimo, a funo primordial de complementar a estrutura produtiva

da economia. Entretanto, a autora de opinio que a evoluo da tecnologia e dos

mercados tende a alterar suas posies relativas e suas funes, mas no a elimin-las

enquanto manifestaes do pequeno capital e no como unidades individuais.

Corroborando com isso, Vieira e Ferro (1985) acreditam que o espao de existncia possvel

para as pequenas empresas instvel, variando bastante em perodos relativamente curtos.

De acordo com Sato (1977), o problema da sobrevivncia das pequenas empresas

no exclusivo do subdesenvolvimento e no pertence determinada etapa do

desenvolvimento capitalista, seno que inerente ao prprio capitalismo. Assim, esta

questo deve ser relacionada aos processos de acumulao, centralizao e disperso de

capital existentes em mbito mundial (RATTNER et al., 1985). Sato (1977) sugere que se

analise a questo do oligoplio para compreender a atuao das pequenas empresas,

porque, no oligoplio, o nmero de firmas to reduzido, ou a disparidade de tamanho

entre as poucas muito grandes e uma poro de outras menores tanta, que as grandes no

podem deixar de afetar a situao do mercado (HEILBRONER, 1987).

 114

Dessa maneira, importante entender com quem est o poder e como ele

exercido: os senhores da economia so as empresas gigantescas (CHOMSKY, 2002) e so as

decises capitalistas privadas que a conduzem (SOUZA, 1995). Assim, pode-se compreender

que prprio da dinmica capitalista a pequena empresa ficar s margens do sistema.

Thorstensen (1985) declara que o processo de acumulao do capital no Brasil

evoluiu com caractersticas prprias e estas definem a estrutura de mercado que caracteriza

a organizao industrial. Segundo a autora, entender como se d a insero da pequena

empresa nesta estrutura de mercado a nica forma de explicar a dinmica da sua

existncia e, mais ainda, da sua prpria sobrevivncia no processo de reproduo do capital.

A autora explica que em um mercado no-oligopolizado, isto , em uma estrutura

competitiva, as pequenas empresas representam um produtor marginal; no mercado de

oligoplio concentrado, a sobrevivncia delas se d por total oposio grande, graas

descontinuidade do fator tecnolgico; e no mercado de oligoplio competitivo, elas se

expandem e sobrevivem basicamente atreladas taxa de expanso do mercado, na medida

em que as grandes empresas deixam uma parcela da oferta para ser explorada a prpria

dinmica do mercado cria outro elo: o da complementaridade e subordinao

(THORSTENSEN, 1985).

Considerando a liderana das grandes empresas no dinamismo da atividade

econmica, Souza (1995) expe as diferentes atuaes da pequena empresa como

integrante da estrutura produtiva. Segundo a autora, elas podem ser dependentes e

independentes. As empresas dependentes (subordinadas) exercem uma funo

complementar direta ou indireta em relao s grandes empresas, sendo fornecedoras ou

distribuidoras delas (modelo de coordenao). A sobrevivncia das empresas dependentes

est vinculada a decises das grandes empresas (SOUZA, 1995).

 115

As independentes so as pequenas empresas que no mantm ligao direta com

grandes empresas. Elas podem atuar em mercados competitivos tradicionais ou em

estruturas industriais dinmicas bem como ser organizadas coletiva e cooperativamente

(modelo comunitrio) (SOUZA, 1995).

Souza e Mazzali (2008), a partir do estudo acima, propuseram uma tipologia para

diferenciar as pequenas empresas de acordo com a forma de insero na estrutura de

mercado: em mercados competitivos tradicionais, em estruturas industriais dinmicas, em

redes de pequenas empresas, em redes comandadas por grandes empresas.

Em mercados competitivos tradicionais, pouco oligopolizados, h predominncia de

pequenas empresas independentes que cumprem uma importante funo social e

econmica, relacionada principalmente a oferta de empregos de pouca qualificao. Nesta

estrutura, h acentuada concorrncia em preos e baixas barreiras entrada (e sada).

Existe, portanto, um alto ndice de mortalidade/rotatividade de pequenas empresas neste

segmento (SOUZA; MAZZALI, 2008).

As estruturas industriais dinmicas so lideradas por grandes empresas e pequenas

empresas independentes ocupam espaos bem definidos (nichos). So empresas que

esto na fronteira tecnolgica e muitas vezes desenvolvem produtos em carter quase

experimental e com elevado risco. Existe uma dificuldade importante relacionada ao acesso

ao financiamento (SOUZA; MAZZALI, 2008).

Pequenas empresas tambm podem estar organizadas em redes, onde existe diviso

de trabalho e pouca hierarquia nas relaes. Estas empresas buscam desenvolver aes

conjuntas, apesar das dificuldades relacionadas mobilizao de esforos e coordenao.

Tambm podem participar de redes comandadas por grandes empresas, mas nesta

estrutura h grande assimetria de poder e dependncia (SOUZA; MAZZALI, 2008).

 116

Aps essas consideraes sobre o contexto poltico-econmico das pequenas

empresas e sua participao na estrutura produtiva, pode-se dar razo a Souza (1995) que,

refutando a hiptese de que sejam empresas no-capitalistas (ou absolutamente marginais),

salienta que o tamanho reduzido delas no as isenta das normas que orientam o processo

capitalista. Assim, para a autora, dar apoio a essas empresas deveria ser entendido como

contribuir para que possam dotar-se das condies exigidas para a sua efetiva integrao

nesse processo.

No entanto, a despeito de toda essa discusso, os autores de Administrao tm

permanecido cegos, surdos e mudos com relao ao contexto das pequenas empresas

(ESCRIVO FILHO, 2006, p.146). Para estudar a gesto da pequena empresa fundamental

compreender que os aspectos contextuais influenciam seu desempenho, muitas vezes

determinando-lhe a sobrevivncia ou desaparecimento. Dessa maneira, h necessidade de

considerar abordagens administrativas que compreendam a dinmica do sistema poltico-

econmico em que elas esto inseridas, lembrando que para a Administrao, o apoio a que

Souza (1995) se refere consiste em dotar estas empresas de instrumentos administrativos

adequados sua realidade que concorram no sentido de integr-las ao sistema de mercado,

a fim de sobreviverem e se desenvolverem (CARVALHO, 2004).

A fim de se compreender algumas especificidades do ambiente da pequena empresa,

se prope o estudo de abordagens que consideram algumas questes relevantes para

comear a desvendar caractersticas do seu contexto de atuao. Estas questes podem ser

encontradas na teorizao organizacional do ps-guerra, as chamadas teorias ambientais

da organizao apresentadas nas sees anteriores.

 117

3 Preparando o Trabalho de Campo

O objetivo deste captulo planejar o trabalho de campo que tem como objeto de

estudo a pequena empresa da rea de tecnologia da informao. Na seo 5.1 sero

discutidos os mtodos de pesquisa e na seo 5.2 ser apresentado o estudo de caso.

3.1 Mtodos de Pesquisa

Nesta seo realizada a caracterizao da pesquisa, so definidas as questes de

pesquisa e as variveis so descritas. So apresentados tambm os mtodos de coleta de

material e a tcnica de anlise.

3.1.1 Caracterizao da Pesquisa

Haguette (2007) explica que as ferramentas metodolgicas devem ser adequadas s

nossas preocupaes e problematizaes tericas. Segundo ela, os mtodos quantitativos

supem uma populao de objetos de observao comparvel entre si e os mtodos

qualitativos enfatizam as especificidades de um fenmeno em termos de suas origens e de

sua razo de ser.

Pesquisas empricas de cunho objetivista buscam identificar relaes entre variveis,

estabelecendo hipteses claras que devem ser testadas. So utilizados critrios

probabilsticos para definio de amostras e instrumentos estruturados para coleta de

dados, buscando a medio objetiva e a quantificao dos resultados. Tcnicas estatsticas

devem ser usadas no tratamento dos dados para que sejam feitas inferncias que objetivam

a generalizao (GODOY, 1995a; VERGARA; CALDAS, 2005; HAGUETTE, 2007; TRIVIOS,

2008).
 118

Pesquisas empricas de cunho subjetivista contemplam a viso de mundo dos

sujeitos. Partem de questes ou focos de interesses amplos, que vo se definindo medida

que o estudo se desenvolve. So definidas amostras intencionais, selecionadas por tipicidade

ou por acessibilidade. Os dados so obtidos mediante tcnicas pouco estruturadas e so

tratados por meio de anlise de cunho interpretativo. Estas pesquisas no buscam a

generalizao dos resultados (GODOY, 1995a; VERGARA; CALDAS, 2005; HAGUETTE, 2007;

TRIVIOS, 2008).

Neste trabalho, a pesquisa de campo ter natureza qualitativa, coerente com os

objetivos definidos e com a postura epistemolgica subjetivista adotada. Schwandt (2006)

explica que investigao qualitativa a denominao de um movimento reformista

surgido no incio dos anos 1970 no meio acadmico, que abrangeu mltiplas crticas

epistemolgicas, metodolgicas, polticas e ticas da pesquisa cientfica social em campos e

disciplinas que favoreceram estratgias de pesquisa experimental, quase-experimental,

correlacional e da pesquisa feita atravs de levantamentos. Ao longo dos anos, o movimento

conquistou um lugar em termos polticos e tambm intelectuais no meio acadmico

(SCHWANDT, 2006).

O autor lembra que muitas dcadas antes, antroplogos e socilogos que realizam

trabalhos de campo j faziam investigao qualitativa, mas foi nos anos de setenta que os

mtodos para a gerao e para interpretao dos dados qualitativos ganharam certa

aceitao em diversos outros campos das cincias humanas (SCHWANDT, 2006). Na rea de

gesto organizacional, o interesse pela abordagem qualitativa comea a surgir tambm

neste perodo. Tambm neste momento possvel identificar que embora os debates

metodolgicos entre pesquisa quantitativa versus qualitativa continuem, a tenso diminui

e um dilogo comea a aparecer (GODOY, 1995a).

 119

Schwandt (2006) acredita que melhor entender a investigao qualitativa como um

terreno ou uma arena para a crtica cientfica social, do que como um tipo especfico de

teoria social, metodologia ou filosofia. Esse terreno serve como lar para uma ampla

variedade de estudiosos que tm em comum uma rejeio geral a essa mistura de ceticismo,

epistemologia funcionalista, raciocnio instrumental e antropologia filosfica do

desengajamento que tem marcado a cincia social predominante. Neste terreno de

pesquisa social se defende a fidelidade em relao aos fenmenos, o respeito pela

experincia de vida e a ateno aos finos detalhes do cotidiano (SCHWANDT, 2006).

Algumas caractersticas bsicas identificam os estudos denominados qualitativos.

Segundo a perspectiva qualitativa, um fenmeno pode ser mais bem compreendido no

contexto em que ocorre e do qual parte, devendo ser analisado numa perspectiva

integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo buscando captar o fenmeno em estudo

a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os pontos de vista

relevantes. Vrios tipos de dados so coletados e analisados para que se entenda a dinmica

do fenmeno (GODOY, 1995b).

Trivios (2008, p. 127-133), baseado nas caractersticas apresentadas por Bogdan,

explica que:

a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o

pesquisador como instrumento-chave;

a pesquisa qualitativa descritiva;

os pesquisadores qualitativos esto preocupados com o processo e no

simplesmente com os resultados e o produto;

os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente; e

o significado a preocupao essencial na abordagem qualitativa.

 120

O tipo de pesquisa qualitativa escolhido para realizar este trabalho o denominado

estudo de caso. O estudo de caso utilizado como estratgia de pesquisa para compreender

fenmenos sociais complexos, tais como fenmenos individuais, organizacionais, sociais,

polticos, pois ele permite investigar as caractersticas holsticas e significativas dos

acontecimentos da vida real (YIN, 2005).

De acordo com Yin (2005, p.32) estudo de caso uma investigao emprica que

investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,

especificamente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente

definidos. A estratgia de estudo de caso, segundo o autor, utilizada quando se quiser

deliberadamente lidar com condies contextuais acreditando que elas podem ser

altamente pertinentes ao estudo.

3.1.2 Questes de Pesquisa

Uma hiptese uma suposio formulada pelo pesquisador de possveis solues ao

problema de pesquisa. Ela desempenha um papel importante na organizao da pesquisa,

ajudando na identificao das informaes necessrias e evitando a disperso na coleta de

dados (THIOLLENT, 2008). As questes de pesquisa so hipteses em forma interrogativa,

mais coerente com a pesquisa qualitativa. Elas representam o que o investigador deseja

esclarecer e, assim, orientam o trabalho. Para que no exista qualquer dvida sobre o

significado delas, as questes devem, por isso, ter algumas caractersticas como preciso,

clareza e objetividade. As questes devem servir aos propsitos manifestos e latentes da

pesquisa e, por isso, originar-se das idias expostas na formulao do problema e dos

objetivos do trabalho (TRIVIOS, 2008).

 121

Yin (2005) observa que para determinar as questes mais significantes sobre

determinado tpico e obter certo grau de preciso na formulao delas, o pesquisador deve

se preparar bem, e um dos recursos revisar a literatura. A reviso da literatura se refere

fundamentao terica a ser adotada pelo pesquisador para tratar o tema e o problema de

pesquisa. Mediante a anlise da literatura, o pesquisador poder delinear um quadro terico

e estruturar os conceitos de apoio ao desenvolvimento da pesquisa (SILVA; MENEZES, 2005).

Considerando que o estudo qualitativo parte de questes amplas que vo se

aclarando no decorrer da investigao (GODOY, 1995b), as questes de pesquisa so:

Quais so as especificidades da pequena empresa de tecnologia da informao?

Como o dirigente da pequena empresa de tecnologia da informao compreende o

ambiente organizacional?

Quais so as prticas do dirigente da pequena empresa de tecnologia da informao

relacionadas ao ambiente organizacional?

3.1.3 Variveis de Pesquisa

Na pesquisa qualitativa, as variveis so descritas e so caractersticas observveis

de algo que podem apresentar diferentes valores. Assim, elas esto expressas em conceitos

que tm definies gerais e, portanto, necessitam ser operacionalizadas para ganharem

um sentido, um contedo prtico (TRIVIOS, 2008, p.107-109).

As variveis da pesquisa podem ser entendidas como:

Especificidades da Pequena Empresa: alto grau de pessoalidade na gesto;

racionalidade predominantemente substantiva, baixo grau de formalizao dos

elementos da configurao organizacional e formas especficas de insero na

estrutura de mercado (sees 2.4 e 2.5).

 122

Ambiente Organizacional: composto por grupos de interesse e instituies que

fornecem recursos e legitimidade para a organizao (sees 2.1, 2.2 e 2.3).

Prticas relacionadas ao ambiente organizacional: atendimento das demandas,

alterao do ambiente e conformidade institucional (sees 2.2 e 2.3).

3.1.4 Mtodos de Coleta de Material

O material de pesquisa ser coletado atravs de entrevistas e observao

participante.

A entrevista qualitativa mtodo de coleta de dados amplamente empregada nas

cincias sociais empricas (GASKELL, 2002), sendo uma das mais importantes fontes de

informao para um estudo de caso (YIN, 2005; TRIVIOS, 2008).

Entrevista pode ser definida como um processo de interao social entre duas

pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obteno de informaes por

parte do outro, o entrevistado. Este processo pode ser auxiliado por um roteiro com os

principais tpicos que devem ser abordados (HAGUETTE, 2007).

Dessa maneira, pode-se denominar a tcnica de entrevista semi-estruturada, pois ela

calcada em questionamentos fundamentados teoricamente. Estes questionamentos

oferecem amplo campo de interrogativas, que geram novas questes medida que

retornam as respostas do informante. O entrevistado, seguindo livremente a linha de seu

pensamento e de suas experincias dentro do foco principal escolhido pelo pesquisador,

comea a participar da elaborao do contedo da pesquisa (TRIVIOS, 2008).

Yin (2005) observa que, mesmo seguindo a linha de investigao registrada no

protocolo de estudo de caso, preciso elaborar questes reais de uma conversao de

forma no tendenciosa; as questes devem ser amigveis e no-ameaadoras.

 123

importante que as entrevistas sejam conduzidas de forma espontnea. Segundo Myers

(2002), o pesquisador deve fazer os mesmos tipos de perguntas que algum faria em uma

conversao entre amigos ou em situaes institucionais especficas.

Pode-se indagar dos respondentes tanto os fatos relacionados a um assunto quanto

pedir a opinio deles sobre determinados eventos. Em algumas situaes se pode tambm

pedir que o respondente apresente suas prprias interpretaes de certos acontecimentos.

O respondente tambm pode sugerir outras pessoas para entrevistar, se aproximando mais

do papel de um informante (YIN, 2005).

Haguette (2007) explica que a entrevista, como qualquer outra tcnica, est

submetida aos cnones do mtodo cientfico. Segundo ela, o real no pode ser captado

como num espelho; assim, deve-se assumir uma postura relativista, de cunho weberiano,

de que fazer leituras da realidade (HAGUETTE, 2007, p.87). Entretanto, a autora explica

que esta postura no exime o cientista de dedicar ateno a todas as possveis limitaes

inerentes ao mtodo cientfico.

partir da aceitao de cada limite do mtodo que o cientista social pode ter

condio, tambm, de entender os limites do dado que ele colhe do real. A entrevista, como

outras tcnicas de coleta de dados, traz em si limitaes sobre as quais se deve estar atento

a fim de evit-las quando for possvel e de aceit-las quando inevitveis, embora consciente

das distores que podem provocar (HAGUETTE, 2007).

Considerando que o processo de interao contm quatro componentes o

entrevistador, o entrevistado, a situao da entrevista e o instrumento de captao de

dados, ou roteiro de entrevista eles podem ser fontes de vieses que devem ser

compreendidos (HAGUETTE, 2007). Yin (2005) lembra que as entrevistas devem ser
 124

consideradas apenas como relatrios verbais e, como tais, esto sujeitas a velhos problemas,

como vieses, memria fraca e articulao pobre ou imprecisa.

Deve-se atentar para a importncia de identificao de um bom informante,

entrevistados especficos e respondentes bem-informados que podem dar interpretaes

importantes para uma determinada situao (YIN, 2005; HAGUETTE, 2007; TRIVIOS, 2008).

Segundo Yin (2005) uma questo importante ao fazer entrevistas saber se se deve

ou no grav-las. Para ele, utilizar aparelhos de gravao , em parte, uma escolha pessoal,

mas atenta que a gravao um material mais acurado da entrevista do que qualquer outro

mtodo. No entanto, preciso que o entrevistado permita seu uso e se sinta confortvel

com a gravao. O autor acredita que a gravao no deve ser feita caso o pesquisador ache

que ela uma maneira de substituir o ato de ouvir atentamente o entrevistado durante a

entrevista.

Na visita de campo possvel observar alguns comportamentos ou condies

ambientais relevantes. Dessa maneira, a observao fonte de evidncias importante para o

estudo de caso. As observaes podem ter carter formal ou informal. O desenvolvimento

de protocolos de observao, como parte do protocolo de estudo de caso, importante

para orientar a observao formal (YIN, 2005).

Trivins (2008) explica que a observao livre uma tcnica que privilegia a pesquisa

qualitativa. Segundo ele, observar no simplesmente olhar; destacar de uma situao

algo especfico, buscando descobrir seus aspectos aparentes e captar a essncia,

contradies, dinamismos e relaes.

O processo da pesquisa qualitativa se desenvolve em interao dinmica,

retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de maneira que, por exemplo, a

coleta de dados de um momento deixa de ser tal e confunde-se com a anlise de dados, e
 125

esta, em seguida, passa a ser veculo para nova busca de informaes. As idias expressas

numa entrevista, imediatamente analisadas e interpretadas, podem suscitar novas

entrevistas com outras pessoas ou com a mesma, para aprofundar o mesmo assunto ou

outros tpicos que se considerem importantes para o esclarecimento do problema inicial

que originou o estudo (TRIVIOS, 2008).

No lugar do roteiro de entrevista, ou tpico guia, foram construdos mapas

conceituais (Apndices A, B e C) para orientar a coleta de dados. Os mapas foram

elaborados a partir do referencial terico (Captulo 2) e so instrumentos mais coerentes

com a etnometodologia; eles tm como objetivo informar a pesquisadora e no induzir a

coleta de dados.

Os mapas possuem duas colunas: a primeira com os tpicos principais das

conversas, e a segunda com os conceitos selecionados da literatura que ajudam a

categorizar e interpretar, na hora da conversa, as falas dos participantes.

Para estar coerente com a postura epistemolgica da pesquisa, os tpicos devem ser

propostos para conversa sem as amarras da fundamentao terica do pesquisador. Assim,

a conversa deve ser construda pelos participantes e pesquisador a partir dos tpicos

principais apresentados pelo ltimo.

Alm destes instrumentos, foi construdo tambm um protocolo de estudo de caso 24

(Apndice D). Um protocolo de estudo de caso mais do que um instrumento; ele contm o

instrumento, mas tambm contm os procedimentos e as regras gerais que devem ser

seguidas ao utilizar o instrumento. O protocolo uma das tticas principais para aumentar a

confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e se destina a orientar o pesquisador ao

realizar a coleta de dados (YIN, 2005).

