LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA LOCALIZACIN

Las compaas toman decisiones de localizacin con poca frecuencia, usualmente porque la
demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad laboral,
el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compaas tambin reubican sus
instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demogrficos o en la demanda del
consumidor.

Las alternativas de localizacin incluyen (1) expandir una instalacin existente en lugar de moverla;
(2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algn otro lugar, o (3) cerrar las
instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localizacin. La decisin de localizacin a
menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de localizacin industrial, la estrategia
usual es minimizar los costos, aunque la innovacin y creatividad tambin pueden ser crticas. Para
las organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en
maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de localizacin de almacenes puede ser guiada
por una combinacin de costos y rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localizacin es
maximizar el beneficio de la ubicacin para la compaa.

Localizacin y costos: Debido a que la localizacin es un factor significativo del costo y del ingreso,
con frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una compaa.
Las multinacionales clave de todas las industrias importantes, desde automviles hasta telfonos
celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno de sus mercados principales. Las
decisiones de localizacin que sirven de base a una estrategia de bajo costo requieren una
consideracin particularmente cuidadosa.

Localizacin e innovacin: Cuando las inversiones en creatividad, innovacin, e investigacin y

desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones, los criterios de localizacin pueden
cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el enfoque est en la innovacin, hay cuatro
atributos que parecen afectar la competitividad global tanto como la innovacin:

La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento cientfico y tcnico

Un entorno que estimula la inversin y la rivalidad local intensa

Presin y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado

Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo

FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN

La seleccin de la localizacin de una instalacin resulta cada vez ms compleja por la

globalizacin del sitio de trabajo. Como se vio en el captulo 2, la globalizacin ha tenido lugar por
el desarrollo de (1) economas de mercado; (2) mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes
y embarques ms rpidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre pases, y (5) grandes
diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compaas ahora consideran la posibilidad de
abrir nuevas oficinas, fbricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus pases de origen. Las
decisiones de localizacin trascienden las fronteras nacionales. De hecho, como se muestra en la
figura 8.1, la secuencia de las decisiones de localizacin suele comenzar por la seleccin de un pas
para operar. Un enfoque para seleccionar un pas consiste en identificar cules son, de acuerdo
con la organizacin, los factores crticos para el xito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja
competitiva. En la parte superior de la figura 8.1 se enumeran 6 posibles FCE para un pas. Con
esos factores (incluidos algunos negativos como la delincuencia), el Foro Econmico Mundial
califica cada ao la competitividad global de 125 pases (vea la tabla 8.1). Suiza fue el nmero 1 en
2006-2007 por sus altas tasas en ahorro e inversin, apertura al comercio, calidad en la educacin,
y eficiencia de gobierno. Una vez que la empresa decide qu pas es mejor para su localizacin, se
enfoca en una regin y una comunidad del pas seleccionado. El paso final en el proceso de
decisin de localizacin es la eleccin de un sitio especfico dentro de una comunidad. La
compaa debe elegir el lugar ms adecuado en cuanto a embarque y recepcin, zonificacin,
servicios pblicos, tamao y costo. De nuevo, en la figura 8.1 se resume esta serie de decisiones y
los factores que las afectan.
La subcontratacin (outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro

La subcontratacin es una estrategia creativa de administracin. De hecho, algunas

organizaciones la usan para reemplazar sistemas completos de compras e informacin y
departamentos de marketing, finanzas y operaciones. La subcontratacin es aplicable a
empresas de todo el mundo. Y debido a que las decisiones de subcontratacin son
riesgosas y muchas no tienen xito, tomar la decisin correcta puede significar la
diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa.

QU ES LA SUBCONTRATACIN (OUTSOURCING)?

Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que

normalmente son parte de una organizacin. En otras palabras, una empresa determina
que algunas actividades que realizaba de manera interna (como las funciones de
contabilidad, intendencia o atencin telefnica) sean efectuadas por otra compaa. Si
una compaa posee dos plantas y reasigna la produccin de la primera a la segunda, esto
no se considera subcontratacin. Adems, si una compaa traslada algunos de sus
procesos de negocio a otro pas, pero mantiene el control, este movimiento se define
como operacin a distancia (offshoring), no como subcontratacin. Por ejemplo, hace
poco tiempo el grupo Haier de China decidi operar a distancia una fbrica de
refrigeradores, con valor de $40 millones de dlares, a Carolina del Sur (logrando as
enormes ahorros en costos de transporte).

Los ejemplos de subcontratacin incluyen:

Centros de atencin telefnica en francs basados en Angola (una ex-colonia francesa) y

para Estados Unidos en Inglaterra e India.

Servicios legales de Dupont y servicios financieros de Procter & Gamble (P&G) en

Filipinas.

Sistemas de datos electrnicos que proporcionan tecnologa de informacin para Delphi

Automotive y Nextel.

El manejo de servicios de viaje y nmina por IBM, y que Hewlett-Packard proporcione

servicios de tecnologa de informacin para P&G.

Servicios de nmina que proporciona ADP a miles de compaas.

La produccin de muchas de las computadoras de IBM por Solectron (un especialista en

el ensamble de artculos electrnicos).
 La produccin del Chrysler Crossfire, el convertible Audi A4 y el convertible Mercedes
CLK por Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania.

La manufactura subcontratada, tambin conocida como manufactura por contrato, se est

volviendo una prctica estndar en muchas industrias, desde computadoras (como se
muestra en la fotografa de esta pgina) hasta automviles.

Tipos de subcontratacin

Casi cualquier actividad de negocios puede subcontratarse. Un contratista general de la

industria de la construccin, que subcontrata las distintas actividades de construccin
necesarias para hacer una casa, es un ejemplo perfecto de subcontratacin.

Entre los procesos de negocio subcontratados estn las funciones de (1) compras; (2)
logstica; (3) investigacin y desarrollo; (4) operacin de instalaciones; (5) administracin
de servicios; (6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con los
clientes; (9) ventas y marketing; (10) capacitacin, y (11) procesos legales. Observe que los
primeros seis procesos son funciones de AO que se analizan en este texto.

PLANEACIN ESTRATGICA Y COMPETENCIAS CENTRALES

Como vimos en el captulo 2, las organizaciones desarrollan misiones, metas a largo plazo
y estrategias como guas generales para operar sus negocios. El proceso de planeacin
estratgica comienza con un enunciado bsico de la misin y con el establecimiento de
metas. Dadas la misin y las metas, los planificadores estratgicos realizan a continuacin
un anlisis interno de la organizacin para identificar qu tanto contribuye cada actividad
de negocios al logro de la misin.

Por ejemplo, la competencia central de Sony es el diseo electromecnico de chips. Este

es el ncleo, y Sony es una de las mejores empresas del mundo cuando se requiere dar
una respuesta rpida y producir de manera especializada estos chips. Pero, como lo
sugiere la figura S11.1, la subcontratacin podra ofrecer a Sony innovacin y flexibilidad
continuas. Los proveedores subcontratados con especializacin tienen la posibilidad de
desarrollar innovaciones importantes en reas como software, recursos humanos y
distribucin. se es su negocio, no el de Sony.
La teora de la ventaja comparativa

La motivacin para la subcontratacin internacional proviene de la teora de la ventaja

comparativa. Esta teora se enfoca en la economa bsica de subcontratar de manera
internacional. De acuerdo con la teora, si un proveedor subcontratado externo, sin
importar su ubicacin geogrfica, puede realizar actividades en forma ms productiva que
la empresa cliente, sta debe permitir que el proveedor subcontratado internacional
realice el trabajo. Lo anterior permite a la empresa cliente enfocarse en lo que hace mejor
(es decir, en sus competencias centrales).

TENDENCIAS DE LA SUBCONTRATACIN Y REPERCUSIONES POLTICAS

Uno de los riesgos que implica la subcontratacin es la reaccin poltica que resulta de
subcontratar en pases extranjeros. La prdida de empleos en Estados Unidos (as como la
misma prdida en pases europeos) ha alimentado la retrica y las acciones oficiales del
gobierno en contra de la subcontratacin. (Vea el recuadro de AO en accin
Subcontratacin para pueblos pequeos de Estados Unidos).
RIESGOS EN LA SUBCONTRATACIN

Evaluacin de mltiples criterios con calificacin de factores

El mtodo de calificacin de factores, que se introdujo inicialmente en el captulo 8, es

una excelente herramienta para tratar con problemas de evaluacin del riesgo pas y de
seleccin del proveedor subcontratado.

Calificacin de factores de riesgo internacionales: Suponga que una compaa ha

identificado para subcontratacin un rea funcional de produccin que representa una
competencia no central.

Calificacin de proveedores subcontratados: En el captulo 8 (vea el ejemplo 1)

ilustramos los clculos del mtodo de calificacin de factores cuando cada factor tiene su
propia ponderacin de importancia. A continuacin aplicamos ese concepto en el ejemplo
S2 para comparar los proveedores subcontratados que est considerando una compaa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIN

Ventajas de la subcontratacin

Como se mencion anteriormente, las compaas subcontratan por cinco razones

principales. En orden de importancia, stas son: (1) ahorros en costos; (2) obtencin de
experiencia externa; (3) mejora de las operaciones y del servicio; (4) enfoque en las
competencias centrales, y (5) obtencin de tecnologa externa.

Ahorros en costos: La razn nmero uno que conduce a las compaas a la

subcontratacin es la posibilidad de ahorrar costos de manera significativa,
particularmente en la mano de obra.

Obtencin de experiencia externa: Adems de obtener acceso a una amplia base de

habilidades que no se encuentran disponibles de manera interna, un proveedor
subcontratado puede ser una fuente de innovacin para mejorar los productos, el proceso
y los servicios.

Mejora de las operaciones y del servicio: Un proveedor subcontratado puede tener

flexibilidad de produccin. Esto hace posible que la empresa cliente gane pedidos al
introducir los nuevos productos y servicios con ms rapidez.

Enfoque en las competencias centrales: Un proveedor subcontratado trae consigo sus

competencias centrales a la cadena de suministro. Esto libera recursos humanos, fsicos y
financieros de la empresa cliente para reasignarlos a las competencias centrales.

Obtencin de tecnologa externa: La empresa cliente puede subcontratar proveedores de

vanguardia en vez de conservar sistemas heredados. La empresa cliente no tiene que
invertir en tecnologa nueva, con lo cual se reducen los riesgos.

Otras ventajas: La subcontratacin tiene ventajas adicionales. Por ejemplo, la empresa

cliente puede mejorar su desempeo e imagen al asociarse con un proveedor destacado.
La subcontratacin tambin puede usarse como una estrategia para reducir el tamao de
una empresa cliente, o para redisearla.

Desventajas de la subcontratacin

La subcontratacin tiene ciertas desventajas potenciales; a continuacin se describen

algunas.

Aumento de los costos de transporte: Los costos de entrega se pueden elevar de manera
sustancial si se incrementa la distancia existente entre el proveedor subcontratado y la
empresa cliente.
Prdida de control: Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los dems
problemas que tiene la subcontratacin. Cuando los administradores pierden el control de
algunas operaciones, los costos se pueden incrementar debido a la dificultad que existe
para evaluarlas y controlarlas. Por ejemplo, en la actualidad, la produccin de la mayora
de las computadoras porttiles del mundo se subcontrata. Esto significa que las
compaas como Dell y HP utilizan al mismo contratista (Quanta) para fabricar sus
mquinas en China. Lo anterior los puede conducir a una lucha por mantener el control
del proveedor.

Creacin de competencia futura: Intel, por ejemplo, subcontrat a AMD para realizar una
competencia central, la produccin de chips, cuando no poda satisfacer las demandas
iniciales. En unos cuantos aos, AMD se convirti en un competidor lder que fabrica sus
propios chips.

Impacto negativo en los empleados: El nimo de los empleados puede disminuir cuando
se subcontratan funciones, en particular cuando algn amigo pierde su empleo. Los
trabajadores suelen pensar que ellos sern los siguientes, y de hecho lo pueden ser. Puede
haber un efecto negativo en la productividad, la lealtad y la confianza las cuales son
necesarias para tener un negocio saludable y en crecimiento. Impacto a largo plazo
Algunas desventajas de la subcontratacin tienden a presentarse en un plazo ms largo
que el de las ventajas. En otras palabras, para las empresas que subcontratan, muchos de
los riesgos pueden presentarse slo hasta despus de que haya transcurrido algn tiempo.
Lo anterior permite a directores generales que prefieren la planeacin a corto plazo y
estn interesados solo en las mejoras inmediatas, usar la estrategia de subcontratacin
para obtener ganancias rpidas a costa de los objetivos de largo plazo.

Las ventajas y desventajas de la subcontratacin pueden presentarse o no, pero se puede

pensar en ellas como posibilidades que deben manejarse de manera efectiva.