A Importncia do Processo de Recrutamento e

Seleo de Pessoal na Organizao

Empresarial
Andr Luis da Silva Baylo
andrebaylao@gmail.com
CEDERJ/FACSUM/UNITAU

ANA PAULA DE SOUSA ROCHA

apaulatr@yahoo.com.br
CEDERJ

Resumo:Hoje em dia disputar uma vaga no mercado de trabalho no sinnimo de possuir um bom
Curriculum vitae. Para quem quer alcanar o sucesso, alm qualificao tcnica deve possuir
competncias capazes de aumentar o capital empresarial de uma organizao e a perspectiva de vida num
mercado altamente competitivo. Com um planejamento organizado e objetivo, as empresas so capazes
de recrutar e selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil adequado para ocupar o cargo.
Este trabalho objetiva despertar o interesse pelos Processos de Recrutamento e Seleo de Pessoal
visando o benefcio da empresa bem como seu valor e sucesso no mercado baseado nas pessoas que a
compem. Para isso, realizou-se reviso bibliogrfica de artigos na Internet e livros abordando o assunto
alm de tcnicas e estratgias empregadas, suas vantagens e desvantagens visando encontrar a pessoa
certa, para um cargo certo definindo assim qual candidato ou talento que ficar com o cargo.

Palavras Chave: recrutamento - seleo - pessoal - CARGOS E SALRIOS -

1. INTRODUO

Atualmente, em um mundo de negcios onde h competitividade no mercado, as

empresas esto recrutando e selecionando profissionais que vem agregar valores e aumentar
sua posio no ambiente econmico a um nvel de excelncia interna e externa.
O objetivo de toda empresa o sucesso e sua persistncia no mercado. Por isso, uma
organizao s atingir seus objetivos ao estabelecer seu perfil por intermdio de mudanas
organizacionais do seu quadro de pessoal. A criatividade, o potencial, o aprendizado e a
vontade de cada pessoa vencer so valores humanos insubstituveis, por mais que a tecnologia
tenha avanas na era globalizada, as mquinas jamais substituiro a diversidade e capacidade
humana em se adaptar dentro de uma organizao.
Hoje em dia um curriculum vitae impecvel e altamente qualificado no um carto
de visita para que uma pessoa se candidate ao cargo exigido pelas empresas. A capacidade
tcnica deve vir acompanhada de um conjunto de competncias, pois as empresas valorizam
tambm o potencial intelectual e emocional do candidato. So valores avaliados que iro
demonstrar sua capacidade de liderana, de trabalho em grupo, tomadas de deciso, situaes
diferentes do dia a dia e assim consolidar a imagem da empresa.
Para que uma organizao no seja fadada ao insucesso, as empresas vm dando
muita importncia e valor ao processo de recrutamento e seleo de pessoas que iro compor
o quadro de funcionrios necessrios aos cargos disposto. Sendo assim, o objetivo geral deste
trabalho identificar e descrever os mtodos utilizados por empresas para recrutar e
selecionar candidatos com perfil visando a qualidade dos servios e a imagem da empresa na
era tecnolgica e globalizada em que estamos vivenciando.

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 RECRUTAMENTO E SELEO

Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleo, refere-se a uma das mais

