COR U3 Contenido

Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal

Contenido nuclear
Programa de la asignatura
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico | Ciencias Sociales y Administrativas

Contenido nuclear
ndice
Contenido nuclear
Presentacin ........................................................................................................................ 2
Esquema del contenido nuclear ......................................................................................... 3
Desarrollo de contenido nuclear ........................................................................................ 4
Equipos de trabajo ............................................................................................................... 4
Origen y surgimiento de los equipos de trabajo .................................................................. 4
Concepto de grupo de acuerdo a diferentes autores.......................................................... 4
Fases por las que atraviesan los grupos para convertirse en equipos ............................ 10
Tipos de equipo ................................................................................................................. 14
Liderazgo ........................................................................................................................... 21
Perspectiva histrica del liderazgo .................................................................................... 21
Diferentes teoras sobre liderazgo..................................................................................... 22
Enfoques contemporneos de liderazgo ........................................................................... 25
Poder y poltica .................................................................................................................. 30
Concepto y bases del poder .............................................................................................. 30
Campo de estudio de la poltica ........................................................................................ 33
El comportamiento poltico en las organizaciones ............................................................ 33
Conflicto y negociacin ...................................................................................................... 34
Definicin y posturas respecto del conflicto ...................................................................... 35
El proceso del conflicto ...................................................................................................... 43
Estrategias para la solucin de conflictos: la negociacin ................................................ 47
Cierre del contenido ........................................................................................................ 53

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Contenido nuclear
Presentacin
Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el xito.

Henry Ford.
Los grupos constituyen la esencia del trabajo organizacional. Como has revisado, una
empresa es un gran grupo cuyos elementos interactan entre s para lograr los objetivos a
cumplir. Los principales grupos de trabajo formales son las reas funcionales y su
coordinacin aporta el valor necesario para que la empresa compita en su medio ambiente
de negocios. Los principios y conceptos derivados del estudio del comportamiento
organizacional que ya has revisado, apoyan para que los grupos sean ms eficaces en la
solucin de problemas.
Por tanto, en esta unidad estudiars los temas relacionados con los grupos o equipos de
trabajo y vers los elementos que inciden en el comportamiento grupal.
Visualiza el siguiente video de bienvenida a la unidad, por parte del docente

en lnea Alberto del Arco.
https://www.youtube.com/watch?v=qgZOKA8WQsc

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Contenido nuclear
Esquema del contenido nuclear
Los temas que revisars en esta unidad son:
Origen y surgimiento de los

equipos de trabajo
Equipos de trabajo Fases por las que

atraviesan los equipos de
trabajo
Tipos de equipos
Perspectiva histrica del

liderazgo
Diferentes teoras sobre el

Liderazgo liderazgo
Enfoques contemporneos de
liderazgo
Comportamiento
grupal
Concepto y bases del
poder
Campo de estudio de la
Poder y poltica poltica
El comportamiento poltico en
las organizaciones
Definicin y posturas
respecto del conflicto
Conflicto y
El proceso del conflicto
negociacin
Estrategias para la solucin de

conflictos: la negociacin

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Contenido nuclear
Desarrollo de contenido nuclear
Equipos de trabajo
La sinergia es una energa positiva que potencializa los esfuerzos de un grupo de

individuos, en una organizacin, aunque cada empleado conoce las funciones de su
puesto, el logro de las metas y objetivos, solo puede lograrse a travs de la formacin de
equipos de trabajo que canalicen correctamente esa sinergia a fin de mantener altos
niveles de desempeo en una organizacin.
Origen y surgimiento de los equipos de trabajo
Concepto de grupo de acuerdo a diferentes autores
Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e

interactan para alcanzar determinados objetivos (Chiavenato, 2009, p. 272).
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son

interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares (Robbins, 2009, p. 284).
El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal
que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la
relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de stos"
(McDavid, citado por Lpez, 2009).
El grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo
y cuyo nmero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de
comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por
Lpez, 2009).
Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para

alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver
problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien
elaborados (Lpez, 2009).

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Contenido nuclear
Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y prev el comportamiento individual y el desempeo grupal.
Las principales variables estructurales de un grupo son:
1. Liderazgo formal: cada grupo tiene un lder sealado formalmente por la organizacin
(se puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, lder de proyecto, encargado)
que desempea una funcin muy importante en el grupo.
2. La funcin: es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la
persona que ocupa un puesto determinado en la organizacin. Es necesario que cada
persona cumpla su funcin para satisfacer las expectativas de su puesto.
3. El desempeo del papel: el cumplimiento del papel est sujeto a:
a) La identidad de la funcin, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las
personas, que deben ser consistentes del papel asumido.
b) La percepcin de la funcin, se refiere a la visin de la manera en que la persona
debe actuar en determinada situacin, y se basa en la interpretacin de la manera
como cree que debe comportarse.
c) La expectativa de la funcin es la manera en que otros piensan que la persona
debe reaccionar y comportarse en determinada situacin, de acuerdo con la funcin
que le ha sido asignada. Se deriva del contrato psicolgico (acuerdo tcito entre las
personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas).
d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles
que desempea una persona y le pueden producir tensin interna y frustracin
cuyas reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos
organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes,
negociar, posponer las medidas correctivas o renunciar.
4. Las normas: son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los
miembros. Los grupos definen normas para cada situacin y stas son importantes
porque:
a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de xito.
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque
anticipan sus acciones y preparan reacciones adecuadas.
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros
entre las personas.
d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su
identidad.
Existen cuatro tipos de normas grupales:

a) Las normas que rigen la apariencia: modo de vestir, comportamiento, lealtad al
grupo y la organizacin.
b) Las normas que rigen el desempeo de acuerdo con sus habilidades y
motivacin: ejecucin del trabajo y los resultados esperados.

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c) Las normas que rigen la organizacin social: normas informales que rigen las
interacciones sociales.
d) Las normas que rigen la asignacin de recursos: distribucin de insumos,
tareas, herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y
remuneraciones entre los miembros del grupo.
5. El estatus: es la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a los

miembros de ste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos
y rituales que lo diferencian de los dems.
6. El tamao: influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeos realizan
mejor las tareas y los grandes son mejores para la solucin de problemas y el
descubrimiento de datos.
7. La composicin: es la combinacin de conocimientos y competencias que los
miembros aportan al grupo. Puede ser homognea o heterognea. La diversidad rene
habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar ms rpido
sus objetivos. Sin embargo, tambin promueve el conflicto, que bien administrado
estimula la creatividad y mejora la toma de decisiones.
8. La cohesin: es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos a
otros y estn motivados para permanecer en l y as fortalecer sus actividades.

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Todo grupo est sujeto a la influencia de condiciones externas como:
5. Procesos de
4. Asignacin de
seleccin de
recursos
personal
6. Sistemas de
3. Reglas evaluacin del
formales desempeo y de
recompesas
2. Estructura de 7. Cultura de la
autoridad organizacin
8. Condiciones
1. Estrategia de
la organizacin Grupo fsicas del
trabajo

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Los grupos pueden ser:
Formales
Informales
Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organizacin mediante la
asignacin de tareas especficas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de
la organizacin y pueden ser:
1. Grupos de mando: son los grupos determinados por las relaciones formales de
autoridad y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente
general y sus gerentes de rea constituyen un grupo de mando.
2. Grupos de tarea: son definidos por la organizacin y estn conformados por
empleados que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las
relaciones de mando.
3. Grupos temporales con plazos definidos: son grupos que se forman para
realizar alguna tarea especfica de la organizacin y tienen tiempo de vida definido.
Estos grupos tienen cierta secuencia:
a) La primera reunin es para definir la direccin del grupo. Se establecen las
normas de comportamiento que durarn el tiempo que dure el grupo.
b) Inercia. El grupo tiende a quedarse esttico o a seguir un curso de accin fijo.
c) Transicin. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas
anteriores y renueva perspectivas.
d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan
los planes elaborados en el periodo de transicin.
e) La ltima reunin se caracteriza por actividades sumamente rpidas y una
nueva cantidad de tareas para concluir el trabajo.

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Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de
las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009). Es de naturaleza social. Suelen
formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser:
1. Grupos primarios o grupos pequeos: un grupo pequeo es aquel cuyo tamao

es menor y un grupo reducido por razones de aceptacin se basa en la interaccin
que permite la comunicacin directa. El grupo primario se caracteriza por la
camaradera y la lealtad, y porque sus miembros tiene valores en comn.
2. Grupos de inters: son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o
alcanzar un objetivo comn para satisfacer sus intereses individuales.
3. Grupos de amistad: son grupos que van ms all del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes
entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo
de grupo tambin puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad
de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.
4. Coaliciones: el nivel social puede afectar la formacin de alianzas estratgicas en
las organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensin importante
de la dinmica grupal. Se caracteriza por:
a) Interaccin de un grupo de individuos.
b) Unin deliberada de miembros que persiguen un propsito especfico.
c) Independencia de la estructura formal de la organizacin.
d) Ausencia de una estructura interna formal.
e) Percepcin recproca de los miembros.
f) Una determinada orientacin hacia un asunto para alcanzar objetivos
individuales.
g) Accin concertada de los miembros que actan en grupo.
Las coaliciones son entidades separadas, poderosas y eficaces dentro de la organizacin.
Como puedes notar, hasta este momento se habl de grupos, ya que para hablar de
equipos se necesita analizar una serie de caractersticas distintivas que van a terminar por
darle esta categora, mismas que se estarn analizando a lo largo de esta unidad.

