Vous êtes sur la page 1sur 81

Introduction gnrale

Une des conditions essentielles de la survie d'une entreprise ou plus gnralement d'une

organisation rside dans la capacit de ses membres agir de manire cohrente et efficiente

pour atteindre les objectifs poursuivis par l'organisation. Cette ncessaire coordination des

comportements peut tre obtenue par diffrents moyens.

Dans une trs petite entreprise, le dirigeant peut vrifier directement que les tches se droulent

de la manire qu'il juge approprie. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement mutuel entre

les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent rapidement inadapts lorsque la taille de

l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut gure les

appliquer qu' des parties de l'entreprise.

Il faut donc que la direction mette en place des dispositifs permettant de suppler l'impossibilit

d'appliquer partout la supervision. Le choix de ces dispositifs vise garantir la qualit de

l'organisation travers la performance.

Lensemble de ces dispositifs constitue ce quon appelle le contrle interne. Le test priodique de

l'efficacit et la pertinence de tel ou tel aspect du contrle interne, nous amne au processus

appelle audit interne qui consiste tudier et valuer le contrle interne ou certains de ses aspects,

ainsi que les performances qu'on en attend. Le rsultat qui en dcoule permettra son tour de juger

de l'efficacit de l'entreprise, car le dfi de chaque entreprise de nos jours est d'tre comptitive afin

de ne pas tre vince du march.

Par consquent la fonction d'audit interne demeure incontournable.

Dans un environnement en perptuelle turbulence o la gestion des risques constitue un dfi

majeur du management et occupe une place plus importante dans les proccupations des

directions d'entreprise, l'auditeur interne est dsormais un acteur privilgi du processus de

management des risques.

6
En effet, la reconnaissance de l'audit interne en tant que fonction clef pour l'efficacit ou la

performance du dispositif de contrle interne, lui confre la lgitimit ncessaire pour jouer un

rle prpondrant au sein de l'organisation.

Partant de ce constat, l'auditeur interne n'est plus peru comme un contrleur mais comme un

partenaire ayant un rle dfini et une action indpendante qui lui permet de matriser les risques

qui peuvent menacer le dveloppement et la croissance de l'entreprise.

La valeur ajoute de l'audit interne trouve alors son origine dans son contact direct et permanent

avec les dirigeants de l'entreprise mais aussi avec tous les organes de l'entreprise.

L'audit interne revt ainsi un aspect stratgique d'alerte et d'anticipation des risques.

Par soucis d'assurer une croissance durable et prenne, les entreprises doivent d'autant plus

maitriser les risques qu'elles encourent.

L'audit interne se dfinissant aujourd'hui comme une activit indpendante et objective donne ou

s'efforce de garantir l'entreprise la bonne maitrise de ses oprations et permet de contribuer

l'amlioration des processus et crer de la valeur ajoute.

Au sein des grandes entreprises , la fonction et la mission d'auditeur interne sont gnralement

perues comme un organe de contrle et d'inspection au service des dirigeants de l'entreprise.

Les auditeurs sont appels aider les services, units oprationnelles et autres organes de

l'entreprise adapter leurs modes de gestion aux exigences d'un environnement plein

d'incertitudes, et, prvoir et matriser tous genres de risques.

En effet, la dernire crise financire internationale a rvl que l'audit interne (contrle,

management des risques, gouvernance) constitue la pierre angulaire de la matrise des activits

des entreprises et le pilotage de leurs performances.

C'est dans ce contexte que je souhaite poser la question suivante :

7
Est ce que l'audit interne est il rellement facteur de performance dans l'entreprise ?

Est-il rellement capable par l'analyse des risques et des dficiences d'accroitre l'efficacit et la

performance au sein de l'entreprise ?

Les recommandations dictes par l'audit interne sont elles capables d'optimiser les moyens mis

en uvre pour raliser les objectifs de l'entreprise ?

Il importe donc de vrifier avec prcision la fonction d'audit interne au sein de l'entreprise, la

situer par rapport aux autres systmes de contrle (contrle de gestion, contrle interne, SMQ et

audit externe) et s'assurer de sa capacit contribuer l'amlioration de la performance au sein

de l'entreprise.

Mon tude se concentrera sur l'audit interne et la performance et plus prcisment la question qui

est pose est comment l'audit interne insuffle t'il une dynamique d'amlioration de la

performance et comment russit-il ou pas le faire ?

C'est pourquoi l'orientation prise dans ce prsent projet est de tenter de dfinir comment

l'audit interne contribue-t-il l'atteinte des objectifs financiers et oprationnels que l'entreprise

s'est au pralable fixs et dont dpend sa russite.

Pour mener bien cette tude, la dmarche mthodologique s'inscrit dans une approche qualitative.

Je mnerai une tude de cas sur site, se concentrant sur la socit SNTM du holding ynna o je

travaille actuellement.

Lobjectif principal de ce travail est de rpondre la problmatique par l'analyse du processus de

bout en bout et dmontrer que l'audit interne peut tre crateur de valeur ajoute dans l'entreprise par

l'amlioration de la performance.

8
Pour atteindre cet objectif, la mthodologie de travail sera prsente comme suit : On aura

donc deux parties :

La premire partie sera consacre au cadre thorique qui permettra de clarifier lensemble des
dfinitions lis au processus audit interne.
La deuxime partie sera consacre au pralable la performance de laudit interne suivi dun
cas empirique de la socit SNTM.

9
7
8
Partie 1. Quest laudit interne

9
Introduction de la premire partie

Laudit interne est le dpartement dune grande entreprise charg dexaminer et


dvaluer le contrle interne dans tous les domaines et tous les niveaux. Au-del de ce
contrle traditionnel, il peut aussi assurer une fonction de conseil. Laudit interne contribue
ainsi rduire lincertitude dans laquelle se tient le dirigeant sur le fonctionnement rel de
lentreprise.
Le concept daudit interne recouvre aujourdhui de nouvelles ralits, il intgre un
champ dapplication plus vaste et recouvre des missions plus importantes.

Lobjet de cette premire partie est de prsenter les fondements thoriques daudit
interne ,subdivise en deux chapitres ;le premier chapitre sera consacr en premier lieu
lhistorique ainsi quelques dfinitions de laudit interne (section 1). Il convient aussi daborder
le positinnement de la fonction daudit interne par rapport aux autres fonction (section 2). Et le
deuxieme chapitre sera consacr aux objectifs daudit interne (section 3) et enfin, la
methodologie de laudit interne (section 4).

10
Chapitre I. Les fondements thoriques du management des risques et du
contrle interne

Vu leurs importances, le management des risques et le contrle interne reprsentent une


relation de complmentarit au sein de lentreprise.

Le contrle interne dune entit est une composante de la gestion des risques de lentreprise et
lauditeur, lorsquil met en uvre la procdure pour obtenir la comprhension de lentit et son
environnement, y compris de son contrle interne, tudie la fois la faon dont lentit gre ses
risques et le contrle interne quelle a mis en place pour matriser ces risques3.

Donc le management de risque constitue une base fondamentale pour le dispositif du contrle
interne tout en prenant en considration la notion de risque.

La notion de risque est donc lune des pierres angulaire du management des risques.

Cependant quest ce quun management des risques ? Quel est son processus ? Quest ce quun
contrle interne ? Quel sont ses objectifs ?

Ce chapitre va nous permettre de prsenter dans une premire section les principes gnraux du
management des risques puis dans une deuxime section le contrle interne.

Section 1. La place du management des risques dans le contrle interne

Cette section dfinit le management du risque et explique son processus. 1.

Dfinition du management des risques 4

Toute organisation est perue comme un portefeuille de vulnrabilits et dopportunits


combines pour atteindre les objectifs dune stratgie dtermine par les instances dirigeantes.

Ds lors, lentreprise doit mettre en place une gestion des risques dont le but de doter celle-ci
des moyens danticipation, par la gestion et la mise en visibilit, a priori, dvnements futurs

3 Mohamed HAMZAOUI Audit, Gestion des risques et contrle interne


Normes ISA 200, 315, 330 et 550 2e dition, Village mondial
4 Mohssin BERRADA laudit interne tout simplement Outil de cration de valeur et damlioration de la
gouvernance des organisations , Afrique Challenge ditions, 2012.

11
susceptible de se produire, plutt que par la gestion de sinistre lorsque des vnement se
produisent.

Le COSO II dfinit le management des risques comme un processus mis en uvre par le
conseil dadministration, la direction gnrale, le management et lensemble des
collaborateurs de lorganisation, il est pris en compte dans llaboration de la stratgie ainsi
que dans toutes les activits de lorganisation. Il est conu pour identifier les vnements
potentiels susceptibles daffecter lorganisation et pour grer les risques dans la limite de son
apptence pour le risque. Il vise fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des
objectifs de lorganisation.

Cette dfinition insiste sur le fait que la gestion des risques est laffaire de tous dans une
organisation, mais cest au management de donner le ton.

Le risque doit, donc, tre considr comme une composante cl de la dcision stratgique. Pour
lentreprise il va falloir :

renforcer les contrles ;


mettre en places une architecture du systme de contrle efficace, efficiente et assurant
une certaine traabilit, mettant laccent sur lautocontrle ;
accentuer le rle de laudit interne dans lvaluation du systme de contrle interne par
une intervention permanente. Lauditeur doit sintresser au contrle et non la
situation. Les interventions ponctuelles ne crent pas de la valeur ajoute ;
instituer les comits spcialiss daudit et des risques.

La gestion des risques ne consiste pas supprimer le risque (le risque zro nexiste pas), mais
dterminer le niveau que lon veut assumer sans mettre en pril lentreprise, et au meilleur cot
(seuil dapptence) avec un niveau de variation acceptable dans la ralisation dun projet
(tolrance au risque).

De faon gnrale, un systme daide la dcision : il sert de point de repre dans le cadre de la
dtermination de la stratgie et des objectifs qui y sont associs.

La dmarche globale consiste mettre en place un processus dynamique mme de garantir


une gestion active des risques consistant :

Dterminer le profil du risque : identification, analyse et valuation du risque ;

12
Traiter le risque en optant pour une des quatre alternatives : vitement, limitation,
partage ou acceptation ;
Suivre le risque par la mise en place dactions correctives ponctuelles, de procdure de
contrle rcurrentes, dindicateurs pour le suivie de risques spcifiques pour une alerte
prcoce et de moyens dinformation et de communication sur les risques.

2. Le processus de management des risques 5

Le processus de management des risques sarticule autour dune dmarche en quatre tapes,
qualifie de dmarche IETS (identification, valuation, traitement et suivi).

2.1. Lidentification des risques

Identifier un risque ou un objet de risque revient recenser lensemble des ressources dont
lentreprise a besoin pour fonctionner et les rapprocher de tous les vnements alatoires,
localiser sa source, cest--dire de lactivit gnratrice du risque, remonter aux causes,
valuer les consquences et connatre les diffrents scnarios.

A dfaut de pouvoir identifier de faon exhaustive tous les risques auxquels lentreprise est
expose, il sagira, tout au moins, den recenser les principaux. Il serait illusoire et dailleurs
absurde de prtendre identifier et traiter tous les risques.

Figure 1: Dmarche IETS

Source : laudit interne tout simplement Outil de cration de valeur et damlioration de la gouvernance des
organisations

5 Mohssin BERRADA laudit interne tout simplement Outil de


cration de valeur et damlioration de la gouvernance des organisations , Afrique Challenge ditions, 2012.

13
2.2. Lvaluation des risques

Un risque est identifi lorsquon peut lui associer une situation et une cause. La situation
correspond ltat prcurseur du sinistre. Sinistre qui ne se produira que si un vnement

14
Quatre options peuvent se prsenter symbolises par lacronyme EPLA caractrisant les

15
3. Le contrle interne et la gestion des risques 6

La dfinition de la gestion des risques dentreprise donne par le COSO dans son rfrentiel
prsente le contrle interne comme un sous-ensemble de la gestion dentreprise.