ricas ferramentas de gesto de pessoas nas organizaes. atravs deste processo que as
organizaes esto percebendo a importncia das pessoas que a compem, no como meros
funcionrios, mas como parceiros (GUIMARES & ARIEIRA, 2005). Rocha (1997)
descreve essa importncia como: uma boa gesto de pessoas condio necessria para o
sucesso e Chiavenato (1999) como: lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou
a ser vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas. O lado humano
valorizado nestes processos que buscam encontrar pessoas que sero enquadradas na viso da
empresa. O recrutamento consiste na procura e atrao de candidatos para uma determinada
funo e a seleo na escolha e tomada de deciso do candidato que ocupar o cargo
disponvel (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CMARA et al., 2003). Tanto o
recrutamento quanto a seleo fazem parte de um processo maior que o de suprir e prover a
organizao de talentos e competncias necessrios sua continuidade e sucesso em um
contexto altamente dinmico e competitivo (CHIAVENATO, 2009).
Chiavenato (1999) deixa claro quanto participao da poltica interna da empresa
quando diz: o recrutamento e a seleo no uma atividade que deve ficar restrita rea de
Gesto de Pessoas. Quanto maior for a participao do rgo requisitante do novo funcionrio
nos procedimentos, maiores sero as chances de sucesso e de integrao deste com sua nova
funo. As caractersticas requeridas para o cargo e, portanto, as que se buscam e analisam-se,
no candidato, devem ser objetivas, claras e bem definidas.
de suma importncia que a empresa se organize, previamente, traando um
planejamento estratgico e consistente para verificar as carncias e o quantitativo de pessoal
que garantiro subsdios para os processos de recrutamento e seleo. As palavras de Rocha
(1997) ressaltam essa importncia quando diz: antes da divulgao e antes do recurso ao
mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito,
necessrio efetuar um planejamento.
Chiavenato (2000, 2009) faz referncia a trs fases no planejamento do recrutamento:
Pesquisa Interna/Planejamento de Recursos Humanos - Refere-se ao levantamento interno
das necessidades de recursos humanos da organizao em todas as reas e nveis da mesma a
curto, mdio e longo prazo. O que a organizao precisa de imediato em termos de reposio
de pessoas e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento. Trata-se de
verificar eventuais vagas que precisam ser preenchidas ou futuras aquisies a serem feitas. O
levantamento interno no espordico ou ocasional, mas devem ser contnuo e constante,
envolvendo todas as reas e nveis da organizao no sentido de retratar suas necessidades de
pessoal e o perfil, caractersticas e competncias que esses novos participantes devero
possuir e oferecer. A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de
recrutamento e orienta todas as aes no sentido de recrutar candidatos internos ou externos
necessrios para abastecer o processo eletivo; Pesquisa Externa de Mercado - Refere-se a
uma pesquisa de mercado, concentrando-s assim em alvos especficos, ou seja, focaliza o
mercado de candidatos para direcionar as tcnicas de recrutamento. Segmentar o mercado, ou
seja, decomp-lo em diferentes segmentos ou em classes de candidatos de acordo com os
interesses especficos da organizao e localizar as fontes (meios de comunicao) de
recrutamento que permitem organizao: aumentar o rendimento do processo de
recrutamento, reduzir o tempo do processo de recrutamento e reduzir os custos operacionais
de recrutamento so os aspectos que assumem nfase na pesquisa externa; Tcnicas de
Recrutamento - Feita a pesquisa interna e a externa a prxima prioridade escolher as
tcnicas de recrutamento que constitui a ltima fase do planejamento que sero abordadas
inseridas no recrutamento externo adiante.

2.2 RECRUTAMENTO

O recrutamento consiste na procura e atrao de candidatos, porm h discordncias

entre autores quando se trata incluir ou no a triagem de candidaturas.
O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a
deciso de preencher um cargo vago e o agrupamento dos
candidatos que preenchem o perfil da funo e renem
condies para ingressar na empresa (CMARA et.al. 2003);

O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e,

para que seja eficaz, dever faz-lo em nmero suficiente para
fornecer o processo de seleo e assim permitir que este
funcione. Trata-se pois de um sistema de informao que visa a
divulgao de oferta de oportunidades de emprego...
(CHIAVENATO, 2000);
 ... antes da divulgao e antes do recurso ao mercado de
trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento
propriamente dito, necessrio efetuar um planejamento...
(ROCHA, 1996).

2.2.1 Processo de Recrutamento

Segundo Guimares & Arieira (2005) um recrutamento bem feito sinnimo de

economia para a empresa, pois, atravs dele a organizao no vai necessitar de treinamentos,
visto que um profissional capacitado intera-se rapidamente dos objetivos da organizao.
Deve-se pensar em conjunto, comunicando-se com todos da empresa, em todas as reas e em
todos os momentos, focando-se no lucro, na produtividade e no desenvolvimento das pessoas
o que Chiavaneto (2009) confirma ao dizer: A rigor, toda a organizao deve estar engajada
no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhada por
todas as reas e por todos os nveis.
O processo de recrutamento passa por vrios momentos (AIRES, 2007) tais como:
Deciso de Preenchimento de um Cargo e Requisio de Pessoal - O rgo se manifesta
mediante a vaga a ser preenchida, seja por abandono da empresa ou transferncia, ou quando
surge uma nova vaga. Caso a necessidade de preencher a vaga persistir o rgo ou
departamento deve oficializ-la emitindo uma requisio de pessoal devidamente preenchido
pelo departamento ou seo solicitante da vaga. Segundo (CHIAVENATO, 2009) a deciso
oficializada por meio de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada de
requisio de empregado (RE) ou requisio de pessoal (RP), contendo dados necessrios da
funo para o preenchimento da vaga solicitada; Definio do Perfil da Funo - A
requisio dever conter dados da funo, ou seja, requisitos para o preenchimento da vaga.
Detalhes envolvidos no documento que dependem do grau de sofisticao existente na rea de
RH (recursos Humanos) (CHIANENATO, 2009); Escolha do Tipo de Recrutamento - De
acordo com Aires (2007) h cinco tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento
externo, recrutamento misto, recrutamento on-line e os assessment centers. Nota-se
Chiavenato (2009) inclui o recrutamento on-line (ou site da empresa) no recrutamento
externo. Cada um destes tipos de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens, cabendo
ao gestor e a rea de Gesto de Pessoas, analisarem o que melhor para a empresa, fazer com
que as organizaes compreendam que no basta apenas definir um perfil e selecionar, mas
fazer uma reflexo sobre o tipo de profissional que se busca, que se deseja para a empresa e
decidir qual o tipo mais efetivo para a escolha do candidato a ocupar a vaga. Determinadas
fontes de recrutamento so mais eficazes que outras para preencher determinado tipo de cargo
(GUIMARES & ARIEIRA, 2005).