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Fases por las que atraviesan los grupos para convertirse en equipos
La formacin de un equipo es un proceso dinmico que tiene cinco etapas:
1. La etapa de formacin
Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y

liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo, debido a la
asignacin de un trabajo, analizan el entorno para determinar qu tipos de
comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los
miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2. La etapa de la tormenta
Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los miembros

aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones
que ste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quin
controlar el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un
liderazgo relativamente claro dentro del grupo.
3. La etapa de normalizacin
Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de

cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La
normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y ste ha
asimilado un conjunto comn de expectativas que definen el comportamiento de
los miembros, en esta etapa el grupo est muy cerca de convertirse en un
equipo.
4. La etapa de desempeo
La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energa del grupo

ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el
trabajo que se presente. sta es la ltima etapa de los grupos permanentes de
trabajo y podramos pensar que ya se trata de un equipo de trabajo.
La etapa de interrupcin
Esta etapa es slo para los grupos temporales. Los miembros del grupo se
alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo
cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufricas, de complacencia
por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparicin
de la camaradera y las amistades que se lograron mediante la vida del grupo de
trabajo, por lo que la nocin de equipo desaparecer tambin a la par de la
desaparicin del grupo.

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Contenido nuclear
Robbins (2009) encontr que:
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia,

recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados.
La administracin ha descubierto que
los equipos son ms flexibles y
responsables ante los eventos
cambiantes que los departamentos
tradicionales y otras formas de
grupos permanentes. Los equipos
tienen la capacidad de formarse,
actuar, dedicar a otra cosa y
desintegrarse. Pero no se deben
ignorar las propiedades
motivacionales de los equipos (p.
223).
Fuente: http://cde.gestion2.e3.pe/ima/0/0/0/8/2/82560.jpg
Pero qu es un equipo de trabajo?
Un equipo se puede definir como aquellos grupos formales que se constituyen para
atender las necesidades de la empresa, en los cuales se integran los trabajadores para
lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo
constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, formar un equipo de
trabajo (Lpez, 2009).
Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Tiene un solo lder muy fuerte. Tiene funciones de liderazgo que son
compartidas.
Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y
colectiva.
El propsito del grupo es el mismo que el Tiene un propsito especfico.
de la organizacin.
Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.
Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes

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dirigidas a la resolucin de problemas.

Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la
evaluacin de los productos del trabajo
colectivo.
Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.
De acuerdo con Lpez (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo
en equipo son:
Participacin
El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el
nivel de participacin de sus miembros.
Habilidades directivas-liderazgo
Trabajar en equipo requiere de un lder formado suficientemente. En algunos

equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo, puede suceder que el rol
de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta,
saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser
entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas,
emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes
de los lderes.
Mtodos, tcnicas y soportes
El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo

participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de
anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas. Las
tcnicas de presentacin en pblico, formas de reunirse, tcnicas oratorias,
entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de
pizarras, retro proyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un
trabajo en equipo con todas las garantas.

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Espritu de equipo
Cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento

histrico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y
futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa
respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene por qu estar escrito o
formalizado.
Comunicacin
Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando

el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una
verdadera interaccin personal. La importancia del saber escuchar es bsica, as
como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de
trabajo en equipo.
Negociacin
El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen

en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y
reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y
metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace
necesario.
Produccin de sinergias
Se puede trabajar en grupo, pero solo se consigue trabajar en equipo cuando
existe una verdadera produccin de sinergias y los participantes y su entorno as lo
perciben. Cada individuo observa cmo el equipo logra una eficiencia y eficacia por
encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin
de los resultados.
Objetivo/meta
Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
adems deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden
existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el
lder o asesor.

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Tipos de equipo
De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:
1. Equipos funcionales cruzados: estn constituidos por miembros de varios

departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Estn sujetos a dos
criterios: el del equipo (interno) y el de la organizacin (externo). Sirven para unir
conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias reas de
trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones. Los cinco
pasos para mejorar su dinmica son:
a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.

b) Definir con claridad el propsito del equipo.
c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cmo deber funcionar el equipo.
d) Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a
interactuar eficazmente.
e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el nimo y lograr que los
miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.
2. Equipos virtuales. Estn constituidos por empleados que hacen uso de la

tecnologa. Los miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologas
sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y
con tecnologas asncronas (correo electrnico, conversaciones electrnicas, los
grupos programados y las pginas de Internet) que pueden utilizar para
interacciones diferidas.
3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas

operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear,
programar y evaluar el desempeo.
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con
una tarea especfica. Una vez terminada sta, el equipo se disuelve.

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Robbins (2009) aade que para que un equipo de trabajo sea exitoso es importante
identificar cuatro factores que suelen determinar el xito de stos, dichos factores son:
1 Recursos adecuados: considerando que estos equipos forman parte de una

organizacin mayor, la escasez de recursos disminuye en forma dramtica la capacidad
del equipo para realizar el trabajo con eficacia.
2 Liderazgo y estructura: los miembros del equipo deben estar de acuerdo con los
roles y cargas de trabajo, lo que va dando al equipo una estructura donde el lder juega
un papel fundamental, su influencia y caractersticas las analizaremos ms adelante en
esta misma unidad.
3 Clima de confianza: la confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la
cooperacin y reduce la necesidad de vigilar el comportamiento, lo que crea un
ambiente sinrgico para el equipo.
4 Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensas: se debe pensar en una

modificacin en el sistema tradicional de evaluacin y recompensa orientado al
individuo, a fin de que refleje el desempeo del equipo.
De acuerdo con Robbins (2009), un equipo debe conformarse considerando los siguientes
aspectos:
1. Aptitudes de los miembros
2. Personalidad de los miembros
3. Asignacin de roles
4. Diversidad de los miembros
5. Tamao del equipo
Para que su proceso se lleve de forma adecuada y exitosa, es importante que exista un
compromiso de los integrantes que los lleve a determinar con precisin el establecimiento

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de metas especficas para el equipo, eficacia de este, nivel administrado del conflicto y
minimizacin de la pereza social.
Los estudiosos del comportamiento organizacional han desarrollado algunas tcnicas de

diseo, que buscan integrar equipos con resultados, procesos y filosofa superior a la de
los equipos promedio, un modelo muy utilizado es el de los equipos de alto desempeo,
para formar equipos de alto desempeo, se deben considerar los siguientes aspectos:
Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeos.

Los miembros deben poseer habilidades para la solucin de problemas,
experiencia tcnica y de toma de decisiones.
Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentacin.
Cada persona es diferente y en los equipos se desempean distintos papeles.
El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.
Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las
tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, sino que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la
integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.
Chiavenato (2009) expresa que, en general, los equipos que alcanzan un desempeo
excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
1. Quines somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para

conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades (autoevaluacin,
autoconocimiento y valores).
2. Dnde estamos? El equipo sabe analizar su situacin actual con realismo
(anlisis de la situacin y evaluacin del equipo).
3. Hacia dnde nos dirigimos? El equipo define su visin y los objetivos que
pretende alcanzar en trminos de salidas y resultados (visin, salidas, resultados y
propsitos).
4. Cmo llegaremos ah? A partir de la definicin de objetivos, el equipo disea
planes estratgicos de actuacin (objetivos y planes de accin).
5. Qu se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades
por medio de reglas bsicas y as logra confiabilidad (reglas bsicas,
responsabilidades y confiabilidad).
6. Qu apoyo necesitamos? El equipo evala sus necesidades de capacitacin y
desarrollo, y ampla su capacidad de aprendizaje (capacitacin y desarrollo, y
aprendizaje en equipo).

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7. Qu tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades
y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
benchmarking o evaluacin comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente
los procesos del grupo (marcos de referencia, cuestionamiento, revisin de los
procesos del equipo).
8. Qu reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentacin en forma de
agradecimiento, remuneracin, prestaciones y ascensos.
9. Quines somos? El equipo de alto desempeo inicia un nuevo ciclo, despus de
haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
Otra visin desarrollada por el prestigiado autor Ken Blanchard en su libro Liderazgo al
mximo nivel destaca la importancia de los equipos de alto rendimiento y derivado de ste
la metodologa del coaching.
Blanchard identifica siete caractersticas esenciales, stas forman el acrnimo PERFORM

desarrollado en las siguientes lneas:
Propsito y valores
Un equipo de alto rendimiento comparte unos valores y metas comunes. Tienen
adems un sentido claro de su visin y misin. Si no hay esos valores compartidos,
falta el nexo de unin que hace que todos los integrantes toquen al unsono, como en
una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine.
Empoderamiento
Ya se habl previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto
rendimiento lo forman personas empoderadas que confan en s mismas y en sus
capacidades, que sienten que tienen autonoma, que comparten la informacin
entre ellos sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que, en cada
momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.

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Contenido nuclear
Relaciones y comunicacin
En un equipo de alto rendimiento la comunicacin fluye libremente, se escucha ms
que se habla y se comparte pensamientos y tambin emociones. No es que los
miembros tengan que ser amigos pero son verdaderos compaeros, se apoyan entre
s, se conocen y se respetan. Se valora la diferencia como fuente de creatividad y
como generadora de nuevas opciones.
Flexibilidad
Como se ha comentado en los puntos anteriores, un equipo de estas caractersticas es
flexible, se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un
mapa mental amplio y flexible, que les permite cambiar de roles cuando es necesario e
incorporar la visin de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.
ptima productividad
Un equipo de estas caractersticas no tendra sentido si no produjera resultados
extraordinarios. Son personas que estn inmersas en un proceso de mejora continua,
que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer lo justo.
Reconocimiento y aprecio
La retroalimentacin es esencial para que un equipo de alto rendimiento funcione. No
se puede progresar en un proyecto si no se tiene retroalimentacin sobre lo que est
sucediendo y reconocimiento por la labor y contribucin. Esta retroalimentacin ha de
venir tanto de los propios compaeros, del lder o directivo, como de la organizacin
en s misma.