Tableau 1: Relation entre la gestion des risques dentreprise et le contrle interne, selon
les rfrentiels du COSO

Rfrentiel du COSO Rfrentiel de gestion des risques


dentreprise en vue dtablir une Rfrentiel de contrle interne
stratgie en vue de matriser les risques

Objectif stratgique
Ralisation et optimisation des
oprations, incluant des objectifs
Ralisation et optimisation des
de performance et de rentabilit
oprations, incluant des
objectifs de performance et de
Objectifs rentabilit
Fiabilit des informations
financires

Conformit aux lois et aux


rglementations en vigueur
Fiabilit de toutes les
informations produites par lentit
incluant les informations internes
et externes, financires et non
financires.
Conformit aux lois et aux
rglementations en vigueur
Source : Mohamed HAMZAOUI Audit, Gestion des risques et contrle interne Normes ISA 200, 315, 330 et 550

Le tableau prsente les objectifs similaires du contrle interne et de la gestion des risques de
lentreprise (GRE). Le rfrentiel de la gestion des risques dentreprise spcifie trois objectifs
identiques ceux indiqus dans le rfrentiel du contrle interne, tout en assignant la gestion
de risques dentreprise des objectifs plus larges concernant linformation.

En outre, le rfrentiel de gestion des risques dentreprise indique un objectif supplmentaire


relatif la stratgie, objectif considr comme ayant le plus haut niveau dimportance. La
connaissance des objectifs et de la stratgie de lentit est ncessaire la mise en place dun

16
contrle interne et celui-ci est la manifestation concrte de la gestion des risques de
lentreprise.

6 Mohamed HAMZAOUI Audit, Gestion des risques et contrle interne


Normes ISA 200, 315, 330 et 550 2e dition, Village mondial
Aprs avoir eu une ide sur le management des risques, il convient dans cette deuxime
section de mettre laccent sur les principes gnraux du contrle interne.

Section 2. Les principes gnraux du contrle interne

Cette section sera consacre la dfinition du contrle interne, son volution, ses objectifs et
sa place dans le management des risques.

1. Concept du contrle interne et son volution

Les dfinitions du contrle interne sont nombreuses, mais laccord se fait sur lessentiel. Les
auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts-comptables ont t les premiers en
France dvelopper et approfondir la notion de contrle interne, et ce pour atteindre les
objectifs spcifiques assigns leur fonction : certifier la rgularit, la sincrit et limage
fidle des comptes et rsultats. Le contrle interne est donc pour eux un moyen alors que pour
les auditeurs internes il sagit dun objectif. 7.

1.1. Selon lordre des experts comptables (1977) 8

Le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a


pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de
linformation, de lautre lapplication des instructions de la direction et de favoriser
lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les
procdures de chacune des activits de lentreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci.

1.2. Selon linstitue franaise des commissaires aux comptes (1984)

Le contrle interne est constitu par lensemble des mesures de contrle comptable et autres
que la direction gnrale dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer :

la prservation des actifs ;


la rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et des comptes qui en
rsultent ;
la conduite ordonne et efficace des oprations de lentreprise ;
la conformit des dcisions avec la politique de la direction gnrale.
7
Jaques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , 7me dition,
Groupe EYROLLES, 2010
8 Nguyn HONG THAI, Le contrle interne : mettre hors risques lentreprise , ditions LHarmattan, 1999

17
1.3. Selon le COSO I (1992) 9

Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dAdministration, les
dirigeants et le personnel dune organisation destin fournir une assurance raisonnable quant

18
Par ailleurs, le contrle interne ne peut fournir une garantie absolue que si les objectifs de la
socit seront atteints.

Daprs toutes ces dfinitions on peut dfinir le contrle interne :

comme lensemble des dispositifs mis en uvre par la hirarchie de lorganisation afin
de matriser le fonctionnement de leurs activits. Lensemble de ces dispositifs doit
fournir aux responsables une assurance raisonnable quand la ralisation de leurs
objectifs ainsi que celles de lorganisation.
comme un moyen pour atteindre ses fins et non pas une fin en soi.

2. Les objectifs du contrle interne 11

Le systme du contrle interne a pour finalit dassurer la prennit de lentreprise via la


ralisation des buts poursuivis. Dans cette optique, le systme du contrle interne doit tre
apprci dune faon dynamique. Et daprs les dfinitions prsentes ci-dessus, nous pouvons
dgager les objectifs principaux du contrle interne :
La sauvegarde des actifs;
La conformit aux lois et rglements ;
Le bon fonctionnement des processus internes ;
La fiabilit des informations financires.

2.1. Sauvegarde des actifs

Le systme du contrle interne doit viser la scurit du patrimoine de lentreprise. Il ne sagit


pas seulement des actifs immobiliss et des stocks. Mais cela englobe galement le savoir
faire, limage de marque, les progrs techniques, et les informations confidentielles.

2.2. Conformit aux lois et rglements

Vue la diversit des lois et lgislations en vigueur auxquelles lentreprise est soumise (droit
des socits, droit commercial, environnement). Il faut que cette dernire dispose dune
organisation lui permettant :
Une connaissance des diverses rgles imposes par lenvironnement ;

11 Lionel Collins et Grard Valin Audit et contrle interne : Aspects


financiers, oprationnels et stratgiques , DALLOZ, 4me dition 1992

19
Une information rgulire des modifications qui leur sont apportes ;
Une transcription de ces rgles dans les procdures internes ;
Un partage dinformations avec les collaborateurs concernant les rgles qui les
concernent.

2.3. Bon fonctionnement des processus internes

Afin dassurer un bon fonctionnement de ses processus, lentreprise doit tablir les normes
respecter, et mettre en place les indicateurs de performances et de rentabilit.

2.4. Fiabilit des informations financires 12

La fiabilit dune information financire ne peut sobtenir que grce la mise en place de
procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les oprations que
lorganisation ralise.

La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen :

dune sparation des tches qui permet de bien distinguer les tches denregistrement,
les tches oprationnelles et les tches de conservation ;
dune description des fonctions qui permettront didentifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
dun systme de contrle interne comptable permettant de sassurer que les oprations
sont effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, et quelles sont
comptabilises de manire produire une information financire conforme aux
principes comptables gnralement admis.

3. Management des risques et le contrle interne

3.1. Lien entre Management des risques et le contrle interne

Le contrle interne est considr comme une partie intgrante du dispositif de management des
risques. Ce cadre de rfrence qui intgre le contrle interne, constitue un modle et un outil de
management plus solide 13.

12 Le dispositif de Contrle Interne : Cadre de rfrence


RESULTATS DES TRAVAUX DU GROUPE DE PLACE ETABLI SOUS LEGIDE DE LAMF. Page 11. PDF, consult
ladresse suivante (le 25 avril 14) : file:///C:/Users/hilcomputer/Downloads/Cadre ref cont int%20(1).pdf

20
Le contrle interne est la partie oprationnelle des contrles, exercs aux diffrents niveaux
des mtiers et des fonctions supports. Ces contrles reprsentent une part importante des
actions de prvention des risques dans la mthodologie du management des risques.

Le management des risques est la fois fonctionnel et oprationnel et relve de l'excutif


(direction gnrale). Il doit apporter des solutions efficaces aux situations de risque. Il s'appuie
sur les oprationnels et exactement sur le contrle interne pour raliser la politique gnrale de
gestion de risques dfinie.

3.2. La notion du risque

La majorit des entreprises se trouvent face des risques qui mettent en cause la ralisation de
leurs objectifs. Ces risques, en principe, doivent tre dtects afin de les matriss.

3.2.1. Dfinition du risque 14

Le risque est un vnement qui empche lentreprise datteindre ses objectifs.

Le risque est dfini par le COSO II comme la possibilit quun vnement nuit la
ralisation des objectifs de lentreprise . Les vnements peuvent avoir des impacts ngatifs
ou positifs. Un vnement avec un impact ngatif sur la ralisation dun objectif reprsente un
risque, qui peut empcher la cration de valeur tandis quun vnement avec impact positif
reprsente une opportunit.

Le risque nest donc pas, contrairement un abus de langage, synonyme de problme, car le
risque devient problme lorsque la dfaillance se produit effectivement et quaucune mesure
de traitement nest mise en uvre pour le traiter. Avant la prise en compte du dispositif de
contrle, le risque est dit inhrent. Il est dit rsiduel aprs la prise en compte du dispositif du
contrle.

13 Ouvrage traduit en franais, par Price water house Coopers et lIFACI sous le titre La pratique du contrle interne,
COSO report. Copyright en franais IFACI.

14 MohssinBERRADA laudit interne tout simplement Outil de cration de valeur et damlioration de la


gouvernance des organisations , Afrique Challenge ditions, 2012.

21
3.2.2. Typologie des risques 15
Les risques peuvent tre classs :

en fonction de leur volution : risque effet convergent dont la gravit diminue avec le
temps rapide (grisou, rupture), lent (nuclaire, pollution, etc.). Risques effets
divergent dont la gravit augmente avec le temps : contamination ;
en fonction de leur impact : risque effet directs : humain (mort, blessures graves),
conomiques (destruction, pertes, crash boursier). Risques effets indirects ou en
cascade induisant un enchanement de diffrentes natures : sociales, conomiques,
financires, commerciales, politiques.

On peut distinguer un autre type de risque, il sagit du risque oprationnel qui est dfini
daprs le comit de Ble comme le risque de pertes dues une inadquation ou une
dfaillance des procdures, des personnels, des systmes internes ou des vnements
extrieurs.16

A travers la dfinition, on comprend que la notion du risque reste complexe cerner tant
donn que les risques de lentreprise peuvent tre lis son activit se qui lempche raliser
ses objectifs ou encore lis des facteurs externes ou internes qui freinent la cration de
valeurs et dtruit les valeurs existantes.

Conclusion du chapitre

Ce chapitre nous a permis de connaitre limportance du management des risques dans


lentreprise. En effet le management de risque permet lentreprise damliorer son processus
dcisionnel et grer de manire efficace lincertitude et les risques qui entravent la ralisation
de ses objectifs. La connaissance des objectifs et de la stratgie de lentreprise est ncessaire
pour la mise en place dun contrle interne.

Le contrle interne pour tre efficace doit recourir des outils pour bien matriser lensemble
des risques, parmi loutil le plus utilis en trouve la cartographie des risques
15 Alain DESROCHES, Alain LEROY et Frdrique VALLEE La gestion
des risques principes et pratique , 2e dition Lavoisier
16 Louis ESCH, Robert KIEFFER, Thierry Lopez, Asset & Risk Management : la finance oriente risques ,
Edition DE BOECK, 2003

22
Chapitre II. La cartographie des risques : Elment moteur du
management des risques

Lidentification des risques est

23
2. Objectif de la cartographie des risques18

La cartographie permet datteindre trois objectifs :


inventorier, valuer et classer les risques de lorganisation ;
informer les responsables afin que chacun soit en mesure dy adapter le management de
ses activits;
permettre la direction gnrale, et avec lassistance du risk manager, dlaborer une
politique de risque qui va simposer :
- aux responsables oprationnels dans la mise en place de leur systme de
contrle interne ;
- aux auditeurs internes pour laborer leur plan daudit, cest--dire fixer les
priorits.

3. Dfinition du processus mtier 19

Un processus mtier est un enchanement dactions ralises par diffrents acteurs collaborant
pour dlivrer un rsultat tangible et une valeur ajoute mtier pour lentreprise.

Un processus mtier doit dabord tre clairement encadr, de faon le positionner dans une
vision mtier globale au sein du Systme dinformation :

lvnement dclencheur (ex : le client commande) ;


le (ou les rsultats) attendus (ex : livraison et facturation termines);
les objectifs poursuivis (ex : la rduction des dlais de livraison).

Ensuite, le nommage : le processus est nomm avec un verbe ou une locution verbale : par
exemple, "Traiter un sinistre", "Instruire un dossier de prt". On vite linverse les termes
flous comme "Gestion des dossiers", ou les termes relevant plus de fonction comme
"Facturation".

Il faut noter quun modle de processus mtier dcrit en gnral le mtier, et non le systme
informatique. Certaines actions dcrites sont excutes manuellement, sans interaction avec

18
Jaques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , 7me dition,
Groupe EYROLLES, 2010

19 Equipe Conseil Softeam Supervise par Philippe Desfray le guide pratique des processus mtiers .

24
un composant ou une application logicielle (par exemple, laction "Livrer produit" peut tre
ralise sans utilisation dun lment logiciel).

25
partir du terrain . Il s'agit d'effectuer une remonte des risques du terrain vers les personnes
en charge de l'laboration de la cartographie. Ce type d'identification se fait gnralement par
l'intermdiaire d'interviews. Et cette approche est le plus souvent utilise lors d'une
cartographie globale. (IFACI, 2006 : 14).

