Exemplo - Sector Empresarial Local

Universidades Lusada
Caroo, Jos Carlos Gouveia, 1972-

Prticas de gesto de recursos humanos e
resultados organizacionais : estudo de caso no
sector empresarial local
http://hdl.handle.net/11067/1274
Metadados
Data de Publicao 2014-12-03
Resumo O presente estudo procura analisar a relao entre as prticas de gesto
de recursos e os resultados organizacionais, ao nvel da satisfao
no trabalho e satisfao dos utentes, no contexto de uma empresa do
sector empresarial local. Adicionalmente, pretendemos testar o papel
mediador da motivao e do comprometimento organizacional na
relao entre as prticas de gesto de recursos humanos e os resultados
organizacionais citados. Os dados foram recolhidos atravs de dois
inquritos por questionrios, um aplicado aos trabalhadores da empresa
para estudo das relaes entre as variveis prticas de gesto de
recursos humanos, motivao, comprometimento organizacional e
outro questionrio aplicado aos utentes da empresa para anlise da
satisfao dos clientes.Obteve-se uma amostra de 194 trabalhadores e
outra de 215 utentes. Procedeu-se anlise estatstica dos dados, com
recurso a tcnicas de correlao e regresso hierrquica. Os resultados
obtidos neste estudo sugerem que as prticas de gesto de recursos
humanos esto positivamente relacionadas com a satisfao no trabalho.
Relativamente ao resultado organizacional - satisfao do utente - os
dados no permitiram aferir com rigor a sua relao com as prticas de
gesto de recursos humanos. A anlise dos resultados permitiu concluir
que a caracterizao das prticas de gesto de recursos humanos segue
uma tendncia burocrtico-administrativa, cujos efeitos se reflectem nos
resultados organizacionais.
Palavras Chave Empresas pblicas - Gesto de pessoal, Empresas pblicas - Funcionrios
- Satisfao no trabalho, Motivao do empregado
Tipo masterThesis
Reviso de Pares No
Colees [ULL-FCEE] Dissertaes
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http://repositorio.ulusiada.pt
U N I V E R S I D A D E L U S A D A D E L I S B O A
Faculdade de Cincias da Economia e da Empresa
Mestrado em Gesto de Recursos Humanos e Anlise Organizacional
Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados Organizacionais:

Estudo de Caso no Sector Empresarial Local
Jos Carlos Gouveia Caroo
Lisboa
Outubro 2011
U N I V E R S I D A D E L U S A D A D E L I S B O A
F a c ul da d e d e C i nc i a s da E c o n o m i a e da E m pr e s a
Mestrado em Gesto de Recursos Humanos e Anlise Organizacional
Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados Organizacionais:

Estudo de Caso no Sector Empresarial Local
Lisboa
Outubro 2011
Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados

Organizacionais: Estudo de Caso no Sector Empresarial Local
Dissertao apresentada Faculdade de Cincias da

Economia e da Empresa da Universidade Lusada de
Lisboa para a obteno do grau de Mestre em Gesto
de Recursos Humanos e Anlise Organizacional
rea de especializao: Anlise Organizacional
Orientador: Prof. Doutora Manuela Faia Correia
Lisboa
Outubro 2011
Ficha Tcnica
Autor(a) Jos Carlos Gouveia Caroo
Orientador(a) Prof. Doutora Manuela Faia Correia
Ttulo Prticas de Gesto de Recursos Humanos e
Resultados Organizacionais: Estudo de Caso no
Sector Empresarial Local
Local Lisboa
Ano 2011
Mediateca da Universidade Lusada de Lisboa - Catalogao na Publicao

ERRATA
Pgina Linha Onde se l Deve ler-se

DEDICATRIA
Dedico esta Dissertao minha famlia,

especialmente:
Aos meus Pais que me acompanham em
todos os percursos.
memria da minha Av, que me ensinou
o valor do trabalho. Quando frequentava
os primeiros anos de ensino perguntava-
me: Como vo as letras?.
Av, este trabalho de letras para ti!
I
AGRADECIMENTOS
As dificuldades que surgem no nosso percurso devem ser entendidas como

oportunidades de superao a todos os nveis, permitindo-nos, com empenho e
dedicao atingir as nossas metas.
Este trabalho representa a ltima etapa deste percurso acadmico, iniciado em

Outubro de 2009. As dificuldades sentidas, designadamente, a conciliao dos
trabalhos acadmicos com a actividade profissional, induziram muitas vezes a um
sentimento de falta de nimo que colocou em causa a concluso deste projecto. Mas
tinha que atingir o objectivo a que me tinha proposto. Se o atingi devo-o aos que de
alguma forma contriburam para esse propsito. A todos um agradecimento muito
especial:
Prof. Doutora Manuela Faia, pelo seu esforo de orientao e pela discusso de
ideias e por toda a disponibilidade e apoio fundamentais na realizao deste trabalho.
minha colega e grande amiga, Ana Rita Seirco, que sempre me acompanhou
durante este percurso, apoiando-me nos momentos mais difceis e partilhando comigo
a felicidade nos momentos de maior alegria.
empresa que possibilitou a recolha de dados junto dos trabalhadores e por,

conseguinte, permitiu a realizao deste trabalho.
Aos meus colegas de trabalho pela colaborao e compreenso quando no foi

possvel estar presente no servio.
II
RESUMO
O presente estudo procura analisar a relao entre as prticas de gesto de recursos

e os resultados organizacionais, ao nvel da satisfao no trabalho e satisfao dos
utentes, no contexto de uma empresa do sector empresarial local. Adicionalmente,
pretendemos testar o papel mediador da motivao e do comprometimento
organizacional na relao entre as prticas de gesto de recursos humanos e os
resultados organizacionais citados.
Os dados foram recolhidos atravs de dois inquritos por questionrios, um aplicado

aos trabalhadores da empresa para estudo das relaes entre as variveis prticas de
gesto de recursos humanos, motivao, comprometimento organizacional e outro
questionrio aplicado aos utentes da empresa para anlise da satisfao dos clientes.
Obteve-se uma amostra de 194 trabalhadores e outra de 215 utentes.
Procedeu-se anlise estatstica dos dados, com recurso a tcnicas de correlao e

regresso hierrquica. Os resultados obtidos neste estudo sugerem que as prticas de
gesto de recursos humanos esto positivamente relacionadas com a satisfao no
trabalho. Relativamente ao resultado organizacional satisfao do utente os dados
no permitiram aferir com rigor a sua relao com as prticas de gesto de recursos
humanos.
A anlise dos resultados permitiu concluir que a caracterizao das prticas de gesto
de recursos humanos segue uma tendncia burocrtico-administrativa, cujos efeitos se
reflectem nos resultados organizacionais.
PALAVRAS-CHAVE: Prticas de Gesto de Recursos Humanos; Motivao;

Comprometimento Organizacional; Satisfao; Resultados Individuais; Resultados
organizacionais
III
ABSTRACT
This study seeks to analyze the relationship between the practices of resource
management and organizational results at the level of job satisfaction and customer
satisfaction in the context of a municipal company. Addition intend to test the mediating
role of motivation and organizational commitment in the relationship between the
practices of human resource management and organizational outcomes cited.
Data were collected through two questionnaire surveys, applied to employees of a

company to study the relationships between variables practices of human resource
management, motivation, organizational commitment and another questionnaire to
users of the company for analysis of customer satisfaction. We obtained a sample of
194 workers and another of 215 customers.
We carried out the statistical analysis, using techniques of correlation and hierarchical
regression. The results of this study suggest that the practices of human resources
management are positively related to job satisfaction. With regard to organizational
results - customer satisfaction - the data did not allow to measure accurately their
relationship with the practices of human resource management.
The results showed that the characterization of the practices of human resource
management follows a trend bureaucratic-administrative, whose effects are reflected in
organizational outcomes.
KEYWORDS: Practices of Human Resource Management, Motivation, Organizational

Commitment, Satisfaction, Individual Results, Results organizational
IV
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 Sntese da evoluo da funo recursos humanos ....................................... 13

Quadro 1.2 Modelos normativos de GRH ......................................................................... 16
Quadro 1.3 Modelos macroeconmicos de GRH .............................................................. 17
Quadro 2.1 Resumo dos vrios modelos tericos da motivao ....................................... 30
Quadro 2.2 Consequncias do comprometimento organizacional ..................................... 36
Quadro 2.3 Componentes do comprometimento organizacional ....................................... 36
Quadro 3.1 - Satisfao no trabalho: ilustrao das orientaes conceptuais ...................... 41
Quadro 3.2 - Dimenso multidimensional da satisfao no trabalho ................................... 42
Quadro 3.3 Sintese dos instrumentos de avaliao da qualidade ..................................... 46
Quadro 5.1 Entidades do Sector Empresarial Local .......................................................... 60
Quadro 5.2 Distribuio regional das empresas municipais ............................................. 61
Quadro 5.3 Distribuio do nmero de empresas em que cada municipio participa.......... 61
Quadro 5.4 Distribuio das empresas por rea de actividade ........................................ 61
Quadro 5.5 Distribuio do nmero de trabalhadores pelas empresas ........................... 62
Quadro 5.6 Empresa municipais com maior nmero de efectivos .................................... 62
Quadro 5.7 EM: macroestrutura do balano ..................................................................... 63
Quadro 5.8 Distribuio dos trabalahdores por gnero .................................................... 65
Quadro 5.9 Distribuio dos trabalhadores por nvel etrio ............................................... 65
Quadro 5.10 Distribuio dos trabalhadores por nvel de antiguidade .............................. 66
Quadro 5.11 Distribuio dos trabalhadores por nvel de ensino ...................................... 66
Quadro 5.12 Distribuio dos trabalhadores por funo ................................................... 66
Quadro 6.1 Amostra dos trabalhadores por idade ............................................................. 69
Quadro 6.2 Amostra dos trabalhadores por nvel de ensino.............................................. 70
Quadro 6.3 Amostra dos trabalhadores por funes ......................................................... 70
Quadro 6.4 Amostra dos trabalhadores por antiguidade ................................................... 70
Quadro 6.5 Amostra dos utentes por gnero .................................................................... 70
Quadro 6.6 Amostra dos utentes por idade ....................................................................... 71
Quadro 6.7 Amostra dos utentes por nvel de ensino ........................................................ 71
Quadro 6.8 Amostra dos utentes por freguesia ................................................................. 71
Quadro 6.9 Itens da escala prticas de gesto de recursos humanos .............................. 75
Quadro 6.10 Escala da motivao utilizada por Santos, Passos e Caetano ..................... 76
Quadro 6.11 Escala da motivao utilizada por Coelho, Augusto e Lages ........................ 76
Quadro 6.12 Itens da escala da motivao ....................................................................... 77
V
Quadro 6.13 Itens da escala comprometimento organizacional ........................................ 78
Quadro 6.14 Itens da escala satisfao no trabalho.......................................................... 79
Quadro 6.15 Itens da escala satisfao do utente ............................................................ 79
Quadro 7.1 Avaliao de desempenho ............................................................................. 84
Quadro 7.2 Formao profissional ................................................................................... 84
Quadro 7.3 Carreiras ....................................................................................................... 85
Quadro 7.4 Prticas de remunerao ............................................................................... 86
Quadro 7.5 Sntese das percepes sobre prticas de gesto de recursos humanos ...... 86
Quadro 7.6 Principais relaes entre prticas ................................................................. 87
Quadro 7.7 Consistncia interna da sub-escala remuneraes ........................................ 88
Quadro 7.8 Correlaes dos itens da escala remuneraes e carreiras ........................... 89
Quadro 7.9 Consistncia interna das escala prticas de GRH .......................................... 92
Quadro 7.10 Estatisticas descritivas da escala prticas de GRH ...................................... 90
Quadro 7.11 Matriz factorial dos resultados da escala prticas de GRH ........................... 89
Quadro 7.11 Estatisticas descritivas da escala comprometimento organizacional ............ 93
Quadro 7.13 Consistncia interna da escla comprometimento organizacional .................. 94
Quadro 7.14 Matriz factorial da escala comprometimento organizacional ......................... 95
Quadro 7.15 Estatisticas descritivas da escala motivao ................................................ 96
Quadro 7.16 Consistncia interna da escala motivao .................................................... 97
Quadro 7.17 Consistncia interna da sub-escala identidade............................................. 97
Quadro 7.17 Matriz de Correlaes .................................................................................. 90
Quadro 7.18 Matriz factorial da escala motivo ............................................................... 98
Quadro 7.19 Estatisticas descritivas da escala satisfao no trabalho ............................ 100
Quadro 7.20 Estatisticas descritivas da escala satisfao do utente ................................. 95
Quadro 7.21 Consistncia interna da escala satisfao do utente .................................. 101
Quadro 7.22 Matriz factorial da escala satisfao do utente ........................................... 102
Quadro 7.23 Correlaes das variveis em estudo ......................................................... 104
Quadro 7.24 Regresso para teste da mediao da motivao ...................................... 107
Quadro 7.25 Regresso para teste da mediao do comprometimento ......................... 111
Quadro 7.26 Regesso para teste da mediao do comprometimento afectivo .............. 112
Quadro 7.27 Regresso para teste da mediao do comprometimento normativo ......... 113
Quadro 7.27 Regresso para teste da mediao do comprometimento normativo ......... 115
VI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Modelo de GRH de Weber ............................................................................... 15

Figura 1.2 Prticas de GRH .............................................................................................. 19
Figura 1.3 Formao profissional e resultados organizacionais ........................................ 21
Figura 1.4 Curva do mrito ............................................................................................... 22
Figura 2.1 Modelo das caracteristicas do trabalho ............................................................ 32
Figura 4.1 Representao da Hiptese Geral 1 ................................................................ 49
Figura 4.4 Modelo terico de Investigao ........................................................................ 54
LISTA DE ABREVIATURAS
ACSI American Custumer Satisfaction Index

EM Empresa Municipal
GRH Gesto de Recursos Humanos
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
RJSEL Regime Jurdico do Sector Empresarial Local
SCSI Swedish Customer Satisfaction Index
SEL Sector Empresarial Local
SERVPERF Service Performance
SERVQUAL - Service Quality
VII
NDICE
Dedicatria ............................................................................................................................. I
Agradecimentos ..................................................................................................................... II
Resumo . .............................................................................................................................. III
Abstract. ............................................................................................................................... IV
Lista de Quadros . ................................................................................................................. V
Lista de Figuras ................................................................................................................... VII
Lista de Abreviaturas ........................................................................................................... VII
ndice Geral ......................................................................................................................... VII
INTRODUO GERAL ......................................................................................................... 1

Introduo ............................................................................................................................. 3
Enquadramento e pergunta de partida . ................................................................................. 3
Objectivos . ............................................................................................................................ 4
Estrutura da Dissertao ....................................................................................................... 5
PARTE 1 - REVISO DA LITERATURA .............................................................................. 7
CAPTULO 1 - PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS . ........................... 9

1.1 Breve Referncia Origem e Evoluo da Funo Recursos Humanos ................. 9
1.2. Modelos de Gesto de Recursos Humanos. ........................................................ 14
1.3. Prticas de Gesto de Recursos Humanos. ...................................................... 18
1.3.1. Formao e Desenvolvimento ....................................................................... 19
1.3.2. Avaliao de Desempenho ............................................................................. 21
1.3.3. Carreiras e Recompensas .............................................................................. 22
1.4. Sintese do Captulo.............................................................................................. 26
VIII
CATTULO 2 - RESULTADOS INDIVIDUAIS DO TRABALHO . ...................................... 27
2.1. Satisfao e Motivao: Separao dos Conceitos.............................................. 27
2.2. Motivao no Trabalho ........................................................................................ 29
2.3. Comprometimento Organizacional . ..................................................................... 33
2.4. Sntese do Captulo ............................................................................................. 39
CAPTULO 3 - RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ...................................................... 40

3.1. Satisfao no Trabalho . .................................................................................... 40
3.2. Satisfao do Cliente ......................................................................................... 43
3.3. Sntese do Captulo ........................................................................................... 46
CAPTULO 4 - PRTICAS E RESULTADOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS. ...... 47

4.1. Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados Individuais ................ 47
4.2. Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados Organizacionais . ..... 50
4.3. Sntese do Captulo e Modelo Terico de Investigao . ................................... 54
CAPTULO 5 - CARACTERIZAO DO SECTOR EMPRESARIAL LOCAL ................... 55

5.1. Enquadramento Geral ....................................................................................... 55
5.1.1. Viabilidade Economica-Finaceira e Controlo................................................ 57
5.1.2. Principios Orientadores ............................................................................... 58
5.1.3. Recursos Humanos . ................................................................................... 59
5.1.4. Caracterizao do pessoal . ........................................................................ 55
5.2. Empresas Municipais: Caracterizao Genrica................................................ 57
5.3. Caracterizao do Efectivo da Empresa em Estudo .......................................... 65
PARTE 2 - ESTUDOS EMPRICOS. ................................................................................... 67
CAPTULO 6 METODOLOGIA DE INVESTIGAO .................................................... 69

6.1. Amostra . .......................................................................................................... 69
6.2. Procedimentos Metodolgicos . ....................................................................... 72
6.3. Operacionalizao das Variveis ....................................................................... 73
6.4. Instrumentos de Recolha de Dados . ................................................................. 80
6.5. Instrumentos de Anlise de Dados .................................................................... 81
IX
CAPTULO 7 - APRESENTAO DE RESULTADOS ................................................... 83
7.1. Caracterizao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos. ....................... 83
7.2. Estimao das Qualidades Mtricas da Escalas ............................................... 88
7.3. Anlise Correlacional ....................................................................................... 103
7.4. Anlise de Regresses . ................................................................................. 106
CAPTULO 8 - DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................ 118
PARTE 3 - CONCLUSES GERAIS ................................................................................. 125

Concluses Finais.. ........................................................................................................... 126
Limitaes e Persepctivas Futuras . .................................................................................. 128
BIBLIOGRAFIA . ................................................................................................................ 131
X
Prticas de GRH e resultados organizacionais: estudo de caso no sector empresarial local
INTRODUO
1
2
INTRODUO
Este trabalho insere-se na temtica da relao entre as prticas de gesto de recursos

humanos e resultados organizacionais, no contexto especfico de uma Empresa Pblica
Municipal. Os resultados das investigaes realizadas por diversos autores apontam no
sentido que boas performances organizacionais esto relacionadas com a forma como
gerido o activo humano, quer no sector privado como no sector pblico.
Neste estudo pretende-se identificar o grau de satisfao, motivao e

comprometimento organizacional, decorrentes das prticas de gesto de recursos
humanos e o modo como pode afectar o desempenho organizacional, partindo da
evidncia de que deles derivam atitudes e comportamentos que podem aumentar o
desempenho dos trabalhadores e, consequentemente, os resultados organizacionais.
No sector pblico a distribuio de bens e servios no segue o modelo de mercado e

as medidas financeiras no constituem uma medida de desempenho relevante, ou seja,
a demonstrao financeiras no revelam se uma organizao pblica atingiu o seu
principal objectivo: a prestao de servios de qualidade e satisfao das necessidades
do cidado/utentes. neste sentido, que entendemos relevante considerar neste
trabalho como resultados organizacionais, a satisfao dos trabalhadores e satisfao
dos utentes, os principais interlocutores destas organizaes.
Do que antecede, este estudo incide no Sector Empresarial Local, que integra as
Empresas Pblicas Municipais. A referncia organizao em estudo, uma empresa
municipal, ser efectuada abreviadamente, EM.
ENQUADRAMENTO E PERGUNTA DE PARTIDA
As organizaes do sector pblico existem para prestar servios ao pblico e no

apenas para o lucro ou benefcio de determinado grupo. Pelo contrrio, as organizaes
do sector privado justificam-se principalmente com objectivos comerciais e proporcionar
bons resultados aos accionistas. consensual, principalmente no sector privado, que o
objectivo de lucro e a concorrncia geram organizaes mais eficientes, que de outra
forma no sobreviveriam no mercado.
semelhana das pessoas, tambm as organizaes so diferenciadas, no entanto,

pblicas ou privadas, exigem a gesto dos seus recursos humanos que se reflectir no
desempenho das mesmas.
3
A criao de entidades pblicas, atravs das empresas municipais, com uma lgica de
actuao mais prxima da esfera privada, com a misso de desenvolver actividades de
responsabilidades do Municpio. Trata-se de uma transferncia da responsabilidade da
produo de bens e servios pblicos, no intuito de melhorar a gesto e aumentar a
eficincia (Rodrigues, 2005).
Tendo em linha de anlise as vrias investigaes realizadas nos ltimos anos, verifica-
se que as prticas de gesto de recursos humanos apresentam um impacto na
vantagem competitiva das organizaes, uma vez que promovem um maior nvel de
motivao e comprometimento organizacional e consequentemente, maiores nveis de
satisfao, intenes de permanncia e desempenho.
Assim, definimos a seguinte pergunta de partida: a relao entre a percepo das

prticas de gesto de recursos humanos na empresa em estudo e os resultados
organizacionais mediada pela motivao e comprometimento organizacional?
OBJECTIVOS
Partindo da questo formulada anteriormente e apontado o resultado previsto deste

trabalho para a clarificao das relaes das prticas de gesto de recursos humanos e
atitudes e comportamentos na realidade concreta destas organizaes, que actuam em
quase-mercados e usam ferramentas e prticas de gesto privada e possuem maior
liberdade e flexibilidade na gesto dos recursos humanos, so definidos os seguintes
objectivos:
i) Objectivo geral: avaliar o contributo das prticas de gesto de recursos humanos

na empresa em estudo;
ii) Objectivos especficos: (i) Caracterizar as prticas de gesto de recursos

humanos adoptadas pelas empresas municipais; (ii) Contribuir para a explicao
da relao entre as prticas de gesto de recursos humanos e os resultados
organizacionais, testando o papel mediador da motivao e comprometimento
dos trabalhadores na relao entre percepo de prticas de gesto de recursos
humanos e comportamentos de trabalho; (iii) Conhecer a reaco dos
trabalhadores relativamente s prticas de gesto de recursos humanos e a
percepo dos servios fornecidos pelas empresas municipais
4
ESTRUTURA DA DISSERTAO
Os contedos da dissertao para alm da introduo, dispe de trs partes. A primeira,

constituda por cinco captulos, integra a reviso da literatura subjacente aos estudos
empricos que nos propusemos realizar.
No primeiro captulo, apresentamos uma sntese da literatura sobre as prticas de

gesto de recursos humanos. No segundo captulo abordamos a literatura sobre os
resultados individuais, ou seja, motivao profissional e comprometimento
organizacional. O terceiro captulo destinado literatura referente aos resultados
organizacionais: satisfao no trabalho e satisfao do cliente. No quarto captulo
apresentamos uma sntese da relao entre prticas de gesto de recursos humanos e
resultados organizacionais. No quinto captulo, caracterizamos o sector empresarial em
estudo.
A segunda parte constituda por dois captulos. O primeiro destinado descrio da

metodologia adoptada para o desenvolvimento dos estudos empricos. So
apresentados os procedimentos, amostras, medidas utilizadas e tcnicas de anlise de
dados. No segundo captulo so apresentados os resultados obtidos.
Na ltima parte, apresentamos as concluses e as implicaes do trabalho e propostas

para desenvolvimento de trabalhos futuros.
5
6
REVISO DA LITERATURA
7
8
CAPTULO 1
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Neste captulo, numa primeira parte, apresentamos um enquadramento do suporte

terico, origem e evoluo da gesto de recursos humanos e um quadro de modelos de
gesto de recursos humanos, sendo referenciados o modelo weberiano, os modelos
normativos e os modelos macroeconmicos de GRH. Numa segunda parte procuramos
identificar um quadro genrico das prticas de gesto de recursos humanos: formao,
avaliao de desempenho, carreiras e recompensas.
1.1. Breve Referncia Origem e Evoluo da Funo Recursos Humanos
O conceito de Gesto de Recursos Humanos apareceu recentemente na literatura,

descendente da designada Administrao de Pessoal. Muitos autores apontam o incio
do sculo XX como a data provvel do surgimento da Administrao de Pessoal nas
organizaes.
Nos primeiros 40 anos do sculo XX, a Administrao de Pessoal ocupava-se

essencialmente de questes administrativas, como o recrutamento e os salrios dos
trabalhadores, sendo posteriormente alargado o seu campo de interveno para outras
actividades, como a formao bsica, a participao ou o aconselhamento da
administrao da empresa na negociao e contratao colectiva (Cabarl-Cardoso,
1999).
Neste perodo, como referem Price (1997) e Cabral-Cardoso (1999), a Gesto de

Pessoal limitava-se a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer
preocupao de natureza estratgica e sem grande fundamento terico que
enquadrasse a sua actuao, essencialmente baseada no cumprimento de normas e
regulamentos de bom senso.
Na dcada de 60, embora assegurando actividades de carcter administrativo e sindical

o departamento de Gesto de Pessoal assume uma ligeira afirmao com o
9
desenvolvimento e administrao de politicas e prticas respeitantes gesto

trabalhadores. Surge pela primeira vez o interesse pelo desenvolvimento de mtodos de
seleco, de programas de formao, de sistemas de atribuio de recompensas
(Tavares e Caetano, 2000), avaliao de desempenho e planeamento das actividades
futuras de mo-de-obra (Cabral-Cardoso, 1999).
O suporte conceptual da GRH descende das teorias organizacionais e das teorias

comportamentais subjacentes ao estudo das estruturas e processos organizacionais,
sendo inerente evoluo do quadro terico da gesto de recursos humanos as
mesmas insuficincias e aspectos positivos das teorias organizacionais e
comportamentais (Neves, 2007:5).
A concepo da funo pessoal foi evoluindo em paralelo com o desenvolvimento das

teorias citadas, verificando-se a preocupao de diversos autores de estabelecer as
suas fases de evoluo, bem como as prticas que lhes esto associadas (Des Hors
1987, Peretti,1991).
O conjunto dos contributos tericos permitem estabelecer vrias concepes da funo

pessoal, ainda que com alguma dificuldade em demarcar fronteiras distintas entre elas,
alguns autores procuram delimitar essas concepes e respectivas fases.
As fases da evoluo da funo gesto de recursos humanos no se excluem, mas

coexistem e complementam-se (Bilhim, 2004) e considera-se a seguinte diviso das
sucessivas concepes (Serrano, 2009): (i) fim do sculo XIX at 1960: Administrao
de pessoal; (ii) de 1960 at 1980: Gesto de pessoal; (iii) de 1980 at 1990: Gesto de
recursos humanos; (iv) a partir de 1990: Gesto estratgica de recursos humanos.
A Administrao de Pessoal, situada entre os finais do sculo XIX e os 60 anos, emerge

subjacente s teorias organizacionais clssicas (taylorismo/fordismo) e posteriormente
do movimento das relaes humanas. Nesta fase as organizaes adoptam servios
especializados em matria de questes sociais, mantendo-se centralizada a as
actividades da funo relativas a remuneraes e recompensas, questes disciplinares
e outras de aplicao de legislao social. As atribuies essenciais destes servios
restringem-se a fazer cumprir as regras internas e as normas jurdicas, e as prticas de
gesto de recursos humanos centram-se no recrutamento e formao face a
necessidade de mo-de-obra adequada execuo das tarefas (Des Horts, 1987).
Verifica-se a separao entre a administrao de pessoal e o processo de deciso
estratgico, sendo que encarada como uma funo de segundo plano que no
influencia o desempenho organizacional. O pessoal encarado como um custo a
10
minimizar, postulando-se uma incompatibilidade de base entre os objectivos

econmicos e sociais da empresa (Brando & Parente, 1998:24).
A funo Gesto de Pessoal, decorrente entre as dcadas de 1960 e 1980, ainda no

assume impacto no nvel estratgico, contudo a funo pessoal comea a assumir
alguma equiparao relativa s restantes funes de gesto das organizaes. Assiste-
se nesta fase a uma ruptura com a administrao de pessoal e surgem novas
perspectivas centradas na lgica qualitativa da GRH caracterizada por preocupaes
humanistas, redescobrem-se os interlocutores sociais na empresa e aposta-se na
motivao no trabalho (Serrano, 2010).
A funo Gesto dos Recursos Humanos tem a sua origem nos contributos do
Desenvolvimento Organizacional e das Teorias da Continncia (Serrano, 2010). A
concepo da GRH surge como resposta estrutural e de gesto s alteraes
produzidas no ambiente das empresas a partir do incio dos anos 1980 (Sainsaulieu,
1993, citado por Serrano, 2010).
A funo Gesto Estratgica dos Recursos Humanos emerge dos acontecimentos que
marcaram o final do sculo XX ao nvel da internacionalizao dos negcios e das
actividades que contriburam para a evoluo conceptual do conceito e prticas de
GRH, pressupondo-se uma gesto estratgica das pessoas (Caetano & Vala, 2002).
Nesta perspectiva, a GRH deve estar alinhada com as intenes e decises
estratgicas organizacionais, atravs do desenvolvimento e adopo de prticas de
GRH coerentes com a estratgia da organizao. De acordo com Wright, Dunford e
Snell (2001) a natureza crescente da competio global exige das empresas a utilizao
de todos os recursos disponveis para que sobrevivam e alcancem sucesso. Daqui
resulta o enfoque do alinhamento de todas as actividades da empresa (financeiras,
comerciais, produtivas, etc) para a prossecuo dos objectivos organizacionais.
Consequentemente, esta mudana implica um papel estratgico para a funo recursos
humanos, pressupondo a sua contribuio na estratgia da empresa e a manuteno
de prticas efectivamente capazes de implementar a estratgia.
Neste novo contexto, as mudanas na natureza da funo gesto de pessoal centram-

se no desenvolvimento dos recursos humanos da organizao, nomeadamente
preocupaes com a motivao, envolvimento, comprometimento, flexibilidade e
competncias nucleares dos trabalhadores (Serrano, 2009). Estes factores influenciam
desempenhos que permitem organizao demarcar-se da concorrncia e garantir
vantagem competitiva. Para o efeito, a aproximao da funo recursos humanos aos
centros de deciso estratgica deve ser reforada.
11
Para Citeau (1997:28) a funo estratgica da GRH contribui para uma melhor eficcia
organizacional, nomeadamente: (i) promover e realizar uma melhor adequao dos
recursos humanos (adequao competncia-emprego); (ii) desenvolver as capacidades
de cada trabalhador fazendo correspond-las satisfao das necessidades individuais
e colectivas da organizao (equilbrio contribuio-retribuio).
De acordo com Citeau (1997) e Sculer e Walker (1990) das grandes ideias associadas
s transformaes da funo recursos humanas, nos anos 90, destacam-se: (i)
acompanhar as rpidas mudanas da gesto (por ex., o crescimento da competio
multinacional); (ii) saber planear (definir uma estratgia) para ser capaz de antecipar
(gesto provisional capaz de reduzir custos e aumentar competitividade); (iii) saber
enriquecer os projectos de uma aproximao scio-econmica global; (iv) saber pr em
prtica nas organizaes o trabalho qualificante e as formaes capazes de adaptar os
salrios aos novos postos de trabalho; (v) saber associar mais tempo da empresa
formao (procurar novas qualificaes, formar para as mudanas tecnolgicas).
Nesta assumpo da gesto estratgica, a funo recursos humanos passa a

desempenhar um papel de parceiro na definio e implementao estratgica, de
arquitecto na articulao dos vrios elementos estruturais, de autor de competncias e
cultura da empresa, de especialista administrativo que introduz melhorias contnuas no
funcionamento do processo administrativo e de mobilizador do empenhamento
organizacional (Cabral-Cardoso, 1999:236).
Caetano (2000) preconiza trs perspectivas tericas para esta nova funo de recursos
humanos: (i) destaca Torrington (1993) pela nfase que coloca na formao e
desenvolvimento dos trabalhadores, como um importante atributo da GRH, sendo esta
nfase no desempenho mais do que um conformismo com as regras e os controlos
formais, tem um valor mais positivo e significativo para a gesto das empresas
modernas; (ii) Ferrance (1992) defende que as boas prticas de GRH asseguraro que
todos os empregados saibam que so importantes como seres humanos e como
indivduos., (iii) para Legge (1995) a expresso GRH usada para referir ortodoxias e
tem uma funo de legitimao de desenvolvimento de determinadas prticas de gesto
das pessoas ligadas, principalmente, sobrevivncia da organizao num mundo que
se encontra em crescente mudana e competitividade.
A gesto estratgica de recursos humanos pressupe uma fora de trabalho altamente

implicada com a organizao, altamente flexvel nos papis que assume e muita
qualidade nas aptides que desenvolve. Para o alcance destes objectivos concorrem
elementos-chave, como sejam, a seleco, a socializao, a formao e
12
desenvolvimento, o comprometimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de

sistemas de recompensas (Tavares 2000).
A evoluo da funo recursos humanos reflecte essencialmente uma transio do

conceito de gesto de pessoal para a gesto de recursos humanos. Segundo alguns
autores, as principais diferenas apontadas na literatura entre gesto de pessoal e
gesto de recursos humanos, so destacadas as seguintes (Storey, 1995; Guest, 1990;
Cabral Cardoso, 2000):
i) A gesto de pessoal consistia em modelos reactivos, a GRH pr-activa e

estratgica no sentido que os efectivos humanos so activos que carecem de
formao e motivao para acrescentar valor organizao;
ii) A aplicao de tcnicas e prticas da gesto de pessoal so incipientes no

alinhamento da estratgia organizao, ao contrrio da GRH que procura
integrar as pessoas numa cultura organizacional, assente nos pressupostos de
uma gesto mais soft dentro dos princpios do comportamento organizacional;
iii) A GRH direcciona a sua actuao no sentido do empenhamento das pessoas e

nas tcnicas e prticas que alcancem esse objectivo;
iv) A GRH deve ser exercida por todos os gestores, a todos os nveis e no
exclusivamente pelos especialistas na matria;
v) A GRH deve considerar cada trabalhador como uma pessoa, com as suas
prprias caractersticas, o seu saber, as suas aptides, as suas motivaes, para
que o seu contributo represente valor acrescentado para a organizao.
No Quadro 1.1 apresenta-se um resumo da evoluo conceptual apresentada.
Quadro 1.1 - Sntese da Evoluo da Funo Recursos Humanos e respectivas Prticas Chave
Concepo Teoria Organizacional Principal enfoque Prticas Chave