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Contenido nuclear
Moral
Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural.
Las personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada
miembro siente que forma parte de algo ms all de s mismo, pero a la vez que su
papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.
Un lder que funcione con habilidades de coach, animar a sus colaboradores a funcionar
de este modo y acompaar en el proceso necesario para que eso sea posible.
Un concepto importante que resulta fundamental para la integracin de los equipos de alto
desempeo es el concepto de empowerment o facultamiento. El concepto de equipo
lleva implcito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar
autoridad para otorgar poder, libertad e informacin para que el equipo tome decisiones y
participe activamente en la organizacin.
Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:

1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y
autonoma de accin.
2. Motivacin: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer
el buen desempeo, recompensar los resultados, permitir que las personas
participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitacin y el desarrollo
personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles
informacin y conocimientos, ensearles nuevas tcnicas y crear y desarrollar
talentos en la organizacin.
4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar
horizontes, evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin.
Chiavenato (2009) seala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione
mejor, este proceso consta de cinco elementos:
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de informacin acerca de
la compaa.
2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los
objetivos de la organizacin, que debe capacitar a los individuos para que sean
competentes.

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Contenido nuclear
3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones
importantes. Las organizaciones estn delegando facultades a las personas para
que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de crculos de calidad y
equipos autodirigidos.
4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben
considerar que sus empleos son importantes y significativos, para as tomar
mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organizacin.
5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeo de la
organizacin. La empresa debe concentrarse en los incentivos como base para
motivar al personal.
Para profundizar en el tema, revisa el siguiente artculo sobre la

relacin entre grupos/equipos de trabajo y cambio organizacional en
una empresa comercializadora, un estudio de caso en la ciudad de
Bogot.
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=297224090004
Para complementar el tema visualiza el siguiente video que explica lo que es

el trabajo en equipo.
Claro Per. (15-octubre- 2014). Grupos y equipos de trabajo, y trabajo en
equipo. [Archivo de video]. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=ajpILcwPE5U

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Contenido nuclear
Liderazgo
La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez
ms de personas que dirijan correctamente, para llevarlas al xito y a la competitividad, a
travs de la fuerza, vigor y direccin.
Perspectiva histrica del liderazgo
Tal vez la habilidad ms importante de un directivo es la de desarrollar un liderazgo

participativo que considere las necesidades de los integrantes de la organizacin. El tema
del liderazgo es uno de los ms complejos que existen en la administracin y el
comportamiento grupal, ya que la simplicidad de sus conceptos no es congruente con la
dificultad de su aplicacin prctica.
El liderazgo se ha estudiado desde diferentes perspectivas, uno de los primeros estudios

del liderazgo se desarroll bajo el enfoque histrico y sociolgico con la propuesta de Max
Weber sobre los tipos de sociedad y sus liderazgos correspondientes.
Weber sostiene que las sociedades a travs del tiempo han atravesado por distintas
etapas en su devenir histrico, estas etapas son: la sociedad carismtica, la sociedad
tradicional y la sociedad racional, legal o burocrtica, cada una de ellas gener su propio
estilo de liderazgo en correspondencia, es decir, a la sociedad carismtica corresponde un
liderazgo carismtico, a la sociedad tradicional un liderazgo tradicional y para la sociedad
racional, legal o burocrtica un liderazgo racional, legal o burocrtico.
En sus inicios, las sociedades carismticas dependan del liderazgo de un personaje

fuerte, decidido, valiente y de gran personalidad que impusiera su fuerza en favor de sus
seguidores, surgiendo as la figura de los reyes que era querida y odiada al mismo tiempo.
Estos reyes, al paso del tiempo, pierden fuerza y como una forma de garantizar la
conservacin del poder y liderazgo deciden heredar su reinado a sus hijos dando paso as
a la formacin de la sociedad tradicional. Ya en una era moderna y con la mayora de las
sociedades adoptando modelos democrticos, surge la figura del lder racional, legal o
burocrtico, que es la figura moderna de liderazgo asociada al ejercicio de la autoridad y
bajo un marco legal que haga legtimo su funcionamiento.

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Contenido nuclear
Diferentes teoras sobre liderazgo
Antes de abordar las diferentes teoras sera muy conveniente aportar algunas definiciones
de liderazgo, analiza las siguientes:
Newstrom (2007) Robbins (2009) Chiavenato (2009)
El liderazgo es el Se define liderazgo Influencia

proceso de influir a como la aptitud para interpersonal
apoyar a otros para influir en un grupo ejercida en una
que trabajen con hacia el logro de una situacin mediante la
entusiasmo para visin o el comunicacin
alcanzar ciertos establecimiento de humana a fin de
objetivos. metas. conseguir un objetivo
determinado. Es el
proceso consistente
en influir en el
comportamiento de
las personas y
dirigido hacia
determinadas metas.
Todos coinciden en que es un proceso que consiste en la influencia sobre otras personas
para alcanzar determinadas metas u objetivos. Actualmente las empresas buscan que sus
administradores y gerentes se conviertan en lderes, ya que el puesto no es sinnimo de
liderazgo.
Otros autores como Carlyle desarrollaron diversas teoras sobre el liderazgo basadas en
los rasgos fsicos y de personalidad del lder, y otras en los estilos propios de liderazgo que
van surgiendo como lo proponen White y Lippitt. De acuerdo con estos autores, se
identifican tres estilos de liderazgo: caracterizados por su forma de control de grupos.
a) Autocrtico: lder rgido y dominante, que determina directrices y polticas de manera

totalmente autocrtica.
b) Democrtico: lder que acepta la participacin e intervencin de sus seguidores en la
fijacin de polticas y directrices, con un estilo flexible.
c) Liberal: otorga absoluta libertad a sus seguidores para decidir sobre polticas y
directrices, limitndose a coordinar esfuerzos e intervenir slo en caso necesario.
Ya en la experiencia del da a da se debe reconocer que la mejor forma de ejercer el

liderazgo es mediante una postura situacional que posibilite la aplicacin del liderazgo en
situaciones especficas, segn convenga. En este sentido, el estudio del liderazgo

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Contenido nuclear
situacional se encuentra en el estilo de liderazgo que un padre ejerce con sus hijos, el
liderazgo autocrtico es el mejor estilo durante la etapa de la infancia de los hijos ya que
estos carecen de la madurez suficiente y requieren ser dirigidos de esa forma.
Durante la etapa de la juventud, el liderazgo va cediendo en autoridad hacia posturas ms

democrticas debido a la madurez del joven que ya participa y aporta iniciativas que
influyen en la toma de decisiones del padre de familia. Finalmente, cuando el hijo se ha
convertido en adulto e inicia su vida independiente, hay que notar que no se pierde el
liderazgo, sin embargo, se convierte en uno absolutamente liberal, donde se evidencia la
madurez no slo del hijo, sino tambin del padre que acta solamente como asesor
cuando as se le solicita.
La escuela del comportamiento aport diversos estudios que basan su atencin en la

relacin que se establece entre lder y seguidor y la forma en que estos interactan y
colaboran en el cumplimiento de sus respectivos objetivos y que abren un panorama ms
extenso en el estudio de este importante tema.
El establecer la relacin entre lder y seguidor como base del estudio del liderazgo
potencializa las posibilidades de estudio ya que es ah donde se encuentra la verdadera
esencia del liderazgo, reconociendo que ambas partes lder y seguidor son esenciales para
que se d el fenmeno de liderazgo; sin seguidores no hay lder, y sin lder no hay
liderazgo.
Aqu el ejemplo que se dio lneas arriba sobre la relacin padre hijo cobra mayor
importancia, ya que en esencia es en la relacin en la que se centra este anlisis, no en el
padre ni en el hijo, sino en la relacin que existe entre ellos, cabe resaltar que el elemento
central de esta relacin lo encontramos en el nivel de madurez de ambos participantes.
Una de las propuestas ms interesantes sobre liderazgo es la del liderazgo transaccional
y transformador (Burns, 1978), el liderazgo transaccional se basa en el supuesto de
que las partes deben dar algo para aceptar su respectivo rol, a cambio recibir algn
beneficio, en esencia es un proceso de intercambio en el que el lder trabaja fuertemente
con aspectos de autoestima y auto concepto, proporcionando adems cierta autonoma,
interviniendo slo en caso necesario, para conseguir a cambio la lealtad del seguidor.
En el caso del liderazgo transformador, el trabajo del lder se centra la creacin de una
visin de futuro que convenza a los seguidores de unirse a ella y que la propia visin se
convierta en el mecanismo de control que le permita al lder mantenerse distante de una
postura controladora, es la propia visin y valores los que van a ejercer el control sobre el
seguidor.

