Teoria y Practica Pra La Toma de Decisiones en Incertidumbre

ARMADA ARGENTINA
ESCUELA DE GUERRA NAVAL
TEORA Y PRCTICA PARA LA

TOMA DE DECISIONES EN
CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
Contribucin Acadmica N 80.3
BUENOS AIRES
2012
Copyright 2013. Escuela de Guerra Naval

Est prohibida la reproduccin total o parcial.
No puede ser reproducido ni retrasmitido en ninguna
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autor, en este caso, la Escuela de Guerra Naval de la
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la Repblica Argentina. Queda hecho el depsito que
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ISBN en trmite
Contribucin Acadmica N 80.3 - MTDCI 2012
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO................................................................................................................................................. I
NDICE DE TABLAS .................................................................................................................................................... VII
NDICE DE FIGURAS.................................................................................................................................................... IX
PROLOGO A LA PRESENTE EDICIN ........................................................................................................................... XI
PROLOGO ................................................................................................................................................................ XIII
1. CONDUCCIN ESTRATGICA ................................................................................................................................... 1
1.1. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DE LOS DECISORES ........................................................................................................... 1

1.1.1. Roles interpersonales................................................................................................................................. 1
1.1.2. Roles informativos ..................................................................................................................................... 1
1.1.3. Roles de decisin ....................................................................................................................................... 2
1.2. HORIZONTES DE DECISIN ....................................................................................................................................... 3
1.3. CARACTERSTICAS DE LA CONDUCCIN ESTRATGICA ....................................................................................................... 7
1.3.1. Racionalidad interdependiente .................................................................................................................. 7
1.3.2. Libertad-de-accin..................................................................................................................................... 7
1.3.3. Dialctica de voluntades. ........................................................................................................................... 7
1.3.4. Incertidumbre............................................................................................................................................ 8
1.4. OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS .......................................................................................................................... 9
1.5. CONOCIMIENTOS QUE SE RELACIONAN CON LA CONDUCCIN ESTRATGICA .........................................................................11
1.5.1. Ciencias sociales .......................................................................................................................................11
1.5.2. Ciencias cognitivas ...................................................................................................................................11
1.5.3. Ciencias naturales ....................................................................................................................................11
2. LA LGICA DE LA ESTRATEGIA................................................................................................................................13
2.1. INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................13

Horizontes del lenguaje ......................................................................................................................................15
Horizontes de los conceptos ...............................................................................................................................16
Horizontes de los razonamientos ........................................................................................................................16
2.2. EL LENGUAJE DE LA ESTRATEGIA ...............................................................................................................................19
Vocabulario .......................................................................................................................................................20
Constantes ..................................................................................................................................................................... 20
Variables ........................................................................................................................................................................ 20
Funciones ....................................................................................................................................................................... 21
Funciones de funciones .................................................................................................................................................. 21
Gramtica .........................................................................................................................................................21
Conceptos estratgicos ......................................................................................................................................22
El razonamiento estratgico...............................................................................................................................23
Axiomas ......................................................................................................................................................................... 23
Dialctica ....................................................................................................................................................................... 24
3. TEORA DE LA ESTRATEGIA.....................................................................................................................................29
3.1 INTRODUCCIN .....................................................................................................................................................29

3.2 CONFLICTO ..........................................................................................................................................................35
Intereses ............................................................................................................................................................37
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2012 Escuela de Guerra Naval
Objetos .......................................................................................................................................................................... 38
Valores ........................................................................................................................................................................... 41
Sumario.......................................................................................................................................................................... 42
Actores ..............................................................................................................................................................42
Racionalidad................................................................................................................................................................... 44
Motivacin ..................................................................................................................................................................... 45
Sumario.......................................................................................................................................................................... 46
Trama ................................................................................................................................................................47
Identificacin.................................................................................................................................................................. 47
Poder ............................................................................................................................................................................. 50
Relacin-de-fuerza.......................................................................................................................................................... 54
Sumario.......................................................................................................................................................................... 55
Escenario ...........................................................................................................................................................55
Espacios ......................................................................................................................................................................... 56
Reglas de juego .............................................................................................................................................................. 57
Sumario.......................................................................................................................................................................... 57
3.3 POLTICA .............................................................................................................................................................61
Campo-de-accin ...............................................................................................................................................61
Coalicin ............................................................................................................................................................63
Resumen de la teora de la poltica .....................................................................................................................64
3.4. MANIOBRA .........................................................................................................................................................67
Intenciones ........................................................................................................................................................69
Lmite-del-compromiso ......................................................................................................................................70
Opciones............................................................................................................................................................70
Oferta ............................................................................................................................................................................ 72
Promesa ......................................................................................................................................................................... 72
Preferencia..................................................................................................................................................................... 72
Entendimiento................................................................................................................................................................ 72
Debate ........................................................................................................................................................................... 73
Diversin ........................................................................................................................................................................ 73
Coaccin ........................................................................................................................................................................ 73
Acto-de-fuerza ............................................................................................................................................................... 74
Nivel-del-conflicto .......................................................................................................................................................... 74
Escalar/desescalar .......................................................................................................................................................... 75
Riesgo-de-escalada ......................................................................................................................................................... 75
Sumario.......................................................................................................................................................................... 75
Mensajes ...........................................................................................................................................................76
Contenido ...................................................................................................................................................................... 77
Autoridad ....................................................................................................................................................................... 77
Argumento ..................................................................................................................................................................... 77
Sumario.......................................................................................................................................................................... 78
Resumen de la Teora de la Maniobra.................................................................................................................79
3.5. RESUMEN DE LA TEORA DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................................81
4. PRCTICA DE LA ESTRATEGIA.................................................................................................................................83
4.1. INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................83

La dialctica de las voluntades ...........................................................................................................................83
El protagonista y el acuerdo interno ...................................................................................................................85
El conflicto interno y el externo ..........................................................................................................................87
Los pasos de la decisin estratgica ...................................................................................................................87
Pgina ii
4.2 INTELIGENCIA ESTRATGICA .....................................................................................................................................89

Situacin estratgica..........................................................................................................................................90
El protagonista ............................................................................................................................................................... 90
Acuerdo interno del protagonista ............................................................................................................................... 91
Intereses del protagonista .......................................................................................................................................... 93
Motivacin del protagonista....................................................................................................................................... 96
Actores e intereses ......................................................................................................................................................... 97
Fuerza ............................................................................................................................................................................ 98
Sociogramas ................................................................................................................................................................... 99
Escenario ..................................................................................................................................................................... 101
Ejemplo histrico.......................................................................................................................................................... 102
La Evolucin de la Situacin Estratgica ........................................................................................................... 103
Sumario........................................................................................................................................................................ 105
La Evaluacin de la Situacin Estratgica ......................................................................................................... 105
Libertad-de-accin........................................................................................................................................................ 106
Vulnerabilidad .............................................................................................................................................................. 106
Nivel-del-conflicto ........................................................................................................................................................ 106
Riesgo-de-escalada ....................................................................................................................................................... 107
Sumario........................................................................................................................................................................ 107
Resumen de la Inteligencia Estratgica ............................................................................................................. 108
4.3 SUPERVISIN ESTRATGICA .................................................................................................................................... 109
Halcones y palomos ......................................................................................................................................... 110
Escalada .......................................................................................................................................................... 110
Resumen de la supervisin estratgica ............................................................................................................. 114
4.4 APRECIACIN ESTRATGICA ................................................................................................................................... 115
Coalicin .......................................................................................................................................................... 115
Campo-de-accin ............................................................................................................................................. 116
Intereses ...................................................................................................................................................................... 116
Espacios y escenario ..................................................................................................................................................... 118
Control del campo-de-accin ........................................................................................................................................ 118
Poltica adoptada............................................................................................................................................. 118
Resumen de la apreciacin estratgica ............................................................................................................. 119
4.5 RESOLUCIN ESTRATGICA .................................................................................................................................... 121
Intenciones ...................................................................................................................................................... 122
Lmite-del-compromiso .................................................................................................................................... 122
Opciones.......................................................................................................................................................... 122
Mensajes ......................................................................................................................................................... 123
Contenido .................................................................................................................................................................... 124
Autoridad ..................................................................................................................................................................... 124
Argumento ................................................................................................................................................................... 125
Mensajes retenidos .......................................................................................................................................... 125
Resumen de la resolucin estratgica ............................................................................................................... 126
4.6 DOCUMENTACIN ESTRATGICA ............................................................................................................................. 127
Esfuerzos ......................................................................................................................................................... 127
Organizacin ................................................................................................................................................... 132
La Directiva Estratgica.................................................................................................................................... 134
ANEXO 1: GLOSARIO ................................................................................................................................................135
ANEXO 2: EL LENGUAJE FORMALIZADO ...................................................................................................................139
Pgina iii
VOCABULARIO ......................................................................................................................................................... 139

Constantes....................................................................................................................................................... 139
Variables ......................................................................................................................................................... 139
Funciones ........................................................................................................................................................ 140
Funciones de funciones .................................................................................................................................... 140
GRAMTICA ............................................................................................................................................................ 140
Expresiones vlidas .......................................................................................................................................... 140
Predicados ....................................................................................................................................................... 141
Predicados unarios. .................................................................................................................................................. 141
Predicados binarios .................................................................................................................................................. 141
Predicados n-arios.................................................................................................................................................... 141
CONECTORES ........................................................................................................................................................... 141
Implicacin ...................................................................................................................................................... 141
Negacin ......................................................................................................................................................... 141
Igualdad .......................................................................................................................................................... 141
ABREVIATURAS ........................................................................................................................................................ 142
ANEXO 3: SECUENCIA DE LA PRCTICA DE LA ESTRATEGIA ......................................................................................143
1. INTELIGENCIA ESTRATEGICA - EL CONFLICTO ..................................................................................................... 143

a. Situacin Estratgica .................................................................................................................................... 143
I. Protagonista (Acuerdo Interno Nombre mbito - Nivel jerrquico) ........................................................................ 143
1. Estructura de Intereses del protagonista. .............................................................................................................. 143
2. Motivacin:.......................................................................................................................................................... 143
II. ACTORES (Racionalidad + Motivacin) ....................................................................................................................... 143
1.Racionalidad: Estructura da Intereses (objeto + valor) de los actores. ..................................................................... 143
2. Motivacin(Determinacin- Aversin-al-Riesgo - Empata) .................................................................................... 143
III. Fuerza (Ponderacin de la fuerza - Nmero ordinal) ................................................................................................. 143
IV. Trama (Sociogramas) ............................................................................................................................................... 144
1. Sociograma de Identificacin ................................................................................................................................ 144
2. Sociograma de Poder............................................................................................................................................ 144
3. Sociograma de Fuerza........................................................................................................................................... 144
V. Escenario (Espacios y Reglas-de-juego) ...................................................................................................................... 144
1. Espacios (Unin de los Espacios de todos los intereses) ......................................................................................... 144
2. Reglas-de-Juego (Prohibiciones y obligaciones) ..................................................................................................... 144
b. Evolucin de la inteligencia Estratgica ........................................................................................................ 144
c. Evaluacin de la Situacin Estratgica .......................................................................................................... 144
I. Libertad-de-accin ..................................................................................................................................................... 144
II. Vulnerabilidad .......................................................................................................................................................... 144
III. Nivel-del-conflicto.................................................................................................................................................... 144
IV. Riesgo-de-escalada .................................................................................................................................................. 144
2. SUPERVISION ESTRATEGICA .............................................................................................................................. 145
a. Verificacin del conflicto: ............................................................................................................................. 145
b. Escalar o desescalar (motivacin + evaluacin) ............................................................................................. 145
3. APRECIACION ESTRATEGICA UNA POLITICA ................................................................................................... 145
a. Coalicin (Evolucin + Supervisin) ............................................................................................................... 145
I. Sociograma de identificacin pretendido.................................................................................................................... 145
II. Intereses a modificar ................................................................................................................................................ 145
b. Campo-de-accin. ........................................................................................................................................ 145
I. Intereses ................................................................................................................................................................... 145
II. Espacios y escenarios pretendidos............................................................................................................................. 145
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III. Control del campo-de-accin.................................................................................................................................... 145

c. "Una" poltica adoptada (lenguaje natural) ................................................................................................... 145
4. RESOLUCION ESTRATGICA - LAS MANIOBRAS................................................................................................... 145
a. Intenciones .................................................................................................................................................. 145
b. Lmite-del-compromiso................................................................................................................................. 145
c. Opciones ...................................................................................................................................................... 145
d. Mensajes ..................................................................................................................................................... 146
I. Contenido (Opcin).................................................................................................................................................... 146
II. Autoridad ................................................................................................................................................................. 146
III. Argumento .............................................................................................................................................................. 146
IV. Mensajes retenidos ................................................................................................................................................. 146
5. DOCUMENTACION ESTRATGICA ...................................................................................................................... 146
a. Esfuerzos (Objetivo + Recursos) .................................................................................................................... 146
b. Organizacin ................................................................................................................................................ 146
I. Esfuerzos Logsticos ................................................................................................................................................... 146
II. Esfuerzos Operacionales ........................................................................................................................................... 146
III. Fines y Medios de los Esfuerzos Logsticos y Operacionales. ...................................................................................... 146
IV. Descentralizacin .................................................................................................................................................... 146
V. Organizacin Territorial ............................................................................................................................................ 146
c. Directiva Estratgica..................................................................................................................................... 146
BIBLIOGRAFA ..........................................................................................................................................................147
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NDICE DE TABLAS
TABLA 1 - HORIZONTES DE DECISIN ..................................................................................................................................... 4
TABLA 2 - RELACIN ENTRE EL NIVEL DE CONDUCCIN Y LAS RESPONSABILIDADES ............................................................................. 5
TABLA 3 - HORIZONTES E INTERPRETACIONES DEL SISTEMA DE PENSAMIENTO (SP) O SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN (SPI)
..........................................................................................................................................................................18
TABLA 4 - EJEMPLOS DE OBJETOS DE POSIBLES INTERESES ..........................................................................................................39
TABLA 5 - INTERS - ESTRUCTURA Y DATOS ............................................................................................................................42
TABLA 6 - ACTORES - SU ESTRUCTURA ..................................................................................................................................46
TABLA 7 - MATRIZ DE UN CONFLICTO - ANLISIS DE CONGRUENCIA ..............................................................................................48
TABLA 8 - ESCENARIO ......................................................................................................................................................58
TABLA 9 - RESUMEN DE LA TEORA DEL CONFLICTO ..................................................................................................................60
TABLA 10 - LA POLTICA....................................................................................................................................................64
TABLA 11 - MANIOBRA ESTRATGICA...................................................................................................................................68
TABLA 12 - OPCIONES .....................................................................................................................................................71
TABLA 13 - LA MANIOBRA .................................................................................................................................................80
TABLA 14 - DIALCTICA DE LOS INTERESES ........................................................................................................................... 102
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NDICE DE FIGURAS
FIG. 1 - DECISIN INTERDEPENDIENTE ..................................................................................................................................28
FIG. 2 - SOCIOGRAMA DE LA IDENTIFICACIN MLV 82 .........................................................................................................49
FIG. 3 - EVOLUCIN DE LA SITUACIN ..................................................................................................................................49
FIG. 4 - TRAMAS DEL PODER ..............................................................................................................................................52
FIG. 5 - HEGEMONA .......................................................................................................................................................53
FIG. 6 - EQUILIBRIO .........................................................................................................................................................53
FIG. 7 - EQUIVALENCIA .....................................................................................................................................................53
FIG. 8 - INCONEXO ..........................................................................................................................................................53
FIG. 9 - TRAMA DEL CONFLICTO ..........................................................................................................................................55
FIG. 10 - DIRECCIONES SEGN LA JERARQUA .........................................................................................................................71
FIG. 11 BANDOS EN EQUILIBRIO ..................................................................................................................................... 104
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PROLOGO A LA PRESENTE EDICIN
La presente edicin de la Contribucin Acadmica 80, en lnea con las enseanzas de la Escuela de Guerra
Naval de la Armada Argentina en materia de Estrategia, es una actualizacin basada en la experiencia del
dictado de la materia Mtodo de Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre durante los aos
2011 y 2012.
Los profesores han tomado nota tanto de sus propias vivencias al frente de la ctedra, como de los infor-
mes producidos por los alumnos y el Departamento Evaluacin de la Escuela, para repasar todos y cada uno
de los prrafos de la Contribucin Acadmica.
Se han reparado errores de tecleado y suprimido algunas repeticiones del texto, adaptando el lenguaje a
las necesidades actuales de la Escuela y a sus programas.
Los profesores intervinientes en la actualizacin, han intentado aclarar los puntos que suscitan mayores
dudas entre el alumnado, de manera tal que su texto sea comprendido y asimilado con mayor facilidad.
Tanto el glosario de trminos propios del mtodo, como el Lenguaje Formalizado se han separado en sen-
dos Anexos y colocado al final del texto, de manera que su consulta resulte facilitada.
Se agreg un Anexo con una hoja de ruta del mtodo que facilite al alumno el seguimiento del dictado de la
materia y del desarrollo de los trabajos prcticos que se realicen.
En nada se ha modificado la esencia del mtodo en el que la Escuela y la Ctedra de Estrategia vienen tra-
bajando durante todos estos aos, ni su enfoque acerca de la teora y prctica de la Estrategia a la que con-
ducen. Desde la primera contribucin acadmica N1, editada por la Escuela en el ao 1985, la evolucin
del mtodo ha quedado registrada a travs de las contribuciones acadmicas N10, 20, 30, 40, 50, 60 y 80.
Ha sido tambin publicada en dos oportunidades, a travs del Instituto de Publicaciones Navales, bajo los
ttulos Estrategia: Lgica, teora y prctica (1995) y Estrategia: Teora y prctica (1998). Todos estos
documentos fueron fruto de la constante revisin que, con espritu crtico ha venido desarrollando la cte-
dra hasta el presente.
Pgina xi
Por ltimo, se le ha dado un formato ms moderno a la publicacin toda, mejorando su diseo grfico e
incorporando elementos tecnolgicos que harn ms accesible la publicacin por medios digitales.
Se ha puesto nfasis tambin en preservar los derechos de autora que tiene la Escuela de Guerra Naval
sobre este material, el cual constituye su patrimonio al igual que el de la Armada Argentina, ms all de las
personas que aportaron su tiempo y su capacidad intelectual para elaborarlo y mejorarlo.
Buenos Aires, 28 de noviembre de 2012
Han participado en la elaboracin de esta actualizacin de la C. A. 80:
Contraalmirante VGM (RE) Carlos Ernesto CAL

Comodoro de Marina Gustavo Ricardo GRUNSCHLAGER
Capitn de Navo de Infantera de Marina Alejandro DI TELLA
Licenciada Mariana LEAL
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PROLOGO
El presente trabajo expone el estado actual de la investigacin que desarrolla desde 1983 la Ctedra de
Estrategia de la Escuela de Guerra Naval.
Siguiendo las enseanzas de Clausewitz, entonces no tan en boga en el mundo como ahora, se encar un
enfoque poltico de la estrategia para desarrollar, no slo una teora ms, sino una teora de utilidad prcti-
ca para la decisin poltico-militar.
La generalidad y coherencia de la teora se contrast con el rpido avance de las ciencias sociales y polticas
y tambin con su aplicacin a la toma de decisiones concretas de estrategia en los mbitos poltico, econ-
mico y militar. Estos temas dieron lugar a sucesivas publicaciones anuales en las que se dej constancia del
desarrollo de un lenguaje de riqueza y utilidad crecientes para la inteligencia, apreciacin y resolucin de
conflictos.
El lenguaje desarrollado permite encarar, con igual eficacia, todo el espectro del conflicto, desde la paz
hasta la guerra, porque, lejos de descender al detalle tctico, se mantiene en el horizonte de la poltica que
representa el juego de intereses, del poder, de la fuerza y de la comunicacin, con la pluma o con la espa-
da. Esto es as pues la estrategia militar es el mtodo para la toma de decisiones de la poltica en el mbito
de la violencia o del acto de fuerza. Se logra as una clara insercin del mbito militar en el sistema poltico
y se termina la diferencia que separa la conduccin de la guerra, de los intereses nacionales.
La primera contribucin del enfoque poltico del conflicto es que, adems del combate, pone en evidencia
una amplia gama adicional de acciones militares, tanto en la paz como en la guerra. No son, pues, necesa-
rias amenazas o guerras hipotticas para justificar el presupuesto militar o la necesidad de poseer Fuerzas
Armadas, dado que las mismas sirven para apoyar todo tipo de objetivos acordados por la sociedad de la
cual esas Fuerzas Armadas son parte.
Al poner en evidencia la poltica, en toda institucin social, se explican claramente las relaciones humanas
como juegos de intereses que es necesario conciliar para poder convivir y para poder cooperar. Sin consen-
so, sin acuerdo poltico, el planeamiento es letra muerta.
El enfoque poltico destaca que el conflicto es el estado normal de las relaciones humanas. Son los inte-
reses, no las armas, los que desencadenan las guerras. No pueden pues tratarse los diferentes niveles del
conflicto con mtodos diferentes porque la escalada, que depende de las voluntades en juego, no es pre-
decible ni postergable y, a veces, tampoco dominable.
Considerar la poltica como el intelecto personalizado del estado y de otras entidades sociales lleva a eva-
luar cuidadosamente el lmite del compromiso de los propios intereses puestos en juego en el conflicto y de
la escalada, para no caer en desvaros como la guerra como un fin en s mismo, los intereses retricos, la
independencia de las fuerzas armadas al iniciarse la guerra, la supremaca de la defensa, la guerra total y
otros extremismos militaristas de decreciente predicamento en esferas polticas.
El presente trabajo propone un sistema de pensamiento, un modelo terico y un mtodo prctico para
apreciar y resolver conflictos en cualquier mbito y en cualquier nivel de conduccin. Encara as tres tareas:
convenir un lenguaje, explicar la teora del conflicto y ensayar la prctica de la maniobra.
Pgina xiii
El lenguaje, por supuesto, es una convencin a mantener, tanto en la teora como en la prctica.
A fin de facilitar el necesario acuerdo para el trabajo en equipo, a los trminos que se emplean en todo el
discurso se les atribuye nicamente uno de dos significados: trminos de uso comn y trminos estratgi-
cos. En el anexo 1 se glosan los trminos estratgicos, de significado inamovible, que se destacan en bas-
tardilla en todo el texto, para que el lector los recuerde y se acostumbre a emplearlos sin ambigedad.
A fin de evitar el divorcio entre teora y prctica, bastante habitual en la literatura estratgica, el discurso
emplea exactamente el mismo lenguaje en una como en otra. De otro modo sera imposible relacionar las
ideas tericas con la prctica porque se referiran a mundos diferentes.
Buenos Aires, octubre de 2010
CLIM (RE) Rodolfo J. Alonso

CN (RE) Eulogio A. Moya Latrubesse
Dr. Agustn Monteverde
CFIM (RE) Roberto Lus V. Alemanno
Pgina xiv
1. CONDUCCIN ESTRATGICA
1.1. La naturaleza del trabajo de los decisores
Qu es lo que hacen los decisores, en nuestro caso comandantes, directores y jefes, durante sus activida-
des diarias? Esta sencilla pregunta es la que se plantean los que estn por fuera de cualquier tipo de organi-
zacin. Podramos responderla diciendo al igual que Fayol (Administracin industrial y general, 1980): los
directivos toman decisiones, organizan, coordinan y controlan. Pero esto es lo que realmente hacen? Esta
pregunta llevara a emplear mucho tiempo en su respuesta. Para responderla nos basaremos en los con-
ceptos que Henry Mintzberg expresa en su obra La naturaleza del trabajo directivo (1983): los que dirigen
organizaciones de cualquier dimensin desempean un cierto nmero de roles especficos. Podemos agre-
gar que la personalidad individual de los mismos puede afectar el cmo se desempea un rol, pero no el
hecho de que el mismo deba ser cumplido. De esta forma los decisores (comandantes, directores y jefes)
desempean roles preconcebidos, aunque individualmente puedan interpretarlos de modos distintos.
Las actividades y los roles de los que dirigen pueden ser divididos en tres categoras:
1. Los correspondientes a las relaciones interpersonales

2. Los relativos al tratamiento de la informacin
3. Los que ataen a la toma de decisiones.
Los diez roles visualizados por este autor son los siguientes1:
1.1.1. Roles interpersonales

Cabeza visible. La condicin de directivo lo identifica como smbolo, obligndole a cumplir con una serie de
deberes sociales, legales, de estmulo y de protocolo. Asimismo le obliga a estar a disposicin de determi-
nadas personas que exigen trato directo a causa de su estatus o autoridad.
Enlace. El directivo desarrolla una red de contactos externos a su organizacin mediante la cual se produ-
cen los intercambios necesarios para que la organizacin cumpla con sus funciones. Los directivos emplean
una buena parte de su tiempo cumpliendo con este rol.
Lder. Identifica la relacin del directivo con sus subordinados, motivndolos, indagando respecto a sus
actividades, responsabilizndose de prepararlos y asesorando sobre su promocin. En esta funcin intenta
conciliar las necesidades de la organizacin y las de sus subordinados a fin de fomentar un funcionamiento
eficiente.
1.1.2. Roles informativos

Monitor. El directivo busca y recibe sin cesar informacin de una amplia gama de fuentes a fin de desarro-
llar un conocimiento profundo de la organizacin y de su entorno. Asimismo hace uso de la informacin
para detectar cambios e identificar problemas y oportunidades, desarrollar un conocimiento general de su
campo-de-accin para la toma de decisiones tanto hacia dentro como hacia afuera de la organizacin, de-
terminar los criterios de la organizacin e informar a personas externas y a los subordinados.
1
Este conjunto de diez roles conforma un todo interdependiente, un todo integrado.
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Difusor. Introduce informacin externa a su organizacin y transmite informacin interna de un subordina-

do a otro. El directivo constituye el aglutinante del sistema de valores de su organizacin
Portavoz. Debe transmitir informacin a una serie de grupos externos. Para ello debe actuar en calidad de
relaciones pblicas, defender los intereses de su organizacin, etc. Tambin tiene la obligacin de atender a
los de afuera como experto en su mbito. Tiene la responsabilidad de dar a conocer las estrategias de su
organizacin tanto en lo interno como en lo externo.
1.1.3. Roles de decisin

Empresario. Inicia y concibe gran parte del cambio controlado de su organizacin. Busca detectar proble-
mas y oportunidades. En cuanto surge una situacin que requiere revisin inicia las actividades necesarias
para su mejora.
Gestor de anomalas. Las anomalas pueden surgir a partir de conflictos entre subordinados, entre la orga-
nizacin en cuestin y otra, y ante prdida de recursos o el riesgo de prdida de los mismos.
Asignador de recursos. Es el responsable de la asignacin de los recursos necesarios (fondos, mano de obra,
reputacin). Ello implica tres factores esenciales: la programacin del tiempo, la programacin de las accio-
nes a realizar y la autorizacin de la puesta en ejecucin de las acciones.
Negociador. Ejerce el mando cuando su organizacin debe emprender una actividad de negociacin con
otras organizaciones. Participa como cabeza visible, portavoz y asignador de recursos.
En definitiva todas estas actividades de los comandantes, directores y jefes no son ms que actividades de
toma de decisiones mediante las cuales se busca convertir ideas en accin. Por eso podemos expresar que
la conduccin es la indelegable responsabilidad de estadistas, directivos, comandantes, etc. Por eso la clave
del xito de quienes se encuentran en posiciones de liderazgo en organizaciones de cualquier tipo, ya sean
directivos, consultores, asesores, profesores, estadistas, comandantes militares, es que los mismos deben
involucrarse permanentemente en la toma de decisiones para otros (entes sociales, accionistas, mandan-
tes, ejecutores, etc.) cargando con la culpa de los errores y con el aplauso cuando se tiene xito. Todos ellos
son los responsables de convertir las ideas en accin, en hacer realidad ideas. De esta forma el directivo le
da intencionalidad a la accin, accin que de esa forma es resultado de ideas y no de causas ciegas. As el
impulso a la accin parte de ideas concebidas y meditadas, con lo cual la accin ser racional. Por lo que la
accin no es nunca dirigida exclusivamente sobre la materia sino tambin sobre la fuerza inteligente (las
ideas) que le da vida2.
Para poder realizar esta conversin empleamos un sistema de procesamiento de la informacin que permi-
te la comprensin estructurada de las ideas pasadas que reglan las acciones presentes al mismo tiempo
que permite tambin generar las ideas futuras. Este sistema de procesamiento comprende un ciclo conti-
nuo de realimentacin que permite: traducir accin a ideas, traducir ideas a ideas y traducir ideas a accin.
2
Clausewitz dijo que la actividad militar nunca es dirigida solamente contra la fuerza material [sino que] simultnea-
mente est apuntada a la fuerza moral que le da vida, y ambas no pueden ser separadas. (1984, pg. 137).
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1.2. Horizontes de decisin

Las acciones son la ejecucin de las decisiones que toman los directivos de todas las jerarquas dentro de la
organizacin. Para decidir sobre las acciones a emprender, se hace uso del conocimiento. Por su parte la
puesta en ejecucin de las acciones permite la actualizacin del conocimiento que regular las futuras deci-
siones. Esto no es ms que un proceso ciberntico3, circular, recurrente, que obtiene conocimiento de cada
una de las acciones que desarrolla.
Toda decisin no es ms que la aplicacin prctica de un conocimiento terico que result de una prctica
anterior.
Todo proceso de toma de decisin no hace ms que rastrear ideas. Es decir, que en la elaboracin de una
decisin se recorren las relaciones conocidas y se conciben las relaciones faltantes. Cuantas menos relacio-
nes conocidas ms concepcin (creatividad) y viceversa. El conocimiento obtenido de la accin, que no es
ms que la experimentacin de una teora para afirmarla o refutarla, determina las relaciones a rastrear en
busca de las acciones a desarrollar. De esta forma podemos definir los diferentes horizontes que deben
seguirse para pasar de las ideas a la accin.
Cuando el conocimiento es escaso, poco profundo, como el de los valores (intereses), no hay relaciones
preestablecidas a explorar. Por consiguiente las relaciones deben crearse (concebirse) por ensayo y error.
Este es el horizonte de la resolucin de conflictos que no es ms que un proceso de comunicacin donde los
actores intercambian valores (intereses) para coincidir en una estructura de valores (intereses) que permita
una visin congruente4 del conflicto. De esta forma se determinan los criterios de decisin que permitirn
llegar a acciones congruentes entre todos los actores. Este es el horizonte de las decisiones dialcticas co-
mo ser: negociacin, liderazgo, decisin en ignorancia, sistemas de comunicacin social, especulacin en
mercados, regateo, relaciones pblicas, venta personal, relaciones laborales, estrategia, etc. Este es el hori-
zonte o nivel del conocimiento ms pobre puesto que est constituido por ideas no estructurables5. Ejem-
plos de estas ideas son: fe, libertad, bienestar, sociabilidad, belleza, coherencia, miedo, orgullo, amor, ver-
dad, utilidad, recompensa, aspiracin, preferencia, etc.
La ms densa estructura de la experiencia permite la solucin de problemas no estructurados. La solucin

de problemas no estructurados o estructurables es un proceso cognitivo que permite disear nuevas deci-
3
Empleado en su acepcin de dirigido, orientado, timoneado. Ciberntica proviene del griego kybernetik arte de
gobernar una nave y de kybernetiks, que designaba a los timoneles de los barcos que hace dos mil quinientos aos
surcaban las aguas del Egeo y del Mediterrneo. Los parmetros que un gobernante debe considerar en sus determ i-
naciones son tantos como los que preocupan a un timonel, responsabilidad enorme para ambos si consideramos q ue
mucha gente depende de sus decisiones.
4
Llamaremos congruentes a las visiones que dan lugar a jugar el mismo juego.
5
Se habla de problema para identificar una cuestin que se trata de aclarar o el planteamiento de una situacin
cuya respuesta desconocida debe obtenerse a travs de mtodos cientficos. Segn Oz (Management Information
Systems, 2009), los problemas pueden discriminarse en tres clases:
1) No estructurables: No hay un algoritmo para encontrar la solucin ms ptima. No hay un mtodo estandari-
zado para obtener su solucin porque una gran cantidad de factores que afectan la solucin son potenciales o no
tenemos la suficiente informacin ellos. Por ejemplo no es posible saber cmo estar el tiempo maana. Menos
an como estar en dos meses.
2) Estructurados: son aquellos en los que se puede alcanzar una solucin ptima siguiendo una serie de pasos. En
estos problemas con los mismos datos se llegan a las mismas soluciones. Por ejemplo: algoritmos, ecuaciones.
Un problema de este tipo es cuando por ejemplo se quiere resolver la ruta ms corta para retirar y repartir un
correo. Cuando se quiere averiguar la superficie de una habitacin.
3) Semi-estructurados o no estructurados o estructurables: cuando no son totalmente ni 1) ni 2). Un ejemplo
de ellos sera: me conviene invertir $10.000, a dos aos, en bonos con un 3% de inters al ao, sin impuestos o
en certificados de depsito con un 4% de inters, imponibles? Para hallar la solucin solo hace falta un algoritmo,
pero los clculos pueden fallar si estos bonos van a la quiebra o si el precio cambia.
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siones con vieja experiencia. En este horizonte la creatividad es, tambin, necesaria pues las alternativas no
estn dadas, hay que concebirlas formulando un sistema que no es cerrado. Este horizonte de la decisin se
apoya en el horizonte precedente, de la conduccin de conflictos. Este es el nivel de las decisiones heursti-
cas como ser: diseo, innovacin, decisin en incertidumbre, diagnstico, investigacin y desarrollo, etc. En
este horizonte las ideas son estructurables, el saber se encuentra acumulado en el lenguaje adquirido. Los
expertos lo son por haber reunido suficiente experiencia como para reconocer problemas que le son fami-
liares en casi toda situacin posible; esto requiere diez aos de atencin al campo de la experiencia de que
se trate. Ejemplos: historia, arte, pericia profesional, doctrinas, operaciones, etc.
En los problemas estructurados, la apretada estructura de los conocimientos, por ser cerrada, slo permite
explorar soluciones siguiendo las relaciones preestablecidas. Este es el rea en que el conocimiento formal
elige sus decisiones de acuerdo con un programa aplicado a los datos de la situacin. No se requiere creati-
vidad porque las alternativas y los criterios de seleccin vienen del horizonte precedente, de solucin de
problemas. Ejemplos: eleccin, ejecucin, decisin en riesgo, sistemas de control de transacciones, planillas
electrnicas, programas de optimizacin, procedimientos operativos estndar, etc. Este es el horizonte de
las ideas estructuradas expresadas en un lenguaje formal y cuyo significado es axiomtico y preestablecido
en forma independiente de la situacin y del sujeto. Ejemplos: ciencias naturales, procedimientos, investi-
gacin operativa, tecnologa, transacciones, tcticas, etc.
Tabla 1 - Horizontes de decisin
Horizonte de decisin Horizontes de los conceptos Sistemas de Decisin

Conduccin de conflictos Valores Estrategia Concebir objetivos
Solucin de problemas Experiencia Planeamiento Disear operaciones
Clculo de tareas Conocimiento Tctica Elegir rdenes
Cada sistema de decisin determina la discrecionalidad de los actores. Cada uno requiere un lenguaje in-
terno necesario para la construccin del consenso. Esto es as pues el hombre procesa la informacin que
recibe con la informacin que tiene almacenada. No obstante para la comunicacin entre sistemas debe
emplearse el lenguaje del receptor el que vara segn sea el sistema considerado.
Los horizontes de decisin son slo tipos de decisin, de ninguna manera representan niveles jerrquicos.
Los horizontes de decisin se corresponden con la estructura de la cuestin que se enfrenta:
1. Cuando no hay ninguna estructura posible, se recurre al sistema de las decisiones estratgicas des-
tinadas a la conduccin de conflictos que concibe objetivos.
2. Cuando es estructurable recurrimos al sistema del planeamiento destinado a la solucin de pro-
blemas que disea operaciones.
3. Cuando est estructurada se recurre al sistema de la tctica destinado al clculo de tareas, a la
eleccin de una solucin pre-programada, que elige rdenes.
Estos tres horizontes o sistemas de decisin, con que se encaran las cuestiones que se les pueden presentar
a los comandantes, directores y jefes de cualquier nivel jerrquico, estn estrechamente interrelacionados.
Sin estrategia tanto el planeamiento como la tctica carecen de sentido. Sin el planeamiento la estrategia
no se concreta en una tctica. Sin la tctica, tanto la estrategia como el planeamiento son slo sueos.
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Los comandantes, directores y jefes de todos los niveles jerrquicos que deban enfrentar cuestiones de
naturaleza estratgica cumplen esencialmente una tarea de negociacin tanto dentro de la organizacin
como fuera de la misma. Esta tarea es de comunicacin y dilogo. Tiene por propsito unir la organizacin
en lo interno, y representarla en su accionar en lo externo, interpretando y reflejando los valores (intereses)
bsicos de la organizacin y controlando la crisis. Estas responsabilidades son de naturaleza poltica (es-
tratgica). De esta forma cuando deban encarar problemas de este nivel se debern comportar como pol-
ticos (estrategas) y no como tecncratas, pues trata con ideas y no con acciones.
En sntesis, la estrategia (poltica) es comunicacin pues sta es el nico instrumento conocido para esta-
blecer significados comunes para controlar la crisis. El sistema estratgico, poltico o de comunicacin, no
es ms que un sistema de aprendizaje que progresa experimentando interna o externamente, pues la ex-
ploracin y la verificacin no pueden ser deductivas por el carcter no estructurado de la situacin. Por
consiguiente el mtodo es por ensayo y error. Esta es la nica manera de encarar la ignorancia. La estrate-
gia (poltica) no es planeamiento a largo plazo, ni siquiera planeamiento, es slo control; no asigna recursos
sino que los compromete.
Podemos expresar que la estrategia (poltica) es un proceso para la conduccin de conflictos que funciona
dialcticamente con los otros actores. Emplea la comunicacin para influir sobre aquellos con el propsito
de que cambien su visin del conflicto actual para lograr libertad-de-accin.
La salida del proceso que denominamos la estrategia, es una estrategia que expresa el qu lograr? y ape-
nas el cmo hacerlo.
El directivo de una organizacin no espera a la historia sino que el mismo hace la historia, es el arquitecto
de su propio destino.
Resumiendo, la decisin tiene tres aspectos. Exige tres responsabilidades para pasar de las ideas a la ac-
cin: concebir, disear, elegir. Concepcin, diseo, eleccin son tres responsabilidades de los directivos de
cualquier nivel jerrquico. En la prctica estas responsabilidades se mezclan en proporciones diversas, co-
mo muestra el cuadro adjunto:
Tabla 2 - Relacin entre el nivel de conduccin y las responsabilidades
Decisin
Concebir Disear Elegir
Conduccin
Estrategia Mucho Algo Poco
Planeamiento Algo Mucho Algo
Tctica Poco Algo Mucho
De esta forma podemos decir que: la concepcin es la esencia de la estrategia, el diseo es la esencia del
planeamiento y la eleccin es la esencia de la tctica.
Esta triple racionalidad supera la pretensin del positivismo de reducir la racionalidad solamente a la lgica
deductiva. Esta triple racionalidad es el instrumento al que apela el hombre para pasar de las ideas a la
accin y tambin de la accin a las ideas. De sta forma el hombre recurre a tres lgicas:
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1. Inductiva (voluntad)
2. Hipottico-deductiva (intelecto)
3. Deductiva (raciocinio)
La tctica practica el conocimiento especializado de la tcnica. El planeamiento practica el conocimiento

profesional. La estrategia practica un arte universal donde los estrategas, polticos o estadistas exceden a
su propia profesin de origen para poder interpretar la interaccin humana como comunicacin, en cual-
quier mbito. La estrategia, el planeamiento y la tctica representan tres estilos interrelacionados para la
toma de decisiones, son tres sistemas que se refieren a la misma situacin (hechos sociales).
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1.3. Caractersticas de la conduccin estratgica

La estrategia no se corresponde con un nivel jerrquico sino que responde a un tipo determinado de cues-
tiones que se presentan como no estructurables y con alto grado de incertidumbre, volatilidad, compleji-
dad y ambigedad. La estrategia se refiere al conflicto como trama de comunicaciones entre los diferentes
actores involucrados. Se refiere a la interaccin entre voluntades que se comunican entre s. Clausewitz
dice que: La actividad en la guerra nunca est apuntada nicamente contra la fuerza material; siempre
est dirigida, al mismo tiempo, sobre las fuerzas morales que le dan vida a la materia, y las dos no pueden
ser separadas... (1984, pg. 137).
Por consiguiente podemos distinguir sus caractersticas principales:
1.3.1. Racionalidad interdependiente

La racionalidad o voluntad de un actor se encuentra asentada en sus intereses que son el impulso hacia la
accin (comunicacin). Si recordamos que el conflicto es la trama de la interaccin (o la trama de la comu-
nicacin) entre todos los actores involucrados, entonces las racionalidades de los actores son interdepen-
dientes. De esta forma:
El conflicto es de voluntades, no de fuerzas.

El conflicto se produce por la interdependencia de todos los actores.
La interdependencia de los actores hace que la voluntad de un actor se encuentre condicionada por
la voluntad de los otros actores.
La necesidad de conducir el conflicto hace que se deba tener en cuenta la interdependencia de to-
dos los actores. De esta forma, los actores dependen de otros actores para avanzar en la satisfac-
cin de sus objetivos.
1.3.2. Libertad-de-accin.
Como consecuencia de la interdependencia surge la necesidad de maximizar la libertad-de-accin, propsi-
to universal de la estrategia, a saber:
La libertad-de-accin se logra reduciendo la dependencia del actor de los intereses controlados por
otros actores.
La libertad-de-accin se logra, tambin, aumentando la dependencia de los otros actores de los in-
tereses controlados por el actor.
1.3.3. Dialctica de voluntades.

La libertad-de-accin no resulta tanto de la accin sobre las fuerzas materiales sino ms bien de la influen-
cia sobre las mentes (fuerzas morales segn Clausewitz). A esta influencia sobre las mentes, Beaufre la de-
nomina dialctica de voluntades (1963, pg. 26). Consecuentemente:
Como la visin del conflicto est en la mente de los actores slo es posible modificarla influyendo
en la mente de los mismos.
La influencia slo puede lograrse apelando a la comunicacin.
La comunicacin es el dilogo con que los actores tratan de modificar recprocamente sus visiones
del conflicto para hacerlas congruentes.
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La dialctica de voluntades es la comunicacin (interaccin), esto es el intercambio de mensajes.