Recrutamento, Formao (treino),
Administrao de Teoria Clssica Gesto previsional
Remuneraes; Recompensas
Pessoal Relaes Humanas dos efectivos
(prmios); e Questes disciplinares
Critrios de recrutamento;
Gesto previsional
Gesto de Pessoal Relaes Humanas Formao de Chefias;
das carreiras
Gesto de Carreiras;
Desenvolvimento Mtodos de seleco de dirigentes;
Organizacional: Gesto Animao de grupos de trabalho;
Gesto de Recursos Gesto previsional
Estratgica; Teorias da Formao e requalificao;
Humanos dos empregos
Contingncia Gesto de mobilidades; Recrutamento
e internacionalizao dos RH
Desenvolvimento
Gesto Estratgica
Organizacional: Gesto Gesto previsional Personalizao; Adequao;
de Recursos
Estratgica; Teorias da das competncias Mobilizao; Partilha; Antecipao
Humanos
Contingncia
Fonte: Adaptado de Serrano (2009)
13
1.2. Modelos de Gesto de Recursos Humanos
O carcter multidisciplinar da GRH associado s diferentes formas de gesto adoptadas

pelas organizaes incitou estudos no sentido de definir os vrios modelos de GRH.
De acordo com Lopes (2005) o modelo de Weber concebia a ideia que a modernizao
das empresas teria na sua base a inspirao terica e a observao das prticas de
GRH dos servios pblicos alemes e inspirada nos princpios e valores da cultura
germnica. As orientaes desta cultura inspirariam as caractersticas da burocracia
weberiana. Essas caractersticas, ou atributos, so os seguintes (Weber, 1947):
i) Tarefas (delimitadas por regras, tcnicas ou normas);
ii) Hierarquia;
iii) Propriedade;
iv) O ingresso na organizao pressupe o xito na prestao de provas e
celebrao de um contrato livremente aceite (seleco baseada na
impessoalidade)
v) No apropriao dos cargos pelos seus ocupantes (o processo de avaliao de
desempenho transparente);
vi) Formao profissional especializada (primado da competncia sobre o da mo-
de-obra barata);
vii) Salrio e carreira profissional baseados na meritocracia, enquanto frmula de
discriminao positiva.
Os trs primeiros elementos tarefas, hierarquia e propriedade articulam-se

constituindo o ncleo que confere significado GRH, e os ltimos quatro elementos
constituem as designadas prticas de GRH.
Apesar da opinio corrente sobre o modelo, Lopes (2005) considera-o um modelo

adaptativo de GRH uma vez que os seus princpios representam uma segura garantia
para o equilbrio entre as prticas estratgicas e tcitas. Desta forma, o autor considera
que os quatro pilares tradicionais da GRH apresentam-se com a configurao que
Weber lhe quis conferir (Lopes, 2005: 9):
i) Recrutamento e seleco (cuja operacionalizao assenta na noo de

impessoalidade);
ii) Avaliao de desempenho (entendida como prestao de contas ou mesmo

como transparncia);
iii) Formao profissional contnua (abrangente e universal, susceptvel de fazer de

cada profissional um especialista na sua rea);
14
iv) Remunerao (a partir do mrito revelado pela avaliao de desempenho, sem

esquecer a relao entre este e o desempenho global da organizao).
A Figura 1.1 procura situar cada uma das prticas, de acordo com os atributos
nucleares.
Figura 1.1 - Modelo weberiano de GRH
Cidadania
Avaliao/Prestao Recrutamento
de contas por todos e Deciso Unipessoal/tica da baseado na
pela organizao Responsabilidade impessoalidade
Poder poltico/
Propriedade
Projecto
Organizao do Organizacional
Trabalho
Regras
Hierarquia
profissional
Negociao Colectiva da
Remunerao Deliberao
Formao
baseada no mrito
Fonte: Lopes (2005:10) especializada
Comunicao para todos
Fonte: Lopes (2005:10)
Os modelos normativos de gesto de recursos humanos, na concepo de Storey

(1995) fundamentam-se nos seguintes elementos: (i) crenas e pressupostos, (ii)
qualidades estratgicas, (iii) papel crtico dos gestores; (iv) mecanismos chave
(desenvolver as prticas de seleco, formao, recompensas e desenvolvimento e
incrementar a responsabilidade e empowerment.) Os quatro elementos citados
constituem a base dos dois modelos concebidos por Storey, o modelo Hard e o modelo
Soft. Para Serrano (2010:28) a designao dos modelos intencionalmente metafrica
e pretende associar o conceito de hard ideia de recurso (que tem um custo)
enquanto o conceito soft quer significar humano (que susceptvel de investimento).
Os modelos representam a transio na evoluo da funo Gesto de Pessoal para a

funo Gesto de Recursos Humanos, e encontram-se sintetizados no Quadro 1.2.
15
Quadro 1.2 Modelos normativos de GRH
Modelos HARD Modelos SOFT
Humanismo desenvolvimentista (Hendry e

Instrumentalismo utilitarista
Pettigrew, 1990)
Integrao das politicas de RH com a estratgia de Integrao das politicas de RH com a estratgia de
negcio da empresa. Os sistemas de RH so negcio da empresa. Os RH so uma mais valia e
necessrios para atingir os objectivos estratgicos uma fonte de vantagem competitiva atravs do seu
da organizao (Fombrum et al., 1984). empenho, adaptao e elevada qualidade
(competncia, desempenho, etc) (Guest, 1987).
Consistncia entre as politicas, os sistemas e as

prticas de pessoal com os objectivos de negcio A GRH tem como misso conseguir a implicao
da empresa. A coerncia interna da GRH uma dos trabalhadores atravs de processos d (Storey,
condio essencial para obteno de tais 1987)
objectivos (Hendry e Pettigrew (1986)
Planeamento formal dos RH, considerados um

factor de produo, conjuntamente com a
propriedade e o capital (Leege, 1995:35). Os RH so proactivos e no meros inputs passivos
do processo produtivo. So capazes de se
As pessoas so uma despesa necessria desenvolver, merecem a confiana da gesto e
realizao do negcio ao menor custo (Torrington et sua colaborao consegue-se atravs da
al., 1987). participao e da escolha informada (Beer e
Spector, 1985):
As pessoas so um recurso passivo, mais do que
uma fonte de energia criativa. (Storey, 1987).
A GRH dominada pelos aspectos estratgicos, A GRH um meio de tornar os trabalhadores numa
quantitativos e de negcio. Os RH so geridos como fonte de recursos e uma mais valia para a
outro factor econmico qualquer, ou seja, de modo organizao. As politicas devem direccionar-se para
racional (Storey, 1997) a maximizao do potencial humano, atravs do uso
de tcnicas distintas e diferenciadas.
Modelos centrados da GP Modelos centrados na GRH
Fonte: Serrano (2101:28), baseado em Leege e Tavares e Caetano.
Os modelos hard e soft, relativamente s prticas de GRH, destacam os seguintes

aspectos (Serrano, 2010:29): (i) a necessidade de integrar as polticas com as prticas
de GRH com os objectivos organizacionais; (ii) a importncia atribuda ao
desenvolvimento de competncias como requisito de satisfao pessoal e garante de
sucesso organizacional; (iii) o rigor dos processos de recrutamento e seleco, de modo
a colocar as pessoas certas nos lugares certos e conseguir uma melhor integrao das
prticas GRH com os objectivos organizacionais, incluindo o desenvolvimento pessoal.
Bouchez, paralelamente aos modelos Hard e Soft, concebe trs grandes modelos de
gesto macroeconmica (Bouchez (2005), citado por Serrano (2010:31).
i) Modelo tipo I: adaptao passiva e defensiva do pessoal (1975-1985), tido

como o prolongamento das prticas dominantes nas organizaes com modelos
de crescimento do tipo fordista. Numa lgica de adaptao passiva e defensiva
16
do pessoal, em que as formas de organizao do trabalho permanecerem

marcadas pelos modos de organizao taylorista, as empresas tendem a
negligenciar o potencial dos seus RH. A gesto das pessoas continua a ser
formal e serve de suporte s reestruturaes empresariais.
ii) Modelo II: activao e mobilizao do mercado interno de RH (1980-2000),
integra os princpios gesto ideolgica e modernizao scio-produtiva. A
gesto ideolgica manifesta-se na concepo de uma espcie de pensamento
nico, quase hegemnico e mgico da gesto que proclama um novo modelo
de excelncia ou um novo one best way. Trata-se de uma corrente normativa
que apela s formas de participao directa e implicao das pessoas. Emerge
o conceito de organizao qualificante, no mbito do qual o pessoal
considerado como um investimento ou um recurso, ou seja, como uma
oportunidade estratgica, em vez de um constrangimento ou um custo.
iii) Modelo III: flexibilidade paternarial e mutual (sculo XXI), em construo e
funciona como um prognostico para o futuro. Visa estabelecer a coerncia entre
a realidade econmica e organizacional e a gesto do emprego e dos RH, na era
da sociedade da informao e digital.
O Quadro 1.3 resume as principais caractersticas dos modelos descritos por Bouchez.
Quadro 1.3 Modelos macroeconmicos de GRH
Perodo 1975 - 1985 1980 - 2000 Sculo XXI

Tipo I: Adaptao Tipo II: Activao e
Tipo III: Flexibilidade paternarial
Tipologias passiva e defensiva do mobilizao do mercado
e mutual dos RH
pessoal interno RH
- Gesto ofensiva e regulada
- Gesto quantitativa e - Dois aspectos das competncias no quadro de
demogrfica dos diferenciados: uma bacia de emprego
efectivos
- Gesto ideolgica e - Construo de um status
Descrio
- Potencial interno mobilizao dos RH profissional do trabalho
Sumria
pouco mobilizado pluriactivo
- Modernizao scio-
- Gesto formal do produtiva (organizaes - Construo da
pessoal qualificantes) empregabilidade para uma
segurana profissional activa
Fonte: Serrano (2010:34), baseado em Bouchez, Jean-Pierre (2005)
17
1.3. Prticas de gesto de recursos humanos
Nesta seco iniciamos por fazer uma distino conceptual sobre polticas e prticas de
gesto, muitas vezes confundidas.
O termo poltica de gesto refere-se a directrizes gerais da organizao, geralmente

congruentes com o modelo adoptado, que influenciam a dinmica das prticas de
gesto de recursos humanos. Dentro das polticas de gesto, podemos citar a gesto
participativa, gesto por objectivos, comunicao aberta, informalidade nas relaes
(Janurio, 2009).
As prticas de gesto de recursos humanos consistem num conjunto de sistemas

consequentes do alinhamento das polticas estratgicas de gesto definidos pela
organizao para os seus trabalhadores.
As prticas de gesto de recursos humanos referem-se s actividades correspondentes

funo recursos humanos propriamente dita, das quais se destacam as actividades de
recrutamento e seleco, formao e desenvolvimento, avaliao de desempenho,
sistemas de carreiras e remuneraes.
Na Figura 1.2 apresentam-se as quatro prticas de gesto recursos humanos, sendo

relacionadas com a varivel dependente, o comportamento das pessoas que exerce
impacto na realizao/desempenho ao nvel individual e organizacional. O desempenho
resulta de todos os componentes do sistema de GRH (Bilhim, 2004).
Figura 1.2 As quatro prticas de GRH
Formao
Realizao
Avaliao do Profissional / Seleco e
desempenho Desempenho Recrutamento
Recompensas
Fonte: Adaptado de Bilhim (2004:31)
18
As principais discusses sobre a gesto de recursos humanos centram-se no impacto

das prticas de GRH no desempenho organizacional. As investigaes sobre esta
temtica tm revelado uma diversidade de evidncias empricas e teoricas, no entanto,
ainda muito h para esclarecer.
Os estudos efectuados, quanto abordagem das prticas, uns centram-se no efeito de

prticas isoladas, por exemplo, a formao (Bartel, 1994), outros estudos consideram o
efeito de conjuntos de prticas ou sistemas de GRH (Arthur, 1994, Pfeffer, 1998). No
entanto, a mais relevante evidncia centra-se no facto de que as prticas no afectam o
desempenho organizacional individualmente, mas sim quando interligadas num sistema
de GRH consistente. Um conjunto de prticas de GRH internamente consistente mais
eficaz do que a soma dos efeitos das prticas individuais, devido ao seu mtuo efeito
sinergtico.
1.3.1. Formao e Desenvolvimento
A formao consiste num processo intencional, planeado e sistemtico com a finalidade

de desenvolver atitudes, comportamentos e competncias dos trabalhadores. Assume
um estatuto de grande centralidade no contexto das prticas de gesto de recursos
humanos, sendo-lhe atribudo um papel estratgico relacionado com o desenvolvimento
de competncias e produo de vantagens competitivas das organizaes (Ceitil,
2002).
De acordo com Lopes (2005) o ponto fulcral do desempenho da pessoa depende da

aptido para a aprendizagem ao longo da vida, dependendo, em grande medida, da
mudana e desenvolvimento contnuo da organizao, considerando as seguintes
linhas de evoluo: (i) aprendizagem organizacional; (ii) repensar a aprendizagem no
contexto inter-organizacional; (iii) desenvolvimento da inteligncia colectiva; (iv) criao
e circulao de conhecimento.
Fernandes (2003) categorizou trs tipos de organizaes relativamente ao tipo de

aprendizagem organizacional incentivada pela respectiva gesto, a partir de uma
amostra de treze organizaes portuguesas.
A primeira abordagem considera que a aprendizagem maioritariamente individual e s

excepcionalmente organizacional. Foi designada de aprendizagem organizacional
fragmentada. Este tipo de aprendizagem caracterizada, essencialmente, pela falta de
19
envolvimento da gesto no sentido da organizao conseguir aprender. Este tipo de

aprendizagem influenciado pelas seguintes prticas organizacionais: (i) falta de
dinamizao das equipas de trabalho por parte das chefias; (ii) as chefias no tm uma
viso global da organizao; (iii) os problemas e os erros no so vistos como
oportunidades de aprender; (iv) no se adequa a mudana s aprendizagens
organizacionais; (v) no so desenvolvidas actividades para gerar bom ambiente de
trabalho e motivar as pessoas.
Conclui-se que, nesta perspectiva de aprendizagem organizacional fragmentada, no

existem prticas de GRH que mobilizem as pessoas a sentirem-se pertencentes
organizao (Lopes, 2005).
Um outro tipo de aprendizagem organizacional que Fernandes (2003) identificou foi a

aprendizagem organizacional hierarquizada. Consiste na aprendizagem organizacional
transformacional, ou seja, os nveis hierrquicos conseguem transformar a
aprendizagem individual em aprendizagem organizacional. Este tipo de aprendizagem
favorecido pelas seguintes prticas: (i) dinamizao das equipas de trabalho por parte
das chefias; (ii) as chefias tm uma viso semi-global da organizao; (iii) por vezes, os
problemas e erros so vistos como oportunidades de aprender pelo topo da
organizao; (iv) as reas de trabalho adoptam algumas mudanas adequadas com as
aprendizagens anteriores; (v) so desenvolvidas para gerar bom ambiente de trabalho e
a motivar as pessoas.
Nesta perspectiva, a adopo das prticas de gesto referidas contribuem para que as
pessoas, de forma geral, se sintam pertencentes organizao e analisem os
acontecimentos no contexto do todo organizacional. A aprendizagem ocorre
moderadamente face ao insuficiente esforo da gesto para a concretizar de forma
sistmica (Lopes, 2005).
O terceiro tipo de aprendizagem organizacional identificado pela autora (Fernandes,

2003) consiste na aprendizagem organizacional em rede. Esta caracteriza-se pelo papel
que todos os membros tm nas novas aprendizagens da organizao e subjacente s
seguintes prticas: (i) todos os membros da organizao participam e se envolvem nas
suas equipas e na vida da organizao; (ii) as causas e os efeitos dos acontecimentos
so analisados e integrados no todo da empresa; (iii) os nveis hierrquicos superiores
incentivam as pessoas a encarar os seus problemas e erros como oportunidades para a
prender; (iv) as chefias estimulam os seus colaboradores a experimentarem novas
solues; (v) so desenvolvidas as actividades necessrias para gerar um bom
ambiente de trabalho e a motivar as pessoas.
20
As organizaes que adoptam estas prticas encorajam um forte sentido de pertena e

uma viso global da organizao. A aprendizagem organizacional uma prtica
enriquecedora e facilitadora de mudana e adaptao realidade (Lopes, 2005)
Figura 1.3 Formao profissional e resultados organizacionais
Adaptado de Thang, Dirk e Buyens (2010)
1.3.2. Avaliao de Desempenho
As diversas abordagens da avaliao de desempenho consideram que constitui um

meio para melhorar o desempenho e desenvolvimento dos recursos humanos,
considerados estes a principal vantagem competitiva das organizaes (Mc Gregor,
1960; Prahalad & Hamel, 1990; Storey, 1991; Barney, 1995; citados por Cook e
Crossman, 2004).
Para White e Thornbory (2007) a avaliao de desempenho deve contribuir para que o
avaliado discuta com o avaliador os determinantes do seu desempenho, atravs do
estabelecimento de objectivos e aces a implementar, numa ptica de
desenvolvimento progressivo. Para o efeito, as avaliaes devem recorrer-se de
entrevistas entre avaliador e avaliado, periodicamente estabelecidas.
De acordo com Kikoski (1999, citado por Cook & Crossman, 2004) a principal limitao
da avaliao de desempenho encontra-se na ausncia de preparao dos avaliadores
para a entrevista peridica, demonstram resistncia na atribuio de classificaes
baixas, e ausncia de um feedback transparente transmitido aos avaliados sobre o seu
desempenho. Consideram tambm a fiabilidade como um requisito dos trabalhadores
para demonstrarem satisfao com o sistema utilizado; consequentemente, a principal
premissa para um elevado nvel de motivao reflecte-se pelo nvel de recompensa
recebida, na medida em que os trabalhadores relacionam a concretizao dos
21
objectivos previamente definidos com o direito a um reconhecimento de carcter

preferencialmente monetrio.
No mesmo sentido, Sabeen e Mehbood (2008) apontam a ausncia de fiabilidade como

a principal causa de insatisfao e relutncia dos trabalhadores perante o sistema de
avaliao de desempenho que enfrentam. Estes autores, citando Bretz, Milcovich e
Read (1992) afirmam que a percepo da fiabilidade ou a sua ausncia por parte do
trabalhador constituiu o derradeiro teste que avaliar quanto ao sucesso ou fracasso do
sistema de avaliao.
Para Caetano (2007) as principais limitaes da implementao de um sistema de

avaliao de desempenho justificam-se com a existncia de cotaes inflacionadas,
falta de consistncia do sistema com as polticas que orientam o prprio sistema de
avaliao.
1.3.3. Carreiras e Recompensas
O indivduo, enquanto trabalhador, passa grande parte do seu tempo de vida no local de
trabalho, assumindo a carreira um papel preponderante na sua realizao profissional e
pessoal.
A melhoria das condies de remunerao e de carreira dependentes da antiguidade na

empresa considera-se a causa pelo declnio organizacional e pela necessidade da
deslocalizao das empresas em busca de baixos salrios, em situao de qualificao
equivalente (Lopes, 2005). A dissonncia entre mrito e antiguidade pode-se
representar pela seguinte figura.
Figura 1.4 Curva do Mrito
Salariais
Condies
Curva do
Mrito
Tempo
Fonte: Lopes (2005:75)
22
A acelerao ps revoluo industrial da tecnologia exige que as pessoas acompanhem

esse ritmo e se mantenham actualizadas, no o conseguindo colocam em crise a
relao mrito antiguidade. A sintonia entre ambos, num ambiente de rpida evoluo
tecnolgica implica apostar decisivamente num modelo de formao profissional
contnua que se ajuste s necessidades de uma organizao aprendente.
Segundo Lopes (2005) as carreiras profissionais tm encetado uma nica orientao, a

da promoo a um lugar hierarquicamente superior. Esta perspectiva no se adequa ao
contexto actual e necessria flexibilidade laboral. Contribui para uma realidade
profissional hierarquizada, sendo a execuo destinada aos nveis hierrquicos
inferiores, e a concepo aos nveis mais elevados. Os efeitos negativos deste modelo
traduzem-se na expresso perde-se um bom tcnico e ganha-se um mau chefe,
prtica generalizada nas nossas organizaes.
Este modelo encontra alternativa, de acordo com Lopes (2005), no modelo de carreiras
paralelas que permite atribuir uma igualdade estatutria e de poder decisional a cada
um dos intervenientes executantes, tcnicos e dirigentes. Este modelo de carreiras
paralelas suscitar a noo de trabalho enriquecido.
Um sistema de recompensas de acordo com certos autores um conjunto de

instrumentos coerentes e alinhados com a estratgia da empresa, de natureza material
e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuio prestada pelo trabalhador
aos resultados do negcio e produtividade (Lawller, 1989; Cmara, 2000)
Os objectivos essenciais e estratgicos de um coerente sistema de recompensas

representam (Milkovich & Newman, 2002; Camara, 2000, 2007):
i) Atrair, reter e motivar trabalhadores de elevado potencial, atendendo que

relevncia do capital intelectual que constitui uma questo vital para as
organizaes;
ii) Reforar a cultura de empresa e o modelo estrutural dela emergente, tipificando

as atitudes e comportamentos desejveis que, associados a incentivos e
recompensas, o sistema de recompensas refora o tipo de estrutura e a
definio do estatuto e hierarquia dentro da organizao;
iii) Alcanar os objectivos anteriores ao custo mais baixo possvel, no sentido surge
a componente varivel como ferramenta de flexibilizar a curva dos custos, com
a reduo dos custos quando necessrios, eventualmente em pocas de
recesso, embora aumente o custo total dos salrios.
23
De acordo com Lawler (1989) e Camara (2000) um sistema de recompensas deve estar
sintonizado com os factores que os trabalhadores consideram motivadores no seu
desempenho, como o sentido de realizao pessoal, o reconhecimento dos seus pares
e das chefias, a progresso na carreira, o estilo de gesto e remunerao.
Neste sentido, Lawler (1989) apresenta uma dicotomia entre recompensas intrnsecas e
extrnsecas, que representa as dimenses compensao e no compensao, na linha
de sugesto de Henderson (2003).
Os sistemas de recompensas devem valorizar adequadamente as recompensas

intrnsecas, para alm das extrnsecas, porque daquelas que resulta a motivao
pessoal, a produtividade acrescida e a continuidade de convergncia de interesses da
relao contratual.
As recompensas intrnsecas, segundo Lawler (1989) e Camara (2000) encontram-se:

nos mecanismos de reconhecimento; no envolvimento; no clima organizacional e estilo
de gesto; no desenho funcional; nas oportunidades de desenvolvimento profissional e
autonomia e responsabilidade.
O reconhecimento consiste em distinguir e premiar actuaes e comportamentos que,

de uma forma excepcional, contribuem para alcanar os objectivos organizacionais. Os
mecanismos para formalizar o reconhecimento dependero do tipo de cultura
organizacional e dos objectivos do prprio negcio, os quais podem passar por um
simples feedback positivo do desempenho a programas mais estruturados e complexos.
O desenho funcional, dentro dos sistemas de recompensas, representa uma exigncia

da actual conjuntura organizacional, passando da definio de funes com contornos
rgidos e com contedo padronizado, os quais se caracterizam por serem montonos e
repetitivos e desencorajadores da iniciativa e criatividade individuais.
Esta alterao ao nvel da estrutura e funes organizacionais vai implicar uma maior
autonomia e responsabilidade nas aces dos trabalhadores, bem como uma maior
preocupao relativa ao desenvolvimento e progresso profissional dos seus
trabalhadores, face existncia, tambm, de perfis de competncias mais exigentes.
Consequentemente, o envolvimento dos trabalhadores na definio dos objectivos

estratgicos da empresa como factor altamente motivador e de desenvolvimento
profissional.
Lawler (1989) considera recompensas extrnsecas o salrio, os benefcios, os incentivos

e o smbolo de estatuto.
24
O salrio representa o montante em dinheiro ou em espcie, que o trabalhador aufere,

de forma regular e peridica, como contrapartida do seu trabalho (Camara, 2000).
O salrio integra uma componente fixa e uma componente varivel. Na componente fixa
podemos incluir o salrio base, subsdios de carcter regular e peridicos genricos (de
alimentao, habitao, etc) e especfico (subsdios de turno, risco, etc), a componente
varivel, corresponder ao quantitativo que o trabalhador receber, se conseguir atingir
um conjunto de objectivos previamente definidos e quantificados gesto por objectivos
os incentivos.
O plano de benefcios inclui a componente da retribuio, paga em dinheiro ou em

espcie, a curto ou a longo prazo com vista a dar resposta a necessidades de carcter
social dos trabalhadores. Podem dividir-se em benefcios de carcter social
(complemento de subsidio de doena; seguro de sade; plano de penses, etc.)
destinados a todos os trabalhadores e, especfico, destinados a alguns segmentos de
trabalhadores de determinada funo / nvel hierrquico, designados fringe benefits
(planos de automveis; despesas de representao; seguros de vida capitalizveis,
etc.).
O smbolo de estatuto representa sinais exteriores de importncia que as empresas

conferem aos seus gestores seniores, possibilitando aumentar a auto-estima e
consolidar sentimento de auto-realizao. Incluem-se neste contexto, um carro de topo
de gama; lugar de estacionamento; tipo de mobilirio e decorao; dimenso e
localizao do gabinete de trabalho; assistente pessoal, carto de crdito, etc.
Os incentivos so componentes variveis de salrio que pretendem recompensar

elevados desempenhos, ou seja, o alcanar ou superar um conjunto de objectivos
previamente fixados, por acordo entre a empresa e o trabalhador, e estimular
comportamentos alinhados com os objectivos da empresa e reter e motivar pessoas
chave.
A sua eficcia depende do estabelecimento de um contrato psicolgico de desempenho,

estabelecido entre a empresa e o trabalhador, ponderando-se ineficazes e atingir
resultados contrrios (Camara, 2000). Estas recompensas apesar de populares nas
organizaes, no apresentam consenso ao longo das investigaes.
25
1.4. Sntese do Captulo
A sntese que efectumos da literatura revela que as prticas de gesto de recursos

humanos constituem funes do sistema de GRH, que devem articular-se entre si de
forma integrada. A avaliao de desempenho assume um papel central no sistema,
permite o levantamento das necessidades de formao; a identificao de bons
desempenhos para efeitos de promoo e desenvolvimento de carreira; a atribuio de
recompensas objectivas.
Os indivduos para gerir e desenvolver a sua carreira eficazmente, e disporem os seus

contributos disposio da organizao, necessitam de um contexto de suporte,
atravs da difuso de prticas de recursos humanos consistentes.
26
CAPITULO 2
RESULTADOS INDIVIDUAIS
Neste captulo, fazemos uma abordagem a alguns dos resultados individuais do

trabalho traduzidos nos construtos, motivao profissional e comprometimento
organizacional.
2.1 Satisfao e Motivao: Separao dos Conceitos
O interesse no estudo das atitudes neste trabalho justifica-se essencialmente na

possibilidade de prever o comportamento face s prticas de gesto de recursos
humanos, considerando a relao entre atitudes e comportamentos.
O estudo das atitudes nas organizaes permite-nos avaliar a dimenso social da

organizao. Considera-se dimenso social um agrupamento de competncias
individuais, baseadas em sistemas de valores, que se expressam atravs de atitude e
comportamentos. O seu impacto reflecte-se nos processos e formas de trabalho e
consequente desempenho organizacional.
Os construtos motivao e satisfao no trabalho foram objecto de intensos estudos h

vrias dcadas, no entanto a sua compreenso foi evoluindo paulatinamente, facto
devido genericamente a trs razes (Locke & Latham, 1990):
i) Constatao de que a satisfao e motivao so outcomes relativamente
independentes, sendo que a sua compreenso depender de diferentes
abordagens tericas. As teorias utilizadas para explicar ambos os construtos a
partir do mesmo conjunto de conceitos, no tm apresentado grande xito.
ii) As teorias formuladas entre cada um destes domnios, especialmente as teorias
da motivao-performance, focarem-se essencialmente num conjunto de
aspectos limitados na explicao dos construtos.
iii) A complexidade destes construtos requer uma profunda investigao preliminar
exploratria, necessria a uma posterior anlise relacional dos diferentes
factores.
27
A evoluo dos conhecimentos cientficos levou a clarificar a distino entre o estatuto

cognitivo da motivao, e o estatuto afectivo-emocional da satisfao (Locke, 1976,
citado por Marques, 1996).
No mesmo sentido Schneider (1985, citado por Cunha, Rego & Cabral-Cardoso, 2006)
esclarece que podemos distinguir motivao e satisfao, dizendo que esta, tal como
todas as outras atitudes face ao trabalho, diz respeito s avaliaes/afectos sobre
objectos/condies/resultados, ao passo que a motivao se refere ao desenvolvimento
de comportamentos esforados e persistentes no sentido de alcance de
objectos/condies/ resultados.
Estudos desenvolvidos levaram a concluir que estas relaes no so unidireccionais

mas sim bidireccionais/biunvocas. Um trabalho emprico realizado por James e Tetrick
(1986, citado por Marques, 1996) testou trs modelos de relaes causais entre
percepo da funo e satisfao na funo:
i) Modelo ps-cognitivo no recursivo: ainda que reciprocamente relacionadas,

as percepes da funo so a primeira causa da satisfao,
ii) Modelo pr-cognitivo recursivo: a satisfao a primeira causa das

percepes da funo e no influenciada por elas;
iii) Modelo pr-cognitivo no-recursivo: ainda que reciprocamente relacionadas, a

satisfao na funo a primeira causa das percepes da funo.
Os resultados culminaram na validao apenas da hiptese referente ao modelo ps-

cognitivo no recursivo. Esta constatao, apesar de merecer maior ateno na sua
confirmao emprica, associada experincia subjectiva, leva a considerar a
motivao, enquanto entidade cognitiva, como a causa primeira da satisfao, entidade
emocional, apesar da bidireccionalidade da relao.
Daqui decorre a necessidade de centrar ateno na motivao, a qual induzir, com

muita probabilidade, a adequados nveis de satisfao e bem-estar. Acresce ainda o
facto da inexistncia de relao significativa entre satisfao e produtividade, o que no
se verifica com a motivao. Para alm das aptides e capacidades, a motivao a
dimenso psicolgica que mais se correlaciona com critrios de sucesso no desempenho
organizacional (Marques, 1996).
De acordo com Cunha et al. (2006) constatamos que a satisfao, enquanto simples
resposta afectiva, no suficiente para explicar o desempenho profissional, no mesmo
sentido que no suficiente para prever o grau de comprometimento com o trabalho ou
com a organizao.
28
Muitos anos antes, Lawler (1969) induziu que a motivao antecedente da satisfao,
ou seja, para que haja satisfao necessrio ter havido motivao. E identificou duas
frmulas: (i) a satisfao um indicador da motivao; (ii) a satisfao no causa de
motivao. A satisfao deriva da experincia, opostamente a motivao situa-se na
experincia.
Efectuada esta sntese na tentativa de destrina entre os construtos motivao e

satisfao no trabalho, consideramos neste trabalho, a satisfao, um resultado
organizacional e a motivao, um resultado individual.
2.2. Motivao no trabalho
A motivao consiste num complexo estado psicolgico, o que confere tambm

complexidade na definio do conceito. A diversidade de estudos sobre o constructo
invisvel conduziu a diversas definies.
Para Deci (1992) a motivao est relacionada com trs questes fundamentais que se
referem regulao do comportamento: o que estimula a motivao; como
direccionada; em que medida voluntariamente controlada. Sims, Fineman e Gabriel
(1993) consideram motivao, as foras que actuam sobre e dentro do individuo, e que
impulsionam o seu comportamento. Para Kanfer (1995) a motivao so os
mecanismos psicolgicos reguladores da direco, intensidade e persistncia das
aces no devidas apenas a diferenas individuais ou foras externas que impem
aco. Pinder (1998) avana na definio do conceito e considera o conjunto de foras
que provm quer do indivduo quer do exterior, e que originam o comportamento de
trabalho, e que determina a sua fora, direco, intensidade e durao. Definio muito
prxima desta apresentada por George e Jones (1999): as foras psicolgicas
internas de um individuo que determinam o seu comportamento, o seu nvel de esforo
e a sua persistncia perante obstculos.
A motivao pode tambm ser definida como a disponibilidade para exercer altos nveis
de esforos em relao aos objectivos organizacionais, condicionados pela habilidade
de esforos para satisfazer alguma necessidade individual (Robbins, 1993, citado por
Ramlall, 2004). Desta definio sobressai que a motivao resulta da interaco do
indivduo com a situao, o que pressupe que tenha desejo e capacidades para actuar
e alcanar objectivos. De acordo com Ramlall (2004) verificam-se cinco meios principais
que explicam o comportamento individual: (i) necessidades; (ii) cognio; (iii)
29
caractersticas do trabalho; (iv) sentimentos e emoes; (v) reforo, sendo este

constante nas teorias modernas da motivao.
O construto motivao dos que mais interesse suscitou nos estudos do

Comportamento Organizacional, sendo as diversas teorias categorizados na literatura
em duas grandes abordagens: (i) teorias do contedo, (ii) teorias do processo.
De acordo com Neves (2001) esta diferenciao das teorias assenta nos seguintes
critrios: (i) as teorias de contedo concentram-se no objecto da motivao; (ii) as
teorias do processo abordam o como se exprime a motivao.
No Quadro 2.1 expem-se os vrios modelos tericos que integram cada uma das
abordagens referidas.
Quadro 2.1 Resumo dos vrios modelos tericos da motivao
Teorias do Contedo
Os indivduos so motivados atravs de uma hierarquia de cinco tipos de
Maslow
necessidades, sendo que as de nvel superior s so satisfeitas quando as do nvel
(1954)
imediatamente inferior se encontram satisfeitas.
Considera duas ordens de factores associados motivao: os factores higinicos e os
Herzberg
factores motivadores, sendo que os primeiros evitam a insatisfao enquanto os
(1966)
segundos conduzem motivao.
Defende trs categorias de necessidades que conduzem motivao: Existncia,
Alderfer Relacionamento e Crescimento. Quando o indivduo no consegue satisfazer um
(1972) determinado tipo de necessidade tende a redobrar esforos no sentido de satisfazer a
categoria de necessidades inferiores, o que pode conduzir frustrao.
Postula que a motivao ocorre pela satisfao de trs tipos de necessidades:
McClelland
Realizao, Afiliao e Poder. Todos os indivduos possuem estes trs tipos de embora
(1961)
com predominncia de uma em relao s outras.
Distinguem quatro tipos de factores que influenciam o nvel de motivao dos
Katz e Kahn indivduos: obedincia lei, satisfao instrumental, auto-expanso e internalizao e
(1966) valores, sendo que determinados incentivos conduzem a determinados tipos de
comportamentos.
Apresenta duas abordagens antagnicas, as teorias X e Y, acerca da administrao: a
MacGregor
teoria X considera que a natureza humana indolente e no gosta de trabalhar; a
(1960)
teoria Y prope que os seres humanos so bons e direccionados para o trabalho
Hackman e Sugere que a motivao e o desempenho no trabalho so influenciados pelas
Oldham caractersticas centrais do trabalho: variedade de competncias, identidade da tarefa,
(1980) significado da tarefa, autonomia e informao de retorno ou feedbck sobre o trabalho
Teorias do Processo
Vroom Sugere que a motivao depende da expectativa que o indivduo tem em ser
(1964) compensado face ao trabalho desempenhado.
Porter e Lawler Considera quatro variveis que condicionam a motivao: Esforo, Desempenho,
(1968) Recompensas e Satisfao.
Adams Enfatiza a percepo pessoal do indivduo sobre a razoabilidade ou justia relativa na

(1963) sua relao laboral com a organizao
Locke Defende que a maior fonte de motivao reside na fixao de objectivos especficos e
(1968) difceis de atingir.
Fonte: Adaptado de Galhanas, 2009
30
inquestionvel para a gesto, pblica ou privada, a identificao da frmula ideal para

garantir um nvel de motivao elevado e sustentvel, procurando compatibilizar e
optimizar a interaco entre os objectivos organizacionais e os objectivos pessoais dos
trabalhadores. Para o efeito, assume particular interesse as principais teorias da
motivao, para melhor compreender o comportamento dos recursos humanos no
desempenho das suas funes.
No nosso estudo operacionalizamos a varivel motivao atravs das caracteristicas

centrais do trabalho do modelo de Hackman e Oldham, que passamos a descrever.
2.2.1. Modelo das Caracteristicas do Trabalho
A teoria das caractersticas do trabalho remonta aos estudos de Turner e Lawrence