2.2.2 Tipos de Recrutamento

Recrutamento Interno - O recrutamento interno quando a empresa procura
preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus prprios
funcionrios atravs de promoo (movimentao vertical), transferidos (movimentao
horizontal ou lateral) ou transferidos com promoo (movimentao diagonal. Em geral, o
recrutamento interno pode envolver: transferncia de pessoal de uma posio para outra,
promoes de um nvel para o outro, transferncias com promoes de pessoal, programas de
desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal (CHIAVENATO, 2009). Cmara
et.al. (2003) cita ainda recomendar um amigo que vem em adio ao concurso interno
consistindo na indicao por parte dos colaboradores da organizao, de um amigo que
considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo vago.

Vantagens do Recrutamento Interno: Economia para a empresa: dispensa anncios em

meios de comunicao ou empresa de recrutamento, custos de: admisso,
integrao,atendimentos de candidatos. Rocha (1997), Cmara et.al.(2003), Chiavenato
(2009).; Rapidez: evita as demoras do recrutamento externo, da expectativa da publicao do
anncio, a espera dos candidatos, demora no processo de admisso/demisso, etc. Chiavenato
(2009),; Fonte de motivao para os funcionrios: estimula junto a seu pessoal a atitude
constante auto aperfeioamento e de auto avaliao (CHIAVENATO, 2009), dando
possibilidades de ascenso na organizao e oportunidades de evoluo na carreira
(CMARA et.al.,2003); Maior ndice de validade e de segurana: o candidato j
conhecido, no necessita de perodo experimental, de integrao e induo organizao. A
margem de erro reduzida, graas s informaes que a empresa rene a respeito de seus
funcionrios (CHIAVENATO, 2009); Desenvolve sadio esprito de competitividade: as
oportunidades sero oferecidas aqueles que realmente demonstrem condies de merec-las
(CHIAVENATO, 2009); Aproveita investimentos da empresa em treinamentos
(CHIAVENATO, 2009; ROCHA, 1997).;

Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode gerar conflitos de interesses - pode criar

atitude negativa nos empregados que, por no demonstrarem condies, no realizam aquelas
oportunidades, quando se trata de chefes que no tm potencial de desenvolvimento para subir
alm da posio atual (CHIAVENATO, 2009); conflitos entre colaboradores com os mesmos
interesses e nas mesmas condies (ROCHA, 1997); Exige potencial de desenvolvimento -
para poderem ser promovidos. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento
no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas
ambies e como conseqncia traz apatia, desinteresse, desligamento da organizao
aproveitando oportunidades fora (CHIAVENATO, 2009); Provocar rotatividade excessiva -
caso no existam normas claras como restringir as candidaturas a colaboradores que no
tenham permanncia de pelo menos um ano no cargo atual (CMARA et.al.,2003); Pode
conduzir ao princpio de Peter - Na medida em que um funcionrio demonstra certa
competncia em algum cargo, a organizao premia seu desempenho e aproveita sua
capacidade e o promove sucessivamente at o cargo em que o funcionrio, por se mostrar
incompetente, estaciona e a organizao no tem meios de retorn-lo posio anterior
(ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009); Conduz a um bitolamento das pessoas - pode
levar os funcionrios a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao. Os
funcionrios passam a conviver apenas com os problemas e situaes de sua organizao,
adaptam-se a eles, bitolam-se e perdem a criatividade e atitude de inovao. O fato que as
pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padres da cultura
organizacional; No pode ser feito em termos globais dentro da organizao - quando a
organizao perde um presidente e admiti em aprendiz novato e inexperiente isso provoca a
descapitalizao do patrimnio humano. Para que no acontea s pode ser efetuado na
medida em que o candidato interno s pode ser efetuado na medida em que o candidato
interno a uma substituio tenha efetivamente condies de no mnimo, igualar-se no curto
prazo ao antigo ocupante do cargo.