Una estrategia es, entonces, comunicacin.
1.3.4. Incertidumbre.
La naturaleza dialctica de la interaccin (comunicacin) es causa de su incertidumbre. La ignorancia sobre
los intereses (valores) actuales de los dems actores configura a la comunicacin como una apuesta al futu-
ro ms que como un pronstico o clculo. Por consiguiente:
La dialctica de las voluntades acta desde y sobre las mentes de los actores.
Como no se puede leer el contenido de la mente humana, ste puede inferirse de la interaccin
(comunicacin).
En ste sentido la estrategia sigue un mtodo de ensayo y error que debe comprobar permanen-
temente sus hiptesis con los hechos.
La incertidumbre, junto con la volatilidad, complejidad y ambigedad, en la que acta la estrategia
impide pronosticar; la estrategia vale slo aqu y ahora. La decisin estratgica no es decisin a lar-
go plazo sino una hiptesis vlida mientras los hechos no la desvirten.
En resumen:
La conduccin estratgica se caracteriza por su racionalidad interdependiente que busca

libertad-de-accin mediante la dialctica de voluntades en situacin de incertidumbre.
A esto se debe agregar la Volatilidad, la Complejidad y la Ambigedad de toda situacin
estratgica.
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1.4. Operacionalizacin de objetivos

Desde un punto de vista prctico la conduccin estratgica se ocupa de establecer los mensajes (propues-
tas) a transmitir a los dems actores. Como estas propuestas debern convertirse en accin es necesario
convertirlas, para el horizonte de planeamiento, en objetivos operacionales.
Un objetivo es operacional cuando su efecto deseado puede lograrse con las capacidades de los recursos
disponibles.
Operacionalizar es establecer objetivos que puedan relacionarse con las operaciones que permitan concre-
tarlos. Esto es, un objetivo es operativo u operacional cuando se sabe cmo lograrlo con los recursos dispo-
nibles. Para ello:
Encuadrarlo en un mbito.
Localizarlo en un espacio.
Relacionarlo con los recursos.
Relacionar los esfuerzos resultantes con las operaciones aptas, factibles y aceptables para su ejecu-
cin.
En un principio los objetivos no son operacionales por s mismos, porque tal calidad depende del conoci-
miento y de la experiencia del responsable del planeamiento. Es evidente que no puede ser operativo
ningn objetivo ajeno al mbito profesional del responsable a quien se asigna.
La conduccin estratgica se completa con la operacionalizacin de los objetivos. Esto tiene por finalidad
permitir el empleo del juicio profesional de los responsables del diseo de las operaciones conducentes al
logro de los mismos. De esta forma el horizonte de las decisiones estratgicas asume la responsabilidad
indelegable sobre la incertidumbre (ignorancia) y el riesgo que ellas conllevan.
En el mbito empresario: aumentar ventas, ganar dinero y afianzar la marca son objetivos no operacionales,
mientras que distribuir el producto, producir un determinado volumen e instalar una planta son claramente
operativos.
En el mbito poltico: afianzar la justicia, proveer a la defensa, promover el bienestar son objetivos no ope-
racionales, mientras que sostener el precio de la energa, subsidiar exportaciones, desalentar la inmigracin
son objetivos operacionales.
En el mbito militar: conquistar un territorio, neutralizar a un enemigo, dominar un espacio martimo, pre-
servar vidas humanas, preservar la paz, defender la soberana, sostener el equilibrio regional, asegurar la
libertad, son objetivos no operacionales, mientras que desgastar fuerzas, ocupar territorios, amenazar ciu-
dades, destruir infraestructura, daar puertos son objetivos operacionales.
Pgina 9
En resumen:
Un objetivo es operacional cuando su efecto deseado puede lograrse con las capacidades
de los recursos disponibles.
Operacionalizar es establecer objetivos que puedan relacionarse con las operaciones que
permitan concretarlos
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1.5. Conocimientos que se relacionan con la conduccin estratgica

La estrategia como proceso que permite la toma de decisiones en situaciones no estructurables, o sea:
voltiles, en incertidumbre, complejas y ambiguas, hace uso de la racionalidad adaptativa6, es decir que no
existe una pura y absoluta relacin causa-efecto sino que las decisiones racionales se ven tambin influidas
por condicionamientos emocionales. La estrategia relaciona a los actores y a causa de la dependencia entre
los mismos, permite fijar objetivos y recursos que orientarn al planeamiento. De esta forma la estrategia
compatibiliza las racionalidades interdependientes (que interactan o se comunican) para lograr una ade-
cuada libertad-de-accin. Para ello la estrategia recurre, entre otras, a las siguientes ciencias:
1.5.1. Ciencias sociales

A la conduccin estratgica contribuyen principalmente las ciencias sociales que estudian los valores
humanos y el conflicto, por un lado, y la poltica, por el otro; estos dos aspectos corresponden a la ciencia
poltica y a la psicologa social. Las decisiones estratgicas estn fuertemente influidas por los valores, la
experiencia y los conocimientos que configuran la cultura, personalidad o estilo de los actores.
1.5.2. Ciencias cognitivas

Como toda decisin, la estrategia no puede eludir el proceso de pensamiento humano que ensean las
ciencias cognitivas.
1.5.3. Ciencias naturales

Si bien la estrategia no entra en detalles del nivel tctico, no puede contrariar la realidad propia de los
hechos ni las ciencias naturales que los explican. Sin caer en el extremismo de que no es la estrategia, sino
la dura lucha, la que obtiene la victoria en el campo de combate, bien puede decirse que si las ideas es-
tratgicas no funcionan tcticamente en la trinchera, en la cubierta del buque o en la cabina del avin, fa-
llarn con toda seguridad (GRAY, War, Peace & Victory, 1990).
En resumen:
La estrategia se funda bsicamente en las ciencias sociales por ser su esencia la negocia-
cin de intereses interdependientes con otras voluntades. Debe, por lo tanto, respetar
tambin las reglas del pensamiento racional que explican las ciencias cognitivas y, por
ltimo, no puede ignorar las leyes naturales del mbito en que tendr lugar la accin.
6
Tambin llamada racionalidad acotada o racionalidad limitada es un modelo de racionalidad humana propuesta
para modelizar en ciencias sociales, especialmente en economa, la forma concreta de actuacin de los agentes socia-
les, en la cual se seala que la mayora de las personas son slo parcialmente racionales y que, de hecho, actan
segn impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones. La racionalidad personal est de
hecho limitada por tres dimensiones: 1) la informacin disponible, 2) la limitacin cognoscitiva de la mente individual y
3) el tiempo disponible para tomar la decisin. Para mayor informacin, consultar: (SIMON, Reason in human affairs,
1983, pgs. 37-57).
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2. LA LGICA DE LA ESTRATEGIA
2.1. Introduccin
En el captulo anterior vimos que Comandantes, Directores y Jefes estn involucrados en tomar decisiones
para otros, cargando con la culpa de los errores y el aplauso del xito. Inevitablemente, Comandantes, Di-
rectores y Jefes son responsables de convertir ideas en accin.
A los fines de beneficiarnos en esta tarea de convertir ideas en accin, desarrollaremos un sistema o mto-
do de pensamiento comn.
En el presente captulo, proponemos desarrollar, como lgica de la estrategia, un sistema de pensamiento

comn para ser aplicado en la conversin de ideas en acciones. Para esto debemos, primero, consolidar un
lenguaje comn que habremos de respetar y aplicar. Esta es la forma, sin la cual ningn conocimiento pue-
de nacer y progresar en sabidura. Esto es necesario puesto que las ciencias sociales, a diferencia de las
ciencias naturales, no tienen, en sus diferentes escuelas, un lenguaje, un vocabulario unificado. Por el con-
trario impera una babel de lenguajes a tal punto que Raymond Aron dice que:
Hay una experiencia intelectual o una experiencia filosfica que me interesa a

ttulo personal. Se trata de lo siguiente: los filsofos son las personas que ms dif-
cilmente se entienden entre s, porque cada uno tiene su propio lenguaje
(ARON, Lecciones sobre la historia, 1996, pg. 44).
Luego, emplearemos nuestro lenguaje, para la construccin de una teora de la estrategia que nos permita
procesar las ideas para liderar, coordinar y ejecutar la accin. En otras palabras, aplicaremos la teora a la
prctica de la estrategia.
De esta forma, el sistema de pensamiento nos permitir convertir ideas en accin empleando un lenguaje
comn que hace que ideas y accin sean representaciones del mismo mundo. Este caos semntico ya fue
sealado por Herbert A. Simon en una edicin de 1991 del Organization Science (Bounded Rationality and
Organizational Learning) donde dice:
Si no se trabaja hacia un nivel ms alto de consistencia en la terminologa, que

el que hoy prevalece en la teora de la organizacin, va a ser difcil o imposible
acumular y reunir, en una estructura coherente, el conocimiento que estamos ga-
nando de estudios de casos individuales y de experimentos. Estaremos continua-
mente reinventando la rueda (FRISCHKNECHT, 1993, pg. 5).
Partiremos del concepto que las organizaciones no son ms que sistemas de procesamiento de la informa-
cin, sistemas de pensamiento, que les permiten generar las ideas y las acciones requeridas para su adap-
tacin a ambientes complejos.
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Los sistemas de procesamiento de la informacin o de pensamiento, proveen una comprensin de cmo las
viejas ideas reglan las acciones presentes y, tambin, cmo las acciones presentes generan nuevas ideas en
un ciclo continuo de realimentacin.
Las ideas generan acciones que por retroaccin generan informacin que modifica a las viejas ideas y las
reemplazan con nuevas ideas. De esta forma, las organizaciones pueden cambiar sus ambientes internos y
externos para obtener una adecuada adaptacin. Por eso, la informacin que ingresa, producto de la ac-
cin, es procesada por la informacin acumulada y viceversa, configurando un ciclo ciberntico permanen-
te.
Con la finalidad de acordar un sistema de procesamiento de la informacin o de pensamiento capaz de

servir tanto para la teora como para la prctica, es decir para las ideas como para la accin, proponemos
considerar a la organizacin como un sistema de procesamiento de la informacin o de pensamiento que
consta de:
Un lenguaje.
Una estructura de conceptos (base de datos o conocimiento) que describe las ideas de la organiza-
cin acerca de su ambiente interno y externo.
Una estructura de razonamientos (programa o decisin) que prescribe las acciones, lo que hace la
organizacin.
De esta forma el lenguaje a acordar tiene dos funciones, por un lado, codificar las acciones (hechos) para
concebir ideas, teora, y por el otro, decodificar las ideas, las hiptesis, en acciones.
Para desarrollar el lenguaje de la estrategia slo es necesario convenir una notacin convencional, es decir,
qu palabras acordamos reconocer como smbolos bsicos para construir nuestro sistema de pensamiento
o de procesamiento de la informacin.
En cualquier sistema de pensamiento o de procesamiento de la informacin, el lenguaje es la forma comn

que media entre ideas y accin. El procesamiento de la informacin que hacemos con el acto de pensa-
miento, es una continua traduccin entre ideas y accin, ambas referidas al mismo mundo. Esta doble rela-
cin es bsica para el funcionamiento de todo organismo adaptativo.
La informacin (el conocimiento) tiene, pues, tres significados equivalentes, como lenguaje, como ideas y
como accin, desde hace tiempo consideradas como sus dimensiones sintcticas, semnticas y pragmti-
cas, siguiendo el mtodo de pensamiento de la semitica7. Entonces:
1) Primero, hay una interpretacin sintctica8de la informacin, esto es, el acuerdo acerca de los obje-
tos a considerar como smbolos del lenguaje sin tomar en cuenta su significado. Este es el acuerdo
preliminar indispensable con que comienza la existencia de todos los mtodos de pensamiento o
de procesamiento de la informacin.
7
Semitica o Semiologa, estudio de los signos en la vida social y/o Teora general de los signos.
8
Relativo a la sintaxis, es decir, la parte de la gramtica que ensea a coordinar y unir las palabras para formar las
oraciones y expresar conceptos.
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2) Segundo, hay una interpretacin semntica9, la informacin se considera como ideas, conceptos,
teoras, orden, es decir como estructura.
3) Tercero, hay una interpretacin pragmtica10, la informacin se considera como accin, decisin,
cambio, es decir como proceso.
Las interpretaciones semnticas y pragmticas son indispensables, respectivamente, para describir ideas y
para prescribir acciones. Por causa de la naturaleza recursiva del procesamiento de la informacin, del pen-
samiento, las ideas y acciones convergen hacindose equivalentes. Esto permite que las organizaciones
tomen decisiones para su supervivencia.
Hay dos clases de objetos, los objetos reales, que existen por s mismos y los objetos ideales, que llamare-
mos smbolos, porque representan objetos reales. Con los smbolos construimos representaciones, esto
es, ideas, teora. Con los objetos reales hacemos experimentos, es decir, accin, prctica.
El sistema de procesamiento de la informacin, sistema de pensamiento, traduce as accin a ideas (codifi-

cacin) e ideas a accin (decodificacin). Procesamiento de la informacin significa que la teora se desarro-
lla de la prctica y que la prctica se desarrolla de la teora en un ciclo continuo de aprendizaje.
Resulta as, que el lenguaje es el instrumento crtico de la conduccin estratgica dado que la misma es el
proceso de convertir ideas en accin y viceversa.
A continuacin desarrollaremos otros conceptos que nos permitirn establecer, para el horizonte de la
estrategia, las relaciones entre lgica, teora y prctica.
Horizontes del lenguaje

La lgica nos ensea que nuestro acuerdo preliminar sobre el lenguaje requiere simplemente dejar sentado
qu objetos vamos a aceptar como smbolos vlidos, a saber:
Un vocabulario de trminos vlidos y que pueden ser discriminados.

Una gramtica de reglas de formacin que establezcan cmo se asocian los trminos vlidos para
componer expresiones vlidas.
Una sintaxis de reglas de inferencia que establezcan cmo asociar expresiones para desarrollar un
razonamiento vlido.
Consecuentemente proponemos diferenciar tres horizontes del lenguaje:
1) Lenguaje nominal, que consta de un simple vocabulario sin gramtica ni sintaxis acordada. Los len-
guajes nominales son abiertos: sus trminos se pueden relacionar libremente. Ejemplos: nombres
propios, cdigos, tarjetas de identificacin.
9
Perteneciente o relativo a la significacin de las palabras o al estudio del significado de los signos lingsticos y de
sus combinaciones, desde un punto de vista de la estructura o funcionamiento de la lengua, ya sea en un momento
dado o a lo largo del tiempo.
10
Disciplina que estudia el lenguaje en su relacin con los usuarios y las circunstancias de la comunicacin.
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2) Lenguaje natural, que consta de vocabulario y gramtica pero sin sintaxis acordada. Los lenguajes
naturales son semi-abiertos: sus trminos slo se pueden relacionar de acuerdo con las restriccio-
nes gramaticales. Ejemplos: castellano, lenguajes tcnicos, dialectos, jergas profesionales.
3) Lenguaje formal, que consta de vocabulario, gramtica y sintaxis acordados. Los lenguajes formales
son cerrados: est prohibido inventar trminos o reglas. Ejemplos: matemtica, lenguaje de pro-
gramacin, lgica.
Horizontes de los conceptos

Las ideas forman los conceptos.
Por estar expresados en un lenguaje, los horizontes de los conceptos se corresponden exactamente con los
horizontes del lenguaje adoptados en el acpite precedente. Ms an tienen estructura equivalente porque
comparten la forma de los signos en que se inscriben.
Consecuentemente, podemos distinguir con precisin tres horizontes de conceptos:
1) Valores, ideas no estructurables llamadas tlos por los griegos. Los valores son predicciones polares
(por ejemplo, bueno, malo) acerca del mundo, en trminos de nuestra propia apuesta a la supervi-
vencia, al progreso o a cualquier otra causa. Ejemplos: libertad, bienestar, sociabilidad, belleza, co-
herencia, miedo, orgullo, amor, verdad, utilidad, recompensa, aspiracin, preferencia.
2) Experiencia, ideas estructurables que los griegos llamaron dxa. La experiencia es el saber del
mundo acumulado en el lenguaje adquirido (natural). Ser un experto en cualquier campo simple-
mente significa haber reunido suficiente experiencia para reconocer problemas familiares en casi
toda situacin posible. Ejemplos: sentido comn, historia, arte, pericia profesional, bases de datos,
sistemas expertos, mapas cognitivos.
3) Conocimiento, ideas estructuradas que los griegos llamaron epistme. El conocimiento por estar
expresado en lenguaje formal tiene un significado axiomtico, preestablecido, que as se hace in-
dependiente de la situacin y del sujeto. Por supuesto el conocimiento formal no tiene garanta
intrnseca alguna de ser la verdad. Ejemplos: ciencias naturales, doctrinas, investigacin operativa,
tecnologa.
El conocimiento, cientfico, formal, estructurado se imprime fcilmente en una computadora grabando sus
axiomas. Por el contrario, los valores slo pueden aprenderse por un proceso que las computadoras no
pueden dominar. La experiencia est, en cierto modo, entre ambos extremos.
Horizontes de los razonamientos

Las acciones ejecutan razonamientos.
Los razonamientos, siendo una instancia del procesamiento de la informacin o del pensamiento, se redu-
cen a resolver la contradiccin entre las acciones que se presentan y las ideas almacenadas. La contradic-
cin se elimina con slo cambiar la representacin de las acciones, de las ideas o de ambas.
La conduccin estratgica encara este experimento empleando los conceptos para producir razonamientos,
que actualizan los conceptos acumulados que, a su vez regulan los futuros razonamientos. Los razonamien-
tos no son ms que la aplicacin prctica de los conceptos tericos que resultan de la prctica.
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Los razonamientos rastrean ideas en busca de accin. Rastrear ideas es slo recorrer las relaciones conoci-
das entre ellas e inventar las faltantes. Cuanto menos relaciones, ms invencin y viceversa.
Los razonamientos, para equiparar las acciones con las ideas, requieren de un nico lenguaje con dos inter-
pretaciones o bien de dos lenguajes con notaciones equivalentes. Como se mostr en el acpite anterior,
los tres horizontes de los conceptos estn determinados con precisin por el horizonte del lenguaje en que
se expresan. A su vez, los horizontes de los conceptos determinan los respectivos horizontes de los razo-
namientos. Esto simplemente significa que los conceptos determinan las relaciones a rastrear, como razo-
namientos, en busca de acciones.
1) Cuando los conceptos son ralos, como el de los valores, no hay relaciones a recorrer en pos de ac-
ciones. Las relaciones tienen que inventarse por ensayo y error. Los razonamientos son simplemen-
te un proceso de comunicacin que intercambia valores sueltos para acordar una visin congruen-
te, que reduzca el conflicto a un problema conocido. El acuerdo es necesario para disminuir la in-
certidumbre en un sistema abierto, para determinar criterios de decisin. Estos son los razona-
mientos dialcticos, no programados. Ejemplos: negociacin, liderazgo, decisin en ignorancia, sis-
temas de comunicacin social, especulacin en mercados, regateo, relaciones pblicas, relaciones
laborales.
2) La ms densa estructura de la experiencia permite verificar soluciones para resolver problemas, pe-
ro no ayuda demasiado a encontrar nuevas. Los razonamientos hipottico-deductivos son un pro-
ceso cognitivo requerido para inventar nuevas decisiones con vieja experiencia a fin de describir
ideas y prescribir acciones. La creatividad es necesaria porque las alternativas no estn dadas; hay
que inventarlas porque el sistema no es cerrado. Los criterios para los razonamientos vienen del
horizonte precedente de los razonamientos dialcticos. Estos son los razonamientos hipottico-
deductivos, heursticos11, programables. Ejemplos: diseo, innovacin, decisin en incertidumbre,
diagnstico, inventos, investigacin y desarrollo.
3) La apretada estructura de los conocimientos, por ser cerrados, slo permite explorar soluciones si-
guiendo las relaciones preestablecidas. La deduccin es un proceso mecnico para seleccionar al-
ternativas en un modelo cerrado, para regular acciones. Esta es el rea en que el conocimiento
formal elige decisiones de acuerdo a un programa aplicado a los datos de la situacin. No se requie-
re creatividad porque las alternativas y los criterios de seleccin vienen del horizonte de los razo-
namientos hipottico-deductivos. Estos son los razonamientos deductivos, algortmicos, programa-
dos. Ejemplos: eleccin, ejecucin, decisin en riesgo, procedimientos operativos estndar (SOP).
El conocimiento, por ser fcilmente registrable como modelos formales en computadoras, permite que los
razonamientos puedan ser programados, esto es mecanizados.
Habiendo finalizado el desarrollo de aquellos conceptos necesarios para establecer las relaciones entre lgica, teor-
a y prctica, volveremos a retomar el orden de ideas que venamos siguiendo antes de esta digresin.
11
Heurstica: El arte de inventar; Tcnica de la indagacin y del descubrimiento; En algunas ciencias, manera de
buscar la solucin de un problema mediante mtodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empricas, etc.
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Como lo hemos ya expresado nos proponemos estudiar a las organizaciones como sistemas de procesa-
miento de la informacin, como sistemas de pensamiento. Es por eso que el comportamiento de las institu-
ciones no puede explicarse por la causalidad fsica y natural de sus medios materiales (hardware) sino por
la intencionalidad simblica y artificial de sus integrantes (software).
La recursin, el axioma bsico que define al mtodo de pensamiento o sistema de procesamiento de la

informacin, equipara ideas y acciones por medio de un lenguaje comn que sigue un ciclo que transita por
tres horizontes (estrategia, planeamiento, tctica) a travs del cual la conduccin y la organizacin deben
converger para que la institucin pueda adaptarse a su mundo.
Las instituciones se adaptan slo si su organizacin y su conduccin convergen hacia una estructura comn
de ideas y acciones que sea viable y posible en el ambiente en que se desarrollan. El lenguaje, las ideas y la
accin deben tener la misma estructura porque tratan con el mismo mundo. Por eso, la teora y la prctica
deben converger.
Antes de seguir conviene aclarar la diferencia entre los horizontes de decisin y las interpretaciones del
sistema de procesamiento de la informacin, que desarrollamos en la digresin efectuada anteriormente.
Los horizontes de decisin se refieren al contenido, a lo que representan los smbolos. Las interpretaciones
se refieren a los smbolos representantes. Los horizontes de decisin marcan el avance del saber. Las inter-
pretaciones, en cambio, distinguen, en los tres horizontes de decisin, los smbolos como lenguajes, como
conceptos y como razonamientos.
Tabla 3 - Horizontes e Interpretaciones del Sistema de Pensamiento (SP) o Sistema de Procesamiento de la Informacin (SPI)
INTERPRETACIONES
SP o SPI Lenguaje Conceptos Razonamientos
Estrategia Nominal Valores Dialctico

HORIZONTES
Planeamiento Natural Experiencia Hipottico-deductivo
Tctica Formal Conocimiento Deductivo
La Tabla 3 resume los tpicos desarrollados anteriormente enlazando los horizontes del sistema de pensa-
miento o de procesamiento de la informacin y sus interpretaciones. Constituye una clasificacin que abar-
ca todas las materias requeridas para comprender a la organizacin y a la conduccin como un sistema de
pensamiento o de procesamiento de la informacin.
Proponemos a nuestro sistema de pensamiento o de procesamiento de la informacin como la lgica

comn subyacente a la organizacin y a la conduccin, como parte de las disciplinas sociales y humanas
llamadas por Simon ciencias de lo artificial (1969).
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2.2. El Lenguaje de la Estrategia

La incertidumbre de la visin del conflicto resulta de la ignorancia del contenido de la mente ajena y a veces
de la propia.
Para expresar la incertidumbre no podemos sino recurrir a un lenguaje con poca estructura previa que fije
la relacin entre conceptos. La matemtica no tiene cabida en la estrategia porque en estrategia todo es
posible.
En consecuencia, el lenguaje estratgico habr de ser inicialmente ambiguo. Ser poco ms que un vocabu-
lario de trminos sueltos, con escasa gramtica y pocas reglas de razonamiento para relacionar los concep-
tos por anticipado.
La gramtica que relacionar las palabras para darles significado habr de construirse a travs de la comu-
nicacin con los dems. Aqu se presenta la realimentacin propia de todos los fenmenos humanos: el
lenguaje resulta de la comunicacin que resulta del lenguaje (Esto no tiene nada de raro pues todos apren-
dimos as nuestra lengua materna).
El lenguaje resultante de la interaccin es pues uno de los instrumentos vitales de la conduccin estratgica
para aquietar la oposicin y para movilizar apoyos, internos y externos (PFEFFER, Power in organization,
1981).
Desde los tiempos de Sun Tsu, que escribi en el siglo VI a.C. (CHOLET, 1969), la literatura estratgica ha
oscilado pendularmente entre el empleo de lenguajes estructurados, formales, y el de lenguajes no estruc-
turables, nominales.
Los lenguajes o sistemas formales, deductivos, tcnicos, que sirven a una conduccin autoritaria del conflic-
to son comunes en las disciplinas econmicas, empresarias y militares. Subrayan el orden, la objetividad y
el anlisis. Funcionan cuando el poder propio es tan grande que permite ignorar a los dems, como hacen
las grandes potencias. Si se tiene toda la fuerza para qu hacer remilgos estratgicos? (BEAUFRE,
Introduction la strategie, 1963).
Los lenguajes nominales, inductivos (dialcticos), polticos, que sirven a una conduccin negociada del con-
flicto, prevalecen en las ciencias sociales. Destacan el cambio, la subjetividad y la sntesis. Funcionan cuan-
do el poder propio es escaso, que es cuando los dems importan.
Ya Clausewitz (1984, pgs. 133-147) explicaba que los lenguajes o sistemas formales slo son aplicables a la
tctica y difcilmente a la estrategia porque la primera acta con los medios, segn las leyes naturales,
mientras que en la segunda priman los fines, que responden a las voluntades humanas.
Es bueno pues estar alerta frente a las posiciones ingenieriles que enfatizan lo tcnico soslayando lo polti-
co. Las guerras las desencadenan los hombres, no las mquinas (ARON, 1988) porque la poltica es la inteli-
gencia del estado personificado (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 26).
Para evitar las contradicciones y ambigedades del lenguaje nominal nos proponemos formalizarlo un po-
co, construyendo de antemano el vocabulario y la gramtica a emplear en el discurso estratgico. Esta es la
especificacin sintctica del software, que nos comprometemos a no transgredir, para poder entendernos.
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En el Anexo 1 se encontrar el Glosario de nuestro lenguaje, con los trminos que emplearemos y el sig-
nificado que representarn en el contexto de nuestro modelo.
El lenguaje lo habremos de construir, de acuerdo con su gramtica, agrupando los trminos del vocabulario
en expresiones que predican algo acerca de los trminos (HUNTER, 1971).
Este lenguaje formalizado de la estrategia se presenta, con todo detalle, en el Anexo 2.
Vocabulario
Los smbolos de nuestro vocabulario estratgico son palabras del lenguaje natural a las que daremos un
significado inamovible a lo largo de todo el discurso.
Vamos a emplear tres clases de smbolos para construir los cuatro trminos del vocabulario: constantes,
variables, funciones y funciones de funciones.
Constantes
Las constantes forman el vocabulario primitivo cuyos smbolos aceptamos sin definicin. Cuando se inter-
preten en la teora van a representar estados del mundo, ocupando el lugar de las variables. Por ejemplo:
Real, ideal;
Foro, mercado, territorio;
Mayor, menor, medio de cambio;
Actual, potencial
Excluyente, No excluyente
Las constantes cierran nuestro lenguaje para evitar una regresin al infinito como la que se comprueba en
la circularidad de todo diccionario.
Como en toda disciplina, construimos nuestro propio lenguaje a partir de trminos primitivos que acorda-
mos no cuestionar, sea porque los damos por sabidos o porque no afectan el discurso. Las constantes no
son parte de nuestro lenguaje estratgico pero las variables s.
Variables
Las variables indican el lugar en que se insertan las respectivas constantes. Por ejemplo:
Clase: ideal, real;

Espacio: foro, mercado, territorio;
Jerarqua: mayor, menor, medio-de-cambio;
Estado: actual, potencial.
Exclusin: excluyente, no excluyente.
Esto quiere decir que la variable clase puede tomar, en un caso concreto, una de las dos constantes, ideal o
real. En otras palabras, acordamos diferenciar dos clases de cosas: ideales y reales. De igual modo, distin-
guimos tres tipos de espacios: foros, mercados y territorios; y tambin tres jerarquas, dos grados de exclu-
sin y dos estados para los valores.
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De aqu en ms todas las palabras se escriben en bastardilla porque todas son parte del lenguaje estratgi-
co.
Funciones
Con las funciones definimos relaciones que permiten construir nuevos trminos.
Las funciones combinan una o ms variables. Por ejemplo:
Objeto (clase, espacio)

Valor (jerarqua, orden, polaridad, estado, exclusin).
Esto quiere decir que los objetos se identifican por dos dimensiones que, a su vez, pueden tomar como
atributo una de las respectivas constantes. Lo mismo ocurre con las cinco dimensiones de los valores.
Funciones de funciones
Construimos funciones de funciones para connotar conceptos de complejidad creciente. Por ejemplo:
Inters (objeto, valor)

Actor (racionalidad, motivacin)
Los intereses son trminos ms complejos que combinan objetos y valores. Los actores son an ms com-
plejos porque combinan racionalidad (intereses) y motivacin.
Gramtica
Hasta aqu hemos visto que las expresiones vlidas son los trminos del vocabulario (los sujetos), o sea las
palabras que nombran cosas. Con la gramtica determinamos las expresiones vlidas del lenguaje, es decir,
las combinaciones, relaciones, entre trminos del vocabulario, que acordamos emplear. O sea la introduc-
cin de predicados.
Los predicados sirven para construir nuevas expresiones y relaciones entre los trminos del vocabulario.
Los predicados y el vocabulario constituyen el universo de la teora. Por ejemplo:
Coincidencia (intereses)
Cooperacin (actores).
Esto quiere decir que la coincidencia es una relacin entre intereses. La cooperacin, en cambio, es una
relacin entre actores.
Los conectores, de implicacin, negacin e igualdad son elementos que permiten relacionar expresiones y
construir otras ms complicadas. Por ejemplo:
La coincidencia de intereses implica cooperacin entre los respectivos actores.

La discrepancia entre intereses de jerarqua mayor niega la cooperacin entre actores.
Con el conector de igualdad se pueden definir abreviaturas que reemplazan una expresin complicada por
un solo trmino, por ejemplo:
Identificacin = cooperacin o competencia.
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Conceptos estratgicos
Los conceptos que emplearemos en la teora estratgica para representar el conflicto, la poltica y la ma-
niobra no pueden tener ms estructura que el lenguaje con que se construyen.
Los conceptos estratgicos le dan significado a los trminos del vocabulario acordando slo las necesarias
reglas de interpretacin semntica.
La interpretacin del lenguaje estratgico especifica, en el universo de los intereses humanos, los objetos
que lo constituyen y los valores que le dan significado para llegar a construir objetivos y esfuerzos.
Las reglas de interpretacin semntica del lenguaje estratgico son:
A cada variable se le asigna una constante, un estado del mundo, por ejemplo.
Real
Ideal
La denotacin de los trminos primitivos (las constantes), queda sujeta a la dialctica y al consenso que con
sta se alcance. Sin este consenso inicial, una teora compartida sera imposible porque le daramos inter-
pretaciones diversas al mismo lenguaje.
Las variables sirven para construir conceptos ms generales que las constantes, por ejemplo,
Clase
Espacio.
Las funciones combinan las variables para construir conceptos an ms generales, por ejemplo:
Objeto
Valor.
Las funciones de funciones construyen conceptos an ms complejos como:
Inters
Actor.
Los predicados representan las relaciones entre los trminos del vocabulario con que configuramos las
estructuras que le dan significado al conflicto, por ejemplo,
Coincidencia (entre dos intereses)
Cooperacin (entre dos actores)
Coalicin (entre varios actores)
Las constantes, variables y funciones (vocabulario) son los trminos del discurso, de lo que vamos a hablar.
Los predicados son lo que decimos o predicamos de los trminos. Las variables slo indican la ubicacin de
las constantes.
Los predicados y el vocabulario configuran las expresiones del discurso con que haremos las afirmaciones
de la teora.
Los conceptos estratgicos se recuerdan en el Anexo 1: Glosario.
Los trminos intereses, actores, trama, escenarios, coaliciones y todos los dems que hemos construido van
a servirnos para explicar y entender el conflicto. Si bien se expresan con palabras del lenguaje natural, nos
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comprometemos a no volver a sus homlogos, sinnimos, parnimos u otros significados que alteren la
interpretacin semntica ni las propiedades sintcticas que hemos acordado.
El razonamiento estratgico
Para formalizar un poco el razonamiento estratgico convenimos algunos axiomas y una regla, la dialctica.
Axiomas
Dada la importancia de algunos conceptos para dar significado al conflicto y a la maniobra los precisamos
con axiomas:
Coincidencia es una relacin entre dos intereses, reflexiva12, simtrica y transitiva.
Axioma 1:
para objetos iguales, cuando sus valores son de igual polaridad y, si es buena, no excluyentes;
para objetos implicados, cuando uno implica otro de igual polaridad;
para objetos negados, cuando uno niega otro de polaridad opuesta.
Discrepancia es una relacin entre dos intereses, irreflexiva, no transitiva y simtrica.
Axioma 2:
para objetos iguales, cuando los valores de ambos son de diferente polaridad o cuando son exclu-
yentes;
para objetos implicados cuando uno implica a otro de polaridad opuesta;
para objetos negados cuando uno niega otro de igual polaridad.
Identificacin es una relacin simtrica de cooperacin o competencia entre dos actores basada en la coin-
cidencia o discrepancia entre sus intereses mayores.
Cooperacin es una relacin binaria entre actores, reflexiva, transitiva y simtrica.
Axioma 3:
cuando entre los actores predominan las coincidencias sobre las discrepancias entre intereses de je-
rarqua mayor.
Competencia es una relacin binaria entre actores, irreflexiva, intransitiva y simtrica.
Axioma 4:
cuando ente los actores predominan las discrepancias sobre las coincidencias entre intereses de je-
rarqua mayor.
12
En matemtica, se llama as a toda relacin a travs de la cual un elemento puede relacionarse consigo mismo.
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Dependencia es una relacin binaria entre intereses, irreflexiva, no transitiva, asimtrica y orientada.
Axioma 5:
cuando el objeto de un inters es igual, implica o niega el de otro.
Poder es una relacin binaria entre actores, reflexiva, transitiva, asimtrica y orientada, basada en la de-
pendencia entre los intereses mayores de un actor de los intereses menores del otro.
Axioma 6:
atribuyendo el poder al actor menos dependiente.
Relacin-de-fuerza es una relacin binaria ente actores, reflexiva, transitiva, no simtrica y valuada, basada
en la relacin entre las fuerzas de sus medios de cambio.
La medida asociada a la relacin se establece:
como un cociente de la fuerza de los medios de cambio de dos actores.
Dialctica
La conduccin estratgica influye en las voluntades mediante el dilogo, con palabras o con el idioma de la
accin. La decisin estratgica de cada participante es la eleccin de su movida para interactuar con los
dems, es dialctica, un dilogo. Por eso podemos decir, apoyndonos en Schelling (1966, pg. 143), que la
guerra es una negociacin que intercambia mensajes referidos a los intereses en juego, para exhibirlos,
ocultarlos, revaluarlos, abandonarlos o imponerlos. En este mismo orden de ideas Clausewitz nos indica
que la estrategia militar es uno de los mbitos para persuadir e influir en la voluntad de otros actores por
medio de la comunicacin, por medio de una negociacin:
Mantenemos, por el contrario, que la guerra es simplemente una continuacin

de la interaccin poltica, con el agregado de otros medios. Deliberadamente usa-
mos la frase: con el agregado de otros medios porque queremos dejar en
claro que la guerra por s misma no suspende la interaccin poltica ni la permuta
en algo completamente diferente. En lo esencial esta interaccin contina sin te-
ner en cuenta los medios que emplea. Las lneas principales a lo largo de las cuales
los eventos militares progresan y por los cuales estn restringidos, son lneas pol-
ticas que continan a lo largo de la guerra hacia la ulterior paz. Cmo podra ser
esto de otra manera? Las relaciones polticas entre los pueblos y sus gobiernos se
detienen cuando no hay intercambio de notas diplomticas? No es la guerra otra
expresin de sus pensamientos, otra forma de hablar o de escribir? Su gramtica,
efectivamente, puede ser la propia, pero no su lgica (CLAUSEWITZ, 1984, pg.
605).
En su Organon, Aristteles establece un contraste entre el razonamiento analtico o deductivo y el dialcti-

co o argumental. La premisa deductiva es la asercin de una de dos expresiones contradictorias y agrega
que el demostrador no pregunta por su premisa sino que la afirma, en total contraste con el dialctico
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que depende de la eleccin de su adversario entre dos contradictorias. La demostracin es la ciencia de

lo que es y la dialctica es la ciencia del argumento.
A falta de reglas deductivas que universalicen y hagan objetivo su razonamiento, la decisin estratgica es
dialctica, esto es, resultado del dilogo con los dems. La decisin estratgica no puede ser deductiva por-
que su resultado depende de la resolucin que adopten ambos contendientes, cada uno de los cuales es
una incgnita para el otro.
Adems, como comunicacin, la conduccin estratgica no slo emite sino tambin recibe mensajes, en
dialctica permanente con los dems.
La conduccin estratgica es dialctica, experimental, por ensayo y error porque no podemos leer en la
mente de la gente ni predecir su voluntad. Cuando esto ltimo es posible, la conduccin estratgica cede
paso al planeamiento.
La dialctica es el dilogo, la comunicacin, el intercambio de mensajes, entre aliados, para concertar un

acuerdo, o con los oponentes, para negociar los intereses en conflicto (ULRICH, 1983).
La comunicacin se puede producir con cualquier medio, tanto con la pluma como con la espada. Por eso
Schelling (Arms and Influence, 1966) deca que la guerra es una forma de negociacin que emplea el len-
guaje de la accin militar. La guerra es slo una de las tantas formas de la interaccin humana
(CLAUSEWITZ, 1984, pg. 3). Interaccin, ya lo deca Max Weber (1947), es siempre accin que comunica
un significado.
La influencia sobre la voluntad de aliados y oponentes se logra cuando los valores, experiencia y conoci-
miento que trasmite el mensaje influyen en sus intereses porque se interpreta con autoridad, contenido y
argumento.
El dilogo entre la teora y la prctica tambin es dialctico. Como la razn carece de autoridad asertiva13,
otras razones bien pueden cuestionarla. La racionalidad deductiva debe pues converger con la racionalidad
volitiva14, la teora con la prctica (ULRICH, 1983).
La dialctica es el uso polmico de la razn que propusiera Kant basado en que ningn juicio a priori tiene
en s mismo la prueba de su verdad, que ningn otro puede demostrar su falsedad y que esta dialctica
carece de una regla para terminar la polmica (ULRICH, 1983).
La estrategia, como dialctica de voluntades, tanto entre aliados como entre oponentes, intenta legitimar o
desacreditar los juicios a priori en que se funda el discurso terico o prctico que est en juego.
En sus Fundamentos de la Metafsica de la Moral, de 1786, Kant demostr, en forma hasta ahora no
cuestionada:
como la razn es incompetente para llegar a aserciones afirmativas en el cam-

po de los juicios a priori, es igualmente incapaz, en verdad ms incapaz, de esta-
blecer ninguna conclusin negativa con relacin a estas cuestiones.
13
Afirmativa.
14
La que proviene de la voluntad.
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La carga de la prueba recae en el oponente (ULRICH, 1983).
Este enfoque del criticismo racional al negar toda verdad intrnseca en las proposiciones prcticas, lleva a
una dialctica interminable pues no provee una regla para cerrar la polmica por va de la racionalidad de-
ductiva. La solucin cae pues en la racionalidad volitiva, en el consenso sobre la prctica, por poder o fuerza
o por identificacin o, si se quiere, en la racionalidad social (ULRICH, 1983)(BENGOA, 1992).
Pero, si bien no se puede probar la verdad de ninguna teora, siempre es posible refutarla con razones.
Entonces, cuando se agota la polmica ser la prctica la que rectificar la teora estratgica, con nuevas
razones. Por eso, toda situacin estratgica slo es una hiptesis a verificar con la interaccin, interna o
externa.
Si bien el resultado de la decisin depende de la interaccin de los diferentes participantes empeados en

la dialctica, las decisiones son individuales y se realimentan con la comunicacin entre ellos, con la pluma
o con la espada (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 605-610).
El razonamiento estratgico es para cada participante un proceso intelectual indistinguible de cualquier

otro de decisin o conduccin salvo en su carcter dialctico que lo hace depender de la interaccin con la
voluntad opuesta. Es as que el razonamiento dialctico, tanto entre aliados como con los oponentes, plan-
tea interrogantes para:
Confirmar el discurso propuesto: quin? qu dice o que hace?

Criticar el discurso propuesto: para qu? con qu? dnde? cundo? cmo?
Oponer otro discurso dando razones basadas en valores, experiencia y conocimientos.
Acordar un discurso por consenso, compromiso o imposicin.
Cuestionar el discurso acordado con nuevas razones.
ste es el orden lgico pero no necesariamente su secuencia prctica. En la prctica, cualquier interrogante
puede servir para cuestionar la decisin propuesta y para refutar el cuestionamiento. Recordemos que en
la dialctica, al no tener toda la verdad, buscamos convencer al oponente o al aliado: al oponente para que
reduzca la competencia y al aliado para que aumente la cooperacin.
Las razones de cualquier discurso, de un aliado u oponente, pueden ser cuestionadas con objeciones crti-
cas, que pueden, a su vez, dar razones que generarn nuevas objeciones y razones, a su vez cuestionadas,
etc.
Agotadas las razones y los cuestionamientos sin llegar a un acuerdo sobre un nico discurso, habr que
negociar un compromiso, siempre transitorio, tal como el armisticio en la guerra y la concordancia en la
poltica.
La dialctica opone un discurso a otro para mejorar la representacin del conflicto porque la incertidumbre,
que caracteriza la decisin estratgica, exige el dilogo como mtodo de aprendizaje. Sabemos que la con-
ciencia de la propia ignorancia es mejor que suponer un conocimiento inexistente. Sabemos que no tene-
mos la verdad; tampoco la tienen los dems. Como el conflicto surge de diferentes representaciones de la
misma situacin, la nica forma de conciliarlas es el dilogo. Entonces, el dilogo permanente es la nica
forma de conducir el conflicto.
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La dialctica no impide recurrir a la lgica o a la matemtica para criticar una decisin, pero stas no sirven
para adoptarla. La coherencia slo es un criterio de control, no de decisin. Recurrimos a la estructura de la
teora de la estrategia como arbitrio para detectar incoherencias. Siendo la atribucin de intereses de im-
posible verificacin ex ante, su incoherencia con la situacin, evolucin y evaluacin del conflicto y con las
consiguientes decisiones de poltica y maniobra es un buen criterio para invalidar stas o aquellas. Pero la
coherencia nunca puede probar su verdad.
La estrategia no da, pues, soluciones, tan slo plantea problemas; no garantiza respuestas correctas sino
que tan slo formula preguntas inteligentes. En consecuencia, debemos desconfiar de las soluciones que se
basan en doctrinas, en la historia o en clculos. La dialctica no es un procedimiento ni siquiera un mtodo.
Es una forma de razonamiento. En el dilogo, como en el soneto, hay que poner talento. No se trata de
seguir instrucciones al pie de la letra sino de adecuar la teora a cada caso particular. Podemos aplicar la
misma regla de manera diferente segn las circunstancias.
La estrategia, como dialctica de voluntades tanto entre aliados como entre oponentes, intenta legitimar o
desacreditar los juicios a priori en que se funda el discurso que est en juego. El uso polmico o dialctico
de la razn opone a cada discurso otro alternativo, basado en otro juicio, para poner al descubierto su
dogmatismo. ste criticismo cuestiona as la validez de una proposicin con otra proposicin.
La teora de la estrategia no puede probar la verdad de ninguna de sus proposiciones, pero con la prctica
siempre es posible refutarlas con razones. Por eso, toda situacin estratgica es una hiptesis a verificar
mediante el dilogo, interno o externo, por la razn o la fuerza. En consecuencia, la decisin estratgica es
el resultado de la interaccin de los actores que en ella participan, internos y externos y configura una nue-
va situacin.
An cuando el resultado de la decisin social depende de la interaccin de los diferentes participantes em-
peados en la dialctica estratgica, la decisin de cada actor tiene lugar individualmente en cada uno y se
realimenta con la comunicacin entre ellos: con la pluma o con la espada (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 610).
En consecuencia, los pasos cognitivos de cada participante en la dialctica estratgica no pueden ser otros
que los propios del pensamiento humano que venimos practicando desde la escuela primaria, a saber:
enunciado, planteo, solucin, respuesta y prueba. En la presente publicacin se denominarn respectiva-
mente:
Inteligencia estratgica, que concibe el conflicto en el lenguaje adoptado (enunciado).

Apreciacin estratgica, que disea una poltica para encuadrar las maniobras (planteo).
Resolucin estratgica, que elige las maniobras estratgicas (solucin).
Documentacin estratgica, que expresa las maniobras como directiva para pautar la accin (res-
puesta).
Supervisin estratgica, que verifica el conflicto a efectos de ratificar o rectificar la poltica y las
maniobras anteriores, en el nuevo ciclo de realimentacin (prueba).
Por supuesto, en cada uno de estos pasos el razonamiento es dialctico pues se desarrolla como polmica
tanto entre aliados como con los oponentes, por la razn o por la fuerza.
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En la figura se esquematiza la dialctica entre dos participantes cada uno de los cuales sigue a su vez su
propio proceso cognitivo para decidir los mensajes que emite y el significado de los que recibe (SNYDER &
DIESING, 1977).
La lgica estratgica no da recetas sino un lenguaje para concebir los mensajes. La teora del arte es condi-
cin necesaria pero no suficiente para formar artistas; son ellos los que crean el arte con su prctica (ARON,
1988).
La lgica slo puede verse hablando de algo, esto es, usando sus conceptos para comprender las ideas y su
razonamiento para conducir la accin.
Luego, la nica prueba de nuestra lgica estratgica, como la de cualquier otra, es su capacidad para discu-
rrir sobre situaciones tericas y prcticas concretas. Esto es lo que haremos en los captulos siguientes.
Fig. 1 - Decisin interdependiente
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3. TEORA DE LA ESTRATEGIA
3.1 Introduccin
No hay nada ms prctico que una buena teora 15.
Toda accin humana est informada por ideas de cmo una cosa se conecta con otra o de cmo una accin
lleva a otra. Estas son, en efecto, teoras y, en ese sentido, a una mala teora le sigue, con toda seguridad,
una mala prctica (WATSON, 1994).
Los acadmicos y los conductores parecen vivir en dos mundos diferentes y hablar dos lenguajes diferen-
tes, uno terico y otro prctico. Es necesario que superemos la diferencia entre ambos lenguajes porque la
teora conduce la prctica que inspira la teora.
La teora estratgica es simple pero su aplicacin a la prctica no es fcil porque implica tratar con muchas
voluntades cuyas relaciones, aunque simples, forman una compleja red por combinar gran nmero de in-
tereses.
En el captulo 2 del Libro II (On War, 1984), Clausewitz hace una breve historia de la teora de la guerra. A lo
largo de ella va descartando los antiguos conceptos, que para l, ya no hacen ms a la estrategia. Porque
para Clausewitz, y como veremos ms adelante tambin para Colin Gray (War, Peace & Victory, 1990), es-
trategia es el arte y la ciencia que hacen a la conduccin del conflicto16.
Deca Clausewitz (1984, pgs. 133-134) que al principio, el arte de la guerra se reduca a la preparacin de
las fuerzas y comprenda todos los conocimientos que se ocupaban de las cosas materiales. El emplazamien-
to, preparacin y empleo de las armas, la construccin de fortificaciones y fosos, la organizacin del ejrcito
y las formas de realizar sus movimientos eran los objetos de estos conocimientos y destrezas, todos condu-
centes a la generacin de una fuerza armada utilizable en la guerra. Se trataba aqu con objetos materiales
y con tareas unilaterales que slo iban de un oficio a una mecnica refinada. Esto se relacionaba con la gue-
rra como el arte del espadero con la esgrima. De la interaccin de voluntades ni se hablaba.
En el arte del sitio surgi por primera vez un cierto tipo de gua para la conduccin del combate, lo que invo-
lucraba algo sobre la influencia de las facultades intelectuales sobre las fuerzas materiales puestas bajo su
comando. El tener en cuenta a las facultades intelectuales no prosper ms all del logro de resultados ma-
teriales, tales como: aproximaciones, trincheras, contra aproximaciones, bateras, etc.
Entonces entr la tctica que intent disear un orden que funcionara eficientemente en el combate, pero
sin el libre vuelo del espritu. De esta forma se converta al ejrcito en un autmata que responda mecni-
camente a las voces de mando.
La verdadera conduccin de la guerra entr fortuitamente de incgnito. En la medida que la guerra pasaba
de la lucha medieval a una estructura regularmente configurada, se abri paso al espritu humano con al-
gunas reflexiones que aparecan en memorias y crnicas. La reflexin sobre los acontecimientos militares
15
Se le atribuye esta frase al psiclogo alemn Kurt Lewin (1890- 1947). (A Dynamic Theory of Personality: Selected Papers,
1935)
16
Las palabras en bastardilla tienen, en todo el texto, el significado inamovible que se les da en el Glosario. Cuando la misma palabra
no se escribe en bastardilla slo tiene el significado que le da el uso comn.
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llev a la necesidad de una teora. Al multiplicarse las reflexiones, la historia tom un carcter ms crtico y
surgi la necesidad de un apoyo de principios y reglas para llevar a algn trmino las controversias y deba-
tes de opiniones.
Surge entonces la preocupacin para establecer una doctrina positiva con principios, reglas y sistemas para
la conduccin de la guerra. Se encar un propsito positivo sin considerar las infinitas dificultades que pre-
senta. La conduccin de la guerra se movi en todos los sentidos y todos los sistemas tericos murieron por
contradicciones insostenibles con la prctica.
Las doctrinas operacionales de von Blow y del barn Antoine Henri de Jomini intentan formalizar la con-
duccin del combate con los conceptos de nmeros, tablero estratgico, ngulos, bases de operaciones,
factores logsticos, lneas interiores, etc., que Clausewitz considera desechables para la conduccin de la
guerra, porque slo toman en cuenta magnitudes materiales.
Tan pronto se toman en consideracin las dimensiones espirituales se diluye toda la teora en ideas confu-
sas; dice Clausewitz (1984, pg. 137):
La actividad blica nunca va dirigida contra la sola materia sino que tambin con-
tra la fuerza espiritual que le da vida a la materia.
En el mbito de la conduccin empresaria, la historia del pensamiento estratgico ha seguido una trayecto-
ria similar a la de la conduccin de la guerra.
Al principio, la nica preocupacin fue tctica, expresada en el adagio de hacer que se hagan las cosas y
desarrollada por Taylor en lo que llam administracin cientfica. Despus de la segunda guerra mundial,
esta orientacin alcanz todo su esplendor con la Investigacin Operativa.
Fayol, en 1916, desarroll las bases del planeamiento, perfeccionado a partir de los aos 60 con el desarro-
llo de la inteligencia artificial y los sistemas expertos.
Al igual que en la estrategia militar, en la conduccin de la empresa, los autores han competido infructuo-
samente para encontrar la panacea universal. Se han propuesto infinidad de recetas, todas ellas fracasadas:
OD (desarrollo organizacional), TQM (calidad total), excelencia, descentralizacin, benchmarking y kaizen-
teian (perfeccionamiento), creacin de valor, ventaja competitiva, intencin estratgica, reingeniera,
downsizing (reduccin), globalizacin, empowerment (delegacin), organizacin matricial, empresa de-
mocrtica, etc., etc. (ECCLES & NOHRIA, 1992).
Slo en aos recientes se empez a poner en evidencia la naturaleza poltica de la estrategia como juego de
intereses en conflicto ((MINTZBERG, 1989); (PFEFFER, 1992); (WATSON, 1994)).
Entre las peculiaridades del espritu que hacen difcil el cometido de una teora del conflicto, Clausewitz
destaca la diversidad de las racionalidades individuales, la interaccin y la incertidumbre. De la diversidad
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de las racionalidades y visiones individuales surge la multiplicidad de intereses que juegan en una misma
situacin e impiden representarla con una teora objetiva.
La segunda peculiaridad es la interaccin, que Clausewitz llama accin recproca o reaccin viva, y que
escapa a todo plan y clculo. La teora debe limitarse a proponer clases de relaciones sin poder deducir
nunca la solucin para el caso individual, que siempre queda librada al juicio y al debate.
La tercera peculiaridad es la incertidumbre de todos los datos porque la niebla de la guerra da a los objetos
un tamao exagerado o un aspecto grotesco. La informacin debe pues enriquecerse con talento y dialcti-
ca. El arte de la guerra no puede comprenderse con una construccin doctrinaria positiva que encasillara el
talento y el aprendizaje. La dialctica debe salir de la jaula doctrinaria para poder aproximar la teora a la
realidad.
Con este punto de vista, la teora se hace posible y cesa su contradiccin con la prctica. La teora tiene as
que reflexionar sobre la naturaleza de los intereses. La estrategia tiene a la victoria, es decir, el xito tctico,
como medio, y los objetivos que llevan a la paz, como fin. La adecuacin de sus medios a esos fines es el
arte de la estrategia.
El fin del combate es la victoria que, a su vez, slo es un medio para el fin de la guerra. Quedan as como
fines slo aquellos intereses que conducen directamente a la paz. La teora investiga todos estos intereses
en cuanto a su naturaleza, su valor y sus relaciones.
La primera pregunta es: cmo llegar a una enunciacin exhaustiva de los intereses? Como no se puede
recurrir al conocimiento, no queda ms que la experiencia que apunta su reflexin a las combinaciones de
la historia y las realimenta con los resultados de la interaccin.
Otra pregunta es: hasta dnde debe la teora analizar los intereses? Slo hasta donde sea necesario para
comprender las relaciones entre ellos. Los detalles tcnicos son propios de la tctica.
Se produce as una gran simplificacin del saber porque se reduce mucho el nmero de objetos de inters
para lograr una visin de conjunto.
Se explica as que muchos han conducido con gran xito guerras desde los ms altos puestos, incluso como
comandantes en jefe, sin haber sido militares de profesin. Tampoco provienen los ms destacados con-
ductores militares de la clase de los especialistas. Por eso se dice que un oficial superior pierde su arma. Y
as son criticados con razn como pedantes aqullos que consideran necesario iniciar la educacin de un
futuro general con el conocimiento de todos los detalles. Se demuestra fcilmente el dao que se le produ-
cira porque el espritu humano se educa con las ideas y los conocimientos que se le imparten. Slo lo gran-
de puede hacer lo grandioso, lo pequeo slo lo minsculo.
Ninguna actividad de la razn humana es posible sin un determinado acervo de ideas. Estas sin embargo no
son innatas sino adquiridas y constituyen el saber. Se pregunta entonces de qu clase deben ser esas ideas.
Creemos saberlo cuando decimos que tienen que referirse a los intereses en juego en el conflicto. La teora
tiene as que reflexionar sobre la naturaleza de los intereses y la forma de relacionarlos.
El saber en la guerra es muy sencillo pero no por ello muy fcil (CLAUSEWITZ,
1984, pg. 146).
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Aunque es sencillo el saber, por referirse a pocos conceptos y slo a los resultados finales, el hacer no es
tan fcil. Por no considerar esta sencillez del saber necesario para la guerra y confundirlo con toda la impe-
dimenta de los conocimientos y destrezas a ella contribuyentes, se ha llegado a atribuir todo el mrito al
genio natural que no necesita de ninguna teora. Con esto se niega la utilidad de todo saber y se atribuye
todo a la aptitud innata.
El conductor militar (Feldherr) no necesita ser ni un estadista erudito, ni historiador, ni publicista, pero debe
estar familiarizado con las altas esferas del estado, las orientaciones habituales, los intereses que se agitan,
las cuestiones que se plantean, las personas que interactan, etc. No necesita ser psiclogo ni socilogo
pero debe observar la voluntad, el intelecto y el raciocinio de sus superiores, pares, subordinados y opo-
nentes.
La guerra es un acto de la interaccin humana. Decimos pues que la guerra no

pertenece al campo de las artes y las ciencias sino al campo de la vida social. Es un
conflicto de grandes intereses, que se resuelve con sangre, y que slo en esto se di-
ferencia de otros conflictos. Ms que con un arte cualquiera se compara mejor con
el comercio que tambin es un conflicto de intereses y actividades humanas y mu-
cho ms con la poltica que, a su vez, puede verse tambin como una especie de
comercio en mayor escala. La poltica de estado, adems, es la matriz en que se
desarrolla la guerra (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 149).
De todas estas consideraciones de Clausewitz surge su famosa sentencia:
La guerra es slo la continuacin de la poltica con otros medios (1984, pg. 87).
Vemos entonces que la guerra es un acto poltico con el empleo del instrumento militar, dentro del conti-
nuo de la interaccin poltica, su ejecucin con otros medios.
La guerra es slo una rama de la actividad poltica; por consiguiente de ningu-

na manera es autnoma (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 605).
hay poca o ninguna diferencia entre estrategia y poltica (CLAUSEWITZ,

