III) Conflits

Voilà un point clé de nombreuses situations de la vie. L'intérêt grandissant pour la gestion des conflits dans le monde professionnel vient simplement du fait que les responsables d'établissements cherchent à développer: La motivation des équipes, La qualité de la production, L'image de l'entreprise ou de la structure vis-à-vis des clients ou des usagers. Nous avons aujourd'hui plus conscience qu'autrefois que le respect de la différence entre les êtres humains est une composante basique de la vie sociale. Or les conflits viennent du nonrespect de la différence. Pour que la différence soit une richesse faut-il encore savoir l'accueillir... Peut-être pensezvous que je parle d'une grande envolée "humano-socio-éthno-religio-culturelle"? Le problème n'est même pas là. Il fait partie d'un quotidien si ordinaire qu'il passe inaperçu. Exemple : Quand une personne vous dit qu'elle a vraiment trouvé stupide l'émission d'hier à la télé... alors que vous, vous avez trouvé cette émission sublime... votre réflexe sera rarement de Le plus courant est de dire avec le non verbal de l'indigné qui sait "Quoi, tu n'as pas aimé?" aussitôt suivi de la deuxième couche "mais qu'est-ce que tu n'as pas aimé?" toujours avec ce qu'il faut dans le non verbal lui indiquant que son opinion est invraisemblable car l'émission était super. Ou même plus directement "t'as pas aimé? Pourtant c'était génial... t'as pas vu....ceci... cela... etc..." Nous sommes alors partis pour le convaincre dans une sorte de croisade contre la différence... Ceci a l'air anodin, mais c'est là que commence un conflit. Si c'est comme cela pour des enjeux dérisoires, les réflexes sont les mêmes dans les situations importantes et complexes. L'accueil de la différence ne fait malheureusement pas partie du quotidien, même chez ceux qui le défendent farouchement (et ils ont quand même raison de le défendre!)

au niveau d'instruction ou encore au mode de vie des différents collaborateurs de l'entreprise. Il faut y voir le résultat de dynamique de l'entreprise. afin de cerner les griefs des deux parties et leur signifier dans un premier temps que le manager est conscient de la tension existante et qu'il cherche à l'apaiser. Dans le lot. le role du manager s'avère beaucoup plus délicat. on trouve des personnes aux intérêts et aux buts très différents qui doivent pourtant travailler ensemble. lors d'entretiens individuels. A ces . Il existe différents types de conflits. où l'esprit de compétition est encouragé au détriment de la collaboration. Parfois. souvent en équipe. certaines peuvent vivre des difficultés personnelles. il doit par exemple s'assurer que les missions et attribution des deux collaborateurs sont bien précisées.Comment faire face aux conflits dans les entreprises? Il est fréquent de considérer négativement les conflits qui peuvent survenir dans une entreprise. ce dernier résultant soit d'une défaillance organisationnelle. le dénominateur commun aux différentes stratégies étant le passage de la confrontation à la collaboration. un cocktail explosif ! Ainsi. les arguments irrationnels et subjectifs des protagonistes imposant au manager de recourir à une personne extérieure. la plus objective et la plus cohérente possible afin de garantir un maximum d'équité dans le traitement du conflit. C'est le rôle du manager d'assurer la gestion des conflits qui peuvent survenir au sein de l'équipe des collaborateurs. où les responsabilités. Le manager analyse ensuite les raisons de ce conflit. à froid. etc. le manager doit adopter une stratégie particulière. soit d'un conflit de personnes. où les ressources nécessaires pour exécuter le travail ne sont pas disponibles. Dans le cas d'un conflit entre deux personnes. lorsque le conflit est «territorial». suivant que les tensions sont identifiées entre deux personnes. C'est le cas par exemple des entreprises où les objectifs et les stratégies ne sont pas expliques aux employés. le premier réflexe du manager doit être d'écouter chacun des protagonistes. Certains climats organisationnels peuvent favoriser les conflits. De même si les griefs concernent les compétences des protagonistes. le rôle du manager est central. Travailler en entreprise à pour conséquence la confrontation avec des personnes qui peuvent avoir des cultures différentes. on se trouve dans un terrain fertile à l'éclosion de conflits de toutes sortes. où les politiques ne sont pas cohérentes. Dans le premier cas. l'absence de tension au niveau du corps social de l'entreprise peut refléter un manque d'engagement et d'implication des collaborateurs. 4. dans le cas d'un conflit de personnes ou de valeurs. dans une entreprise. 3. qui aura à jouer le rôle de médiateur. Enfin. alors une enquête sérieuse doit être réalisée. la «culture» pouvant faire référence au milieu social. Tout cela produit Parfois un cocktail explosif ! Pour éviter toute sorte de préjudices aux collaborateurs et à l'entreprise. alors qu'au contraire. deus équipes une équipe et la hiérarchie… suivant chaque type de conflit. ce qui serait préjudiciable au développement de l'entreprise. 2. manqué de motivation au travail. 5. les taches et les objectifs de rendement de chacun ne sont pas clairement définis. Si plusieurs de ces éléments sont réunis. pour produire un résultat. il faut tenir compte des 5 points essentiels : 1.

