UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE AGUASCALIENTES

INGENIERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Materia: Administracin del Tiempo

Nombre del Trabajo: Reporte de Lectura

Libro: Serie de Efectividad Organizacional: Desarrollo de Liderazgo

Autor: National Minority AIDS Council

Nombre: Ivn Alejandro Mata Martnez Matricula: 151921

Docente: Flor Ortega Landeros

Grado y Grupo: 7 A

Fecha de entrega: 4 de abril

Captulo 1: Descripcin General de Liderazgo
Los lderes necesitan una serie especfica de aptitudes que guen sus acciones.
Estas aptitudes se pueden admitir como las herramientas para motivar a los
empleados, dirigir sistemas y procesos, adems de guiar a la organizacin hacia
metas comunes que le permitan alcanzar su misin.

Las aptitudes que debe incluir el liderazgo:

Visin
Desarrollo de equipos
Capacitacin/preparacin
Compromiso de participacin
Habilidades de liderazgo
Resolucin de conflicto
Evaluacin exacta y rpida de la situacin

Las 3 teoras de liderazgo exponen las maneras bsicas en que las personas se
convierten en lderes:

Teora del Atributo

Los atributos de personalidad llevan a las personas de una manera natural a
funciones de liderazgo Lder que nace o Lder Natural.

Teora del Liderazgo Transformador

Personas que pueden convertirse en lderes aprendiendo destrezas de liderazgo.

Teora de Grandes Acontecimientos

Crisis o acontecimientos en una persona pueden generar cualidades de liderazgo.

Las dos claves ms importantes de liderazgo son la confianza y la comunicacin

efectiva. Un lder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar un enfoque
sobre la direccin de la organizacin.
Ejemplo o experiencia:
En mi actual trabajo, ocurri una crisis de incendio en la cocina del comedor, me
encontr con algo que me da miedo pero me emociona hacer, por lo que sal de
mi zona de confort, comenzar con el protocolo para ayudar y atender las
necesidades de las personas afectadas, dirigir y comunicarme con los jefes de
brigada para ayudar a los empleados y que pudieran salvaguardarse, adems de
desarrollar la cultura de equipo en el rea que trabajo, ya que de cierta manera
confiaron ms en m y yo les pude trasmitir confianza. La colaboracin, la
inspiracin por mi trabajo y el ser servicial con los dems empleados han
motivado a mas compaeros a realizar su trabajo de mejor manera.

Captulo 2: Liderazgo es Influencia

Definicin de Liderazgo

Liderazgo es la accin de lograr que las personas se identifiquen con una misin o
visin para que trabajen en su realizacin, de tal forma que influya en los
empleados el cumplir con los objetivos de la compaa.

Liderazgo Transformador

Enfocado en fortalecer y reconocer el valor de todas las personas. El liderazgo

transformador incluye visin, planificacin, comunicacin y accin creativa.
Los lderes toman acciones que:

Tienen un efecto positivo y unificador.

Conducen al cumplimiento de metas.
Enfatizan el desarrollo personal y la productividad.
Ejemplo o experiencia
El liderazgo se da de manera efectiva en mi rea de trabajo, es lo que he notado a
raz que comenc a ver en la universidad el tema de liderazgo, el ejemplo es mi
supervisor ya que nos gua a cumplir con los objetivos que plantea cada ao fiscal
y que van acorde a la visin de la empresa, se comunica de tal forma que
interacta con nosotros y nos hace entender las ideas y tareas que se nos
asignan.
Captulo 3: Estilos Personales

Estilo personal es la manera en la que interactuamos y respondemos a las

personas, cosas, situaciones y tiempo, es el filtro por el cual vemos el mundo. Se
refiere a nuestra habilidad y necesidad de usar el estilo que mejor responda a las
necesidades de una situacin o persona en particular para que as nos
convirtamos en lderes ms efectivos.
Los Cuatro Pares
Teora sugiere que hay cuatro pares o divisiones en la personalidad:
Introversin/Extroversin
La introversin y extroversin expresan la importancia e influencia de otras
personas para el individuo.
Intuicin/Practicidad
La persona intuitiva resuelve fcilmente los problemas, aunque puede tener
una tendencia a cometer errores.
El tipo prctico prefiere lo concreto, real, objetivo, estructurado, tangible.
Sentimiento/Pensamiento
El tipo sensitivo hace juicios sobre la vida, las personas y las cosas
basadas en empata, calidez y valores personales y el pensador lo hace
basndose en lgica, anlisis y evidencia.
Percepcin/Juicio
El perceptivo es un recopilador de informacin, siempre quiere saber ms
antes de decidir. El juzgador es decisivo, firme y seguro, establece metas y
las sigue.