(1965) que evidenciam uma relao entre certos atributos objectivos das caractersticas
das tarefas e as reaces dos trabalhadores.
Lawler e Hall (1970) evidenciaram tambm que as caractersticas do design do trabalho

mostram uma relao significativa com a satisfao. No entanto, o esforo e a
performance no trabalho estariam mais fortemente relacionados com a motivao do
que com a satisfao.
Estes estudos foram desenvolvidos por Hackman e Oldham (1975, 1976) no sentido de
reverem a teoria das caractersticas do trabalho e redesenho do respectivo modelo.
Este modelo especifica as condies essenciais que conduzem os indivduos a
elevados nveis de motivao interna para realizarem eficazmente os seus trabalhos.
O modelo de Hackman e Oldham (1980, citado por Galveia, 1995) centra-se na
interaco entre trs classes de variveis: (i) estados psicolgicos crticos que devem
estar presentes no indivduo, (iii) as caractersticas do trabalho podem criar estes
estados psicolgicos; (iii) a varivel fora da necessidade de desenvolvimento, os
conhecimentos e capacidades e a satisfao com o contexto, surgem como factores
moderadores das relaes entre as caractersticas do trabalho e os resultados
alcanados, traduzidos numa elevada motivao e satisfao. Esquematicamente o
modelo encontra-se representado na Figura 2.1.
Os autores definem as cinco caractersticas centrais do trabalho (Cunha et al., 2006): (i)
Variedade, refere-se ao grau em que a funo exige o recurso a competncias,
actividades e conhecimentos diversificados; (ii) Identidade o grau com que o trabalho
se mostra como um todo, ou seja, o quanto se consegue desenvolver um trabalho do
incio ao fim, tendo como resultado desse processo algo percebido; (iii) Significado o
31
grau com que o trabalho tem um impacto substancial nas vidas de outras pessoas,
estando as mesmas dentro ou fora da organizao; (iv) Autonomia o grau com que o
trabalho proporciona liberdade substancial, independncia, no planeamento do trabalho
e na respectiva forma de execuo; (v) Feedback a quantidade e qualidade da
informao sobre o progresso do indivduo na execuo do trabalho e os nveis de
desempenho alcanados.
Figura 2.1 Modelo das caractersticas centrais do trabalho de Hackman e Oldham (1980)
Caractersticas Estados Psicolgicos

Centrais do Resultados
Crticos
Trabalho
Variedade
Identidade Significado do Trabalho
Significado Elevada Motivao
Elevada Satisfao
Autonomia Responsabilidade pelos
Resultados do Trabalho Elevado
Desempenho
Feedback Conhecimentos dos

Resultados do Trabalho
Moderadores:
Conhecimentos e Capacidades
Necessidades de Desenvolvimento
Satisfao com o Contexto
Fonte: Adaptado de Alcobia, 2001
Estas caractersticas do trabalho influenciam os trs estdios psicolgicos definidos da

seguinte forma: (i) significado do trabalho, o nvel no qual o individuo vivncia o trabalho
como sendo valioso e digno de ser feito; (ii) responsabilidade experimentada, o nvel
que o individuo sente de responsabilidade pelos resultados obtidos do trabalho; (iii)
conhecimento dos resultados, o nvel que o individuo percebe como efectivamente
realiza o seu trabalho.
32
O significado do trabalho deriva da variedade, identidade e significado do trabalho; a

responsabilidade decorre da autonomia e o conhecimento dos resultados resulta do
feedback.
O modelo integra trs variveis moderadoras especialmente importantes na

compreenso da relao entre as caractersticas do trabalho e os resultados: (i)
conhecimentos e capacidades necessrios para responder s exigncias do trabalho;
(ii) necessidade de realizao, afecta o modo como as pessoas reagem aos seus
trabalhos, na ausncia desta varivel um elevado potencial motivador no se traduz
necessariamente em maior motivao, os indivduos com fortes necessidades de
desenvolvimento respondem de forma mais positiva a trabalhos enriquecidos; (iii)
satisfao com o contexto de trabalho, um trabalho enriquecido pode no aumentar a
satisfao geral e suscitar respostas de forma negativa s caractersticas do trabalho.
2.3. Comprometimento organizacional
Neste trabalho inclumos o comprometimento organizacional no sentido de identificar o

seu grau existente entre os trabalhadores e a organizao em estudo, e o modo como
pode afectar os resultados organizacionais medidos atravs da satisfao no trabalho e
satisfao dos utentes. O interesse no comprometimento baseia-se na evidncia de que
dele derivam atitudes e comportamentos que aumentam o desempenho dos
trabalhadores.
O estudo do comprometimento mereceu o interesse entre os investigadores, desde h

vrios anos, na perspectiva de compreender a intensidade e estabilidade da dedicao
do indivduo com a organizao. O interesse manifestado nestes estudos, baseia-se no
pressuposto da existncia de uma associao/unio do comprometimento
organizacional com resultados organizacionais considerados importantes para o
incremento da eficcia e da produtividade organizacional.
Etzione (1961) desenvolveu uma das primeiras tipologias sobre o comprometimento

organizacional e considera que o comprometimento pressupe o grau de conformidade
que o indivduo experimenta no contexto organizacional. O autor concebe um modelo
assente em vrias formas que constituem trs estados diferentes de uma postura
contnua do comprometimento: i) a moral, a calculista, a alienadora.
Monday, Porters & Steers (1982) consideram o compromisso organizacional como uma
fora relacionada com a identificao e o envolvimento das pessoas com a sua
33
organizao, podendo ser caracterizado por trs factores: (i) uma forte crena e
aceitao dos objectivos e valores organizacionais; (ii) disposio para exercer um
esforo considervel em benefcio da organizao; (iii) um forte desejo de permanecer
na organizao.
A abordagem de OReilly e Chatman (1986) prope que o comprometimento

organizacional reflecte um lao psicolgico de unio entre trabalhador e empresa. O
modelo assenta na existncia de trs formas de ligao do indivduo organizao: (i)
complacncia (ou obedincia), que ocorre quando os membros da organizao
adoptam certas atitudes e comportamentos tendo em vista a recepo de recompensas
ou evitamento de punies; (ii) identificao, que envolve a aceitao da influncia
tendo em vista a satisfao de um desejo de afiliao para com a organizao; (iii)
internalizao, quando as pessoas adoptam atitudes e comportamentos devido ao
ajustamento entre as suas hierarquias e os valores da organizao (Cunha et al. 2006).
Meyer & Allen (1997) consideram que o compromisso organizacional um estado

psicolgico que caracteriza a relao que o trabalhador mantm com a organizao,
sendo que essa relao tem uma influncia forte sobre a continuidade do trabalhador na
organizao. Assume-se um vnculo psicolgico, mais ou menos intensivo, que une o
trabalhador organizao que se pode caracterizar por de trs dimenses do
comprometimento organizacional: comprometimento afectivo, de continuidade e
normativo.
Para Davenport (2001) o comprometimento refere-se ao elo de ligao entre o indivduo

e a organizao, de base emocional ou intelectual, constitudo por trs categorias: (i)
atitudinal, referente a pessoas que se identificam e se envolvem com a organizao e
gostam de fazer parte da mesma. A comunho com os interesses da organizao
motiva-os para o desempenho; (ii) programticos, as pessoas fazem parte da empresa
apenas porque os custos de deix-la so muito altos. Ainda que insatisfeitas
permanecem na empresa mas no investem efectivamente no desempenho; (iii)
baseado na lealdade, as pessoas sentem-se amarradas empresa por um senso de
obrigao, fazendo o que crem ser o certo para a organizao.
Decorre das diferentes conceptualizaes de comprometimento organizacional que

apresentam dois aspectos em comum:
i) O indivduo visto como algum que tem um papel muito activo no
desenvolvimento do comprometimento organizacional, e no s apenas algum
que recebe influncias do meio em que est inserido;
34
ii) Um sentimento positivo de identificao, ligao e aceitao dos aspectos que

caracterizam a organizao.
As consequncias do comprometimento organizacional comummente descritas na

literatura apontam para a diminuio do absentismo, orientao para a inovao,
melhoria do desempenho e comportamentos extra-papel (Tavares, 2001).
Para Steers (1997), elevados nveis de comprometimento organizacional podem

influenciar as seguintes consequncias no comportamento dos indivduos nas
organizaes: (i) nveis mais elevados de participao e maior assiduidade; (ii) maior
tempo de permanncia na organizao e uma maior contribuio para o alcance dos
objectivos organizacionais; (iii) maior envolvimento nas tarefas; (iv) desenvolvimento de
esforos em benefcio da organizao.
Para Randall (1987) considerando o balano entre os efeitos positivos e negativos do

nvel de comprometimento assumidos pelos trabalhadores, o mais adequado um nvel
de comprometimento moderado, o que significa uma fora de trabalho estvel e nveis
de satisfao razoveis e um equilbrio entre os interesses individuais e organizacionais,
o que permite ter indivduos motivados e, simultaneamente, inovadores.
As possveis consequncias resultantes do comprometimento organizacional, quer para

o trabalhador, quer para a organizao, identificadas por Randall (1987) encontram-se
sintetizadas no Quadro 2.2.
No entanto, as trs dimenses (afectiva, normativa e instrumental) do comprometimento

tm consequncias distintas para o comportamento dos indivduos na organizao. A
literatura tem revelado que existem padres de associao diferentes entre as
componentes do comprometimento e os resultados organizacionais. Relativamente
relao entre o comprometimento organizacional e o desempenho individual os estudos
efectuados revelam uma certa inconsistncia, que poder dever-se interveno de
variveis moderadoras significativas. Assim, a correlao entre o comprometimento
organizacional e o desempenho pode variar em fora e em direco, consoante a
componente do comprometimento avaliada. O comprometimento afectivo e normativo
esto positivamente correlacionados com o desempenho e o comprometimento
instrumental est negativamente correlacionado com o desempenho do indivduo na
organizao (Tavares, 2001).
35
Quadro 2.2 Consequncias do comprometimento organizacional
Consequncias
Nvel de
comprometimento
Positivas Negativas
Reduz a flexibilidade da organizao, limita

Maior segurana e estabilidade da
Comprometimento a inovao (uma vez que os trabalhadores
fora de trabalho, maior empenho
tendem a ser mais conformistas e a rejeitar
na prossecuo dos objectivos da
elevado alteraes) e podem gerar-se conflitos com
organizao e dedicao total a
colegas que apresentam menores nveis de
mesma.
compromisso organizacional.
Maior tempo de permanncia dos O facto de os trabalhadores no estarem to
trabalhadores na organizao, comprometidos com a organizao, poder
Comprometimento
diminuio das intenes de fazer com que estes ponderem entre a
moderado
turnover e uma maior satisfao satisfao dos interesses da mesma e dos
no trabalho. seus interesses pessoais.
O elevado turnover e absentismo, As consequncias negativas para a empresa
que por norma e tpico de resultantes de um baixo compromisso tem
trabalhadores pouco um peso muito superior: elevado turnover,
Comprometimento comprometidos, d empresa absentismo, falta de pontualidade, fraca
baixo razes objectivas para os produtividade, deslealdade face a
dispensar, caso se trate de organizao e possibilidade de os
trabalhadores conflituosos, com trabalhadores se envolverem em aces
fraco desempenho. prejudiciais para a empresa.
Fonte: Adaptado de Randall (1989)
2.3.1. O Modelo dos Trs-Componentes de Meyer e Allen
O contributo de Meyer e Allen (1991, 1996) vai no sentido de conciliar as abordagens

previamente descritas, e propem um modelo constitudo a partir dos pontos comuns
nas diversas conceptualizaes unidimensionais do comprometimento organizacional.
Meyer e Allen (1991) apresentam um modelo tri-dimensional baseado nas proposies

que o comprometimento uma fora que liga um indivduo organizao
Os autores propem um modelo de comprometimento organizacional assente em trs

componentes de implicao organizacional subjacentes a trs estados psicolgicos, no
mutuamente exclusivos, reflectindo uma ligao eficaz do indivduo organizao
(afectivo), uma obrigao moral de permanecer na organizao (normativo) e um
reconhecimento dos custos inerentes ao abandono da organizao (instrumental) ou
seja, de acordo com a reviso da literatura de Tavares (2001):
i) Comprometimento organizacional como ligao afectiva ou emocional do

indivduo organizao (decorrente dos trabalhos de Monday, Steers & Porter,
1979);
ii) Comprometimento organizacional como tendncia do indivduo para se envolver
em aces consistentes, baseadas no reconhecimento dos custos (ou dos
36
benefcios perdidos) associados ao abandono da organizao (na sequncia de

autores como Ferrel e Rusbult, 1981)
iii) Comprometimento organizacional como crena na responsabilidade que o
indivduo tem para com a organizao (p. ex., Wiener, 1982).
Allen e Meyer (1997) apontam a possibilidade de ter uma maior e melhor com
compreenso do relacionamento do indivduo com a sua organizao quando so
analisadas as trs componentes em simultneo, uma vez que o indivduo pode
manifestar todas as dimenses do comprometimento em variados graus.
Nesta perspectiva multidimensional, Allen e Meyer (1991) propem o modelo das trs-
componentes do comprometimento organizacional.
O comprometimento afectivo diz respeito aos aspectos emocionais do indivduo,

identificao com a organizao e participao na organizao, ou seja, o grau em
que o individuo se sente emocionalmente envolvido na organizao. Um indivduo com
comprometimento efectivo forte sente ligao emocional organizao e ter maior
motivao ou mais significativo desejo de contribuir para a organizao. Os empregados
com um comprometimento forte continuam na organizao porque assim o querem
(Meyer & Allen, 1997).
O desenvolvimento do comprometimento afectivo influenciado tambm pela satisfao

de necessidades pessoais. Os empregados desenvolvem o comprometimento afectivo
com a sua organizao na medida em que pretendem satisfazer as suas necessidades,
de acordo com as suas expectativas e objectivos. Nesta perspectiva, o
comprometimento afectivo desenvolve-se na base de experincias psicolgicas
compensadoras (Allen & Meyer, 1997).
No entanto, esta explanao do comprometimento afectivo suscita equacionar como

que os empregados avaliam conscientemente a qualidade das suas experincias de
trabalho, a universalidade das suas necessidades, e o papel da atribuio causal no
desenvolvimento do empenhamento (Allen & Meyer, 1997).
O comprometimento calculativo, cujos estudos antecedentes se devem a March e

Simon (1958) e Becker (1960), resulta de relaes transaccionais num investimento
pessoal com vista a um determinado retorno. A deciso de permanncia do indivduo na
organizao depende das avaliaes que faz dos custos e benefcios associadas sua
sada.
O comprometimento calculativo representa uma conscincia dos custos inerentes ao

abandono da organizao (Meyer & Allen, 1991, 1997), custos que podero ser de
37
natureza financeira ou psicolgica, e portanto, permanecem na empresa porque

acreditam que precisam de o fazer.
A pesquisa existente sugere que um elevado comprometimento calculativo implica que

os indivduos empenham esforo no seu trabalho, no sentido da realizao das suas
necessidades ou objectivos pessoais, que podem ser da mais diversa ordem, como a
manuteno do emprego, melhor remunerao, expectativas de promoo,
permanecendo na organizao para os alcanar ou porque associam custos elevados
sada da organizao ou ausncias de alternativas (Meyer e Allen, 1997; Meyer et al.,
2004).
O comprometimento instrumental assume a possibilidade de se considerar

conceptualmente bidimensional (Mayer & Allen, 1997; Meyer et al. 2002), sendo uma
dimenso inerente aos custos associados mudana, e a outra ausncia de
alternativas actual situao. No entanto, os Meyer et al. (2002) propem considerar-se
um construto unidimensional.
A terceira dimenso do modelo dos autores consiste no comprometimento normativo,

subjacente aos trabalhos de Wiener (1982), representa o sentimento de obrigao e de
dever moral de permanecer na organizao. O desempenho do trabalho realizado de
forma competente, mas sem o entusiasmo e empenhamento, sendo a permanncia na
organizao garantida enquanto durar um elevado sentimento de obrigao moral
(Meyer & Allen, 1997).
Quadro 2.3 Componentes do comprometimento organizacional Meyer e Allen (1991)

Motivos para
Caractersti
Componente Caracterizao permanecer na
ca distintiva
organizao
Grau em que o sujeito se sente emocionalmente Sentimento de
Afectivo vinculado e identificado e envolvido com a querer Desejo
organizao. permanecer
Grau em que o sujeito se mantm vinculado
organizao devido ao reconhecimento dos custos Sentimento da
Calculativo associados com a sua sada da mesma. Este necessidade de Necessidade
sentimento poder advir da ausncia de alternativas permanecer
de emprego.
Grau em que o sujeito possui um sentimento de Sentimento de
Normativo obrigao (ou dever moral) de permanecer na dever de Obrigao
organizao. permanecer
Fonte: Adaptado de Cunha, 2006
38
Este captulo procurou construir um enquadramento terico dos resultados individuais

considerados neste trabalho: motivao no trabalho e comprometimento organizacional.
Referimos os conceitos dos construtos e modelos adoptadas para este trabalho, o
modelo das caractersticas do trabalho de Hackman e Oldham da motivao e modelo
dos trs componentes de Mayer e Allen, do comprometimento.
A literatura tem evidenciado que a motivao e comprometimento organizacional so
poderosos resultados individuais com um impacto decisivo no comportamento dos
indivduos nas organizaes, que se reflecte no desempenho individual e
organizacional.
39
CAPITULO 3
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Neste captulo apresentamos uma sntese dos resultados organizacionais que

consideramos neste trabalho: satisfao no trabalho e satisfao do utente.
2.1. Satisfao no trabalho
A satisfao no trabalho, enquanto atitude geral do sujeito em relao a todas as

caractersticas que compem o ambiente de trabalho, reflecte todas as impresses
avaliativas que este adquire em contacto com a organizao.
A satisfao no trabalho constitui um dos conceitos mais estudados de comportamento

organizacional. Dos diversificados estudos efectuados, resultaram diversas definies
do conceito, consoante os autores.
Nas primeiras dcadas do sculo passado Taylor (1947) considerava que aspectos
como a fadiga e o salrio influenciavam a satisfao e produtividade, sendo a satisfao
no trabalho era uma atitude relativa filosofia do trabalhador acerca da cooperao
com a gesto e viso dos seus prprios interesses.
Posteriormente, os investigadores de Hawthorne ampliaram os factores relacionados

com a satisfao, incluindo aspectos como pausas para descanso, a importncia dos
grupos informais de trabalho, a superviso recebida, a percepo que o trabalhador
tinha do seu trabalho. Desta forma, contestaram Taylor (1947) demonstrando que o
salrio no era um aspecto to importante na satisfao no trabalho.
O movimento das relaes humanas, desenvolvido a partir dos anos 30 do sculo

passado, marcou uma transio entre abordagens, deixando de se encarar os
trabalhadores como meros actores para se encarem como seres reflexivos
relativamente sua prpria realidade.
40
Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) vm defender que a verdadeira fonte de

satisfao reside no trabalho em si. Para Rusbelt e Farrell (1983) a satisfao no
trabalho o grau em que um indivduo avalia presentemente o seu trabalho.
No mesmo sentido, Locke (1983) considera que a satisfao organizacional uma

resposta emocional, ou seja, corresponde a um estado emocional de prazer que resulta
da avaliao que uma pessoa faz ao seu trabalho e inerentes experincias.
A definio do conceito de satisfao no trabalho exige a considerao de pelo menos

dois aspectos: (i) processos psicolgicos que constituem a experincia subjectiva da
satisfao no trabalho, ou seja, manifestao de atitudes, podendo considerar as suas
componentes cognitivas, afectivas e comportamental; (ii) identificao das
caractersticas associadas ao trabalho que produzem essas experincias subjectivas de
satisfao (Alcobia, 2001).
Quadro 3.1 Satisfao no trabalho: ilustrao das orientaes conceptuais
Autores Ano Satisfao no trabalho: orientaes conceptuais
Smith, Kendal e Sentimentos ou respostas afectivas

1969 relativamente a aspectos especficos da
Hullin
situao laboral
Satisfao
Estado afectivo, no sentido de gostar ou no,
Crites 1969 em termos gerais, de uma determinada situao como estado
relacionada com o seu trabalho
emocional,
Estado emocional positivo que resulta da sentimentos
Locke 1976 percepo subjectiva das experincia no
trabalho por parte do empregado ou respostas
Price e Mueller 1986 Orientao afectiva positiva para o emprego afectivas em

relao ao
Resposta emocional ou afectiva em relao ao
Muchinsky 1993
trabalho trabalho
Conjunto de sentimentos e emoes favorveis
Newstron e Davis 1993 ou desfavorveis resultantes da forma como os
empregados consideram o seu trabalho
Beer 1993
Satisfao
Salancik e Pfeffer 1977 Atitude generalizada em relao ao trabalho,
atendendo a trs componentes: cognitiva como uma
Harpaz 1983 (pensamentos ou avaliao do objecto de
atitude
acordo com o conhecimento), afectiva
Peir 1986 (sentimentos, emoes positivas ou negativas) generalizada
comportamental (predisposies
Griffin e Bateman 1986 em relao
comportamentais/de inteno em relao ao
objecto) ao trabalho
Arnold, Robertson e 1991
Cooper
Fonte: Adaptado de Alcobia, 2001
41
Identificadas as orientaes conceptuais referentes satisfao no trabalho que

representam uma atitude global ou um estado emocional, outra distino surge
relativamente a duas dimenses distintas da satisfao do trabalho. A abordagem
unidimensional ou abordagem global, resultante do trabalho em geral, depende de
todos os diversos aspectos do trabalho, mas no resulta do somatrio de todos eles
(Peir & Prieto, 1996; Spector, 1997).
A abordagem multidimensional preconiza que a satisfao decorre de um conjunto de

factores associados ao trabalho, sendo possvel medir a satisfao relativamente a cada
desses factores (Locke, 1981; Peir, 1986; Cook et al., 1981).
Neste sentido, podem identificar-se as dimenses referidas no Quadro 3.2.
Quadro 3.2 Dimenso multidimensional da satisfao no trabalho segundo Locke, 1981
Dimenses Componentes Classificao
Interesse intrnseco do trabalho

Variedade do trabalho
Trabalho Oportunidades de aprendizagem
A dificuldade do trabalho
Possibilidade de xito ou controlo sobre os mtodos
Salrio Quantidade da remunerao
Equidade da distribuio
Promoes Oportunidades de formao
Eventos ou
Outros que permitem a promoo
condies
Reconhecimento Elogios
Criticas
Penses
Benefcios Seguros de doena
Frias
Estilo de liderana
Chefia Relacionamento interpessoal
Capacidades tcnicas ou administrativas
Competncias
Colegas Apoio
Amizade
Condies de Local de trabalho
Agentes
Horrio e perodos de descanso
trabalho
Aspectos ergonmicos
Organizao Direco
Politicas de benefcios e salrios
42
3.2. Satisfao do Cliente
A satisfao do utente, semelhana da satisfao no trabalho, est longe de ter uma

definio nica. Yi (1993) apresenta uma sntese das definies adoptadas para a
satisfao do cliente, considera dois tipos de definies: satisfao com os resultados e
satisfao como um processo. No primeiro caso, a satisfao do cliente um estdio
final, resultante da experincia de consumo. No caso da satisfao do processo, so
enfatizados os aspectos percepcionais, avaliativos e psicolgicos que contribuem para a
satisfao do cliente.
Segundo Johnson, Anderson e Fornell (citados por Vilares e Coelho, 2011:27) podem
considerar-se dois conceitos de satisfao do cliente: (i) a satisfao como uma
transaco especfica, a satisfao do cliente vista como um juzo avaliativo ps-
escolha relativo a uma compra ou uma transaco especfica; (ii) satisfao como um
processo cumulativo, a satisfao, neste caso, representa uma avaliao global
baseada no conjunto de experincias de compra e consumo de produtos ou servios.
A investigao mais recente foca-se na relao entre a qualidade apercebida e

satisfao (De Ruyter, Bloemer & Peters, 1997) e no papel das emoes na avaliao
da satisfao (Oliver, 1993).
Para Alves (2003) a anlise da satisfao do cliente uma forma de perspectivar se

uma organizao est a desempenhar eficientemente a sua misso. O conhecimento
dos factores que afectam a satisfao do cliente determinante para permitir
desenvolver planos de aco, considerando as percepes e expectativas dos clientes.
Nesta perspectiva a satisfao do cliente a avaliao da sua satisfao, assumem-se
como um elemento estratgico das organizaes.
No contexto do sector pblico, entende-se por servio pblico qualquer servio pblico
qualquer instituio, servio ou sistema, cujos dirigentes ou gestores procuram alcanar
resultados orientados para o cidado, de harmonia com os objectivos e as opes
definidas (Soares, 2002).
Esta responsabilidade de servir com ubiquidade todos aqueles que requisitam os

servios pblicos despoletou a enumerao de uma srie de princpios orientadores da
prestao de servios pblicos, no sentido de alcanar melhores resultados, na
satisfao das necessidades de todos os cidados de forma mais eficiente (Sarmento &
Silva, 2006): (i) confiana nos cidados: existncia de uma atitude de aceitao dos
factos apresentados pelos cidados, implementando mecanismos que dispensem
43
formalidades desnecessrias; (ii) participao activa dos cidados: possibilitar a audio

dos cidados relativamente s suas necessidades, expectativas e preferncias; (iii)
transparncia e acessibilidade: promover procedimentos que disponibilizem aos
cidados informao simples, completa e verdadeira, incutindo credibilidade nos
servios pblicos; (iv) adaptabilidade e simpatia: flexibilizar e simplificar procedimentos
em todas as situaes, de forma a ir ao encontro das necessidades de cada publico
especfico, contribuindo para a prestao de servios cleres e eficientes; (v) fiabilidade
e responsabilidade: a existncia da prtica de reconhecimento e de rectificao de erros
cometidos, dignificam os servios pblicos, e transmitem profissionalismo.
De acordo com Suraman e Zeithaml (citados por Lopes, 2005), a avaliao que os
clientes fazem de um servio resulta entre o que percebido e o que esperado a
partir das seguintes dimenses: (i) tangibilidade representada pelas instalaes fsicas,
equipamento, pessoal e material de comunicao; (ii) fiabilidade, resultante da
capacidade de executar o servio prometido de forma fivel, precisa e rpida; (iii)
capacidade de resposta demonstrada na vontade e disposio de ajudar os utentes e
proporcionar um servio rpido; (iv) segurana transmitida pelos conhecimentos e
cortesia dos trabalhadores e capacidade para inspirar confiana; (v) empatia
demonstrada atravs da ateno, comunicao e compreenso na relao entre cliente
e empresa.
A reviso da literatura permitiu contactar com vrios instrumentos de medida da

satisfao do cliente/utente. O ACSI American Customer Satisfaction Index emergiu
do seu antecedente: o SCSI Swedish Customer Satisfaction Index (Fornell, 1992),
desenvolvido na Sucia, relaciona a satisfao do cliente com a qualidade dos bens e
servios, sendo a sua metodologia adoptada para calcular ndices, quer no caso das
empresas, quer no caso dos servios pblicos, quer para efeitos do ndice nacional.
O modelo de medida do ACSI constitudo por um conjunto de equaes que

definem as relaes entre as variveis latentes e as variveis do modelo. As
variveis latentes no so objecto de observao directa, sendo necessria a sua
operacionalizao atravs de um conjunto de indicadores variveis de medida
utilizados para inquirir os clientes da empresa.
Para Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) a medio da qualidade de servio,

afirmando que a satisfao do cliente com a prestao do servio o resultado da
diferena entre a expectativa e o desempenho na prestao do servio.
Consequentemente, subsistem gaps, ou seja, a diferena entre a expectativa e a
44
percepo do desempenho, considerada tambm uma medio de qualidade de

servio, para alm de uma medio da satisfao do cliente.
A operacionalizao da satisfao do cliente foi concretizada pelos autores

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), tendo por base as percepes e as
expectativas dos clientes, atravs da escala ou instrumento designado SERVQUAL.
Esta escala visa avaliar as expectativas dos clientes relativamente ao servio
prestado e avaliar as percepes do cliente em relao ao mesmo servio prestado.
A estrutura do SERVQUAL consiste nas seguintes dimenses de qualidade, que
representam as reas de avaliao mais indicadas pelos clientes: (i) fiabilidade:
capacidade para prestar o servio prometido com fiabilidade e preciso; (ii) nvel de
atendimento: disposio para ajudar os clientes e prestar o servio prontamente; (iii)
segurana: competncia e cortesia dos funcionrios, e a sua capacidade na
transmisso de confiana; (iv) empatia: ateno individualizada aos clientes, e
facilidade de contacto e comunicao; (v) elementos tangveis: aparncia das
instalaes fsicas, dos equipamentos e dos funcionrios.
Cronin e Taylor (1992) vm confrontar o modelo conceptual da qualidade dos servios e

entendem que pouca a evidncia terica e emprica que sustente a ideia de que a
discrepncia entre as expectativas e as percepes do cliente seja a base para a
avaliao da qualidade do servio. Estes autores desenvolvem o modelo SERVPERF,
uma medida de qualidade apenas com base na percepo do cliente.
Propem um instrumento desenvolvido com base na escala SERVQUAL, mas excluindo

as expectativas e centralizado nas dimenses da qualidade. O SERVPERF mantm as
cinco dimenses da qualidade do SERVQUAL mas a avaliao da qualidade do servio
difere entre ambos. O SERVQUAL avalia a qualidade do servio tendo em considerao
a discrepncia entre as expectativas e as percepes, enquanto o SERVPERF avalia a
qualidade do servio com base apenas nas percepes dos clientes.
No Quadro 3.3 resumem-se alguns dos modelos e respectivos instrumentos de medio

da qualidade e satisfao do cliente.
No obstante, cada modelo ser mais adequado s aplicaes propostas, no existe

unanimidade sobre qual o modelo mais ajustado. H evidncias a confirmarem que o
instrumento SERVPERF apresente uma maior adequao avaliao da qualidade dos
servios, em comparao com o SERVQUAL (Miguel e Salomi, 2004)
45
Quadro 3.3 Sntese dos instrumentos de avaliao da qualidade
Modelo/instrument
Autores Caractersticas principais Concluses principais
o
A qualidade caracterizada por

22 itens do servio agrupados em A qualidade do servio
Instrumento de
Parasuraman, cinco dimenses da qualidade. quantificada atravs da
medida
Zeithaml e Cada item composto por diferena entre percepes
SERVQUAL no
Berry (1988) afirmaes, uma relativa de desempenho e
Modelo dos Gaps
expectativa outra percepo do expectativas dos clientes
desempenho
A qualidade uma atitude do

cliente em relao s dimenses
da qualidade, isto , a percepo
A medio de desempenho
Instrumento de do desempenho. Utilizao dos
Croin e Taylor traduz a percepo da
medida 22 itens agrupados pelas cinco
(1992) qualidade dos servios
SERVPERF dimenses da qualidade de
pelos clientes
servio, propostos por
Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988)
Fonte: Adaptado de Miguel e Salomi (2004)
A reaco da satisfao ou insatisfao do cliente dever ser apoiada, recolhida, e

avaliada com uma periodicidade elevada atravs de um questionrio aferido para o
efeito. Sem esta presso da voz do cliente, ou do cidado, no caso das organizaes
pblicas, a cultura da qualidade no poder emergir como um motor de modernizao
organizacional (Lopes, 2005)
Definimos como objectivo deste trabalho avaliar o impacto das prticas de gesto de
recursos humanos nos resultados de organizao em estudo e consideramos resultados
organizacionais, a satisfao no trabalho e satisfao do cliente.
A sntese que efectumos da literatura revela uma relao positiva entre prticas de
gesto de recursos humanos e os resultados organizacionais que considermos neste
trabalho. Estes estudos suportam a ideia que elevados nveis de satisfao no trabalho
e satisfao do cliente so reveladores de elevado desempenho organizacional.
Assumimos consensual considerar a satisfao do cliente um resultado organizacional,

afinal para os seus clientes que as empresas prestam os seus servios.
Relativamente, satisfao no trabalho, na literatura tem sido conceptualizada quer

numa ptica de critrio ou resultado organizacional, quer numa ptica de antecedente
ou preditora de resultados organizacionais. Neste trabalho, abordamo-la como um
resultado organizacional.
46
CAPITULO 4
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS E

RESULTADOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS
Nos captulos anteriores evidenciamos os resultados individuais e organizacionais

considerados neste trabalho motivao, comprometimento organizacional, satisfao
no trabalho e satisfao do utente. Neste captulo apresentamos a relao das prticas
GRH com os resultados individuais e organizacionais, no sentido de formular as
hipteses de investigao e modelo terico que suporta o desenvolvimento do trabalho.
4.1. Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados Individuais
As prticas de gesto de recursos humanos tm sido apresentadas na literatura

enquanto factores potenciadores do desenvolvimento da motivao e do
comprometimento do indivduo com a organizao. Os processos de recrutamento e
seleco, socializao, formao profissional e os sistemas de incentivos constituem
algumas das prticas apresentadas nos estudos empricos.
Diversos estudos apontam para a necessidade de identificar e analisar as prticas de

gesto de recursos humanos que contribuem para o desenvolvimento do
comprometimento organizacional (Wecker & Lawrence, 1991; Dessler, 1996; Pfeffer,
1998; Katzembach, 2002).
Para Fink (1992) a colocao das pessoas certas nos lugares certos facilita a delegao
de responsabilidades, o que permite ao trabalhador reconhecer o valor do trabalho e
dos seus objectivos, refora a disposio para se identificar a chefia e a organizao
que lhe confiou responsabilidade e confiana, comprometendo-se.
As prticas de formao podem influenciar o desenvolvimento do comprometimento

afectivo, no mesmo sentido que o comprometimento afectivo pode influenciar
47
positivamente a motivao dos indivduos para a formao (Tannenbaum et al., 1991,

citado por Tavares, 2001).
A literatura desenvolvida nos ltimos anos tem revelado repercusses relevantes das
prticas de gesto de carreiras nas atitudes e comportamentos nos indivduos a
diversos nveis, incluindo a varivel comprometimento organizacional (Huselid, 1995;
Collins e Clark, 2003; Bartel, 2004).
As prticas de gesto de carreira, adequadamente adoptadas, atravs da promoo e

desenvolvimento das competncias do trabalhador, contribuem para a construo de
carreiras de sucesso e, consequentemente, para o acesso a melhores nveis de
desempenho organizacional. Neste contexto, a melhoria do desempenho organizacional
resulta do desenvolvimento de atitudes e comportamentos desejveis nos trabalhadores
qualificados e com elevados nveis de motivao e comprometimento organizacional
(Greenaus, 2000).
Os trabalhadores assumem um conjunto de expectativas relativamente s carreiras

quando entram para uma organizao, sendo satisfeitas podem contribuir para a
adopo de comportamentos organizacionais desejveis, designadamente
comprometimento organizacional, entre outros (Sturges, Guest & Davey, 2000).
Coyle-Shapiro (2002) advoga que os colaboradores quando recebem o apoio e o

suporte necessrio ao desenvolvimento da sua carreira, encontram-se motivados para
retribuir organizao.
Constata-se que elevados nveis de comprometimento organizacional tm implicaes

positivas nos resultados organizacionais, enquanto nveis baixos tm implicaes
negativas. Esta pressuposio suportada pelas pesquisas realizadas demonstrarem
que um elevado comprometimento organizacional estava relacionado com elevados
nveis de satisfao e motivao (Becker & Billings, 1993; Randall, 1990). Neste sentido
definimos as seguintes hipteses:
Hiptese Geral 1 A percepo das prticas de gesto de recursos humanos em EM

est positivamente relacionada com os resultados individuais.
H1a: A percepo da utilidade prtica da formao em EM est positivamente

relacionada com a motivao no trabalho.
48
H1b: A percepo da utilidade prtica da formao em EM est positivamente

relacionada com o comprometimento organizacional.
H1c: A percepo favorvel de desenvolvimento de carreiras em EM est

positivamente relacionada com a motivao no trabalho.
H1d: A percepo favorvel de desenvolvimento de carreiras em EM est

positivamente relacionada com o comprometimento organizacional.
H1e: A percepo favorvel do sistema de avaliao de desempenho em EM est

positivamente relacionada com a motivao no trabalho.
H1f: A percepo favorvel do sistema de avaliao de desempenho em EM est

positivamente relacionada com o comprometimento organizacional.
H1g: A percepo positiva das prticas de gesto de recursos humanos em EM

relaciona-se mais fortemente com o comprometimento afectivo do que com o
comprometimento normativo ou instrumental.
Figura 4.1 Representao da Hiptese Geral 1
Avaliao de H1e
desempenho H1f
Motivao no
trabalho
H1a
Formao
H1b
Comprometimento
H1c organizacional
Carreiras H1d
H1d
49
4.2. Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados

Organizacionais
Richards e Goh (1995, citados por Lopes, 2005) encontraram uma correlao elevada
entre a cultura de aprendizagem e a satisfao no trabalho. As dimenses da cultura de
aprendizagem organizacional associadas satisfao propostas pelos autores so as
seguintes: (i) apoio e incentivo da experimentao; (ii) estmulo e recurso a equipas de
trabalho; (iii) recompensa do desenvolvimento; (iv) transferncia de conhecimentos
entre todos os intervenientes; (v) objectivos deduzidos atravs da clareza da misso e
da liderana facilitadora e criadora de um ambiente aberto e desafiante; (vi) capacidade
de resoluo de problemas.
A satisfao com a avaliao de desempenho apresentada como a mais

consequencial das reaces avaliao de desempenho (Dorfman et al., 1986; Giles &
Mossholder, 1990; Keeping e Levy, 2000).
De acordo com Jawahar (2006) a satisfao com a avaliao de desempenho assenta

no pressuposto terico de que esta medida por seis dimenses: satisfao com os
resultados da avaliao de desempenho, satisfao com o superior hierrquico,
satisfao com o trabalho, o envolvimento com a organizao, envolvimento com a
chefia directa e as intenes de abandono.
O autor evidenciou que a satisfao com a avaliao de desempenho est

positivamente correlacionada com todas as dimenses referidas, excepto com as
intenes de abandono, estando com esta negativamente relacionada.
A relao da satisfao com as recompensas tem constitudo objecto de interesse, quer

a nvel terico nos estudos desenvolvidos pelos acadmicos, quer no campo prtico dos
gestores nas organizaes, resultante da evidncia que o sistema de recompensas
adoptado pela organizao podem ter um forte efeito nas atitudes dos indivduos face
ao seu trabalho e sua organizao (Lincoln & Kalleberg, 1990). A satisfao com as
recompensas pode constituir um factor crtico para as organizaes alcanarem os seus
objectivos com as prticas de recompensas contribuindo, por exemplo, para a reteno
e motivao dos trabalhadores. A compreenso dos antecedentes da satisfao com as
recompensas facilita a sua influncia nos nveis de satisfao percepcionados pelos
trabalhadores (Williams, McDaniel & Nguyen, 2006).
Face aos resultados evidenciados pela literatura definimos as seguintes hipteses:
50
Hiptese Geral 2 A percepo das prticas de gesto de recursos humanos em EM

est positivamente relacionada com a satisfao no trabalho.
H2a: A percepo da utilidade prtica da formao profissional em EM est

positivamente relacionada com a satisfao no trabalho
H2b: A percepo favorvel de desenvolvimento de carreiras em EM est

positivamente relacionada com a satisfao no trabalho
H2c: A percepo favorvel do sistema de avaliao de desempenho em EM est

positivamente relacionada com a satisfao no trabalho.
Avaliao de H2c
desempenho
H2a Satisfao no
Formao trabalho
H2b
Carreiras
Hiptese Geral 3 A relao entre a percepo das prticas de gesto de recursos

humanos em EM mediada pelos resultados individuais.
H3a: A relao entre a percepo da utilidade prtica da formao em EM e a

satisfao no trabalho mediada pelo comprometimento organizacional.
H3b: A relao entre a percepo favorvel de desenvolvimento de carreiras em

EM e a satisfao no trabalho mediada pelo comprometimento
organizacional.
51
H3c: A relao entre a percepo favorvel do sistema de avaliao de

desempenho em EM e a satisfao no trabalho mediada pelo
comprometimento organizacional.
H3d: A relao entre a percepo da utilidade prtica da formao em EM e a

satisfao no trabalho mediada pela motivao
H3e: A relao entre a percepo favorvel de desenvolvimento de carreiras em

EM e a satisfao no trabalho mediada pela motivao.
H3f: A relao entre a percepo favorvel do sistema de avaliao de

desempenho em EM e a satisfao no trabalho mediada pela motivao
Avaliao de H3c
desempenho
H3f Motivao no
trabalho
H3d Satisfao no
Formao trabalho
H3a
Comprometimento
organizacional
H3e
Carreiras H3b
H1d
As prticas de gesto de recursos humanos desempenham um papel central na relao

entre o desempenho dos trabalhadores e o servio de qualidade que induzem
satisfao dos clientes. (Ulrich, Halbroock, Meder, Stuchilk & Thorp, 1991)
Vrios estudos em organizaes de servios tm analisado as relaes directas entre a

Gesto de Recursos Humanos e a qualidade do servio (Shneider & Bowen, 1993;
Peccei e Rosenthal, 2001). Os resultados dos estudos sugerem que as prticas de
gesto de recursos humanos esto directamente relacionadas com a qualidade do
servio. Outros estudos sugerem que a relao entre prticas de gesto de recursos
humanos e a qualidade de servio, que afecta a satisfao do cliente, mediada por
comportamentos e atitudes dos trabalhadores (Ramsay, Scholarios & Harley, 2000).
52
Tzafrir e Gur (2007) analisaram as seguintes prticas de gesto de recursos humanos:

liderana e superviso; remunerao; promoo e progresso na carreira e feeback e
reconhecimento.
A promoo e desenvolvimento da carreira podem estar relacionada com a qualidade

se serrvio pelo desenvolvimento de conhecimentos e aspectos motivacionais. O
desenvolvimento profissional contribui para melhor desempenho orientado para o
cliente. O investimento na carreira leva os trabalhadores a perceber que se sentem
valorizados. Desta forma, sentem-se motivados e dispostos a retribuir organizao,
investindo esforos na prestao de servios de qualidade aos clientes.
A formao contribui para que os trabalhadores dos servios sejam treinados para
identificar e resolver problemas, promover mudanas de mtodos de trabalho e assumir
responsabilidade na qualidade do servio.
As recompensas constituem outro aspecto que exige uma preocupao ao nvel da

justia, no sentido de compensar os trabalhadores que exibem melhores performances
que contribuem para os resultados organizacionais. Se no receberem retorno do seu
desempenho, este tender a declinar. um mecanismo motivacional, porque os
trabalhadores sabem que vo ser recompensados pelos resultados do seu desempenho
(Pfeffer, 1998). Assim, um sistema de recompensas baseado na excelncia resultar
em aumento do desempenho individual orientado para o cliente (Schneider & Bowew,
1993).
Verificamos que as empresas devem dedicar grande parte dos seus esforos para que
os clientes percebam que oferecem qualidade os seus servios, j que esta
importante para alcanar a satisfao do cliente (Barroso & Marn, 1999)
A qualidade do servio um antecedente da satisfao do cliente (Zeithal, Berry &

Parasuraman, 1996). Do que antecede, definimos as seguintes hipteses:
H4: A percepo favorvel das prticas de gesto de recursos humanos em EM

relaciona-se positivamente com a satisfao do utente.
H5: A relao entre a percepo favorvel das prticas de gesto de recursos

humanos em EM e a satisfao do utente mediada pelo comprometimento
organizacional.

humanos em EM e a satisfao do utente mediada pela motivao no
trabalho.
53
4.3. Sntese do Captulo e Modelo Terico de Investigao
Em sntese, decorre da literatura pesquisada, que as prticas de gesto de recursos

humanos influenciam quer os resultados individuais, quer os resultados organizacionais,
e so elementos determinantes da motivao e comprometimento, resultante da
evidncia emprica que demonstra a existncia de uma forte relao entre os dois
construtos e as prticas.
A reviso da literatura levou-nos a construir o modelo terico de suporte a este trabalho,

representado na Figura 4.3.
Figura 4.4 Modelo terico de investigao
Motivao no
trabalho
Avaliao de
desempenho
Satisfao no
trabalho
Formao
Satisfao do
cliente
Carreiras
Comprometimento
organizacional
54
CAPITULO 5
CARACTERIZAO DO SECTOR EMPRESARIAL LOCAL
Neste captulo, apresentamos um breve enquadramento geral do sector empresarial

local (SEL) com recurso aos diplomas legais que o regulam e uma caracterizao
genrica. Posteriormente, apresentamos uma breve caracterizao do quadro de
pessoal da empresa que serviu de contexto realizao deste trabalho.
5.1. Enquadramento Geral
As empresas municipais adquiriram suporte jurdico, em Portugal, atravs da Lei n.

58/1998, de 18 de Agosto Lei das Empresas Municipais, Intermunicipais e Regionais,
objecto de revogao pela Lei n 53-F/2006, de 29 de Dezembro, que visou
regulamentar a totalidade do sector empresarial local.
O artigo 2, n. 2 da Lei n 53-F/2006, de 29 de Dezembro, vem referir a agregao e

dependncia das empresas municipais autarquia, especificando que as sociedades
comerciais controladas conjuntamente por diversas entidades pblicas integram-se no
sector pblico, seja titular da maior participao. O artigo 3, n. 3, vem acrescentar que
as empresas municipais so sociedades constitudas nos termos da lei comercial, nas
quais os municpios podem exercer, de forma directa ou indirecta, uma influncia
dominante na deteno da maioria do capital ou dos direitos de voto ou no direito de
designar ou destituir a maioria dos membros do rgo de administrao ou de
fiscalizao.
Verificamos que o referido diploma legal que aprovou o Regime Jurdico do Sector
Empresarial Local (RJSEL), integra as empresas municipais, intermunicipais e
metropolitanas, regula as condies em que os Municpios, Associaes de Municpios
ou Juntas Metropolitanas podem criar empresas dotadas de personalidade jurdica e de
autonomia administrativa, financeira e patrimonial, com um dualismo organizativo:
privado ou pblico.
55
No mbito privado, determina artigo 3, n. 1, alneas a) e b), que as empresas so

constitudas nos termos da lei comercial, nas quais os municpios, associaes de
municpios e reas metropolitanas possam exercer de forma directa ou indirecta, uma
influncia em virtude da deteno da maioria do capital ou dos direitos de voto, ou do
direito de designar ou de destituir a maioria dos membros dos rgos de administrao.
Os municpios podem constituir sociedades annimas, sociedades por quotas e

inclusivamente sociedades unipessoais.
Os rgos sociais, que podem ser nomeados e exonerados pelos municpios ou pela
assembleia-geral so, nas sociedades annimas, o conselho de administrao, a
assembleia geral de accionistas, o fiscal nico ou conselho fiscal, e nas sociedades por
quotas, a assembleia geral e a gerncia.
Ao nvel pblico, as empresas so entidades empresariais onde prevalece a tutela

econmico-financeira das Cmaras Municipais, atravs da aprovao dos planos de
actividade, oramentos e contas, da fixao das dotaes para o capital estaturio,
subsdios e indemnizaes compensatrias, da homologao de preos ou tarifas a
praticar (artigo 39.).
O regime jurdico rege-se pela presente Lei, pelos respectivos estatutos e

subsidiariamente, pelo regime do sector empresarial do estado e pelas normas
aplicveis s sociedades comerciais, dispe o artigo 6.
No que respeita criao das empresas de mbito municipal, bem como da deciso de
aquisio e participao que confiram influncia dominante (artigo 8, 1), importa
realar que devem acontecer sob proposta da cmara assembleia municipal, devendo
tambm ser comunicada Inspeco-Geral das Finanas e entidade reguladora do
sector, conforme disposto nas alneas a) e b) e n. 2 daquele preceito.
Ademais, continua o diploma legal a regular:
i) O contrato de constituio das empresas deve ser reduzido a escrito, salvo se

for exigida forma mais solene para transmisso dos bens que sejam objecto das
entradas em espcie (artigo 8, 3);
ii) Se for construda por escritura pblica, competente o notrio privativo do
respectivo municpio (artigo 8, 4);
iii) A denominao das empresas municipais acompanhada da indicao EM
(artigo 8, 6)
.No que respeita finalidade e objecto social, as empresas municipais tm
obrigatoriamente como objectivo a explorao de actividades de interesse geral, a
56
promoo do desenvolvimento local, sendo proibida a criao de empresas de

actividade de natureza exclusivamente administrativa ou de intuito predominantemente
mercantil, assim como empresas cujo objecto social no se insira no mbito das
atribuies da autarquia, dispe o artigo 5, do diploma em referncia.
A gesto das empresas municipais deve articular-se com os objectivos prosseguidos

pelas entidades pblicas participantes no capital social, visando a satisfao das
necessidades de interesse geral, a promoo do desenvolvimento local, assegurando a
sua viabilidade econmica, acrescenta o artigo 7.
5.1.1. Viabilidade Econmico-financeira e Controlo
O artigo 9, n. 1, da presente Lei refere que sob a pena de nulidade a responsabilidade

financeira a deciso de criao das empresas, bem como a deciso de tomada de uma
participao que confira influncia dominante, deve ser sempre precedida dos
necessrios estudos tcnicos, nomeadamente no plano do projecto, na ptica do
investimento, da explorao e do financiamento, demonstrando-se a viabilidade
econmica das unidades, atravs da identificao dos ganhos de qualidade, e a
racionalidade acrescentada decorrente do desenvolvimento da actividade atravs de
uma entidade empresarial.
A atribuio de subsdios ou outras transferncias financeiras provenientes das

entidades participantes no seu capital social exige a celebrao de um contrato-
programa, se o seu objecto se integrar no mbito da funo de desenvolvimento local
ou regional, acrescenta o n. 2.
O Captulo V do presente diploma pretende clarificar os pressupostos de controlo

financeiro e outros deveres, nomeadamente na execuo de documentos fiscais e de
informao uma vez que as empresas ficam sujeitas a controlo financeiro destinado a
averiguar a legalidade, economia, eficincia e eficcia da sua gesto (artigo 26, n2),
sendo que a Inspeco-Geral de Finanas a entidade competente deste controlo
financeiro.
O artigo 27 refere-se aos deveres especiais de informao aos titulares de

participaes sociais, neste caso, a cmara municipal, para obter o acompanhamento e
controlo. As empresas devem: (a) elaborar os projectos dos planos de actividades
anuais e plurianuais; (b) projectos dos oramentos anuais, incluindo estimativa das
operaes financeiras com o Estado e as autarquias locais; (c) documentos de
prestao anual de contas; (d) relatrios trimestrais de execuo oramental; (e)
57
quaisquer outras informaes e documentos solicitados para o acompanhamento da

situao da empresa e da sua actividade.
5.1.2. Princpios Orientadores
O artigo 19 dedicado s empresas de gesto de interesse geral, enumerando um

conjunto de misses:
a) Prestar os servios de interesse geral na circunscrio local ou regional;

b) Promover o acesso da generalidade dos cidados em condies financeiras
equilibradas, a bens e servios essenciais, procurando na medida do possvel
adaptar as taxas e as contraprestaes devidas s reais situaes dos
utilizadores, na ptica do princpio de igualdade material;
c) Assegurar o cumprimento das exigncias de prestao de servios de carcter
universal relativamente s actividades econmicas cujo acesso se encontre
legalmente vedado a empresas privadas e a outras entidades da mesma
natureza;
d) Zelar pela eficincia da gesto de redes de servios pblicos, procurando,
designadamente, que a produo, o transporte e distribuio, a construo de
infra-estruturas e a prestao do conjunto de tais servios se procedam de forma
articulada, tendo em ateno as modificaes organizacionais impostas por
inovaes tcnicas ou tecnolgicas.
e) Cumprir obrigaes especficas, relacionadas com a segurana, com a
continuidade e qualidade dos servios e com a proteco do ambiente, devendo
tais obrigaes ser claramente definidas, transparentes, no discriminatrias e
susceptveis de controlo.
5.1.3. Recursos Humanos
A funcionalidade das empresas municipais, no que concerne aos recursos humanos,

saliente o previsto neste capitulo da Lei 56-F/2206 que define: o estatuto do pessoal o
do regime do contrato individual de trabalho sendo a contratao colectiva regida pela
lei geral (artigo 45., n.s 1 e 2).
No entanto, esta lei que admite os funcionrios ou agentes da administrao, incluindo

os do municpio, podem exercer funes nas entidades do sector empresarial local em
regime de afectao especfica ou de cedncia especial nas entidades do sector
58
empresarial local, em regime de afectao especfica ou de cedncia especial, nos

termos da legislao geral em matria de mobilidade (artigo 46, n. 1).
A afectao especfica est equiparada ao anterior conceito de destacamento e reporta

ao exerccio de funes prprias da categoria e carreira do funcionrio publico ou
agente noutro servio ou pessoa colectiva pblica para satisfao de necessidades
especificas e transitrias determinadas por despacho conjunto dos servios, por
iniciativa da pessoa colectiva pblica ou a requerimento do funcionrio. O perodo de
vigncia desta afectao decorre at seis meses, prorrogveis at ao limite de um ano
e, salvo acordo em contrrio constitui encargo do servio de origem, a remunerao das
funes exercidas.
A cedncia especial, que tambm se equipara ao anterior conceito de requisio,

implica o acordo entre os servios ou a pessoa colectiva e funcionrio ou agente que
tenha dado o seu consentimento expresso por escrito para o efeito, que neste regime v
suspenso o seu estatuto de funcionrio ou agente da administrao pblica. Esta
modalidade no tm limite de vigncia temporal e a remunerao do funcionrio ou
agente estabelecida nos termos do acordo de cedncia, constituindo encargo da
empresa municipal. Esta cedncia sujeita o cedido s ordens, instrues e poder
disciplinar da empresa municipal.
No obstante os regimes enunciados, a criao de um quadro de pessoal de origem

pode assumir as seguintes possibilidades:
i) A existncia de um novo sistema remuneratrio, com valores mais atractivos

superiores queles que so praticados numa Cmara Municipal, mas tambm
mais justos porque premeiam o trabalho efectivo de cada um. remunerao
base e ao subsdio de refeio (acrescido em 50% ao do regime da funo
pblica) pode acrescer, entre outros factores, conforme os casos, subsdio de
turno, crditos por iseno de horrio e assuno a chefias;
ii) A criao de um sistema de avaliao de desempenho para efeitos de promoo

para efeitos de promoo e classificao dos funcionrios, tais como a fixao
de patamares de desempenho, a relao no local de trabalho e com os utentes,
o respeito pelos procedimentos e cultura da empresa;
iii) A elaborao de um diferente sistema de promoo e progresso na carreira,

relevando o mrito em detrimento da antiguidade;
59
iv) Implementao de um adequado programa de formao profissional, com

seleco criteriosa quer dos trabalhadores, quer as aces a desenvolver ou a
participar;
v) Relao de proximidade das chefias com os trabalhadores de base, eliminando o

carcter de abstraco em que funda o poder tradicionalmente hierarquizado de
uma Cmara Municipal.
5.2. Sector Empresarial Local: Caracterizao Genrica
A constituio do SEL encontra-se representada no Quadro 5.1. Para efeitos de anlise

dos pontos seguintes quando se refere empresas municipais ou EM integra ambas
as entidades empresariais, de direito pblico e privado que podem ser constitudas ao
abrigo do regime jurdico do sector empresarial local (RJSEL). O SEL integra 268
empresas municipais, de acordo com a Direco-Geral das Autarquias Locais (2010).
Quadro 5.1- Entidades do Sector Empresarial Local
Entidades N
Empresas Municipais 167
Entidades Empresariais Locais 101
Empresas Intermunicipais 18
Entidades Empresariais Intermunicipais 3
Total 289
Fonte: Direco-Geral das Autarquias Locais
Segundo a mesma fonte, a distribuio regional das empresas municipais a que

consta no Quadro 5.2.
Quadro 5.2 Distribuio regional das empresas municipais

Lisboa e
Regio Norte Centro Alentejo Algarve Aores Madeira
Vale do Tejo
N 81 59 53 17 22 28 7
% 30% 22% 20% 6% 8% 10% 3%
60
Constituram empresas municipais 144 municpios, sendo que, alm destes, 19

integram a empresa municipal (com rea de interveno intermunicipal) Municpia, SA -
Empresa de Cartografia e Sistemas de Informao, SA. Desta forma, so 145 os
municpios que no integram uma empresa municipal. Quanto ao nmero de empresas
em que cada municpio participa, registam-se no Quadro 5.3.
Quadro 5.3 Distribuio do nmero de empresas em que cada municpio participa
N de Empresas 1 2 3 4 5 6 7
N de Municpios 79 36 10 13 3 2 1
% 55% 25% 7% 9% 2% 1% 1%
As actividades desenvolvidas pelas empresas municipais e intermunicipais prevalecem

na rea da cultura e desporto (25%) seguidas pela habitao (20%), incluindo-se nesta
a reabilitao urbana. A desenvolver ainda actividades administrativas ou de
consultadoria encontram-se 14% das empresas.
Quadro 5.4 Distribuio das empresas por reas de actividade *
rea de actividade N Empresas %

Resduos 14 5%
Estacionamento/Transportes 16 5%
gua 20 7%
Formao 22 8%
Construo 27 9%
Administrativas/ Consultoria 42 14%
Habitao 57 20%
Recreativas/Desportivas 71 25%
Outras 20 7%
* Universo: 289
Segundo a Direco-Geral das Autarquias Locais, em nmero de trabalhadores

(informao para 142 empresas), num total de 7.736, verifica-se que 48% das empresas
tm entre 10 e 50 trabalhadores, conforme se pode verificar no Quadro 5.5.
61
Quadro 5.5 Distribuio do nmero de trabalhadores pelas empresas
N de trabalhadores N Empresas %
At 5 18 13%
Entre 5 e 10 16 11%
Entre 10 e 50 68 48%
Entre 50 e 100 18 68%
Mais de 100 22 22%
Destaca-se que das 22 entidades que apresentam mais de 100 trabalhadores, as 6

representadas no Quadro 5.6, apresentam mais de 300, representando 30% dos
efectivos das empresas em anlise.
Quadro 5.6 Empresas municipais com maior nmero de efectivos
Empresas N Trab.
AC, guas de Coimbra, EEM 312
EMAC, Empresa de Ambiente de Cascais, EEM 370
EMARP, Empresa Municipal de guas e Resduos de Portimo, EEM 372
EMEL, Empresa Pblica Municipal de Estacionamento de Lisboa, EEM 378
EDUCA, Empresa Municipal de Gesto e Manuteno de Equipamentos Educativos de Sintra, EEM 390
CMPEA, Empresa de guas do Municpio do Porto, EEM 506
Total 2.328
No que se refere aos encargos com pessoal, de acordo com os elementos disponveis
na Direco-Geral das Autarquias Locais (2010), e que transcrevemos, para as 142
empresas das quais se dispe de informao quanto ao nmero de efectivos 77,
totalizam 153 milhes em 2009, representando o custo mdio anual por trabalhador
de cerca de 19.781.
O somatrio do capital social detido por estas empresas totaliza cerca de 438,9
milhes, que se inscrevem, na proporo do capital detido (na maioria, a 100%), como
activos financeiros detidos pelos municpios participantes.
Refira-se que, na perspectiva municipal, os activos detidos correspondentes a partes de

capital em empresas municipais, intermunicipais, bem como outras participaes em
sociedades comerciais, totalizavam, em 31-12-2009, mais de 1.155,4 milhes.
62
Cerca de metade destas empresas (77/142, ou seja 54%), apresentam resultados

operacionais negativos, sendo que 64% apresentam tambm resultados lquidos
negativos, o que pode indiciar uma percentagem significativa do nmero de empresas
municipais com dificuldades de sustentabilidade econmica.
Noutra ptica, verifica-se que o montante global de passivos das empresas municipais,
de 1.164 milhes cerca de 7 vezes o valor global dos activos financeiros (isto ,
excluindo o imobilizado afecto a estas entidades), o que indica, mesmo considerando
com alguma precauo os dados relativos aos activos financeiros que se julgam
subestimados, situaes de reduzida cobertura do passivo pelo activo circulante.
De facto, analisando alguns rcios financeiros, como os de solvabilidade, autonomia

financeira e fundo de maneio, verificam-se que, em mdia, so muito baixos para o
subsector (em particular se comparados com as associaes de municpios nas suas
diversas formas jurdicas), existindo at alguns casos de rcios de autonomia financeira
e solvabilidade negativos (23 em ambos, ou seja, 16%, das 142 empresas analisadas
neste ponto).
Em termos patrimoniais, o conjunto das empresas municipais em anlise apresenta um

valor patrimonial superior a 1.568 milhes e um saldo patrimonial (i.e. capitais
prprios) de 403,9 milhes (Direco-Geral das Autarquias Locais, 2010: 31-32).
Quadro 5.7 EM: Macroestrutura do balano
Indicadores Milhes %
Total activo lquido 1.568 50%

Capitais prprios 404 13%
Total passivo 1.164 37%
Solvabilidade Autonomia Fundo de Enc. Pessoal/n

Indicadores
total financeira maneio Efectivos
Mnimo - 0,8 - 4,2 0,0 0,0
Mximo 247,6 1,0 1,0 91.550,8
Mediana 0,4 0,3 0,0 19.336,9
Mdia 0,4 0,3 0,1 20.431,0
Mdia EM 0,2 0,2 0,0 20.358,4
Mdia EEM 0,5 0,3 0,1 20.473,7
63
Segundo a fonte citada, a insustentabilidade financeira de algumas destas empresas,

evidenciada pelos respectivos indicadores, em que 28 de um total de 179, considerando
agora todas para as quais se dispe de alguma informao mesmo que incompleta, tem
capitais prprios negativos, encontra difcil enquadramento no esprito do actual regime
jurdico do SEL considerando a nfase colocada pelo legislador na sustentabilidade
econmico-financeira destas entidades.
Os capitais prprios representam a situao patrimonial lquida da entidade, composta

pelo capital aplicado na criao da empresa, bem como pela acumulao de resultados
de exerccios anteriores (positivos e negativos) e por eventuais reavaliaes de partes
do activo. Assim, numa ptica empresarial, sendo o valor dos activos inferior ao total, e
o valor dos capitais prprios negativos, estas entidades encontram-se numa situao
financeira de desequilbrio estrutural e, por isso, dificilmente demonstrvel a sua
sustentabilidade ou viabilidade.
Esta situao reflecte-se, em parte, na sua contribuio para o endividamento de mdio

e longo prazos e endividamento lquido dos municpios participantes, a qual, para as
entidades em questo, totalizava, conjuntamente com as associaes de municpios,
cerca de 88,5 milhes e 73,5 milhes, respectivamente, no ano de 2009.
Salienta-se que estas entidades s contribuem para o endividamento lquido na medida

em que incumpram com as regras de equilbrio de contas do RJSEL, pois encontram-se
fora do Sector Pblico Administrativo, sendo que a estimativa de endividamento lquido
global destas entidades (isto , o mximo que elas poderiam contribuir em teoria), de
cerca de 823 milhes, para as 179 empresas das quais se dispe de informao.
O RJSEL prev que as situaes de desequilbrio de contas destas entidades podem

ser aferidas numa ptica plurianual, referindo-se somente apresentao de um plano
Inspeco-Geral de Finanas, o que refora a necessidade de uma melhor
monitorizao desta dimenso, bem como a importncia de assegurar um reporte
tempestivamente correcto dos dados financeiros destas empresas, sendo que, muitas
vezes se verifica que mesmo os municpios participantes apresentam dificuldades na
obteno desta informao, bem como na sua publicidade.
Os emprstimos de mdio e longo prazos titulados para as empresas em anlise

totalizam 201,8 milhes. Os correspondentes encargos financeiros totalizaram mais
de 20,9 milhes no ano de referncia dos dados (2009), segundo a Direco-Geral
das Autarquias Locais, 2010: 32-33).
64
5.3. Caracterizao do Efectivo da Empresa em Estudo
A empresa objecto deste estudo, integra o sector empresarial local, desempenha a sua
actividade na cidade de Lisboa, e dispe de um quadro de pessoal constitudo por 380
trabalhadores, no momento da recolha de dados.
A caracterizao do efectivo da empresa em estudo, encontra-se representada nos Quadros

5.8 a 5.12.
Quadro 5.8 Distribuio dos trabalhadores por gnero
Gnero N Trabalhadores
Feminino 133
Masculino 247
Quadro 5.9 - Distribuio dos trabalhadores por nvel etrio
Nvel etrio N Trabalhadores
Menos de 25 anos 16
Entre 25 e 30 anos 78
Mais de 50 anos 28
Ao efectuar uma anlise da estrutura etria do efectivo (idade e antiguidade), podemos

constatar os seguintes aspectos:
(i) A empresa apresenta um efectivo jovem, sendo que a classe predominante

situa-se entre os 31 e 40 anos.
(ii) O nvel etrio mdio de 36 anos, sendo que 81,3% do efectivo global
composto por indivduos com menos de 40 anos e apenas 0,07% tm idade
superior a 50 anos.
(iii) O nvel de antiguidade dos trabalhadores varia entre 1 e 16 anos, sendo que
estes assumem em mdia uma passagem de 7,5 anos na empresa. No
entanto, o nvel de antiguidade predominante est compreendido entre 6 e
10 anos, ou seja, uma percentagem assinalvel (40%) do efectivo.
65
Quadro 5.10 Distribuio dos trabalhadores por nvel de antiguidade
Nvel de antiguidade N Trabalhadores
Menos de 2 anos 98
Entre 2 e 5 anos 56
De acordo com a informao constante no Quadro 5.11, podemos verificar que existe
um valor baixo de indivduos com licenciatura, que se vai traduzir numa taxa de
formao superior de 12%.
Se registarmos a escolaridade mdia com base nos anos de escola, constatamos 10
anos de escolaridade mdias, ou seja, a maior incidncia verifica-se no ensino
secundrio onde se situa, sensivelmente, 50% do efectivo, que pouco excedeu o ensino
bsico (9 ano).
Quadro 5.11 Distribuio dos trabalhadores por nvel de ensino
Nvel de ensino N Trabalhadores
Mestrado ou Doutoramento 0
Licenciatura 45
Bacharelato 3
Ensino Secundrio 174
Ensino Bsico 155
No Quadro 5.12, verificamos que o efectivo constitudo maioritariamente por

trabalhadores que desempenham funes operacionais.
Quadro 5.12 - Distribuio dos trabalhadores por funo
Funes N Trabalhadores
Chefia 20
Tcnicas 26
Administrativas 58
Operacionais 276
66
ESTUDOS EMPRICOS
67
68
CAPITULO 6
METODOLOGIA DE INVESTIGAO
Efectuada a abordagem terica apresentada na primeira parte deste estudo, impe-se a

descrio do processo metodolgico que suportou a realizao desta investigao.
Neste captulo procura-se descrever e fundamentar a metodologia que sustentou o
desenvolvimento da investigao, designadamente: amostra, variveis em estudo,
instrumento de recolha de dados e apresentao do tratamento estatstico utilizado.
6.1. Amostra
Utilizou-se uma amostra por convenincia de cada universo, sendo a amostra dos
trabalhadores constituda por 194 indivduos (aproximadamente 50% do universo) e
amostra dos utentes constitua por 215 indivduos.
Da amostra dos trabalhadores, cerca de 85% dos inquiridos tinham idades entre os 25 e
os 44 anos, sendo as faixas etrias predominantes a dos 25-34 e 35-44 anos, como se
observa no Quadro 6.1.
Quadro 6.1 Amostra dos trabalhadores por idade
Idade Frequncia %
< 25 5 2,7
25-34 78 42,4
35-44 78 42,4
45-54 15 8,2
> 54 8 0,4
O ensino secundrio e ensino complementar, entre o 9 ano e o 12 ano, correspondem

a cerca de 80% dos nveis de ensino dos trabalhadores, representados no Quadro 6.2.
69
Quadro 6.2 Amostra dos trabalhadores por nvel de ensino
Nvel de Ensino Frequncia %

Ensino Bsico 2 1,1
Ensino Secundrio 36 19,6
Ensino Complementar 110 59,8
Ensino Superior 36 19,6
A amostra foi constituda maioritariamente por trabalhadores com funes operacionais

que representam 62% do total dos inquiridos, Quadro 6.3.
Quadro 6.3 Distribuio dos trabalhadores por funes
Funo Frequncia %
Chefia 14 7,6
Tcnicas 27 14,7
Administrativas 29 15,8
Operacionais 114 62,0
Relativamente antiguidade, representada no Quadro 6.4, cerca de 25% dos

trabalhadores tinham uma antiguidade inferior a 6 anos e 45,7% dos trabalhadores
tinham uma antiguidade entre os 11 e 16 anos.
Quadro 6.4 Amostra dos trabalhadores por antiguidade
Antiguidade Frequncia %
<1 9 4,9
1-5 54 29,3
6-10 37 20,1
11-16 84 45,7
Relativamente amostra dos utentes, cerca de 56% dos inquiridos tinham idades entre
os 25 e os 44 anos, sendo as faixas etrias predominantes a dos 25-34 e 35-44 anos,
como se observa no Quadro 6.6.
Quadro 6.5 Amostra dos utentes por gnero
Gnero Frequncia %
Feminino 108 50,2
Masculino 107 49,8
70
Quadro 6.6. Amostra dos utentes por idade
Idade Frequncia %
< 24 21 9,8
25-34 51 23,7
35-44 69 32,1
45-54 41 19,1
> 54 33 15,5
Relativamente ao nvel de ensino, verifica-se que o mais representativo o ensino

superior (37,7%) seguido do ensino complementar (34%) e o ensino secundrio
representa cerca de 25% da amostra (Quadro 6.7).
Quadro 6.7 Amostra dos utentes por nvel de ensino
Nvel de Ensino Frequncia %

