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Liderazgo Visionario y Resonante

Liderazgo Hoy 02

Modelos de Liderazgo 03

Lder Visionario y Resonante 04

Inteligencia Emocional y Liderazgo 04

Mdulo Liderando personas y equipos

Programacin Neurolingstica (PNL) 07

Concepto de PNL 07
PNL como herramienta de Liderazgo 08
Representacin de la realidad 09
Filtros 11
Metaprogramas 13

Casos Prcticos Resueltos

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I. Liderazgo Hoy

Un lder debe ser una fuente continua de generacin de ideas y estar

dotado de las capacidades y habilidades necesarias para desarrollar
las Funciones Directivas. Su funcin principal es convertir los datos y
las ideas en estrategias y las estrategias en acciones y resultados para
competir y ganar.

Debe tener habilidades de comunicacin, anticipacin y motivacin, saber

marcar objetivos y retos y ser capaz de ejecutarlos con xito. Adems debe
saber crear visiones que sean capaces de cambiar las actitudes, hbitos y
comportamientos de las personas y los equipos. Para lograrlo debe ayudarles
a cambiar su percepcin, su visin de las cosas y de las situaciones a las que
se enfrentan. Dependiendo de la visin de cada uno las cosas sern distintas.
Ejemplo: Una empresa que vende zapatos enva a dos personas a analizar la si-
tuacin del mercado a dos pases de frica. Cuando llega el primero le enva el
siguiente email a su jefe: "Hola Juan, creo que aqu no hay nada que hacer, pues na-
die lleva zapatos". El segundo le escribe tambin un email dicindole: "Juan, esto es
una maravilla, se pueden hacer muchsimas cosas ya que aqu nadie lleva zapatos!"
Quin vender ms el primero o el segundo? Todo depende de su visin.

Un lder eficiente debe saber entusiasmar a los miembros de su equipo y

ayudarles a afrontar mejor las situaciones complicadas y a seguir confiando
en lograr el xito. Ser modelo de comportamiento supone generar con-
fianza en los dems, tener influencia en su modo de actuar.

El autoconocimiento es un valor clave del liderazgo. Ayuda a conocer las

fortalezas y debilidades y el origen de las emociones. Controlarlas es bsico
para la toma de decisiones y para la proyeccin hacia los dems. Un lder
no puede saber de todo pero s estar dispuesto a estar permanentemente
aprendiendo y mostrar una actitud abierta y un estilo creativo. Fingir que se
sabe de algo que no se controla suele desencadenar una reaccin de des-
confianza.

Camino hacia el Liderazgo

Integridad Confianza Hacer equipo

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II. Modelos de liderazgo

No existe un nico estilo de liderazgo. Tampoco se puede aplicar un
mismo estilo en todas las situaciones. Cada circunstancia y cada esce-
nario requiere de uno u otro. Es importante controlar qu estilo es ms
predominante, saber si se necesita desarrollar uno ms que otro.

Los tipos de liderazgo ms utilizados son:

Liderazgo autoritario. Tan slo es recomendable su uso en situaciones crticas. La
utilizacin predominante de este estilo provocar fuga de talento. Por lo general es
un estilo que lleva a la prdida de motivacin y del compromiso con el equipo y sus
objetivos.
Liderazgo democrtico. Se delega en el equipo el poder de la decisin, con ello el l-
der adquiere un papel menos importante, no aporta valor. Es recomendable su uso
si nos encontramos frente a situaciones de poca importancia, en las que las conse-
cuencias de las decisiones estn muy controladas.
Liderazgo afiliativo. Da importancia a las personas. Los lderes en los que predo-
mina este estilo son muy apreciados por sus colaboradores. La relacin es de cerca-
na. Se pierde de alguna forma la atencin a los resultados.
Liderazgo timonel. El lder es quien marca el rumbo, realiza el seguimiento y las ac-
ciones correctoras. Probablemente es el estilo de liderazgo ms habitual aunque no
el ms efectivo, ya que no promueve suficientemente el desarrollo del talento en
las personas que forman el equipo. Con el tiempo puede producirse fuga de talento
si no potencia las capacidades personales.
Liderazgo coaching. Cada vez es ms habitual que las compaas incorporen direc-
tivos con capacidades de coach. En este caso el lder intentar desarrollar lo mejor
de cada miembro del equipo a travs de una serie de herramientas, habilidades y
tcnicas. El lder coach conseguir que sus colaboradores sean capaces de potenciar
sus cualidades acompandolos, sin condicionar en exceso sus decisiones. El lder
har salir de la zona de confort al equipo para que se cuestione constantemente el
funcionamiento y los objetivos.
Liderazgo visionario y resonante. Va a conseguir aglutinar a su equipo entorno a l,
como consecuencia de una visin altamente inspiradora y a la que se suma con un
elevado compromiso. Consigue que sus colaboradores se conviertan en sus mejores
seguidores, en sus fans. En el liderazgo visionario que es el ms resonante se suelen
combinar varios estilos.