La boite aux lettres anonyme peut être utile dans une logique de lutte contre les conflits.différences culturelles il faut ajouter des facteurs psychologiques et individuels. si elles ne sont pas évacuées rapidement. mais surtout ne pas chercher à l'étouffer. Le conflit à effectivement une utilité. critiques et suggestions. Ces dernières. On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes de supervision du conflit où les best practices sont cumulés. il faut rétablir la convivialité et les moments d'échanges. peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. pour limiter les conflits. suivant que l'on soit par exemple très organisé. il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple. Il faut l'identifier pour le gérer. afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. focalisée sur la personne. sans compter l'ambiance malsaine et stressante qui en résulterait. un conflit larvé peu conduire à une violence brute. l'organisation ou soi-même. dont devra tenir compte le manager. des affrontements ouverts entre collaborateurs qui peuvent constituer des points de non-retour. Ce dernier doit être impartial s'il veut que le sentiment d'équité domine dans l'entreprise et que ses jugements soient acceptés par tous les collaborateurs. le degré d'organisation dans l'entreprise et le style de communication adopté. très stricte sur les horaires et le respect des délais. . C'est ce que le manager doit absolument éviter. dans une entreprise. ou que l'on soit plus souple et plus conciliant. suivant leur capacité d'adaptation. les collaborateurs vont connaître plus ou moins de tensions dans leur vécu professionnel quotidien. des causes de démission ou de démotivation des collaborateurs. la tension montait. un dirigeant était perçu comme autoritaire et avait à ses cotés un manager identifié comme harceleur. Mais d'une manière générale. Dans ce contexte de conflit larvé. La boite aux lettres anonyme. où tous les employés peuvent faire leurs remarques. très simple à mettre en place. liés par exemple au style des personnes. Par exemple. Ce qui laissait peut de place au dialogue. on peut citer la boite à suggestions. Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise. Personne ne pouvait s'exprimer. Ainsi.