1.2. L'approche Top down

L'approche Top down, ou descendante, procde comme son nom l'indique, de haut en bas. Elle
se prsente comme l'inverse de l'approche Bottom up, c'est la hirarchie qui dtecte les risques
et les soumet pour avis aux collaborateurs oprationnels, Cette approche est souvent utilise
pour une dmarche thmatique et peut se faire par questionnaire (IFACI, 2006 : 14).

1.3. Lapproche combine

Dans la mise en pratique de cette dmarche, les risques sont dtermins paralllement par la
hirarchie et les oprationnels. Les approches Top down et Bottom up deviennent alors
particulirement complmentaires pour assurer une mesure pragmatique des risques
oprationnels. Selon RENARD (2003:101), la meilleure mthode est celle qui concilie les
deux. Elle consiste, pour chaque responsable assist du risk manager ou de l'audit interne,
dfinir les risques de son activit.

2. Etapes dlaboration dune cartographie des risques

La dmarche d'laboration d'une cartographie des risques oprationnels est constitue d'tapes
successives, mais, elle ne rpond aucun rfrentiel standard. Les dmarches proposes par
les diffrents auteurs se compltent entre elles.

Les phases dlaboration de la cartographie des risques se prsentent comme suit :

la phase de prparation ;
la phase de ralisation ;
la phase daction.

4.1. La phase de prparation

D'aprs RENARD (2006: 217), cette phase ncessite une bonne comprhension de l'entit car il
faut savoir o trouver la bonne information et qui la demander. C'est au cours de cette phase
que les travaux prparatoires se font avant de passer l'action et ainsi que la conception

26
et la mise en place des fondements de la dmarche. Le risk manager doit faire preuve de
qualit de synthse et d'imagination.

4.2. La phase de planification

Daprs les diffrents auteurs, cette phase est considrer comme la plus importante puisquelle
permet au dirigent de prendre des dcisions en matire de gestion des risques et galement
prendre en compte les priorits du management.

Cette phase comprend son tour plusieurs tapes :

Identification et analyse des risques ;


Evaluation des risques ;
Hirarchisation et mesure des risques ;
Prsentation de la matrice des risques.

4.2.1. Identification et analyse des risques

Cette tape est considre par plusieurs auteurs21 comme un passage obligatoire dans la
construction dune cartographie rationnelle. Il sagit de produire un rpertoire de lensemble
des risques possibles, qui peuvent prsenter une menace pour lorganisation tout en
dterminant o ces risques vont se produire. Pour ce faire, il faut tenir compte par exemple :
des causes de non ralisation des objectifs passs, des qualifications de la ressource humaine et
la complexit de lactivit etc (...), et ceci en suivant plusieurs mthodologies dont on peut
citer : lindentification des actifs crateurs de valeur, Lidentification base sur latteinte des
objectifs, Lindentification par les check-lists, lidentification base sur une analyse historique
ou encore lidentification base sur les scnarios.

4.2.2. Evaluation des risques

Une fois les risques sont identifis il convient de les valuer. Lvaluation des risques se fait
selon deux mthodes : la mthode quantitative et celle qualitative.

21 Bapst & Bergeret 2002; Maders Masselin 2006; Ernest & Young reports 2004.

27
La mthode quantitative :

La mthode quantitative est base sur les critres de probabilit de ralisation et de gravit
dimpact. Il sagit dune laboration des paramtres de la loi statistique ou dune modlisation
fonde sur un argumentaire graphique, qui explique linteraction entre les deux variables
(occurrence/gravit). De ce fait la mthode exprime ainsi un certain niveau de complexit et de
pr-requis pour le Manager des risques, ce qui conduit privilgier dhabitude les mthodes
qualitatives.

Pour la mthode qualitative 22 :

Lvaluation qualitative est inversement lie la qualit du contrle interne. Pour cette
mthode les composantes du risque sont mises en vidence, savoir :

la gravit ou consquence de limpact


la probabilit doccurrence ou frquence.

Les tableaux suivant expliquent les chelles de gravit et de probabilit les plus utiliss.

Tableau 2 : Mesure de probabilit

Tableau 3 : Impact du risque

Halima Keita TRAORE, Mmoire de fin dtude laboration dune


22

cartographie des risques oprationnels du cycle ventes/clients : Cas de la SOTRACOL , Centre Africain
dtudes suprieures en gestion, 2009.

28
4.2.3. La hirarchisation des risques

Toute entreprise se trouve devant une multitude de risque. Ces risques, pour pouvoir bien les
maitriser et les grer de manire efficace, devront tre hirarchiss. Cette hirarchisation
consiste les classer du risque le plus fort au risque le plus faible toute en prenant en
considration leur impact et leur occurrence.

4.2.4. Prsentation de la matrice des risques

La matrice des risques est une reprsentation graphique des principaux risques qui touchent
lentreprise. Ils sont classs en fonction de leurs impacts et leurs probabilits.

Cette matrice facilite la prise de dcision et constitue une base de pilotage du contrle et conduit
llaboration dun plan daction final de gestion des risques.

La figure ci-aprs prsente un exemple dune matrice des risques.

Figure 2 : Matrice des risques

4.3. Phase daction 23

Il sagit de la phase dtablissement formel des actions dcides pour lanne venir dans le
domaine de la matrise des risques et permet de grer les risques en fonction des ressources
disponibles (Fautrat, 2002 :8). Selon Bapst & al (2002 : 12), le plan daction a pour finalit de
dfinir les stratgies de gestion des risques et les actions de traitement.

Halima Keita TRAORE, Mmoire de fin dtude laboration dune


23

cartographie des risques oprationnels du cycle ventes/clients : Cas de la SOTRACOL , Centre Africain
dtudes suprieures en gestion, 2009.

29
Le tableau suivant montre un exemple dun plan daction.
Tableau 4 : Exemple de plan daction

3. Facteur cls de succs dune cartographie des risques 24

De toute vidence, lappui et limplication dun responsable de la Direction sont essentiels


dans le bon droulement du projet ; la capacit mobiliser les interlocuteurs sur une priode
restreinte est galement un point sensible.
La cration dun climat de confiance au sein de lquipe projet, appuye par une
communication efficace autour du caractre auto valuatif de lexercice, loin des
dmarches daudit ou dinspection, constitue le facteur cl de succs le plus critique nos
yeux.
Conclusion du chapitre
Dans ce chapitre, nous avons essay de montrer limportance de la cartographie des risques au
sein de lentreprise. La connaissance de la dmarche dlaboration dune cartographie des
risques tait primordiale du fait que laboutissement de ce travail nous amnera tablir une
cartographie des risques oprationnels.
La cartographie des risques est un moyen qui aide lentreprise mieux grer ses risques et
matriser son activit. Donc le fait de disposer dune cartographie des risques est un avantage
pour lentreprise surtout que lenvironnement de ces dernires annes est marqu par des
crises et des scandales financiers.
Cest partir de ce cadre de rfrence que nous allons concevoir une cartographie des risques
oprationnels lis au processus mtier de la SNTM.

24 10 question sur la cartographie des risques (document pdf), consult le 10/04/2014


ladresse suivante : https://www.mazars.fr/Accueil/News/Publications/Brochures-metiers-et-secteurs/10-reponses-sur-la-
cartographie-des-risques

30
Conclusion de la premire partie

La premire partie nous a permis de prendre connaissance de limportance du management des


risques et du contrle interne travers lutilisation de la cartographie des risques comme
moyen de matrise des risques.
La cartographie des risques est considre comme un outil de contrle interne et ce dernier est
une partie intgrante du management du risque.
La conception dune cartographie des risques sinscrit dans le cadre de lamlioration du
dispositif de contrle interne qui, son tour, contribue lefficacit du management des
risques.
En suivant ce principe, nous allons laborer dans la deuxime partie une cartographie des
risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM et qui sera par la suite
accompagne par des recommandations qui permettrons lamlioration du processus mtier
de la dite socit.

31
Partie 2. Implmentation dune cartographie
des risques au sein de la SNTM
32
Introduction de la deuxime partie

La revue de littrature prsente dans la premire partie nous a permis davoir un aperu
global sur le modle danalyse de la cartographie des risques. La deuxime partie sera
consacre mettre en pratique le processus dlaboration de la cartographie des risques.

Lobjectif de cette partie est dlaborer une cartographie des risques oprationnels lis au
processus mtier de la SNTM. Pour ce faire, nous allons, dans un premier chapitre, prsenter
la SNTM, son historique, son organigramme et ses processus mtier, puis dans un deuxime
chapitre nous allons, aprs une identification et valuation des risques, prsenter la
cartographie des risques qui reprsente le noyau de notre travail.

Vers la fin, des recommandations seront prsentes pour amliorer le processus de


management des risques.

33
Chapitre I. Prsentation gnrale de la SNTM

La SNTM est une filiale du groupe YNNA HOLDING, une socit prive qui opre dans le
secteur du BTP et leader dans le march marocain. Son dsir est de satisfaire aux mieux au
besoin de la clientle et de dvelopper le secteur du BTP au Maroc grce son expertise.

La connaissance de lentreprise : son historique, son activit, sa structure et son processus


mtier sont autant de facteurs qui nous permettront didentifier lensemble des risques , les
valuer et les hirarchiser afin de donner des recommandation par la suite.

Section 1. Prsentation de la SNTM et de ses domaines dexpertises

Dans le but de permettre au lecteur une bonne connaissance du secteur une prsentation de la
socit ainsi que ces domaines dexpertises feront lobjet de cette section.

1. Historique de la SNTM 25

Fonde en 1948, sous diverses appellations, notamment partir de 1985 sous le nom SAHEG,
devenue Socit Nouvelle Travaux Maroc en 2001, cette filiale du Groupe YNNA HOLDING
est avant tout lhistoire dune russite exemplaire, celle dune entreprise qui a su rester fidle
aux valeurs traditionnelles et la qualit tout en simposant comme une entreprise denvergure
internationale, leader sur le march marocain.

Active dans tous les domaines du Gnie Civil, des Infrastructures ainsi que dans plusieurs
secteurs apparents.

SNTM couvre damont en aval toutes les phases de la construction et ne cesse de connatre
une croissance continue et rgulire alliant en cela complmentarit gographique et
technique.

Forte de ses nombreux collaborateurs, de ses 66 annes de mtier et de laccumulation dun


ensemble de savoir-faire, SNTM propose des mthodes, des technologies et des solutions
cratives dans un esprit douverture et dcoute constante des
besoins de sa clientle.

25 Ces informations sont tires du site officiel de la socit, adresse consult le 12/05/2014 : http://www.travauxmaroc.com/

34
Des activits qui ont toujours repos sur des valeurs humaines essentielles, partages par
lensemble de Groupe : celles du travail, de l'innovation, de la qualit et du respect des
engagements. Leur proccupation est de sinscrire, au mme titre que leurs partenaires, dans
une vision de dveloppement durable long terme.

Rsultat : la confiance et la fidlit de leurs clients et de leurs partenaires et une


reconnaissance internationale illustre notamment par loctroi en 1989 de lEtoile dOr
Europenne la qualit, rcompense annuelle dcerne par la Confdration Internationale
Europenne de Marketing.

Si ce formidable essor a pu donc se raliser, cest grce lappartenance de SNTM un


Groupe fort qui lui permet de raliser son dveloppement en toute srnit, sa clientle qui
lui fait confiance et qui laccompagne le long de son trajectoire, toute entire mobilise pour la
mise en place dobjectifs clairs : consolider sa place sur le march marocain et affirmer sans
cesse, sur le terrain, ses comptences, son dynamisme et ses ambitions.

2. Domaines dexpertises

Lactivit de la SNTM couvre des domaines dexpertise pointus et polyvalents, rpartie en


quatre activits principales :

Adduction deau potable


Conduite dirrigation
Assainissement liquide
Voiries et rseaux divers

Section 2. Structure organisationnelle de la SNTM

La structure organisationnelle de la SNTM est compose de multiples dpartements dont celui


de laudit et du contrle de gestion joue un rle primordial. Cette section sera consacre la
prsentation de ce dpartement.

35
1. Organigramme de la SNTM

2013

36
Figure 3 : Organigramme de la SNTM
2. Dpartement Audit et Contrle de gestion

Le dpartement Audit et contrle de gestion associe la fois le service audit interne et le


service de contrle de gestion. Sa fonction veille assurer la performance de lentreprise
travers le respect des procdures et des rglementations en vigueur.

