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FRANZ RONALD GUERRA LVAREZ

ID: UB26928BMA35431

ADMINISTRATION OF HUMAN RESOURCES

FECHA: 04 - FEBRERO - 2016


LUGAR: LA PAZ BOLIVIA

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

NDICE

1
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y SU IMPACTO SOBRE LA
GESTIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN...........................................4

El Desarrollo Sostenible y La Sociedad En Red............................................4

Introduccin......................................................................................................4

La Posicin De Las Empresas En La Economa Globalizada........4

Desarrollo Sostenible y Desarrollo Humano...............................6

Bienes Pblicos y Alianzas Pblico Privadas ...7

La Sociedad En Red.........................................................................................8

CONCEPTO DE RSC.................................................................................................10

Historia De La RSC .11

mbitos De Relacin RSE y Empresa.................................12

Gobierno Corporativo.............................................................................15

La RSE y La Funcin Social De La Empresa...17

La RSE y La Funcin Econmica DE La Empresa.....17

RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL ESTRATGICA..............19

La RSE Como Valor Estratgico...................................................................19

Razones Impulsoras De La RSE...................................................................20

La Responsabilidad Social Estratgica y Su Desarrollo............................21

La Cultura Empresarial...22

El Cdigo tico.....22

Relacin Con Los Grupos De Inters.23

MARCO DE GESTIN DE LA RSE........................................................................25

Marco de Gestin...........................................................................................25

El Modelo EFQM..................................................26

2
Estndares de Gestin....................................28

INTRODUCCIN A LA GOBERNANZA CORPORATIVA DE LAS TI...29

GOBERNANZA CORPORATIVA..30

El Objetivo De La Buena Gobernanza....31

El Modelo De Gobernanza De Barger.35

La Gobernanza de Empresa..37

INTRODUCCIN AL ESTNDAR DE GOBERNANZA CORPORATIVA DE TI


ISO/38500....38

La Norma ISO/TEC 38500:2008.40

ESTRUCTURA DE RELACIN PARA LA IMPLANTACIN DE LA GOBERNANZA


CORPORATIVA DE T.I.44

La estructura y Mecanismos de Relacin..44

El Rol Del CIO45

Los Ejecutivos de Negocio y Sus Roles....46

Mecanismos de Relacin En La Gobernanza de T.I47

BENEFICIOS DE LA GOBERNANZA CORPORATIVA DE T.I48

Cosas Malas Que Pueden


Ocurrir....49

Los Cinco Componentes de gobernanza del ciberriesgo.49

Conclusiones.............................................................................................................20

Bibliografa.................................................................................................................20

3
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS1

Introduccin

El concepto tradicional en muchas organizaciones, en las que se consideraba y


aun se considera una empresa como un conjunto integrado de recursos entre los
que el humano es uno mas junto con los financieros, materiales, etc.

El trmino de recursos humanos se siguen utilizando, pero el concepto cambi


totalmente ya que no se considera como un recurso inerte y esttico al humano,
sino como socios activos y proactivos de la empresa. Debemos recordar que las
personas son seres humanos y no recursos, aportan un valor muy grande y son el
capital humano.

Los individuos no viven sin las organizaciones y estas no funcionan sin los
individuos. (Chiavenato. 2009). En esta relacin las empresas tienen
caractersticas propias, sin embargo la variabilidad humana prodigiosa, infinita y
diversa.

El trmino Recursos Humanos se refiere a las personas que son parte de la


organizacin y que realizan funciones wue mueven los recursos organizacionales.

Las organizaciones necesitan de los RRHH para su crecimiento y multiplicacin


para lograr sus objetivos y cumplir su misin, a su vez para las personas las
organizaciones son un medio para alcanzar sus objetivos con menores costos, lo
que no podran lograr de forma individual o aislada.

Historia De Los Recursos Humanos.

Esta rea surge en el siglo XX debido al tamao y complejidad de las


organizaciones, se denominaban Relaciones Industriales su labor era articular
capital y trabajo, a los trabajadores y a la organizacin, como si estuvieran
siempre en conflicto aunque interdependientes pero en conflicto. Esta es una
percepcin que condicionaba esta relacin. En 1950 se denomin administracin
de personal, ya no solo se trataba de mediar en los conflictos, tambin en
administrar a las personas de acuerdo a la legislacin laboral.

1
Chiavenato, Idalberto, et al. "Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones." (2007): 20.

4
En los aos 60 se considera a las personas como recursos muy fundamentales
para el xito de la empresa. En 1970 aparece el concepto de recursos humanos,
pero se sigue teniendo de las personas el enfoque de recursos productivos y
agentes pasivos que haba que controlar y sus actividades planificarlas, el nuevo
enfoque ya no es administrar personas sino administrar con las personas, las
personas son activo que impulsa la organizacin, la idea a lograr es la
administracin con las personas como socios.

Resaltan 3 Aspectos Fundamentales:

1. Las personas son diferentes entre ellas, tienes personalidades, historias,


habilidades, conocimientos, etc., diferentes.

2. Las personas son los elementos vivos. No son inertes o estticos, tienen
potencialidades que impulsa y aportan a la organizacin.

3. Las personas son socios de la organizacin. Son los nicos capaces de


conducirla al xito y la excelencia. Son socios adems porque aportan
esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, etc. Existe un acto de
reciprocidad en la interaccin persona organizacin y de actividad
autonoma.

El Enfoque Sistmico De Los Recursos Humanos.

Las Organizaciones, el rea de Recursos Humanos, las personas son


considerados sistemas abiertos interactuando con sus ambientes.

Este enfoque se divide en tres niveles:

1. Nivel de comportamiento social. Muestra las relaciones de la organizacin


con el conjunto de la sociedad.

2. Nivel de comportamiento organizacional. Que visualiza la organizacin


como tal y en la que interactan sus componentes entre s y el ambiente.

3. Nivel del comportamiento individual. Refleja el comportamiento de las


personas y grupos en la organizacin.

El Contexto De Recursos Humanos.

Este es complejo por lo cambiante y dinmico, las organizaciones y las personas


se vinculan de maneras variadas ya sea democrtica o autoritariamente, por lo
que la complejidad es una caracterstica.

Otra caracterstica es el cambio. El cambio y las transformaciones son continuas, y


en todos los aspectos, y muchas organizaciones no se dan cuenta de que se est
realizando el cambio y no se adaptan a este, se olvidan cambiar.

CAMBIO
ORGANIZACIN CAMBIO

5
CEGUERA

La relacin organizacin y personas puede cambiar hacia la eficacia y lograr la


eficacia en el logro de sus objetivos dependiendo del tipo de relaciones que se
desarrollen.

LAS ORGANIZACIONES
Como evaluar la organizacin desde la visin humana.

Las personas y organizaciones son la base principal con la que opera el rea de
Recursos Humanos.

Y QU ES ORGANIZACIN?

La vida de las personas se compone de interacciones con organizaciones y


personas, los seres humanos trabajan con otros para lograr sus objetivos que
solos y aisladamente no lograran. Las organizaciones son sistemas de
actividades de personas conscientemente coordinadas de dos o ms personas ,
donde la cooperacin es esencial. Por otra parte es interesante comprender que
para que exista una organizacin tienen que haber personas capaces de
comunicarse, que contribuyan a una accin conjunta, para alcanzar un objetivo
comn.2

Existen muchas variedades de organizaciones, las organizaciones pueden


dedicarse a la produccin de productos y prestacin de servicios. Las
organizaciones influencian de manera fundamental en las personas en su vida y
viceversa las personas influencian a las organizaciones en la forma de sentir,
pensar y actuar.

Las organizaciones son sistemas complejos de diferentes niveles: Personas;


Grupos; Valores; Actitudes, etc., dentro de un modelo de complejidad esta ayuda a
comprender los fenmenos organizacionales.

Concepto de Organizacin.

La vida de las personas se compone de infinidad de relaciones con personas y


organizaciones. Los individuos trabajan entre si y cooperan formando
organizaciones para lograr alcanzar objetivos que de forma aislada no podran
alcanzar. Es interesante ver el sistema en el hecho de que la organizacin es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas entre dos o ms personas,
que cooperan entre ellos.

Solo existe una organizacin cuando:

2
Chiavenato, Idalberto, et al. "Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones." (2007): 20.

6
1) Existen personas capaces de comunicar.

2) Que estn dispuestas a contribuir de forma conjunta en una accin.

3) Esto para lograr un objetivo comn.

El sistema total de contribuciones de los individuos es inestable por las diferencias


entre los mismos su disposicin y el sistema de recompensas.

Complejidad De Las Organizaciones.

Existe una gran cantidad de organizaciones de todo tipo, de produccin o de


servicios, de bienes, militares, policiales, otras que planean el trnsito, otras que
atienden la salud de las personas. Existen organizaciones pblicas y privadas,
confines y sin fines de lucro, organizaciones educativas, organizaciones religiosas,
etc.

La sociedad es una sociedad de organizaciones, son sistemas compljos que los


componen distintas actividades de diferentes niveles.

Las organizaciones crecen cuando rinden frutos aumenta el nmero de personas y


recursos, de esa manera se crean niveles jerrquicos para administrar a las
personas, al aumentar los niveles los objetivos individuales y de la organizacin
entran en conflicto, alejndose poco a poco.

Las organizaciones son las que incentivan la creatividad e ingenio humano, las
organizaciones son de muy diferentes tipos, para muy variados fines y para lograr
diferentes objetivos.

Caractersticas De Las Organizaciones Complejas.

Estas son las siguientes:

1. Complejidad. Tienen ms divisin del trabajo y ms niveles jerrquicos.


Interaccin indirecta.

2. Anonimato. Importan las tareas y operaciones y no las personas.

3. Rutinas estandarizadas no oficiales para procedimientos y canales de


comunicacin.

4. Estructuras personalizadas. Es la organizacin informal dentro de la


organizacin.

5. Tendencia a la diversificacin y especializacin de funciones.

6. Tamao. Resultado de la cantidad de colaboradores y de reas que forman


la organizacin.

7
Las Eras De La Organizacin.

Se producen muchos cambios en las organizaciones a travs del tiempo, las


tecnologas, productos o servicios, en el siglo XX las organizaciones parasaron por
tres etapas:

Era de la industrializacin clsica: De 1900 a 1950, se inici en la revolucin


industrial. La estructura era piramidal y centralizada, departamentalizacin
funcional, burocrtico, las decisiones centradas en la alta direccin, se basa en el
control para estandarizar el comportamiento de los trabajadores, la cultura
organizacional es conservadora en cuanto a valores y tradiciones, las personas
son consideradas como recursos de produccin como un apndice de la
maquinaria.

La Era De La Industrializacin Neoclsica: De 1950 a 1990, se inici con los


cambios luego de la segunda guerra mundial, las transacciones de negocios
pasaron de locales a regionales, luego a nacionales a a internacionales. Se
gener la organizacin matricial para adaptar revivir la antigua organizacin
tradicional y se produjo un sistema de departamentalizacin por productos y
servicios de forma lateral. La ventaja de la organizacin matricial fue la
fragmentacin en unidades de negocio estratgicas, se vio a las personas como
seres humanos vivos y no como factores inertes de produccin, la tecnologa
influyo a las personas y a las organizaciones.

La Era De La Informacin. Comenz alrededor de 1990, se caracteriza por


cambios rpidos e imprevisibles. La tecnologa produjo muchos cambios y logr
que el mundo sea una aldea global, produjo la globalizacin de la economa y en
todo sentido, la competitividad creci mucho, las estructuras organizacionales se
hicieron insuficientes para lograr que sigan y se adapten a los voltiles cambios y
transformaciones. Organizaciones que muy expuestas a sus entornos su
estructura se basa no en reas, si no en equipos de trabajo con muchas
funciones.

Nacer la organizacin virtual, el recurso ser el conocimiento, as es como el


trabajo manual da paso al mental, el industrial al de servicios.

El reas de recursos humanos representa como la organizacin trata con las


personas, se ve a las personas como seres inteligentes y proactivos con
responsabilidad e iniciativa, y habilidades y conocimientos.

Las Organizaciones Como Sistemas Sociales. En las sociedades humanas casi


todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. Las personas
estn en las organizaciones la mayor parte de su tiempo, realizando gran parte de
sus actividades en ellas, son unidades sociales construidas y reconstruidas para
lograr objetivos especficos. Las organizaciones se reconstruyen y redefinen
continuamente, es una unidad no terminada y compleja sujeta a cambios
continuos, son organismos vivos.

8
Existen organizaciones lucrativas y no lucrativas, que sin embargo buscan auto
sustentarse y sobrevivir de diferentes formas.