Ensino Secundrio (at 9 ano) 61 28,4
Ensino Complementar (10 - 12 ano) 73 34,0
Ensino Superior 81 37,7
Todos os inquiridos eram residentes em Lisboa, sendo distribudos pelas freguesias

constantes no Quadro 6.8.
Quadro 6.8 Amostra dos utentes por freguesia
Freguesia Frequncia %
Alto do Pina 8 0,04
Alvalade 23 0,11
Anjos 12 0,06
Campo Grande 5 0,07
Corao de Jesus 14 0,07
Mercs 16 0,07
Nossa Senhora de Ftima 29 0,13
Penha de Frana 9 0,04
Santa Catarina 12 0,06
Santa Isabel 8 0,04
Santa Justa 4 0,02
Santo Condestvel 21 0,10
S. Joo de Brito 15 0,07
S. Joo de Deus 7 0,03
S. Jorge de Arroios 11 0,05
S. Sebastio da Pedreira 18 0,08
Socorro 3 0,01
71
6.2. Procedimentos Metodolgicos
De acordo com Ferreira (2006) a pertinncia de um mtodo de anlise no pode ser

julgado noutras bases que no as do ajustamento situao em causa, donde
fundamental, para um plano de pesquisa, a sua explicitao. Este plano implica a
estruturao de um conjunto de aspectos que, articulados entre si permitem a obteno
de resposta s hipteses formuladas.
A presente pesquisa incide no estudo de uma Empresa Municipal, o que nos coloca
perante um estudo de caso. semelhana de outros tipos de investigao, tambm
nos estudos de caso os dados so recolhidos de forma sistemtica, a relao entre
as variveis analisada e o estudo obedece a um plano metodicamente definido. A
grande vantagem conferida aos estudos de caso consiste na possibilidade do
investigador se concentrar num caso especfico ou situao partindo do princpio
que cada organizao tem as suas caractersticas nicas e especficas. Aqui reside
tambm um dos propsitos desta pesquisa.
Desta forma, o fundamental que os mtodos seleccionados permitam

operacionalizar tcnicas que respondam ao objecto de pesquisa. A nossa
investigao recorre-se do inqurito por questionrio como tcnica fundamental de
recolha de dados.
A opo por este mtodo revela-se fundamental para anlise de fenmenos sociais
que se podem apreender melhor a partir de informaes relativas aos indivduos da
populao em anlise, o que permite a sua representatividade. Ademais, admite a
possibilidade de quantificar uma multiplicidade de dados e proceder a diversas
anlises estatsticas, que se aplicam nesta pesquisa. Admite, tambm, a recolha de
informao sobre uma diversidade de comportamentos e opinies, preferncias e
representaes.
A investigao iniciou-se, numa primeira fase, com a realizao de um estudo

exploratrio sobre o sector e temtica propostos para anlise, com vista a apurar a
consistncia dos objectivos predefinidos, e aquisio de conhecimentos sobre o
mtodo de investigao.
As tcnicas utilizadas consubstanciaram-se no recurso pesquisa bibliogrfica que

se mostrasse relevante para o tema, incluindo estudos cientficos, nos quais radica
uma viso mais actual dos assuntos objecto de estudo.
72
A segunda fase da investigao centrou-se no objectivo de recolha de informao

descritiva pertinente para a caracterizao do funcionamento das Empresas
Municipais. Para o efeito, encetou-se uma recolha sistemtica de informao com
recurso a pesquisa documental, a nvel organizacional, designadamente, legislao,
estatutos, relatrios de actividade.
Construdos os questionrio, procedeu-se aplicao do pr-teste para detectar

potenciais erros, dificuldades de interpretao ou quaisquer aspectos que relevam
para a correcta resposta dos respondentes e, consequentemente, maior eficcia e
validade do questionrio a aplicar.
O processo da investigao sucede com a fase correspondente anlise e
interpretao dos dados, que serve para sistematizar, ordenar, contar e avaliar os
resultados, concluindo da sua capacidade descritiva ou explicativa do problema em
questo (Dias, 2009:143). Assim, nesta fase, pretendemos verificar se os dados
recolhidos correspondem aos objectivos, s hipteses definidas, ou seja, a medio
das relaes entre as variveis, sua interpretao e expresso dos resultados
obtidos.
O trabalho de investigao culminar, por fim, na apresentao das principais
concluses, onde se evidenciam os resultados encontrados com o desenvolvimento
do trabalho e as respostas para as questes formuladas.
6.3. Operacionalizao das Variveis
6.3.1. Variveis Independentes
Considerando a problemtica, os objectivos definidos e as hipteses de

investigao, as variveis independentes consistem nas prticas de gesto de
recursos humanos.
O instrumento de medida resulta da reviso da literatura ao nvel das prticas de gesto

de recursos humanos representada na fundamentao terica que forneceu alguns dos
factores tidos como influentes na operacionalizao da percepo das prticas de
gesto de recursos humanos. Procuramos escalas validadas que se adaptassem ao
nosso estudo, no entanto, excepo da escala para o comprometimento
organizacional, no utilizamos apenas a escala original, na sua ntegra, mas
73
seleccionamos um sub-conjunto de itens adaptados realidade em estudo. Neste

sentido, para cada factor, optamos pelos itens que melhor correspondam aos objectivos
definidos para este estudo e que pertencem a determinadas escalas validadas noutras
circunstncias.
O instrumento adoptado consistiu sobretudo na anlise da fundamentao emprica da

literatura das prticas de gesto de recursos humanos e na especificidade da
organizao em estudo, no sentido de conhecer as percepes dos trabalhadores sobre
essas prticas e a forma como se relacionam com os resultados organizacionais.
Neste estudo a varivel formao profissional consideramos a percepo de utilidade

da formao para o desempenho profissional operacionalizada atravs do sub-conjunto
de itens da escala de Clark, Dobbins e Ladd (1993) utilizada por Velada (2007): Esta
aco de formao vai permitir-me ser mais eficaz no trabalho, Esta aco de
formao tem valor prtico para o meu trabalho; Esta aco de formao far
aumentar a minha produtividade pessoal; Esta aco de formao far aumentar a
minha produtividade pessoal; Esta aco de formao vai permitir melhorar bastante o
meu desempenho. Procedemos a uma adaptao dos itens para o contexto da
organizao em estudo.
A medio da varivel retribuies baseou-se na escala utilizada por Deckop,

Mangel e Cirka (1999), adaptada por Honrado, Cunha e Cesrio (2001).
Seleccionamos e adaptamos os seguintes itens: Esta empresa procura que todos
recebam o que realmente merecem; Nesta empresa no existe relao entre as
recompensas e o que merecem; Esta empresa proporciona benefcios e
recompensas para alm do salrio.
Relativamente ao instrumento de medio da varivel gesto de carreiras, resultou

sobretudo da fundamentao emprica da literatura sobre o tema, na linha do
sugerido por Gutteridge, Leibowitz & Shore (1993). Face s especificidades da
organizao em estudo, adoptamos os itens referidos no Quadro 6.9, no sentido de
obter a percepo dos trabalhadores sobre as prticas de gesto de carreiras.
Foi utilizada um escala, em todas as variveis, de tipo Likert, de 1 (discordo

totalmente) a 5 (concordo totalmente).
74
Quadro 6.9 Itens da escala Prticas de Gesto de Recursos Humanos
Formao profissional
A formao nesta empresa tem um valor prtico para o trabalho
A formao nesta empresa permite ser mais eficaz no trabalho
A formao nesta empresa permite melhorar bastante o desempenho
A eficcia da formao devidamente avaliada nesta empresa
Avaliao de desempenho
A avaliao do meu desempenho feita em funo de objectivos previamente acordados
O meu chefe comunica-me com regularidade a apreciao que faz sobre o meu trabalho
A avaliao de desempenho feita de forma subjectiva com base em simpatias pessoais
O sistema de avaliao de desempenho aplicado adequado para avaliar o meu desempenho
Retribuies
Esta empresa procura que todos recebam o que realmente merecem
Nesta empresa no existe relao entre as recompensas das pessoas e o que merecem (R)
Esta empresa proporciona benefcios e recompensas para alm do salrio
Gesto de carreiras
Nesta empresa tenho oportunidades para o meu desenvolvimento pessoal
Esta empresa oferece oportunidades de desenvolvimento da minha carreira
Nesta empresa as pessoas que progridem na carreira so as que tm melhor desempenho
Nesta empresa a progresso na carreira est associada antiguidade
Nesta empresa as promoes so injustas
(R) Item formulado de forma negativa
6.3.2. Variveis Mediadoras
Segundo Holmbeck (1997) a varivel moderadora afecta a relao entre duas variveis
quando o impacto da varivel preditora sobre a varivel dependente se alterar em
funo da potncia da varivel moderadora. A mediadora, por outro lado, especifica
como um dado efeito ocorre, ou talvez melhor, a varivel independente explica a
varivel mediadora e esta por sua vez, explica a varivel resultado ou dependente.
Na nossa investigao a motivao e comprometimento organizacional evidenciam um

papel moderador se forem capaz de influenciar (aumentar ou diminuir) a associao
entre duas variveis (independente - prticas de gesto de recursos humanos e
dependente resultados organizacionais). Por outro lado, a motivao e
comprometimento organizacional evidenciam um papel mediador se fornecerem
informao adicional para explicar a associao entre as prticas de gesto de recursos
humanos e os resultados organizacionais. Ou seja, quando, a motivao e
comprometimento organizacional, por sua causa, a magnitude da relao entre as
prticas de gesto de recursos humanos e os resultados organizacionais
enfraquecida, ou mesmo anulada.
Neste trabalho consideramos a motivao e comprometimento organizacional variveis

mediadoras.
75
6.3.2.1. Motivao profissional
Santos, Passos e Caetano (2010) utilizaram uma escala adaptada de Hackman e

Oldham, sendo os construtos das caractersticas centrais do trabalho operacionalizados
atravs dos Quadro 6.10. Coelho, Augusto e Lages (2011), tambm adaptaram a
escala de Hackman e Oldham, com os itens representados no Quadro 6.11.
Quadro 6.10 Escala da motivao utilizada por Santos, Passos e Caetano

Autonomia
A minha funo permite-me liberdade e independncia na organizao das minhas actividades
O meu trabalho proporciona-me bastante independncia na escolha dos procedimentos para o realizar
Identidade
O meu trabalho permite-me realizar at ao fim as tarefas que eu prprio comeo
Significado
O meu trabalho importante, tendo um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas, quer
nesta empresa, quer no ambiente externo
A qualidade do trabalho que realizo pode afectar muitas pessoas
Feedback
Os meus superiores do-me feedback acerca da forma como executo o meu trabalho
frequente os meus chefes comentarem comigo o que pensam sobre os resultados do meu trabalho
Quadro 6.11 Escala da motivao utilizada por Coelho, Augusto e Lages
Autores Traduo nossa

Variedade
Este trabalho d-me oportunidade de fazer coisas
This job gives the opportunity to do may different things
diferentes
Executo diferentes tarefas durante um dia de trabalho
I perform different tasks during a typical work day
normal
Este trabalho obriga-me a usar um certo nmero de
This job requires me to use a number of skills and talents
habilidades e talentos
Autonomia
I have many opportunities for independent thought and Tenho muitas oportunidades para pensar e agir
action in my job independentemente no meu trabalho
Tenho muitas oportunidades de tomar a iniciativa neste
I have many opportunities to take the initiative in this job
trabalho
Sinto-me encorajado a encontrar solues para
I am encouraged to find solutions to problems
problemas
Tenho um grande controlo sobre o ritmo do meu
I have a great deal of control over the pace of my work
trabalho
Identidade
Tenho muitas oportunidades para completar o trabalho
I have many opportunities to complete the work I started
que comecei
In this job I can see the entire piece of work Neste trabalho eu posso ver a pea inteira de trabalho
Eu tenho muitas oportunidades para fazer um trabalho
I have many opportunities to do a job from beginning to
do incio ao fim (ou seja, a chance de fazer um trabalho
end (i.e. the chance to do a whole job)
inteiro)
Significado
My work significantly affects the lives and well-being of O meu trabalho afecta significativamente a vida e o
other people bem-estar de outras pessoas
A lot of other people can be affected by how well the work Muitas pessoas podem ser afectadas pela maneira
gets done como o meu trabalho feito
Feedback
I can easily ascertain whether I am performing well or Eu posso verificar facilmente se estou executando bem
poorly in this job ou mal o meu trabalho
I easily identify how well I am doing in the job I am working Identifico facilmente o quo bem fao o meu trabalho
on
I have many opportunities to find out how well I am doing Tenho muitas oportunidades para descobrir o quo bem
my job fao o meu trabalho
76
Baseamo-nos nos autores referidos para operacionalizar a nossa varivel motivao no

trabalho com base nas caractersticas centrais do trabalho de Hackman e Oldham.
Analisamos cada item e seleccionamos ou adaptamos os que melhor se adequavam os
objectivos propostos.
A escala final da motivao ficou constituda com os itens referidos no Quadro 6.12.
Quadro 6.12 Itens da escala da motivao

Variedade
38 - O meu trabalho permite-me desempenhar funes diferentes ou diversificadas
41 - O meu trabalho permite-me utilizar muitas das minhas habilidades e talentos
45 - O meu trabalho rotineiro e montono (R)
56 - O meu trabalho estimulante
Autonomia
39 - Posso livremente escolher os procedimentos para realizar o meu trabalho
42 - O meu trabalho permite-me tomar decises por mim prprio
46 - Tenho possibilidade de decidir como organizar o meu trabalho
52 - Tenho controlo sobre o que acontece no meu trabalho
49 - No meu trabalho -me pedido que tome as minhas prprias decises.
Identidade
40 - O meu trabalho permite-me realizar at ao fim as tarefas que eu prprio comeo
43 - No meu trabalho -me pedido para fazer certas tarefas sem saber em concreto qual o
objectivo ou para que servem essas tarefas (R)
50 - Podia fazer melhor muitas tarefas se me explicassem para que fins so necessrias (R)
53 - Fao tarefas que so apenas uma fase de um trabalho que outros vo continuar
Significado
44 - O meu trabalho importante, tendo um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de
outras pessoas, quer nesta empresa, quer no ambiente externo
51 - A qualidade do trabalho que realizo pode afectar muitas pessoas
Feedback
47 - Os meus superiores do-me feedback acerca da forma como executo o meu trabalho
48 - frequente os meu chefe comentar comigo o que pensa sobre os resultados do meu
trabalho
54 - O meu chefe elogia-me quando fao um excelente trabalho
55 - O meu chefe repreende-me quando desempenho com alguma deficincia o meu trabalho
(R) Itens formulados de forma negativa
6.3.2.2. Comprometimento organizacional
A adaptao da escala do comprometimento organizacional de Allen e Meyer para

Portugal tem sido objecto de estudo de alguns autores (e.g. Botelho, 2006, Bruno, 2007,
Nascimento, Lopes e Salgueiro, 2008).
Para medir o comprometimento neste estudo utilizou-se uma verso portuguesa da

escala de Allen e Meyer adaptada por Nascimento, Lopes e Salgueiro (2008). A escala
constituda por 18 itens, seis referentes a cada uma das sub-escalas do
comprometimento afectivo, normativo e instrumental.
77
Nascimento, et al. (2008) procederam traduo literal e adaptao cultural para

portugus dos 18 itens relativos verso revista (Meyer e Allen, 1997) do instrumento
de comprometimento organizacional. A escala de resposta de tipo Likert de 5 pontos
proposta pelos autores (Meyer & Allen, 1997) foi mantida, assim como alguns itens
formulados de forma negativa.
Quadro 6.13 Itens da escala comprometimento organizacional
Sub-Escala do Comprometimento Organizacional Afectivo

20 - No me sinto emocionalmente ligado a esta empresa (R)
24 - Esta empresa tem um grande significado pessoal para mim
25 - No me sinto como fazendo parte da famlia nesta empresa (R)
27 - Na realidade sinto os problemas desta empresa como se fossem meus
29 - Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta empresa
33 - No me sinto como fazendo parte desta empresa (R)
Sub-Escala do Comprometimento Organizacional Instrumental
19 - Acredito que h muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta empresa
21- Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair desta empresa, mesmo que o
pudesse fazer
31 - Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar para esta empresa que a sada iria
requerer um considervel sacrifcio pessoal, porque uma outra empresa poder no cobrir a
totalidade de benficos que tenho aqui.
32 - Neste momento, manter-me nesta empresa tanto uma questo de necessidade material quanto de
vontade pessoal
34 - Uma das consequncias negativas para mim se sasse desta empresa resulta da escassez de
alternativas de emprego que teria disponveis
35 -Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse querer sair desta empresa neste momento
37 - Como j dei tanto a esta empresa, no considero actualmente a possibilidade de trabalhar noutra
Sub-Escala do Comprometimento Organizacional Normativo
22-Eu no iria deixar esta empresa neste momento porque sinto que tenho uma obrigao pessoal para
com as pessoas que trabalham aqui
23-Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer na empresa onde estou actualmente
26-Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria correcto deixar esta empresa no
presente momento
28-Esta empresa merece a minha lealdade
30-Sentir-me-ia culpado se deixasse esta empresa agora
36- Sinto que tenho um grande dever para com esta empresa
(R) Itens formulados de forma negativa
6.4. Variveis Independentes
6.4.1. Satisfao no trabalho
A varivel satisfao no trabalho perspectivamos operacionaliz-la atravs da

adaptao de uma sub-escala do Job Diagnostic Survey de Hackman e Oldham (1980)
que se encontra validado para a realidade portuguesa. A sub-escala constituda por
14 questes referentes ao grau de satisfao do trabalhador com alguns dos seus
aspectos do trabalho, expostos no Quadro 12. A resposta dada numa escala de tipo
Likert de 5 pontos, na qual (1) corresponde a Totalmente Insatisfeito e (5) a
Totalmente Satisfeito.
78
Quadro 6.14 Itens da satisfao no trabalho
Satisfao com trabalho

01 -O nvel de segurana de emprego que o trabalho me d
02 -O salrio e benefcios que recebo
03 -O nvel de crescimento e desenvolvimento pessoal que obtenho atravs do meu trabalho
04 - As pessoas com as quais falo no desempenho das minhas funes
05 - O respeito e tratamento que recebo do meu chefe
06 - O sentimento de realizao que obtenho quando fao o meu trabalho
07 - A oportunidade de conhecer novas pessoas atravs do meu trabalho
08 - O apoio e orientao que recebo do meu chefe
09 - O nvel de justia do meu salrio face ao contributo para a empresa
10 - O nvel de pensamento e de aco que posso exercer nas minhas funes
11 - A segurana em relao ao futuro desta empresa
12 - A oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto trabalha
13 - O desafio que o meu trabalho constitui
14 - A qualidade de superviso que recebo no meu trabalho
6.4.2. Satisfao do Utente
A operacionalizao da varivel satisfao do utente baseamo-nos parcialmente no

modelo SERVPERF sugerido por Cronin e Taylor (1992), i.e., foi considerada a medio
da qualidade do servio apenas com a qualidade percepcionada. No entanto,
procedemos a adaptaes desta escala, os elementos tangveis no so relevantes
para o nosso trabalho, no incluindo esta dimenso. Introduzimos uma dimenso
designada servio pblico. Todas as variveis foram medidas numa escala de tipo
Likert de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente).
Quadro 6.15 Itens da escala satisfao do utente

Fiabilidade
Os funcionrios demonstram interesse e dedicao na resoluo dos seus problemas
Os funcionrios respondem de forma satisfatria s questes colocadas.
Os problemas colocados so resolvidos com celeridade
As informaes prestadas so efectuadas de forma precisa e clara
Atendimento
Os funcionrios respondem com prontido s questes colocadas.
No se espera muito tempo para ser atendido
Os funcionrios tentam compreender aos problemas
Os funcionrios demonstram interesse em resolver os problemas.
Segurana/Confiana
Os funcionrios adoptam sempre uma atitude de cortesia e simpatia
Os funcionrios tm os conhecimentos necessrios e actualizados para responder a todas as questes
A conduta dos funcionrios transmite confiana e segurana
Empatia
So reconhecidas as necessidades manifestadas pelos cidados
Os funcionrios reconhecem os cidados em contactos posteriores
Servio Pblico
Esta empresa divulga de forma apelativa aos cidados os servios prestados
Esta empresa tem em ateno a necessidade da prestao de servios pblicos de qualidade
Esta empresa implementa mecanismos de informao, audio e participao dos cidados
Esta empresa desenvolve uma misso de servio pblico
Satisfao
Na generalidade esta empresa satisfaz as expectativas dos cidados
Na generalidade esta empresa corresponde aos desejos e necessidade actuais dos cidados
Na generalidade estou satisfeito com o desempenho dos funcionrios desta empresa
79
6.5. Instrumentos de Recolha de Dados
A obteno dos dados necessrios para o desenvolvimento da investigao foi

realizada atravs da aplicao de inquritos por questionrio distintos, dirigidos aos
trabalhadores e utentes da organizao em estudo.
A construo do questionrio dirigidos aos trabalhadores contou com a preocupao
essencial de ser facilmente perceptvel pelos inquiridos, tendo em ateno,
principalmente, o seu nvel de habilitaes literrias.
A formulao das questes, no processo de elaborao do questionrio, constitui

uma fase crucial e qualquer ambiguidade ou obstculo que dificulte o entendimento
das questes, obsta obteno de dados fidedignos e, consequentemente,
repercute-se nos resultados finais obtidos. Conscientes de tal pressuposto, procedemos
aplicao de um pr-teste a 15 trabalhadores, com caractersticas diversas, que nos
permitisse obter a reaco dos inquiridos, medir o nvel de compreenso das questes
colocadas, verificar se a ordem das questes seria a melhor e, como consequncia,
realizar algumas alteraes no questionrio e na forma e contedo das questes antes
de avanarmos para a sua distribuio.
O questionrio destinado aos utentes teve uma preocupao essencial relacionada com
a extenso do mesmo. A extenso no avaliada apenas pelo nmero de questes, mas
a tambm pelo tempo necessrio de para responder. Procuramos que o tempo de
resposta no excedesse entre dez a quinze minutos.
O questionrio foi distribudo por correio electrnico, para os respondentes que dispem
deste meio no posto de trabalho, sendo esclarecido os objectivos do estudo e
anonimato e confidencialidade dos dados recolhidos. Para os inquiridos que no
dispunham de correio electrnico no posto de trabalho, o questionrio em suporte fsico
(Apndice A) foi distribudo directamente nas instalaes da empresa, atravs de
membros de cada Direco/Servio, a quem eram devolvidos posteriormente ou eram-
nos devolvidos directamente. Cada questionrio foi acompanhado com uma carta de
apresentao e clarificao dos objectivos do estudo e com um envelope de resposta,
no sentido de garantir o anonimato e confidencialidade, e incentivar a responder com
objectividade.
O questionrio destinado aos utentes (Apndice B) foi aplicado atravs de contacto

directo, solicitando a colaborao com as respostas, sendo tomados os mesmos
cuidados de informar sobre o objectivo do estudo e a confidencialidade.
80
Relativamente estrutura do questionrio aplicado aos trabalhadores, tendo vista

analisar a relao entre as prticas de gesto de recursos humanos e os resultados
organizacionais, aplicou-se um questionrio composto por seis seces. Cada uma
delas visava a obteno de dados sobre as variveis descritas anteriormente:
I) Percepo das prticas de gesto de recursos humanos;

II) Comprometimento organizacional;
III) Motivao profissional;
IV) Satisfao no trabalho;
VI) A ltima seco destina-se recolha de dados para a caracterizao
sociodemogrfica
6.6 Instrumentos de Anlise e Tratamento de Dados
O tratamento estatstico a que os dados foram sujeitos teve por objectivo perceber como
a nossa amostra percepciona as prticas de gesto de recursos humanos e como estas
se relacionam com os resultados organizacionais (satisfao no trabalho e satisfao
dos utentes), e testar o papel mediador da motivao e comprometimento
organizacional.
Os dados recolhidos a partir dos questionrios foram tratados com recurso aplicao
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) utilizando estatsticas descritivas e
estatstica inferencial, com vista ao estudo psicomtrico das escalas e testar as
hipteses em estudo.
O estudo psicomtrico das escalas pretende avaliar a sensibilidade, fidelidade e

validade das escalas utilizadas. A sensibilidade estimou-se com estatsticas descritivas
(medidas de tendncia central, disperso, curtose e assimetria). A anlise da fiabilidade
das escalas obteve-se atravs do mtodo da consistncia interna com recurso ao
coeficiente alpha de Cronbach. O estudo da validade das escalas consistiu na anlise
factorial pelos mtodos da mxima verosimilhana e de componentes principais com
rotao varimax.
Procedemos, a uma anlise factorial, sendo objectivo fazer um estudo mltiplo de

variveis atravs da procura de correlaes e, consequentemente, factores ou
componentes explicativos da variao de dados.
81
A anlise factorial permite (Maroco, 2003:261): (i) identificar os factores que explicam as
correlaes entre um conjunto de variveis; (ii) reduzir grande quantidade de informao
original a um conjunto pequeno de variveis; (iii) reconhecer os factores, que
representam a combinao linear das variveis originais; (iv) os factores so
independentes entre si e permitem que o pequeno conjunto de variveis no
correlacionadas substitua o conjunto original nas anlises seguintes, a serem realizadas
com outras tcnicas multivariadas.
No que se refere estatstica inferencial, cujo objectivo passa por tirar concluses
gerais a partir das nossas amostras, o estudo das hipteses ir proceder de
correlaes entre as variveis, a fim de perceber o grau de relao entre as prticas
de gesto de recursos humanos e resultados organizacionais nesta organizao.
A regresso mltipla um modelo estatstico para prever o comportamento de uma

varivel quantitativa a partir de uma ou mais variveis independentes quantitativas,
obtendo-se, desta forma a margem de erro dessas previses.
Este modelo de regresso linear mltipla permitir, por exemplo, explicar a varivel
dependente (satisfao no trabalho ou satisfao do utente) em funo das variveis
dependentes (formao, avaliao de desempenho, carreiras e remuneraes
factores resultantes da anlise factorial).
O teste das variveis mediadoras no modelo emprico proposto foi realizado com
recurso anlise de regresso linear aplicada s variveis independentes do modelo
(prticas de gesto de recursos humanos) s variveis mediadoras (motivao e
comprometimento organizacional) e s variveis dependentes (resultados
organizacionais).
82
CAPITULO 7
APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo apresentamos os resultados do estudo emprico realizado, seguindo trs

linhas orientadoras: anlise dos dados obtidos com vista caracterizao das prticas
de GRH, a estimao das qualidades mtricas das escalas utilizadas e apresentao
dos resultados das diferentes anlises efectuadas no mbito de teste das hipteses.
7.1. Caracterizao das Percepes sobre as Prticas de Gesto de GRH
Baseando-nos nos estudos tericos e empricos apresentados no Captulo I, realizamos

um estudo exploratrio para caracterizar as prticas de gesto de recursos humanos na
organizao em estudo, no sentido de perceber em que molde conceptual so
enquadradas essas prticas: se numa viso tradicional e estanque ou numa viso mais
abrangente e qualitativa.
As respostas obtidas no questionrio sobre as prticas de gesto de recursos humanos

na organizao em estudo permitiram efectuar a seguinte anlise.
7.1.1. Avaliao de desempenho
A anlise da percepo da avaliao de desempenho, atravs dos resultados descritos

no Quadro 7.1, permite aferir que no existe a percepo de que a avaliao de
desempenho feita em funo de objectivos previamente definidos (48,9%). A
comunicao da apreciao do trabalho realizado percepcionada por 28,9% dos
inquiridos. Existe a percepo de que a avaliao de desempenho efectuada com
base em simpatias pessoais do avaliador em 51,7% dos respondentes.
No que respeita adequao do sistema de avaliao, 16,6% dos trabalhadores

consideram que o sistema de avaliao de desempenho adequado para avaliar o seu
desempenho, e 52,2% afirmam claramente que o sistema de avaliao no
adequado.
83
Quadro 7.1 Avaliao de desempenho
Escala*
Desvio
Item 1 2 3 4 5 Mdia
Padro
% de respostas
A avaliao de desempenho feita em funo de
20,0 28,9 27,3 21,6 2,2 2,56 1,2
objectivos previamente definidos.
O meu chefe comunica-me a apreciao que faz
9,8 23,4 27,8 25,4 3,9 2,89 1,1
do meu trabalho.
A avaliao de desempenho feita com base em
5,20 8,7 34,4 27,8 23,9 3,57 1,1
simpatias pessoais do avaliador.
O sistema de avaliao de desempenho
26,8 25,4 21,5 16,1 0,5 2,31 1,1
adequado para avaliar o meu desempenho
Esta empresa no se interessa pelo meu
8,9 17,8 37,2 17,8 18,3 3,19 1,2
desempenho.
*Escala: 1- Discordo Totalmente; 5 Concordo Totalmente
7.1.2. Formao profissional
De acordo com o Quadro 7.2, verificamos que existe a percepo de que a formao
tem um valor prtico para o desempenho para 37,2% dos trabalhadores e no o tem
para 28,1%.
Relativamente eficcia da formao, 29,4% consideram que a formao permite ser

mais eficaz no trabalho e 37,8% considera que no permite ser mais eficaz. A avaliao
da eficcia da formao no efectuada segundo a percepo de 50,5% dos
trabalhadores, uma vez que apenas 10,5% dos trabalhadores afirmaram que a eficcia
da formao devidamente avaliada nesta empresa.
Quadro 7.2 Formao Profissional
Escala*
Desvio
Item 1 2 3 4 5 Mdia
Padro
% de respostas
A formao tem um valor prtico para o meu
10,3 17,8 34,4 28,9 8,3 3,10 1,1
desempenho.
A formao nesta empresa permite ser mais
13,9 23,9 32,8 23,3 6,1 2,84 1,1
eficaz no trabalho.
A formao nesta empresa permite melhorar
13,9 26,7 32,8 20,0 6,7 2,79 1,1
bastante o desempenho.
A eficcia da formao devidamente avaliada
22,2 28,3 38,9 8,9 1,7 2,39 0,9
nesta empresa.
84
7.2.3. Percepo sobre Carreiras
Com base no Quadro 7.3, verificamos que 25,7% dos inquiridos consideram que tm
oportunidades para o desenvolvimento pessoal, enquanto 47,8% consideram que no
as tm.
Relativamente s oportunidades de desenvolvimento da carreira, 50,6% dos

trabalhadores considera que a empresa no oferece oportunidades de desenvolvimento
da carreira.
As promoes so percepcionadas como injustas por 54,4% dos inquiridos que

responderam claramente considerarem as promoes injustas. Este resultado
coerente com o referente associao das progresses com o desempenho, ou seja,
64,5% dos inquiridos tm a percepo que as pessoas que progridem no so as que
tm melhor desempenho.
Relativamente associao entre a progresso na carreira e antiguidade, existe a

percepo que a progresso na carreira no est associada antiguidade por 50% dos
inquiridos e 20% considera que est associada.
Quadro 7.3 - Carreiras
Escala*
Desvio
Item 1 2 3 4 5 Mdia
Padro
% de respostas
Nesta empresa tenho oportunidades para o meu
22,2 25,6 26,6 19,0 6,7 2,63 1,2
desenvolvimento pessoal
Esta empresa oferece oportunidades de
20,6 30,0 26,7 19,4 3,3 2,55 1,1
desenvolvimento da minha carreira
Nesta empresa as promoes so injustas 5,0 10,0 30,6 26,1 28,3 3,63 1,1
Nesta empresa as pessoas que progridem na
31,7 32,8 25,0 7,8 2,8 2,17 1,1
carreira so as que tm melhor desempenho
Nesta empresa a progresso na carreira est
28,9 21,1 30,0 15,0 5,0 2,46 1,2
associada antiguidade
7.1.4. Prticas de Remuneraes
No que concerne s prticas de remunerao, os dados representados no Quadro 7.4,

revelam que no existe a percepo de que todos recebam o que realmente merecem
(71,7%) e no existe a percepo da relao entre as recompensas das pessoas e o
que merecem (53,3%).
85
Relativamente, a benefcios e recompensas para alm do salrio, a percepo de que a

empresa proporciona benefcios e recompensas para a alm do salrio moderada,
38,4% considera que existe e 33,9% considera que no existe.
Quadro 7.4 Prticas de remunerao
Escala*
Desvio
Item 1 2 3 4 5 Mdia
Padro
% de respostas
Esta empresa procura que todos recebam o que
40,0 31,7 16,1 8,9 3,3 2,04 1,1
realmente merecem
Nesta empresa no existe relao entre as
7,8 15,6 23,3 29,4 23,9 3,4 1,2
recompensas das pessoas e o que merecem
Esta empresa proporciona benefcios e
17,2 16,7 27,8 27,8 10,6 2,9 1,2
recompensas para alm do salrio
7.1.5. Sntese das Percepes sobre as Prticas de Gesto de Recursos Humanos
Os resultados apresentados nos Quadros anteriores permitiram elaborar uma sntese

sobre a percepo das prticas de gesto de recursos humanos na organizao em
estudo, conforme se expe no Quadro 7.5.
Quadro 7.5 Sntese das percepes sobre as prticas de gesto de recursos humanos
Prticas Relevncias
H a percepo generalizada de a avaliao de desempenho no ser efectuada com

base em objectivos.
H a percepo generalizada que no comunicada a apreciao dos resultados do
Avaliao de trabalho.
desempenho
H a percepo generalizada que a avaliao feita com base em simpatias pessoais
do avaliador.
Globalmente, a percepo do sistema de avaliao considera que no adequado.
Existe a percepo de a formao tem um valor prtica moderada.
Formao Existe baixa percepo de a formao permitir ser mais eficaz no trabalho.
Existe a percepo generalizada que a eficcia da formao no avaliada.
A percepo de oportunidade para o desenvolvimento pessoal no existe, mas
moderada.
H a percepo generalizada de que no h oportunidade de desenvolvimento de
carreira.
Carreiras
H a percepo generalizada de que as pessoas que progridem no so as que tm
melhor desempenho.
H a percepo generalizada de que as promoes so injustas.
H a percepo generalizada de que a antiguidade no est associada progresso.
No existe a percepo de que as prticas de remunerao sejam justas e equitativas,

Remuneraes mas existe a percepo de existirem benefcios e recompensas para alm do salrio
moderada.
86
Os resultados apresentados e, adicionalmente, a anlise comparativa dos critrios

referidos no Quadro 7.6, evidenciam um sistema de prticas de gesto de recursos
humanos tradicional e estanque caracterstico do modelo de gesto administrativa-
burocrtica da Administrao de Pessoal e uma ntida secundarizao da funo GRH.
Este pressuposto confirma um cenrio de gesto imediatista e utilitarista dos Recursos
Humanos em detrimento de uma ptica desenvolvimentista e estratgica no sentido do
proposto por Parente (1996).
Este quadro de prticas, evidenciam que o papel do departamento de Recursos

Humanos permanece muito associado aos modelos clssicos de organizao do
trabalho no que concerne aos modos de coordenao e controlo.
Adicionalmente, podemos induzir um limitado grau de interveno do departamento de

Recursos Humanos ao nvel da tomada de deciso, limitando-se a sua actuao ao
desenvolvimento de actividades de tipo burocrtico-administrativo, afastadas do mbito
qualitativo/estratgico.
Quadro 7.6 - Principais relaes entre as prticas prescritas na literatura e as prticas

percepcionadas na EM
Critrios de sucesso prescritos pela

Prticas Percepo dos critrios na EM
literatura
Percepo de ausncia de objectivos.