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III. Lder Visionario y Resonante

Liderar es una accin emocional y social. Tener una visin clara de los
objetivos a conseguir y lograr que los colaboradores se sumen a ella
es una de las funciones esenciales del lder.

Un lder que produce resonancia consigue fomentar a su alrededor un

clima de conexin entre las personas para sacar de ellas lo mejor de s
mismas. La resonancia minimiza el ruido del entorno.

El lder resonante debe tener conciencia de la importancia de la inteligen-

cia colectiva: la que se genera a travs de la aportacin de cada uno de los
miembros del equipo.

El lder debe ser fuente generadora del buen clima laboral, servir de inspi-
racin y escuchar activamente, creando un escenario que permita que las
personas desarrollen su potencial.

Adems ha de promover la generacin de situaciones que induzcan a ac-

titudes positivas. Las actividades grupales son una buena ocasin de que
un equipo se refuerce, principalmente aquellas que involucran la forma-
cin colectiva en cualidades y recursos sociales y profesionales.

IV. Inteligencia Emocional y Liderazgo

El factor emocional es el que marca el liderazgo de xito. Un lder

emocionalmente inteligente es el catalizador que propicia sacar lo me-
jor de cada miembro del equipo.

Es esencial que comprenda a los dems, sepa qu les motiva y ponga

los sentimientos en un lugar prioritario de su conducta.

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Su empuje puede movilizar al grupo en una direccin u otra. Debe com-

portarse como una persona sensible que escucha de forma activa, que
pone en valor a los dems y gestiona sus emociones.

Lo que diferencia a un lder carismtico radica en su capacidad de ex-

presar sus propias emociones. Si la actitud de un jefe es manipuladora o
egosta las consecuencias finales se traducirn en falta de confianza del
equipo, prdida de motivacin y fuga de talento. Una de las cualidades
ms importantes en el desarrollo del liderazgo es la forma en que el lder
es capaz de conocer y gestionar los sentimientos del equipo.

Un trabajador motivado, en un entorno emocional inteligente, que se

sienta parte del proyecto tender a mostrar una actitud ms positiva y un
grado de compromiso ms elevado.

Si el lder domina las reglas bsicas para dar feedback positivo el

equipo se sentir ms comprometido con el modelo de liderazgo.
Para comprender a los colaboradores hay que ver lo que ellos ven,
escuchar lo que ellos escuchan y sentir como ellos sienten. Esa es la
clave para entender sus decisiones, sus comportamientos.

Ejemplo: Un ingeniero industrial diriga un proyecto para optimizar el rendimiento

de los procesos en las plantas. Tras varios meses de trabajo del equipo lleg el mo-
mento de presentar el proyecto a la Directora de la Divisin. Todo el equipo le acom-
pa en la presentacin.
Cuando termin de exponer los resultados y las conclusiones la Directora se gir ha-
cia l y le recrimin con cierto sarcasmo: Cundo termin usted sus estudios? Los
datos tcnicos de partida son ridculos y la mejora de resultados muy cuestionable.
Completamente avergonzado y abochornado no volvi a participar en la reunin.
Alguno de sus colaboradores realiz alguna pequea intervencin pero la reunin
termin bruscamente por una llamada que recibi la Directora.
Pas varias semanas desmotivado, pensando que su labor en aquella empresa haba
tocado fondo, que haba perdido la confianza y se planteaba como nica solucin mar-
charse. Una maana tuvo ocasin de coincidir de nuevo con la Directora y le manifest
el efecto desmoralizador que haban provocado sus crticas, le pregunt supongo que
no pretenda nicamente humillarme tena algn otro objetivo?
La Directora se qued muy sorprendida al escucharlo. No imaginaba las consecuen-
cias de aquellas palabras. No pensaba que hubiera sido el efecto tan demoledor. De
hecho era un proyecto que le gustaba. Se dio cuenta que no haba sabido expresar su
verdadera opinin ni haba tenido en cuenta los sentimientos del equipo.