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Contenido nuclear
En ambos tipos se puede visualizar un proceso de intercambio de trabajo por metas y de
motivacin por logro y autorrealizacin, estos estilos son muy utilizados por el
emprendedor ya que parte de su capacidad para atraer seguidores se centra en las
propuestas que generan sus proyectos de trabajo. Una de las polmicas ms fuertes en el
estudio del liderazgo fue generada por Warren Bennis, quien afirma que el liderazgo es
una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada a partir del desarrollo de cuatro
competencias vitales que son:
a) La gerencia de la atencin: la cual consiste en despertar la atencin de la gente que ha

de convertirse en sus seguidores, a partir de la generacin de una visin promisoria del
futuro, que en primera instancia, capte la atencin del individuo y acto seguido, genere su
compromiso.
b) Gerencia del significado: para gestionar y dar un significado a su liderazgo, el lder debe
ser un hbil comunicador que pueda separar conceptos y disminuir la complejidad de las
comunicaciones a fin de establecer objetivos y acciones claras que faciliten su
comprensin y provoquen una respuesta positiva en el seguidor.
c) Gerencia de la confianza: el lder debe mostrar consistencia en el propsito o la visin
generada, y mostrar congruencia entre lo que dice y lo que hace, esto acompaado de un
trato humano a sus colaboradores; pone al lder en posicin de obtener la confianza de sus
seguidores, este es uno de los aspectos ms importantes del liderazgo, la confianza.
d) Gerencia de s mismos: El lder debe gestionarse a s mismo ante los dems, para lo
cual debe trabajar con su imagen y su autoconocimiento, bajo un entorno de mejora
continua en preparacin, estudios, trato, etc.
Todo lo anterior, proporciona al lder una perspectiva diferente dentro de la cual el lder
busca en primera instancia dar direccin y significado a la gente que dirige, generando
confianza para conducir a su grupo a la accin y la libre aceptacin del riesgo, a cambio de
una mejora sustancial en las condiciones de vida futuras, no debes olvidar que el lder es
en esencia un proveedor de esperanza.
Para desarrollar un liderazgo de xito, en primer lugar debes entender a la gente que
conforma tu grupo de trabajo al cual vas a servir, esto te permitir desarrollar personas con
el perfil que requiere la organizacin, por eso debes saber escuchar y crear un ambiente
de trabajo que permita expresar la Inspiracin que genera las grandes ideas.
El servicio que presta el lder en una organizacin lo lleva a tener que lidiar y manejar el
conflicto, insalvable en toda organizacin, cuyo buen manejo depende de una genuina
confrontacin, donde el lder deber hacer crtica constante de su gente pero siempre con
el objeto de construir, e inclusive aplicar la sancin correspondiente en el momento
oportuno despus de haber hecho juicios atinados.

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Contenido nuclear
El liderazgo es indudablemente una de las caractersticas fundamentales para el directivo
cuando ste tiene la conviccin de desarrollar su actividad a travs de un equipo de trabajo
llamado empresa u organizacin.
Enfoques contemporneos de liderazgo
Como has visto hasta ahora, no existe un estilo ideal de liderazgo que sea til para todas
las ocasiones, un liderazgo de xito se centra en la adaptacin del comportamiento para
cumplir con las demandas de cada situacin especfica.
Como resultado de una amplia investigacin desarrollada por Hersey y Blanchard, se ha

elaborado una teora de liderazgo situacional, que puede resultar til para los gerentes, con
el fin de diagnosticar las demandas de su situacin. Esta teora se basa en la conduccin
(conducta laboral) y en el apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que debe brindar
el lder, segn el cual sea la situacin y el nivel de "madurez" de sus subordinados o grupo.
Conducta
laboral Conducta de
relacin
El reconocimiento de la tarea y de la relacin como dos dimensiones crticas de la

conducta gerencial, ha sido una parte importante de la investigacin que se ha realizado en
las ltimas dcadas. Estas dos dimensiones han sido denominadas de diversas maneras,
desde autocrticas y "democrticas" hasta "orientadas hacia la gente" y "orientadas hacia
la produccin. Por mucho tiempo se consider que nfasis en la tarea y nfasis en la
relacin (o relacionamiento) eran estilos alternativos de la conducta gerencial, y por lo
tanto, podan representarse como un continuo, variando desde una conducta gerencial
muy autoritaria (tarea) en uno de los extremos, a una conducta gerencial muy democrtica
(relacin) en el otro, a saber:
Orientacin Orientacin
hacia la hacia la
relacin tarea

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Contenido nuclear
Recientemente, se ha abandonado la idea de que nfasis en la tarea y nfasis en la
relacin son estilos alternativos de liderazgo. En particular, los estudios sobre liderazgo
realizados en la Universidad de Ohio por Hersey y Blanchard cuestionaron esta suposicin
y comprobaron que era incorrecta. Mediante la observacin de la conducta real de los
gerentes en una gran variedad de situaciones, el staff de la Universidad del Estado de Ohio
hall que se podan clasificar casi todas las actividades de los gerentes en dos diferentes
dimensiones o categoras de conducta.
Llamaron a estas dos dimensiones Estructura de iniciacin (conducta laboral) y
Consideracin (conducta de relacionamiento).
Conducta laboral: es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicacin
unilateral (comunicacin en un solo sentido) explicando qu es lo que cada subordinado
tiene que hacer, as como tambin cundo, cmo y de qu manera se deben cumplir las
tareas.
Conducta de relacin (o de relacionamiento): es el alcance o grado con que el gerente
entabla una comunicacin bilateral, brindando su apoyo socioemocional y facilitando el que
sus subordinados o colaboradores generen por s mismos comportamientos relacionados
con la tarea.
En los estudios de liderazgo mencionados, el staff de la Universidad del Estado de Ohio

pudo comprobar que los estilos de liderazgo tendan a variar considerablemente. La
conducta de algunos gerentes se caracterizaba principalmente por la estructuracin de las
actividades de sus subordinados en funcin del cumplimiento de las tareas, mientras que
otros gerentes se concentraban en brindar apoyo socio-emocional en trmino de las
relaciones personales entre ellos y sus seguidores.
Los estilos de otros gerentes se caracterizaban tanto por una conducta laboral cuanto de
relacionamiento altas. Tambin haba gerentes cuya conducta tenda a portar un bajo
nivel, tanto de tarea cuanto de relacin a sus subordinados.
No apareca ningn estilo dominante. Pero en cambio, eran evidentes algunas

combinaciones. As, pudo determinarse que nfasis en la tarea y nfasis en la relacin
(independientemente de su intensidad), no eran estilos alternativos de liderazgo. Los
modelos de conducta del lder se pueden ubicar en dos ejes separados, segn se indica en
el siguiente grfico:

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Contenido nuclear
De acuerdo con la investigacin realizada que sustenta con claridad la afirmacin de que
no existe el mejor estilo de liderazgo, los cuatro estilos bsicos que, se indican en el
grfico anterior, resultarn efectivos o inefectivos segn cul sea la situacin.
La Teora del liderazgo situacional se basa en las relaciones existentes entre:
(2) el apoyo socio-

emocional
(conducta de
relacin) que
brinda el gerente 3) el nivel de
madurez de los
(1) la conduccin
subordinados con
(conducta laboral)
respecto a una
tarea especfica
Teora del
liderazgo
situacional

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Contenido nuclear
Nivel de madurez
La Teora del liderazgo situacional define a la madurez como la capacidad de fijar metas
elevadas pero alcanzables (motivacin, logro), y la disposicin y capacidad para asumir
responsabilidades, y la educacin y/o experiencia de un individuo o un grupo. Estas
variables de la madurez deben ser consideradas solo en relacin con una tarea especfica
a ser realizada. Es decir, un individuo o un grupo, no es maduro o inmaduro en un sentido
total. Los grados de madurez de las personas varan segn cul sea la tarea especfica,
funcin u objetivo que el gerente intente realizar a travs de sus esfuerzos.
De esta manera, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma de

encarar las llamadas de ventas pero quiz no demuestre el mismo grado de madurez para
elaborar, y escribir las propuestas a los clientes. En consecuencia, corresponde que el
gerente de esta persona le brinde muy poco asistencia y direccin en lo que respecta a las
llamadas de ventas, pero que lo gue o supervise estrechamente en la actividad de
preparacin de propuestas.
Segn la Teora del liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva (en relacin al cumplimiento de una tarea especfica), el gerente
debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de relacin. Esto
corresponde hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. A
medida que el subordinado siga aumentando sus niveles de madurez, tendiendo hacia una
madurez elevada corresponde que el gerente reduzca no solo la conducta laboral, sino
tambin la conducta de relacin. Ahora, el subordinado no solo est maduro en funcin de
la realizacin de la tarea, sino tambin psicolgicamente maduro.
A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la reduccin
de la supervisin estrecha y un aumento de la delegacin por parte del gerente. De esta
manera, la Teora del liderazgo situacional es funcin de la madurez relevante del
subordinado para la tarea. Este ciclo se puede ilustrar con una curva superpuesta a los
cuatro cuadrantes del liderazgo como se muestra a continuacin:

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Contenido nuclear
Estilo del Gerente vs. Madurez del Subordinado
El grfico seala la relacin entre la madurez pertinente a la tarea y los estilos de liderazgo
que conviene utilizar a medida que el subordinado evoluciona de la inmadurez a la
madurez. Es importante recalcar que el grfico representa dos fenmenos distintos. El
estilo de liderazgo (estilo del gerente) que corresponda a los distintos niveles de madurez
del subordinado, est representado por una funcin curvilnea en los cuatro cuadrantes de
liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo bajo supervisin (madurez del
subordinado) est representado en la parte inferior del modelo de liderazgo, como un
continuo que va de la inmadurez a la madurez.
Para profundizar en el tema, revisa el artculo: Teora del liderazgo

situacional en la Administracin local: validez del modelo, del autor
Emilio Snchez Santa-Brbara. Disponible en
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=72712316