Fixao de objectivos.
Avaliao de Percepo de medidas de avaliao
Medidas de avaliao objectivas.
desempenho subjectivas.
Entrevista de feedback e planeamento.
Percepo de ausncia de feedback.
Percepo de ausncia de avaliao da

Formao Avaliao da eficcia da formao.
eficcia da formao.
Identificao do potencial dos Percepo de dissociao entre progresso

trabalhadores. e desempenho, que se supe consequente
Carreiras da ausncia de identificao do potencial
Progresso associada ao desempenho.
dos trabalhadores e ausncia de planos de
Construo de planos de carreira. carreira.
Percepo de ausncia de justia

Remuneraes Justia distributiva e procedimental
distributiva e procedimental.
87
7.2. Estimao das Qualidades Mtricas das Escalas
7.2.1. Percepo das Prticas de GRH
O teste fiabilidade da escala percepo das prticas de gesto de recursos humanos,

procedeu-se estimao da consistncia interna com recurso ao alpha de Cronbach
para todos os itens da escala das prticas de gesto de recursos humanos e obteve-se
um 0,894. Posteriormente, estimou-se a consistncia interna de cada sub-escala e
obtiveram-se os seguintes coeficientes de Alpha de Cronbach, sub-escala formao:
0,718; sub-escala avaliao de desempenho: 0,720; sub-escala carreiras: 0,816 e sub-
escala remuneraes 0,515.
Verificamos que todas as sub-escalas revelam ndices que estimam uma boa
consistncia interna, excepto o coeficiente de alpha de Cronbach revelado para a sub-
escala remuneraes que se considera inaceitvel, o que nos levou a efectuar uma
anlise mais criteriosa desta sub-escala.
Verificamos se esta consistncia interna global da sub-escal sofria alteraes caso se

cada um dos itens fosse excludo e obtivemos os alphas de Cronbach representados no
Quadro 7.7.
Quadro 7.7 Consistncia interna da sub-escala remuneraes se eliminado cada item
Itens
3 - Esta empresa procura que todos recebam o que realmente merecem 0,370
6 -Nesta empresa no existe relao entre as recompensas das pessoas e o que
0,446
merecem
17 - Esta empresa proporciona benefcios e recompensas para alm do salrio 0,431
Podemos concluir que nenhum dos itens contribui positivamente para a fiabilidade uma
vez que, com a excluso de cada um, o valor de cada alpha parcial no aumenta
relativamente ao alpha global, pelo contrrio ainda so inferiores.
Face a estes resultados optamos por juntar as sub-escalas remuneraes e carreiras

numa nica sub-escala. Esta nova sub-escala apresentou um coeficiente de alpha de
Cronbah de 0,757, que se considera aceitvel. Analisadas as relaes inter-item desta
sub-escala verificamos que o item 6 Neste empresa no existe relao entre as
recompensas das pessoas e o que merecem apresenta valores de correlao item-total
que mostra fraca correlao entre as dimenses da sub-escala. Optamos por excluir
aquele item.
88
Quadro 7.8 Correlao dos itens da escala Remuneraes e Carreiras
Alpha aps
Correlao
Correlao excluso do
Itens inter-item
multipla item
corrigida
3-Esta empresa procura que todos recebam o que
0,736 0,592 0,776
realmente merecem
4-Nesta empresa tenho oportunidades para o meu
0,634 0,678 0,789
desenvolvimento pessoal
6-Nesta empresa no existe relao entre as recompensas
0,297 0,126 0,836
das pessoas e o que merecem
8-Esta empresa oferece oportunidades de desenvolvimento
0,705 0,707 0,780
da minha carreira
10-Nesta empresa as promoes so injustas 0,534 0,409 0,803

12-Nesta empresa as pessoas que progridem na carreira
0,708 0,558 0,779
so as que tm melhor desempenho
13 -Nesta empresa a progresso na carreira est associada
0,481 0,276 0,811
antiguidade
17-Esta empresa proporciona benefcios e recompensas
0,321 0,272 0,832
para alm do salrio
18- Aqui as pessoas progridem to rapidamente como
0,410 0,488 0,821
noutras empresas
Os valores finais da consistncia interna das sub-escalas encontram-se representados

no Quadro 7.9. Estes resultados esto em linha com uma adequada consistncia
interna de cada uma das trs sub-escalas, apresentando cada uma delas coeficientes
de alpha de Cronbach superiores a 0,70 (Nunnally, 1978).
Quadro 7.9 Consistncia interna para a escala global e para as sub-escalas das prticas
Escala n n itens
Global 194 18 0,894
Formao 194 4 0,718
Avaliao Desempenho 194 5 0,720

Remunerao e Carreiras 194 7 0,836
Para a estimao da sensibilidade comeamos por testar se as sub-escalas, bem como

a escala global, seguiam uma distribuio normal. O teste Kolmogorov-Smirnov revelou
um nvel de significncia p=0.000, rejeitando-se a hiptese da normalidade da
distribuio de qualquer das sub-escalas.
No entanto, de acordo com Hill e Hill (2008) devemos verificar porque que as
distribuies no so normais e analisar se esto muito longe da normal, com recurso
89
ao exame de outras evidncias. O estimao da normalidade de uma distribuio, para

alm do teste Kolmogorov-Smirnov, pode-se fazer tambm avaliando-se a aproximao
entre mdia, mediana e moda (verificando-se a normalidade se estes valores forem
muito prximos) e atravs do coeficiente de assimetria e curtose.
Se a escala apresenta bons ndices de sensibilidade os valores da mdia sobrepem-

se. Deste modo, comparando-se a proximidade da mdia dos resultados em relao
mediana e moda, verificamos que os dados recolhidos, apresentados no Quadro 7.10,
apresentam uma mdia que oscila entre 2,61 e 2,86 em relao mediana e moda
que apresentam, em todas as sub-escalas o valor constante de 3. Os valores no so
prximos, o que no permite concluir pela normalidade das distribuies.
No que concerne assimetria e curtose, de acordo com Hill e Hill (2008:267) numa
distribuio normal os valores de assimetria e de curtose so zero, mas quase nunca se
encontra uma distribuio com assimetria e curtose iguais a zero. Na prtica o que
importante que tanto a assimetria como a curtose tenham valores inferiores a duas
vezes o valor do erro padro.
Os resultados obtidos para duas vezes o erro padro, 0,350 assimetria e 0,694 para a
curtose. Deste modo, verificamos que existem problemas significativos de assimetria e
curtose nas distribuies das seis sub-escalas, uma vez que os ndices de curtose e
assimetria excedem aqueles valores.
O coeficiente de assimetria e curtose com um valor situado entre -2 e +2, representem

distribuies simtricas e mesocurticas, caractersticas da distribuio normal (Hill & Hill,
2008). Os valores de assimetria e curtose obtidos para as sub-escalas do questionrio
localizam-se entre -2 e +2, que podem ser associados a uma distribuio normal.
Quadro 7.10 Estatsticas descritivas das sub-escalas Prticas de GRH

Desvio Coef. Coef.
Escala K-S; P Mdia Mediana Moda
Padro Assimetria Curtose
Global 0,05; p=200 2,64 2,65 2,94 0,68 - 0,24 - 1,32
Formao 0,092; p=0,01 2,86 3,00 3,00 0,83 - 1,89 - 0,19

Av.
-0,88; p=0,02 2,69 2,75 3,00 0,79 - 0,34 - 0,95
Desempenho
Rem. e
0,064; p=0,07 2,61 2,56 3,00 0,79 2,16 - 1,180
Carreiras
O teste Kolmogorov-Smirnov utilizou a correco Lilliefors
Erro de Assimetria: 0,175
Erro de Curtose: 0,347
Face ao resultados apresentados, dado que o nvel de significncia obtido no teste

Kolmogorov-Smirnov (p=0,00) para as sub-escalas rejeita-se a hiptese da distribuio
90
de qualquer das sub-escalas ser normal. O recurso s restantes evidncias tambm no

permitiram concluir pela normalidade das distribuies, em cada uma das sub-escalas.
Foi confirmada a normalidade da distribuio da escala global (p=200).
A estimao da validade efectuou-se com anlise factorial segundo Maroco (2007: 261),
a anlise factorial uma tcnica de anlise exploratria de dados que tem por objectivo
descobrir e analisar a estrutura de um conjunto de variveis interrelacionados de modo
a construir uma escala de medida para os factores (intrnsecos) que de alguma forma
(mais ou menos explicita) controlam as variveis originais.
A validade mede o quanto uma escala avalia aquilo que se pretende que avalie. Para
que um item seja formalmente vlido ele tem que ser uma medida que o investigador
pretende medir e da serem necessrios alguns cuidados na seleco dos itens a
utilizar. Para alm da validade formal, existe tambm a validade de contedo que mede
o grau de compreenso das perguntas por parte dos respondentes. No possvel
calcular um valor numrico para a validade de contedo mas possvel aplicar tcnicas
estatsticas para testar a validade terica (Hill & Hill, 2008).
A estrutura relacional das variveis em estudo foi avaliada pela anlise factorial
exploratria sobre a matriz de correlaes, com extraco dos factores pelo mtodo da
mxima verosimilhana seguida de uma rotao varimax. Os factores comuns retidos
foram aqueles que apresentavam um eigenvelue superior a 1, em consonncia com o
Scree-Plot e a percentagem de varincia retida, uma vez que de acordo com Maroco
(2007) a utilizao de um s critrio pode levar reteno de mais/menos factores do
que aqueles relevantes para descrever a estrutura latente. Para avaliar a da anlise
factorial utilizou-se o critrio de KMO.
Recorremos, ento, anlise factorial no sentido de estimar a validade da medida de

escala das prticas de gesto de recursos humanos. O teste KMO apresentou um valor
de 0,887, a recomendao face anlise factorial boa. O teste de esfericidade de
Bartlett apresenta um p-value =0,000 (inferior a 0,05) e portanto, concluindo que as
variveis esto correlacionadas. Os resultados dos testes permitem avanar com
anlise factorial.
De acordo com a regra do eigenvelue superior a 1 e com o Sree-plot (v. Apndice C), a
estrutura relacional das prticas de recursos humanos em estudo explicada por trs
factores latentes. No Quadro 7.11, resumem-se os pesos factoriais de cada item em
cada um dos trs factores, os seus eigenvelues, a comunalidade de cada item e a
varincia explicada por cada factor.
91
Quadro 7.11 Matriz factorial dos resultados da escala prticas de recursos humanos
Factor
Itens
1 2 3
Avaliao de desempenho: promoo e recompensas
15 - O sistema de avaliao de desempenho aplicado adequado para
0,760 0,196 0,119
avaliar o meu desempenho
12 - Nesta empresa as pessoas que progridem na carreira so as que tm
0,754 0,277 0,100
melhor desempenho
10 - Nesta empresa as promoes so injustas 0,675 0,127 0,143
3 - Esta empresa procura que todos recebam o que realmente merecem 0,663 0,451 0,128
14 - A eficcia da formao devidamente avaliada 0,651 0,085 0,093
13 - Nesta empresa a progresso na carreira est associada antiguidade 0,600 0,137 -0,075
11 - A avaliao de desempenho feita com base em simpatias pessoais
0,517 0,172 0,111
do avaliador
18 - Aqui as pessoas progridem to rapidamente como noutras empresas 0,445 0,187 0,083
Carreira e desenvolvimento pessoal e profissional
4 - Nesta empresa tenho oportunidades para o meu desenvolvimento

0,323 0,782 0,319
pessoal
8 - Esta empresa oferece oportunidades de desenvolvimento da minha
0,344 0,729 0,254
carreira
7 - O meu chefe comunica-me a apreciao que faz do meu trabalho 0,056 0,493 0,245
16 - Esta empresa no se interessa pelo meu desempenho 0,235 0,414 0,359
2 - A avaliao do meu desempenho feita em funo de objectivos
0,284 0,376 0,353
previamente definidos
17 - Esta empresa proporciona benefcios e recompensas para alm do
0,189 0,300 0,074
salrio
Formao profissional
5 - A formao nesta empresa permite ser mais eficaz no trabalho 0,134 0,211 0,933
1 - A formao nesta empresa tem um valor prtico para o meu
-,0172 0,345 0,682
desempenho
9 - A formao nesta empresa permite melhorar bastante o desempenho 0,405 0,304 0,625
Peso Factorial 6,71 2,31 1,01
Varincia Explicada (%) 33,0 13,5 4,9
O primeiro factor apresenta pesos factoriais elevados dos itens, 15 - O sistema de

avaliao de desempenho aplicado adequado para avaliar o meu desempenho; 12 -
Nesta empresa as pessoas que progridem na carreira so as que tm melhor
desempenho, 10 - Nesta empresa as promoes so injustas; 3 - Esta empresa
procura que todos recebam o que realmente merecem; 14 - A eficcia da formao
devidamente avaliada. Este factor explica 33% da varincia total. Designamos este
factor por Avaliao de desempenho e progresso.
O segundo factor, com pesos factoriais elevados dos itens, 4 - Nesta empresa tenho
oportunidades para o meu desenvolvimento pessoal; 8 - Esta empresa oferece
92
oportunidades de desenvolvimento da minha carreira; explica 13,5% da varincia total.

Designamos este factor por Carreiras e desenvolvimento pessoal e profissional.
O terceiro factor apresenta factores elevados dos itens, 5 - A formao nesta empresa
permite ser mais eficaz no trabalho; 1 - A formao nesta empresa tem um valor
prtico para o meu desempenho; 9 - A formao nesta empresa permite melhorar
bastante o desempenho, e explica 4,9% da varincia total.
Assim, o primeiro factor designado Avaliao de desempenho: Progresso e

recompensas, enquanto o segundo designado Carreiras e desenvolvimento pessoal
e profissional. O terceiro factor, constitudo integralmente por itens da escala da
formao inicial, mantm a designao Formao profissional.
Adicionalmente todas as comunalidades so elevadas, demonstrando que os trs

factores retidos so apropriados para descrever a estrutura correlacional latente entre
as prticas de recursos humanos, o que corroborado pelo ndice de qualidade de
ajustamento avaliado pela percentagem elevada de resduos inferiores a 0,05 (87%).
7.2.2. Comprometimento Organizacional
Os dados para estimao da sensibilidade da escala do comprometimento

organizacional encontram-se no Quadro 7.12. permite constatar que as medidas de
tendncia central (mdia, mediana e moda) no so se sobrepem, e oscilam entre
2,90 e 3,14. As medidas de disperso situam-se entre os limites -2 e +2 apontados para
o coeficiente de assimetria e curtose (Hill & Hill, 2008), no entanto, a sub-escala
comprometimento instrumental excede aquele limite.
Quadro 7.12 Estatsticas descritivas das sub-escalas do comprometimento

Desvio Coef. Coef.
Escala K-S e P Mdia Mediana Moda
Global 0,92; P=0,000 2,99 3,00 3,00 0,665 0,811 1,908
C. Afectivo 0,79; p=0,005 3,08 3,00 3,00 0,912 0,834 0,671
C.Instrumental 0,90; p=0,001 3,28 3,14 3,00 0,653 -3,48 2,026
C. Normativo 0,73; p=0,014 2,73 3,00 3,00 0,778 0,314 0,311


Kolmogorov-Smirnov na sub-escala comprometimento afectivo (p=0,005), na sub-escala
93
comprometimento instrumental (p=0,001) e na sub-escala comprometimento normativo

(p=0,014) rejeita-se a hiptese da normalidade das distribuio de qualquer das
escalas. O recurso s restantes evidncias tambm no permitiram concluir pela
normalidade das distribuies, em cada uma das sub-escalas.
O Quadro 7.13 representa as medidas de estimao da consistncia interna das

escalas. A estimao da consistncia interna para todos os itens da escala e obteve-se
um alpha 0,889. Posteriormente, estimou-se a consistncia interna de cada sub-escala
e obtiveram-se os seguintes coeficientes de alpha de Cronbach, sub-escala
comprometimento afectivo ( = 0,881); sub-escala comprometimento instrumental ( =
0,667) e sub-escala comprometimento normativo ( = 0,817). Analisando o efeito da
excluso sucessiva dos itens no coeficiente de preciso, verifica-se que o item 37 da
sub-escala comprometimento instrumental afecta negativamente o ndice de preciso
das sub-escala. Optamos por excluir este item e o obteve-se um resultado de
consistncia interna sub-escala comprometimento instrumental (=0,706). Todos os
valores so satisfatrios, uma vez que atendem ao padro mnimo genericamente
aceite, 0,70 (Nunnaly, 1978).
Quadro 7.13 Consistncia interna para a escala global e para as sub-escalas
Situao Inicial Situao Final

Escala Extraco
n n itens sucessiva dos n itens
itens
Global 194 19 0,889 1 18 0,894
C. Afectivo 194 6 0,881 - 6 0,881
C. Instrumental 194 7 0,667 37 6 0,706
C. Normativo 194 6 0,817 - 6 0,817
Para efeitos de anlise factorial, obtivemos um teste KMO de 0,898 e um teste de

esfericidade de Bartlett apresenta um p-value = 0,000 (inferior a 0,05), valores que
consideram a anlise factorial boa, permitindo a prossecuo do estudo.
94
Quadro 7.14 Matriz factorial dos resultados da escalda comprometimento organizacional
Factores
Itens
1 2 3
Comprometimento Normativo
30 - Sentir-me-ia culpado se deixasse esta empresa agora. ,846 ,220 -,050
26 - Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria
,818 ,144 -,134
correcto deixar esta empresa no presente momento.
36 - Sinto que tenho um grande dever para com esta empresa. ,806 ,299 -,090
22 - Eu no iria deixar esta empresa neste momento porque sinto que
,773 ,261 ,016
tenho uma obrigao pessoal para com as pessoas que trabalham aqui
29 - Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta empresa ,666 ,407 ,071
27 - Na realidade sinto os problemas desta empresa como se fossem
,664 ,456 -,121
meus.
31 - Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar nesta
empresa que a sada iria requerer um considervel sacrifcio pessoal,
,658 -,252 ,422
porque uma outra empresa no poder cobrir a totalidade dos benefcios
que tenho aqui.
Comprometimento Afectivo
33 - No me sinto como fazendo parte desta empresa. ,151 ,838 ,050
20 - No me sinto "emocionalmente ligado" a esta empresa. ,241 ,779 ,152
25 - No me sinto como "fazendo parte da famlia" desta empresa. ,381 ,766 -,004
28 - Esta empresa merece a minha lealdade. ,168 ,761 ,192
24 - Esta empresa tem um grande significado para mim. ,315 ,722 ,021
23 - Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer nesta
,041 ,643 ,181
empresa.
Comprometimento Instrumental
21 - Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento,
,156 ,174 ,758
sair desta empresa, mesmo que o pudesse fazer.
35 - Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse sair desta empresa
,067 ,225 ,754
neste momento.
34 - Uma das consequncias negativas para mim se sasse desta
empresa resulta da escassez de alternativas de emprego que teria -,201 -,057 ,642
disponveis.
19 - Acredito que h muito poucas alternativas para poder pensar em sair
-,162 ,068 ,630
desta empresa.
32 - Neste momento, manter-me nesta empresa tanto uma questo de
necessidade material quanto de vontade pessoal. ,366 ,286 ,407
Peso Factorial 7,05 2,30 1,78

Varincia Explicada (%) 39,15 12,80 9,90
Os resultados da anlise factorial determinam trs factores necessrios para explicarem

a relao entre as variveis. Os trs factores identificados com valores prprios
superiores a 1 (6,771; 2,594; 1,855). Estes trs factores explicam cerca de 62,3% da
varincia total e factores adicionais no melhoram significativamente o nvel de
varincia explicada.
95
A estrutura de loadings preliminar permite efectuar uma identificao prvia dos

factores, isto , efectuar uma interpretao prvia aps a rotao dos factores.
Constata-se pelos valores dos loadings, representados no Quadro 7.14, que o factor 1,
integra quatro dos cinco itens da sub-escala comprometimento normativo; o factor 2,
dos seus seis itens, constam quatro itens da sub-escala comprometimento afectivo, e o
factor 3, constitudo por cinco itens, e pertencem todos sub-escala comprometimento
instrumental.
Desta forma, verificamos que cada factor constitudo maioritariamente pelos itens de
cada sub-escala do comprometimento, ou seja, o factor 1 est claramente relacionado
com o comprometimento normativo; o factor 2 est relacionado com o comprometimento
normativo e o factor 3 est relacionado com o comprometimento instrumental.
7.2.3. Motivao
A leitura do Quadro 7.15 permite constatar que as medidas de tendncia central (mdia,
mediana e moda) no so se sobrepem, e oscilam entre 2,75 e 3,50. As medidas de
disperso situam-se entre os limites -2 e +2 apontados para o coeficiente de assimetria
e curtose (Hill e Hill, 2008), no entanto, a sub-escala Variedade, Identidade e
Significado excedem aquele limite.
Quadro 7.15 Estatsticas descritivas da escala motivao

Desvio Coef. Coef.
Global 0,06; p=200 2,92 2,80 3,00 0,61 1,03 -0,21
Variedade 0,07; p=0,015 2,84 2,87 3,25 0,95 0,26 - 2,17
Autonomia 0,08; p=0,007 3,10 3,20 3,40 0,78 - 0,76 - 0,65
Identidade 0,12p=0,000 2,92 3,00 2,75 0,67 1,94 0,62
Significado 0,18; p=0,000 3,48 3,50 4,00 0,94 1,16 - 0,21
Feedback 0,08; p=0,002 2,81 2,75 3,00 0,88 0,59 - 0,80


Kolmogorov-Smirnov na sub-escala variedade (p=0,015), na sub-escala autonomia
(p=0,007), na sub-escala identidade (p=0,000), na sub-escala significado (p=,0,000) e
96
na sub-escala feedback (p=0,002), rejeita-se a hiptese da normalidade das distribuio

de qualquer das escalas. O recurso s restantes evidncias tambm no permitiram
concluir pela normalidade das distribuies, em cada uma das sub-escalas.
Procedeu-se estimao da consistncia interna com recurso ao alpha de Cronbach

para todos os itens da escala e obteve-se um alpha 0,894. Posteriormente, estimou-se
a consistncia interna de cada sub-escala e obtiveram-se os seguintes coeficientes de
alpha de Cronbach, sub-escala variedade ( = 0,824); sub-escala autonomia ( = 0;751)
sub-escala identidade ( = 0,469), sub-escala significado ( = 0,708) e sub-escala
feedback ( = 0,802).
Quadro 7.16 Consistncia interna para a escala global e para as sub-escalas motivao
Escala n n itens
Global 194 19 0,844

Variedade 194 4 0,824
Autonomia 194 5 0,751
Identidade 194 4 0,469
Significado 194 2 0,708
Feedback 194 4 0,802
Verificamos que todas as sub-escalas revelam ndices que estimam uma boa
consistncia interna, excepto o coeficiente de alpha de Cronbach revelado para a sub-
escala identidade que se considera inaceitvel, o que nos levou a efectuar uma anlise
mais criteriosa desta sub-escala.
Verificamos se esta consistncia interna global da sub-escala sofria alteraes caso se

cada um dos itens fosse excludo e obtivemos os alphas de Cronbach representados no
Quadro 7.17.
Quadro 7.17 Consistncia interna da sub-escala identidade se excludo cada item
Itens
40 - O meu trabalho permite-me realizar at ao fim tarefas que eu prprio comeo 0,347
43 - No meu trabalho -me pedido para fazer certas tarefas sem saber em concreto qual
0,359
o objectivo ou para que servem essas tarefas
50 - Podia fazer melhor muitas tarefas se me explicassem para que fins so necessrias 0,281
53 -Fao muitas tarefas que so apenas uma fase de um trabalho que outros vo continuar 0,557
Podemos concluir que nenhum dos itens contribui positivamente para a fiabilidade uma
vez que, com a excluso de cada um, o valor de cada alpha parcial no aumenta
relativamente ao alpha global, pelo contrrio ainda so inferiores. Face a estes
97
resultados e ausncia de consistncia interna da dimenso da sub-escala identidade,

optamos pela eliminao desta sub-escala.
A avaliao da validade da anlise factorial, revelou um KMO=0,887 e um teste de

esfericidade de Bartlett com p-value = 0,00 < 0,05, resultados que permitem avanar
com a anlise.
De acordo com a regra do eigenvelue superior a 1 e com o Scree-plot (apndice C), a

estrutura relacional dos itens da escala explicada por trs factores latentes. No
Quadro 7.18, resumem-se os pesos factoriais de cada item, os seus eigenvelues e a
varincia explicada por cada factor.
Quadro 7.18 - Matriz factorial dos resultados da escala motivao profissional
Factores
Itens
1 2 3 4
Variedade
45 - O meu trabalho montono e rotineiro. 0,824 0,088 0,096 -0,093
38 - O meu trabalho permite-me desempenhar funes diferentes e
0,743 0,120 0,072 0,132
diversificadas.
56 - O meu trabalho estimulante. 0,729 0,327 0,251 0,075
41 - O meu trabalho permite-me utilizar muitas das minhas habilidades
0,711 0,064 0,424 0,095
e talentos.
Feedback
48 - frequente o meu chefe comentar comigo acerca da forma como
0,004 0,844 0,177 -0,025
executo o meu trabalho.
47 - Os meus superiores do-me feedback acerca da forma como
0,212 0,789 0,343 -0,011
executo o meu trabalho.
54 - O meu chefe elogia-me quando fao um excelente trabalho 0,245 0,781 0,337 -0,080
55 - O meu chefe repreende-me quando desempenho com alguma
0,173 0,642 -0,286 0,227
deficincia o meu trabalho.
Autonomia
42 - O meu trabalho permite-me tomar decises por mim prprio. 0,191 0,068 0,782 0,141
49 - No meu trabalho -me pedido que tome as minhas prprias
0,109 0,258 0,704 0,159
decises sobre as funes a desempenhar.
39 - Posso livremente escolher os procedimentos para realizar o meu
0,233 0,127 0,683 0,068
trabalho.
Significado
51 - A qualidade do trabalho que realizo pode afectar muitas pessoas. -0,089 -,0129 0,041 ,812
44 - O meu trabalho importante, tendo um impacto substancial sobre
a vida ou trabalho de outras pessoas, quer neste empresa, quer no 0,046 0,103 0,077 0,809
ambiente externo.
46 - Tenho possibilidade de decidir como organizar o meu trabalho. 0,321 0,039 0,367 0,544
52 - Tenho controlo sobre o que acontece no meu trabalho. 0,127 0,129 0,450 0,495
Peso Factorial 4,79 2,09 1,54 1,19
Varincia Explicada (%) 32,53 13,96 10,24 7,93
98
O primeiro factor apresenta pesos factoriais elevados dos itens, 45 - O meu trabalho
montono e rotineiro, 41 - O meu trabalho permite-me utilizar muitas das minhas
habilidades e talentos, 38 - O meu trabalho permite-me desempenhar funes
diferentes e diversificadas, 56 - O meu trabalho estimulante, 38 - O meu trabalho
permite-me desempenhar funes diferentes e diversificadas e explica 38,1% da
varincia total.
O segundo factor, com pesos factoriais elevados dos itens, 48 - frequente o meu
chefe comentar comigo acerca da forma como executo o meu trabalho, 47 - Os meus
superiores do-me feedback acerca da forma como executo o meu trabalho, 54 - O
meu chefe elogia-me quando fao um excelente trabalho, 55 - O meu chefe
repreende-me quando desempenho com alguma deficincia o meu trabalho, explica
12,9% da varincia total.
O terceiro factor apresenta pesos factoriais elevados dos itens, 52 - Tenho controlo
sobre o que acontece no meu trabalho, 46 - Tenho possibilidade de decidir como
organizar o meu trabalho, 39 - Posso livremente escolher os procedimentos para
realizar o meu trabalho, 49 - No meu trabalho -me pedido que tome as minhas
prprias decises sobre as funes a desempenhar, e explica 10,4% da varincia total
(no global os trs factores explicam 61,4% da varincia total.
O quarto factor apresenta pesos factoriais nos itens, 51 - A qualidade do trabalho que
realizo pode afectar muitas pessoas; 44 - O meu trabalho importante, tendo um
impacto substancial sobre a vida ou trabalho de outras pessoas, quer nesta empresa,
quer no ambiente externo; 46 - Tenho possibilidade de decidir como organizar o meu
trabalho.
Assim, o primeiro factor designado de Variedade, o segundo designado de

Feedback e o terceiro designado de Autonomia.
7.2.4. Satisfao no Trabalho
Os dados para estimao da sensibilidade da escala satisfao do utente encontram-se

no Quadro 7.19. Face aos resultados obtidos, dado que o nvel de significncia obtido
no teste Kolmogorov-Smirnov (p=0,035) rejeita-se a hiptese da normalidade
distribuio. O recurso s restantes evidncias tambm no permitiram concluir pela
99
normalidade da distribuio. O valor do alpha de Cronbach revela boa consistncia

interna da escala.
Quadro 7.19 Estatsticas descritivas da escala satisfao no trabalho

n Desvio Coef. Coef.
n K-S e P Mdia Mediana Moda
itens Padro Assimetria Curtose
0,067;
194 14 2,961 2,923 2,640 0,642 0,360 0,946 0,853
p=0,035
7.6. Satisfao do Utente
Os dados para estimao da sensibilidade da escala satisfao do utente encontram-se

no Quadro 7.20. Face ao resultados obtidos, dado que o nvel de significncia obtido no
teste Kolmogorov-Smirnov (p=0,00) para todas as sub-escalas rejeita-se a hiptese da
normalidade da distribuio de qualquer das sub-escalas ser normal. O recurso s
restantes evidncias tambm no permitiram concluir pela normalidade das
distribuies, em cada uma das sub-escalas. Foi confirmada a normalidade da
distribuio da escala global (p=200).
Quadro 7.20 Estatsticas descritivas da escala Satisfao do Utente
Desvio Coef. Coef.

Global 0,054; p=200 2,97 2,95 2,85 0,74 1,33 0,30
Fiabilid 0,134, p=0,000 2,99 3 3 0,96 0,64 - 0,97
Atend 0,150, p=0,000 2,90 3 3 0,97 1,29 0,70
Seg/Conf. 0,103, p=0,000 3,05 3 3 0,99 0,75 - 0,98
Empatia 0,140, p=0,000 2,92 3 3 0,95 1,42 - 0,96
ServPblic 0,135, p=0,000 2,90 3 3 0,88 -0,76 1,51
Satisf 0,150, p=0,000 2,90 3 3 1,01 -0,43 1,72

Erro padro da assimetria =0,166
Erro padro da curtose = 0,330

Kolmogorov-Smirnov (p=0,00) para todas as sub-escalas rejeita-se a hiptese da
100
distribuio de qualquer das sub-escalas ser normal. O recurso s restantes evidncias

tambm no permitiram concluir pela normalidade das distribuies, em cada uma das
sub-escalas. Foi confirmada a normalidade da distribuio da escala global (p=200).
Para a anlise da fidelidade, Em primeiro lugar, estimamos a consistncia interna da

escala para os 20 itens dos questionrios. Obteve-se um indicador do grau de fidelidade
da escala atravs do mtodo da consistncia interna com recurso ao coeficiente de
Cronbath com o valor de 0,919.
Foram calculados os alphas para as seis sub-escalas, sendo todos alphas que situam
entre 0,85 e 0,89, como se pode observar no Quadro 7.21. Os resultados obtidos
permitem concluir que a escala possui boa consistncia interna.
Quadro 7.21 Consistncia interna para a escala global e para as sub-escalas
Escala n n itens
Global 215 20 0,919
Fiabilidade 215 4 0,890
Nvel de Atendimento 215 4 0,857
Segurana/Confiana 215 4 0,859
Empatia 215 2 0,867
Servio Pblico 215 4 0,859
Satisfao 215 3 0,853
Para efectuar a anlise factorial, efectuamos os testes da validade da anlise factorial e

obtivemos os valores um KMO = 0,883 a recomendao face anlise factorial boa.
O teste de esfericidade de Bartlett apresenta um p-value =0,000 < 0,05) e portanto,
concluindo que as variveis esto correlacionadas. Os resultados dos testes permitem
avanar com anlise.
De acordo com a regra do eigenvelue superior a 1, a estrutura relacional dos itens

explicada por trs factores latentes. No Quadro 7.22 resumem-se os pesos factoriais de
cada item de cada um dos factores, os seus eigenvelues e a varincia explicada por
cada factor.
101
Quadro 7.22 Matriz factorial dos resultados da varivel satisfao do Utente
Factores
Variveis
1 2 3 4
Servio Pblico
Na generalidade, esta empresa corresponde s
0,814 0,054 0,302 -0,064
expectativas dos cidados.
Na generalidade, a esta empresa satisfaz as
0,813 0,114 0,314 -0,097
expectativas dos cidados
Esta empresa desenvolve uma misso de servio
0,797 0,171 0,065 0,158
pblico.
Esta empresa divulga de forma apelativa aos cidados
0,759 0,156 0,021 0,326
os servios prestados.
Esta empresa tem em ateno a necessidade da
0,745 0,124 0,184 0,166
prestao de servios pblicos de qualidade.
Esta empresa implementa mecanismos de
0,691 -0,075 0,360 -0,040
informao, audio e participao dos cidados.
Atendimento e Fiabilidade
As informaes so efectuadas de forma precisa e
0,100 0,758 0,013 0,078
clara.
Os funcionrios respondem de forma satisfatria s
-0,081 0,741 -0,016 0,181
questes colocadas
Os funcionrios demonstram interesse e dedicao na
0,058 0,670 0,255 0,057
resoluo dos problemas
Os funcionrios respondem com prontido. 0,070 0,670 0,140 0,185
Os problemas so resolvidos com celeridade. 0,256 0,652 0,176 -0,060

Segurana/Confiana
Os funcionrios reconhecem os cidados em
0,131 -0,014 0,797 0,138
contactos posteriores.
So reconhecidas as necessidades manifestadas
0,313 0,079 0,739 0,055
pelos cidados.
Os funcionrios tentam compreender os problemas. 0,199 0,379 0,597 -0,067
Satisfeito com a prestao dos funcionrios. 0,417 0,349 0,589 0,324

Os funcionrios demonstram interesse em resolver os
0,221 0,444 0,518 0,170
problemas.
Os funcionrios adoptam sempre uma atitude de
0,248 0,326 0,461 0,445
cortesia e simpatia.
Os funcionrios tm conhecimentos necessrios e
0,177 0,416 0,211 0,677
actualizados para responder a todas as questes
A conduta dos funcionrios transmite confiana e
0,281 0,255 0,481 0,590
segurana.
No se espera muito tempo para se atendido. 0,259 0,346 0,312 -0,409
Peso Factorial 7,57 2,53 1,33 1,11

Varincia Explicada (%) 37,89 12,64 6,64 5,55
102
7.3. Anlise Correlacional
Na anlise correlacional dos resultados aplicou-se o coeficiente de correlao de