D. Du conflit externe au conflit interne et vice versa : . tout aussi sommairement. pour ensuite tenter de les gérer par le biais de l'Analyse Transactionnelle ou du management. via la gestion du pouvoir et la dimension d'acteur. le piège du conflit entretenu. On pourrait assimiler cette approche du conflit à celle de conflit de territoire à condition d'entendre le terme de territoire comme étant à la fois physique et aussi symbolique. il inscrit aussi de fait son approche. HIRIGOYEN. Pour cela il me paraît tout d'abord utile de mieux comprendre les conflits à travers des éclairages aussi diverses et complémentaires que ceux des approches : organisationnelle.De la gestion des conflits à la maltraitance professionnelle par Yves Charra Préambule : Le terme de maltraitance professionnelle de prime abord peut paraître antinomique : il laisserait supposer que des personnes puissent être rémunérées et dans le cadre de leur emploi en maltraiter d'autres. psychosociologique ou encore systémique. Le conflit posé en tant que préalable : Lorsque F. TAYLOR pose les bases de l'OST (Organisation Scientifique du Travail) et surtout lorsqu'il cherche à lutter contre " la flânerie systématique des ouvriers ". REYNAUD ou d'une autre façon BOLTANSKI et THEVENOT soulignent et préfèrent mettre en avant tout ce qui concerne la régulation et les règles d'accord.F.GREGOR se situant une nouvelle fois dans cette logique s'attache à travers son approche typologique à résoudre ce conflit d'intérêt en proposant le profil "Y" représentatif du salarié dont les intérêts peuvent converger. 3. par exemple. D. en " dégager la meilleure productivité de ses employés au moindre coût ". ont mis l'éclairage. FAYOL en mettant plus l'accent sur l'aspect gestion de l'entreprise où encore FORD s'attachant plus à motiver par la rémunération. en évitant pour ce dernier. CROZIER et E. volontairement ou non. mais que. Conflit entre l'intérêt de l'ouvrier que l'on peut résumer sommairement à " travailler le moins possible ". Il me semble que leurs analyses n'infirment en rien la notion de conflit en tant que composante nécessaire de l'entreprise mais la complètent plutôt en amenant un regard sur ce qui permet une solution aux conflits ou sur ce qui peut permettre de les éviter. Le harcèlement moral me semble être un des aboutissements de conflits mal ou pas gérés. FRIEBERG font ensuite la démonstration que le conflit n'est pas un désordre organisationnel. Le conflit situé en tant que composante nécessaire de l'entreprise : M. s'inscrivent eux aussi et à leur façon dans cette vision des choses où le conflit d'intérêt est posé en tant que préalable conceptuel à l'organisation du travail. finalement. Pour ne pas y aboutir ou éventuellement pour la traiter faut-il savoir la détecter et l'analyser. le conflit est une composante organisationnelle.W. J. avec ceux de son entreprise. On songera alors au harcèlement moral. comme l'approche rationnalisatrice aurait pu le laisser supposer. dans un contexte où le conflit d'intérêt s'établit en présupposé de la relation de travail. utilisée par TAYLOR et celui de l'entreprise qui l'emploie. sur lequel des auteurs tels que M. que l'on pourrait résumer. 2. sociologique. d'où la notion de " flânerie systématique ".M. psychanalytique. même s'il ne le précise jamais explicitement. mais la maltraitance professionnelle peut en être une autre forme qui m'apparaît encore moins acceptable. 1.

De la même façon un conflit entre une équipe et son chef d'équipe pourra en réalité cacher un conflit (plus ou moins latent) entre cette même équipe et sa direction. Plus ce système engendre de l'incertitude plus il est également facteur de conflits. des auteurs comme M. FREUD et plus globalement le courant psychanalytique avec les notions de conscient et d'inconscient. Auquel cas l'identité du système est insuffisante et donc défaillante en termes de système social apte à engendrer le sentiment d'appartenance. Attention un conflit peut en cacher un autre : De nombreux auteurs traitant du management. voire un groupe. MILLER vont jusqu'à préconiser la psychanalyse d'entreprise et de ses dirigeants comme prologue nécessaire à son éventuelle réorganisation. le conflit devient un contre-feu ou un leurre qui permet de capter toute l'attention et laisse au manager les coudées libres pour ce qu'il souhaite mettre en place. voire des deux simultanément. En ce sens le conflit peut désorganiser mais aussi restructurer. soulignent que certains managers peuvent utiliser les conflits et les entretenir entre les personnes. du système. Sur un plan plus interrelationnel E. L'acteur ou les acteurs en conflits cherchent donc à faire parler et se positionner le système. Un peu à l'image de ces couples où les seules informations et réajustements sont fournis par des conflits. d'idéal du moi. 4. le conflit tend à insuffler du sens dans un système qui perd le sien..P. Le conflit en tant que symptôme : Vus sous l'angle systémique les acteurs d'un conflit expriment avant tout l'état du système (l'entreprise par exemple) dans lequel ils évoluent.R. d'instances du moi. Pour mémoire concernant ce dilemme : deux ou plusieurs prisonniers sont incités à passer aux aveux.. 7. de ça. Via le principe du fusible on voit parfois des postes se transformer ainsi en véritable siège éjectable. de surmoi. solution 3 : un seul ou quelques-uns parlent allégeant leur peine et maximalisant celle de l'autre ou des autres. Dans cette perspective le conflit devient un symptôme. voire sauveur dans un ou des conflits dont ils sont à la source. comme l'évoque J. psychosociologue. (alors qu'il est possible que les deux joueurs gagnent autant de points l'un que l'autre). et plus globalement dans la possibilité qu'il laisse à tout acteur d'avoir accès à un minimum de prévisibilité et de contrôlabilité. Le conflit d'intérêt serait-il inhérent à l'humain ? J.R. solution 2 : tous parlent et tous auront des circonstances atténuantes. mais qui a au moins le mérite de tenter d'être opérationnelle. LOUBAT. Des conflits protéiformes : Tenter une catégorisation des conflits est chose malaisée car un conflit d'une part évolue et d'autre part peut prendre une forme qui ne reflète que peu ou pas son véritable contenu : deux personnes . repositionnent la notion de conflit comme pouvant être également interne à l'individu. En effet le système (ici l'entreprise) peut être flou dans sa répartition des tâches. LEYENS et V.F. Le choix de la solution 3 s'avère encore plus questionnant lorsque l'objectif est avant tout de faire perdre l'autre quitte à perdre soi-même. ces conflits ont finalement pour objectif d'éviter l'éclatement ou l'implosion du système. YZERBYT réutilisant le " fameux " dilemme du prisonnier auprès de groupes font quelques constats qui laissent songeur. A terme. on constate que les candidats optent très majoritairement et fréquemment pour la solution où l'objectif est de maximaliser son gain tout en faisant perdre un maximum de points à l'autre joueur. pouvant projeter ses propres conflits et tenter de les résoudre par l'extérieur. solution 1 : aucun ne parle et aucun ne pourra être accusé.S. 6. En ce sens et à un niveau plus managérial. Confer le phénomène de projection. de moi idéal. équivalent à la solution 3. Ainsi utilisé. BERNE à travers l'AT (Analyse Transactionnelle) propose. KET de VRIES et D. Le luxe de celui ou de ceux qui utilisent les conflits de cette façon consiste à intervenir de surcroît en tant que médiateur. des solutions portant sur la gestion des conflits tant internes qu'externes. un individu. l'approche n'est pas sans conséquence. dans la reconnaissance des résultats (via la logique de l'évaluation inexistante ou inopérante). dont il paraît important de savoir déterminer la source. d'une façon que l'on pourra juger comportementaliste. Reprenant cette expérience sous forme de jeu où il ne s'agit plus d'aveux mais de points à gagner ou à perdre. 5.