Las organizaciones como sistemas abiertos: Las organizaciones son sistemas


abiertos y trabajan para lograr metas determinadas, los sistemas operan sobre las
entradas o insumos que se obtienen del ambiente, sobre la materia, energa o
informacin. Los subsistemas operan sobre esos elementos y recursos
transformndolos en salidas que son los resultados.

Las organizaciones no solo necesitan recursos, tambin competencias, en el


futuro ser una habilidad de gestin identificar, explorar y cultivar las
competencias. Esto producir cambios organizacionales y una red de alianzas
estratgicas.

Las competencias esenciales tienen tres caractersticas que son acceso,


satisfaccin del cliente y beneficio al cliente, adems de dificultad de ser imitado.
Los elementos ms importantes y esenciales de un sistema son:

1) Entradas o insumos.

2) Operacin y proceso que es el ncleo del sistema, que se compone de


subsistemas.

3) Salidas o resultados.

4) Realimentacin: Es la accin de las salidas sobre las entradas, lo que


mantiene el equilibrio del sistema, es una accin de retorno.

a. La realimentacin es positiva: Si la salida estimula la entrada y la


ampla incrementando la operacin.

b. Es negativa: Cuando la salida es menor e inhibe la entrada, lo que


disminuye la operacin.

Todo sistema opera en un ambiente, este le da sus recursos y el sistema deposita


en el sus resultados. Este ambiente puede ser tambin fuente de amenazas y
riesgos. Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, no existen sistemas
totalmente cerrados.

Una organizacin es modelo genricamente de lo que es un sistema abierto, con


interaccin continua con su ambiente alcanzando una condicin estable. El
sistema es un proceso continuo de reciclaje de material, energa e informacin.

La empresa debe realizar como sistema los procesos de importancin, conversin


y exportacin para lograr sobrevivir.

9
El Enfoque De Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin amplio y
completo aplicando la teora de sistemas, presenta las caractersticas de sistemas
abiertos. Importacin Transformacin - Exportacin de energa.

Las empresas reciben suministros renovados de energa de personas, de


instituciones o del ambiente. No existen estructuras sociales autoeficientes ya que
depende de insumos obtenidos del ambiente. Las organizaciones procesan y
transforman sus insumos en productos terminados, personas capacidades,
servicios, servicios prestados, etc. Estas actividades producen que los insumos se
reorganicen. Las organizaciones que son sistemas abiertos exportan productos o
resultados al ambiente este ciclo Importacin Proceso Exportacin son la base
de la interaccin del sistema abierto con el ambiente. 3

Los sistemas son ciclos de eventos.

El intercambio de energa es de carcter cclico. El producto de la organizacin


entregado al ambiente provee a las fuentes de energa para que se repitan las
actividades del ciclo, la energa entregada al ambiente retorna a la organizacin
repitiendo el ciclo y los eventos. Estos eventos y no las cosas son los que se
estructuran, por esto es que la estructura social es dinmica y no esttica. El
funcionamiento de cualquier sistema se basa en ciclos recurrentes de entradas,
transformaciones y salidas.

Entropa Negativa.

La entropa es el proceso por la que las organizaciones tienden al agotamiento,


desintegracin, desorganizacin y al final la muerte. Es por esto que los sistemas
abiertos deben ponerse en movimiento para detener el proceso entrpico y
reabastecer energa al sistema y mantener la estructura de la organizacin, el
proceso se llama entropa negativa o negantropa en el que se obtienen reservas
de energa.

Informacin Como Insumo, Realimentacin Negativa y Codificacin.

Los sistemas modifican los materiales que contienen energa, mediante el trabajo
que realizan. Tambin reciben insumos de tipo informativo y proporciona seales
del ambiente y de su relacin con ese medio. La realimentacin negativa permite
corregir las desviaciones del sistema.

SUBSISTEMA

Componente Componente Componente

3
Chiavenato, Idalberto, et al. "Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones." (2007): 20. Pg. 13. Cap. 1

10
La codificacin hace que el sistema reaccione selectivamente ante las seales de
informacin, es un sistema que selecciona entradas.

Homeostasis, Dinmica y Estado Estable. El sistema abierto trata de mantener


constante el intercambio importando y exportando energa, esto para mantener un
estado estable en el que el sistema busca equilibrio.

ORGANIZACIN AMBIENTE

EQUILIBRIO
Estado Estable

Diferenciacin.

Todo sistema abierto tiende a la diferenciacin, que significa multiplicacin y


elaboracin de funciones que incluye o implica la multiplicacin de papeles y
diferenciacin interna.

Equifinalidad.

Se refiere a que un sistema alcanza el mismo estado final por caminos diferentes y
partiendo de condiciones iniciales distintos. Hay varias formas de lograr un
objetivo, logrando la estabilidad por medios y condiciones iniciales distintas.

Lmites o Fronteras.

Son las barreras y fronteras entre el sistema y el ambiente, define la esfera de


accin y grado de apertura del sistema.

El Sistema Sociotcnico. El Enfoque de Tavistock.

La propuesta de este instituto es que las organizaciones son una continuacin


administrada de personas tecnologa: Las organizaciones son sistemas abiertos y
tambin sistemas sociotcnicos estructurados que tienen doble funcin:

1. Tcnica. Realizacin del trabajo y tareas con ayuda de las tecnologas


disponibles.

2. Social. Presenta los medios para lograr que las personas se relacionen y
trabajen juntos.

El sistema tecnolgico determina los requisitos de las tareas y tambin el tipo de


caractersticas humanas.

Conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, cualidades personales


dependen de la tecnologa que utiliza la organizacin. El sistema tcnico operar

11
si el sistema social est conformado por personas que pueden interactuar muy
profundamente. Los tres subsistemas del sistema sociotcnico son:

I. Sistema tcnico o de tarea. Es la tecnologa, los puestos requeridos, el


trabajo.

II. Sistema gerencial o administrativo. Definen los procedimientos que facilitan


los procesos administrativos.

III. Sistema social o humano. Se relaciona con la cultura organizacional,


valores, normas y satisfaccin de necesidades. La organizacin informal, la
motivacin y las actitudes de las personas.

El sistema gerencial es responsable del desarrollo de la organizacin y la


administra, como con los procesos de toma de decisiones. Adems optimiza las
relaciones entre los sistemas social tcnico.

Los Participantes En Las Organizaciones.

Las personas buscan objetivos que solo alcanzaran por medio de una actividad
organizada.

Antes solo se reconoca a los participantes internos. Hoy se considera a la


organizacin como un proceso estructurado en el que diversos socios interactan
para el logro de objetivos y tienen efecto en el proceso de toma de decisiones,
estos socios son:

Accionistas, propietarios o inversores.

Clientes, contribuyentes, usuarios y consumidores.

Gerentes, colaboradores.

Proveedores.

Gobierno.

Sociedad y comunidad.

Se busca el equilibrio, pero la adaptacin no es fcil y su regla es el cambio y


ajuste. As que los lmites de la organizacin son flexibles. Los socios d ela
empresa son los stakeholders.

La Misin Organizacional.

Es declarar el alcance y propsito de la organizacin en trminos de producto del


mercado. Define su papel en la organizacin, se define la misin en base a la
satisfaccin de una necesidad externa. Expresa el sistema de valores en trminos

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de creencias o reas bsicas de accin de la empresa, es el proceso de
satisfaccin de los socios.

La Visin Organizacional.

Es la visin del negocio, lo que se desea que la organizacin sea a futuro, por esto
es que las personas dedican su tiempo y esfuerzo al xito de la organizacin.

Objetivos Organizacionales.

La organizacin contiene elementos que su objetivo es lograr los objetivos


planeados. Aqu hay tres puntos:

I. Hay un propsito para la proyeccin del sistema.

II. Hay un proyecto, o elementos establecidos.

III. Las entradas de energa e informacin se usan para que el sistema


funcione.

Las organizaciones necesitan finalidad, definir la misin, objetivos y que tipo de


clima organizacional.

La razn de ser de las organizaciones es alcanzar sus objetivos y servir a estos.


Se busca lograr una situacin deseada. Los objetivos tienen varias funciones.

A. Presentar una funcin fuera. Los objetivos indican la orientacin que se


busca seguir.

B. Los objetivos como fuente de legitimidad.

C. Los objetivos como estndares, en base a los que se evalan el xito


empresarial.

D. Los objetivos como base y unidad de medida.

Estos objetivos oficiales se comunican mediante documentos oficiales, los


objetivos pueden ser un punto desde el cual estudiar las organizaciones y su
ambiente, adems los objetivos son varios y no son estadsticos e influencian las
relaciones con el ambiente externo e interno.

El estudio de los objetivos organizacionales tiene varios aspectos que complican


su comprensin:

1) Al hacerse realidad su objetivo, pasa a ser real, ya que se logr o se posee. Un


objetivo es algo deseado, no algo que se tiene.

2) Las organizaciones en muchos casos tienen muchos objetivos simultneos.

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3) En muchas organizaciones se tien un departamento u rgano formal que fija
los objetivos.

4) Pueden haber cambios y sustituciones de objetivos, para los que la


organizacin no fue creada.

5) Es por el logro de los objetivos se mide la eficacia de la organizacin.

La Racionalidad En Las Organizaciones.

Es la delegacin de los medios a los objetivos deseados. Por esto se toman en


cuenta los objetivos organizacionales y no los individuales. Es cuando se trata de
lograr el objetivos deseado con los recursos disponibles, se busca la eficiencia que
se refiere a la utilizacin de recursos para lograr un objetivos, se analiza a partir de
la razn E=P/R P, son los resultado o salidas; y R Recursos, entradas o insumos.

Esta racionalidad se basa en la suposicin de relaciones de causa y efecto, una


accin se considera racional y es coherente con el logro de objetivos.

(Cuadro de Eficiencia y Eficacia).

Eficiencia y Eficacia: Toda organizacin debe estudiarse en base a estos


elementos. La eficacia mide el logro de resultados, la eficiencia es la medida
normativa del uso de los recursos en cada proceso. La eficacia se refiere a la
satisfaccin de las necesidades de la sociedad mediante sus bienes y servicios.
La eficacia es una relacin entre entradas y salidas. Es la mejor forma de realizar
las cosas (Mtodo) para utilizar los recursos de la mejor forma. La eficiencia se
preocupa de los medios, mtodos y procedimientos, no se ocupa de los objetivos.
La eficiencia es hacer bien las cosas.

Niveles Organizacionales:

Son una parte de la organizacin es un sistema abierto. Hay variables


dependientes e independientes. Para enfrentar las variables independientes de
ambiente y tecnologa existen tres niveles organizacionales.

Nivel Institucional.

Es el nivel ms alto de la organizacin. Es un sistema abierto, porque es la


conexin con el ambiente, se enfrenta a la incertidumbre, Nivel estratgico.

Nivel Intermedio.

Es el nivel tctico es el mediador o gerencial, articula los otros dos niveles, adeca
las decisiones de la alta direccin a las acciones que realiza el nivel operacional.
Est formado por las personas y reas que transforman las estrategias en
programas de accin para lograr los objetivos, enfrenta dos componentes

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diferentes, uno sujeto al riesgo que enfrenta el ambiente externo y otro lgico y
basado en la certeza.

Nivel Operacional.

Es el nivel tcnico, se halla en los niveles internos e inferiores de la organizacin,


es el nivel en el que se realizan las operaciones comprende el trabajo bsico,
funciona como un sistema cerrado y determinista.

Las Organizaciones y Su Ambiente.

Se debe conocer el contexto en que las organizaciones funcionan y existen. Las


organizaciones son sistemas abiertos, que el ambiente envuelve. Para que el
concepto de ambiente sea operable se definen dos estratos del mismo:

El Macroambiente o Ambiente General.

Este ambiente tiene los siguientes factores: Econmicos; tcnicos; culturales;


legales y demogrficos.

Estos son un campo dinmico de fuerzas que son como un torbellino que choca,
cruzan, se ajustan, repelen; multiplican, atraen, etc. Los que conlleva al cambio y
la inestabilidad. Adems generan incertidumbre y complejidad. El ambiente en
este sentido afecta a las organizaciones en varios niveles o grados.

El Microambiente o Ambiente de Trabajo.

Este es el ambiente ms cercano a la organizacin, es su propio ambiente, de


este obtiene sus entradas y coloca sus salidas. En el ambiente estn los
proveedores de recursos y los clientes. Tambin estn los competidores que
disputan las entradas y salidas, y las entidades reguladoras.

(IMAGEN DE MICROAMBIENTE)

Las caractersticas del ambiente son:

La complejidad.

El Cambio.

Y la incertidumbre.

Dinmica Ambiental.

Es el entender la organizacin desde el enfoque de la estabilidad e inestabilidad.


Es as que la organizacin puede tener un ambiente esttico y un ambiente
mutable/Variable, segn los cambios que se produzcan.