Pearson. Embora alguns autores considerem imprprio utilizar testes paramtricos
quando no se verifica que as distribuies das variveis no so normais e as suas
varincias homogneas, no entanto so unnimes em considerar que neste teste o
princpio da normalidade pode ser violado caso a dimenso da amostra seja superior a
30 (Maroco, 2003; Martinez & Ferreira, 2008).
Os mtodos paramtricos so robustos violao do pressuposto da normalidade

desde que as distribuies no sejam extremamente inviesadas ou achatadas e que as
dimenses das amostras no sejam extremamente pequenas (Maroco, 2010:137).
No nosso estudo no se observa a normalidade das variveis, no entanto, no se

observam distribuies extremamente inviesadas ou achatadas e a dimenso das
amostras excede largamente 30, o que nos permitiu avanar com a aplicao deste
teste.
No Quadro 7.23, apresenta-se a matriz de correlaes das variveis estudadas.
Atendendo o valor dos coeficientes de Pearson, verifica-se uma correlaes positiva e

significativa entre as prticas de gesto de recursos humanos e o resultado
organizacional - satisfao no trabalho (r = 0,65; p < 0,01)
Atendendo aos valores da relao entre cada prtica de GRH e satisfao no trabalho,
verifica-se uma correlao mais elevada, e quase idnticas, na carreira e
desenvolvimento profissional e formao (r = 0,62; p < 0,01; r = 0,61; p < 0,01), e menos
elevada a avaliao de desempenho: promoes e recompensas (r = 0,40; p < 0,01).
Estes resultados permitem confirmar as hipteses: H2a, a percepo da utilidade prtica

da formao est positivamente relacionada com a satisfao no trabalho; hiptese
H2c, a percepo favorvel do sistema de avaliao de desempenho est positivamente
relacionada com a satisfao no trabalho; hiptese H2b, a percepo positiva da gesto
de carreiras est positivamente relacionada com a satisfao no trabalho.
Relativamente s correlaes entre as prticas de recursos humanos e o resultado

organizacional - satisfao do utente (r = 0,01; p > 0,05), constatamos a ausncia de
relao entre as variveis.
103
Quadro 7.23 Correlaes das variveis em estudo
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1. Prticas
GRH Global
2. Comprom.
0,57**
Global
3. Motivao
0,58** 0,51**
Global
4. Av. Desemp 0,84** 0,38** 0,33**
5. Carreiras 0,85** 0,53** 0,61** 0,51**
6. Formao 0,69** 0,52** 0,52** 0,32** 0,65**
7. C.Normativo 0,66** ,853** ,455** 0,60** 0,51** 0,40**
8. C. Afectivo 0,46** 0,85** 0,52** 0,21** 0,51** 0,55** 0,59**
9 . C.Instrum. 0,06 0,55** 0,09 -0,10 0,09 0,20** 0,21** 0,29**
10. Variedade 0,59** 0,60** 0,78** 0,43** 0,56** 0,49** 0,60** 0,59** 0,04
11. Feedback 0,47** 0,21** ,704** 0,33** 0,47** 0,29** 0,26*** 0,19** -0,05 0,41**
12. Autonomia 0,44** 0,43** 0,77** 0,23** 0,48** 0,43** 0,40** 0,39** 0,13 0,45** 0,39**
13. Significado 0,03 0,18* 0,54** -0,19** 0,14 0,29** -0,08 0,33** 0,23** 0,22** 0,10 0,42**
14.Satisf. do
0,65** 0,65** 0,79** 0,40** 0,62** 0,61** 0,52** 0,65** 0,25** 0,70** 0,51** 0,57** 0,46**
Trabalho
15.Satisfisf.
0,01 -0,07 -0,05 -0,04 0,02 0,00 0,01 -0,09 -0,09 -0,06 0,06 -0,09 -0,07 -0,09
Utentes
** p < 0,01; * p < 0,05
Os resultados individuais de cada prtica de GRH em relao satisfao do utente

(avaliao de desempenho: promoes e recompensas - r = - 0,04; p > 0,05; carreiras e
desenvolvimento profissional r = 0,02; p > 0,05; formao profissional r = 0,00; p >

0,05) tambm concluem pela inexistncia de relao causal.
Face aos resultados apresentados, verificamos que as prticas de recursos humanos

esto positivamente relacionadas com a satisfao no trabalho, mas nada podemos
concluir da relao com a satisfao dos utentes, e conclumos que confirmada a:
Hiptese geral H2: a percepo favorvel das prticas de recursos humanos em EM

est positivamente relacionada com a satisfao no trabalho.
Verificam-se correlaes positivas e significativas entre as prticas de recursos

humanos (variveis preditoras) e a motivao (varivel mediadora), carreira e
desenvolvimento pessoal e profissional (r = 0,61; p < 0,01); formao profissional (r =
104
0,52; p < 0,01) e a avaliao de desempenho: promoes e recompensas (r = 0,33; p <

0,01).
Os resultados permitem confirmar a hiptese: H1a, a percepo da utilidade da

formao profissional est positivamente relacionada com a motivao; H1e, a
percepo favorvel do sistema de avaliao de desempenho est positivamente
relacionada com a motivao e H1c, a percepo favorvel de desenvolvimento de
carreiras est positivamente relacionada com a motivao.
Relativamente relao entre as prticas de recursos humanos (variveis preditoras) e

o comprometimento organizacional (varivel mediadora) tambm apresentaram
correlaes positivas e significativas, carreiras e desenvolvimento pessoal (r = 0,53; p <
0,01), profissional e formao profissional, respectivamente (r = 0,52; p < 0,01) e
avaliao de desempenho: promoes e recompensas (r = 0,38; p < 0,01).
Estes resultados permitem confirmar hipteses: H1b, a percepo da utilidade prtica

da formao profissional est positivamente relacionada com o comprometimento
organizacional; H1f, a percepo favorvel do sistema de avaliao est positivamente
relacionada com o comprometimento organizacional e H1d, a percepo favorvel de
desenvolvimento de carreiras est positivamente relacionada com o comprometimento
organizacional. Consequentemente, confirmada a:
Hiptese geral H1: A percepo das prticas de gesto de recursos humanos na EM

est positivamente relacionada com os resultados individuais.
No que respeita relao entre as prticas de recursos humanos e as dimenses do

comprometimento organizacional, verificamos que o comprometimento afectivo
relaciona-se positiva e significativamente com a avaliao de desempenho: promoes
e recompensas (r = 0,21; p < 0,01), carreira e desenvolvimento profissional (r = 0,51; p <
0,01) e com a formao profissional (r = 0,55; p < 0,01). O comprometimento normativo
relaciona-se positiva e significativamente com a avaliao de desempenho (r = 0,60; p <
0,01), carreira e desenvolvimento profissional (r = 0,51; p < 0,01) e com a formao
profissional (r = 0,40; p < 0,01). Por sua vez, o comprometimento instrumental no se
relaciona significativamente com avaliao de desempenho: promoes e recompensas
e carreiras e desenvolvimento profissional, respectivamente (r = -0,10; p > 0,05; r =
0,09, p > 0,05), e relaciona-se positiva e significativamente com a formao profissional

(r = 0,20; p < 0,01).
105
A relao entre as prticas de recursos humanos global e cada dimenso do

comprometimento apresenta os seguinte coeficientes, comprometimento normativo (r =
0,60; p < 0,01), comprometimento afectivo (r = 0,46; p < 0,01) e comprometimento
instrumental (r = 0,06), no significativo e, face ausncia de associao, nada se
pode aferir quanto previso do intensidade da correlao. Estes resultados permitem
concluir que no se confirma a hiptese:
H1g: A percepo das prticas de gesto de recursos humanos em EM relaciona-se

mais fortemente com o comprometimento afectivo do que com o comprometimento
normativo ou instrumental
7.4. Anlise de Regresses
Para assegurar aplicao dos modelos de regresso procedeu-se verificao dos

pressupostos necessrios, uma vez que a regresso pressupe a linearidade do
fenmeno em estudo, a no existncia de multicoloniaridade (independncia das
variveis em explicativas), a homocedasticidade (a varincia constante das variveis
aleatrias residuais), a distribuio normal das variveis residuais e a independncia
das variveis aleatrias residuais (Maroco, 2007). Os resultados da verificao dos
pressupostos encontram-se no Apndice D.
Anlise das Mediaes
O teste das hipteses de mediao efectuou-se com recurso a procedimentos

estatsticos multivariados, conforme proposto por Baron e Kenny (1986), para estimar as
seguintes equaes de regresso: (1) realizar uma regresso da varivel mediadora
com a varivel preditora; (2) realizar uma regresso da varivel critrio com a varivel
preditora; (3) realizar uma regresso da varivel critrio com preditora, controlando a
varivel mediadora. O estudo da existncia de um efeito de mediao exige as
seguintes condies: (1) a varivel preditora deve afectar a varivel mediadora na
primeira equao; (2) a varivel preditora deve afectar a varivel critrio na segunda
equao; (3) a mediadora deve afectar a varivel critrio na terceira equao. Se estas
condies so asseguradas no sentido previsto, ento o efeito da varivel preditora na
varivel critrio dever ser menor na terceira equao do que na segunda. Uma
mediao total assegurada se o efeito da varivel preditora na varivel critrio deixa
de ser significativo quando a mediadora controlada. A realizao do Teste de Sobel
106
permite verificar em que media as mediaes so, ou no, significativas (Velada,

2007:82).
Aps terem sido validados os pressupostos do modelo de regresso (apresentados

anteriormente), realizou-se uma anlise de regresso hierrquica em que se testou a
relao entre as das variveis preditoras (prticas de recursos humanos) e as variveis
mediadoras (motivao no trabalho e comprometimento organizacional).
7.3.1. Motivao no trabalho
Como se pode observar no Modelo 1 do Quadro 7.24, os resultados mostram que a

varivel carreiras e desenvolvimento profissional revelou ter um efeito positivo e
significativo na motivao ( =0,45; p < 0,01). A prtica formao profissional tambm
revelou ter um efeito positivo e significativo na motivao ( =0,25; p < 0,01). Por sua
vez, a varivel avaliao de desempenho, promoo e recompensas no revelou ter um
efeito significativo para a explicao da motivao (=0,04; p > 0,05). O modelo global
altamente significativo (F=39,58; p > 0,01), e explica 39% da varincia total da
motivao
Quadro 7.24 Regresso para teste de mediao da motivao
Variveis Critrio
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Motivao Satisfao Satisfao
Variveis Preditoras
Avaliao Desempenho,
0,04 0,11 0,09
promoo e recompensas
Carreiras e
0,45** 0,33** 0,19*
Desenvolvimento
Formao profissional 0,22** 0,35** 0,22**
Motivao __ __ 0,61**
R2 Aju. 0,39 0,46 0,68

F 39,58** 52,23** 100,12**
* p < 0,05; ** p < 0,01
107
De seguida realizou-se uma nova anlise de regresso hierrquica em que se

analisaram os efeitos das variveis preditoras (prticas de recursos humanos) e da
varivel mediadora (motivao) sobre a varivel critrio, ou seja, as suas contribuies
para a explicao da varincia total da satisfao no trabalho.
A anlise do Modelo 2 do Quadro 7.24, permite constatar que a varivel avaliao de

desempenho, promoo e recompensas no revelou ter um efeito significativo na
satisfao no trabalho ( =0,11; p > 0,05); a varivel carreira e desenvolvimento
profissional revelou que se encontra positiva e significativamente relacionada com a
satisfao no trabalho ( =0,33; p < 0,01), por sua vez o efeito da varivel formao
profissional na satisfao no trabalho tambm se revelou positivo e significativo (
=0,35; p < 0,01). O modelo altamente significativo (F=52,23; p < 0,01) e as variveis
em estudo explicam 46% da satisfao no trabalho.
Relativamente ao efeito da varivel mediadora na varivel critrio, observa-se no

Modelo 3 do Quadro 7.24, que a motivao profissional apresenta uma relao positiva
e significativa com a satisfao no trabalho ( =0,61; p < 0,01), as varivel avaliao de
desempenho, promoes e recompensas no .revelou ter um efeito significativo (
=0,09; p > 0,05), a varivel carreira e desenvolvimento profissional e a varivel formao
profissional revelaram ter um efeito positivo e significativo, respectivamente ( =0,22; p
< 0,01; =0,19; p < 0,05 ), O modelo altamente significativo (F=100,12; p < 0,01) e
as variveis em estudo explicam no seu conjunto 68% da varincia total da satisfao
no trabalho.
Analisou-se o efeito de mediao das variveis motivao carreira e desenvolvimento

profissional e formao profissional na relao entre as prticas de recursos humanos e
a satisfao no trabalho. Como se referiu acima, as prticas carreiras e
desenvolvimento profissional e formao profissional revelaram ter um efeito positivo e
significativo, a prtica avaliao de desempenho, promoes e recompensas no
revelou ter um efeito significado, na primeira equao.
As variveis carreira e desenvolvimento profissional revelaram ter um efeito positivo e

significativo na satisfao profissional. Para que fosse possvel encontrar o efeito
medidor da varivel motivao profissional era necessrio que os efeitos anteriormente
referidos deixassem de ser significativos com a entrada da varivel mediadora. Os
efeitos mantiveram-se estatisticamente significativos com a introduo da motivao
profissional, verificando-se que afectou a varivel critrio na terceira equao, no se
108
confirma hiptese da motivao mediar a relao entre carreiras e desenvolvimento

profissional e formao profissional e satisfao no trabalho
Relativamente aos restantes efeitos, no foi possvel suportar a hiptese de mediao

total, em relao s variveis carreira e desenvolvimento profissional e formao
profissional. A reduo dos respectivos coeficientes que se mantm superiores a zero,
modelo 4 - formao profissional ( =0,22; p < 0,01); modelo 5 carreiras e
desenvolvimento profissional ( =0,19; p < 0,05) sugere que podemos estar perante um
efeito de mediao parcial (Frazier, Tix e Barron, citados por Velada, 2007).
Recorremos ao teste de Sobel, e para a varivel formao profissional, modelo b =

0,679; sb = 0,051 e a = 0,336; sa = 0,041, obtivemos a estatstica de teste Z = 1,86. O
p-value associado a esta estatstica de teste de 0,063. Assim, este resultado no
revelou significncia (z = 1,860; p > 0,05).Ou seja, o resultado no permite suportar
parcialmente a hiptese que postula uma mediao da varivel motivao entre
formao profissional e a satisfao no trabalho.
Para a varivel carreiras e desenvolvimento profissional, modelo b = 0,629; sb = 0,056 e
a = 0,133; sa = 0,078, obtivemos a estatstica de teste Z = -1679, o p-value associado a
esta estatstica de teste de 1,91. Assim, este resultado no revelou significncia (z = -
1,679; p > 0,05).Ou seja, o resultado no permite suportar parcialmente a hiptese que
postula uma mediao da varivel motivao entre carreiras e formao e a satisfao
no trabalho.
As evidncias empricas apresentadas levam-nos a concluir que a relao entre as

prticas de recursos humanos (variveis preditoras) e a satisfao profissional (varivel
critrio) no mediada pela motivao no trabalho.
7.3.2. Comprometimento Organizacional
Para a anlise do efeito mediador do comprometimento entre as prticas de recursos

humanos e satisfao no trabalho, em primeiro lugar realizmos uma regresso onde
foram analisados os efeitos das variveis preditoras na varivel mediadora. Assim, no
Modelo 1 do Quadro 7.25, a varivel avaliao de desempenho, promoo e
recompensas no revelou ter um efeito significativo no comprometimento organizacional
( = 0,15; p > 0,05). Por sua vez a varivel carreiras e desenvolvimento pessoal e
profissional revelou ter um efeito positivo significativo no comprometimento ( = 0,25; p
109
< 0,01). A varivel formao profissional tambm revelou ter um efeito positivo e
significativo na comprometimento organizacional ( = 0,31; p < 0,01). No global o
modelo significativo (F=32,05; p < 0,01) e explica 34% do comprometimento
organizacional.
De seguida realizamos uma nova regresso para testar os efeitos das variveis
preditoras na varivel critrio. Como se pode observar no Modelo 2, a varivel avaliao
de desempenho, promoes e recompensas no est positiva e significativamente
relacionadas com a satisfao no trabalho ( = 0,15; p < 0,05). Por sua vez, as variveis
carreira e desenvolvimento profissional e formao profissional esto positiva e
significativamente relacionadas com a satisfao, respectivamente ( = 0,33; p < 0,05;
= 0,45; p < 0,05). O modelo no global significativo (F=52,23; p < 0,01).

Modelo 3 do Quadro 7.25, que a comprometimento organizacional apresenta uma
relao positiva e significativa com a satisfao no trabalho ( =0,37; p < 0,01), a
varivel avaliao de desempenho, promoes e recompensas no revelou ter um
efeito significativo ( =0,06; p > 0,05), por sua vez, as variveis carreira e
desenvolvimento profissional e formao profissional revelam ter um efeito significativo,
respectivamente ( =0,24; p < 0,05; =0,23; p < 0,05). O modelo significativo
(F=56,31; p < 0,01) e as variveis em estudo explicam no seu conjunto 56% da
varincia total da satisfao no trabalho.
Analisou-se o efeito de mediao da varivel comprometimento organizacional na

relao entre as prticas de recursos humanos e a satisfao no trabalho. Como se
referiu acima, a varivel avaliao de desempenho no se revelou significativa, e as
variveis carreira e desenvolvimento profissional e formao profissional revelaram-se
significativas, na segunda equao.
Na relao entre a varivel carreira e desenvolvimento profissional e a satisfao no

trabalho, para que posse possvel encontrar o efeito mediador da varivel
comprometimento organizacional era necessrio que os efeitos anteriormente referidos
deixassem de ser significativos com a entrada da varivel mediadora. No entanto, os
efeitos mantm-se estatisticamente significativos com a introduo da varivel
mediadora, verificando-se que no afectou a varivel critrio na terceira equao, no
se pode confirmar a hiptese do comprometimento organizacional mediar a relao
entre carreiras e desenvolvimento pessoal e formao profissional com a satisfao no
trabalho.
110
Quadro 7.25 Regresso para teste de mediao do comprometimento organizacional
Variveis Critrio
Comprometimento Satisfao Satisfao
Variveis Preditoras
Avaliao de Desempenho 0,15 0,11 0,06
Carreiras 0,25* 0,33** 0,24*
Formao 0,31** 0,45** 0,23*
Comprometimento
__ __ 0,37**
Organizacional
R2 Aju. 0,34 0,46 0,55

F 32,25** 52,23** 56,31**
* p < 0,05; ** p < 0,01
As evidncias empricas apresentadas parecem concluir que a relao entre as prticas

de recursos humanos (variveis preditoras) e a satisfao profissional (varivel critrio)
no mediada pelo comprometimento organizacional. No entanto, a concluso ser
confirmada aps anlise de cada dimenso do construto em estudo.
7.3.2.1. Comprometimento Afectivo
Para a anlise do efeito mediador do comprometimento afectivo entre as prticas de

recursos humanos e satisfao no trabalho, em primeiro lugar realizmos uma
regresso onde foram analisados os efeitos das variveis preditoras na varivel
mediadora.
No Modelo 1 do Quadro 7.26, a varivel avaliao de desempenho, promoo e

recompensas no revelou ter um efeito significativo no comprometimento afectivo ( =
0,06; p > 0,05). Por sua vez a varivel carreiras e desenvolvimento pessoal e
profissional revelou ter um efeito positivo significativo no comprometimento afectivo ( =
0,30; p < 0,01). A varivel formao profissional tambm revelou ter um efeito positivo e
significativo na comprometimento afectivo ( = 0,38; p < 0,01). No global o modelo
significativo (F=32,05; p < 0,01) e explica 34% do comprometimento organizacional.
111
preditoras na varivel critrio. Como se pode observar no Modelo 2, varivel avaliao
de desempenho, promoes e recompensas no est significativamente relacionada
com a satisfao no trabalho ( = 0,11; p > 0,05). Por sua vez, as variveis carreira e
desenvolvimento profissional e formao profissional esto positiva e significativamente
relacionadas com a satisfao, respectivamente ( = 0,32; p < 0,05; = 0,35; p < 0,05).
O modelo no global significativo (F=32,04; p < 0,01).
Quadro 7.26 Regresso para teste da mediao do comprometimento afectivo
Variveis Critrio
C. Afectivo Satisfao Satisfao
Variveis Preditoras
Avaliao Desempenho,
0,06 0,11 0,11
Carreiras e Desenvolvimento 0,30* 0,32** 0,21*
Formao profissional 0,38** 0,35** 0,20*
C. Afectivo __ __ 0,40**
R2 Aju. 0,34 0,46 0,56

F 32,05** 52,23** 59,44**
* p < 0,05; ** p < 0,01

Modelo 3 do Quadro 7.26, que o comprometimento afectivo apresenta uma relao
positiva e significativa com a satisfao no trabalho ( =0,40; p < 0,01), a varivel
avaliao de desempenho, promoes e recompensas no revelou ter um efeito
significativo ( =0,11; p > 0,05), por sua vez, as variveis carreira e desenvolvimento
profissional e formao profissional revelam ter um efeito significativo, respectivamente
( =0,21; p < 0,05; =0,20; p < 0,05). O modelo significativo (F=56,31; p < 0,01) e as
variveis em estudo explicam no seu conjunto 56% da varincia total da satisfao no
trabalho.
Analisou-se o efeito de mediao da varivel comprometimento afectivo na relao

entre as prticas de recursos humanos e a satisfao no trabalho. Como se referiu
acima, a varivel avaliao de desempenho no se revelou significativa, e as variveis
112
carreira e desenvolvimento profissional e formao profissional revelaram-se


trabalho, para que fosse possvel encontrar o efeito mediador da varivel
comprometimento afectivo era necessrio que os efeitos anteriormente referidos
se pode confirmar a hiptese do comprometimento afectivo mediar a relao entre
carreiras e desenvolvimento pessoal e formao profissional com a satisfao no
trabalho.
7.3.2.2. Comprometimento Normativo
Para a anlise do efeito mediador do comprometimento normativo entre as prticas de

recursos humanos e satisfao no trabalho, em primeiro lugar realizmos uma
mediadora.
Quadro 7.27 - Regresso para teste da mediao do comprometimento normativo
Variveis Critrio
C. Normativo Satisfao Satisfao
Variveis Preditoras
Avaliao Desempenho,
0,47** 0,12 - 0,01
Carreiras e Desenvolvimento 0,21* 0,32** 0,26**
Formao profissional 0,11 0,36** 0,33**
C. Normativo __ __ 0,28**
R2 Aju. 0,41 0,46 0,49

F 44,41** 52,23** 52,23**
* p < 0,05; ** p < 0,01
No Modelo 1 do Quadro 7.27, a varivel avaliao de desempenho, promoo e

recompensas e carreiras e desenvolvimento profissional revelaram ter um efeito
113
significativo no comprometimento normativo ( = 0,47; p < 0,01; = 0,21; p < 0,05). Por
sua vez a varivel formao profissional no revelou ter um efeito significativo no
comprometimento normativo ( = 0,11; p > 0,05). No global o modelo significativo
(F=44,41; p < 0,01) e explica 41% do comprometimento organizacional.
preditoras na varivel critrio. Como se pode observar no Modelo 2, varivel avaliao
de desempenho, promoes e recompensas no est significativamente relacionada
com a satisfao no trabalho ( = 0,12; p > 0,05). Por sua vez, as variveis carreira e
desenvolvimento profissional e formao profissional esto positiva e significativamente
relacionadas com a satisfao, respectivamente ( = 0,32; p < 0,01; = 0,36; p < 0,01).
O modelo no global significativo (F=32,04; p < 0,01).

Modelo 3 do Quadro 7.27, que a comprometimento normativo apresenta uma relao
positiva e significativa com a satisfao no trabalho ( =0,28; p < 0,01), a varivel
avaliao de desempenho, promoes e recompensas no revelou ter um efeito
significativo ( = - 0,01; p > 0,05), por sua vez, as variveis carreira e desenvolvimento
profissional e formao profissional revelam ter um efeito significativo, respectivamente
( =0,26; p < 0,01; =0,33; p < 0,01). O modelo significativo (F=56,31; p < 0,01) e as
variveis em estudo explicam no seu conjunto 49% da varincia total da satisfao no
trabalho.
Analisou-se o efeito de mediao da varivel comprometimento normativo na relao

acima, a varivel avaliao de desempenho no se revelou significativa, e as variveis
carreira e desenvolvimento profissional e formao profissional revelaram-se

trabalho, para que posse possvel encontrar o efeito mediador da varivel
comprometimento normativo era necessrio que os efeitos anteriormente referidos
se pode confirmar a hiptese do comprometimento normativo mediar a relao entre
carreiras e desenvolvimento pessoal e formao profissional com a satisfao no
trabalho.
114
7.3.2.3. Comprometimento Instrumental
Para a anlise do efeito mediador do comprometimento instrumental entre as prticas

de recursos humanos e satisfao no trabalho, em primeiro lugar realizmos uma
mediadora.
No Modelo 1 do Quadro 7.28 a varivel avaliao de desempenho, promoo e

recompensas revelou ter um efeito negativo mas significativo no comprometimento
instrumental ( = - 0,20; p < 0,05). A varivel carreiras e desenvolvimento profissional
revelou ter um efeito positivo e significativo ( = 0,23; p < 0,05). Por sua vez a varivel
formao profissional no revelou ter um efeito significativo no comprometimento
instrumental ( = 0,08; p > 0,05). No global o modelo significativo (F=4,72; p < 0,05) e
apenas explica 8% do comprometimento instrumental.
Quadro 7.28 Regresso para teste da mediao do comprometimento instrumental
Variveis Critrio
C. Instrumental Satisfao Satisfao
Variveis Preditoras
Avaliao Desempenho,
- 0,20* 0,11* 0,15*
Carreiras e Desenvolvimento 0,23* 0,32** 0,31**
Formao profissional 0,08 0,36** 0,32**
C. Instrumental __ __ 0,18*
R2 Aju. 0,08 0,45 0,48

F 4,72* 52,23** 43,28**
* p < 0,05; ** p < 0,01
preditoras na varivel critrio. Como se pode observar no Modelo 2, as trs variveis
preditoras esto significativamente relacionadas com a satisfao no trabalho (avaliao
de desempenho, promoes e recompensas - = 0,11; p > 0,05; carreiras e
desenvolvimento pessoal - = 0,32; p < 0,01; formao profissional - = 0,36; p <
0,01). O modelo no global significativo (F=43,28; p < 0,01).
115

Modelo 3 do Quadro 7.28, que a comprometimento instrumental apresenta uma relao
positiva e significativa com a satisfao no trabalho ( =0,18; p < 0,01), as variveis
preditoras tambm revelaram uma efeito significativo (avaliao de desempenho,
promoes e recompensas - = - 0,15; p > 0,05; carreiras e desenvolvimento
profissional - =0,31; p < 0,01; formao profissional - =0,32; p < 0,01). O modelo
significativo (F=56,31; p < 0,01) e as variveis em estudo explicam no seu conjunto
56% da varincia total da satisfao no trabalho.
Analisou-se o efeito de mediao da varivel comprometimento instrumental na relao

acima, revelaram-se significativas todas as variveis preditoras, na segunda equao.
Para que posse possvel encontrar o efeito mediador da varivel comprometimento

instrumental era necessrio que os efeitos anteriormente referidos deixassem de ser
significativos com a entrada da varivel mediadora. No entanto, os efeitos mantm-se
estatisticamente significativos com a introduo da varivel mediadora, verificando-se
que no afectou a varivel critrio na terceira equao, no se pode confirmar a
hiptese do comprometimento instrumental mediar a relao entre as prticas de gesto
de recursos humanos e a satisfao no trabalho. Face evidncia dos resultados
apresentados infirmamos a hiptese e respectivas hipteses operacionais.
H3: A relao entre a percepo das prticas de gesto de recursos humanos em EM e

a satisfao profissional mediada pelos resultados individuais.
Sntese
Conclumos que se confirmaram as hipteses de correlao:
Hiptese geral 1: A percepo favorvel das prticas de gesto de recursos

humanos est positivamente relacionada com os resultados organizacionais
(motivao e comprometimento organizacional).
Hiptese geral 2: A percepo favorvel das prticas de gesto de recursos

humanos est positivamente relacionada com a satisfao no trabalho.
116
Conclumos que infirmamos a hiptese de correlao referente s dimenses do

comprometimento organizacional:
Hiptese 1g A percepo favorvel das prticas de gesto de recursos

humanos relaciona-se mais fortemente com o comprometimento afectivo do que
com o comprometimento normativo ou instrumental.
Conclumos que infirmamos as hipteses de mediao:
Hiptese Geral 3 A relao favorvel entre as prticas de gesto de recursos

humanos e a satisfao mediada pelos resultados individuais (motivao e
comprometimento organizacional).
Face ausncia de relao causal entre as prticas de gesto de recursos humanos e

a satisfao do cliente, nada se pode concluir sobre as hipteses:
H4: A percepo favorvel das prticas de gesto de recursos humanos em EM

relaciona-se positivamente com a satisfao do utente.

humanos em EM e a satisfao do utente mediada pelo comprometimento
organizacional.

humanos em EM e a satisfao do utente mediada pela motivao no
trabalho
117
CAPITULO 8
DISCUSSO DOS RESULTADOS
Os resultados obtidos no captulo anterior levam-nos a apresentar algumas

consideraes, evidenciando que so diversos os desafios que se defrontam nesta
empresa, em relao s prticas de gesto de recursos humanos. Nesta acepo,
apresentamos numa primeira parte deste captulo, algumas reflexes sobre os
resultados empricos e, numa segunda parte, uma anlise prtica no contexto da
organizao.
8.1. Discusso das variveis em estudo
Esta investigao centrou-se no estudo da relao entre as prticas de gesto de

recursos humanos e os resultados organizacionais e permitiu obter duas concluses
imediatas: (i) as prticas esto positivamente relacionadas com a satisfao no trabalho
(resultado organizacional), (ii) a motivao no trabalho e o comprometimento
organizacional no revelaram efeitos mediadores na relao entre as variveis
preditoras (prticas de gesto de recursos humanos) e a varivel critrio (satisfao no
trabalho). No entanto, estes resultados merecem uma anlise mais detalhada.
Conforme evidenciamos na reviso da literatura, as prticas de gesto de recursos

humanos desempenham um papel estratgico na gesto das organizaes no contexto
actual (Stavrou & Brewster, 2005). A adopo de prticas adequadas que se
direccionem para a captao, desenvolvimento e melhoria contnua do desempenho
dos trabalhadores um requisito essencial para a obteno de bons resultados
organizacionais.
A avaliao da relao entre as prticas de gesto de recursos humanos e a satisfao

no trabalho e alguns dos indicadores mais significativos do desempenho organizacional,
como a motivao no trabalho e o comprometimento organizacional revela-se um tema
valioso que pode conduzir a concluses importantes para a gesto de recursos
118
humanos, quer ao nvel da investigao, quer ao nvel prtico da gesto das

organizaes. Neste contexto, assume particular relevncia apreciar o que leva os
trabalhadores a quererem permanecer na organizao, e a colocar os seus esforos
disposio da organizao para alcance dos seus objectivos organizacionais. Trata-se
de clarificar em que medida as prticas de gesto de recursos humanos influenciam
elevados nveis de motivao e comprometimento que contribuiro para o sucesso dos
Os resultados obtidos da relao positiva entre formao profissional e

comprometimento organizacional e motivao so congruentes com os resultados da
literatura (e. g. Tannenbaum et al., 1991; Mathieu e Zajack, 1990).
A relao positiva encontrada entre carreiras e desenvolvimento pessoal e profissional e

comprometimento organizacional e motivao vai de encontro a resultados da literatura
idnticos (e.g. Sturges, Guest & Davey, 2000; Coyle-Shapiro, 2002; Barte, 2004).
Obtivemos um resultado positivo entre a avaliao de desempenho e motivao no

trabalho. Relativamente avaliao de desempenho no encontramos evidncias na
literatura que suportam a existncia de uma relao positiva com o comprometimento
organizacional. O resultado obtido por Esteves (2008) na relao entre avaliao de
desempenho orientada para o desenvolvimento e comprometimento afectivo, pode
dever-se a dois processos, a percepo de justia procedimental; e o impacto que a
avaliao de desempenho orientada para o desempenho pode exercer na criao de
experincias de auto-aprendizagem que contribuem e reforam a percepo de
competncia pessoal (Esteves, 2008:192).
Os resultados do presente estudo revelam que a percepo de ter oportunidades de

carreira e desenvolvimento pessoal e profissional e formao profissional so preditoras
de satisfao no trabalho.
No entanto, a avaliao de desempenho: promoo e recompensas no se revelou

significativa na predio da satisfao no trabalho. Este resultado parece que questiona
o proposto por Jawahar (2006) uma vez que considera a satisfao com a avaliao de
desempenho resultado de vrias dimenses (resultados da avaliao de desempenho,
superior hierrquico, envolvimento com a organizao).
Os resultados obtidos no estudo da mediao concluram que a motivao e

comprometimento organizacional no medeiam a relao entre as prticas de gesto de
recursos humanos e a satisfao no trabalho.
119
Desta forma, os resultados sugerem que as prticas de gesto de recursos humanos

no influenciam os trabalhadores na sua relao para com a organizao, no sentido de
fortalecer vnculos de compromisso e motivao. Especificando, foi possvel apurar que
as prticas de gesto de recursos humanos apresentam um nvel baixo/moderado de
predio de comprometimento e motivao, levando a baixos/moderados nveis de
satisfao no trabalho. Este resultado pode evidenciar que os trabalhadores no
partilham os objectivos e valores organizacionais, e no se mostram dispostos a
contriburem e esforarem-se pelo sucesso da organizao (Pfeffer, 1998).
Estas evidncias vo de encontro ao prescrito no quadro emprico, que descreve

maiores efeitos do comprometimento instrumental em relao ao comprometimento
afectivo ou normativo (Allen & Meyer, 1997).
A literatura quando, numa enunciao simples, define comprometimento organizacional

como estado psicolgico que caracteriza a ligao dos indivduos organizao
sustenta uma maior aproximao dimenso afectiva, do que dimenso normativa ou
instrumental (e.g. Ferreira, 2005). Neste estudo, os trabalhadores revelaram um maior
nvel de comprometimento instrumental, ou seja, permanecem na empresa porque no
tm alternativa e no porque querem. Este resultado favorecido pela segurana de
emprego. O contributo da segurana em relao ao futuro profissional contribui uma
explicao para o comprometimento organizacional, uma vez que assenta no princpio
de que pode interferir no sentido de pertena e na ligao organizao. Muitos dos
profissionais tm ainda dificuldade em perspectivar a sua carreira fora da empresa em
estudo, face segurana e estabilidade que oferece. Com a segurana chega a
obrigao. Claro est que existe um perigo de combinao do que equivale posse
vitalcia de um emprego e a um sistema de compensao que recompensa todos
independentemente dos seus esforos especficos (Goleman, 1999, citado por Ferreira,
2005).
Uma preocupao da literatura da carreira na organizao consiste em perceber se, ao

fornecer intervenes de gesto de carreira aos seus colaboradores, estes ficaro
gratos e aumentaro o seu nvel de comprometimento para com a organizao, ou se
em contra-partida se fomenta o desenvolvimento de competncias e se incentiva a sua
sada da organizao (Arnold & Cohen, 2008). Apesar da limitao de dados a este
nvel, alguns estudos revelam que os benefcios de uma interveno da organizao no
desenvolvimento do projecto de carreira de um colaborador podem prevalecer. Os
resultados obtidos parecem corroborar com o exposto atrs, e pode-se justificar pela
natureza da organizao de perfil tradicional onde o conceito de carreira est ainda
120
disseminado apenas na progresso profissional e no na construo de uma sequncia

de trabalhos ou funes ao longo da vida (Hall, 1976). Adicionalmente, as organizaes
desprovidas de uma misso explcita e bem divulgada oferecem ao seu pessoal pouca
coisa em que se empenhem. Os empregados necessitam de um sentido claro dos
valores fundamentais de uma organizao para se tornarem fiis a esses princpios ()
Quanto maior apoio os empregados sentirem na sua organizao tanto mais confiana,
apego e lealdade sentiro e melhores cidados organizacionais sero (Goleman, 1999,
citado por Ferreira, 2005).
No estudo realizado para analisar a relao entre caractersticas centrais do trabalho

percepcionadas (variedade, autonomia, feedback e significado) e satisfao no trabalho
obtivemos resultados que demonstram existir uma correlao estatisticamente
significativa entre as variveis. Estes resultados vo de encontro ao prescrito por
Hackman e Oldham (1980). A relao das caractersticas centrais do trabalho revelou
uma correlao estatisticamente significativa com a satisfao no trabalho, conforme
decorre da literatura (Frid & Ferris, 1987, Bhuian e Menguc, 2002).
Em sntese, e respondendo pergunta de partida, a percepo das prticas de gesto