1984, pg. 178).
Lo nico que le es especfico a la guerra es la naturaleza especfica de sus medios. El arte de la guerra, en
general, y el del conductor, en particular, deben procurar que los medios militares no entren en contradic-
cin con las orientaciones e intenciones de la poltica. La intencin de la poltica es el fin, la guerra, el me-
dio, y nunca puede pensarse el medio sin su fin (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 87).
Los esclarecidos conceptos de Clausewitz que anteceden son aplicables, no slo a la guerra, sino a cualquier
clase de conflicto del que ella es nada ms que un caso particular.
Ciento setenta aos ms tarde, Colin Gray (War, Peace & Victory, 1990) ratifica los mismos conceptos.
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La teora estratgica debe servir para la direccin del poder y de la fuerza hacia el propsito de la poltica.
La adecuada relacin entre poder, fuerza y propsito, que significa buena estrategia, debe servir a un pas
en toda circunstancia, poltica, econmica o militar. Tambin sirve a instituciones, entidades, empresas,
grupos e individuos porque el conflicto es el estado normal de las relaciones humanas.
La estrategia se refiere a prosperar tanto en la paz como en la guerra. Si una poltica puede tener xito en la
paz, no necesita librar una guerra. Los estadistas tienen que actuar como estrategas al servicio de objetivos
que siempre estn abiertos a la reconsideracin.
La teora estratgica no provee recetas mgicas para el xito. Si los estadistas persiguen lo imposible, nin-
guna maniobra puede servirles. Igualmente, si las ideas estratgicas no funcionan tcticamente, fallarn sin
duda alguna.
Sin embargo, si la estrategia es pobre, los objetivos sern mucho ms difciles de obtener, si es que es posi-
ble. El mariscal de campo Wilhelm Keitel deca que los errores estratgicos slo pueden corregirse en la
prxima guerra (GRAY, War, Peace & Victory, 1990). En el nivel ms bsico, la teora estratgica debe ayu-
dar a obtener los propios objetivos en la poltica, interna o externa, pblica o privada.
La teora estratgica ayuda a lograr los propios objetivos tanto en la paz, por poder, o por consenso, y, si
stos fallan, a lograrlos por la fuerza (guerra) para asegurar los fines de la paz. La teora estratgica nunca
pierde de vista la verdad lgica que dice que los medios slo tienen sentido en relacin a los fines.
La cuestin fundamental de la estrategia, aunque total y necesariamente pragmtica, es: cmo logramos
nuestros objetivos?. Si bien las relaciones estratgicas deben conducirse en tiempos de paz y guerra, la
conduccin carece de sentido si los conductores no saben cules son sus intereses.
La prctica de la estrategia es un prolongado ejercicio de ajuste recproco de medios y fines. La historia

tiene una manera de castigar a las comunidades cuyos dirigentes ignoran el nexo entre medios y fines, que
es la esencia de la estrategia. No hay premio para el que sale segundo. El fracaso en la disuasin significa
guerra, el fracaso en la guerra significa derrota.
Partimos de la base que todos los actores perciben los mismos objetos, que stos se relacionan entre s y
que se caracterizan por su clase y espacio. Admitimos, en cambio, la diversidad de los valores tomndolos
individualmente como funcin de cinco variables que dependen de cada actor: jerarqua, orden, polaridad,
estado y exclusin. Este concepto nos va a permitir construir un significado concertado de intereses y, con
ellos, del conflicto aunque no estemos de acuerdo sobre tales valores.
Por supuesto, cada uno interpretar la situacin como un conflicto diferente segn sean los valores que
atribuya a los objetos. Pero no discreparemos en cuanto al concepto de conflicto que es una construccin
terica carente de existencia fsica, como las figuras geomtricas.
Construido nuestro primer concepto del conflicto, en trminos de objetos y valores, habremos puesto en
evidencia la manzana de la discordia: los intereses en juego.
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En el segundo concepto dinamizaremos el conflicto decidiendo los intereses a modificar y sostener con los
dems para progresar hacia una visin coherente de la situacin en que debemos convivir con los otros
actores. Esta ser una poltica.
Tercero, como los intereses son representaciones puramente mentales, la nica manera de cambiarlas es
comunicando la informacin apropiada. La comunicacin es la nica manera de influir en la mente de los
dems, con la pluma o con la espada. Esta ser la maniobra estratgica.
Con estos pocos trminos primitivos, que acordamos no cuestionar, vamos a construir, paso a paso y con-
certadamente, los conceptos tericos de conflicto, poltica y maniobra para dar sentido, respectivamente, a
la prctica de la estrategia: inteligencia, apreciacin y resolucin estratgicas, que luego trataremos.
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3.2 Conflicto
Interpretamos el conflicto como el significado estratgico de una situacin social. Al conflicto lo vamos a
entender como la trama resultante de la asignacin de valores a todos los objetos que juegan en la situa-
cin.
Para comprender el conflicto tenemos que atribuir valores a los objetos, adosarle rtulos para darles signi-
ficado como buenos o malos, como actuales o potenciales, como excluyentes o no excluyentes, integrando
as los intereses de todos los actores. Por supuesto, diferentes actores identificarn diferentes intereses en
la misma situacin. Por ejemplo, cules fueron los intereses de Estados Unidos, Unin Sovitica, Irak, Gran
Bretaa, Francia e Israel en la crisis del Golfo Prsico de 1990-91? O bien, cules son los intereses de Toyo-
ta, Ford, General Motors y Daimler-Chrysler en el mercado mundial de automviles?
Las diversas teoras del conflicto, explica Schelling (Strategy of Conflict, 1960), se pueden dividir entre las
que lo tratan como un estado patolgico y las que lo consideran como un estado normal de la convivencia
humana. Nos enrolamos con esta ltima. El conflicto es pues normal, y como el drama, es la representa-
cin de las relaciones humanas.
Como bien dice Hartmann, profesor de relaciones internacionales de la Escuela de Guerra Naval de los Es-
tados Unidos:
Una interaccin entre dos estados, en un sistema multilateral, nunca es tan bi-
lateral como parece (HARTMANN, The Relations of Nations, 1983)17.
Esto ocurre pues la experiencia demuestra que siempre hay varios actores relacionados a travs de sus
intereses. El conflicto es pues mltiple.
Las relaciones entre dos actores muestran una red de intereses, en parte coincidentes y en parte discrepan-
tes, que surgen de la diversidad de visiones del mundo que tienen los actores y de la dialctica de volunta-
des con que se influyen mutuamente. Las situaciones en que se producen puras coincidencias o puras dis-
crepancias son casos tericos que no se dan ni siquiera en la guerra ni en la paz ms absoluta. De esta for-
ma las relaciones entre los intereses de dos actores son mixtas, de coincidencia y de discrepancia, convi-
viendo ambas al mismo tiempo. En todos los mbitos, poltico, econmico y militar, la relacin que se pre-
senta en la prctica, entre dos actores dados, a travs de sus intereses, es de asociacin precaria o de anta-
gonismo incompleto (SCHELLING, Strategy of Conflict, 1960).
El conflicto es pues normal, mixto y mltiple.
El conflicto es el estado natural y no el patolgico de las relaciones humanas. La cooperacin y la competen-

cia son sus relaciones centrales, al punto de haberse considerado la guerra como un caso particular de ne-
gociacin. Dados intereses simultneos para cooperar y competir, las relaciones de identificacin mixtas son
esencialmente inestables y envuelven inevitablemente cierta desconfianza. Lo mismo ocurre con las coali-
ciones, que cambian segn las conveniencias (SCHELLING, Arms and Influence, 1966).
17
Hay traduccin al castellano: (HARTMANN, Las Relaciones Internacionales, 1986)
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La cooperacin y la competencia, as como las alianzas y sus rupturas, son la expresin de la identificacin
mixta y se alternan en el tiempo segn evolucionan los intereses, los recursos y la motivacin de los actores.
La imagen de la zanahoria y el palo captura los modos primarios de la interaccin humana. En realidad, la
interaccin puede concebirse como una mezcla de concesiones (zanahorias) y sanciones (palos). Las conce-
siones desescalan mientras que las sanciones escalan el conflicto. La escalada y la desescalada tienden a
realimentarse en espiral, lo que Clausewitz llam accin recproca (1984, pgs. 75-89).
La teora del conflicto considera que toda interaccin humana tiene lugar en situaciones de decisin inter-
dependiente. Es una situacin en que las maniobras de cada actor, para realizar sus intereses, dependen,
en alto grado, de las maniobras de los otros. El resultado tctico de las maniobras, es la comunicacin entre
los actores, el intercambio de mensajes, con dichos y con hechos, para alterar sus intereses, que expresan
sus voluntades. As debe entenderse la dialctica de voluntades que Beaufre considera la esencia de la es-
trategia (Introduction la strategie, 1963).
Caracterizar el conflicto como interdependiente es til para no quedar preso en la preocupacin exclusiva
por el objetivo propio, como en el planeamiento. Caracterizar la interaccin poltica, econmica o militar
como decisin interdependiente implica enfatizar que, adems de las discrepancias, existen intereses coin-
cidentes. Por ejemplo, la disuasin pretende influir en las decisiones del oponente afectando sus expectati-
vas en cuanto a la accin propia. Implica enviar mensajes para que el adversario crea que su accin deter-
minar la nuestra (SCHELLING, Strategy of Conflict, 1960).
En la conduccin del conflicto no caben los mecanismos deductivos de decisin sino el dilogo, la negocia-
cin o el intercambio de mensajes entre los actores. Esto es as porque cada actor tiene una accin prefe-
rente y los dems actores prefieren acciones incompatibles (MARCH & SIMON, 1993) o compatibles.
El conflicto se presenta en situaciones de incertidumbre o de escasez de recursos porque crean ms necesi-

dad de decisin interdependiente y ms disparidad de intereses (MARCH & SIMON, 1993) (DEUTSCH, 1963).
El conflicto se presenta cuando no podemos realizar nuestros intereses por la simple formulacin de un
plan que ignore los intereses de otros (CARBONELL, 1981). Sin voluntades enfrentadas, la conduccin de la
accin, an de la guerra, es mera administracin (LUTTWAK, Strategy:The Logic of War and Peace, 1987) 18.
El nudo del conflicto est en la trama de relaciones entre los actores, que deciden sus maniobras, las que a
su vez, determinan la nueva trama resultante. El conflicto genera la maniobra que genera el conflicto en un
ciclo continuo de realimentacin. El conflicto es el estado de las maniobras; las maniobras son el proceso
del conflicto.
El conflicto le da significado estratgico a la situacin tctica incorporando los valores de los actores y des-
cartando los detalles particulares de los objetos. La situacin estratgica es la situacin tctica vista con un
grado de abstraccin diferente. La situacin estratgica debe pues tener poco detalle para que los rboles
no impidan ver el bosque.
18
Tiene traduccin al espaol: (LUTTWAK, Estrategia: La lgica de Guerra y Paz, 1992)
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Recurriendo al vocabulario dramtico bien establecido en las ciencias sociales, nos proponemos hablar del
conflicto en trminos de intereses, actores, trama y escenario (HARE, 1985), relacionados en una nica es-
tructura que le va a dar significado.
Intereses
Los intereses son los trminos bsicos del lenguaje estratgico. Con ellos se construirn los conceptos deri-
vados: actores, escenario, reglas-de-juego, opciones, mensajes, etc., a formarse relacionando dos o ms
intereses.
La prudencia recomienda no iniciar ninguna maniobra antes de individualizar los intereses en juego. An
entonces, la atribucin de intereses es slo una apuesta a confirmar por las ulteriores maniobras de los
contendientes quienes pueden disimular sus intereses o hacer bluff.
Cules fueron los intereses en la crisis de los misiles de Cuba en 1962? Como nadie sabe cules fueron los
intereses de la Unin Sovitica, la mayor parte de la abundante literatura sobre el episodio, carece de sen-
tido. Estaban presionando a Estados Unidos para que retiren los misiles de Turqua? Queran controlar el
Caribe? Haba un inters poltico interno? Cules eran los intereses de Estados Unidos?
Los intereses en juego forman una red posiblemente demasiado enmaraada como para permitir la necesa-
ria libertad-de-accin de cada actor. Este es precisamente el problema a resolver por la conduccin es-
tratgica.
Lograr una buena concepcin de los intereses es fundamental porque en ellos se basa exclusivamente todo
el razonamiento estratgico que conduce a la maniobra. Y las maniobras no son ms que pautas para rela-
cionar intereses que, junto con las maniobras de los otros actores se concretarn en la interaccin, ms o
menos intensa, en que se manifiesta el conflicto.
El inters,
como motivo original de la guerra, ser la medida tanto para el objetivo a alcan-
zar con el acto de guerra como para los esfuerzos a empear (CLAUSEWITZ, 1984,
pg. 81).
La poltica... como representativa de todos los intereses de la sociedad entera...

es la que genera la guerra, es el intelecto; la guerra, es slo el instrumento, y no al
revs. La subordinacin del punto de vista militar al poltico, es por lo tanto, lo ni-
co posible (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 605-607).
Un inters es un objeto con valor. Los intereses tambin se suelen llamar factores de poder y tambin
factores estratgicos. Los intereses son lo que est en juego en todo conflicto.
Por ser un objeto, el inters siempre tiene que nombrarse con un sustantivo. Por supuesto, no debe darse a
los intereses nombres que en la teora tienen otro significado reservado. Por ejemplo, el inters no puede
ser un escenario porque ste es el espacio que lo contiene. No pueden considerarse pues como intereses
los territorios, el mar, ni el espacio areo. Tampoco son intereses la coalicin ni la poltica porque stos son
modos de accin que orientan la maniobra hacia los intereses.
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Los intereses son objetos de posibles objetivos o de posibles recursos. Por eso deben ser pasibles de algn
efecto o contar con alguna capacidad para producirlo. El efecto y la capacidad pueden expresarse como
adquirir, mejorar, producir, ceder, daar, destruir, preservar, conservar o sostener.
Los objetivos y los recursos son intereses. Todo objetivo responde a un inters, pero no todo inters tiene
que corresponder a un objetivo pues puede ser considerado como recurso. Cuando individualizamos inte-
reses estamos todava muy lejos de considerar los efectos y capacidades que completan respectivamente
los conceptos de objetivo y de recurso. El inters es propio de la poltica, de la voluntad; el objetivo y el re-
curso componen la pauta para la accin.
La estrategia no termina hasta haber operacionalizado suficientemente los objetivos para permitir el em-
pleo del juicio profesional en el diseo de las operaciones que derivan de ellos; luego deja paso al planea-
miento. Operacionalizar objetivos es lo mismo que operacionalizar intereses, esto es, reemplazarlos por
otros pasibles del efecto deseado con la capacidad de los recursos disponibles.
Los intereses se pueden expresar en forma ms o menos operacional, esto es, en asociacin ms o menos
precisa con las operaciones. Si los intereses son operacionales las tareas necesarias para afectarlos se pue-
den disear con el saber profesional. Si los intereses no son operacionales, es necesario inventar o negociar
las acciones para producir efectos sobre ellos.
Objetos
El mundo presenta infinitos objetos. Algunos son objetos de posibles intereses, o sea susceptibles de recibir
valores por parte de los actores. A estos los vamos a individualizar por un significado convenido, que surge
de asignarles un nombre y dos variables que slo pueden tomar una de dos o tres constantes preestableci-
das, a saber:
Clase: ideal, real;

Espacio: foro, mercado, territorio.
Las cinco constantes preestablecidas son trminos primitivos, que sirven para cerrar la teora aislndola del
resto del mundo, nica forma para poder darle coherencia. Los trminos primitivos carecen de todo signifi-
cado, al igual que los signos matemticos; si preferimos, podemos acordar que su significado es obvio y que
no lo vamos a discutir. Los trminos primitivos son los nicos contactos de la teora con el mundo; cuanto
menos sean, menos interferencias e incoherencias.
El nombre de un objeto sin la caracterizacin puede llevar a confusiones por imprecisin verbal. La caracte-
rizacin complementa al nombre.
Con este arbitrio, propio de todas las ciencias naturales, y hasta hace poco ausente en las sociales, evita-
mos las digresiones filosficas acerca de los objetos y luego tambin de los valores.
Con las variables atribuidas a los objetos y a los valores vamos a construir los conceptos de la teora que,
como toda teora, no pretende la verdad emprica sino tan slo explicar el conflicto para orientar su con-
duccin (STEIER, 1991).
Como se ver en la trama, los intereses se relacionan a partir de la relacin entre sus objetos.
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Un objeto, como dijimos anteriormente, se identifica con dos variables que pueden tomar una de dos o tres
constantes. Ejemplos de objetos agrupados por clase y espacio se dan en la tabla siguiente, sin agotar todas
las combinaciones.
Tabla 4 - Ejemplos de objetos de posibles intereses
Clase Espacio Ejemplos

Religin
Moral
Orden
Arte
Ciencia
Tcnica
Justicia social
Ingeniera
Ideal Foro Dirigencia
Tecnologa
Investigacin
Honor
Patria
Defensa
Conduccin
Inteligencia
Desarme
Gobierno
Poblacin
Cultura
Redes de difusin
Ambiente
Fronteras
Alimentos
Real Territorio
Energa
Minerales
Personal militar
Material militar
Infraestructura militar
Fuerzas regulares militares
Logstica militar
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Clase Espacio Ejemplos

Trabajo
Bonos
Acciones
Agropecuario
Minera
Mercado
Industria
Construccin
Electricidad
Transporte
Servicios
Los objetos o intereses ideales, tienen siempre un portador real porque todo software requiere un hardwa-
re como soporte. Los soportes fsicos de los objetos ideales son, entre otros, la poblacin, las manifestacio-
nes culturales y los canales de comunicacin.
Asimismo los objetos o intereses reales tambin sustentan aspectos ideales, como, por ejemplo, el honor y
la patria. Entre los intereses reales del mbito militar se pueden mencionar el personal, el material, la infra-
estructura, las fuerzas en operaciones y la logstica. Entre los ideales est la inteligencia, la doctrina, la idea
de defensa, el honor, la patria y otros.
Cabe destacar que los objetivos de la conduccin militar, llamados objetivos estratgicos militares (la
finalidad de la guerra), rara vez son militares sino ms bien polticos o econmicos. El mbito militar, como
los otros mbitos particulares, se caracteriza por los medios que maneja, no por los fines que persigue.
Tampoco suelen ser militares los llamados objetivos estratgicos operacionales (objetivos de la guerra).
El objetivo de la guerra no es la victoria sino la paz, es decir, los intereses a satisfacer con la victoria
(CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 75-123).
En las empresas, el objeto ganancias uniformiza todos los conflictos en un utilitarismo que no explica nada.
Se hace entonces necesario preguntar para qu interesan las ganancias o qu otros objetos contribuyen a
ellas.
En lo poltico, ganar elecciones es como obtener ganancias. Debe pues preguntarse para qu se quiere lle-
gar al gobierno o bien cmo. Si no se aclaran los intereses no se puede saber para qu se quiere el poder y
tampoco con qu aliados se puede contar y qu oponentes habr que tener en cuenta para alcanzarlo.
Lo mismo ocurre con el objetivo militar de ganar la guerra. En 1992 el general Colin Powell se neg a enviar
tropas a Bosnia si no se especificaban los objetivos e intereses de los Estados Unidos.
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Valores
Un inters, dice Kant (1968), es aquello por lo que la razn se hace prctica, la causa que determina la vo-
luntad (ULRICH, 1983).
La voluntad se expresa asignndole valores a los objetos. De esta manera el hombre deja de ser indiferente
al mundo porque los valores le permiten tomar posicin frente a l. Los valores son predicciones intempo-
rales acerca del mundo en trminos de nuestra propia apuesta a la supervivencia, al progreso o a cualquier
otro motivo ms complejo. Los valores son el empuje inicial para la adaptacin, la evolucin y el aprendiza-
je. Son predicciones toscas que nos sugieren aproximarnos o alejarnos de los objetos. Esta es la forma ms
primitiva de anticipar eventos cuando no hay otro saber disponible (FRISCHKNECHT, 1993).
Para no enredarnos en los vericuetos de la filosofa de los valores, no diremos cules son ni siquiera los
definiremos. Tal como hicimos con los objetos, los consideramos como funciones que combinan varias va-
riables, a cada una de las cuales slo le puede corresponder una de las constantes preestablecidas como
trminos primitivos, a saber:
Polaridad: bueno, malo

Estado: actual, potencial
Exclusin: excluyente, no excluyente.
Jerarqua: mayor, menor, medio de cambio
Orden: nmero ordinal, por ejemplo, primero, segundo, 3, 4...
A los trminos primitivos, como hemos acordado, los damos por sabidos sin cuestionarlos.
La clasificacin de los intereses por jerarqua es arbitraria y relativa. Los de mayor jerarqua son simplemen-
te los intereses que se consideran prioritarios respecto de los otros.
Hemos considerado conveniente distinguir los medios de cambio dentro de los intereses de menor jerarqu-
a. Esta especie de moneda corresponde a lo que Habermas y Parsons llaman medios circulatorios, cuyos
ejemplos clsicos son los votos, el dinero y las armas (CLEGG S. R., 1989). Aparte de ser tpicos y casi univer-
sales para cada mbito, tienen cierta materialidad que los hace interesantes como bases del poder y como
nexo con la tctica. Los medios de cambio son ponderados segn criterios de masa, capacidad y eficacia
que se expresa con un nmero cardinal que llamaremos fuerza.
El orden que se atribuye a los valores suele ser aceptado por todos los filsofos como inherente a su jerar-
qua. Aqu hemos segregado el orden de la jerarqua para explotar mejor las relaciones entre los intereses,
como veremos ms adelante.
La polaridad es la propiedad fundamental de los valores. Los valores son polares para poder desempear su
funcin discriminatoria: bueno-malo, til-intil, verdadero-falso, lindo-feo, etc.
El estado es un atributo importante porque no es lo mismo competir o cooperar con relacin a valores ac-
tuales que potenciales. Tambin parece razonable que el conflicto ser ms intenso en torno a valores ac-
tuales que a potenciales.
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La exclusin permite disolver la ambigedad de aquella boutade atribuida a Francisco I, rey de Francia,
hablando de Carlos V:
Estamos perfectamente de acuerdo con el emperador, ambos queremos Miln.
Sumario
Nuestra teora del inters se resume en la Tabla siguiente.
Tabla 5 - Inters - Estructura y datos
Real
Clase Ideal
Objeto Foro
Espacio Mercado
Territorio
Mayor
Inters Jerarqua Menor
Medio de cambio
Orden Nmero ordinal
Valor Bueno
Polaridad Malo
Actual
Estado Potencial
Excluyente
Exclusin No excluyente
Actores
Los intereses no son tales sin una voluntad que le atribuya valores a los objetos.
Un actor se caracteriza por su racionalidad (intereses) y por su motivacin (actitudes). Un actor participa en
el conflicto cuando tiene intereses relacionados con otros actores.
El conflicto requiere por lo menos dos actores. Sin embargo, en la mayor parte de los conflictos participan
ms de dos actores, al punto que hay quienes definen el conflicto a partir de tres actores porque es el con-
flicto mnimo en que pueden formarse coaliciones.
Los actores de un conflicto pueden representar entes de muy diverso tipo: individuos, grupos, entidades,
empresas, estados-naciones, organismos internacionales, etc. Pueden ser vistos como activos, pasivos o
potenciales y tambin como protagonistas, antagonistas, auxiliares, rbitros, coro y audiencia, si recurrimos
al lxico dramtico (HARE, 1985).
En la estrategia, los actores representan grupos sociales. A tal efecto, sus miembros deben estar cohesio-
nados por tres relaciones internas esenciales: acuerdo interno, organizacin y recursos compartidos.
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La identidad de cada actor est dada por los intereses que se le atribuyen como acuerdo de sus grupos
constituyentes. Sin intereses no hay actor porque no tendra voluntad.
Por organizacin se entiende la estructura que describe la cadena de objetivos (medios y fines) que orien-
tar la accin.
Sin recursos compartidos, tampoco hay actor porque no podra ejecutar ninguna accin.
Un actor siempre se considera monoltico, es decir, no se analiza el conflicto interno del ente social que
representa, ni el de los grupos que lo constituyen. Los intereses que se le atribuyen son, por supuesto, re-
sultado del acuerdo interno del ente representado, que se detiene, como un cuadro, para estudiar su estra-
tegia externa.
Todos los actores deben ser del mismo nivel de abstraccin porque de otro modo no podran relacionarse
sus intereses o se incluiran unos en otros. Si se presenta esta circunstancia hay que utilizar los tres niveles
que ofrece el vocabulario: inters, incluido en el actor, incluido en el escenario.
Segn sea el conflicto en cuestin, un ente puede considerarse como inters, actor o escenario pero no
como dos cosas al mismo tiempo, porque no se puede estar en el baile y tocar en la orquesta. Por ejemplo,
las empresas se consideran actores en la competencia comercial pero se reducen a intereses en las relacio-
nes internacionales. Las personas fsicas slo seran actores en un conflicto interpersonal pero se reducen a
intereses cuando se consideran como mano de obra, tropa, dirigencia o personal en aquellos conflictos en
que los actores son entidades, instituciones o pases.
Para evitar que unos actores estn contenidos en otros, los organismos supranacionales no deben ser con-
siderados actores en el conflicto internacional. Si los actores son pases que actan dentro de tales orga-
nismos, stos deben considerarse como escenarios (por ejemplo, foros) en que se mueven los actores. Slo
sern actores si se definen como tales en un conflicto entre organismos o alianzas internacionales como
fue, por ejemplo, la relacin entre la NATO y el Pacto de Varsovia.
Un pas tambin puede ser escenario de contiendas internas entre el gobierno, grupos de poder y grupos
delictivos organizados, que seran entonces los actores del respectivo conflicto.
Los pases tampoco pueden ser actores dentro de otro pas. En tal caso se tratara de representaciones
diplomticas, empresas, unidades militares, grupos especiales u otros destacamentos, que seran intereses
de los respectivos pases.
Una vez definidos los actores, las coaliciones entre ellos tampoco son actores porque son relaciones entre
actores, causa y efecto de sus maniobras.
Los intereses de los actores son el resultado de la dialctica de voluntades. Entonces, no existe un actor
neutral. Somos necesariamente el adversario o aliado de alguien, se est en un bando o en otro dentro de
la dialctica del conflicto. Est en el conflicto, tiene intereses (FOUCALT, 1993).
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Por eso, en todos los casos tenemos que habrnosla con un discurso anclado en intereses, siempre descen-
trado respecto de una utpica verdad objetiva. El conflicto depende del actor o, mejor dicho, de los inter-
eses que se toman como punto de partida del discurso.
El conflicto es el punto de partida del discurso histrico, la posibilidad de su aparicin y la referencia al

asunto del cual se ocupa. En suma, el conflicto es aquello a partir de lo que el discurso habla y, al tiempo,
aquello de lo que habla (FOUCALT, 1993). La historia depende pues de los intereses con que se interpretan
los hechos. Por eso, en la prctica, es indispensable especificar los intereses del actor para el que se inter-
preta el conflicto.
Racionalidad
Racionalidad es la estructura de intereses de un actor. Actor es, entonces, la representacin de cualquier
ente al que se le atribuyen intereses en el conflicto. Sin inters no hay actor. Pero los actores slo son tales
si tienen intereses relacionados entre s. Luego, los intereses a atribuir a cada actor son nicamente los que
compromete en relacin con los de otros actores. Por ejemplo, para la guerra del Golfo Prsico en 1991, las
unidades militares de Estados Unidos se reducan a los efectivos asignados al Central Command.
Como se anticip desde el inicio, postulamos que todos los actores son racionales porque el hombre es un
animal racional. Esto quiere decir que el hombre siempre va a actuar en funcin de sus intereses19, segn su
saber; pero de ningn modo significa que su racionalidad coincida con la de otros. Sera raro que as sea
porque ya sabemos que diferentes personas le atribuyen diferentes valores a los mismos objetos.
La racionalidad individual de cada actor tambin se suele denominar personalidad, cultura, estilo,
perfil de respuesta o identidad y no es ms que la estructura de sus intereses, su manera personal de
relacionarlos jerrquicamente y coherentemente.
Las racionalidades de Sadam Hussein, Boris Yeltsin, Helmuth Kohl y Bill Clinton fueron, en su poca, bien
diferentes; pero, difcil es decir que alguno de ellos fue irracional porque todos ellos derivaron su accionar
de una estructura de intereses.
Un inters slo es tal en cuanto un actor le atribuye valor a un objeto. Entonces, un actor se caracteriza por
los objetos y los valores que configuran sus intereses. La relacin entre objetos crea dependencias entre los
intereses, que dan lugar a las relaciones de cooperacin o competencia entre los actores, que configuran el
conflicto. Si los objetos no estuvieran relacionados no habra conflicto.
Las dependencias entre sus intereses son, precisamente, las que reducen la libertad-de-accin de los acto-
res. Si los intereses no fueran dependientes no hara falta la estrategia porque cada actor administrara su
propia accin.
Un conjunto de intereses relacionados, se suele llamar tema, red, dominio, cuestin, en ingls is-
sue, network. Por ejemplo se puede analizar como conflicto el tema petrleo, la cuestin de las Malvi-
nas, etc.
Un caso delicado se presenta a los comandantes de fuerzas combinadas (multinacionales), que rara vez o
nunca estn en libertad de planear sus campaas como operaciones estrictamente tcnico-militares por-
19
Es racional porque emplea sus recursos con el objeto de obtener sus fines.
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que, a pesar de estar involucrados en el mismo tema, cada aliado responde a sus propios intereses. Un
ejemplo histrico vigente es el supremo comandante aliado de la NATO, sus subordinados, que tambin
comandan fuerzas combinadas, como el Comando Aliado Atlntico, las Fuerzas Navales del Mediterrneo y
varias ms, de aire, tierra y conjuntas. En la guerra del Golfo de 1991, el general Schwarzkopf comand
fuerzas combinadas de 36 pases, con diversos comandos conjuntos subordinados (CHENEY, 1991).
Dados los intereses de un actor, los dems intereses que conforman el conflicto son los relacionados con
ellos. El conflicto vara pues con el actor del que parte el discurso.
Motivacin
Aunque estamos ocupndonos principalmente de los intereses, propios de los entes sociales, stos siempre
estn conducidos por individuos o por grupos reducidos, que responden a actitudes personales.
La motivacin juega un papel importante en las decisiones de escalada, que luego se mostrarn como la
premisa bsica de toda maniobra estratgica. La motivacin resulta de combinar: determinacin, aversin-
al-riesgo y empata (comunicatividad). Esta combinacin en sus dos extremos opuestos, da cuenta de las
dos visiones clsicas de palomos y halcones, respectivamente inclinadas a elegir la cooperacin y la compe-
tencia como su modo estratgico principal.
Motivacin es el concepto construido con las dimensiones de determinacin, aversin-al-riesgo y empata

de un actor. Sinnimos: emociones, sensaciones, sentimientos, actitudes.
Las tres variables componentes de la motivacin se pueden considerar como actitudes susceptibles de to-
mar una de dos constantes: alta o baja. Estos son trminos primitivos que damos por sabidos.
La determinacin es una variable de la motivacin como actitud hacia la toma de decisiones, susceptible de
adoptar como constante: alta o baja.
La aversin-al-riesgo es una variable de la motivacin como actitud hacia las consecuencias de la toma de
decisiones, susceptible de adoptar como constante: alta o baja.
La empata20 (comunicatividad) es una variable de la motivacin como actitud tendiente a ponerse en el

lugar del otro, susceptible de adoptar como constante: alta o baja.
La motivacin, a diferencia de la racionalidad, no considera los intereses.
Conocer la motivacin del oponente es una ventaja estratgica de importancia porque reduce la incerti-
dumbre de la dialctica anticipando su escalada o desescalada. Lamentablemente, a falta de esta informa-
cin hay que postular que la motivacin del oponente es neutra o sea que ste es puramente racional, has-
ta que demuestre lo contrario.
En cambio, es indispensable explicitar la motivacin propia para conocer el propio sesgo y evitar caer en l,
conservando la fra racionalidad.
Recurriendo a las dos constantes de cada variable que la define, la calificacin de la motivacin de un actor
se puede expresar en una escala de ocho niveles, que van desde el palomo ms benvolo al halcn ms
20
Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos. Real Academia Espaola; Diccionario de la
Lengua Espaola, vigsimo tercera edicin (avance); http://lema.rae.es/drae/?val=empata; Consultado [17/08/2012]
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agresivo: as, el ms palomo tendr baja determinacin, alta aversin-al-riesgo y alta empata mientras que
el ms halcn se caracterizar por alta determinacin, baja aversin-al-riesgo y baja empata.
Sumario
El conflicto es una situacin que involucra dos o ms actores; de modo que el concepto estratgico funda-
mental es siempre el actor. El actor representa una unidad decisoria, esto es, una persona, grupo, institu-
cin o estado, capaz de asumir un nmero de posiciones sin perder su identidad, capaz de modificar la si-
tuacin, de tener voluntad.
La psicologa de los actores se simplifica a las dos propiedades que habitualmente se atribuyen respectiva-
mente a los hemisferios, izquierdo y derecho, del cerebro: racionalidad, y motivacin.
La racionalidad, como estructura de intereses, requiere por lo menos dos. Cada actor es una forma indivi-
dual de racionalidad.
La motivacin la hemos reducido a tres actitudes: determinacin, aversin-al-riesgo y empata. Esto no

implica desconocer otras potencias morales, muchas veces pertinentes, como la virtud militar (valenta,
agilidad, resistencia, entusiasmo), osada y perseverancia (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 187). Simplemente des-
tacamos aqullas de las que no puede prescindir el anlisis porque de ellas depende la escalada. En gene-
ral, todas las otras pueden reducirse a una combinacin de estas motivaciones bsicas.
Los actores se tratan como estructuras de intereses a su vez agrupados en la trama.
Para evitar contradicciones, en cada conflicto slo deben definirse actores de un mismo nivel de abstrac-
cin evitando mezclar instituciones con pases o stos con organismos supranacionales. Ello se logra consi-
derando los actores menores como intereses y los sper actores como escenarios. Por ejemplo, en las rela-
ciones internacionales, si los pases se tratan como actores, conviene tratar a las empresas como intereses,
al igual que a los grupos de poder, los grupos de presin, los destacamentos militares. En cambio, los orga-
nismos supranacionales, como la Unin Europea, la Organizacin Mundial del Comercio o las Naciones Uni-
das conviene tratarlos como foros, mercados o territorios, esto es, como los espacios parte del escenario
en cuestin.
No est de ms destacar otra vez que las caractersticas de los actores no son propiedades fsicas de los
participantes que representan, sino tan slo atribuciones. Slo son, por lo tanto, hiptesis, conjeturas, teo-
ras o suposiciones a verificar con la ulterior interaccin.
La teora de los actores se resume en la tabla.
Tabla 6 - Actores - Su estructura
Racionalidad Intereses
Determinacin
Actor
Motivacin Aversin-al-riesgo
Empata
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Trama
Como en el drama, la trama es el nudo del conflicto.
Las relaciones entre los actores, resultan de las relaciones entre los objetos de sus intereses. De esta forma
las relaciones entre los actores resultan de las relaciones entre sus intereses, a veces coincidentes y a veces
discrepantes en razn de los valores que atribuyen a los objetos.
La trama del conflicto es el conjunto de relaciones de identificacin, poder y fuerza que vinculan a los acto-
res en razn de sus intereses.
Las relaciones de identificacin, poder o de fuerza entre los actores son las que dan significado al conflicto e
inspiran las maniobras que lo transforman.
Tomando la jerarqua de los intereses, que distingue mayores, menores y medios de cambio, slo podemos
diferenciar tres tipos de relaciones entre ellos: mayores con mayores; menores con mayores y medios de
cambio con medios de cambio. Definimos as con precisin tres relaciones entre los actores segn sean las
relaciones entre sus intereses: identificacin, poder y fuerza.
Identificacin
Identificacin es la relacin de cooperacin o competencia entre dos actores basada en la coincidencia o
discrepancia de sus intereses de mayor jerarqua. Preferimos la relacin fra de identificacin para no caer
en los desvos motivacionales que califican a los actores como amigos o enemigos. Porque slo las personas
fsicas tienen sentimientos. Los grupos, entes, instituciones, pases y alianzas slo tienen intereses que re-
sultan de los individuos y grupos que los componen.
Es evidente que las relaciones de identificacin configuran la trama esencial del conflicto porque relacionan
intereses de mayor jerarqua.
Podemos convenir que la identificacin es una relacin simtrica. Si entre los intereses de mayor jerarqua
de dos actores predominan las coincidencias, la relacin se considera de cooperacin; si predominan las
discrepancias, la relacin es de competencia.
Por ejemplo, no es inmediato calificar la relacin de identificacin entre Argentina y Estados Unidos porque
estos actores tienen diversos intereses interdependientes, dentro de los de mayor jerarqua, algunos coin-
cidentes y otros discrepantes. Ms an, tienen temas enteros como las relaciones internacionales, la defen-
sa, el comercio, la poltica interna, etc., que son el material cotidiano de las relaciones diplomticas. Sera
ingenuo creer en la cooperacin de Estados Unidos con Argentina porque hay coincidencias en la forma
democrtica de gobierno o en el apoyo a las iniciativas de seguridad internacional o contra la delincuencia
transnacional. Hay discrepancias en cuanto a proteccionismo, patentes de invencin, misiles, desarrollo
nuclear y otros.
La identificacin es siempre simtrica, pero la que un actor atribuye a su relacin con los dems actores no
tiene por qu ser igual a la que stos le atribuyen. La identificacin slo podr confirmarse con la dialctica
de las maniobras cuando stas se concreten en la interaccin.
Cuando dos actores difieren en la identificacin que atribuyen a su relacin, no presentan visiones con-
gruentes del mismo conflicto, y por lo tanto no estn jugando el mismo juego, con posible perjuicio para
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uno de ellos. Por ejemplo, recurriendo a la teora de los juegos para representar un conflicto de dos actores
como una matriz de decisin, se ve claramente que las maniobras slo son compatibles (congruentes) en
un acuerdo o en una contienda. Cuando difieren, el conflicto no es congruente, en claro perjuicio para el
actor que hace la maniobra ms dbil, tal como se indica en la tabla siguiente (SNYDER & DIESING, 1977).
Tabla 7 - Matriz de un conflicto - Anlisis de congruencia
ELLOS
MANIOBRA Cooperativa Competitiva

NOSOTROS
Cooperativa Acuerdo Cedemos

Competitiva Dominamos Contienda
Es convencin de la teora de los juegos indicar nuestras maniobras a la izquierda (NOSOTROS) y las del
oponente arriba (ELLOS). Los resultados son para nosotros.
La identificacin se defini como una relacin binaria, simtrica y con signo (positivo o negativo). Si el signo
es positivo hay cooperacin y competencia si es negativo.
Cooperacin es la relacin entre dos actores cuando entre ellos predomina la coincidencia sobre la discre-
pancia de intereses de jerarqua mayor.
Para poder dar significado a la relacin crtica de cooperacin es necesario ponerse de acuerdo antes en
una definicin de coincidencia. (Ver Axiomas, Pg. 23)
Coincidencia es la relacin entre dos intereses, que se da: para objetos iguales, cuando sus valores son de
igual polaridad y, si es positiva, no-excluyente; para objetos implicados, cuando uno implica otro de igual
polaridad; para objetos negados, cuando uno niega otro de polaridad opuesta.
La polaridad y la exclusin son variables de los valores mientras que la igualdad, implicacin o negacin se
refieren aqu a relaciones entre objetos.
El ejemplo ms palpable est dado por las alianzas para llevar a cabo un emprendimiento de inters mutuo,
como un puente internacional. Pero si el inters mutuo es excluyente, la relacin se hace discrepante.
Competencia es la relacin entre dos actores cuando entre ellos predominan las discrepancias por sobre las
coincidencias entre intereses de jerarqua mayor.
Discrepancia es la relacin entre dos intereses, que se da: para objetos iguales cuando los valores de ambos
son de diferente polaridad o cuando son excluyentes; para objetos implicados, cuando uno implica a otro
de polaridad opuesta; para objetos negados, cuando uno niega otro de igual polaridad.
Es muy raro que dos actores coincidan en todos sus intereses de jerarqua mayor salvo cuando stos, por
ser vitales, desplazan a todos los dems. Cuando en los intereses de dos actores hay coincidencias y discre-
pancias se har un juicio basado, entre otras razones, en la ponderacin segn el orden y la polaridad de los
intereses de jerarqua mayor, para ambos actores.
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La identificacin neutral no existe porque el que no tiene intereses relacionados con otros actores, no es
actor. El que es actor tiende a aliarse con otros, en base a intereses coincidentes, para aumentar su poder o
su fuerza. Por eso, en el lmite no hay tercera posicin.
La relacin de cooperacin muestra las posibles coaliciones, de vital importancia cuando se disea una pol-
tica. De igual manera se le da significado a la relacin, tambin crtica, de competencia.
Las relaciones de identificacin se pueden graficar mediante un diagrama - llamado sociograma - cuyos
nodos representan a los actores y las lneas que los unen, las relaciones de cooperacin (lnea llena) y de
competencia (lnea punteada). En la Fig. 2 se muestra un sociograma del conflicto de Malvinas en 1982.
Fig. 2 - Sociograma de la Identificacin MLV 82
La conduccin estratgica no cambia directamente el mundo sino tan slo las visiones de ste que se les
atribuyen a los actores. Los actores cambian constantemente sus propios intereses hasta llegar a una trama
equilibrada. La situacin estratgica es una visin slo vlida hasta la prxima maniobra o, mejor, hasta la
primera alteracin de la atribucin de intereses.
Partiendo de la atribucin de intereses, la evolucin del conflicto hacia una trama equilibrada se puede
derivar de las relaciones de identificacin. No se trata de predecir lo impredecible sino tan slo de derivar
las posibles consecuencias del conflicto actual. En lugar de predecir el futuro, nos limitamos a anticipar los
problemas que nos podra traer el presente en su posible evolucin, que podr o no darse en los hechos.
Fig. 3 - Evolucin de la situacin
Un bando est en equilibrio cuando entre sus miembros no hay relaciones de competencia. La trama del
conflicto est en equilibrio cuando sus bandos estn en equilibrio. Entonces, el teorema de Heider anticipa
que, en todo conflicto mltiple, los actores tienden a agruparse en dos bandos. Las combinaciones posibles
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se conjeturan en base al equilibrio de las relaciones de identificacin, tal como surge de la Fig. 2
(CARTWRIGHT & HARARY, Structural Balance: A Generalization of Heider's Theory, 1956).
En el ejemplo de la Fig. 3, el conflicto inicial de cuatro actores no se encuentra equilibrado. Su evolucin

slo puede derivar en alguna de las dos situaciones generales dibujadas a su derecha: Un agrupamiento de
dos actores enfrentado a los otros dos actores, o bien un agrupamiento de tres actores enfrentados al res-
tante, sin especificar en cada caso cules son los integrantes de cada bando. Si pretendiramos especificar
a los integrantes de cada bando, entonces las situaciones de equilibrio seran ocho (siguiendo al teorema
de Heider21), incluyendo tambin aquella situacin en la que todos los actores quedan agrupados en un
mismo bando en cooperacin todos con todos. De lo que se trata entonces cuando analizamos la posible
evolucin del conflicto, es de ver en qu bando podramos quedar como consecuencia lgica de la situacin
actual.
Qu bandos se infieren del sociograma del conflicto Malvinas 1982 (Fig. 2)? Queda pues claro que no se
trata de un pronstico sino tan slo de una inferencia que seala un futuro posible.
Parece bastante importante anticipar en qu bando terminaramos. Es una manera de darnos cuenta en
qu conflicto estamos empeados. Si no nos gusta la perspectiva, tendremos que disear una nueva polti-
ca para alterar los intereses actuales, propios o ajenos como veremos ms adelante.
Poder
Qu es el poder?
Debemos tener en cuenta que el poder no es un objeto real. Es un concepto (predicado) carente de exis-
tencia real como todos los otros con que aqu nos manejamos. El poder no tiene existencia real, pero s la
tienen sus consecuencias.
Atribuimos poder cuando percibimos una relacin de dependencia entre los intereses de jerarqua mayor
de un actor de los de menor jerarqua de otro.
Dependencia es la relacin entre dos intereses cuando el objeto de uno es igual, implica o niega el del otro.
Poder es la relacin entre dos actores basada en la dependencia de los intereses de jerarqua mayor de uno
de los intereses de jerarqua menor del otro. El actor X tiene poder sobre el actor Y cuando los intereses de
jerarqua mayor de Y dependen de los de jerarqua menor de X.
El poder lo hemos definido como una relacin inversa a la dependencia. Si, como es comn, se dan depen-
dencias recprocas, o sea interdependencias, atribuiremos el poder al actor que apunta a ms intereses de
jerarqua mayor del oponente. El poder es considerado generalmente como una relacin subjetivamente
atribuida basada en las dependencias. Si el poder fuera objetivo ninguna maniobra estratgica podra alte-
rarlo. Por eso, en cualquier tipo de interaccin, cuando manejamos intereses que afectan a los de otros
estamos en condiciones de influir en sus voluntades, de hacerlos abandonar o adoptar intereses porque la
maniobra no va dirigida a la sola materia sino a la voluntad que le da la vida (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 137).
21
Teorema de HEIDER: Fritz Heider, psiclogo austraco, sostena que desde el punto de vista del balance psicolgico,
los actores de una relacin tendan a balancearse en dos bandos. Para calcular bandos en equilibrio se aplica la si-
guiente frmula: 2n-1, donde n es igual a cantidad de actores en el conflicto.
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Como dos no pelean si uno no quiere, la ms terrible competencia siempre se puede atenuar concediendo
o transando o bien sacando de juego intereses de jerarqua mayor.
Ejemplos histricos son las promesas de Hitler en los acuerdos de Mnich, en 1938, y el tratado de no agre-
sin Molotov-Ribbentrop, en 1939.
Para escalar o imponer, lo que hace falta es poder.
El arte de imponer est en la coaccin ms que en el acto-de-fuerza. El poder es a la fuerza como el crdito
al dinero. El ejercicio del poder es mejor que el empleo de la fuerza porque el poder es ms verstil y no se
consume.
Una regla de oro muy popular dice que quien tiene el oro dicta las reglas. Quienes tienen discrecionalidad
para controlar los intereses de jerarqua menor aunque slo sea en forma incremental, tienen poder. En
particular, los medios de cambio son el ingrediente material del poder que da potestad de sancionar trans-
firiendo valores codiciados en razn de sus portadores fsicos como el dinero, las armas o los votos
(DEUTSCH, 1963) (CLEGG S. R., 1989).
El poder no es slo cuestin de magnitud sino de aspiraciones, organizacin, libertad-de-accin, vulnerabili-