Dans la SNTM les missions de chaque service se prsentent dans le tableau suivant 26 :

Dpartement audit et contrle de gestion


Procdure Mission
Le contrleur de gestion a pour mission la codification des articles et la
cration des nomenclatures au niveau du systme au sein de la SNTM.
Codification
Il sagit notamment, des nomenclatures suivantes :
des articles et
cration des les dpts de stockage ;
nomenclatures les natures de flux (matire, sous-traitance, ...) ;
centres de profit ou sections analytiques (projets, parc ...) ;
familles darticles.

Le contrleur de gestion a pour mission dtablir un reporting.


Le reporting est un systme de collecte et de synthse des donnes
Etablissement
comptable et oprationnelles ayant pour objet dinformer le management
du reporting
sur la performance oprationnelle et financire de la SNTM.
Le reporting est tabli trimestriellement.

Le contrleur de gestion veille effectuer des contrles matires au sein


de la SNTM.
Contrle Le contrle matire est effectu trimestriellement et les articles concerns
matire par ce contrle sont :
conduite ;
robinetterie ;
articles spcifiques selon le march (bton, ...).

La mission daudit interne est prsente comme suit :


Audit des audit interne dune unit oprationnelle (rgion, parc, chantier,
chantiers usine) ;
audit dune entit fonctionnelle ;
audit spcifique.

26 Manuel de procdure oprationnelles et fonctionnelles Activit Travaux Mazar


2013

37
Section 3. Processus mtier de la SNTM

Le processus mtier de la SNTM reprsente la base sur laquelle va sappuyer la ralisation de


la cartographie chose qui nous a pousss consacrer cette section le dfinir, monter son
objectif et dcrire ses composants.

1. Dfinition du processus mtier de la SNTM

Le processus mtier est un enchainement doprations ralises par diffrents acteurs


collaborant pour dlivrer un rsultat tangible pour lentreprise.

Le processus mtier doit tre clairement dfini car il permet une description dtailler des
phases de ralisation du mtier tout en prcisant :

Les dates ;
La dure ;
Les rles ;
Ressources utilises ;
Etc.

Pour la SNTM son processus mtier est compos des sous-processus suivant :

Processus Etudes et Appels dOffre ;


Processus Ralisation et Gestion des chantiers ;
Processus Gestion Administrative de la Main duvre ;
Processus Gestion de la matire ;
Processus Gestion du Parc Matriel.

Lensemble de ces sous-processus mtier seront utiliss dans la ralisation de la cartographie


des risques.

2. Lobjectif du processus mtier de la SNTM

Lobjectif du processus mtier est de montrer dune manire claire la marche de lentreprise.
Le processus mtier permet travers un ensemble de procdures de donner une description
dtaille du mtier.

38
3. Les composantes du processus mtier de la SNTM

Le processus mtier de la SNTM occupe une place prpondrante dans la structure gnrale
de lentreprise. Dans ce paragraphe nous allons voir de prs lensemble des sous-processus
mtier.

Figure 4 : Procdures du processus mtier de la SNTM

Source : Elabor par nos soins

3.1. Processus : Etudes et Appels doffre 27

Le processus Etudes et Appels dOffre permet de dcrire toutes les oprations qui permettent
la ralisation de ce processus au sein de la SNTM.

27 Manuel de procdures oprationnelles et fonctionnelles Activit Travaux , Mazars 2013

39
La structure de se processus est constitue de deux autres procdures, dont on trouve :

3.1.1. Procdure : Gestion des tudes

Cest une procdure qui a comme objet de dcrire les oprations de gestion des tudes
dexcution au sein de la SNTM, dfinir les modalits de ralisation des tudes et les diffrents
acteurs qui participent dans cette procdure.

3.1.2. Procdure : Identification et Elaboration des offres

Cest une procdure trs importante car elle permet de dcrire les tapes didentification et
dlaboration des offres au sein de la SNTM. Tout en commenant par une recherche
quotidienne des avis dappels doffre jusqu' larchivage des pices justificatives de la
soumission et des rponses aux demandes dclaircissement.

3.2. Processus : ralisation et gestion des chantiers

Ce processus nous permet de comprendre la nature des travaux raliss dans les chantiers de la
SNTM. La ralisation de ce processus passe par plusieurs procdures savoir :

3.2.1. Procdure : lancement de projet et installation de chantiers

Cette procdure a pour objet de dcrire le processus de lancement dun projet et dinstallation
de chantiers au sein de la SNTM. Cette dernire prvoit normalement les aspects suivants :

Nomination du personnel encadrant ;


Ralisation des tudes ;
Dtermination des besoins en matriels ;
Dlimitation du lieu dinstallation de chantier ;
Construction du dpt et des bureaux de chantier ;
Logement des ouvriers.

3.2.2. Procdure suivi de lavancement des chantiers

Cette procdure a pour but de suivre ltat davancement des travaux raliss dans les chantiers
de la SNTM.

40
Cette procdure exige la ralisation dun rapport davancement hebdomadaire dont les

41
3.3. Processus : Gestion de la main duvre 28

La main duvre reprsente lun des facteurs de production le plus important pour la
ralisation des travaux de lentreprise. Donc pour tre dans la mesure davoir un personnel

42
3.4.2. Procdure : Mise en consommation

Cette procdure concerne la consommation darticles stocks au niveau des chantiers de la


SNTM. Cest une procdure qui permet de contrler ltat

43
3.5.3. Procdure : Mise en consommation des pices de rechange et consommables
relatifs au parc

Cette procdure a pour objet la description du processus de mise en consommation des pices
de rechange et de consommables relatifs au Parc Matriel au sein de la SNTM.

Conclusion du chapitre

Dans ce chapitre nous avons pu avoir une ide gnrale sur la SNTM. Elle sagit dune socit
appartenant un groupe leader dans le secteur du BTP au Maroc. La prsentation de son
processus mtier ntait quune base pour la conception de la cartographie des risques dans le
chapitre suivant. Pour une telle socit la matrise des risques reprsente un enjeu majeur dont
elle devra dploye tout les outils dont elle dispose.

44
Chapitre II. La cartographie des risques lis au processus mtier de la
SNTM

Limportance du processus mtier au sein de la SNTM ncessite une bonne matrise puisquil

45
des offres Absence des listes des appels
Omission de slectionner un appel d'offre
d'offres
Perte financire et perte dimage
Mtier non matris par la socit
de marque
Communication tardive des Retard dans le traitement des appels
appels d'offres d'offres
Manque d'informations sur la
fiche d'identification de l'appel Mauvaise slection des appels d'offres
d'offre
Plan de charges satur (manque
d'encadrement, insuffisance des Perte dopportunit
moyens financiers, etc.)
Quantit du mtr non vrifi Perte de march/dgradation de la marge
Estimation de prix vente erron March dficitaire/ faiblesse de la marge
Non dtection des marchs Perte dopportunit
Dossier de soumission incomplet
(administratif, technique, Ajournement ou perte de march
financier ...)
Mauvais choix des modalits de Retard dans lexcution du projet /
ralisation des tudes Cot supplmentaire
Non conformit des plans
Retard dans lexcution du projet
labors aux exigences du
/ malfaon
Gestion des march
tudes Absence d'actualisation des plans Retard dans lexcution du projet
d'excution / malfaon
Absence d'information sur les ouvrages
Plan de recollement non tablie rellement raliss et non rception
dfinitif du projet
Source : Elabor par nos soins

Tableau 6 : Identification des risques lis au processus Ralisation et gestion des


chantiers

Processus Procdure Risques Consquences


Personnel de projet non qualifi
(personnels encadrements et Mauvaise excution / direction du projet
Ralisation et gestion des

d'excutions)
La non perfection dans la ralisation des
Lancement Manque de main d'uvre
chantiers

travaux / Retard dans la ralisation des


de projet et spcialis
travaux
installation
de chantier Chantier non li aux rseaux Non remonte ou retard de la remonte de
(tlphone, lectricit ...) l'information au sige
Dlimitation du lieu d'installation
Mauvaise condition de travail / Stock non
du chantier et du dpt non
protg
suffisante

46
Eloignement des emplacements Augmentation des charges de
gographiques dplacements
Etablissement tardif de la liste du
Retard dans la mise en marche des travaux
besoin en matriel
Rendement des quipes sur
Non achvement des travaux dans les
chantiers est faible par rapport
dlais prvus
l'avancement du chantier
Lenteur dans l'avancement du Allongement dans l'avancement du
Suivi de chantier chantier
l'avancement Comptabilit analytique par Impossibilit de dterminer la
des chantiers chantiers inadapte marge, d'valuer les encours
Travaux de sous-traitance non Non-conformit des travaux => litige avec
contrls par la socit le matre d'ouvrage
Etat hebdomadaire sur
Suivi budgtaire erron
l'avancement du chantier erron
Non respect du principe de
spcialisation des exercices en Sous / sur estimation du chiffre d'affaires
matire du chiffre d'affaires
Absence de pices justificatives Remise en cause du chiffre d'affaire
du chiffre d'affaire comptabilis en cas de contrle fiscal
Attachement Erreur dans la prise du mtr due
Pnalisation de lentreprise cause dune
et dcompte la complexit du calcul du
sous-estimation des travaux
mtr
Facture non conforme au modle Retard dans la validation de la facture par
requis par le client le matre douvrage
Facture errone (Prix, quantit, Retard dans la validation de la facture par
date, etc.) le matre douvrage
Ordre d'arrt oral non rgularis Manque de preuve pour justifier l'arrt des
Gestion des par un document crit travaux
ordres
Dlais d'arrt non pris en compte
d'arrt et de
dans le planning d'excution et Pnalisation de lentreprise
reprise
dans le calcul des dlais
Dtournement du stock Impact de la marge du projet
Ralisation de l'inventaire par des
Rsultat d'inventaire non pertinent
quipes non qualifis
Affectation des stocks dans des
chantiers qui n'ont pas besoin de Abus de consommation du stock
Clture du ce stock
chantier et Transfert de stock non enregistr Consquences sur le systme d'information
bilan
d'affaire Fausse valorisation du stock
Consquences sur le systme d'information
initial
Non tablissement d'un bilan
Perte d'exprience
d'affaires
Retard dans la rception
Retard dans lencaissement
dfinitive du projet

47
Non suivi et perte des stocks
Perte financire
aprs repliement du chantier
Client non relanc pour le
Perte du montant de la retenue de garantie /
payement de la retenue de
perte financire
garantie
Archivage au Non communication des
niveau Perte au niveau du chantier
rgional documents la rgion / au sige

Source : Elabor par nos soins

Tableau 7 : Identification des risques lis au processus gestion de la main duvre

Processus Procdure Risques Consquences


Organigramme d'encadrement du
Mauvaise gestion du chantier
chantier mal dfinit
Manque de qualit/de productivit dans
Equipes d'excution non qualifi
l'excution des travaux
Risque de non respect de la
Recrutement rglementation (CNSS, SMIG, Risque financier (pnalit et amendes)
et affectation Assurance ...)
de la main Manque de qualit/de productivit dans
d'uvre Nombre d'ouvrier par quipe l'excution des travaux (cas de sous
insuffisant ou plthorique effectif) et perte de rentabilit (cas de sur
effectif)
Gestion de la main d'uvre

La non communication par le


Retard dans le processus d'avancement du
chef de projet de la date de
chantier/ charge de personnel leve
commencement des travaux.
Absence du planning d'excution Effectif et sa rpartition disproportionne
intgrant la main d'uvre par rapport au besoin rel
Dure d'excution des taches
Taches mal excutes
insuffisante
Taches non excuts comme prvu (Dlai/
Main d'uvre non productive
Qualit)
Suivie de la Risque de vieillissement du Perte de comptences, de savoir faire
main personnel
d'uvre Non respect de la rglementation
au niveau de la rmunration des Risque financier (Pnalits et amendes)
heures supplmentaire
Prsence des ouvriers au dbut/et
Absence des ouvriers/ fuite des ouvriers
au de la journe non contrl.
Ralisation des heures Augmentation des charges du personnel
supplmentaire sans justificatif pour la socit
Source : Elabor par nos soins

48
Tableau 8 : Identification des risques lis au processus gestion de la matire
Processus Procdure Risques Consquences

Traitement de l'ordre de transfert


sans vrifier l'tat du stock sur Stock demand insuffisant
sage
Manque d'information dans l'ordre
de transfert (date, chantier
Transfert des chantiers non concern
demandeur, donne du transporteur
...)
Transfert Demande de transfert non Non-conformit de la demande initie sur
inter- contrl sage l'ordre reu auprs du DG
chantier
Non-conformit des articles
Retard dans lavancement des travaux
transfrs aux articles demands
Absence d'enregistrement de la
Dtournement
rception des articles
Gestion de la matire

