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Henry Pava Ensayo Taylor

Objetivo

El objetivo de la teoria de Taylor es aumentar la productividad de las empresas


manufactureras a travez de la aplicacin de mtodos cientficos.

Medio
El medio es el mtodo cientifico. Este mtodo se basa en el estudio preciso de tiempos que
lo que basicamente hace es medir minuciosamente cuanto se demora un obrero realizando
cada parte de su trabajo. Este estudio permite saber cuanto es lo mximo que un obrero de
primera clase puede y debe producir en un da. Gracias a esto se logra establecer un mtodo
probado cientficamente para realizar cada labor que el obrero tiene que realizar y asi es
que se logra sistematizar la produccin.

Herramientas

Taylor dice que es a travez de los cuatro principios de la Administracin Cientfica que
realmente se logra hacer a las empresas mas productivas. Estos principios son los
siguientes:
El primero consiste en reunir todo el conocimiento que poseen los trabajadores y
clasificarlo en informacin organizada de manera que puedan ser reducidos a leyes y asi
puedan ser utilizados por los obreros para que asi sus niveles de produccin aumenten.
El segundo consiste en seleccionar a los mejores trabajadores y en estudiarlos
meticulosamente para asi poder conocerlos y ayudarlos a realizar un trabajo mucho ms
provechoso. Al obrero se le adiestra para asi mejorar sus facultades.
El tercero consiste en persuadir al obrero a utilizar los metodos cientificos en su trabajo. Se
le debe persuadir de usarlos de lo contrario el obrero no lo hara.
El cuarto consiste en transpasar un gran numero de obligaciones, que antes el obrero debia
desempear, a los hombres que trabajan en la administracin. Esto se hace para exigir la
cooperacin entre la direccin y los trabajadores.

Concepto del ser humano

El concepto del ser humano presente en la lectura esta relacionado totalmente con la
Krematistica ya que tanto los trabajadores como el cuerpo administrativo buscan acumular
dinero y se ven estimulados por ello. Tambien es posible inferir de la lectura que el ser
humano no esta dispuesto a trabajar con iniciativa sin verse beneficiado, por lo que dice
Taylor hay que impulsarlo para asi ganarse su iniciativa y su buena voluntad.

Planear
El autor analiza la empresa que el va a tratar. Realiza diagnostico de cuanto produce la
empresa, de cmo trabajan los trabajadores y de cmo funcionan los procesos dentro de la
empresa. Formula tambien un metodo para lograr aumentar la productividad de la
empresa.

Organizar
El autor esta totalmente enfocado en la organizacin. l utiliza todos los elementos
necesarios para lograr mejorar la productividad de los trabajadores y asi la de la empresa.
Organiza los tiempos, los procesos, los materiales, los recursos, los metodos de trabajo, las
actividades y basicamente todo lo que le permita mejorar la productividad.
Dirigir
El autor se enfoca muchisimo en el tema de la iniciativa de los obreros y de la buena
relacion entre estos ultimos y el cuerpo administrativo. Impulsa a los a trabajadores a
traves de mejores salarios a trabajar lo mejor que puedan y se enfoca mucho en generar un
ambiente ameno con los trabajadores. Dirige la buena ejecucion de su metodologa y toma
decisiones.

Controlar
Todo el desarrollo de la teoria administrativa del autor se basa en la medicion de
resultados. En saber cuanto mas produjo la empresa gracias a la aplicacin de su
metodologia por lo que se debe decir que la medicion de resultados es clave. Taylor vigila
meticulosamente el proceso de los trabajadores, esto tambien es clave.