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Contenido nuclear
Poder y poltica
En esta seccin se analizar por qu el poder y el comportamiento poltico son procesos

naturales en cualquier grupo u organizacin, el poder es una fuerza natural que puede ser
empleada para bien o para mal y la poltica es el estudio de las relaciones de poder en una
sociedad, de modo que la poltica tambin es natural y sana, sin embargo, somos nosotros
como seres humanos quienes hacemos buen o mal uso de estos elementos.
Concepto y bases del poder
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de

modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).
En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de

otras personas aun cuando stas se resistan (Chiavenato, 2009).
El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom,

2007).
Queda claro que la influencia que ejerce el lder sobre otras personas es gracias al poder.
El cual vara de un puesto y nivel jerrquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un
jefe de rea.
Una vez revisadas algunas definiciones de poder es importante que identifiques de dnde
viene el poder o qu es lo que hace que un individuo o grupo obtenga poder. Las bases o
fuentes de poder se pueden dividir en dos grandes grupos:
Fuentes de poder formal Fuentes de poder personal

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Contenido nuclear
Poder formal
Se basa en la posicin que tiene un individuo en una
organizacin, esto nos muestra que la propuesta de Weber
sigue vigente, este poder proviene de la capacidad de
obligar o recompensar y se deriva de la autoridad formal.
Se pueden identificar tres derivados del poder formal
Poder coercitivo Poder de recompensa Poder legtimo

Se refiere a la capacidad de un Es lo opuesto al poder Se presenta como un poder
individuo de influir en el coercitivo, es decir, cuando mucho ms amplio que los dos
comportamiento del otro por el una persona (jefe) tiene en sus anteriores y se refiere a la
temor de las consecuencias de manos la forma de favorecer o posicin que una persona
una posible desobediencia, si recompensar a otra (empleado) ocupa en una organizacin,
una persona (jefe) tiene el por sus acciones dentro de una representa la autoridad formal
poder de despedir, suspender organizacin, se dice que est para controlar y usar los
o castigar de alguna forma a ejerciendo el poder de recursos organizacionales.
otra (empleado), entonces est recompensa.
ejerciendo un poder coercitivo.
Poder personal
Es interesante hacer notar que no necesariamente se tiene
que ostentar un puesto especfico dentro de una
organizacin para tener poder, cualquier persona puede
poseer poder con base en sus caractersticas individuales.
El poder personal se basa en
La experiencia El respeto y admiracin de los

dems
El poder experto se da como resultado de El poder referente se desarrolla por la
la experiencia, conocimiento, aptitudes y admiracin del otro y el deseo de ser como
capacidad especiales que una persona esa persona, este poder se asocia
puede poseer de manera destacada en un directamente con el liderazgo carismtico,
grupo. donde no es necesario un puesto de
liderazgo para influir en otros basta su
carisma, simpata y efectos emocionales
que estas personas ejercen sobre nosotros.

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Contenido nuclear
De todo ello se puede identificar que la clave del ejercicio del poder se encuentra en el
concepto de dependencia, mientras ms dependa B de A, ms poder tendr A sobre B, la
dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es importante, escaso e
insustituible.
Se dar fin a este apartado analizando diferentes tcticas de poder que de acuerdo con
Robbins (2009) pueden ser empleadas en una organizacin para influir en los dems sin
importar su posicin jerrquica:
Legitimidad: basarse en la posicin de autoridad propia o hacer nfasis en que una

peticin est de acuerdo con las polticas de la organizacin
Persuasin racional: presentar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos
para demostrar que una peticin es razonable.
Apelar a la inspiracin: desarrollar compromiso emocional con la apelacin a
valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
Consulta: aumentar la motivacin y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisin
de cmo lograr el plan o cambio.
Intercambio: recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir
una peticin.
Apelar a lo personal: pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad.
Congraciar: uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer
una peticin.
Presin: uso de alertas peticiones repetidas y amenazas.
Coaliciones: enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el
apoyo de otros como razn para que el objetivo est de acuerdo.
Estas tcticas pueden usarse para influir en distintas direcciones en la estructura de la

organizacin, analiza el siguiente cuadro:
Influencia hacia arriba Influencia hacia abajo Influencia lateral

Persuasin racional Persuasin racional Persuasin racional
Apelar a la inspiracin Consulta
Presin Congraciarse
Consulta Intercambio
Congraciarse Legitimidad
Intercambio Apelar a lo personal
Legitimidad Coaliciones

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Contenido nuclear
Campo de estudio de la poltica
La poltica organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para

aumentar o proteger la influencia y el inters de una persona, pero al mismo tiempo se
debe inspirar confianza en los dems. La destreza poltica consta de cuatro dimensiones
clave:
Tener influencia interpersonal

Ser socialmente astuto (percibir y
(adaptar sus conductas para suscitar
entender con exactitud lo que ocurre
con mayor eficacia en otros la
en las interacciones sociales).
respuesta deseada).
Destreza poltica
Expresar sinceridad (mostrar

Crear redes tiles (desarrollar
intenciones honestas y autnticas en
contactos para que sean aliados y
sus interacciones con los dems de tal
seguidores tiles).
manera que stos confen en usted).
Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una

promocin bien merecida, vender a la alta direccin los mritos de una propuesta que
ampliar los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom,
2007).
El comportamiento poltico en las organizaciones
La poltica es el poder en accin, es decir, la aplicacin de la autoridad para

obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en accin dentro
de las organizaciones, estn haciendo poltica.

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Contenido nuclear
Chiavenato (2009), citando a Robbins, subraya que los comportamientos polticos pueden
ser de varios tipos:
1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua, a
fin de conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la organizacin para
proyectar una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio
recproco.
6. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.
El comportamiento poltico puede ir de lo legtimo a lo ilegtimo, es decir, de la poltica

cotidiana como factor positivo a la violacin de las reglas por ejemplo: el juego sucio,
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simblicas, como factor negativo (Chiavenato,
2009).
Robbins (2009) define el comportamiento poltico en las organizaciones como aquellas

actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero
que influyen o tratan de influir en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de
sta.
Conflicto y negociacin
Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las

personas, los grupos y las organizaciones.
Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro
del comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para
negociar depender el xito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.
Fuente: http://goo.gl/xyvcwf

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Contenido nuclear
Definicin y posturas respecto del conflicto
Un conflicto es una situacin en la que dos o ms individuos con intereses contrapuestos

entran en confrontacin es una divergencia de posturas o posiciones que difiere de un
problema en que este no necesariamente produce una confrontacin. El conflicto puede
darse a partir de una diferencia que termina en confrontacin.
El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente en la vida organizacional. De

hecho, ante las tendencias actuales de los negocios hacia una fuerza laboral diversa, la
globalizacin y la fusin de empresas, la forma como las diferentes organizaciones y
culturas manejan los conflictos es un factor de pronstico del xito organizacional cada vez
ms importante.
Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en asuntos relevantes, por lo
general, fracasan en ambientes competitivos. Los miembros son tan homogneos que
estn mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno, o son tan
complacientes que no ven la necesidad de mejorar su condicin actual. El conflicto es el
alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad,
estimula la innovacin y alienta el mejoramiento personal, es decir, el enfrentamiento de
los conflictos en fundamental en la administracin de cualquier negocio.
Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados
dainos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia al desacuerdo. Si esto
se debe a antecedentes familiares, a valores culturales o a caractersticas de la
personalidad, entonces el conflicto interpersonal menoscaba la energa y desmoraliza el
espritu. Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin importar su frecuencia, suelen producir
resultados disfuncionales, como los conflictos de personalidad y las discusiones sobre
asuntos que no pueden modificarse.
Los conflictos son un tanto inevitables como benficos en las organizaciones eficaces. Si
se mantienen constantes la naturaleza del conflicto y un buen nivel de solucin, parece que
cierto nivel de conflicto es saludable para la mayora de las empresas.

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Contenido nuclear
La gran parte de la ambivalencia hacia el conflicto se deriva de la falta de entendimiento de

las causas de ste y de las diversas formas para manejarlo con eficacia, as como de la
falta de confianza en las propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y
emocionalmente saturado, caracterstico de la mayora de las confrontaciones
interpersonales. Es natural que un individuo sin capacitacin o inexperto evite las
situaciones amenazantes y, por lo general, se reconoce que el conflicto representa la
prueba ms severa de las habilidades interpersonales de un directivo. La tarea de un
directivo eficaz, consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto, mientras mantiene los
conflictos dirigidos a objetivos productivos.
El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su
habilidad de trabajar juntos, a continuacin se sealan varias reglas de compromiso clave
para el manejo eficaz de los conflictos:
1. Trabajar con ms informacin, y no con menos.

2. Enfocarse en los hechos.
3. Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel
de debate.
4. Compartir metas acordadas en conjunto.
5. Infundir humor al proceso de decisin.
6. Mantener una estructura de poder equilibrada.
7. Resolver asuntos sin forzar el consenso.

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Contenido nuclear
Hasta el momento se puede determinar que el conflicto interpersonal en las

organizaciones es inevitable, que los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran la
prctica administrativa, que a pesar de la aceptacin intelectual del valor del conflicto,
existe la tendencia generalizada a evitarlo y por ltimo que la clave para incrementar el
propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de manejar todas las
formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como los
improductivos).
Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal:
Una intervencin eficaz para el desarrollo de habilidades en los directivos es la de efectuar

un diagnstico preciso del tipo de conflicto con base en dos caractersticas fundamentales
de identificacin: la raz y la fuente del conflicto. Al entender la raz del conflicto, se logra
apreciar la esencia del desacuerdo, y al conocer ms sus orgenes o la fuente.
Raz del conflicto de qu se trata el conflicto?