Recrutamento Externo
 O recrutamento externo quando a organizao procura preencher suas vagas com
candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento (ROCHA, 1997; CHIAVENATO,
2009).
No recrutamento externo h dois tipos de abordagem: a direta e a indireta
(CHIAVENATO, 2009): Recrutamento Direto O recrutamento direto realizado pela
empresa sendo ela prpria que recorre ao mercado atravs da mdia (meios de comunicao)
atravs dos quais a divulgao ser efetuada (AIRES, 2007) podendo a empresa ser
identificada ou no (CMARA et.al., 2003); Recrutamento Indireto Quando o
recrutamento direto no eficaz, ou quando a empresa no possui recursos prprios para
efetuar recrutamento e seleo ou ainda quando pretende distanciar-se do processo, a
organizao opta pelo contato com empresas especializadas como headhunters (caadores de
cabeas) search (consultores de pesquisa direta) e consultores de recrutamento (CMARA
et.al., 2003).
De acordo com Chiavenato (2009) e Rocha (1997) as tcnicas de recrutamento so os
mtodos atravs dos quais a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade
de trabalho junto s fontes mais adequadas de recursos humanos que proporcionem
candidatos para o processo seletivo. As principais tcnicas so: Consulta aos arquivos de
candidatos ou bancos de talentos: os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que
no foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter um Curriculum vitae (CV) ou
proposta de emprego arquivada. O banco de dados ou banco de talentos pode ser organizado
por cargo, rea de atividade, nvel de cargo ou competncias dependendo da tipologia de
cargos existentes ou das competncias necessrias. Deve-se levar em conta que esse o
sistema de recrutamento de menor custo e que, quando funciona, permite um prazo de tempo
dos mais curtos; Apresentao de candidatos pelos funcionrios da empresa: sistema de
recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo ndice de tempo. A empresa que adota
esta tcnica utiliza um dos veculos mais eficientes e de mais amplo espectro de cobertura,
porque o funcionrio ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto
organizao e ao candidato apresentado, tornando-se co-responsvel junto empresa;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa: sistema de baixo custo, mas cujo
rendimento e rapidez nos resultados dependem de uma srie de fatores, como a localizao da
empresa, proximidade onde haja movimentao de pessoas, proximidade das fontes de
recrutamento, visualizao fcil dos cartazes e anncios, facilidade de acesso. Nesse caso, o
veculo esttico, e o candidato vem at ele. um sistema geralmente utilizado para cargos
de baixo nvel; Contatos com sindicatos e associaes de classe: no apresenta os
rendimentos dos sistemas anteriores, mas tem a vantagem de envolver outras organizaes no
processo de recrutamento, sem elevao de custos. Serve mais como estratgia de apoio do
que como estratgia principal; Contatos com universidades e escolas, agremiaes
estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola: mesmo que no
haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem esse sistema como propaganda
institucional para intensificar a apresentao dos candidatos; Conferncias e palestras em
universidades e escolas: no sentido de promover a empresa e criar uma atitude favorvel,
relatando o que a organizao, seus objetivos, estrutura e oportunidades de trabalho que
oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.); Contato com outras
empresas que atuam no mesmo mercado: em termos de cooperao mtua os contatos
interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento ou rgos de recrutamento
financiados por um grupo de empresas, o que permite uma amplitude de ao maior do que se
fossem tomados isoladamente; Viagens de recrutamento em outras localidades: quando a
empresa lana mo do recrutamento em outras cidades ou localidades o pessoal do rgo de
recrutamento efetua viagens, instalando-se em algum hotel, fazendo promoes pelo rdio e
pela imprensa local. Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a
empresa est situada, com benefcios e garantias, aps um perodo de experincia; Anncios
em jornais e revistas: considerado uma das tcnicas de recrutamento mais eficientes para
atrair candidatos. mais quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um pblico geral,
abrangido pelo meio, e sua discriminao depende do grau de seletividade que se pretende
aplicar; Agncias de recrutamento: organizaes especializadas para atender pequenas,
mdias e grandes empresas. O recrutamento por meio de agncia um dos mais caros, porm
compensado pelo pelos fatores tempo e rendimento; Recrutamento on-line: a internet est se
revelando um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. As organizaes
esto apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de
proviso de pessoas. Ao acessar sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa,
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc; Programas de trainees: muitas
empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar, selecionar e preparar jovens
sados de universidades para ocupar posies gerenciais ou tcnicas em seus quadros aps o
perodo de estgio programado devidamente supervisionado.

Vantagens do recrutamento externo: Traz sangue novo e experincias novas para a

organizao: ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos
problemas internos da organizao; Renova e enriquece os recursos humanos da
organizao: principalmente quando a poltica a admitir pessoal com gabarito igual, ou
melhor, do que o j existente na empresa; Traz novas competncias para a organizao:
permite comprar competncias novas que a organizao no tem tempo suficiente para
construir internamente.

Desvantagens do recrutamento externo: Mais demorado do que o recrutamento interno:

o perodo despendido com a escolha e aplicao de tcnicas, fontes de recrutamento, atrao e
apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento seleo, a exames
mdicos e documentao, liberao, etc; Mais caro e exige despesas imediatas em
tcnicas de recrutamento: envolve anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento, despesas operacionais de salrios, encargos sociais da equipe de recrutamento,
material de escritrio, etc; Menos seguro que o recrutamento interno: os candidatos so
desconhecidos, de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de
verificar e confirmar com exatido; Pode frustrar o pessoal da casa: monopoliza as vagas e
as oportunidades oferecidas pela empresa e frustra o pessoal que espera oportunidades para
seu crescimento pessoal na organizao; Geralmente afeta apoltica salarial da empresa:
influenciando a faixa salarial interna, principalmente quando a oferta e a procura de recursos
humanos esto em situao de desequilbrio.