légitimé par tous les acteurs.pourront ainsi sembler échanger des banalités mais sous l'apparence de ces banalités entretenir un conflit par le biais d'un langage plus ou moins codé et non-verbal. s'avère nécessaire. intervenants en psychopathologie. Il peut comporter plus ou moins de violence dirigée. du dialogue. Enfin le mot conflit a une liste de synonymes qui va de la simple opposition jusqu'à la guerre. Cette violence s'appuyant sur le déni de la perception de la souffrance de l'autre va de la non-réponse systématique aux sollicitations des personnes accueillies jusqu'au refus de soins préventifs rationalisés par des phrases du type : " Pas d'acharnement thérapeutique ! ". ni exhaustif le conflit peut être plus ou moins de surface (de type mouvement d'humeur) ou profond (tendant au contentieux lourd). Il peut être ouvert et exprimé ou au contraire rentré et latent. RIZET et J. voire des institutions. Ils ont pu constater. Il peut être récent ou plus ou moins ancien. illustrent. Mais cette dialectique lorsque les intérêts divergent (d'où la notion de conflits d'intérêts) n'est plus suffisante il est nécessaire de négocier. passé d'une non gestion des conflits à de la maltraitance professionnelle. sont et resteront minoritaires. Il peut être plus ou moins maîtrisé et comporter des proportions variables de conscience et d'inconscience. C. non-possibilité ou volonté de négocier même par l'intermédiaire d'un médiateur et que les conflits sont non gérés ou entretenus nous avons à faire à un système qui peut devenir pathogène pour l'individu et le groupe. TORRENTE. ni négocier (ou ne s'en donnant pas les moyens). Certes on peut considérer que les cas comme celui évoqué. Nous sommes donc. Il peut comporter plus ou moins de chevauchements entre les conflits internes et externes. suite à une restructuration vécue dans l'arbitraire. ni entrer en conflit avec l'institution opèrent un clivage et évacuent leur violence en direction des personnes qu'ils sont chargés d'accompagner. la médiation par un tiers. Négocier suppose la possibilité de le faire et d'avoir un minimum de pouvoir ou de contre-pouvoir pour cela. ce mécanisme où le contexte professionnel peut devenir pathogène. 8. Ceci précisé et pour proposer un repérage qui ne se veut ni figé. . Lorsque la négociation semble aller vers un processus de rupture où l'ensemble des acteurs en ressortiront perdants. là encore de façon très variable vers l'extérieur ou retourner contre les acteurs eux-mêmes. où l'on peut supposer de même que ces employés ne pouvant ni communiquer. mais de façon moins intense et visible et au regard de l'approche systémique il me semble qu'une nongestion des conflits et des éléments qui les provoquent peut avoir des conséquences qu'il vaut mieux gérer qu'ignorer. Du conflit à la maltraitance professionnelle : En amont de la gestion des conflits je situe la communication et donc la recherche de ce qui est commun. dans cette situation. La communication me paraît devoir englober nécessairement la dialectique à défaut de quoi on tend vers un système sectaire. où les salariés se sentent dépossédés de leur savoir-faire et savoir-être antérieurs et non reconnus. Il peut concerner des individus ou des groupes. Cependant lorsqu'il y a rupture de la communication. à travers un exemple observé en maison de soins pour personnes âgées.

