difciles temporalmente, trabajar en otra cosa, y luego regresar ms tarde con una nueva

perspectiva.

La pericia y el pensamiento creativo son materas primas de cada individuo; sus propios
recursos naturales, si quiere expresarlo as. Pero hay un tercer factor la motivacin- que
determina lo que hace realmente la gente. Nuestro cientfico del ejemplo puede tener unas
excelentes credenciales a nivel acadmico y gran facilidad para generar nuevos enfoques para
viejos problemas. Pero si carece de la motivacin para llevar a cabo un trabajo concreto,
sencillamente no lo har; su

pericia y su pensamiento creativo quedaran sin aprovechar o se aplicarn en cualquier

otracosa.

No obstante, mi investigacin ha demostrado en repetidas ocasiones que todas las formas de

motivacin no ejercen el mismo efecto en la creatividad. De hecho demuestra que hay dos
tipos de motivacin: extrnseca e intrnseca, de los que este ltimo es el ms importante para
la creatividad. Pero primero vamos a explorar la extrnseca, porque frecuentemente se
encuentra en la raz de los problemas de creatividad en las empresas.

La motivacin extrnseca proviene de fuera de la persona, tanto si la motivacin es una

zanahoria como si es un palo. Si el jefe del cientfico promete recompensarlo econmicamente
si el proyecto del coagulante sanguneo tiene xito, o si amenaza con despedirlo su fracasa,
ciertamente se sentir motivado para encontrar una solucin. Pero este tipo de motivacin
obliga al cientfico a llevar a cabo su trabajo con objeto de conseguir algo deseable o evitar
algo penoso.
Obviamente, el motivador extrnseco que utilizan con ms frecuencia los directores es el
dinero, que no impide necesariamente la creatividad de las personas. Pero en muchas
situaciones, tampoco sirve de nada, en especial

cuando hace que la gente se sienta sobornada o controlada. Adems, y lo que es ms

importante, el dinero por s solo no consigue que los empleados se apasionen por su trabajo.
Una recompensa econmica no puede conseguir por arte de magia que la gente se sienta ms
interesada por su trabajo si cree, de corazn, que es mortalmente aburrido.

Pero la pasin y el inters el deseo interno de una persona por hacer algo- son los principales
componentes de la motivacin intrnseca. Por ejemplo, el

cientfico de nuestro ejemplo estara intrnsecamente motivado si su trabajo en el frmaco

coagulante de la sangres obedecera a un intenso inters en la hemofilia, a un sentido personal
de reto, o afn por solucionar un problema que hasta ahora nadie ha sido capaz de solucionar.
Cuando las personas tienen una motivacin intrnseca, se comprometen con su trabajo por el
reto que supone y porque disfrutan con ello. El trabajo en s mismo es motivador. De hecho
nuestras investigaciones sobre la creatividad, mis alumnos, colegas y yo misma hemos
encontrado tantas evidencias a favor de la motivacin intrnseca que hemos establecido lo que
denominamos Principio de la Creatividad por Motivacin Intrnseca: las personas alcanzaran su
mximo grado de creatividad cuando se sientan motivadas fundamentalmente por el inters,
satisfaccin y reto del trabajo en s y no por presiones externas.

CMO GESTIONAR LA CREATIVIDAD

Los directores pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia, capacidad de
pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta
bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo de lo necesario para influir en la
motivacin. S, la asistencia frecuente a seminarios cientficos y conferencias de carcter
profesional indudablemente acrecentarn la pericia de nuestra cientfica sobre la hemofilia y
campos afines. Y la formacin en tcnicas de presentacin acrtica de ideas espontneas, en
resolucin de problemas y en el denominado pensamiento lateral podra ofrecerle algunos

instrumentos nuevos de los que valerse para abordar su tarea. Pero la cantidad de tiempo y
dinero necesaria para ampliar sus conocimientos y aumentar su capacidad de pensamiento
creativo sera elevada. Por el contrario, nuestras investigaciones han demostrado que la
motivacin intrnseca se puede acrecentar considerablemente incluso con la introduccin de
sutiles cambios en el ambiente que se respira en la empresa. Con esto no quiero decir que los
directores deban renunciar a mejorar la experiencia y las capacidades de

pensamiento creativo. Pero cuando se trata de utilizar palancas, deben saber que aquellas que
afectan a la motivacin intrnseca generarn resultados ms inmediatos.

Luego, ms en concreto, qu prcticas de direccin afectan a la creatividad? Se dividen en

seis categoras generales: reto, libertad, recursos, caractersticas de trabajo en grupo, estmulo
del supervisor y apoyo decidido de la organizacin. Estas categoras han surgido como fruto de
ms de dos dcadas de investigacin centradas principalmente en una cuestin: cules son
las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad? Nosotros hemos utilizado tres
metodologas: experimentos, entrevistas y encuestas. Mientras que los experimentos
controlados nos permitieron identificar conexiones causales, las entrevistas y encuestas nos
permitieron captar plenamente la riqueza y la complejidad de la creatividad dentro de las
organizaciones empresariales. Hemos estudiado docenas de empresas y, dentro de ellas, a
cientos de individuos y equipos. En cada iniciativa de investigacin, nuestra meta ha sido
identificar qu prcticas de direccin guardan una relacin definitiva con resultados creativos
positivos y cules no.
Por ejemplo, en un proyecto, entrevistamos a docenas de empleados de una amplia variedad
de empresas y sectores y les pedimos que describieran con detalle los acontecimientos ms y
menos creativos de su carrera profesional. Posteriormente, analizamos minuciosamente las
transcripciones