Mutabilidad/Variabilidad, son extremos de un continuum:

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1. Ambiente estable es el ambiente conservador, previsible y permite
acciones estandarizadas.

2. Ambiente mutable/variable e inestable. Es el ambiente turbulento,


imprevisible, lo interesante es que impone a la organizacin reacciones
nuevas, creativas diferentes.

La Complejidad Ambiental.

Es analizar la organizacin desde el continuum homogeneidad y heterogeneidad.


Un ambiente homogneo se da en una empresa que produce un solo producto y
se orienta a un solo tipo de cliente y proveedor, competidores y entidades
reguladoras. Un ambiente es heterogneo cuano una empresa produce diversos
servicios y productos, es lo contrario de las empresas homogneas, lo que genera
un ambiente complejo.

Los ambientes de trabajo en el continuum Homogeneidad Heterogeneidad se


dan dos extremos.

1. Ambiente homogneo. Permite una estructura simple de la organizacin


con pocos departamentos.

2. Ambiente heterogneo. Impone a la organizacin varias unidades, reas


diferentes. La organizacin se divide en un conjunto de departamentos.

(IMAGEN TIPOLOGA DE AMBIENTES DE TRABAJO)

(IMAGEN DE ORGANIZACIN ADHOCRATICA).

Concepto De Eficacia Organizacional.

La medicin de la eficacia de las organizaciones no solo se puede o se debe medir


en funcin de indicadores contables y financieros, adems solo se mira los activos
tangibles, se den tambin tomar en cuenta la utilizacin de los Recursos
Humanos.

Algunas variables que intervienen en la eficacia administrativa, segn Likert.

Calidad de vida en el trabajo.


Confianza e inters.
Motivacin. Reflejan el estado interno
Lealtad. y
Desempeo. Salud de la organizacin
Comunicacin abierta.
Relaciones eficaces.
Decisiones adecuadas.

EFICACIA ADMINISTRATIVA EFICACIA ORGANIZACIONAL

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CONDICIONES:
Logro de objetivos organizacionales.

Mantenimiento del sistema Interno.

Adaptacin al sistema externo.

Medidas De Eficacia Organizacional.

Concepto amplio y complejo. Existen grupos de intereses y satisfacciones que


entran en juego. Administrar es mantener el equilibrio entre esos elementos. Los
elementos de la eficacia organizacional son:

A. Produccin. Es producir las salidas organizacionales en cantidad y calidad.

B. Eficiencia. Es la relacin salidas/entradas. Este criterio es de corto plazo


relacionado con el ciclo entrada Proceso Salida la eficiencia predispone
a la eficacia. Uno de los indicadores de eficiencia es la tasa de rendimiento
sobre capital.

C. Satisfaccin. La organizacin tiene que prestar atencin a los beneficios


logrados para sus grupos de inters.

Indicadores de satisfaccin.

Actitudes de los colaboradores.


Rotacin.
Ausentismo.
Quejas y reclamaciones.
Satisfacciones de los clientes.

D. Adaptabilidad. Capacidad de la organizacin de responder a los cambios


inducidos interna y externamente. El ambiente puede demandar resultados
diferentes o proporcionar entradas distintas, exigencia que impulsa el
cambio.

E. Desarrollo. La organizacin debe invertir en s misma para generar


desarrollo y capacidad de relacin.

F. Supervivencia. La organizacin debe invertir en ella misma para mejorar la


capacidad de supervivencia.

Capital Humano y Capital Intelectual. El tamao de a organizacin, el


patrimonio contable y riqueza financiera eran seales de xito organizacional. Hoy
el tamao ya no es seal de xito. La innovacin es un factor de xito verdadero,
esta es la capacidad de brindar servicios y productos innovadores que transforman
los obsoletos.

17
Hoy en recurso ms importante es el capital intelectual y sus activos intangibles
son:

1. Capital interno. Es la estructura interna de la organizacin.

2. Capital externo. Es la estructura externa de la organizacin. Las relaciones


con clientes y proveedores.

3. Capital humano. Capital de gente, de talentos y competencias (habilidades).

:
CAPITAL
INTELECTUAL
CONOCIMIENTO

ORGANIZACIN CLIENTES PERSONAS

El conocimiento es el recurso productivo ms importante.

Indicadores de eficiencia.

Produccin Adaptabilidad

Eficiencia SUPERVIVENCIA

Satisfaccin Desarrollo

LAS PERSONAS

Introduccin.
Las organizaciones no trabajan solas, de por s, son las personas las que las
activan, las hacen funcionar, las personas ejecutan tareas, sin las personas
pueden existir las organizaciones.

Los Recursos Humanos estudian a las personas y las ven de dos formas:

Como personas. Motivacin, caractersticas, objetivos, valores, actitudes y


aspiraciones, etc.

Como recursos. Capacidades, habilidades, conocimientos, destrezas, etc.

Las deben ser vistas personas y no como meros recursos organizacionales.

Variabilidad Humana. Las personas tiende a la vida en sociedad, que son ms y


ms complejos.

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Las personas son fenmenos multidimensionales, sujetos a la influencia de
variados factores y variables.

(IMAGEN PERSONAS COMO PERSONAS Y COMO RECURSOS)

Cognicin Humana.

Cognicin es la manera como se percibe el mundo, es un filtro por el cual se


siente, ve y percibe el mundo.

Existen dos teoras que ayudan a comprender la conducta de los colaboradores y


explican la funcin de la cognicin humana.

Teora De Campo De Lewin.

Esta teora dice que la conducta humana tiene dos factores:

1. La conducta se deriva de todos los factores y eventos de una determinada


situacin.

2. Estos hechos y eventos son caractersticamente como un campo dinmico


de fuerza y este produce el campo psicolgico personal.

La teora de campo se representa por la ecuacin:

C=f (P, M)
La conducta (C), es resultado (f) de la interaccin de la persona (P) y su medio
(M).4

Teora De La Disonancia Cognitiva.

Cada persona se esfuerza en lograr un estado de coherencia y consonancia


consigo mismo, se presenta cuando un individuo tiene conocimientos sobre s

4
Chiavenato, Idalberto, et al. "Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones." (2007):

19
mismo y sobre su ambiente incongruentes, es una fuente de incongruencia
conductual, es el estado de disonancia cognitiva.

Un elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin sobre el ambiente


o sobre s mismo, estos se relacionan de tres formas:

1. Relacin disonante, cuando se cree una cosa y se hace otra.

2. Relacin consonante. Dos cogniciones que son coherentes, se cree y se


hace lo mismo.

3. Relacin irrelevante, elementos y relacin irrelevante.

En una relacin disonante y para escapar del conflicto ntimo toma una de tres
opciones.

1. Se reducen las cogniciones personales y se las adeca a la realidad


externa.

2. Modifica la realidad externa para adaptarla a sus propias cogniciones.

3. Se convive con el conflicto ntimo de la relacin disonante.

Siempre se busca eliminar la disonancia. La conducta se apoya en las


percepciones subjetivas y no en hechos objetivos y concretos de la relidad.

La Compleja Realidad Humana.

En funcin de las dos teoras anteriores surgen tres enfoques:

1. La persona como ser transaccional, que recibe insumos del ambiente y


reacciona a el, adems asume una posicin proactiva, provocando
modificaciones a su entorno.

2. La persona con un comportamiento dirigido a su objetivo.

3. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a lograr sus objetivos,


interdependiente con el medio social y fsico.

La Motivacin Humana.

Es importante saber que motiva a la persona para comprometer su conducta. El


concepto de motivacin proviene de motivo que es lo que impulsa a las personas
a actuar de cierta manera. Esta motivacin es un impulso que puede ser externo o
interno.

La motivacin se relaciona con el sistema de cognicin, lo guan sus actos. Es as


que la motivacin funciona mediante fuerzas impulsoras como deseo y recelo.

20
Estas tres premisas explican la conducta humana:

1. La conducta es producto de estmulos externos e internos.


2. La conducta es motivada. Existe una finalidad.
3. La conducta est orientada a objetivos.

La conducta tiene un objetivo una finalidad.


Necesidad Objetivo
Estmulo
(CAUSA) Deseo
Tensin incomodidad
Conducta
MOTIVACIN
Ciclo Motivacional. Comienza con una necesidad, esta es una fuerza dinmica
que origina el comportamiento, esta al surgir rompe el estado de equilibrio del
organismo produciendo tensin y logra el equilibrio.

En el ciclo motivacional se satisface la necesidad, si se repite el ciclo se aprende y


se hace ms capaz y eficaz para satisfacer las necesidades. Tambin las
necesidades se pueden no lograr ni satisfacer, si pueden compensarse con otro
objetivo, al no encontrar una salida la necesidad, esta busca otra va de salida por
va psicolgica o fisiolgica.

La conducta tiene un objetivo una finalidad.


Equilibrio Estmulo o Comportamiento Satisfaccin
Necesidad Tensin
Interno incentivo Accin

Etapas del Ciclo Motivacional

En otras ocasiones una necesidad se compensa, una necesidad se mitiga o


reduce por la satisfaccin de otra necesidad.

La Jerarqua De Las Necesidades de Maslow.

Parte del principio de que los motivos del comportamiento humano residen dentro
de l mismo.

Segn Maslow las necesidades estn organizadas en una pirmide, en lo ms


bajo estn las necesidades primarias, y en la parte alta las necesidades
secundarias. Esta organizacin jerrquica es la siguiente:

1. Necesidades fisiolgicas.

2. Necesidades de seguridad.

3. Necesidades sociales.

4. Necesidades de aprecio.

21
5. Necesidades de autorrealizacin.

La Teora de Maslow tiene los aspectos siguientes:

1) Las necesidades no satisfechas influyen en la conducta.

2) La conducta al nacer se encamina a la satisfaccin cclica de las


necesidades.

3) Es a cierta edad que se aprenden nuevas necesidades: Seguridad.

4) Al controlar las necesidades primarias surgen las ms elevadas: las


sociales, de estima y de autorrealizacin.

5) Las necesidades ms altas predominan sobre las ms bajas.

6) Las necesidades bajas necesitan ciclos motivacionales cortos y ciclos


largos las ms elevadas. Una necesidad baja si no se satisface durante un
tiempo largo se vuelve imperativa y neutraliza las elevadas.

Los Dos Factores de Herzberg.

Herzberg apoya su teora sobre las necesidades humanas en el ambiente externo


(Perspectiva extravertida). La motivacin depende de dos factores:

I. Los factores higinicos son las condiciones que rodean a la persona en su


trabajo, y compra de las condiciones fsicas y ambientales. Estos factores
se destinan a evitar la insatisfaccin con el medio o a las amenazas al
equilibrio, son factores de insatisfaccin con el medio o a las amenazas al
equilibrio, son los factores de insatisfaccin.

Condiciones de trabajo y bienestar.

Polticas de organizacin y administracin.

Relaciones con el supervisor.

Competencia tcnica con el supervisor.

Salario y remuneracin.

Seguridad en el puesto.

Relaciones con los compaeros.

II. Factores motivacionales. Son el contenido del puesto, producen


satisfaccin duradera y aumento de la productividad muy altos. La
motivacin comprende: realizacin, reconocimiento, crecimiento
profesional. Son los factores de satisfaccin loa siguientes:

22
Delegar responsabilidad.

Libertad de decidir como hacer el trabajo.

Posibilidad de ascenso.

Uso de las habilidades personales.

Formular objetivos y evaluarlos.

Simplificar el puesto.

Enriquecer y ampliar el puesto.

Esta teora afirma que:

La satisfaccin depende del contenido y de las actividades desafiantes,


estimulantes que son parte de este.

La satisfaccin es funcin del ambiente.

Es muy importante enriquecer las actividades para lograr mayor motivacin.

El Modelo de VROOM Contingencial de Motivacin.

La gente reacciona de formas diferentes situaciones. La teora de motivacin de


VROOM se limita a la motivacin para producir, acepta las diferencias individuales
y no acepta las ideas preconcebidas. Existen tres factores que determinan la
motivacin para producir:

1. Objetivos individuales.

2. La relacin percibida entre productividad y logro de objetivos individuales.

3. Capacidad de la persona para influir en el propio nivel de productividad.

Se puede desear aumentar la productividad al darse tres condiciones:

1. Objetivos personales.

2. La relacin percibida entre el logro de objetivos y productividad elevada.

3. Percibir su influencia en su productividad.

Se propone un modelo de expectativas de la motivacin basado en objetivos


intermedios y que conducen al objetivo final. Al buscar un resultado intermedio
busca los medios para lograr sus resultados finales.

Teora de Las Expectativas.

23
Lawler III encontr que el dinero motiv el desempeo, el compaerismo y la
dedicacin, pero en la organizacin se lo utiliza y se lo aplica incorrectamente
representando bajo poder motivacional, las razones son varias:

1. El largo lapso que ocurre entre el desempeo y el incentivo salarial.

2. Las evaluaciones del desempeo no producen diferencias salariales,


provoca una relacin incongruente entre desempeo y dinero.