dad y otros aspectos que relacionan los intereses de menor jerarqua con los de mayor jerarqua. El poder
econmico de los Estados Unidos se pone de manifiesto con bloqueos, sanciones, boicots, embargos y con-
gelamiento de fondos toda vez que tiene intereses en juego. Un caso poco mencionado es la sancin pre-
ventiva a Gran Bretaa, aliada a Francia e Israel, para que detuviera su agresin a Egipto, en la crisis de Suez
de 1956 (KNORR, 1981) (GRAY, War, Peace & Victory, 1990).
El manejo de la incertidumbre tambin da poder, como lo muestran los idelogos, los adivinos, los econo-
mistas, la prensa, los grupos de presin, los polticos y los servicios de inteligencia, que producen datos,
percepciones e interpretaciones de acuerdo a sus intereses (HANDEL, 1989).
Tambin se adquiere poder cuando se monopoliza un conocimiento o una tecnologa irremplazables. Esto
es muy tpico en computacin, misiles, armas de destruccin masiva, comunicaciones, avinica, sistemas de
defensa, satlites, submarinos nucleares, robtica, superconductores, ingeniera gentica, etc. Sin embar-
go, no debe perderse de vista que las guerras no las libran las armas. Su efectividad en el combate depende
de la tctica, del arte operacional y de la estrategia (GRAY, War, Peace & Victory, 1990).
En cualquier mbito (poltico, econmico o militar) cuando manejamos intereses de jerarqua menor que
afectan a los de jerarqua mayor de otro, estamos en condiciones de influir en su voluntad, de disuadirlo o
de compelerlo, de hacerle sacar o poner intereses en juego o bien adoptar nuevos intereses.
Pueden verse ahora las razones de llamar base de poder a los intereses. El poder se percibe a partir de los
intereses de jerarqua mayor y menor que estn en juego entre dos actores.
Para que se establezca una relacin de poder entre dos actores es necesario que haya entre ellos comuni-
cacin o interaccin, que es lo mismo. Sin comunicacin no se pueden mostrar los intereses que constitu-
yen su base de poder ni apuntarlos a los intereses que constituyen su blanco. Sin comunicacin, tampoco
se puede ejercer el poder para influir en los dems para que adopten o abandonen intereses. En suma, sin
comunicacin no hay poder.
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La forma de considerar la trama del poder es analizando todas las relaciones de un actor con los actores
sobre los cuales l tiene poder y con todos los que tienen poder sobre l. La trama del poder se puede grafi-
car mediante un diagrama llamado sociograma- cuyos nodos representan a los actores y las flechas que
los unen las relaciones de poder. En la figura siguiente se muestran dos posibles tramas del poder que
adems particularizan la importancia de la posicin del actor en la red de comunicaciones del escenario. No
es lo mismo ser centro de una estrella que estar en la periferia de un crculo, como muestra la Fig. 4.
Fig. 4 - Tramas del poder
El estudio de las tramas del poder es el campo propio de la geopoltica que se ocupa de las relaciones espa-
ciales entre los actores internacionales. Fundada por Friedrich Ratzel en 1897, la Geopolitik fue bautizada
por el sueco Kjellen en 1899 y desarrollada por el general Karl Haushofer (1869-1946), discpulo poltico de
Rudolf Hess y profesor en la Universidad de Munich. La Geopolitik amalgam las nociones orgnicas del
estado de Ratzel, la tesis del heartland, del ingls Sir Halford Mackinder y el supuesto derecho del Reich al
Lebensraum. La revista ZeitschriftfrGeopolitik apareci en 1924 y se public durante 20 aos. Hoy, todos
los gegrafos estn conscientes que la Geopolitik se ocupa de los requerimientos espaciales del estado
mientras que la geografa poltica slo examina sus condiciones espaciales (MUIR, 1975). Las nociones de
pases centrales y perifricos, continentales y martimos han inspirado la errnea contraposicin entre es-
trategia naval y terrestre (GRAY, War, Peace & Victory, 1990) (GRAY, 1993).
En los conflictos mltiples, lo que ms interesa es la trama que expresa las relaciones de poder entre todos
los pares de actores. En situaciones de tres o ms actores, el peso de cada actor depende exclusivamente
de su posicin en la trama de las relaciones de poder. No es lo mismo tener poder sobre otros, que otros
tengan poder sobre uno. El poder puede ejercerse directamente o a travs de otros. Con estos dos criterios,
la psicologa social ensea hacia dnde tiende la trama del poder a lo largo de mltiples interacciones.
En los conflictos mltiples el peso del poder es crucial, al punto de haberse definido la estrategia como el
manejo del poder.
Aqu slo completaremos la nocin bsica de poder considerando su trama.
Hemos dicho que el poder es una relacin directa entre dos actores, basada en la dependencia de los inter-
eses de jerarqua mayor del uno de los de menor jerarqua del otro. Alguien tiene poder sobre otro cuando
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tiene intereses de jerarqua menor para producirle un beneficio o un costo. Sin embargo, el poder se puede
ejercer en forma indirecta a travs de un tercero.
Sea un hipottico caso en la NATO, cuyas cuatro principales potencias, Estados Unidos, Gran Bretaa, Ale-
mania y Francia, tienen respectivamente 40%, 20%, 20% y 20% del poder. Estados Unidos, con slo el 40%
no tiene poder suficiente para dominar la decisin colectiva. Pero, si Gran Bretaa tiene una importante
deuda con Estados Unidos, es posible que con la necesaria presin, ponga su 20% a disposicin del ms
poderoso, que lograra as dominar indirectamente a los dems.
En consecuencia el peso del poder de un actor en la decisin final, despus de

mltiples interacciones, depende de su posicin en la trama de las relaciones
de poder. La psicologa social nos aporta algunos principios de incuestionable
aplicabilidad prctica, a saber:
La hegemona de un actor slo se da si nadie tiene poder sobre l y l

tiene poder directo o indirecto sobre todos los dems. Esta situacin es de Fig. 5 - Hegemona
equilibrio, (ver Fig. 5). Ejemplos: La ex Unin Sovitica en el COME-
CON, Estados Unidos en la NATO.
Si se completan todas las relaciones de poder se alcanza, en pocas in-

teracciones, un equilibrio entre todos los actores. El peso de cada ac-
tor en equilibrio, resulta del nmero de sus relaciones directas o indi-
rectas de poder con los dems, (ver Fig. 6). Ejemplos: Pax romana,
Fig. 6 - Equilibrio
equilibrio de poder britnico en el siglo XIX.
Si los actores ocupan posiciones equivalentes en la trama de las rela-

ciones de poder se alcanza un equilibrio que resulta del poder relativo
inicial de cada uno, (ver Fig. 7). Ejemplo: La Santa Alianza entre Rusia,
Austria y Prusia, en 1815.
Fig. 7 - Equivalencia
Si no estn todos los actores conectados por relaciones de poder, ste no se propa-
ga y no se llega a un equilibrio (ver Fig. 8).
Otra forma de evaluar la trama del poder es analizando todas las relaciones de
un actor con los actores sobre los que l tiene poder y con los que tienen poder
sobre l.
La libertad-de-accin es una generalizacin del concepto binario de poder, a

todos los actores del conflicto.
La libertad-de-accin es el poder de un actor sobre los dems actores. Este es el con- Fig. 8 - Inconexo
cepto estratgico de libertad-de-accin porque se refiere a la influencia que un actor
puede obtener sobre los dems actores, en razn del poder de que dispone.
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La libertad-de-accin es la razn de ser de la estrategia porque es buena para cualquier propsito. Cuales-
quiera sean los intereses en que se base, es el poder frente a todos. Por eso el General Beaufre
(Introduction la strategie, 1963) dice que la libertad-de-accin es la esencia de la estrategia.
La libertad-de-accin descompone el peso del poder separando su aspecto activo del pasivo, que vamos a
expresar con la vulnerabilidad. Por supuesto que el peso del poder crece con la libertad-de-accin y dismi-
nuye con la vulnerabilidad.
La vulnerabilidad es el poder de los dems actores sobre un actor.
La vulnerabilidad es, en cierto modo, opuesta a la libertad-de-accin. Generaliza el aspecto pasivo del poder
ya que se refiere a la influencia que podemos sufrir sobre los propios intereses, sobre la propia voluntad.
No escapar al lector que es perfectamente posible que un actor tenga amplia libertad-de-accin pero con
peligrosa vulnerabilidad. No es pues prudente considerar una sin la otra.
Las doctrinas de la disuasin nuclear (deterrence) fracasaron porque la libertad-de-accin y la vulnerabili-

dad se neutralizaron durante treinta aos para ambos contendientes. A esto Raymond Aron (Pensar la
guerra, Clausewitz, 1988) le llam estrategia ficcin.
Relacin-de-fuerza
Cuando hablamos de fuerza no nos referimos slo a la fuerza fsica, propia del mbito militar, que proviene
de la ponderacin de los medios de cambio de ese mbito. Sino que nos referimos a los medios de cambio
de todos los mbitos (poltico, econmico y militar). Como ya vimos, los medios de cambio son una especie
de numerario de universal reconocimiento en cada mbito y, por ello, de verstil empleo como unidad de
medida de la fuerza. Tal es el caso de los votos, en la poltica, la riqueza, en lo econmico y las armas, en lo
militar.
Si bien la estrategia maniobra principalmente con la identificacin y con el poder, la relacin entre los me-
dios de cambio de los actores da la posibilidad de desarmar al oponente. Una vez inerme, el actor que su-
cumbi, queda sujeto al poder del vencedor. Como bien explica Schelling (Arms and Influence, 1966) la
coaccin se ejerce despus de la victoria.
Relacin-de-fuerza es la relacin entre dos actores basada en la relacin entre las fuerzas de sus medios de
cambio.
La relacin-de-fuerza es importante para elegir el esfuerzo, sobre todo, en su enfrentamiento con el del
oponente, para reforzar la autoridad del mensaje que expresa la maniobra. En el nivel tctico el esfuerzo
produce la victoria pero, en el estratgico, debe asegurar la paz (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 90-99).
La relacin-de-fuerza es el concepto subyacente en la doctrina del power standard, sustento de la poltica

naval que el Almirante Alfred Thayer Mahan (Estrategia Naval, 1935) inspir a los Estados Unidos en 1902.
La relacin-de-fuerza, adems de contribuir a estimar la orientacin del poder, puede tomarse en sustitu-
cin de ste cuando el desequilibrio de fuerzas es muy grande. La estrategia britnica del equilibrio de fuer-
zas y los conceptos de power standard son un buen ejemplo histrico.
No hay duda que, con la inmensa relacin-de-fuerza a su favor, los Estados Unidos obtuvieron la victoria
militar en la Segunda Guerra Mundial. Pero... ganaron la paz que deseaban?
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Acordamos expresar la fuerza con un nmero cardinal. Gray (1993) previene contra la excesiva confianza en
los nmeros, que habitualmente tiende a soslayar la consideracin estratgica de los intereses en juego. Las
fuerzas juegan pero la influencia entre actores depende de la relacin entre sus intereses. No hay nmeros
mgicos para garantizar la defensa como tampoco los hay para asegurar el xito empresario.
Sumario
De lo visto se desprende que no es prudente iniciar ninguna maniobra sin comprender antes el conflicto en
que nos empeamos. Von Clausewitz expresa que:
El primero, el ms grandioso, el acto de juicio ms trascendental que ejercen el

estadista y el comandante es establecer el tipo de guerra que emprenden; no con-
fundindola ni queriendo hacer de ella algo que sea extrao a su naturaleza. Esta
es la primera y ms completa de todas las cuestiones estratgicas (CLAUSEWITZ,
1984, pgs. 88-89).
Es pues necesario dedicar la mejor atencin a comprender la trama del conflicto.
La trama del conflicto es el conjunto de relaciones de identificacin, poder y fuerza que vinculan a los acto-
res en razn de sus intereses que, a su vez, son dependientes porque lo son sus respectivos objetos.
Fig. 9 - Trama del conflicto
La trama del conflicto surge de la interaccin, consecuencia a su vez de la trama anterior, en un intermina-
ble ciclo de realimentacin. Luego, la interaccin tendera, en algn momento, a corresponder con visiones
congruentes del conflicto de los actores. Esta tendencia convergente no excluye la otra posibilidad de di-
vergencia al caos, la que merece ser considerada como uno de los lmites lgicos de la evolucin del conflic-
to.
Como las tres relaciones entre actores se han definido en trminos de intereses, podemos interpretar al
conflicto como el conjunto de relaciones entre todos ellos. En realidad, el sociograma que relaciona actores
es una representacin abreviada y ms general de la madeja total de intereses que estn en juego en el
conflicto.
Escenario
Hemos visto que los objetos de los intereses se localizan en espacios de diferente naturaleza.
Escenario es la unin de los espacios que corresponden a todos los intereses del conflicto y en el que rigen
reglas-de-juego.
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Es importante que cada mbito, poltico, econmico o militar, se concentre en los espacios que sean apro-
piados a la idoneidad profesional de su conduccin, puesto que permiten aprovechar la aptitud para opera-
cionalizar los objetivos, que servirn de orientacin al planeamiento de sus subordinados.
No debemos olvidar que es un actor dado quien define el conflicto segn sus intereses, que pueden resultar
de los ms diversos puntos de vista: nacional o particular (poltico, econmico o militar) y tambin opera-
cional, institucional, sectorial, partidario, empresario, etc., etc.
Los actores estn en el escenario, como en un mismo bote, como consecuencia de la dependencia de sus
intereses. Luego es uno slo. Asimismo puede ser discontinuo y contingente, y abarcar varios espacios. En
razn del principio de unidad de mando, es necesario reunir todos los espacios en un solo escenario con
una sola conduccin. En l, por supuesto, predomina el espacio que corresponde al mbito de los medios
de cambio disponibles.
Nuestro escenario no es futuro sino presente. No soamos fantasas. Mantenemos los pies en la tierra. El
escenario es la localizacin actual de los intereses en juego, que creemos poder individualizar. Si apenas
podemos individualizar con escasa certeza los intereses actuales de los actores, cmo podramos preten-
der estimar o siquiera acertar sus intereses futuros? Esta es la incertidumbre de las voluntades.
Usamos slo el escenario actual porque no podemos predecir las voluntades. Esta prediccin por s misma
es un juego costoso e intil. El propsito de hacer predicciones y proyecciones hacia el futuro debera ser
para proveer una base para las decisiones a tomar hoy; las decisiones de maana pueden y deben tomarse
en base a la informacin disponible maana. El futuro es pertinente cuando las decisiones que se toman
hoy tienen consecuencias irreversibles, en cuyo caso los costos de los errores son inevitables. La estrategia
establece hoy, como hiptesis, las suposiciones a tomar en cuenta por el planeamiento (SIMON, The New
Science of Management Decision, 1977).
En el ingls, el trmino scenario se emplea para denotar las posibles tramas o secuencias imaginarias de
eventos actuales o futuros que permitan establecer las suposiciones (hiptesis) propias del planeamiento.
Como los scenarios poco tienen que ver con las decisiones combinadas de miles y miles de voluntades,
nunca han podido predecir los conflictos futuros. La futurologa o prospectiva no pudo prever la crisis del
petrleo, ni la baja del dlar, ni la cada del muro de Berln, ni el fin de la guerra fra, ni la guerra del Golfo,
ni la crisis yugoslava, ni nada. La prospectiva es imposible porque, por definicin, el futuro todava no ocu-
rri (GRAY, 1993).
Espacios
Los escenarios agrupan tres tipos de espacios: foros, mercados y territorios.
Las ideas por ser inmateriales no ocupan espacios fsicos. Se localizan en las mentes de la gente que habi-
tualmente constituyen pblicos, audiencias o foros.
Los intereses econmicos, aunque materiales, se intercambian en mercados que no requieren tampoco
espacio fsico para operar. Las transacciones en los mercados se desparraman en millones de memorias de
los medios de computacin y comunicacin con que se procesan.
Finalmente, slo los objetos reales tienen una localizacin espacial, fsica, en un territorio.
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Respecto a los espacios, ejemplos de escenarios son:
Foros: pblicos, audiencias, asambleas, congresos, reuniones y organizaciones como ONU, OEA, UE,
OIT, OMC, OTAN, JID, etc.
Mercados: bolsa de valores, e-commerce, de cereales, de futuros, a trmino, de armas, de drogas,
etc.
Territorios: Atlntico Sur, Brasil, Medio Oriente, ZEE, Antrtida, Cuenca del Plata, Cono Sur, Balca-
nes, etc.
En el mbito militar, el escenario toma la denominacin de teatro de guerra. En el mismo se localizan

todos los medios militares y los dems intereses con ellos relacionados.
Reglas de juego
Habiendo identificado el escenario en que estn localizados los intereses, slo queda consignar las reglas-
de-juego en l vigentes, es decir, las maneras legtimas con que los actores deben relacionar sus intereses.
Regla-de-juego es la relacin prohibida u obligada entre intereses, para todos los actores, de un escenario.
Las reglas-de-juego son las normas, roles y reglas que rigen en un cierto escenario. Distinguen los modos
legtimos de relacionar intereses, impuestos por los poderosos o sancionados por acuerdo, por ley o por
costumbre.
Ms adelante llamaremos opciones a las relaciones o intercambios de intereses entre dos actores. En con-
secuencia, las reglas-de-juego establecen las opciones obligatorias o prohibidas entre los actores.
Los ejemplos de reglas-de-juego son claros. No matars, derechos humanos, competencia desleal, econo-
ma de mercado, tratados internacionales, pax britannica, convencin de Ginebra, prohibicin de armas
QBN, ley del mar, nuevo orden mundial, etc.
Son reglas-de-juego las que rigen para todos los actores en el escenario. De otro modo, seran aspectos de
sus racionalidades individuales.
Sumario
Todo objeto y, por lo tanto, todo inters se sitan en un espacio.
El escenario es el conjunto de espacios de todos los intereses del conflicto, es uno slo.
El escenario abarca los intereses interdependientes de todos los actores del conflicto.
El escenario se compone de dos elementos: espacios y reglas-de-juego. Las reglas-de-juego rigen para to-
dos los actores en el escenario. Con esto se completa la descripcin del conflicto.
La teora del escenario se resume en la tabla siguiente.
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Tabla 8 - Escenario
Foros
Espacios Mercados
Territorios
Escenario
Prohibiciones
Reglas-de-juego
Obligaciones
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Resumen de la teora del conflicto:
Conflicto es un conjunto de actores con intereses que los vinculan mediante relaciones de
identificacin, poder y fuerza, en un escenario, con ciertas reglas-de-juego.
El conflicto es el enunciado del problema estratgico, la interpretacin de la situacin tctica

en trminos de las voluntades de los participantes. El conflicto resulta de los valores que
atribuyen los actores a los objetos, que se convierten as en intereses. Como los objetos son
interdependientes, tambin lo son los intereses que configuran as la trama que relaciona los
actores por identificacin, poder y fuerza.
El conflicto es pues resultado de los esquemas conceptuales de los actores y no tiene garan-
ta alguna de ser congruente con la visin de los dems. La congruencia slo puede resultar
de las maniobras o, mejor dicho, de la interaccin permanente que ellas configuran. Toda
situacin estratgica tiene un alto grado de subjetividad y ninguna garanta de verdad por
dos razones: primero, porque no se puede leer en la mente de los dems actores, si es que
puede atribuirse mente a un ente colectivo, y, segundo, porque no se puede predecir la in-
teraccin de innumerables voluntades.
El conflicto es el resultado de la maniobra que resulta del conflicto. La maniobra es el trnsi-

to entre dos conflictos y el conflicto es el estado entre dos maniobras.
Interaccin, accin social o accin poltica es la accin con significado, propia de la humani-
dad. No hay accin humana que no tenga significado. El significado de la interaccin es la
maniobra.
La interaccin es el conjunto de acciones o discursos con se comunican los actores para influir
mutuamente en sus intereses. La maniobra es estratgica, la interaccin es tctica.
El consenso es la identificacin cooperativa resultante de la coincidencia entre intereses de

jerarqua mayor. La poltica lidera el conflicto mezclando en proporciones adecuadas el con-
senso y el poder.
Se ha recurrido al vocabulario dramtico para describir el conflicto en trminos de intereses,

actores, trama y escenario, tal como se resume en la tabla siguiente.
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Tabla 9 - Resumen de la teora del conflicto
Clase
Objeto
Espacio
C
O Polaridad
N Inters A Estado
F Racionalidad Valor Exclusin
L Actor X Jerarqua
I Orden
C Trama:
T Inters B
O Identificacin
Poder
Fuerza Determinacin
... Motivacin Aversin-al-
riesgo
Empata
Actor Y
Foros
Espacios Mercados
Escenario Territorios
Reglas-de- Obligaciones
juego
Prohibiciones
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3.3 Poltica
Hemos dicho que el conflicto es la representacin, aqu y ahora, de una situacin cualquiera. Es una carta
de situacin que interpreta los hechos estratgicamente, es la situacin estratgica.
El concepto adoptado de conflicto es descriptivo, esttico, pinta un cuadro. Se trata ahora de retocarlo, en
un paso que permita plantear los cambios a encarar. Para concretar estos cambios vamos a precisar su
contenido, recurriendo a los mismos conceptos empleados en el conflicto.
Una poltica es el campo-de-accin y la coalicin que encuadran las maniobras posibles.
La ciencia poltica, la literatura empresaria y los reglamentos militares conciben una poltica como la con-
cepcin estratgica, como apreciacin de la situacin, como una idea general de la maniobra, en
ingls policy. Una poltica no es una descripcin del conflicto actual sino una decisin acerca del conflicto
en que pretendemos empearnos. Una poltica es una pauta global, un plan sinttico que encuadra las
maniobras posibles, un diseo global que llevar, luego, a elegir las maniobras que pautarn la accin y
orientarn su planeamiento.
Una poltica es pues la pauta general de las maniobras que conducirn, eventualmente, al conflicto en que
se pretende estar, conflicto que, por supuesto, no resultar slo de nuestra decisin sino tambin de la de
los dems. Ejemplos: insertar Argentina en el primer mundo en alianza con Estados Unidos y Brasil; domi-
nar Europa en alianza con Italia; controlar el mercado mundial con el cartel de la OPEP; participar con el
sesenta por ciento del mercado argentino de gaseosas.
Llevar el conflicto actual a otro satisfactorio no es ms que alterar los intereses con que lo hemos construi-
do. Una poltica altera el conflicto hacia otro ms viable para la convivencia. El conflicto se habr de modifi-
car alterando sus componentes, esto es, escenario y trama, hasta llegar a un campo-de-accin y la coali-
cin.
Campo-de-accin
El campo-de-accin no es una descripcin del escenario actual sino una decisin acerca del escenario pre-
tendido. Como los intereses se localizan en el escenario cambiar aqullos significa cambiar ste y viceversa.
Luego, determinar un nuevo escenario es una forma para expresar el campo-de-accin en que deseamos
empearnos.
Ejemplos de escenarios pretendidos son: primer mundo, mercado comn europeo, medio oriente, el Atln-
tico SW, la asamblea de la UN, campos petroleros, MERCOSUR, mercado de telecomunicaciones, etc.
El campo-de-accin, adems de redisear el escenario, que abarca los intereses, determina el control que
sobre sus espacios se requiere.
El campo-de-accin es el escenario pretendido y el control de sus espacios.
Para no entrar en innecesario detalle tctico, al control slo le permitimos tomar tres constantes: nulo,
parcial y total. Resulta entonces que la identificacin con otros actores y, por ende, la posibilidad de coali-
ciones depende del control del escenario pretendido y su posible compatibilidad con el control pretendido
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por los eventuales aliados. La incompatibilidad es mxima si los actores pretenden control total del escena-
rio o de un espacio y es mnima si no pretenden ms que abandonarlo.
Control es la variable referida al espacio, que puede tomar como constantes: nulo, parcial o total.
Queda sobreentendido que sabemos qu quiere decir nulo, parcial o total en relacin al control de un es-
pacio. De aqu en ms, control se refiere slo a espacios, por ejemplo, dominar, ocupar, interdictar, liberar,
abandonar, participar, etc. para foros, mercados o territorios.
Lejos todava de poder fijar objetivos, el campo-de-accin slo enmarca el conjunto de los que se conside-
ran viables a la luz de los intereses en juego (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 579-581).
Ejemplos: insercin en el primer mundo, ingresar en el mercado comn europeo, participar en un mercado,
dominar la OPEP, ocupacin de un territorio. Estos nombres llevan implcito el grado de control, parcial en
los primeros y total en los ltimos.
Los escenarios de campos-de-accin se encuentran en todas las reas de aplicacin de la estrategia, bajo
nombres tales como: rea estratgica de negocios (SBA), teatro de guerra, nicho de supervivencia,
negocio, segmento producto-mercado, espacio de accin, espacio vital (Lebensraum), etc.
El concepto de campo de accin establece la primaca de la estrategia en la con-

duccin de la guerra, como opuesta al nfasis en la destruccin implcita en cual-
quier estrategia de armas. La concentracin del pensamiento en el control condu-
ce naturalmente a reexaminar y mejor comprender los objetivos cuyo logro es el
propsito del intento de ejercer el control. Por su parte, una estrategia de armas
tiende a igualar control y destruccin y tiende a oscurecer completamente el obje-
tivo (ECCLES H. , 1959).
Todo objetivo implica inevitablemente un mayor o menor control del escenario en que se localiza.
Este concepto terico de control coincide naturalmente con el principio de libertad-de-accin.
Para satisfacer el principio de economa de fuerzas, la atencin debe concentrarse en aquellas maniobras
con que se puede controlar el escenario, desde posiciones clave.
En esta determinacin debe examinarse todo el espectro del conflicto y evaluarse

sus diversos instrumentos (polticos, econmicos y militares) en cuanto a su apti-
tud y coordinacin para alcanzar el necesario control. En consecuencia, el plan de
guerra se convierte en una parte esencial, pero slo una parte, del plan del conflic-
to (ECCLES H. , 1959).
No es necesario controlar totalmente el escenario. El grado de control, como libertad-de-accin, debe pon-
derarse frente a la vulnerabilidad, el nivel-de-conflicto y el riesgo-de-escalada en que se incurre para lograr-
lo (ECCLES H. , 1959).
Sintetizar el campo-de-accin es el paso indispensable para descomponer el objetivo propio en los de los
subordinados. As, en la estrategia nacional los espacios a controlar permiten definir los mbitos de las es-
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trategias particulares, poltico, econmico y militar. stos, sirven para determinar, respectivamente, au-
diencias o pblicos, reas de negocios y teatros de operaciones.
El campo-de-accin indica dnde se deben comprometer recursos para crear, mantener o extender la liber-
tad-de-accin. Es el nicho de supervivencia o de libertad-de-accin. Si en el conflicto se consideraron inte-
reses retricos, es aqu donde se los empieza a bajar a la tierra para hacerlos ms pragmticos o sea ms
operacionales. Definir el campo-de-accin es pues otra operacionalizacin del propio acuerdo interno.
El campo-de-accin interpreta al acuerdo interno como intereses localizados en espacios. Resume as todos
los intereses retenidos. El campo-de-accin es pues la expresin espacial de los intereses, pero no es un
inters. Referir el acuerdo interno a un escenario ayuda a localizar a los dems actores en l incluidos. Por
ser un escenario, el campo-de-accin es uno porque instrumenta la unidad de mando aunque abarque es-
pacios diferentes.
La Geopolitik llamaba espacio vital (Lebensraum) al campo-de-accin por el que un pas (lase Alemania)
est dispuesto a luchar (HARTMANN, 1983). En rigor de verdad, el espacio vital debiera ser slo el que ya se
controla porque siendo vital, no controlarlo implicara la muerte.
El campo-de-accin es tal como se disea en razn de los intereses retenidos. Cuando el campo-de-accin
slo puede controlarse a costa de otros actores, se dice que es competitivo. Si sacrifica intereses para evitar
la competencia, es apaciguador (HARTMANN, 1983).
En general, cuanto ms se extiende el campo-de-accin, mayor es el poder necesario para controlarlo; y

cuanto mayor es el poder, ms se extiende el campo-de-accin (HOFFMANN, 1981).
Todo campo-de-accin define una coalicin y viceversa. Dime con quin andas y te dir quin eres.
Coalicin
En el anlisis anterior nos ocupamos de la racionalidad. Ahora consideraremos la interdependencia.
Coalicin es un conjunto pretendido de actores en cooperacin.
Si bien cooperacin y coalicin no son sinnimos, la primera alienta la segunda. La cooperacin se refiere
slo a los intereses de mayor jerarqua entre dos actores. La coalicin es una pretensin de cooperacin
ampliada, no slo entre dos actores, sino a un conjunto de ellos. Buscamos aliados sacrificando algunos
intereses para adquirir otros. La coalicin slo es posible cuando la relacin entre actores se basa en inter-
eses coincidentes. Va de suyo que si no hay intereses coincidentes, ninguna coalicin es viable; y, si un actor
carece de intereses coincidentes, no puede ser parte de la coalicin. La coalicin define el conjunto de los
intereses coincidentes de los actores que la componen. Cuanto menor es el nmero de actores de una coa-
licin, mayor es el nmero de intereses coincidentes, y viceversa.
La psicologa social predice que, en todo conflicto mltiple, los actores tienden a alinearse en dos coalicio-
nes, pero no dice cules. Sabiendo que los actores de todo conflicto mltiple tienden a alinearse en dos
bandos, es vital tomar la iniciativa para componer la coalicin propia, antes de quedar aislado o encerrado
en otra inadecuada.
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En el ejemplo del conflicto por las Malvinas, se pueden inferir las siguientes coaliciones posibles: Estados
Unidos-Gran Bretaa versus Unin Sovitica-Argentina, o bien Unin Sovitica-Gran Bretaa-Argentina
versus Estados Unidos y Estados Unidos-Gran Bretaa-Unin Sovitica versus Argentina. Cul es la ms
verosmil? En razn de que relaciones de cooperacin? En razn de qu intereses coincidentes? Dentro
de cul posible conjunto de actores? En el caso histrico de Malvinas, representado en el ejemplo, parece-
ra que la evolucin de las coaliciones tiende a Estados Unidos-Gran Bretaa-Unin Sovitica versus Argen-
tina. O cul otra? Si Argentina intentara acercarse a la Unin Sovitica o a Gran Bretaa, modificara sus
intereses en consecuencia? Le convendra modificarlos?
Los actores que no estn en la coalicin propia son miembros potenciales de la coalicin opuesta. Como
hiptesis bastante razonable, los actores de conflictos mltiples tienden a alinearse en dos coaliciones. Por
eso nunca hay guerras con ms de dos bandos. Todos los conflictos tienen diversos actores pero stos
siempre tienden a alinearse en dos bandos. En consecuencia, parece prudente considerar como oponente a
todo actor interesado en nuestro campo-de-accin que no hayamos podido incluir en la coalicin propia.
La teora de los juegos no puede predecir ni calcular las coaliciones porque stas cambian los intereses que,
a su vez, cambian las coaliciones. La matemtica no es aplicable en estrategia porque los actores cambian
los axiomas y llevan a un razonamiento circular.
Resumen de la teora de la poltica
Tabla 10 - La poltica
Escenario (espacios)
Campo-de-accin Nulo
Una poltica Control Parcial
Total
Coalicin Aliados
Oponentes
Una poltica es la primera decisin para la conduccin del conflicto porque establece las pretensiones bsi-
cas de un actor para empearse en el mismo. Estas condiciones se reducen a los intereses retenidos que
configuran el campo-de-accin y a la coalicin de actores con que se va a encarar la maniobra.
Los intereses retenidos resultan de corregir los anteriores a la luz de un juicio del conflicto actual. Si se mo-
difican los intereses retenidos, sin duda, se habr de modificar la coalicin y el campo-de-accin con que se
encarar la maniobra.
Como ya establecimos, en la coalicin opuesta se incluyen los actores que quedan fuera de la coalicin pro-
pia. En consecuencia, parece prudente considerar como oponente a todo actor interesado en nuestro cam-
po-de-accin que no hayamos podido incluir en la coalicin propia.
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Las maniobras que regirn la relacin con los oponentes, sern diferentes a las que regulen la relacin con
los aliados.
Habiendo planteado el conflicto pretendido en base a nuestra apuesta acerca de los intereses de las coali-
ciones, la poltica que de ellos derivamos no puede ser mejor que dicha asignacin. En verdad, no es ms
que un diseo intencional que relaciona los intereses atribuidos.
Una poltica adoptada debe expresarse de forma lgica, clara y concisa, de manera de orientar la maniobra,
que es el ltimo de los conceptos tericos.
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3.4. Maniobra
Una poltica es slo el diseo global de las maniobras a seguir con todos los actores, que slo se diferencia-
ron como aliados y oponentes. Se trata ahora de las maniobras que pautarn la accin con cada uno de los
actores.
La maniobra es una visin, ms dinmica, ms operacional, del conflicto, que encuadra la accin de un ac-
tor para enfrentar a cada uno de los dems actores del campo-de-accin, sean aliados u oponentes. La ma-
niobra es el criterio estratgico que coordina la accin a seguir con cada actor. La maniobra tambin se
suele llamar estrategia, jugada o movida.
La maniobra es la pauta de la accin a seguir con cada actor, que especifica: intenciones, lmite-del-
compromiso, opciones y mensajes.
Clausewitz dedica el libro VIII de su tratado De la Guerra (VomKriege) al plan de guerra (Kriegsplan):
En estos captulos, que tratan la cuestin total, est la verdadera estrategia, lo

ms abarcativo e importante de ella (1984, pgs. 577-578).
Contina Clausewitz (1984, pgs. 579-581), el plan de guerra coordina todo el acto blico que, por l, se
convierte en una maniobra nica que debe tener un fin ltimo al que todos los objetivos especficos se su-
bordinan.
No se inicia o no debera sensatamente iniciarse ninguna guerra sin decirse lo que

debe alcanzarse con ella y en ella, lo primero es el fin, lo segundo el objetivo.
La violencia a ejercer sobre nuestro oponente debe regirse por la importancia de nuestros intereses y los de
l. Si fueran mutuamente conocidos, se adecuara a ellos la magnitud de los medios a emplear, pero los
intereses nunca son tan claros. Esta es una primera razn para la diversidad de esfuerzos de los contendien-
tes (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 585-594).
La situacin y las relaciones entre los actores no son iguales y esto es una segunda razn.
La motivacin, el carcter, las aptitudes de los gobiernos son tambin diversas y sta es la tercera razn.
Estas tres razones, contina Clausewitz, traen incertidumbre en la apreciacin de la resistencia a encontrar,
en consecuencia, de los medios a emplear y del objetivo que se puede adoptar.
Las mismas tres razones, que von Clausewitz considera para el mbito militar, son igualmente vlidas en las
contiendas polticas y en la competencia comercial: adecuar los recursos a los objetivos, estudiar las rela-
ciones entre actores, y no descuidar la motivacin.
Como la insuficiencia de recursos suele tener consecuencias desastrosas, los contendientes tienden a au-
mentarlos en espiral perdiendo de vista la importancia de las polticas adoptadas con graves consecuencias
internas. Por eso, la estrategia debe atenerse al objetivo apto para alcanzar el propsito de una poltica.
Para hacer posible este concepto hay que rechazar toda necesidad absoluta de la victoria.
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El entendimiento abandona aqu el campo de la rigurosa ciencia de la lgica y la matemtica, y se convierte,

en el amplio sentido de la palabra, en un arte, es decir, en encontrar por medio del juicio, lo ms importan-
te y decisivo de una innumerable cantidad de objetos y relaciones.
Para elegir cada mensaje debemos considerar nuestros intereses y los de los oponentes; debemos conside-
rar las relaciones de identificacin, poder y fuerza entre los actores. En una palabra debemos considerar las
relaciones polticas de los actores y las influencias que puede producir su interaccin.
En ltima instancia, todas las maniobras se reducen a dos modos muy generales: cooperativo que busca la
acomodacin, y competitivo, que encara la imposicin. A los que prefieren la cooperacin se les suele lla-
mar palomos, y halcones a los que prefieren la competencia.
A su vez toda maniobra tiene dos componentes: finta y movida. Finta es la parte de la maniobra para reco-
ger informacin mientras que movida es para transmitirla. Las fintas son preguntas, a menudo disimuladas,
que se plantean a los dems actores para reducir la incertidumbre y completar la visin del conflicto con
que se elegir la prxima maniobra. Las movidas son los mensajes que se envan a los dems para influir en
sus visiones del conflicto. Tanto las fintas como las movidas se ubican entre los dos modos extremos: co-
operativo o competitivo. Toda maniobra tiene pues algo de finta y algo de movida, segn se muestra en la
tabla. Por ejemplo, el despliegue naval chileno en la Isla de Pascua ante la emisin de un sello francs que
la inclua dentro de la Polinesia Francesa.
Tabla 11 - Maniobra estratgica
MANIOBRA Finta Movida

Cooperacin Cul es su precio? Le ofrezco
(palomo) Est dispuesto a acordar sobre? Quiero arreglar
Competencia Se mantiene firme? Rndase
(halcn) Cunto estar dispuesto a resistir? Despliegue preventivo
Las maniobras pautan la accin y resuelven, tanto con fintas como con movidas, cooperando o compitien-
do, la concepcin estratgica (una poltica) que rige la relacin con cada actor.
La maniobra slo ordena los intereses en juego en el campo-de-accin. Esto es todo lo que tenemos. Luego,
la maniobra debe establecer los criterios para relacionar los intereses en cuestin, con cada uno de los ac-
tores.
La maniobra no es la accin tctica sino tan solo su concepcin estratgica. La accin a ejecutar puede re-
currir a diversas tcticas, herramientas, estratagemas, habilidades, aptitudes, tcnicas, etc. La maniobra,
por ser estratgica:
no va dirigida solamente contra la fuerza material, sino siempre apuntada, al

mismo tiempo, a las fuerzas morales que le da vida, y las dos no pueden ser sepa-
radas (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 137).
Cualquiera sea el recurso con que se trasmita la maniobra, sta es el significado de la comunicacin, con la
pluma o con la espada. Hasta el uso de la violencia, que parece ser puramente material, siempre trasmite
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un mensaje de abandonar o adoptar intereses. Es precisamente por su efecto en la voluntad y en los inte-
reses que la estrategia da preeminencia al mensaje. En estrategia, el medio (el recurso) es el mensaje (MC
LUHAN, 1967).
La maniobra, en principio, no recurre a la relacin-de-fuerza sino a la identificacin y al poder. La fuerza ms

poderosa es la que no se emplea nunca porque la fuerza por ser material se consume; el poder no. Por eso
a la fuerza slo se apela como ltima razn.
Se ha postulado que la racionalidad de los actores responde a la estructura de sus intereses. Luego la ma-
niobra debe atenerse a ellos. La motivacin de los actores es parte de la incertidumbre, que reduce todo
conflicto a una hiptesis. La incertidumbre en esencia es parte de la friccin que es lo que diferencia la gue-
rra real de la terica (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 119-121).
Para traducir la diversidad de intereses y la trama de relaciones del conflicto actual a las que pretende una
poltica, la maniobra tiene que especificar con toda precisin, frente a cada uno de los actores del campo-
de-accin, sobre cules hay que influir, cmo y con qu, tanto aliados como oponentes. Para esto la manio-
bra especifica las pautas de la accin con que se piensa modificar el conflicto: intenciones, lmite-del-
compromiso, opciones y mensajes.
Intenciones
Las intenciones son los intereses de mayor jerarqua que se comprometen con un actor y que orientan las
maniobras, segn una poltica.
Una poltica estableci los aliados y oponentes en base a las relaciones entre todos los intereses. Parece
obvio que en la primera decisin de la maniobra, para instrumentar una poltica, sea la de especificar los
intereses de mayor jerarqua que se pondrn en juego con cada actor. Esta es la decisin ms general de la
maniobra.
Nuestra decisin en modo alguno garantiza reciprocidad de los dems, ni siquiera la validez de los intereses
que consideraremos en juego. Esta es la incertidumbre de la estrategia, que slo se puede corregir ex post.
Podramos por caso atribuir una maniobra de palomo y recibir del oponente una de halcn con posible
necesidad de conceder.
Como las relaciones entre los intereses de mayor jerarqua de los actores son siempre mixtas - algunas co-
incidentes y otras discrepantes - se trata de decidir cules se considerarn en juego con cada actor. En prin-
cipio, las coincidentes con los miembros de la coalicin propia y las discrepantes, con los oponentes. Pero
podra ser de otro modo:
Si se trata de un oponente habr que sacar de juego intereses coincidentes como alguna empresa
comn? No ser mejor construir sobre las coincidencias y atenuar las discrepancias?
Si se trata de un aliado habr que sacar de juego todos los fines discrepantes? A partir de qu
discrepancia cambia de signo la identificacin? Habr que poner en juego intereses coincidentes?
Por ejemplo, para la Argentina, cules son los intereses que decidimos poner en juego con los Estados
Unidos? Qu intereses conviene sacar del juego y cules poner en juego? Ser posible hacer que ellos
adopten o abandonen algunos intereses para mejorar la relacin dispuesta por una poltica? Comprome-
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temos algunos discrepantes? Acaso cambia de signo la identificacin? Habr que poner en juego algn
inters coincidente?
Lmite-del-compromiso
La maniobra bien puede considerarse como la pauta de un intercambio de intereses.
Con las intenciones se ha decidido qu intereses de jerarqua mayor estn en juego. Cabe considerar ahora
los dems intereses que vamos a comprometer. Este paso determina qu intereses estarn en juego en la
maniobra, atribuyendo a cada uno el carcter de costo o beneficio.
De los intereses en juego con los Estados Unidos cules son los costos y beneficios para la Argentina?
Durante la guerra de Malvinas el General Haig, a la sazn Secretario de Estado de Estados Unidos, vino dos
veces a Buenos Aires buscando la posibilidad de una solucin negociada entre Argentina y Gran Bretaa. El
intento fracas porque Argentina no ofreci nada a cambio de lo que exiga. En Londres se lleg a proponer
concederle algo a Argentina para que abandonara su belicismo (SCHELLENBERG, 1988).
Consideramos como costos los intereses transables22 y como beneficios, los no transables. Transable es un
trmino primitivo que damos por conocido. No obstante lo aclaramos para que no surjan dudas.
Beneficio es un inters no transable.
Costo es un inters transable.
Lmite-del-compromiso es el conjunto de intereses, costos y beneficios, comprometidos con un actor.
Los halcones tienden a considerar todos sus intereses como beneficios y como costo slo los medios de
cambio. Con estos actores es difcil negociar. Como el halcn cree que el oponente es palomo suele encon-
trar la horma de su zapato cuando enfrenta a otro halcn; por ejemplo: Japn frente a Estados Unidos en la
Segunda Guerra Mundial.
Los palomos tienden a considerar todos sus intereses como costos y como beneficio slo la supervivencia.
Los palomos pierden cuando se enfrentan con halcones salvo cuando stos los acorralan en situaciones
lmite que los convierten en halcones con posible recurso al acto-de-fuerza.
Empearse en un conflicto sin una idea clara de los costos y beneficios que en l se comprometen, es caer
en el sndrome de la guerra santa (ESCUD, 1984).
Opciones
Despus de evaluados los intereses propios como costos y beneficios se trata ahora de elegir las opciones
con que vamos a relacionar los intereses de un actor con los de otro.
Las opciones forman una gama de relaciones tericas ordenadas de menor a mayor intensidad, dentro de lo
que tambin se suele llamar el espectro del conflicto. Primero estn las opciones cooperativas y luego las
competitivas.
22
Predicado referido a un inters que un actor considera sujeto a cesin, gasto o intercambio.
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Las opciones son el esqueleto de las maniobras porque cada una relaciona un inters comprometido por un
actor y un inters del otro actor a que apunta. Apuntar tiene un sentido estratgico que va ms all de la
eleccin de blancos. El targeting nuclear pertenece al arte operacional (GRAY, 1990).
La opcin, por relacionar dos intereses, marca una direccin, de un actor a otro actor. Se dan pues cuatro
posibles direcciones para cada actor segn la jerarqua (ver Fig. 10).
Fig. 10 - Direcciones segn la jerarqua
Segn se trate de una maniobra cooperativa o competitiva, estas direcciones toman caractersticas diferen-
tes con lo que se llega, en teora, a ocho opciones posibles.
Tabla 12 - Opciones
INTERESES EFECTO SOBRE EL

IDENTIFICACION OPCIONES
PROPIO-AJENO INTERS AJENO
Menor-menor 8) acto-de-fuerza DISMINUYE
Menor-mayor 7) coaccin DISMINUYE
Competencia
Mayor-menor 6) diversin DISMINUYE
Mayor-mayor 5) debate DISMINUYE
Mayor-mayor 4) entendimiento AUMENTA
Mayor-menor 3) preferencia AUMENTA
Cooperacin
Menor-mayor 2) promesa AUMENTA
Menor-menor 1) oferta AUMENTA
Las opciones sirven para regular la escalada, que es la regulacin del nivel-del-conflicto, para evitar que
desencadene una espiral con riesgo-de-escalada inaceptable.
Opcin es la relacin basada en la jerarqua, entre un inters de un actor y uno de otro, segn la identifica-
cin (cooperativa o competitiva) entre ambos. La gama de opciones es: 1) oferta, 2) promesa, 3) preferen-
cia, 4) entendimiento, 5) debate, 6) diversin, 7) coaccin y 8) acto-de-fuerza. Las cuatro primeras son co-
operativas y pretenden como efecto aumentar el inters del otro y las cuatro ltimas, competitivas, preten-
den como efecto reducirlo.
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Entendemos como efecto a la variable referida a un inters, como objetivo, que puede tomar como cons-
tantes: aumentar (adquirir, mejorar, producir), reducir (ceder, daar, destruir), y tambin mantener (pre-
servar, conservar, sostener). Y como objetivo un inters y un efecto deseado.
Oferta
Oferta es la opcin cooperativa que relaciona intereses de menor jerarqua. Su empleo efectivo es oneroso
para el proponente y aumenta el inters afectado del otro actor.
Ejemplos que encuadran en esta opcin: prstamo y arriendo, control de armas, acuerdos comerciales,
unin econmica, ayuda militar, fusin de empresas, integracin poltica, unin aduanera, moneda comn.
Las tcnicas para esta opcin son, por ejemplo: regateo, aproximar ofertas, partir diferencias, desistir una
demanda.
Promesa
Promesa es la opcin cooperativa que relaciona un inters de menor jerarqua de un actor con uno de ma-
yor jerarqua de otro.
La promesa anticipa un aumento a producir en un inters de mayor jerarqua ajeno, con otro de menor
jerarqua propio. La accin cooperativa normalmente es potencial, aunque en algunos casos puede ser
efectiva. Esta opcin representa un empleo cooperativo vinculado con el poder.
Ejemplos que responden a esta opcin: Alianza para el Progreso, tomos para la Paz, demagogia, proyectos
faranicos, tratados de no agresin, propaganda, apoyo a pretensiones o reclamos, ofrecimiento de garan-
tas o avales, sostener reivindicaciones.
Las tcnicas para instrumentar esta opcin son por ejemplo: posturas declarativas, mostrar la bandera, usar
lenguaje del receptor, ofertas tentadoras, crear amistad, adular.
Preferencia
Preferencia es la opcin cooperativa que relaciona un inters de mayor jerarqua de un actor con uno de
menor jerarqua de otro.
La preferencia anticipa un aumento a producir en un inters de menor jerarqua ajeno, con otro de mayor
jerarqua propio. Esta opcin representa un empleo cooperativo vinculado con el poder.
Ejemplos de preferencia: clusula de la nacin ms favorecida, franquicias, zonas francas, compre nacional,
crdito blando.
Las tcnicas para ejecutar esta opcin son, por ejemplo: crear y mostrar confianza, hacer concesiones, dejar
puertas de escape, legitimar instrumentos, expresar aprecio.
Entendimiento
Entendimiento es la opcin cooperativa que relaciona intereses de jerarqua mayor de dos actores.
El entendimiento anticipa un aumento a producir en un inters de mayor jerarqua ajeno con otro de jerar-
qua mayor propio. Esta opcin representa un empleo cooperativo vinculado con la identificacin.
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Ejemplos que concretan esta opcin: declaracin de principios, actas de coincidencias, acuerdos bsicos,
tratados de paz.
Las tcnicas para instrumentar el entendimiento son, por ejemplo: comunicacin, lenguaje comn, explotar
coincidencias, reducir discrepancias.
Debate
Debate es la opcin competitiva que relaciona intereses de jerarqua mayor de dos actores.
El debate anticipa una reduccin a producir en un inters de jerarqua mayor ajeno con otro de jerarqua
mayor propio. Esta opcin representa un empleo competitivo vinculado con la identificacin.
Ejemplos que se pueden encuadrar en el debate: negociacin diplomtica, arbitraje, asambleas, juicios.
Las tcnicas aplicables son, por ejemplo: dialctica, discurso, dogmatismo, retrica, lgica.
Diversin
Diversin es la opcin competitiva que relaciona un inters de jerarqua mayor de un actor con uno de me-
nor jerarqua de otro.
La diversin anticipa una reduccin de un inters de menor jerarqua ajeno con otro de mayor jerarqua
propio.
Este es el nombre militar del engao, opcin competitiva que disfraza los intereses de jerarqua mayor pro-
pios para distraer los de jerarqua menor ajena.
El engao es muy comn en las negociaciones comerciales tanto para aparentar como para ocultar inten-
ciones.
Ejemplos tcticos que encuadran en la opcin: aproximacin indirecta, celada, estratagemas, operaciones
psicolgicas.
Aqu son comunes las tcnicas como: sofismas, posturas, seuelos, irracionalidad simulada (quemar naves),
bluff, camuflaje, explosin emocional, incompetencia calculada, doble discurso.
Coaccin
Coaccin es la opcin competitiva que relaciona un inters de jerarqua menor de un actor con uno de je-
rarqua mayor de otro.
La coaccin anticipa una reduccin a producir en un inters de mayor jerarqua ajeno con otro de menor
jerarqua propio. La accin competitiva es potencial, es una amenaza, aunque en algunos casos puede ser
efectiva. Esta opcin representa un empleo competitivo vinculado con el poder.
El dao, como empleo efectivo de los intereses propios contra intereses del oponente, es parte de la opcin
de coaccin. Es la consecuencia de su fracaso. La coaccin influye mejor con la amenaza que con el dao,
que es oneroso.
Ejemplos que corresponden a la opcin de coaccin: armamentismo, paz armada, guerra fra, diplomacia de
caoneras, mostrar la bandera, deterrence.
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Dentro de la opcin de coaccin tambin cabe la sancin anticipada como amenaza de ms dao, tal como
ocurre con el ataque de precisin (surgical strike).
Ejemplos famosos son las campaas de Sheridan contra los cheyennes, de Sherman contra las fuerzas con-
federadas, de Scott contra Veracruz y el bombardeo nuclear a Hiroshima y Nagasaki (SCHELLING, 1966).
La coaccin es ms verstil que el acto-de-fuerza para todo aquello que requiera la colaboracin del opo-
nente (SCHELLING, 1966).
La orientacin de la coaccin es contravalores, esto es, contra los intereses ms importantes del oponente.
La coaccin se dirige a los intereses ajenos como modo indirecto de doblegar la voluntad opuesta. La orien-
tacin contrafuerzas es parte del acto-de-fuerza.
Como la amenaza se agota con la sancin, el dao debe dosificarse siempre para poder amenazar con ms.
Como la produccin de dao para afectar los intereses del oponente tiende a agotar los propios, su empleo
lleva a reducir el poder que sustenta la coaccin.
Como la psicologa social confirma que la amenaza tiende a reciprocarse por el adversario, antes de profe-
rirla es bueno estimar su riesgo, porque la coaccin es una clara escalada que puede resultar suicida ante
adversarios ms poderosos. Dice Maquiavelo en El Prncipe (1951):
Tngase presente que los hombres deben ser mimados o totalmente vencidos
pues se vengan de las leves ofensas ya que no pueden de las graves. As el agravio
que se infiere a un hombre debe ser tal que la venganza sea imposible.
Entre las tcnicas que ejecutan la coaccin cabe destacar, entre otras: proferir amenazas, exhibicin de
fuerza, dao intimidatorio, anunciar represalia, disminuir la paciencia, elevar tensin, tomar rehenes. Mu-
chas de estas amenazas pueden ser posturas o sea discursos falsos.
Acto-de-fuerza
Acto-de-fuerza es la opcin competitiva que relaciona intereses de jerarqua menor. Su empleo efectivo es
oneroso para el proponente y reduce el inters afectado del otro actor.
Esta opcin competitiva dirige los intereses propios, como destruccin o amenaza, contra los intereses aje-
nos, es el nivel ms alto del conflicto.
El acto-de-fuerza vara en naturaleza segn el mbito en que se desarrolle. En el mbito militar el acto-de-
fuerza por excelencia es la guerra. En el mbito poltico el acto-de-fuerza pasa por las contiendas electora-
les, los comunicados, debates y litigios judiciales, pudiendo llegar a la confiscacin de bienes. En el mbito
econmico, guerra de precios, dumping y sabotaje.
Un breve catlogo de operaciones militares correspondientes a la opcin del acto-de-fuerza podra ser, en
orden de escalada: despliegue ofensivo, sabotaje, bloqueo, intervencin militar, guerrilla, ocupacin de
territorio, combate, guerra clsica, guerra de desgaste, guerra total.
Nivel-del-conflicto
Una maniobra puede abarcar varias opciones, que se mezclan en proporciones diversas, entre las cuales es
posible distinguir la opcin preponderante.
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Las opciones explicitan las relaciones entre los intereses de un actor con los intereses de cada uno de los
actores en cada maniobra.
Las opciones sirven tambin para definir el nivel-del-conflicto.
Nivel-del-conflicto es la opcin preponderante que corresponde a la relacin entre dos actores
Escalar/desescalar
Escalar/desescalar es aumentar/reducir el nivel-del-conflicto en la gama de opciones. Aumentar/reducir son
trminos que damos por sabidos.
La gama de opciones es, en orden de escalada: 1) oferta, 2) promesa, 3) preferencia, 4) entendimiento, 5)

debate, 6) diversin, 7) coaccin y 8) acto-de-fuerza.
Riesgo-de-escalada
Riesgo-de-escalada es la aptitud de un actor para escalar sobre otro, basada en sus relaciones de identifi-
cacin, poder y fuerza.
Se llama tambin equilibrio de la determinacin, riesgo crtico y, desde el punto de vista opuesto, do-
minancia de la escalada. La dominancia de la escalada es el concepto bsico de la estrategia militar de los
Estados Unidos.
La eleccin de la opcin es crtica porque de ella depende que la represalia enemiga haga entrar al conflicto
en una escalada en espiral.
Sumario
Los ejemplos que tratamos en esta seccin muestran la riqueza de la gama de opciones sin contar sus posi-
bles combinaciones. Muestran tambin con qu facilidad se generan opciones a partir de los intereses que
un actor pone en juego con otro.
En la prctica, las maniobras mezclan las opciones estratgicas en proporciones diversas y mltiples.
Caben adems las siguientes consideraciones, particularmente aplicables al mbito militar:
La sancin o dao, como empleo efectivo de fuerzas militares contra intereses de mayor jerarqua
del oponente es parte de la opcin de coaccin.
La coaccin est en la amenaza para compeler o disuadir (deterrence), para intimidar o extorsionar,
para desmoralizar o paralizar. Esta es la opcin terica, aunque a veces se va de las manos en la
prctica.
Cuando hablamos de coaccin, nos referimos a la amenaza contra blancos civiles, llamada contra-
valores, por oposicin a la que amenaza blancos militares llamada contra fuerzas. La amenaza a
las fuerzas militares opuestas es parte de la opcin de acto-de-fuerza, es el despliegue o posicio-
namiento.
Si bien se ha intentado justificar el dao para doblegar la voluntad poltica o negar su base econ-
mica, los bombardeos estratgicos de la segunda guerra no produjeron por s la decisin militar. La
guerra de Vietnam y la guerra del Golfo Prsico (1991) ofrecen ejemplos ms recientes de dao sin
resultado para quien lo produce.
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Mensajes
No hay influencia sin comunicacin porque no hay otro modo de acceder a las mentes de los dems para
cambiar sus intereses. Toda interaccin social puede reducirse a una forma de comunicacin.
La comunicacin estratgica es en realidad una negociacin para relacionar o intercambiar los intereses de
los actores, al punto de haberse dicho que la guerra es una negociacin porque intercambia vidas y bienes
por los intereses de la paz (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 90-99 y 148-150) (SCHELLING, 1966).
La comunicacin estratgica es un razonamiento dialctico, esto es, en dilogo con los dems. Por eso, la
decisin estratgica no puede ser deductiva pues depende de las decisiones de todos los actores involucra-
dos, cada uno de los cuales es una incgnita para los otros.
La comunicacin es dialctica, experimental, por ensayo y error porque no podemos leer en la mente de la
gente ni predecir su voluntad. La dialctica recurre al dilogo, al intercambio de mensajes, cualquiera sea el
medio que se emplee para trasmitirlos. La comunicacin expresa la maniobra con un mensaje, con un acto
social con sentido.
La comunicacin es el intercambio de mensajes. La influencia en la voluntad de aliados y oponentes se lo-

gra cuando el mensaje afecta su racionalidad, esto es los valores que sustentan sus intereses.
Cabe destacar que el discurso poltico no slo es verbal sino que tambin puede recurrir al idioma de la
accin, casi siempre ms persuasivo: mejor que decir es hacer! Toda opcin tiene una panoplia de hechos
entre sus tcticas. Por ejemplo:
oferta: regateo, ayuda militar, ayuda alimentaria;

promesa: cohecho, regalos;
preferencia: subsidios, franquicias, crditos blandos;
entendimiento: actos amistosos, concesiones;
debate: falacias, dogmatismos;
diversin: movimientos falsos, seuelos, trampas;
coaccin: extorsin, armamentismo, posicionamiento, surgical strikes;
acto-de-fuerza: crmenes polticos, secuestros, confiscaciones, represin, guerra de precios, sabota-
je, dumping, combate.
La maniobra se concreta en los mensajes que son el significado a comunicar con la misma. Puede recurrir a
diversos medios, desde la pluma hasta la espada. Adems cabe distinguir el mensaje, el software, que estu-
diaremos ahora, del hardware, el esfuerzo encargado de trasmitirlo o portarlo, que veremos en la Prctica
de la Estrategia.
Mensaje es el significado para influir en los intereses de otro actor que expresa: contenido, autoridad y
argumento.
El mensaje, por supuesto, puede ser verdadero o falso, hacer transparentes los intereses o puro bluff. La
mentira estratgica se emplea no slo en la diversin sino en todas las dems opciones que, por eso, siem-
pre pueden tener algo de engao.
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Para influir en los intereses ajenos, cada mensaje abarca una mezcla de opciones en proporciones diversas y
mltiples y consta de tres partes: contenido, autoridad y argumento.
Como veremos, en las tres partes del mensaje los intereses del otro actor son el origen de nuestros objeti-
vos, en tanto que los intereses propios prefiguran nuestros recursos porque tienen capacidad para influir.
Entendemos como recurso a un inters que tiene la capacidad para producir un efecto sobre otro inters.
Por otro lado, identificaremos entonces como capacidad a la variable referida a un inters, que puede to-
mar como constantes: aumentar (adquirir, mejorar, producir), reducir (ceder, daar, destruir) y tambin
mantener (preservar, conservar, sostener).
Contenido
El contenido de los mensajes debe indicar claramente los intereses, propios y ajenos, que proponemos re-
ducir o aumentar. El contenido es el significado que expresa las opciones, como propuesta de aumento o
reduccin de los intereses relacionados; es el componente principal del mensaje. Entre reducir y aumen-
tar podra agregarse el verbo mantener. Aumentar y reducir son trminos primitivos que damos por
sabidos.
En el famoso episodio naval de la baha de Tonkin, el contenido del mensaje que trasmitieron los sesenta y
cuatro aviones del Ticonderoga y del Constellation sobre las torpederas norvietnamitas que haban atacado
al destructor Maddox el 2 de agosto de 1964, era bien claro: ojo por ojo, diente por diente. Por las dudas,
el presidente Johnson lo aclar por la televisin mientras se desarrollaba la retorsin (SCHELLING, 1966).
El contenido del mensaje para que el oponente lo acepte debe ser correcto en trminos de sus valores,
plausible en razn de su experiencia y coherente segn sus conocimientos. El oponente, para cuestionarlo,
har pie en contravalores, contraejemplos y contradicciones.
Autoridad
Autoridad es el significado que refuerza el contenido y que exhibe poder o fuerza, mostrando los intereses
en que se basa y los intereses a que apunta. La percepcin de nuestro poder o fuerza por el oponente se
amplifica exaltando la importancia de sus intereses y despreciando el costo de los propios, y por el aliado,
exaltando la legitimidad de sus intereses, y el compromiso de los propios.
Para transmitir autoridad, en la competencia, podra recurrirse a opciones de coaccin o de acto-de-fuerza,

por ejemplo: falta de respeto, boicot de las sesiones, ignorar al oponente, punto muerto, incumplimiento
de plazos, sorpresa, atrincherarse en cuestiones menores, amenazar, reciprocar agresiones. En la coopera-
cin podra recurrirse a opciones de promesa o de oferta, por ejemplo: aliento a sus pretensiones, declara-
cin de apoyo, mantenimiento de la paz, ALCA, seguridad colectiva.
Argumento
Argumento es el significado que refuerza el contenido mostrando los intereses para la cooperacin o la
competencia, y los intereses a que apuntan. El argumento, a diferencia de la autoridad, muestra los inter-
eses propios de jerarqua mayor.
Para transmitir el argumento podra recurrirse, en la cooperacin, a opciones de entendimiento o preferen-

cia, por ejemplo: deferencia, respetar plazos, comportamiento amistoso, discurso coherente sin sorpresas,
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mostrar debilidad, demostrar incapacidad, revelar falta de recursos, demostrar maleabilidad y paciencia. En
la competencia se podra recurrir a opciones de debate y de diversin, por ejemplo: exaltar incompatibilida-
des o exclusiones, descalificar pretensiones, invocar reglas-de-juego, pedir sanciones, mostrar rigidez pro-
gramtica, acusar de traicin o de abandono de principios, mentir, engaar.
Sumario
La comunicacin es el intercambio de mensajes, que es un verdadero ejercicio dialctico con los dems
actores, para el que nos hemos preparado al decidir sobre las intenciones, el lmite-del-compromiso y las
opciones.
La dialctica militar debe recurrir a toda la sutileza de expresin que permiten las armas, por ejemplo, para
acotar el teatro de operaciones, como en el caso del ro Yal en Corea, limitar el combate a las armas con-
vencionales, como en la crisis de Cuba, y muchos otros episodios de la guerra fra. Tambin es importante
el mensaje que acompaa a la sancin. No es lo mismo la retorsin ojo por ojo que subraya el deseo de no
escalar, que la represalia que escala o la represin que hace imposible la reincidencia. Este es el idioma de
la accin militar (SCHELLING, 1966).
As como el burgus gentilhombre de Molire no saba que hablaba en prosa, las reglas de la dialctica ope-
ran siempre tomen o no conciencia de ellas los bandos en interaccin.
El contenido es nuestra propuesta para resolver el conflicto, sostenida por la autoridad y el argumento.
Con el mensaje termina de elegirse la maniobra para cada actor.
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Resumen de la Teora de la Maniobra
Sabemos que no tenemos la verdad pero sabemos que el oponente tampoco. Esta es la
nica verdad de la dialctica que no es ms que un juego, verbal o material, en que la
racionalidad deductiva es sustituida por la racionalidad social del consenso a travs de
la comunicacin. En la dialctica, la racionalidad deductiva slo se emplea como instru-
mento crtico.
Las maniobras pautan la accin con cada uno de los actores. Se han diferenciado dos
clases muy generales de maniobra: cooperativa y competitiva. Tambin se han diferen-
ciado dos aspectos de toda maniobra: finta y movida.
Para elegir una maniobra se requiere decidir primero las intenciones, es decir los inter-
eses de mayor jerarqua que se pondrn en juego con cada actor.
Dadas las intenciones cabe decidir qu otros intereses vamos a poner en juego y hasta
dnde comprometerlos, estableciendo el lmite-del-compromiso y luego, cmo vamos a
relacionar los intereses propios con los ajenos, configurando las opciones.
Las opciones as resueltas se traducen en el mensaje a comunicar que inicia la dialctica
de voluntades para conducir el conflicto entre dos diferentes estructuras de intereses.
El mensaje en su contenido formula una propuesta y la refuerza con la autoridad y con
el argumento.
La maniobra en sus cuatro elementos, intenciones, lmite-del-compromiso, opciones y
mensajes, es la pauta estratgica que encuadra la accin a ejecutar con cada uno de los
actores para influir en sus intereses. Hemos entendido cada maniobra como una pauta
para la secuencia de decisiones operativas con cada actor (MINTZBERG, 1978).
Nuestras maniobras en modo alguno garantizan xito porque dependen de las de los
dems. A lo sumo la dialctica puede converger hacia una visin congruente del conflic-
to. Pero podra tambin divergir a la irracionalidad de la guerra por la guerra misma.
Resumiendo, las maniobras deben prescribir nuestra pauta de accin en relacin con
cada uno de los dems actores. No debe pasarse por alto ninguno de sus elementos si
queremos conducir el conflicto, sea como palomos o como halcones. La teora de la ma-
niobra se resume en la tabla siguiente.
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Tabla 13 - La maniobra
Intenciones Intereses de jerarqua Mayor
Costos
Lmite-del-compromiso Beneficios
Acto-de-fuerza
Coaccin
Diversin
Opciones Debate
Maniobra Entendimiento
Preferencia
Promesa
Oferta
Contenido
Mensajes Autoridad
Argumento
Nuestra maniobra se ha sintetizado sobre los mismsimos intereses que atribuimos a los actores. No es pues
ni un pice ms confiable que nuestra apuesta inicial sobre los intereses en juego con que dimos sentido a
la situacin que encaramos como conflicto. Se confirmar cuando los hechos as lo justifiquen.
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3.5. Resumen de la Teora de la Estrategia
Basados en las ciencias sociales y en el lenguaje de nuestra lgica, hemos utilizado sus
conceptos para desarrollar nuestro discurso sobre el conflicto en trminos de los intere-
ses.
Hemos construido una teora sobre el conflicto, la poltica y la maniobra. La hemos cons-
truido paso a paso, desde los objetos y los valores hasta el mensaje.
El conocimiento del mundo, atribuido por igual a todos los participantes se considera
homogneo y estable. Para todos ellos la estructura de este universo est dada por im-
plicacin, negacin e igualdad entre objetos con slo dos variables - clase y espacio, que
slo toman constantes especificadas a priori para cada una.
El sistema de valores de cada actor slo se caracteriza por sus variables de jerarqua,
orden, polaridad, estado y exclusin que toman constantes especificadas a priori.
Con objetos y valores se construyen los intereses que se atribuyen a los actores.
Las relaciones entre los actores, que representan la interaccin entre participantes, sur-
gen de las relaciones entre sus intereses, y son de tres tipos: identificacin, poder y fuer-
za.
Resulta as la trama del conflicto expresada mediante tres sociogramas: el de la identifi-

cacin, como grfico simtrico con signo; el del poder, como grfico orientado; y el de la
relacin-de-fuerzas, como red valuada.
Con el marco que fija una poltica se eligen las maniobras que pautan la accin con cada
uno de los actores.
Habiendo utilizado conceptos dbiles nuestra teora no puede predecir sino tan slo
comprender y aprender.
Necesariamente queda como prximo paso el ir a la prctica para aplicar sobre datos
concretos el discurso que hemos construido. Con la prctica deberemos comprobar que la
teora funciona hasta completar la decisin estratgica con el establecimiento de esfuer-
zos, o sea, objetivos operacionales (fines) y el compromiso de recursos (medios), para
conducir y orientar el planeamiento, propio del aspecto profesional, en cualquier mbito,
poltico, econmico o militar.
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4. PRCTICA DE LA ESTRATEGIA
4.1. Introduccin
La prctica de la estrategia es la conduccin estratgica, actividad con muy poca teora, hasta ahora, pero
muy practicada (GRAY, 1990). La prctica es la aplicacin de la teora. La prctica sin teora es improvisacin
porque toda prctica requiere de alguna teora que le d significado. La teora, a su vez, se actualiza con la
prctica; aprende de ella. La teora sin prctica es especulacin porque toda teora debe realizarse en algu-
na prctica. Por eso, la teora y la prctica deben alternarse en un constante ciclo de realimentacin: ...
prctica, teora, prctica, teora,...
La teora de la estrategia se refiere al conflicto en abstracto. La prctica, en cambio, aplica la teora a un

conflicto concreto, o sea, en una situacin histrica determinada. No se trata de la teora general que des-
cribe al conflicto, sino de una teora particular que prescribe cmo conducir un conflicto determinado. Esta
aplicacin requiere representar un conflicto concreto, disear una poltica que adecue sus intereses y acto-
res y elegir maniobras para pautar la interaccin.
La conduccin estratgica es la manipulacin de intereses, propios y ajenos. La conduccin estratgica no

busca la victoria sino la paz que satisfaga nuestros intereses (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 143). La conduccin
estratgica, a diferencia del planeamiento, no se ocupa de disear operaciones para lograr objetivos sino
de concebir objetivos a lograr con operaciones. La conduccin estratgica es un permanente ejercicio de
ajuste recproco de intereses, propios y ajenos.
La dialctica de las voluntades

La conduccin estratgica influye en las voluntades mediante el dilogo, con palabras o con el idioma de la
accin. La decisin estratgica de cada participante es la eleccin de su movida para interactuar con los
dems, es dialctica, un dilogo. Por eso dice Schelling (1966) que la guerra es una negociacin, pero una
negociacin que intercambia mensajes referidos a los intereses en juego, para exhibirlos, ocultarlos, reva-
luarlos, abandonarlos o imponerlos. En toda decisin estratgica, interna o externa, se plantea la necesidad
de un discurso, con un contenido de propuestas y refutaciones, con sus respectivas apelaciones a la autori-
dad y a su argumento.
Aristteles en su Organon ya estableca el contraste entre el razonamiento analtico o deductivo y el dialc-

tico o argumental. La deduccin se afirma en una premisa, en contraste con la dialctica que opone dos.
Las razones no tienen por qu ser slo lgicas. Pueden recurrir a la fe y al sentido comn y tambin al poder
y a la fuerza.
Con palabras o con hechos, el razonamiento dialctico, tanto entre aliados como entre oponentes plantea
interrogantes para:
Confirmar el discurso propuesto: quin?, qu dice o qu hace?;

Criticar el discurso propuesto: para qu?, con qu?, dnde?, cundo? y cmo?;
Oponer otro discurso dando razones basadas en valores, experiencia y conocimiento;
Acordar un discurso por consenso, compromiso o imposicin;
Cuestionar el discurso acordado con nuevas razones.
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Este es el orden lgico pero no necesariamente su secuencia prctica. En la prctica, cualquier interrogante
puede servir para cuestionar la decisin propuesta y para refutar el cuestionamiento. Recordemos que en
la dialctica estratgica, buscamos persuadir al oponente o al aliado: al oponente para que reduzca la com-
petencia y al aliado para que aumente la cooperacin.
Las razones de cualquier discurso, de un aliado u oponente, pueden ser cuestionadas con objeciones crti-
cas al proponente, que puede a su vez, dar razones que generarn nuevas objeciones y razones, a su vez
cuestionadas, etc.
Agotadas las razones y cuestionamientos sin llegar a un acuerdo sobre un nico discurso, habr que nego-
ciar un compromiso, siempre transitorio, tal como el armisticio en la guerra y la concordancia en la poltica.
La dialctica opone un discurso a otro para mejorar la representacin del conflicto porque la incertidumbre,
que caracteriza la decisin estratgica, exige el dilogo como mtodo de aprendizaje. Sabemos desde
Scrates que la conciencia de la propia ignorancia es mejor que suponer un conocimiento inexistente. Sa-
bemos que no tenemos la verdad; tampoco la tienen los dems. Como el conflicto surge de diferentes re-
presentaciones de la misma situacin, la nica forma de conciliarlas es el dilogo. Entonces, el dilogo per-
manente es la nica forma de conducir el conflicto.
La dialctica no impide recurrir a la lgica o a la matemtica para criticar una decisin, pero stas no sirven
para adoptarla. La coherencia slo es un criterio de control, no de decisin. Recurrimos a la estructura de la
teora de la estrategia como arbitrio para detectar incoherencias. Siendo la atribucin de imposible verifica-
cin ex ante, su incoherencia con la situacin, evolucin y evaluacin del conflicto y con las consiguientes
decisiones de poltica y maniobra es un buen criterio para invalidar stas o aqullas; pero la coherencia
nunca puede probar su verdad.
La estrategia no da pues soluciones, tan slo plantea problemas: no garantiza repuestas correctas sino que
tan slo permite formular preguntas inteligentes. En consecuencia, debemos desconfiar de las soluciones
que se basan en doctrinas, en la historia o en clculos. La dialctica no es un procedimiento ni siquiera un
mtodo. En el dilogo, como en el soneto, hay que poner talento. No se trata de seguir instrucciones al pie
de la letra sino de adecuar reglas generales a cada caso particular. Podemos aplicar la misma regla de ma-
nera diferente segn las circunstancias. La decisin estratgica no puede ser deductiva porque su resultado
depende de las decisiones que adopten los otros actores, cada uno de los cuales es una incgnita para el
otro. A falta de reglas deductivas que universalicen su razonamiento, la decisin estratgica es dialctica,
esto es, resultado del dilogo con los dems.
Adems, como comunicacin, la conduccin estratgica no slo emite sino tambin recibe mensajes, en
dialctica permanente con los dems. La conduccin estratgica es dialctica, experimental, por ensayo y
error, porque no podemos leer en la mente de la gente ni predecir su voluntad.
La dialctica es el dilogo, la comunicacin, el intercambio de mensajes, entre aliados, para consolidar el

acuerdo, o con los oponentes, para negociar los intereses discrepantes.
La comunicacin, a travs de hechos, se puede realizar con cualquier medio, tanto con la pluma como con
la espada. Por eso Schelling (1966, pgs. v-vii y 131-141) deca que la guerra es una forma de negociacin
que emplea el lenguaje de la accin militar. La guerra es una de las tantas formas de la interaccin humana
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(CLAUSEWITZ, 1984, pg. 149). Interaccin es siempre accin que comunica un significado (WEBER, The
Theory of Social and Economic Organization, 1947, pg. 5).
La influencia sobre la voluntad de aliados y oponentes se logra cuando los valores, experiencia y conoci-
mientos que transmite el mensaje influyen en sus intereses.
La estrategia, como dialctica de voluntades, tanto entre aliados como entre oponentes, intenta legitimar o
desacreditar los juicios a priori en que se funda el discurso que est en juego. El uso polmico o dialctico
de la razn opone a cada discurso otro alternativo basado en otro juicio, para poner al descubierto su dog-
matismo. Este criticismo cuestiona as la validez de una proposicin con otra proposicin.
La ofensiva polmica suele ser dogmtica, apelando a la autoridad de la fe, del sentido comn y la lgica
para justificar contenidos correctos, plausibles y coherentes. La defensa polmica es crtica, recurriendo al
dilogo, a la analoga y a la deduccin, con razones ambiguas o sofsticas, para cuestionar contenidos, con
contravalores, contraejemplos o contradicciones. Un discurso polmico se expone slo para mostrar el
error del oponente. Por su propsito meramente crtico, no es necesario probar ni siquiera pretender que
sea verdadero. Porque nadie puede demostrar la falsedad objetiva de una expresin polmica, tampoco
puede el oponente demostrar la verdad objetiva de la suya.
Pero si bien en la teora de la estrategia no se puede probar la verdad de ninguna proposicin, en la prcti-
ca siempre es posible refutarla con razones. Por eso, toda decisin estratgica es una hiptesis a verificar
mediante el dilogo, por la razn o la fuerza. En consecuencia, la decisin estratgica es el resultado del
manejo intencional de los intereses de los actores que en ella participan, internos y externos.
An cuando el resultado de la decisin depende de la interaccin de los diferentes participantes empea-

dos en la dialctica estratgica, la decisin tiene lugar individualmente en cada uno y se realimenta con la
comunicacin entre ellos: con la pluma o con la espada (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 610).
El protagonista y el acuerdo interno

La teora de la estrategia, como cualquier teora, representa todos los conflictos con un nico lenguaje por-
que suprime los detalles de los hechos para concentrar el discurso en conceptos, condicin necesaria para
la aplicacin universal de toda teora. En la prctica, en cambio, segn sea el punto de vista con que se apli-
ca la teora, an con el mismo lenguaje, da lugar a las ms variadas representaciones estratgicas de la
misma situacin. En consecuencia, tenemos que identificar el punto de vista del actor para quien interpre-
tamos la situacin como conflicto.
El protagonista es el actor cuyo punto de vista adoptamos para representar el conflicto, distinguiendo el
quin. Se caracteriza por un acuerdo interno, que da el marco valorativo para individualizar intereses y
actores.
Debemos tener mucho cuidado en evitar confundir este acuerdo interno con nuestro propio punto de vista.
Nosotros no debemos sostener nuestros intereses sino los del ente para quin interpretamos el conflicto.
De otro modo haramos inteligencia personal o sectaria, cosa mucho ms comn de lo que suele creerse
(HANDEL, 1989).
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Cuando nos referimos a nosotros queremos significar el grupo de trabajo, sea un estado mayor, grupo de
analistas, asesores, consultores, etc. que trabaja para el protagonista. Y sus atribuciones, propuestas y deci-
siones sern tambin, el fruto de la dialctica entre sus integrantes.
El nombre del protagonista es el del ente de cuyos constituyentes reciben el acuerdo interno. Para identifi-
car mejor al protagonista debemos especificar tambin el mbito, segn los medios de cambio que maneja.
Es conveniente precisar tambin el nivel jerrquico.
El nombre sirve para distinguir al protagonista de los otros actores. El mbito orienta sobre la jurisdiccin
de los recursos. El nivel jerrquico ubica al grupo de trabajo respecto a la organizacin del ente. El acuerdo
interno delimita la extensin del conflicto y fija su ocurrencia temporal.
Por ejemplo, considerando como acuerdo interno lo establecido en la Ley de Defensa y su Reglamentacin:
garantizar de modo permanente la soberana e independencia de la Nacin Ar-

gentina, su integridad territorial y capacidad de autodeterminacin; proteger la
vida y libertad de sus habitantes
conjurar y repeler toda agresin externa militar estatal, a fin de garantizar y

salvaguardar de modo permanente los intereses vitales de la Nacin, cuales son
los de su soberana, independencia y autodeterminacin, su integridad territorial y
la vida y libertad de sus habitantes.
En este ejemplo, podemos identificar al protagonista con el nombre de Repblica Argentina y en el mbito
militar. Y el nivel jerrquico corresponde al del que orden la constitucin del grupo a cargo del estudio:
Estado Mayor Conjunto, Estado Mayor General del Ejrcito, Jefatura de Inteligencia de la Armada, etc.
Variando el protagonista o, mejor dicho, el acuerdo interno que lo define, podemos describir conflictos en
todas las situaciones elegibles: generales o particulares, pasadas o presentes.
Atribuir el carcter de dogma a los acuerdos internos es desconocer ingenuamente que stos no vienen del
cielo, como las Tablas de la Ley, y que no son el resultado de la voluntad unilateral de los dirigentes sino el
resultado del juego de los intereses histricos de los dirigidos. Alberdi deca que las leyes no son fruto de la
voluntad circunstancial de los legisladores sino de la evolucin permanente de la historia. Entonces, cmo
se identifica el acuerdo interno? Ya sabemos que la incertidumbre estratgica obliga a recurrir al dilogo
para proponer un acuerdo interno, criticarlo, oponerse, adoptarlo o cuestionarlo.
El protagonista es un arbitrio que nos permite individualizar a los dems actores del conflicto cuando sus
intereses tienen relacin con los de aqul. Los intereses del protagonista son as el punto de partida insosla-
yable del discurso poltico, nica manera de comprender el conflicto para orientar la poltica y la maniobra.
El protagonista es un actor que distinguimos porque es de l el punto de vista del discurso. Es el actor en
cuyo lugar nos ponemos para representar el conflicto y decidir la maniobra. Esta es la forma de romper el
crculo vicioso entre actores e intereses: los actores definen los intereses que definen los actores. Con el
protagonista, como arbitrio, quebramos el crculo asumiendo dialcticamente la responsabilidad del discur-
so que, sin embargo, queda a merced de la dialctica con aliados y oponentes.
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Por ejemplo, si se trata de estudiar el conflicto del petrleo, en muy poco van a coincidir los discursos de
Estados Unidos, Francia, Irak, Japn y Venezuela. En el conflicto del Atlntico Sur, para nada van a coincidir-
los discursos de Argentina, Gran Bretaa y Chile. En la nueva Rusia, el discurso de Boris Yeltsin no coincida
mucho con el de sus numerosos rivales polticos.
El conflicto interno y el externo

En teora el conflicto es uno, pero en la prctica se reconocen dos conflictos, uno interno, del que surge el
acuerdo interno y el otro externo, en que se lo busca afianzar (COLLINS, 1988). En el externo el protagonis-
ta es uno de los actores mientras que en el interno, los actores son los grupos constituyentes del ente que
le da nombre al protagonista.
La teora sirve slo para describir un conflicto en general, el que puede ser representativo tanto de la situa-
cin interna como de la externa, pues su lenguaje es independiente de la naturaleza de los intereses y de
los actores en cada situacin particular. Lamentablemente, como nuestra teora no nos permite tratar si-
multneamente y con coherencia dos conflictos, en la prctica se hace necesario considerar primero uno
para tratar luego el otro. Pero debe quedar en claro que la conduccin estratgica siempre enfrenta dos
situaciones, la interna y la externa.
Sin cohesin interna, la conduccin no reunira la unidad necesaria para encarar la movida externa. Y vice-
versa, la movida externa puede deteriorar la cohesin interna. El nexo entre lo interno y lo externo est
dado por el acuerdo interno. En los conflictos cuyos actores representan grupos sociales, el acuerdo interno
surge de las voluntades de los subgrupos o individuos que los constituyen.
El conductor puede adoptar los intereses de los constituyentes del grupo social que conduce o persuadirlos,
por la razn o la fuerza, de los propios o llegar a un compromiso entre ambos. Este es el concepto de lide-
razgo como enlace entre lo interno y lo externo. Por ejemplo, el poder ejecutivo nacional representa al
estado-nacin como protagonista del conflicto internacional, mientras interacta como un actor ms en el
conflicto interno. En ste participa en el logro del acuerdo interno que deber sostener en aqul poniendo
en juego los intereses nacionales surgidos del conflicto interno (de la poltica interna).
Si el protagonista no puede sostener el acuerdo interno, el conflicto interno que transcurre dentro del ente
social que representa, entrar en crisis.
Los pasos de la decisin estratgica

Para cada uno de los que participan en el conflicto, la conduccin estratgica es un proceso intelectual de
decisin, para pasar de la ideas a la accin. Por lo que no puede ser otro que el que todo ser humano prac-
tica desde la escuela primaria, a saber: enunciado, planteo, solucin, respuesta y prueba. En lo que sigue,
para facilitar recordarlos, recurriremos a la nomenclatura familiar del planeamiento para denominar estos
componentes del pensamiento para la decisin, a saber: inteligencia, apreciacin, resolucin, documenta-
cin y supervisin.
La inteligencia estratgica es el enunciado que representa el conflicto actual como situacin es-
tratgica, su evolucin y evaluacin.
La apreciacin estratgica es el planteo que formula una poltica como idea general de las manio-
bras.
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La resolucin estratgica es la solucin que disea las maniobras con cada uno de los actores.
La documentacin estratgica es la respuesta que expresa el conflicto, una poltica y las maniobras
en una directiva que da pautas para el planeamiento.
La supervisin estratgica es la prueba que verifica al conflicto actual y decide alterarlo o mante-
nerlo y escalar o desescalar.
En la prctica de la estrategia la secuencia lgica de la decisin es: inteligencia estratgica, supervisin es-
tratgica, apreciacin estratgica, resolucin estratgica y documentacin estratgica, pudiendo ser cual-
quiera de ellos el paso inicial.
Muchas veces, la prctica nos exige modificar, en algn caso, decisiones tomadas en pasos previos del ciclo.
En tal caso, es recomendable respetar una norma muy prudente que se encuentra en los reglamentos de
planeamiento: si alteramos un dato resultante de un paso anterior, hay que rehacer todos los pasos que le
siguen. De esta forma evitamos arrastrar incoherencias y consecuencias indeseadas.
Como la prctica de la estrategia se basa en la dialctica, uso polmico de la razn, no existen recetas ni
procedimientos para obtener resultados. La teora del arte es condicin necesaria pero no suficiente para
formar artistas. Son ellos los que crean el arte con su prctica.
Sin embargo, el lenguaje estratgico que proponemos busca permitir, con su ejercicio, un perfeccionamien-
to acumulativo de los conceptos tericos y del razonamiento prctico. El lenguaje slo puede verse hablan-
do de algo, esto es, usando sus trminos para describir las ideas, y el razonamiento estratgico para pres-
cribir la accin.
Luego la nica prueba de nuestro lenguaje estratgico, como la de cualquier otro, es su capacidad para
discurrir sobre conceptos tericos y razonamientos prcticos.
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4.2 Inteligencia Estratgica

La inteligencia estratgica es la interpretacin de una situacin como conflicto, su evolucin y evaluacin.
Tambin su reinterpretacin en los sucesivos ciclos de realimentacin.
Las premisas para sintetizar la visin del conflicto son objetos y valores. Los objetos estn en el mundo
mientras que los valores los atribuyen los actores. Ambos son percibidos y atribuidos por el protagonista a
travs de su interpretacin de los hechos. El conflicto es, entonces, una representacin en la mente del
protagonista, por lo que, a su vez, es una hiptesis. El conflicto resulta precisamente porque los diversos
actores atribuyen diversos valores a los mismos objetos en un mismo escenario.
Colin Gray (1990) se queja del uso, abuso y no uso de la experiencia histrica en la teorizacin y en la con-
duccin estratgica. La historia la hacen los historiadores que son intrpretes y no simples cronistas del
pasado. Como intrpretes de la experiencia humana, los historiadores hablan necesariamente en trminos
de sus propios intereses.
Hoy sabemos que la inteligencia estratgica depende de tres elementos: datos primarios, interpretacin
profesional y distorsin poltica (HANDEL, 1989).
Como Primer Lord del almirantazgo, en 1939 y 1940, Churchill public cifras infladas de las prdidas de
submarinos alemanes para levantar la moral britnica y, sin duda, para demostrar la efectividad de la Royal
Navy bajo su conduccin. Los intentos del almirante Godfrey, director de inteligencia naval, de corregir
estos sesgos metodolgicos de Churchill, le hizo perder rpidamente el favor del Primer Lord (HANDEL,
1989).
Clausewitz (1984, pgs. 117-118) habla, entre otras cosas, de la contradiccin, falsedad e incertidumbre de
la informacin en la guerra que da lugar a lo que l llama friccin. La friccin, dice, slo puede contrarres-
tarse con voluntad y experiencia (1984, pgs. 119-121).
Con la dialctica proponemos hiptesis y les oponemos otras contradictorias para ver cul se impone con
razones correctas, plausibles o coherentes, entre nosotros y con los dems. Las sucesivas hiptesis sern
sin duda arbitrarias y equivocadas pero irn decantando en otras mejores a lo largo de todas las interaccio-
nes con los dems actores, aliados y oponentes. La mejor visin del conflicto es la que mejor se adapta con
las de los dems.
Para que nuestra dialctica converja, es indispensable una teora explcita que aporte un lenguaje inamovi-
ble. Slo as podemos aplicar la teora abstracta del conflicto a una situacin concreta para aprender con el
dilogo entre teora y prctica.
En toda situacin hay siempre por lo menos dos actores. El conflicto no es un discurso neutro porque es
dialctico. Como el conflicto es el punto de partida y la referencia del discurso histrico, no existen actores
neutrales ni observadores no comprometidos.
Entonces hay que explicitar desde qu bando hablamos para ponernos de acuerdo en una visin congruen-
te, por lo menos con nuestros aliados y tambin con nuestro equipo de trabajo o con nosotros mismos. El
protagonista se incorpora a la prctica para explicitar el punto de vista de la representacin con que vamos
a construir el conflicto.
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La inteligencia estratgica es el enunciado del problema estratgico. Consiste en darle sentido estratgico a
una situacin configurada por hechos, interpretndolos como conflicto. Aceptamos que:
Un hecho es algo cumplido y no puede negarse su realidad, se muestra, se hace patente; se expresa
por medio de oraciones gramaticales; esto es un enunciado compuesto por dos trminos, uno de
los cuales, el predicado, dice algo del otro, que es el sujeto, tiene en consecuencia un sentido com-
pleto.
Los hechos surgen de la interaccin entre los actores como as tambin de normas, directivas, dis-
cursos, documentos, opinin pblica, prensa, etc., tienen ocurrencia temporal y ubicacin espacial.
De los hechos, portadores de mensajes, se infieren los objetos, actores, opciones, reglas-de-juego,
etc.
La concepcin del conflicto es la hiptesis que alimenta las decisiones que disean una poltica y eligen las
maniobras. A tal efecto, la teora estratgica permite construir la concepcin del conflicto en tres aspectos,
que requerirn tres pasos: situacin estratgica, evolucin y evaluacin.
Situacin estratgica
Los conflictos no son reales. Slo existen en nuestras mentes. El conflicto no es real pero, si creemos que lo
es, bien reales son sus consecuencias. Aunque nunca existe ms que una sola situacin real, siempre hay
tantas situaciones estratgicas como actores.
La situacin estratgica es, pues, la interpretacin del conflicto que construimos para el protagonista.
La situacin estratgica, que resulta de representar la situacin real con el lenguaje del conflicto, no tiene
garanta alguna de verdad, pero... todo cartgrafo sabe que para hacer un mapa hay que comenzar con
algn croquis e irlo corrigiendo sobre el terreno. As pas en la invasin de Estados Unidos a Grenada, cuyo
asalto inicial se llev a cabo con un mapa turstico ingls de 1895 (WEICK, Cartographic Myths in Organizations,
1990).
La representacin del conflicto es slo una hiptesis a corregir a travs de la dialctica interna, entre noso-
tros, y externa, con los dems.
Los datos primarios a recoger de la situacin los interpretaremos como actores, intereses, opciones y re-
glas-de-juego.
Comenzamos entonces con el acuerdo interno del protagonista, que luego nos guiar para atribuirle inter-
eses. Despus, individualizaremos otros intereses con ellos vinculados y, tras stos, los dems actores con
que construiremos la trama del conflicto.
El protagonista
El protagonista es el actor cuyo punto de vista adoptamos para representar el conflicto. Es un arbitrio que
nos permite individualizar a los dems actores porque sus intereses tienen relacin con los de aqul. Los
intereses del protagonista son as el punto de partida insoslayable del discurso poltico, nica manera de
darle significado al conflicto para orientar una poltica y las maniobras.
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DISTINGUIREMOS AL PROTAGONISTA POR UN NOMBRE , RECONOCIENDO SU MBITO Y NIVEL JERRQUICO. EL NOMBRE SLO
SIRVE PARA DISTINGUIR UNOS ACTORES DE OTROS, NO PARA ESTABLECER SU NATURALEZA. EL MBITO INDIVIDUALIZA LA JURIS-
DICCIN SOBRE LOS MEDIOS DE CAMBIO. EL NIVEL JERRQUICO UBICA AL GRUPO DE TRABAJO RESPECTO A LA ORGANIZACIN
DEL ENTE.
Como elemento de suma importancia determinaremos el acuerdo interno del protagonista.
Acuerdo interno del protagonista

Para explicitar los intereses del protagonista partimos del postulado que considera racional a todo actor.
Ser racional significa tener un acuerdo interno, una tarea y un propsito, metas y finalidad, medios y fines.
Por ejemplo, el acuerdo interno para el mbito militar de Estados Unidos est expresado en los siguientes
trminos:
Estabilidad global y regional,

Sistemas polticos democrticos en el mundo,
Sistema econmico y comercial abierto,
Fe global en Estados Unidos,
A fin de
Asegurar la seguridad de Estados Unidos como nacin libre e independiente y la proteccin de sus
valores fundamentales, instituciones y pueblo.
En las empresas y en otras instituciones del mbito econmico se suelen encontrar declaraciones tan re-
tricas como en poltica, por ejemplo:
Satisfaccin del cliente;

Responsabilidad social;
Calidad total;
Participacin del personal;
Servicio a la comunidad.
Las instituciones militares tambin proclaman metas retricas como, por ejemplo, las de los artculos 1 y 2
de la ley de defensa nacional N 23.554:
Solucin de conflictos;
Garantizar la soberana e independencia;
Garantizar la integridad territorial;
Garantizar la capacidad de autodeterminacin;
Proteger la vida y libertad de los habitantes.
Cuanto ms alto es el nivel de conduccin, menos operacionales son las metas del acuerdo interno porque
la ambigedad es la mejor manera de reunir consenso.
Una importante funcin del lenguaje poltico es preservar la cohesin interna. Mantener la cohesin es
difcil cuando los constituyentes del grupo social tienen intereses divergentes e inestables. Para producir
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una idea de orden y orientacin que preserve la unidad como actor, la clave es la ambigedad del discurso
con que se proponen las metas. La ambigedad permite a los diferentes constituyentes apoyar la misma
meta por diferentes razones.
Por eso, a tales metas se las suele rotular como polticas para indicar la necesidad de una adicional ope-
racionalizacin que las precise lo suficiente como para orientar los esfuerzos.
La conexin de metas no operacionales con los respectivos intereses no es deducible sino tan slo postula-
da. En tal caso son los intereses los que se toman para orientar el esfuerzo (MARCH & SIMON, 1993).
Mientras no se lleguen a operacionalizar las metas del acuerdo interno, las decisiones son negociadas en
lugar de analticas, polticas y no profesionales. Recin cuando se operacionalizan las metas en objetivos
operacionales termina la estrategia y empieza el planeamiento (MARCH & SIMON, 1993).
Para comprender la situacin debemos interpretarla en trminos del acuerdo interno del protagonista,
recibido o supuesto, que fija las metas polticas a lograr. Cuando hacemos estrategia, no contamos con
objetivos operacionales, sea porque estamos en el ms alto nivel jerrquico, responsable de fijarlos, o por-
que las metas del acuerdo interno no son operacionales. El acuerdo interno sirve para acotar el conjunto de
intereses del protagonista pero deja gran discrecionalidad para seleccionarlos. Con esta discrecionalidad
excedemos el nivel profesional para incursionar en el poltico (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 90-99).
No debiramos ejercer la discrecionalidad poltica en beneficio de intereses sectarios porque exacerbara-

mos el conflicto interno. Si no representamos los intereses de los grupos que conducimos, stos tendern a
restar el consenso requerido.
Cuando ubicamos al protagonista en el ms alto nivel jerrquico, del estado, empresa u otra entidad, el
acuerdo interno debe representar los intereses de sus constituyentes porque un acuerdo interno sectario
desafiara el conflicto interno en detrimento de la maniobra externa. Por ejemplo, cuando el gobierno go-
bierna para grupos de inters.
De igual modo, si ubicamos al protagonista en un nivel inferior y no compatibilizamos su tarea particular

con la finalidad de sta, dada por el acuerdo interno, exacerbaramos el conflicto con otros sectores en
detrimento de la maniobra. Por ejemplo, si en una empresa, un departamento persigue su propio objetivo,
reaviva el conflicto con otros departamentos y debilita la maniobra de toda la empresa. Lo mismo sucede
con las misiones sectarias de grupos de inters en la poltica, en la economa y en la guerra.
Con acuerdos internos muy sectarios y poco representativos, nuestro protagonista dejara de ser monolti-
co y se desintegrara como actor porque no representara una voluntad.
EL ACUERDO INTERNO NOS GUIAR PARA ATRIBUIR INTERESES AL PROTAGONISTA. ESTE ACUERDO PODR SER UN DATO EXPLCI-
TO PARA EL GRUPO DE TRABAJO. EN CASO CONTRARIO SER NECESARIO SU RECONOCIMIENTO DE LOS HECHOS. PARA ESTE
LTIMO CASO EL PROCESO DE DECISIN SE BASA EN LO SIGUIENTE.
*INDIVIDUALIZAR LOS HECHOS QUE PUEDAN TENER RELACIN CON EL ACUERDO INTERNO.
* TENER EN CUENTA LA ANTINOMIA ENTRE REPRESENTATIVIDAD Y SECTARISMO, RECORDANDO QUE:
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EL ACUERDO INTERNO NO ES EL RESULTADO DE LA VOLUNTAD UNILATERAL DE LOS DIRIGENTES SINO DEL JUEGO DE LOS
INTERESES DE LOS GRUPOS CONSTITUYENTES.
DEBEMOS EVITAR CONFUNDIR EL ACUERDO INTERNO CON NUESTRO PROPIO PUNTO DE VISTA, LA INTERPRETACIN
PERSONAL O SECTARIA ES ALGO MUCHO MS COMN DE LO QUE SUELE CREERSE.
CON ACUERDOS POCO REPRESENTATIVOS Y SECTARIOS, EL PROTAGONISTA DEJARA DE SER MONOLTICO Y SE DESINTE-
GRARA COMO ACTOR.
*BASADO EN LO QUE ANTECEDE, RECONOCER EL ACUERDO INTERNO QUE:
SE LO PUEDE EXPRESAR COMO UN CONJUNTO DE METAS, EXPRESADAS COMO OBJETIVOS, O ENCADENARLOS EN PARES
DE TRMINOS: TAREA Y PROPSITO, OBJETIVO Y FINALIDAD, OBJETIVOS INMEDIATOS Y OBJETIVOS ULTERIORES, FINES Y
MEDIOS, ETC.
LA EXPRESIN DEL ACUERDO SER SIEMPRE AMBIGUA PARA LOGRAR EL MAYOR CONSENSO DE SUS GRUPOS CONSTITU-
YENTES.
SE DEBEN REGISTRAR LAS RAZONES QUE AVALARON CADA UNO DE LOS ASPECTOS INCLUIDOS EN EL ACUERDO INTERNO.
*PONDERAR LOS HECHOS A FIN DE DETERMINAR EL GRADO DE COHESIN INTERNA Y SI SE PUEDE CONSIDERAR AL PROTAGONIS-
TA COMO ACTOR MONOLTICO. EN CASO CONTRARIO EL PROTAGONISTA SE ENCUENTRA EN CRISIS.
Intereses del protagonista

Derivamos los intereses del protagonista del discurso poltico interno de los grupos que representa, en el
marco de su acuerdo interno, recibido o supuesto. De otro modo, la nmina de intereses sera sectaria o
especulativa. A falta de coalicin representativa de sus constituyentes, no podramos considerar a nadie
como actor por carecer de intereses. Sin coalicin interna no puede haber maniobra externa. Por ejemplo,
en el orden nacional, el discurso poltico es la resultante de los intereses de los grupos que configuran la
coalicin gobernante.
Los hechos surgen de la interaccin entre los actores como as tambin de normas, directivas, discursos,
documentos, opinin pblica, prensa, etc. Los intereses tienen ocurrencia temporal y ubicacin espacial.
La exploracin de los hechos se basar en fuentes pblicas, porque el discurso poltico debe ser pblico
para poder influir sobre los actores del conflicto interno y externo. El secreto, para producir sorpresa, es
propio de la tctica (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 198-201). Cabe destacar que las directivas que expresan el
acuerdo interno nacional, por ser pblicas, tambin se encontrarn en la prensa.
En el mbito empresario, sindical o de otras entidades sociales el discurso poltico de los grupos internos no
siempre se publica y a veces ni siquiera se exterioriza, por lo que no es tan fcil individualizar ni compatibili-
zar sus intereses.
Para los grupos de inters, el discurso poltico se reduce al de sus propios afiliados, a veces inconfesable.
Recordemos, sin embargo, que el discurso poltico no es slo verbal sino que tambin recurre al idioma de
la accin. Todas las acciones trasmiten mensajes y todos los mensajes se trasmiten con acciones, por ejem-
plo, proselitismo, demagogia, sentadas, manifestaciones, desrdenes, en lo poltico; publicidad, promocin,
competencia, guerra de precios, dumping, huelgas, lockout, en lo econmico; engao, operaciones, ocupa-
cin, combate, guerra, en lo militar.
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El relevamiento del discurso poltico, a travs de los hechos, consiste en individualizar los dichos y hechos
que podemos hacer corresponder con los intereses de los grupos constituyentes del ente que representa-
mos con el protagonista.
La individualizacin de dichos y hechos tiene la discrecionalidad poltica que permite el acuerdo interno
pero es prudente no abusar de ella con interpretaciones sectarias porque corremos el riesgo de exacerbar
el conflicto, como se destac anteriormente.
Muchas son las posibles interpretaciones del discurso poltico en trminos de intereses; dejan por ello de-
masiada discrecionalidad poltica para orientar el planeamiento y la accin. Esta es la razn y la necesidad
para operacionalizarlos.
Para una primera operacionalizacin de los intereses individualizamos sus objetos y les atribuimos las varia-
bles que los caracterizan: clase y espacio. Esta atribucin no puede ser ms que dialctica, hasta lograr con-
senso. Al individualizar el objeto prescindimos del verbo que suele acompaarlo para expresar el efecto que
completa el objetivo, porque el conflicto es slo una trama de intereses; de los efectos a producir sobre
ellos recin comenzaremos a ocuparnos cuando nos ocupemos de decidir los mensajes.
Para sustituir objetos ambiguos por otros menos retricos, son de gran ayuda las preguntas clsicas: para
qu, con qu, quin, dnde, cundo y cmo. Estas preguntas sirven tanto para interpretar el acuerdo inter-
no como los hechos.
Ejemplos tpicos de objetos ambiguos son los llamados fines ltimos o intereses vitales, tal como las
ganancias, el bienestar general, el bien comn, la defensa, la paz, la victoria. Para precisar el objeto del
inters respectivo cabe preguntar para qu? o con qu?, es decir, a qu contribuye o qu contribuye a
l?
Otros ejemplos de ambigedad son las palabras que expresan una relacin entre dos o ms objetos, por
ejemplo, equilibrio, eficiencia, integracin, liderazgo, prestigio, credibilidad. Su operacionalizacin comien-
za individualizando los objetos que relacionan.
Por ejemplo, el humanismo es un objeto ideal, del mbito poltico y localizado en la Iglesia, las Naciones
Unidas u otro foro. Pero tambin puede interpretarse como un objeto material, del mbito econmico,
como la justicia social, que se localiza en un territorio. La polmica queda abierta a las razones hasta que se
llegue a un consenso sobre determinada interpretacin.
Tambin es difcil encontrar acuerdo para operacionalizar la democracia de valores, el estado recons-
truido y el desarrollo educativo. Este es el arte de la dialctica, cuyo mtodo es el mismo para lograr
acuerdo, tanto interno como externo.
En el mbito empresario, la satisfaccin al cliente se asimila hoy a la calidad total, operacionalizable con el
sistema de normas ISO 9000. La responsabilidad social requiere precisar para qu y con qu. La participa-
cin del personal est de moda bajo el concepto de descentralizacin. El servicio a la comunidad se tra-
duce ltimamente en preservacin del ambiente, concepto susceptible, a su vez, de muchas interpreta-
ciones.
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Las ambigedades de la ley de defensa se pueden disipar con el concepto de inters. Seguridad significa
paz aceptable en trminos de nuestros intereses. Amenaza es un inters discrepante y una capacidad de
producir efectos sobre nuestros intereses. Defensa es un concepto ambiguo si no se especifica de qu y
contra qu, que lleva a los intereses discrepantes que estn en juego.
A diferencia de la misin en el planeamiento, el acuerdo interno rara vez es compulsivo, por falta de opera-
cionalidad. Por eso, para individualizar objetos, exploramos ms el discurso poltico que el acuerdo interno,
al que recurrimos para acotar los intereses.
La interpretacin de todo acuerdo interno, no operacional, deja discrecionalidad poltica suficiente como
para poder relacionarlo con los intereses ms diversos, a menudo sectarios. La decisin resulta de la dialc-
tica entre la interpretacin del acuerdo interno y los intereses del discurso poltico tal como se perciben de
los hechos. En dicha dialctica la pugna es por los intereses que luego habrn de guiar la maniobra.
Por ejemplo, si el acuerdo interno fija la independencia econmica, el libre comercio y las inversiones ex-
tranjeras lo vulneraran, para algunos. Para otros, el libre comercio y las inversiones son los contribuyentes
principales al crecimiento y a la independencia. La decisin es dialctica.
*
EL NOMBRE DE LOS OBJETOS DE LOS INTERESES ES IMPORTANTE PARA EVITAR DISCUSIONES SEMNTICAS EN LA DIALCTICA.
PARA ELLO SE RECOMIENDA:
ACORDAR UN NOMBRE PARA CADA OBJETO. PRECISAR EL NOMBRE CON UNA DESCRIPCIN. CATEGORIZARLO CON CLASE Y ESPA-
CIO. LOS OBJETOS DE DIFERENTES CLASE Y/O ESPACIO DEBEN TENER NOMBRES DIFERENTES, AUNQUE APARENTEMENTE SE TRATE
DE OBJETOS IGUALES: UN PETRLEO QUE SE COMPRA Y SE VENDE (REAL, MERCADO) NO DEBERA LLEVAR EL MISMO NOMBRE
QUE OTRO PETRLEO QUE EST EN PROCESO DE EXPLOTACIN (REAL, TERRITORIO), O CUYAS CARACTERSTICAS SE ESTN ESTU-
DIANDO EN UN LABORATORIO (REAL, FORO).
LOS INTERESES LLEVAN LOS NOMBRES DE LOS OBJETOS, SALVO SI DIFIEREN EN SUS VALORES, EN CUYO CASO LES CORRESPONDEN
NOMBRES DIFERENTES.
PARA COMPLETAR EL CONCEPTO DE INTERS LE ATRIBUIMOS VALOR A CADA OBJETO, EN TRMINOS DE POLARIDAD, ESTADO,
EXCLUSIN, JERARQUA y ORDEN. OTRO TEMA DE DEBATE. POR EJEMPLO, CUL ES EL ORDEN DE PRIORIDADES ENTRE PRO-
DUCCIN, DISTRIBUCIN, AHORRO Y CONSUMO? QU INTERESES TIENEN LA JERARQUA DE MENORES Y CULES DE MAYORES?
CULES SON ACTUALES Y CULES POTENCIALES? CULES EXCLUYENTES Y CULES NO EXCLUYENTES? DESCONTAMOS QUE
TODOS ESTOS EJEMPLOS SON DE POLARIDAD POSITIVA.
Los valores y sus variables tambin resultan de la dialctica entre la interpretacin del acuerdo interno y la
de los intereses del discurso poltico (hechos).
Como en los ejemplos anteriores, el acuerdo interno omite habitualmente los medios de cambio, por no ser
muy propios de las expresiones declarativas. En lo poltico, los medios de cambio tpicos son los votos. En el
mbito militar, los medios de cambio tpicos son fuerzas armadas, mientras que para las empresas es el
dinero en todas sus formas.
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La coherencia recomienda que los intereses del protagonista no sean discrepantes entre s.
Para emplear coherentemente el lenguaje acordado no debemos considerar como inters nada que en la
teora tiene otro significado reservado. Por ejemplo, los intereses no son espacios, ni escenarios, ni actores,
ni tramas, ni coaliciones, ni polticas, ni maniobras, ni objetivos, y menos sus correspondientes tcticas co-
mo operaciones militares, campaas publicitarias, retrica, etc.
El aire, el mar y la tierra son espacios en que se localizan intereses pero no son intereses. Parece claro que
el control de los espacios terrestres y martimos facilitan las operaciones militares en los otros espacios.
Pero de ello no se infiere que tal control sea la clave de la victoria militar. Este reduccionismo debe tratarse
con el mismo escepticismo que la falacia del arma estratgica o dominante (GRAY, 1990).
No se puede decir que el inters nacional es la alianza con Estados Unidos porque sta es una poltica o
maniobra para lograr intereses. Definir las relaciones como intereses es poner el carro delante del caballo.
Si bien los intereses son los estmulos para la decisin estratgica, no es siempre cierto que los estados
persiguen sus intereses. A veces no saben cules son, como Estados Unidos, en Corea, en 1950, o la Unin
Sovitica, en Hungra, en 1956 (GRAY, 1990).
ESTABLECIDOS LOS INTERESES DEL PROTAGONISTA SE DEBE CUESTIONAR, FINALMENTE A LOS MISMOS EN TRMINOS DEL ACUER-
DO INTERNO, PARA LO CUAL:
SE VERIFICAR QUE LOS INTERESES SE ENCUADREN EN EL ACUERDO INTERNO, REGISTRANDO LAS RAZONES, APOYADAS EN LOS
HECHOS, PARA LOS INTERESES ELIMINADOS O RECTIFICADOS.
NO ABUSAR DE LA DISCRECIONALIDAD QUE PERMITE EL ACUERDO INTERNO, PARA NO CAER EN VOLUNTARISMOS CONTRAPRO-
DUCENTES.
Motivacin del protagonista

La motivacin del protagonista es funcin de las variables de determinacin, aversin-al-riesgo y empata
que le atribuimos.
La motivacin condiciona la racionalidad del protagonista dndole su sesgo o estilo propio. Como bien de-
ca Sun Tsu, la sensibilidad de estas variables tiene su mayor ventaja en conocerse a s mismo (GRAY, 1990).
Para evitar devaneos psicolgicos, la teora no ha definido las variables de la motivacin y slo les permite
tomar una de las dos constantes preestablecidas: alta o baja. Con este artilugio se forman ocho tipos de
motivaciones, que van desde los ms palomos, de baja determinacin, alta aversin-al-riesgo y alta empata
hasta los ms halcones, de alta determinacin, baja aversin-al-riesgo y baja empata.
La polmica para atribuir la constante, alta o baja, a estas tres variables puede ser tan intensa como la que
nos involucr para atribuir intereses por la simple razn de que no podemos leer en la mente de las perso-
nas y que no es fcil acordar cul es la mente de grupos, entidades, instituciones y estados.
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Con la motivacin, ponderaremos de modo diferente cada evaluacin del conflicto. Por ejemplo, para un
halcn le daremos ms peso a la libertad-de-accin y, para un palomo, a la vulnerabilidad.
La motivacin exagera los valores de los halcones hacia los intereses de jerarqua mayor y los de los palo-
mos hacia los de jerarqua menor. Este sesgo influye en nuestra decisin de escalar/desescalar que, a su
vez, orientar la poltica, que encuadrar la maniobra, que pautar la accin.
Actores e intereses
Los dems actores slo son tales si tienen intereses relacionados con los del protagonista.
Ejemplos de intereses relacionados fueron, en la guerra del Golfo Prsico (1991), los blancos civiles de Irak,
el personal militar de Estados Unidos y la poblacin de Israel, que fueron objeto de maniobras ofensivas y
defensivas de ambos bandos.
Los intereses a considerar, para los dems actores, son no slo los que tienen relacin con los del protago-
nista, sino tambin los que se relacionan con los de otros actores con l relacionados.
La relacin entre intereses individualiza as actores que a su vez tienen otros intereses que los relacionan
con otros actores, pero la cadena no se extiende al infinito porque slo consideramos actor a quien tiene
intereses en relacin con los del protagonista.
La atribucin de relaciones entre los intereses de los actores resulta de la correspondiente dialctica que
configura el conflicto. Debemos pues agotar las razones para llegar al consenso sobre los intereses relacio-
nados. Esto vale tanto para la dialctica interna como para la externa.
El nombre de los intereses de los dems actores debe respetar la nomenclatura adoptada para el protago-
nista; en consecuencia, slo debemos atribuir el mismo nombre a intereses con objetos iguales.
La individualizacin de intereses no ofrece mayores dificultades cuando la relacin con los intereses del
protagonista puede ser percibida de los hechos. Pero esta individualizacin, por depender de la percepcin,
es subjetiva y dialctica. No queda otro mtodo que la polmica, con razones, que habrn de decidir en
definitiva.
La individualizacin de intereses y actores es pues la premisa dialctica de la estrategia. El razonamiento

posterior puede formalizarse algo ms pero su validez ser siempre cuestionable en razn de la incerti-
dumbre de las premisas. La lgica es slo instrumental pero nada dice acerca de los valores. Ante la igno-
rancia, no nos queda ms remedio que intensificar nuestra dialctica contrastando razones.
Los intereses son los objetos de los posibles objetivos a que el esfuerzo dirigir los recursos de cada actor
(que tambin son intereses). Por esta razn, una buena individualizacin de los intereses de cada actor es
el paso ms importante, pero ms dbil, de la decisin estratgica. La maniobra no puede ser mejor que
los intereses que relaciona. De ah la necesidad de una dialctica constante para mantener actualizada la
carta de los intereses.
En principio, los intereses de los dems actores deben ser operacionales en relacin a los recursos del mbi-
to del protagonista, esto es, susceptibles de ser afectados, directa o indirectamente, por stos.
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Por ejemplo, en estrategia militar, los intereses cuyos objetos son ideales, como la ideologa, el sentimiento
patritico o la soberana, no son operacionales porque, por ser ideales, no hay efecto que sobre ellos pue-
dan producir los medios de cambio del mbito militar. Los medios de cambio del mbito militar slo pue-
den actuar sobre los soportes o portadores fsicos de las ideas, esto es sobre las personas, los objetos cultu-
rales o los medios de comunicacin y, en general, slo para negarlos o destruirlos pero no para construir,
negociar, intercambiar o difundir ideas, efectos propios del mbito poltico. Ejemplos de objetos reales que
sustituyen malamente a los correspondientes objetos ideales son: iglesias por religin, poblacin por patria,
palacios por gobiernos, edificios por mercados, medios de comunicacin por propaganda.
AL IGUAL QUE PARA EL PROTAGONISTA, PARA LOS DEMS ACTORES INDIVIDUALIZAMOS LOS OBJETOS DE SUS INTERESES Y LES
ATRIBUIMOS LAS VARIABLES QUE LOS CARACTERIZAN: CLASE Y ESPACIO. EN LA PRCTICA, EL ESPACIO EN QUE SE LOCALIZAN LOS
INTERESES DETERMINA FRECUENTEMENTE, NO SLO LOS MEDIOS DE CAMBIO DE UN MBITO CAPAZ DE OPERAR EN L, SINO
TAMBIN SU ACCESIBILIDAD MATERIAL O POR REGLAS-DE-JUEGO. AS LAS FUERZAS ARMADAS SLO OPERAN EN ESPACIOS GEO-
GRFICOS Y SON POCO IDNEAS PARA CONTROLAR MERCADOS Y FOROS. LO DEMOSTR EL FRUSTRADO INTENTO DEL TENIENTE
CORONEL TEJERO DE COPAR LAS CORTES ESPAOLAS; LO DEMUESTRA EL REITERADO INTENTO CASI UNIVERSAL DE REPRIMIR EL
MERCADO NEGRO, INCLUSO EL DE DROGAS.
A LOS OBJETOS INDIVIDUALIZADOS LES ATRIBUIMOS VALORES EN TRMINOS DE POLARIDAD, ESTADO, EXCLUSIN, JERARQUA Y
ORDEN.
LA RACIONALIDAD TAMBIN RECOMIENDA NO ATRIBUIR A NINGN ACTOR INTERESES QUE DISCREPEN ENTRE S.
LA MOTIVACIN DE LOS DEMS ACTORES NO ES UN DATO DIRECTAMENTE OBSERVABLE SINO QUE SLO PODEMOS INDUCIRLO DE
HECHOS, ACTUALES O PASADOS. POR ESO, CUANDO FALTA EXPERIENCIA DE UNA CONTINUADA INTERACCIN, CONSIDERAREMOS
PURAMENTE RACIONALES A LOS ACTORES, SALVO AL PROTAGONISTA. ESTA APLICACIN DEL PRINCIPIO DE LAPLACE DE LA RAZN
INSUFICIENTE NO LA HACEMOS POR UN RACIONALISMO EXCESIVO SINO A LA ESPERA DE MS INFORMACIN.
Si la experiencia nos permite atribuir un sesgo motivacional a un actor, se reduce la incertidumbre.
Por estas razones, la motivacin, como las fallas del material, deben mantenerse en secreto. Hitler explot
la personalidad de palomo del primer ministro britnico Neville Chamberlain en la crisis de Mnich, en
1938.
Fuerza
La fuerza es una variable que atribuimos a los medios de cambio para ponderar su importancia relativa.
LOS MEDIOS DE CAMBIO SON INTERCAMBIABLES CON TODOS LOS INTERESES, SON UNIVERSALES Y DE NATURALEZA EQUIVALEN-
TE, EN CADA MBITO. POR LO TANTO, PODEMOS ATRIBUIRLES, CON CRITERIO PROFESIONAL, LA FUERZA ESTIMADA EN BASE A SU
MASA (CANTIDAD), CAPACIDAD Y EFICACIA. ESTO ES POSIBLE PORQUE LOS MEDIOS DE CAMBIO SE PONDERAN CON LA MISMA
UNIDAD PARA TODOS LOS ACTORES. TAL ES EL CASO, POR EJEMPLO, DE LOS VOTOS EN POLTICA, EL DINERO EN ECONOMA Y LAS
ARMAS EN EL MBITO MILITAR.
LA ATRIBUCIN DE FUERZA A LOS MEDIOS DE CAMBIO DE UN ACTOR INDICA LA DISPONIBILIDAD EN EL ESCENARIO.
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Sociogramas
La trama es el conjunto de relaciones entre pares de actores basadas en las relaciones entre sus intereses.
En consecuencia, la trama del conflicto es una trama de intereses. La trama que relaciona actores es una
abstraccin para facilitar la comprensin unificada del conflicto como dialctica de voluntades (BEAUFRE,
Introduction la strategie, 1963) (COLLINS, 1988).
Este anlisis relacional, inventado con el nombre de sociometra, por Jacobo Moreno, en 1940, se ha
vuelto a poner de moda en la estrategia empresaria bajo el nombre de networking, que significa trenzar o
conectar (KNOKE, 1990) (NOHRIA & ECCLES, 1992).
La trama, que da significado al conflicto, se basa en los intereses que atribuimos a los actores; si cambiamos
los intereses cambia el conflicto.
La trama es el conjunto de las relaciones de identificacin, poder y fuerza que vinculan a los actores en
razn de sus intereses.
PARA CONSTRUIR LA TRAMA DE LA IDENTIFICACIN, TOMAMOS LOS ACTORES DE A PARES Y, PARA CADA PAR, TENIENDO EN
CUENTA LAS DEFINICIONES TERICAS:
ESTABLECEMOS LAS RELACIONES DE COINCIDENCIA Y DE DISCREPANCIA SEGN LAS VINCULACIONES ENTRE LOS INTERESES DE
JERARQUA MAYOR DEL PAR DE ACTORES CONSIDERADO.
LA RELACIN DE COOPERACIN O DE COMPETENCIA ENTRE ACTORES ES FUNCIN DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS COINCI-
DENCIAS Y LAS DISCREPANCIAS DE SUS INTERESES DE JERARQUA MAYOR.
EL PREDOMINIO DE LAS COINCIDENCIAS SOBRE LAS DISCREPANCIAS O VICEVERSA SE ESTABLECE COMPARNDOLAS TENIENDO EN
CUENTA LA JERARQUA Y EL ORDEN.
PARA EL PROTAGONISTA Y EN LOS CASOS EN QUE NO SE PUDIERA DECIDIR SOBRE EL PREDOMINIO PLANTEADO ANTERIORMENTE,
LA PRUDENCIA ACONSEJA OPTAR POR LA COMPETENCIA.
CON LA DIALCTICA INTERCAMBIAMOS RAZONES PARA ESTABLECER CADA COINCIDENCIA O DISCREPANCIA DE INTERESES Y PARA
SU COMPARACIN.
PARA CONSTRUIR LAS RELACIONES DE PODER SEGUIMOS PASOS SIMILARES:
ESTABLECEMOS LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DE UN ACTOR Y LOS INTERESES
DE JERARQUA MENOR DEL OTRO.
SI TODAS LAS DEPENDENCIAS SON EN UNA SOLA DIRECCIN LA RELACIN DE PODER ES SA. TAL OCURRE ENTRE LAS GRANDES
POTENCIAS Y LOS PASES MENORES LLAMADOS SATLITES.
SI SE DAN DEPENDENCIAS EN DOS SENTIDOS COMPARAMOS LOS INTERESES DEPENDIENTES DE AMBOS ACTORES SEGN LA JE-
RARQUA Y EL ORDEN DE IMPORTANCIA DE CADA UNO. TAMBIN PODRAMOS COMPARAR LOS INTERESES DE JERARQUA MENOR
ENTRE S Y CON LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR A QUE APUNTAN,... SI DAMOS BUENAS RAZONES.
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Cuando hablamos de intereses dependientes entre mayores y menores, debemos considerar como inter-
eses menores tambin a los medios de cambio, que son intereses menores con particularidades. Los me-
dios de cambio que afectan intereses mayores del otro, tambin se constituyen en base de poder y por lo
tanto tambin forman parte de las relaciones de poder, al margen de participar especficamente en la cons-
truccin del sociograma de fuerza.
La red que representa las relaciones-de-fuerza se construye fcilmente a partir de la fuerza de los medios
de cambio, porque stos son los mismos y tienen el mismo criterio de ponderacin para todos los actores
en cada mbito. Por eso es que la variable fuerza la asignamos a los medios de cambio para darles el carc-
ter de numerario de valor universal, intercambiable por cualquier otro inters.
La relacin-de-fuerza es un concepto militar bien establecido que, en el ambiente naval, se conoce como
power standard (MAHAN, 1935) (GRAY, 1993).
La constante a atribuir a la variable fuerza de los medios de cambio de cada actor es una medida atribuida a
su masa (cantidad), a su capacidad y a su eficacia para alcanzar objetivos operacionales en el escenario.
Para comprender el conflicto armamos la trama de relaciones de identificacin, poder y fuerza entre los
actores, en los tres sociogramas que las representan.
El sociograma de la identificacin es el ms importante porque registra las voluntades en conflicto, esto es,
en cooperacin o competencia. El sociograma del poder y el de la relacin-de-fuerza son instrumentales
para la evaluacin de la situacin.
Por ejemplo, si un actor amenaza, con sus pocos intereses de jerarqua menor, intereses vitales de jerarqua
mayor de otro, tiene mucho poder sobre l; pero ste, si tiene ms fuerza, puede destruir la base del poder
de aqul. La situacin estratgica slo favorecera al ms dbil si las reglas-de-juego prohibieran el empleo
de la fuerza.
COMPLETADOS LOS TRES SOCIOGRAMAS, SE ESTAR EN CONDICIN DE INTERPRETAR LA TRAMA DEL CONFLICTO, PARA LO CUAL:
TENER EN CUENTA QUE LOS ACTORES QUE COOPERAN CON EL PROTAGONISTA CONSTITUYEN UNA BASE PARA LA COALICIN.
DESTACAR LA SITUACIN DEL PROTAGONISTA PARA CON CADA ACTOR, EN COOPERACIN O COMPETENCIA, SEGN EL PODER Y
LA RELACIN-DE-FUERZA.
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Escenario
El escenario es el conjunto de espacios que corresponden a todos los intereses del conflicto. Es la localiza-
cin actual de los intereses del protagonista y los de los dems actores que hemos atribuido.
Por el principio de unidad de mando hemos dicho que el escenario es uno solo porque contiene todos los
intereses a conducir. Pero, aunque siempre es uno, no tiene por qu ser continuo, pudiendo ser contingen-
te.
Por ejemplo, el escenario militar argentino incluye, adems del territorio propio, otros pases donde nues-
tro gobierno ha dispuesto llevar a cabo operaciones militares en apoyo de las resoluciones de las Naciones
Unidas. Entre 1990 y 1991, el escenario incluy Medio Oriente y en 1994 abarc Hait, Kuwait, Mozambi-
que, Croacia, Chipre y Somalia.
EL ESCENARIO DEBE INCLUIR LOS ESPACIOS QUE SE ASOCIAN CON TODOS LOS INTERESES DEL PROTAGONISTA Y DE LOS DEMS
ACTORES.
PARA ELLO TOMAMOS EN CUENTA LOS RESPECTIVOS ESPACIOS DE TODOS LOS INTERESES, LOS AGRUPAMOS EN FOROS, MERCA-
DOS Y TERRITORIOS, Y LOS INDIVIDUALIZAMOS CON RTULOS ADECUADOS.
El escenario es tambin el campo de aplicacin de las reglas-de-juego que acatan todos los actores. Esto es
tambin un tema polmico que poco y nada tiene que ver con la justicia, la moral o el derecho. Las reglas-
de-juego son las normas, roles y reglas que rigen en el escenario y distinguen los modos obligatorios o
prohibidos de relacionar intereses, es decir, las opciones legtimas para todos los actores. Por ejemplo, la
National Security Strategy de los Estados Unidos, de 1993, exige sistemas polticos democrticos y repre-
sentativos, libre comercio y prohbe agresiones, armas QBN y aventuras militaristas. Este era el nuevo
orden mundial que se propuso hacer respetar la primera potencia mundial (White House, 1993).
En el mbito econmico, las reglas-de-juego comerciales son establecidas por el OMC (Organizacin Mun-
dial de Comercio).
Algunas reglas militares se encuentran en los acuerdos de la convencin de Ginebra, por ejemplo, trato de
prisioneros.
Las reglas-de-juego son datos primarios de la situacin que podemos traducir en intereses a adoptar o
abandonar para el protagonista, en la poltica, o en opciones a adoptar o abandonar, en la maniobra. No
obstante, la historia presenta casos de transgresiones que quedaron impunes.
En ltima instancia, las reglas-de-juego son coercitivas cuando en ello est el inters de las grandes poten-
cias. Esto es lo que Escud (1984) llam irrelevancia de la racionalidad.
Recordemos tambin que el escenario es actual, de aqu en ms, porque responde a los intereses de hoy.
Los intereses y el escenario de maana, los veremos maana.
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Ejemplo histrico
Consideramos a Estados Unidos como protagonista del conflicto del Golfo Prsico en 1990/91, a nivel de la
conduccin militar del Secretario de Defensa, Dick Cheney.
La directiva estratgica nacional del presidente Bush estableci los siguientes objetivos estratgicos milita-
res, el 5 de agosto de 1990 (CHENEY, 1991):
Inmediato, completo e incondicional retiro de todas las fuerzas iraques de Kuwait;

Restauracin del gobierno legtimo de Kuwait;
Seguridad y estabilidad de Arabia Saudita y del Golfo Prsico; y
Seguridad y proteccin de las vidas de los ciudadanos americanos en el exterior.
A pesar del profesionalismo estratgico que muestra la directiva, estas metas (objetivos) distan de ser ope-
racionales. Por ejemplo, qu quiere decir gobierno legtimo?, cmo se restaura un gobierno?, quin lo
compone?, cules son los intereses a que responden?
Una polmica dialctica podra alinearnos, por ejemplo, en dos bandos que se resume en la Tabla siguiente.
Tabla 14 - Dialctica de los intereses
Retricos Pragmticos
Posicin Posicin
Estos son los intereses de US El inters de US es el petrleo y los intereses de sus
empresas.
Razones Razones
La National Security Strategy parte de la paz, libertad Los valores supremos son retricos.
y democracia, como valores fundamentales. Entre los objetivos militares de la National Security
El gobierno de Kuwait es legtimo porque se basa en Strategy se establece asegurar acceso a... energa,
la sucesin hereditaria. recursos minerales....
Etc. El gobierno de Kuwait es ilegtimo porque no fue

elegido por los gobernados.
A Estados Unidos habra que adicionarle otras metas (objetivos) que resultaron evidentes ex post y que no
estn en la directiva, por ejemplo:
Proteger la supervivencia del Estado de Israel, en razn de tratados y del frente interno;
Preservar los blancos civiles de Irak, en razn de las reglas-de-juego de la UN y de la coalicin de
naciones.
En cuanto a la motivacin del protagonista, el tema es delicado porque el gobierno de Estados Unidos res-
ponde como palomo en el frente interno y como halcn en el externo. Considerando la coalicin que logr
montar el presidente Bush y la enorme cantidad de fuerzas que se concentr en el Kuwait Theater of Ope-
rations (KTO) podramos arriesgar atribuir a Estados Unidos alta determinacin, alta aversin-al-riesgo y
alta empata.
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Las razones para sostener esta atribucin son de fe, sentido comn y lgica con que se puede mostrar que
es correcta, plausible y coherente. La anttesis se habra basado en contravalores, contraejemplos y contra-
dicciones del discurso o simplemente sosteniendo una motivacin opuesta con otras razones. Hoy parece-
ra que los hechos le dieron la razn a la primera tesis pero eso no era obvio en agosto de 1990.
Ms compleja es la dialctica para atribuir intereses a Irak ya que no motivaciones. Lo que no se admite es
sostener que Sadam Hussein es loco porque nuestra teora excluye esa posibilidad. Podemos decir a lo su-
mo que sustenta intereses descabellados pero nunca que no intent realizarlos con los medios a su alcance.
La dialctica es fcil de iniciar entre dos posiciones opuestas: intereses poltico-religiosos versus intereses
econmicos, el Islam o el petrleo. Quiz eran ambos.
Cabe agregar otros intereses como blancos de la posible maniobra que proyectaba Irak: poblacin de Israel,
personal militar y civil de Estados Unidos.
Otro tema debatible es el de los dems actores, pero aqu deciden los intereses. Para saber si Francia o
Gran Bretaa son actores es necesario atribuirles intereses relacionados con los del protagonista. Los me-
dios de cambio eran bien visibles: la 6 divisin blindada de Francia y la 1 divisin blindada de Gran Breta-
a. Y los intereses?
Otros actores incuestionables, porque participaron con medios de cambio del mbito militar, son Egipto,
Siria, Arabia Saudita, Kuwait, Emiratos rabes, Omn; dada su cercana, parece evidente que sus intereses
eran de supervivencia o vitales.
Otro actor fue Argentina que contribuy con unidades navales. Cules eran sus intereses? Tambin hubo
actores como Alemania que financiaron la operacin pero que no combatieron.
La trama del conflicto, cuando es una guerra es simple: dos nicos bandos. Ya sabemos que todo conflicto
mltiple tiende a alinearse en dos bandos a medida que escala en el nivel-del-conflicto. No obstante, salvo
para los dos beligerantes, Estados Unidos e Irak, la maniobra de cada uno de los otros actores fue diferente.
El escenario queda entonces delineado. Incluy bastante ms que el pequeo Kuwait: Irak, Israel, Arabia
Saudita, Irn, Turqua, Siria, Jordania, Emiratos rabes Unidos, Golfo Prsico, Mar Rojo, Mar Arbigo, Mar
Mediterrneo y Ocano Indico.
La Evolucin de la Situacin Estratgica

La maniobra de los actores altera el conflicto y el conflicto altera la maniobra. Esta circularidad hace impre-
decible el conflicto porque la interaccin altera las premisas necesarias para un pronstico. Aunque se logre
el equilibrio, la naturaleza mixta del conflicto por la presencia, al mismo tiempo, de coincidencias y discre-
pancias, hace que ms tarde o ms temprano reaparezcan los desequilibrios.
Por eso no funciona la prediccin. El conflicto actual slo es una visin retrospectiva de significado y no un
razonamiento prospectivo. Los contendientes cambian el juego con cada movida (SCHELLING, 1960).
A falta de prediccin hacemos las inferencias que se pueden extraer de las relaciones que configuran la
trama del conflicto actual para establecer la situacin en la que tendera a encontrarse el protagonista en
razn de las propiedades atribuidas a tales relaciones.
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Recordemos que la relacin de cooperacin es transitiva mientras que la de competencia no lo es. Estas
propiedades nos permiten inferir nuevas relaciones de cooperacin, por su transitividad, y de competencia
por su intransitividad.
Por ejemplo, si Alemania coopera con Francia y sta coopera con Italia, podemos inferir que Alemania co-
operara con Italia. Cabe entonces preguntar cules son los intereses coincidentes?
De esta manera, de un sociograma en que predominan las relaciones de cooperacin con el protagonista
podemos inferir posibles alianzas con los dems actores.
Igualmente, la intransitividad de la competencia permite inferir alianzas por la existencia de un enemigo

comn. Sin embargo, a veces, entre los posibles aliados hay discrepancias insalvables,... pero no siempre.
Por ejemplo, Estados Unidos combati junto a la Unin Sovitica frente al Tercer Reich aunque sus discre-
pancias ideolgicas eran abismales.
La teora ensea que en todo conflicto mltiple los actores tienden a alinearse en dos bandos. Si el conflicto
no ha llegado a decantar en dos bandos, los actores tendern a modificar sus relaciones de identificacin
hasta llegar a equilibrarlas.
PARA VER EN QU BANDO PODRA QUEDAR EL PROTAGONISTA INSPECCIONAMOS EL SOCIOGRAMA DE LA IDENTIFICACIN PARA
VERIFICAR SI PODEMOS CLASIFICAR EL TOTAL DE ACTORES EN DOS CONJUNTOS TALES QUE CADA ARISTA POSITIVA (DE COOPERA-
CIN) RELACIONE DOS ACTORES DEL MISMO CONJUNTO Y CADA ARISTA NEGATIVA (DE COMPETENCIA) RELACIONE DOS ACTORES
DE DIFERENTES CONJUNTOS. EN POCAS PALABRAS: PARA QUE HAYA EQUILIBRIO NO DEBE HABER COMPETENCIA ENTRE LOS
MIEMBROS DE CADA BANDO NI COOPERACIN ENTRE MIEMBROS DE BANDOS OPUESTOS.
SI EL CONFLICTO NO EST EN EQUILIBRIO, TRATAMOS DE VER EN QU BANDO PODRA QUEDAR EL PROTAGONISTA CUANDO SE
EQUILIBRE. POR EJEMPLO, CON UN REPARTO DE TRES ACTORES, QUE COMIENZAN TODOS EN COMPETENCIA, EL PROTAGONISTA
PODRA QUEDAR EN UNA DE LAS CUATRO SITUACIONES DE EQUILIBRIO, TAL COMO SE VE EN LA FIGURA SIGUIENTE.
(El nodo azul oscuro representa al protagonista)
Fig. 11 Bandos en equilibrio
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El nmero de situaciones en equilibrio crece exponencialmente (2n-1) con el nmero (n) de actores. Para 10
actores las combinaciones posibles son 512, para 30 son 536 millones; pero la explosin combinatoria pue-
de soslayarse si se parte del protagonista y sus relaciones de identificacin.
Para estimar las sucesivas situaciones posibles del protagonista basta con examinar en el sociograma de la
identificacin las aristas a agregar, revertir o suprimir para lograr el equilibrio.
Podemos agregar aristas en base a la transitividad e intransitividad de las relaciones de identificacin.
Sumario
En estrategia interpretamos el conflicto para inferir su evolucin (posibles situaciones de conflicto) y plan-
tear preguntas inteligentes sin pronosticar los intereses futuros. Los intereses futuros no se pueden prede-
cir porque son precisamente las premisas que los contendientes intentan manipular con sus maniobras.
No pudiendo pronosticar los intereses, slo podemos apreciar la evolucin del conflicto en base a la evolu-
cin de las relaciones de identificacin.
El equilibrio de la identificacin es el lmite a que tiende su estructura a medida que las relaciones entre los
actores se acomodan de acuerdo con las propiedades que le atribuye la teora. El equilibrio se ha definido
como la situacin que presenta dos bandos que carecen internamente de relaciones de competencia. El
equilibrio de la identificacin puede interpretarse como la evolucin natural del conflicto, que sugiere una
posible coalicin, a considerar ms adelante.
La Evaluacin de la Situacin Estratgica

La situacin estratgica se evaluaba tradicionalmente en trminos de fortalezas, oportunidades, debilida-
des y amenazas (mtodo FODA), en ingls strengths, weaknesses, opportunities, threats (SWOT). Estos
criterios, por no estar definidos en relacin precisa con los intereses, dejan demasiado librado a la subjeti-
vidad y tienen un exagerado sesgo tctico.
La conduccin estratgica, por ser el ms alto nivel de conduccin, se ocupa de las ideas, no de las accio-
nes; se ocupa de operacionalizar objetivos para decidir los mensajes y, con ellos, orientar la accin. Por lo
tanto, la evaluacin estratgica no puede tener lugar en trminos de objetivos an no adoptados; slo pue-
de evaluar el conflicto en que estamos empeados, el conflicto actual. Si el conflicto evaluado no es satis-
factorio habr que modificar los intereses y recin entonces podremos elegir los objetivos.
Para afirmar la evaluacin en la racionalidad clausewitziana, que concibe la estrategia como una ecuacin
que enlaza intereses, empleados como fines o como medios, los criterios a emplear deben definirse en
trminos de ellos (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 90-99) (GRAY, 1990).
El conflicto, como trama de todos los intereses, debemos pues evaluarlo relacionando los intereses de to-
dos los actores, desde el punto de vista del protagonista. Para eso contamos con cuatro criterios: libertad-
de-accin, vulnerabilidad, nivel-del-conflicto y riesgo-de-escalada.
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Libertad-de-accin
Es una generalizacin del concepto binario del poder, a todos los actores del conflicto. La libertad-de-accin
es el poder de un actor sobre los dems actores.
PARTIENDO DEL SOCIOGRAMA DEL PODER Y PONDERANDO TODAS LAS DEPENDENCIAS QUE HACEN AL PODER DEL PROTAGONISTA
SOBRE LOS DEMS ACTORES SE ESTIMAR LA LIBERTAD-DE-ACCIN COMO ALTA o BAJA RESPECTO A TODOS, DANDO LAS CO-
RRESPONDIENTES RAZONES QUE AVALEN ESE JUICIO.
Estas ponderaciones ponen en evidencia los nichos de libertad-de-accin del protagonista para lo cual es
conveniente tener en cuenta las reglas-de-juego
Pero cmo podemos determinar la intensidad del poder que muestran las flechas en el correspondiente
sociograma? Para ello tengamos en cuenta la importancia de los intereses de jerarqua menor en relacin a
los intereses de jerarqua mayor a que apuntan, con argumentos motivacionales y tambin con otras razo-
nes.
Cuando surgen contradicciones, volvemos hacia atrs a verificar los intereses y la trama. En esta dialctica,
subsanar errores y omisiones anteriores puede acallar crticas con buenas razones. Pero... no olvidemos
revisar todas las decisiones posteriores a la que enmendamos para evitar caer en nuevas contradicciones y
crticas.
Vulnerabilidad
La vulnerabilidad es una generalizacin del concepto binario de poder, a todos los actores del conflicto. La
vulnerabilidad es el poder de los dems actores sobre un actor.
SU EVALUACIN ES SIMILAR A LA DE LA LIBERTAD-DE-ACCIN. PARTIENDO DEL SOCIOGRAMA DEL PODER Y PONDERANDO TODAS
LAS DEPENDENCIAS QUE HACEN AL PODER DE LOS DEMS ACTORES SOBRE EL PROTAGONISTA, ESTIMARLA COMO ALTA o BAJA
RESPECTO A LOS DEMS, DANDO LAS CORRESPONDIENTES RAZONES QUE AVALEN ESE JUICIO.
Pero, qu ocurre cuando la vulnerabilidad que representan las flechas no es de igual importancia? Tam-
bin podemos evaluar la vulnerabilidad tomando en cuenta la importancia de los intereses de jerarqua
mayor en relacin a los intereses de jerarqua menor a que apuntan, con razones motivacionales y tambin
con otras razones.
La vulnerabilidad, as ponderada, pone en evidencia las dependencias crticas del protagonista, para lo cual
es necesario tener en cuenta las reglas-de-juego.
Nivel-del-conflicto
Las opciones relacionan los intereses que se juegan entre dos actores.
Al igual que para cualquier otro actor, el nivel-del-conflicto es, para el protagonista, la opcin preponderan-
te que corresponde a la relacin entre dos actores
Las opciones no son hechos sino abstracciones de los hechos con que interactan los actores. Estos hechos
son los que recogemos como datos primarios.
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En principio, es clara la diferencia entre opciones cooperativas y competitivas por su correspondencia con
las relaciones de identificacin que atribuimos en la trama. Dentro de las opciones cooperativas y competi-
tivas, la diferenciacin del nivel-del-conflicto la hacemos segn sean intereses de jerarqua menor o de je-
rarqua mayor los que se comprometen en el discurso.
El nivel-del-conflicto es obvio en los casos de guerra o crisis donde prepondera respectivamente el acto-de-
fuerza y la coaccin.
El nivel-del-conflicto es un juicio muy importante para entender la clase de conflicto en que nos empea-
mos y,
no tomarlo por algo, o querer hacer de l algo que no es posible por la naturaleza
de sus relaciones (CLAUSEWITZ, 1984, pg. 88).
PARA ESTIMAR EL NIVEL-DEL-CONFLICTO, ANALIZAREMOS LOS HECHOS, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PROTAGONISTA, QUE SE
PUEDAN INTERPRETAR COMO OPCIONES EN EJERCICIO, PROCEDIENDO LUEGO A: 1) INDIVIDUALIZARLOS ADECUADAMENTE,
SEGN LA GAMA DE OPCIONES, DANDO LAS RAZONES CORRESPONDIENTES Y 2) ESTIMAR, PARA CADA ACTOR, LA RESPECTIVA
OPCIN PREPONDERANTE QUE CONSTITUYE EL NIVEL-DEL-CONFLICTO CON CADA ACTOR, DANDO LAS RAZONES CORRESPON-
DIENTES.
Riesgo-de-escalada
El riesgo-de-escalada es la aptitud de un actor para escalar sobre otro basada en sus relaciones de identifi-
cacin, poder y fuerza.
El riesgo-de-escalada es la evaluacin ms crtica del conflicto porque anticipa los riesgos en que se incurre
cuando se decide escalar con un determinado actor.
Por ejemplo, en la crisis del Golfo Prsico, Irak intent apoderarse del petrleo de Kuwait, empeando para
ello todos sus medios. Estados Unidos, en cambio, slo comprometi una parte de sus medios. En conse-
cuencia, Estados Unidos comprometi proporcionalmente menos medios que Irak y, a igual importancia de
los fines, el riesgo-de-escalada era muy grande para Irak. Esto vale para los medios materiales. Si conside-
ramos las vidas humanas como medios, stos fueron altos para Estados Unidos aumentando su riesgo-de-
escalada.
PARA APRECIAR EL RIESGO-DE-ESCALADA DEL PROTAGONISTA CON CADA ACTOR, EN TRMINOS DE ALTO o BAJO, SE PONDE-
RARN LAS RELACIONES DE IDENTIFICACIN, PODER Y FUERZA QUE LOS VINCULAN. BAJA APTITUD SIGNIFICA ALTO RIESGO-DE-
ESCALADA. DE ESTA FORMA QUEDAR DETERMINADO SOBRE QU ACTORES EL PROTAGONISTA EST EN APTITUD DE ESCALAR.
Sumario
Como se basan en los trminos abstractos de intereses, los criterios de evaluacin del conflicto son aplica-
bles en cualquier mbito.
La libertad-de-accin aumenta cuando ms proveedores, tecnologas, aliados, armas, clientes, fuentes de

fondos, mercados, deudores, inversores, accionistas, etc. dependen del protagonista. Esto explica por qu
el aumento de las dependencias de los otros actores o la disminucin de las propias dependencias, es una
finalidad universal.
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En la guerra del Golfo Prsico, Estados Unidos tena gran libertad-de-accin porque los intereses de todos
los actores estaban a merced de sus medios de cambio.
Somos vulnerables cuando nuestros intereses de jerarqua mayor son dependientes de proveedores, mate-
rias primas, mercados, productos, armamentos u otros intereses de jerarqua menor controlados por otros
actores. Si los intereses crticos se ofrecen en mercados libres, la vulnerabilidad disminuye porque se ven
reducidas las intensidades de las dependencias (COLLINS, 1988).
En la guerra del Golfo, Estados Unidos adquiri vulnerabilidad porque consider las vidas americanas como
un inters de jerarqua mayor, por resabio de Vietnam. Esto es lo que apreci Irak, pero Estados Unidos no
arriesg su personal: el inmenso despliegue de material dio lugar a que Estados Unidos slo perdiera unos
300 hombres de los 500.000 que tuvo en operaciones.
En el mbito econmico privado, el nivel-del-conflicto rara vez excede la opcin de coaccin; entre pases,
en cambio el bloqueo, la confiscacin, el congelamiento de fondos, el sabotaje y la competencia desleal son
actos-de-fuerza. En el mbito militar, las opciones tpicas son la coaccin y el acto-de-fuerza, que caracteri-
zan a la guerra limitada y a la total.
El conflicto del Golfo Prsico comenz con tcticas de negociacin que responden a las opciones de debate
y diversin, esta ltima por parte de Irak. El 2 de agosto de 1990, con la ocupacin militar de Kuwait, Irak
escal a coaccin. Estados Unidos escal a acto-de-fuerza el 17 de enero de 1991, con el inicio de la opera-
cin Desert Storm.
Desde la Segunda Guerra, Estados Unidos ha seguido la poltica de dominancia de la escalada consistente
en dominar todos los niveles-del-conflicto y todos sus peldaos en el nivel de acto-de-fuerza (KAKU &
AXELROD, 1987). No haber calculado bien este riesgo le cost a Irak el fracaso de su aventura militarista.
Resumen de la Inteligencia Estratgica
La situacin estratgica, su evolucin y evaluacin completan nuestra concepcin del

conflicto actual para el protagonista. Esta concepcin en modo alguno garantiza con-
gruencia con las concepciones de los dems. Es slo un conjunto de ideas, una hiptesis,
a ser comprobada con la reaccin de los dems ante nuestra accin. La conduccin es-
tratgica es la dialctica que negocia la concepcin, una hiptesis, del conflicto
(SCHELLING, Arms and Influence, 1966).
La evaluacin estratgica no evala resultados sino el conflicto en que estamos empea-
dos. Nos limitamos entonces a evaluar el conflicto actual.
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4.3 Supervisin Estratgica

La supervisin estratgica es la supervisin del conflicto actual, del conflicto que estamos viviendo. Sinni-
mos: control de crisis, manejo de crisis, control estratgico, conduccin de la guerra, conduccin
de respuestas.
Podemos decir que la conduccin estratgica ms que decisin es control. Las maniobras no se pueden
simular por anticipado, como hacemos en el planeamiento. No queda, pues, ms remedio que recurrir al
ensayo, con los hechos. Por eso, en la prctica, la supervisin estratgica sucede a la inteligencia y precede
a la apreciacin. Podemos decir que la supervisin estratgica juzga la evaluacin de las consecuencias de
la maniobra pasada.
Con la supervisin juzgamos los cuatro resultados de la evaluacin de la situacin estratgica, en trminos
de la motivacin atribuida al protagonista y decidimos la alteracin del conflicto y la escalada.
La supervisin estratgica, vista como comprensin retrospectiva, parece contrariar la regla de pensar an-
tes de hacer. El dilema es falso porque el aprendizaje forma un circuito circular cuyo comienzo carece de
importancia. La conduccin estratgica, por emplear el mtodo de ensayo y error, nico aplicable a situa-
ciones inciertas, requiere el ensayo previo para evaluar el error: la accin precede al pensamiento. Si la
accin se pens antes tiene poca importancia porque sin informacin se habra pensado en vaco, inven-
tando un mundo hipottico: la conduccin estratgica siempre es una apuesta a un futuro posible. Pero
producidos los hechos, su interpretacin para darle significado, es inexcusable aunque tambin sea hipot-
tica.
De otro modo nunca aprenderamos nada porque aprender no es ms que ir reemplazando unas hiptesis
por otras. Por eso, se dice que la accin no es orientada a intereses sino interpretada con ellos.
Si bien la supervisin es indispensable en toda conduccin, en razn del imperfecto conocimiento que te-
nemos del mundo, en la conduccin estratgica, la supervisin es la nica manera de aprender. Slo por
ensayo y error vamos adaptando nuestros intereses y motivacin. El propsito de la supervisin estratgica
no es verificar si hemos tomado bien las decisiones del pasado sino determinar si estamos yendo bien hacia
el futuro. Se trata de orientar hacia los objetivos actuales y no hacia los del pasado.
Con la supervisin reiniciamos otra vez el ciclo ciberntico de aprendizaje con que, cooperando y compi-
tiendo en diferentes mbitos, vamos orientando la accin a la realizacin de nuestros intereses y estos a las
posibilidades de la accin.
Obviamente, la supervisin del conflicto debe ser continua porque nunca sabemos cundo una nueva ma-
niobra de los dems va a cambiar nuestra concepcin que, a su vez, dar lugar a una nueva maniobra nues-
tra, que cambiar la concepcin de ellos...
La supervisin del conflicto, por mantener o rectificar su concepcin es la nica manera de aprender el jue-
go en que estamos empeados. Este es el verdadero sentido de las expresiones manejo de crisis y con-
duccin de la guerra, que no se pueden separar. Esta es la racionalidad de la conduccin.
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Halcones y palomos
Se supone que los estrategas tienen sangre fra. La supervisin debera resultar de nuestra fra evaluacin
del conflicto y no de un acto motivacional, para evitar caer en voluntarismos.
Slo la voluntad altera los valores. Recurrir a la voluntad es recurrir el acuerdo interno. La alteracin del
acuerdo interno es un acto de voluntad que efectan los actores del conflicto interno, previo a la conduc-
cin estratgica del conflicto externo porque altera el marco para la atribucin de los intereses del protago-
nista.
Para la estrategia nacional, la voluntad surge de la estrategia interna, tambin llamada poltica. Para la
estrategia militar, que se desarrolla en el conflicto externo, la voluntad es la del gobierno. Lo mismo ocurre
con cualquier empresa con relacin a los departamentos que la componen (PFEFFER, 1992).
En la evaluacin del conflicto hemos recurrido a los cuatro criterios necesarios para evitar, no la voluntad
sino el voluntarismo, que puede conducirnos a la derrota, tanto si nos sentimos halcones como palomos.
En realidad, con la motivacin y la voluntad no alteramos los criterios adoptados para la evaluacin del
conflicto. Simplemente les damos diferente peso.
Los halcones atribuyen valores altos a los intereses de jerarqua mayor propios y a los de jerarqua menor
ajenos, y valores bajos a los medios de cambio propios y a los de jerarqua mayor ajenos, reduciendo el
riesgo-de-escalada. Esto implica creer que el oponente es palomo y que nuestra maniobra debe intentar
ganar.
Los palomos hacen todo lo contrario. Su consiguiente maniobra trata de arreglar.
Cualquiera sea la alternativa del oponente, la de ganar domina para el halcn. Para el palomo, en cambio,
domina la de arreglar.
Las actitudes que expresan la motivacin de los halcones son alta determinacin, baja aversin-al-riesgo y
baja empata. Las motivaciones de los palomos se expresan con baja determinacin, alta aversin-al-riesgo
y alta empata.
Los palomos deprimen la evaluacin del conflicto pues tienden a desescalar. Esto equivale a dar ms peso a
la vulnerabilidad, al nivel-de-conflicto y al riesgo-de-escalada. Los halcones, en cambio, exageran el peso de
la libertad-de-accin.
Escalada
La supervisin estratgica se traduce en la decisin de escalar/desescalar, o sea, en el ajuste del nivel-del-
conflicto. Con la decisin de escalar/desescalar tomamos en cuenta la evaluacin del conflicto, con o sin
sesgo motivacional. La decisin de escalar/desescalar tiene efecto inmediato sobre una poltica porque nos
lleva a alterar los intereses del protagonista y de la coalicin en que participa. Con ella fijamos de hecho el
nivel mnimo/mximo del conflicto y con ste fijamos una restriccin a las opciones a elegir en cada manio-
bra.
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Recordemos que, en poltica, escalar significa adoptar intereses discrepantes o abandonar intereses coinci-
dentes. Desescalar es adoptar intereses coincidentes o abandonar los discrepantes. En relacin con cada
actor, estas decisiones tienen efectos diferentes sobre el riesgo-de-escalada.
La prudencia consiste en equilibrar el deseo de cambiar la situacin y la posibilidad de hacerlo. Cuanto ma-
yor sea la motivacin y menores las posibilidades, mayor ser la tendencia a la neurosis, tanto para escalar
como para desescalar (MARCH & SIMON, 1993).
En la escalada/desescalada juegan los intereses y el poder por el lado racional y las actitudes, por el motiva-
cional. La aversin-al-riesgo, la empata y la dependencia nos mueven a desescalar, en tanto que los inter-
eses, la determinacin y el poder nos llevan a escalar.
La escalada es el avance en el nivel-del-conflicto por incorporacin de una nueva opcin. Es traspasar nive-
les convencionales del conflicto, establecidos por la cultura de los actores. Los niveles tambin estn dados
por los intereses en juego y por el consiguiente campo-de-accin. Por eso, ya Clausewitz deca con razn
que toda guerra es siempre limitada porque de lo contrario se disocian los medios de los fines.
Todo el arte militar se convierte en mera prudencia, y sta debe estar principal-
mente dirigida a que el oscilante equilibrio no se desenvuelva de pronto en nuestra
desventaja y convierta la media guerra en una total (CLAUSEWITZ, 1984, pgs.
582-584).
Como bien agrega Schelling (1966) este tenue equilibrio es convencional y tcito: iniciar una guerra ya es
una escalada que puede romperlo.
La escalada y la desescalada ya fueron estudiadas por Clausewitz en sus tres principios de accin recproca
que llevan a una espiral ascendente o descendente (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 75-77). El enfoque cibernti-
co le da una forma ms precisa a la accin recproca como ciclo recursivo entre conflicto y maniobra. El
conflicto es el resultado de la maniobra que es el resultado del conflicto.
Los sistemas recursivos convergen a un estado estable si se dan ciertas condiciones en su estructura, tal
como se vio en la evolucin del conflicto. Caso contrario se dice que tienen realimentacin explosiva o de-
gradante. La espiral es la anormal prdida de supervisin de las maniobras o del conflicto, que es lo mismo.
La espiral es un estado de impredecible escalada (SCHELLING, 1966).
La psicologa social ensea que reciprocar es una reaccin natural del ser humano, que tiende a devolver
ojo por ojo, tanto ms cuanto mayor es el poder disponible en situaciones de alto inters. En cambio, de-
crece con el poder ajeno cuando el inters es menor. Por eso se han criticado como estrategia ficcin las
posturas nucleares americanas de las dcadas del 50-70 como la destruccin mutua asegurada (MAD), las
amenazas de primero y segundo golpe, el dilema contra fuerzas y contra ciudades, la represalia flexible y la
countervailing strategy. Estas son pseudo estrategias de medios que no toman en cuenta los fines
(SCHELLING, 1966) (ARON, 1988) (BLAIR, 1985).
El antiguo principio de accin recproca simplemente explica que la violencia engendra la violencia. La psi-
cologa social agrega que si el inters es grande, la coaccin conduce a la espiral del conflicto. Pero, mien-
tras la escalada de actos-de-fuerza tiende a infinito, la de la coaccin tiende a atenuarse.
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La espiral de los actos-de-fuerza tiende, en teora, a la guerra absoluta pero, en la prctica, se detiene por
agotamiento de los beligerantes. La pretensin de aniquilacin se redujo al agotamiento en las dos guerras
mundiales (ARON, 1988).
El propio Clausewitz previno contra la ascensin a los extremos de la guerra absoluta rescatando la raciona-
lidad de la estrategia, que evita encarar acciones desproporcionadas al inters (CLAUSEWITZ, 1984, pg.
78).
La ley del extremo ha usurpado hasta aqu en cierta medida el lugar de este fin u
objeto. As como esa ley pierde su fuerza, el objetivo poltico debe otra vez adelan-
tarse ... Luego, por lo tanto, el objetivo poltico como el motivo original de la
guerra, ser la norma para determinar la mira de la fuerza militar y tambin la
magnitud del esfuerzo a hacer (CLAUSEWITZ, 1984, pgs. 80-81).
La fantasa militarista de la guerra absoluta se expone en la obra de Erich Ludendorff, Der totale Krieg
(1935). A ella slo se compara la fantasa poltica del imperialismo moral que inspir la conduccin de la
segunda guerra mundial y la poltica exterior de los Estados Unidos aun a costa de sus propios intereses.
Como bien escribiera el prncipe Otto von Bismarck, el castigo y la venganza nada tienen que ver con la
poltica que conduce la guerra (FULLER, 1965) (HARTMANN, 1983).
La otra falacia de la espiral a los extremos es la estrategia nuclear en que se han visto envueltas las dos
superpotencias desde 1960 hasta 1981 (BLAIR, 1985). La crtica de Aron, se concentra en la falta de raciona-
lidad de toda estrategia de armas (ECCLES H. , 1959) porque disocia las capacidades de las intenciones.
Las guerras las desencadenan los hombres, no las mquinas. Estos anlisis, como
el de la aniquilacin de Douhet, son extrapolaciones tcticas que confunden la
guerra con el combate, los fines con los medios (FULLER, 1965) (ARON, 1988).
Hay una manera de eludir el riesgo-de-escalada: la erosin, tambin llamada tctica del salame o ma-
niobra de la alcachofa (BEAUFRE, Introduction la strategie, 1963) (SCHELLING, 1966). La erosin es una
escalada disimulada, la bsqueda de un nicho de libertad-de-accin sin que el oponente perciba una esca-
lada del conflicto. Los ejemplos abundaron durante la guerra fra, en los avances soviticos sobre espacios
occidentales.
El extremo de la maniobra de erosin es la llamada suasin 23, es decir, la amenaza de escalada, sea para
compeler o para refrenar (LUTTWAK, 1992, pgs. 187-203). Esta manipulacin del riesgo, tambin llamado
arte del equilibrista, caracteriz el largo perodo de la disuasin nuclear, tambin llamada estrategia
ficcin (SCHELLING, 1966, pg. Cap. 3) (ARON, 1988).
La amenaza de escalada slo puede funcionar cuando el oponente cree en nuestro poder y tiene pocos
intereses en juego. Cuando fracasa la coaccin, su consecuencia inmediata es la sancin. La sancin es la
produccin del dao con que se amenaz pero no es una nueva opcin estratgica. La sancin debe dosifi-
car el dao manteniendo medios en reserva para poder continuar la amenaza de ms dao. Por eso, la
fuerza ms valiosa es la que no se emplea nunca. Cabe distinguir tres tipos de sanciones en grado de esca-
23
Traduccin del neologismo ingls suasion, usualmente traducido como persuasin, pero utilizado por Luttwak de
un modo ms amplio, que incluye a la persuasin (poder positivo) y a la disuasin (poder negativo).
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lada: retorsin, ojo por ojo; represalia, produciendo dao adicional; y represin, que hace imposible la re-
incidencia. En general, la sancin es vista como una escalada por el que recibe el castigo y por los terceros
observadores.
Como la sancin es consecuencia de la coaccin, no responde al resultado del combate sino al del conflicto.
Por ltimo, los objetivos de la sancin son los de la coaccin: contravalores, esto es, los intereses ms apre-
ciados del oponente. Dentro de la opcin de coaccin, cabe la anticipacin de dao a cuenta de ms dao,
como es comn en la extorsin y en las acciones punitivas.
La produccin de dao por el dao mismo no es una opcin estratgica sino un acto irracional.
Despus de la evaluacin de la situacin estratgica, estamos en condiciones de discriminar si el conflicto

es o no satisfactorio. Con la motivacin hacemos un juicio global de la libertad-de-accin, la vulnerabilidad,
el nivel-del-conflicto y el riesgo-de-escalada en trminos de las actitudes del protagonista, para decidir
mantener o alterar el conflicto.
Segn sea la motivacin que atribuimos al protagonista, le damos diferente peso a los criterios de evalua-
cin y, con ellos, hacemos un juicio del conflicto, que nos mover a la supervisin: decidir si mantener o
alterar el conflicto y si escalar o desescalar con cada uno de los actores.
La supervisin del conflicto, por mantener o rectificar su concepcin, es la nica manera de aprender el
juego en que estamos empeados. Este es el verdadero sentido de las expresiones control de crisis y
conduccin de la guerra.
EL PROCESO DE DECISIN PARA CONCRETARLA SUPERVISIN ESTRATGICA ES EL QUE SE INDICA.
MANTENER O ALTERAR EL CONFLICTO. RESCATAR DE LA INTELIGENCIA ESTRATGICA LAS VARIABLES QUE CONFIGURAN LA MOTI-
VACIN DEL PROTAGONISTA. LUEGO, TENIENDO EN CUENTA LA MOTIVACIN, JUZGAR LA EVALUACIN DEL CONFLICTO REGIS-
TRANDO LAS RAZONES. FINALMENTE, EN BASE AL JUICIO ELABORADO DECIDIR SI SE MANTIENE O ALTERA EL CONFLICTO, REGIS-
TRANDO LAS RAZONES PERTINENTES.
ESCALAR O DESESCALAR. CON LAS VARIABLES QUE CONFIGURAN LA MOTIVACIN DEL PROTAGONISTA JUZGAR LA EVALUACIN
DEL CONFLICTO REGISTRANDO LAS RAZONES DE ESTE JUICIO. FINALMENTE TOMAR LA DECISIN DE ESCALAR/DESESCALAR REGIS-
TRANDO LAS RAZONES QUE LA DETERMINARON.
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Resumen de la supervisin estratgica
La conduccin estratgica fracasa cuando la motivacin lleva al voluntarismo irracional

que se empecina en los propios intereses o los abandona sin considerar la realimentacin
de los hechos de los dems actores. Cuando la conduccin fracasa suele caer en la vio-
lencia irracional, es decir, intil.
Para la Supervisin estratgica, nuestra hiptesis bsica se basa en que la racionalidad
humana nunca considera capacidades aisladas de las intenciones, que la gente siempre
relaciona medios con fines y que cualquier inters no justifica el esfuerzo total, como
pretendiera Ludendorff (Der totale Krieg, 1935), excepto cuando ese inters es vital para
el actor o sea cuando el mismo hace a su supervivencia como ente social.
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4.4 Apreciacin Estratgica

Recordemos que los cinco pasos de la decisin estratgica son: inteligencia, supervisin, apreciacin, reso-
lucin y documentacin estratgicas. Cabe destacar tambin que sta es la secuencia prctica, aunque na-
da impide que se siga cualquier otra, pero formando todas un perpetuo ciclo de realimentacin (feedback).
En la prctica, a la inteligencia estratgica le sigue la supervisin estratgica que juzga la evaluacin de las
consecuencias de la maniobra pasada. Con la supervisin juzgamos los cuatro resultados de la evaluacin
de la situacin estratgica, en trminos de la motivacin atribuida al protagonista.
Despus de la evaluacin estamos en condiciones de discriminar si el conflicto es o no satisfactorio. Con la

motivacin hacemos un juicio global de la libertad-de-accin, la vulnerabilidad, el nivel-del-conflicto y el
riesgo-de-escalada en trminos de nuestras propias actitudes, para decidir mantener o alterar y escalar o
desescalar el conflicto.
La apreciacin estratgica es la decisin que disea una poltica, es la modificacin del conflicto que pinta-
mos en la inteligencia estratgica, al que trataremos de retocarlo ahora para llevarlo a otro, en el que luego
elegiremos las maniobras. Su diseo consiste en sintetizar un campo-de-accin y en componer una coali-
cin. Una poltica es el campo-de-accin y la coalicin que encuadran las maniobras posibles. Este nuevo
conflicto as diseado, resultar slo de nuestra decisin. Una poltica es la pauta general de las maniobras
que conducirn, eventualmente, al conflicto en el que se pretende estar. Cualquiera sea nuestra decisin
unilateral sobre una poltica, su resultado va a depender tambin de las polticas de los otros contendientes
porque la conduccin estratgica es la racionalidad interdependiente.
El diseo de una poltica consiste entonces en: sintetizar un campo-de-accin, en base a una nueva nmina
de intereses del protagonista, y en componer la coalicin a stos conducente.
Hemos mencionado tres conflictos sucesivos, el primero es el actual, el que hemos concebido en la inteli-
gencia estratgica a travs de la percepcin de los hechos, el segundo es el que diseamos en la aprecia-
cin estratgica y que ser resultado exclusivo de nuestra decisin y dentro del cual elegiremos las manio-
bras y el tercero, que ser consecuencia de nuestras maniobras y las de los dems actores, con lo cual vol-
vemos al primero pero en otra vuelta de la interaccin.
Coalicin
La coalicin es un conjunto pretendido de actores en cooperacin. En rigor de verdad debemos agregar a
este concepto que adems de cooperar los actores que conforman la coalicin acuerdan llevar a cabo una
maniobra comn porque tienen intereses coincidentes. La coalicin surgir entonces, de un acuerdo previo
o sea ser el resultado de una maniobra del protagonista. Para Colin Gray, las coaliciones son acuerdos de
conveniencia (1990).
LA TEORA EXPLICA QUE LOS INTERESES DETERMINAN LAS COALICIONES Y STAS DEFINEN LOS INTERESES (CLAUSEWITZ, 1984,
PGS. 585-594). TAMBIN DICE LA TEORA QUE CUANTO MAYOR ES EL NMERO DE ALIADOS, MENOS SON LOS INTERESES CO-
INCIDENTES Y VICEVERSA. ENTONCES, LOS PALOMOS BUSCARN COALICIONES NUMEROSAS, CON POCOS INTERESES COINCIDEN-
TES, Y LOS HALCONES, MUCHOS INTERESES COINCIDENTES, CON POCOS ALIADOS.
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SI LA COALICIN NO VIENE DADA CON EL ACUERDO INTERNO DEL PROTAGONISTA TOMAMOS COMO UNA COALICIN TENTATIVA
AL CONJUNTO DE ACTORES RELACIONADOS POR COOPERACIN CON EL PROTAGONISTA SEGN SURGE DEL SOCIOGRAMA DE LA
IDENTIFICACIN DESCRIPTO EN LA SITUACIN ESTRATGICA. TAMBIN PODEMOS CONSIDERAR COMO OTRAS COALICIONES TEN-
TATIVAS A LAS SIGUIENTES:
LOS VARIOS CONJUNTOS DE ACTORES QUE, JUNTAMENTE CON EL PROTAGONISTA, SE ENCUENTRAN EN LOS BANDOS EN
EQUILIBRIO A QUE TIENDE LA TRAMA DE LA IDENTIFICACIN DEL CONFLICTO Y QUE FUERON CONSIDERADOS EN LA EVO-
LUCIN DE LA SITUACIN ESTRATGICA.
OTROS CONJUNTOS DE ACTORES, INCLUYENDO AL PROTAGONISTA, QUE PENSEMOS PODRAN SER VIABLES Y QUE SE-
RAN OTRAS COALICIONES TENTATIVAS, Y AN AL PROTAGONISTA EN FORMA AISLADA.
OTROS CONJUNTOS DE ACTORES PERO DENTRO DE LOS CUALES EXISTAN RELACIONES COMPETITIVAS. EN ESTE CASO
SABEMOS QUE LA COALICIN NO EST EQUILIBRADA.
CON TODOS ESTOS ELEMENTOS DE JUICIO DEBEMOS SELECCIONAR UNA DE LAS COALICIONES CONSIDERADAS PRECEDENTEMENTE
TOMANDO EN CUENTA LOS INTERESES COINCIDENTES, EL PODER Y LA FUERZA DE CADA UNA DE AQULLAS, DANDO LAS CORRES-
PONDIENTES RAZONES DEL POR QU DE LA SELECCIN EFECTUADA, TENIENDO EN CUENTA QUE EL PESO A DAR A CADA UNO DE
LOS FACTORES INDICADOS PRECEDENTEMENTE DEPENDE DEL ACUERDO INTERNO DEL PROTAGONISTA, DE LA DECISIN DE LA
SUPERVISIN ESTRATGICA Y DE OTRAS RAZONES QUE PUEDAN EXPONERSE. CUALQUIERA SEA LA DECISIN ADOPTADA, ES CON-
VENIENTE INCLUIR COMO OPONENTES A TODOS LOS ACTORES QUE QUEDARON FUERA DE LA COALICIN PROPIA, ESTO ES POR
RAZONES DE PRUDENCIA. EN ESTE MOMENTO ES CONVENIENTE DECIDIR, TAMBIN, CON QUE ACTORES COLATERALES SE COOPE-
RAR Y CON QUIENES SE COMPETIR.
Con esta decisin hemos establecido con que actores cooperar el protagonista y con quienes competir o
dicho en otras palabras, con quienes har maniobras cooperativas y con quienes competitivas.
Adoptada la coalicin debemos disear el campo-de-accin adecundolo a ella o viceversa, hasta lograr la
convergencia de una poltica, repitiendo el ciclo. Ello bien vale la pena pues una poltica es la concepcin
estratgica en que encuadraremos las maniobras.
Campo-de-accin
El campo-de-accin es el escenario pretendido para el conflicto dentro del cual intentaremos emprender las
maniobras y el control de sus espacios. Es la expresin espacial de los intereses.
PARA COMPONER EL ESCENARIO Y EL NECESARIO CONTROL RATIFICAMOS O RECTIFICAMOS LA NMINA DE INTERESES DEL PRO-
TAGONISTA Y DE LOS DEMS ACTORES CON L RELACIONADOS, LES ASOCIAMOS SUS ESPACIOS REUNINDOLOS EN UN NUEVO
ESCENARIO, Y ESPECIFICAMOS EL GRADO DE CONTROL REQUERIDO DE STE PARA TENER ACCESO A AQULLOS. LLEVAR EL CON-
FLICTO ACTUAL A OTRO NO ES MS QUE ALTERAR LOS INTERESES CON QUE LO HEMOS CONSTRUIDO.
Intereses
PARA AGREGAR O SUPRIMIR INTERESES EN LA NMINA DEL PROTAGONISTA CONSIDERAMOS LO SIGUIENTE:
ACUERDO INTERNO,
INTERESES,
MOTIVACIN,
REGLAS-DE-JUEGO,
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EVALUACIN DEL CONFLICTO,

DECISIN DE MANTENER/ALTERAR EL CONFLICTO Y DE ESCALAR/DESESCALAR.
PARA REDEFINIR LA NMINA DE INTERESES DEL PROTAGONISTA ABANDONAMOS O ADOPTAMOS INTERESES DE ACUERDO CON LO
QUE PROHBEN U OBLIGAN LAS REGLAS-DE-JUEGO Y SEGN HAYAMOS DECIDIDO MANTENER/ALTERAR EL CONFLICTO Y DESESCA-
LAR O ESCALAR CON CADA ACTOR.
En la poltica, escalar significa competir ms o cooperar menos; desescalar significa lo opuesto. Entonces,
para desescalar, abandonamos intereses discrepantes o adoptamos intereses coincidentes con los dems.
Para escalar, en cambio, adoptamos intereses discrepantes o abandonamos los coincidentes. En relacin
con cada actor, estas decisiones tienen efectos diferentes en el riesgo-de-escalada.
ALTERAMOS LOS INTERESES: ABANDONANDO ALGUNO DE ELLOS, INCORPORANDO NUEVOS O REEMPLAZNDOLOS POR OTROS
OBTENIDOS POR ALTERACIN DE UNO O VARIOS DE SUS VALORES. ABANDONAR UN INTERS ES SU ELIMINACIN DE LA LISTA DE
INTERESES DEL PROTAGONISTA, SI SU ESTADO ERA ACTUAL, ESTA ALTERACIN PODRA DAR LUGAR A ESFUERZOS ADICIONALES.
INCORPORAR UN INTERS ES PONERLO EN LA LISTA DE INTERESES DEL PROTAGONISTA. EL ABANDONO DE INTERESES DEBERA
HACERSE EN ORDEN INVERSO. LA ADOPCIN DE INTERESES DEBERA HACERSE EN ORDEN DIRECTO, VERIFICANDO QUE NO SEAN
DISCREPANTES CON LOS RESTANTES.
PARA AUMENTAR LA LIBERTAD-DE-ACCIN ADOPTAMOS COMO NUEVOS INTERESES, INTERESES DE JERARQUA MENOR PROPIOS
DE LOS QUE DEPENDEN INTERESES DE JERARQUA MAYOR AJENOS, EN ORDEN DE IMPORTANCIA. ESTO LLEVA A AUMENTAR LAS
RELACIONES DE PODER DEL PROTAGONISTA.
PARA REDUCIR LA VULNERABILIDAD ABANDONAMOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DEPENDIENTES O DIVERSIFICANDO LAS
DEPENDENCIAS, O SEA, HACIENDO QUE LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DEPENDAN DE MAYOR CANTIDAD DE ACTORES
ELIMINANDO LAS FUENTES NICAS DE DEPENDENCIA.
EL ABANDONO O LA ADOPCIN DE INTERESES, TAMBIN DEBE TENER EN CUENTA SI SE DECIDE EL CUMPLIMIENTO O ABANDONO
DE ALGUNA REGLA-DE-JUEGO DADO QUE ESTA DECISIN TRAE APAREJADO EL ABANDONO O ADOPCIN DE ALGN INTERS.
TODO ESTE ANLISIS DEBERA ESTAR ENCUADRADO POR EL MARCO QUE PROVEE EL ACUERDO INTERNO. LOS INTERESES ABAN-
DONADOS O ADOPTADOS DEBEN ESTAR DENTRO DEL MARCO DEL MISMO.
Esta serie de decisiones han dado como resultado una nueva racionalidad para el protagonista con lo que
queda definido un nuevo escenario. A este respecto es prudente hacer corresponder el escenario con el
espacio propio del mbito del protagonista para explotar al mximo las capacidades de sus medios de cam-
bio (recursos) y evitar as la intromisin en mbitos ajenos.
PARA OPERACIONALIZAR LOS INTERESES PROPIOS LOS SUSTITUIMOS POR OTROS DE CLASE O ESPACIO ACCESIBLES AL MBITO.
LOS QUE NO PODEMOS OPERACIONALIZAR LOS ABANDONAMOS A NO SER QUE LOS MANTENGAMOS PARA SER OPERACIONALI-
ZADOS EN LA MANIOBRA. LOS INTERESES DE CLASE O ESPACIO INACCESIBLES A LOS RECURSOS DEL MBITO DEL PROTAGONISTA
LOS OPERACIONALIZAMOS SUSTITUYNDOLOS POR OTROS QUE LOS SOPORTAN O APOYAN. EJEMPLOS DE SOPORTE SON: LIBROS
PARA LA EDUCACIN, HOSPITALES, MEDICINAS O MDICOS PARA LA SALUD, FBRICAS PARA ARMAMENTOS, DEPSITOS PARA
ALIMENTOS, EMISORAS PARA COMUNICACIONES. EJEMPLOS DE APOYO SON TRANSPORTE, PROTECCIN, LOGSTICA, INTELIGEN-
CIA, PRESUPUESTO, INFRAESTRUCTURA, PARA CUALQUIER INTERS.
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Esta sustitucin configura lo que se llama maniobra en modo indirecto, muy comn cuando a un mbito
se le asignan objetivos cuyos objetos son ms propios de otro (BEAUFRE, Introduction la strategie, 1963).
Como los dems actores se individualizaron en razn de la relacin de sus intereses con los del protagonis-
ta, modificar stos puede alterar los intereses a considerar de los dems actores e incluso provocar la apari-
cin de nuevos actores.
Espacios y escenario
Como consecuencia de las decisiones adoptadas contamos con una nueva racionalidad del protagonista.
La ubicacin de los intereses en sus respectivos espacios es un tema ms profesional que estratgico pero
es de buena estrategia no atribuir intereses localizados en espacios inaccesibles para el mbito del prota-
gonista porque puede dar lugar a una interpretacin tctica, al pie de la letra, que resulte estratgicamente
desastrosa.
Por ltimo, el escenario es la unin de todos los espacios.
Control del campo-de-accin
PARA COMENZAR A OPERACIONALIZAR EL CONTROL DEL CAMPO-DE-ACCIN, DECIDIMOS UNO DE SUS TRES GRADOS: NULO,
PARCIAL O TOTAL. SI EL ESCENARIO CONSTA DE VARIOS ESPACIOS, PODEMOS ADOPTAR DIFERENTES GRADOS DE CONTROL PARA
CADA UNO.
El grado de control de cada espacio que hemos decidido requerir, por supuesto, la eleccin de la corres-
pondiente maniobra frente a los dems actores que, por afectar sus intereses, influye en la composicin de
la coalicin.
El campo-de-accin puede ser subdividido y en cada subdivisin se puede ejercer un control diferente.
Poltica adoptada
LAS DECISIONES SOBRE LA COALICIN Y EL CAMPO-DE-ACCIN CONSTITUYEN LA POLTICA ADOPTADA, O SEA, UNA POLTICA. ES
CONVENIENTE EXPRESARLA EN LENGUAJE NATURAL A LOS FINES DE PODER SER TRANSMITIDA A LOS SUBORDINADOS EN LA DO-
CUMENTACIN ESTRATGICA.
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Resumen de la apreciacin estratgica
Con la apreciacin estratgica, que es la estrategia de la estrategia, determinamos el

marco en que habremos de encuadrar las maniobras para influir en los intereses de los
dems actores. En el mbito poltico, la apreciacin define la insercin de un pas en el
mundo, sin cuya clarificacin carece de poltica exterior (ESCUD, 1984). En el mbito
econmico, define el negocio, el SBA, Strategic Business Area, en que se habr de com-
prometer el esfuerzo productivo, comercial y financiero; tambin se llama perfil industrial.
En lo militar, determina el teatro de guerra y las fuerzas aliadas.
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4.5 Resolucin Estratgica

Dentro del marco de la poltica, con que diseamos el campo-de-accin y la coalicin, vamos ahora a elegir
las maniobras del protagonista con cada actor.
Elegimos ahora la teora particular que prescribe cmo conducir la interaccin con cada actor para arribar
al conflicto en que se pretende estar. Las maniobras, como teora, como hiptesis, configuran la orientacin
para la interaccin que surge de los intereses interdependientes.
Haciendo una analoga con el planeamiento, en estrategia, una poltica se equipara al concepto general de
la maniobra como un todo mientras que el conjunto de las maniobras sera el modo de accin seleccio-
nado. Con las maniobras, la resolucin expresa en forma lgica, clara y concisa la solucin elegida tras el
planteo de una poltica diseada en la apreciacin.
Con cada maniobra expresamos la resolucin por medio de cuatro elementos que la van operacionalizando
sucesivamente, a saber: intenciones, lmite-del-compromiso, opciones y mensajes. Seguimos estos cuatro
pasos para el protagonista con cada actor.
Con la eleccin de las intenciones, o sea de los intereses de jerarqua mayor, coincidentes o discrepantes,
tomamos la decisin inicial indispensable para definir la orientacin de la maniobra con cada actor.
Con el lmite-del-compromiso, agregamos a los intereses de jerarqua mayor del protagonista, retenidos
como intenciones, los intereses de jerarqua menor con ellos vinculados para decidir lo que se puede com-
prometer en cada maniobra y hasta dnde, o sea, hasta qu lmite se comprometen los intereses del prota-
gonista, como recursos, con cada uno de los otros actores.
Con las opciones elegimos, teniendo en cuenta el lmite-del-compromiso, los intereses de ambos actores,
decidiendo as el nivel-del-conflicto con cada actor.
En los mensajes traducimos las opciones para que su significado influya en la voluntad opuesta.
Como se ha reiterado varias veces, cualquier alteracin de un dato requiere rehacer todos los pasos ante-
riores al que lo origin. Esta es la esencia de la realimentacin y del control de coherencia.
De esta forma, cada maniobra del protagonista puede ser considerada como la pauta para la accin que
ste seguir con cada actor. La misma enumera: las intenciones, el lmite-del-compromiso, las opciones y los
mensajes.
Las maniobras se reducen a dos modos generales, cooperativos y competitivos y tienen dos componentes,
fintas (amagues) y movidas. Las fintas son para obtener informacin y las movidas para influir en la volun-
tad de la otra parte, ambas transmiten mensajes.
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Intenciones
La racionalidad exige no iniciar ninguna accin con nadie sin saber qu es lo que se pretende con ella
(GRAY, 1993).
PARTIMOS DE LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR RETENIDOS EN UNA POLTICA. LAS INTENCIONES SON LOS INTERESES DE
JERARQUA MAYOR QUE ORIENTAN LA MANIOBRA SEGN LA POLTICA. SU FUNDAMENTO ES EL SIGUIENTE CONCEPTO TERICO:
UNA INTENCIN ES UN INTERS DE JERARQUA MAYOR QUE SE COMPROMETE CON UN ACTOR.
LA PRUDENCIA PUEDE RECOMENDAR QUE CIERTOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR NO SE PONGAN EN JUEGO CON ALGUNO DE
LOS ACTORES, POR EJEMPLO, LOS VITALES. PERO PODRAN ESTAR A MERCED DE L, EN CUYO CASO ES INEVITABLE CONSIDERAR-
LOS.
SI EL OTRO ACTOR ES ALIADO, EN GENERAL RETENEMOS LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR COINCIDENTES Y DESCARTAMOS
LOS DISCREPANTES EN ORDEN INVERSO A SU IMPORTANCIA.
SI EL OTRO ACTOR ES OPONENTE PUEDE CONVENIR RETENER LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DISCREPANTES Y DESCARTAR
LOS COINCIDENTES EN ORDEN DE IMPORTANCIA.
La calificacin de aliado u oponente para un actor viene dada por una poltica, en la que establecimos la
coalicin del protagonista y, por complemento, la opuesta.
Lmite-del-compromiso
Tomamos ahora no slo los intereses de jerarqua mayor sino tambin los de jerarqua menor, es decir,
todos los intereses del protagonista que vamos a comprometer, como recursos, con cada actor.
EN EL LMITE-DEL-COMPROMISO DEL PROTAGONISTA CONTABILIZAMOS LOS INTERESES QUE DECIDIMOS COMPROMETER, COMO
RECURSOS, CON CADA ACTOR. LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DEL PROTAGONISTA A COMPROMETER EN LA MANIOBRA
PROVIENEN DE LAS INTENCIONES. LOS INTERESES DE JERARQUA MENOR DEBEN SALIR DE LOS RETENIDOS EN LA APRECIACIN
ESTRATGICA Y DEBEN PODERSE RELACIONAR CON LOS INTERESES DEL OTRO ACTOR TAL CUAL SURGE DE LA INTELIGENCIA ES-
TRATGICA.
EN PRINCIPIO CONSIDERAMOS A LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DEL PROTAGONISTA COMO BENEFICIOS Y A LOS DE ME-
NOR JERARQUA COMO COSTOS. LA LNEA DIVISORIA ENTRE MENORES Y MAYORES ES TENUE COMO DICE CLAUSEWITZ.
LA ASIGNACIN TERICA DE COSTOS Y BENEFICIOS PUEDE FALLAR EN LA PRCTICA CUANDO EL BALANCE DE COSTOS Y BENEFICIOS
CONTRADIGA LA RACIONALIDAD O CUANDO CIERTAS OPCIONES REQUIERAN MODIFICAR ESTA ATRIBUCIN INICIAL O BIEN CUAN-
DO RESULTEN EN RIESGO-DE-ESCALADA O SI CUALQUIER OTRA RAZN LOS HACE INADECUADOS PARA LA MANIOBRA EN LOS
PASOS QUE SIGUEN. EN ESOS CASOS SE DEBE ESTABLECER LA NECESIDAD DE DECLARAR ALGUNOS INTERESES DE JERARQUA MA-
YOR COMO COSTOS O ALGUNOS DE JERARQUA MENOR COMO BENEFICIOS, REGISTRANDO LAS RAZONES PERTINENTES.
La coherencia exige revisar todos los pasos anteriores a aqul en que se produjeron los cambios.
Opciones
24
La opcin es una relacin entre intereses de dos actores que se comprometen en la maniobra.
La opcin es la relacin basada en la jerarqua entre un inters de un actor y uno de otro, basada en la iden-
tificacin (cooperativa o competitiva) entre ambos. La gama de opciones es: 1) oferta, 2) promesa, 3) prefe-
24
Ver las opciones y los efectos en la Tabla 12 de pgina 71.
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rencia, 4) entendimiento, 5) debate, 6) diversin, 7) coaccin, 8) acto-de-fuerza. Las cuatro primeras son
cooperativas y pretenden como efecto aumentar el inters del otro y las cuatro ltimas, competitivas, pre-
tenden como efecto reducirlo. Estn ordenadas, constituyendo una gama, cooperando cada vez menos y
compitiendo cada vez ms.
Cuando el otro actor es aliado, preferimos las opciones cooperativas. Elegimos opciones competitivas si hay
que escalar. Si el otro actor es oponente, preferimos las opciones competitivas, aunque a veces las opciones
cooperativas ayudan a desescalar.
PARA EMPEZAR, ES CONVENIENTE EXAMINAR TODOS LOS PARES DE INTERESES QUE RESULTAN DE RELACIONAR CADA UNO DE LOS
INTERESES DEL PROTAGONISTA CON CADA UNO DE LOS INTERESES DEL OTRO ACTOR. LUEGO DECIDIMOS SOBRE LOS EFECTOS
DESEADOS (AUMENTAR, MANTENER O REDUCIR) A PRODUCIR SOBRE LOS INTERESES DEL OTRO ACTOR PARA LO CUAL:
RECORDAR QUE LA INFLUENCIA SE LOGRA PRODUCIENDO EFECTOS SOBRE LOS INTERESES DEL OTRO.
TENER EN CUENTA LA SUPERVISIN ESTRATGICA Y LA PERTENENCIA O NO DEL OTRO ACTOR A LA COALICIN PROPIA.
RECORDAR QUE AUNQUE SEA ALIADO ES POSIBLE APLICAR EL EFECTO REDUCIR, COMO AS TAMBIN AUMENTAR, EN EL
CASO OPUESTO.
DE LAS OPCIONES DISEADAS, PARA ESTABLECER CULES SON VIABLES, DEBEMOS DESCARTAR A AQUELLAS OPCIONES QUE VUL-
NEREN REGLAS-DE-JUEGO, VULNEREN EL LMITE-DEL-COMPROMISO DE LOS INTERESES PROPIOS, NO POSIBILITEN LA PRODUC-
CIN DE LOS EFECTOS DESEADOS SOBRE LOS INTERESES DEL OTRO ACTOR Y QUE EXPRESEN, SIMULTNEAMENTE PARA UN MISMO
PAR DE INTERESES, OPCIONES COOPERATIVAS Y COMPETITIVAS, EN ESTE CASO SE DEBER ELEGIR UNA SOLA DE ELLAS.
LAS OPCIONES AJENAS AL MBITO DEBEN SER COMPLEMENTADAS CON OTRAS O SUSTITUIDAS POR OTRAS QUE EMPLEEN RECUR-
SOS PROPIOS DEL MBITO O BIEN QUE EXPRESEN AUTORIDAD O ARGUMENTO, SI ES NECESARIO, CON ESFUERZOS NO MATERIA-
LES.
PODEMOS DISCUTIR CADA UNA DE LAS OPCIONES CON DIVERSOS ARGUMENTOS, NO SLO EN CUANTO A SU VIABILIDAD COMO
ESFUERZO DEL MBITO SINO TAMBIN EN CUANTO A SU BALANCE INDIVIDUAL, AL EQUILIBRIO DE LA COALICIN, AL GRADO DE
CONTROL DEL CAMPO-DE-ACCIN, A SU EFICACIA COMO MENSAJE, ETC. TAMBIN PODEMOS FUSIONAR OPCIONES EQUIVALEN-
TES O COMBINARLAS EN GRUPOS DIVERSOS CONSTRUYENDO UN MEJOR SIGNIFICADO PARA INFLUIR EN EL OTRO ACTOR.
LOS INTERESES COMPROMETIDOS EN LAS OPCIONES SELECCIONADAS NO DEBEN AUMENTAR EL RIESGO-DE-ESCALADA. SI SE

PLANTEARAN BUENAS RAZONES PARA CUESTIONAR EL RIESGO-DE-ESCALADA, TENDRAMOS QUE REVISAR LOS PASOS PRECEDEN-
TES, PARA RESTABLECER LA COHERENCIA DE LOS INTERESES Y DE LAS DECISIONES ANTES DE SEGUIR ADELANTE.
LOS INTERESES COMPROMETIDOS EN LAS OPCIONES SELECCIONADAS DEBEN RESPONDER AL NIVEL-DEL-CONFLICTO DECIDIDO EN
LA SUPERVISIN.
Mensajes
El mensaje no es un texto verbal o escrito sino el significado del discurso a trasmitir con la accin. El mensa-
je es el significado que se comunican los contendientes con sus acciones para influir en sus intereses. El
mensaje es el software, la accin, con la pluma o con la espada, es el hardware que lo soporta o trasmite.
El mensaje tiene tres partes, no todas obligatorias, ni necesariamente simultneas, ni sucesivas en un orden
dado: contenido, autoridad y argumento.
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Si bien el ncleo del mensaje es su contenido, esqueleto de la maniobra, a veces es conveniente comunicar
primero la autoridad, para hacernos or, exhibiendo el poder o la fuerza, y en otras oportunidades, el argu-
mento, para buscar consenso.
Por ltimo, el mensaje puede ser una postura, puro bluff.
De esta forma, podemos decir que no hay influencia sin comunicacin. La comunicacin es el intercambio
de mensajes. La influencia en la voluntad de aliados y oponentes se logra cada vez que un mensaje afecta
su racionalidad, esto es, los valores que sustentan sus intereses, inducindolo al cambio.
Contenido
El contenido, componente principal del mensaje. Es lo que realmente se transmite al oponente: persuadir o
disuadir, de los palomos, y compeler o refrenar, de los halcones.
Expresa las opciones como propuesta de aumento, reduccin o mantenimiento de los intereses del otro
actor y su relacin con los costos y beneficios a incurrir por el protagonista. Es la esencia de lo que se
transmite al otro actor.
Las atribuciones bsicas: costo o beneficio para el protagonista, y aumentar o reducir para el otro actor, se
combinan en cuatro variantes para cada opcin, a saber:
Transar (costo) y aumentar.

