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1 - Les standards

Point de dpart de lamlioration, les standards sont loutil de base par excellence du Lean, de la rsolution
de problme et du management.

Introduction

Par dfinition, un standard est la meilleure faon de Retrouvez le jeu sur la


faire connue ce jour1. Il reprsente ainsi une standardisation dans
organisation, une squence de tches, une instruction... notre boutique
que tous doivent connatre et mettre en uvre dans son
travail quotidien.
En cela, la notion de standard induit plusieurs choses :

Il y a une manire de faire


Toutes les quipes sont informes et formes au
standard
Le standard est jour

Enjeu de la standardisation

Lenjeu initial dun standard est de pouvoir standardiser les oprations, particulirement lorsque vous avez des
processus rptitifs ou lorsque vous avez des processus critiques qui ncessitent un contrle pour valider la sortie
du processus. Au-del de ce souhait, standardiser les oprations va vous permettre de rpondre de nombreux
autres enjeux de lentreprise dcrit ci-dessous.

Base de lamlioration

Le standard est la base de lamlioration. Tachi OHNO indiquait bien que sans standard, on ne peut
samliorer 2. Un standard va vous permettre de dfinir un niveau de performance mesurable (en terme de Qualit,
de Cot et de dlai) et vous garantit ainsi un rsultat prdictible. A partir de ce niveau dfini, on peut donc mettre
en place des cycles PDCA/SDCA successif pour amliorer petit petit la performance de lentreprise et en
structurer une dmarche en sappuyant sur lexistant.

Rduction de la variabilit

Par tat de fait, un standard va permettre de rduire la variabilit du processus et de lisser le niveau de performance
des quipes, les moins bons intgrant les connaissances des meilleurs et les meilleurs aidants les moins bons.

Il tablit un niveau de performance permettant de faire bien du premier coup et permet donc de garantir un niveau
toujours quivalent.

Traiter les carts, faire ragir

Un standard cre une norme connue et partage de tous. A tel point quun des enjeux majeurs du standard est
de pouvoir faire en sorte que lanormalit devient vidente. Au fur et mesure quon intgre de nouveaux standards,
des automatismes de raction doivent se faire voir. Par exemple, lorsque le lon voit un panneau STOP, on sarrte.
Cest un automatisme sur lequel aujourdhui nous navons plus rflchir.

Se concentrer sur la valeur ajoute

Standardiser les tches va permettre en outre de pouvoir plus facilement se ddier aux tches relle valeur
ajoute, plutt que de perdre du temps sur des tches triviales, rptitives... Ce phnomne nous le retrouvons
dans ce que les mdecins appellent la fatigue dcisionnelle.
La fatigue dcisionnelle est un terme mdical qui a t formul par Roy Baumeister 3, chercheur en psychologie
sociale. Selon lui : Les gens qui ont du succs ne prennent pas de meilleures dcisions grce leur volont.
Plutt, ils dveloppent des habitudes qui rduisent le nombre de dcisions quils doivent prendre et, donc, le
stress. Dj en 1887, le philosophe amricain William James crivait : Plus nous serons capables de
circonscrire les dtails de notre vie quotidienne aux rflexes de lautomatisme, plus nos facults desprit suprieures
seront libres pour faire correctement leur travail. 4

Le fondateur de Facebook a abord le sujet il y a quelques semaines


lors dune confrence publique :

Je veux faire en sorte davoir le moins de


dcisions possible prendre sur tout ce qui ne concerne pas
Facebook. Jai la chance dtre dans une position o chaque jour
je me lve et peux aider plus dun milliard de personnes, et jaurai
limpression de ne pas bien faire mon travail si je dpensais mon
nergie sur des choses superflues et frivoles.

Ces propos font cho ceux tenus par Barack Obama en 2012.
Dans un article publi par ldition amricaine de Vanity Fair, le
journaliste Michael Lewis demandait au prsident amricain de lui
apprendre tre prsident. Parmi ses conseils, le vestiaire :

Je ne porte que des costumes bleus ou gris, jessaie de rduire au


minimum le nombre de dcisions prendre. Je ne veux pas en
prendre en rapport avec ce que je porte ou ce que je mange, parce
que jen ai trop prendre par ailleurs. Vous devez mettre en place
une routine, vous ne devez pas tre distrait par des choses triviales
pendant votre journe. 5

Capitaliser le savoir

Autre enjeu dimportance des standards, la capitalisation les savoirs. Au fur et mesure que lentreprise avance,
les standards voluent et sadaptent au nouveau niveau de lentreprise. Cette capitalisation va permettre de
mutualiser les savoirs dans lentreprise et de pouvoir former le personnel et les nouveaux entrants.

Intgrer des contraintes larges

Un standard ne doit pas uniquement reprsenter une opration ou une squence. Un standard doit aussi pouvoir
intgrer des notions plus larges faisant partie intgrante de travail. Nous retrouvons ainsi :

Les contraintes dHSE


Les notions dergonomie dans le travail

Manager les quipes

Par dfinition, un standard reprsente le travail qui doit tre effectu. Il est donc la base du management des
quipes, le manager ayant piloter ses quipes en fonction du travail fait et faire. La mise en place des standards
lui permet de faciliter son travail :

Facilite le contrle des tches


Garantie une planification des tches plus prcise
Permet de mieux distinguer lerreur de la faute
Responsabiliser les oprationnels vis vis de leur travail

Par ailleurs, la standardisation des processus va permettre daider les managers dans une gestion plus globale de
lentreprise :

Systme de pilotage par les indicateurs plus prcis et fiable

Faciliter identifier les tches cur de mtier des autres tches et ainsi faciliter la dcision de sous traitance
ou non
Faciliter la dfinition des fonctions du personnel et des recrutements effectuer

Jusqu'o aller dans la standardisation ?

La standardisation a t utilis outrance, avec les checs que ce type de dcmarche ont
pu connatre. Il est ncessaire de pouvoir dfinir le juste ncessaire pour que le bien social
et la performance soit au rendez-vous. Le modle de Karasek met clairement en avant
ce point : Au plus les quipes sont contraintes par des niveaux de standardisation lev,
au plus le risque psychosocial est prsent et au moins nous avons de performance.
On pourra s'appuyer sur le questionnaire de Karasek pour identifier le bon niveau de
nos standards.

Retrouvez dans la boutique notre jeu pour illustrer ce concept.

Standard de Travail VS Travail Standard


Le Standard de Travail, Sagyo Hyojun : ce sont l'ensemble des conditions, rgles
et spcifications qui dfinissent le travail. Ce sont donc principalement des valeurs lies au
produit/service comme le niveau de couple de serrage atteindre.
La Travail Standard, Hyojun Sagyo : c'est le document qui indique le processus,
le Takt Time, les niveaux de stocks. Il s'agit donc rellement de la SOP que nous dcrivons ci-
dessous.

Travail prescrit / Travail rel

Nous le savons, il suffit de se rendre sur le terrain et d'observer la ralit pour se rendre
compte parfois que les standards ne sont pas ou mal appliqus.

C'est ce que les ergonomes appellent l'cart entre le travail prescrit et le travail rel.

Avant de pointer du doigts les oprants en concluant qu'ils le font en connaissance, le


plus souvent, cela dmontre surtout de nombreuses autres causes :

Standard inadapt : indications obsoltes, quipement en panne...


Standard mal conu : les mouvements et dplacements indiqus gnrent de la
fatigue, des risques TMS... et les oprants l'ont adapt.
Autonomie dans le travail : l'entreprise laisse les oprants autonome dans le travail
et dlaisse les standards.
Manque de formation : le standard n'est peut tre tout simplement pas connu des
personnes ou il est trop complexe.
Culturelle : l'entreprise dveloppe une culture orale plus qu'crite.

Identifier ces carts vous permettra de faire merger des sources de difficults ou au
contraire de valeur ajoute.

La cration dun Standard Operation Procedure (SOP)

Le plus gnralement, un standard est une reprsentation dune squence doprations pour obtenir un rsultat. Il
existe de trs nombreux modles mais dune manire gnrale, dans une SOP, nous pouvons retrouver :

Les diffrentes tapes de la procdure avec le dtail de ltape


Des photos de dtails des oprations faire
Les quantits, les outillages ncessaires...
Les dplacements et les interactions avec les autres oprateurs
Des indications scurits ou qualit
La gestion de la simultanit des tches via un simogramme
L'quilibrage des temps avec le Takt Time via un graphique Yamazumi (ce que l'on appelle dans ce cas
spcifique, un Operator Balance Chart)
Pour crer la SOP, vous pouvez suivre 2 processus :

1. Soit, vous tes dans un projet SDCA ou vous devez uniquement standardiser les oprations telles quelles sont
actuellement.
2. Soit vous tes dans un processus PDCA damlioration du processus existants.

Cas 1 : Procdure de cration dun standard dans le cadre dun SDCA

Etape 1 : Observer les squences doprations

Premire rgle : Un standard se construit avec les utilisateurs, ceci parce que les quipes du terrain sont celles qui
connaissent le mieux le travail mais galement pour obtenir une meilleure comprhension et l'adhsion du futur
standard.
Ainsi, laide des quipes et dappareil de mesure (photo, vido, chronomtre, carte...), on va observer la squence
dopration et annoter chaque squence en prenant en compte :

Les dplacements
Les tches effectuer
Les moyens utiliser
Le temps pour effectuer chaque squence
En relevant lensemble des donnes chiffres possible : distance, mesure, temprature

Par dfinition, une squence de travail est lensemble des mouvements ou lments de travail raliss par chaque
personne en vue daccomplir un cycle de travail. La squence comprend des activits comme :

Prendre un composant, un dossier, un outillage...


Charger et dcharger les machines
Transformer et assembler les pices
Scanner, envoyer, complter des documents
Inspecter le travail effectu
La squence inclut le fait quune mme personne peut conduire plusieurs machines ou plusieurs processus la
fois.

Egalement, cest le bon moment pour relever les points de progrs, mais sans les rsoudre.

Notion de squences doprations


Il ne faut pas confondre la squence du travail des oprateurs et la squence de transformation des produits ou
dun service et distinguer ainsi le travail homme / machine :

La squence de travail des quipes reprsente le temps de travail requis par oprateur pour excuter une
squence doprations et obtenir un rsultat. Ce temps prend en compte les temps de dplacements, de
chargements....
La squence de transformations des produits / services est le temps total que va mettre un produit passer
dun tat initial un tat fini. Il est reprsentatif du temps rel de Valeur Ajoute. Par exemple, pour lusinage
dune pice, cest le temps que met la machine pour effectuer un cycle dusinage.

galement, une squence de travail dcrite par un SOP dpend du type de tche. Vous pouvez en effet voir une
squence comme tant une suite de tche faite par un oprateur ou comme tant une suite de tche effectuer pour
obtenir un produit. La rponse dpend en ralit de votre secteur dactivit.
Si vous tes sur des processus artisanaux , avec une ncessit de forte expertise des oprateurs et des
squences pouvant aller plusieurs jours, vous devez effectuer un SOP par personne.

Si, contrario, vous tes sur des tches trs rptitives effectues par exemple dans une cellule en U, vous pouvez
effectuer un SOP pour plusieurs personnes voir un poste complet.

Notion den-cours standard

Le stock den-cours standard est len-cours minimum des pices ncessaires chaque tape pour que les
oprateurs puissent rpter le cycle de fabrication sans interruption :

Mesurer len-cours standard aprs chaque station ou poste


Dfinir un objectif den-cours standard : maximum 1 unit si possible

Etape 2 : documenter la disposition de lenvironnement du travail

Afin dapporter du visuel au standard, un SOP dcrit galement lespace de travail dans loprationnel travail.
Reprsent lchelle, on doit indiquer lensemble des lments du poste :

Les stocks
Les machines
Les outillages et autres moyens
Lemplacement des autres postes et des autres oprationnels
...

Tout lenjeu est que lon puisse comprendre rapidement le flux opratoire de la zone de travail.

Etape 3 : Diviser les tapes du processus en taches lmentaires

Lors de lobservation de la squence opratoire, on doit, dans un objectif de clart, structurer le droulement en
tches et sous-tches, toujours pour apporter de la structure et de la comprhension au standard.

Etape 4 : Documenter les tapes du processus

Chaque tape doit tre documente. Typiquement, une tape de contrle doit comprendre galement les critres
de contrles, leurs valeurs et leurs tolrances. Un cycle machine doit avoir des rglages... On doit galement
indiquer o sont les Poka Yok. Lenjeu est de pouvoir permettre aux oprationnels davoir tous les lments
ncessaires au travail au plus prs, sans avoir se dplacer vers le point qualit par exemple.

Etape 5 : Illustrer le standard


Afin de raliser un SOP visuel, vous pouvez lillustrer avec des photos et schmas pour en faciliter la lecture. En
particulier, vous pouvez mettre des photos bon/pas bon pour simplifier les contrles qualits et illustrer des critres
visuels difficilement mesurables.

Etape 6 : Attribuer un temps pour la ralisation de chaque tape de travail

Pour chacune des tapes, vous devez identifier un temps pour leur ralisation. Pour cela, on doit soit effectuer un
chronomtrage, soit rcuprer les donnes des standards prcdents si ceux-ci sont jour.
Nous rappelons ici que nous sommes dans un processus SDCA. Autrement dit, il nest pour le moment pas
ncessaire de remettre en cause le processus ou les temps associs, qui eux seront revus lors dun projet PDCA.
Ce sera pendant ce processus PDCA quon pourra alors remettre en cause les standards et mettre jour le SOP.

Etape 7 : Identifier les points cls en matire de QHSE et dergonomie

Pour chacune des tapes, on doit identifier lensemble des lments connexes la procdure : les notions
dHygine, de Scurit, dEnvironnement et dErgonomie. A titre dexemple, vous pouvez mettre en place un logo
spcifique que vous mettez sur une tape et reprsentant le fait que le port des gants est obligatoire.

Etape 8 : Confirmer avec le responsable / lquipe

Enfin, dans une logique de travail collaboratif, on doit faire valider lensemble des lments par le responsable
dquipe et lquipe. Attention toutefois, ne pas prendre en compte les propositions damliorations du standard,
celles-ci seront tudies lors dun PDCA.

Cas 2 : Procdure de cration dun standard dans le cadre dun PDCA

Dans sa globalit, les tapes du processus de conception dpendent de ltat initial de la situation :

Soit vous navez pas de SOP et souhaitez dores et dj mettre en place des amliorations, dans ce cas, on doit
parcourir lensemble des oprations.
Soit vous avez dj un SOP et dans ce cas, on doit uniquement raliser la SOP partir de ltape 5

Etape 1 : Observer les squences doprations

Etape 2 : Documenter la disposition de lenvironnement du travail

Etape 3 : Diviser les tapes du processus en taches lmentaires

Etape 4 : Documenter les tapes du processus

Etape 5 : Remettre en cause les tapes du processus

Les tapes prcdentes vous ont permis de mettre une base quant la ralisation du travail. Cest de cette base
quon va pouvoir remettre en cause le droulement du processus et le processus en lui-mme. Cela peut aller de
mettre en place des oprations en parallle pour viter lattente dune machine, la mise jour de donnes qualit
ou scurit...

Etape 6 : Confirmer les amliorations

Avec lquipe et le responsable, on doit valider la qualit des nouvelles oprations. C'est en particulier vrai pour
savoir si ces oprations rpondent bien aux dernires normes qualits et aux attentes clients.

Etape 7 : Illustrer le travail

Mettez jour les photos de lensemble des processus.


Etape 8 : Attribuer un temps pour la ralisation de chaque tape de travail

Mettez jour les nouveaux temps doprations en prenant en compte les nouvelles oprations.
Nota : on peut comparer lanalyse de temps avec le temps de Takt et le tableau dquilibrage des lignes. Il est
rappeler que le standard doit permettre davoir des tches quilibres et vous permettre dtre dans le temps
de Takt.

Etape 9 : Identifier les points cls en matire de HSE et dergonomie

Mettez jour les nouveaux points HSE et ergonomie en prenant en compte les nouvelles oprations.

Etape 10 : Confirmer avec le responsable / lquipe

Enfin, toujours dans une logique de travail collaboratif, vous devez faire valider lensemble des lments par le
responsable dquipe et lquipe.

Caractristiques dun standard

Un standard, quel quil soit, doit rpondre un certain nombre de critres. Nous retrouvons parmi eux :

Il faut tre concis. Un standard nest pas un roman.