Es comn clasificar los conflictos en las organizaciones en trminos de si estn enfocados
principalmente en las personas o en los asuntos.
Las investigaciones demuestran que los conflictos enfocados en las personas amenazan
las relaciones, mientras que los conflictos basados en los asuntos mejoran tales
relaciones, siempre y cuando la gente se sienta cmoda con stos y se sienta capaz de

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Contenido nuclear
manejarlos de manera adecuada, a estos conflictos enfocados en el asunto tambin se les
refiere como conflicto productivo.
En los conflictos enfocados en las personas existe un alto nivel de afecto y donde tal vez la
reaccin emocional intensa se incremente por la indignacin moral. Las acusaciones por
daos, demandas de justicia, disputas emocionales y resentimientos son marcas de este
tipo de conflicto. En consecuencia, son sumamente difciles de resolver, y los efectos que
tienen a largo plazo en la relaciones interpersonales podran ser devastadores, cuanto ms
madure este tipo de conflicto, ms grande ser el abismo entre las partes y ms
solidaridad mostrarn los partidarios de uno u otro bando.
Los conflictos enfocados en los asuntos son ms parecidos a negociaciones racionales, las
cuales podran considerarse como un proceso de toma de decisiones interpersonales,
mediante el cual dos o ms individuos acuerdan cmo asignar recursos escasos. En este
tipo de conflicto los directivos negociadores, por lo general, actan como agentes,
representando los intereses de su departamento, funcin o proyecto, existe la necesidad
de llegar a un acuerdo amistoso y justo y adems es de carcter pblico.
Fuente del conflicto cmo se inici el conflicto?

Se proponen 4 fuentes de conflictos interpersonales:
1. Diferencias Se inicia con una discusin o desacuerdo sobre quin

personales tiene la razn desde su punto de vista moral, suele ser
difcil de averiguar, ya que cada individuo tiene sus
interpretaciones de los acontecimientos de acuerdo a sus
valores, formas de pensar, sus costumbres, cultura,
relaciones sociales, etc. Esto lleva a una discusin difcil
de resolver porque sus necesidades son incompatibles.
Los directivos capaces de manejar estos conflictos
necesitan entender esta distincin analtica para poder
ayudar a las partes en disputa a estructurar su conflicto en
trminos de asuntos ofensivos, y no de personas
ofensivas. Se ha demostrado que una fuerza laboral
diversa y bien manejada trae enormes beneficios a la
organizacin.
2. Deficiencias en la
informacin Es probable que no se reciba un mensaje importante, que
se malinterpreten las instrucciones de un jefe, o que
quienes toman las decisiones lleguen a conclusiones
diferentes porque utilizan distintas bases de datos.

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Contenido nuclear
Los conflictos que se basan en informacin errnea o en

malos entendidos tienden a ser fcticos; por lo tanto, la
aclaracin de los mensajes previos con la obtencin de
informacin adicional suelen resolver el conflicto.
Los individuos en conflicto por lo general pueden resolver
el conflicto o desacuerdo con la mediacin de un superior
comn con un mnimo de resentimiento.
3. Incompatibilidad de Es probable que esta fuente de conflicto se traslape con

roles las dos anteriores. Una razn por la que los miembros a
menudo consideran que sus roles son incompatibles es
porque operan sobre bases de informacin diferentes.
Ellos se comunican con distintos grupos de personas,
trabajan con diversos sistemas de informacin y reciben
instrucciones de diferentes jefes.
4. Estrs inducido por Algunos ejemplos de estrs inducido por el ambiente son
el ambiente los que surgen por diferencias personales, roles
incompatibles, escasez de recursos, incertidumbre,
inseguridad en las posiciones, recortes de personal,
cambios organizacionales repentinos. Este tipo de
conflictos suelen ser intensos, pero se disipan
rpidamente una vez que el cambio comienza a
convertirse en rutina y los niveles de estrs de los
individuos disminuyen.
q Los trabajadores que se sienten presionados, se quejan y se

desentienden de sus obligaciones desarrollando problemas
emocionales o fsicos como resultado del estrs, afectando su
comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser
temporales o permanentes, de ah la importancia de desarrollar
habilidades productivas de manejo del estrs.

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Contenido nuclear
Seleccin del mtodo adecuado para el manejo de los conflictos
Ahora que se han examinado varios tipos de conflicto en trminos de su raz y de sus
fuentes, se analizarn los mtodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo.
Se sugieren 5 modelos de conflicto que reflejan diferentes grados de cooperacin y

asertividad. Una respuesta cooperativa busca satisfacer las necesidades del individuo que
interacta, en tanto que una persona asertiva se centra en las necesidades de la misma
persona. La dimensin de cooperacin refleja la importancia de la relacin, en tanto que la
dimensin de asertividad refleja la importancia del asunto.
1. La respuesta de coaccin (asertiva, no cooperativa) es un intento de satisfacer las

propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. El uso descarado de la
autoridad en la propia oficina (yo soy el jefe, as que lo haremos a mi manera) o una
forma similar de intimidacin, por lo general, demuestra una falta de tolerancia o de
autoconfianza. El uso de la manipulacin es un reflejo mucho ms sutil de un estilo de
liderazgo egosta. El problema con el uso reiterado de este mtodo para el manejo de los
conflictos es que engendra hostilidad y resentimiento.
2. El mtodo de complacencia (cooperativo, no asertivo). Satisface los intereses de la

otra parte mientras descuida los propios. La dificultad del uso habitual de ese mtodo es
que se inclina por la preservacin de una relacin amistosa a expensas de la valoracin de
los asuntos de manera crtica y de proteger los derechos individuales.
3. La respuesta de evasin (no cooperativa, no asertiva). Descuida los intereses de

ambas partes al esquivar el problema y posponer una solucin. sta suele ser la respuesta
de los directivos mal preparados en el aspecto emocional para manejar el estrs asociado
con las confrontaciones, o podra reflejar el reconocimiento de que una relacin no es lo
suficientemente fuerte para absorber los efectos de un conflicto intenso.
4. La respuesta de compromiso es un punto intermedio entre la asertividad y la

cooperacin. Un compromiso es el intento de obtener satisfaccin parcial para las dos
partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial media tajada. Para lograr esto se
pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia comn. Aunque este
mtodo tiene un gran atractivo prctico para los directivos, su uso indiscriminado es
contraproducente.
5. El mtodo de colaboracin (cooperativo y asertivo). Es un intento de resolver por

completo los problemas de ambas partes. A menudo se le denomina modo de solucin de
problemas. En este mtodo, el objetivo consiste en encontrar soluciones a las causas del

40
Contenido nuclear
conflicto, que sean satisfactorias para ambas partes, en vez de encontrar la falla o culpar a
alguien.
De esta forma, ambas partes pueden sentir que han ganado. Es la nica estrategia ganar-
ganar de las cinco que se han mencionado. Aunque el mtodo de colaboracin no es
idneo para todas las situaciones, cuando se usa de manera adecuada tiene el efecto ms
benfico para las partes implicadas: fomenta las normas de colaboracin y confianza, en
tanto que admite el valor de la asertividad, adems anima a los individuos a que enfoquen
sus conflictos en los problemas y en asuntos ms que en las personalidades.
En la siguiente tabla se exponen los fundamentos de cada mtodo, incluyendo su objetivo,

la manera en que ese objetivo se refleja en trminos de la expresin de un punto de vista,
as como su fundamento. Adems se resumen los posibles resultados de cada mtodo.

41
Contenido nuclear
Comparacin del manejo de conflictos y las estrategias de negociacin:
Las estrategias de negociacin, por lo general, se clasifican de acuerdo con dos

perspectivas generales: la integradora y la distributiva. Dicho de manera concisa, las
perspectivas de la negociacin funcionan como el valor o la actitud general que adoptan
los adversarios, quienes circunscriben su conjunto de mtodos aceptables para resolver
sus diferencias y dan un significado a los resultados del proceso de solucin de conflictos
Los negociadores que se enfocan en repartir un mismo pastel reflejan una perspectiva de
negociacin distributiva, en tanto que los que usan una perspectiva integradora buscan
formas de colaboracin para expandir el pastel al evitar las posturas fijas e incompatibles.
Resolucin de confrontaciones interpersonales mediante el mtodo de colaboracin.

Se decide enfocarse en este mtodo para el desarrollo de habilidades de los directivos
debido a que es el mejor mtodo general. Es la opcin adecuada tanto para conflictos
enfocados en el asunto como para los conflictos enfocados en las personas.
Esquema para la solucin de problemas en colaboracin

El desarrollo de habilidades requiere ms que un ajuste de actitud: necesita competencias
reales para solucionar eficazmente los conflictos, por lo que se presentan los siguientes
pasos para la resolucin de conflictos en colaboracin:
1. Establecer metas superiores. Para fomentar un clima de colaboracin, las dos

partes en conflicto necesitan enfocarse en lo que tienen en comn, aclarar los
beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver con xito el conflicto. Qu
metas comunes nos brindan un contexto para estas discusiones?
2. Separar a las personas del problema. Despersonalizar el desacuerdo mediante la
supresin de sus deseos personales de venganza o de competitividad. Esta es una
postura irracional, en vez de Tu eres una persona irracional.