Erreur, omission et retard de Marge de projet errone, travaux encours


saisie errons, perte financire (dtournement ...)
Demande de transfert non sold Impact sur le stock
Marge sur projet errone, travaux encours
Mise en Erreur et retard de saisie
consommatio
errons, perte financire (dtournement)
Consommation de la journe non
n Abus de consommation de la matire
contrl
Non respect de la sparation des
Dtournement
tches lors de l'inventaire
Rgles de supervision de l'inventaire
Pilote d'inventaire incomptent
non respect
Inventaire Rgles de comptage non respect Article inventori non marqu
du stock de Absence d'un contrle du
matires et Dtournement
droulement de l'inventaire
fournitures
Diversit des dpts (Dpt qui
Travaux encours errons
alimente plusieurs chantiers)
Fiche de comptage non contrl Dtournement
Ecart d'inventaire non justifi Dtournement
Source : Elabor par nos soins

Tableau 9 : Identification des risques lis au processus gestion du parc matriel

Processus Procdure Risques Consquences


Dtournement du matriel ou vol
Gestion du

Perte financire
matriel

Affectation et en cours de livraison


parc

suivi du
matriel Matriel affect non enregistr au
Non localisation du matriel
niveau du systme

49
Fiche de pointage errone Etablissement erron de la facture interne
Prsentation de la facturation
interne sans respecter ses rgles de Facture errone
calcul
Omission de saisir de la location
Image non fidle des tats financiers
interne du matriel
Risque de recourir la location
externe d'un matriel alors que la
socit dispose dudit matriel Perte financire
(inexploit) dans un autre
chantier.
Erreur, retard de l'information Facturation interne errone => rentabilit
relative au suivi du matriel des chantiers et travaux encours errons
Barme de location interne non Impact sur les performances relles
actualis du chantier
Non mise jour du tableau de
Absence dinformation sur ltat du
suivi de la maintenance du
matriel
matriel de la rgion
Pannes courantes ou
Perte de temps => perte de rentabilit
Maintenance imprvisibles
du matriel Description de la panne
Matriel mal rpar
matrielle mal explique
Matriel qui tombe toujours en panne/
Matriel rpar non test
perte de temps
Ne pas reformer le matriel Perte de rentabilit
Mise en Indisponibilit des pices de
Matriel non rpar / perte de rendement
consommatio rechanges
n des pices Erreur et omission de saisie de la Stock permanent erron => rupture de
de rechange sortie des pices de rechange stock
Source : Elabor par nos soins

2. Evaluation des risques oprationnels lis au processus mtier

Lvaluation des risques identifis prcdemment consiste dterminer leur probabilit de


survenance et leur impact.

2.1. Probabilit de survenance

La probabilit de survenance du risque est fortement lie au dispositif de contrle interne dj


existant au sein de la socit. Son volution se ralise en lui attribuant une note suivant
lchelle suivant :

50
Echelle dvaluation de la probabilit doccurrence :

Cotation Probabilit Description

4 Forte Forte probabilit de survenance du risque


3 Moyenne Possibilit de survenance du risque
2 Faible Faible probabilit de survenance du risque
1 Trs faible Survenance du risque presque rare

Source : Elabor par nos soins

2.2. Limpact

Limpact consiste informer la hirarchie de la gravit du risque en cas de survenance.


Limpact du risque peut tre fort malgr que sa probabilit de survenance soit faible et vice
versa. Lvaluation est faite suivant lchelle suivant :

Echelle dvaluation de limpact :

Cotation Impact Description

4 Fort Consquence grave


3 Moyen Consquence moyenne
2 Faible Consquence faible
1 Trs faible Impact ngligeable
Source : Elabor par nos soins

La multiplication de ces deux critres nous permet davoir leur niveau de criticit mesur
suivant la formule suivante :

Criticit = Probabilit de survenance limpact

Lvaluation des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM se prsente dans
le tableau suivant :

Tableau 10 : Evaluation des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM


Probabilit
Gravit Criticit
Pro Procdure N Risques doccurrence

Catgorie Cote Catgorie Cote


O Absence des critres de slection des appels
Identificati 1 Moyen 3 Fort 4 12
on et d'offre

51
laboration 2 Absence des listes des appels d'offres T. Faible 1 Moyen 3 3
des offres 3 Mtier non matris par la socit Faible 2 Fort 4 8
4 Communication tardive des appels d'offres Moyen 3 Moyen 3 9
Manque d'informations sur la fiche
5 Faible 2 Moyen 3 6
d'identification de l'appel d'offre
Plan de charges satur (manque
6 d'encadrement, insuffisance des moyens Fort 4 Fort 4 16
financiers, etc.)
7 Quantit du mtr non vrifi Moyen 3 Fort 4 12
8 Estimation de prix vente erron Moyen 3 Fort 4 12
9 Non dtection des marchs Faible 2 Moyen 3 6
Dossier de soumission incomplet
10 Moyen 3 Fort 4 12
(administratif, technique, financier ...)
Mauvais choix des modalits de ralisation
11 Faible 2 Moyen 3 6
des tudes
Non conformit des plans labors aux
Gestion des 12 Faible 2 Moyen 3 6
exigences du march
tudes
Absence d'actualisation des plans
13 T. Faible 1 Moyen 3 3
d'excution
14 Plan de recollement non tablie T. Faible 1 Fort 4 4
Personnel de projet non qualifi (personnels
15 Moyen 3 Fort 4 12
encadrements et d'excutions)
16 Manque de main d'uvre spcialis Moyen 3 Fort 4 12
Chantier non li aux rseaux (tlphone,
Lancement 17 lectricit ...)
T. Faible 1 Moyen 3 3
de projet et Dlimitation du lieu d'installation du
installation 18 Faible 2 Faible 2 4
de chantier chantier et du dpt non suffisante
Ralisation et gestion des chantiers

Eloignement des emplacements


19 Fort 4 Moyen 3 12
gographiques
Etablissement tardif de la liste du besoin en
20 Faible 2 Moyen 3 6
matriel
Rendement des quipes sur chantiers est
21 Fort 4 Fort 4 16
faible par rapport l'avancement du chantier
22 Lenteur dans l'avancement du chantier Fort 4 Fort 4 16
Suivi de Comptabilit analytique par chantiers
l'avanceme 23 inadapte
Faible 2 Fort 4 8
nt des
chantiers 24 Travaux de sous-traitance non contrls par
Moyen 3 Fort 4 12
la socit
Etat hebdomadaire sur l'avancement du
25 Faible 2 Fort 4 8
chantier erron
Non respect du principe de spcialisation des
26 Faible 2 Moyen 3 6
Attacheme exercices en matire du chiffre d'affaires
nt et Absence de pices justificatives du chiffre
27 T. Faible 1 Fort 4 4
dcompte d'affaire
28 Erreur dans la prise du mtr due la Moyen 3 Fort 4 12

52
complexit du calcul du mtr
Facture non conforme au modle requis par T.
29 Faible 2 1 2
le client Faible
T.
30 Facture errone (Prix, quantit, date, etc.) Faible 2 1 2
Faible
Ordre d'arrt oral non rgularis par un
Gestion des 31 document crit Fort 4 Fort 4 16
ordres
Dlais d'arrt non pris en compte dans le
d'arrt et
de reprise 32 planning d'excution et dans le calcul des Moyen 3 Moyen 3 9
dlais
33 Dtournement du stock Fort 4 Fort 4 16
Ralisation de l'inventaire par des quipes
34 Faible 2 Moyen 3 6
non qualifis
Affectation des stocks dans des chantiers qui
35 T. Faible 1 Moyen 3 3
n'ont pas besoin de ce stock
Clture du 36 Transfert de stock non enregistr Moyen 3 Moyen 3 9
chantier et 37 Fausse valorisation du stock initial Faible 2 Moyen 3 6
bilan
d'affaire 38 Non tablissement d'un bilan d'affaires Faible 2 Moyen 3 6
39 Retard dans la rception dfinitive du projet Fort 4 Moyen 3 12
Non suivi et perte des stocks aprs
40 Fort 4 Fort 4 16
repliement du chantier
Client non relanc pour le payement de la
41 Faible 2 Fort 4 8
retenue de garantie
Archivage Non communication des documents la
au niveau 42 Moyen 3 Faible 2 6
rgion / au sige
rgional
Organigramme d'encadrement du chantier
43 Faible 2 Moyen 3 6
mal dfinit
44 Equipes d'excution non qualifi Faible 2 Fort 4 8
Recruteme
nt et Risque de non respect de la rglementation
45 Faible 2 Moyen 3 6
affectation (CNSS, SMIG, Assurance ...)
de la main Nombre d'ouvrier par quipe insuffisant ou
Gestion de la main d'uvre

d'uvre 46 Moyen 3 Fort 4 12


plthorique
La non communication par le chef de projet
47 T. Faible 1 Faible 2 2
de la date de commencement des travaux.
Absence du planning d'excution intgrant la
48 Faible 2 Moyen 3 6
main d'uvre
49 Dure d'excution des taches insuffisante Faible 2 Fort 4 8
50 Main d'uvre non productive Moyen 3 Fort 4 12
Suivie de la 51 Risque de vieillissement du personnel Fort 4 Fort 4 16
main
Non respect de la rglementation au niveau
d'uvre
52 de la rmunration des heures Faible 2 Moyen 3 6
supplmentaire
Prsence des ouvriers au dbut/et au cours de
53 Moyen 3 Moyen 3 9
la journe non contrl.

53
Ralisation des heures supplmentaire sans
54 Faible 2 Moyen 3 6
justificatif
Traitement de l'ordre de transfert sans
55 Faible 2 Moyen 3 6
vrifier l'tat du stock sur sage
Manque d'information dans l'ordre de
56 transfert (date, chantier demandeur, donne T. Faible 1 Moyen 3 3
du transporteur ...)
Transfert 56 Demande de transfert non contrl Faible 2 Moyen 3 6
inter- Non-conformit des articles transfrs aux
chantier 57 T. Faible 1 Faible 2 2
articles demands
Absence d'enregistrement de la rception des
58 Faible 2 Fort 4 8
articles
Gestion de la matire

59 Erreur, omission et retard de saisie Faible 2 Fort 4 8


60 Demande de transfert non sold Faible 2 Moyen 3 6
Mise en Erreur et retard de saisie de la mise en
61 Faible 2 Fort 4 8
consommat consommation
ion 62 Consommation de la journe non contrl Moyen 3 Fort 4 12
Non respect de la sparation des tches lors
63 Faible 2 Fort 4 8
de l'inventaire
64 Pilote d'inventaire incomptent T. Faible 1 Moyen 3 3
Inventaire 65 Rgles de comptage non respect T. Faible 1 Moyen 3 3
du stock de Absence d'un contrle du droulement de
66 Faible 2 Fort 4 8
matires et l'inventaire
fournitures Diversit des dpts (Dpt qui alimente
67 Moyen 3 Moyen 3 9
plusieurs chantiers)
68 Fiche de comptage non contrl Faible 2 Fort 4 8
69 Ecart d'inventaire non justifi Faible 2 Fort 4 8
Dtournement du matriel ou vol en cours de
70 Faible 2 Moyen 3 6
livraison
Matriel affect non enregistr au niveau du
71 Faible 2 Moyen 3 6
systme
72 Fiche de pointage errone Faible 2 Moyen 3 6
Gestion du parc matriel

Prsentation de la facturation interne sans


73 Faible 2 Moyen 3 6
Affectation respecter ses rgles de calcul
et suivi du Omission de saisir de la location interne du
74 Moyen 3 Moyen 3 9
matriel matriel
Risque de recourir la location externe d'un
75 matriel alors que la socit dispose dudit Fort 4 Fort 4 16
matriel (inexploit) dans un autre chantier.
Erreur, retard de l'information relative au
76 Moyen 3 Moyen 3 9
suivi du matriel
77 Barme de location interne non actualis Moyen 3 Fort 4 12
Maintenanc 78 Non mise jour du tableau de suivi de la Faible 2 Moyen 3 6
e du maintenance du matriel de la rgion

54
matriel 79 Pannes courantes ou imprvisibles Moyen 3 Fort 4 12
Description de la panne matrielle mal
80 Moyen 3 Fort 4 12
explique
81 Matriel rpar non test Faible 2 Moyen 3 6
82 Ne pas reformer le matriel Moyen 3 Fort 4 16
Mise en 83 Indisponibilit des pices de rechanges Moyen 3 Faible 2 6
consommat
ion des Erreur et omission de saisie de la sortie des
pices de 84 Moyen 3 Fort 4 16
pices de rechange
rechange
Source : Elabor par nos soins

3. Hirarchisation des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM

La hirarchisation des risques se fait en se rfrant au tableau dvaluation. Elle consiste


faire classer les risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM suivant un ordre
dcroissant.