Recrutamento Misto
Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por
recrutamento interno ou externo (AIRES, 2007). Um sempre deve complementar o outro
(CHIAVENATO, 2009). As vagas so divididas pelos candidatos internos e externos,
passando a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliao dos candidatos feita de
maneira externa organizao para que no haja ou sofra influncias (AIRES, 2007).
Chiavenato (2009) cita trs alternativas de sistema a ser adotado no recrutamento misto:
Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; Inicialmente
recrutamento interno seguido de recrutamento externo e Recrutamento externo e
recrutamento interno concomitantemente.

SELEO

Aps o recrutamento, vem a seleo propriamente dita. O ato de selecionar uma

constncia da natureza. O homem, como parte desse processo, naturalmente seleciona, muitas
vezes, sem perceber. O processo de seleo merece ateno especial, j que ele que vai
definir, por diferentes modos e com diferentes estratgias, qual candidato vai ficar com a
vaga. A seleo de pessoas implica uma comparao entre as caractersticas de cada candidato
com um padro de referncia e uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES, 2007) com o
objetivo de manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia
da organizao (CHIAVENATO, 2009).
Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam:

Existem provavelmente uma variedade infinita de formas de

medir as informaes dos candidatos e outras tantas continuam
sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem
gentica eram absolutamente desconhecidos h alguns anos;
hoje, muitas empresas lanam mo dessas tcnicas. No entanto,
as tcnicas tradicionais de coleta de informaes, como o uso
de formulrios e entrevistas, ainda so as mais amplamente
utilizadas.

Guimares & Arieira (2005) assim se expressam:

Todo processo de seleo nico e dever ser entendido como

uma ferramenta de marketing interno e externo que a empresa
pode utilizar a seu favor, dependendo da maneira como
realizado. Ele no termina com a contratao do profissional,
pois o mesmo precisa ser apresentado, integrado e
acompanhado nos seus primeiros dias ou meses na empresa.

Para Martins (2007):

A seleo consiste em primeiro lugar, na comparao entre

perfis dos candidatos e as exigncias do cargo ou funo, o
ideal que o perfil e a funo se ajustem. Assim, necessrio
uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia
e desempenho do pessoal.

Cada etapa da seleo representa um momento de deciso, visando a aumentar o

conhecimento da organizao sobre as experincias, habilidades e a motivao do empregado,
com isso aumentam-se as informaes para que seja feita a seleo final. Todas as
metodologias utilizadas para a seleo so vlidas e adequadas desde que utilizadas por
profissionais capacitados e responsveis e levando-se em considerao os objetivos de cada
um. O profissional responsvel pela realizao da seleo a pessoa mais adequada a
identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes
psicolgicos, dinmicas de grupo, etc. (GUIMARES & ARIEIRA, 2005) e ainda testes de
habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e tcnicas de simulao
(OLIVEIRA, 2009).
No presente trabalho ser abordado cinco grupos de tcnicas de seleo de acordo com
Chiavenato (2009). So eles:

2.2.3 Entrevista de Seleo

Segundo Guimares & Arieira (2005) a entrevista seguramente a tcnica mais
utilizada em todas as organizaes, ela tem inmeras aplicaes, desde uma entrevista
preliminar para o recrutamento, a entrevista de desempenho, entrevista de carter social, at
entrevista de desligamento, a qual poder ser subsdio para as polticas de administrao de
recursos humanos das organizaes e que para Chiavenato (2009) a tcnica mais
amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base
cientfica e situe-se como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal
aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos..
Na realidade, a entrevista o processo de comunicao entre duas pessoas ou mais
que interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro, o
entrevistado ou entrevistados. As entrevistas podem ser classificadas em funo do formato
das questes e das respostas em quatro tipos (CHIAVENATO, 2009): Entrevista totalmente
padronizada. Entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiros preestabelecidos, na
qual o candidato solicitado a responder questes padronizadas e previamente elaboradas.
Apesar de sua aparente limitao, podem assumir uma variedade de formas, como escolha
mltipla, verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada, identificao de formas, etc.;
Entrevistas padronizadas apenas quanto s perguntas ou questes. Perguntas previamente
elaboradas, mas permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre. O entrevistador recebe uma
listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do
candidato; Entrevista diretiva: No especifica as questes, mas o tipo de resposta desejada.
Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos. O entrevistador
precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo
de resposta ou informao requerida; Entrevista no diretiva: No especifica nem as
questes, nem as respostas requeridas. So entrevistas totalmente livres e cuja sequncia e
orientao fica a cargo de cada entrevistador. So criticadas em virtude de sua baixa
consistncia, por no haver um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista;
Entrevista comportamental. Tcnica que permite avaliar as habilidades do candidato,
desenvolvidas ao longo de sua trajetria profissional, referentes aos cargos que ocupou.
Perguntas exigem que o candidato descreva as aes, comportamentos e sentimentos em
diversos momentos de sua carreira. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar
perguntas abertas especficas ligadas a situaes profissionais, que levem a resposta com
verbos de ao no passado. Leva o candidato a uma resposta completa composta por trs
partes: Contexto como era a situao; Ao o que ele fez; Resultado quais os
resultados obtidos a partir da ao tomada.