24
O protocolo de estudo de caso pode tambm ser denominado matriz de amarrao (TELLES, 2001).
 126

Trivios (2008) lembra que, na pesquisa qualitativa, o registro dos dados representa

um processo complexo, no s pela importncia que nesse tipo de investigao o sujeito e o

investigador adquirem, mas tambm pelas dimenses explicativas que os dados podem

exigir. Assim, segundo ele, usa-se a noo de anotaes de campo, que pode ser

entendida como todo o processo de coleta e anlise de dados. Pode-se entender as

anotaes de campo como todas as observaes e reflexes feitas sobre pronunciamentos

e aes dos indivduos, descrevendo-as, primeiro, e fazendo comentrios crticos em

seguida. Neste sentido, para o autor, as anotaes de campo podem referir-se,

principalmente, s entrevistas individuais e coletivas e observao da realidade.

Coerente com a postura epistemolgica e metodolgica adotada na pesquisa, ser

solicitado do entrevistado a assinatura de um termo de consentimento, que explica o

objetivo da pesquisa e a postura do pesquisador em relao aos dados coletados.

3.1.5 Tcnica de Anlise do Material

A anlise do material coletado em campo ser feita com base em conceitos da anlise

da conversao. A escolha desta tcnica est coerente com quadro terico de anlise da

pesquisa: a etnometodologia. As anlises neste campo focam os mtodos ou procedimentos

pelos quais os participantes sociais ordinrios conduzem os seus negcios interacionais

(HERITAGE, 1999). Ela pode ser empregada para explorar os tipos de categorias pressupostas

pelos participantes, e no aquelas do pesquisador (MYERS, 2002).

Gill (2002) considera que uma das trs amplas tradies tericas da anlise de

discurso25 aquela que foi influenciada pela teoria do ato da fala, etnometodologia e anlise

25
Gill (2002) explica que anlise de discurso o nome dado a uma variedade de diferentes enfoques no estudo
de textos, desenvolvida a partir de diferentes tradies tericas e diversos tratamentos em diferentes
 127

da conversao. Em Spink (2004) apresentada uma proposta terico-metodolgica do

estudo da produo de sentidos no cotidiano, partir da anlise das prticas discursivas. Spink

e Frezza (2004) apresentam duas correntes analticas da linguagem: a que focaliza as trocas

lingsticas (etnometodologia e anlise de conversao) e a que focaliza o discurso. De

acordo com as autoras, a anlise de conversao uma derivao metodolgica da

etnometodologia.

Segundo Heritage (1999), a anlise da conversao comeou a emergir no final dos

anos 60 e se desenvolveu nos ltimos anos como um aspecto vigoroso e distinto da

etnometodologia. O autor explica que, de todas as correntes de pesquisa da

etnometodologia, a anlise da conversao talvez a que mais se ocupa com a anlise direta

de ao social e que desde o incio a abordagem foi resolutamente emprica (HERITAGE,

1999).

O objetivo central da anlise da conversao desvendar as competncias sociais

que subjazem interao, ou seja, os procedimentos e as expectativas pelos quais a

interao produzida e compreendida (HERITAGE, 1999).

Heritage (1999 p.371-372) explica que, na busca dessa meta, trs pressuposies so

feitas:

Primeiro, supe-se que a interao organizada por referncia a

procedimentos institucionais que, para efeitos analticos, podem
ser tratados como estruturas por si mesmas (...). Segundo, supe-se
que as contribuies para a interao tanto so moldadas pelo
contexto, que as aes no podem ser adequadamente
compreendidas sem referncia ao contexto das aes precedentes
s quais geralmente se admite que elas respondem, quando so
renovadoras do contexto, no sentido de que cada ao corrente ir

disciplinas. Assim, no existe uma nica anlise de discurso, mas muitos estilos diferentes de anlise, e todos
reivindicam o nome. O autor explica que embora existam provavelmente 57 variedades de anlise de discurso,
uma maneira de dar conta das diferenas entre elas pensar em tradies tericas amplas. O que estas
perspectivas partilham uma rejeio da noo realista de que a linguagem simplesmente um meio neutro
de refletir, ou descrever o mundo, e uma convico da importncia central do discurso na construo da vida
social (GILL, 2002).
 128

propor uma definio corrente aqui-e-agora da situao para a qual

a conversao subseqente se orientar. Finalmente, (...) supe-se
que as aes sociais funcionam em detalhe e portanto que os
pormenores especficos da interao no podem ser simplesmente
ignorados como no-significativos sem afetar as perspectivas de
anlises coerentes e eficazes.

As entrevistas sero analisadas como conversao. A conversao constitui um tipo

particular entre as interaes verbais, que por sua vez, constituem uma subclasse no

conjunto das interaes sociais. O enfoque interacionista das produes lingsticas est

baseado na idia de que o discurso inteiramente co-produzido, o produto de um

trabalho colaborativo incessante. Esta construo coletiva feita de palavras, mas

tambm de silncios e de entonaes, de gestos, de mmicas e de posturas, ou seja, de

signos de natureza variada: as conversaes exploram diferentes sistemas semiticos para

se constituir (KERBRAT-ORECCHIONI, 2006).

A conversao um evento de fala especial: corresponde a uma interao verbal

centrada, que se desenvolve durante o tempo em que dois ou mais interlocutores voltam

sua ateno para uma tarefa comum, que a de trocar idias sobre determinado assunto

(RODRIGUES, 2001, p.8).

A anlise da conversao requer registro em udio e transcrio cuidadosos. Uma

anlise atenta do material demorada, mas pode permitir compreenso mais clara sobre as

categorias dos participantes, fornecendo uma explicao explcita para aquilo que poderia,

de outro modo, ser deixado s vagas intuies do analista (MYERS, 2002). Nas prximas duas

sees sero apresentadas as normas para transcrio e as etapas para anlise da

conversao.
 129

3.1.5.1 A Transcrio de Conversaes

Para a anlise da conversao fundamental que as entrevistas registradas em udio

sejam transcritas. Dessa maneira, importante que se planeje o local da pesquisa de tal

modo que permita uma boa gravao e que se reserve uma grande quantidade de tempo

para a transcrio (MYERS, 2002).

De acordo com Myers (2002), a forma ideal de relatrio seria mostrar partes da

gravao para demonstrar a argumentao do pesquisador. No entanto, como a maioria dos

relatrios deve ser impressa, necessrio transcrever a conversao, utilizando smbolos.

A transcrio tem como objetivo reproduzir as conversaes reais, apresentando

detalhes no apenas verbais, mas entonacionais, paralingsticos e outros. No entanto,

uma questo complexa definir com clareza o que e quanto assinalar (MARCUSCHI, 2007).

Rose (2002) explica que impossvel descrever tudo e que as decises sobre

transcrio devem ser orientadas pela teoria. Diferentes orientaes tericas levariam a

diferentes escolhas sobre como selecionar e transcrever (ROSE, 2002, p.349).

No existe a melhor transcrio, e sim transcries mais ou menos boas. O

pesquisador deve ter em mente seus objetivos para que possa assinalar o que for

necessrio. De um modo geral, a transcrio deve ser limpa e legvel, sem sobrecarga de

smbolos complicados (MARCUSCHI, 2007).

Segundo Myers (2002), sempre haver algo mais que poderia ser includo na

transcrio. O autor explica que pesquisadores fizeram experincias com a codificao no-

verbal de elementos da comunicao e atenta que a tecnologia no substitui o pesquisador,

que deve fazer escolhas sobre o que relevante incluir.

Rodrigues (2001) explica que o corpus de lngua falada o arquivo sonoro, fixado

graficamente no plano escrito, mediante o uso de sinais grficos que representam

 130

elementos fonolgicos e prosdicos. A finalidade da transcrio gerar um material til para

uma anlise cuidadosa (ROSE, 2002).

Para a transcrio do material desta pesquisa, sero utilizadas as normas

apresentadas em Preti (2001, p.12-13), conforme Quadro 4.

Ocorrncias Sinais
Incompreenso de palavras ou segmentos ( )
Hiptese do que se ouviu (hiptese)
Truncamento /
Entonao enftica Maiscula
Prolongamento de vogal e consoante (como s, r) :: podendo aumentar para :::: ou mais
Silabao -
Qualquer pausa ...
Comentrios descritivos do transcritor ((minscula))
Desvio temtico __ __
Superposio de falas [
Fala tomada ou interrompida em determinado ponto (...)
Citaes literais ou leituras de textos

Quadro 4. Normas para transcrio de conversaes

Preti (2001) faz algumas observaes complementares: as reticncias marcam

qualquer tipo de pausa; no se utilizam ponto-e-vrgula, ponto final, dois pontos e vrgula;

no se indica ponto de exclamao (frase exclamativa); iniciais maisculas so usadas

apenas para nomes prprios ou para siglas; os nmeros devem ser grafados em extenso;

nomes de obras ou nomes comuns so grifados; no se anota o cadenciamento da frase.

 131

3.1.5.2 Etapas para Anlise da Conversao

Myers (2002) atenta para o desafio de transformar os dados coletados na pesquisa

em argumentao. Para lidar com a quantidade de material coletado, o autor explica que as

transcries so consideradas dados brutos que devem ser codificados de acordo com as

categorias deduzidas a partir do referencial terico do pesquisador. Ele lembra que a anlise

provavelmente tomar muito tempo, no entanto, seu produto ser menos extenso do que a

transcrio.

Segundo Marcushi (2007), quanto caracterstica metodolgica bsica, a anlise da

conversao procede pela induo: inexistem modelos a priori. Ela parte de dados empricos

em situaes reais, prevalecendo descries e interpretaes qualitativas (MARCUSCHI,

2007). Myers (2002) tambm coloca que no h uma listagem simples das caractersticas

que podem ser relevantes na anlise de conversao, como h em alguns enfoques da

anlise de discurso.

Com base em Preti (2001), Myers (2002), Kerbrat-Orecchioni (2006) e Marcuschi

(2007) podem ser consideradas as seguintes etapas para a anlise da conversao:

Etapa 1 - Ouvir a Gravao e Ler a Transcrio

Myers (2002) diz que algumas caractersticas importantes podem ser encontradas

mediante uma busca automtica no documento digitado, mas ressalta que no h substituto

para uma leitura atenta. Escrivo Filho (1995) sugere que sejam feitas leituras sucessivas do

material, a fim de chegar a uma impregnao do seu contedo. Segundo Yin (2005),

brincar com os dados pode ser uma atividade muito frutfera.

Easterby-Smith, Thorpe e Lowe (1999) explicam a importncia da etapa de

familiarizao. Eles sugerem que se leia mais de uma vez o material transcrito para descobrir
 132

coisas interessantes. Segundo os autores, os registros no Dirio de Campo e as gravaes

devem complementar o contedo transcrito.

Etapa 2 - Examinar a Organizao da Fala

Myers (2002) explica que o pesquisador deve interpretar cada turno, isto , a fala de

uma pessoa do comeo ao fim, observando como outro participante responde no turno

seguinte. De acordo com o autor, deve-se observar como os participantes decidem quem vai

falar em seguida e como cada turno se relaciona com o anterior.

A chave da organizao espacial est nas relaes entre os turnos adjacentes26, no

nos pressupostos sobre estruturas subjacentes mais amplas (como na anlise de discurso).

Dessa maneira, este enfoque exige uma ateno cuidadosa de como cada fala foi

exatamente feita, especialmente em questes de tempo, tais como pausas, sobreposies e

interrupes (MYERS, 2002).

Etapa 3 - Identificar os Tpicos da Fala

Tpico o tema tratado em determinado trecho da conversao e pode se subdividir

em sub-tpicos (PRETI, 2001). uma atividade construda cooperativamente, isto , h uma

correspondncia, pelo menos parcial, de objetivos entre os participantes da interao

(FVERO, 2001). Assim, mesmo que o pesquisador decida qual o tpico este , na verdade,

negociado e discutido pelos participantes (MYERS, 2002).

A conversao geralmente se inicia com o tpico que motivou o encontro, mas

outros tpicos e sub-tpicos surgem na fala dos participantes da interao. De acordo com

26
Podem ser identificados tipos diferentes de pares adjacentes, padres regulares de seqncia na fala, tais
como pergunta e resposta ou convite para que se responda.
 133

Marcushi (2007), a passagem de um tpico a outro pode acontecer com naturalidade, mas

muito comum que ela seja marcada. Dessa maneira, para se identificar os tpicos da fala,

importante identificar os marcadores conversacionais (MARCUSCHI, 2007; URBANO, 2001).

Etapa 4 - Deduzir Categorias

As categorias constituem importantes estratgias lingsticas; elas esto presentes na

prpria organizao da linguagem. Utilizamos categorias para organizar, classificar e explicar

o mundo. Falamos por categorias (SPINK; MENEGON, 2004).

Depois de identificados os turnos, a seqncia da fala e os tpicos desenvolvidos na

conversa, possvel deduzir categorias da fala dos participantes, a partir do referencial

terico (MYERS, 2002).

Etapa 5 - Interpretar a Conversao

A anlise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar ou recombinar as

evidncias para tratar as proposies iniciais de um estudo (YIN, 2005).

Para Trivios (2008), a anlise interpretativa deve se apoiar em trs aspectos

fundamentais:

1. Nos resultados alcanados no estudo;

2. Na fundamentao terica (conceitos-chave das teorias);

3. Na experincia pessoal do investigador.

Escrivo Filho (1995) explica que o processo social comunicativo e argumentativo;

assim, preciso, na anlise dos dados, captar a lgica da argumentao no transcorrer da

investigao e ao seu final.

 134

3.2 O Estudo de Caso

O trabalho de campo foi feito em uma empresa da rea de tecnologia da informao

de Campinas-SP. A empresa administrada pelos trs proprietrios e possui 34 funcionrios.

considerada, portanto, uma pequena empresa pelo critrio quantitativo baseado no

nmero de pessoas ocupadas. Conforme descrito na seo 2.4, considerada uma pequena

empresa na rea de servios aquela que possui entre 10 e 49 pessoas ocupadas.

Para caracterizar esta empresa como pequena, tambm pode ser considerado o

critrio qualitativo de Drucker: na pequena empresa, o dirigente principal exerce uma

atividade de coordenao do trabalho de outros funcionrios administrativos (superviso

indireta). Como descrito no prximo item, em dois dos quatro setores da empresa existe um

nvel administrativo entre os dirigentes e os funcionrios operacionais. A empresa que ser

estudada tem, portanto, caractersticas qualitativas especficas de pequena empresa,

diferentes, assim, da micro e da mdia empresa.

A empresa foi escolhida porque possui tambm outras caractersticas relevantes para

desenvolvimento da pesquisa, como formalizao de alguns elementos e processos

gerenciais, j constatados em estudos anteriores, e tambm porque existe uma relao

familiar e de amizade entre a pesquisadora e os dirigentes que ser fundamental para ter

acesso s conversaes cotidianas para se compreender as prticas empresariais.

3.2.1 Descrio da Empresa

A empresa foi criada h nove anos e est sediada em Campinas-SP. dirigida pelos

trs fundadores e atualmente possui 34 funcionrios. So trs os principais produtos da

empresa. O que se denomina neste texto de Produto A o primeiro produto desenvolvido:

um software para gesto de condomnios que comercializado em todo o territrio nacional

 135

atravs da internet. O Produto B um software para gesto financeira. Este produto um

ncleo Produto A, mas foi identificada uma oportunidade de tambm ser comercializado

para outros segmentos, principalmente micro e pequenas empresas de servios. O Produto C

um site que possui, entre outros servios, um sistema de licitao eletrnica e

compartilhamento de informaes sobre produtos, servios e fornecedores para o segmento

de condomnio.

3.2.1.1 Breve Histrico

A empresa foi fundada em 2001 pelos trs scios. O Dirigente 1 e o Dirigente 3 so

analistas de sistema e o Dirigente 2 administrador.

O Dirigente 1 e o Dirigente 2 se conheceram em 2000 no seminrio Empretec

SEBRAE/ONU. O Dirigente 1 estava iniciando uma empresa na rea de tecnologia da

informao e foi convidado pelo Dirigente 2 a desenvolver um software para gesto de

condomnios, pois ele estava iniciando uma administradora de condomnios. Com o tempo e

as relaes ficando mais prximas, surgiu a idia de serem scios em uma empresa que

criaria o Produto A. O Dirigente 3, irmo mais novo do Dirigente 1, que estava concluindo o

curso de tecnologia da informao, tambm entrou na sociedade.

No incio, a estrutura organizacional da empresa era bastante simples: havia dois

funcionrios alm dos trs proprietrios. Estes ltimos faziam quase tudo na empresa:

desenvolvimento do software, suporte, treinamento dos usurios (os dois funcionrios

ajudavam nessas duas ltimas tarefas) e as rotinas administrativas.

A fase seguinte foi caracterizada pela necessidade de aumentar a quantidade de

funcionrios e a estrutura da empresa, pois as vendas estavam aumentando. Foram criados

nveis hierrquicos diferentes para os funcionrios operacionais do suporte e do

 136

desenvolvimento. Ao longo dos anos, a empresa foi crescendo continuamente em tamanho

(estrutura organizacional) e novos produtos foram criados para atender necessidades do

segmento de condomnio. O Produto B foi criado e a empresa comeou a pensar em outros

segmentos. A estratgia de diversificao comeou a ser considerada.

3.2.1.2 Estrutura Organizacional

A empresa est dividida em quatro setores: Desenvolvimento, Comercial/Vendas,

Administrativo (Finanas e RH) e Suporte/Treinamento. H um nvel administrativo entre os

trs dirigentes principais da empresa e os funcionrios operacionais. Como explicado abaixo,

em duas destas reas h um funcionrio que tem como papel coordenar as atividades

operacionais; nas outras duas reas, so os prprios dirigentes que fazem este papel.

No Setor de Desenvolvimento h dez funcionrios: quatro responsveis pelo

desenvolvimento do Produto A, trs pelo Produto B e trs pelo Produto C. O setor

coordenado pelos dois dirigentes que so analistas de sistemas. O Dirigente 3 responsvel

pela coordenao do desenvolvimento do Produto A e do Produto B e o Dirigente 1

responsvel pela coordenao do desenvolvimento do Produto C. No entanto, todas as

decises tomadas no Setor de Desenvolvimento tm a participao dos dois dirigentes.

No Setor Comercial/Vendas h cinco funcionrios: dois responsveis pela venda do

Produto A, dois responsveis pela venda do Produto B e uma funcionria que trabalha com a

comunicao institucional. Este setor coordenado por um funcionrio da empresa, que

entrou como vendedor e passou a supervisionar o setor que estava se estruturando. O

Dirigente 1 o que mais acompanha as aes desta rea.

No Setor Administrativo h dois funcionrios que so responsveis pelas rotinas de

recebimento e pagamento e de recursos humanos. Os funcionrios so coordenados pelo

 137

Dirigente 2, que tambm est envolvido na execuo das rotinas, pois os funcionrios so

relativamente novos e os procedimentos ainda esto sendo formalizados. Neste setor

tambm h um funcionrio responsvel pelo bir de impresso e uma copeira, ambos

coordenados pelo Dirigente 2.

Direo

Desenvolvimento Comercial/Vendas Administrativo Suporte/Treinamento

Produto A Produto A Finanas e RH Produtos A e C

Produto B Produto B Bir de Impresso Produto B

Comunicao
Produto C Institucional Limpeza Suporte Interno

Figura 5. Organograma da empresa

No setor de Suporte/Treinamento h quatorze funcionrios: sete responsveis por

dar suporte ao cliente do Produto A e do Produto C, trs do Produto B, um funcionrio

responsvel pelo treinamento dos usurios, um funcionrio responsvel pelo suporte

interno e outro pela infra-estrutura. Este setor coordenado por um funcionrio que entrou

como vendedor e foi promovido para supervisionar o setor, que j havia sido estruturado

pelo Dirigente 1 e pelo Dirigente 3. O Dirigente 3 o que mais acompanha as aes desta

rea.
138
 139

4 Explorando o Trabalho de Campo

O objetivo deste captulo explorar o trabalho de campo, apresentando de

maneira sistematizada o material de pesquisa coletado na empresa. Mais do que isso, este

captulo relata como minha experincia de campo tornou o mapa conceitual concreto e

visvel.

Conforme aprendemos com os antigos exploradores, a

virtude do mapa est apenas em sugerir e indicar os
limites. O resto quem faz o nosso desejo de explorar, o
nosso af de descobrir, a nossa vontade de percorrer o
mapa, tornando-o concreto e visvel. Explorar encher um
mapa de experincia (DAMATTA, 1986).

4.1 O Trabalho de Campo e a Organizao do Material de Pesquisa

O trabalho de campo foi realizado durante cinco meses, no perodo de agosto de

2009 a janeiro de 2010. Nos primeiros dois meses e meio foram feitas visitas peridicas para

coletar informaes especficas sobre a empresa e tambm foram realizadas as duas

primeiras entrevistas com os dirigentes. Nos ltimos dois meses e meio participei de

maneira mais intensa do cotidiano da empresa, cumprindo horrio como uma funcionria.