3. Las polticas de remuneracin se subordinan a las polticas


gubernamentales, convenciones con sindicatos, siendo los salarios
uniformes.

4. La idea de que el dinero es algo vil y srdido, este prejuicio fue generado
por la teora de las relaciones humanas.

Existen dos bases para eta teora:

1. Las personas desean dinero para sus mltiples necesidades.

2. Creencia que el desempeo es necesario para ganar dinero.

TEORA DE LAWLER III

(imagen ECUACON DE LATEORA DE LAS EXPECTATIVAS)

Clima Organizacional.

La motivacin es a nivel individual y a nivel organizacional es el clima


organizacional.

La aceptacin es que las personas se adaptan a las situaciones para satisfacer las
necesidades, si estas no se satisfacen se frustran y causan problemas de
adaptacin. La autoridad debe comprender la naturaleza de adaptacin
desadaptacin de las personas.

Las caractersticas de la salud metal:

1. Sentirse bien consigo mismo.

2. Sentirse bien en relacin con los dems.

3. Capacidad de enfrentar todas las demandas de la vida.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EST VINCULADO AL AMBIENTE INTERNO EN


LOS MIEMBROS Y TIENE RELACIN CON EL NIVEL DE MOTIVACIN DE
LOS COLABORADORES.

Premisas del modelo de motivacin de ATKINSON:

24
1. Todas las personas tiene motivos y necesidades bsicas.

2. Provocacin de esos motivos depende del ambiente que la persona


percibe.

3. Las propiedades del ambiente sirven para estimular la motivacin. Un


motivo influye en la conducta hasta que provoca una influencia ambiental.

4. Un cambio percibido en el ambiente provoca cambios en el patrn de la


motivacin estimulada.

5. Toda motivacin conduce a la satisfaccin de una necesidad de la


organizacin.

El clima organizacional es la propiedad del ambiente que:

Perciben los miembros de la organizacin.

Influyen en su comportamiento.

Comunicacin.

Las personas no viven aisladas, ni son autosuficientes, si no que se relacionan


con otras personas y con su ambiente mediante la comunicacin. Esta tiene cinco
elementos:

1. Emisor o fuente. Es la persona o cosa que emite un mensaje.

2. Transmisor o codificador. Equipo que une la fuente al canal.

3. Canal. Que enlaza la fuente con el destino.

4. Receptor o decodificador. Equipo entre el canal y el destino y decodifica el


mensaje.

5. Destino persona, cosa o procedimiento al que se enva el mensaje.

Al funciona la comunicacin es comn que se presente una cantidad de ruido, este


es una perturbacin que altera imprevisiblemente el mensaje.

Ruido es la perturbacin interna del sistema; la interferencia es una perturbacin


externa.

Percepcin.

Es un patrn de referencia que acta como filtro, esto condiciona la aceptacin y


procesamiento de cualquier informacin. El mensaje guarda relacin con
percepciones y motivaciones de los emisores y destinatarios dentro de un

25
ambiente, esta es la percepcin social, la empata y la sensibilidad social ayudan a
lograr impresiones correctas.

La percepcin social tiene tres elementos:

Sujeto perceptor, la persona que observa.

Sujeto percibido, la persona onservada.

Situacin. Fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de


percepcin social.

Se mejora si:

Nos conocemos a nosotros mismos.

Las caractersticas de observador afectan a las caractersticas que


presuponemos al ver a los dems.

Aceptarse a s mismo ayuda a ver a los dems ms favorablemente.

La percepcin social es influenciada por:

A. Estereotipos.

B. Generalizaciones (efecto halo).

C. Proyeccin.

D. Defensa perceptual.

Barreras de la Comunicacin.

Existen barreras que obstaculizan la comunicacin existen tres tipos de barreras:

1. Barreras personales. Interferencias que provienen de limitaciones


emocionales, motivacionales y de sentimientos personales.

2. Barreras fsicas: Interferencias del ambiente, trabajo que distrae, una puerta
que se habre en una clase, la distancia fsica, canal saturado, una pared
entre fuente y destino, ruidos en la lnea telefnica y otros.

3. Barreras semnticas. Distorsiones que se deben a smbolos por medio de


los que se efecta la comunicacin.

Adems la comunicacin puede adolecer tres males:

1. Omisin: Se omiten o cortan elementos de la comunicacin.

26
2. Distorsin: El mensaje sufre alteracin.

3. Sobrecarga: La cantidad de informacin es muy grande y sobrepasa la


capacidad del destinatario de procesar.

La Conducta en las Organizaciones.

No se debe olvidar que las personas son personas y no son solo portadores de
caractersticas personales, objetivos, tienen sus historias, deseos etc., y no son
solo portadores de habilidades, capacidades, competencias, motivacin y otras
caractersticas.

Algunas caractersticas del comportamiento son:

El humano es proactivo.

El humano es social.

El humano tiene necesidades diferentes.

El humano percibe y evala.

El humano piensa y escoge.

El humano tiene una capacidad limitada de respuesta.

Capital Humano.

Las personas son el capital humano y valen en la medida que tengan talentos y
competencias, por lo que influyen en las acciones y destinos de la organizacin y
esta tiene cuatro detonadores como:

1. Autoridad. Conferir poder a las personas.

2. Informacin. Fomentar el acceso de informacin en todo su alcance posible.

3. Recompensas. Brindar incentivos que promuevan el logro de objetivos.

4. Competencias. Ayudar a desarrollar competencias y habilidades.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Introduccin.

Para superar sus limitaciones las personas se agrupan formando organizaciones y


lograr objetivos comunes. Las personas tienen tambin sus objetivos individuales
y a veces usan la organizacin para conseguirlos.

27
La interaccin entre personas y organizacin es dinmica. Barnard Giester
distingue entre eficiencia y eficacia en relacin a los resultados de esa interaccin.

Dice: Una persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales
por medio de su participacin en la organizacin, adems ser eficaz para lograr los
objetivos organizacionales por medio de su participacin.

Ser eficaz para proporcionar resultados a la organizacin y eficiente para


progresar en la vida.

Reciprocidad Individuo / Organizacin.

La interaccin entre la persona y la organizacin es un proceso de reciprocidad.


Las partes de esta interaccin definen lo que es correcto o incorrecto para
orientarse por esas directrices, se habla de contrato psicolgico; estos tienen dos
aspectos.

1. El contrato escrito. Es un contrato sobre el puesto y contenido de trabajo.

2. El contrato psicolgico. Es una expectativa de lo que se har y ganar.

Relaciones de Intercambio.

Un sistema se puede ver como grupos de personas intercambiando recursos con


ciertas expectativas, esos recursos son materiales, de habilidades, de
sentimientos y de valores.

Las organizaciones atienden sus necesidades y los de la sociedad produciendo


bienes y servicios por los que reciben un pago. Ya equilibradas se expresan en la
ecuacin:

Satisfaccin Costos = 0

O lo que es lo mismo.

SATISFACCIN = 1
COSTO
Concepto de Incentivos y Contribuciones.

El intercambio de los incentivos y contribuciones explica la interaccin entre


personas y organizaciones, la organizacin es un sistema cooperativo racional, las
personas cooperan siempre que sus actividades contribuyen sus objetivos
individuales. De aqu los conceptos de incentivos y contribuciones:

1. Incentivos (Estmulo). Son los pagos de la organizacin a sus participantes,


a cambio de las contribuciones.

28
2. Contribuciones. Los pagos de los colaboradores a la organizacin..

El concepto de equilibrio organizacional surge de los anteriores conceptos:

1. La organizacin es un sistema de comportamientos sociales


interrelacionados de las personas.

2. Cada integrante recibe incentivo a cambiar de sus contribuciones.

3. Cada integrante colaborar con la organizacin si sus incentivos son


iguales o mayores a las contribuciones que le exigen.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organizacin tiene su propia cultura organizacional, comprenderla es un


primer paso para conocer una organizacin, formar parte de ella es asimilar su
cultura. El modo en que las personas interactan, las actitudes, las suposiciones,
las aspiraciones y asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros
forman parte de la cultura organizacional.

La cultura organizacional representa las normas no escritas orienta y dirigen las


acciones para realizar los objetivos. Es un conjunto de hbitos y creencias
establecidos por los miembros por medio de valores, normas, expectativas
compartidas, es un patrn de aspectos bsicos compartido.

La cultura organizacional tiene varios estratos y niveles de arraigo y profundidad,


estos son:

I. Mobiliario y equipo.

II. Patrones de comportamiento.

III. Valores y creencias.

IV. Suposiciones bsicas.

Clima Organizacional.

La consecuencia del concepto motivacin en lo individual es el concepto clima


organizacional en el nivel organizacional, como concepto importante de la relacin
personas y organizaciones. Las personas se adaptan para satisfacer sus
necesidades sociales y autorrealizacin, que depende de otras personas. La
adaptacin varia de una a otra persona, se entiende como un continuum que va de
una adaptacin precaria en un extremo, a una excelente adaptacin en el otro.

La adaptacin exitosa conlleva a una salud mental, esto tiene tres caractersticas:

A. La persona se siente bien consigo misma.

29
B. Se sienten bien con otras personas.

C. Tienen capacidad de enfrentar las demandas de las circunstancias y de la


vida.

El clima organizacional se relaciona con la motivacin de las personas, una


motivacin elevada produce relaciones de satisfaccin, inters, colaboracin. Lo
contrario los produce una motivacin baja.

(IMAGEN DE CONTINUM DE CLIMA ORGANIZACIONAL)

El Clima Organizacional es la propiedad del ambiente organizacional que perciben


los miembros e influyen en la motivacin de las personas y esta a su vez influye
en el clima organizacional.

Los puntos que producen los cambios en las organizaciones en un 80% son:

1. Las organizaciones operaran en redes.

2. El empleo tradicional disminuir drsticamente.

3. Mayor flexibilidad laboral y de horario.

4. Los servicios se constituirn de una gran importancia para el PIB nacional.

5. Los megasoftware revolucionarn las organizaciones.

6. La competitividad como preocupacin constante.

7. La innovacin como factor crtico de xito.

8. La capacitacin y el aprendizaje continuo sern una estrategia vital.

9. Slida cultura organizacional como factor competitivo.

10. La valoracin del talento humano.

11. Conservar y alimentar una marca reconocida ser una estrategia muy
perseguida.

12. La logstica ser fundamental y se basar en una capacitacin informtica


fuerte.

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin consiste en la manera que las cosas se hagan de la mejor


forma, con los recursos disponibles y as lograr los objetivos. La administracin
incluye la coordinacin de recursos humanos y materiales para alcanzar metas.

30
Los Recursos Organizacionales. La organizacin es el centro donde convergen
muchos factores productivos, estos son: Naturaleza, capital y trabajo. El proceso
productivo es complejo y comprende muchas variables.

Los Cinco Grupos de Recursos Organizacionales Son:

1. Recursos fsicos y materiales. Recursos necesarios para las operaciones


mas bsicas de la organizacin, espacio fsico, proceso rpoductivo y
tecnologa que los oriente.

2. Recursos Financieros. Es el dinero en forma de capital, flujo de caja


prstamos, financiamientos, crditos, etc. Tambin comprende los ingresos.

3. Los recursos humanos. Son las personas que ingresan, permanecen y


participan en la organizacin, estos se distribuyen en niveles:

a. Institucional de la organizacin.

b. Intermedio.

c. Operacional.

Son el recurso vivo y dinmico y es el que decide sobre los dems recursos que
aportan conocimientos, aptitudes, percepciones, conducta etc. 5

Recursos Mercadolgicos. Son los medios por los que la organizacin localiza,
entra en contacto e influye en sus usuarios y clientes, son el mercado de sus
consumidores.

Recursos Administrativos. Son los medios por los cuales se planea, organiza,
dirige y controla las acciones de la empresa, son los procesos de toma de
decisiones y distribucin de la informacin. En las organizaciones se presenta el
fenmeno de la divisin del trabajo y la especializacin gracias a esto se
administran los recursos bajo el esquema de divisin y especializacin del trabajo,
a esto se denomina diferenciacin.

Cada rea de recursos se administra mediante un rea especializada en ellos. Los


recursos organizacionales se deben captar del ambiente, aplicarse al sistema,
conservarse, desarrollarse y controlarse, para lograr que el sistema se a eficaz y
eficiente. Todos los recursos de la organizacin necesitan personas para
procesarlos, las personas son los recursos que que permean la organizacin en
todo nivel y rea.