Ejemplo o Experiencia

En mi familia parece que algunas veces no podemos llevarnos bien, hay una lucha
constante por comunicarnos unos con otros, pareciera que vivimos en otro mundo
y no en nuestro hogar, cada integrante de mi familia es nico, por lo que identificar
nuestros tipos de personalidad y reconocer las diferencias que existen unos con
otros, nos ayudara a que mi familia pueda comunicarse para el bien de todos.
Captulo 4: Flexibilidad de Estilos

Cinco Pasos para Adaptar Estilos

Hay cinco maneras de cambiar su estilo para hacer que su organizacin,
empleados y socios sean lo ms efectivos posible.
Determine el estilo de cada empleado en un proyecto determinado.
Seleccione el estilo apropiado con el cual responderles.
Acte de acuerdo al nuevo estilo.
Observe y evale la respuesta.
Reevale y repita, si es necesario.
Tendencias Generales de Estilo

Las personas deben interactuar a menudo con la misma gente, por ello es
importante entender las necesidades de los dems y adaptarlas segn sea el
caso. Ya que las personas pueden ser sensibles respecto a crticas en sus reas
dbiles, pueden ser personas con puntos fuertes similares que parecen
entenderse, y con ello tomar ms rpido sus decisiones, o personas con puntos
fuertes diferentes, que tendrn dificultades en aceptar algunos criterios, opiniones
y acciones de los dems. En lugar de preocuparse sobre las diferencias,
necesitamos entenderlas, aceptarlas y valorar la perspectiva que ofrecen para
entender mejor a los empleados e identificar las tareas, los equipos y los
proyectos para los cuales estn ms aptos.
Ejemplo o experiencia:
Mi supervisor elige un estilo de liderazgo de acuerdo al tipo de empleado que
tenga (por ejemplo en mi rea de trabajo hay personas competitivas y personas
relajadas) yo llego a notar que se adecua a las caractersticas de cada empleado,
de acuerdo a su nivel, competencia y motivacin de cada uno cambia su estilo de
respuesta, es decir si el establece un objetivo a cumplir, con una persona relajada
se muestra estricto pero al mismo tiempo flexible y con una persona competitiva al
contar con los mismos puntos fuertes los dos llegan a tomar ms rpido las
decisiones para alcanzar el objetivo, no se preocupa por las diferencias de cada
empleado, sabe que tenemos diferentes estilos y permite elegir el mejor modo
para cumplir con el objetivo, logrando entender las diferencias y actuando de
acuerdo a cada estilo.
Captulo 5: Estilos de Liderazgo
Cinco Estilos Bsicos de Liderazgo
As como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento, tambin
preferimos un estilo de liderazgo. Hay cinco estilos bsicos de liderazgo:

Centrado en Centrado en
el Grupo el Lder

Libre iniciativa: une Autoritario: manda

Participativo: consulta Poltico: vende
Evaluador: prueba

Cinco Patrones Tpicos de Conducta de Liderazgo

De la compleja variedad de conductas de un lder, se indican cinco de los patrones
ms comunes:
Manda: El lder identifica un problema, considera soluciones alternativas,
elige una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer.
Vende: Lder que toma la decisin sin consultar con el grupo, trata de
convencer a los dems para que la acepten.
Prueba: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa,
antes de realizarla, busca las opiniones de quienes la realizarn.
Consulta: El lder da a los integrantes la oportunidad de influir en la
decisin.
Une: El lder participa en la discusin nicamente, y acepta de antemano
llevar a cabo cualquier decisin que tome el grupo.
Cundo Reajustar su Estilo
Idealmente el estilo de liderazgo que usted utiliza se debe basar en tres factores:
La naturaleza de la situacin.
Las necesidades y deseos de quienes usted dirige.
Las preferencias personales del lder.
Ejemplo o experiencia:
El jefe del rea de mi trabajo es la figura de autoridad que la mayora no quiere
tener, no tiene miedo de despedir a un empleado si l no est haciendo su trabajo,
pero al mismo tiempo es un gran motivador por lo que los niveles de productividad
son constantes, este estilo se presenta actualmente en mi rea de trabajo, con la
desventaja de que algunos empleados pueden sentir que estn siendo tratados
injustamente. Los patrones de lder que muestra en mi rea de trabajo son de
mandar, probar y unir.
Captulo 6: Creando una para Atmsfera para Atribuir Poder
Todos Somos Lderes y Seguidores
Los seguidores efectivos participan con entusiasmo, inteligencia y responsabilidad
en la bsqueda de metas organizacionales o grupales, tienen que ser pensadores
independientes y crticos ya que toman la iniciativa para sus trabajos o actividades
En muchas maneras, los seguidores tienen caractersticas similares a la de sus
lderes.