Bibliografia
Merrill, Harwood F. (comp.) (1970). Classics in management. USA: American
Management Association

CRITERIOS CUMPLE EVALUACION


Objetivo: Productividad SI 10,0

Medio: Eficiencia SI 8,0

Herramientas: los 4 principios SI 10,0

Concepto de Ser Humano: el ser humano es perezoso, no le SI 10,0


gusta trabajar - krematistica
Planear: plan de accin en produccin y metas de corto SI 7,0
plazo
Organizar: estructura; recursos humanos, tecnolgicos,
SI 7,0
materiales; proceso productivo
Dirigir: Motivacin monetaria, liderazgo autoritario, toma de
decisiones del administrador, ejecucin de las actividades SI 9,0
productivas
Controlar: Recursos humanos, tecnolgicos y materiales;
proceso productivo; que el directivo ejerza su autoridad; SI 6,0
ejecucin de plan de accin en produccin
Nota 8,4

RECOMENDACIONES

El informe esta bien, falta reforzar el PODC.


Taylor
4 principios de Taylor

Taylor dice que es a travez de los cuatro principios de la Administracin Cientfica que
realmente se logra hacer a las empresas mas productivas. Estos principios son los
siguientes:
El primero consiste en reunir todo el conocimiento que poseen los trabajadores y
clasificarlo en informacin organizada de manera que puedan ser reducidos a leyes y asi
puedan ser utilizados por los obreros para que asi sus niveles de produccin aumenten.
El segundo consiste en seleccionar a los mejores trabajadores y en estudiarlos
meticulosamente para asi poder conocerlos y ayudarlos a realizar un trabajo mucho ms
provechoso. Al obrero se le adiestra para asi mejorar sus facultades.
El tercero consiste en persuadir al obrero a utilizar los metodos cientificos en su trabajo. Se
le debe persuadir de usarlos de lo contrario el obrero no lo hara.
El cuarto consiste en transpasar un gran numero de obligaciones, que antes el obrero debia
desempear, a los hombres que trabajan en la administracin. Esto se hace para exigir la
cooperacin entre la direccin y los trabajadores.

Fayol

La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su


creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus
estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante
tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa.

En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema


interdependiente, como clientes internos. Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran
seres humanos, y era necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una
unidad, un espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una
doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una
ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin.

Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las
responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que
planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea como
de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una
autoridad. La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos)
o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe
ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los
subordinados.
Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la
generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un
instrumento de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso
administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de
principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el
perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa
completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en
instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la
administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form un
slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas. 4.1. Biografa y
publicaciones Biografa Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841.
Desempe puestos importantes en diversas sociedades de su especia

Prevision
Significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo.

Su manera de manifestarse es a traves del programa de accin.


El programa de accion es el resultado de
1. El resultado que se desea obtener
2. La linea de conducta a seguir
3. Las etapas a franquear
4. Los medios a emplear
5. Es una especie de cuadro del porvenir
Es la marcha de la empresa prevista y preparada para un periodo de tiempo determinado
La preparacion del programa de accion pone en movimiento todos los servicios y todas las
funciones, principalmente la administrativa.

Este programa reposa sobre


1. los recursos de la empresa
2. sobre la naturaleza e importancia de las operaciones en cursro
3. sobre las posibilidades futuras, las cuales dependen en parte de las condiciones
tecnicas, comerciales, financieras y demas.

El jefe de la empresa es el encargado de tomar la iniciativa del programa de accion y


el que decide todo sobre el.

Caracteristicas para que haya un buen programa


1. Unidad de programa: que solo haya un solo programa en accion
2. La accion directiva del programa debe ser continua.
3. El programa debe ser lo suficientemente elastico para que pueda estar sujeto a
modificaciones.

Son Unidad, continuidad, flexibilidad y precision


Organizar

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su


funcionamiento: materias primas, herramientas y utiles, capitales y personal

Estos elementos se pueden dividir en

1. organismo material
2. organismo social

Aca solo se hace referencia al segundo

Las funciones del cuerpo social estan en la lectura de fayol, verlas ah.

El cuerpo social es la base de la empresa.

La direccion general esta encargada de conducir la empresa hacia su objeto, tratando de


obtener el mayor provecho posible de los recursos de que esta dispone.