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Las empresas buscan lderes emocionalmente inteligentes. Con capaci-

dades tcnicas excelentes y coeficiente intelectual alto pero tambin con
inteligencia emocional. Existen cuatro componentes principales para tra-
bajar la inteligencia emocional:

Autoconciencia Empata

ie
Autorregulacin Capacidad social

Autoconciencia. Es comprender las emociones, saber cules son los puntos fuer-
tes, las debilidades, las necesidades y los impulsos. Un directivo autoconsciente
entiende de qu manera le afectan sus sentimientos a l, a los dems y a su rendi-
miento en el equipo.

El primer rasgo de un profesional autoconsciente es la sinceridad con la que se mani-

fiesta y su capacidad para autoevaluarse. No le va a suponer un esfuerzo referirse a
sus reas de mejora. Va a ser capaz de hablar de sus emociones con total naturalidad
y de cmo estos sentimientos influyen en el desarrollo de su trabajo. No le costar
trabajo reconocer sus errores y probablemente se referir a ellos con un sentido del
humor autocrtico.

Adems ser capaz de pedir ayuda cuando una determinada situacin le desborde,
calcular los riesgos que asume con sus decisiones y su trabajo.
Ejemplo: Imaginemos un profesional de mando intermedio al que invitan a par-
ticipar en una reunin de alta direccin. Aunque todos los presentes ocupan una
posicin jerrquicamente muy superior a la suya no se limit a escuchar y quedar
callado. Era un profesional que dominaba los razonamientos lgicos y realiz al-
gunas propuestas referentes a la estrategia de la compaa. Al mismo tiempo la
autoconciencia le impidi entrar en territorios en los que no destacaba.

Autorregulacin. Las emociones son generadas por impulsos biolgicos.

Gestionarlos forma parte de la autorregulacin. Controla los impulsos y los senti-
mientos y genera un entorno de confianza e imparcialidad.

La autorregulacin es contagiosa. Nadie tender a exaltarse si el lder del equipo

es una persona que aborda los problemas con tranquilidad, ayuda a afrontar los
cambios e impide emitir juicios precipitados. Muchos de los fallos e incidencias que
afrontan las empresas son consecuencia de conductas impulsivas.

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Empata. Es la cualidad que ms fcilmente se detecta. Existen tres razones principales

que hacen de la empata una cualidad importante en el liderazgo: la mayor importancia
del trabajo en equipo, la apertura de las empresas a nuevos mercados globalizados y la
tarea de retener el talento.

Ejemplo: La fusin de dos grandes compaas tuvo como resultado la necesidad

de reducir personal en todas las divisiones. El Director de una de ellas reuni a su
equipo y transmiti con pesimismo el nmero elevado de compaeros que dejaran
la empresa en breve tiempo. En la otra el Director manifest su preocupacin por
la situacin y prometi tenerlos informados y tratar a todos de un modo equitativo.
La diferencia entre uno y otro caso est en la empata. El primero estaba ms pre-
ocupado por su destino que por los sentimientos de las personas de su equipo. El
resultado es que en este caso los colaboradores ms valiosos se fueron de la em-
presa. En el segundo caso el Director continu siendo un gran lder y mantuvo la
productividad.

Capacidad Social. Tiene que ver con la capacidad para gestionar las relaciones
con los dems. Cuanto mayor sea el grado de relacin ms fcil ser encontrar
personas con las que compartir. Las personas con capacidad social han podido
generar una red de contactos de la que puede servirse a la hora de afrontar
un determinado proyecto.

