Universidade de Aveiro Departamento de Economia Gesto e Engenharia

2010 Industrial

ANDR GUEDELHA CONTROLO E MONITORIZAO DA EFICINCIA DE

DOS SANTOS UMA LINHA DE MONTAGEM
 Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
2010 Industrial

ANDR GUEDELHA CONTROLO E MONITORIZAO DA EFICINCIA DE

DOS SANTOS UMA LINHA DE MONTAGEM

Relatrio de projecto apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento

dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia e
Gesto Industrial, realizada sob a orientao cientfica do Professor Doutor
Jos Antnio de Vasconcelos Ferreira, Professor Auxiliar no Departamento de
Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro e sob
co-orientao da Mestre Ana Lusa Ferreira Andrade Ramos, Assistente no
Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade
de Aveiro.
 famlia, amigos e namorada.
o jri

presidente Prof. Doutor Carlos Manuel Santos Ferreira

Professor Associado com Agregao no Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
Industrial da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Antnio Ernesto da Silva Carvalho Brito

Professor Auxiliar no Departamento de Engenharia Industrial e Gesto da Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto

Prof. Doutor Jos Antnio de Vasconcelos Ferreira

Professor Auxiliar no Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade
de Aveiro

Mestre Ana Lusa Ferreira Andrade Ramos

Assistente no Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de
Aveiro
agradecimentos Dedico este trabalho a todos aqueles que, directa ou indirectamente, me
apoiaram neste percurso.
famlia, pela formao contnua que me foi proporcionada, pelo rigor e pela
educao.
Aos amigos e namorada, pelos bons momentos partilhados, pelas palavras de
apoio que transformam sempre os obstculos em oportunidades de melhoria.
Oliveira & Irmo, pela oportunidade facultada para desenvolver este
projecto, pela confiana depositada e pela disponibilizao dos meios
necessrios para a concretizao dos objectivos estabelecidos.
Universidade de Aveiro e, em especial, a quem me orientou neste projecto,
pela sabedoria transmitida e pela disponibilidade permanente que fizeram com
que este documento se tornasse possvel.
palavras-chave Eficincia, Overall Equipment Effectiveness, Lean Manufacturing, Kaizen,
Andon.

resumo Este trabalho versa a temtica do controlo e monitorizao da eficincia em

ambiente industrial, contextualizada na metodologia Lean Manufacturing. Esta
monitorizao abre caminho tomada de deciso baseada em informao
confivel, com o intuito de melhorar continuamente os processos produtivos,
recorrendo a ferramentas associadas aos princpios Kaizen. Entre elas surge o
Andon, que permite, atravs da gesto visual, avaliar, em tempo real, o
desempenho do sector fabril, a par de indicadores operacionais, como o
OEE Overall Equipment Effectiveness. Esta monitorizao favorece uma
actuao clere e eficaz.

apresentada neste relatrio de projecto uma aplicao prtica destas

ferramentas, com recurso a uma rigorosa metodologia. A discusso dos
resultados obtidos, a apresentao das principais dificuldades encontradas
durante o processo e a sntese dos maiores benefcios (reais e potenciais),
decorrentes do trabalho efectuado, encerram o documento.
keywords Efficiency, Overall Equipment Effectiveness, Lean Manufacturing, Kaizen,
Andon.

abstract This thesis focuses the subject of control and monitoring of efficiency in an
industrial environment, contextualized by the lean manufacturing methodology.
Such monitoring enables the decision-making based on reliable information, in
order to continuously improve production processes, using tools associated
with the kaizen principles. Among them, there is the andon, that allows, through
visual management, real-time production performance evaluation,
complementing operational indicators, like OEE Overall Equipment
Effectiveness. This procedure promotes a quick and effective response to
production disturbances.

In this project report it is presented a practical application of these tools, using

a rigorous methodology. The discussion of the results, the presentation of the
main difficulties encountered during the process and the summary of the major
benefits (real and potential), arising from work done, conclude the document.
ndice

1. Introduo............................................................................................................................................... 3

2. Lean manufacturing................................................................................................................................. 7

2.1 Origem e princpios fundamentais...................................................................................................... 8

2.1.1 Caracterizao do lean manufacturing o modelo dos 4 Ps ........................................................ 9

2.1.2 Os Pilares do TPS ....................................................................................................................... 12

2.2 Kaizen: melhoria contnua................................................................................................................ 15

2.2.1 Elementos essenciais ................................................................................................................. 16

2.2.2 Entre a inovao e a manuteno .............................................................................................. 19

2.3 OEE Overall Equipment Effectiveness ............................................................................................. 20

2.3.1 Origem e definio .................................................................................................................... 21

2.3.2 Componentes ............................................................................................................................ 24

2.3.3 Implementao ......................................................................................................................... 27

2.3.4 Anlise do OEE e Estratgias para a sua melhoria....................................................................... 29

3. Caso de estudo ...................................................................................................................................... 35

3.1 A empresa ....................................................................................................................................... 35

3.2 Contextualizao ............................................................................................................................. 37

3.2.1 Enquadramento da linha de montagem no sector fabril ............................................................. 37

3.2.2 Descrio do problema.............................................................................................................. 39

3.3 Objectivos........................................................................................................................................ 40

3.4 Metodologia .................................................................................................................................... 41

4. Controlo e monitorizao da eficincia de uma linha de montagem ....................................................... 45

4.1 Anlise e desenho do sistema .......................................................................................................... 45

4.2. Anlise do processo de produo .................................................................................................... 49

4.2.1 Pressupostos iniciais.................................................................................................................. 49

4.2.2 Anlise do processo ................................................................................................................... 49

4.3. Estabilidade bsica da linha de montagem ...................................................................................... 51

i
 4.4 Maximizao da eficincia operacional............................................................................................. 61

4.4.1 Disponibilidade ......................................................................................................................... 61

4.4.2 Qualidade.................................................................................................................................. 64

5. Concluso .............................................................................................................................................. 69

5.1 Concluses gerais............................................................................................................................. 69

5.2 Perspectivas de desenvolvimento futuro .......................................................................................... 71

Referncias ............................................................................................................................................... 75

Bibliografia ................................................................................................................................................ 77

iii
ndice de figuras

Figura 1 - Organizao estrutural do documento.......................................................................................... 3

Figura 2 - Benefcios da eliminao do desperdcio....................................................................................... 7
Figura 3 - O Modelo dos 4-P do Toyota Way .............................................................................................. 10
Figura 4 - Organizao funcional do Sistema de Produo Toyota............................................................... 12
Figura 5 - Exemplo de um quadro Andon.................................................................................................... 14
Figura 6 - O Andon como um Sistema de Auxlio ao Processo de Melhoria Contnua ................................... 15
Figura 7 - Kaizen Umbrella. ........................................................................................................................ 16
Figura 8 - Meta-modelo Kaizen Management System................................................................................. 17
Figura 9 - Posicionamento do conceito kaizen entres as funes tradicionais ............................................. 19
Figura 10 - Criao de inovaes sustentveis atravs da melhoria contnua. ............................................. 19
Figura 11 - Tipologia das perdas ................................................................................................................. 22
Figura 12 - Tridimensionalidade do OEE ..................................................................................................... 24
Figura 13 - Relao entre as seis grandes perdas e os factores do OEE........................................................ 24
Figura 14 - Frmulas de clculo das componentes do OEE .......................................................................... 25
Figura 15 - Frmula de clculo do OEE Global............................................................................................. 26
Figura 16 - Frmula de clculo directo do OEE Global ................................................................................. 26
Figura 17 - Frmula de clculo do TEEP ...................................................................................................... 26
Figura 18 - Melhoria contnua do OEE ........................................................................................................ 31
Figura 19 - Vista area das instalaes da Oliveira & Irmo ........................................................................ 35
Figura 20 - Vista parcial da logstica de entrada e da rea de montagem .................................................... 37
Figura 21 - Linha de montagem alvo do caso de estudo.............................................................................. 38
Figura 22 - Output da linha de montagem .................................................................................................. 38
Figura 23 - Procedimento adoptado pela empresa para avaliar a eficincia operacional ............................. 40
Figura 24 - Processo de desenvolvimento do software ............................................................................... 46
Figura 25 - Diagrama de casos de uso ........................................................................................................ 47
Figura 26 - Diagrama de classes ................................................................................................................. 48
Figura 27 - Ciclo de controlo e monitorizao da linha de montagem ......................................................... 49
Figura 28 - Distribuio dos registos de produo segundo a sua eficincia global ...................................... 50
Figura 29 - Clculo do grau de cumprimento do nvel de eficincia esperado.............................................. 51
Figura 30 - Grfico radar com os resultados da auditoria 5S linha T1........................................................ 52
Figura 31 - Quadro Andon presente na linha alvo do estudo....................................................................... 54
Figura 32 - Clculo do tempo de ciclo emprico .......................................................................................... 54
Figura 33 - Clculo do nmero de ciclos a observar .................................................................................... 55
Figura 34 - Diagrama de alternativas de montagem ................................................................................... 56
Figura 35 - Distribuio das produes segundo o OEE Global com base nos novos TC ............................... 57

v
Figura 36 - Formulao da anlise de varincia do cluster seis. ................................................................... 58
Figura 37 - Comparao de desempenho de equipas de montagem ........................................................... 60
Figura 38 - Ciclo de resoluo estruturada de problemas ........................................................................... 62
Figura 39 - Anlise de Pareto para as perdas de disponibilidade ................................................................. 62
Figura 40 - Formulao da regresso linear mltipla .................................................................................. 63
Figura 41 - Carta de controlo para monitorizar a produo no conforme .................................................. 64
Figura 42 - Formulao da anlise de varincia que avalia a relao entre qualidade e operadores............. 65

vii
ndice de tabelas

Tabela 1 - Caracterizao dos diferentes tipos de perdas ........................................................................... 23

Tabela 2 - Clculo do tempo efectivo de produo ..................................................................................... 25
Tabela 3 - Estratgias a adoptar para o aumento do OEE............................................................................ 30
Tabela 4 - Lista dos objectivos a atingir com o projecto .............................................................................. 40
Tabela 5 - Actores do Sistema de Gesto de Produo (SGP) ...................................................................... 46
Tabela 6 - Comparao entre tempos de ciclo empricos e tericos. ........................................................... 56
Tabela 7 - Comparao entre os tempos empricos e os actualmente definidos.......................................... 57
Tabela 8 - Output da Anova one-way, relao entre os tempos de ciclo dos artigos da mesma gama .......... 59
Tabela 9 - Procedimento para monitorizar aces com impacto na eficincia das linhas ............................. 61
Tabela 10 - Output da regresso linear mltipla ......................................................................................... 63
Tabela 11 - Output da anlise de varincia que avalia a relao entre qualidade e operadores ................... 65
Tabela 12 - Comparao das mdias de produo no conforme de cada operador ................................... 66
Tabela 13 - Comparao entre os objectivos definidos e as solues encontradas para os atingir. .............. 70

ix
Lista de acrnimos

4Ms Machine , Method , Manpower , Material

4Ps Philosophy, Processes, People and Partners, Problem Solving

5Ws Five whys

5S Ordenao, Organizao, Limpeza, Padronizao, Disciplina
ANOVA Analysis of Variance
BD Base de Dados
BPS Bosch Production System
CEP Controlo Estatstico do Processo
Cp ndice de capacidade do processo
ERP Enterprise Resource Planning
FMEA Failure Mode Effect Analysis
I&D Investigao e Desenvolvimento
ISO International Organization for Standardization
JIT Just-in-time

QCD Quality, Cost, Delivery

LIE Limite Inferior de Especificao

LSE Limite Superior de Especificao

KMS Kaizen Management System
KPIs Key Performance Indicators
MTM Methods-Time Measurement
NP Norma Portuguesa
OEE Overall Equipment Effectiveness
OF Ordem de fabrico
OLI Oliveira & Irmo, SA
PDCA Plan, Do, Check, Act
REP Resoluo Estruturada de Problemas
ROCE Return On Capital Employed
RCM Reliability Centered Maintenance
RHs Recursos Humanos
SGP Sistema de Gesto da Produo
SMED Single Minute Exchange of Die

xi
SPSS Statistical Package for the Social Sciences

TC Tempo de ciclo
TCM Total Change Management

TEEP Total Effective Equipment Performance

TFM Total Flow Management
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
TSM Total Service Management
TPM Total Productive Maintenance

TPS Toyota Production System

UML Unified Modeling Language

WCP World Class Performance

WIP Work in progress

xiii
1. INTRODUO

1
 1. Introduo

Segundo o Institute of Industrial Engineers (2010), a Engenharia Industrial ocupa-se do projecto,

instalao e melhoria de sistemas integrados de pessoas, materiais, informao, equipamentos e energia.
As ferramentas a si associadas visam a anlise e projecto de engenharia, para especificar, prever e avaliar os
resultados a serem obtidos por esses sistemas. Este trabalho visa a obteno do grau de Mestre em
Engenharia e Gesto Industrial pela Universidade de Aveiro. A sua concretizao foi fundamentada na
diversidade de conhecimentos e metodologias adquiridas, tanto no mestrado como na licenciatura, tirando
partido da multidisciplinaridade da formao adquirida.

A orientao para a eficincia dos diferentes recursos que intervm no meio industrial foi um dos
vectores predominantes da formao, sendo nessa ptica que surge este projecto, com o objectivo de
desenvolver mecanismos de controlo e monitorizao da eficincia das linhas de montagem de uma
empresa da indstria sanitria. Ao dotar a gesto com este tipo de ferramentas, pretende-se aproxima-la
das filosofias de produo emergentes, onde a eliminao continuada do desperdcio a maior
preocupao. Tambm a prpria gesto da produo deve ser eficiente, no sentido de facilitar a
identificao de oportunidades de melhoria, evidenciando os aspectos que conduzem ineficincia dos
processos de fabrico. Lean Management o conceito associado a esta busca incessante pela eliminao de
todo e qualquer desperdcio, em qualquer patamar organizacional, visando a maximizao do valor dos
bens ou servios.

Uma forma de potenciar a melhoria contnua tornar a gesto mais visual, principalmente no local
onde as operaes decorrem, tendo, nesse sentido, a empresa dotado as linhas de montagem com
monitores onde se exibe as quantidades produzidas a cada instante (Andon). No entanto, para tirar pleno
partido das faculdades desta ferramenta, que possui uma importante ndole tecnolgica, tornou-se
imperativo parametrizar um sistema de gesto da produo, cujo output mais evidente a informao
transmitida para o posto de trabalho. O objectivo principal deste sistema o apoio tomada de deciso,
sustentando-a com informao fivel e de interpretao evidente, reduzindo assim o tempo de resposta s
perturbaes ao normal funcionamento do sector fabril.

Assim, este documento encontra-se subdividido em quatro grandes captulos, para alm desta
introduo inicial, estando a sua organizao estrutural apresentada na Figura 1.

2. Reviso 3. Descrio do
1. Introduo 4. Projecto 5. Concluso
Bibliogrfica Caso de Estudo

Figura 1 - Organizao estrutural do documento.

3
 No segundo captulo, faz-se uma reviso bibliogrfica dos temas que interferem com o
desenvolvimento do projecto, no sentido de avaliar o estado da arte. A grande rea de estudo que suporta
este trabalho o lean manufacturing sendo que neste captulo se faz uma anlise top-down, partindo da
origem e princpios fundamentais, passando pelas metodologias de melhoria contnua enquadradas no
conceito japons kaizen e terminando nos indicadores de desempenho que permitem avaliar o impacto
dessas mesmas aces. So apresentadas as perspectivas dos autores de referncia nestas reas.

No captulo trs, apresentado o caso estudo, o objecto deste relatrio de projecto. Com o intuito
de transparecer o contexto industrial em que realizado, apresentada a empresa na qual, durante oito
meses, este projecto se inseriu, para de seguida se abordar o processo produtivo da linha de montagem.
Posteriormente, descrito o problema e os objectivos definidos pela empresa para no final se apresentar a
metodologia seguida para se atingir esses mesmos objectivos.

O captulo quatro Controlo e Monitorizao da Eficincia de uma Linha de Montagem, apresenta

a forma como foi resolvido o problema, sendo, tambm por isso, aquele que atribui o ttulo a este trabalho.
Neste captulo, so descritas as etapas que compe o ciclo de controlo e monitorizao das linhas de
montagem, onde a componente estatstica tem um papel determinante, e so evidenciadas as vantagens
de um procedimento normalizado de gesto. Sendo este processo sustentado por um software,
apresentada a anlise e modelao do mesmo, com recurso linguagem UML.

Para finalizar, so apresentadas e discutidas, no captulo cinco, as concluses principais deste

trabalho. Ainda que ao longo do captulo anterior fiquem subentendidas algumas dessas concluses,
pretende-se, no ltimo ponto do documento, sintetiz-las para que possam ser apresentadas algumas
oportunidades de trabalho futuro nesta rea.

4
2. LEAN MANUFACTURING

Contedos

Origem e princpios fundamentais

Kaizen: melhoria contnua

OEE Overall Equipment Effectiveness

5
 2. Lean manufacturing

A temtica em estudo , presentemente, muito discutida, sendo amplamente difundida na

literatura e tida como uma abordagem estruturada que conduz melhoria dos resultados de uma
organizao.

Assim, interessa referir algumas definies sugeridas por aqueles que tm vindo a fazer do lean
thinking, e em particular do lean manufacturing, a sua rea de investigao. Desta forma, para
Werkema (2006) o lean manufacturing consiste numa filosofia assente na busca incessante pela eliminao
do desperdcio ao longo da cadeia de valor, por intermdio da excluso de tudo o que no acrescenta valor
para o cliente. O valor tido como uma aco ou um processo pelos quais o cliente est disposto a pagar,
estando por isso a metodologia lean centrada na criao de valor com a menor carga de trabalho possvel
(Holweg, 2007). A Figura 2 esquematiza quais as variveis sobre as quais se pretende actuar no sentido de
optimizar a criao de valor.

1. Custo
2. Necessidade de espao
3. Exigncias de trabalho

1. Flexibilidade
2. Qualidade
3. Segurana
4. Ergonomia
5. Motivao dos colaboradores
6. Capacidade de inovao
Figura 2 - Benefcios da eliminao do desperdcio (Adaptado de Werkema, 2006).

Uma definio complementar dada por Womack e Jones (2003), onde referido que a produo
lean, ou produo magra, consiste na maximizao do quociente entre a quantidade produzida e o esforo
humano, equipamento1, tempo e espao, tendo em vista o que o cliente quer, atravs da satisfao das
suas necessidades e, se possvel, a superao das suas expectativas em relao a um determinado bem ou
servio. Foram estes autores que, pela primeira vez, se socorreram da expresso lean manufacturing para
classificar esta metodologia, na obra The Machine that Changed the World, editada em 1990, que faz uma
anlise sobre a indstria automvel mundial. Naturalmente que, na indstria em causa, o trabalho no se
podia alhear do que se tinha vindo a assistir na Toyota, uma empresa que com o seu modelo de produo,
conhecido por Toyota Production System (TPS), conseguia vencer num meio extraordinariamente
competitivo. Assim, torna-se fundamental perceber como surge este modelo e quais os seus princpios
fundamentais, sendo essa a primeira seco da reviso bibliogrfica.

1
Considera-se o binmio equipamento-operador se o equipamento necessita do operador para operar, isto , no for totalmente
automtico, bem como o ambiente em que ele est inserido (processo, organizao, recursos necessrios) (Silva, 2009).

7
 Numa segunda fase, ser abordada a temtica kai (melhoria) zen (contnua), uma metodologia
idealizada pelo japons Masaaki Imai, que defende um modelo organizacional sustentado na melhoria
contnua (Imai, 1986). So estas aces que, quando implementadas, iro melhorar o desempenho global
da organizao, objectivo ltimo de qualquer filosofia de gesto.

O impacto das medidas tomadas no desempenho da organizao tem, necessariamente, que ser
avaliado. Com esse objectivo surge o OEE, um indicador que pretende quantificar a performance de uma
unidade produtiva de forma realista, baseada em factores como a qualidade, a disponibilidade ou o
desempenho dos recursos humanos. Este assunto ser abordado na ltima seco da reviso do estado da
arte.

2.1 Origem e princpios fundamentais

No Outono de 73, o Mundo entrou em recesso como consequncia da crise do petrleo, o que se
reflectiu no crescimento nulo da economia japonesa e em graves problemas para as principais empresas.
neste contexto que a Toyota Motor Company se destaca pela positiva, j que os efeitos da conjuntura
econmica no foram to nefastos para si como para as suas concorrentes, tal como refere Ohno (1997).

Foi esta minimizao de perdas, num momento em que as condies eram muito pouco favorveis
a que tal acontecesse, que levou muitas pessoas a interrogarem-se sobre o sistema produtivo da empresa e
sobre o facto de esta no se estar a reger pelo conceito de produo em massa, criado por Ford, que at a
era tido como uma garantia de sucesso (Ohno, 1997).

Ainda que os resultados apenas tenham surgido para o grande pblico no inicio da dcada de 70,
foi logo a seguir ao final da segunda guerra mundial que Eiji Toyoda, o ento presidente da Toyota, decidiu
que teria que existir uma ruptura na indstria automvel japonesa que conduzisse a um aumento de
produtividade, j que considerava inadmissvel a discrepncia entre o rendimento dos trabalhadores
japoneses comparativamente a alemes e americanos. Segundo Ohno (1997), foi o facto de se ter afirmado
que eram precisos nove japoneses para fazer o trabalho de um americano que fez com que Toyoda
comeasse a investigar os mtodos produtivos da sua empresa, lanando assim os princpios bsicos que
deram origem ao Toyota Production System.

Desta forma, a Toyota contrariou o sistema produtivo utilizado nas grandes empresas americanas,
como a Ford e a General Motors, que se baseava na produo em massa com o intuito de criar grandes
economias de escala, assumindo que o mercado conseguia sempre absorver toda a produo, tal como
indica Liker (2004). Como referem Womack e Jones (1990) foi aps uma visita de Toyoda s instalaes
fabris da Ford, em Detroit, que este percebeu que teria de adoptar uma filosofia de produo que fosse de
encontro s especificidades do mercado japons. De regresso ao Japo, Toyoda trabalhou conjuntamente
com o seu prodigioso engenheiro Taichi Ohno para revolucionar os seus mtodos produtivos com
alteraes profundas e estruturais, assentes numa fora de trabalho motivada para a mudana e melhoria

8
contnua, nascendo aquilo a que chamaram de Toyota Production System e que hoje em dia conhecemos
por Lean Manufacturing. Esta necessidade de mudana surgiu porque o mercado japons no ps-guerra era
mais pequeno, obrigando produo de vrios veculos na mesma linha de montagem e uma consequente
optimizao dos recursos. Com esta necessidade, a Toyota apercebeu-se que, atravs de uma reduo dos
lead times2 e um aumento da flexibilidade, conseguia atender mais satisfatoriamente s necessidades dos
clientes com elevados ndices de qualidade e produtividade, explicados, complementarmente, por um
aumento da taxa de utilizao dos equipamentos (Ohno, 1997).

De certa forma, pode ser identificado um paralelismo entre a realidade vivida pela Toyota no
ps-guerra e o Mundo actual, sujeito a uma globalizao extrema, com o consequente aumento da
competitividade. Neste meio, a excelncia operacional torna-se determinante para que uma organizao
consiga singrar no meio em que est envolvida.

Como se tem vindo a referir, a eliminao do desperdcio o princpio fundamental da

metodologia lean. Assim, importa categorizar esse desperdcio para que a actuao seja clere e eficaz,
tirando partido de tudo o que est inerente a uma gesto magra.

2.1.1 Caracterizao do lean manufacturing o modelo dos 4 Ps

No seu livro The Toyota Way, Jeffrey, Liker apresenta uma excelente tipologia caracterizadora dos
princpios base do lean manufacturing e, em particular, do modelo de produo da Toyota. Liker (2004)
classifica esta metodologia como sendo um sistema desenhado para fornecer s pessoas ferramentas que
lhes permitam melhorar continuamente o seu trabalho. Ainda assim, o modelo Toyota vai muito para alm
das ferramentas, j que requer o envolvimento de todos os recursos da organizao, principalmente os
humanos. O envolvimento das pessoas reforado atravs da comunicao frequente e da resoluo
estruturada de problemas, conduzindo muitas vezes reduo dos nveis de inventrio e identificao e
resoluo de problemas escondidos.

Uma das ferramentas lean que promove esta trabalho em equipa so os 5S, que, segundo
Peterson e Smith (1998), so um sistema de procedimentos que podem ser utilizados por indivduos ou
equipas para organizar reas de trabalho com o intuito de optimizar o desempenho atravs da maximizao
do conforto, segurana e limpeza. Para que isto seja possvel, necessrio que exista esse trabalho
conjunto, atravs do incentivo e formao, para que cada colaborador se esforce por manter e melhorar
continuamente as condies inerentes ao seu posto de trabalho. Esta ser uma das ferramentas a ser
aplicada no caso de estudo sobre o qual incide este projecto.

A criao de uma cultura de mudana ento o ponto fundamental para que uma organizao se
consiga tornar cada vez mais eficiente.

2
Tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, trabalho, produto ou servio. composto pelo tempo de
processamento e pelo tempo no produtivo (avarias, armazenamento, transportes, setups) Pinto (2008b).

9
 Tendo estes conceitos bem presentes, torna-se agora mais fcil perceber os quatro princpios de
Liker (2004), que so, frequentemente, apresentados sob a forma de uma pirmide (Figura 3).

Figura 3 O Modelo dos 4-P do Toyota Way (Adaptado de Liker (2004)).

Filosofia: Pensamento de longo prazo

Uma das razes que frequentemente apresentada como um forte motivo para o insucesso da
efectiva implementao do lean manufacturing prende-se com a inexistncia de uma estratgia de longo
prazo, em detrimento dos objectivos financeiros de curto prazo. Tipicamente, uma nfase excessiva nos
lucros de hoje pode pr em risco o sucesso da organizao no amanh (Liker, 2004). Empresas
verdadeiramente lean, compreendem a importncia que uma medida estratgica tomada hoje pode ter no
futuro do negcio a 5 ou 10 anos.

Processos: Eliminao do desperdcio

Desperdcio toda e qualquer actividade realizada que no acrescenta valor (Pinto, 2008a). Num
estudo efectuado sobre o sistema produtivo da Toyota, Shingo (1989) identificou trs tipos de desperdcio a
que uma organizao industrial est frequentemente exposta. So eles: muri (sobrecarga), mura
(variabilidade) e muda (desperdcio). Liker (2004) apresenta as seguintes definies para cada um dos tipos
de perdas, ressalvando a importncia de uma correcta interpretao e diferenciao entre elas. Muri est
tipicamente associado sobrecarga dos recursos, tanto humanos como fsicos. Estas situaes so
normalmente causadas por um dfice organizativo dos processos e podem conduzir a problemas
relacionados com segurana, ergonomia e qualidade. Este tipo de desperdcio pode ser evitado com o
recurso a uma postura proactiva, atravs de um correcto planeamento, na fase de line design, por exemplo

Como consequncia, tanto das flutuaes na procura, como das quebras de disponibilidade a que
uma linha de produo se sujeita, acaba por surgir o mura, variabilidade, sendo a sua mitigao um ponto
fundamental para a melhoria de qualquer processo. a partir do mura que acaba por surgir o muda, o tipo

10
de desperdcio que mais facilmente identificvel, tanto pelo operador, como por quem faz a superviso
dos processos, sendo aquele onde a aplicao das ferramentas fornecidas pela metodologia lean se torna
mais intuitiva levando a que, muitas vezes, se subvalorize a sua importncia relativamente ao mura e muri.
O muda tipicamente categorizado em sete grandes grupos. De acordo com Womack e Jones (2003) eles
so: a) Transporte; b) Inventrio; c) Movimento; d) Tempo de espera; e) Super-produo; f) Sobre
processamento e g) Defeitos.

Uma das causas para o insucesso na implementao do lean manufacturing em algumas empresas
o foco excessivo no muda antes de os processos estarem padronizados e normalizados. Ohno (1997)
transmite a importncia desta percepo atravs de uma metfora, referindo que a tartaruga lenta, mas
consistente, causa menos desperdcio e muito mais desejvel do que a lebre veloz que pra
frequentemente para repousar. Este afirma que o TPS s consegue vingar quando todos os colaboradores
se tornarem tartarugas, enaltecendo a importncia da eliminao da variabilidade.

Pessoas e parceiros: Respeito, desafio e desenvolvimento

Nesta componente, Liker (2004) chama a ateno para a importncia do crescimento em conjunto,
atravs do estabelecimento de relaes win-win, tanto entre os colaboradores da organizao como com os
diversos stakeholders. O desenvolvimento destas relaes potenciado quando os lderes vivem
verdadeiramente uma filosofia de aprendizagem e desenvolvimento. Os trs itens em que,
tradicionalmente, as organizaes se focalizam quando pretendem despoletar uma cultura de
aprendizagem e desenvolvimento so:

a) Desenvolvimento de lderes que compreendam verdadeiramente o trabalho, vivam a filosofia e

sejam capazes de ensinar aos outros;
b) Desenvolvimento de pessoas e equipas excepcionais, que sigam a filosofia da empresa;
c) Respeito pela rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

Resoluo de problemas: Melhoria contnua e aprendizagem

O ltimo ponto do modelo dos 4-P, refora a importncia da resoluo contnua e estruturada da
raiz dos problemas, como factor indispensvel para a aprendizagem organizacional, sendo esse o objectivo
ltimo da metodologia Toyota Way (Moore, 2006). Ainda assim, no por acaso que este o ltimo ponto
deste modelo, devendo uma organizao cumprir este ciclo para que consiga agir eficientemente na
resoluo dos seus problemas. Moore (2006) refere que, quando no se adopta uma filosofia de longo
prazo, nem se percebem verdadeiramente os processos, passando-se directamente para resoluo dos
problemas, acaba por se pr a carroa frente dos bois, falhando a implementao de um lean
manufacturing genuno e com o impacto esperado. Esta capacidade conseguida com a adopo de
ferramentas kaizen, que promovem a melhoria contnua e a aprendizagem, e que sero descritas e
utilizadas neste trabalho para vencer os problemas que venham a ser identificados.

11
 Ao definir estes princpios, Liker (2004) revela que a ideologia lean depende, em muito, do
comprometimento organizacional da empresa, estando bem patente a importncia que os recursos
humanos tm para uma implementao bem sucedida de uma filosofia anloga da Toyota.

2.1.2 Os Pilares do TPS

Os conceitos relacionados com o Sistema de Produo Toyota so muitos, sendo que, quando
foram pela primeira vez divulgados por Ohno (1997), se notava alguma falta de interligao entre eles,
havendo por isso, a necessidade de sistematizar e organizar a informao. Nesse sentido, Liker (2004)
recorre a um diagrama em forma de casa para simbolizar a necessidade de uma estrutura forte e resistente,
onde um elo fraco corre o risco de enfraquecer todo o sistema (Figura 4).

Figura 4 - Organizao funcional do Sistema de Produo Toyota (Fonte: Liker (2004) apud Pinto (2008a)).

A casa, leia-se organizao lean, necessita que os seus pilares, just-in-time - produo no momento
da necessidade e somente na quantidade necessria (Ohno, 1997), e jidoka - automao com mos
humanas, estejam bem consolidados para que se possa erguer de forma saudvel. De igual forma, as
fundaes tm que ser firmes. A reduo da variabilidade, normalizao processual e a compreenso
inequvoca da filosofia Toyota so elementos onde a casa lean tem necessariamente que assentar. Para que
se consiga atingir a excelncia organizacional atravs do incremento dos ndices da qualidade e de
satisfao dos clientes, h necessidade que as pessoas que habitam a casa adoptem uma cultura de
melhoria contnua, com o objectivo de aumentar a eficincia organizacional atravs da reduo do
desperdcio (Liker, 2004).

12
 Analisar-se-o de seguida os dois pilares do Sistema de Produo Toyota com especial nfase na
autonomao, tcnica particularmente til para o cumprimento dos objectivos deste trabalho.

Just-in-time

Est tcnica concentra-se na reduo dos nveis de inventrio ao longo da cadeia de abastecimento
como forma de obter retornos acima da mdia. Com a criao de um sistema em fluxo, onde o cliente
despoleta a ordem de produo, numa lgica pull, a empresa aspira conseguir o cenrio ptimo de stock
nulo. Para Imai (1986) o conceito de just-in-time (JIT) significa que o nmero preciso e necessrio de peas
conduzido para o passo seguinte do processo no preciso momento em que so necessrias, contrapondo-se
ao paradigma vigente de enviar, descoordenadamente, para jusante, as quantidades produzidas.

Como referido previamente, o benefcio mais visvel desta soluo a significativa reduo nos
nveis de inventrio, sendo que so apresentadas outras vantagens, como a reduo do lead time, a
reduo do tempo dispendido com actividades que no acrescentam valor, bem como um melhor
balanceamento entre os diferentes processos e uma clarificao dos problemas existentes (Imai, 1986).

Num sistema just-in-time, o fluxo de informao torna-se um aspecto determinante, da que tenha
surgido o conceito kanban como sendo o sinal dado ao fornecedor sempre que existe uma determinada
necessidade. Frequentemente recorre-se a cartes para fazer este controlo e assim assegurar que a
quantidade produzida sempre e apenas a necessria. O kanban assim o mtodo pelo qual o just-in-time
flui suavemente (Ohno, 1997).

No entanto, como indicam Ohno (1997) e Ruffa (2008), basear o JIT na presuno de estabilidade
dos processos envolvidos conduz, muitas vezes, ao fracasso, j que problemas de qualidade, absentismo e
quebras de equipamento so variveis que tm que ser acauteladas, sob pena de se perder a eficincia
esperada.

Jidoka

O outro pilar do sistema produtivo em estudo, indicado por Ohno (1997) a autonomao, que
frequentemente definida como automao inteligente. Uma mquina que tenha a si associada o
princpio jidoka, consegue evitar a produo defeituosa, j que possui mecanismos que alertam para a
existncia de condies anormais de produo, despoletando, atravs da gesto visual, procedimentos que
permitam a rpida resoluo do problema, em primeira instncia, pelo operador. Este empowerment dado
ao colaborador que est no terreno, atribuindo-lhe o poder de parar a linha, caso existam desvios
significativos relativamente ao definido, uma das caractersticas a reter deste pilar do TPS.
Jnior e Lima (2009) referem a importncia da diferenciao mquina-homem, atribuindo a
responsabilidade da deteco do defeito mquina e a deciso sob a forma de actuar ao homem.

Desta forma, o jidoka permite a focalizao na identificao e compreenso da causa fundamental

do problema, evitando a sua reincidncia atravs de um esforo conjunto entre operadores e supervisores

13
(Ghinato, 2000). Este cenrio conseguido com o recurso a instrumentos de preveno de defeitos nos
processos, recorrendo, por exemplo, ao Poka-yoke3. A inspeco sucessiva, a auto-inspeco e a inspeco
da fonte podem ser todas alcanadas atravs desta ferramenta, tanto atravs de controlo fsico, como
mecnico (Shingo, 1989). O objectivo desta automao moderna evitar a produo de peas que no
cumpram os requisitos definidos, identificando o problema na sua origem (Imai, 1986) e reduzindo a
probabilidade de o operador cometer algum erro no seu posto de trabalho (Liker, 2004).

Na fase inicial da implementao de sistemas jidoka na Toyota, as paragens eram muitas, mas,
medida que os problemas foram sendo identificados e resolvidos, o nmero de falhas diminuiu
significativamente, fazendo com que o rendimento das linhas se tenha elevado para valores perto dos
100%, refere Ghinato (2000).

O Andon outro elemento pertencente lgica de automao inteligente da Toyota. Para

Liker (2004) este um sistema de sinalizao que permite, atravs da gesto visual, transmitir informao
sobre o estado da linha na tentativa de diminuir o tempo de resposta a perturbaes que tenham ocorrido,
evitando que estas fiquem ocultas no seio da linha. Ohno (1997) refora esta ideia, indicando que o Andon
um sistema de apoio deciso. A utilizao desta ferramenta permite a construo de uma cultura de
resoluo dos problemas, j que fornece a informao necessria para uma tomada de deciso baseada em
factos concretos. Tipicamente o Andon (Figura 5) um painel que serve de suporte a este sistema
transmitindo a informao para toda a fbrica (Monden, 1983).

Figura 5 - Exemplo de um quadro Andon (Fonte: Junior e Lima (2009)).

3
Expresso de origem Japonesa que significa prova de erro (Pinto, 2008b).

14
 Para Jnior e Lima (2009), os factores tipicamente monitorizados por um sistema Andon so:

a) Estabilidade da linha: ritmo de produo;

b) Identificao e resoluo de problemas:
Qualidade
Manuteno
Logstica.
Segundo os mesmos autores, um sistema Andon, quando bem estruturado e a funcionar na sua
plenitude, acaba por ser um sistema de apoio melhoria contnua anlogo ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act), conforme exemplificado na Figura 6.

Aprender Eliminar os
com os problemas
problemas recorrentes

Identificao
Estabilidade
rpida de
da linha
problemas

Figura 6 - O Andon como um Sistema de Auxlio ao Processo de

Melhoria Contnua (Adaptado de Junior e Lima (2009)).

2.2 Kaizen: melhoria contnua

Kaizen um termo japons que significa melhoria contnua atravs do envolvimento dos diferentes
meios organizacionais, sendo considerado o conceito mais importante da gesto empresarial japonesa
(Imai, 1986). Adicionalmente, Imai (2001) considera-o a chave para o sucesso competitivo do Japo. O
primeiro passo para a excelncia a implementao de uma cultura de motivao para melhoria de todo e
qualquer processo organizacional, atravs de um apelo, tanto criatividade individual, como colectiva.

O envolvimento de toda a organizao, desde a gesto de topo at aos operacionais que esto no
4
gemba , atravs de um trabalho colaborativo em equipa, leva criao de sinergias que favorecem a
produo, suavizando o fluxo de trabalho. Atendendo ao tempo total de produo de um produto e
multiplicidade de processos envolvidos, percebe-se que a deteco de pequenas oportunidades de
melhoria em cada um deles pode impulsionar os resultados globais de um determinado negcio, atravs da
optimizao e da eliminao do desperdcio (Miller, 2007).

4
Palavra de origem japonesa que significa local de trabalho, rea fabril ou shop floor (Pinto, 2008b).

15
 A mudana de hbitos e a eliminao de vcios de trabalho so algo de preponderante para a
implementao de uma cultura de melhoria contnua numa organizao. O esprito crtico e a auto-reflexo
devem estar sempre presentes para que se consiga quebrar os paradigmas existentes e assim evitar que
cada colaborador fique submerso na sua actividade rotineira. H necessidade de, atravs da formao e
motivao, aumentar a disponibilidade de tempo de todos aqueles que podem fazer kaizen na empresa
(Buffa e Sarin, 1987). As injeces de capital no so substituto para o investimento em tempo e esforo.
Investir em Kaizen significa investir nas pessoas (Imai, 1986).

Tendo em conta os estudos realizados, muitas empresas japonesas concluram que a gesto devia
dedicar grande parte da sua ateno a ideias e projectos que estejam, directa ou indirectamente,
relacionados com o Kaizen. do interesse da gesto de topo que esta postura se estenda para alm do
sector operacional, evoluindo para os diferentes stakeholders, numa tentativa de optimizar toda a cadeia
logstica, acrescentando valor ao produto (Imai, 1986).

2.2.1 Elementos essenciais

De acordo com a perspectiva de Imai (1986), Kaizen um conceito guarda-chuva que cobre a maior
parte das prticas japoneses que ganharam enorme notoriedade na dcada de 80. A Figura 7 ilustra a
diversidade de temticas inerentes melhoria contnua numa organizao.

KAIZEN
- Orientao para o cliente - Kanban; JIT
- TQM, TPM - Melhoria Qualidade
- Seis Sigma - Zero defeitos
- Robtica - Actividades em pequenos grupos
- Sistema de sugestes - Trabalho colaborativo
- Automao - Aumento Produtividade
- Disciplina - Novos Produtos

Figura 7 - Kaizen Umbrella (Adaptado de Imai (1986)).

As empresas que implementam uma metodologia Kaizen possuem sempre um determinado

objectivo a atingir, tipicamente relacionado com crescimento e gerao de lucros sustentveis. Neste
sentido, o Kaizen Institute (2009) define uma meta-modelo (Figura 8) qual as organizaes devem atender
para alcanar um desempenho de classe mundial, garantindo a sua competitividade num contexto de
crescente exigncia.

16
 Figura 8 - Meta-modelo Kaizen Management System (Fonte: Kaizen Institute (2009)).

Neste sentido, como se evidencia na Figura 8, existem quatro grandes pilares tcnicos de actuao
que, conjugados com o desenvolvimento de uma cultura de mudana, permitem influenciar decisivamente
as variveis qualidade, custo e servio. Estas devem ser reflectidas nos KPIs Key Performance Indicators
da empresa e ajustados sua misso e objectivos estratgicos (Kaizen Institute, 2008). Os quatro elementos
so:

TFM Total Flow Management

Com esta tcnica pretende-se fazer uma abordagem sistematizada a toda a cadeia de
abastecimento no sentido de criar e optimizar todos os fluxos (materiais e informao) nela envolvidos.
Nesse sentido, importa ter em conta, tanto a logstica interna, como a logstica externa, encarando-as como
factores chave para o sucesso de uma estratgia deste gnero. O trabalho colaborativo com fornecedores e
clientes fulcral para que se consiga ter um impacto verdadeiramente significativo no fluxo, suavizando-o e
evitando desperdcios que encarecem o produto.

TPM Total Productive Maintenance

Nesta rea de actuao pretende-se, com uma postura preventiva, aumentar a eficincia dos
equipamentos e instalaes industriais. Esta postura deve ter sempre em conta o tempo de vida do
equipamento, perspectivando o impacto das aces tomadas numa viso de mdio/longo prazo. Esta, como
outras tcnicas associadas ao Kaizen, atribui responsabilidade ao operador atravs da realizao de aces
de manuteno autnoma e de uma ateno redobrada a possveis melhorias focalizadas (kobetsu) que
possam ser implementadas nos equipamentos que so por si operados. Um correcto planeamento da
manuteno, adaptando-a s especificidades de cada recurso, tambm um aspecto a ter em conta
quando se pretende sustentar o modelo Kaizen e atingir os objectivos propostos.

17
 A reduo a zero do nmero de perdas por falta de disponibilidade do equipamento numa unidade
fabril a grande meta deste pilar. Desta forma, Assis (1993), estabelece seis condies necessrias para a
implementao de um sistema de manuteno total da produo: a) Envolvimento do operador;
b) Seleco do equipamento; c) Manuteno preventiva; d) Manuteno correctiva; e) Manuteno de
avarias e f) Conservao de registos.

O TPM deve ser encarado como uma metodologia de suporte gesto de qualquer activo de uma
organizao, ultrapassando, por isso, o restrito conceito de manuteno que o acrnimo pode transparecer.
Por este motivo, TPM tambm conhecido por total process management (gesto total dos processos)
(Robinson e Ginder, 1995).

TQC - Total Quality Control

Qualidade, de uma forma abrangente, pode ser definida como tudo aquilo que pode ser
melhorado. Neste sentido, qualidade no est relacionada apenas com produtos mas tambm com a forma
como as pessoas trabalham, o modo de funcionamento dos equipamentos e a interligao entre os
processos e os procedimentos definidos. Construir qualidade nos processos uma expresso
frequentemente usada quando se aborda o controlo da qualidade nas empresas japonesas, tornando-o
uma ferramenta de gesto em detrimento da tradicional inspeco (Imai, 1986).

Questes como a segurana, a programao de entregas e a garantia da qualidade englobam-se

dentro do TQC o que deixa bem claro que esta temtica deve ser encarada de uma forma transversal na
organizao, j que, s assim a organizao consegue utilizar a qualidade como factor propulsor de
competitividade, melhorando a sua posio relativamente concorrncia. Clientes e fornecedores devem
tambm ser envolvidos neste processo de melhoria, conseguindo a organizao optimizar toda a cadeia de
valor (Imai, 1986).

Segundo Kaizen Institute (2009), o controlo total da qualidade assenta em ferramentas como o
seis sigma, qualidade autnoma e a resoluo estruturada de problemas. Estas ferramentas tm na anlise
estatstica de dados um aliado importante no sentido de fundamentar a tomada de deciso com
informao credvel. Desta forma, os intervenientes adoptam uma postura de forte orientao para o
processo, de uma forma sistemtica e organizada.

TSM Total Service Management

Esta ferramenta visa a identificao e eliminao do desperdcio nas reas de suporte produo
como a logstica, compras ou informtica. Tendo em conta que as reclamaes de clientes se relacionam,
maioritariamente, com a qualidade do servio prestado, percebe-se que h muito espao para melhorar.
Assim, o TSM apresenta-se como uma metodologia kaizen focalizada nos processos administrativos
composta pelas seguintes etapas: Auto organizar, Melhorar tarefas, Melhorar processos, Gesto por
objectivos, Flexibilizar trabalho e Optimizar os processos.

18
 Estas aces permitem minimizar o nmero de interfaces e identificar as actividades gargalo,
aumentando a motivao, responsabilidade e eficincia/eficcia dos envolvidos.

2.2.2 Entre a inovao e a manuteno

Uma forma de interpretar, inequivocamente, o conceito kaizen perceber qual a sua relao com
manuteno e inovao. Para Imai (1986), manter garantir que os standards definidos so cumpridos. Por
outro lado, inovao envolve uma quebra no status quo, com recurso a tecnologia e, consequentemente,
avultados investimentos.

Assim, e tendo em conta a hierarquia habitual nas organizaes, kaizen surge entre estes dois
conceitos segundo a forma como, no Japo, se percepciona a responsabilidade de cada funo (Figura 9).
Um facto a reter desta ilustrao a possibilidade de a melhoria contnua poder ser praticada a todos os
nveis da organizao.

Gesto de topo INOVAO

Gesto Intermdia KAIZEN

Supervisores MANUTENO

Operacionais

Figura 9 - Posicionamento do conceito kaizen entres as funes tradicionais (Adaptado de Imai (1986))

Estando definidas as normas, importa trabalhar para as melhorar atravs das pequenas aces de
melhoria. Sempre que a empresa consegue inovar, h necessidade de fazer esforos continuados para a
manter e recorrer a uma filosofia de melhoria contnua para a tornar sustentvel, evitando a deteriorao
do sistema (Figura 10). Desta forma, inovao, kaizen e manuteno tornaram-se inseparveis para a maior
parte dos gestores japoneses (Imai, 1986).

Nova norma
Kaizen

Inovao
Nova norma
Kaizen

Inovao
Figura 10 - Criao de inovaes sustentveis atravs da melhoria contnua (Adaptado de Imai (1986)).

19
 2.3 OEE Overall Equipment Effectiveness

Courtois et al. (2006) caracterizam um indicador de desempenho como sendo um dado

quantitativo que mede a eficcia de, todo ou parte de um sistema, relativamente a uma determinada
norma ou objectivo que foi definido no contexto estratgico da organizao. Desta forma, percebe-se que
um indicador pode ser utilizado para avaliar o estado de qualquer sector da organizao, sendo, por isso,
defendida por Johnson e Kaplan (1987), a necessidade de utilizar indicadores ao nvel operacional para
perceber, a todo o momento, qual o real estado do gemba, para assim promover mais eficazmente aces
de melhoria contnua no terreno.

Os mesmos autores defendem que os indicadores financeiros no reflectem o desempenho

recente da organizao quando esta se depara com rpidas mudanas tecnolgicas, curtos ciclos de vida
dos produtos ou alteraes nos meios de produo, sendo, por isso, fundamental trabalhar no sentido de
avaliar de forma credvel e sustentada factores relacionados com a integrao e flexibilidade dos recursos.

Para Hansen (2001), o que caracteriza uma organizao produtiva de classe mundial , tanto a
orientao para os resultados recorrendo a informao confivel, como a constituio de equipas
multidisciplinares para levar criao de sinergias, permitindo uma resoluo sustentada e estruturada dos
problemas existentes. Sendo a competitividade uma realidade inquestionvel, onde o cliente procura o
melhor produto ao melhor preo, a busca pela fbrica escondida e a identificao dos desperdcios a ela
associados tornam-se fundamentais. O recurso a indicadores operacionais permite saber onde que a
organizao est a ser ineficiente, funcionando como ponto de partida para a melhoria contnua,
maximizando a operacionalidade (Silva, 2009).

Nos dias de hoje, uma organizao depara-se com um sem nmero de eventos ocorrendo ao
mesmo tempo, sendo que a produo e a manuteno dos equipamentos so as reas onde gestores e
engenheiros focam a sua ateno. Ainda assim, o cerne de uma gesto eficiente, passa por reflectir sobre
todos os processos e perceber qual o seu verdadeiro impacto nas actividades que lhes esto inerentes.
Devido interdependncia entre os diferentes processos, importa conseguir identificar a raiz do problema
atravs da criao de relaes win-win, evitando assim que todo o sistema se contamine (Hansen, 2001).

Este apelo para a necessidade de medir foi amplamente difundido no sc. XIX por Lord Kelvin,
conhecido engenheiro irlands, ao referir que Se no se consegue medir, no se consegue melhorar e que
medir saber. Este trabalho pretende apresentar esta importncia de medir como ponto de partida para
a melhoria, atravs de uma percepo clara do estado actual da organizao, tornando assim a definio
dos objectivos mais credvel e sensata. No entanto, importa perceber que um bom indicador de
desempenho no garante por si s a competitividade e o sucesso da organizao, devendo sim servir como
uma ferramenta de apoio deciso, tal como referem Courtois et al. (2006).

20
 2.3.1 Origem e definio

Tendo sido apresentado pela primeira vez por Nakajima, o Overall Equipment Effectiveness, tem
um papel proeminente na maximizao da eficincia dos equipamentos, por tratar-se da mtrica que, no
somente gera o resultado da eficincia, como permite anlises detalhadas a partir do desdobramento do
clculo. Assim, pode-se dizer que o OEE a ferramenta utilizada para medir as melhorias implementadas
com a metodologia TPM, analisando as reais condies da utilizao dos activos da organizao
(Santos e Santos, 2007). J para Chand e Shirvani (2000), o OEE a medida do valor acrescentado na
produo atravs do equipamento, sendo funo da disponibilidade, eficincia e taxa de qualidade. Com
este tipo de actuao, os equipamentos passaro a funcionar em nveis mais prximos da sua mxima
potencialidade (Nakajima, 1989).

Segundo Nakajima (1989), o OEE pode, numa primeira fase, ser utilizado como benchmark para
que, em medies futuras, os valores possam ser comparveis, avaliando-se a qualidade das melhorias
implementadas. Numa segunda fase, o valor obtido a partir do clculo do indicador para uma determinada
linha de produo deve ser comparado com o das restantes seces industriais, para que se possam realar
as linhas com pior desempenho. De seguida, possvel identificar quais os recursos que, funcionando como
gargalo, esto a prejudicar o OEE, abrindo caminho para a actuao da metodologia TPM, focalizando
esforos Kobetsu Kaizen.

O OEE no deve ser visto como uma moda passageira, j que este , na realidade, uma evoluo
dos indicadores at aqui utilizados, que reflectiam a falta de capacidade de um determinado recurso numa
abordagem mais superficial. Nos ltimos anos, com a utilizao de uma viso multi-nvel do negcio,
passaram a estar reflectidas variveis subjacentes que limitam o desempenho. Desta forma, passaram a
estar retratadas, de forma evidente, todas as oportunidades de melhoria.

Funcionalmente, esta mtrica o ingrediente principal para que gestores possam,

sistematicamente, conduzir o seu negcio com vista consecuo dos seguintes objectivos
(Capstone Metrics, 2008):

a) melhoria contnua das margens operacionais;

b) optimizao do posicionamento competitivo;

c) maximizao da utilizao do capital.

Dal et al. (2000) chamam a ateno para a importncia de perceber e medir os distrbios que
ocorrem nos processos produtivos. Nesse sentido, Johnson e Lesshammar (1999), diferenciam essas
perturbaes em crnicas e espordicas, segundo a frequncia com que surgem, referindo ainda que,
mais difcil eliminar as perdas crnicas, devido variedade de causas que, normalmente, lhes esto
associadas. Os factores espordicos provocam desvios significativos relativamente ao estado normal de
uma determinada linha/equipamento, conduzindo a efeitos dramticos e imprevisveis. Ainda que

21
bastantes distintas na sua gnese, ambas as perturbaes consomem recursos sem qualquer acrescento de
valor ao produto final. A Figura 11 ilustra bem esta distino.

Figura 11 - Tipologia das perdas (Adaptado de Johnson e Lesshammar (1999)).

No seguimento da ilustrao apresentada, Jonhson e Lesshammar (1999) explicam que, a fim de

reduzir as perdas ao nvel normal (perdas crnicas), necessrio tomar medidas correctivas. Para conseguir
ter um desempenho prximo do valor limite (ptimo), preciso adoptar medidas inovadoras.

Tanto as perturbaes crnicas, como as espordicas, podem ser catalogadas em seis grandes
perdas, que esto intimamente ligadas ao conceito OEE, tal como o seu autor indica.

Anlise OEE uma abordagem bottom-up, atravs de trabalho integrado e coordenado para
alcanar a mxima eficincia dos equipamentos pela eliminao das 6 grandes perdas (Nakajima, 1989).

As seis grandes perdas so ento:

1. Falha/avaria do equipamento conduz a uma indisponibilidade do equipamento at que, por

aco de determinado departamento, se consiga repor a condio inicial;
2. Setups e afinaes associadas, tipicamente, a mudanas de produo;
3. Pequenas paragens estas perdas, definidas originalmente por Nakajima (1989), atravs da
palavra japonesa Chokotei, so caracterizadas por interrupes dos ciclos dos equipamentos
provocadas por quebras intermitentes da linha de produo gerando paragens e arranques
constantes. Estas paragens no necessitam de mais de 5 minutos para serem resolvidas,
conseguindo os operadores encontrar, de forma inequvoca, a sua causa (Suehiro, 1992). O mesmo
autor alerta para o facto de estas perdas, ainda que possam passar despercebidas, poderem
contribuir, em certos casos, para 30% do total da ineficincia;
4. Reduo de velocidade relativamente ao definido so, geralmente, crnicas e tm em conta a
diferena entre a cadncia de produo definida (terica) e a que conseguida na prtica. Esta
situao conduz a que se reduza a velocidade de trabalho dos equipamentos, permitindo que estes
se mantenham em operao, encobrindo as reais causas do problema;

22
5. Defeitos de qualidade e retrabalho produo no conforme causada pelo mau funcionamento do
equipamento ou do operador;
6. Perdas no arranque (start-up) sentidas nos equipamentos que possuem restries tcnicas que
obrigam a um perodo at estabilizao das condies de produo, aps determinada paragem.
Enquanto no se repem os parmetros operacionais e mesmo que haja produo, no se
consegue reunir os critrios de qualidade definidos.

No seguimento desta tipologia, Silva (2009) apresenta uma tabela com as ocorrncias que se
podem associar a cada uma das perdas e as suas consequncias. Nakajima (1989) estabelece as metas a
atingir em cada um dos casos. A Tabela 1 pretende sintetizar essa informao.

Tabela 1 - Caracterizao dos diferentes tipos de perdas (Adaptado de Nakajima (1989) e Silva (2009)).

Perdas Ocorrncias Consequncias Meta

- avaria mecnica ou elctrica;

1. Falha / Avaria do - falha geral do equipamento;
- quebra de ferramentas; 0
equipamento - paragens no planeadas para intervenes de manuteno; Reduzem o tempo
- falhas de energia/utilidades;
disponvel para o

- mudana de produto; equipamento produzir

- aquecimento/arrefecimento para mudana de ferramentas; ou operar
2. Setups e afinaes - substituio de ferramentas de desgaste; minimizar
- paragens para limpeza;
- falta de materiais;
- falta de operador;
- limpeza e pequenos ajustes;
- obstruo no fluxo de produto a montante ou jusante; Afectam a eficincia do
3. Pequenas paragens 0
- falha na alimentao de materiais; equipamento, no
- substituio de ferramentas de desgaste pelo operador;
permitindo que ele
- verificao/regulao de parmetros;
- funcionamento abaixo da velocidade especificada; funcione no tempo de
4. Reduo de
- funcionamento irregular; ciclo nominal 0
velocidade - incapacidade do operador em garantir o funcionamento
regular;
- sucata;
5. Defeitos de qualidade - produto fora da especificao;
- retrabalho do produto; Reduzem a qualidade
0
e retrabalhos - montagem incorrecta; de produto que cumpre
- componente incorrecto; as especificaes
- falta de componentes;
primeira
- sucata;
6 Perdas no arranque minimizar
- produto fora de especificao;
- retrabalho do produto;

Segundo Silva (2009), fundamental ter devidamente identificadas as paragens programadas num
determinado ciclo de produo. Estas no podem ser consideradas directamente para o clculo do
indicador mas no devem ser esquecidas para que se possam, por exemplo, realizar estudos de fiabilidade
e/ou avaliar a eficcia da formao.

23
 2.3.2 Componentes

O OEE consiste na estratificao das seis grandes perdas e calculado atravs do produto dos
ndices de disponibilidade, performance e qualidade (Nakajima, 1989). J Silva (2009) considera-o um
indicador que mede o desempenho de uma forma tridimensional, j que tem em considerao o tempo til
para produo, a eficincia demonstrada durante o funcionamento e a qualidade do produto obtida pelo
processo em que o equipamento est inserido. A Figura 12 evidencia a tridimensionalidade do vector
desempenho.

Figura 12 - Tridimensionalidade do OEE (Fonte: Silva (2009)).

As trs componentes do indicador so a disponibilidade, a performance e a qualidade, sendo

evidente a relao existente entre elas e as perdas definidas por Nakajima (Figura 13).

1. Falha / Avaria 3. Pequenas paragens 5. Defeitos/Retrabalhos

2. Setups / Afinaes 4. Reduo velocidade 6. Perdas de arranque

PARAGENS BAIXA CADNCIA DEFEITOS

DISPONIBILIDADE PERFORMANCE QUALIDADE

Figura 13 - Relao entre as seis grandes perdas e os factores do OEE.

O elemento disponibilidade, centra-se no total de perdas resultantes das paragens no planeadas.

De uma forma simples, o rcio entre tempo de operao real e o planeado. Dal et al. (2000) referem a
importncia do conceito loading time como o tempo de produo depois de deduzidas as paragens
planeadas, que podem incluir as seguintes situaes:

a) tempo de espera para a finalizao de encomendas em curso;

b) pausas planeadas (almoo, lanches);
c) manuteno planeada;
d) ensaio de equipamentos e actividades de melhoria de processos;
e) manuteno autnoma;
f) formao dos operadores.

24
 A performance avalia a proximidade entre a produo real e a produo padro. Para o fazer,
podem ser adoptadas duas posturas. Nakajima (1989) sugere que, tendo fixa a quantidade a produzir, a
performance seja avaliada atravs do desvio horrio, relativamente ao tempo ideal. J Groote (2005), opta
por fixar um determinado perodo de tempo e calcular a variao, em quantidade, do produzido
relativamente ao planeado. Na prtica, ambos os pressupostos atingem resultados similares.

O terceiro elemento de clculo a qualidade e est relacionada com a taxa de produo no

conforme no volume total (Dal et al., 2000). Neste ponto so includos, tanto o refugo, como o retrabalho.

Tendo em conta estes elementos, conjugados com as perdas associadas, torna-se fcil calcular o
indicador como o produto dos trs factores.

As frmulas de clculo so, necessariamente, semelhantes entre os diferentes autores j que

derivam todos dos pressupostos estabelecidos por Nakajima (1989). Ainda assim, interessa analisar uma
das propostas, no caso, a tipologia apresentada por Bosch (2009), parte integrante do BPS - Bosch
Production System, e que uma evoluo do original Toyota Production System. Esta tipologia parte das
perdas definidas por Nakajima (1989) para chegar at ao tempo efectivo de produo. A Tabela 2 ilustra
esse processo sistematizado de clculo, sendo apresentadas de seguida, as diferentes frmulas de clculo
para as componentes (Figura 14) e o mtodo de obteno directa do OEE (Figura 15 e Figura 16).

Tabela 2 - Clculo do tempo efectivo de produo (Adaptado de Bosch (2009)).

Tempo disponvel total = 24h/dia

Manuteno Paragens
Tempo de abertura planeado
Planeada Previstas

Perdas
Tempo de abertura efectivo
Disponibilidade

Perdas
Tempo de produo
Velocidade

Perdas
Tempo efectivo de produo
Qualidade

(1) =

(2) =

(3) =

Figura 14 - Frmulas de clculo das componentes do OEE (Fonte: Bosch (2009)).

25
 =( ) 100%

Figura 15 - Frmula de clculo do OEE Global (Fonte: Bosch (2009)).

De (1), (2) e (3) advm, de forma directa:

Figura 16 - Frmula de clculo directo do OEE Global (Fonte: Bosch (2009)).

Este indicador pode ser entendido como a relao entre o tempo dispendido com operaes que
acrescentam valor e o tempo planeado para produzir.

Silva (2009), refere que uma forma de interpretar o conceito OEE, como a conjugao destes trs
factores, atravs do conceito de mquina perfeita:

Se, num determinado perodo de tempo, no existirem perdas de nenhum tipo, isto , o
equipamento esteve sempre apto a produzir quando necessrio, sempre sem defeitos, primeira e
velocidade definida, ento diz-se que operou com 100% de eficcia global.

Como foi demonstrado, o clculo do OEE no , por si s, garantia de melhoria contnua, sendo
necessrio calcular os custos das perdas para avaliar o verdadeiro potencial de reduo de custos
(Silva, 2009).

TEEP - Total Effective Equipment Performance

Enquanto que o OEE mede a eficincia da produo planeada, o TEEP faz essa avaliao
relativamente a cada minuto do relgio ou tempo de calendrio total. Este indicador especialmente til
para avaliar a taxa de utilizao dos activos de uma unidade industrial, podendo ser utilizado para especular
a sua capacidade potencial (Hansen, 2001). Chand e Shirvani (2000) consideram que esta a forma de
medir a real produtividade dos equipamentos e estabelece a frmula de clculo, relacionando o OEE com a
taxa de ocupao da mquina (Figura 17).

Figura 17 - Frmula de clculo do TEEP (Fonte: Chand e Shirvani (2000)).

O aumento da capacidade da fbrica, descrita por Hansen (2001), caracteriza-se pela plena
utilizao da capacidade instalada e no por um reforo da existente. Segundo o mesmo autor, evocando
uma apresentao da Society of Maintenance Reliability Professionals, de 1999, o custo do
desenvolvimento da capacidade escondida numa fbrica pode ser dez vezes inferior aquisio de novos
recursos. Este facto confirma a importncia destes indicadores como suporte tomada de deciso, j que

26
revelam aspectos que, muitas vezes, no so ponderados aquando da necessidade de incrementar a
capacidade de produo para fazer face a novas exigncias.

2.3.3 Implementao

Segundo Silva (2009), a implementao de um projecto OEE deve compreender um conjunto

determinado de fases, apelando para a avaliao prvia das necessidades e para a definio dos objectivos.
No sentido de aumentar a probabilidade de sucesso, o projecto deve seguir as seguintes etapas:

1. Identificao de necessidades e definio de objectivos;

2. Definio conceptual;
3. Planear o projecto;
4. Aquisio ou criao dos meios;
5. Formao e treino dos operadores, supervisores e gesto;
6. Implementao piloto em equipamento(s) seleccionado(s);
7. Implementao alargada a todos os equipamentos da fbrica;
8. Melhoria permanente e contnua do OEE.

Segundo Hansen (2001), no caso de ser necessrio priorizar a implementao, devem ser
escolhidos os equipamentos gargalo, reas com processos crticos e reas com elevado investimento de
capital.

Deve ser potenciado, desde a definio do projecto, um clima de unanimidade quanto aos
objectivos da implementao de um sistema de controlo da produo e ao contributo de cada uma das
partes envolvidas para o sucesso do mesmo. Assim, construir-se- uma relao de confiana entre chefia e
operadores, contrariando o paradigma da desconfiana, assente na crena de que estes sistemas servem
para encontrar culpados para os problemas existentes e no para monitorizar e melhorar continuamente a
eficincia global (Ljungberg, 1998).

Recolha de dados

Ljungberg (1998), Hansen (2001) e Jeong e Philips (2001) atribuem grande importncia forma
como se processa a recolha de dados, sendo-lhe atribuda uma significativa quota-parte do sucesso de uma
estratgia de gesto de produo, fundamentada em indicadores operacionais. Em particular,
Hansen (2001), refere que o sucesso de vrias fbricas afectado decisivamente pela qualidade dos dados
recolhidos e pela forma como so, posteriormente, analisados.

A recolha de dados pode ser feita com recurso a mtodos automticos ou manuais sendo que,
Ljungberg (1998), alerta para a falta de rigor a que muitas vezes est associado o registo manual, em
formulrios, pelos operadores. Neste caso, a formao um factor a ter em conta para a optimizao do
sistema. O mesmo autor indica que a preciso destes processos est relacionada com a escolha de mtodos
que envolvam pouco tempo para a insero de cdigos e considera que, apesar do investimento avultado,

27
advm muitos benefcios de um sistema computorizado. Para que esse investimento seja rapidamente
rentabilizado, Jeong e Philips (2001) consideram fundamental definir uma metodologia relacionada com a
definio conceptual do sistema de recolha de dados.

Hansen (2001) apresenta os dados necessrios para se poder planear actividades de melhoria
contnua com vista a aumentos de eficincia. Qualquer sistema de controlo e monitorizao precisa das
seguintes variveis para um funcionamento eficaz:

a) Quantidade de peas produzidas por produto;

b) Quantidade de peas re-trabalhadas e sucatadas;
c) Tempos de ciclo por produto;
d) Horrio de trabalho por produto (incio e fim de produo);
e) Tempo de produo por produto;
f) Tempos de paragem do equipamento;
g) Nome dos operadores;
h) Data de produo e cdigo do produto.

Jeong e Philips (2001) reconhecem que necessria capacidade de anlise (recursos humanos)
para interpretar todas as variveis inerentes a este indicador sendo a informao, habitualmente, mais
detalhada do que a utilizada noutros indicadores, at a, na organizao. Neste sentido, sugere que, numa
primeira fase, a empresa analise a frequncia das perdas em detrimento dos tempos de quebra ou das
quebras de velocidade.

Ljungberg (1998), Dal et al. (2000) e Hansen (2001) chamam a ateno para a quantidade de
cdigos (tipologias de perdas) a serem utilizados no registo das paragens. Se forem utilizados demasiados
campos, aumenta-se o risco de os operadores atriburem, erradamente, a justificao de uma paragem,
desacreditando o sistema (Johnson e Lesshammar, 1999). Por outro lado, deve-se evitar o recurso a campos
abrangentes, como outros, sob pena de se englobarem perdas de grande relevncia e com causas
distintas no mesmo grupo. O nmero de categorias a apresentar deve ser ento definido com bom senso e
adequado aos objectivos da gesto. uma etapa importante por se tratar do meio atravs do qual a
empresa interpreta as perdas existentes no seu sistema de produo (Bamber et al., 2003).

Cada uma das perdas ser registada quando o equipamento estiver no estado correspondente pelo
que a fronteira entre cada um deve estar claramente definida, no sentido de recolher informao precisa e
confivel (Jeong e Philips, 2001).

A razo para a recolha de dados no deveria ser a exibio de dados organizados, mas criar uma
base para aces de desenvolvimento (melhoria) dos processos (Ishikawa, 1982, apud Bamber et al., 2003).

Uma das grandes vantagens de um sistema de recolha automtico prende-se com a possibilidade
de registo de eventos de curta durao - pequenas paragens, definidas por Nakajima (1989), que compem
o ndice do desempenho, juntamente com as perdas de velocidade. Com a informatizao do sistema,

28
define-se com rigor o que so pequenas paragens, evitando-se a interpretao dbia das paragens, inerente
aos registos manuais (Ljungberg, 1998).

Tambm Silva (2009) considera vantajosa a informatizao, principalmente em fbricas que

possuam automatismos nas linhas de produo, defendendo a integrao de um programa de
monitorizao do OEE no prprio ERP. So apresentados os seguintes benefcios:

a) possibilitar, em tempo real, a monitorizao da eficcia dos equipamentos individuais e das linhas
de produo em que esto inseridos;
b) minimizar o trabalho administrativo com o OEE;
c) garantir a fiabilidade dos dados;
d) permitir a tomada de rpidas aces correctivas;
e) possibilitar a divulgao dos resultados online.

2.3.4 Anlise do OEE e Estratgias para a sua melhoria

Sendo a melhoria do OEE um processo contnuo, est frequentemente enquadrada nos programas
de manuteno total preventiva ou na implementao de conceitos Lean na gesto das unidades produtivas
(Silva, 2009).

Assim, partindo da anlise cuidada do indicador, importa definir estratgias para eliminar ou
mitigar as perdas associadas a cada uma das componentes, adoptando estratgias de preveno, numa
ptica de mdio/longo prazo, ao aplicar as ferramentas associadas ao TPM, Lean e Gesto da Qualidade,
consoante cada caso (Tabela 3).

29
 Tabela 3 - Estratgias a adoptar para o aumento do OEE (Adaptado de Silva (2009)).
Item Estratgias de
Perdas Estratgias de preveno Ferramentas aplicveis
OEE Eliminao/Reduo

- Reparar rpida e
Falha / Avaria

equipamento
- Manuteno preventiva; - 5S
eficazmente;
Disponibilidade

- Manuteno preditiva; - FTA Anlise da rvore de

do

- Manuteno autnoma; falhas

- Detectar e corrigir as - Manuteno centrada na - Diagrama Ishikawa
causas das avarias; fiabilidade RCM;

- Reduzir o tempo de - Conceber ou alterar - SMED

afinaes

equipamentos incorporando - Poka-Yoke

Setups e

mudana; tcnicas SMED; - Gesto visual

- Equipamentos monoproduto (sem
necessidade de mudana);
Pequenas paragens
- Sistemas no local de utilizao
- Lies de tema nico
- Trabalho padronizado
- 5S

- Manuteno centrada na - FTA Anlise da rvore de

fiabilidade - RCM; falhas
- Eliminao das pequenas - Anlise P-M
Performance

- Automao; - Kaizen
paragens; - Diagrama Ishikawa
- Autonomao; - Formao e treino
- Lies de tema nico
- Modificar equipamentos para - Trabalho padronizado;
alimentao contnua; - Diagrama de Pareto
velocidade
Reduo

- Balanceamento das - 5S
- Engenharia da fiabilidade; - FTA - Anlise da rvore de
de

linhas de produo; falhas

- Kaizen

- CEP Controlo estatstico do

retrabalhos
qualidade e
Defeitos de

- Detectar e corrigir as - Manuteno da Qualidade; processo e do produto

- Qualidade na origem
causas dos problemas de
- Aces Preventivas; - Seis Sigma
Qualidade

qualidade; - Poka- Yoke

- Autonomao; - Trabalho padronizado
- Kaizen
- SMED
Perdas no
arranque

- Detectar e corrigir as - Estudar e implementar as - Formao e treino

condies ideais de arranque; - Lies de tema nico
causas das perdas; - Trabalho padronizado
- Modificar equipamentos e - Kaizen
ferramentas;

Uma anlise cuidada da Tabela 3 transparece o facto de existirem estratgias de preveno e

ferramentas que so transversais s diferentes reas, o que evidencia a necessidade de as perceber a
fundo, com o objectivo de perspectivar qual o seu impacto no indicador operacional.

Para Silva (2009), a melhoria contnua do OEE deve ser um processo sistematizado, sendo a
ilustrao da Figura 18, uma representao grfica do procedimento a adoptar.

30
 Medir

Analisar Analisar

Figura 18 - Melhoria contnua do OEE (Adaptado de Silva (2009)).

Ainda que a organizao deva ter como ambio elevar todos os dias o OEE, muitos autores
apresentam valores tidos como de classe mundial, ainda que no haja grande uniformidade entre eles
(Dal et al., 2000). Nakajima (1989), sugere que os valores ideias para as trs componentes so:

a) disponibilidade 90%
b) performance 95%
c) qualidade 99%
A conjugao dos trs itens conduzir a um OEE global de 85%.

Ljungberg (1998), num estudo por si realizado, concluiu que a maioria das empresas labora com
um ndice de desempenho a rondar os 70%, sendo que apenas uma atingiu o valor de 85% estabelecido por
Nakajima (1989). Relativamente qualidade, o valor mdio apurado foi de 99%, o valor objectivo. Segundo
Dal et al. (2000), devido variedade entre os diferentes ambientes industriais e s normas que podem estar
estabelecidas, torna-se difcil estabelecer um objectivo unnime. Para a disponibilidade, Ljungberg (1998)
obteve um valor de 80%, significativamente abaixo dos 90% exigidos por Nakajima (1989), inviabilizando,
partida, o valor global de 85%.

31
 3. CASO DE CASO ESTUDO

Contedos

A empresa

Enquadramento da linha de montagem no sector fabril

Descrio do problema

Objectivos

Metodologia

33
 3. Caso de estudo

Este captulo encontra-se organizado com o intuito de apresentar, tanto o caso de estudo,
enquadrando-o no contexto da empresa, como o mtodo usado para atingir os objectivos. Na primeira
seco, apresentada a empresa onde foi efectuado este estudo, sendo feita referncia sua rea de
negcio e aos produtos comercializados. Numa segunda fase, descrita a situao inicial, com o problema a
solucionar a si inerente. Tendo em conta o ponto de partida, a empresa definiu alguns objectivos a atingir
com este projecto (seco 3.3), pelo que foi necessrio estabelecer uma rigorosa metodologia para que se
tornasse possvel o seu integral cumprimento (seco 3.4).

Nesta fase do relatrio de projecto estabelecem-se os pilares que vo sustentar a forma como ser
resolvido o problema Captulo 4.

3.1 A empresa

A organizao Oliveira & Irmo - OLI, fundada em 1954 em Cacia, Aveiro, surge em Portugal como
empresa comercializadora de artigos de fundio e de equipamento para o sector agrcola, nomeadamente
artigos de rega.

Com o evoluir dos tempos, a empresa passou a diversificar a sua rea de negcio optando por, em
1981, criar a sua primeira unidade industrial (Figura 19), alicerando o seu crescimento no fabrico de
autoclismos em plstico e componentes para autoclismos cermicos, suportando a sua evoluo em
elevados padres de qualidade e ferramentas tecnolgicas, que lhe conferiram um nvel de destaque no
mercado nacional.

Figura 19 - Vista area das instalaes da Oliveira & Irmo (Fonte: Oliveira & Irmo (2010a)).

Em 1987, com a alterao da sua figura jurdica para sociedade annima, a empresa encetou um
processo de fuso entre as suas unidades industrial e comercial, ganhando particular destaque na oferta de
artigos sanitrios para a construo civil, consolidando a sua posio de lder no mercado nacional e
ganhando um papel de destaque alm fronteiras. Esta evoluo foi potenciada pela alterao na estrutura
accionista, no momento em que a Oliveira & Irmo passou a ser detida, em parte, pelo grupo italiano

35
Fondital. Esta alterao abriu caminho criao de protocolos de cooperao tcnica e comercial, que
permitiram o estabelecimento das alianas que suportam a sua estratgia.

Um dos aspectos a destacar na empresa de Cacia a importncia dada I&D - Investigao e

Desenvolvimento, com um departamento que trabalha continuamente na busca de solues que vo de
encontro s necessidades do mercado. Para isso, a empresa tem vindo a investir, anualmente, 5 % do seu
volume de negcios em I&D. Em 2009 a OLI teve vendas no valor de 40 milhes de euros, representando
um decrscimo de 13 % relativamente a 2008, segundo o Relatrio e Contas de 2009. Tendo em conta que
2/3 da facturao da empresa advm da exportao, e sendo o sector da construo civil o grande
destinatrio dos produtos da organizao, percebe-se que a Oliveira & Irmo se sujeitou fortemente crise
econmica mundial, influenciando esta, decisivamente, os seus resultados em 2009.

A orientao para o cliente torna-se visvel pelos esforos de personificao que continuamente
so feitos, com vista a atender s suas especificidades. Um dos lemas da organizao ser uma unidade
internacionalmente reconhecida pela sua dinmica e qualidade dos produtos e servios
(Oliveira & Irmo, 2010b). Um dos aspectos que comprova esta importncia dada inovao prende-se
com o facto de ser a empresa portuguesa com mais patentes registadas na Europa.

Estando presente numa rea de negcio marcada por exigentes padres normativos, onde a
entrada em determinados mercados est condicionada pelo seu cumprimento, dada uma grande
importncia anlise da legislao que regula cada mercado, no sentido de reflectir nos novos produtos
desenvolvidos, todas as questes que possam interferir com o seu lanamento no mercado. Para alm das
questes legais, feito um trabalho multidisciplinar entre designers e tcnicos especializados, com o intuito
de alinhar requisitos funcionais com o sentido esttico, tornando os produtos mais apelativos e com
caractersticas que permitam que as instalaes sejam intuitivas, conduzindo a uma minimizao de custos.

A esmagadora maioria dos produtos comercializados envolve a utilizao de um dos recursos mais
valiosos do planeta a gua potvel, pelo que a OLI assume especial preocupao com a sua preservao e
utilizao racional. Desta forma, os mais recentes incrementos tecnolgicos surgem com o intuito de
acrescentar valor a quem utiliza os produtos e sociedade em geral, tanto do ponto de vista hdrico como
tambm no que concerne qualidade das instalaes prediais e ao consequente bem estar das pessoas. Os
sistemas de dupla descarga e de descarga interrompvel nos autoclismos tornaram possvel a poupana de
milhares de litros de gua potvel, reduzindo os custos associados ao consumo (Oliveira & Irmo, 2009).

A Oliveira & Irmo, SA tem como viso ser um fornecedor preferencial de solues hidro-termo-
sanitrias de elevado valor tecnolgico, com uma marca reconhecida internacionalmente. Paralelamente,
inclui na sua misso, o estabelecimento de parcerias com o intuito de antecipar as expectativas dos clientes,
actuando sempre, escala global, de uma forma socialmente responsvel. Tendo em conta a sua rea de
negcio, a empresa possui como valores predominantes a orientao para o cliente, a confiana, a inovao
e a valorizao das pessoas, visando a excelncia a todos os nveis (Oliveira & Irmo, 2009).

36
 A empresa implementou e mantm um sistema de gesto da qualidade, certificado segundo a
norma ISO 9001:2000. Recentemente, viu reconhecido o sistema de gesto integrado, segundo a norma
NP4457, sendo uma das poucas empresas nacionais certificadas em Investigao, Desenvolvimento e
Inovao IDI.

A OLI possui actualmente 328 colaboradores, com uma relao de um indirecto para dois directos.
diviso fabril, onde se desenvolveu este projecto, esto alocados 70% dos funcionrios da organizao,
percebendo-se a sua importncia na gesto global da empresa. De realar a produo de 1.400.000
autoclismos no ano de 2009, destacando-se o forte crescimento de autoclismos interiores (encastrados na
parede) no negcio da empresa.

De h uns anos a esta parte, a Oliveira & Irmo tem vindo a apostar no aperfeioamento dos seus
mtodos de produo, aplicando mecanismos que permitam um incremento da performance, atravs de
uma reduo de custos baseada na eliminao do desperdcio. Para isso, a empresa recorreu a uma
consultora especializada na melhoria contnua de instalaes fabris, sendo na continuao desse projecto
que este trabalho surge, visando a excelncia operacional.

3.2 Contextualizao

3.2.1 Enquadramento da linha de montagem no sector fabril

No sentido de perceber como est organizado o sector fabril da empresa, este pode ser
subdividido em 3 grandes reas: Logstica (entrada e sada), Produo (injeco de plsticos) e Montagem
(Figura 20). A injeco o core da empresa, j que a esmagadora maioria dos componentes do produto final
(autoclismo) so de plstico e todos de produo interna. Esta realidade faz com que os fluxos de
materiais/informao tenham um papel fundamental na maximizao do valor criado na cadeia de
abastecimento, em particular, dentro da organizao. Na rea, denominada internamente como Produto
Acabado, so feitas as montagens dos constituintes basilares do autoclismo - vlvula de descarga e
torneira de entrada de gua, que, conjuntamente com o reservatrio, injectado internamente, formam o
produto.

Figura 20 - Vista parcial da logstica de entrada e da rea de montagem.

37
 Desta forma, o caso de estudo centra-se, maioritariamente, na linha que d origem torneira mais
solicitada pelo mercado, representando por isso a maior volume de produo da seco. Consequncia
disso, o facto de a linha laborar habitualmente em trs turnos.

Na sua essncia, a linha constituda por dois postos, sendo a primeira montagem ensaiada a ar
para que sejam assegurados os requisitos de estanquicidade. Uma caracterstica que a diferencia das
restantes linhas da seco o facto de existirem duas mquinas de injeco de plsticos, que permitem o
abastecimento directo ao segundo posto de montagem, com recurso a uma passadeira. A Figura 21 exibe a
configurao da linha de montagem.

Figura 21 - Linha de montagem alvo do caso de estudo.

Para alm destes dois componentes, todos os restantes so abastecidos ao bordo de linha em
intervalos de tempo de 20 minutos, por um mizusumashi,5 na quantidade estritamente necessria. Este
circuito regulado atravs de cartes kanban. No total, este produto constitudo por treze componentes,
sendo a bia que regula o nvel de gua no reservatrio, o tanque onde se acumula parte dessa gua e o
tubo por onde ela entra os seus trs principais componentes. Na Figura 22 est presente a torneira mais
representativa desta linha de montagem.

Figura 22 - Output da linha de montagem.

5
Vocbulo de origem japonesa que significa aranha de gua. No mbito do lean manufacturing refere-se a um operador de
abastecimento interno que fornece materiais aos diversos pontos de trabalho de uma forma normalizada (Pinto, 2010b).

38
 3.2.2 Descrio do problema

Tendo passado recentemente por uma grande reestruturao, fruto da optimizao dos fluxos de
produo segundo os princpios JIT, a Oliveira & Irmo, SA sentiu necessidade de tornar a gesto da
produo mais transparente, atravs da evidenciao dos problemas existentes e da avaliao criteriosa das
medidas adoptadas para os eliminar/mitigar.

Neste sentido, a empresa iniciou em Janeiro de 2009 um projecto com o intuito inicial de exibir,
num quadro andon, em tempo real, a quantidade produzida por ordem de fabrico. Para isso foi utilizado o
sinal resultante do ensaio da torneira para fazer o registo de uma unidade, conforme ou no. Esta
informao, cruzada com o tempo de ciclo da pea, permitia perceber se a produo real estava, ou no, a
acompanhar o objectivo terico definido. No caso de ser superior cadncia esperara, o valor surgia a
verde, no caso de ser inferior, era indicada a quantidade em falta.

Desta forma, tornou-se evidente a importncia dos tempos de ciclo para o bom funcionamento do
programa. Consequentemente, espera-se, com este sistema, detectar de forma mais clere e eficaz as
alteraes aos tempos de referncia, provocadas por mudanas estruturais nas linhas de produo. O
descrdito, por vezes gerado pelos operadores em relao a este sistema, advm de tempos de ciclo mal
definidos, que falseiam a informao presente nos quadros andon.

Paralelamente a este sistema de controlo de produo, era feita a medio da eficincia

operacional (tanto na clula com a implementao experimental, como nas restantes) sendo os inputs as
produes registadas num caderno e as paragens registadas num formulrio de recolha de dados.

Sendo operaes manuais, esto muito expostas, tanto ao erro, como a interpretaes dbias,
pelo que, a qualidade da informao era, frequentemente, posta em causa. Outro inconveniente associado
a este procedimento, prende-se com o volume de trabalho relativo digitao dos dados, uma operao
que no acrescenta valor por si s, mas que se tornou necessria para que fosse possvel calcular a
produtividade nos diferentes sectores da fbrica. Neste cenrio, percebe-se que, sendo um processo muito
dependente do operador, e existindo uma elevada rotao na massa de trabalho, com a entrada regular de
novos colaboradores, est sujeito a lapsos de ateno, com consequncias potencialmente desastrosas
para a fiabilidade do indicador. Note-se que, por exemplo, o no registar de uma paragem programada
deturpa determinantemente os resultados, baixando, erradamente, o OEE. A falta de rigor associada a este
tipo de recolha de dados , de resto, um tema recorrente na literatura especializada, como indicam
Ljungberg (1998), Hansen (2001), Jeong e Philips (2001).

O fluxograma seguinte (Figura 23) representa o procedimento adoptado no registo, recolha e

tratamento dos dados.

39
 Informatizao Validao
Registo manual Registo manual (digitao) dos subjectiva da Clculo da
da produo das paragens dados recolhidos informao eficincia mdia
obtida

Figura 23 - Procedimento adoptado pela empresa para avaliar a eficincia operacional.

Desta forma, torna-se evidente que o principal problema a no integrao destes dois sistemas
(andon medio da eficincia), j que no se estava a tirar partido das potencialidades da contabilizao,
just-in-time, da quantidade produzida. Para isso, alguns requisitos tm que ser cumpridos sendo, qui, o
principal, a correcta medio e gesto das paragens de linha.

3.3 Objectivos

Tendo em conta que este projecto envolve diversos aspectos da realidade industrial, foram
definidos partida alguns objectivos a atingir com a sua execuo. Entendam-se estas metas como sendo o
resultado esperado do impacto que este trabalho tenha nos diferentes indicadores fabris, tanto de
produtividade, como de qualidade. Note-se ainda que foi estabelecida partida uma distino entre
objectivos directamente associados ao projecto, podendo ser alcanados por meio, apenas, da sua
implementao, e objectivos indirectos, cujo alcance est depende de aces que venham a ser tomadas,
baseadas na informao proveniente do sistema de controlo e monitorizao da produo (Tabela 4).

Tabela 4 - Lista dos objectivos a atingir com o projecto.

Objectivos directos Objectivos indirectos

- Aumento dos ndices motivacionais dos colaboradores - Melhoria da eficincia global

- Diminuio do tempo de resposta a perturbaes que
ocorram no gemba
- Avaliao de desempenho
- Identificao de funcionamento degradado da linha
- Reduo do nmero e durao das paragens no
programadas
- Medio dos custos associados s perdas de eficincia
- Reduo da produo de peas no conformes

- Melhoria das condies de planeamento de produo - Reduo de custos da no qualidade

- Facilitar a reviso/actualizao dos tempos de ciclo
- Reduo do nmero de reclamaes

- Filtragem/priotizao dos problemas por linha - Diminuir a variabilidade nos processos

40
 3.4 Metodologia

Numa primeira fase, tornou-se importante avaliar a qualidade dos dados que estavam a ser
obtidos, percebendo at que ponto poderiam ser teis para o cumprimento dos objectivos definidos,
tornando-se em informao.

Foi feito o levantamento das necessidades da equipa de gesto de produo, para perceber como
arquitectar o software para que este cumprisse todos os requisitos necessrios. Nesta fase, um dos
aspectos mais importantes prendeu-se com a correcta gesto das paragens que ocorrem nas linhas e que
afectam o seu normal funcionamento, dessa forma, foi necessrio parametrizar o software de modo a
categorizar essas paragens, j que, como foi apresentado na reviso bibliogrfica, estas podem interferir, de
maneira distinta, com a produtividade. Neste sentido, foi necessrio fazer um levantamento dos
constrangimentos mais frequentes na linha, para que o software reflectisse, o mais fidedignamente
possvel, a realidade que est a ser monitorizada, tentando sempre minimizar os ajustamentos a fazer
aquando da expanso deste sistema para outros sectores da fbrica. Para fazer a transmisso da
informao entre a produo e a informtica, recorreu-se linguagem de modelao unificada (UML) e aos
diagramas a si associados, tornando-se mais fcil avaliar o cumprimento dos requisitos especificados.

Paralelamente, foi sendo definida a interface grfica com que os operadores interagem (andon), no
sentido de a tornar o mais user-friendly possvel mas com a informao e os campos necessrios para
atingir os objectivos pretendidos.

medida que a parametrizao ia sendo feita, o teste e validao da informao obtida revelou-se
um elemento determinante para o sucesso do projecto, j que, a avaliao constante do impacto das
alteraes feitas, uma necessidade premente. Outro elemento metodolgico presente, maioritariamente
na fase final do projecto, foi a formao e consciencializao de todos os intervenientes, com especial
enfoque nos operadores. A criao de um clima de unanimidade e transparncia em torno do sistema de
gesto da produo (SGP) pode ser a chave para o sucesso do mesmo.

Posteriormente, o trabalho focou-se na definio de mecanismos de controlo da eficincia, que

permitam uma correcta gesto dos diferentes factores que afectam o desempenho das linhas. Neste ponto,
o recurso a ferramentas estatsticas revelou-se muito importante, no sentido de definir prioridades de
actuao, consoante a dimenso e o impacto dos problemas. Estas ferramentas foram usadas para avaliar a
estabilidade do processo, com o intuito de inferir sobre as causas associadas sua variabilidade e auxiliar a
tomada medidas para o incremento do desempenho da linha de montagem.

41
 4. CONTROLO E MONITORIZAO DA
EFICINCIA DE UMA LINHA DE MONTAGEM

Contedos

Anlise e desenho do sistema

Anlise do processo de produo

Estabilidade bsica da linha de montagem

Maximizao da eficincia operacional

43
 4. Controlo e monitorizao da eficincia de uma linha de
montagem

Neste captulo ser descrito o processo adoptado para resolver o problema apresentado. Para
alm da parametrizao do software, que consumiu a maior parte do tempo na fase inicial o projecto, o
grande intuito deste trabalho foi estabelecer os alicerces para uma melhoria contnua sustentada. A seco
4.1 versa a anlise e desenho do sistema de gesto de produo, atravs da modelao efectuada com
recurso UML. Depois de finalizada a programao do software, a validao da informao obtida
antecipou o estudo do processo de produo (seco 4.2) e a avaliao, consubstanciada no modelo dos
4Ms, do grau de (in)estabilidade a si associado (seco 4.3). Com a reduo de variabilidade assegurada,
so apresentadas algumas ferramentas que permitem monitorizar as componentes do OEE (seco 4.4)
com o intuito de as elevar a nveis de excelncia, atravs da identificao clere e eficaz das perturbaes
ao funcionamento da linha.

4.1 Anlise e desenho do sistema

Depois de caracterizado o problema e feita a sua avaliao, tornou-se fundamental fazer a anlise
dos requisitos necessidades dos utilizadores e a anlise e desenho do sistema coleco de subsistemas
organizados para a realizao de um objectivo e descritos por um modelo que representa, de forma
simplificada, a realidade (Booch et al., 1999).

Tendo este projecto contado com a preciosa colaborao de um programador, o recurso

linguagem de modelao unificada UML, revelou-se determinante na transmisso da informao,
garantindo a satisfao dos requisitos identificados e a clara compreenso de todos os elementos
pertencentes ao sistema. Esta linguagem possui elementos bsicos que constituem os modelos, as relaes
entre eles e os diagramas que os agrupam.

Foi feito um trabalho de campo para perceber quem eram os utilizadores desde sistema e de que
forma que interagiam com ele. Este levantamento foi feito com recurso a reunies participativas,
entrevistas e observaes directas. Esta etapa surge no seguimento da definio dos objectivos, tendo sido,
depois de analisada, documentada atravs de diagramas use-case, recorrendo a um software especializado.
Isto permitiu modelar e organizar os comportamentos do sistema (Booch et al.,1999) e descrever os
cenrios que especificam as suas funcionalidades, na perspectiva do utilizador (Silva e Videira, 2001).

Assim, todo este processo pode ser includo na rea da Engenharia de Requisitos, definida por
Silva e Videira (2001), como a apreenso dos requisitos que compem os sistemas de software, o seu
armazenamento, bem como a respectiva gesto. Teixeira (2009), estabelece as etapas que compem este
processo, Figura 24, tendo essas sido seguidas na anlise e desenho do sistema de gesto.

45
 Levantamento Anlise Especificao Validao Testes

Figura 24 - Processo de desenvolvimento do software (Adaptado de Teixeira, 2009).

Ainda que este trabalho tenha tido a preocupao de automatizar, tanto quanto possvel, todos os
processos inerentes ao sistema de gesto da produo, este no existe isolado, necessitando da
interveno de elementos externos (actores) humanos e no humanos. Na fase de levantamento, foram
identificados os seguintes (Tabela 5):

Tabela 5 - Actores do Sistema de Gesto de Produo (SGP).

Actores do Sistema de Gesto da Produo

Operador
Supervisor
Responsvel pela Qualidade
Andon
Manuteno
ERP
Base de Dados (BD)
Ensaiador
Departamento de Recursos Humanos (RHs)

Como se percebe, existem muitos utilizadores do sistema, pelo que, na Figura 25, esto
representadas as funcionalidades e caractersticas, casos de uso, consideradas relevantes na sua ptica,
todas elas importantes para o bom funcionamento do sistema. Ao longo deste processo, foi transmitido o
papel de cada um dos utilizadores, enaltecendo-se o impacto das suas aces para o cumprimento dos
objectivos. Desta forma, o sistema de gesto da produo transforma-se numa ferramenta que acrescenta
valor para a empresa, tornando-a, continuamente, mais eficiente.

46
 Figura 25 - Diagrama de casos de uso (software StarUML).

Para que os use case possam ser satisfeitos, houve necessidade de guardar e tratar uma grande
diversidade de dados, sendo uma base de dados (BD), um aliado muito importante para que todos esses
registos possam ser transformados em informao til para a tomada de deciso. Neste sentido, foi
elaborado um diagrama de classes para fazer a modelizao esttica do sistema (Booch et al., 2009),
permitindo a visualizao do sistema como um todo e evidenciando as relaes entre as diferentes classes
de atributos. Todos os objectos que constituem uma mesma classe (por exemplo os diferentes operadores
do sector fabril so objectos da classe operador) partilham os mesmos atributos, operaes,
relacionamentos e semntica. Nesta fase da especificao so tidos em conta o vocabulrio e as variveis
que precisam de ser capturadas para poder satisfazer os diferentes requisitos dos utilizadores. Para que
surja no Andon o valor do OEE, tm que ser conjugados muitos aspectos, pelo que o uso do diagrama de
classes (Figura 26) serviu para assegurar que, todos eles, eram considerados.

47
 Figura 26 - Diagrama de classes (software StarUML).

Pela visualizao do diagrama, torna-se claro o papel central da classe produo, visto ser aquela
que possui as informaes mais relevantes para o sistema. Todas as restantes esto directa, ou
indirectamente, relacionadas com ela, quer fsica, quer conceptualmente. Por exemplo, uma ordem de
fabrico, que pode ser satisfeita faseadamente, pode ser executada por vrios operadores, pelo que se
justifica definir uma classe operador para guardar informaes (atributos) como o seu nome, nmero e
turno a que pertence e assim se poder avaliar desempenho.

Para complementar a interpretao, tanto do diagrama de classes, como do diagrama de casos de

uso, encontra-se presente no Anexo 1, um glossrio de termos com a definio dos diferentes casos de
utilizao, actores, classes e atributos.

Finalizada a especificao, a validao dos requisitos foi um ponto-chave para averiguar se a

modelao contemplava tudo o que se pretendia, tendo sido corrigidas pequenas incoerncias que, caso
fossem detectados posteriormente, implicariam custos (monetrios e temporais) superiores. Por outro
lado, medida que iam sendo concretizadas as funcionalidades, estas foram testadas para perceber se
satisfaziam todas as necessidades dos actores. Esta fase consumiu bastante tempo do projecto mas, dada a
importncia do tema, houve uma grande preocupao com a garantia de dados 100% fiveis, tendo este
facto sido o responsvel pela amostra significativa (definitiva) de dados para anlise ter sido obtida, apenas,
no ltimo ms do projecto.

48
 4.2. Anlise do processo de produo

4.2.1 Pressupostos iniciais

Depois de se ter validado e testado o funcionamento do software, foi definido um plano

normalizado de melhoria, baseado no ciclo de Deming - Plan-Do-Check-Act (Figura 27). Desta forma,
torna-se possvel padronizar o processo de monitorizao e controlo de produo, usando a informao
proveniente, em tempo real, do sistema desenvolvido.

Analisar Processo

Avaliar
Normalizao estabilidade
bsica

Incremento da
eficincia
operacional

Figura 27 - Ciclo de controlo e monitorizao da linha de montagem.

Nesta fase, o recurso a ferramentas grficas revela-se determinante para que os problemas sejam
evidentes, tornando a sua deteco e resoluo mais clere. Para isso, foi necessrio trabalhar uma
amostra de dados com o objectivo de satisfazer os diferentes use cases relacionados com a anlise e
suporte tomada de deciso. Ainda que se pretenda que essa anlise possa ser feita com base em qualquer
intervalo de tempo, consoante a necessidade dos diferentes stakeholders (actores) supervisor,
responsvel pela qualidade e operadores - para o efeito do desenvolvimento das ferramentas, que so,
maioritariamente, de ndole grfica, foram consideradas os registos nas trs semanas seguintes a ter sido
dada por concluda a fase de verificao e validao dos dados. Neste perodo, foram produzidas 42800
torneiras em, aproximadamente, 280 horas de tempo de abertura planeado (no contabilizando os
tempos de setup entre as ordens de fabrico).

4.2.2 Anlise do processo

Uma forma de avaliar a estabilidade do processo de produo medir a dimenso dos desvios
entre a quantidade produzida, num determinado perodo de tempo, e a quantidade esperada. Para que se
possa fazer esta anlise, necessrio definir qual o tamanho das amostras que esto a ser comparadas.
Para esse efeito, o software agrupa os registos de produo sempre que as variveis consideradas
relevantes, para que se possa gerar uma amostra homognea, no se alteram (so guardados novos
objectos para cada um dos atributos da classe Produo). Assim, essas variveis so: operador, ordem de
fabrico e artigo. Desta forma, torna-se mais fcil inferir concluses acerca da populao, baseadas nas
diferentes amostras. Um inconveniente associado a este tratamento de dados, prende-se com a grande

49
variabilidade a que est sujeita a dimenso da amostra, j que as mesmas condies se podem manter por
um turno de produo (ainda que raramente isso acontea), como podem alterar-se por diversas vezes no
mesmo intervalo de tempo.

Nesta fase, como se pretende avaliar se est ou no assegurada a estabilidade no processo,

interessa analisar o maior nmero de registos possvel. No entanto, num meio industrial com prticas just-
in-time enraizadas, as linhas de produo esto sujeitas a ordens de fabrico de quantidades reduzidas pelo
que, por exemplo, uma amostra (uma unidade) no pode ser interpretada da mesma forma que registos de
produo na ordem das centenas de unidades. Como consequncia desta constatao, foi necessrio
estabelecer o nmero mnimo de registos que torna essa interpretao relevante. Se pretendermos cobrir
95% dos registos, basta-nos considerar as produes superiores a 100 unidades o que corresponde a
cerca de 30 minutos de tempo dispendido pela linha de montagem. Depois deste procedimento, foram
descartadas 29% das amostras inicialmente geradas pelo software ficando 90 para ser alvo de anlise.

O histograma seguinte (Figura 28) representa a distribuio dos dados em anlise, com o objectivo
avaliar a estabilidade no processo de produo OEE Global de cada uma das produes.

Figura 28 - Distribuio dos registos de produo segundo a sua eficincia global (software SPSS)

Analisando esta distribuio, percebemos que a classe modal o intervalo [80% , 90%], estando a
mdia, 88%, e a mediana, 88% contidas nesse intervalo. visvel a semelhana com a distribuio normal.

O objectivo, definido pela empresa em 2010 para o OEE Global, de 90%. Desta forma, sempre
que uma determinada produo possui uma eficincia inferior, despoletado um processo de anlise para
identificar as causas que conduziram a essa quebra de rendimento. De igual modo, sempre que o OEE
Global ultrapassa os 100% (algo, em teoria impossvel, mas que pode ser explicado por uma incorrecta
definio dos tempos de ciclo) h que analisar os motivos. Assim, o supervisor de produo pode, a
qualquer momento, perceber se o processo est capaz de cumprir com o nvel de exigncia que lhe

50
exigido. Fazendo uma analogia com o controlo estatstico de processo, que avalia a capacidade de cumprir
com as especificaes de qualidade, pode-se comparar o desempenho esperado (tolerncia) da linha com
aquele que medido atravs do sistema de gesto da produo (reflectido no desvio padro da amostra).
Como o processo no est centrado, necessrio recorrer ao ndice , para alm do (Figura 29).

LSE = 100% ; LIE = 90% ; = 0,88 ; = 0,21;

= = 0,08
6

= min ; = 0,03
3 3
Figura 29 - Clculo do grau de cumprimento do nvel de eficincia esperado.

Note-se que estamos a verificar a capacidade do processo sem verificar se este est sob controlo
estatstico (podem existir causas especiais de variao paragens por perdas de disponibilidade, por
exemplo), pretende-se apenas ter uma ideia do grau de cumprimento dos objectivos. Desta forma,
poder-se-ia concluir que o processo de produo da linha nmero um da seco de torneiras no est capaz
de cumprir com o nvel de eficincia esperado. Esta situao fica bem patente quando se percebe que
apenas 17% das produes tiveram um OEE dentro do intervalo estabelecido pela empresa e que a mdia
est fora das especificaes.

Existe muita variabilidade no processo, pelo que deve ser feita uma avaliao metodolgica para
avaliar se a estabilidade bsica da linha est assegurada, antes mesmo de comear a actuar sobre as perdas
associadas s trs componentes do OEE.

4.3. Estabilidade bsica da linha de montagem

Para fazer essa anlise, pode ser utilizada a metodologia dos 4 Ms (Manpower - pessoas,
Material - material, Machine mquinas, Methods mtodos), sugerida por Smalley e
Kaizen Institute (2006), que pretende avaliar se esto asseguradas as mnimas condies de estabilidade
nos quatro vectores que afectam o seu normal funcionamento. Uma ferramenta transversal s quatro
componentes desta anlise a criao de uma cultura 5S no meio industrial, assente na consciencializao
da importncia da ordenao, organizao e limpeza dos postos de trabalho como factor de melhoria de
produtividade. Estas prticas tm que ser estandardizadas e necessria disciplina para que se mantenham
todas as normas estabelecidas, tal como sugerem Peterson e Smith (1998). A realizao peridica de
auditorias fundamental para que se avalie o seu cumprimento, sendo essa tarefa, na OLI, do
departamento de higiene e segurana no trabalho. No entanto, as auditorias so normalmente feitas
encarando cada sector da unidade fabril como um todo, pelo que se sentiu necessidade de fazer auditorias
mais detalhadas, enquadrando-as no ciclo de monitorizao de cada linha de produo, quando se presume
que a estabilidade bsica da linha no est assegurada. Tendo em conta a situao acima relatada, foi

51
adaptada a checklist usada internamente e realizou-se uma auditoria linha em estudo, para identificar no
conformidades que pudessem estar a perturbar o seu normal funcionamento. A checklist com as
consequentes aces, pode ser consultada no Anexo 2 e os resultados podem ser interpretados atravs do
grfico radar abaixo (Figura 30).

Resultados Auditoria 5S
Seiri - Ordenar
3

Shitsuke - 2 Seiton -
Disciplina Organizar
1

Seiketsu -
Seiso - Limpar
Padronizar

Figura 30 - Grfico radar com os resultados da auditoria 5S linha T1.

Interpretando o grfico, percebe-se que os colaboradores at esto conscientes da importncia

dos 5S para o bom funcionamento da linha e tm formao (Shitsuke - disciplina) mas, por exemplo, o senso
da ordenao, possui um valor baixo, prejudicado pelo facto de a linha de montagem ter muito material
que no estritamente necessrio para o seu funcionamento. Nesse sentido foi feito um inventrio do
material necessrio e definidos locais pr-determinados numa lgica um stio para tudo e tudo no seu
stio, tendo sido colocado um posto de limpeza junto do bordo de linha.

a) Machine

Est bem patente um dfice no vector da limpeza, pelo que foram iniciados desenvolvimentos no
sentido de implementar prticas de manuteno autnoma por parte dos operadores, atravs da criao de
uma lista de pequenas aces que, quando realizadas, permitem reduzir a probabilidade de ocorrncia de
avarias. Paralelamente, foi incitado o departamento de manuteno industrial a efectuar um maior nmero
de aces de carcter preventivo, j que, como se poder constatar mais frente, a disponibilidade da linha
muito afectada por intervenes no planeadas da manuteno para resolver pequenas avarias e fazer
ajustes e calibraes.

b) Material

Esta tambm uma componente determinante para que a linha possa laborar de forma estvel,
sendo responsvel por alguma da variabilidade evidenciada na Figura 28. Entre as causas, est um
problema estrutural, relacionado com a diferena entre o inventrio fsico e informtico, que provocam
paragens no planeadas e a realizao de tarefas que no aquelas que esto definidas na instruo de

52
manufactura associada a cada linha de montagem. Entre estas operaes esto, por exemplo, a
necessidade de fazer uma inspeco mais detalhada a um componente (normalmente devido a um
problema de qualidade) ou, em particular nesta linha, a necessidade de auto-abastecimento devido ao
acumular de stock dos componentes que so abastecidos directamente atravs da passadeira. Estas
operaes, apesar de raramente provocarem paragens significativas (> 2 ) perturbam, em muito, a
cadncia de produo, prejudicando a componente da performance do OEE (micro paragens). Para
identificar estas situaes, o sistema de gesto da produo desenvolvido permite associar, ordem de
produo, um factor que considera a possibilidade de a linha estar a funcionar fora do standard reflectido
na instruo de trabalho normalizado (treino de novos operadores, auto-abastecimento, retrabalhos e
escolha de peas no conformes).

c) Method - mtodo

Este trabalho normalizado e o consequente tempo de ciclo, calculado pelo departamento de

Engenharia Industrial, atravs da anlise das tarefas elementares associadas a cada posto de trabalho, com
recurso aos procedimentos MTM6 (Metods-Time Measurement), fazem parte da componente mtodo da
verificao da estabilidade bsica da linha. Acontece que, frequentemente, so feitas alteraes nos
processos de montagem e os tempos de ciclo no reflectem, de imediato, o novo status quo. Com o
acompanhamento da linha de montagem, inerente ao projecto, sobressaram os desvios entre a capacidade
real de produo da linha e o objectivo estabelecido atravs dos tempos de ciclo. Neste sentido, a
interaco Operador-Andon revelou-se determinante para detectar alteraes no processo com
repercusso no tempo de ciclo (TC). Entre outras informaes, o monitor Andon apresenta, em tempo real,
o atraso, em unidades, da produo relativamente ao expectvel tendo em conta o TC. No instante
registado na Figura 31, o atraso era de 39 torneiras, sendo explicado por paragens no planeadas e por um
funcionamento fora do standard (auto-abastecimento). No entanto, se, repetitivamente, o sistema indica
quantidade em atraso quando a linha est a funcionar em pleno (sem paragens, com operadores
experientes e a efectuar apenas as operaes presentes na instruo de montagem) existem motivos para
acreditar que o tempo de ciclo se possa ter alterado. O mesmo se poder pressupor na situao inversa.

A Figura 31 exibe a interface grfica resultante de anlise e desenho do sistema, com as diferentes
variveis que permitem a avaliao, a qualquer momento, do desempenho da linha.

6
MTM um sistema de tempos pr-determinados usado, principalmente, em ambientes industriais para analisar os mtodos
utilizados para realizar qualquer operao manual com o objectivo de estabelecer o tempo em que um trabalhador deve completar
determinada tarefa (Karger e Bayha, 1987).

53
 Figura 31 - Quadro Andon presente na linha alvo do estudo.

No sentido de corroborar as desconfianas geradas, definiu-se uma frmula de clculo

(Figura 32), baseada nos registos de produo real, para poder obter o tempo de ciclo, historicamente

necessrio, para montar cada um dos artigos na linha. Desta forma:

( )
=
( + )

( ( + ))
=
( + )

= 0,9 ;

= ;

Figura 32 - Clculo do tempo de ciclo emprico.

Tendo em conta que o tempo de ciclo obtido quando a linha de montagem est a laborar plena
das suas faculdades, algo que, no meio industrial, nem sempre acontece, interessa que as amostras sujeitas
a esta variabilidade excessiva (sinalizada pelo accionamento do boto linha fora do standard no quadro
andon e indicao do motivo associado) no contribuam para o clculo deste valor.

Adicionalmente, importante ter em conta que a quantidade produzida de cada artigo tem que
ser estatisticamente significativa para que a homogeneidade de tempos de ciclo dentro da amostra esteja
assegurada. Nesse sentido, Stevenson (2005), define o nmero de ciclos a ser medidos, tendo em conta a

54
variabilidade das observaes, uma determinada preciso e um nvel de confiana para a estimativa do
tempo de ciclo emprico. Desta forma, para um intervalo de confiana de 98%, uma preciso de 97%, e
tendo em conta os valores tabelados para a distribuio normal (Anexo 3), temos que (Figura 33):

( )
=( )
( )

;
= 1,96;
;
( ) = 3%;
;

Figura 33 - Clculo do nmero de ciclos a observar.

Apesar o dimensionamento ser afectado pela variabilidade da amostra, verifica-se que,

habitualmente, so considerados para anlise os agrupamentos superiores a 60/70 unidades.

importante ter em conta qual a periodicidade com que se faz esta reviso, ainda que, a base de
dados, dada a sua capacidade de armazenamento, consiga guardar qualquer valor histrico que se
pretenda. importante ressalvar que este no deixa de ser um clculo emprico do tempo de ciclo pelo que
a definio oficial deve sempre ser feita com recurso a ferramentas cientficas de mtodos e tempos. Este
procedimento deve ser encarado como de suporte a quem responsvel pela gesto dos tempos de ciclo
devendo, qualquer alterao, mesmo que estatisticamente significativa, ser validada.

Neste caso, esto armazenadas trs semanas de registos de ensaio, um perodo, em teoria, curto
para que se possam tirar concluses sobre os tempos. Ainda assim, apresenta-se na Tabela 6 o resultado do
clculo do tempo de ciclo emprico, no sentido de exemplificar o procedimento normalizado a adoptar.

55
 Tabela 6 - Comparao entre tempos de ciclo empricos e tericos.

Artigo TC Emprico (s) TC Terico (s) Variao (%)

BE01000006131 19,7 5,7
BE01000006807 21,7 14,2
CF010560001 19,6 5,1
CF010560004 19,0 2,1
CF010560052 24,7 24,7
CF010560054 23,8 21,9
18,6
CF010560063 23,8 21,8
CF010560102 21,7 14,3
CF010560171 20,9 10,8
CF010560219 21,7 14,5
CF010560225 22,2 16,3
CF010560233 17,6 -5,5
CF010560636 20,9 11,1
CF010560110 21,4 30,0 -39,9
CF010560013 20,9 17,1 18,1

Como podemos constatar, para alguns artigos, a diferena entre os valores empricos e tericos
supera os 20%, o que deve merecer uma reflexo por parte da empresa, j que o tempo de produo uma
das parcelas associadas ao custo de produo e, por conseguinte, ao preo de venda do produto.

Ainda que o produto acabado resultante desta montagem seja constitudo, genericamente, pelos
mesmos componentes, existem algumas nuances que podem justificar as diferenas na cadncia de
produo acima identificadas. Nesta fase do estudo, interessa perceber que nuances so essas e como se
podem agrupar os diferentes artigos segundo os factores diferenciadores. Assim, os resultados obtidos com
recurso a tcnicas estatsticas multivariadas, podero ser confrontados com as expectativas iniciais,
interpretando conceptualmente os diferentes perfis de observaes, como defende Vasconcelos (2007).

Assim, existem quatro caractersticas que afectam o tempo de produo nesta linha. Artigos
diferentes com caractersticas semelhantes no justificam cadncias de produo diferentes, j que apenas
existe um ajuste tcnico inicial. Na Figura 34 esto esquematizadas, sequencialmente, as quatro
caractersticas, sendo que, os crculos preenchidos e a correspondncia numrica ( , , , ) atestam a
incidncia dessa caracterstica que, quando verificada, agrava o tempo de produo.
-1-(0,0,0,0)
-2-(0,0,1,0)
-3-(0,1,0,0)
-4-(0,1,0,1)

-5-(0,1,1,0)
-6-(0,1,1,1)
-7-(1,0,0,0)
-8-(1,1,0,1)
Figura 34 - Diagrama de alternativas de montagem.

56
 Neste cenrio, e tendo em conta os quinze cdigos diferentes produzidos neste intervalo de
tempo, todos os grupos possuem algum artigo associado. Adoptando um procedimento no-hierarquico,
definindo partida o nmero de clusters (oito), percebe-se, pela Tabela 7, que alguns deles so constitudos
apenas por um artigo. Interessa, neste ponto, avaliar a homogeneidade dos clusters, sendo a anlise de
varincia uma ferramenta importante.

Tabela 7 - Comparao entre os tempos empricos e os actualmente definidos.

Cluster Artigos TC emprico (s) TC definido (s)

1 CF010560233 17,8 18,6
2 CF010560636 20,9 18,6
3 BE01000006131;BE01000006807;CF010560001;CF010560004; 19,6 18,6
CF010560063; CF010560219
4 CF010560052; CF010560054 24,7 18,6
5 CF010560013 20,9 17,1
6 CF010560102 21,7 18,6
7 CF010560110 21,8 30,0
8 CF010560171; CF010560225 21,5 18,6

Calculando a eficincia global associada a cada uma das produes, recorrendo ao tempo de ciclo
emprico obtido para cada um dos clusters, obteve-se o histograma da Figura 35, que, ao contrrio do
apresentado na Figura 28, manifestamente assimtrico esquerda.

Figura 35 - Distribuio das produes segundo o seu OEE Global

com base nos novos tempos de ciclo (software SPSS).

Com esta reviso, o desvio padro amostral baixou 29%, pelo que se pode dizer que, grande parte
da instabilidade estava dissimulada nos tempos de ciclo. Desta forma, a equipa de gesto pode-se
concentrar na eliminao da variabilidade real, provocada por quebras de disponibilidade, micro paragens
e problemas de qualidade e que fazem com que a distribuio seja assimtrica.

57
 Relativamente Tabela 7, podem ser tiradas importantes ilaes. Atendendo aos casos onde a
discrepncia entre o tempo de ciclo emprico e o definido maior, constata-se que a linha conseguiu fazer
montagens consistentemente a uma cadncia significativamente inferior esperada (clusters um e sete) o
standard tem que ser revisto por defeito pelos tempos e mtodos. Ao invs, para o cluster quatro, existe
uma variao de +25%, explicada pela existncia de perdas de disponibilidade, que tornaram a produo
muito intermitente, prejudicando o tempo efectivo de produo, pelo que, no podem ser tiradas outras
concluses. Assim se exacerba a importncia do tamanho da amostra.

Para o cluster trs, composto por seis artigos, o tempo de ciclo emprico no muito diferente
daquele que est estabelecido, pelo que, para este caso, interessa avaliar se existe homogeneidade dentro
do cluster (Figura 36), no se esperando diferenas significativas, dada a semelhana no processo de
produo. Assim, avalia-se se:

= ( )

: 1= 2= 3= 4= 5= 6
:

Figura 36 - Formulao da anlise de varincia do cluster seis.

Neste caso, pretende-se comparar as mdias do tempo de ciclo de seis artigos cujas amostras so
independentes entre si. Para tal, recorreu-se a uma tcnica de estatstica multivariada (Anova one-way)
onde se pretende avaliar o efeito da varivel independente (factor), artigo, na varivel dependente, tempo
de ciclo. Foi usado o software de apoio tomada de deciso, SPSS Statistical Package for the Social
Sciences.

As condies de amostragem para fazer esta anlise no foram as ideais, pelo que se optou por
estabelecer o nvel de significncia para rejeio da hiptese nula em 1%, atenuando o impacto dos
pressupostos da anlise de varincia, entre eles, o tamanho da amostra, que varivel. Para fortalecer
ainda mais as inferncias feitas, dever-se-ia, ou aumentar o perodo de recolha de dados, ou recolher
amostras de mesma dimenso, ainda que penalizando os high runners da linha de montagem.

O objectivo deste procedimento estatstico, cujo output a Tabela 8, avaliar a estabilidade do

processo analisando a variao dos tempos de produo dentro da mesma famlia de produtos. Observando
o resultado da Anova one-way, conclui-se que os tempos de ciclo no variam significativamente com o
artigo, dentro da famlia de produtos, algo que corrobora as expectativas inicias e atesta a validade da
criao de uma gama de produtos com um tempo de ciclo nico, ainda que o resultado do teste no seja
inequvoco.

58
 Tabela 8 - Output da Anova one-way, relao entre os tempos de ciclo dos artigos da mesma gama.

O nvel de significncia provavelmente seria maior caso estivesse em anlise um perodo temporal
mais extenso de forma a diminuir a variabilidade de carcter mais espordico.

d) ManPower

Esta , das quatro causas que podem provocar instabilidade na linha, aquela que mais difcil de
avaliar de forma justa e criteriosa. Ainda assim, a componente performance que reflecte a prestao dos
operadores face aos standards definidos. Uma das evidncias deste projecto, resultante do
acompanhamento dirio da linha de montagem, foi o efeito da rotatividade na produtividade da linha e, em
particular, na performance. Cada vez mais se exige ao operador que se consiga adaptar a diferentes
realidades, fazendo a polivalncia parte dos objectivos operacionais da organizao, enquadrada na
necessidade de satisfao de pequenos lotes, numa lgica just- in-time. Tambm neste sentido, as linhas de
montagem tm que responder a picos na procura, sendo o trabalho temporrio um aliado importante para
esse ajustamento permanente.

Sendo esta uma realidade com que o meio industrial tem que viver e sendo um dado adquirido o
impacto negativo no OEE, interessa que a variabilidade associada presena de operadores menos
experientes na linha de montagem consiga ser, de algum modo, previsvel, tornando possvel a definio de
uma curva de aprendizagem. Conseguindo traar esta evoluo expectvel de desempenho do operador,
pode-se avaliar o desempenho e distinguir, o que so perdas de aprendizagem, do que so perdas por falta
de capacidade de trabalho. No grfico abaixo (Figura 37) compara-se o desempenho de uma equipa
constituda por dois operadores experientes com uma onde, um deles, se encontrava no perodo de
aprendizagem.

59
 OEE Performance
120

110

100

% 90

80

70

60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Equipa experiente
Dia Equipa em formao
Mdia equipa experiente
Mdia equipa em formao

Figura 37 - Comparao de desempenho de equipas de montagem.

Neste caso, integra a equipa em formao um operador que, trabalhando h algum tempo na
seco, nunca esteve a exercer funes nesta linha de montagem. Ao invs de se notar uma curva de
aprendizagem clssica, verifica-se a existncia de patamares de desempenho distintos, traduzidos num
diferencial de 10% na componente performance do OEE. No caso de ser formada uma equipa, em que um
dos elementos no tem qualquer experincia na linha de montagem, seria de esperar uma diferena mais
significativa e com uma tendncia positiva associada ao seu desempenho. Pode-se tambm constatar que
as curvas de desempenho esto inflacionadas, j que, mesmo para uma equipa rotinada, esta componente
do OEE no pode ser superior a 100% de uma forma to consistente. Esta realidade transparece a
importncia dos tempos de ciclo para uma gesto de produo eficiente e realista.

Desta forma, o supervisor de produo consegue avaliar o custo-benefcio da rotatividade,

prevendo o seu impacto no cumprimento do plano semanal de montagem.

De notar ainda que, a presena de um operador inexperiente num dos postos, causa problemas de
balanceamento na linha, com o acumular de WIP7 no buffer existente entre os dois postos de trabalho. Esta
situao leva a perdas de ritmo, j que o operador com mais formao tem que ajudar quem est no outro
posto, levando a que existam micro paragens ou mesmo paragens mais prolongadas, catalogadas como
excesso de stock.

Naturalmente que esta componente de anlise da estabilidade da linha, reflectida directamente no

OEE, muito afectada por questes motivacionais, difceis de monitorar. Ainda assim, o sentimento de
acompanhamento proporcionado pelos quadros andon, que encurtam o tempo de resposta s
perturbaes da linha de montagem e reflectem numericamente o seu esforo produtivo, transmitindo-o
para qualquer outro colaborador da organizao, fazem aumentar esses ndices. Como se viu na Figura 31,
o monitor exibe a eficincia global do dia anterior, para cada turno, o que gera uma competitividade

7
Work in progress produto inacabado que aguarda processamento.

60
saudvel entre os colaboradores, algo que foi claramente perceptvel durante a implementao do sistema
de gesto da produo.

4.4 Maximizao da eficincia operacional

Estando assegurada a estabilidade bsica da linha, o processo de aumento dos nveis de eficincia
torna-se mais claro, j que se realam os problemas. Tambm nesse sentido, o sistema de sugestes
associado metodologia Kaizen, potenciado pelo incitamento melhoria contnua, permitiu detectar
situaes a ser alvo de melhoramentos. Muitas vezes, no contacto do dia-a-dia com os operadores, surgem
pequenas sugestes de melhoria, cuja implementao relativamente fcil e que devem ser sintetizadas e
monitorizadas atravs de planos de aco para no carem no esquecimento. Nesse sentido, foi criada uma
Folha de Melhoria Contnua (Tabela 9).