Neste perodo fui uma observadora participante; pude observar as relaes entre as

pessoas, os atendimentos e participar de reunies e conversaes cotidianas. Foi neste

perodo que fiz a terceira entrevista com os dirigentes.

Todo esse envolvimento gerou bastante material de pesquisa que foi sendo

registrado no Dirio de Campo e em udio. As entrevistas com os dirigentes foram

registradas em udio e depois transcritas. Algumas reunies e conversaes cotidianas

foram tambm registradas em udio.

 140

Eu tinha um grande receio de registrar em udio as entrevistas. Primeiro porque

acredito que as pessoas (comeando por mim) ficam diferentes quando sabem que esto

tendo sua fala gravada. E tambm no muito agradvel ouvir sua prpria voz em udio, e

perceber em sua fala seus vcios de linguagem.

Segundo, porque achava que encontraria resistncia das pessoas em relao

gravao, por vrios motivos, principalmente pelo receio de informaes importantes da

empresa serem divulgadas de maneira indevida. No entanto, no encontrei esta resistncia.

Os entrevistados confiaram em mim e na promessa de sigilo das informaes e entenderam

a importncia deste registro para a pesquisa. Expliquei tambm que as entrevistas seriam

transcritas e que eu passaria este material para eles aprovarem 27. Este posicionamento

tambm forneceu credibilidade e confiabilidade em relao pesquisa.

Para a tcnica de anlise que escolhi, foi fundamental o registro em udio, pois as

conversas deveriam ser transcritas para que se pudessem utilizar os conceitos da anlise da

conversao. A ntegra das entrevistas transcritas, assim como o registro em udio, ficaro

disponveis por um perodo para consulta, no entanto, decidi no public-los, para

resguardar possveis informaes estratgicas da empresa investigada.

A transcrio das entrevistas foi feita por mim e realmente uma atividade rdua.

Para me convencer que essa era uma atividade necessria, tive que entender que a anlise

da conversao me ajudaria a compreender as prticas do dirigente em relao ao ambiente

e que era a opo mais adequada considerando a postura epistemolgica interpretativista,

baseada na etnometodologia. Eu estava conquistada, mas no sabia ainda como seria na

prtica a anlise da conversao. Nas horas mais cansativas (cansao fsico mesmo, de ficar

27
Apesar de Myers (2002) ter atentado que transcries detalhadas podem ser especialmente decepcionantes
para os participantes da conversa.
 141

na frente da tela do computador, ouvindo cada trecho da conversa, parando a gravao e

digitando, voltando segundos para entender melhor...) pensava porque eram necessrios

tantos detalhes na transcrio, registrando, a partir do conjunto de normas que adotei, as

pausas, os prolongamentos, as superposies, os truncamentos, as nfases...

Aps a leitura de obras sobre anlise da conversao (acompanhada das dificuldades

de entender os termos da rea da lingstica!), compreendi a importncia de uma boa

transcrio para a anlise, no entanto ainda no tinha claro quais seriam as etapas da

anlise. Tive que buscar mais leituras sobre o tema e extrair das obras consultadas um

conjunto de etapas. Dessa maneira, me convenci plenamente que a atividade de transcrio

era importante e o fiz de maneira mais prazerosa.

Em alguns momentos, mesmo depois de pegar o jeito, cheguei a pensar que

gostaria de ter algum para fazer isso por mim (terceirizar essa atividade, como fazem

alguns pesquisadores), mas agora penso que muito importante que o prprio pesquisador

faa as transcries (ouvindo sucessivas vezes a gravao!), pois um momento importante

para a impregnao do contedo do material, imprescindvel para uma boa anlise

qualitativa. E, ainda, somente o pesquisador, que orientou o processo de coleta do material,

poder julgar o que necessrio registrar na transcrio, pois ele pde observar, sentir e

registrar como foi a conversa, os olhares, os gestos, o ambiente... Por isso foi importante ter

ao lado, na hora da transcrio, as observaes registradas no Dirio de Campo.

4.2 As Entrevistas e a Observao do Cotidiano

O trabalho de campo comeou no incio do ms de agosto com conversas informais

com cada um dos dirigentes sobre a empresa como um todo e sobre o setor especfico que

coordenam. Percebi neles uma grande preocupao com o processo estratgico. As

 142

conversas no cafezinho e durante o cotidiano de trabalho em suas reas me fizeram

perceber que os dirigentes esto tomando decises importantes relacionadas aos caminhos

que a empresa deve seguir para continuar crescendo e em relao aos problemas do

crescimento.

Aps estas conversas informais iniciais com os dirigentes separadamente, que

aconteceram at meados de agosto e a partir do convite formal para participarem da

pesquisa, que foi feito em 21 de agosto para os trs dirigentes, iniciei a coleta de

informaes sobre a estrutura organizacional. Conversei com os outros dois supervisores e

com alguns funcionrios para entender as atividades da empresa e o papel de cada um.

As duas primeiras entrevistas foram feitas nesta primeira fase. A primeira aconteceu

em 26 de agosto, uma quarta-feira no perodo da manh. A conversa teve como questo

principal a seguinte: Quais so as especificidades da pequena empresa de tecnologia da

informao? Para abordar o tema, pedi que os dirigentes falassem um pouco sobre as

caractersticas que eles acreditam ser especficas na pequena empresa do setor.

Eu tinha em mos o Mapa Conceitual: Especificidades da Pequena Empresa

(Apndice A), elaborado a partir da reviso da literatura sobre pequena empresa,

apresentada nas sees 2.4 e 2.5 deste trabalho. No entanto, importante ressaltar, como

discutido no captulo anterior, que o mapa no teve como objetivo amarrar a conversa em

torno do referencial terico da pesquisadora.

Penso que cometi um deslize nesta primeira entrevista, pois conduzi a conversa

para os trs conjuntos de especificidades revisados na literatura: dirigente, organizao e

contexto. Agora, aps compreender melhor a etnometodologia e a anlise da conversao,

penso que seria mais adequado colocar o tpico como especificidades em geral da pequena
 143

empresa. Assim, os participantes da conversa, colocariam os sub-tpicos de maneira mais

espontnea e eu faria a categorizao a partir dos trs conjuntos, durante a conversa e aps.

Esta primeira entrevista, ou conversa, foi a mais longa, passando do tempo mximo

para uma entrevista (segundo a literatura, uma hora e meia). Penso que isso aconteceu por

dois motivos. Primeiro, pela motivao dos dirigentes de falar sobre a empresa e de

aproveitar aquele momento de reflexo. Percebi que para eles uma oportunidade de

pensar a empresa com mais tranqilidade e trocar idias entre eles e algum de fora.

Percebi tambm que os funcionrios sabem que um momento importante quando os trs

entram na sala de reunio, somente eles ou com algum de fora, e por isso interrompem a

conversa somente quando algo no pode esperar.

Segundo, porque aps um pouco mais de uma hora de conversa fomos

interrompidos por uma funcionria com uma questo urgente que precisava ser resolvida

por um dos dirigentes. Aproveitamos a parada e fomos tomar um caf. Depois retornamos,

com mais disposio de falar. Comecei com um balano da primeira parte da conversa,

quando foram abordadas as especificidades do dirigente e da organizao, e introduzi o

tpico especificidades do contexto. Esta parte da conversa durou aproximadamente uma

hora. Assim, foram um pouco mais de duas horas de conversa sobre o primeiro sub-tema da

pesquisa.

A segunda entrevista foi feita em 23 de setembro, uma quarta-feira no perodo da

manh, e teve como questo principal a seguinte: Como o dirigente da pequena empresa de

tecnologia da informao compreende o ambiente organizacional?

Eu tinha em mos o Mapa Conceitual: Ambiente Organizacional (Apndice B),

elaborado a partir da reviso da literatura sobre ambiente organizacional, apresentada nas

sees 2.1, 2.2 e 2.3 deste trabalho. Comecei lembrando que o tema da conversa era o
 144

ambiente da empresa, o meio externo. Pedi que os dirigentes falassem um pouco sobre a

importncia do meio externo para a empresa. Eles comearam justificando a importncia a

partir dos elementos do ambiente. A conversa durou um pouco menos de uma hora.

Na segunda fase do trabalho de campo, participei de maneira bastante intensa do

cotidiano da empresa. Estive todos os dias na empresa, em horrio de trabalho, durante dois

meses e meio. Ocupei trs espaos diferentes para observar os quatro setores e participei de

muitas reunies e conversas. A observao do cotidiano da empresa me permitiu ter contato

com situaes que eu no teria oportunidade de ter e compreender caso minha pesquisa

fosse apenas baseada em encontros formais, do tipo entrevista. Boa parte das

observaes est registrada no Dirio de Campo.

A terceira entrevista foi feita neste perodo, no dia 22 de dezembro, uma tera-feira

no perodo da manh. A questo principal desta entrevista, e central para a pesquisa, foi a

seguinte: Quais so as prticas do dirigente da pequena empresa de tecnologia da

informao relacionadas ao ambiente organizacional?

Eu tinha em mos o Mapa Conceitual: Prticas relacionadas ao Ambiente

Organizacional (Apndice C), elaborado a partir da reviso da literatura sobre a Teoria da

Dependncia de Recursos e a Teoria Institucional, apresentada nas sees 2.2 e 2.3 deste

trabalho. Iniciei a conversa mostrando para os dirigentes algumas tabelas que elaborei

sistematizando a compreenso que eles tm do ambiente organizacional e algumas prticas

relacionadas a ele, a partir do que foi conversado nas duas primeiras entrevistas e da

observao das conversaes cotidianas. A conversa foi baseada nesta sistematizao e

durou um pouco menos de uma hora e meia.

 145

4.3 Apresentao do Material Coletado

Nesta seo ser apresentada parte representativa do corpus de pesquisa a partir dos

principais temas da pesquisa: especificidades da pequena empresa, concepo do ambiente

organizacional e prticas relacionadas ao ambiente organizacional. Sero apresentados

trechos de conversaes e outras evidncias, obtidas em fontes diversas. A conversao

considerada uma estratgia de teorizao dos dirigentes sobre suas prticas.

Aps ouvir sucessivas vezes as gravaes e estudar profundamente o material

transcrito, examinei a seqncia da fala e identifiquei os tpicos e sub-tpicos que surgiram

na fala dos participantes, inclusive na minha fala.

Cada um dos temas da pesquisa foi o tpico principal de cada uma das entrevistas.

No entanto, obviamente, os assuntos se misturaram, porque se relacionam na vida real.

Dessa maneira, os trechos da conversao sero apresentados de acordo com o tema que se

referem, fazendo-se a devida citao do trecho e da entrevista onde o tpico surgiu.

4.3.1 Especificidades da Pequena Empresa

Para compreender as caractersticas que so especficas da empresa estudada foi

fundamental, alm das entrevistas, a observao do cotidiano de trabalho e das relaes

entre as pessoas.

Na entrevista sobre especificidades da pequena empresa, o primeiro aspecto

abordado pelos dirigentes foi o desafio de dirigir a empresa, por estarem bastante

envolvidos com as atividades operacionais, coordenando ou mesmo executando parte delas.

Eles disseram que a criao de um nvel administrativo entre eles e os funcionrios

 146

operacionais (ou seja, a colocao de supervisores para coordenar as atividades dos setores)

ser fundamental para terem mais tempo para pensar a empresa.

Trecho 1 (Entrevista 1)

D2 o dirigente um que faz tudo n... do da pequena empresa o cara que faz tudo... ns vimos isso
muito tempo... :: a gente fazia o operacional... MUito do operacional
D1 um dos nossos grandes desafios dirigir a empresa porque a gente faz mais o::...
D3 operacional
D1 :: quando a gente :: :: planejava alguma coisa a gente sempre nos colocava:: na execuo... pra
ficar mais barato e tal... ento a gente tinha essa::: :: tinha essa:: necessidade... a com o TEmpo :: e
isso no no
[
D3 no acabou ainda
D1 no acabou::... a gente t cada vez menos NOS colocando executando as coisas...
D3 e sempre quando a gente executa a gente fica::: a gente fala:: a gente SEnte que no foi certo n...
porque a gente teve que executar...
D2 e:: ao
D3 e no deleGOU
D2 ao passo que o grande salto na empresa foi o momento quando a gente botou os supervisores a ...
nos dois setores... :::: deu uma uma uma... foi um momento a de... diviso de guas mesmo no na
empresa (entendeu?)... tanto que estamos agora no terceiro momento de/ o outro momento de
botar o outro supervisor no treinamento n... a gente TEM que sair realmente do fazer

O Dirigente 2 explicou que, por conta de serem responsveis por muitas atividades,

eles no conseguem acompanhar todas as mudanas que afetam a empresa, deixando

escapar informaes importantes. Ele citou a questo do DDA (Dbito Direto Autorizado)

que os pegou de surpresa. O dirigente me disse vrias vezes, em outras ocasies (inclusive

na segunda entrevista), que ele se sentiu envergonhado de no saber que este novo

sistema seria implantado.

Trecho 2 (Entrevista 1)

D2 uma outra coisa importante disso... ns sentimos recentemente... ::... t existindo uma mudana no
mercado importante significativa que VAI interferir nos NOssos produtos... e ns s fomos ter
conhecimento dessa mudana... quando a coisa tava acontecendo...
P uhum
D2 n? DDA... :::: ns nos sentimos enVERgonhados de no saber que tava/ que ia existir isso... n?
D1 e e PIOR... a gente tava h dias de tomar uma deciso...
D2 exatamente
 147

D1 um investimento grande... em uma determinada rea... e por co/ COnta de no estar acompanhando
o...
[
D3 o mercado
D1 o mercado... talvez a gente no capTAsse isso... talvez fosse/ chegasse de surpresa mesmo... mas por
CONta disso :: a gente ia cometer um erro... que um nosso concorrente cometeu est divulgando a
que vai lanar um um servio ... no sei se um erro tambm n do nosso ponto de vista...
D3 um erro do concorrente
D2 so diferenas importantes do do do empresrio que faz tudo do micro empresrio... ento ele se
fecha no na no seu fazer e no v o que est acontecendo alm do umbigo... acho isso uma coisa
FUNdamental que a gente sente...
D3 e a gente sente que cada vez que a gente sai desses processos... mas a empresa cresce ... bem ntido
bem bem importante

O Dirigente 3 colocou a necessidade de acompanhar as mudanas de maneira

integral, para que eles no deixem passar questes relevantes para a empresa. O Dirigente

1 contou que eles reservaram um dia na semana para refletir sobre a empresa e que

costumam fazer isso fora da empresa.

Trecho 4 (Entrevista 1)

D3 ... ou integral n? a gente acompanha n.. mas mas esse caso a que o Dirigente 2 contou...
D1 ... o que a gente v o seguinte... o ideal que a gente s ficasse aqui sentado... aqui... dentro dessa
sala de reunio.. s/ s discutindo
D3 a gente consegue fazer isso uma vez por semana
D1 e a/ a pra/ a a gente falou assim bom (isso no d para fazer)... mas o que d para fazer? (fechar um
dia) a gente :::: dedicasse pra pensar (na empresa)
D3 ((vira para os outros dirigentes)) vocs lembram por que quarta-feira?
D1 no ((baixo))
D3 por causa do Endeavor... das palestras do Endeavor... se a gente precisasse... se a gente precisasse ( )
D2 ( verdade)
D1 A o que aconteCEU as QUArtas-feiras... s vezes... muitas vezes no sei... cinqenta por cento... tinha
imprevisto... e a o que a gente decidiu? quarta-feira a gente NEM vem aqui... vai na casa de algum
vai num outro lugar e NO no vem pra c... a/ a/ a ::: agora a gente t entre quarta e quinta agora...
mas a gente tem essa idia... essa transio de conseguir (tempo) s para pensar a empresa... ( )
talvez a gente... talvez isso supra nossas necessidades de::: de estratgia ou talvez aumente para dois
dias... no sei...

Durante o perodo que estive na empresa, observei como acontece o processo

estratgico. No segundo semestre de 2009, alguns imprevistos aconteceram e as reunies

estratgicas acabaram acontecendo em um perodo de tempo maior. No entanto, pelo

menos uma vez por ms os dirigentes se reuniram para discutir as tendncias do mercado
 148

para os prximos cinco anos, principalmente relacionadas ao setor de tecnologia da

informao, e as oportunidades e ameaas que elas podem representar para a empresa.

Nos trs dias antes da vspera do Natal, eles fizeram uma imerso estratgica e, a

partir da discusso das tendncias, fizeram algumas apostas, que foram convertidas para

metas para os prximos cinco anos e metas para o ano de 2010. Estas discusses geraram

um documento de duas pginas que foi divulgado para toda a empresa na manh do

primeiro dia til do ano em uma reunio de um pouco menos de uma hora de durao. A

partir disso, cada uma das metas ser quebrada em sprints, de acordo com a metodologia de

gesto de projetos de desenvolvimento de softwares chamada Scrum.

Os dirigentes falaram sobre a importncia de pensar na estratgia da empresa. Na

fala, eles transmitem racionalidade econmica.

Trecho 11 (Entrevista 1)

D2 ns temos que s pensar em estratgia... o dia que a gente senta aqui a gente quer pensar em
estratgia
D3 quando a gente sente que a empresa mais mais... que a gente toma deciso p a gente est em
caminho errado
D1 ( ) que a gente teve um insight... o que a gente percebeu... que::: a gente tava forte co/ com a
cabecinha desse tamanho... pequenininha... por que? porque a gente tava conseguindo fazer tudo o
que a gente queria...
]
P uhum
D1 s que a gente no queria NAda... no queria/ o que quer a gente
quer... a gente ( ) entendeu? porque? a gente comeou a fazer... em um ano e meio atrs... um
planejamento estratgico... s que at um ano... hoje a gente t fazendo de cinco... quatro trs dois
um ((batendo na mesa))... tem uma GRAnde diferena... porque um Ano... voc no tem tempo de
evoluir em um ano... o que voc vai fazer em um ano? qual que sua meta? ah ::: crescer dez por
cento... a gente ia crescer dez por cento... em cinco anos a gente ia crescer quanto quantos por cento?
D2 no... e mais
[
D1 em um ano
D2 de um ano pra c... apesar da gente ter colocado um crescimento de ( ) a gente percebeu que a gente
tava patinando...
P uhum
D2 apesar de crescer apesar de ter conseguido aumentar... aumentar em termos de faturamento... a
gente no ganhou nada... ( )
P uhum
D2 recebemos mais caminhando pra nada
D1 quando voc planeja um ano voc/ voc provavelmente s vai fazer coisas emergenciais...
 149

P uhum
D1 vai fazer projetos pequenos... QUAndo voc tem um projeto de CINco anos o que que a gente tem?
um projeto MAIor... a gente fala mais a gente quer mais mais bem maior e a como a gente faz? ah
cinco anos ah vamos crescer dez vezes... no isso vamos crescer dez vezes... pega na internet... v se
uma empresa cresceu dez vezes ser que tem essa informao que a empresa cresceu dez vezes? a
empresa cresceu dez vezes... ento cinco... saiu aqui... uma matria que as empresas de t.i. no Rio
Grande do Sul cresceram em mdia cinco vezes em cinco anos... em mil novecentos e ( )
D3 ( ) se espelhar em empresas parecidas com a nossa n?
D1 ( )
D3 no s ( ) quantitativas mas qualitativas ( )

Em outros momentos da conversa, os dirigentes transmitiram a racionalidade

predominante nas aes e decises administrativas: a instrumental.

Trecho 23 (Entrevista 1)

D2 a gente... a gente tem muito de... a Empresa um... um... negcio que a gente... que d
reconhecimento para a gente...n? ento a gente tem essa...
D1 a gente gosta de acordar e vir pra c...
D2 o nosso objetivo no ganhar... claro... ganhar dinheiro... mas ver a empresa crescer
D1 mais do que isso
D2 eu sinto muito isso no Dirigente 1 ( )

Trecho 24 (Entrevista 1)

D1 tem coisa que a gente faz tambm... mudando um pouquinho ( )... que pro nosso prazer mesmo...
n? por exemplo o o Produto C :: no ... no ... nosso prazer... mas uma coisa que nos :: talvez
( )
D3 ( ) com a imagem da empresa e com o nosso projeto
D1 ... o que a gente QUER mesmo
P por qu?
D3 no d lucro
D1 no d lucro (...)
P ah::: a questo tica porque o Produto C pega todos os preos pra ( )
D1 no s tica
D ( )
D1 no s tica... a gente acha que... a gente no t fazendo isso de:: de:: bonzinho nada ah nos vamos
melhorar o mundo
D3 ( )
D1 a gente no t com um grande projeto deste s para s pra:: melhorar o mundo no no isso... mas
uma coisa que a gente acredita n... ento um feeling NOsso que a gente acredita... a gente sabe
que vai demorar... n? e a gente tem a desculpa que :: que ele melhora a imagem e realmente
melhora a nossa imagem... mas o mais importante mesmo que... SE DER certo...
D2 a gente vai mudar o mercado
D1 a gente vai MUDAR o mercado isso vai ser muito gratificante pra ns
 150

Trecho 25 (Entrevista 1)

D1 em relao a isso que voc falou... no TEnha dvidas... se a gente chegar num ponto que a gente ver
que t dando prejuzo... que a gente achar que no compensa... a gente vai chutar o balde
D3 no... mas falta um pouco de (viso) capitalista pra gente n?
D1 igual mandar algum embora...
P uhum
D1 mandar algum emBOra... o Dirigente 3 falou tudo isso mas... mandar algum embora roTIna aqui...
oh... meu amigo... vai emBOra
D3 mas tem a parte emocional tambm
D2 (tem)
D3 e a gente precisa ser mais capitalista... neste sentido ( ) e no sentido de ( )
D1 a gente tem uma::: a gente t andando no sentido de ver... ::::: centro de custo... ento a gente vai
saber se :: aquilo... no momento que a gente ver que o Produto C est dando um buraco a gente ( )
D3 ou para saber o tamanho do buraco ( )
]
D2 ( ) o retorno
D3 oh a gente t perdendo... vinte mil por ms e t dando uma imagem que ( ) a gente tem que
mensurar... a imagem e a satisfao que est dando pra gente n?