O planejamento necessrio para desenvolver uma entrevista comportamental bem

detalhado e deve comear pela anlise do perfil de competncias do cargo. Caso a descrio
do cargo no explicite as competncias necessrias, importante discutir com a rea
solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrio mais detalhada.
 A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos
candidatos quanto as suas competncias de modo a facilitar a opo final. Vale notar ainda,
que esse tipo mais objetivo e sistemtico, que proporciona uma preciso do desempenho
futuro e aumenta a chance de uma contratao de sucesso Caxisto (2007) e traz como ponto
forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar candidatos com imparcialidade, justia
e tica (GRAMIGNA & BRANCO, 2009).
De acordo com Gramigna & Branco (2009) competncia o conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque, de
excelncia em determinados contextos.. Cita ainda algumas competncias universais que o
selecionador deve apresentar discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui
sobre cada uma delas e escolher o perfil de competncias a ser avaliado. Recomenda-se, no
mximo, cinco ou seis. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competncia, ela vem
agregada de outras que necessariamente no precisam estar no perfil. Quando mapeado o
perfil de competncias para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista
comportamental e criada atividades ou jogos que possibilitem por em prtica seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato ideal (PAIVA,
2009).
Algumas competncias universais segundo Gramigna & Branco (2009): Capacidade
empreendedora; Capacidade de trabalhar sob presso; Comunicao; Criatividade e
inovao; Cultura da qualidade; Capacidade negocial; Liderana; Planejamento e
organizao; Tomada de deciso; Viso sistmica.

Caxisto (2007) ainda apresenta: Entrevista situacional ou de simulao. Nem sempre a

entrevista comportamental conseguir avaliar todas as competncias necessrias para o cargo.
O candidato pode estar buscando uma nova colocao, diferente de sua experincia anterior.
Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoo, e, por isso, no tem
experincia no cargo. Nesse caso, o entrevistador utiliza a entrevista situacional, modalidade
que conta com exerccios ou simulaes de situaes que podem ocorrer no cotidiano da
funo pretendida.

Etapas da entrevista de seleo

De acordo com Chiavenato (2009) a entrevista de seleo merece alguns cuidados

especiais que passa por cinco etapas: Preparao da entrevista: Seja com hora marcada ou
no, precisa ter preparao ou planejamento que determine alguns aspectos como: objetivos
especficos da entrevista; o tipo de entrevista; leitura preliminar do curriculum vitae; maior
nmero de informaes do candidato e maior nmero de informaes do cargo; Preparao
do ambiente: Merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias
externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente fsico deve ser privado e
confortvel, livre de outras pessoas e o ambiente psicolgico deve ser ameno e cordial, sem
receios ou temores, sem presso de tempo, coaes ou imposies; Processamento da
entrevista: Constitui a etapa fundamental do processo, em que se intercambia a informao
desejada por ambos (entrevistado e entrevistador). O processamento da entrevista deve levar
em conta dois aspectos o material e o formal - que so intimamente relacionados entre si.
Contedo da entrevista: constitui o aspecto material, isto , conjunto de informaes que o
candidato fornece a seu respeito. Todas as informaes constam no Pedido de Emprego ou no
curriculum vitae e so mais esclarecidas por meio da entrevista; Comportamento do
candidato: constitui o aspecto formal, isto , maneira pela qual o candidato se comporta e
reage dentro da situao. O que se pretende ter um quadro de caractersticas pessoais do
candidato, independente das qualificaes profissionais.

Encerramento: A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem
embaraos. uma conversao polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista e, sobretudo
informar ao candidato como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os
desdobramentos daquele contato; Avaliao do candidato: Logo que o entrevistado deixar a
sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto
os detalhes esto frescos em sua memria. Se utilizou alguma folha de avaliao, deve ser
checada e completada, se no, deve registrar de imediato.

2.2.4 Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade

As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar tanto

quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio de estudo, da
prtica ou do exerccio. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos
exigidos pelo cargo, bem como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Em
funo da variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se classifica-las
quanto maneira, rea abordada e forma.

1) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais: so as provas

aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. So perguntas verbais
especficas objetivando respostas verbais especficas; Escritas: provas aplicadas por
escrito por meio de perguntas e respostas escritas para aferir conhecimentos adquiridos;
De realizao: provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de
maneira uniforme e com tempo determinado, como: digitao, desenho, manobra de
veculos ou usinagem de peas;

2) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais: provas que

aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimentos; Provas especficas:
provas pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao
cargo em referncias. Se o cargo for de qumico de produo, a prova versar sobre os
assuntos da especialidade.

3) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais:

provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisada, pois no exigem
planejamento. Longas, explicativas e demoradas. Abrangem um nmero menor de
questes pelo fato de exigirem respostas. Amplamente utilizadas em nossas escolas;
Provas objetivas: provas estruturadas, tambm denominadas testes, na forma objetiva,
cuja aplicao e correo so rpidas. Os principais tipos so: testes de alternativas (certo-
errado, sim-no, etc.); testes de preenchimento de lacuna (com espaos abertos para
preencher); testes de mltipla escolha (com trs, quatro ou cinco alternativas); testes de
ordenao ou conjugao de pares(como: pases numerados de um lado e vrias capitais,
ao acaso, do outro).

2.2.5 Testes psicolgicos

 O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para
apreciar seu desenvolvimento mental, aptides, habilidades, conhecimentos, etc. O teste
geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de
emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, de diagnstico de
personalidade, etc. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em
pesquisas estatsticas. Os testes psicolgicos focalizam principalmente as aptides procurando
a determinao de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever
aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicolgicos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem
ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptides de um
indivduo em relao ao conjunto de indivduos tomados como padro de comparao.

2.2.6 Testes de personalidade

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de personalidade,

sejam aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) como pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica
marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade so
genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o
nome de psicodiagnsticos. Os testes de personalidade so chamados especficos quando
pesquisa determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional,
tolerncia a frustraes, interesses, motivao, etc. Tanto a aplicao como a interpretao
dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.

2.2.7 Tcnicas de simulao

As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o

tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social.
Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto
dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e
analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume
um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas
contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. So
essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o
psicodrama, ou seja, cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos sob
forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra (s) pessoa (s). O erro
provvel intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive,
o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao
de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e favorece
o autoconhecimento e a auto-avaliao. As tcnicas de simulao devem ser necessariamente
conduzidas por psiclogos e no por leigos.
Janini (2009) em seu artigo alerta que no h como prever qual tipo de dinmica
ser aplicado em determinada empresa por isso cita alguns exemplos pode ajudar em sua
preparao
Algumas vivncias freqentes em processos seletivos: Apresentao: antes de comear a
trabalhar em grupo, preciso conhecer cada um dos candidatos. A apresentao pode ser feita
apenas oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e
profissional. Sua apresentao pessoal j estar sendo avaliada pelos recrutadores; Atividade
individual: tambm uma opo de avaliao do selecionador, que busca examinar a
capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competncia na argumentao e
fluncia verbal; Redao: algumas empresas pedem durante a dinmica que os candidatos
escrevam um texto para avaliar o domnio da lngua escrita (em portugus ou outro idioma).
Uma dica valiosa revisar sua ortografia; Simulao de vendas: No raro que os
recrutadores peam para os candidatos se dividirem em grupos e bolarem uma estratgia de
venda para determinado produto. Essa dinmica geralmente ocorre quando a vaga est
relacionada ou necessita de algumas competncias de um profissional de vendas; Trabalho
em equipe: inmeras dinmicas tm o objetivo de avaliar como o candidato interage em
grupo se introvertido ou no, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de
argumentao ou no, apresenta caractersticas de liderana ou de liderado, etc.

2.3 Processo Seletivo

O passo seguinte determinar quais as tcnicas de seleo que devero ser

aplicadas. Geralmente, aplica-se mais de uma tcnica de seleo, em um processo sequencial,
cada tcnica de seleo aplicada representa um estgio de deciso para se verificar se o
candidato passar tcnica seguinte.
1) Seleo de estgio nico: tipos de seleo cuja abordagem faz com que as decises sejam
baseadas nos resultados de uma nica tcnica de seleo. a situao de seleo em que
existem vrias vagas, e as restries referem-se somente s exigncias mnimas para
aceitao do candidato.
2) Seleo sequencial de dois estgios: tipo de seleo utilizado quando as informaes
colhidas no primeiro estgio so insuficientes para uma deciso definitiva de aceitar ou
rejeitar um candidato. Seu objetivo melhorar a eficincia do programa de seleo por
meio do plano sequencial: somente os candidatos que passaram no primeiro estgio
passaro para o segundo, permitindo a economia de testes.
3) Seleo sequencial de trs estgios: envolve uma sequncia de trs decises tomadas
com base em trs tcnicas de seleo.

A principal vantagem dos planos seqenciais reside na economia no custo de

obteno das informaes efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade de cada caso.
So altamente recomendveis, principalmente quando as despesas com testes so elevadas.
Cabe ressaltar que, as empresas brasileiras esto assumindo, de acordo com Ribeiro
(2009), alm da capacidade intelectual e competncia tcnica, os candidatos devem ser
investigados em suas qualidades pessoais como: iniciativa, liderana, adaptabilidade, empatia
ou capacidade de persuaso. E ainda completa isso nos fez adotar a prtica de avaliar
candidatos no s em seu raciocnio lgico e capacidade analtica como tambm em sua
inteligncia emocional.
De acordo com Rosa (2009) pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou
inadequadas para trabalharem em certas organizaes, hoje em dia ocupam cargos de
destaque em outras instituies, isto se deve a um processo de investimento no ser humano,
atravs de reconhecimento na existncia de valores pessoais, independentemente de suas
deficincias fsicas. Isso deixa claro que as organizaes esto a cada dia, dando valor ao ser
humano e avaliando o potencial emocional e respeitando as diferenas e dificuldades que
algumas pessoas apresentam. As tendncias de analisar as a inteligncia emocional se baseiam
em pesquisas realizadas em mais de 500 empresas no mundo, as quais tambm concluem que
a inteligncia emocional afeta, do mesmo modo, a todos no ambiente de trabalho, dos postos
mais modestos aos altos cargos de direo (RIBEIRO, 2009).

3. METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho, foram realizadas revises bibliogrficas de

artigos na Internet e livros procurando coletar e descrever informaes sobre a importncia e
tcnicas empregadas no processo de recrutamento e seleo na organizao e formao de
empresas, bem como identificar as competncias necessrias que um candidato ao assumir um
cargo dever possuir, diminuir riscos e custos nos processos por tratar-se de ferramentas
valiosas para um bom desempenho e valorizao das empresas no mercado competitivo de
negcios.

4. CONCLUSO

A contratao de profissionais adequados e bem qualificados vem diminuindo os

custos com pessoal, melhorando assim a qualidade dos servios e a imagem das empresas. Por
isso os processos de Recrutamento e Seleo de Pessoal dentro de uma organizao deve ser
criterioso. Assim verifica-se a importncia de planejar a captao de novos funcionrios para
as empresas por se tratar de uma atividade com metodologia prpria para o preenchimento de
vagas. Planejar corretamente a necessidade de pessoal, recrutar, selecionar, capacitar e
desenvolver um ambiente produtivo dentro de uma organizao um trabalho que exige um
olhar crtico e objetivo visando atender as demandas da empresa.
A proposta deste trabalho foi mostrar que o processo de Recrutamento e Seleo
visa valorizar o capital humano de uma organizao e que, quando esses processos so feitos
adequadamente garantiro a entrada de novos talentos com potencial e qualidade, bem
preparados para motivar o processo de crescimento empresarial.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AIRES, Ana. Gesto de Recursos Humanos. Recrutamento & Seleo. Universidade

Independente. Lisboa, Portugal. Data da publicao 25/09/2007. Disponvel em
http://www.notapositiva.com/superior/gestaoempresarial/gestaorechumanos/recrutamentoesel
eccao.htm acesso em: 30 out.2012.

CMARA, P. B.; GUERRA, P. P.; RODRIGUES, J. V., Humanator. Recursos Humanos e

Sucesso Empresarial. Lisboa: Edies Dom Quixote. 2003.

CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e Seleo de Pessoas. Disponvel em

http://www.portalava.com.br/ava/includes/cursos_atualizacao/recrutamento_e_selecao_de_pe
ssoas/4848.pdf . Acesso em: 20 ago.2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. O novo papel de recursos humanos nas

organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas. 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar

talentos empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole, 2009.

FONTE: SoArtigos.com. br. Recrutamento e Seleo de Pessoas Eficaz. Disponvel em

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5w3rcp70q acesso em: 22.
ago.2012.

GRAMINA, Maria Rita., BRANCO, Renata Castello. Seleo por Competncias

Garimpando Talentos e Potenciais. Disponvel em
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5m9whw4da acesso em: 19
out.2012.

GUIMARES, Marilda Ferreira e ARIEIRA, Jailson de Oliveira. O Processo de

Recrutamento e Seleo como uma Ferramenta de Gesto. Rev. Cincias Empresariais da
UNIPAR, Toledo, v.6, n.2, jul./dez., 2005.

JANINI, Clarissa. As Dinmicas de Grupo mais Populares. Disponvel em

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=kvvmjfg7l acesso em: 24 out.2012.

MARTINS, Jaime. Recursos Humanos. Disponvel em

http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/Final.pdf . Acesso em: 21out.2012.

MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de Recursos Humanos, 1. ed.

So Paulo, Atlas: 2000.

OLIVEIRA, Thais Ftima L., Seleo. Disponvel em

http://www.administradores.com.br/home/thaisoliveira. Acesso em: 21 out.2012.

ROSA, Elenice Santos. Recrutamento e Seleo de Pessoal. Quais as vantagens deste

processo para uma organizao? Disponvel em
http://www.oswaldocruz.br/download/artigos/social22.pdf . Acesso em: 31 out.2012.

PAIVA, Paulo Henrique. Selecionar um candidato exige avaliar teoria e prtica.

Disponvel em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3sgw6458q acesso
em: 27 ago.2012.

RIBEIRO, Paulo Csar T., O Valor da Inteligncia Emocional em Recrutamento e

Seleo. Disponvel em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=989gcxa8v
acesso em: 02 set.2012.

ROCHA, J. A.O., Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presena. 1997.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)