Tabela 9 - Procedimento para monitorizar aces com impacto na eficincia das linhas.

Folha de Melhoria Contnua Produo Torneiras - PA

Viabilidade Estado
Cod Linha Turno Problema Identificado (causa) Responsvel Data Impacto Aco Correctiva Responsvel
Preliminar (PDCA)
1,2,3 Posio desfavorvel do dispositivo. Operador 19. Jan Reduz OK Foi altarada a posio do Padilha PD
1 T1 OEE dispositivo.
1,2,3 Fazer torneiras UNI. Operador 20. Jan Deturpa OK Avaliar necessidade de o Nuno Martins P
2 T2 OEE fazer. Edgar Lopes
1,2,3 Montagem do casquilho na V3 no est Operador 21. Jan Reduz OK Definir nova famlia de Andr Santos PDCA
3 considerada. T/C reduzido. OEE produtos. Padilha
1,2,3 Tempo de ciclo da V2 sider baixo. Operador 26. Jan Reduz OK Foi revisto e actualizado. Andr Santos PD
4 OEE
1,2,3 Maq Ensaio demasiado lenta. o Operador 26. Jan Reduz KO Est no mximo das suas
5 T4 gargalo. No pode ser optimizada? OEE capacidades.
1,2,3 Torneiras de 3 pessoas a ser feitas Operador 28. Jan Reduz KO Falta de recursos
6 por duas. OEE humanos a isso obriga.
1,2,3 Fazer aperto noutra posio. Operador 28. Jan Reduz OK Foi alterada. Padilha PDCA
7 OEE

4.4.1 Disponibilidade

Estando asseguradas as condies essenciais de estabilidade, interessa rentabilizar as informaes

do sistema e partir para a melhoria contnua da eficincia operacional. Nesse sentido necessrio
estabelecer prioridades de actuao, filtrando as perdas segundo a sua durao e tipologia. Desta forma, a
incidncia desta resoluo estruturada de problemas REP (Kaizen Institute, 2006) nas perdas de
disponibilidade, tipicamente causadas por falhas de manuteno e logstica. Assim, a Figura 38 representa
as etapas pelas quais o problema e as suas causas devem passar, desde que ele identificado, com base no
output do software, at que a soluo seja encontrada e normalizada.

61
 1 Seleco do
problema

8 Comunicao 2 Descrio do
das actividades problema

7 Normaizao 3 Definir objectivos

6 Verificar 4 Causas dos

as solues problemas
5 Plano de
aco

Figura 38 - Ciclo de resoluo estruturada de problemas (Adapado de Kaizen Institute (2006)).

Tirando partido das capacidades analticas do software, podem-se agrupar as paragens no

programadas provocadas por perdas de disponibilidade segundo as justificaes dada pelos operadores,
ordenando-as pela sua durao total. Neste sentido, o diagrama de Pareto uma ferramenta importante
(Figura 39).

Legenda:
1 Tempo de mudana
2 Excesso de stock
3 Calibraes e ajustes
4 Avaria
5 Falta de operadores
Manuteno
6 planeada
7 Faltas de material
8 Troca de material

Figura 39 - Anlise de Pareto para as perdas de disponibilidade.

Como se constata, as perdas relacionadas com setups (mudanas) so as que mais reduzem a
disponibilidade da linha de montagem. Ainda que, quando analisadas isoladamente, no sejam muito
significativas (tempo mdio de paragem de 5 minutos) acabam por representar 7% da ineficincia global
da linha, ocorrendo uma paragem a cada 222 . Esta possibilidade de caracterizar, detalhadamente, as
perturbaes que afectam o normal funcionamento do sector fabril, recorrendo directamente informao
armazenada, facilita o kobetsu kaizen8, sustentando o recurso a ferramentas como os 5 Porqus, FMEA,
SMED ou diagramas de causa efeito, como indicado na reviso bibliogrfica, na Tabela 3. Em alguns
8
Foco na eliminao das perdas pela aplicao de um mtodo estruturado de identificao do problema, anlise das
causas, resoluo e normalizao.

62
workshops multi-departamentais realizados, o facto de se partir com a quantificao do impacto de
determinadas perturbaes, apressou a sua resoluo.

Estando seleccionado e descrito com rigor o problema, abre-se caminho para a definio de
objectivos concretos e realistas, estando sustentada a resoluo estruturada de problemas. No sentido de
segmentar o problema, o recurso inferncia estatstica pode ser uma importante ferramenta, j que nos
permite validar algumas desconfianas entretanto geradas. Assim, pode-se analisar qual das componentes
do OEE est a contribuir mais para a ineficincia da linha de montagem, ou seja, saber qual o melhor
regressor do nvel de eficincia global da linha de montagem. Uma regresso linear mltipla, baseada nos
indicadores facultados pelo sistema de gesto, responde a essa questo, depois de formulada com base na
funo da Figura 40.

= ( , , )

Figura 40 - Formulao da regresso linear mltipla.

A Tabela 10 mostra em que medida que um conjunto de modelos, compostos por conjugaes
das diferentes variveis independentes, conseguem explicar a variao da varivel dependente. Desta
forma, conclui-se que a disponibilidade a componente que mais afecta a produtividade da linha de
montagem, estando 62% correlacionada com o OEE Global da linha, devendo ser aquela onde se devem
concentrar os maiores esforos no sentido de diminuir as perdas. Da mesma tabela vem que o par de
variveis Disponibilidade-Performance consegue explicar 85% da variabilidade.

Tabela 10 - Output da regresso linear mltipla.

Resumo do Modelo
Adjusted R Std. Error of the
Modelo R R Square Square Estimate
a
1 ,788 ,621 ,616 ,089
b
2 ,922 ,849 ,846 ,056
c
3 ,994 ,988 ,987 ,016

a. Regressores: (Constant), Disponibilidade

b. Regressores: (Constant), Disponibilidade, Performance

c. Regressores: (Constant), Disponibilidade, Performance, Qualidade

63
 4.4.2 Qualidade

A componente qualidade requer uma monitorizao eficiente para que no prejudique

determinantemente o desempenho da linha de montagem. Aquando do levantamento no gemba, houve a
percepo de que a gesto da produo no conforme no estava a ser feita da melhor forma, uma vez que
os registos, em papel e em valor absoluto, no tinham o tratamento que o assunto justifica. Assim, o
quadro andon e o software de gesto de produo afiguraram-se como um meio de, primeiro alertar
visualmente para o excesso de produo no conforme, e depois facultar uma anlise metdica dos desvios
existes, numa base percentual. Tirando partido da facilidade de importao de dados do software de gesto
de produo para o SPSS, torna-se possvel recorrer a cartas de controlo para avaliar se o processo se
encontra sob controlo estatstico, tendo em conta os limites estabelecidos. Desta forma, definindo critrios
de anlise, conseguem-se identificar causas externas ao processo de produo que estejam a fazer com que
a taxa de produo no conforme se altere.

Na Figura 41, apresenta-se a carta de controlo do processo de montagem no perodo em anlise,

tendo as amostras sido dimensionadas da mesma forma que no processo de definio do tempo de ciclo
emprico. O nvel de sigma, que determina se uma amostra cumpre ou no as regras de controlo definidas,
quatro, tendo sido definida uma regra adicional: duas em trs amostras consecutivas estarem acima ou
abaixo do limite de dois desvios padro. De notar ainda o facto de, tal como a dimenso da amostra, os
limites de controlo serem variveis.

Figura 41 - Carta de controlo para monitorizar a produo no conforme (software SPSS)

64
 Observando a carta de controlo, verifica-se que o processo est claramente fora de controlo. Esta
situao foi potenciada por uma avaria no mecanismo de ensaio da torneira, que reduziu para metade a
tolerncia do teste estanquicidade, aumentado exponencialmente a taxa de rejeio da linha de
montagem. Os valores extremos, provocados por esta situao, levaram alterao do valor central da
carta de controlo, sendo o facto de 75% das amostras (trs primeiros quartis) estarem abaixo do valor
mdio, um aspecto revelador do impacto desta anomalia no processo. Muitas dessas amostras, que at ao
surgimento da anomalia estavam dentro dos limites, passaram a estar fora devido ao afastamento da mdia
da mediana. O binmio de monitorizao andon-spss revelou-se a chave para a identificao da causa
assinalvel com impacto na variabilidade do processo, apressando a interveno no terreno para encontrar
e eliminar a sua origem. A carta de controlo evidencia a eliminao dessa perturbao, j que a proporo
de no conformes voltou para nveis semelhantes aos verificados antes do aparecimento do problema.

Sendo a produo no conforme uma problemtica generalizada do sector fabril da empresa,

torna-se importante encontrar mecanismos analticos que permitam inferir concluses a partir dos registos
de gesto de produo. Sendo esta, tal como outras na fbrica, uma linha de montagem com uma forte
componente humana, no de descartar a possibilidade de as no conformidades estarem relacionadas
com um desempenho permissivo do operador. Dessa forma, deve-se avaliar se a taxa de no conformes
varia significativamente com a equipa presente no posto de trabalho, recorrendo a uma anlise de varincia
com a seguinte formulao (Figura 42):

% = ( )

: 86 = 123 = 582 = 601 = 661 = 3171

:
;

Figura 42 - Formulao da anlise de varincia que avalia a relao entre qualidade e operadores.

Analisando o resultado desta anlise (Tabela 11), verificamos que no podem ser inferidas
concluses inequvocas, dada a proximidade entre o nvel de significncia do teste (2,7%) e o valor definido
para a rejeio da hiptese nula (1%).

Tabela 11 - Output da anlise de varincia que avalia a relao entre qualidade e operadores.

65
 Nesta situao, importante perceber se existe algum operador particularmente responsvel por
este desvio, vindo-se a confirmar, pela Tabela 12, obtida do SPSS, que o operador 123 tem uma taxa de
produo no conforme significativamente superior aos restantes.

Tabela 12 - Comparao das mdias de produo no conforme de cada operador.

Comparao de mdias
% No Conformes

Operador Mdia Desvio Padro

86 ,056 ,098
123 ,102 ,082
582 ,055 ,097
601 ,030 ,035
661 ,033 ,022
3717 ,032 ,035
Total ,047 ,078

O mtodo de montagem do operador em causa foi observado e foram detectados alguns desvios
relativamente s normas presentes na instruo de trabalho, pelo que o colaborador foi alertado para a
importncia do seu rigoroso cumprimento.

66
 5. CONCLUSO

Contedos

Concluses gerais

Perspectivas de desenvolvimento futuro

67
 5. Concluso

5.1 Concluses gerais

No decorrer do texto apresentado, ficaram implcitas algumas das concluses obtidas pela
execuo deste projecto. Ainda assim, a principal concluso associada a este trabalho, prende-se com a
importncia de aliar implementao de princpios de produo just-in-time, uma correcta e eficiente
gesto operacional, no sentido de potenciar a melhoria contnua atravs de pequenas aces (kaizen).

Actuando as empresas em contextos marcados por elevados padres de exigncia, onde a

globalizao uma realidade indiscutvel, qualquer vantagem competitiva que uma organizao possa
deter deve ser aproveitada e rentabilizada. Para que uma organizao possa satisfazer as necessidades do
mercado, oferecendo produtos de qualidade a baixo custo, deve atender ao controlo e monitorizao dos
seus processos de produo, para que estes estejam sempre optimizados, tirando o mximo partido dos
recursos a si associados. Nesse sentido, a gesto visual e a medio da eficincia operacional revelaram-se
duas ferramentas determinantes para atingir esses objectivos. As medies devem ser sustentadas em
informao rigorosa, tendo ficado bem patente a importncia da eliminao dos registos manuais para
elevao da credibilidade dos indicadores.

O suporte informtico, com todo o potencial analtico e grfico a si inerente, foi determinante para
o desenvolvimento deste sistema de controlo e monitorizao. Para que esse sistema cumprisse todos os
objectivos propostos, a anlise e desenho do mesmo, incluindo a especificao dos requisitos necessrios
para satisfazer as necessidades dos diferentes intervenientes, foi importantssima para que, no final do
desenvolvimento, se tivesse obtido uma ferramenta muito prxima da que havia sido idealizada.

De ressalvar tambm a importncia da estabilizao do processo de produo, eliminando causas

especiais que contribuam para aumentos inesperados da variabilidade. Neste campo, a correcta definio
dos standards de produo, reflectidos no tempo de ciclo dos produtos, crucial para que se possa avaliar
de forma metdica os desvios relativamente aquilo que seria expectvel. Dessa forma, elimina-se a falta de
confiana nos indicadores de gesto, fazendo com que a sua anlise seja o ponto de partida para a melhoria
contnua.

Outras das grandes ilaes tiradas com este projecto, foi a importncia da formao e da
consciencializao de todos os intervenientes. Tanto os operadores, cujo comportamento influencia em
grande medida a qualidade da informao obtida, como a equipa de gesto, que deve estar motivada para
a utilizao destas ferramentas como forma de optimizar a gesto da produo, tm que ser envolvidos no
processo de desenvolvimento, de forma a evidenciar as suas vantagens. A resistncia mudana foi algo
que teve que ser enfrentado ao longo deste processo, tendo sido vencida atravs de um acompanhamento
constante e da simplificao e normalizao das interfaces e procedimentos a seguir pela gesto e,
principalmente, pelos operadores.

69
 Na Tabela 13 pretende-se demonstrar, sinteticamente, de que forma que este trabalho, e em
particular o sistema de gesto de produo, responderam aos objectivos que foram traados inicialmente.

Tabela 13 - Comparao entre os objectivos definidos e as solues encontradas para os atingir.

Objectivo Soluo

- Aumento dos ndices - Sentimento de acompanhamento provocado pelo Andon;

motivacionais dos colaboradores;
- Diminuio do tempo de
resposta a perturbaes que
ocorram no gemba;
- Avaliao de desempenho;
- Reduo da produo de peas
no conformes;
- Melhoria das condies de
planeamento de produo;
- Quantificao e transmisso do esforo atravs do Andon;
- Maior justia na atribuio da remunerao varivel, atravs da avaliao
objectiva do desempenho, possibilitada pelo SGP;
- Informao transparente e objectiva;
- Deteco informtica da existncia de variabilidade excessiva no processo;
- Alertas associados s potencialidades grficas do SGP;
- Componente performance do OEE reflecte o desempenho;
- Percepo e definio de curvas de aprendizagem;
- Controlo estatstico do Processo;
- Gesto preventiva da qualidade;
- Actualizao dos tempos de ciclo de produo;
- Antecipao do impacto devido a funcionamento fora do standard, com
base em valores histricos;

Diminuir a variabilidade nos - Avaliao peridica do grau de estabilidade bsica da linha;

processos;
- Facilitar a reviso/actualizao
dos tempos de ciclo;
- Filtragem/priotizao dos
problemas por linha;
- Processo normalizado de gesto e monitorizao associado ao ciclo de
melhoria contnua;
- Auditorias 5S, com checklist adequada realidade industrial;
- Utilizao do tempo de ciclo emprico como auxlio ao departamento de
mtodos e tempos;
- Possibilitada pela deteco, medio e categorizao das diferentes
perturbaes que afectam o normal funcionamento da linha;
- Visualizao grfica dos problemas com maior impacto na linha (Diagrama
de Pareto) e registo e monitorizao de planos de aco a desenvolver;

Ao longo do desenvolvimento do projecto, para alm da j discutida resistncia mudana, foram

sentidas outras dificuldades que podem ser transversais a trabalhos anlogos a este, sendo, por isso
importante indic-los de seguida.

Desde o inicio, o objectivo deste projecto piloto foi uniformizar ao mximo a sua estrutura para
facilitar a sua expanso a todos os sectores da fbrica. Ainda assim, devido a determinadas especificidades
das linhas de produo houve necessidade de criar algumas nuances no sistema para melhor reflectir o seu
desempenho, em prejuzo da estandardizao e, consequentemente, da generalizao da anlise.

Por outro lado, foram sentidas algumas dificuldades associadas componente mecnica que
fornece os sinais de produo para o SGP, pondo em causa a qualidade da informao obtida. Nesta
situao, revelou-se muito importante o papel da manuteno no sentido de eliminar de raiz esses
problemas e adoptar uma postura preventiva de a em diante. Este um dos motivos que justificam o curto
perodo em anlise.

70
 Outra limitao, sentida no tratamento estatstico, foi o facto de no serem armazenados na base
de dados os tempos de produo unitrios. Tanto o ponto de vista da gesto, onde a capacidade limitada
de anlise justifica olhar para conjuntos de produo, como o da informtica, com o investimento em
espao para armazenar todos esses dados, geraram essa situao. No entanto, o tratamento de um
conjunto de produes, no favorece a inferncia e o rigor estatstico podendo esta ser uma situao a
corrigir no futuro.

Apesar das limitaes indicadas, este trabalho permitiu reafirmar a utilidade e importncia da
engenharia e gesto industrial para a criao de ambientes fabris optimizados. Ao implementar uma cultura
de melhoria contnua, potenciada e dinamizada pelas ferramentas do lean manufacturing, a organizao
conseguiu acrescentar mais valor aos seus produtos, oferecendo solues mais competitivas em mercados
altamente concorrenciais.

5.2 Perspectivas de desenvolvimento futuro

A curto/mdio prazo, pretende-se que este sistema de gesto seja adoptado em todas as linhas de
produo/montagem da fbrica. Ainda que todo o processo tenha sido conduzido para facilitar a expanso
e tenha sido, entretanto, feita a implementao noutra linha da seco, h necessidade de fazer um
rigoroso acompanhamento desse processo que envolve a formao de todos os novos utilizadores do
sistema. Esta expanso envolve tambm uma anlise do layout das linhas de montagem para perceber qual
a melhor disposio do hardware que suporta o SGP.

Por outro lado, este novo sistema de gesto pretende eliminar operaes paralelas
(maioritariamente registos manuais), pelo que, medida que este sistema for sendo adoptado, deve ser
esclarecido em que medida que substitui que era feito at a.

Tambm se perspectiva para o futuro a adopo do conceito gemba walking atravs de reunies
dirias de pequena durao, junto do monitor andon associado a cada linha de montagem/produo, para:
avaliar o cumprimento dos objectivos de produo, antecipar incumprimentos nos envios de encomendas,
fazer one point lessons9 ou brainstorms entre supervisor, operadores, responsvel da qualidade, director
fabril para solucionar problemas. Ao longo do projecto foram dinamizadas reunies peridicas de anlise do
OEE nos diferentes nveis hierrquicos, algo fundamental, dado que, por melhor que seja a informao,
torna-se inconsequente se no for utilizada para despoletar planos de aco, sendo por isso uma prtica a
manter.

9
Abordagem rpida a um determinado assunto. Modo de formao objectivo que pretende alcanar rpidos
resultados, ensinando-se um aspecto de cada vez (Pinto, 2008b).

71
REFERNCIAS

BIBLIOGRAFIA

73
Referncias

Assis, R. (1993). Microflow - Produo Just in Time. Lisboa: IAPMEI.

Bamber, C., Castka, P., Sharp, J. e Motara, Y. (2003). Cross-functional team working for overall equipment
effectiveness (OEE), Journal of Quality Maitenance Engineering, Vol. 9, No.3, p. 223-228

Booch, G., Rumbaugh, J. e Jacobson, I. (1999). The unified modeling language user guide. Reading:
Addison Wesley Longman, Inc.

Bosch (2009). Bosch Production System (BPS) Total Productive Maintenance (TPM). Cacia

Buffa, E. e Sarin, R. (1987). Modern Production / Operations Management. 8 Edio. John Wiley & Sons:
New York.

Capstone Metrics (2008). Overall Equipment Effectiveness (OEE) - A General Discussion on its Application
and Benefits. Obtido em 06 de Maro de 2010, de Capstone Metrics LLC:
http://www.capstonemetrics.com/files/whitepaper-oeeimplementationandbenefits.pdf

Chand, G. e Shirvani, B. (2000). Implementation of TPM in cellular manufacture. Journal of Materials

Processing Technology , Vol. 103, p. 149-154.

Courtois, A., Pillet, M. e Chantal, M-B. (2006). Gesto da Produo. Lidel: Lisboa.