Tableau 11 : Hirarchisation des risques oprationnels lis au processus mtier de la


SNTM

N Risques Criticit
Plan de charges satur (manque d'encadrement, insuffisance des moyens 16
6
financiers, etc.)
Rendement des quipes sur chantiers est faible par rapport l'avancement 16
21 du chantier
22 Lenteur dans l'avancement du chantier 16
31 Ordre d'arrt oral non rgularis par un document crit 16
33 Dtournement du stock 16
40 Non suivi et perte des stocks aprs repliement du chantier 16
51 Risque de vieillissement du personnel 16
Risque de recourir la location externe d'un matriel alors que la socit dispose 16
75 dudit matriel (inexploit) dans un autre chantier.
82 Ne pas reformer le matriel 16
84 Erreur et omission de saisie de la sortie des pices de rechange 16
1 Absence des critres de slection des appels d'offre 12
7 Quantit du mtr non vrifi 12
8 Estimation de prix vente erron 12
10 Dossier de soumission incomplet (administratif, technique, financier ...) 12
15 Personnel de projet non qualifi (personnels encadrements et d'excutions) 12
16 Manque de main d'uvre spcialis 12
19 Eloignement des emplacements gographiques 12
24 Travaux de sous-traitance non contrls par la socit 12
28 Erreur dans la prise du mtr due la complexit du calcul du mtr 12
39 Retard dans la rception dfinitive du projet 12
46 Nombre d'ouvrier par quipe insuffisant ou plthorique 12
50 Main d'uvre non productive 12

55
62 Consommation de la journe non contrl 12
77 Barme de location interne non actualis 12
79 Pannes courantes ou imprvisibles 12
80 Description de la panne matrielle mal explique 12
4 Communication tardive des appels d'offres 9
Dlais d'arrt non pris en compte dans le planning d'excution et dans le calcul des 9
32
dlais
36 Transfert de stock non enregistr 9
53 Prsence des ouvriers au dbut/et au cours de la journe non contrl. 9
67 Diversit des dpts (Dpt qui alimente plusieurs chantiers) 9
76 Erreur, retard de l'information relative au suivi du matriel 9
74 Omission de saisir de la location interne du matriel 9
3 Mtier non matris par la socit 8
23 Comptabilit analytique par chantiers inadapte 8
25 Etat hebdomadaire sur l'avancement du chantier erron 8
41 Client non relanc pour le payement de la retenue de garantie 8
44 Equipes d'excution non qualifi 8
49 Dure d'excution des taches insuffisante 8
58 Absence d'enregistrement de la rception des articles 8
59 Erreur, omission et retard de saisie 8
61 Erreur et retard de saisie 8
63 Non respect de la sparation des tches lors de l'inventaire 8
66 Absence d'un contrle du droulement de l'inventaire 8
68 Fiche de comptage non contrl 8
69 Ecart d'inventaire non justifi 8
5 Manque d'informations sur la fiche d'identification de l'appel d'offre 6
9 Non dtection des marchs 6
11 Mauvais choix des modalits de ralisation des tudes 6
12 Non conformit des plans labors aux exigences du march 6
20 Etablissement tardif de la liste du besoin en matriel 6
Non respect du principe de spcialisation des exercices en matire du chiffre 6
26
d'affaires
34 Ralisation de l'inventaire par des quipes non qualifis 6
37 Fausse valorisation du stock initial 6
38 Non tablissement d'un bilan d'affaires 6
42 Non communication des documents la rgion / au sige 6
43 Organigramme d'encadrement du chantier mal dfinit 6
45 Risque de non respect de la rglementation (CNSS, SMIG, Assurance ...) 6
48 Absence du planning d'excution intgrant la main d'uvre 6
Non respect de la rglementation au niveau de la rmunration des heures 6
52 supplmentaire
54 Ralisation des heures supplmentaire sans justificatif 6
55 Traitement de l'ordre de transfert sans vrifier l'tat du stock sur sage 6
60 Demande de transfert non sold 6

56
70 Dtournement du matriel ou vol en cours de livraison 6
71 Matriel affect non enregistr au niveau du systme 6
72 Fiche de pointage errone 6
73 Prsentation de la facturation interne sans respecter ses rgles de calcul 6
56 Demande de transfert non contrl 6
78 Non mise jour du tableau de suivi de la maintenance du matriel de la rgion 6
81 Matriel rpar non test 6
83 Indisponibilit des pices de rechanges 6
14 Plan de recollement non tablie 4
18 Dlimitation du lieu d'installation du chantier et du dpt non suffisante 4
27 Absence de pices justificatives du chiffre d'affaire 4
13 Absence d'actualisation des plans d'excution 3
17 Chantier non li aux rseaux (tlphone, lectricit ...) 3
35 Affectation des stocks dans des chantiers qui n'ont pas besoin de ce stock 3
Manque d'information dans l'ordre de transfert (date, chantier demandeur, donne 3
56
du transporteur ...)
64 Pilote d'inventaire incomptent 3
65 Rgles de comptage non respect 3
29 Facture non conforme au modle requis par le client 2
30 Facture errone (Prix, quantit, date, etc.) 2
La non communication par le chef de projet de la date de commencement des 2
47 travaux.
57 Non-conformit des articles transfrs aux articles demands 2
Source : Elabor par nos soins

Section 2. Prsentation de la cartographie des risques oprationnels lis au processus


mtier de la SNTM

La prsentation de la cartographie des risques permet de dgager les zones de risques dont
lentreprise devra intervenir. Cette section sera consacre prsenter la cartographie des
risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM ainsi que le plan daction et les
recommandations formules.

1. Cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM

La cartographie des risques sera prsente sous forme dune matrice dont les principaux
variables sont :

La probabilit de survenance ;
Limpact.

57
Cette matrice va nous permettre de classer les risques selon leurs criticits dans des zones
distinctes. Ces zones, de leurs part, vont nous aider par la suite mener des actions afin de
bien maitris ses risques.

1.1. Prsentation de la matrice des risques

La cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM sest prsente
comme suit :

Figure 5 : Matrice des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM

Source : Elabor par nos soins

1.2. Analyse de la matrice des risques

Cette matrice comporte 3 zones de risques :

Zone 1 : Cest une zone dont la criticit est comprise entre 8 et 16. Cest la zone la plus critique
puisquelle reprsente les risques ayant une probabilit de survenance la plus leve

58
et un impact majeur sur lactivit de lentreprise. Ces risques sont viter et des actions
correctives doivent tre menes le plus vite possible ainsi quune surveilla

59
84 Assurer un contrle rigoureux de la procdure Magasinier parc
Dfinition claire et dtaill de lensemble des critres de Responsable des
1 slection des appels doffre AO
Faire attention aux quantits du mtr Projeteur
7 Vrification du mtr par une personne expriment mtreur
8 Assurer un contrle rigoureux de la procdure Directeurrgional
Prvoir une procdure pour vrifier lexhaustivit du dossier de Directeur Etudes
10 soumission et AO
Revoir la politique de recrutement concernant le personnel
Directeur
dencadrement et dexcution tout en imposant des conditions
ressources
lors de la slection :
15 Exig une dure minimum dexprience
humain et
Avoir un niveau dtude lagentchargdesformations
Mener des formations aux ouvriers non qualifis
Directeur
Fournir des stages pr-embauches pour les tudiants de lOFPPT
16 selon les spcialits dont lentreprise a besoin.
ressources
humaines
Ciblage des emplacements gographique en fonction de leur Responsable des
19 proximit des autres chantiers AO
Directeur
rgional et
24 Envoyer une quipe pour contrler les travaux de sous-traitance.
Directeur Etudes
et AO
Chercher de nouvelle mthode de calcul du mtr
28 Cration dune application qui permet le calcul du mtr Informaticien
Relancer le client pour respecter les dlais prvu pour prononcer D i recteur
39 la rception dfinitive (un an aprs la rception provisoire) rgional
Contrle du nombre des ouvriers par quipes au cours de la
46 ralisation des travaux pour voir sil y a un manque pour recruter Chef de projet
davantage sinon de les transfrer au chantier ayant le besoin.
Mettre en place un systme de motivation et dapprciation de la Charg de
50
performance individuelle formation
Prvoir une procdure qui consiste faire des prvisions de la
62 consommation de la journe afin dtablir un tat de Chef de projet
rapprochement entre les prvisions et les consommations relles
Directeur parc
77 Mise jour du barme de location interne
matriel
Le recours des PGI ddi la gestion du parc matriel est
Directeur
79 sollicit.
rgional
Ralisation dun fichier Excel pour la gestion du parc matriel
Directeur parc
80 Activer lutilisation de sage immobilisation
matriel
Sensibiliser le personnel de limportance du temps et des Directeur
4 consquences que pourra entrainer la survenance de ce risque gnral
Calculer un nombre moyen de jour darrt sur la base des annes
32 prcdentes et le rajoute au planning dexcution
Chef de projet

60
contrleur de
36 Assurer un contrle rigoureux de la procdure gestion
Renforcer les dispositifs de contrle Pointeur
53 Retenue sur salaire chantier
Responsable
67 Saisie rigoureuse des mises en consommation administratif et
rgional
Responsable
76 Amlioration des outils de suivi du matriel administratif
rgional
Contrleur de
74 Assurer un contrle rigoureux de la procdure gestion
Directeur Etudes
3 Prvoir un traitement systmatique du rapport hebdomadaire et AO
Prvoir une procdure de vrification du PV de rception
Contrleur de
23 provisoire par le contrleur de gestion avant le calcul de la marge gestion
par le directeur de contrle de gestion.
Exiger un contrle permanent des tats hebdomadaire (chaque fin
de semaine)
25 Prvoir une application qui permet llaboration et le suivi des Chef de projet
tats hebdomadaire
Contrle rgulier des retenues garanties par le responsable des Administration
41 administrations des ventes des ventes
Directeur
Elaborer et mettre en place un plan de formation
44 Elaborer et mettre en place un plan de carrire ressources
humaines
Directeur
49 Contrler le planning dexcution des tches rgional
Contrleur de
58 Contrler rgulirement ltat des transferts non achevs gestion
Contrleur de
59 Contrler rgulirement ltat des transferts non achevs gestion
Contrleur de
61 Contrler rgulirement ltat des stocks gestion et
directeur gnral
Elaboration dune grille de sparation des taches
63 Prvoir des sanctions en cas de non respect de la procdure Auditeur interne
Dsigner une personne externe qui assurera un contrle
Directeur
exhaustive de lensemble de la procdure qui sera par la suite
66 contrle par sondage par le chef de projet et le directeur contrle de
gestion
rgional
68 Prvoir une procdure de contrle des feuilles de comptage Auditeur interne
Procder un contrle rgulier des stocks et du bilan matire par
Contrleur de
69 exemple gestion
Charg
Elaborer un tableau sur Excel qui dtaille lensemble des
5 informations
administratif des
AO

61
Directeur Etudes
9 Crer une cellule de veille pour la dtection des marchs et AO
Exiger une coordination troite entre le directeur rgional et le Directeur des
11 directeur Etude et appel doffre AO
Directeur Etudes
12 Procder un contrler systmatique des plans labors des AO
Directeur
20 Communiquer les listes des projets au directeur parc gnral et
directeur parc
Sensibilis le personnel technique sur limportance de respecter
lensemble des principes comptables notamment celui de Contrleur de
26 spcialisation des exercices afin davoir une image fidle de gestion
lentreprise.
Directeur
Prvoir une procdure de slection des membres constituant
34 contrle de
lquipe dinventaire gestion
Contrleur de
37 Traitement analytique des transferts
gestion
38 Directeur
Sensibiliser le management sur les avantages du bilan daffaire contrle de
gestion
42 Auditeur interne
Contrler la transmission des documents pour archivage
43 Directeur
Assurer un contrle rigoureux de la procdure
rgional
45 Directeur
Assurer un contrle rigoureux de la procdure ressources
humaines
48 Directeur
Exiger la transmission du planning dexcution intgrant la main
ressources
duvre au management pour validation de la paie
humaines
52 Mentionner dans une procdure les modalits de calcul des Directeur
heures supplmentaires ressources
Sensibiliser les responsables sur le risque encouru en cas de non humaines
respect de la procdure
54 Prsenter la direction les raisons qui ont pouss le responsable Chef de projet
demander des heures supplmentaires (par exemple lorsquil
sagit dun retard dans la ralisation des travaux due aux alas
climatiques)
55 Responsable
Procder un contrle rgulier du stock administratif
rgional
60 Priodiquement le contrleur de gestion devra sassurer quon a Contrleur de
effectu les rgularisations ncessaires gestion
Procder la mise jour des mouvements du matriel sur le Responsable
70 systme parc matriel
71 Procder un contrle rgulier de lenregistrement du matriel Responsable
au niveau du systme parc matriel