Qu es el Valor Mercadolgico de Una Organizacin. Es importante cuanto


vale una empresa y cual su valoren el mercado. El valor no es solo el patrimonial.
Los recursos fsicos y financieros son inherentes, estticos y pasivos sujetos a la
5
Chiavenato, Idalberto, et al. "Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones." (2007):

31
entropa. En cambio el capital intelectual si es valioso produce riqueza y aumenta
con el uso.

Competencias Organizacionales. Los recursos son activos y capacidades


organizacionales es necesario emplearlos rentablemente. Los activos son
resultado de la inversin. Sus capacidades son la sinergia entre los recursos, son
habilidades y aprendizaje colectivo. La administracin del conocimiento es una
actividad determinante para lograr la ventaja competitiva.

Los activos son tangibles e intangibles y son:

1. Activos fsicos.

2. Activos Financieros.

3. Activos de operacin. Son tangibles e intangibles.

4. Activos legales. Patentes, copyright.

5. Activos humanos. El personal, sus conocimientos, habilidades y


competencias.

6. Activos de marketing.

Las capacidades se refieren al potencial de aprender una conjunto de actividades


y habilidades como:

1. Capacidades estratgicas. Son una gua de orientacin.

2. Capacidades funcionales. Capacidad de entender el ambiente externo.

3. Capacidades operacionales. Son las tareas individuales importantes.

Las capacidades pueden estar en los individuos, grupos, o en el nivel corporativo,


as:

1. Capacidades individuales. Las especializadas del individuo en la


organizacin.

2. Capacidades colectivas. Rene las habilidades individuales para formar


equipos.

3. Capacidades del nivel corporativo. Habilidades de la organizacin para


emprender una tarea.

Si una competencia afecta a dos grupos de inters se habla de una competencia


esencial (core competence), su efecto se manifiesta en tres aspectos:

32
1. Valor percibido. Una competencia esencial ofrece beneficios fundamentales
al cliente.

2. Diferenciacin de los consumidores. La competencia singular en relacin


con la competencia, es una competencia esencial.

3. Capacidad de expansin. Son las competencias que abren las puertas a la


organizacin hacia nuevos segmentos.

Competencias Asociadas.

Es necesario reflexionar sobre las competencias asociadas con los productos y


servicios.

Identificacin de las competencias esenciales en base a cuatro criterios:

1. Capacidades valiosas. Ayudan a neutralizar amenazas ambientales u


oportunidades ambientales, as generan valor para la organizacin y para el
cliente.

2. Capacidades raras. Son las que pocos o ningn competidor poseen.

3. Capacidades difciles de imitar. Son las capacidades que las otras


organizaciones no pueden imitar rpido o difcilmente.

4. Capacidades instituibles. Capacidades sin equivalente estratgico y no


pueden sustituir fcilmente por ejemplo el conocimiento corporativo y las
relaciones del trabajo basadas en la confianza.

Estilos de Administracin de Recursos Humanos.

La cultura organizacional es muy importante, las suposiciones sobre la naturaleza


humana en la administracin de recursos humanos. Las organizaciones se
administran de acuerdo con teoras dominantes y el uso de principios y
suposiciones que influyen en la administracin de sus recursos, y estos
determinan el comportamiento condicionamiento del comportamiento humano.

La Teora X y Y de McGregor.

Sostiene dos concepciones de la administracin basadas en dos suposiciones


sobre la naturaleza humana, estas son:

La teora X, basada en la concepcin de la administracin tradicional, que se basa


en las premisas siguientes:

1. El hombre se motiva por incentivos econmicos.

2. El hombre es un agente pasivo que la organizacin administra, controla y


motiva.

33
3. Las emociones humanas irracionales no deben influir en sus intereses
propios.

4. La organizaciones deben planear de forma que los sentimientos se


neutralicen y controlen.

5. El hombre es perezoso y debe ser motivado.

6. El control debe ser rgido ya que los objetivos de los individuos se oponen a
los de la organizacin.

7. El hombre es incapaz de controlarse y autodisciplinarse, ya que es


irracional.

Bajo este concepto la administracin se limita ala aplicacin y control de la energa


en direccin a los objetivos. El concepto de administracin es por tanto el
siguiente:

La administracin es la responsable de los recursos de la organizacin y de


su uso de forma productiva.

La administracin es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas.

Sin esta intervencin de la administracin las personas actuaran


pasivamente frente a las necesidades de la organizacin.

La teora X supone que las personas tienden a comportarse: con indolencia,


pasividad, resistencia al cambio, irresponsabilidad, creencia en la demagogia y
demanda excesiva de beneficios.

La Teora Y Nueva Concepcin de la Administracin.

Basada en un grupo de suposiciones de la teora de la motivacin.

Emplear el esfuerzo fsico o mental en un trabajo estn natural como jugar


o descansar.

El control externo y la amenaza no son las nicas formas de lograr la


cooperacin. El autocontrol es necesario.

Es una forma de premiar cumplir objetivos.

El hombre acepta y busca responsabilidades en ciertas condiciones.

Capacidad de usar un alto nivel de imaginacin e ingenio.

En la vida actual y sus condiciones, el hombre utiliza sus potencialidades de


manera parcial de la administracin.

34
En Este Marco La Tarea es ms Amplia.

La administracin debe organizar los elementos productivos de la empresa.

Las personas no son pasivas o contrarias a las necesidades de la


organizacin.

Las personas tienen caractersticas presentes en ellas que puede orientar


su comportamiento hacia objetivos organizacionales.

La tarea de la organizacin es crear condiciones para que que las personas


logren objetivos personales y dirijan sus esfuerzos al logro de objetivos de
la organizacin.

Administrar es un procesos de crear oportunidades, liberar potencialidades,


eliminar obstculos, impulsar el crecimiento y orientar.

Teora Z.

Es la concepcin japonesa de la administracin y su aplicacin en empresas de


E.E.U.U., segn este enfoque la administracin es ms un asunto de personas
que de tecnologa, fundada ms en la filosofa y cultura organizacional. La visin
es cooperativa y basado en la confianza.

Sistema de Administracin de Organizaciones Humanas.

El sistema de administracin es el modelo de Likert para analizar y comparar las


distintas formas en las que las organizaciones administran a sus participantes. La
accin administrativa no es la misma en todas partes, no existe una poltica de
administracin vlida para todas las situaciones.

Algunas de las variables que afectan o influyen las accin administrativa son las
siguientes:

A. Proceso de toma de decisiones: es la forma como se las toma y quien las


toma.

B. Sistema de comunicacin: define como se recibe y transmite la


comunicacin.

C. Relacin interpersonal: define como se relacionan las personas.

D. Sistema de sanciones y recompensas: define como la empresa motiva a las


personas.

Los Cuatro Sistemas Administrativos.

Estos estn definidos de acuerdo con las variables siguientes:

35
1. Sistema 1: Autoritario Coercitivo. Es el sistema autocrtico, duro,
cerrado. Sus caractersticas son:

1. Proceso de toma de decisiones: Centralizado.

2. Sistema de comunicacin: Es precario y obstinado, la comunicacin


es vertical y en sentido descendente.

3. Relacin interpersonal: Se considera que las relaciones


interpersonales son perjudiciales para la organizacin.

4. Sistema de sanciones y recompensas: Centrada en las sanciones y


las medidas disciplinarias.

2. Sistema 2: Autoritario Benevolente. Es autoritario pero menos cerrado


que el anterior. Sus caractersticas son:

1. Proceso de toma de decisiones: Centralizado en la cpula de la


organizacin, que permite una reducida delegacin de toma de
decisiones..

2. Sistema de comunicacin: Es precario y basado en la comunicacin


descendente de los niveles ms bajos.

3. Relacin interpersonal: La organizacin permite que las personas se


relacionen entre s, la interaccin humana es reducida y la
organizacin informal se considera una amenaza.

4. Sistema de sanciones y recompensas: basado en las medidas


disciplinarias, con un sistema menos arbitrario y ofrece recompensas
materiales y menos recompensas de tipo simblico y social.

3. Sistema 3: Consultivo. Se inclina al lado participativo ms que al


autocrtico. Sus caractersticas son:

1. Proceso de toma de decisiones: Es participativo y consultivo, las


decisiones son relativamente delegadas y se toma en cuenta la
opinin de niveles inferiores.

2. Sistema de comunicacin: La comunicacin es descendente con el


fin de orientar y es ascendente y lateral.

3. Relacin interpersonal: La organizacin crea condiciones favorables


para la organizacin informal positiva y sana, confianza alta pero no
total.

4. Sistema de sanciones y recompensas: Centrado en las recompensas


materiales y simblicas, aunque se presentan sanciones leves y
transitorias.

36
4. Sistema 4: Participativo. Es democrtico y participativo, sus caractersticas
son:

1. Proceso de toma de decisiones: Delegacin total a los niveles


jerrquicos bajos de la organizacin, se dejan las acciones y
decisiones a los diversos niveles, el consenso es importante.

2. Sistema de comunicacin: La comunicacin es fluida en todas las


direcciones.

3. Relacin interpersonal: Centrada en el trabajo en equipo, relaciones


basadas en la confianza.

4. Sistema de sanciones y recompensas: Gran importancia a las


recompensas simblicas y sociales, raras son las sanciones.

Enfoque Sistmico y Contingencial de la Administracin.

Autores importantes ven la organizacin a travs de un sistema de alicientes,


intercambios, contribuciones, dentro de una compleja red de decisiones, es un
enfoque muy rgido hacia el interior de la organizacin, la teora de sistemas inicia
la preocupacin por construir modelos abiertos que integren al ambiente y sus
subsistemas que operan en una interaccin interna y externa.

En La teora de la contingencia se produce un desplazamiento de adentro hacia


afuera de la organizacin, se pone la importancia en el ambiente y las demandas
de este en la dinmica organizacional, en la perspectiva situacional las
caractersticas del ambiente condicionan las caractersticas de la organizacin,
todo depende de las caractersticas ambientales importantes para la organizacin.
Los sistemas polticos, econmicos, culturales afectan a las organizaciones y se
influencian recprocamente.

La teora contingencial es situacional, circunstancial y condicional, la manera de


administrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).

LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Carcter Multivariado del rea de Recursos Humanos.

Recursos humanos es un rea interdisciplinaria tiene relacin con conceptos de


psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera
industrial, derecho laboral, informtica, ingeniera de seguridad, etc. Sus campos
son la multiplicidad de campos del conocimiento, de aplicacin e interpretacin de
pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologas de aprendizaje, cambios
organizacionales, nutricin y medicina, servicio social, planes de vida y carrera,
diseo de puestos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, salario, gastos
sociales, mercado, ocio, accidentes e incendios, eficacia y eficiencia, estadsticas
y registros, transporte del personal y muchos otros asuntos.

37
Los asuntos tratados en recursos humanos se refieren a aspectos internos y a los
aspectos externos de la organizacin, algunas tcnicas se aplican directamente a
las personas y otras se aplican de forma indirecta ya sea por medio de los puestos
o por planes globales especficos.

El Carcter Situacional del rea de Recursos Humanos.

El rea de Recursos humanos es situacional, no hay principios universales,


depende de la situacin de la organizacin; tecnologa empleada; ambiente
polticas; decisiones; la filosofa de la administracin, concepcin del ser humano y
de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles.

El esquema de recursos humanos de una organizacin en una poca, puede no


servir en otra o ser un fracaso y ser un fracaso en la misma en otro tiempo, el rea
de recursos humanos debe tener muy en cuenta el cambio constante en
organizaciones y ambientes.

El rea de recursos humanos puede estas dispersa y descentralizada, en


organizaciones dispersas el rea de recursos humanos puede estar centralizada.

En otras organizaciones el rea de recursos humanos tiene en el nivel jerrquico


de direccin el rea de decisin.

En otras organizaciones solo tiene nivel intermedio y subordinado.

En otras el rea de recursos humanos asesora a la presidencia con servicios de


staff.

El rea de Recursos Humanos Como Responsabilidad de Lnea y Funcin de


Staff.

Bsicamente el responsable de recursos humanos de la organizacin de recursos


humanos de la organizacin es el presidente y es responsable de toda la
organizacin. En el nivel departamental o en las divisiones el responsable de
recursos humanos es el ejecutivo de lnea. Cada jefe o gerente de la organizacin
debe tener conocimientos de recursos humanos.

Recursos humanos es una responsabilidad de lnea y de funcin de staff, significa


que cada jefe de rea administra el personal, es una responsabilidad de lnea o
sea que es responsabilidad de cada jefe. Para que las jefaturas acten
relativamente de manera uniforme se necesita el departamento de staff, de
asesora y consultora que oriente a las jefaturas, tambin el departamento presta
servicios especializados para aportar propuestas y recomendaciones.

Aqu la posicin del rea de recursos humanos es de staff.

El rea de Recursos Humanos Como Proceso.

38
Tiene efectos en la organizacin y en las personas, la calidad en la manera de
gestionar a las personas en la organizacin es un elemento de ventaja
competitiva. Los procesos bsicos en la gestin de las personas son cinco:
integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar.

Se debe tomar en cuenta el continuum en los subsistemas de recursos, que va de


un subdesarrollo en la gestin de las personas a una situacin de superdesarrollo.

Polticas de Recursos Humanos.

Las polticas surgen de la racionalidad, filosofa y cultura organizacional. Las


polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar el
desempeo, son una orientacin administrativa, guas para la accin.

Como quiere tratar la organizacin a los recursos humanos, para alcanzar sus
objetivos, esas son las polticas de recursos humanos, proporciona para ello
condiciones para el logro de los objetivos individuales.

Las polticas de recursos humanos deben abarcar los objetivos organizacionales


sobre los siguientes aspectos:

a) Polticas de interaccin de recursos humanos: Donde reclutar, condiciones,


donde y como.

b) Criterios de seleccin de recursos humanos: como incorporar participantes,


aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial.

c) Polticas de organizacin de recursos humanos:

a. Determinar requisitos bsicos para el desempeo.

b. Criterios de planeacin, colocacin y movimiento de recursos


humanos.

c. Criterios de evaluacin de calidad.

d) Polticas de retencin:

a. Criterio de remuneracin directa.

b. Criterio de remuneracin indirecta.

c. Mantener a la gente motivada.

d. Criterios sobre las condiciones fsicas ambientales de higiene y


seguridad.

e. Relaciones cordiales con representantes del personal.

39
e) Polticas de desarrollo de recursos humanos:

a. Criterios de diagnstico y planeacin de la formacin.

b. Criterios de desarrollo de los recursos humanos.

c. Creacin de condiciones para garantizar la salud y excelencia


organizacionales.

f) Polticas de evaluacin de recursos humanos.

a. Mantener un banco de datos con informacin de la fuerza de trabajo


disponible.

b. Criterios de auditoria de aplicacin y adecuacin de las polticas.

Objetivos del rea de Recursos Humanos.

Debe servir a los objetivos del negocio de la organizacin; esta rea consiste en:
Planeacin, organizacin, desarrollo, organizacin, coordinacin y control de las
tcnicas que pueden promover el desempeo de las personas. El rea de
recursos humanos trata de conquistar y retener a las personas para que trabajen
entregando lo mejor de si mismas con actitud positiva y favorable.

Los objetivos del rea de recursos se desprenden de las metas de la organizacin,


es dentro de esto que el rea de recursos humanos de considere los objetivos
individuales de sus socios:

1. Crear, mantener, desarrollar personas con habilidades, motivaciones y


satisfaccin para lograr los objetivos organizacionales.

2. Crear, mantener, desarrollar condiciones de empleo, desarrollo y


satisfaccin de las personas para el logro de sus objetivos individuales.

3. Lograr por medio de las personas eficiencia y eficacia.

Dificultades Bsicas del rea de Recursos Humanos.

Las principales dificultades del rea de recursos humanos son las siguientes:

1. El ARH Trata con medios, los recursos son intermedios y no fines.

2. El ARH trata con las personas que son los recursos vivos, extraordinarios y
complejos y variables.

3. Los RRHH no estn solamente dentro de la jurisdiccin del ARH, si no en


los diversos departamentos y bajo autoridades diversas.

4. El ARH se preocupa de la eficacia y eficiencia.

40
5. El ARH trabaja en condiciones ambientales que no determina y posee un
poder muy limitado.

6. Los estndares de desempeo y calidad de recursos humanos son


complejos y varan segn el nivel de jerrquico, la actividad, la tecnologa y
el tipo de tarea.

7. El rea de recursos humanos no trata directamente con las fuentes de


ingreso econmico.

Un aspecto crtico del ARH est en lo difcil de saber si realiza un buen trabajo.

Funcin del rea de Recursos Humanos.

En un mundo de negocios, de organizaciones y empresas el cambio es la regla.


Para lo que se necesitan nuevas prcticas administrativas y realimentacin de las
mismas y polticas de recursos humanos que creen comportamientos y
competencias nuevas.

SUBSISTEMAS DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de provisin de personas a la organizacin, son los procesos totales


para abastecer del capital humano a la organizacin. Para comprender estos
procesos se debe entender el ambiente organizacional y los procesos de
bsqueda y localizacin de personas para que ingresen en la organizacin.

Ambiente Organizacional.

Las organizaciones se desarrollan en un ambiente en la que hay muchas otras


organizaciones del ambiente se obtienen datos e informacin para la toma de
decisiones, insumos para operaciones, recursos financieros, recursos humanos,
restricciones del ambiente. Los resultados de las operaciones de la organizacin
depositan en el ambiente los residuos de las operaciones, los resultados del uso
de los recursos financieros, de los recursos de marketing y de las personas wue
se desvinculan de la organizacin..

Mercado de Recursos Humanos y de Trabajo.

El concepto mercado tiene tres aspectos importantes:

1. Una dimensin del espacio: Es el rea fsica y geogrfica en la que se


desarrolla el mercado. Lugares diferentes, mercados diferentes.

2. Una dimensin del tiempo: Todo mercado depende de un tiempo o poca.

3. Dimensin de oferta y demanda. Todo mercado se caracteriza por la oferta


y demanda.

En RRHH hay dos tipos de mercados:

41
Mercado de Trabajo.

Se compone de las ofertas de trabajo por parte de organizaciones en determinado


lugar y poca. A mayor nmero de organizaciones, tanto mayor el mercado de
trabajo. El mercado de trabajo funciona en trminos de oferta y demanda.

Tres situaciones del mercado de trabajo:

A. Oferta mayor que la demanda, hay disponibilidad de empleo. Esta oferta tiene
las siguientes consecuencias:

1. Gastos fuertes de reclutamiento.

2. Criterios de seleccin flexibles y poco rgidos.

3. Grandes inversiones en capacitacin del personal.

4. Ofertas salariales para atraer candidatos mas estimulantes.

5. Inversiones altas en prestaciones sociales.

6. Mayor importancia al reclutamiento interno.

7. Competencia entre empresas y organizaciones.

8. Los RRHH se transforman en recursos escasos.

Las consecuencias para los candidatos:

a) Exceso de plaza de empleo.

b) Los candidatos escogen las organizaciones que ofrezcan mejores


opciones.

c) Las personas buscan mejores opciones y oportunidades detrabajo.

d) Las personas se sienten dueas de la situacin y demandan ms


reivindicaciones.

B. Tambin tenemos la oferta equivalente a la demanda, que es un equilibrio entre


demanda y oferta de empleo.

C. La oferta menor que la demanda. Poca oferta de empleo por las


organizaciones, hay exceso de candidatos para los empleos. Esta situacin
tiene consecuencias para las organizaciones:

1. Baja inversin en reclutamiento.

2. Criterios de seleccin muy rgidos.

42
3. Baja inversin en capacitacin.

4. Se ofrecen salarios ms bajos respecto a la poltica salarial.

5. Bajas inversiones en prestaciones sociales.

6. Se da mayor importancia al reclutamiento externo.

7. Las organizaciones no compiten en el mercado laboral.

8. Los recursos humanos son abundantes no merecen muchos cuidados.

Las consecuencias para los candidatos por la alta demanda.

A. Escasez de oportunidades en el mercado.

B. Exceso de competencia entre candidatos.

C. Se procura permanecer en su organizacin.

D. Los empleados tratan de no tener problemas con su organizacin.

El Mercado de Recursos Humanos.

Son las personas aptas en un lugar y momento para el trabajo. Es la porcin de la


poblacin en condiciones para trabajar y o est trabajando. El mercado de
Recursos Humanos consta de candidatos en relacin con las oportunidades de
trabajo.

El mercado de recursos humanos se divide segn la especializacin:

Mercado de ingenieros.

Administradores.

Mdicos, abogados, tcnicos, gerentes, secretarias.

O segn la regin (La Paz; Santa Cruz; Cochabamba).

Rotacin de Personal.

Es importante resaltar algunos aspectos de la interaccin entre organizacin y


ambiente, uno de los ms importantes es la dinmica organizacional de la rotacin
del personal. El intercambio de personas se determina por el flujo de las mismas
que ingresan y salen de la organizacin.

Se determina por una relacin porcentual entre ingresos y separaciones en


relacin con el nmero promedio de integrantes en un periodo determinado del
sistema.

43
Las entradas y salidas deben mantener su equilibrio por mecanismos
homeostticos, esto es la retroalimentacin.

(IMAGEN ROTACIN DE PERSONAL)

La rotacin de personal debe orientarse a la inflacin del sistema, con entradas


mayores para incentivar las operaciones o el vaciamiento del sistema para reducir
las operaciones.

ndice de Rotacin de Personal.

Se basa en el volumen de ingresos y reparaciones en un lapso de tiempo


determinado y en trminos porcentuales.

1. Para medir el ndice de rotacin de personal para la planeacin de recursos


humanos se utiliza la siguiente ecuacin:

La ecuacin = A+D x 100


2
PE

A = Admisin de personal en el periodo (ENTRADAS).

D = Desvinculacin de personal.

PE = Promedio de empleados contratados en el periodo. Que es la suma de la


cantidad de los empleados en el periodo entre dos.

2. Al analizar las prdidas de personas, en el clculo de rotacin de personal se


consideran solo las separaciones y no las admisiones.

ndice de rotacin de personal = D x 100


PE

3. Cuando se estudia las prdidas de personal, solo se consideran las


separaciones por propia voluntad, as se distinguen de las salidas propuestas
por la organizacin.

4. Para analizar la rotacin por departamentos que son subsistemas del sistema
mayor -la organizacin- debe haber un clculo para cada subsistema mediante
la ecuacin:

ndice de rotacin de personal: A+D + R+T


2
PE

R = Recepcin de personal de otro subsistema.

T = Transferencia de otros subsistemas.

44
Diagnstico de las Causas de Rotacin de Colaboradores.

El sistema es eficaz si logra sus objetivos con un mnimo de uso de sus recursos,
tiempo y esfuerzo. Si no son los resultados satisfactorios se intervienen para
corregir desviaciones.

Se debe crear para el objetivo anterior un subsistema de control (Feedback), que


almacene, procese y recupere informacin.

La rotacin es un efecto no una causa, debido a fenmenos internos y externos y


la rotacin depende de esos fenmenos.

Algunos fenmenos externos son:

Oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

Momento econmico favorable o desfavorable en la organizacin.

Oportunidades de empleo en el mercado laboral

Algunos fenmenos internos son:

Poltica salarial.

Prestaciones de la organizacin.

Tipo de supervisin ejercida.

Oportunidades para crecer.

Tipos de relaciones humanas.

Condiciones fsicas de trabajo.

Moral del personal.

Cultura organizacional.

Poltica de reclutamiento y seleccin de RRHH.

Criterios y programas de capacitacin.

Poltica disciplinaria.

Criterios de evaluacin de desempeo.

Grado de flexibilidad de las polticas.

Entrevista de Separacin o Salida.

45
Esta entrevista de separacin es un medio de controlar las polticas de RRHH,
ayuda a determinar las causas de rotacin de personal..

Esta entrevista verifica los aspectos:

1. Motivo de la separacin.

2. Opinin del colaborador sobre la empresa.

3. Opinin del colaborador sobre el puesto que ocupa.

4. Opinin del colaborador sobre su jefe.

5. Opinin del colaborador sobre el horario de trabajo.

6. Opinin del colaborador sobre las condiciones fsicas.

7. Opinin del colaborador sobre las prestaciones sociales.

8. Opinin del colaborador sobre su salario.

9. Opinin del colaborador sobre las relaciones humanas en su divisin.

10. Opinin del colaborador sobre las oportunidades de desarrollo de la


organizacin.

11. Opinin del colaborador sobre la moral y actitudes de sus compaeros.

12. Opinin del colaborador sobre las oportunidades que encontr en el


mercado laboral.

La opinin del empleado refleja lo que percibe de la situacin e identifica


problemas existentes.

Determinacin Dl Costo de la Rotacin.

Si es efectivo el sistema de el logro de objetivos y saber como se utilizaron los


recursos. Unos de los principales objetivos de todo sistema son su supervivencia y
autodefensa.

Costos Primarios de la rotacin de Personal.

Son los relacionados a la separacin y sustitucin de empleados y estos son:

1. Costos de reclutamiento y seleccin.

a. Gastos de requisicin de personas..

b. Gastos de mantenimiento de personal.

46
c. Gastos en anuncios.

d. Gastos en exmenes de evaluacin y seleccin.

e. Gastos mdicos.

2. Gastos de registros y documentacin.

3. Costos de provisin.

a. Gastos del departamento de capacitacin.

b. Gastos del tiempo de supervisin frl departamento solicitante.