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Contenido nuclear
3. Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Las posturas son demandas o

afirmaciones; los intereses constituyen la razn que subyace en las demandas.
Aydame a entender por qu defiendes esa postura.
4. Inventar opciones para obtener ganancias mutuas. Este paso consiste en
generar soluciones creativas y poco comunes. Ahora que entendemos mejor las
preocupaciones y los objetivos subyacentes del otro, hagamos una lluvia de ideas
para encontrar formas de satisfacer nuestras necesidades.
5. Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas. Sin importar qu tan
colaboradores sean los participantes, lo ms probable es que existan algunos
intereses irreconciliables. Cul es la forma justa para evaluar los mritos de
nuestros argumentos?.
6. Definir el xito en trminos de ganancias reales, no de prdidas imaginarias.
Si un directivo desea un 10 por ciento de aumento y recibe slo el 6 por ciento,
podra considerar ese resultado como una mejora del 6 por ciento o como un dficit
del 40 por ciento. La primera interpretacin se enfoca en ganancias, la segunda en
las prdidas. El resultado es el mismo, pero la satisfaccin del directivo vara de
manera sustancial. Es importante reconocer que nuestra satisfaccin con un
resultado se ve afectada por los parmetros que usamos para juzgarlo Este
resultado constituye una mejora significativa a partir de las condiciones actuales?.
El proceso del conflicto

Observa cmo el mtodo de solucin de problemas fomenta la colaboracin al mantener el
proceso centrado en los problemas compartidos y en las soluciones compartidas.
A continuacin se menciona un anlisis de las guas de comportamiento alrededor de
cuatro fases para solucionar un problema:
1. Identificacin del problema
2. Generacin de soluciones
3. Formulacin del plan de accin y acuerdos
4. Implementacin

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Contenido nuclear
Estas guas ofrecen un modelo para representar los roles del iniciador, del que responde y
del mediador, de tal forma que pueda solucionarse el problema.
Tengo un problema. Cuando haces X

Ejemplo del mtodo
(comportamiento), resulta Y
XY
(consecuencias), y me siento Z
problema.
(sentimientos)".
I. Identificacin del problema. Para el caso del que inicia el problema
a. Reconozca que el problema es suyo. Aceptar que el problema es de uno, cuando

se registra una queja, reduce la actitud defensiva, debe establecer una atmosfera
para la solucin. T puedes decir: tienes un minuto?, tengo un problema que
necesito discutir contigo.
b. Describa en forma concisa su problema en trminos de comportamientos,

consecuencias y sentimientos. Primero describa los comportamientos especficos
que representa un problema para usted, segundo determine las consecuencias
observables que trae el problema, tercero describa los sentimientos que
experimenta derivados del problema como de enojo, frustracin o inseguridad,
explique como esos sentimientos y consecuencias afectan al trabajo.
c. Evite extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos al que responde. En los

conflictos cada parte podra tener percepciones distorsionadas de su propio dao y
de los motivos de la otra parte, es decir, ambas partes creen tener la razn y creen
que estn actuando de forma defensiva, y no ofensiva, en vez de echarse culpa,
mejor esperar un poco a pensar, y tranquilizarse y despus analizar el problema
haciendo planteamientos del mismo.
d. Persista hasta que el asunto se entienda. Hay momentos en los que el individuo
que responde no recibir o no reconocer con claridad ni siquiera el mensaje
expresado en la forma ms eficiente, debe insistir hasta que el mensaje se aclare.
e. Fomente la discusin bidireccional. Invitar a la otra parte a que declare su punto de

vista y opiniones con suficiente tiempo para hablar y que haga preguntas, esto

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Contenido nuclear
ayuda a que cuanto ms extensa es la explicacin, ms informacin habr y se
podr evitar que la otra parte se ponga a la defensiva y se enoje si es interrumpida.
f. Administre su agenda: trate problemas mltiples o complejos de manera creciente.

Comience a atender un problema simple para solucionarlo y luego trate con
problemas ms complejos que le requerirn de ms tiempo.
II. Generacin de soluciones. Para el caso del que inicia el problema:
Enfquese en las similitudes como base para solicitar un cambio. Identifique qu similitud
tiene con la otra parte para resolver con ms calma el problema, como pueden ser los
mismos valores de justicia, no agresin, etc., las similitudes pueden ayudar como punto de
partida para la solucin.
I. Identificacin del problema. Para el caso del que responde al problema:
a. Establezca un clima para la solucin conjunta del problema al mostrar inters y

preocupacin genuinos. No responda con arrebato emocional, si no se est en
condiciones de enfrentar el problema, busque otro momento para hacerlo. Aunque
no est de acuerdo con la queja muestre inters y empata con actitud serena y
sensible.
b. Busque informacin adicional y esclarecedora del problema y haga preguntas. Es

difcil responder a comentarios generales y vagos, seguidos por comentarios
crticos y evaluativos, invite a que se le d informacin especfica y detallada
haciendo preguntas.
c. Coincida con algn aspecto de la queja. Esto es sin arriesgar su propia postura,
encuentre los elementos de verdad de la queja y coincida con los sentimientos de la
otra parte, establezca una base comn de acuerdos para identificar el problema.
II. Generacin de soluciones. Para el caso del que responde al problema:
Pida sugerencias de alternativas aceptables. Esto da lugar a una importante transicin en

la discusin al desplazar la atencin de lo negativo a lo positivo, y del pasado al futuro,
anote los acuerdos para que se tomen con seriedad.
I. Identificacin del problema. Para el caso del mediador:

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Contenido nuclear
a. Reconozca que el conflicto existe y proponga un mtodo de solucin de problemas

para resolverlo. Cuando se solicita la participacin de un mediador, significa que los
individuos en conflicto no han logrado solucionar el problema. El primer requisito
para una mediacin es establecer un esquema de solucin, el mediador debe tomar
con seriedad su papel, si es necesario primero hacer sesiones con las partes por
separado para escuchar con atencin y tomar notas, ver cules son las posturas de
cada uno, analizar cmo es su relacin laboral, motivaciones, etc. y hacer un
diagnstico, despus citarlos en conjunto, e identificar el problema concreto para
obtener una solucin.
b. Al indagar la perspectiva de ambas partes, mantenga una postura neutral respecto

a los implicados, si no es que tambin de los asuntos. La mediacin eficaz requiere
imparcialidad. Si un mediador manifiesta una marcada preferencia personal a favor
de una de las partes en una sesin conjunta, la otra parte se ir molesta. El
mediador debe respetar los puntos de vista y tomar en cuenta las polticas de la
empresa.
c. Funja como facilitador, no como juez. No d veredictos, ayude a integrar a las

partes, a mejorar su relacin de trabajo y a analizar diversas alternativas sin una
actitud crtica.
d. Maneje la discusin para asegurar equidad. Mantenga la discusin orientada en el

asunto, y no orientada en la persona. El mediador debe buscar el equilibrio evitando
que una de las partes domine la discusin, debe lograr que ambas partes estn de
acuerdo la decisin final.
II. Generacin de soluciones. Para el caso del mediador:
a. Explore opciones al concentrarse en los intereses y no en las posturas.

Corresponde al mediador descubrir dnde convergen los intereses y dnde entran
en conflicto. Una vez que se identifiquen los intereses, aydelos a identificar reas
de acuerdo y reconciliacin.
b. Asegrese de que todas las partes entiendan y apoyen plenamente la solucin
acordada, y establezca procedimientos de seguimiento. Las ltimas dos fases del
proceso de solucin de problemas son: acuerdo sobre un plan de accin, y el
seguimiento. Ambas se analizarn dentro del contexto del mediador.
Una vez que se haya identificado el conflicto y que se hayan presentado las soluciones, no
se debe dejar solas a las partes, el mediador debe dar seguimiento, debe seguir
comprometido hasta que se haga un plan de accin detallado, tambin asegrese de que

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Contenido nuclear
ambas partes estn conscientes de sus respectivas responsabilidades, y despus sugiera
un mecanismo para supervisar el progreso.
Resumen del modelo para el manejo de conflictos
Diagnstico Seleccin Implementacin Resultado
Tipo (fuente) de
conflicto
Mtodo de Proceso de
manejo de Resolucin de
solucin de
conflictos conflictos
problemas en
Consideraciones colaboracin
situacionales
Preferencias
personales
Estrategias para la solucin de conflictos: la negociacin
Se puede definir de manera muy general que la negociacin es un proceso en el que dos
o ms partes intercambian puntos de vista y posturas tratando de llegar a acuerdos que
resulten satisfactorios para ambas partes. Existen negociaciones muy obvias y otras que
no lo son tanto, pero la realidad es que todo el tiempo y lugar estamos negociando.
Son muchas las formas, tipos, estilos e intensidades de las negociaciones, el punto donde
se originan las negociaciones queda determinado por el rango de acuerdos, ejemplificado
con el siguiente grfico:

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Contenido nuclear
Este punto da origen a la negociacin, es el punto donde existe la posibilidad de generar

acuerdos satisfactorios, es un rango en cuya ubicacin se encuentran todas las
posibilidades de resultados en una negociacin.
Para que se d una negociacin de tipo interpersonal se requieren por lo menos dos partes
la parte A y la parte B quienes fijarn con claridad sus posturas: puntos objetivos,
puntos de resistencia y rangos de aspiracin y acuerdo.
En la medida en la que el resultado de la negociacin quede dentro del rango de

aspiraciones se interpretar como un xito para una de las partes, para que se considere
una negociacin ganar ganar el resultado deber quedar en el rango de acuerdos.
Visualiza el siguiente video donde el especialista Lalo Huber, menciona las

principales tcncas para el manejo de conflictos:
Lalo Huber (22- julio-2012) La negociacin [Archivo de video],
disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=612y-c8IUS0
El proceso de negociacin
La negociacin se debe entender como un proceso y no como un evento aislado, en el que

participan al menos dos protagonistas, como todo proceso incluye entradas,
transformaciones y salidas, como se mencion anteriormente, las salidas deseadas buscan
mantener a las partes con al menos un cierto nivel de satisfaccin por los resultados
obtenidos.