Dal, B., Tugwell, P. e Greatbanks, R. (2000). Overall Equipment effectiveness as a measure of operational
improvement. International Journal of Operations & Production Management,
Vol. 20, No. 12, p. 1488-1502.

Ghinato, P. (2000). Jidoka: Mais do que "Pilar da Qualidade". Obtido em 24 de Fevereiro de 2010, de
Leanway: http://www.leanway.com.br/jidoka.pdf

Groote, P. (1995). Maintenance performance analysis: a practical approach. Journal of Quality in

Maintenance Engineering , Vol. 1, No. 2, p. 4-24.

Hansen, R. (2001). Overall Equipment Effectiveness: A Powerfull production/maintenance tool for increased
profits. 1 Edio. Nova Iorque: US. Industrial Press Inc.

Holweg, M. (2007). The genealogy of lean production. Journal of Operations Management,

Vol. 25, No. 12, p. 420-437.

Imai, M. (1986). Kaizen - The Key to Japan's Competitive Success. 1 Edio. Nova Ioque: McGraw Hill.

Imai, M. (2001). Gemba Kaizen: a commonsense low-cost approach to management. Nova Iorque:
McGraw-Hill.

Institute of Industrial Engineers. (2010). ByLaws. Obtido em 15 de Maio de 2010, de Web site da IIE:
http://www.iienet2.org/Details.aspx?id=283

75
Jeong, K-Y. e Philips, D. (2001). Operational efficiency and effectiveness measurement. International
Journal of Operations & Production Management , Vol. 21, No. 11, p. 1404-1416.

Johnson, H. e Kaplan, R. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston:
Harvard Business School Press.

Johnson, P. e Lesshammar, M. (1999). Evaluation and improvement of manufacturing performance

measurement systems - the role of OEE. Internacional Journal of Operation & Production Management,
Vol. 19, No.1, p. 55-78.

Junior, R. e Lima, P. (2009). Anlise da aplicao do sistema andon em diferentes ambientes de montagem.
Revista INGEPRO - Inovao, Gesto e Produo , Vol. 1, No. 2.

Kaizen Institute (2006). REP Resoluo Estruturada de Problemas. Porto.

Kaizen Institute (2008). O KMS - Kaizen Management System. Vida econmica - Kaizen forum , 1-4.

Kaizen Institute (2009). Melhoria contnua na prtica. Obtido em 01 de Maro de 2010, de Kaizen Institute
Web Site: http://pt.kaizen.com/fileadmin/kaizen_pt/DATA/Documents/Articles/Div._Prom_TEC172.pdf

Karger, D. e Bayha, F. (1987). Engineered Work Measurement, 4 Edio. Nova Iorque: Industrial Press.

Liker, J. (2004). The Toyota Way: 14 management principles from the world's greatest manufacturer.
1 Edio. Nova Iorque: McGraw Hill.

Ljungberg, O. (1998). Measurement of overall equipment effectiveness as a basis for TPM activities.
International Journal of Operations & Production Management , Vol. 18, No. 5, p. 495-507.

Miller, S. (2007). Understanding Kaizen Metrics. Obtido em 16 de Janeiro de 2009, de eBusiness-Articles:

http://www.ebusiness-articles.com/

Monden, Y. (1983). Toyota Production Systen: an integrated approach to just in time. Londres: Chapman
and Hall.

Moore, R. (2006). Selecting the right manufacturing improvement tools. Knoxville: Elsevier Science &
Technology Books.

Nakajima, S. (1989). Introduction to TPM. Cambridge: Productivity Press.

Ohno, T. (1997). O Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre:
Bookman.

Oliveira & Irmo. (2009). Folheto Promocional. Aveiro.

Oliveira & Irmo. (2010a). Oliveira & Irmo. Obtido em 02 de Janeiro de 2010, da Pgina da Oliveira &
Irmo: http://www.oliveirairmao.com/scid/olweb13/defaultCategoryViewOne.asp?categoryId=380

Oliveira & Irmo. (2010b). Manual do Sistema de Gesto Integrado. Aveiro.

76
Oliveira & Irmo. (2010c). Relatrio e Contas 2009. Aveiro.

Peterson, J. e Smith, R. (1998). The 5S Pocket Guide. Portland: Productivity Press.

Pinto, J. (2008a). Lean Thinking: Criar Valor Eliminando o Desperdcio. Obtido em 03 de Janeiro de 2010, de
Comunidade Lean Thinking: http://www.leanthinkingcommunity.org/livros_recursos/

Pinto, J. (2008b). Lean Thinking: Glossrio de termos e acrnimos. Obtido em 03 de Janeiro de 2010, de
Comunidade Lean Thinking: http://www.leanthinkingcommunity.org/livros_recursos/

Robinson, C. e Ginder, A. (1995). Implementing TPM: The North American Experience. Portland:
Productivity Press.

Ruffa, S. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter
Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. Nova Iorque: Amacom.

Santos, A. e Santos, M. (2007). Utilizao do indicador de eficcia global de equipamentos (OEE) na gesto
de melhoria contnua do sistema de manufactura - um estudo de caso. Obtido em 2 de Maro de 2010, de
XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo: http://www.abepro.org.br/biblioteca/

Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint.
Nova Iorque: Productivity Press.

Silva, A. e Videira, C. (2001). UML Metodologias e Ferramentas Case. 2 Edio. Lisboa:

Centro Atlntico, Lda.

Silva, J. (2009). OEE - A forma de medir a eficcia dos equipamentos. Obtido em 20 de Fevereiro de 2010, de
ScriBd - Lean em Portugal: http://www.scribd.com/doc/15122575/

Smalley, A. (S/D). Basic Stability Is Basic to Lean Manufacturing Sucess. Obtido em 28 de Abril de 2010, de
Lean Enterprise Institute: http://www.leaninstituut.nl/publications/achieving_basic_stability.pdf

Stevenson, W. (2005). Operations Management. 8 Edio. Nova Iorque: McGraw Hill.

Suehiro, K. (1992). Eliminating Minor Stoppages on Automated Lines. Portland: Productivity Press.

Teixeira, L. (2009). Contribuies para o Desenvolvimento de Sistemas de Informao na Sade: Aplicao

na rea da Hemofilia. Universidade de Aveiro.

Vasconcelos, J. (2007). Apontamentos de apoio disciplina de Anlise de Dados. Universidade de Aveiro:

Departamento de Engenharia e Gesto Industrial.

Werkema, C. (2006). Lean Seis Sigma - Introduo s ferramantas do lean manufacturing. Belo Horizonte:
Werkema Editora.

Womack, J. e Jones, D. (1990). The machine that changed the world. 1 Edio. Nova Iorque:
Rawson Associates.

77
Womack, J. e Jones, D. (2003). Lean Thinking - Banish wast and crreate wealth in your corporation.
2 Edio. Londres: Simon & Shuster.

78
 ANEXOS

1. Modelizao do Sistema Glossrio de termos

2. Auditoria 5S - Checklist

3. Tabela com os valores de probabilidade associados causa direita da

distribuio normal padronizada

I
Anexo 1 Modelizao do Sistema - Glossrio de termos

DIAGRAMA DE USE-CASES

Actores e casos de uso associados

- Operador qualquer recurso humano presente num posto da linha de montagem.

- Justificar paragens indicar motivo associado paragem registada pelo sistema.
- Justificar tempos de setup indicar motivo associado ao tempo de mudana registado pelo
sistema.
- Sinalizar e justificar linha fora do standard indicar motivo associado ao funcionamento
degradado da linha.
- Indicar quantidade a montar indicar a quantidade da ordem de fabrico a produzir.
- Associar o nome ordem de fabrico (OF) seleccionar nome do operador a partir de uma
droplist.
- Indicar nmero de operao indicar o nmero de operao presente na ordem de fabrico.
- Confirmar n OF conferir correspondncia entre OF e nmero de operao.
- Consultar dados da produo consultar dados como cadncia mdia, tempo de paragem,
taxa de no conformes, maior ciclo, menor ciclo.

- Supervisor pessoa responsvel pela monitorizao e gesto da linha de montagem.

- Consultar dados da produo - consultar dados como cadncia mdia, tempo de paragem,
taxa de no conformes.
- Analisar relatrio produo analisar, criticamente, o relatrio gerado.
- Tomada de aces definir medidas, com base no relatrio, que permitam elevar os nveis de
eficincia.
- Actualizar tempos de ciclo no ERP actualizar os TC sempre que existe alguma alterao.

- ResponsvelQualidade pessoa responsvel pela garantia da qualidade na linha de montagem.

- Consultar dados da produo - consultar dados como cadncia mdia, tempo de paragem,
taxa de no conformes, maior ciclo, menor ciclo.
- Analisar relatrio produo - analisar criticamente o relatrio gerado.
- Tomada de aces - definir medidas, com base no relatrio, que permitam elevar os nveis de
eficincia.

- Base de dados (BD) local onde se armazenam os dados relativos linha de montagem.
- Armazenar dados de produo armazenar toda a informao presente no diagrama de
classes.
- Gerar relatrio produo gerar, automaticamente, um relatrio de produo, sempre que se
queira analisar.

- Andon monitor presente na linha de montagem que transmite a informao para o posto de trabalho
e para a equipa de gesto.
- Exibir quantidade no conforme por subdiviso de ordem de fabrico.
- Exibir quantidade produzida - por subdiviso de ordem de fabrico.
- Sinalizar atraso/avano na produo - por subdiviso de ordem de fabrico.
- Sinalizar existncia de paragens - por subdiviso de ordem de fabrico.
- Exibir dados da produo quantidade produzida, quantidade em falta, quantidade em
atraso, cadncia mdia, tempo de paragem, taxa de no conformes.
- Mostrar hora prevista para finalizar produo mostra o valor tendo em conta a quantidade
em falta e o tempo de ciclo do produto.

- Departamento de RHs pessoa responsvel pela gesto dos RHs do sector.

- Actualizar lista de operadores sempre que exista alguma alterao.

III
- Ensaiador dispositivo mecnico que avalia a estanqueidade do produto e o considera conforme ou
no conforme.
- Enviar sinal de produo conforme para a BD sempre que se ensaia uma unidade.
- Enviar sinal de produo no conforme para a BD - sempre que se ensaia uma unidade.

- ERP Enterprise Resource Planning Sistema de gesto integrado da empresa.

- Criar ordem de fabrico em aberto
- Associar um tempo de ciclo a cada OF

DIAGRAMA DE CLASSES

Operador onde se guardam os dados relevantes dos operadores para o sistema de gesto de
produo sendo gerida pelo departamento de recursos humanos.
- nome - primeiro e ltimo nome do operador.
- nmero - nmero interno de identificao.
- turno turno a que pertence.

OrdemFabrico classe gerada sempre que surja uma nova encomenda.

- nmero nmero da ordem de fabrico.
- horaInicio hora de inicio de fabrico da ordem.
- horaFim - hora de fim de fabrico da ordem.
- quantidadeTotal quantidade total a produzir.
- centroTrabalho - local onde a ordem de fabrico efectuada.

Operao operaes associadas a cada ordem de fabrico.

- nmero nmero da operao.
- descrio descrio da operao a efectuar.

Artigo classe onde se guardam dados relativamente ao produto acabado da linha.

- cdigoArtigo cdigo do artigo associado ordem de fabrico.
- nomeArtigo nome do produto final a que a linha de montagem d origem.
- tempoCiclo tempo necessrio para montar uma unidade.

Componente - classe onde se guardam dados relativamente aos componentes do produto acabado
- cdigoComponente cdigo dos componentes que do origem ao produto final da linha.
- nomeComponente nome dos componentes que do origem ao produto final da linha.

Produo classe onde se guardam os dados relativos subdiviso de uma ordem de fabrico.
- cdigo cdigo gerado pela subdiviso de uma ordem de fabrico.
- quantidadeProduzida quantidade produzida em cada subdiviso de uma ordem de fabrico.
- quantidadeNoConforme quantidade no conforme produzida em cada subdiviso de uma
ordem de fabrico.
- quantidadeRestante quantidade em falta em cada subdiviso de uma ordem de fabrico.
- quantidadeAtraso quantidade em atraso relativamente ao esperado em determinado
instante.
- horaInicio hora de inicio de produo de uma subdiviso de uma ordem de fabrico.
- horaFim - hora de inicio de produo de uma subdiviso de uma ordem de fabrico.

Perturbao superclasse dos factores que condicionam o pleno funcionamento da linha de montagem.
- IdPerturbao cdigo associado a cada uma das subclasses.
- horaInicio hora de inicio da perturbao.
- horaFim - hora de fim da perturbao.
- motivo motivo que causou a perturbao.

IV
Paragem subclasse da superclasse perturbao, contm todos os seus atributos mais a tipologia de
perdas.
- tipoParagem programada (manuteno ou paragem) ou no programada (quebra de
disponibilidade).

ForaStandard subclasse da superclasse Perturbao, contm todos os seus atributos.

Mudana - subclasse da superclasse Perturbao, contm todos os seus atributos.

Dados dados dinmicos associados a cada subdiviso de uma ordem de fabrico.

- cadnciaReal nmero de peas produzidas por hora.
- tempoCicloReal tempo mdio dispendido para montar uma unidade.
- tempoEntreRegistos tempo entre ensaios.
- ltimoCiclo tempo dispendido para montar a ltima unidade.
- maiorCiclo tempo mximo gasto para montar uma unidade, por ordem de fabrico.
- menorCiclo - tempo mnimo gasto para montar uma unidade, por ordem de fabrico.

Supervisor classe que guarda os atributos relevantes dos supervisores de produo.

- cdigoSupervisor cdigo associado a cada um dos supervisores de produo.
- nomeSupervisor nome do supervisor responsvel por determinada ordem de produo.

Indicador - classe que guarda os atributos relevantes dos indicadores de gesto de produo.
- cdigoSupervisor cdigo associado a cada indicador do sistema de gesto e monitorizao.
- nomeIndicador OEE Qualidade, OEE Disponibilidade, OEE Performance, OEE Global, Taxa de
no conformes.

V
 Anexo 2 Auditoria 5S - Checklist

CheckList - Ficha de avaliao

Nmero: __1__ Linha: T1

Data da auditoria: 06/04/2010 Auditoria realizada por: Andr Santos
Hora: 11:55
Dia: S|T|Q|Q|S

Class. Dept.
Pontos Registo Visual No Conformidade Aco
1 2 3 Resp.
Seiri - Ordenar 2,2
1. No local existem apenas materiais A) Ventoinha no est a ser utilizada e A) Avaliar necessidade da A) SST, EI
e/ou objectos necessrios para a est num local que prejudica o normal ventoinha. Definir localizao fixa.
execuo do trabalho? funcionamento da linha de montagem.
B) Sensibilizar para a importncia
X B) Material de calibragem no est no de colocar o material nos locais B) PA
seu local. Garrafa de gua fora do definidos para o efeito. Definir
suporte. Folhas espalhadas em cima da localizao para os registos escritos
mesa.
2. Existe material no conforme no local Ainda que sinalizado, existe material no Definir outra localizao para o EI
de trabalho? conforme a prejudicar o normal decorrer material no conforme.
do trabalho.

3. O acesso a itens utilizados todos os Acesso dificultado maquina de Avaliar posio alternativa para a MI, EI
dias adequado? gravao (necessrio sempre que se mquina.
muda de ordem de fabrico).
x

4. Itens da zona de informao esto

actualizados?
x
5. Componentes no bordo de linha esto
todos em utilizao? x
VII
 Class. Dept.
Pontos Registo Visual No Conformidade Aco
1 2 3 Resp.
Seiton - Organizar 2,4
6. Existem materiais espalhados no
x
VIII

cho?
7. Os materiais esto bem armazenados,
livres de deteriorizao, humidade, x
quedas?
8. Os materiais esto em locais proprios Excesso de stock provoca necessidade Avaliar outra possibilidade de EI, PA
e bem localizados, facilitando o seu de auto-abastecimento com abastecimento de material
acesso? consequentes perdas de cadncia e acumulado. Normalizar este
x problemas ergonmicos. trabalho caso no haja alternativa.

9. Todos os componentes esto na sua

localizao de bordo de linha?
X
10. Produtos em geral, equipamentos,
materiais esto identificados?
X
11. Existe localizao definida para o
material no conforme?
X
12. De um modo geral, o aspecto visual
da seco transparece o ar de X
organizao?
Seiso - Limpar 2,0
13. Existem equipamentos, utenslios, Mquina de ensaio com sujidade Fazer plano de manuteno MI, PA
ferramentas, dispositivos, etc. sujos ou acumulada que pode prejudicar o seu autnoma.
em mau estado de conservao? normal funcionamento. Mquina de
X injeco com falta de limpeza.

14. Existe leo, gua ou produtos Derrames de leo nas mquinas que Implementar prticas de MI, PA
quimicos derramados pelo cho? abastecem a linha. manuteno preventiva e
manuteno autnoma que evitem
X derrames.

15. possvel ler os indicadores das Uma das mquinas tem indicaes Rever indicaes/instrues das MI
mquinas e equipamentos? pouco legveis e no em portugus. mquinas para evitar mau
funcionamento.
X

16. Paredes, mquinas ou equipamentos Limpeza das mquinas e equipamentos. Plano de manuteno autnoma. MI, PA
em geral necessitam de pinturas ou X
limpeza?
17. Existe lixo espalhado pelo cho? X
18. De um modo geral a seco passa a
impresso de ser um ambiente limpo? X
 Class. Dept.
Pontos Registo Visual No Conformidade Aco
1 2 3 Resp.
Seiketsu - Padronizar 2,3
19. Existe plano de limpeza actualizado?
X
20. Existe um programa de auditorias de
ordem e limpeza?
X
21. Seguimento dos resultados das No est actualizado. Manter actualizado. PA, SST
auditorias existe e est actualizado?
X
22. Est descrita a melhor situao No existe. Colocar na zona de informao PA, SST
possvel? X representao de boas prticas de
ordem e limpeza.
Shitsuke - Disciplina 2,5
23. Operadores tm conhecimento da Reforo da formao. PA, SST
metodologia 5S?
X
24. Na mudana de turno o padro de
organizao mantm-se?
X
25. Existe participao activa nos Nmero de ideias no sistema de Incentivar a melhoria continua. PA, SST
esforos 5S?
X sugestes no satisfatrio.
26. Existncia de penalizao no bnus
(nos ltimos 3 meses) relacionada com X
5S.
TOTAL 2,3 Classificao = Soma dos critrios/n de critrios MI: Manuteno Industrial
SST: Segurana e Sade no Trabalho
1.0 a 2.0 - Bandeira vermelha EI: Engenharia Industrial
I.00427 (alterado) 15/01/10 2.0 a 2.5 - Bandeira amarela PA: Produto Acabado

2.5 a 3.0 - Bandeira verde

Factor Nvel
Seiri - Ordenar 2,2
Seiton - Organizar 2,4
Seiso - Limpar 2,0
Seiketsu - Padronizar 2,3
Shitsuke - Disciplina 2,5
IX
Anexo 3 Tabela com os valores de probabilidade associados causa
direita da distribuio normal padronizada

Tabela I - Distribuio normal padronizada (Fonte: Guimares e Cabral (1997)).

XI
Bibliografia

Chandra, M. (2001), Statistical Quality Control. Boca Raton: CRC Press.

Hair, J., Anderson, R., Tatham, R. e Black, W. (1998). Multivariate Data Analysis. Upper Saddle River:
Prentice Hall.

Guimares, R. e Cabral, J. (1997). Estatstica. Lisboa: McGraw Hill.

Kerfoot, K. e Rohe, D. (1989). Kaizen: Innovations for Nurse Managers to Improve Productivity.
Nursing Economic$, Vol. 7, No. 4, p. 228-230.

Kotze, D. (1993). Consistency accuracy lead to maximum OEE benefits. TPM Newsletter , Vol. 4, No. 2.,
p. 69-80.

Lewis, J. e Traill, A. (1999). Statistics Explained. Harlow: Addison-Wesley.

Maroco, J. (2007). Anlise Estatstica com recurso ao SPSS. Lisboa: Edies Silabo.

Martinez, L. e Ferreira, A. (2008). Anlise de Dados com SPS Primeiros Passos. Lisboa: Escolar Editora.

Pinto, R. (2009). Introduo Anlise de Dados com recurso ao SPSS. Lisboa: Edies Silabo.

Productivity Development Team (1999). OEE for operators: Overall Equipment Effectiviness. Nova Iorque:
Productivity Press.

79