62
72 Pointeur
Suivi journalier des fiches de pointage chantier
73 Envisager des dveloppements spcifiques sur le systme actuel Directeur parc
de gestion matriel
56 Responsable
Assurer un contrle rigoureux de la procdure administratif
rgional
78 Le recours des PGI ddi la gestion du parc matriel est Directeur
sollicit afin dassurer une mise jour automatique du matriel rgional
81 Responsable
Prvoir une procdure qui dfinie une priode dessaye du
administratif
matriel avant de lenvoyer au chantier
parc
83 Directeur
Prvoir un stock de scurit
gnral
14 Prvoir une procdure de contrle de la prparation du plan de Chef de projet
recollement
18 Ngocier avec le client la possibilit de garantir des terrains Chef de projet
supplmentaires pour linstallation du chantier
27 Ladministration des ventes doit veiller la centralisation de Contrleur de
toutes les pices comptable gestion
13 Chef de projet
Sensibiliser le personnel sur le risque encouru
17 Directeur
Prvoir des solutions de remplacement
rgional
35 Assurer une coordination entre les chefs de projet avant Directeur
laffectation des stocks rgional
56 Pointeur
Assurer un contrler rigoureux de la procdure
chantier
64 Directeur
Assurer un contrler rigoureux de la procdure
rgional
65 Pilote
Assurer un contrle rigoureux de la procdure
dinventaire
29 Chef de projet
Assurer un contrler rigoureux de la procdure
30 Responsable
Assurer un contrle supplmentaire avant le dpt de la facture
administratif
(chef de projet)
rgional
47 Directeur
Sensibiliser le chef de projet de limportance des dlais
rgional
57 Pointeur
Assurer un contrler rigoureux de la procdure
chantier
Source : Elabor par nos soins

63
3. Recommandations

La prsentation des actions entreprendre nous a permis de formuler les recommandations


suivantes :

Recommandations relatives au processus : Etudes et appels doffres

R1 : Pour ce processus la matrise du mtier est un critre fondamental, la socit ne pourra pas
slectionner une offre dont le mtier ne fait pas partie de son domaine dexpertise ou dont elle
ne matrise quune partie.

R2 : La socit devra faire attention aux quantits manent du bordereau des prix qui peuvent
tre errone. Cest pourquoi des tudes techniques (plan, trac, ...) simposent avant tout offre
financire.

A dfaut, la socit risque de rater loffre (cas de surestimation) ou de raliser le projet avec
une marge faible ou dficitaire.

R3 : La socit devra faire attention aux sources dapprovisionnement des matriaux sinon le
cot sera plus important.

R4 : Lentreprise devra prendre en considration lemplacement gographique du projet


comme critre important dans la slection des appels doffres. En effet, il serait judicieux que
la socit participe des appels offres dans une rgion gographique trs loigne des projets
en cours. Par contre, elle peut soumissionner des appels doffre dans les mmes rgions ou la
socit ralise des projets mme si celles-ci sont dune moindre importance.

Recommandations relative au processus : Ralisation et gestion des chantiers

R1 : Dans ce processus la prise en compte des dlais reste une chose importante, qui implique
la slection de la main duvre. Une main duvre incomptente pourra impacter la ralisation
du projet dans les dlais prvus.

R2 : Un suivi journalier des travaux est recommand pour ne pas avoir un cart important entre
lavancement prvisionnel et lavancement rel.

R3 : Le calcul du mtr qui doit tre ralis en utilisant une mthode pertinente pour viter tous
risque derreur et de perte financire.

64
R4 : Lutilisation dun progiciel de gestion intgr pour ltablissement des plans
dexcution, la gestion de la matire, de la main duvre et du mtr est sollicite dans ce
processus.

Recommandation relative au processus : Gestion de la main duvre

La main duvre reprsente lun des facteurs de production le plus important, il est
recommand ce niveau de lui accorder une attention toute particulire :

R1 : Assurer des formations continues tout au long de lanne ;

R2 : Revoir la grille salariale pour motiver le personnel ;

R3 : Procder la formation des jeunes pour capitaliser le savoir faire en cas de dpart la
retraite ;

R4 : Sensibiliser le personnel au contrle interne, notamment au respect des procdures.

Recommandations relatives au processus : Gestion de la matire

Il est recommand au niveau de ce processus de renforcer la scurit et le contrle de


lensemble des procdures.

R1 : Assurer un contrle de ltat du stock en cas de transfert ;

R2 : Elaborer une fiche prvisionnelle de consommation ;

R3 : Assurer un contrle strict des oprations dinventaire.

Recommandations relatives au processus : Gestion du parc matriel

Pour ce processus, il est recommand dutiliser un progiciel de gestion intgr afin dassurer :

R1 : Une gestion efficace des engins ;

R2 : Une information dtaille sur le matriel ainsi que sur leur localisation gographique ;

R3 : Des alertes pour lentretien des vhicules ;

R4 : De mme il faudrait que la socit exploite le logiciel actuel de gestion physique du


matriel Sage immobilisation .

65
Conclusion du chapitre :

Au niveau de ce chapitre, nous avons prsent la cartographie des risques oprationnels lis au
processus mtier de la SNTM.

La prsentation de la cartographie des risques nous a permis de voir de prs les risques qui
reprsentent un danger sur lactivit de la SNTM et qui ncessite des actions entreprendre.

Cest pour cette raison que nous avons conu un plan daction dtaill et nous avons propos
des recommandations qui seront utiles pour la maitrise des risques.

Conclusion de la deuxime partie

Cette deuxime partie de notre travail, nous a permis, travers un ensemble dtape, de
concevoir une cartographie de risques oprationnels lis au processus mtier de la socit.

La ralisation dune cartographie des risques ncessite une comprhension exhaustive de


lensemble du processus mtier chose qui parat un peu complexe mais importante pour que
lentreprise arrive maitriser ces risques.

Les recommandations proposes peuvent aider la SNTM revoir son dispositif de contrle
interne afin de ladapter aux diffrentes situations.

La cartographie des risques sera donc pour la SNTM comme un moyen essentiel pour la
matrise des risques ainsi quelle va lui permettre damliorer son processus de management
des risques dans son ensemble.

66
Conclusion gnrale

Pour garantir leurs prennits, les entreprises sont devenues de plus en plus conscientes de la
ncessit de disposer dune politique favorisant la maitrise des risques. Lutilisation des
moyens de dtection et de prvention des risques est devenue indispensable pendant ces
dernires annes. La mise en place dune cartographie des risques est devenue un outil
incontournable pour formaliser le processus de management des risques.

La cartographie des risques est une des moyens de contrle interne la plus utilise puisquelle
permet aux contrleurs internes de savoir ou renforcer leurs points de contrle.

Lobjectif principal de ce travail est de concevoir une cartographie des risques lis au
processus mtier de la SNTM. Sa conception ncessite une comprhension de son processus
mtier afin de pourvoir identifier et valuer les risques que court lentreprise, de les
hirarchiser, ce qui permet dapprcier le niveau des risques et dapporter des actions
permettant de les diminuer voir de les cartes.

Au terme de ce travail, nous estimons que les objectifs pralablement prdfinis ont t en
quelque sorte atteints. Nous avons pu relever quelques difficults que connat lentreprise au
cours du droulement de son processus mtier. Et cest sur la base de ces lments, on a pu
apporter une contribution aussi modeste afin de porter quelques recommandations.

Llaboration de la cartographie des risques est donc un outil qui aide les entreprises
maitriser leurs processus de management de risques travers le renforcement de leurs
dispositifs de contrle interne.

67
Rsum
Au cours de ces dernires annes, la matrise des risques est devenue la proccupation majeure
des managers des entreprises. Linstabilit de lenvironnement conomique impose
lamlioration des dispositifs du contrle interne afin de pouvoir surmonter cette situation.
Parmi les moyens utiliss on trouve la cartographie des risques qui permet aux entreprises
didentifier, valuer et hirarchiser lensemble des risques qui pourront affecter la ralisation
de leurs objectifs. Ce mmoire traite un sujet cl, qui a une grande importance pour toutes les
socits notamment celle appartenant au secteur du Btiment et travaux public. Llaboration
dune cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier de la Socit Nouvelle
Travaux Maroc est donc un lment moteur dans le processus de management du risque.
Pour ce faire nous avons dans une premire partie rappel les diffrents rfrentiels en matire
de gestion de risque ainsi que la dmarche dlaboration dune cartographie des risques. Puis
dans une deuxime partie nous avons prsent la cartographie des risques oprationnels lis au
processus mtier de la socit. Donc il est crucial de signaler que la cartographie des risques
aussi bien prventive que corrective demeure un maillon primordial dans tous les processus de
lentreprise quelque soit son activit, permettant une meilleure optimisation des rsultats et
objectifs prdfinis.

Mots cls : Cartographie des risques, Contrle interne, Management des risques.

Abstract
Recently, the control of risks became the major concern of every manager of a company.
The instability of the economic environment pushes those devices to improve their intern
control in order to overcome this situation. Among the used methods, there is risk mapping
that allows the companies to define, evaluate and prioritize all the risks that can affect the
achievement of their objectives. This Master's thesis covers a typical subject that has a big
importance for all the companies including those which work in construction and civil
engineering. The elaboration of an operational risk map of the business process of Socit
Nouvelle Travaux Maroc is a very important factor in the process of managing risks. For
that we will see in the first chapter the different aspects that concerns managing risks as the

68
approach of elaborating a risk map. And after that in the second chapter we will present the
operational risk map of the business process of a company. It is crucial to admit that the risk
mapping is more likely preventive as corrective. It remains an essential factor in every process
of a company no matter what its activity field, allowing a better optimization of results and
predefined objectives.
Key Words: Intern control, Risk map, Risk mapping.

69
Bibliographie
Ouvrages

Alain DESROCHES, Alain LEROY et Frdrique VALLEE La gestion des


risques principes et pratique , 2e dition Lavoisier.
Lionel Collins et Grard Valin Audit et contrle interne : Aspects financiers,
oprationnels et stratgiques , DALLOZ, 4me dition 1992.
Louis ESCH, Robert KIEFFER, Thierry Lopez, Asset & Risk Management : la
finance oriente risques , Edition DE BOECK, 2003.
Mohssin BERRADA laudit interne tout simplement Outil de cration de valeur et
damlioration de la gouvernance des organisations , Afrique Challenge ditions,
2012.
Mohamed HAMZAOUI Audit, Gestion des risques et contrle interne Normes ISA
200, 315, 330 et 550 2e dition, Village mondial.
Ouvrage traduit en franais, par Price water house Coopers et lIFACI sous le titre
La pratique du contrle interne, COSO report. Copyright en franais IFACI.
Jaques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , 7me dition, Groupe
EYROLLES, 2010.
Jean-David DARSA, Les risques oprationnels de lentreprise un environnement
toujours risqu, GERESO Edition, Octobre 2013.
Nguyn HONG THAI, Le contrle interne : mettre hors risques lentreprise ,
ditions LHarmattan, 1999.

Articles et rapports
Equipe Conseil Softeam Supervise par Philippe Desfray le guide pratique des
processus mtiers .

Guide de lAMF Cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des risques et de
contrle interne pour les valeurs moyennes et petites Publi le 22 juillet 2010
Halima Keita TRAORE, Mmoire de fin dtude laboration dune cartographie
des risques oprationnels du cycle ventes/clients : Cas de la SOTRACOL , Centre
Africain dtudes suprieures en gestion, 2009.

70
Rapport de stage de fin dtude Elaboration dune cartographie des risque du cycle
ventes/clients ENCG-Agadir 2013

Viet Ha VU Doctorante, concept de performance des cabinets daudit lgal :


approche stakeholders , Programme doctoral ESSEC & IRG Universit Paris XII Val
de Marne 2008.