de recursos humanos esto positivamente relacionadas com a satisfao no trabalho,
no entanto, apresentam nveis baixos/moderados de predio. No se verificou a
mediao da motivao e do comprometimento organizacional. Adicionalmente, no foi
validado o modelo terico proposto, para a amostra em causa.
8.2. Discusso dos resultados prticos
Propusemos como um dos objectivos deste trabalho caracterizar as prticas de gesto

de recursos humanos na empresa em estudo. Conclumos que a sua caracterizao
assenta numa viso tradicional e estanque, de mbito quantitativo/administrativo. Esta
situao comprovada pelo desenvolvimento de prticas de avaliao de desempenho
sem objectivos concretos; medidas de avaliao subjectivas e ausncia de feedback;
prticas de formao sem propsitos de desenvolvimento pessoal e profissional
efectivo; prticas de gesto de carreiras e remuneraes susceptveis de justia
procedimental e distributiva. Estamos, portanto, afastados de uma quadro de prticas
que enfatizem o nvel qualitativo predominante de um modelo de gesto estratgico de
recursos humanos, que maximiza o talento individual, o seu desenvolvimento e
desenvolvimento de prticas de GRH bem integradas com a estratgia organizacional,
conforme proposto por Guest (1987).
121
Relativamente avaliao de desempenho, podemos considerar que a percepo de

que no efectuada com a fixao de objectivos, efectuada com base em simpatias
pessoais do avaliador e revela medidas de avaliaes subjectivas. A percepo de que
no comunicada a apreciao do trabalho prestado, demonstra a ausncia de uma
entrevista de feedback, critrio relevante do processo de avaliao do desempenho.
No que respeita formao profissional existe percepo de que a formao tem um

valor prtico para o trabalho, no entanto, no se verifica a percepo de a formao
permitir ser mais eficaz no trabalho. A explicao pode-se encontrar na percepo de
que a eficcia da formao no avaliada. Estes resultados podem revelar que no
efectuado um eficaz planeamento da formao desde o levantamento de necessidades
de formao at avaliao dos resultados das aces formativas.
Assumindo que a formao profissional exige largos investimentos, sendo este

investimento importante no alcance dos objectivos estratgicos seria consensual que as
prticas de formao fossem delineadas com base em metodologias eficazes em
articulao com o contexto de trabalho, no sentido de irem ao encontro das reais
necessidades formativas com vista a superar deficincias de desempenhos. Na
assumpo da mxima s se pode gerir o que for medido, e como refere Vicente,
Monteiro e Santos (2010), prticas impossibilitadas de determinar a influncia efectiva
da formao nas situaes de trabalho, uma vez que a prpria avaliao da eficcia da
formao no sequer realizada no real trabalho, insiste-se na realizao de aces
formativas sem efectivo contributo para melhores desempenhos.
O facto de no existir legitimidade na atribuio de diversas formas de reconhecimento

e recompensa, ausncia de compreenso da forma clara daquilo que esperado no
trabalho, no serem conhecidos os critrios que baseiam as promoes, pode ser
interpretado como um sinal de dificuldade ao nvel da liderana. Nomeadamente, na
incapacidade de criar efectivas relaes de confiana no seio da organizao que
possam gerar conhecimento acerca dos valores, atitudes e interesses dos seus
subordinados, impedindo por isso uma efectiva sinergia e partilha de objectivos e o
estabelecimento de compromissos recprocos. Por exemplo, a ausncia de feedback
demonstrativo do desconhecimento dos seus potenciais efeitos na motivao no
trabalho.
Consequentemente, a falta de clareza nestes critrios leva a sentimentos de falta de
transparncia e justia nos processos de avaliao de desempenho e atribuio de
recompensas entre bons e maus desempenhos.
122
Gesto de Recursos Humanos, ainda que caracterizada pelo seu carcter ecltico
est atribudo um papel cada vez mais estratgico que lhe tem vindo a ser reconhecido
pelo contributo na eficcia e sucesso do desempenho global da organizao (Bilhim,
2002:23). No contexto da organizao em estudo, as prticas de GRH esto longe de
manifestarem uma funo estratgica e contriburem para os resultados
organizacionais.
A funo recursos humanos restringida aplicao de regulamentao legal do

trabalho, no processamento de salrios e registos de assiduidades, ou seja, prticas
centradas numa gesto operacional numa ptica predominantemente burocrtico-
administrativa, ainda que actividades necessrias, no acrescentam valor qualitativo, ao
contrrios das prticas que incentivem o esprito de equipa, a interdisciplinaridade, a
iniciativa e satisfao dos trabalhadores, capazes de ret-los na empresa motivados e
comprometidos com o projecto organizacional.
O sucesso organizacional, passar, inevitavelmente, pela sua associao com o

investimento qualitativo e estratgico dos recursos humanos. Na perspectiva de Bilhim
(2002:104) ao gestor de recursos humanos caber o papel de zelar pelo capital
intelectual da empresa, ser facilitador dos processos de mudana e o responsvel pelos
programas de motivao e empenhamento de todos na estratgia organizacional. Num
desafio de mudana, a funo recursos humanos procurar deixar assumir a sua
preocupao quase-nica de gesto administrativa e contratual para passar a ser
agente de mudana global, assumindo-se como interventor activo no processo
estratgico organizacional.
evidente que as prticas estratgicas das pessoas so o desdobramento das polticas

das empresas. A afirmao de uma poltica de pessoal que seja capaz de convencer
todos os trabalhadores que s o mercado/clientes que lhes pode fornecer uma
avaliao do seu desempenho que, por consequncia lhes permitir aumentar as
possibilidades de sucesso da organizao (Domingues, 2003).
Nesta orientao, perspectiva-se uma poltica incentivadora de prticas que estimulem

uma combinao dos modelos Hard e Soft com os objectivos e a necessidade de uma
gesto de desenvolvimento das pessoas.
Neste desgnio relevante o sugerido por Wheller e Sillanpaa (citado por Domingues,
2003): (i) uma poltica geral de RH, abarcando a remunerao, o desenvolvimento de
carreiras, a preveno de sentimentos de injustia, a gesto da diversidade, entre
outras; (ii) uma relao forte entre os objectivos estratgicos, o desenvolvimento de
recursos humanos e a satisfao do cliente.
123
Daqui sucede que a conjugao do Hard e Soft conseguida atravs da alterao

global das estruturas das pessoas da empresa com a motivao/comprometimento das
pessoas em busca permanente de melhores resultados organizacionais (Domingues,
2002).
Em sntese, a organizao em estudo apresenta nitidamente uma viso tradicional e

estanque na gesto dos recursos humanos espelhando-se nas aces postas em
prtica. notria uma desresponsabilizao da hierarquia no que diz respeito ao
fornecimento de instrumentos que valorizem as competncias de adaptao,
organizao e sua identidade de carreira, funo e ao contexto profissional em
geral, no permitindo que o indivduo seja responsvel pela evoluo da sua prpria
carreira. Os indivduos para gerir e desenvolver a sua carreira eficazmente necessitam
de um contexto de suporte, atravs da difuso de prticas de recursos humanos
consistentes.
A (in)satisfao pode ser um bom preditor do sucesso dentro da organizao, que por
sua vez condicionado pela forma como o individuo e a organizao colaboram entre si
para obter melhor desempenho.
Demonstra-se inequvoca a necessidade de conseguir uma renovao das prticas de

GRH, no sentido de articular as motivaes que envolvam a fora laboral e as
exigncias da direco organizativa, ou seja, o alcance em simultneo dos objectivos
organizacionais e das metas individuais. Nesta perspectiva, as prticas de GRH
constituiro o sistema impulsionador de motivao e comprometimento e os locais de
trabalho sero uma fonte de orgulho e poder que dinamizam os resultados
organizacionais.
124
CONCLUSES FINAIS
125
126
Concluses Finais
Este captulo dispe de duas seces. Na primeira, apresentamos as principais

concluses ao nvel dos contributos deste trabalho para o estudo da relao entre as
prticas de gesto de recursos humanos e resultados organizacionais na empresa em
estudo. Na segunda seco, expomos algumas das limitaes encontradas no
desenvolvimento da investigao e respectivas perspectivas futuras de abordagens.
1. Concluses
Com a realizao deste trabalho procuramos abordar a temtica da relao entre as

prticas de gesto de recursos humanos (avaliao de desempenho, carreiras e
formao) e os resultados organizacionais (satisfao no trabalho e satisfao do
utente), atendendo sua importncia para as organizaes do sector em estudo. A
satisfao dos cidados/utentes assume o papel principal das organizaes pblicas.
Os resultados dos dados obtidos, ressalvadas as devidas limitaes, apontam para a

evidncia do impacto das prticas de gesto de recursos humanos nas atitudes e
comportamentos dos trabalhadores.
As concluses revelam, essencialmente, que as prticas de gesto de recursos

humanos constituem um canal catalisador de resultados organizacionais direccionados
para a funo essencial do servio pblico: servir os cidados, da melhor forma
possvel, garantindo a satisfao todos aqueles.
O potencial humano o principal capital de qualquer organizao, independentemente

da sua natureza, pblica ou privada, no podendo deixar de ser tambm no sector
empresarial pblico.
127
A gesto das pessoas essencial para o cumprimento da misso, estratgia e

objectivos da organizao. Surge, assim, a importncia, das prticas de gesto de
recursos humanos, no sentido de atrair, reter e desenvolver as pessoas no sentido de
obter performances desejveis de resultados.
Citando Lopes (2005:2), uma das questes centrais com que se colocam os
investigadores da Gesto de Pessoas o problema da burocratizao das prticas, ou
seja, da prevalncia das prticas tcitas por oposio s prticas estratgicas, quando
parece certo que so estas, e no as primeiras, que esto correlacionadas com a
eficcia organizacional. Este um problema. Emancipar a gesto das pessoas da
cultura dita burocrtica constitui a integrao de programas de gesto de recursos
humanos na formao dos gestores portugueses, contribuindo, ainda, na medida do
possvel, para a formao da identidade profissional dos gestores de recursos humanos
no pais
Do ponto de vista prtico, foi este o contributo essencial deste trabalho, no contexto da
organizao em estudo, no sentido de evidenciar o impacto de prticas de gesto de
recursos humanos tradicionais e sensibilizar para o impacto que estas tm no
desempenho organizacional
Em suma, este estudo, procurou contribuir para o conhecimento de uma empresa

pblica municipal, o que relevante neste momento em que se discutem mudanas
neste sector empresarial, o que sugere anlise do seu desempenho ao nvel dos
Do ponto de vista emprico, estes resultados contribuem para contemplar a lacuna

terica e emprica que se encontra entre a literatura em organizaes do sector que
visou este estudo.
Os resultados obtidos permitem validar o modelo de comprometimento organizacional

proposto por Mayer e Allen (1991), face amostra recolhida, na medida em que as
relaes entre as trs componentes do modelo confirmam o quadro emprico
estabelecido (Meyer et al, 2002), de acordo com os seguintes pressupostos: (i) as
componentes afectiva, normativa e instrumental foram identificadas numa estrutura
constituda por trs factores, ou seja, a estrutura tridimensional do comprometimento
organizacional; (ii) verificou-se a adequabilidade do instrumento para a medio do
construto nas trs dimenses; (iii) foram verificadas as relaes entre as trs dimenses
do comprometimento organizacional.
128
2. Limitaes de Investigao e Perspectivas Futuras
A interpretao dos resultados obtidos neste trabalho no deve ignorar algumas

limitaes, e devero ser encaradas como desafios para o desenvolvimento da
investigao.
A utilizao do inqurito por questionrio, sendo uma tcnica de administrao directa

poder ter suscitado algumas dvidas no identificadas no pr-teste. Reconhecemos
que a compreenso do objectivo do questionrio em geral, e do seu contedo em
particular, um aspecto importante face s caractersticas da populao em estudo,
com baixos nveis de escolaridade.
Ainda que encetados os esforos para ultrapassar esta limitao, atravs da

explicitao clara dos objectivos do questionrio e da garantia do anonimato e
confidencialidade, a relutncia adeso deliberada dos respondentes pode no ter sido
totalmente ultrapassada.
O recurso apenas a esta tcnica de recolha de dados pode limitar a riqueza da

informao, sem possibilidade de obter informaes adicionais ou desenvolvimento da
pesquisa. Um estudo mais exaustivo, com recurso a metodologias qualitativas seria de
desenvolver com vista a melhor compreender a relao entre as variveis, face
complexidade das variveis atitudinais e comportamentais.
As variveis independentes e dependentes foram obtidas no mesmo momento e no

mesmo questionrio, o que poder suscitar alguns problemas com a varincia do
mtodo comum.
Admitimos a hiptese de alguma insuficincia do nosso modelo de regresso, abrindo-

se a possibilidade da existncia de outras variveis explicativas dos construtos em
causa que no foram contemplados neste trabalho.
No sector de actividade objecto do estudo importa salientar as dificuldades sentidas na

identificao de informao fivel em relao s entidades que o integram, o que
refora a necessidade de desenvolvimento de estudos. Este estudo circunscreveu-se a
uma s empresa e revela-se interessante realizar trabalhos envolvendo uma amostra
significativa de empresas no sentido de caracterizar as prticas de gesto de recursos
humanos no sector.
129
Relativamente validade externa os resultados obtidos nesta amostra podero no ser

totalmente generalizveis a outro tipo de amostra, uma vez que a amostra utilizada de
convenincia, constituda por trabalhadores de uma organizao que integra um sector
empresarial com especificidades prprias e com vnculo efectivo organizao.
A mediao dos construtos motivao, comprometimento organizacional e satisfao no

trabalho tema de discusso e controvrsia nos estudos empricos: no nosso modelo
no foi confirmada a mediao da motivao e comprometimento organizacional, o que
justificaria o desenvolvimento de novos trabalhos para elucidar esta relao e,
eventualmente com recursos a outras variveis, como a justia procedimental,
distributiva e interaccional.
Em relao ao Sector Empresarial Local verifica-se que h uma percentagem

significativa de empresas municipais com dificuldades de sustentabilidade econmica e
financeira, o que contraria os princpios de enquadramento do actual regime jurdico do
sector empresarial local. Os resultados atitudinais e comportmentais analisados neste
trabalho podem contribuir para a explicao daquele facto, no entanto, seriam mais
evidentes os resultados obtidos na realizao de estudos sobre as prticas de gesto
de recursos humanos e resultados financeiros no sector em estudo.
A ausncia de relao entre a percepo das prticas de gesto de recursos humanos

e a satisfao do utente no permitiu atingir o objectivo a que nos propusemos de
avaliar essa relao. Esta limitao tambm abre portas para o desenvolvimento de
estudos e avaliar o principal objectivo das empresas desta natureza: a prestao de
servio pblico e satisfao das necessidades dos cidados/utentes, com recurso a
metodologias multinvel.
Em jeito de smula conclusiva, verificamos que a GRH uma dimenso estratgica na

criao de valor organizacional e as formas de organizao e desenvolvimento das
pessoas nas organizaes constitui um permanente desafio!
Reconhecemos as limitaes da nossa investigao, que se reportam ao nvel de

tempo, alcance e profundidade de contedo, no entanto, manifestamos o desejo e
desafio de retomar este tema de investigao.
130
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149
APNDICE A
QUESTIONRIO PARA OS TRABALHADORES
151
152
UNIVERSIDADE LUSADA DE LISBOA
ESTUDO ACADMICO INQURITO
APRESENTAO
Exmo(a) Senhor(a),
Este questionrio tem por objectivo a recolha de dados no mbito da elaborao de uma tese de mestrado
sobre as prticas de gesto de recursos humanos e resultados organizacionais. O que se pretende a
percepo dos trabalhadores relativamente s prticas de gesto de recursos humanos.
As perguntas do questionrio esto construdas de modo a que apenas tenha de assinalar no quadrado
respectivo a resposta que entender. Procure responder sem se deter demasiadamente em cada
questo.
O questionrio completamente confidencial e annima. As suas respostas so importantes para nos

permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer
identificao pessoal.
Todas as questes so de preenchimento necessrio, caso contrrio o questionrio no poder ser

considerado vlido para o tratamento estatstico. Por favor, responda a todas as questes, sem
interrupes.
O que pretendemos transmitir, o seguinte, por analogia:
A resposta de cada um uma gota num balde de gua lmpida
Ou seja:
- impossvel identificar de onde veio cada gota de gua (a resposta de cada um annima e
confidencial)
- Cada gota de gua imprescindvel para encher o balde (a resposta de todos importante)
- Cada gota deve ser pura para no contaminar a gua do balde (as respostas devem ser dadas com
toda a sinceridade para obter resultados de investigao precisos)
A sua resposta fundamental. Muito obrigado pela colaborao!
153
1. Neste primeiro conjunto de afirmaes, solicitamos a sua opinio sobre prticas de gesto de recursos humanos.
Por favor, indique em que medida concorda com essas afirmaes. Seleccione entre 1 a 5, em que 1 ser
discordo totalmente e 5 para concordo totalmente. (No existem respostas certas ou erradas, o importante
que a resposta demonstre fielmente a sua opinio acercas das prticas de gesto de recursos humanos)
Nem
Relativamente s prticas de gesto de recursos humanos Discordo Concordo Concordo
Discordo Concordo
nesta Empresa: Totalmente Nem Totalmente
Discordo
1. A formao nesta empresa tem um valor prtico para o meu trabalho 1 2 3 4 5
2. A avaliao do meu desempenho feita em funo de objectivos 1 2 3 4 5

previamente definidos
3. Esta empresa procura que todos recebam o que realmente merecem 1 2 3 4 5
4. Nesta empresa tenho oportunidades para o meu desenvolvimento 1 2 3 4 5

pessoal
5. A formao nesta empresa permite ser mais eficaz no trabalho 1 2 3 4 5
6. Nesta empresa no existe relao entre as recompensas das pessoas 1 2 3 4 5

e o que merecem
7. O meu chefe comunica-me a apreciao que faz do meu trabalho 1 2 3 4 5
8. Esta empresa oferece oportunidades de desenvolvimento da minha 1 2 3 4 5

carreira
9. A formao nesta empresa permite melhorar bastante o desempenho 1 2 3 4 5
10. Nesta empresa as promoes so injustas 1 2 3 4 5
11. A avaliao de desempenho feita com base em simpatias pessoais 1 2 3 4 5

do avaliador
12. Nesta empresa as pessoas que progridem na carreira so as que tm 1 2 3 4 5

melhor desempenho
13. Nesta empresa a progresso na carreira est associada antiguidade 1 2 3 4 5
14. A eficcia da formao devidamente avaliada nesta empresa 1 2 3 4 5
15. O sistema de avaliao de desempenho aplicado adequado para

1 2 3 4 5
avaliar o meu desempenho
16. A minha empresa no se interessa pelo meu desempenho 1 2 3 4 5
17. Esta empresa proporciona benefcios e recompensas para alm do 1 2 3 4 5

salrio
18. Aqui as pessoas progridem to rapidamente como noutras empresas. 1 2 3 4 5
154
2. A lista que se segue refere-se a um conjunto de afirmaes que representam possveis sentimentos que os
indivduos possuem relativamente empresa onde trabalham. Pense no seu caso pessoal, no modo como age no seu
quotidiano, e indique em que medida concorda ou discorda com as seguintes afirmaes.
Nem
Discordo Concordo Concordo
Relativamente a esta Empresa, sinto que: Discordo Concordo
Totalmente Nem Totalmente
Discordo
19. Acredito que h muito poucas alternativas para poder pensar em sair 1 2 3 4 5
desta empresa
20. No me sinto emocionalmente ligado a esta empresa 1 2 3 4 5
21. Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair 1 2 3 4 5
desta empresa, mesmo que o pudesse fazer
22. Eu no iria deixar esta empresa neste momento porque sinto que tenho 1 2 3 4 5
uma obrigao pessoal para com as pessoas que trabalham aqui
23. Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer nesta 1 2 3 4 5

empresa
24. Esta empresa tem um grande significado para mim 1 2 3 4 5
25. No me sinto como fazendo parte da famlia desta empresa 1 2 3 4 5
26. Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria correcto 1 2 3 4 5
deixar esta empresa no presente momento
27. Na realidade sinto os problemas desta empresa como se fossem meus 1 2 3 4 5
28. Esta empresa merece a minha lealdade 1 2 3 4 5
29. Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta empresa 1 2 3 4 5
30. Sentir-me-ia culpado se deixasse este empresa agora 1 2 3 4 5
31. Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar nesta empresa
que a sada iria requerer um considervel sacrifcio pessoal, porque uma 1 2 3 4 5
outra empresa no poder cobrir a totalidade dos benefcios que tenho
aqui
32. Neste momento, manter-me nesta empresa tanto uma questo de 1 2 3 4 5

necessidade material quanto de vontade pessoal
33. No me sinto como fazendo parte desta empresa 1 2 3 4 5
34. Uma das consequncias negativas para mim se sasse desta empresa 1 2 3 4 5
resulta da escassez de alternativas de emprego que teria disponveis
35. Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse sair desta empresa 1 2 3 4 5
neste momento
36. Sinto que tenho um grande dever para com esta empresa 1 2 3 4 5
37. Como j dei tanto a esta empresa, no considero actualmente a 1 2 3 4 5

possibilidade de trabalhar noutra
155
3. Pense no trabalho que realiza diariamente. Indique em que medida concorda ou discorda com as seguintes
afirmaes do questionrio seguinte. (Assinale a opo que melhor reflecte a sua opinio)
Nem
Geralmente, no mbito do desempenho das minhas funes Discordo Concordo Concordo
Discordo Concordo
nesta Empresa: Totalmente Nem Totalmente
Discordo
38. O meu trabalho permite-me desempenhar funes diferentes ou
diversificadas 1 2 3 4 5
39. Posso livremente escolher os procedimentos para realizar o meu 1 2 3 4 5

trabalho
40. O meu trabalho permite-me realizar at ao fim as tarefas que eu prprio 1 2 3 4 5

comeo
41. O meu trabalho permite-me utilizar muitas das minhas habilidades e 1 2 3 4 5

talentos
42. O meu trabalho permite-me tomar decises por mim prprio 1 2 3 4 5
43. No meu trabalho -me pedido para fazer certas tarefas sem saber em 1 2 3 4 5
concreto qual o objectivo ou para que servem essas tarefas
44. O meu trabalho importante, tendo um impacto substancial sobre a vida

ou o trabalho de outras pessoas, quer nesta empresa, quer no ambiente 1 2 3 4 5
externo
45. O meu trabalho rotineiro e montono 1 2 3 4 5
46. Tenho possibilidade de decidir como organizar o meu trabalho 1 2 3 4 5
47. Os meus superiores do-me feedback acerca da forma como executo o 1 2 3 4 5

meu trabalho
48. frequente o meu chefe comentar comigo o que pensa sobre os 1 2 3 4 5

resultados do meu trabalho
49. No meu trabalho -me pedido que tome as minhas prprias decises 1 2 3 4 5
50. Podia fazer melhor muitas tarefas se me explicassem para que fins so 1 2 3 4 5
necessrias
51. A qualidade do trabalho que realizo pode afectar muitas pessoas 1 2 3 4 5
52. Tenho controlo sobre o que acontece no meu trabalho 1 2 3 4 5
53. Fao a tarefas que so apenas uma fase de um trabalho que outros vo 1 2 3 4 5
continuar
54. O meu chefe elogia-me quando fao um excelente trabalho 1 2 3 4 5
55. O meu chefe repreende-me quando desempenho com alguma deficincia 1 2 3 4 5

o meu trabalho
56. O meu trabalho estimulante 1 2 3 4 5
156
4. Pretende-se agora saber em que medida se considera satisfeito com o seu trabalho. Nas actuais
circunstncias, indique at que ponto est satisfeito com os seguintes aspectos do trabalho.
Nem
Actualmente nesta Empresa, em relao aos seguintes Insatisfeito Satisfeito Satisfeito
Insatisfeito Satisfeito
aspectos, sinto-me: Totalmente Nem Totalmente
Insatisfeito
57. O nvel de segurana de emprego que o trabalho me d 1 2 3 4 5
58. O salrio e benefcios que recebo 1 2 3 4 5
59. O nvel de crescimento e desenvolvimento pessoal que obtenho atravs 1 2 3 4 5

do meu trabalho
60. As pessoas com as quais falo no desempenho das minhas funes 1 2 3 4 5
61. O respeito e tratamento que recebo do meu chefe 1 2 3 4 5
62. O sentimento de realizao que obtenho quando fao o meu trabalho 1 2 3 4 5
63. A oportunidade de conhecer novas pessoas atravs do meu trabalho 1 2 3 4 5
64. O apoio e orientao que recebo do meu chefe 1 2 3 4 5
65. O nvel de justia do meu salrio face ao contributo para a empresa 1 2 3 4 5
66. O nvel de pensamento e de aco que posso exercer nas minhas 1 2 3 4 5

funes
67. A segurana em relao ao futuro desta empresa 1 2 3 4 5
68. A oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto trabalha 1 2 3 4 5
69. O desafio que o meu trabalho constitui 1 2 3 4 5
70. A qualidade de superviso que recebo no meu trabalho 1 2 3 4 5
157
DADOS PESSOAIS
Solicitamos-lhe alguns elementos sociodemogrficos indispensveis para se proceder ao tratamento estatstico

por grupos. Reitero que a informao aqui recolhida confidencial e em nada o identifica. Procure ser o mais
exacto possvel nas respostas.
1 - Gnero 3 - Idade 4 Habilitaes Literrias
Feminino Menos de 24 anos Ensino Primrio
Masculino 25 a 34 anos Ensino Bsico
2 Vnculo laboral 35 a 44 anos Ensino Secundrio (9 ano)
Contrato a termo 45 a 54 anos Ensino Complementar (12 ano)
Contrato sem temo Mais de 54 anos Ensino Superior
5 - Funes 6 Antiguidade 7 Salrio mensal ()
Chefia Menos de 1 ano 600 1000
Tcnicas 1 a 5 anos 1001 - 1400
Administrativas 6 a 10 anos 1401- 1800
Operacionais 11 a 15 anos 1801 - 2200
Mais de 15 anos Mais de 2200
Muito obrigado pelo tempo e apoio dispensado ao preencher este questionrio.

Por favor verifique se respondeu a todas as questes.
De seguida coloque o questionrio no sobrescrito fornecido e devolva-o.
158
APNDICE B
QUESTIONRIO PARA OS UTENTES
159
160
UNIVERSIDADE LUSADA DE LISBOA
ESTUDO ACADMICO INQURITO
APRESENTAO
Exmo(a) Senhor(a),
Este questionrio tem por objectivo a recolha de dados no mbito da elaborao de uma tese de
mestrado sobre as prticas de gesto de recursos humanos e resultados organizacionais. O inqurito
destina-se a recolher a percepo dos utentes relativamente ao desempenho dos funcionrios.
As respostas so annimas e a informao ser tratada com toda a confidencialidade e utilizada

apenas para fins estatsticos.
fundamental que responda a todas as questes baseando-se na sua experincia como

cidado/utente, no existindo respostas certas ou erradas, o importante que o inqurito demonstre
fielmente a sua opinio.
A sua participao ser com certeza voluntria, mas por favor, considere que muito importante para a
concretizao eficaz da investigao que nos propusemos desenvolver.
Agradecemos o tempo que nos despender (cerca de 5 minutos).
DADOS SOCIODEMOGRFICOS
Solicitamos alguns dados sociodemogrficos indispensveis para se proceder ao tratamento estatstico por
grupos. A informao recolhida estritamente confidencial e annima.
1 - Gnero 2 - Idade 3 Habilitaes Literrias
Feminino Menos de 24 anos 1 Ciclo do ensino bsico (antiga 4 classe)
Masculino 25 a 34 anos 2 Ciclo do ensino bsico (antigo Ciclo Preparatrio)
4 Residncia 35 a 44 anos 3 Ciclo do ensino bsico (7 - 9 ano)
Localidade: 45 a 54 anos Ensino Secundrio (10 - 12 ano)
Freguesia: Mais de 54 anos Ensino Superior
161
1. Focalize na prestao dos recursos humanos. sobre esta situao especfica que dever atender para
responder s seguintes questes. Neste contexto, entendemos por prestao dos recursos humanos, o desempenho
de todos os funcionrios com os quais o cidado pode interagir (operacionais da via pblica, atendimento presencial
nas Lojas, contactos diversos com os servios centrais). Baseando-se na sua experincia como cidado/utente,
classifique a sua percepo acerca da prestao dos funcionrios .
Nem
Discordo Concordo Concordo
Discordo Concordo
Totalmente Nem Totalmente
Discordo
Os funcionrios demonstram interesse e dedicao na resoluo dos
1 2 3 4 5
seus problemas.
Os funcionrios respondem de forma satisfatria s questes

1 2 3 4 5
colocadas.
Os problemas colocados so resolvidos com celeridade 1 2 3 4 5
As informaes prestadas so efectuadas de forma precisa e clara. 1 2 3 4 5
Os funcionrios respondem com prontido s questes colocadas. 1 2 3 4 5
No se espera muito tempo para ser atendido. 1 2 3 4 5
Os funcionrios tentam compreender aos problemas 1 2 3 4 5
Os funcionrios demonstram interesse em resolver os problemas. 1 2 3 4 5
Os funcionrios adoptam sempre uma atitude de cortesia e simpatia. 1 2 3 4 5
Os funcionrios tm conhecimentos necessrios e actualizados para

1 2 3 4 5
responder a todas as questes.
A conduta dos funcionrios transmite confiana e segurana. 1 2 3 4 5
So reconhecidas as necessidades manifestadas pelos cidados 1 2 3 4 5
Os funcionrios reconhecem os cidados em contactos posteriores 1 2 3 4 5
Na generalidade, estou satisfeito com a prestao dos funcionrios

1 2 3 4 5
desta Empresa
2. Expresse agora a sua opinio sobre a prestao de servio pblico :

Nem
Discordo Concordo Concor Concordo
Discordo
Totalmente Nem do Totalmente
Discordo
Esta Empresa divulga de forma apelativa aos cidados os servios
1 2 3 4 5
prestados.
Esta Empresa tem em ateno a necessidade da prestao de servios

1 2 3 4 5
pblicos de qualidade.
Esta Empresa implementa mecanismos de informao, audio e
1 2 3 4 5
participao dos cidados.
Esta Empresa desenvolve uma misso de servio pblico. 1 2 3 4 5
Na generalidade, esta Empresa satisfaz as expectativas dos cidados 1 2 3 4 5
Na generalidade, esta Empresa corresponde s expectativas dos

1 2 3 4 5
cidados
162
APNDICE C
ANLISE FACORIAL - SCREE-PLOTS
163
164
Grfico C.1 - Prticas GRH Grfico C.2 Comprometimento Organizacional
Grfico C.3 Motivao Grfico C.4 Satisfao do Utente
165
166
APNDICE D
VERIFICAO DOS PRESSUPOSTOS DE

APLICAO DA REGRESSO LINEAR
167
168
Pressuposto da distribuio normal dos resduos
O pressuposto da distribuio normal dos erros pode ser averiguado graficamente atravs de um
grfico de probabilidade normal. Se os erros possurem distribuio normal, ento os valores
apresentados neste grfico devem distribuir-se mais ou menos na diagonal principal (Maroco,
2010).
O pressuposto da distribuio normal dos resduos parece cumprido, pelas observaes dos
Grficos D.1 a D.6, sendo confirmado pelos testes de Kolmogorov-Smirnov .
Grfico D.1 Prticas de GRH Grfico D.2 Avaliao desempenho
Grfico D.3 Carreiras Grfico D.4- Formao
169
Grfico D.5 Motivao Grfico D.6 Comprometimento Organizacional
Os resultados da visualizao dos grficos foram confirmados pelos valores do teste de

Kolmogorov-Smirnov, representados no Quadro D.1.
Quadro D.1 - Teste Kolmogorov-Smirnov dos resduos
Resduos estandardizados Estatstica Sig.
Avaliao de Desempenho 0,37 200
Carreiras 0,38 200
Formao 0,40 200
Motivao 0,58 200
Comprometimento
Linearidade do Fenmeno em Estudo
A anlise da linearidade foi efectuada com recurso a grficos de disperso de forma a analisar o
comportamento de cada uma das variveis independentes versus variveis dependentes.
O Grfico D.7 representa os valores observados contra os valores preditos ou estimados da

varivel dependente (satisfao no trabalho). Podemos constatar que o grfico assume a
linearidade da relao entre a varivel dependente (satisfao no trabalho) e a varivel
170
independente (prticas de GRH). Procedeu-se verificao deste pressuposto para cada uma
das variveis independentes e todas as relaes revelaram-se lineares. Conclumos que os
dados cumprem com o pressuposto de linearidade.
Grfico D.7 - Prticas Global Grfico D.8 - Avaliao de desempenho
Grfico D.9 - Carreiras Grfico D.10 - Formao
171
Grfico D.11 - Motivao Grfico D.12 - Comprometimento Organizacional
Homogeneidade da varincia dos resduos
Os Grfico D.13 a D.16 representam a distribuio dos resduos. Existe homocedasticidade

quando os resduos estimados se mantm a uma distncia aproximadamente constante em
relao ao eixo das abcissas. A disperso dos resduos em funo dos valores preditos
estandardizados mostra-se aleatria, ou seja, os resduos mantm uma amplitude
aproximadamente constante em relao ao eixo horizontal zero. Podemos assumir a
homocedasticidade das varincias dos erros aleatrios.
Grfico D.13 - Carreiras Grfico D.14 - Avaliao de desempenho
172
Grfico D.15 - Motivao Grfico D.16 - Comprometimento
Multicolinearidade
Recorremos anlise da multicolinearidade atravs das medidas Tolerncia (T) e VIP: Quando
T prximo de 0, a varivell Xi pode escrever-se como uma combinao quasi-linear das outras
variveis independentes, e consequentemente, o respectivo coeficiente de regresso instvel,
quer na magnitude, quer no sinal (esta instabilidade quer dizer que na presena de uma
amostra aleatria da mesma populao, o coeficiente associado a esta varivel pode tomar um
valor completamente diferente do obtido na primeira amostra). Outra medida para diagnosticar a
presena de multicolinearidade a Anlise da Variance Inflaction Factor (VIF), de uma forma
geral, valores de VIF superiores a 5 ou mesmo a 10 indicam problemas de estimao de i,
devido presena de multicolinearidade (Maroco, 2010: 603). Em geral, variveis com
Tolerncia abaixo de 0,20 (baixa tolerncia) e/ou VIF maior a 5 (alguns autores consideram 10)
podem querer indicar problemas de multicolinearidade.
Quadro D.2 Resultados T e VIB
Variveis T VIF
Avaliao de desempenho: promoes e recompensas 0,486 2,432
Carreiras e desenvolvimento pessoal e profissional 0,657 1,522
Formao e desenvolvimento pessoal e profissional 0,402 2,487

Motivao 0,609 1,641
Comprometimento Organizacional 0,656 1,525
173

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CAPTULO 1 - PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS . ........................... 9

CAPTULO 3 - RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ...................................................... 40

CAPTULO 4 - PRTICAS E RESULTADOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS. ...... 47

CAPTULO 5 - CARACTERIZAO DO SECTOR EMPRESARIAL LOCAL ................... 55

PARTE 2 - ESTUDOS EMPRICOS. ................................................................................... 67

CAPTULO 6 METODOLOGIA DE INVESTIGAO .................................................... 69

CAPTULO 8 - DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................ 118

PARTE 3 - CONCLUSES GERAIS ................................................................................. 125

BIBLIOGRAFIA . ................................................................................................................ 131

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