Pour tre raliste, un travail standard doit avoir t observ et labor avec laide de plusieurs oprateurs et
quipes
Un standard doit tre simple et visuel pour une comprhension rapide par tous et une identification rapide des
carts
Les oprations de scurit et de qualit font partie du travail standard. Des feuilles spares peuvent
ventuellement tre utilises
Quand le travail manuel est combin avec le travail des machines vous pouvez utiliser un Simogramme pour
identifier le squencement homme/machine
Il doit tre rfrenc pour faciliter sa recherche et structurer les audits
Il doit tre sign par des responsables pour engager les oprationnels dans lusage du standard

Audit des standards

La qualit et lusage des standards doivent tre audits de manire continue. Pour cela, vous devez organiser des
audits dobservations sur le terrain et vous poser ces questions :

Existe-t-il des standards ?


Sont-ils utiliss ?
Existe-t-il un systme visuel me permettant de savoir si le standard est respect ?
Existe-t-il un mode de raction standard en cas de drive ?

Si la rponse une de ces questions est NON, alors vous avez un problme : le processus que vous tes en train
dobserver nest certainement pas sous contrle !
Plus sous l'aspect managrial du respect des standards, une confirmation de processus doit tre galement mis
en oeuvre.

Standard et ...

Standard et Takt Time

Pour rappel, le Takt Time est le Tempo de lentreprise et cest le temps que met le client pour consommer une
unit de produit. A ce titre, il reprsente donc le besoin rel du client.
Les standards que vous tablissez doivent vous permettre de correspondre au temps de Takt, ni en dessous, ni
au-dessus. Pour cela, lorsque vous mettez en uvre une amlioration des standards, veillez bien calculer le
temps de Takt au pralable et concevoir vos standards dans le respect de cette contrainte.

Standard et quilibrage de ligne

De la mme manire que pour le temps de Takt, le standard doit vous permettre davoir des squences opratoires
quilibres et dune valeur proche du temps de Takt. Pour cela, lors de votre tude des tches veillez concevoir
les postes et les squences de telle manire ce quelles aient des temps proches les unes des autres.

Standard et Muda

La mise en place de standard, et donc la mise au clair de lensemble des processus doivent vous permettre de
mettre en vidence les Muda. Dans le cadre de lamlioration, vous allez pouvoir reconcevoir de nouveaux
standards mieux adapts et rduisant les Muda.

Pour autant, peut tre que certain Muda ne pourront tre supprim (difficult connatre la cause racine, ncessit
de faire un projet important, cot trop important pour mettre en place la solution...). Dans ce cas, les standards
vont vous permettre de mettre sous contrle ces standards et de sassurer quils ne grandissent pas ni quils
impactent le reste du processus.

Standard et ergonomie

Standardiser le travail revient rendre rptable lidentique une mme opration via une tude dtaille des
squences effectuer. Par sa caractristique de rptabilit , il devient alors ncessaire de prendre en compte
les fondamentaux de lergonomie pour viter les maladies du travail. Faire une analyse de lergonomie revient
porter son attention sur :

Pour les manutentions et les manipulations


Pour les dplacements ou les situations leves
Pour les positions debout ou assises
Pour le travail en multitches

Au-del, dune prise en compte ncessaire pour rduire les TMS, lenjeu est dautant plus grand au niveau social.
Lcoute et la sensibilit de lentreprise vis vis des conditions de travail et de lergonomie permet damliorer le
climat social.

Standard et HSE

De la mme manire que pour lergonomie, la mise en place de standard doit faire la place belle la prise en
compte des notions dHygine, de Scurit et dEnvironnement. Chaque tche doit tre tudie en fonction de ces
critres, dont voici quelques questions reprsentatives :

Lusage rpt de ce produit naltre-t-il pas la sant ?


Ces solvants nocifs sont-ils recyclable ou y a-t-il des produits identiques qui naltrent pas la nature ?
La propret de ce poste est-il suffisante pour la manipulation de ce type de produit ?
...

Autant de questions qui, de la mme manire, sont des vecteurs importants pour le climat social et limage de
lentreprise. Sinscrire dans une dmarche de standardisation vous permet aussi de vous inscrire dans une
dmarche de dveloppement durable.

Standard et management
Le standard est lun des outils de base pour aider les manager piloter ses quipes. Gnralement reprsent par
une main avec le doigt point, le message est le suivant : plutt que de juger et blmer, le manager doit poser les
questions lies la mise en uvre des standards.