V. Programacin Neurolingstica (PNL)

1. Concepto de PNL
La Programacin Neurolingstica es un conjunto de modelos,
habilidades y herramientas para pensar y actuar de forma efectiva.
Analiza cmo se organiza lo que se percibe y cmo se filtra el mundo
exterior mediante los sentidos. Se define como:
Programacin. Cada actividad que realizamos est generada por un pro-
grama que se origina dentro de nuestro sistema nervioso. A lo largo de
la vida todo lo que vamos aprendiendo se refuerza y se convierte en un
patrn de conducta que se instala en nuestro ser al modo de programas.
Neuro. Nuestro comportamiento tiene una base fisiolgica y es el resultado
de la interaccin de una serie de fibras nerviosas que producen los distintos
procesos neurolgicos.
Lingstica. Nuestra forma de comunicarnos (tanto verbal como no
verbal) se vincula al uso del lenguaje tanto por parte del que comunica
como del que escucha.

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Con la experiencia hemos instalado programas debido al entorno fa-

miliar y social, educacin, medios de comunicacin, etc. La PNL facilita
tener una percepcin ms clara de los programas propios. Ayuda a sa-
ber cules son tiles y cules no. Permite conocer el lenguaje. Cuando
alguien da un feedback positivo o negativo se experimenta una reaccin
bioqumica que nos afecta.

Todos interpretamos lo que sucede a nuestro alrededor. Nuestro en-

torno no es como lo apreciamos. La realidad que vivimos es la que he-
mos generado como consecuencia de su interpretacin.

2. PNL como herramienta de Liderazgo

La PNL proporciona herramientas para facilitar el ejercicio del
liderazgo, al controlar mejor las conductas y ayudar a solucionar
los problemas. Contribuye a encontrar nuevas opciones para la
Toma de Decisiones y crear nuevas rutas mentales para controlar
las emociones. Un lder con dominio de la PNL influye en los
dems por autoridad, convence en lugar de imponer, despierta
admiracin y creatividad. Se convierte en un lder ms resonante.

Aspectos ms significativos de la PNL:

Facilita el establecimiento de relaciones de calidad con colaboradores y so-
cios, cambiando el conflicto por la colaboracin.
Adapta las reacciones ante el entorno, guindonos a una accin que se aco-
mode a los factores claves de competitividad de las empresas.
Dirige la actividad mental para promover un mayor autocontrol y una autodi-
reccin ms eficiente.

El impulso de la Programacin Neurolingstica dentro de las empresas

implica cambios y alternativas. Los colaboradores que se guen por mode-
los rgidos y no consigan adaptarse a los cambios quedarn desfasados.

Para desarrollar la PNL existen siete prcticas que han sido adaptadas a
la realidad empresarial para activarla:
Promover la excelencia. Es necesario conocer los sentimientos, necesidades y
expectativas que hacen que un colaborador se integre y se mantenga dentro de
una organizacin. La tendencia est orientada a promover motivacin en los em-
pleados ms all del aspecto econmico. La motivacin conlleva a la autoestima.
Inteligencia emocional. Cuando conseguimos controlar nuestras emociones
conectando el cerebro al corazn podemos promover respuestas emocionales
adecuadas aunque estemos en condiciones de trabajo bajo presin. Para ello

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hay que trabajar el autocontrol, liberar las emociones que ms tarde puedan
hacer que perdamos los papeles. Establecer pautas de conciliacin y negocia-
cin y reconocer cuando necesitamos recurrir a un asesor externo.
Ser congruente. En muchas empresas se manifiesta el haz lo que yo te digo
pero no hagas lo que yo hago. El desarrollo organizacional debe alinearse a
los valores y a la tica. Para ello se necesita ser congruente con lo que se dice,
hace, piensa y lo que se es. Es importante cumplir con los compromisos, disipar
los malos entendidos, actuar con conciencia y reconocer los errores.
Dominar el pensamiento. Lo que la mente quiere la mente puede. Es impor-
tante facultar a los trabajadores para desarrollar habilidades y generar la con-
centracin en sus funciones.
Visin. Cuando una empresa tiene desarrollada su filosofa organizacional es
mucho ms sencillo que los empleados colaboren en el proyecto comn.
Cultivar el talento. El talento y el conocimiento de la empresa tienen su funda-
mento en un proceso de formacin y desarrollo permanente.
Accin. Los parmetros de calidad estn para aplicarlos. La accin motoriza la
empresa a partir de un servicio de excelencia.