Trecho 26 (Entrevista 1)

P no uma grande famlia... no uma grande famlia feliz... uma empresa

D1 ah:: isso MUIto claro aqui ni/ ningum fica aqui/ ni/ aqui uma emPREsa
P uhum
D1 isso CLAro se voc v a voc v que tem... no um lugar que a/ no tem ningum... mamando
aqui...
D3 ... a gente pega no p... eu sou o mais chato nisso... acho que... o que eu mais me importo se a
pessoa est rendendo o mximo que ela pode render
[
D1 ( )
D3 eu sou chato nisso... eu tento at me controlar... eu monitoro todo mundo... todo mundo no... todo
mundo que est:: mais prximo (do meu ambiente)
P uhum
D1 a gente tem uma cultura legal aqui... j teve pocas que... por causa de um ou dois... ficou TEnso o
negcio...
P uhum
D1 ficou tenso... a... t to ruim assim pra voc... ento tchau

No perodo em que estive na empresa, uma funcionria do Setor Comercial/Vendas

foi demitida. Um dos dirigentes relatou que ela no estava se envolvendo com o trabalho e

que apresentava um desempenho insatisfatrio h meses, mas achava que no seria

demitida. No Dirio de Campo relatei a reao de uma funcionria em relao a essa

demisso que, para mim, representou que o comportamento exigido de uma pequena

empresa no o racional instrumental.

 151

Os dirigentes falam sobre a formalizao do processo estratgico. O Dirigente 2 falou

bastante, em outras situaes, sobre as dificuldades de fazer planejamento estratgico.

Trecho 15 (Entrevista 1)

D2 quando o Dirigente 1 disse que a gente tinha um planejamento de um ano a gente fazia mas no/ no
tinha um acompanhamento e e aes em cima dele pra que fosse atingido aquele objetivo final... de
um ano... ( ) ficava correndo atrs de apagar incndio n? ento n... apesar de existir formalmente a
gente no tinha ( ) a gente no tinha acompanhamento
D1 a gente a gente s fez uma reviso depois de um ano
D3
D1 a a gente viu a gente errou aqui aqui aqui mas j era tarde
P do planejado?
D1 ... HOje a gente colocou isso no/nas nossas reunies semanais
P ento existe uma sistemtica existe uma formalizao... mas so coisas diferentes n? a formalizao
dos processos operacionais mais fcil... a formalizao do processo estratgico diferente
D3 menos exato... ela muda a cada reunio que a gente faz
D1
P voc no consegue criar um passo-a-passo?
D1 ( ) a gente ainda no tem know how para te responder isso... porque? ::: a gente no tem/ a gente
no sabe ainda pode ser que a gente nunca chegue nisso cada reunio a gente muda ( )
D3 muda de simplificar... de diminuir ( ) e de simplificar tambm
D1 a gente tem que ( ) de de/ descoberto o planejamento estratgico... o que que vale a pe::na o que que
no vale... o que que relevante... como que vai ser as reuni::es... o que que/ como a gente vai
acompanha::r... como... tudo isso t/ a gente t t mexendo e e o nosso medo era o que? ISSO nunca
ficar pronto... o planejamento estratgico nunca ficar pronto
P voc queria um:: planejamento pronto?
D3 no a gente/
[
D1 no a gente quer o que a gente quer um negcio
P uma definio?
D3 a gente quer mtrica... e a onde a gente quer chegar

Trecho 16 (Entrevista 1)

D2 o que eu quero dizer para voc isso... existe a a definio existe a a dis/ disposio existe at a
ferramenta... entendeu... mas mas colocar em prtica no conseguimos... t... por N razes por n
razes n? por n razes...
P porque muito mais difcil do que parece n? no :::: no to simples... no to simples

Os dirigentes falaram sobre a importncia da profissionalizao da gesto, explicando

que cada um deles especializado em uma rea e que as reas onde no existem pessoas

com conhecimento na empresa, eles terceirizam buscando parceiros. O Dirigente 3

 152

acredita que a empresa est na fase de fazer parcerias. O Dirigente 1 falou bastante sobre

as dificuldades de encontrar parceiros. Em outra ocasio, o Dirigente 2 disse que as grandes

empresas no tm interesse em fazer parceria com eles, por serem pequenos.

Trecho 5 (Entrevista 1)

D2 e:::: uma outra coisa importante tambm... nesse lance a... que a gente sempre optou po:::r por
profissionalismo... sempre optar por profissionalismo... ento... por exemplo... ah:::... o que que a
gente fez at hoje? cada um tem a sua a sua::: (competncia)... o Dirigente 1 tem mais a
(competncia) comercial de relacionamento... o Dirigente 3 mais tcnico e eu mais financeiro...
quando a gente se junta tem algumas coisas que fa/ faltam... por exemplo... agora ns queremos... no
momento ns estamos dedicados mais em... investir mais na na presena da empresa na iMAgem da
empresa... ::: e no/ e ISSO j no est sendo feito por ns... ns estamos s dando a direo... oh
ns queremos fazer essa campanha... queremos fazer essa parceria trazer esse veculo queremos
usar... e contratando... apesar de NO TERmos condio de fazer uma coisa de grande porte... mas...
pequena mas profissional... n? agora mesmo
D3 acho que a medida certa para o nosso tamanho n? assessoria de imprensa que... MUIito legal
muito...
D2 tem um resultado muito bom
D3 d um resultado muito legal
D1 ... porque o o pro/ a gente tem um problema de encontrar parceiros.. pra/ para a gente terceirizar
algumas coisas... a gente at TENta terceirizar muita coisa... s que:: pra grande empresa pode ser que
tenha ( ) para conseguir parCEiros... tipo uma empresa que faa assessoria de imprensa ( )
D3 assessoria a gente achou... por exemplo
D1 ... a gente achou
D3 a gente at tentou outras mas... ( )
D1 voc perde dinheiro quando voc... faz um... perde quando voc faz (entrevista com ele n?) e
voc fecha contrato com ele... voc perde dinheiro e tempo... :::... quando:::: ( ) coisa boa isso
acontece muito... as vezes voc fala putz eu vou eu vou... procurar uma empresa para fazer... o que
que era uma vez que a gente/... a gente at discutiu em relao isso... ah no ah de RH... RH por
exemplo... difcil...
D3 o que a gente no conseguiu... RH... cobrana... :::::...((pausa longa)) acho que essas duas... que a
gente conseguiu legal foi/ e tambm :::: planejamento estratgico... a gente tinha um produto... a
gente:::... no conseguiu passar e a pessoa e e a pessoa no conseguiu ::...
D1 ... marketing
D3 ... marketing do produto... do lanamento de um produto... a a pessoa no conseguiu absorver o que
a gente queria... o produto no estava maduro ou... no/ amadureceu nesse perodo n?...
D2 um investimento grande... no s financeiro
D ( )
D2 e a coisa ficou muito burocrtica... n... muito...terica
D ( )
D3 d impresso para a gente que foi para um lado que no a realidade... no a realidade ( )
D1 ( ) tinha conhecimento terico... tinha conhecimento terico mas prtico... ento ento voc voc
acaba se esbarrando nessas/ nessas situaes quando voc quer terceirizar... MUito difcil
D3 s vezes terceirizar alguma coisa que a gente j j domina mais fcil... n... porque a gente j d os
parmetros pra elas... pra o pra Consultora ... (o que aconteceu foi isso) a gente no sabia... e ela
tambm no tinha uma viso legal do...
D2 por outro lado terceirizamos o pesquisa e foi bem legal
D3 ... mas estava no caminho errado... n?
 153

Trecho 6 (Entrevista 1)

D1 quando a gente vai fazer alguma coisa... ::: a gente no pensa em fazer... :: S com o conhecimento
que a gente tem... a gente pessoa assim... busCAR algum... com experincia
D2 que seja tcnico o conhecimento (agora)
D1 que tenha proficincia no assunto... pra trazer aqui pra fazer... e NO a gente querer fazer tudo...
isso... foi um grande passo na nossa ( ) foi essa
D3 das outra forma o benchmarking... ver o que as outras pessoas... o que os outros fazem...
D ( )
D3 ganhar conhecimento

Os dirigentes explicaram como coordenam o trabalho das pessoas, a formalizao

dos processos e como acompanham as atividades. Os supervisores dos setores

Comercial/Vendas e Suporte/Treinamento tm certo grau de autonomia para tomar

decises, a partir das diretrizes colocadas pelos dirigentes, que acompanham o desempenho

mediante conversas semanais.

Trecho 3 (Entrevista 1)

D3 a gente ainda referncia para os funcionrios n? mas...

P referncia tcnica?
D3 ... referncia tcnica... operacional...
D1 a gente ainda mantm ainda o... a a rdea... n? no precisamos ficar correndo... HOje... mas a rdea
ainda est na... e a PAssar essa rdea... ::: uma coisa que envolve treinar uma pessoa para fazer
isso e tambm...((tossiu)) (ela no pode sair) e encontrar isso no mercado muito dificil... algum j j
com com...o nosso pensam/ com a nossa cultura aqui... por que a gente vai chegar... contratar algum
que veio de uma outra empresa... a se fo/ se vem de outra empresa pequena a uma desgraa...
que no tem no tem / base n?... agora se vem de uma empresa grande (...)
[
P base tcnica?
D1 no
D ( )
D1 em relao cultura tipo...ter proce::ssos... faLAR a mesma linguagem que a gente
[
P t
D1 t falando aqui... que hoje os nossos funcionrios j esto acostumado... (os nossos desafios) ai pega
algum de uma empresa grande... ::::... ele tem uma viso...
D3 mais as vezes mais especfica at n? no to ((estalou os dedos))
D1 no atende
D3 no to global talvez... no entende que a gente mdio ( )

Trecho 7 (Entrevista 1)

D1 com relao hierarquia de/ nossa com os outros... a gente t evoluindo nisso no seguinte sentido... a
gente tem o processo... de acompanhamento... que funciona assim... a gente... uma vez por ms... tem
 154

mtricas que a gente definiu para estes DOIS departamentos... porque tem uma coisa... o REsto dos
departamentos um de ns trs... n?
D3 mas a gente tambm precisa de mtricas n e a gente no d muita importncia
D1 s que difcil a gente ter mtrica pra gente... no porque difcil cobrar um do outro... por mais que
a gente cobre mas... mas a gente no cobra com tanto afinco quanto a gente cobra quem est fora da
gente... isso uma realidade... ((tossiu)) e outra porque (...)
D3 ( ) a gente tem mtricas
D1 a gente tem uma confiana um/ um com o outro
P uhum
D1 que talvez... supra a necessidade de de... a gente t sempre conversando acompanhando... ento o
dilogo maior talvez num... agora (...)
D3 a gente no cego... no enxerga o que cada um faz... a gente conversa e a gente v::: interligado n
ento ( )
D2 ( )
D3 ( ) mtrica pra gente... (minhas coisas) mas eu preciso de mtrica para evoluir... o que que aconteceu
D1 agora com o Supervisor do Setor de Suporte/Treinamento e com o Supervisor do Setor
Comercial/Vendas a gente tem umas mtricas... que algumas esto boas outras no...
P uhum
D1 e... e essas mtricas :: a gente acompanha mensalmente... eles sentam aqui... a gente traz algum da
equipe deles... que uma coisa implementou umas trs reunies passadas... a gente t/ eles trazem
algum da reunio aqui e... pra que... eles trazem? para eles se envolverem e verem que a que/ como
como so tomadas as decises... no uma coisa que vem do nada...
P uhum
D1 isso importante pra gente... e::: e a a gente conversa a anlise dessas mtricas n... e::: v o que a
gente pode fazer... tem tem isso
D2 ( )
D3 ser claro com todos os funcionrios... ento ( ) deciso... e depende... os os funcionrios saber porque
essas decises so importantes

Trecho 12 (Entrevista 1)

D1 a gente tem um vcio de... tudo querer fazer processo porque a gente analista...( ) tudo a gente faz
processo ... ma::s ... as tcnicas novas que esto surgindo esto mostrando o contrrio faa menos
processos pense mais simples simples simples simples simples isso tem tem nos evoludo at o
processo por exemplo a gente falou vamos fazer uma planilha o Dirigente 2 p pe a planilha aqui...
vamos simplificar ela e...
P simplificar o processo j que necessrio em uma rea tcnica... que seja simples
D1 quanto mais simples o processo... ( ) precisa... ter mtrica por ter no vale nada
P uhum
D1 a gente pode ter algumas coisas que a gente controla s no no... no feeling... e outras no... tem que
tomar cuidado... essa aqui... e isso vai mudando... toda hora vai mudando
D3 em uma reunio a gente fala... importantssimo

Trecho 14 (Entrevista 1)

D1 a gente fala assim oh feeling... fa/ faa mas se se/ voc tem que sentir o cliente se o cliente no tiver
voc faz diferente
P uhum
D1 n? ento / :: a gente usa isso aqui no no s apertar o o o parafuso aqui dentro... e o que que
e o que que/ se a gente crescer muito... ::: a gente vai ter que fazer estruturas semelhantes das que a
gente tem hoje para cada produto... no ficar um negcio giGANte sem conTROle... vamos fazer um
negcio menor para cada pra cada produto separar em equipe e e/ de forma que tenha um processo
TEm que TEr... eu sou o maior defensor de ter processos de ter tudo anotado... EU anoto TUdo tem
 155

tem reas que t tudo anotado tudo cem por cento... tem reas que no que... p ent::o esse
negcio de de de ter processos e ser pe/ pessoa um negcio que s ah vai/ a empresa vai crescer e
tem que aumentar... eu no concordo... tem que ter essa mistura voc tem que saber essa mistura
D3 ( )
D1 tem um lugar... fazer uma tela do software... isso Anos de estudo

O Dirigente 2 relacionou o aumento da estrutura organizacional e a formalizao dos

procedimentos com a questo da pessoalidade.

Trecho 8 (Entrevista 1)

D2 e evidente que com isso a pessoalidade fica diluda... n? :: com a criao das supervises a... :: e
a gente delega realmente para eles a a o gerenciamento/ o acompanhamento da equipe.... ento a
pessoalidade nossa ficou diluda... no TANto como na grande empresa... mas :: para o nosso nvel
ela est diluda... e a gente sente que tem que diluir... cada vez mais isso
D3 ( ) tambm n
D1 agora os procedimentos e o FAQ... o que que o procedimento e o FAQ? so coisas esCRItas tipo...
por exemplo... ah o bir... como::: ento se algum algum novo entrar ::: vai... quarenta por cento
da da informao t l (...)
D3 e principalmente exceo n?
[
D1 ... o dia-a-dia normalmente um passa para o outro fcil... a gente no se
preocupa muito com isso
[
D3 a exceo que que o que pega n... o que o Dirigente 1 falou... o que cai na gente...
ento a gente pe l pra no ter discusso... pra estar documentada a exceo... pra pessoa saber
fazer sozinha mas cai um pouco de excees n ((risos))
D2 mas tem um detalhe tambm importante a... que quando a gente comeou a fazer isso a gente
comeou a perceber... a/ a falta... a deficincia que ns tnhamos de acompanhamento...
P uhum
D2 n? e a a gente disse... pera... nos temos que acompanhar... temos que acompanhar temos que
acompanhar... ((diminuindo o tom de voz)) sempre a gente tava pensando nisso... e at hoje existe
isso...
D
D2 ao passo que... ao passo que... com a profissionalizao por exemplo... com a assessoria de imprensa...
ns no temos que acompanhar... ns temos que dar o sim ou o no...
P uhum
D2 diferente... ento... a gente fala oh... precisamos de uma assessoria de imprensa para tal evento pra
tal situao para tal momento... ele vai fazer e apresenta duas trs ( ) pra gente... e dizemos sim ou
no... t bom t ruim... aprova ou no aprova... quer dizer... no precisamos do acompanhamento...
mas da aprovao

Trecho 9 (Entrevista 1)

D1 eu acho assim... ser pessoal melhor...

P a pessoalidade melhor?
D1
P que que voc entende como pessoalidade?
 156

[
D3 com cliente voc t falando? ((se dirigindo ao Dirigente 1))
[
D1 no
[
P vamos tentar caracterizar vrias... definies
D1 a gente s precisa ter mtricas... :: e::: tudo isso que a gente tem procedimentos tal... porque uma
para ter segurana que a gente sabe que a pessoa pode sair
P uhum
D1 :::
P a pessoalidade cai a tambm n? voc depende de um funcionrio pessoalmente daquele funcionrio
[
D1
P voc depende do Funcionrio... se o Funcionrio sair... isso abala a organizao
D1 ... mas SE eu soubesse... uma bola de cristal... no tem a gente no tem essas coisas... que ele no ia
sair... no TEr
P uhum... no TEr... deixar a pessoalidade...
D1 deixar a pessoalidade... ::: porque que a gente comeou a ter mtricas? ... mtricas foi diferente
mas... se eu confiAsse na pe/ na anlise da pessoa... eu no ia precisar ter mtrica
D3 ( ) confiamos no Dirigente 2 mesmo assim ns precisamos ter mtrica?
D1 ((se corrigindo)) no... mtrica diferente... mas as mtricas que a gente tem com o Supervisor do
Setor de Suporte/Treinamento e com o Supervisor do Setor Comercial/Vendas no uma questo de
confiana mas uma questo de acom/ de insegurana que a gente no t acompanhando...

Trecho 10 (Entrevista 1)

D1 meLHOR ser pessoal... EU prefiro... melhor porque mais simples... mais gostoso de viver com
isso... acho que a gente cria um monte de coisas que no so efetivas... no final... elas suprem a uma
parte das coisas... se a gente tivesse mais/ acho que ia ser melhor... mas s que impossvel...

No final da segunda parte da Entrevista 1, aps falarem sobre as especificidades do

contexto, o Dirigente 2 pediu para voltar na questo da pessoalidade na empresa,

relacionado-a com o conservadorismo que, segundo ele, caracterstica pessoal dos trs

dirigentes.

Trecho 22 (Entrevista 1)

D2 a pessoalidade... acho que a... ns reconhecemos que ns somos muito conservadores...

P voc acha que a pessoalidade tem a ver com conservadorismo?
D2
D1 no acho que a pessoalidade uma caracterstica nossa... tem tem empresa...
P ou caracterstica... do/ do tamanho?
D2 no... ns somos muito conservadores... a gente ah:: arrisca muito pouco...
D1 pensando bem caracterstica do tamanho... eu acho que quem no tem essa caracterstica no
sobrevive... numa pequena empresa
D2 ::: mas eu acho Dirigente 1... que se a gente ... se a gente se arriscasse um pouco mais... e e eu t
dizendo pular no escuro mas :: :: estudado preparado hoje...
 157

D1 hoje a gente tem que fazer isso... mas

[
D3
D1 diferente ( ) rapidinho
D2 ... mas eu acho que a gente deveria ter sido mais arrojado... acho que/ sempre falei isso pra vocs
D1
D2 ::: :::... a gente poderia estar... no sei se a gente poderia estar pior ou poderia estar melhor... mas
eu acho que... conseguimos chegar at aqui... porque a gente foi muito... comeDIdo... entendeu?
D3 ( )
P uhum
D2 sempre p no cho... foi uma luta muito grande at a gente conseguir que as mensalidades ( )
pagassem os custos fixos...
P uhum
D2 n? at que isso acontecesse foi uma luta ( ) HOje a gente j tem uma viso MUito diferente... muito
diferente... muito diferente... n? :::... ento a gente j faz investimento... j pensa de forma
diferente... j :: busca outras coisas... temos uma estrutura muito melhor...
D3 gastamos mais sem sem pensar ( ) investimos...
D1 sem estremecer tudo n... eu lembro que ca/ gastar dez mil reais era:::... se desse errado a gente
morria... hoje a gente pode gastar dez mil reais... se der errado... p a gente perdeu dez mil reais... no
bom... n? mas no vai no vai::: estremecer E EU acho que/ completando o que o Dirigente 2 estava
falando... eu acho que... eu acho que foi uma forma que a gente conseguiu... sobreviver... essa parte
de no no::: :::... de no ser arrojado...

Quando convidados a falar sobre as especificidades do contexto, os dirigentes

explicaram a forma de insero da empresa no mercado e o espao que ocupam. H

somente pequenas empresas atuando neste espao.

Trecho 18 (Entrevista 1)

D1 eu acho que/ a Empresa... ela t/ sobra para a Empresa... as migalhas que as empresas grandes no
querem... ento a gente tem esse paPEL de :::... oferecer...
D3 a grande deixa essa sobra n?
D1 que a grande no que a grande no pega... apesar de ser BEM maIOR... por que que a grande no
quer? porque MAis especfico ento so vrias especificidades onde cada/ tem vrias empresas ::::
:::: explorando... n... ento tem o... tem vrios nichos de mercado onde tem vrias empresas
explorando...
((pausa longa))
P ento...
D1 esse/ nosso papel esse... da Empresa em especfico ::: fazer softwares para pra pra
condomnios... a gente tem.. vrios concorrentes...
P uhum
D1 tipo... s aqui:: o mercado grande... muito grande... apesar... muito grande n muito grande... ento
a ge::nte est tendo sucesso com esse software...

Os dirigentes tambm explicaram como pretendem explorar outros espaos no

mercado de software. H algumas grandes empresas atuando nestes espaos, mas elas no
 158

conseguem atender s micro e pequenas empresas de servios (pblico que a empresa

estudada pretende atender), pois as customizaes so muito caras. Tambm h muitas

pequenas empresas atuando neste segmento.

Trecho 19 (Entrevista 1)

D2 ento a gente imagina fazer produtos simples... que aTEdam a maioria a grande maioria de empresas
pe/ micro negcios... pequenos...
P uhum
D2 simples... simples... e que... a gente consiga ah:: :: ganhar mensalmente (pelo faturamento)
D1 do ramo de servios
D2 do ramos de servio... t? ba/ esse bem nosso/ que a gente quer... o mercado o que a gente quer
trabalhar... :: fazer coisas que atendam necessidades dessa desse pblico... simples simples... que as
pessoas consigam saber o:: o bsico que eles precisam... o bsico do que o Sebrae (est dando a essas)
D1 e a... o que acontece? quem concorre com a gente... :: :: as grandes empresas... a gente v pelo
D2 tendncia de mercado
D1 por essa pesquisa que a gente chama de tendncia de mercado...
P uhum
D1 a gente v que... a maioria das empresas querem entrar nesses nesses ramos... que a gente :: quer/
vai explorar... s que a gente tem algumas vanTAgens em relao s grandes... que o seguinte... ::: a
estruTUra de de para atender o cliente numa:: numa::... nas grandes empresas de software
diferente elas no tem know how... que a gente v... elas no tem o know HOW ::: pra :: conseguir
atender um cliente pequeno... tem um consulTOR que cobra MUIto CAro que:::: (no) ia fazer visita
cada empresa pequena quer... n? ento a gente tem concorrentes... MUItos... mas no so as
grandes empresas de software... porque elas:: entram... mas no conseguem sucesso... isso t t BEM
claro para a gente... ento nossa estratgia a seguinte a nossa aposta a seguinte... desenvolver um
software
P uhum
D1 :: um Ncleo... onde outras empresas de softwares vo poder fazer softwares especficos para CAda
ramos... pra cada nicho de mercado...
P uhum
D1 tendo como base o nosso... ento essa nossa estratgia... as grandes vo querer desenvolver um so/
:: customizaes para cada software... ento o Mximo que elas vo conseguir chegar nas
pequenas empresas... e a gente quer s as microempresas... de servios... por enquanto...
P uhum
D1 n esse nosso foco ento a gente vai escolher algum/ alguns mercados... n... por afinidade a gente
t definindo que imobiliria... por afinidade (com o nosso software)
D3 t no pr-projeto ainda
D1 t no pr-projeto... :: e algum outro ramo... e vamos criar um ambiente pra que/ pra atrair outras
empresas... tem muitas empresas que no tm ::: know how de vendas... um cara tcnico ali para
trazer a gente... aproveitar nossos canais de venda que a gente vai ter que que expandir
P uhum
D3 nossos canais e nossos j clientes n?
D1 ... nossos clientes canais nome... pra pra poder ah:: a gente chegar nesse...
D3 e j tem vrias empresas procurando a gente... sempre teve n mas a gente nunca conseguiu dar essa
ateno n?
P uhum
D3 essa parceria dependia muito do nosso suor... n? agora agente vai dar o dar o nosso gs e no vai
precisar muito da nossa participao ( ) (...)
D1 ah... eu no lembro se eu falei na na quando a gente... quando a gente faz a tendncia de mercado...
depois a gente definiu algumas apostas... depois que a gente leu a a gente falou vamos vamos definir
algumas apostas... uma das apostas foi essa... que se a gente fizesse um software genrico... outras
 159

empresas iriam usar o nosso software e pra e nossa nossa infra-estrutura pra... empresas menores que
usam nossa infra-estrutura para vender para um determinado nicho
D3 ou para ser um complem/ ou para ser um complemento do software deles no ( )
D1
D2 cada nicho de mercado tem algumas:: especificidades bsicas... ns no queremos atender todas
necessidades... as necessidades bsicas de todos os nichos... no isso... a viso ter o o genrico n?
em alguns ramos nos vamos entrar... por exemplo imobiliria

Trecho 21 (Entrevista 1)

D1 a maior empresa... de software... do Brasil... eles faturam bastante S que eles CHEgam at::: ( ) e
em alguns ramos... especficos... porque no adianta voc querer pegar todos os ramos... impossvel
fazer um softwa/ como tem o ERP pra pra grande empresa que que ela comercializa para todo/ para
qualquer tipo de empresa... s que o custo de customizao para uma empresa pequena no/ no
encaixa... ento o que que eles fazem? eles fazem a customizao mas subsidiado por vrias micro
empresas... e o que a gente vai fazer... s que uma uma aposta nossa que tenha alGUM que
faa... a gente vai pegar alguns ramos pra gente... que a gente vai fazer estas customizaes para esses
ramos... e em outros ramos a gente pega parceiros pra gente... ganhar um pouco menos mas a gente
ganhar...

4.3.2 Concepo do Ambiente Organizacional

Na segunda entrevista, os dirigentes explicaram a importncia de alguns elementos

do ambiente a partir das escolhas que devem ser feitas e dos recursos que a empresa

precisa para se desenvolver.

Cliente foi o primeiro elemento do ambiente lembrado pelos dirigentes. O Dirigente 1

explicou que eles procuram ter um foco no cliente e para isso devem conhecer suas

necessidades para atend-las quando possvel.

Trecho 1 (Entrevista 2)

P bom ento co/ o tema da conversa de ho::je como a gente estava conversando o ambiente da/ da
empresa n onde a empresa est inserida o meio exTERno... eu gostaria que vocs falassem um pouco
sobre a imporTncia do meio externo para a empresa...
D1 toTal n porque os clientes... os clientes esto no meio externo ? n...
P uhum... o cliente o principal?
D1 a gente te/ a gente procura ter um FOco no cliente... nas suas necessida::des... a gente recebe
bastante cu/ :: pedido de customizao do software... e estes pedidos... a gente :: analisa para
desenvolver novos produtos... / ::: alm disso na parte de de cliente a gente:: j fez pesquisa de
 160

merca::do n... a gente contratou uma empresa para fazer uma pesquisa de mercado faz um ano n?
mais? dois?

O segundo elemento do ambiente que surgiu na fala dos dirigentes foi Tecnologia. O

Dirigente 1 explicou que fundamental a escolha da tecnologia que eles usam nos

softwares.

Trecho 4 (Entrevista 2)

D2 eu vejo ah no ambiente externo algumas coisas... fornecedores pouca coisa a gente tem... porque ns
temos alguns parceiros que nos atendem beleza... a gente no t/ a gente no tem grandes
problemas/ ou no tem grandes preocupaes ou melhor com fornecedores...
D1 s... posso completar um negcio? fornecedores a gente tem uma preocupao... e::: em relao a::
tecnologia que a gente usa para desenvolver no nosso software... acho que seria isso
D3 ( )
D1 uma escolha que MUito complicada... e geralmente expira em dez anos... o software no pode
acabar em dez anos... uma tecnologia ela... ela fica FORte
D3 ((complementando)) no mximo em dez anos
D1 em dez anos ela ela... j tem uma coisa nova e o software... vai durar s dez anos?
P que que essa tecnologia? ...
D2 a gente usa o Delphi e j estamos mudando
D1 o o a tecnologia que a gente usa para desenvolver o software
P Delphi por exemplo?
D3
D2
D1 ento a gente tem algumas escolhas
[
P ah t
[
D1 e dependendo das escolhas a gente vai demorar mais para de/
para ter que desenvolver tudo de novo... o que a gente est fazendo este processo... a gente t
desenvolvendo tudo de novo TUdo de novo um custo altssimo (...)

O Produto A foi desenvolvido h oito anos em uma tecnologia e agora est sendo

migrado para outra. Na observao do cotidiano e das conversaes entre funcionrios e

supervisores da rea de Desenvolvimento puder perceber como est sendo complicada essa

transio. Quase metade da equipe de desenvolvimento est envolvida nesta atividade. Os

dois proprietrios que supervisionam o setor esto bastante envolvidos na coordenao da

rea, sobrando pouco tempo para dirigir a empresa.

 161

Concorrncia foi o terceiro elemento do ambiente que surgiu na fala dos dirigentes. O

Dirigente 2 introduziu a questo do mercado de condomnios, o que as empresas

concorrentes esto fazendo e o que eles devem fazer.

Trecho 5 (Entrevista 2)

D2 :::... agora com relao a a a mercado Kris... eu acho que... na minha viso assim... n... o mercado
de condomnios uma coisa ... apesar de antigo ::... o que existe o que existe no mercado de
condomnio a MESma coisa em todos os fornecedores... e as NECEssidades dos condomnios / so
MUIto maiores... so muito maiores... existe a uma uma uma uma GAma de servios que pode ser
prestado para condomnios... MUito grande muito grande ::: mas s grande em funo do pas n...
que tem que... se voc for pensar s em Campinas ele grande mas muito menor em relao ao
pas... e recentemente ns estvamos discutindo isso... que que ns queremos que nossa empresa seja
igual dos nossos concorrentes... fazendo as MEsmas coisas que eles... por exemplo ns no temos um
software para folha de pagamento e TOdos os nossos concorrentes tm... que que ns vamos fazer?
ns vamos ser igual a eles... desenvolver um software para folha de pagamento porque todos os
nossos concorrentes tm ou ns vamos esquecer folha de pagamento e vamos fazer outras coisas?...
por exemplo certificao... que neNHUM dos nossos concorrentes tm... n? ento essa viso
uma viso que trs... eu acho... que trs um monte de benefcios... de ser pioNEiros nessa situao de
ver/ de enXERgar (...)

O Dirigente 2 levantou que uma questo problemtica para a empresa o Mercado

de Trabalho. O Dirigente 3 disse que eles acabam tendo que formar na empresa os

profissionais que necessitam.

Trecho 8 (Entrevista 2)

D2 ( ) e que a gente seja como o Dirigente 1 fala... referncia esse pessoal sabe fazer... eles j fizeram
eles esto l fazendo... ah ainda no no no aspecto de de... externo ::: a gente tem outras grandes
dificuldades... que encontrar profissionais
D1 de trabalho n... mercado de trabalho
D2 mercado de trabalho... uma coisa assim... Sria para a gente e:: existem duas... duas... duas
verTEntes a n... voc pagar bem para um cara que venha que j chegue completo n ou que atenda
todas as necessidades... ou voc criar... ou voc desenvolver aqui dentro n... a gente apostou a gente
at hoje a gente sempre apostou em desenvolver aqui... tem dado resultado? lgico que tem (...)
D3 a gente optou por desenvolver aqui tambm porque a gente no conseguiu l fora... tambm falta de
verba ou por ::: por no encontrar mesmo um... no sentir firmeza... ento ns
[
P uhum
D3 nos sempre... optamos por... pelos pratas da casa... o pessoal da casa... bom que motiva o pessoal
daqui...
P at pra pra coordenar n? no s formar o profissional operacional l no desenvolvimento no suporte
em vendas mas tambm para coordenar... o Supervisor do Setor Comercial/Vendas e o Supervisor do
Setor de Suporte/Treinamento que foram formados aqui
((concordaram gesticulando))
 162

Durante o perodo que estive na empresa, um funcionrio do Setor

Administrativo/Financeiro e outro do Setor de Desenvolvimento pediram demisso para

trabalhar em grandes empresas.

O primeiro j estava na empresa h um ano e meio e como so apenas trs

funcionrios, alm do Dirigente 2 que coordena o setor, houve um impacto muito grande

nas atividades do cotidiano. O dirigente teve que ajudar a cumprir as atividades do

funcionrio que saiu. Logo em seguida foi contratada uma pessoa para substitu-lo, mas ela

ainda est em fase de treinamento.

O outro funcionrio estava a menos de um ms na empresa e estava em fase de

treinamento. Em outras situaes, os dirigentes comentaram que se perde um tempo

considervel treinando pessoas e quando elas saem da empresa eles amarguram a perda.

Tambm observei o processo de contratao de pessoas. A pretenso salarial dos

candidatos um critrio de seleo considerado importante.

O elemento Legislao tambm foi lembrado na conversa sobre o ambiente

organizacional. Os dirigentes falaram sobre as implicaes de determinadas mudanas para

as atividades da empresa.

Trecho 9 (Entrevista 2)

D2 e uma outra coisa que foi MUito legal na gente... a gente t sempre antenado no que est
acontecendo... a gente t sempre vendo isso... no ? aconteceu isso aconteceu aquilo... t
acontecendo aquilo... a gente t sempre buscando leitura est sempre vendo n... apeSAR disso a
gente falha bastante tambm por exemplo o caso que falamos do DDA com voc na entrevista
passada... foi uma verGOnha... quer dizer... nos/ EU me senti envergonhado tenho certeza que isso foi
geral a gente nunca da gente no ter sacado isso de poder mexer profundamente a empresa e no ter
percebido... e a aparece o ambiente externo como uma coisa extremamente importante para
qualquer empresa (...)
D1 legislao
((confuso))
D3 ... governo...
D1 DDA no foi governo mas grandes instituies financeiras ( ) ou LEI... a gente j teve vrias coisas
que deram uma chacoalhada...
D3 as vezes para o bem as vezes para o mal
D1
(( risos))
 163

Trecho 12 (Entrevista 2)

D1 ento daqui a pouco vai ah... vai ter um projeto de lei que vai alterar a... a p... a gente vai ter que
fazer
D3 alguns dos nossos clientes vo querer vo querer... fazer isso
((confuso))
D3 vo querer ( )
D1
D2 ainda nesse caminho a gente tem que ver as ameaas que o ambiente externo coloca... ns temos
uma grande ameaa que o lobby que o o Conselho Regional de Contabilidade faz... para obrigar o
condomnio a ter contabilidade...
P uhum
D2 HOje o Conselho de/ faz um lobby vioLEnto no no Senado... no no Legislativo para criar uma lei que
que condomnio seja obrigado a ter contabilidade... por qu? porque estes escritrios de contabilidade
vo poder vo ter um MONte de clientes a para trabalhar...
P uhum
D3 ( ) ou os profissionais de contabilidade vai ter que ter nas administradoras... na administrao do
condomnio...
D2 ento um negcio que o conselho faz um lobby violento... se isso acontecer uma ameaa para a
gente porque o nosso/ a a quantidade de concorrentes nosso amplia exponencialmente porque ns
temos muitos concorrentes que fazem o software de contabilidade

Trecho 14 (Entrevista 2)

D3 mudar alguma lei alguma coisa

D2 ento a gente tem que ficar preocupado sempre com esse/ isso tudo assim...
D1 ou aumento de imposto ou... uma regra para aumentar a burocracia
P uhum
D3
D1 porque tem umas coisas que que eles fazem a que aumenta a burocracia que pior do que aumentar
o imposto
P uhum
D1 no ? ::: a gente presta servio para a Prefeitura de So Paulo... tem que tirar foto no sei o qu no
? no tem mais isso?
D2 TEM tem ( )
D1 em cada cidade... a gente atende o Brasil inteiro... se cada cidade e::: e:::
D3 ( ) for diferente
D1 para contrato no sei l o qu no sei l o qu...
P sobre o que? da empresa?
D2 da empresa ( )
D3 quem pode fazer essas leis faz a loucura que quiser
D2 depois a gente sabe n... no serve pr NAda... para absolutamente nada
D1 agora tem a nota fiscal ( ) que a gente vai comear a emitir... vai sacrificar... a nota fiscal eletrnica
sim um projeto legal... por qu? a gente vai economizar papel... vai ser tudo eletrnico e uma uma
coisa que a gente v que um caminho natural das coisas agora a gente... voc fala criar :: rolo
confuso... a fica difcil... no sei l o que vai e volta... vai e volta... vai e volta... tem coisa que a gente
faz aqui que fica bem difcil...

Sociedade tambm um elemento do ambiente considerado pelos dirigentes. O

Dirigente 3 lembrou que a empresa tem uma responsabilidade para com a sociedade.
 164

Trecho 15 (Entrevista 2)

D3 acho que tem uma coisa aqui que sociedade n... que o/ o retorno da empresa pra sociedade n
P uhum
D3 eu acho que... a gente s estava falando da influncia das co/ do ambiente para pra gente... tem que
falar o que a gente tem responsabilida::de o que a gente tem que (doar) para a sociedade... que ::
funcionrio que tecnologia... que que so alguns aspectos a
D1 a gente... geralmente deixa esse aspecto... sempre por ltimo... mas :: ento a gente existe pra isso e
no ao contrrio n... a gente existe pra... :::: oferecer alguma coisa que seja til para as pessoas por
isso que elas compram... n e esse negcio tem que se::r tem que se::r legal tico te::m que trazer
benefcios... seno no no vende... ningum compra alguma coisa que vai...

Economia foi o ltimo elemento do ambiente lembrado pelos dirigentes.

Trecho 16 (Entrevista 2)

D1 rh... a crise foi positiva pra gente... porque no afetou os clientes... pelo contrrio... at vendemos
mais...
D3 ... mais gente se aventurou...
D1 mais gente tentou abrir negcio e... o:: na parte de rh...
D3 ( )
D1 ((risos)) o pessoal ficou quieti::nho aqui... tinha um monte de curr::culo... um monte de de gente
D3 querendo entrar...
D1 Deus me livre... no quero crise no... vamos ganhar todo mundo dinheiro que melhor

Um elemento pouco citado na conversa sobre o ambiente organizacional, mas

bastante citado na entrevista sobre especificidades da pequena empresa e tambm muito

falado nas conversaes cotidianas so os Parceiros Comerciais. Atualmente, os dirigentes

esto bastante empenhados em fazer parcerias.

4.3.3 Prticas relacionadas ao Ambiente Organizacional

O Dirigente 1 explicou que a empresa no atende todas as demandas dos clientes. Os

pedidos de customizaes so analisados e so importantes para a empresa pensar em

novas funcionalidades e novos produtos.

 165

Trecho 3 (Entrevista 2)

D1 no revolta... tem um nome para isso... bom esqueci... ENto a gente t publicando no Blog agora a
gente t agora no Twitter... essa parte de cliENte como a gente escuta o cliente... CLAro quando a
gente tem basTAnte cliENte ::: a gente no aTEnde todas as customizaes... mas... pelo fato da
gente escutar bastante... a gente pode selecioNAR os melhores isso que o que o::: legal ento por
exemplo tem :: a gente tem setecentos clientes... ce/ cem enviam customizaes... as que se
rePEtem mais
P uhum
D1 a probabilidade de ser boa bem maior... enquanto que quando voc tem meia dzia de cliente um d
uma sugesto e voc j faz voc vai fazer um software no to bom... ento TER essa GAma de
produtos e co/ e conseguir falar NO... mais difcil falar no do que falar sim... falar no muito
difcil... se voc s falar sim a voc voc se perde... o produto fica sem identidade sem sem... :: o
nosso foco condomnio a gente j teve :: customizaes :: pedido para virar um software
imobilirio sei l o que... sei l o que... a gente se a gente fizesse tudo o que todo mundo QUER... ::: a
gente estaria perdido
D3 sem planejamento... no mudar o foco
D1 e o Dirigente 3 que trouxe essas idias de falar no a que ah no comeo eu s queria falar sim... ns
temos que fazer... temos que atender o cliente... ah como assim? a gente via na TV na na Pequenas
Empresas Grandes Negcios que tinha o cliente sempre tem razo ((risos)) e eu sei que::: e::: no
bem assim

O dirigente falou tambm que a empresa faz uso de redes sociais - possui um Blog e

est no Twitter - para captar necessidades e opinies dos clientes.

Trecho 2 (Entrevista 2)

D1 ::: o que mais na parte de cliente... a gente t acompanhando no Google a a parte de redes sociais
agora que... t na internet a n... que t... que vai na nossa opinio vai mudar o/ na nossa no sei...
mas na minha opinio vai mudar a forma como as empresas fazem neGcios... que essa rede social
Twitter... Blog... tal ento a gente t... t ATEnto fazendo experincia... com isso... para capTAR
primeiro a opiniO do cliente... em relao a nossa empresa a gente tem um Blog por exemplo que e:::
no comeo o cliente colocava um comentrio e a gente respondia para ele e no publicava... por
exemplo... hoje a gente puBLIca o comentrio
D3 ((complementado)) e pe uma resposta
D1 e pe uma resPOsta... para todo mundo ler ento teve um cliente l que falou ah:::: o::::... sempre que
vocs lanam vers:: o meu:: software pra de funcionar... a... :: teve vrios casos que a gente
responde e o cliente fala... isso verdade e tal... t satisfeito no sei o qu... ento... os comenTrios
a gente no publicava porque ti/ imaginava que ia criar um um clima...

Trecho 11 (Entrevista 2)

D1 agora tem ::: uma lei que tem que::: enviar declarao de liquidao no ( ) o que que a gente fez?
colocou no Blog... pedindo modelo... como deve ser e tal... e a::: as pessoas os clientes ficaram
respondendo e isso colabo/ ::: a gente pretende fazer mais mais esse tipo de coisa para pra que?
uma... a gente fazer as co/ errar menos n... ento cada um vai... cada um vai interpre/ como o
legislador faz a lei como aprovada pelo pelo::: prefeito governador sei l o qu... ::: ela sai com
um... MONte de questionamento dali... eles no pensam num MONte de detalhes prticos... e a o que
acontece? isso s vai ser definido... s vai ser
[
 166

D2 (regulamentao)
D1 regulamentao... s vai ser o o o os... tribunais s vo discutir ento a gente fica tendo que
desenvolver alguma coisa que a gente nem sabe o que ... e que tem que interpreTAR e ento quanto
mais pessoas nos ajudarem a/ colaborando para interpretar... MEnos erros::: com com o... a gente
pode prever situaes que/ encontrar caminhos melhores
P (...) e o prprio cliente que d essa informao
D1 o ... essa foi nossa primeira experincia... a gente colocou no Blog falando isso porque parece que
parece bvio...uma declarao ( ) precisa emitir para quem declarou uma vez por ano... tem coisa
mais simples do que isso? PArece simples... mas
[
D3 mas teve vrios vrios comentrios...
[
D1 por exemplo na lei no t escrito que condomnio precisa...
na lei no est escrito condomnio... empresa
D3 prestadora de servio
D1 prestadora de servio
D2 s QUE no tem relao de consumo
D3 ... no tem... no tem MAS
D1 s que a inteno do legislador
D2 era fazer de condomnio ( )

Observei o uso sistemtico que a empresa faz do Blog e do Twitter para conseguir

dois recursos importantes dos clientes: informao e legitimidade. Tambm analisei uma

pesquisa de satisfao feita em dezembro, que buscou captar a opinio dos clientes sobre a

empresa e sobre o Produto A.

Os dirigentes tambm explicaram a importncia de observar o que os concorrentes e

outras empresas da rea de tecnologia da informao esto fazendo. Eles utilizam o termo

tendncias de mercado para definir essa prtica. Depois de analisadas as tendncias de

mercado, eles fazem apostas, que refletem suas escolhas.

Trecho 6 (Entrevista 2)

D1 e analisar... porque uma aPOsta porque se TOdos os nossos concorrentes to fazendo uma coisa
um forTssimo indcio que existe/ que aquela coisa d certo ou boa mas no significa que... ::: eles
esto certos... ento a gente tem que pensar... p... desconfiar muito muito muito porQUE ((muita
nfase)) que eles esto fazendo isso... mas se a gente chegar a concluso que a gente NO deve fazer
isso... a gente no tem que ficar com medo tambm n... ento ::: a gente tem que aPOStar... fazer
aPOsta...
D2 ::... e nisso ... isso envolve aquela deciso anterior de ser uma empresa prestadora de servio para
condomnio OU a gente tem que partir para outros ramos... essa uma deciso estratgica
extremamente importante e TEM moVIdo muito a gente... tem mexido
 167

D3 e a gente faz pesquisa com pesquisa com concorrentes e no concorrentes... empresas da mesma rea
de tecnologia para ver o que/ qual a tendncia... o que eles esto faze::ndo e agente desenvolve pr-
projetos e (desenvolve)

Na imerso estratgica dos trs dias antes da vspera do Natal, observei um

benchmarking comparando produtos e preos de cinco empresas concorrentes.

Os dirigentes falaram tambm da necessidade de monitorar o mercado e de agir

rapidamente, quando necessrio.

Trecho 13 (Entrevista 2)

D2 ( ) bom :: mas a gente tem que estar aTEnto a este a este::: merc/ cliente t? ent::o ... no ns
no s o que est bem prximo da gente n? pelo contrrio que as vezes as coisas l longe esto...
interferindo brutalmente na nossa/ nas decises tomadas no ( )
D1 se alguma coisa der errado tambm a gente no vai ficar chorando tambm porque a gente tem
outros...
D3 (...) a gente tem outros... tomar atitudes rpidas
D1 tem que reagir rpido
D2 rpido
D3 e a gente sempre est de olho em tudo at para a gente para a gente criar novos produtos
D2 ( )
D3 t de olho no no em tudo o que est acontecendo ( ) dentro do possvel e a gente v... tenta ver todas
as notcias ( ) ameaas e a::
[
D2 vantagens
D3 vantagens e oportunidades n...

O Dirigente 2 explicou que eles no se contaminam com tudo o que acontece no

ambiente organizacional. Antes de decidir criar um produto, por exemplo, eles refletem

bastante sobre as variveis.

Trecho 10 (Entrevista 2)

D2 e outra coisa que do do ambiente externo a gente tambm no se... no se... a palavra certa que eu
quero dizer... no se contaMIna por qualquer coisa
[
P uhum...
D2 por exemplo... h uns tempos atrs quando se comeou a falar em nota fiscal eletrnica... ns
chegamos a PENsar... acho que realmente l atrs se a gente tivesse decidido por ela acho que a gente
estaria a gente estaria brigando com os grandes a e no fizemos...
D1 ((corrigindo)) no a gente comeou a desenvolver e da a gente perdeu um funcionrio... na poca a
gente no tinha a condio que a gente tem hoje
 168

[
D3 ( )
D1 de de desenvolvimento... a gente no tinha isso a... sai um entra um... mas saiu UM que estava
fazendo justamente isso... a a gente no conseguiu repor
D2 mas ento Dirigente 1 o que eu estou dizendo... :: se NS se ns tivssemos a deciso FIRme l
atrs a gente teria ido buscar outra pessoa no mercado...
D ( )
D2 no sei que custo mas... a gente teria
D1 quanto tempo faz isso?
[
D2 ah? uns quatro anos... no faz?
D1 ento... a gente teria investido quatro anos e comearia a dar agora...
D ( )
D2 :::... mas ... a gente no se contamina com isso... :: com essas com essas... coisas... sempre a gente
est se segurando... p mas ser que mesmo ser que por a o caminho... ser que vai dar certo...
no tem uma lei que proba... ser que... sempre a gente t pensando nisso n...

Observando algumas discusses estratgicas, entendi melhor essa fala do Dirigente

2. O fato das decises serem tomadas pelos trs dirigentes, que tem perfis bastante

diferentes (e complementares), faz com que as escolhas sejam bastante cuidadosas. Eles

tentam pensar nas muitas possibilidades antes de tomar uma deciso.

Os dirigentes falam sobre um novo produto para o segmento de condomnios e sobre

a procura de novos espaos de atuao.

Trecho 7 (Entrevista 2)

D2 e isso num mundo de de feelin/ de feeling no de feeling no... de... essa deciso leva voc a dizer
assim... t errado isso... da gente fazer ( ) no tem uma soluo no tem.. de onde a gente busca? das
TENDncias do mercado... hoje a gente t VENdo algumas coisas... neste aspecto de certificao t
surgindo algumas propostas no Rio Grande do Sul outra em So Paulo que t falando em treinamento
no sei o que e tal... n? ento ento isso que... em cima destas coisas e a gente segue nosso
caminho... ou busca mas extremamente angustiante mesmo... e EU vejo um mercado enorme assim
para ser explorado enorme enorme... enorme... eu tenho muita segurana no mercado neste
mercado... ah ento uma coisa que eu eu vejo que d para fazer muita coisa (...)
D3 mas a gente j est aberto a outros mercados n...
D2
D3 j t... o ano que vem
[
D2 comea a procurar
D3 com certeza j vamos trabalhar em outras
D1 vamos trabalhar em duas frentes... uma o certo que ::: o que os nossos concorrentes esto
fazendo...
P uhum
D1 o que a gente vai entrar e desenvolver um software que um software que no tem nada de novo...
nada de diferente
 169

[
D3 nossa equipe j est preparada para
D1 vai ganhar vai ganhar bastante e a um dia nossa preocupao melhorar a eficincia... ser mais
eficiente... a a gente tem um outro lado... que um software... um site na verdade... inovador...
P uhum
D1 esse site inovador uma::: uma coisa totalmente nova... pode ser que a gente gaste rios de dinheiro e
no d um tosto mas SE der
D3 vai dar bastante
D1 pode da/ vai dar mais do que o outro... a gente vai entrar em um lugar que no tem concorrente... a
gente vai ser os primeiros... com um produto novo
D3 e e e traz muito prazer para a gente
D1 ( )
D3 d muito prazer... alm de dinheiro... d muito prazer... alm/ pode no dar dinheiro mas d um
prazer... grande
D2 e a gente pensa tambm que depois de feito ele no precisa ser reconstrudo a todo momento...
precisa ser ter manuteno e a que vem o ganho de ser uma pequena empresa ganhando bastante...
e a que o (...)
P fazendo uma coisa boa n? uma coisa inovadora e (...)
D2 e a gente (...)
D3 boa para a sociedade

Trecho 13 (Entrevista 1)

D2 voc quer ver uma outra coisa? a a gente percebe que ns no podem ficar mais s com o NIcho
condomnios... at HOje ter ter eleito o nicho condomnios co/ como um... uma
[
D foco

D2 estratgia como um FOco foi extremaMENte importante

D3 foi legal
D2 foi extrem/ foi legal... foi importanTssimo para a gente a gen/ ( ) ter a noo ( ) condomnio foi
importantssimo... s que a empresa do jeito que ela t hoje ela consegue suprir TUdo isso... mas nos
queremos s tudo isso? no ns queremos muito mais do que isso... ento a necessid/ mas no d
para crescer muito mais aqui d para aumentar muito ainda mas com o que ns temos continua
sendo/ possvel
D3 e meio natural n... ( ) um gs mais a gente pode dar um gs mais
D ( )
D3 ento mas um gs que a gente t acostumado a dar j no um gs no um gs a mais
D2 mas a gente sente que esse mercado ele vai se exaurir
P uhum
D2 t? tem muita coisa pra fazer MUita coisa... mas a gente tem capacidade de de fazer isso com o que
ns temos hoje
P uhum
D2 agora se a gente comear a olhar para outros mercados para outro NIcho
P uhum
D2 essa deciso estratgica l atrs de... focar no condomnio... hoje ela j NO mais absoluta para ns

Trecho 20 (Entrevista 1)

D2 hoje ns no somos ainda referncia... o Dirigente 1 gosta de falar... ns no somos ainda referncia...
P esse o objetivo?
D3
 170

[
D1 uma das nossas apostas ser referncia no mercado de condomnios
D3 e a gente investe bem a gente tem o Produto C que ( ) referncia pra gente
D1 ... a gente tem hoje quatro pessoas trabalhando nisso a
D3 fora a assessoria de imprensa
D2 porque todos os nossos concorrentes... eles tm o software
P uhum
D2 eles tm o software... o software... o est aqui se quiser... a ferramenta
P ah eles vendem como produto
D3 no eles tem mensalidade... no um servio
[
D2 no um servio eles vendem como um produto... o nosso produto est
aqui... se voc quiser pode usar... a gente quer ser algo mais... ns queremos que as pessoas falem p
a Empresa faz isso isso isso e isso
D3 a gente tem servios gratuitos

Trecho 9 (Entrevista 3)

D1 a gente t pensando isso h muito tempo... tem vrias propostas... a gente vai estudando e tal tal tal
at chegar num ponto... talvez nem precise de lobby
P mas tem deputado que est interessado em mudar essa lei?
D1 tem... tem projeto de lei j... s que ele t l n? o cara at morreu... e a lei dele t l... daqui a pouco (
)
P mas vocs vocs tem poder de fazer um lobby... com deputados assim?
D2 depende... como o ( ) se ele entender que um negcio que vai dar voto para ele... com certeza ele
vai
D3 que vai dar mdia n?
D1 uma coisa que todo mundo quer... uma coisa que t l... abandonada... s assim porque t l
desde... de quando que a lei de condomnio? ((pergunta para o Dirigente 2))
D2 ( )
D1 oitenta e quatro... hoje as coisas mudaram... ningum ... o nosso papel esse... para gente fazer um
produto qual a pergunta que a gente faz... qual que o nosso papel? por que que a gente
diferencial no mercado ? por que que as pessoas vo comprar o nosso software? mas a pergunta certa
... a gente faz assim... porque normalmente a gente faria assim... :: o que que o soft/ que software
as pessoas comprariam? n? mas voc pode mudar a pergunta falando assim... qual o nosso paPEL...
qual o nosso papel? qual o nosso papel... nosso papel fazer qual software? qual software nosso
papel fazer? nosso papel pegar um ramo que t abandonado ( ) e propor evolu/ melhorias...
novidades... estudar isso Olhar... a ser que assemblia virtual ( ) a comea a pensar pensar pensar...
faz o projeto... o advogado falava imagine... isso a nunca vai dar certo... agora j est falando...
assim acho que d... ... assim d... mas PRA QUE isso?

Em relao ao elemento Tecnologia, os dirigentes falaram sobre os perigos do

modismo e que precisam considerar muitas variveis, pois uma escolha bastante

complexa. Antes de fazer essa escolha, eles buscam informaes em vrias fontes, inclusive

com consultores da rea de tecnologia da informao.

 171

Trecho 1 (Entrevista 3)

D1 porque o Zend nasceu up... tem/ o Zend PHP nasceu bem depois... e ele tem... ::: e ele tem/ ele
mais moderno... tem prticas mais modernas... houve uma evoluo na linguagem de programao... a
qual... o Dephi... por por vir antes... ficou defasado... natural n (...)
P ficou obsoleto?
D1 ele vai ficando obsoleto... vo tendo revises dele... s QUE... a prpria linguagem... a prpria::
estrutura a prpria essncia dele
D2 ( )
D1 enquanto que PHP... evoluo... comunidade...
[
D3 ( )
D1 quantas empresas esto usando? quant/ qual suporte vai ter? quantos ::... como t? qual a
ferramenta ( ) vivel e a terceira... nosso know how... talvez tenha at ferramentas ::: que tem uma
comunidade maior... s QUE... ah::: a gente teria que aprender do zero...

Trecho 2 (Entrevista 3)

D1 o primeiro critrio a linguagem (do software)... me corrija se eu estou errado Dirigente 3... a
linguagem... quer dizer... uma linguagem moDERna? as/ a::s PRticas... desta linguagem esto de
acordo com o que o/ primeiro a gente foi ver o que que tem de novo... chamamos o Consultor e
mostrou ( )
P quem que Consultor?
D1 um consultor que a gente/
P dessa rea?
D1 ... o Dirigente 3 fez um... cu::rso e e a gente trouxe ele para conversar... ele mostrou as prticas...
DEntro dessas prticas a gente decidiu o que a gente/ precisava... o que era possvel e depois a gente
foi escolher qual
D3 ... no no a mais moderna que ele mostrou no a mais... simples que ele mostrou mas a que a gente
mais tinha mais afinidade
D1 afinida::de (...)
D3 e comunidade... achava a comunidade mais forte
D1 entendeu?
D3 mais madura
D1 o primeiro critrio... foi... a linguagem... segundo a comunidade... e terceiro a afinidade e nosso
know how
P uma escolha bem complexa n?
D1 uma escolha SUper complexa... j tivemos escolhas assim... a gente se precipitou... porque quando
lana aquela::... modismo n? tem modismo e se voc no souber... diferenciar o que concreto
do que :: do que :: moda ::
D3 tem um aspecto da Empresa que diferente das outras n... a Empresa faz um produto que... mantm
esse produto por anos n? outras empresas fazem e vendem esse produto e comeam um outro
produto... ento... eles tm/ eles conseguem mudar de ferramenta mais rapidamente porque no tm
que... comea do zero e no tem aquela carga de de de refazer o sistema
D1 o que a gente escolheu agora... vai ficar provavelmente para os prximos dez anos... n... e isso ...
por isso que essa deciso importante pra gente...

Trecho 3 (Entrevista 3)

D1 e agora vai ter uma uma outra mudana radical no mercado... assim como... antes era DOS... todo
mundo teve que migrar do DOS para o Windows... agora o que que ... j a muitos anos ( ) mas agora
que est acontecendo de FAto... por diversas razes... software-a-service... que o SAS... que / a
gente t imaginando que vai ser tambm uma/ todo mundo vai ter que parar e desenvolver... claro j
 172

t acontecendo isso... j t ( ) ferramentas... j est voltando tudo para WEB... j j ... os grandes
players j to se posicionando pra pra ver quem que vai... o que que vai sair... j esto fazendo suas
apostas... os grandes players j esto fazendo suas apostas... o Google lanou o sistema operacional
deles que s o browser... s o browser... no tem mais nada... um monte de problema inerente a
tecnologia que a gente usa hoje no vai existir...

Em vrias ocasies, os dirigentes falaram sobre a questo das parcerias. Eles dizem

que esto em um momento de fazer parcerias e terceirizar algumas atividades, mas que essa

deciso muito complexa e depende da empresa ter interesse neles e eles terem interesse

na empresa. Os pensamentos devem estar alinhados e deve acontecer um namoro antes,

nas palavras do Dirigente 1. Ele diz que as pessoas j querem ter filhos, mas que as coisas

no funcionam assim para a pequena empresa. Na segunda semana de dezembro eles

receberam na empresa um parceiro e ficaram bastante envolvidos em reunies para definir

estratgias conjuntas. Nestas conversas, surgiu a idia deles criarem juntos uma nova

empresa. Com este parceiro, eles j esto desenvolvendo um sistema complementar ao

software genrico, para gesto da inadimplncia.

Na conversa sobre as prticas relacionadas ao ambiente organizacional, os dirigentes

falaram bastante sobre a questo das parcerias. Outras propostas para desenvolvimento de

complementos especficos esto sendo avaliadas pelos dirigentes.

Alm disso, eles lembraram das vrias tentativas de conseguir parceiros, desde

profissionais em reas diversas para trabalhar como funcionrio da empresa (recursos

humanos, advogado, representante de vendas) at consultores em reas especficas

(marketing, pesquisa de mercado). Aps algumas tentativas acertaram na parceria com uma

empresa de assessoria de imprensa, que segundo os dirigentes bastante estratgica para

eles.
 173

Trecho 4 (Entrevista 3)

D1 essa a par/ essa a parte fcil... nunca a gente precisou decidir isso... j uma coisa decidida... a
gente sempre opTOU por profissionalizar... sempre que eu digo ::: vai... um ano de empresa a gente
j teve essa opo... o que nos limita a gente o caixa... que o encontro de parceiros... ento a gente
profissionaliza at onde o caixa agenta... n? e e... por que? difcil encontrar tambm os os
parceiros...

Trecho 5 (Entrevista 3)

D1 um que a gente acertou que foi a Assessoria de Imprensa... por que que a gente acertou com a da
Assessoria de Imprensa... no meu ponto de vista... porque ele vem aQUI e SEnte as nossas
necessidades... ele sente (...)
P faz um diagnstico antes de mostrar o que que eles fazem
D3 porque a empresa dele menor do que a nossa
D1 t comeando...
D3 eles fizeram / viram nossa empresa e fizeram algo parec/ prximo do que a gente...
P adequado...
D1 ::: as pessoas chegam aqui e...
P no entendem o que a pequena empresa
D1 a Consultora por exemplo... ela ela trabalhou na Globo ( )... ela fez um curso... sei l de ps-
graduao no sei l o qu... onde tinha o planejamento... estratgico de marketing... que um que
um formato LONge... milhes de anos luz da realidade... n ento ento ela ela ela estava preocupada
e ela no entendia que a gente no estava preocupado... com papel... entregar uma folha... um
planejamento bonitinho e tal... e a gente no queria nem olhar... no sei entendeu? difcil at de
ler... o negcio entendeu? se ela entregasse uma folha... oh minha concluso essa...
[
P uma folha?
D1 ... meu parecer esse... no mas ela fez um negcio
D2 o problema dela que ela queria mostrar um::... negcio super complexo n... fundamentado ( )
teorias
[
D3 papel
D1 faltou ela querer sentir se envolver... coisa que o Scio da Assessoria de Imprensa... vamos fazer...
vamos ver o que que vai dar e tal... agora voc t l... produto novo
P faltou envolvimento com a prtica (...)
D1 com a prtica... ela no tem experincia com a prtica ela no tem experincia com a prtica... ela tem
assim oh... faa isso tal faz... no tem viso de de de negcio de de empreendedorismo... e a gente foi
na dela... foi na dela... vamos ver... comPRAmos a idia dela
D2 quando voc v... o modelo dela... que ela apresenta... at aceitvel...
D1 teoricamente perFEito
P coerente
D1 coerente... l no papel... ah:: ameaas oportunidades no sei o qu ( )
P terico em que sent/ teorizado para a grande e no serve para a pequena... isso?
D1 TAMbm

Trecho 6 (Entrevista 3)

D2 uma coisa assim... eu percebo assim... HOje ns temos algumas facilidades... no porque ns somos
grandes ou pequenos... porque eu acho que ns j temos um resPEito... na na comunidade... hoje...
por exemplo... h cinco anos atrs ns jamais conseguiramos ser importantes para o Parceiro
Advogado por exemplo...
P uhum
 174

D2 entendeu? no seramos importante/ a gente no conseguiria :: :: sensibilizar o::: o:: Parceiro ( )

condomnio... no interessa isso... a gente cresceu... no em em... no um gigantismo... um
reconhecimento... hoje ns somos respeitados no mercado de condomnio... hoje ns somos/ tem
muita gente que acredita na gente... fala da gente indica a gente... ns sabemos disso... no sabemos
quanto... mas sabemos disso... ento isso isso eu acho que fortalece as parcerias... por exemplo
ns j fomos vrias vezes procurados por pessoas que nos QUErem...
D1 vem aqui... dizem um monte de besteiras...
P e a vocs no querem
D1 pode at ser bom... mas a gente... fora/ fora do nosso fo::co... a gente no acredi::ta...

Durante a conversa sobre as prticas relacionadas ao ambiente organizacional, o

Dirigente 1 me mostrou o ambiente virtual onde so colocadas as notcias sobre tendncias

de mercado, que so discutidas por eles e onde so registradas as apostas, as estratgias

definidas a partir da anlise destas tendncias. A primeira pasta que ele mostrou tinha o

ttulo faturamento das empresas de T.I. Dirigente 1 explicou que eles partem do

faturamento que pretendem alcanar, para a estrutura organizacional necessria e chegam

aos produtos que devem desenvolver.

Trecho 7 (Entrevista 3)

P esse aposTAR a vocs tiraram de onde?

D3 apostar?
D1 porque uma aposta... porque pode dar errado... porque porque antes a gente falava assim... vai dar
certo... ISSO... entendeu? mas a gente tem que ter a cincia de QUE ::: pode pode no ser... e
se no for... a gente no pode se se (penalizar) porque t todo mundo apostando... e a gente sentia
isso... oh a gente tinha certeza disso e agora a gente no tem mais? que coisa essa NO... uma
aposta... uma aposta... t l todo mundo... fazendo uma aposta... um vai ganhar e outro vai perder...
significa que a empresa que ganhou melhor do que a outra? no... talvez at seja... o que a gente v
por a o seguinte... ah a Microsoft melhor... ela lanou o Windows na frente de todo mundo e
mandou TOdo mundo pro ralo... foi uma aposta dela e ela saiu na frente... e veio a Mac ((fazendo voz
diferente))... a Microsoft... ai veio a Mac... Mac agora que bom... como chama o cara l?
D2 Steve Jobs
D1 o Steve Jobs o cara ((fazendo voz diferente)) uau... o Google uau... ((voltando a voz normal)) no d
pra entender o que o mercado... ningum consegue entender o mercado... e cada um... quem no
aposta nunca vai nunca vai fazer nada... agora quem aposta... pode perder ou pode ganhar... por isso
que a gente::: t fazendo uma aposta...
D3 essa palavra BEM legal n?
P significa muita coisa
D1 ... a gente tem consCIncia das nossas apostas hoje... se a gente est desenvolvendo um software
onde tem bastante concorrente... uma aposta... com baixo risco... e pouco lucro... agora a gente tem
outra aposta... que no Produto C... por isso que eu eu fiquei chateado ontem... porque assim... o o
o que eu tenho dvida ... se vai dar para ser usado... sendo usado ele ele vai dar muito dinheiro... a
gente no pode falar... no... a minha dvida ... se vai dar certo ou no vai... se a gente vai conseguir
 175

ou no vai... se a gente conseguir ( ) a gente vai vender que nem gua isso da... aGOra... pode no
dar certo... se der certo... vai dar dinheiro... se no der... a gente vai amargurar um prejuzo que que
espero que que compense com o outro lado... com a nossa outra aposta...

Trecho 8 (Entrevista 3)

D1 e de onde vem isso? vem disso aqui ((mostrando arquivo das tendncias no laptop))
P das tendncias
D1 deste monte de matria que a gente foi colhendo... e que no faz muito tempo tambm... ento a
gente t vendo... os caras esto apostando nisso... no foi... no original... ( ) a gente t olhando... o
movimento das coisas... o movimento... e esse movimento/ a gente no tem recursos para algum
ficar olhando isso pra gente...
176
 177

5 Interpretando o Trabalho de Campo e Construindo um Mapa

Para interpretar a realidade investigada, busquei assumir uma postura subjetivista-

interpretativa. De acordo com Escrivo Filho (1995), interpretar no tomar um modelo de

gesto como representao do modo correto de administrar e identificar os "desvios",

"erros" ou "ignorncias" dos construtores. Interpretar distinguir o fenmeno estudado

pelas suas peculiaridades e no porque ele "desviante" (ESCRIVO FILHO, 1995).

Segundo a etnometodologia, todos buscamos a compreenso de nossas vidas

cotidianas; somos socilogos prticos. mediante a linguagem que descrevemos nossas

prticas e nosso raciocnio sociolgico prtico. Portanto, a fala dos dirigentes descreve suas

prticas.

No captulo anterior foi apresentada parte representativa do corpus de pesquisa. As

categorias presentes na fala dos participantes foram deduzidas a partir do referencial terico

da pesquisa e trechos da conversao foram apresentados para ilustr-las. Neste captulo, a

conversao, vista como uma estratgia de teorizao dos dirigentes sobre suas prticas,

ser interpretada a luz do referencial terico.

5.1 Especificidades da Pequena Empresa

Como discutido no referencial terico, o tamanho uma caracterstica importante

para pensar a natureza administrativa e organizacional da pequena empresa.

A empresa hoje, com 35 funcionrios, bastante diferente daquela do incio, com

dois funcionrios, alm dos trs proprietrios. Foram os dois fundadores analistas de

sistemas que desenvolveram o primeiro produto da empresa, em seus primeiros anos de

vida, enquanto que o outro fundador cuidava das rotinas administrativas. Hoje, com uma
 178

estrutura maior, os dirigentes executam poucas tarefas operacionais e coordenam

indiretamente dois setores da empresa.

No entanto, esse amadurecimento no foi simples como parece, conseqncia

natural do crescimento da empresa. Passar para outros as atividades operacionais,

primeiro, e de coordenao dos setores, em seguida, exigiu a formalizao dos processos e

acompanhamento sistemtico. Preparar pessoas para desenvolver as atividades

operacionais no lugar dos fundadores e para assumir papis de coordenao no foi tarefa

fcil.

Atualmente, os dirigentes esto especialmente preocupados com o processo

estratgico da empresa. Eles acreditam que esto em um momento de pensar nos caminhos

que precisam seguir para a empresa continuar se desenvolvendo. No entanto, ainda se

encontram envolvidos com as atividades operacionais, principalmente na coordenao de

dois setores da empresa. E ainda acabam tendo que executar parte das atividades, quando

imprevistos acontecem.

Por serem responsveis por muitas atividades diferentes no dia-a-dia da empresa,

sobra pouco tempo para os dirigentes se distanciarem, a fim de obterem uma viso

estratgica do negcio, que cresceu e se tornou mais complexo. Eles buscam agora esse

distanciamento e a prxima etapa formar um analista de sistemas para ir aos poucos

ocupando o lugar dos dirigentes na coordenao do Setor de Desenvolvimento. Tambm

esto tentando terceirizar algumas atividades, mas a busca por parceiros consome uma

grande quantidade de tempo.

Analisando esse quadro geral, fcil compreender que a pequena empresa muito

diferente da grande; no um esquema impessoal. O funcionamento da empresa estudada

depende de algumas pessoas em particular, principalmente de seus trs dirigentes.

 179

Existe, portanto, um alto grau de pessoalidade na gesto, que vai sendo diluda

com o crescimento da empresa, com o aumento da estrutura organizacional (e criao de

nveis administrativos) e com a terceirizao de algumas atividades.

Os objetivos estratgicos so definidos e redefinidos pelos dirigentes. So eles os

principais responsveis pelas decises, mesmo que haja participao de alguns funcionrios

em momentos especficos. As estratgias so bastante pessoais, pois refletem os objetivos

dos empreendedores.

Por isso, a racionalidade predominante no estabelecimento dos objetivos a

substantiva. Os dirigentes fundaram a empresa por razes substantivas e parecem

administr-la seguindo estas razes. No entanto, conforme a empresa foi se desenvolvendo

e crescendo em nmeros (de clientes, de funcionrios), os dirigentes relatam que esto cada

vez mais agindo de acordo com a racionalidade instrumental.

Nos anos iniciais, o conflito entre as duas racionalidades parecia ser mais evidente.

Os dirigentes relataram conflitos relacionados s escolhas e ao relacionamento com os

funcionrios. No momento atual da empresa, os dirigentes acreditam que precisam assumir

uma racionalidade econmica. Quando eles falam sobre estratgias fica clara que essa

racionalidade que predomina em suas aes e decises administrativas.

Outra especificidade importante da pequena empresa do segmento de

desenvolvimento de software sua forma de insero na estrutura de mercado. Neste

segmento, liderado por grandes empresas, a empresa estudada ocupa um espao bem

definido, o nicho de condomnios. A empresa est desenvolvendo novos produtos para

explorar mais este nicho e est buscando identificar outros espaos neste segmento.

Tambm est sendo considerada a possibilidade de diversificar o negcio.

 180

5.2 Concepo do Ambiente Organizacional

A partir da anlise da fala dos dirigentes nas entrevistas e nas conversas cotidianas e

do material de comunicao com os pblicos externos, pude entender como eles

compreendem o ambiente organizacional. Os aspectos do ambiente considerados

importantes podem ser divididos em dois conjuntos, que exercem influncia sobre a

empresa. No primeiro conjunto podem ser considerados os grupos de interesse, isto , os

grupos que possuem recursos importantes para a empresa sobreviver e, por isso, fazem

demandas a ela. No segundo conjunto so considerados os elementos que geram incertezas

para a empresa.

Pode-se considerar que h no ambiente organizacional da empresa estudada trs

grupos de interesse importantes: Clientes, Parceiros Comerciais e Sociedade. Estes grupos

fazem demandas especficas para a empresa e ela atende a algumas delas, de acordo com os

recursos que necessita e s suas escolhas estratgicas.

O grupo de interesse Clientes parece ser aquele que exerce maior influncia sobre a

empresa. Quando convidados a falar sobre a importncia do ambiente organizacional, este

foi o primeiro elemento citado e o mais discutido. Os clientes fornecem os recursos

financeiros para a empresa se sustentar e, por isso, parece natural este ser um elemento

importante. No entanto, os dirigentes falaram bastante sobre outros dois tipos de recurso

que este grupo fornece para a empresa: informao e legitimidade.

Os dirigentes observam as demandas que os clientes fazem, pois sabem que

mediante o atendimento de parte delas que a empresa vai conseguir os recursos que precisa

deste grupo. Os clientes demandam, principalmente, melhorias nos produtos e, algumas

vezes, novos produtos que atendam suas necessidades.

 181

Grupos de Recursos que Demandas que fazem

interesse fornecem para a para a empresa
empresa

Clientes financeiros, melhorias nos

informao e produtos, novos
legitimidade produtos

Parceiros financeiros, financeiras,

Comerciais informao e informao e
legitimidade legitimidade

Sociedade legitimidade responsabilidade social

Quadro 5. Recursos e demandas dos grupos de interesse

Parceiros Comerciais tambm so um grupo de interesse considerado bastante

relevante. No estgio em que a empresa se encontra, os dirigentes acreditam que as

parcerias so fundamentais para a empresa continuar se desenvolvendo. No geral, os

parceiros possuem recursos financeiros, informao e legitimidade e tambm demandam os

mesmos tipos de recurso da empresa.

Pude perceber que Sociedade tambm um grupo de interesse considerado

importante. Em vrias ocasies, os dirigentes disseram que fundamental dar um retorno

para a sociedade, pois, de modo geral, ela exige responsabilidade social das empresas.

Assim, legitimidade um recurso importante que este grupo fornece.

Alm dos grupos de interesse, podem ser considerados no ambiente organizacional

outros cinco elementos, pois eles geram incertezas para a empresa: Tecnologia,

Concorrncia, Mercado de Trabalho, Legislao e Economia.

 182

Elementos Incertezas em relao ...

escolha da tecnologia para

Tecnologia desenvolvimento dos produtos
competio por recursos dos
Concorrncia clientes

Mercado de Trabalho mo-de-obra

Legislao aspectos legais

Economia estabilidade econmica

Quadro 6. Elementos externos que causam incertezas

Tecnologia foi a segunda questo que surgiu na conversa sobre o ambiente

organizacional. Como a empresa est inserida em uma estrutura dinmica o setor de

tecnologia da informao - a escolha da tecnologia para desenvolvimento dos softwares

bastante relevante, pois dela depende o tempo de vida dos produtos.

Concorrncia um elemento externo considerado de grande relevncia pelos

dirigentes, pois empresas que oferecem produtos similares para o mesmo segmento de

clientes competem pelos mesmos recursos - financeiros, informao e legitimidade.

Outro elemento do ambiente organizacional Mercado de Trabalho. Existe uma

dificuldade importante relacionada mo-de-obra. A empresa muitas vezes no consegue

atrair profissionais qualificados, no somente por ser pequena (e no poder pagar salrios e

benefcios compatveis com as grandes empresas), mas tambm por conta de uma

caracterstica do prprio setor de tecnologia da informao: os profissionais no saem

prontos da educao formal e ainda existe uma alta rotatividade de profissionais nas

empresas.
 183

Segundo os dirigentes, Legislao um elemento externo que gera muita incerteza

para a empresa, porque mudanas nas leis podem afetar profundamente suas atividades.

Questes legais podem significar importantes dificuldades para a empresa, e algumas vezes

oferecem oportunidades.

Economia tambm foi citada pelos dirigentes como elemento importante do

ambiente. No entanto, durante seus anos de vida, a empresa nunca foi significativamente

afetada por instabilidades econmicas, nem mesmo a crise de 2008. Na conversa sobre o

ambiente organizacional, este elemento foi citado por ltimo.

5.3 Prticas relacionadas ao Ambiente Organizacional

As prticas relacionadas ao ambiente organizacional tm como base as escolhas

estratgicas dos dirigentes. Eles so empreendedores e querem que a empresa continue

se desenvolvendo para que possam satisfazer os seus desejos, materiais e de satisfao

pessoal. Para isso, precisam crescer. Eles dizem que esto patinando j h algum tempo e

que precisam de novas estratgias.

Como discutido anteriormente, a empresa ocupa um espao bem definido no

segmento de desenvolvimento de software: o mercado de condomnios. Desde sua

fundao, a maior parte dos esforos est voltada para o atendimento deste mercado; os

dirigentes pretendem que a empresa seja considerada referncia no segmento. Dessa

maneira, alm do software de gesto, esto desenvolvendo um produto inovador, em

carter quase experimental, que a grande aposta estratgica da empresa.

No entanto, os dirigentes acreditam que precisam identificar outros espaos de

atuao, como pequena empresa, no segmento de desenvolvimento de software. A idia

geral desenvolver um software genrico que atenda micro e pequenas empresas e que
 184

empresas parceiras desenvolvam complementos que atendam necessidades de segmentos

especficos. O software ter como base o sistema de gesto financeira desenvolvido pela

empresa, que est tendo sua tecnologia alterada para permitir a integrao dos

complementos. O primeiro complemento, que est sendo desenvolvido pela prpria

empresa, o de gesto educacional e propostas de parceiros esto sendo analisadas para

escolher outros segmentos especficos.

Estas so as duas principais apostas da empresa, que surgiram da anlise das

tendncias de mercado, especialmente relacionadas ao setor de tecnologia da informao,

das demandas dos grupos de interesse, principalmente dos clientes, e dos elementos

externos que geram incertezas para a empresa, onde se destaca a concorrncia.

A partir destas apostas, ou escolhas estratgicas, a empresa seleciona algumas

demandas dos grupos de interesse para atender e no atende outras. Assim, uma prtica

importante o acompanhamento das demandas dos grupos de interesse e das mudanas

nos elementos que geram incertezas para a empresa. Os dirigentes procuram monitorar as

aes dos concorrentes, as evolues do setor de tecnologia da informao e as mudanas

na legislao. Para lidar com o problema de conseguir profissionais qualificados no mercado

de trabalho, os dirigentes identificam pessoas com potencial de aprendizagem e formam os

profissionais que precisam.

5.4 Mapa Representativo das Prticas

Aps compreender as prticas dos dirigentes da empresa estudada, preciso

aproxim-las ao referencial terico - Teoria da Dependncia de Recursos e Teoria

Institucional. A partir desta aproximao, ser construdo um mapa, informado por estas
 185

teorias, que representa as prticas do dirigente da pequena empresa em relao ao

ambiente organizacional.

Prticas dos Mapa Representativo

Referencial Terico
Dirigentes das Prticas

Figura 6. Processo de construo do mapa

Compreendendo o que os dirigentes consideram importante no ambiente

organizacional, pode-se entend-lo a partir das duas teorias: ambiente como fonte de

recursos (PFEFFER; SALANCIK, 2003) e ambiente institucional (MEYER; ROWAN, 1977).

O ambiente organizacional da empresa estudada composto por grupos de interesse

que possuem recursos necessrios para sua sobrevivncia. O grupo de interesse mais

importante so os clientes, que fazem demandas empresa em troca de fornecer alguns

destes recursos. A empresa acompanha estas demandas, avalia e seleciona as que devem

ser atendidas. Esta seleo depende das escolhas estratgicas dos dirigentes.

As escolhas estratgicas so limitadas pelas relaes interdependentes, que, de

maneira geral, so bastante assimtricas no segmento de desenvolvimento de software

como um todo, e pelas presses institucionais do ambiente poltico-econmico brasileiro.

De maneira geral, as grandes empresas que lideram o segmento de desenvolvimento

de software tm mais poder de alterar as relaes de interdependncia e a situao dos

recursos do que as pequenas que ocupam nichos especficos. As grandes empresas tm

mais acesso a recursos do que as pequenas do setor; por exemplo, conseguem mais recursos

financeiros dos clientes em troca dos seus produtos e capital de investimento de terceiros,

tm mais acesso informao (e conhecimento, porque conseguem atrair profissionais mais

 186

qualificados) e, talvez, tambm, maior legitimidade social, por terem uma imagem mais

forte.

Na economia de mercado, o ambiente institucional bastante relevante para todas

as organizaes. atravs da conformidade s normas e regras institucionalizadas que as

organizaes conseguem legitimao (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983).

Como lembrado por Machado-da-Silva e Gonalves (1999), grande o peso do

mecanismo institucional coercitivo no contexto da sociedade brasileira. Devido fora deste

mecanismo, especialmente para pequenas empresas brasileiras, esperado que a empresa

estudada apresente prticas de conformidade ao contexto poltico-legal.

Os dirigentes procuram acompanhar as mudanas na legislao e tentam se adequar

a elas. No entanto, eles tambm consideram a possibilidade de conversar com legisladores

sobre a importncia de alterar uma lei especfica do segmento de condomnios, que

favoreceria o desenvolvimento de um produto da empresa. A Teoria da Dependncia de

Recursos explica essa prtica como tentativa da organizao de influenciar o ambiente

poltico-legal, de forma que ele atenda seus interesses (PFEFFER; SALANCIK, 2003). Porm,

os dirigentes da empresa estudada parecem fazer demandas sobre o governo mais como

cidados do que organizao como ator poltico que explicitamente tenta influenciar a

legislao, atravs de atividades de lobby, a fim de favorecer suas atividades.

Na rea de tecnologia da informao, especificamente no setor de desenvolvimento

de software, existem presses institucionais bastante significativas, principalmente

relacionadas tecnologia dos produtos - as megatendncias do setor.

A escolha que os dirigentes fazem da tecnologia para desenvolvimento dos

softwares limitada por presses normativas, relacionadas s normas e valores

institucionalizados no setor de tecnologia da informao, e mimticas, devido incerteza do

 187

que seria melhor para a empresa, o que encoraja a imitao das lderes. Na verdade, h uma

grande dificuldade de entender a ao destes mecanismos separadamente, neste caso.

Deve-se considerar tambm que, por conta da tecnologia mudar muito rapidamente e existir

muito modismo, existe o risco de determinada tendncia tecnolgica estar em algum

estgio pr-institucional, mas ser percebida como uma boa tecnologia, institucionalizada

no setor.

Apesar da fora de atuao destes mecanismos que levam a prticas de

conformidade ao contexto institucional tecnolgico, os dirigentes percebem a escolha como

racional, a partir do que acreditam ser melhor tecnicamente para a empresa. O fato que as

organizaes do setor de desenvolvimento de software realmente so recompensadas por

serem isomrficas ao ambiente tecnolgico.

Outra prtica que deve ser destacada se relaciona ao contexto scio-cultural. Como

apresentado no referencial terico, a legitimao uma construo social e pode ser

manipulada para a organizao conseguir apoio e recursos (PFEFFER; SALANCIK, 2003). Os

dirigentes trabalham bastante a questo da imagem da empresa, na maior parte das vezes

mostrando conformidade s normas e valores sociais para conseguir legitimidade. Mas

tambm pode-se considerar uma prtica de alterao do ambiente: mesmo sem inteno

formal, a empresa est alterando com o sistema de licitao eletrnica a definio do que

legtimo na gesto de condomnios.

Como apresentado no referencial terico, as prticas de conformidade fornecem

legitimidade independente de seu impacto no desempenho da atividade tcnica e tornam a

empresa semelhante a outras do setor, em relao estrutura organizacional e ao

comportamento (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983).

 188

Alm de atender algumas demandas dos grupos de interesse, para conseguir

recursos, e se conformar s presses institucionais dos contextos tecnolgico, poltico-legal

e scio-cultural, para ser considerada legtima, algumas estratgias da empresa estudada

podem ser consideradas prticas de alterao do ambiente organizacional.

A estratgia de expanso pode ser considerada uma prtica de alterao do

ambiente organizacional, como explicado pela Teoria da Dependncia de Recursos (PFEFFER;

SALANCIK, 2003). Mesmo que relativamente modesto, o crescimento representa, dentro do

nicho especfico que a empresa atua, reduo da dependncia e maior controle sobre os

recursos que ela precisa para sobreviver, apesar de no provocar mudanas significativas no

segmento de desenvolvimento de software como um todo, comparadas s estratgias das

grandes empresas.

O crescimento est acontecendo mediante a atuao em novos espaos dentro do

segmento de desenvolvimento de software (novos nichos) e investimento direto - capital

prprio (re-investimento) e de terceiros (agncias de fomento e bancos comerciais).

Outra prtica da empresa para conseguir recursos necessrios a sua sobrevivncia a

terceirizao. A empresa est em constante busca por parceiros que forneam dois recursos

importantes: informao e legitimidade; informao se refere especialmente a

conhecimentos especializados e legitimidade uma conseqncia de buscar empresas e

profissionais especializados para desenvolverem determinadas atividades da empresa.

A possibilidade de diversificar o negcio tambm est sendo considerada pelos

dirigentes. No momento, eles esto negociando com um parceiro a criao de uma nova

empresa, que no est ligada diretamente ao negcio de desenvolvimento de software.

Como apresentado no referencial terico, a diversificao altera as relaes de

interdependncia, pois coloca a empresa em outro conjunto de relacionamentos. Mesmo

 189

que ela no reduza a dependncia, pois na verdade h um aumento do nmero de grupos

interessados na organizao, ela reduz a necessidade de responder a todas as demandas,

porque dispersa a dependncia entre os vrios grupos. Alm disso, vrios deles podem ser

satisfeitos simultaneamente (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

A partir desta aproximao das prticas dos dirigentes da empresa estudada

Teoria da Dependncia de Recursos e Teoria Institucional, foi construdo o mapa abaixo,

que representa as prticas dos dirigentes e informado por este referencial terico.

Situao dos Recursos

Financeiros, Informao e Legitimidade

Alterao
Crescimento
Diversificao

Prticas do Dirigente
da Pequena Empresa
Conformidade
Busca por
Legitimidade

Contexto Institucional
Tecnolgico, Poltico-Legal e Scio-Cultural

Figura 7. Mapa representativo das prticas

O desenho representa que existem prticas importantes de conformidade aos

ambientes tecnolgico, poltico-legal e scio-cultural, que fazem com que a empresa consiga

legitimidade. A conformidade ao contexto institucional permite, tambm, que a empresa

consiga obter os recursos necessrios para sua sobrevivncia, entre eles a prpria
 190

legitimidade (um recurso, segundo a Teoria da Dependncia de Recursos). O desenho

tambm representa prticas de alterao da situao dos recursos, mediante o crescimento

e a diversificao. Estas prticas tambm podem alterar o contexto institucional, mas talvez

de maneira bastante modesta.

A idia de mapa coerente com a concepo weberiana de tipo-ideal; a

construo do tipo-ideal trabalha com algumas dimenses de um fenmeno social e

procura caracterizar essas dimenses no extremo de seu entendimento (ESCRIVO FILHO,

1995). O mapa , portanto, apenas uma forma de entender a realidade, um esquema de

interpretao; a realidade muito mais complexa do que sua representao.

 191

6 Consideraes Finais
Essa pesquisa teve como propsito estudar o ambiente organizacional da pequena

empresa. O caminho escolhido foi compreender as prticas do dirigente relacionadas ao

ambiente organizacional. Para conseguir essa compreenso, tive que assumir uma postura

interpretativa, baseada na etnometodologia.

Na prtica, isso significou fazer uma pesquisa de natureza qualitativa bastante

envolvente. Fui uma observadora participante do dia-a-dia da empresa. A observao do

cotidiano de trabalho e das relaes entre as pessoas foi fundamental para compreender o

que foi falado pelos dirigentes nas conversas sobre os tpicos da pesquisa, e para analis-las.

Como pesquisa qualitativa, o objetivo no foi buscar generalizao dos resultados

para outras pequenas empresas, mas sim entender as particularidades de uma pequena

empresa para construir um mapa no sentido weberiano de tipo-ideal.

A empresa estudada foi escolhida porque tem caractersticas importantes para a

pesquisa: pode ser considerada uma pequena empresa tanto pelo critrio de nmero de

pessoas ocupadas quanto pela estrutura organizacional, h formalizao de alguns

elementos e processos gerenciais e, especialmente, seus dirigentes queriam participar da

pesquisa. A empresa foi selecionada por tipicidade, pois se considera que ela pode ser uma

boa representante das pequenas empresas, e tambm por acessibilidade, porque foi

fundamental que os dirigentes estivessem dispostos a participar.

A pesquisa teve como questo principal a seguinte: As Teorias Ambientais so

adequadas em explicar as prticas do dirigente da pequena empresa relacionadas ao

ambiente organizacional?

Para respond-la, foram delineadas algumas questes orientadoras da pesquisa.

importante agora fazer um balano do que foi compreendido.

 192

Sobre a primeira questo - Quais so as especificidades da pequena empresa de

tecnologia da informao? - pude entender a natureza da pequena empresa. Como

apresentado no referencial terico, h diferenas importantes entre a grande e a pequena

empresa. Uma questo importante a questo da racionalidade. A racionalidade

substantiva parece ser predominante no estgio inicial das pequenas empresas, porque ela

, por excelncia, a racionalidade do indivduo. No incio, a empresa a pessoa. No entanto,

conforme a empresa vai crescendo, os dirigentes buscam agir predominantemente de

acordo com a racionalidade instrumental, que prpria do sistema capitalista. Dessa

maneira, o conflito entre as duas racionalidades, que parece ser maior no incio da empresa,

vai diminuindo, pois se busca assumir, nas aes administrativas, uma racionalidade

econmica. Essa questo parece ter relao com o setor em que a empresa atua, ou com

sua forma de insero na estrutura de mercado. A empresa estudada est inserida em uma

estrutura dinmica que parece exigir aes racionais instrumentais dos dirigentes.

Outra questo importante, relacionada s especificidades da pequena empresa, a

questo da estrutura organizacional. Os dirigentes da pequena empresa (no da micro)

executam poucas tarefas operacionais (somente assumem parte delas quando acontecem

imprevistos) e coordenam indiretamente alguns setores da empresa (superviso de

supervisores). No entanto, esto envolvidos na coordenao dos setores relacionados s

suas atividades tcnicas. Passar para o prximo estgio requer passar para outros a

coordenao destes setores, para que possam se dedicar mais direo da empresa. Mas

esse um processo cuidadoso: preciso preparar pessoas para assumir papis de

coordenao e monitorar as mudanas na estrutura organizacional. Um aspecto, que tem

relao com o crescimento da estrutura organizacional, a terceirizao como meio de ter

conhecimento especializado na empresa.

 193

A ltima questo que pode ser considerada a forma de insero na estrutura de

mercado. A pequena empresa de desenvolvimento de software participa de um segmento

que liderado por grandes empresas e, por isso, ela ocupa um espao bem definido, um

nicho. Entender as caractersticas desta forma especfica de insero fundamental para

entender as relaes de interdependncia e poder que existem no segmento.

Sobre a segunda questo - Como o dirigente da pequena empresa de tecnologia da

informao compreende o ambiente organizacional? - foi possvel entender que os

dirigentes compreendem o ambiente como fonte de recursos e tambm de presses

institucionais. Assim, existem grupos de interesse, que possuem recursos que a empresa

precisa para sobreviver, e tambm existem importantes presses institucionais nos

contextos tecnolgico, poltico-legal e scio-cultural.

A partir dessa compreenso e da fala dos dirigentes sobre suas prticas, pde-se

responder a terceira questo - Quais so as prticas do dirigente da pequena empresa de

tecnologia da informao relacionadas ao ambiente organizacional? Os dirigentes atendem

algumas demandas dos grupos de interesse, para conseguir recursos, se conformam s

presses institucionais dos contextos tecnolgico, poltico-legal e scio-cultural, para a

empresa ser considerada legtima, e tambm definem estratgias que podem ser

consideradas prticas de alterao do ambiente, como o crescimento organizacional,

mediante investimento direto, atuao em novos nichos e diversificao. Mesmo que

relativamente modesto, o crescimento representa, dentro do nicho especfico que a

empresa atua, reduo da dependncia e maior controle sobre os recursos que ela precisa

para sobreviver.

Agora, possvel responder a questo principal, o problema da pesquisa. As Teorias

Ambientais, especificamente a Teoria da Dependncia de Recursos e a Teoria Institucional,

 194

podem ser consideradas explicaes adequadas das prticas do dirigente da pequena

empresa relacionadas ao ambiente organizacional. As duas teorias se mostraram

complementares como explicao das prticas, pois tocam em aspectos diferentes da

relao organizao-ambiente. importante dizer, que mesmo tentando no impor o

referencial terico diretamente na coleta de dados, os meus culos eram das duas teorias

que revisei; por isso, entendi as prticas dentro deste referencial.

A Teoria da Dependncia de Recursos considera o ambiente como fonte de recursos

e enfatiza as relaes de interdependncia e a questo do poder, e por isso importante

para pensar a pequena empresa que, comumente, est envolvida em relaes assimtricas

no ambiente poltico-econmico. Segundo esta teoria, existe possibilidade das organizaes

alterarem seus ambientes e a situao dos recursos. Mesmo que de maneira bastante

modesta, pode-se considerar que algumas pequenas empresas, atravs de aes individuais

ou coletivas, conseguem definir estratgias que alteram as relaes de dependncia e poder

do seu ambiente organizacional. A Teoria Institucional considera o ambiente como fonte de

presses institucionais e enfatiza a questo da legitimidade, sendo fundamental para

entender as aes organizacionais do mundo contemporneo. Mecanismos coercitivos,

mimticos e normativos foram a pequena empresa a se conformar ao contexto

institucional, o que limita suas escolhas estratgicas. Comparada grande empresa, a

pequena tem menos poder para alterar a situao de interdependncia e os ambientes

institucionais.

Estas explicaes tericas so importantes para ampliar a concepo de ambiente

organizacional e para compreender as prticas dos dirigentes da pequena empresa. No

entanto, como discutido no referencial terico, estas teorias ambientais e as outras, que no

foram aprofundadas neste trabalho, possuem parcial poder explicativo dos fenmenos
 195

organizacionais; explicam somente alguns aspectos. So diferentes lentes para entender

as organizaes. Para ter uma viso do todo, importante identificar a contribuio de

cada uma delas e fazer uma integrao terica para ser investigada na prtica. Essa uma

sugesto para prximas pesquisas: incluir elementos explicativos das outras teorias.

Outra sugesto pesquisar outras pequenas empresas, a fim de desenvolver o

mapa. A principal limitao deste trabalho foi essa: no consegui, por conta de

disponibilidade de tempo e das coisas novas que tive que aprender para a pesquisa,

desenvolver o mapa mediante pesquisas em outras empresas. A idia era comear com a

empresa que foi estudada e, aps esgotar a compreenso, pesquisar outra, e outra, assim

por diante, at ter um mapa completo.

Gostaria de falar tambm um pouco sobre minha experincia com a pesquisa

qualitativa. Graas ao trabalho e dedicao do Edmundo, descobri que sou apaixonada por

fazer pesquisa. Essa foi somente mais uma etapa do meu aprendizado; serei aprendiz por

muito tempo...

Aos poucos, com um grande envolvimento, fui explorando a realidade... Assumir

uma postura subjetivista/interpretativa baseada na etnometodologia, caminho sugerido

pelo Edmundo, foi fundamental para pensar a pequena empresa atravs de pesquisa

qualitativa. Deixar o referencial terico de lado e tentar compreender as prticas dos

dirigentes, o raciocnio prtico, no foi fcil. Cometi muitos erros. Na verdade, devo ter

cometido mais erros do que consigo enxergar com o conhecimento que tenho hoje. Mas o

saldo deve ter sido positivo. Sinto que foi.

A teorizao administrativa realmente muito rspida para os prticos da

Administrao. At eu, uma apaixonada pelo estudo da Teoria Organizacional, s vezes

penso que as discusses tericas deveriam ser mais leves, para que pudessem se
 196

aproximar mais das pessoas, ser mais til. Para a pequena empresa, nem se fala! um

abismo!

A prtica exige uma teorizao mais simples. Os dirigentes teorizam suas prticas de

maneira bastante simples. Eles acreditam que fundamentao terica importante, mas

que a linguagem no coerente com suas necessidades.

A etnometodologia foi um caminho fundamental para entender essa questo. Ns,

pesquisadores e professores, precisamos melhorar nossa linguagem. Vamos parar de ser

arrogantes e de falar (e escrever) difcil para mostrar que somos doutores no assunto.

Uma teoria ou um modelo so abstraes tericas, importantes para a prtica, porque

explicam e orientam. Os prticos da Administrao consideram estas teorizaes

importantes, buscam esse conhecimento. Mas muitas vezes esbarram em um muro imenso,

que est l propositalmente, para diferenciar as pessoas, os acadmicos e os prticos.

Por fim, gostaria de dizer que o envolvimento com a pesquisa gerou bastante

material e foi uma grande dificuldade selecionar o que e como deveria ser registrado. Neste

momento, no sei avaliar se consegui escolher o que era importante colocar nesta tese. O

conhecimento que adquiri com essa pesquisa, e ao longo dos nove anos no GEOPE, pode

no estar bem claro nessas folhas, posso no ter usado bem essa estratgia de comunicao.

Mas finalizo satisfeita com meu aprendizado e pronta para outra!

 197

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208
 209

Apndice A

Mapa Conceitual: Especificidades da Pequena Empresa

Alto grau de pessoalidade na gesto; racionalidade predominantemente

Dirigente substantiva.
Principal responsvel pelas decises e estabelecimento de objetivos.
Baixo grau de formalizao dos elementos da configurao organizacional.
Estrutura organizacional simples: autoridade centralizada na figura do proprietrio,
Organizao pouca diviso de tarefas, comunicao predominantemente informal.
Processo de criao de estratgias pouco formalizado.
Formas de insero na estrutura de mercado:
Contexto Em mercados competitivos tradicionais, pouco oligopolizados e com
acentuada concorrncia em preos.
Em estruturas industriais dinmicas; empresas que exploram nichos de
mercado.
Em redes de pequenas empresas, sem liderana de grandes empresas.
Em redes comandadas por grandes empresas; subcontratao.

Mapa Conceitual: Ambiente Organizacional
Ambiente Organizacional
Ambiente como Fonte de Recursos
Ambiente Institucional
210
Apndice B
Grupos de interesse exercem influncia na empresa.
Incerteza depende da complexidade e mudana do ambiente.
Organizao depende de recursos; grupos do ambiente possuem estes recursos.
Grupos de interesse apresentam demandas organizao; h demandas
conflitantes.
Instituies exigem legitimidade da empresa.
Demandas cerimoniais so feitas organizao.

Mapa Conceitual: Prticas relacionadas ao Ambiente Organizacional
Respostas s demandas dos grupos
de interesse
Estratgias organizacionais para
reduzir a dependncia
Isomorfismo Institucional
211
Apndice C
Algumas demandas so atendidas, outras no.
Algumas demandas so administradas, sem serem satisfeitas.
Prticas de alterao do ambiente organizacional (para obter maior controle sobre
os recursos):
Alterao da interdependncia: fuso, diversificao, crescimento.
Estabelecimento de estruturas coletivas: joint ventures, cooptao,
associaes e cartis.
Controle da interdependncia: influncia no ambiente
poltico/econmico/legal e nas normas e valores sociais.
Prticas de conformidade institucional (que tornam a empresa semelhante a outras
do setor):
Coercitivo: Estado (regulamentao); Sociedade (crenas e valores
legitimados)
Mimtico: cpia de modelos de outras empresas.
Normativo: categorias profissionais (educao formal, redes de profissionais,
seleo de pessoal).
 212

Apndice D

Protocolo de Estudo de Caso

Objetivo Principal: Construir um mapa, informado pelas Teorias Ambientais, das prticas do dirigente da pequena empresa em relao ao
ambiente organizacional.
Objetivos Variveis de Questes de Conceitos Mapa Conceitual
Especficos Pesquisa Pesquisa Relevantes

Dirigente Alto grau de pessoalidade na gesto; racionalidade

predominantemente substantiva.
Principal responsvel pelas decises e
estabelecimento de objetivos.
Baixo grau de formalizao dos elementos da
configurao organizacional.
1) Compreender as Especificidades da 1) Quais so as Estrutura organizacional simples: autoridade
especificidades da Pequena Empresa especificidades da Organizao centralizada na figura do proprietrio, pouca diviso
pequena empresa pequena empresa de tarefas, comunicao predominantemente
de tecnologia da de tecnologia da informal.
informao. informao? Processo de criao de estratgias pouco formalizado.
Formas de insero na estrutura de mercado:
- Em mercados competitivos tradicionais, pouco
oligopolizados e com acentuada concorrncia em preos.
- Em estruturas industriais dinmicas; empresas que
Contexto exploram nichos de mercado.
- Em redes de pequenas empresas, sem liderana de
grandes empresas.
-Em redes comandadas por grandes empresas;
subcontratao.
 213

Objetivo Principal: Construir um mapa, informado pelas Teorias Ambientais, das prticas do dirigente da pequena empresa em relao ao
ambiente organizacional.
Objetivos Variveis de Questes de Conceitos Mapa Conceitual
Especficos Pesquisa Pesquisa Relevantes

Ambiente Grupos de interesse exercem influncia na empresa.

Organizacional Incerteza depende da complexidade e mudana do
2) Entender como o 2) Como o ambiente.
dirigente da dirigente da
pequena empresa Ambiente pequena empresa
de tecnologia da Organizacional de tecnologia da Organizao depende de recursos; grupos do
informao informao Ambiente como ambiente possuem estes recursos.
compreende o compreende o Fonte de Recursos Grupos de interesse apresentam demandas
ambiente ambiente organizao; h demandas conflitantes.
organizacional. organizacional?

Ambiente Instituies exigem legitimidade da empresa.

Institucional Demandas cerimoniais so feitas organizao.
 214

Objetivo Principal: Construir um mapa, informado pelas Teorias Ambientais, das prticas do dirigente da pequena empresa em relao ao
ambiente organizacional.
Objetivos Variveis de Questes de Conceitos Mapa Conceitual
Especficos Pesquisa Pesquisa Relevantes

Algumas demandas so atendidas, outras no.

Respostas s Algumas demandas so administradas, sem serem
demandas satisfeitas.

3) Compreender as 3) Quais so as Prticas de alterao do ambiente organizacional

prticas do dirigente prticas do (para obter maior controle sobre os recursos):
da pequena Prticas dirigente da Estratgias - Alterao da interdependncia: fuso, diversificao,
empresa de relacionadas ao pequena empresa organizacionais crescimento.
tecnologia da ambiente de tecnologia da para reduzir a - Estabelecimento de estruturas coletivas: joint ventures,
informao organizacional informao dependncia cooptao, associaes e cartis.
- Controle da interdependncia: influncia no ambiente
relacionadas ao relacionadas ao
poltico/econmico/legal e nas normas e valores sociais.
ambiente ambiente
organizacional. organizacional?
Prticas de conformidade institucional (que tornam a
empresa semelhante a outras do setor):
Isomorfismo - Coercitivo: Estado (regulamentao); Sociedade (crenas
Institucional e valores legitimados)
- Mimtico: cpia de modelos de outras empresas.
- Normativo: categorias profissionais (educao formal,
redes de profissionais, seleo de pessoal).