ils peuvent avoir des conséquences négatives voire dramatiques. stress…) La performance (individuelle ou collective) PROGRAMME : TERMINALE : COMMUNICATION DE GROUPE A l’ occasion de réunions ou lors d’autres types d’échanges. Les divers auteurs ne s’entendent pas sur la définition des genres de conflits. négociation. décision. parfois stimulants. attitude et comportement) La communication (construction du sens. les membres qui composent un groupe peuvent vivre des conflits. les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail. Notions du programme de première en relation avec le sujet : • • • • Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception. à la négociation. de performance. médiation. arbitrage. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social mais de conflits internes résultant de la communication de groupe. de . sources de conflits . des tensions qui se forment autour de l’activité de l’organisation. entre autres moyens de dépassement. et recourir. leadership…) La communication (informelle. écoute active. et même plus. concession. négociation : ajustements. recours hiérarchique. sensations. attitudes dans le conflit . si ces conflits ne sont pas gérés convenablement. Mais tous sont d’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie. influences) Organisation (efficacité organisationnelle) Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : • • • • Le groupe et la dynamique du groupe (cohésion. à notre vitalité ! Toutefois. Introduction : Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations. importance du contexte. Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Dépassement des conflits : • • • modalités de dépassement . organisée…) Les conditions de travail (taux d’absentéisme. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance. de rotation. il faut correctement délimiter notre sujet. sur leurs causes et sur les solutions. Conflits dans les groupes : • • • types de conflits . Cette influence dévoile l’importance de la maîtrise du conflit dont les conséquences peuvent être fatales pour l’organisation. compromis.La gestion des conflits dans les organisations L’idée de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnées dans les programmes de première et de terminale.

l’évolution du conflit (déclaré. On peut définir le conflit par ce qu’il fait : • • • • les conséquences. Elle nécessite une connaissance.dynamisme. le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires . la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. direction…). disparition. un véritable travail de fond qui peut. On peut définir le conflit par ce qu’il est : • • • la manière dont il apparaît. Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action. être profitable. dont il est décrit. à long terme. 2. déplacement vers d’autres buts. développement quantitatif ou qualitatif. le combat. mauvaise image externe. déséquilibre personnel ou collectif. refoulé)… 1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS : • constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Les différents types de conflits Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre. pouvoir…). il améliore le niveau des évaluations il est source de production d’idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l’accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe . les témoins ou les victimes déclarés. la guerre. les effets qu’il produit. équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques) Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle On peut définir le conflit par ce qu’il devient : • • • • évolution. latent. activité. Définition du conflit Deux acceptions : • • La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc : c’est la lutte. leur position hiérarchique…). La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles. le sujet du conflit (avantage. ses modes d’expression. Les conflits dans les groupes 1. leur âge. les personnes ou les groupes qui en sont acteurs. problèmes de santé…) . La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille. désaccords. ensuite sur l’organisation (baisse de productivité. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels. I.…).

Ainsi. la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. absentéisme. l’enjeu se trouve limité à un objet. on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». à l’exercice d’un pouvoir… Dans le conflit d’identité. . peur du conflit déclaré. heureusement. 5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques. 7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. mais de rejeter l’autre en tant que tel. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres. 2°/ LES CONFLITS D’INTÉRÊT ET D’IDENTITÉ. 8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable. L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation.• destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance. inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité). il s’agit non pas d’acquérir un avantage. un avantage. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. 6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». souvent. retard dans les délais. • • Dans le conflit d’intérêt. 9°/ LE MALENTENDU C’est le plus fréquent des conflits et. le plus facile à résoudre. non-qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré. l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale 3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants. 4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité. stress.