Webographie
http://www.travauxmaroc.com/
Le dispositif de Contrle Interne : Cadre de rfrence RESULTATS DES
TRAVAUX DU GROUPE DE PLACE ETABLI SOUS LEGIDE DE LAMF. Page
11. PDF, consult ladresse suivante (le 25 avril 14) :
file:///C:/Users/hilcomputer/Downloads/Cadre ref cont int%20(1).pdf
10 question sur la cartographie des risques (document PDF), consult le
10/04/2014 ladresse suivante :
https://www.mazars.fr/Accueil/News/Publications/Brochures-metiers-et-secteurs/10-
reponses-sur-la-cartographie-des-risques

Documents interne de la SNTM


Manuel de procdure oprationnelles et fonctionnelles Activit Travaux Mazar 2013

71
Annexes

72
Entit
SNTM
Questionnaire du contrle interne audite

N Questions OUI NON N/A Commentaire


Existe-il des modalits de ralisation
1
des projets ? X
2 Y a t-il des plans d'excution ? X
Ces plans sont-ils conforment aux
3
exigences du march ? X
Ces plans sont-ils actualiss chaque
4
modification ? X
5 Existe-il des plans de recollement ? X
Y a t-il des sites spcifiques pour la
6
recherche des appels d'offres ? X
Y a-t-il un contrle du calendrier des
7
appels d'offres ? X
Est- ce qui a un contrle sur les
8
quantits du mtr ? X
Est- ce qui a un contrle sur le
9
chiffrage de l'appel d'offre X
10 Existe-il un dossier de soumission ? X
Ce dossier de soumission est-il
11
contrl ? X
Existe- il une politique de recrutement
12
du personnel du projet ? X
Y a-t-il un dlai d'tablissement de la
13 liste du besoin en matriel ? X
14 Cette liste est-elle contrle ? X
15 Existe-il un rapport d'activit ? X
Y a-t-il un contrle du rapport
16
d'activit ? X
Y a-t-il un contrle entre l'avancement
17
rel et l'avancement prvisionnel ? X
Existe- il un tat hebdomadaire sur
18
l'avancement du chantier ? X
Les factures tablies sur sage sont-
19
elles contrles X
Les dcomptes sont-ils communiqus
20
au sige rgulirement ? X
Existe-il un crit matrialisant l'arrt
21
du chantier ? X
L'ordre d'arrt est-il contrl par
22
le directeur gnrale ? X
Les ordres d'arrt et de reprise sont-ils
23
pris en considration dans le planning X

73
d'excution ?
Est-ce qu'il a une date fix pour la
24
ralisation des inventaires ? X
25 Cette date est-elle respecte ? X
L'auditeur assiste-il aux travaux
26
d'inventaire ? X
Existe-t-il une liste d'affectation du
27 stock ? X
28 Y a-t-il un bilan d'affaire ? X
Le client est-il relanc pour le
29
paiement de la retenue de garantie ? X
Les documents du projet sont-ils
30
communiqus au RAR ? X
Ces documents sont-ils archivs au
31
niveau de la rgion ? X
Existe-il un organigramme
32
d'encadrement du chantier ? X
Le nombre d'ouvrier par quipe est-il
33
suffisant ? X
Y a-t-il une date fix pour le
34
commencement des travaux ? X
35 Cette date est-elle respecte ? X
Existe-il des critres de slection
36
des ouvriers ? X
Existe-il un planning d'excution
37
intgrant la main d'uvre ? X
38 Ce planning valid est-il contrl ? X
La prsence des ouvriers est-elle
39
contrle ? X
Les heures supplmentaires sont-elles
40
justifies ? X
La demande de transfert inter-chantier
41
est-elle contrle ? X
L'tat du stock est-il contrl
42
rgulirement ? X
Les articles rceptionns sont-ils
43
enregistrs ? X
Les saisies ralises sont-elles
44 contrles ? X
Les quantits consommer sont-elles
45
toujours suffisantes ? X
La consommation de la journe est-
46
elle contrle quotidiennement ? X
47 La consommation est-elle enregistre ? X
La consommation et l'enregistrement
48 sont-ils effectus par la mme
personne ? X
Lors de l'inventaire du stock de
49 matires et fournitures existe-il une
sparation des taches ? X

74
Existe-il un contrle du droulement
50
de l'inventaire ? X
Les fiches de comptage sont-elles
51
contrles ? X
Ces feuilles sont-elles enregistres sur
52
sage ? X
Existe-il un rapprochement entre
53 linventaire physique et l'inventaire
permanant ? X
Les carts d'inventaire sont-ils
54
toujours justifis ? X
Existe-il un planning des besoins en
55 matriel lors du dmarrage du
chantier ? X
Existe-il une politique
56 d'investissement du Parc matriel ? X
Tous les matriaux affects sont-ils
57
enregistrs ? X
58 Y a-t-il un barme de location interne ? X
Ce barme est-il conforme au prix du
59
march ? X
Y a-t-il un systme qui gre le parc
60
matriel ? X
Est-ce que toutes les procdures sont-
61 elles appliques ? X
Source : Elabor par nos soins

75
Table des matires
Ddicace . ........................................................................................................................................... 1
Remerciements ..................................................................................................................................... 2
Sigles et abrviations ............................................................................................................................ 3
Liste des figures et des tableaux .......................................................................................................... 4
Sommaire.. ............................................................................................................................................ 5
Introduction gnrale ........................................................................................................................... 6
Partie 1. Le contrle interne travers la Cartographie des risques ................................................ 9
Chapitre I. Les fondements thoriques du management des risques et du contrle interne........ 11
Section 1. La place du management des risques dans le contrle interne ............................. 11
1. Dfinition du management des risques .......................................................................................... 11
2. Le processus de management des risques ..................................................................................... 13
2.1. Lidentification des risques ................................................................................................................... 13
2.2. Lvaluation des risques ........................................................................................................................ 14
2.3. Traitement des risques........................................................................................................................... 14
2.4. Le suivi des risques ................................................................................................................................ 15
3. Le contrle interne et la gestion des risques .................................................................................. 16
Section 2. Les principes gnraux du contrle interne ......................................................... 17
1. Concept du contrle interne et son volution ................................................................................ 17
1.1. Selon lordre des experts comptables (1977) ....................................................................................... 17
1.2. Selon linstitue franaise des commissaires aux comptes (1984) ......................................................... 17
1.3. Selon le COSO I (1992) ....................................................................................................................... 18
1.4. Selon LAMF (2006) ............................................................................................................................. 18
2. Les objectifs du contrle interne ................................................................................................... 19
2.1. Sauvegarde des actifs ............................................................................................................................ 19
2.2. Conformit aux lois et rglements.......................................................................................................... 19
2.3. Bon fonctionnement des processus internes ........................................................................................... 20
2.4. Fiabilit des informations financires .................................................................................................... 20
3. Management des risques et le contrle interne ............................................................................... 20
3.1. Lien entre Management des risques et le contrle interne ...................................................................... 20
3.2. La notion du risque ................................................................................................................................ 21

Chapitre II. La cartographie des risques : Elment moteur du management des risques ................. 23
Section 1. Gnralit sur la cartographie des risques ............................................................. 23
1. Notion de la cartographie des risques ............................................................................................. 23
2. Objectif de la cartographie des risques ........................................................................................... 24
3. Dfinition du processus mtier ...................................................................................................... 24

76
Section 2. Procdure dlaboration dune cartographie des risques ...................................... 25
1. Les diffrentes approches de la cartographie des risques .............................................................. 25
1.1. Lapproche Bottom up ........................................................................................................................... 25
1.2. L'approche Top down............................................................................................................................. 26
1.3. Lapproche combine ............................................................................................................................. 26
2. Etapes dlaboration dune cartographie des risques ...................................................................... 26
2.1. La phase de prparation ......................................................................................................................... 26
2.2. La phase de planification ....................................................................................................................... 27
2.3. Phase daction ........................................................................................................................................ 29
3. Facteur cls de succs dune cartographie des risques .................................................................. 30
Partie 2. Implmentation dune cartographie des risques au sein de la SNTM ........................... 32
Chapitre I. Prsentation gnrale de la SNTM ........................................................................... 34
Section 1. Prsentation de la SNTM et de ses domaines dexpertises ................................... 34
1. Historique de la SNTM .................................................................................................................. 34
2. Domaines dexpertises .................................................................................................................... 35
Section 2. Structure organisationnelle de la SNTM ............................................................... 35
1. Organigramme de la SNTM ........................................................................................................... 36
2. Dpartement Audit et Contrle de gestion ..................................................................................... 37
Section 3. Processus mtier de la SNTM ............................................................................... 38
1. Dfinition du processus mtier de la SNTM .................................................................................. 38
2. Lobjectif du processus mtier de la SNTM ................................................................................... 38
3. Les composantes du processus mtier de la SNTM........................................................................ 39
3.1. Processus : Etudes et Appels doffre ..................................................................................................... 39
3.2. Processus : ralisation et gestion des chantiers ...................................................................................... 40
3.3. Processus : Gestion de la main duvre ................................................................................................ 42
3.4. Processus : Gestion de la matire .......................................................................................................... 42
3.5. Processus : Gestion du parc matriel ..................................................................................................... 43

Chapitre II. La cartographie des risques lis au processus mtier de la SNTM ............................... 45
Section 1. Identification et valuation des risques lis au processus mtier .......................... 45
1. Identification des risques oprationnels lis au processus mtier ................................................... 45
2. Evaluation des risques oprationnels lis au processus mtier ....................................................... 50
2.1. Probabilit de survenance ...................................................................................................................... 50
2.2. Limpact ................................................................................................................................................. 51

3. Hirarchisation des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM ........................... 55


Section 2. Prsentation de la cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier
de la SNTM ................................................................................................................................. 57
1. Cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier de la SNTM.................................... 57

77
1.1. Prsentation de la matrice des risques .................................................................................................... 58
1.2. Analyse de la matrice des risques........................................................................................................... 58
2. Plan daction ................................................................................................................................... 59
3. Recommandations .......................................................................................................................... 64
Conclusion gnrale ........................................................................................................................... 67
Rsum ............................................................................................................................................... 68
Bibliographie....................................................................................................................................... 70
Annexes .............................................................................................................................................. 72
Table des matires .............................................................................................................................. 76

78
Rsum
Au cours de ces dernires annes, la matrise des risques
est devenue la proccupation majeure des managers des
entreprises. Linstabilit de lenvironnement conomique
impose lamlioration des dispositifs du contrle interne
afin de pouvoir surmonter cette situation. Parmi les
moyens utiliss on trouve la cartographie des risques qui
permet aux entreprises didentifier, valuer et hirarchiser
lensemble des risques qui pourront affecter la ralisation
de leurs objectifs. Ce mmoire traite un sujet cl, qui a une
grande importance pour toutes les socits notamment
celle appartenant au secteur du Btiment et travaux public.
Llaboration dune cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier de la
Socit Nouvelle Travaux Maroc est donc un lment moteur dans le processus de
management du risque. Pour ce faire nous avons dans une premire partie rappel les
diffrents rfrentiels en matire de gestion de risque ainsi que la dmarche dlaboration
dune cartographie des risques. Puis dans une deuxime partie nous avons prsent la
cartographie des risques oprationnels lis au processus mtier de la socit. Donc il est
crucial de signaler que la cartographie des risques aussi bien prventive que corrective
demeure un maillon primordial dans tous les processus de lentreprise quelque soit son
activit, permettant une meilleure optimisation des rsultats et objectifs prdfinis.

Mots cls : Cartographie des risques, Contrle interne, Management des risques.

Abstract
Recently, the control of risks became the major concern of every manager of a company.
The instability of the economic environment pushes those devices to improve their internal
control in order to overcome this situation. Among the used methods, there is risk mapping
that allows the companies to define, evaluate and prioritize all the risks that can affect the
achievement of their objectives. This Master's thesis covers a typical subject that has a big
importance for all the companies including those which work in construction and civil
engineering. The elaboration of an operational risk map of the business process of Socit
Nouvelle Travaux Maroc is a very important factor in the process of managing risks. For
that we will see in the first chapter the different aspects that concerns managing risks as the
approach of elaborating a risk map. And after that in the second chapter we will present the
operational risk map of the business process of a company. It is crucial to admit that the risk
mapping is more likely preventive as corrective. It remains an essential factor in every
process of a company no matter what its activity field, allowing a better optimization of
results and predefined objectives.

Key Words: Internal control, Risk map, Risk mapping.