4. Costos de separacin.

Los costos primarios son la suma de los costos de ingreso y separacin. Los
costos del ingreso per cpita son de la suma de los puntos 1, 2 y 3 y un periodo
dividido entre los empleados que ingresaron en ese periodo.

Los costos de separacin se calculan por los datos del punto 4 de un periodo y
dividido por el nmero de empleados que se separan.

Costos Secundarios de la Rotacin.

(pg 31)

RESPUESTA SOCIAL
CORPORATIVA

BUEN GOBIERNO RESULTADO SOCIAL


GLOBAL CORPORATIVO

De este modelo se deducen propuestas para cambiar el derecho de sociedades:

El fin ltimo de las compaas debera ser servir los intereses del conjunto
de la sociedad.

47
Las empresas se distinguen de otras organizaciones por la posibilidad de
contribuir al bienestar social generando riqueza.

La riqueza creada debera ser distribuirse justamente entre los que


contribuyen a generarla.

Un gobierno participativo de la organizacin es el mejor camino para lograr


la creacin sostenible y la distribucin justa de la riqueza generada.

Desde la tica las propuestas seran:

1. Principio de la legitimidad corporativa. Toma de gua la creacin de riqueza


neta para el conjunto de las diferentes partes.

2. Principio de la participacin de los stakeholders . Articulacin en la gestin y


direccin para las partes interesadas.

3. Principio de la responsabilidad fiduciaria de los administradores y directivos.


Los administradores y directivos deben actuar con horradez, diligencia y
transparencia con los grupos e inters. La gobernanza corporativa busca
satisfacer a los stakeholders diferentes.

Se debe gestionar nuevos actores como proveedores, empleados, agentes


sociales.

Informacin Para Las Partes Interesadas.

La declaracin de principios de la OCDE seala que los grupos de inters deben


tener acceso a la informacin de manera completa y a fondo.

La respuesta social de la organizacin debe traducir en un doble contenido, que es


una doble informacin, una parte que es sobre reglas, polticas, sistemas,
procedimientos aplicados a un buen gobierno empresarial. La otra parte es sobre
los resultados sociales logrados.

La primera parte de la informacin debe ser completa y amplia, adems se debe


llegar a una lista de informaciones para difundir completa.

La Gobernanza de Empresa.

Son el conjunto de prcticas y responsabilidades ejercidas por la direccin y el


consejo para proporcionar direccin estratgica, gestionando riesgos y verificando
el uso correcto y responsable de los recursos. Existen dos dimensiones de
gobernanza empresarial: Cumplimiento y desempeo.

El cumplimiento toma una visin histrica, se llam gobernanza corporativa. Los


cdigos y estndares se relacionan con la dimensin del cumplimiento sujeto a
seguridad/auditoria.

48
La dimensin del desempeo o rendimiento enfocado en la creacin de valor y en
la estrategia. Se busca lograr mejores prcticas, tcnicas y herramientas para
ayudar al consejo en los siguientes aspectos:

Toma decisiones estratgicas.

Tener tolerancia al riesgo y entender las habilitadores del rendimiento.

Identificar elementos clave en la toma de decisiones.

La implementacin de la estrategia debe evaluarse continuamente, esta es


responsabilidad del consejo.

Los comportamientos son necesarios para la creacin de valor, estos estn


comprendidos en la cultura y creencias de la organizacin.

Los activos son utilizados por la direccin, estos son:

Activos Humanos. Personas, habilidades, carrera, etc.

Activos financieros. Dinero, inversiones, deuda, etc.

Activos fsicos. Edificios, equipamientos, etc.

Activos de propiedad intelectual. Productos, servicios, derechos de autor y


copia, etc.

Activos de informacin y TI. Datos de digitalizados, informacin,


conocimiento sobre clientes.

Activos de relaciones. Relaciones fuera y dentro de la empresa, reputacin,


etc.

Gobernanza de TI.

La TI soportan la estrategia del negocio y da forma a nuevas. La TI se convierte


en un factor de xito, supervivencia y prosperidad, es as que la funcin de TI
cambia a ser un socio estratgico. La dependencia hacia las TI requiere atencin
de la gobernanza para asegurar que las TI generan valor y mitigar los riesgos
asociados con estas, muchos sistemas de TI se han vuelto commodities. La
gobernanza de TI es un elemento integral de gobernanza corporativa.

La gobernanza de TI asegura que est alineada con los procesos del negocio,
organizada y controlada. Debemos integrar lo mejor de planificar, adquirir,
implantar, entregar soporte y hacer seguimiento a las TI de su rendimiento. Para
evitar confusiones se public la norma ISO 38500:2008 definida como gobernanza
CORPORATIVA de TI, tiene un marco de referencia para un gobierno de TI.

49
Las transformaciones debidas a la tecnologa, requieren nuevas habilidades y
conocimientos.

Las gobernanzas de TI requieren de un enfoque de sistemas para controlar y


dirigir en uso de la TI en la organizacin.

INTRODUCCIN AL ESTNDAR DE GOBERNANZA CORPORATIVA DE TI


ISO/38500

Introduccin.

Los procesos de gobernanza ayudan a utilizar los recursos con sabidura, en las
seis o ms dcadas de que los sistemas comercial de los sistemas de informacin
se han presenciado mejoras, en especial en tres reas: miniaturizacin, la mejora
continua de precio/rendimiento y la automatizacin de complejas tareas.

Por otro lado un porcentaje muy alto de proyectos y trabajos de TI han fracasado,
por lo menos un 40 %.

Existen problemas con TI y su gestin, estos son:

No se percibe a la TI alineada con el negocio.

Recursos y trabajo excesivos de ti consumidos en soporte de mantenimiento


de la tecnologa de TI.

Las TI se enamoran excesivamente de las nuevas tecnologas.

Las TI reaccionan ante los eventos o las demandas y no son proactivas.

Los resultados de muchos proyectos terminados no produjeron ni los


beneficios ni los cambios esperados.

El trabajo de TI y las TI muestran apariencia de estar muy alejados de la


mejora de procesos.

Las inversiones en las tecnologas no muestran beneficios que se perciban .

Investigadores de TI han cuestionado las inversiones de TI.

Las organizaciones dependen de sus procesos m{as importantes para ingresos y


logros, las TI implantar las tecnologas y sistemas apoyando los procesos clave.

La gobernanza de TI se dirige contra el uso de TI por parte de la organizacin


incluye los siguientes elementos:

Supervisin y direccin de la gestin de TI.

50
El papel de TI en la empresa.

Roles y responsabilidades tanto del negocio como de TI en las actividades


de TI.

Planificacin y medida de TI y sus procesos

Gestin del portfolio de TI y proyectos.

Asignacin de recursos entre las distintas actividades de TI

Dirigir la gestin del trabajo a realizar por TI.

La Norma ISO/TEC 38500:2008

Norma publicada en abril de 2008 proporciona guas para el rgano de gobierno


de las organizaciones, se aplica a la gobernanza de los recursos que son tiles
para prestar servicios de comunicacin e informacin, proporciona una gua a
directores que requieren recursos de TI.

Los recursos de TI son activos usados para entregar servicios o informacin de


comunicacin.

Esta norma tiene el propsito de promover que las T.I. se usen eficiente y
eficazmente por medio de:

1. Generar confianza por parte de las partes interesadas.

2. Gua e informa a directores en el uso y gobierno de las T.I.

3. Otorga un base para evaluar al gobierno corporativo.

El Uso Del Estndar y Sus Beneficios Son Los Siguientes:

A. Generales. Proporciona el estndar y principios que guan al cuerpo de


gobierno organizacional para identificar reas de riesgo en el uso de las T.I.
y su implantacin.

B. Conformidad de la organizacin. Un gobierno adecuado de T.I. asegura la


conformidad con todas las obligaciones (Normas, leyes, contratos). Y que
afectan el uso de las T.I. su uso inadecuado conducira a directores a no
cumplir con las leyes vigentes.

C. Desempeo de la organizacin. El gobierno ayuda a los directores o


consejeros a lograr el rendimiento que se requiere.

Principios Para El Gobierno De La T.I.

Son sus principios para el buen gobierno de T.I.

51
Principio N1: Responsabilidad.

Principio N2: Estrategia.

Principio N3: Adquisicin.

Principio N4: Desempeo.

Principio N5: Conformidad.

Principio N6: Comportamiento humano.

Modelo.

Existen tareas mediante las cuales gobernar los recursos de T.I.:

Evaluar los recursos de T.I. y su uso.

Las polticas y planes se deben dirigir para ser planeadas e implantadas.

Monitorear las polticas y su rendimiento sean conformes a los planes.

Este estndar motiv a el gobierno a evaluar el uso de las T.I. esa informacin es
difcil de conseguir y extraer de informes sobrecargados de detalles innecesarios.
La comunicacin debe ser en dos direcciones, los consejeros deben evaluar
correctamente la situacin de las T.I. y los gerentes deben proporcionar
informacin relevante.

La primera etapa es recoger la perspectiva del consejo en un documento, para lo


que se necesita informacin para responder preguntas como:

1. El plan estratgico se alinea con la misin y visin de la organizacin?

2. Los acuerdos de provisin responden a los requisitos de la organizacin?

3. Tenemos confianza en que nuestra estrategia de aprovisionamiento y de


operacin continua responden a nuestros requisitos de equilibrar beneficios,
oportunidades, costes y riesgos tanto a corto como a largo plazo?

4. Tenemos confianza en que tenemos a las personas correctas en los roles


adecuados para gestionar nuestros activos de informacin y TI?

5. Nuestros sistemas de TI y servicios cumplen con la legislacin y normas


externas e internas y facilitan a nuestro personal el cumplimiento con la
legislacin, normativa y polticas internas?

6. Nuestras polticas, prcticas y decisiones continuamente demuestran


respeto por todas las personas que interactan con nuestros sistemas y
servicios de TI internamente y externamente?

52
7. Cules son los riesgos clave relacionados con la organizacin de TI por
los que deberamos estar preocupados?

Los consejeros deben considerar las presiones del negocio, las necesidades del
mismo los objetivos organizacionales. Deben dirigir la preparacin e
implementacin de polticas y planes, deben seguir el desempeo de la funcin de
T.I.

Para implantar los principios los directores acompaan un marco de acciones, que
ayudarn a que los principios sean evaluados, dirigidos y monitorizados. Los
principios de responsabilidad, estrategia, adquisicin y de las polticas como:
desempeo, conformidad.

Luego estn las polticas que son tambin evaluadas, dirigidas y monitorizadas y
son las siguientes: comportamiento humano, aportaciones de la norma ISO 38500.
De esta surgen unas consecuencias importantes para lograr el xito de la
organizacin en el uso de las T.I. Estas son las propuestas destacadas:

1) En las organizaciones el consejo de administracin debera GOBERNAR el


uso de la T.I.

2) Los conceptos de gestin de gobernanza de las T.I. son distintos.

3) Estndar aplicable a toda organizacin. El estndar no establece aspectos


que dificulten su implantacin.

4) Quienes ms usaran el estndar son los ejecutivos. Este estndar este


diseado para dirigir y controlar los procesos de gestin y la forma de tomar
decisiones.

5) Es con el comportamiento de las personas al tomar decisiones o en


situaciones que exigen algo. Es muy importante que los directivos puedan
describir su modelo de gobernanza, esto en base a la claridad sobre el rol
del directivo y su compromiso con el mismo.

El comportamiento de gobierno de T.I. es la forma en que los individuos Y


LA ORGANIZACIN acta al tomar decisiones.

Qu se requiere para que una organizacin tenga un comportamiento deseable?

1) Un comportamiento deseable en una organizacin puede no serlo en otra.

2) Se necesita comprender, que en varios casos los procesos y puntos de


toma de decisiones se definen fcilmente de acuerdo con la naturaleza de
la organizacin y sus personas.

3) Se necesita comprender que cuando las personas estn adecuadamente


formadas y facultadas, la mayora toma decisiones correctas.

53
4) Las personas no son infalibles y los controles deben estar implantados para
detectar y corregir resultados no deseados del proceso y de las decisiones
tomadas.6

La Norma ISO /IEC 38500 En La era Digital.

Todo avanza hacia la era digital, estas teoras facilitan la gestin de la informacin.
El hecho de que casi la moyor parte del mundo pueda explotar la tecnologa y
alcanzar sus objetivos, los recursos tecnolgicos de consumo masivo facilitaron
este hecho. Las nuevas tecnologas potencian las capacidades de los
colaboradores.. Para lograr estas capacidades nuevas se deben transformar los
sistemas de negocios y el contexto de las organizaciones en las dimensiones de
las personas, procesos, estructura y tecnologa.

La gobernanza de T.I. debe gobernar la transformacin y desempeo del negocio


facilitado por las tecnologas nuevas, este cambio se denomina Transformacin
digital.

Toomey propone el siguiente modelo:

1. Los acuerdos para la era digital de la gobernanza proporcionan direccin y


control para la organizacin en sus planes, construccin e implantacin de sus
futuras capacidades digitales.

2. La organizacin adopta un enfoque de gestin para planificar, construir e


implantar capacidades digitales que reconocen que la transformacin digital
incluye potencialmente una transformacin substancial del negocio as como
adaptacin y participacin en la transformacin del mercado. 7

ESTRUCTURA DE RELACIN PARA LA IMPLANTACIN DE LA


GOBERNANZA CORPORATIVA DE T.I.

Introduccin.

La gobernanza corporativa de T.I. es fundamental en lo que es la gobernanza


corporativa, debe tener como sistema su estructura, sus procesos, sus roles y
tecnologa y sern implantados en lo estratgico, en los procesos y en lo tctico
este es un modelo de gobernanza de T.I. que combina estos elementos.

PROCESOS ESTRUCTURA

MODELO DE
6 GOBERNANZA
Moreno, A.; Uriarte, L.M.; Topa, G. (2010) DE T.I.
La Responsabilidad Social Empresarial. Oportunidades
estratgicas, organizativas y de recursos humanos. Madrid: Ed. Pirmide.
7
Moreno, A.; Uriarte, L.M.; Topa, G. (2010) La Responsabilidad Social Empresarial. Oportunidades
estratgicas, organizativas y de recursos humanos. Madrid: Ed. Pirmide.

54
MECANISMOS
TECNOLOGA
DE RELACIN
ELEMENTOS DE GOBERNANZA DE T.I.

I. Procesos. Se refiere a la toma de decisiones estratgicas.

II. Las estructuras. Es la organizacin y asignacin de funciones a la


gobernanza de T.I. a las personas y departamentos especficos.

III. Mecanismos de relacin. Estos son establecidos para lograr la


comunicacin y soporte entre varios elementos que son parte de la
organizacin interna y externamente.

IV. Tecnologa. Este aspecto es muy importante y que facilita el desarrollo de


procesos estratgicos.

La estructura y Mecanismos de Relacin.

Las estructuras, responsabilidades y roles. Implantar la gobernanza de T.I. afecta


los niveles de responsabilidad:

Nivel jerrquico. Es el consejo de administracin.

Nivel tctico. Nivel ejecutivo.

Nivel operativo. Gerentes de negocio.

(imagen elementos de la arquitectura de la gobernanza de TI)

La gobernanza de T.I. debe ser diseada como una estructura eficaz y eficiente
que incluya dos elementos:

1. Una estructura formal. Que tiene las responsabilidades en la toma


decisiones.

2. Establecida la estructura de toma de decisiones se deben realizar dos


clases de coordinacin:

a) Coordinacin vertical.

b) Coordinacin horizontal. Coordinar estructuras de toma de decisiones


formales e informales.

55
Las prcticas de T.I. deben aplicarse en todos y cada uno de los niveles de la
empresa las iniciativas ms importantes en relacin con la estructura de la
organizacin que alinean el negocio con la T.I. y son:

Implicar al consejo de administracin con la gobernanza de T.I.:

Que los roles del CEO y del CIO en la implementacin de la gobernanza de


T.I.

Para la planificacin estratgica y la gestin de T.I. deben ser claros.

Para la planificacin estratgica y la gestin de T.I. se forman comits


especiales.

El rol del CEO es hacer que la gobernanza de T.I. funcione en la organizacin. El


papel de CIO es muy estratgico y es un fundamental soporte para la estrategia
de la organizacin, esto como responsable de la informacin en la empresa.

El CIO comunicar y tendr a la organizacin comprometida con la visin.

El Rol Del CIO.

Es el director de ejecutivo de la TI, debe poseer un amplio conocimiento y


experiencia del negocio y de las T.I. necesita ser un lder en todo el sentido, que
sea capaz de reclutar y retener a personas con unas competencias que permitan
rendimiento de la T.I.

Roles Del CIO. Tiene dos objetivos principales:

Asegurar que la direccin de T.I. y su estructura den soporte a los objetivos


de la empresa.

Asegurar que la organizacin y sus estrategias con relacin a la informacin


puedan aprovechar al mximo el activo intelectual y la infraestructura de T.I.

Por otra parte el CIO debe:

Conseguir presupuesto adicional para su unidad.

Gestionar la comunicacin entre el equipo de T.I. y la organizacin.

Debe ser responsable del desarrollo, especificaciones y despliegue de los


sistemas y gestin de contratos y compras relacionadas con la informacin.

Rendir cuentas de la planificacin y gestin de la informacin.

Rendir cuentas de la planificacin y gestin de la informacin.

56
Los temas que el CIO debe abordar:

La cultura interna de la unidad de T.I.

Innovacin.

Potenciar los activos intelectuales de la organizacin.

Estrategia de la informacin.

Operaciones de T.I.

Dotacin de personal.

La T.I. tiene un rol especfico en los procesos y calidad del servicio de cada
unidad de negocio, en lo que es la automatizacin.

Cumplimiento y seguridad.

En la gestin de la infraestructura de T.I. se concentra en el CIO la


responsabilidad de los activos de la informacin e infraestructuras.

Los Ejecutivos de Negocio y Sus Roles.

Los responsables de la gobernanza de T.I. no es solo el gerente de T.I. sino los


ejecutivos de negocio. (Director de RRHH, Finanzas, etc.) sus tareas tambin son:

Establecer responsabilidades.

Hacer llegar la estrategia y metas.

Proveer estructuras organizativas.

Evaluar el rendimiento.

Enfocarse en las posibilidades ms importantes de negocio.

Enfocarse en los principales procesos de T.I.

Influir en los principales puntos de T.I.

Que la organizacin sea flexible y adaptable.

Tener estrategias de outsourcing (Incorporar terceros en los servicios de


T.I.).

1) Creacin de comits especiales de estragia y gestin de T.I. Se pueden crear


dos comits:

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a. Comit de la estrategia de la T.I, proporciona liderazgo en estrategia
tecnolgica. Se hace necesario crear marcos de gobernanza para T.I.

Factores para la creacin de un comit de estrategia de la T.I.:

Debe haber un concejero independiente con experiencia en el negocio y en


las T.I.

Otorgar mandato a los consejeros no ejecutivos.

Ejecutivos y el CIO deberan tener la capacidad de discutir sobre la T.I. de


forma comprensible para los no especializados.

El comit debera tener acceso a asesores externos especializados.

2) Comit de direccin de la T.I. Es en el nivel ejecutivo que debe ejecutar la


estrategia establecida por la administracin.

Mecanismos de Relacin En La Gobernanza de T.I.

La gobernanza de T.I. no funcionar si los mecanismos de relacin entre


responsables de la organizacin y la T.I. fracasan. Esto puede deberse a la poca
apreciacin de las T.I.

Un gobierno de T.I. efectivo depende de una buena comunicacin bidireccional.


Las organizaciones con un alto conocimiento de dominio compartido comprende la
contribucin de cada responsable y que aportan su mayor esfuerzo.

Se debe promover la comunicacin e intercambio de conocimientos entre los


departamentos de la organizacin, se pueden utilizar mecanismos como:

La inclusin de personal TI en las unidades de negocio.

Situar responsables de negocio en las reas TI.

Formacin continua y extensiva a todo el personal, y otras iniciativas similares.

Son adecuadas prcticas como:

Que los rganos de gobierno se involucren para realizar la comunicacin.

Incluir las polticas a difundir en los comits de trabajo.

Sensibilizar por
acciones definidas.

Es importante identificar la
comunidad de intereses en la
organizacin, quienes son los

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interesados, tambin quienes son los miembros de esta comunidad, ya que esto
nos ayuda a comprender el comportamiento individual y organizacional.

Esta identificacin de los stakeholders y la implantacin de los elementos de la


RSC.

Contribuyen a generar mecanismos de relacin en la organizacin. La RSC se


piensa como una construccin multidimensional y tiene gran importancia la
existencia de redes de relacin entre grupos, base de la cooperacin, confianza y
trabajo en equipo.

BENEFICIOS DE LA GOBERNANZA CORPORATIVA DE T.I.

Las organizaciones que han implantado los seis principios de las mejores
prcticas de gobernanza de T.I. y probado el modelo de toma de decisiones tienen
beneficios como:

Reduccin de costes

Mejoras en el desempeo

Habilidad para reaccionar rpidamente a los cambios de mercado

Incremento en la satisfaccin de los clientes

Prcticas ms sostenibles

Beneficios generales en los lugares de trabajo para el consejo, gestin y


personales

Incremento en los ingresos por euro invertido.

Los eventos que podran ocurrir si no existe o est mal implantada la gobernanza
corporativa se vinculan con problemas y las causas en relacin a la gobernanza
podran ser:

Fallos en la seguridad

Prdidas financieras

Sorpresas desagradables

Prdidas en la reputacin

Prdidas en el negocio

Beneficios Para La Organizacin.

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Las organizaciones que han implantado los principios de la norma ISO/IEC 38500
pueden esperar los beneficios siguientes:

1. Reduccin de costes.

2. Mejora del desempeo/rendimiento procede de hacer coincidir el


desempeo requerido con lo planeado.

3. Habilidad para reaccionar rpidamente a los cambios del mercado.

4. Incrementar la satisfaccin del cliente.

5. Prcticas ms sostenibles. Las teoras de sostenibilidad se produce una


actuacin positiva en la empresa, por lo que se debe analizar el ciclo de
vida de cada servicio. Incremento de la rentabilidad por unidad de moneda
gastada. Las prcticas de gobernanza llevarn a la mentalidad de mejora
continua.

6. Beneficios Generales En El Puesto de Trabajo. Un buen sistema de T.I.


para la realizacin del trabajo de los gerentes.

Cosas Malas Que Pueden Ocurrir.

Las cosas negativas que pueden ocurrir por la insuficiencia o la no existente


gobernanza da lugar a cosas no deseadas, por resultados negativos son:

Falos en la seguridad.

Prdidas financieras.

Sorpresas desagradables.

Reputacin perdida.

Prdidas en el negocio.8

Falos en la seguridad, estos de cuatro categoras, fallos que proceden de una


fuente externa o interna.

Los Cinco Componentes de gobernanza del ciberriesgo.

1. Tener esquematizadas las responsabilidades y gestin de los variados


ciberriesgos que impactarn a la organizacin.

2. Entender las cibertendencias en la industria.

8
Moreno, A.; Uriarte, L.M.; Topa, G. (2010) La Responsabilidad Social Empresarial. Oportunidades
estratgicas, organizativas y de recursos humanos. Madrid: Ed. Pirmide. Pg. 7 Cap. 2. Lec. 4).

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3. Comparar las cibertendencias con la ubicacin de recursos y dinero usado
en ciberseguridad.

4. Educar a todos los grupos de inters sobre la cultura de ciberseguridad.

5. Realizar test y ejercicios para evaluar las posibles debilidades de


ciberseguridad.

Prdidas financieras. La mala gobernanza causa prdidas financieras, por


ejemplo la actualizacin del sistema de E Commerce, gastos inapropiados o
fraude interno.

Sorpresas desagradables. Los sistemas de T.I. pueden dar algunas sorpresas


desagradables, lo que se puede evitar con buenos procesos de gobernanza y dar
pi a sistemas de monitorizacin y as lograr que el gerente conozca los
problemas en la red de la corporacin.

Prdida de reputacin. Todo lo anterior influye en la prdida de reputacin o


mantenerla en excelente estado. Otro elemento es la confianza.

Prdida del negocio. Todo lo anterior podra llevar a la prdida del negocio.

Conclusiones.

Para dar soluciones a problemas y lograr los beneficios del gobierno de T.I. y de
esta podemos conseguir y lograr los objetivos del negocio, para que esto se
efecte as deben ser aceptados, adoptados, enseados, difundidos,
internalizados y llevados a la prctica.

Implantar estos conceptos no es fcil pero llevar a cabo este trabajo y esta tarea
podra cambiar las cosas y mejorar la gestin de la responsabilidad social
empresarial y la gobernanza de la T.I. en este aspecto.

Se puede deducir que los temas concernientes a la RSC, la gobernanza de las


T.I., no son temas terminados pienso que hay mucho que estudiar y entender, a
partir de todos los individuos que son parte de este tema y de los grupos de
inters, que en realidad son individuos, la decisin de un grupo no es ms que el
acuerdo negociado o forzado, o el consenso de los individuos que quieren levar
adelante objetivos y planes especiales.

Bibliografa

1. Moreno, A.; Uriarte, L.M.; Topa, G. (2010) La Responsabilidad Social


Empresarial. Oportunidades estratgicas, organizativas y de recursos
humanos. Madrid: Ed. Pirmide.

2.

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