3. Representacin de la realidad
La realidad es nica, personal e intransferible pero cada persona
recoge, guarda, clasifica y sistematiza la informacin percibida de
dicha realidad de manera diferente.

Las cosas no son como las percibimos excepto para nosotros mismos. Dos
personas que ven un objeto pueden no estar viendo lo mismo, ya que cada
una de ellas lo interpretar de forma diferente y generar su propia copia.

Los sistemas representacionales se clasifican en visual, auditivo y kines-

tsico. Todas las personas tienen representaciones en los tres siste-
mas, aunque uno de ellos sea predominante.

Sistema Visual. Se da prioridad a todo lo que ocurre en el mundo interno

y externo. Estas personas necesitan ser miradas cuando les estamos ha-
blando o cuando ellos lo hacen. Tienen que ver que les prestas atencin.
Necesitan ser miradas para sentirse aceptadas.

Suelen tener una forma de hablar ms rpida y en volumen ms alto. Su pen-

samiento y sus recuerdos se basan en imgenes y en muchas cosas a la vez.
Generalmente empiezan una frase casi sin haber terminado la anterior. Les
cuesta concluir las ideas. Pasan de una a otra constantemente.

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Sistema Auditivo. Personas con un ritmo intermedio. Necesitan una com-

probacin auditiva (ummm, aha,) que les haga comprobar que
su interlocutor est con ellos, le presta atencin. Utilizan expresiones fre-
cuentemente relacionadas con la escucha (escchame, me suena,).

Suelen pensar de manera secuencial. Si no terminan una idea no pasan a otra.

Por este motivo algunas veces ponen nerviosos a las personas con sistema
representacional visual, ya que sta tiene un mecanismo ms rpido de pensa-
miento. El auditivo es ms profundo que el visual.

Sistema Kinestsico. Personas con alta capacidad de concentracin. Son

los que ms contacto fsico necesitan (dan palmaditas en la espalda), se
sentirn atendidos cuando se interesen en alguna de sus sensaciones. Sus
recuerdos y pensamientos (de forma mayoritaria) lo conducen a travs de
las sensaciones. Utilizan con frecuencia expresiones del tipo me siento bien/
mal, se me puso la piel de gallina.

Vocabulario y
Proceso de pensamiento Fisiologa
palabras
Ver Cabeza hacia adelante
Imagen Hombros hacia arriba
Imgenes
Imaginar Sealan los ojos
Visual Varias cosas a la vez
Enfocar Se sientan en el borde
Hablan y escriben rpido
Echar un vistazo Tono de voz alto
Punto de vista Respiracin rpida
Or Cabeza hacia atrs
Sonidos o inclinada
Ordenado Mencionar Posicin intermedia
Auditivo Terminan una cosa antes de Sealan las orejas
empezar otra Preguntar
Gritar Volumen medio
Escuchar Velocidad media
Cabeza hacia abajo
Sentir
Hombros hacia abajo
A travs de lo que sienten Firme
Gesticula hacia s mismo
Kinestsico Se comprometen Apretar
Cuerpo relajado
Perciben estados de nimo Manejar
Volumen bajo
Estrs
Velocidad baja

Podemos identificar mediante la observacin de los movimientos involun-

tarios de los ojos la forma en que se procesa el pensamiento. Para desci-
frar este proceso existen unas claves de acceso a la informacin llamadas
claves de acceso oculares:

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Visual recordado: ver imgenes vistas anteriormente y en la manera en que se vieron.

Visual creado: ver imgenes de cosas nunca vistas antes o de cosas que ya se vie-
ron, pero diferentes de como se vean.
Auditivo recordado: recordar palabras o sonidos escuchados antes.
Auditivo creado: escuchar palabras o sonidos no odos antes o sonidos ya escu-
chados, no odos exactamente igual. Formar nuevos sonidos o frases.
Sensaciones kinestsicas: incluyen las sensaciones corporales, tctiles, viscerales,
sabores y olores.
Dilogo interno: Hablando consigo mismo, o abstrado en un dilogo interno.

4. Filtros
Estn formados por creencias y valores (metaprogramas). Todas
las personas trabajan sobre unos filtros que dirigen los modelos
de comportamiento, gobiernan su conducta y sirven de modelo
acerca de lo que piensan.

El cerebro necesita filtrar la informacin. Esto supone que de todas las

cosas que observamos, sentimos, omos y apreciamos slo una parte es
procesada. La informacin recibida debe pasar un filtro. Disponemos de
filtros propios que dependen de las creencias, valores, intereses, preocu-
paciones, estado de nimo etc que altera y da forma al mapa de la rea-
lidad. El conjunto de filtros genera nuestro particular mapa del mundo.

La realidad no es la realidad en s misma sino una representacin que

hemos formado en la mente. Las personas toman las decisiones en
funcin de su forma de ver las cosas (segn su mapa) segn sus creen-
cias y sus filtros. Cada uno de los colaboradores tiene su propio mapa.

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No se puede pretender que vean las cosas desde el nuestro.

Uno de los errores ms frecuentes al relacionarse con los dems es

creer que todos vemos el mundo de la misma manera y que comparti-
mos la misma forma de pensar.

No existe una verdad nica. Cada uno tenemos la nuestra, que est con-
dicionada por la forma de ver el mundo a travs del propio mapa. Lo
que para una persona es agradable para otra puede resultar desagradable.
Ejemplo: cuando se pide a los trabajadores de un departamento que hagan una
sntesis de una reunin con un cliente ninguna visin es igual. Esto se debe a que
cada uno representar la realidad a su manera.

El estado de nimo influye en la calidad y claridad del mapa. Si domi-

nan los pensamientos negativos y vemos el vaso medio vaco el cerebro
se focalizar en lo negativo. La informacin pasar por unos filtros de
negatividad. Por tanto hay que incorporar acciones que generen buen
humor e informaciones positivas.

FILTROS

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5. Metaprogramas

Los metaprogramas son los filtros (programas) responsables de de-

terminar la forma en que percibimos las cosas. Tienen gran influencia
en la forma en que nos comunicamos con los dems. Los utilizamos
de manera inconsciente para determinar a qu prestar atencin.

Algunas personas tienen una tendencia a decidir por s solas y

otras necesitan la opinin de los dems porque utilizan distintos
metaprogramas. El clima emocional en la gestin del equipo es un
factor clave, ya que se convertir en el impulso que lo mover de
un estado a otro.

Las personas que emplean los mismos patrones lingsticos tienden a

mostrar los mismos comportamientos. Observndolos podemos elegir
palabras que tengan la mayor influencia sobre ellas.

Los metaprogramas conforman los bloques bsicos de nuestra per-

sonalidad. Son estrategias fijadas en nosotros que cambian con el
tiempo, las personas y el contexto. Estn profundamente enraizados y
dirigen los procesos de pensamiento, lo que deriva en diferencias sig-
nificativas de comportamiento. Algunas de sus peculiaridades son:
Cuando somos responsables de un equipo tendemos a incorporar a personas
que son como nosotros (tienen similares metaprogramas) y construir grupos
de trabajo o equipos con personas similares. No obstante, con frecuencia los
equipos trabajan mejor si estn constituidos por personas con distintos puntos
de vista y rasgos motivacionales y de trabajo desiguales.
Los metaprogramas pueden ser diferentes en distintos escenarios: entorno
laboral y domstico. Adems pueden variar con el tiempo, a medida que se
adquiere nueva informacin o experiencias diferentes.
Ante un problema al relacionarte con alguien que vive su vida en funcin de un
metaprograma definido es probable que te encuentres al otro lado del espectro.
Para cada metaprograma es significativo entender que se te ubica en funcin
de la forma en que vives tu vida y que otras personas pueden ver el entorno
de una forma completamente diferente. Si quieres tener una conversacin re-
veladora o una relacin con alguien que tiene metaprogramas distintos necesi-
tas respetar su modelo del mundo, ser flexible y hablarle en su lenguaje.
Se puede determinar el metaprograma de otra persona partiendo de sus com-
portamientos o de sus palabras.

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