Liderazgo y Empoderamiento
Los lderes asumen la responsabilidad de:
Crear una visin para los seguidores.
Facilitar y tomar accin para ayudar al grupo para lograr las metas.
Ayudar a los dems a desarrollar su compromiso, sus habilidades y las
conductas.
El lder hace esto de una forma regular y consistente.

Los lderes no pueden dar poder a las personas, pero pueden tratar de crear un
ambiente en el que la gente se sienta libre para desarrollar su poder.

Ejemplo o experiencia:

En este captulo comprendo que no hay lideres sin seguidores, en mi experiencia

laboral he asumido mayor compromiso y autonoma ya que al sentirme liderado,
no es necesario la motivacin casual, lo que me permite participar con entusiasmo
y responsabilidad. El supervisor del rea en su papel de lder he notado que da
sentido a mis esfuerzos y me ha permitido sentirme contribuyente con la empresa.
En mi rea de trabajo mis compaeros compartimos un propsito en comn con
nuestro supervisor (lder), actualmente creemos en las metas de la empresa y nos
ha facilitado las herramientas para que la empresa y nuestro supervisor triunfen.
Captulo 7: Creando una Visin

Visin Compartida

El trabajo importante del lder es facilitar la creacin de una visin compartida, que
se haya expresado por escrito, es el resultado de un proceso comprensivo y que
tiene efecto positivo en un grupo de personas.
Es la clave para lograr la formacin alrededor de las metas de una organizacin.
Declaracin de Visin

A partir de la visin, se pueden desarrollar otros productos de liderazgo, tales

como metas, objetivos, programas y resultados positivos.

Una declaracin de visin es una fuerza motivadora poderosa para un grupo, debe
ser inspiradora y variar a medida que cambia la visin compartida.

La visin da a las personas un sentido de pertenencia de lo que es la organizacin

y al desarrollar una declaracin de visin, es importante que todos tengan la
oportunidad de contribuir si deciden hacerlo.

Ejemplo o experiencia:

La anterior empresa donde laboraba, el director tena la responsabilidad de

comunicar la visin, de tal forma que los equipos de trabajo de las dems reas la
hicieran suya, pero el solo involucro a los altos mandos, el departamento de
relaciones elaboro materiales para informar y dar apoyo sobre la nueva visin.
Dichos materiales fueron entregados a los gerentes de cada rea para que les
explicaran a los empleados (subordinados). La nueva visin buscaba mejorar la
rentabilidad. Despus de un tiempo el director cuestiono a algunos gerentes y
empleados sobre la nueva visin para conocer si les estaba ayudando a lograr sus
objetivos, la mayora tuvo problemas para describir lo que la visin significaba y
otros ni siquiera la recordaron, esto es un mal ejemplo de la aplicacin de visin
compartida, donde el director cometi el error de no involucrar a todos los
elementos de la empresa, no lograr inspiracin en nadie. Era necesario que todos
nosotros pudiramos desarrollar una visin que nos inspirara a definir la razn por
la cual estamos trabajando juntos y que esperamos lograr.
Conclusin

Mi conclusin al leer el libro Desarrollo de Liderazgo, es que no hay un lder

perfecto, existen muchos modelos de liderazgo por lo cual es difcil definir que es
un buen liderazgo, sin embargo comprend las cualidades que posee un lder,
como tener una visin del futuro de la empresa, el gusto por la superacin por s
mismo y la de los seguidores, adems de contar con habilidades para fortalecer a
los seguidores para que se puedan hacer las cosas. Entend que un lder tiene que
estar motivado, lo que les permite establecer y cumplir objetivos. Comprend que
las dos metas importantes de un lder deben ser que la empresa alcance el xito
asegurarse que las personas ms talentosas y con ms preparacin se
mantengan preparadas para dirigir la organizacin cuando llegue un momento en
el que el lder tenga que irse. Los buenos lderes tienen una visin enfocada en
metas y pueden alcanzarla inspirando a los dems a trabajar de manera conjunta.
Esto a su vez, equivale a lograr una organizacin exitosa. Aprend que el liderazgo
es como muchas otras destrezas difciles, requiere de habilidad y prctica. sa es
la razn por la que es importante desarrollar lderes en las empresas.
Referencia bibliogrfica

National Minority AIDS Council (2003). Serie de Efectividad

Organizacional: Desarrollo de Liderazgo. Washington, USA: NMAC