48
Contenido nuclear
El proceso de negociacin que se estudiar consta de cinco etapas, las cuales estn
ntimamente ligadas entre s en un enfoque sistmico, las etapas son:
1. Preparacin 3. Aclaracin y 5. Cierre e

y planeacin justificacin implementacin
2. Definicin 4. Toma de
de reglas acuerdos y
generales solucin de
problemas
Ahora se analizar cada una de las etapas por separado:
1. Preparacin y planeacin
Antes de iniciar cualquier tipo de negociacin formal es importante que se prepare

adecuadamente, puede iniciar su plan de accin reflexionando sobre las siguientes
preguntas:
Cul es la naturaleza del conflicto?, por qu llegamos a esta negociacin?,

quines estn involucrados?, qu deseamos obtener de la negociacin?,
cules son nuestras metas?, etc.
Tambin es importante preparar una evaluacin de las metas (supuestas) de la otra parte,
cules sern sus requerimientos?, cul ser su postura?, cmo se podra llegar a un
arreglo?, etc.
Una vez reunida la informacin requerida, es momento de plantear las estrategias, las
cuales deben ir dirigidas a determinar cul es la mejor alternativa para ambas partes, es
decir, se debe buscar el MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Su
MAPAN determina el valor mnimo aceptable para usted en un acuerdo negociado,
cualquier oferta que reciba por encima de este punto ser una ganancia, mientras que las
ofertas que no alcancen este punto representarn prdidas en la negociacin.

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Contenido nuclear
2. Definicin de reglas generales
Una vez realizado el plan y determinado las estrategias, es momento de fijar las reglas
generales que imperarn en la negociacin donde se abordan cuestiones como:
Quin negociar?, dnde se llevar a cabo?, qu restricciones habr sobre

todo de tiempo?, qu temas se abordarn?, etc.
En esta fase se intercambian las primeras propuestas y demandas iniciales.
3. Aclaracin y Justificacin
Cuando se han planteado las posiciones iniciales ambas partes explicarn, ampliarn,
aclararn afirmarn y justificarn sus demandas originales. Esta parte no necesita ser
motivo de confrontacin, ya que se trata de una fase informativa que debe ser
aprovechada para configurar de mejor forma la situacin que se est negociando y
entender las razones que nos llevaron a esta negociacin, ste es el momento propicio
para difundir cualquier informacin importante que no se haya dado hasta ese momento.
4. Toma de acuerdos y solucin de problemas
La esencia del proceso de negociacin se encuentra en esta fase donde se da el

intercambio de ideas, propuestas, contrapropuestas y sin duda las concesiones de manera
paulatina. Esta fase puede desarrollarse en diversos niveles de intensidad.
5. Cierre e implementacin
La etapa final del proceso de negociacin es la formalizacin de los acuerdos alcanzados y

la programacin de las diferentes actividades que se deban realizar como cumplimiento de
los compromisos derivados de la negociacin.
Esta etapa que marca el fin del proceso de negociacin marca tambin el inicio de una
etapa de trabajo y desarrollo de actividades.
Generalidades
Hay personas que son menores negociadores que otras?, la respuesta a esta
interrogante en realidad no es tan simple, si se toma en cuenta que todos somos
negociadores, en este sentido se puede considerar que hay distintos tipos de negociadores
cuya participacin influye en la eficacia negociadora.

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Contenido nuclear
Se pueden mencionar tres factores que influyen en la eficacia con que negocian los
individuos que ya revisaste en la unidad 2:
Estado de
nimo
Personalidad Gnero
Factores que
influyen en la
eficacia con
que negocian
los individuos
Caractersticas de personalidad
En realidad las investigaciones de los estudiosos de la conducta humana han confirmado
que las caractersticas de personalidad no tiene efectos directos significativos en los
resultados de una negociacin, sin embargo, lo que s se ha demostrado es que algunas
caractersticas de personalidad en combinacin con los tipos de acuerdo y negociacin si
tienen influencia, por ejemplo, los negociadores conciliadores o extrovertidos no tiene
mucho xito cuando se trata de acuerdos distributivos.
Estados de nimo
S existe influencia de los estados de nimo en la negociacin, pero tambin dependiendo
del tipo de negociacin, por ejemplo en las negociaciones distributivas los enojones
obtienen mejores resultados.
Gnero
Hombres y mujeres negocian de la misma forma o dicho de otro modo pueden asumir
diferentes formas sin mayor problema, pero las mujeres son ms cooperativas y
agradables que los hombres en una negociacin.
Dentro de los diferentes procesos de negociacin existe una figura importante que es el
tercero en escena, esta figura es importante para el logro de acuerdos y se presenta

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Contenido nuclear
comnmente en cuatro diferentes facetas que son: mediador, rbitro, conciliador y
consultor sus roles son los siguientes:
Mediador: es un tercero neutral cuyo papel es facilitar una solucin negociada por medio
del razonamiento, la persuasin y la exploracin y sugerencias de diferentes alternativas.
rbitro: este tercero tambin neutral est dotado de autoridad para dictar un acuerdo y
hacer juicios sobre el proceso, este rbitro pude ser voluntario a solicitud de las partes u
obligatorio impuesto a fuerza de ley o contrato.
Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vnculo de comunicacin

informal entre el negociador y el oponente.
Consultor: es un tercero imparcial que cuenta con aptitudes para el manejo de conflictos y
que intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el
anlisis.

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Unidad 3. Comportamiento Grupal
Contenido nuclear
Cierre del contenido
Ahora que has finalizado la unidad, sabes:
Que el liderazgo se considera

como un poder personal para
El proceso que se da en las organizaciones por
Los diferentes tipos de equipos influir en los dems y lograr
medio del cual los grupos se transforman en
de trabajo y los factores que determinadas metas. Cuando el
equipos de trabajo para la consecucin de
permiten resultados exitosos. poder se convierte en accin
resultados.
entonces se est haciendo
poltica.
Que como futuros administradores y

Que la teora del liderazgo situacional, se
gerentes, es muy importante Que el conflicto en las
manejar los conceptos de conflicto y organizaciones debe
basa en la conduccin (conducta laboral)
negociacin dentro del Que las estrategias de negociacin
y en el apoyo socio-emocional (conducta
comportamiento organizacional, ya pueden ser determinantes en la
considerarse como un
de relacin) que debe brindar el lder, fenmeno natural que bien
que una de sus habilidades y solucin colaborativa de conflictos.
segn el cual sea la situacin y el nivel de canalizado promueve el
aptitudes para negociar depender
"madurez" de sus subordinados o grupo.
el xito de la empresa y, por tanto, crecimiento de la empresa
de sus integrantes.
Ahora reflexiona: Qu elementos de comportamiento grupal has detectado en ti, al momento de interactuar en equipos de
trabajo?

Contenido nuclear
Fuentes de consulta
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Competitivas. Lambayeque, Per: Escuela de Economa de la Universidad Catlica Santo
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Snchez, E. (2000). Teora del liderazgo situacional en la Administracin local: validez del
modelo. Psicothema, 12(3), pp. 435-439. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=72712316
55

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Comportamiento organizacional

Unidad 3. Comportamiento grupal

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Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el xito.

Visualiza el siguiente video de bienvenida a la unidad, por parte del docente

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Esquema del contenido nuclear

Los temas que revisars en esta unidad son:

Origen y surgimiento de los

Equipos de trabajo Fases por las que

Perspectiva histrica del

Diferentes teoras sobre el

Estrategias para la solucin de

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Desarrollo de contenido nuclear

La sinergia es una energa positiva que potencializa los esfuerzos de un grupo de

Origen y surgimiento de los equipos de trabajo

Concepto de grupo de acuerdo a diferentes autores

Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son

Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para

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Las principales variables estructurales de un grupo son:

Existen cuatro tipos de normas grupales:

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5. El estatus: es la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a los

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Todo grupo est sujeto a la influencia de condiciones externas como:

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1. Grupos primarios o grupos pequeos: un grupo pequeo es aquel cuyo tamao

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La formacin de un equipo es un proceso dinmico que tiene cinco etapas:

Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y

Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los miembros

Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de

La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energa del grupo

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Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia,

Pero qu es un equipo de trabajo?

GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

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dirigidas a la resolucin de problemas.

Trabajar en equipo requiere de un lder formado suficientemente. En algunos

Mtodos, tcnicas y soportes

El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo

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Cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento

Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando

El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen

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1. Equipos funcionales cruzados: estn constituidos por miembros de varios

a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.

2. Equipos virtuales. Estn constituidos por empleados que hacen uso de la

3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas

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1 Recursos adecuados: considerando que estos equipos forman parte de una

4 Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensas: se debe pensar en una

1. Aptitudes de los miembros

2. Personalidad de los miembros

4. Diversidad de los miembros

5. Tamao del equipo

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