La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. de participation aux décisions. hyper . elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà. routinières.hiérarchisées. e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources • Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle • • Absence de suivi des résultats de l’unité. 3. Absence de suivi des performances individuelles. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs • Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication . Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Autrement dit. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination • • • • Absence Absence Absence Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus. En l’absence d’information claire. d’information concertée. équipement. de relation efficace avec la hiérarchie. nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire. Mauvaise répartition des tâches. Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) Méthodes et procédures de travail lourdes. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation • • • • Mauvaise définition des tâches. Dans le malentendu. précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. pertinents et acceptés. Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. formation. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. Les sources du conflit 1°/ LES SOURCES LIÉES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision • • • Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation Absence d’objectifs clairs.

II. L’arbitrage Par rapport au recours hiérarchique. 3. 4. l’angoisse. la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. 3. désignera lui-même un troisième arbitre. les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. la dépression. en licenciement(s). 5. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. l’agressivité. guide la conversation ou la provoque. la frustration… et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. Le recours hiérarchique Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. 7. Néanmoins. En présence de telles sources de conflits. l’individu peut avoir différents comportements : 1. intranet…) 2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. 4. au pire. Les attitudes dans les conflits Face à un conflit. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. 6. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. 2. généralement. La négociation . Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence. Dans ce cas. utilisation limitée des moyens de communication (réunion. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent. 5. le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. La médiation Par rapport à l’arbitrage. Le dépassement des conflits 1. En effet. l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui. 2. 4. l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ». il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Il Il Il Il Il Il Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) nie les faits (c’est la dénégation) tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive) démissionne (c’est la fuite). Les modalités de dépassement des conflits Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits.• Bureaux fermés. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. Dans ce cas. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou.

dans un deuxième temps. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions. La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l’adversaire devant le fait accompli. la quatrième est l’inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l’autre. 1°/ Les différents types de négociation : La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés. C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes). c’est une solution pour concilier les points de vue opposés. La technique des quatre marches : Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. C’est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire. dangereux… puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments .La négociation est la prise en charge du conflit . Il s’agit de présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture. elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). Bien entendu. Puis. La troisième est l’inverse de la seconde. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. La technique "point par point" : Elle consiste à découper la négociation point par point. Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums. et à chercher des séries de compromis. thème par thème. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l’objectif principal. les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait. une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes). La technique consiste à présenter la première solution de manière à l’éliminer pour son côté injuste. 2°/ Les différentes techniques de négociation : La technique des pivots : Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. C’est une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert. C’est en fait une solution de pure forme. La technique des bilans : Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs.

baisse de performance . on peut citer la boite à suggestions. Résoudre par la prévention 1°/ Former les individus aux fonctionnements humains Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Enfin. ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue. En définissant ces règles. leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces « enfantillages » et. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. Temporels . Ainsi en va-t-il de formations à l’esprit d’entreprise dans les organisations. Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers battus. la troisième apparaissant finalement comme le compromis. la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant. Or.techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise. Conclusion : Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. etc. il ne reste que les deux dernières solutions. 3°/ Définir clairement les règles à l’avance Par exemple. Dans ce cas. dans le cas contraire. où tous les employés peuvent faire leurs remarques. la rupture est prête à faire surface au moindre écart ! . Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres. on considère souvent que l’objectif doit être « SMART » Spécifiques . 2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur. critiques et suggestions. de développement personnel. le recours hiérarchique a ses limites. Cette situation révèle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. perte de confiance. dont devra tenir compte le manager. Accessibles . peuvent s’accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. ils n’en sont pas moins perceptibles. il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple. très simple à mettre en place. De plus. Certaines entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit d’équipe chez leurs salariés (stage de pilotage. 6. Mesurables . Ces dernières. si les effets des conflits sont difficilement quantifiables. les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits. Les méthodes sont très variées. Réalisables (négociables) . Les suicides constatés récemment dans différentes grandes entreprises françaises ne sont certainement pas étrangers à un manque de gestion de conflits latents. afin de donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. on évite les incertitudes. Si les solutions existent. nous l’avons vu. de saut en parachute. Les conflits existent ! Pour nombre de patrons. paint-ball…) ou toutes autres activités ludiques qui permettent de resserrer les liens de découvrir les autres et peut-être de mieux les comprendre. dans la direction par objectif. leur autorité devrait suffire à régler rapidement le problème. si elles ne sont pas évacuées rapidement.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful