DISEO DE LA ESTRUCTURA. (Gilli, Cap.

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1. Diferenciacin interna de la organizacin.
Mintzberg define a la estructura de la organizacin como: el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
La diferenciacin y la integracin son elementos claves en la estructura organizativa.

Tipos de actividades

Segn Fayol las operaciones esenciales de cualquier empresa (simple o compleja, grande o pequea) se
pueden agrupar en: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad, administrativas.

Para Peter Drucker, la identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis segn sus
contribuciones definen los elementos constitutivos de la organizacin.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES SEGN SU APORTE

- Actividades que producen resultados

o Actividades que producen directamente ingresos: la venta, investigacin de mercado, los
pronsticos, la instruccin y la administracin de ventas.
En el caso de servicios serian: atencin al paciente en hospitales, enseanza en escuelas.
Las actividades que producen ingresos no se tienen que subordinar a las que no lo
producen.
o Actividades que contribuyen a los resultados: no originan ingresos pero estn
relacionadas directamente con los resultados de toda la empresa (Compra de insumos,
fabricacin de productos y prestacin del servicio, distribucin de productos,
reclutamiento y capacitacin del personal.
o Actividades de informacin: La tarea contable, la investigacin operativa, las estadsticas.
Tienen que ser simultneamente centralizadas y descentralizadas.

- Actividades de apoyo: son insumo e las que producen resultados.

o Actividades de conciencia: fijan normas, crean visin, controla rendimiento. Son funcin
de la alta Direccin.
La influencia de la empresa sobre su ambiente, sus responsabilidades sociales y sus
relaciones bsicas con la comunidad.
o Actividades de asesoramiento y enseanza: su importancia radica en la influencia que
ejercen sobre la aptitud de otros para rendir y hacer, Aumentan la capacidad de
rendimiento del resto de la organizacin. Ej.: capacitacin o legales.

- Actividades de higiene y mantenimiento interno: Departamento mdico, personal de limpieza,

comedor, servicio de vigilancia.

- Actividades de la alta direccin: meditar sobre la misin de la empresa, determinar objetivos,

desarrollar estrategias, determinar las normas.

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Mintzberg toma la totalidad de la organizacin y ubica a los agentes en diferentes partes de acuerdo
con la actividad que desempean.
- Ncleo Operativo: comprende a los operarios, relacionado en forma directa con la elaboracin
de productos y/o servicios. Las funciones fundamentales de los operarios son: incorporacin de
materias primas y materiales, transformacin de dichos insumos en productos o servicios, venta
y distribucin. Generalmente son las tareas que se pueden formalizar con mayor facilidad.
- Cumbre Estratgica: se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Tiene tres
tipos de obligaciones: supervisin, gestin de las relaciones con el entorno, desarrollo de
estrategias.
- Lnea Media: es el nexo entre las dos anteriores, a cargo de ejecutivos con autoridad formal.
Abarca desde los gerentes superiores ubicados inmediatamente debajo de la cumbre estratgica
hasta los supervisores de primera lnea (jefes de taller). Todos ellos ejercen autoridad directa
sobre los operarios y la coordinacin mediante la supervisin directa.
El gerente de lnea media se relaciona con los analistas de la tecnoestructura y de staff, y disea
la estrategia correspondiente a su unidad.
- Tecnoestructura: Analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Estudian la
manera de adaptar la organizacin en funcin de la evolucin del entorno.
Analistas de estudio del trabajo (formalizan los procesos); Analistas de planificacin y control
(normalizan las salidas, planifican a largo plazo); Analistas de personal (capacitadores y
reclutadores).
- Staff de apoyo: Unidades especializadas que proporcionan apoyo fuera de la corriente de trabajo
operativo. Las funciones que se realizan se diferencian de la tecnoestructura. En general
concentran las actividades que se pueden tercerizar.

Tipos de relaciones

Para ubicar una actividad dentro de la estructura de la organizacin, la regla bsica es que debe existir la
menor cantidad posible de relaciones, pero al mismo tiempo, las relaciones tienen que permitir el fcil
acceso y el aporte efectivo de las actividades en un lugar central de la unidad.

- Relaciones de lnea: Relacin directa y nica de autoridad y responsabilidad entre el superior y

los subordinados (estructura piramidal).
La comunicacin es formal y las decisiones estn centralizadas en la alta direccin.
Contribuyen en forma directa a los objetivos de la organizacin.
- Relaciones de Staff (o asesoramiento): Las decisiones se descentralizan en un mismo nivel hacia
los expertos que actan para asesorar, aconsejar, planificar y controlar.
Favorecen la rpida adaptacin al cambio.
Permiten mayor especializacin.
Pueden generar conflictos entre los expertos y las personas de lnea.
Contribuyen en forma indirecta al logro de los objetivos de la organizacin.
- Relaciones de lnea-staff: cuando se combinan ambas. Los rganos de lnea se orientan hacia el
exterior de la organizacin y los de staff hacia el interior.
Los miembros del staff tienen la autoridad que les otorgan sus conocimientos.
La autoridad y responsabilidad por la ejecucin son competencia de las relaciones de lnea.

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 Relaciones laterales
- Puestos de enlace: surgen cuando se necesita un contacto importante para coordinar el trabajo
de dos unidades.
Puede establecerse un cargo de enlace para la comunicacin sin tener que recurrir a las vas
verticales.
Este puesto carece de autoridad formal, pero se ocupa de resolver situaciones complejas
mediante la comunicacin informal.
- Grupo de trabajo: un conjunto no muy numeroso de personas que se reclutan de distintas reas
y que colaboran en una tarea especfica.
Pueden tener un lder permanente que dura el tiempo que demanda la realizacin de la tarea,
pero la responsabilidad del desempeo le corresponde al equipo en conjunto.
Para que esto sea efectivo sus objetivos tienen que ser claros y todos los miembros deben
conocer y entender la misin y las estrategias de la organizacin. Deben comprender la tarea
global y su tarea particular.
- Comits permanentes: se constituyen cuando los grupos de trabajo son formalmente
establecidos, tienen un carcter ms estable y se renen con regularidad para discutir temas de
inters.
Para Drucker es un sntoma de mala organizacin el hecho de que el nmero de reuniones sea
excesivo y que convoquen a una cantidad importante de personas. La norma es minimizar la
necesidad de que la gente se rena para realizar algo.
- Directivos integradores: son las personas que ocupan puestos de enlace con autoridad formal
cuando la coordinacin que proporcionan los otros mecanismos de enlace es insuficiente.
Para Drucker es sntoma de organizacin defectuosa basarse en personas cuya tarea consiste en
no tener una tarea. Esto puede indicar que los cargos en lugar de disearse en relacin con su
lugar en el proceso han sido diseados en funcin de una persona a quien debe asignarse un
puesto.
- Estructura matricial: Combina las dos bases de agrupacin y establece una estructura de
autoridad doble que sacrifica el principio de la unidad de mando.
Es aconsejable para las organizaciones adultas que estn dispuestas a resolver conflictos
mediante la negociacin informal entre iguales.
Existen dos tipos: Una permanente y otra variable orientada hacia el trabajo de proyectos en la
que las interdependencias y las personas cambian de situacin con frecuencia.

El mayor o menor grado en que vara el trabajo de la organizacin influye en el mayor o menor uso de
dispositivos de enlace (Mintzberg)

2. Los elementos para el diseo.

Cada organizacin cuenta para el diseo de su estructura con distintos parmetros tcnicos que utilizara
en la medida de sus necesidades y segn se analizan a continuacin.

Divisin del trabajo

Segn Fayol, la divisin del trabajo se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la
especializacin de las funciones y la separacin de los poderes: estn quienes deciden y quienes
ejecutan.

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Mintzberg diferencia la especializacin horizontal, que est referida al proceso de hacer, y la
especializacin vertical, que se vincula al proceso de decidir.
El puesto de trabajo puede ser ms o menos especializado o ampliado en sentido horizontal, segn la
cantidad de tareas que contenga el acto de trabajar. La mayor especializacin aumenta la repeticin del
trabajo, facilitando en consecuencia, su normalizacin y permitiendo que los resultados se produzcan
con una mayor uniformidad y eficiencia; adems promueve el aprendizaje del trabajador y su
adaptacin a la tarea.
Las nuevas corrientes de pensamiento surgidas en los 90 sugieren que las empresas deben aprender a
romper con Fayol.
Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. El equipo de proceso es una
unidad que se rene naturalmente para completar un trabajo.

Formas de agrupamiento

Luego del proceso de anlisis del trabajo, es necesario un proceso de sntesis. En esta etapa se aumenta
la eficiencia administrativa, agrupando los puestos en unidades homogneas y coordinadas entre s.
March y Simon propones dos categoras que llaman departamentalizacin por proceso y por propsito.
Mintzberg denomina a estas bases funcional y por mercado, incluyendo en esta ultima el agrupamiento
por producto, tipo de cliente, localizacin y tiempo.
El agrupamiento funciona favorece la especializacin del trabajador, mientras que el agrupamiento por
mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rpida a las demandas de consumo. Es
necesario tener en cuenta que, cuanto ms diversificados son los mercados, mayor es la tendencia al
agrupamiento sobre esta base.
Mintzberg propone cuatro criterios fundamentales que utilizan las organizaciones para seleccionar las
bases de agrupamiento de los puestos de trabajo en unidades interdependientes.
- Interdependencias en la corriente de trabajo: responden a las relaciones naturales entre
determinadas tareas.
- Interdependencias de procesos o funciones: estn relacionadas con los procesos que se utilizan
en la corriente de trabajo. Se renen especialistas parecidos que aprenden unos de otros. Se
estimula el agrupamiento funcional.
- Interdependencias de escala: se relacionan con las economas de escala. Se tienen en cuenta
cuando es necesario formar grupos a fin de alcanzar el tamao requerido para funcionar con
eficiencia.
- Interdependencias sociales: no tienen que ver con el trabajo a realizar, sino con las relaciones
sociales circundantes.

La eleccin de las bases de agrupamiento se ve afectada por el mayor o el menor grado en que vara el
trabajo en la organizacin, y la posibilidad de agrupar en unidades depende de la mayor o menor
velocidad que tiene una organizacin para reaccionar ante su entorno.

mbito de control

El tamao de las unidades ha sido tema de discusin desde los autores clsicos.
Actualmente el tamao tiene relacin con diversos factores: La habilidad y experiencia de los directivos
para integrar y controlar, tanto como de los subordinados para efectuar sus tareas; la naturaleza del
trabajo a realizar; la dispersin geogrfica de los supervisores y los subordinados; la calidad y cantidad
de interaccin que el supervisor tiene que mantener con los niveles superiores de la organizacin.

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Las empresas con amplios mbitos de control suelen tener pocos niveles jerrquicos (la divisin vertical
es menos compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con mbitos de control reducidos poseen
ms niveles jerrquicos (son ms complejas en la dimensin horizontal).

Autoridad

Es el segundo principio de administracin que plantea Fayol, y lo define como el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad.
El ejercicio de la autoridad en un grupo hace posible separar los procesos de decisin, de su ejecucin,
lo que Simon llama la especializacin vertical de la toma de decisiones.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado. Poder se refiere a la capacidad de inducir a la
aceptacin de las rdenes. Legitimacin define la aceptacin del ejercicio del poder, porque est de
acuerdo con los valores que sostienen los subordinados.
Como consecuencia directa de la asignacin de autoridad, surge el concepto de jerarqua, que ordena
los distintos niveles: desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores de supervisin.
En las organizaciones tradicionales la jerarqua est asociada al principio de unidad de mando por el
cual todo subordinado tiene un solo jefe.
A partir del principio de autoridad y de sus corolarios, jerarqua y unidad de mando, Fayol considera
como un hecho natural la centralizacin de las decisiones.
Mintzberg seala que cuando todo el poder de decisin se concentra en un nico punto de la
organizacin, calificamos a la estructura de centralizada, y cuando el poder queda dividido entre
numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.
Si bien el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la organizacin es la
centralizacin, existen razones para descentralizar. Una de ellas es que una sola persona no tiene
capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organizacin comienza a crecer. Otra de las
razones es que la descentralizacin permite a la organizacin reaccionar con mayor rapidez ante las
condiciones adversas.

3. Los factores de contingencia.

Las organizaciones son construcciones sociales, intencionales y con propsitos determinados. Para
alcanzar metas y objetivos especficos se necesita disearlas tomando en cuenta las condiciones propias
de cada organizacin y del contexto que tienen que enfrentar.
Mintzberg, convencido del agotamiento de la visin clsica y neoclsica, busca una visin integradora.
Como factores contingentes menciona los siguientes:

Ambiente

Tambin llamado contexto, medio o entorno. Es todo lo externo a la organizacin, que no puede ser
controlado por esta y que ejerce una influencia considerable en su comportamiento.
El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas.
Las oportunidades en los mercados, recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede
explotar para crecer y prosperar.
Las amenazas son factores que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin,
incluso su supervivencia.

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Mintzberg propone el anlisis de cuatro variables que caracterizan el ambiente:
1) El ambiente puede ser simple o complejo: simple cuando el producto o servicio no requiere un
trabajo y atencin calificados. Complejo cuando las exigencias son mayores y hacen falta
conocimientos sofisticados acerca del producto o servicios, acerca de los clientes u otros
factores; el trabajo tiende a ser profesional.
2) El ambiente puede variar entre estable y dinmico. Es estable cuando los cambios son
predecibles. Es dinmico cuando los cambios no se pueden predecir (tecnologa, biotecnologa,
industria de la computacin).
3) El ambiente puede ser munificente u hostil. Cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y
apoyar a la organizacin nos referimos a la munificencia del entorno. La munificencia puede
aplicarse a la poltica gubernamental, disponibilidad de apoyo financiero, acceso a canales de
distribucin estratgicos, presencia de recursos humanos capacitados y recursos fsicos crticos.
El ambiente es hostil cuando la situacin no favorece a la organizacin, porque se ve afectado
por la competencia, por las relaciones que mantiene la organizacin con los sindicatos, el
gobierno y otros grupos externos, o por la disponibilidad de recursos con que cuenta.
4) El mercado al cual se orientan los productos y servicios puede ser integrado o diversificado. Es
integrado cuando es nico o la zona geogrfica en que se comercializa es una sola. Es
diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de clientes con productos o servicios
diferentes, o los distribuye en zonas geogrficas diversas.

Las estructuras de la organizaciones son ms burocrticas cuando el ambiente es ms simple, estable

y/o munificente.
Las estructuras de la organizaciones son ms orgnicas cuando el ambiente es complejo, dinmico y/u
hostil.

Otros factores del ambiente que pueden afectar en forma directa o indirecta a las organizaciones son:
- El marco fsico: la naturaleza condiciona al ser humano pero no en forma absoluta. Son factores
que influyen pero no determinan a la organizacin.
- El marco social: las normas sociales son los parmetros que moldean la conducta, las actitudes y
los valores de los miembros de una organizacin. Hay que tenerlas en cuenta en el momento de
tomar decisiones sobre los comportamientos cuando se disean los puestos.
- El marco poltico: Las polticas que adoptan los gobiernos ejercen un papel importante de
estmulo o deterioro de determinados sectores empresariales. Ya sea estableciendo como
eliminando barreras mediante sus polticas interiores y exteriores, o a travs de conductas que
regulan o bien suprimen regulaciones.
- El marco econmico: con la globalizacin de la economa todo el mundo termina unindose.
Globalizacin desde el punto de vista de la demanda sugiere un aumento de los estilos de vida
globales y expectativas ms altas en torno a la calidad, el servicio y el valor.
Desde el punto de vista de la oferta significa que sern ms las empresas que habrn de
competir en el mercado.

Podemos sostener que la capacidad de las empresas para logra mayor productividad no solo radica en
formular una estrategia empresarial adecuada a su contexto; para lograr las metas propuestas
necesitara tambin de una adecuada estructura que responda a los intereses y variables locales, en
primer lugar, y a los nacionales; y solo cuando haya logrado la competitividad en esos espacios podr
aspirar a la competitividad internacional.

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Tecnologa

El factor tecnolgico comprende tanto los conocimientos y las habilidades como el sistema tcnico y las
capacidades que se utilizan en una organizacin.
Mintzberg divide los sistemas tcnicos en reguladores y sofisticados.
Los reguladores son los que afectan el trabajo de los operarios, controlando su tarea, y pueden variar
desde muy reguladores, donde los operarios carecen prcticamente de libertad de accin hasta aquellos
que la permiten en mayor medida.
Son sofisticados los ms complejos tcnicamente, en general requieren de conocimientos
especializados, particularmente en lo que hace al mantenimiento.
Cuando el sistema tcnico es muy regulador, el trabajo operativo es ms formalizado, y la estructura del
ncleo operativo ms burocrtica. Cuando el sistema tcnico es sofisticado, afecta al staff de apoyo,
porque requiere de profesionales, originando una descentralizacin horizontal selectiva y un mayor uso
de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo.
Las organizaciones han comenzado a introducir cambios en la estructura, para acomodarse al impacto
de las nuevas tecnologas basadas en el uso de las computadoras; empiezan a achatar las tradicionales
pirmides y transfieren cada vez ms responsabilidades en la toma de decisiones a las redes y a los
equipos.
Si los cambios tecnolgicos son continuos se requieren organizaciones ms orgnicas, flexibles y
preparadas para el cambio; el personal tiene que estar altamente capacitado tanto para detectar la
oportunidad de cambio como para implementarla en la organizacin de manera efectiva.

Poder

El poder, definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los dems la propia voluntad, es
la aptitud que tiene una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otra.
Existen factores de poder interno y externo:
Entre los que tienen poder externo estn los accionistas, los proveedores, los clientes, los sindicatos, las
asociaciones profesionales, el pblico en general y los directores de la organizacin.
Los factores de poder interno estn representados por los altos directivos, los operarios, los directivos
de lnea media, los analistas de la tecnoestructura, el personal de staff y la ideologa de la organizacin.
Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms centralizada y formalizada resulta su
estructura.
La necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas.

Edad y tamao

Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequea es necesario considerar una
serie de factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado, complejidad y diversidad de
la gama de productos, numero de mercados en los que interviene, complejidad de la tecnologa.
Una empresa pequea es una entidad que requiere nada ms que un hombre dedicado al trabajo de
alta direccin y conduccin de las tareas operativas (12 o 15 empleados).
En una empresa mediana, el director general ya no puede por s mismo identificar y conocer realmente
a todos los integrantes fundamentales de la organizacin, sino que necesita reunir a un grupo de tres o
cuatro personas que considera ms importantes para que respondan a sus preguntas colectivamente y
no en forma individual (40 o 50 empleados).

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Cuando el pequeo grupo de directivos no puede decidir sin previa consulta con otros o sin informarse
en diagramas o registros sobre quines son los individuos fundamentales, donde estn, de donde
provienen, que hacen y adonde irn probablemente se trata de una gran empresa.

La ley Pymes de Argentina N24467 , promulgada en marzo de 1995, establece que para ser considerada
pequea o mediana no puede tener ms de 40 empleados y su facturacin anual debe ser inferior a la
cantidad que para cada actividad fije la Comisin Especial de Seguimiento.

En el diseo estructural es importante tener en cuenta la etapa de vida en la que se encuentra la

organizacin; no es lo mismo una que recin se inicia, una que ya tiene alguna trayectoria, o una antigua
que est siendo sometida a una reestructuracin. En cada caso los factores situacionales las afectaran
de maneras diferentes.
Mintzberg seala que los factores de la edad y del tamao, si bien influyen en todos los niveles de la
organizacin, parecen ser ms pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde crean
cambios en el mecanismo de coordinacin de supervisin directa. El sistema tcnico del ncleo
operativo tiene su mayor impacto en el, pero ejerce influencia en otras partes de la organizacin, en
forma selectiva.

4. El diseo efectivo.

Las caractersticas del contexto actual demandan estructuras diferentes a las utilizadas hasta ahora.
Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energas humanas y
el mejor aprovechamiento de la tecnologa; no existe un nico diseo universal, sino que cada
organizacin tiene que disear su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se
puedan concretar la misin y las estrategias de la empresa; es decir, la estructura se subordina a la
estrategia.
El diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico; que la
estructura tiene que partir de los elementos que la constituyen, que se derivan de las actividades
fundamentales para logra los resultados deseados; hay que analizar las actividades fundamentales
segn su aporte para poder agruparlas, y por ultimo analizar las decisiones y las relaciones.
Su metodologa se resume en el siguiente esquema:

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PASOS PARA DISEAR UNA ESTRUCTURA (Drucker)

Identificacin de las actividades fundamentales

En qu rea se requiere excelencia?
En qu rea somos vulnerables?
Cules son los valores que importan?

Anlisis de las actividades segn su contribucin

Actividades que producen resultados
Actividades de apoyo
Actividades de higiene y atencin interna
Actividades de direccin

Anlisis de las decisiones

Qu administradores deben participar en las decisiones?
Cul es el nivel ms prximo a la accin donde pueden tomarse las decisiones?

Anlisis de las relaciones

Con quin tendr que trabajar el administrador?
Cules son las relaciones fundamentales?

PARAMETROS DE DISEO (Mintzberg)

Parmetros para el diseo del puesto

Especializacin
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento

Parmetros para el diseo de la superestructura

Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad

Parmetros para el diseo de vnculos laterales

Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlace

Parmetros para el diseo del sistema de decisin

Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal

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Segn Mintzberg la estructuracin efectiva requiere que los parmetros (variables dependientes) se
ajusten de manera adecuada a los factores de contingencia (variables independientes).
Tambin incluye variables intermedias que se encuentran entre las independientes y las dependientes:
comprensin, prediccin y diversidad del trabajo, y la velocidad de respuesta.
La comprensin del trabajo est referida a la facilidad con la cual se puede entender el trabajo de la
organizacin.
La prediccin del trabajo corresponde a los conocimientos previos de que dispone la organizacin
respecto del trabajo que se va a realizar.
La diversidad describe el grado en que vara el trabajo que debe realizar la organizacin.
La velocidad de respuesta describe la rapidez con la cual la organizacin tiene que reaccionar ante su
entorno.

Si bien no existe un nico diseo que sea el mejor para todas las organizaciones, hay diseos apropiados
para organizaciones concretas de acuerdo con sus circunstancias y los entornos a los que pertenecen.
Todas las estructuras deberan tener ciertas caractersticas para ser eficaces, como contar con
operaciones eficientes, fomentar la innovacin, ser flexibles y tener capacidad para adaptarse, facilitar
el rendimiento y el desarrollo de los participantes y auspiciar tanto las posibilidades de coordinar y de
comunicar, como de formular, implantar y lograr estrategias.
La mejor estructura no garantizara los resultados ni el rendimiento, pero una estructura equivocada es
una garanta de fracaso.

5. Organigramas y descripciones de cargos.

Una vez que se ha diseado la estructura, es necesario comunicar a cada individuo lo que tiene que
hacer: cul ser su rea de autoridad; cuales sus responsabilidades. Todo esto quedara formalizado en
los manuales de organizacin que guiaran a las personas en su trabajo.
Para el diseo del puesto, Mintzberg considera la formalizacin del comportamiento como segundo
parmetros a tener en cuenta; de esta manera, la organizacin limita la libertad de accin.
Establece tres modos diferentes de formalizar el comportamiento: por la corriente de trabajo, por la
descripcin del puesto y por reglas generales; con cualquiera de ellos se ejerce un control del
comportamiento del individuo.

En el manual de organizacin, se encuentran el organigrama y las descripciones de los puestos de

trabajo.
El organigrama es la representacin grfica total o parcial de la organizacin, que muestra las lneas de
autoridad formal que relacionan los distintos agrupamientos. Se pueden visualizar en ellos las divisiones
horizontal y vertical de la organizacin. En la forma piramidal ms caracterstica, los cargos de mayor
jerarqua se ubican en la parte superior, y a partir de all se representan los niveles siguientes en orden
jerrquico decreciente.

La formalizacin del pesto se realiza mediante la descripcin del puesto; al individuo se le indica cul es
su misin en concordancia con la misin de la organizacin, cuales son las relaciones de autoridad,
segn aparecen en el organigrama; cuales son las tareas a realizar, sus responsabilidades y la
informacin que tiene que brindar a los efectos de que pueda ejercer el control sobre su tarea, y cules
son los requisitos para ocupar el puesto.

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