1. Dirige el plan de accion


2. Recluta el personal
3. Ordena los cambios de destino
4. Asegura y controla la ejecucion de las operaicones

Segn Fayol, la funcin administrativa est estructurada por cinco componentes:

Previsin. Define un programa de accin.


Organizacin. Construye una estructura dual de trabajo.
Direccin. Encauza todos los esfuerzos al objetivo en comn.
Coordinacin. Armoniza todas las actividades del negocio.
Control. Comprueba los resultados con base en lo planeado.

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos


como proceso administrativo. Este modelo

Organizacin

Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para
conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es
un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador.
Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15
responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.

1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y


firmemente ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin
con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una direccin nica y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la
empresa.
13. Poner especial atencin a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
15. Tener todo bajo control.

Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa


son los siguientes:
1. Salud y vigor fsico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad,
energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las
responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters
general.
4. Slida cultura general.
5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin,
parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de
todas las funciones esenciales.

Direccin
Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn.
Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el
conocimiento de los principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto
en las pequeas como en las grandes empresas.

El jefe encargado de una direccin debe:


1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio
y a sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con
cuadros sinpticos (cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se
prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.

Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a
los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica
ver a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus
acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar
juntas peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente
utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y
resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

Control
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios
establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para
rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a
los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o
inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser
competente no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de
la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de fabricacin, de la claridad
de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta,
adems debe existir una completa independencia del interventor respecto al
intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado
cualquiera del intervenido.

4.2.4. Principios de la administracin

La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la


mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre
los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social
dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de
principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de


medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera
similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de
personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y
susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos y hay que
tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no crear conflictos y malas
interpretaciones.

Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va


en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que
se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios universales que nos
servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica
administrativa.

1. Divisin de trabajo Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir
ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los
cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales
se involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades.
Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los
poderes.

2. La autoridad Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a


la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad.
Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la
autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de
mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

3. La disciplina La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la


conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mando Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este


principio es de autoridad nica.

5. Unidad de direccin Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones


que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de
direccin, pero no se deriva de sta.

6. Subordinacin del inters particular al inters general El inters de un subordinado o


de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa; esto
significa que el inters de la familia debe predominar sobre el inters de los miembros.
Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones
humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua
que hay que sostener. La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita
firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms
equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar
conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneracin del personal Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los
empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del
personal es el precio del servicio prestado. Los diversos modos de retribucin en uso
para los obreros son: a) Pago por jornada. b) Por tareas. c) Por destajo. Todo ello con el
beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al personal.

8. Centralizacin Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la


organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en
los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite
centralizar la toma de decisiones.

9. Jerarqua o cadena escalar Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms


bajo. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada
y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero
lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.

10. Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la
frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es
importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y
cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple,
entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es
un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un
gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de
desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces
veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden
perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una
imagen falsa o imperfecta del orden real.

11. Equidad La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha


sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de
igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La
equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de
la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la
posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades
dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que
nunca se recobra.

13. Iniciativa Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de


proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible,
as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo La unin hace la fuerza es un dicho muy
antiguo, pero en realidad es la nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus
objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo
objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una
organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen grandes
fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un
orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una
divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal. El poder de la
unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre los
elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las asociaciones
de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los negocios y, en
consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador
tambin implica la creacin de un equipo con espritu.

4.2.5. Perfil del administrador Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que
debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn
subdivididos de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura,
conocimientos especiales y experiencia.

La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin
con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales, donde todas
las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas)
se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es
evidentemente reducida.

En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes


inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial
de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los
grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:

1. Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y


agilidad intelectual.

3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia,


audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto,
dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la
funcin ejercida.

5. Capacidad administrativa:
Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin.
Organizacin. Saber constituir el cuerpo social.
Direccin. Arte de manejar a los hombres.
Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos.
Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis de
datos y elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que se
requieren).

6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya sea


tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que
se est desarrollando en el rea de mercadotecnia deber capacitarse en
asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos,
etctera.

7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las


lecciones extradas por uno mismo de los hechos

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