No transar (beneficio) y aumentar.
Transar (costo) y reducir.
No transar (beneficio) y reducir.
Si se agregara el verbo mantener, las variantes ascenderan a seis para cada opcin.
De las opciones viables se retienen aquellas con las que se construir el contenido, esto es, las opciones que
permitan expresar los beneficios y los costos, y los aumentos y reducciones que proponemos en los inter-
eses relacionados como crebles, registrar las razones.
Teniendo en cuenta los costos y los beneficios propios y los efectos deseados sobre los intereses ajenos,
precisar el significado del contenido reemplazando, en los intereses de las opciones retenidas en el paso
anterior, los verbos aumentar, reducir o mantener que cuantifican los trminos de la variacin propuesta,
por adquirir, mejorar, producir, ceder, daar o destruir, y tambin preservar, conservar o sostener.
Autoridad
La autoridad es el significado que refuerza el contenido y que exhibe poder o fuerza, mostrando los inte-
reses en que se basa y los intereses a que apuntan.
El poder y la fuerza no son un objeto ni un hecho fsico. Por eso hay que mostrarlos sealando las relaciones
entre intereses menores y mayores, y la correspondiente opcin. Las dependencias entre los intereses de los
actores las hemos relevado en la inteligencia estratgica y en la apreciacin estratgica para establecer las
relaciones de poder y de fuerza.
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Con esta informacin, decidir la autoridad a comunicar consiste simplemente en elegir las relaciones de
dependencia a exhibir.
LA AUTORIDAD SE MUESTRA CON AQUELLAS OPCIONES VIABLES EN QUE LOS INTERESES DE MENOR JERARQUA DEL PROTAGO-
NISTA PUEDEN SER USADOS PARA EXPRESAR LA PROMESA DE AUMENTAR LOS INTERESES DE MAYOR JERARQUA DEL OTRO ACTOR
O PARA PROCEDER A EJERCER UNA COACCIN SOBRE ELLOS, ESTO ES, UNA AMENAZA DE REDUCIRLOS.
TAMBIN SE PUEDE MOSTRAR CON AQUELLAS OPCIONES EN QUE LOS INTERESES DE JERARQUA MENOR DEL PROTAGONISTA
PUEDEN SER USADOS PARA FORMULAR UNA OFERTA A LOS INTERESES DE MENOR JERARQUA DEL OTRO ACTOR, LO QUE SIGNIFI-
CA UN AUMENTO, O PARA REALIZAR SOBRE ELLOS UN ACTO-DE-FUERZA, QUE REDUNDA EN UNA REDUCCIN O AMENAZA DE
REDUCCIN.
PARA ELLO SE DEBEN CONSIDERAR LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS PROPIOS, Y LOS EFECTOS A PRODUCIR SOBRE LOS INTERESES
DEL OTRO, REEMPLAZANDO LOS VERBOS COMO SE HIZO CON EL CONTENIDO.
Argumento
El argumento es el significado que refuerza el contenido, mostrando los intereses para la cooperacin o la
competencia y los intereses a que apuntan.
EL ARGUMENTO SE MUESTRA CON AQUELLAS OPCIONES VIABLES EN QUE LOS INTERESES DE MAYOR JERARQUA DEL PROTAGO-
NISTA PUEDEN SER USADOS DE MODO TAL QUE SE AUMENTEN LOS INTERESES DE MAYOR JERARQUA DEL OTRO ACTOR A TRAVS
DE UN ENTENDIMIENTO O SE PRODUZCA UNA DISMINUCIN COMO CONSECUENCIA DE UN DEBATE.
TAMBIN SE LO MUESTRA CON AQUELLAS OPCIONES EN QUE LOS INTERESES DE JERARQUA MAYOR DEL PROTAGONISTA PUEDEN
SER USADOS DE MODO TAL QUE SE D PREFERENCIA A LOS INTERESES DE MENOR JERARQUA DEL OTRO ACTOR Y TAL QUE SU
USO SIGNIFIQUE UN AUMENTO, O SEAN EMPLEADOS PARA PRODUCIR UNA DIVERSIN EN DICHOS INTERESES, LO CUAL SIGNIFICA
UNA REDUCCIN.
PARA ELLO SE DEBEN CONSIDERAR LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS PROPIOS, Y LOS EFECTOS A PRODUCIR EN LOS INTERESES DEL
OTRO ACTOR, REEMPLAZANDO LOS VERBOS COMO SE HIZO CON EL CONTENIDO.
Mensajes retenidos
UNA VEZ TOMADAS LAS CORRESPONDIENTES DECISIONES SOBRE LOS MENSAJES A TRANSMITIR A CADA UNO DE LOS ACTORES, ES
CONVENIENTE EXPRESARLOS EN LENGUAJE NATURAL CON LA FINALIDAD DE TRANSMITIRLOS A LOS SUBORDINADOS EN LA DOCU-
MENTACIN ESTRATGICA. ASIMISMO SE DISCUTIR LA CREDIBILIDAD DE LOS MENSAJES TENIENDO EN CUENTA, PRINCIPALMEN-
TE, LA MOTIVACIN DEL ACTOR A QUE EST DESTINADO.
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Resumen de la resolucin estratgica
La resolucin es la verdadera decisin estratgica porque elige las maniobras (los men-
sajes) que habrn de pautar el planeamiento que, a su vez, coordinar la accin.
La maniobra es una decisin para cada actor; a la decisin global para todos los acto-
res, la llamamos una poltica.
Comenzamos la resolucin con las intenciones, que marcan la orientacin general, ex-
presando la voluntad del protagonista para con cada actor. Las intenciones son los in-
tereses de jerarqua mayor del protagonista que comprometemos con cada actor.
Los intereses comprometidos en el lmite-del-compromiso son transables cuando los
consideramos costos. Son beneficios, cuando no son transables.
Con el lmite-del-compromiso comprometemos los intereses del protagonista a inter-
cambiar en las opciones. Las mismas son maniobras esquemticas indicativas de una
direccin que va de los intereses del protagonista, a los intereses de cada actor.
Agregando el sentido de la variacin (aumentar/reducir) a producir en los intereses, el
contenido del mensaje es en realidad la descripcin de la maniobra, el libreto que pauta
el esfuerzo con cada uno de los actores.
La resolucin, como toda la prctica de la estrategia, ms que dar soluciones pretende
poner coherencia en las premisas, que sabemos hipotticas, e inspirar todas las combi-
naciones posibles de los intereses que hay que conciliar. La mejor maniobra no es la que
ms vale sino la que mejor se adecua con las de los dems actores.
Aunque se presenta como un proceso decisorio, toda la prctica de la estrategia es, en
realidad, un proceso de aprendizaje dialctico que va corrigiendo la visin del conflicto
a travs de todos sus pasos en un ciclo continuo de realimentacin. La conduccin es-
tratgica, ms que decisin es aprendizaje, por ensayo y error.
Con el mensaje termina de elegirse la maniobra con cada actor. La comunicacin puede
ahora dirigir el mismo mensaje a varios actores o bien varios mensajes a un mismo ac-
tor, cosa que decidiremos en el prximo paso: la documentacin estratgica.
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4.6 Documentacin Estratgica

El mensaje a comunicar es el verdadero ejercicio dialctico con los dems actores para el que nos hemos
preparado al decidir, antes, sobre las intenciones, el lmite-del-compromiso y las opciones.
La dialctica no es pues una racionalidad deductiva sino social que resuelve el conflicto por el consenso y el
poder o la fuerza, no con la lgica (HABERMAS, Erkentniss und Interesse (Conocimiento e inters), 1968).
Con el mensaje termina de elegirse la maniobra para cada actor. Luego, el nmero de mensajes coincide,
necesariamente, con el de actores.
En la documentacin estratgica, partiendo de los mensajes decididos en la resolucin estratgica conti-

nuaremos la operacionalizacin de los mismos con la finalidad de transmitirlos a la estrategia operacional
en el lenguaje que le es propio. En otras palabras decodificaremos las decisiones tomadas con el lenguaje
de la estrategia al lenguaje del nivel operacional para que el mismo encare el planeamiento correspondien-
te.
Efectuaremos la documentacin estratgica desarrollando los siguientes pasos: esfuerzos, organizacin y

directiva.
Esfuerzos
Los esfuerzos son la traduccin operacional de la resolucin estratgica con que se pauta la accin. Se dice
que la maniobra es la pauta para una secuencia de acciones, para una secuencia de hechos.
Los mensajes forman la directiva mnima para el planeamiento. La maniobra termina con el mensaje. El
esfuerzo es el toque final para operacionalizar voluntades. Con la maniobra, intereses ms o menos retri-
cos se han traducido a acciones genricas como mensajes. Ahora se expresa a la maniobra en trminos de
objetivos y recursos.
Es importante considerar que los esfuerzos, ms que para especificar operaciones sirven para encuadrar e
inspirar a los profesionales responsables de planearlas. Estos ya deberan participar en la eleccin de los
esfuerzos porque la creatividad para traducir los mensajes a pautas para la accin requiere un buen cono-
cimiento profesional del mbito.
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente, el nmero de esfuerzos ya no coincide necesariamente

con el de actores. Comienza ahora la interfaz con la tctica, con los medios.
El medio de comunicacin es de vital importancia por su efecto en la voluntad del receptor. Por eso, deca
Mc Luhan que el medio es el mensaje (1967). No es lo mismo transmitir un mensaje por la va diplomtica
que con un portaaviones. Ms duro es el efecto de la comunicacin por va de agresiones, secuestros o
guerra.
Los medios de comunicacin habituales en el mbito poltico estn basados en la palabra, hablada o escrita,
transmitida por diversos medios de comunicacin social como son la prensa, la televisin y la radio. En el
mbito poltico, los esfuerzos se reducen a comunicaciones verbales y/o escritas que habitualmente se
mueven rpido sin necesidad de pautar acciones materiales. Esto ocurre en gabinetes, comits, comisiones,
negociaciones y relaciones humanas en general.
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Los medios del mbito econmico se basan en el intercambio de bienes o ttulos representativos de los
mismos, haciendo uso de la publicidad, las relaciones pblicas y la accin competitiva. En el mbito econ-
mico, la mayor parte de los esfuerzos pautan acciones que toman cierto tiempo para ejecutarse pero que
son luego irreversibles, dando tiempo para programar la maniobra.
En el mbito militar, los medios apelan al idioma de la accin, a la interaccin fsica que intercambia actos-
de-fuerza y dao recproco. Son los medios militares los que comunican con su posicionamiento, desplie-
gue, maniobra y combate. La inercia es bien tpica de los esfuerzos militares, por lo cual, el esfuerzo inicial
suele ser irreversible. Sin embargo, el mbito militar est cada vez ms influenciado por el vrtigo de la
poltica y la economa en que la frecuencia en el cambio de las maniobras no da tiempo al planeamiento.
El esfuerzo es el empleo de medios para transmitir los mensajes, medios que deben orientarse a un objetivo
para producir la influencia requerida.
Si hay varios esfuerzos, porque hay varios objetivos, debe especificarse el principal y los secundarios.
Esfuerzo es un objetivo y los recursos a l asignados en la maniobra.
De esta forma el esfuerzo encuadra a la interaccin.
El esfuerzo es el marco del hardware que transmitir el mensaje. El esfuerzo hace al portador del mensaje;
el mensaje es el software.
Sin objetivos o sin recursos la accin racional no es posible.
Cabe recordar que los mensajes a transmitir incluyen tres componentes: contenido, autoridad y argumento.
Luego, los esfuerzos deben transmitir los tres componentes de los mensajes.
El hardware abarca las acciones que transmiten el mensaje, con medios de comunicacin o con otros me-
dios.
A diferencia del esfuerzo tctico que se agota en s mismo, con su resultado material, el esfuerzo estratgi-
co va tambin dirigido al espritu que le da vida a la materia.
El objetivo y los recursos del esfuerzo slo tienen sentido estratgico cuando transmiten un mensaje. Si-
guiendo a Schelling en su obra Arms and Influence, en su captulo sobre el idioma de la accin militar, se
pueden dar muchos ejemplos, desde la guerra del Peloponeso hasta las crueldades de 1994 en Bosnia,
Ruanda, Somalia. Tambin son ejemplos, las acciones francesas en Argelia, la represin en Budapest, el
bloqueo a Cuba en 1962, la limitacin del ro Yal y los incidentes de artillera de Quemoy, en 1958.
Como el esfuerzo tiene que transmitir un mensaje, su objetivo no es el resultado a lograr por el protagonis-
ta como en el planeamiento- sino el inters y el efecto a lograr para influir en la voluntad del oponente.
Los recursos, por supuesto, son los intereses propios y una capacidad para producir un efecto sobre el in-
ters del otro actor, que constituye el objeto del objetivo.
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Objetivo es un inters y un efecto deseado.
Efecto es una variable referida a un inters, como objetivo, que puede tomar como constantes: aumentar
(adquirir, mejorar, producir), reducir (ceder, daar, destruir) y tambin mantener (preservar, conservar,
sostener).
Cuando se especifica el esfuerzo no basta con indicar el objeto o inters a que apunta sino, tambin, el efec-
to a producir que, por supuesto, debe servir para transmitir el mensaje. Un objetivo debe, pues, enunciarse
con un sustantivo y un verbo. ste es el ltimo paso hacia la operacionalizacin que conduce a la accin. Un
objetivo es operacional cuando su efecto deseado puede lograrse con las capacidades de los recursos dis-
ponibles. Para operacionalizar objetivos es necesario primero clasificar sus objetos ubicndolos en sus per-
tinentes clase y espacio. Luego hay que determinar el efecto deseado y su relacin con los recursos y con
sus capacidades.
En principio, los objetivos no son operacionales por s mismos sino que tal calidad depende del conocimien-
to y experiencia del responsable de su ejecucin. Sin embargo, es evidente que no puede ser operacional
ningn objetivo ajeno al mbito profesional del responsable a quin se asigna. Tampoco lo es un objeto sin
especificar el efecto deseado sobre l.
La determinacin de los objetivos contribuyentes a objetivos operacionales se lleva a cabo por un razona-
miento deductivo, coherente y verificable basado en el conocimiento y en la experiencia profesional. En
cambio, los objetivos contribuyentes a otros no operacionales deben ser postulados, arriesgados, negocia-
dos o inventados, sin coherencia ni comprobacin garantizadas.
Ejemplos de objetivos del mbito militar en orden creciente de operacionalizacin son:
Afianzar la soberana
Desarmar al enemigo
Proteger los recursos naturales
Destruir fuerzas
Repeler agresiones
Ocupar posiciones
Si hay ms de un objetivo hay que determinar el principal y los secundarios.
Recurso es un inters y una capacidad para producir un efecto sobre otro inters.
Capacidad es una variable referida a un inters, como recurso, que puede tomar como constantes: au-
mentar (adquirir, mejorar, producir), reducir (ceder, daar, destruir) y tambin mantener (preservar,
conservar, sostener).
El esfuerzo es el encuadre de la ejecucin tctica en una direccin que, por ser estratgica, no es espacial.
La direccin del esfuerzo estratgico conecta un origen y un destino abstractos: recursos y objetivos.
A diferencia del planeamiento, los objetivos operacionales no suelen ser intereses del protagonista sino de
los dems actores. Los recursos, en cambio, son todos del protagonista. Los esfuerzos operacionales apun-
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tan los recursos del protagonista a los intereses de los dems actores. Los esfuerzos logsticos, en cambio,
apuntan recursos propios a intereses propios.
Los esfuerzos, pautan la accin del protagonista: los operacionales, en relacin a los dems actores y los
logsticos, para s mismo. Sin un oponente que reaccione, la conduccin de la guerra se reduce a mero pla-
neamiento. En efecto, el concepto militar de operacin la reduce a la que se realiza ante la existencia de un
enemigo, real o potencial. El resto se llama logstico porque se refiere a la logstica propia de la organiza-
cin permanente.
De sta forma, la maniobra se concreta en los esfuerzos del protagonista que operacionalizan su acuerdo
interno en relacin a los actores externos. Slo queda por definir las tareas de cada uno de los actores in-
ternos o sea de los subordinados que llevarn a cabo los esfuerzos operacionales y logsticos, en relacin a
todos los actores externos.
Los esfuerzos se distinguen por su direccin en logsticos y operacionales.
Mientras los esfuerzos operacionales pretenden influir la voluntad de los actores externos, los logsticos no
requieren influencia pues el protagonista se postula monoltico, como resultado de una previa maniobra
interna que logr el consenso para establecer el acuerdo interno, necesario para elegir, como marco de las
decisiones, la maniobra externa. Los esfuerzos operacionales concretan la maniobra para influir en la volun-
tad opuesta de actores externos.
En lo logstico toda la maniobra se reduce al esfuerzo, pues el necesario consenso, acuerdo interno, se da
por supuesto por considerar como actor al protagonista. Los esfuerzos logsticos, a falta de disenso interno,
carecen de los dems elementos de la maniobra destinados a influir la voluntad de otro actor.
Si bien, en principio, los esfuerzos logsticos no intentan influir en las voluntades ajenas porque se reducen
a relacionar intereses propios del protagonista, en la prctica pueden ser interpretados como estratgicos
en relacin a intereses de otros actores. En tal caso, el esfuerzo logstico implica adems un esfuerzo opera-
cional cuyos intereses no podemos evitar considerar.
En lo operacional, el esfuerzo es la interpretacin pragmtica de los mensajes en base al conocimiento del

mundo de que dispone el protagonista. Aqu entra en juego la formacin profesional y la aptitud creativa.
Partiendo de los intereses de los mensajes cuyos atributos como objetos (clase y espacio) y como valores
(polaridad, estado, exclusin, jerarqua y orden) fueron asignados en la Inteligencia Estratgica y en la Apre-
ciacin Estratgica, el proceso de decisin para establecer los esfuerzos se concreta de la siguiente forma.
(En este proceso se debe tener en cuenta que los esfuerzos, tanto operacionales como logsticos, son de
dos tipos: materiales, con la espada, y no materiales, con la pluma).
SELECCIONAR LOS ESFUERZOS MATERIALES, TENIENDO EN CUENTA QUE:
LOS MENSAJES SE OPERACIONALIZAN COMO CAPACIDADES Y COMO EFECTOS. AQU SE PONE EN PRCTICA LA PROFESIONALIDAD
PROPIA DEL MBITO. SABEMOS QUE, EN LO OPERACIONAL, LAS CAPACIDADES SE REFIEREN A LOS INTERESES DEL PROTAGONISTA
Y LOS EFECTOS A LOS DEL OTRO ACTOR. LOS PRIMEROS HACEN A LOS RECURSOS Y LOS SEGUNDOS A LOS OBJETIVOS. EN LO
LOGSTICO, TANTO CAPACIDADES COMO EFECTOS SE REFIEREN A INTERESES DEL PROTAGONISTA. LA INTERPRETACIN DE LOS
CAMBIOS COMO ACCIN PROPIA DEL MBITO ES, POR EJEMPLO:
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AUMENTAR: ADQUIRIR, MEJORAR, PRODUCIR.

REDUCIR: CEDER, DAAR, DESTRUIR.
MANTENER : PRESERVAR, CONSERVAR, SOSTENER
TAMBIN PUEDEN SER EMPLEADOS OTROS VERBOS QUE SEAN SINNIMOS DE LOS INDICADOS Y QUE PERMITAN EXPRESAR LO
QUE SE DESEA CON MAYOR CLARIDAD.
PARA QUE EL ESFUERZO SEA OPERACIONAL ES NECESARIO QUE LOS RESPECTIVOS RECURSOS SEAN DEL MBITO DEL PROTAGONIS-
TA.
DESCARTADOS LOS MENSAJES NO OPERACIONALIZADOS, EL ESFUERZO MATERIAL SE COMPONE DE ACUERDO CON LAS DEFINICIO-
NES DE LA TEORA:
OBJETIVO: INTERS Y EFECTO DESEADO.

RECURSO: INTERS Y CAPACIDAD PARA PRODUCIR UN EFECTO SOBRE OTRO INTERS.
ESFUERZO ES UN OBJETIVO Y LOS RECURSOS A L ASIGNADOS.
SI LOS ESFUERZOS SON VARIOS, DEBE ESTABLECERSE CUL ES EL ESFUERZO PRINCIPAL Y CULES LOS SECUNDARIOS. DEBE ESTA-
BLECERSE SU ORDEN DE PRIORIDAD PARA PERMITIR CONSIDERAR EL COMPROMISO DE MEDIOS EN EL PRXIMO PASO.
SELECCIONAR LOS ESFUERZOS NO MATERIALES TENIENDO EN CUENTA QUE:
LOS MENSAJES NO OPERACIONALIZADOS COMO ESFUERZOS MATERIALES SIEMPRE PUEDEN TRANSMITIRSE COMO ESFUERZOS NO
MATERIALES O SEA COMO DISCURSOS VERBALES.
LOS MENSAJES TPICOS PARA ESFUERZOS NO MATERIALES SON:
MENSAJES EN QUE INTERVIENEN OBJETOS IDEALES.

MENSAJES PARA REFORZAR ESFUERZOS MATERIALES.
MENSAJES CONSTRUIDOS SOBRE OPCIONES DE DIVERSIN Y PROMESA.
TAMBIN SE PUEDE RECURRIR A ESFUERZOS NO MATERIALES FALSOS PARA:
ASUMIR POSTURAS DE AUTORIDAD O ARGUMENTO.

HACER BLUFF CON ESFUERZOS NO OPERACIONALES.
ANTES DE ELEGIR ESFUERZOS NO MATERIALES ES RECOMENDABLE CONSIDERAR SU CREDIBILIDAD POR EL RIESGO QUE SE CORRE SI
EL BLUFF ES DESCUBIERTO.
EL ESFUERZO NO MATERIAL, LLMESE PROPAGANDA O ACCIN PSICOLGICA, CONSISTE SIMPLEMENTE EN TOMAR EL MENSAJE
COMO OBJETO Y COMUNICAR O INFLUIR COMO EFECTO. SE TIENE AS EL OBJETIVO.
LOS RECURSOS, POR SUPUESTO, SERN AHORA MEDIOS DE COMUNICACIN SOCIAL, DESDE LA PALABRA HABLADA O ESCRITA,
HASTA TODA CLASE DE SIGNOS, RITUALES, CEREMONIAS, LITERATURA, TEATRO, CINE, PRENSA, TELEVISIN Y TODA LA TECNOLOG-
A PARA LA TRANSMISIN INDIVIDUAL O MASIVA DE MENSAJES.
SI EL ESFUERZO NO MATERIAL NO ES CREBLE HAY QUE DESCARTARLO.
DESCARTAR ESFUERZOS QUE REQUIEREN MEDIOS DE COMUNICACIN SOCIAL QUE NO PUEDEN SER EMPLEADOS POR EL PROTA-
GONISTA POR NO TENER ACCESO A LOS MISMOS.
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Organizacin
Elegidos los esfuerzos, operacionales y logsticos, slo queda por asignar a los subordinados las tareas nece-
sarias para llevarlos a cabo. Superada la concepcin de los objetivos y de los recursos ahora se avanza hacia
el diseo de la accin para lograrlos.
Habiendo operacionalizado el objetivo y los recursos propios, la asignacin de fines y medios a los subordi-
nados parecera una tarea ms profesional que poltica. Lamentablemente el conflicto interno plantea re-
querimientos polticos de autoridad, participacin y discrecionalidad que se oponen a las exigencias profe-
sionales de jerarqua, especializacin y centralizacin. Por sta razn las organizaciones distan de ser jerar-
quas perfectas y departamentalizaciones coherentes. Por ejemplo, en la Segunda Guerra Mundial el teatro
del Pacfico estaba dividido en dos, uno a cargo del General McArthur y otro del Almirante Nimitz con la
consiguiente divisin del mando.
Las servidumbres o restricciones tambin conspiran contra la organizacin perfecta. Las restricciones sue-
len a veces tomar la forma de limitaciones o instrucciones polticas y tambin reglas de empeamiento.
Por ejemplo, en el orden de batalla de Desert Storm se incluan varios comandos extranjeros por razones
polticas. El Interim Report dice: ...debido a miradas de consideraciones polticas, militares y culturales
entre las naciones participantes en la coalicin, se establecieron lneas de comando/autoridad separadas
y paralelas. En general, las fuerzas islmicas aparecen conformando una estructura de comando bajo el
General Jalid bin Sultan bin Abdul-Aziz. El CINCCENT (General Schwarzkopf) comand las fuerzas de Estados
Unidos y de los miembros no islmicos de la coalicin. Sin embargo, no se design un nico Comandante
del teatro. Se recurri al C3I para asegurar que la falta de un comando supremo no desbaratara las opera-
ciones.
Las restricciones son objetivos negativos, efectos no deseados que surgen de la interdependencia de las
misiones, de las reglas-de-juego y la escasez de medios.
La organizacin es la estructura de fines y medios que coordina los esfuerzos.
La organizacin es la estructura que describe la cadena de fines para coordinar los esfuerzos con relacin a
todos los actores. La estructura de fines concuerda con la cadena de comando. La organizacin es una
estructura jerrquica de medios y fines en la que los fines se descomponen en medios que son a su vez
fines de otros medios hasta que se llega a acciones indivisibles. La jerarqua es la definicin de la unidad de
mando. La jerarqua es el nico artilugio conocido que permite descomponer un problema para resolverlo
entre muchos, porque conecta todas sus partes sin crculos viciosos que crearan contradicciones. La jerar-
qua mantiene la coordinacin sin perder coherencia.
La organizacin define para cada subordinado, los fines con que debe conducir su tarea y los medios que se
le asignan. La organizacin resulta ser as la culminacin de la estrategia pues interpreta los esfuerzos como
una jerarqua de fines que ordena las relaciones de comando. La organizacin concreta la maniobra adop-
tada como resolucin estratgica. Es la instrumentacin profesional del criterio poltico. La organizacin
que no es jerrquica muestra que el conflicto interno, persistente y no resuelto, dificulta pasar de las ideas
a la accin.
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Por ser la interfaz con la tctica, la organizacin est tambin sujeta a restricciones de espacio, tiempo y
masa. El espacio interpreta la maniobra como insercin, posicionamiento, despliegue o movimiento en el
respectivo campo-de-accin. El tiempo interpreta la maniobra en oportunidad, secuencia, ritmo o duracin.
La masa distribuye los medios conforme a las prioridades de los diferentes esfuerzos. Estas restricciones
reflejan la friccin resultante de la interdependencia de los fines, las reglas-de-juego y la escasez de me-
dios. En el mbito miliar se expresan como servidumbres, limitaciones, instrucciones polticas o reglas de
empeamiento.
La descomposicin de los fines en medios se logra formulando las preguntas clsicas del planeamiento:
qu, quin, cundo, cmo, con qu y para qu. Si los intereses que vinculan el esfuerzo son lo suficiente-
mente operacionales esta descomposicin no puede exceder la capacidad profesional propia del mbito.
Los medios que el esfuerzo compromete a los fines del protagonista pasan a considerarse ahora como fines
contribuyentes del nivel siguiente. Aqu se resuelve el problema de asignar los medios segn la prioridad de
los fines.
PARTIENDO DE LOS ESFUERZOS MATERIALES Y NO MATERIALES DEL PASO ANTERIOR, EL PROCESO DE DECISIN PARA ESTABLECER
LA ORGANIZACIN SE CONCRETA DE LA SIGUIENTE FORMA.
SEPARAR LOS ESFUERZOS SIGUIENDO LA CLASIFICACIN DE LOS MISMOS EN LOGSTICOS Y EN OPERACIONALES.
ESFUERZOS LOGSTICOS. SE REFIEREN A LA GENERACIN DE MEDIOS, ORGANIZADOS POR FUNCIONES. EN EL MBITO MILITAR,
ESTAS FUNCIONES CORRESPONDEN A LAS UNIDADES ORGNICAS QUE SON LAS FUERZAS ARMADAS LAS QUE NO CONDUCEN SUS
FUERZAS EN OPERACIONES SINO QUE SOLAMENTE PROPORCIONAN DICHAS FUERZAS A LOS COMANDOS OPERACIONALES. LOS
MEDIOS QUE RECIBEN LOS COMANDOS ORGNICOS SON MEDIOS DE CAMBIO, EN PARTICULAR EL PRESUPUESTO, CON QUE
HABRN DE GENERAR LOS MEDIOS MILITARES DE ACUERDO CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS COMANDOS OPERACIONALES.
LOS REQUERIMIENTOS DE LOS COMANDOS OPERACIONALES SON EL MEOLLO DEL DISEO DE FUERZAS O PLANEAMIENTO DE
FUERZAS (FORCE PLANNING). ESTE DISEO O PLANEAMIENTO NO SLO SE REFIERE A LO MATERIAL SINO QUE, TAMBIN, A LA
DOCTRINA DE EMPLEO DE ESE MATERIAL DE ACUERDO CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS COMANDOS OPERACIONALES.
ESFUERZOS OPERACIONALES. SE REFIEREN AL EMPLEO DE MEDIOS EN RELACIN A OTROS ACTORES, ORGANIZADOS POR RESUL-
TADOS A LOGRAR. EN EL MBITO MILITAR ESTOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS TEATROS DE OPERACIONES. LOS MEDIOS
QUE RECIBEN LOS COMANDOS OPERACIONALES SON: PERSONAL, MATERIAL E INFRAESTRUCTURA.
DESCOMPONER LOS FINES Y LOS MEDIOS DE LOS ESFUERZOS LOGSTICOS Y OPERACIONALES PARA CAPITALIZAR LA DIVISIN
DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIN.
FINES LOGSTICOS. EN EL MBITO MILITAR ESTA FUNCIONALIZACIN SE TRADUCE EN LA TRADICIONAL DEPARTAMENTALIZACIN

EN FUERZAS DE AIRE, MAR Y TIERRA Y, DENTRO DE STAS, EN SUS ARMAS ESPECFICAS.
FINES OPERACIONALES. LA SEGUNDA DESCOMPOSICIN ES POR RESULTADO, PARA CAPITALIZAR LA UNIDAD DE MANDO Y LA
COORDINACIN. EN EL MBITO MILITAR, ESTA APERTURA SE TRADUCE EN TEATROS DE OPERACIONES Y LUEGO EN ZONAS O RE-
AS DE OPERACIONES.
SELECCIONAR EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN TENIENDO EN CUENTA QUE:
EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN DECRECE DRSTICAMENTE CON LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN Y LA COMPUTACIN.

EL COSTO DE LA COORDINACIN ES EL COSTO DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN. EL COSTO DE LA INDEPENDENCIA ES EL
COSTO DE LA SUB-OPTIMIZACIN. EL COSTO DE PROCESAR INFORMACIN DECRECE DRSTICAMENTE CON LA TECNOLOGA DE LA
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COMUNICACIN Y DE LA COMPUTACIN MIENTRAS QUE EL COSTO DE LA INDEPENDENCIA CRECE CON LA COMPLEJIDAD DE LAS
OPERACIONES.
DECIDIR SOBRE LA ORGANIZACIN TERRITORIAL:
LA ORGANIZACIN TERRITORIAL DEBE RESPONDER A LA ORGANIZACIN DEL COMANDO, A LAS CARACTERSTICAS DEL CAMPO-DE-
ACCIN Y A LOS ESFUERZOS A EJECUTAR, SUJETOS A LAS RESTRICCIONES DE ESPACIO, TIEMPO Y MASA. LA UNIDAD DE MANDO
EXIGE UN SOLO CAMPO-DE-ACCIN PARA CADA MBITO. SLO SE CONCIBE DIVIDIRLO EN MS DE UNO CUANDO SON INDEPEN-
DIENTES. LA INDEPENDENCIA SLO SE DA CUANDO LOS ESFUERZOS, ES DECIR LOS OBJETIVOS Y LOS RECURSOS SON INDEPENDIEN-
TES. LOS ESFUERZOS, POR SU PROXIMIDAD TCTICA, SON TANTO MS DEPENDIENTES CUANTAS MS RESTRICCIONES DE ESPACIO,
TIEMPO Y MASA SE PRESENTEN. CLAUSEWITZ Y JOMINI YA ENSEABAN QUE EL TEATRO DE OPERACIONES SE DIVIDE EN TRES
ZONAS: DE OPERACIONES, DE COMUNICACIONES Y BASES. CUALQUIERA SEA EL LUGAR EN QUE SE OPERA, SIEMPRE SE NECESITAN
LOS CANALES VITALES DE ABASTECIMIENTO Y RETIRADA.
La Directiva Estratgica
Los resultados de las decisiones adoptadas anteriormente estn ahora listos para su promulgacin. Si la
decisin estratgica no se documenta en una directiva pierde mucho de su efectividad.
La directiva de estrategia no es ms que la trascripcin de todo lo dispuesto hasta el momento, en la do-

cumentacin estratgica, en una directiva para el mbito que corresponda. La directiva estratgica es el
documento que transmite la maniobra adoptada para guiar las operaciones. Es pues una Directiva de Pla-
neamiento para el nivel subordinado.
En el caso del mbito militar, esta directiva toma generalmente el nombre de Directiva Estratgica Militar
(DEMIL) y su formato se especifica en las publicaciones reglamentarias en vigor, aunque no necesariamente
esto vaya a cumplirse siempre.
La Directiva Estratgica debera ser redactada siguiendo la terminologa y el lenguaje de los que van a reci-
birla. Para ello, en el mbito militar, tiene fundamental importancia el conocimiento y empleo de la Publi-
cacin RC 00-02 (1999) Diccionario para la accin militar conjunta del Estado Mayor Conjunto de las Fuer-
zas Armadas.
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Anexo 1: Glosario
Las palabras en bastardilla mantienen, a lo largo de todo el texto, el significado estratgico que les da este
glosario.
El signo igual (=) indica que el trmino que lo precede es una abreviatura de la expresin que lo sigue.
acto-de- fuerza: opcin competitiva que relaciona intereses de menor jerarqua de dos actores.
actor: racionalidad (intereses) y motivacin (actitudes) que representan una voluntad.
acuerdo interno: Es la convencin constituyente del protagonista, que le asegura racionalidad y cohesin
monoltica. Ser racional significa tener una tarea y un propsito, metas y finalidad, medios y fines, es decir
actuar con coherencia, con una lgica ajustada a la propia estructura de valores, objetivos y recursos.
argumento: significado que refuerza el contenido mostrando los intereses para la cooperacin o la compe-
tencia, y los intereses a los que apuntan.
autoridad: significado que refuerza el contenido y que exhibe poder o fuerza mostrando los intereses en
que se basa y los intereses a que apunta.
aversin-al-riesgo: variable de la motivacin como actitud hacia las consecuencias de la toma de decisio-
nes, susceptible de adoptar como constantes: alta o baja.
beneficio =inters no transable.
campo-de-accin: escenario pretendido y control de sus espacios.
capacidad: variable referida a un inters, como recurso, que puede tomar como constantes: aumentar (ad-
quirir, mejorar, producir), reducir (ceder, daar o destruir), y tambin mantener (preservar, conservar, sos-
tener).
clase: variable de los objetos, que puede tomar como constantes: ideal o real.
coaccin: opcin competitiva que relaciona un inters de menor jerarqua de un actor con uno de mayor
jerarqua de otro.
coalicin: conjunto pretendido de actores en cooperacin.
coincidencia: relacin entre dos intereses, que se da: para objetos iguales cuando sus valores son de igual
polaridad y, si es positiva, no excluyentes; para objetos implicados, cuando uno implica otro de igual polari-
dad; para objetos negados, cuando uno niega otro de polaridad opuesta.
competencia: relacin entre dos actores cuando entre ellos predominan las discrepancias por sobre las
coincidencias entre intereses de jerarqua mayor .
conflicto: conjunto de actores con intereses que los vinculan mediante relaciones de identificacin, poder y
fuerza, en un escenario, con ciertas reglas-de-juego.
contenido: significado que expresa una opcin como aumento o reduccin de los intereses relacionados; es
el componente principal del mensaje.
control: variable referida al espacio, que puede tomar como constantes: nulo, parcial o total.
cooperacin: relacin entre dos actores cuando entre ellos predominan las coincidencias sobre las discre-
pancias entre intereses de jerarqua mayor.
costo: inters transable
debate: opcin competitiva que relaciona intereses de mayor jerarqua de dos actores.
dependencia: relacin entre dos intereses cuando el objeto de uno es igual, implica o niega el del otro.
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determinacin: variable de la motivacin como actitud hacia la toma de decisiones, susceptible de adoptar
como constantes: alta o baja.
discrepancia: relacin entre dos intereses, que se da: para objetos iguales, cuando los valores de ambos son
de diferente polaridad o cuando son excluyentes; para objetos implicados, cuando uno implica otro de po-
laridad opuesta; para objetos negados, cuando uno niega otro de igual polaridad.
diversin: opcin competitiva que relaciona un inters de jerarqua mayor de un actor con uno de menor
jerarqua de otro.
efecto: variable referida a un inters, como objetivo, que puede tomar como constantes: aumentar (adqui-
rir, mejorar, producir), reducir (ceder, daar o destruir) y tambin mantener (preservar, conservar, soste-
ner).
empata: variable de la motivacin como actitud tendiente a ponerse en el lugar del otro, susceptible de
tomar como constantes: alta o baja.
entendimiento: opcin cooperativa que relaciona intereses de mayor jerarqua de dos actores.
escalar/desescalar: aumentar/reducir el nivel-del-conflicto en la gama de opciones.
escenario: unin de los espacios que corresponden a todos los intereses del conflicto y en el que rigen re-
glas-de-juego.
esfuerzo: objetivo y los recursos con l comprometidos.
espacio: variable de los objetos, que puede tomar como constantes: foro, mercado o territorio..
estado: variable de los valores, que puede tomar como constantes: actual o potencial.
exclusin: variable de los valores, que puede tomar como constantes: excluyente o no excluyente.
fuerza: variable de los medios de cambio, que puede tomar como constantes nmeros cardinales: 1, 2, 3,...
identificacin = relacin de cooperacin o competencia entre dos actores basada en la coincidencia o dis-
crepancia de sus intereses de jerarqua mayor.
intencin: inters de jerarqua mayor que se compromete con un actor.
inters: objeto con valor.
jerarqua: variable de los valores, que puede tomar como constantes: mayor, menor o medio de cambio.
libertad-de-accin: poder de un actor sobre los dems actores.
lmite-del-compromiso conjunto de intereses, costos y beneficios, comprometidos con un actor.
maniobra: pauta de la accin a seguir con cada actor, que especifica: intenciones, lmite-del-compromiso,
opciones y mensajes.
mensaje: significado para influir en los intereses de otro actor, que expresa: contenido, autoridad y argu-
mento.
motivacin: concepto construido con las dimensiones de determinacin, aversin-al-riesgo y empata de un
actor.
nivel-del-conflicto: opcin preponderante que corresponde a la relacin de dos actores.
objetivo: inters y efecto deseado.
objeto: ente cuyas dimensiones son clase y espacio.
oferta: opcin cooperativa que relaciona intereses de menor jerarqua.
opcin: relacin basada en la jerarqua, entre un inters de un actor y uno de otro, segn la identificacin
(cooperativa o competitiva) entre ambos. La gama de opciones es: 1) oferta, 2) promesa, 3) preferencia, 4)
entendimiento, 5) debate, 6) diversin, 7) coaccin, 8) acto de fuerza. Las cuatro primeras son cooperativas
y pretenden como efecto aumentar el inters del otro, y las cuatro ltimas, competitivas, pretenden como
efecto reducirlo.
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operacional: un objetivo es operacional cuando su efecto deseado puede lograrse con las capacidades de
los recursos disponibles.
orden: variable de los valores que puede tomar como constantes nmeros ordinales: 1, 2, 3, ...
poder: relacin entre dos actores basada en la dependencia de los intereses de jerarqua mayor de uno de
los intereses de jerarqua menor del otro.
polaridad: variable de los valores, que puede tomar como constantes: bueno o malo.
poltica: campo-de-accin y coalicin que encuadran las maniobras posibles.
preferencia: opcin cooperativa que relaciona un inters de mayor jerarqua de un actor con uno de menor
jerarqua de otro.
promesa: opcin cooperativa que relaciona un inters de menor jerarqua de un actor con uno de mayor
jerarqua de otro.
racionalidad: estructura de intereses de un actor.
recurso: inters y capacidad para producir un efecto sobre otro inters.
regla-de-juego: relacin prohibida u obligada entre intereses, para todos los actores de un escenario.
relacin-de-fuerza: relacin entre dos actores basada en la relacin entre las fuerzas de sus medios de
cambio.
riesgo-de-escalada: aptitud de un actor para escalar sobre otro, basada en sus relaciones de identificacin,
poder y fuerza.
trama = conjunto de las relaciones de identificacin, poder y fuerza que vincula a los actores en razn de
sus intereses.
valor: funcin cuyas variables son jerarqua, orden, polaridad, estado y exclusin.
vulnerabilidad: poder de los dems actores sobre un actor.
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Anexo 2: El lenguaje formalizado

En este Anexo explicitamos la formalizacin del lenguaje empleado en el texto. Este lenguaje no llega a ser
un sistema formal por carecer de reglas de razonamiento preestablecidas.
Aunque le demos luego una interpretacin, un lenguaje formalizado debe ser completamente acordado sin
referencia a ninguna interpretacin, terica ni prctica.
Un lenguaje se debera formalizar enumerando el conjunto de todas sus expresiones vlidas pero, como
stas son infinitas, las determinaremos enumerando unas pocas, que aceptamos como vlidas, y especifi-
cando la manera en que construiremos todas las dems a partir de ellas.
Acordamos pues nuestro lenguaje especificando el vocabulario o conjunto de trminos vlidos, y la gram-
tica o conjunto de reglas de formacin que determinan las combinaciones vlidas de trminos.
Convenimos, adems, que ninguna otra expresin es vlida.
Vocabulario
Hay cuatro clases de trminos: constantes, variables, funciones y funciones de funciones.
Constantes
Las constantes son los trminos primitivos del lenguaje:
Ideal, real
Foro, mercado, territorio
Mayor, menor, medio de cambio
Nmeros ordinales (1, 2, ...)
Bueno, malo
Actual, potencial
Excluyente, no excluyente
Nmeros cardinales (1, 2, ...)
Alta, baja
Nulo, parcial, total
Transable, no transable
Aumentar, reducir, mantener
Adquirir, mejorar, producir, ceder, daar, destruir, preservar, conservar, sostener
Variables
A continuacin de cada variable se enumeran las constantes que pueden tomar su lugar:
Clase: ideal, real

Espacio: foro, mercado, territorio
Jerarqua: mayor, menor, medio de cambio
Orden: 1, 2,...
Polaridad: bueno, malo
Pgina 139
Estado: actual, potencial

Exclusin: excluyente, no excluyente
Fuerza: 1, 2...
Determinacin: alta, baja
Aversin-al-riesgo: alta, baja
Empata: alta, baja
Control: nulo, parcial, total
Efecto: adquirir, mejorar, producir, ceder, daar, destruir, preservar, conservar, sostener
Capacidad: de adquirir, mejorar, producir, ceder, daar, destruir, preservar, conservar, sostener
Funciones
Se indica primero la funcin, y luego, entre parntesis, sus variables.
Objeto (clase, espacio)

Valor (jerarqua, orden, polaridad, estado, exclusin)
Motivacin (determinacin, aversin-al-riesgo, empata)
Escenario (espacios)
Funciones de funciones
Se indica primero la funcin y luego, entre parntesis, las funciones o variables a que se aplican.
Inters (objeto, valor)

Actor (racionalidad, motivacin)
Campo-de-accin (escenario, control)
Intencin (jerarqua)
Opcin (inters, inters)
Contenido (opcin, aumentar/reducir/ mantener)
Autoridad (inters (menor), inters (mayor))
Argumento (inters (mayor), inters (mayor))
Mensaje (contenido, autoridad, argumento)
Objetivo (inters, efecto)
Recurso (inters, capacidad)
Esfuerzo (objetivo, recursos)
Gramtica
Expresiones vlidas
Una constante, una variable o una funcin son trminos.
Un trmino es una expresin vlida.
Una lista de trminos relacionados por un predicado del orden adecuado es una expresin vlida.
Una secuencia de expresiones vlidas relacionadas por conectores es una expresin vlida
Nada ms es una expresin vlida.
Pgina 140
Predicados
Los predicados relacionan trminos para formar otras expresiones vlidas.
Los predicados pueden agrupar uno, dos,...n trminos.
Se indica primero el predicado y luego, entre parntesis, los trminos que relaciona:
Predicados unarios.
Operacional (objetivo)
Predicados binarios
Coincidencia(intereses)
Discrepancia (intereses)
Dependencia (intereses)
Cooperacin (actores)
Competencia (actores)
Poder (actores)
Relacin-de-fuerza (actores)
Escalar/desescalar (opciones)
Regla-de-juego (intereses)
Predicados n-arios
Coalicin (actores)
Racionalidad (intereses)
Conflicto (actores, escenario)
Libertad-de-accin (intereses (menores), intereses (mayores))
Vulnerabilidad (intereses (mayores), intereses (menores))
Nivel-del-conflicto (opciones)
Riesgo-de-escalada (intereses (mayores), intereses (menores))
Poltica (campo-de-accin, actores)
Maniobra (intenciones, lmite-del-compromiso, opciones, mensajes)
Conectores
Los conectores relacionan expresiones para construir otras expresiones. Hay tres conectores: implicacin,
negacin e igualdad.
Implicacin
Relacin binaria, reflexiva y no simtrica entre expresiones. Si dos expresiones se implican recprocamente
son iguales.
Negacin
Relacin binaria, no reflexiva, simtrica y no transitiva entre expresiones. La negacin excluye la implicacin
y viceversa.
Igualdad
Relacin binaria, reflexiva, simtrica y transitiva entre expresiones.
Pgina 141
Abreviaturas
Beneficio = no transable (inters)
Costo = transable (inters)
Lmite-del-compromiso = intereses, costos, beneficios
Identificacin = cooperacin o competencia
Trama = relaciones de identificacin, poder y fuerza
Pgina 142
Anexo 3: Secuencia de la prctica de la estrategia

1. INTELIGENCIA ESTRATEGICA - EL CONFLICTO
a. Situacin Estratgica
I. Protagonista (Acuerdo Interno Nombre mbito - Nivel jerrquico)
1. Estructura de Intereses del protagonista.

a. Objeto:
i- Clase (Ideal o Real)
ii. Espacio (Foro, Mercado o Territorio)
b. Valor:
i. Jerarqua (Mayor, Menor, Medio-de-Cambio)
ii. Orden (N) Ordinal
iii. Polaridad (Bueno o Malo)
iv. Estado (Actual o Potencial)
v. Exclusin (Excluyente - No Excluyente)
2. Motivacin:
a. Determinacin: (Alta o Baja)
b. Aversin-al-riesgo (Alta o Baja)
c. Empata (Alta o Baja)
II. ACTORES (Racionalidad + Motivacin)
1.Racionalidad: Estructura da Intereses (objeto + valor) de los actores.
2. Motivacin(Determinacin- Aversin-al-Riesgo - Empata)
III. Fuerza (Ponderacin de la fuerza - Nmero ordinal)
Pgina 143
IV. Trama (Sociogramas)
1. Sociograma de Identificacin
a. COOOOPERACION entre actores. Representado por enlaces continuos.
b. COMPETENCIA entre actores. Representado por enlaces discontinuos.
2. Sociograma de Poder
Dependencia de intereses MAyores (Fines) de un actor con los MEnores (Medios) de otro. Representados
por vectores orientados hacia los actores con menor poder.
3. Sociograma de Fuerza.
Determinado por Ia fuerza relativa de sus medios-de-cambio. Representado por un nmero para cada ac-
tor.
V. Escenario (Espacios y Reglas-de-juego)
1. Espacios (Unin de los Espacios de todos los intereses)
2. Reglas-de-Juego (Prohibiciones y obligaciones)
b. Evolucin de la inteligencia Estratgica

Teorema de HEIDER: Bandos en equilibrio (2n-1)
c. Evaluacin de la Situacin Estratgica
I. Libertad-de-accin
II. Vulnerabilidad
III. Nivel-del-conflicto
IV. Riesgo-de-escalada
Pgina 144
2. SUPERVISION ESTRATEGICA
a. Verificacin del conflicto:

(Control de Crisis, Manejo de Crisis, Control Estratgico, Conduccin de la Guerra)
Mantener o alterar (motivacin + evaluacin)
b. Escalar o desescalar (motivacin + evaluacin)
3. APRECIACION ESTRATEGICA UNA POLITICA
a. Coalicin (Evolucin + Supervisin)
I. Sociograma de identificacin pretendido

Conjunto pretendido de actores en cooperacin
II. Intereses a modificar
b. Campo-de-accin.
I. Intereses
Acuerdo Interno - Intereses retenidos en paso anterior- Motivacin-Reglas de Juego Evaluacin Supervi-
sin
II. Espacios y escenarios pretendidos
III. Control del campo-de-accin

Nulo, parcial o total
c. "Una" poltica adoptada (lenguaje natural)
4. RESOLUCION ESTRATGICA - LAS MANIOBRAS

Maniobras del protagonista con cada actor
a. Intenciones
Inters MY que se comprometa con un actor.
b. Lmite-del-compromiso
Interese MN que vamos a comprometer (Costos y Beneficios)
c. Opciones
Cooperativas: (F->F) Entendimiento. (F->M) Preferencia, (M->F) Promesa, (M->M) Oferta.
Competitivas: (F->F) Debate, (F->M) Diversin, (M->F) Coaccin, (M->M) Acto-de-fuerza.
Pgina 145
d. Mensajes
I. Contenido (Opcin)
Transar, No Transar, Aumentar, Disminuir, Mantener, intereses de otro actor.
II. Autoridad
Exhibicin de poder o fuerza con indicacin de intereses propios y aquellos a los que apunta el mensaje
III. Argumento
Intereses para la cooperacin o la competencia, y los intereses a los que apuntan
IV. Mensajes retenidos

Lenguaje natural + credibilidad
5. DOCUMENTACION ESTRATGICA
a. Esfuerzos (Objetivo + Recursos)

Medios para trasmitir mensajes orientados a objetivos.
Objetivo: Inters de otro actor + Efecto (Aumentar, Reducir, Mantener)
Recurso: Inters Propio + Capacidad (Aumentar, Reducir, Mantener)
Esfuerzos Logsticos Internos
Esfuerzos Operacionales. Para influir en otras voluntades.
Materiales y no materiales.
b. Organizacin
I. Esfuerzos Logsticos
II. Esfuerzos Operacionales
III. Fines y Medios de los Esfuerzos Logsticos y Operacionales.
IV. Descentralizacin
V. Organizacin Territorial
c. Directiva Estratgica
De acuerdo con la publicacin reglamentaria en vigor (DEMIL). Es una Directiva de Planeamiento en el len-
guaje del Receptor.
Pgina 146
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Teoria y Practica Pra La Toma de Decisiones en Incertidumbre

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NDICE DE TABLAS .................................................................................................................................................... VII

PROLOGO A LA PRESENTE EDICIN ........................................................................................................................... XI

PROLOGO ................................................................................................................................................................ XIII

1. CONDUCCIN ESTRATGICA ................................................................................................................................... 1

1.1. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DE LOS DECISORES ........................................................................................................... 1

2.1. INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................13

3.1 INTRODUCCIN .....................................................................................................................................................29

4.1. INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................83

4.2 INTELIGENCIA ESTRATGICA .....................................................................................................................................89

ANEXO 1: GLOSARIO ................................................................................................................................................135

ANEXO 2: EL LENGUAJE FORMALIZADO ...................................................................................................................139

VOCABULARIO ......................................................................................................................................................... 139

ANEXO 3: SECUENCIA DE LA PRCTICA DE LA ESTRATEGIA ......................................................................................143

1. INTELIGENCIA ESTRATEGICA - EL CONFLICTO ..................................................................................................... 143

III. Control del campo-de-accin.................................................................................................................................... 145

PROLOGO A LA PRESENTE EDICIN

de los prrafos de la Contribucin Acadmica.

las necesidades actuales de la Escuela y a sus programas.

materia y del desarrollo de los trabajos prcticos que se realicen.

dra hasta el presente.

personas que aportaron su tiempo y su capacidad intelectual para elaborarlo y mejorarlo.

Buenos Aires, 28 de noviembre de 2012

Han participado en la elaboracin de esta actualizacin de la C. A. 80:

Contraalmirante VGM (RE) Carlos Ernesto CAL

Buenos Aires, octubre de 2010

CLIM (RE) Rodolfo J. Alonso

1. Los correspondientes a las relaciones interpersonales

1.1.1. Roles interpersonales

1.1.2. Roles informativos

Difusor. Introduce informacin externa a su organizacin y transmite informacin interna de un subordina-

1.1.3. Roles de decisin

1.2. Horizontes de decisin

La ms densa estructura de la experiencia permite la solucin de problemas no estructurados. La solucin

Tabla 1 - Horizontes de decisin

Horizonte de decisin Horizontes de los conceptos Sistemas de Decisin

Tabla 2 - Relacin entre el nivel de conduccin y las responsabilidades

La tctica practica el conocimiento especializado de la tcnica. El planeamiento practica el conocimiento

1.3. Caractersticas de la conduccin estratgica

Por consiguiente podemos distinguir sus caractersticas principales:

1.3.1. Racionalidad interdependiente

El conflicto es de voluntades, no de fuerzas.

1.3.3. Dialctica de voluntades.

La dialctica de voluntades es la comunicacin (interaccin), esto es el intercambio de mensajes.

La conduccin estratgica se caracteriza por su racionalidad interdependiente que busca

1.4. Operacionalizacin de objetivos

1.5. Conocimientos que se relacionan con la conduccin estratgica

1.5.1. Ciencias sociales

1.5.2. Ciencias cognitivas

1.5.3. Ciencias naturales

En el presente captulo, proponemos desarrollar, como lgica de la estrategia, un sistema de pensamiento

Hay una experiencia intelectual o una experiencia filosfica que me interesa a

Si no se trabaja hacia un nivel ms alto de consistencia en la terminologa, que

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Horizontes del lenguaje

Un vocabulario de trminos vlidos y que pueden ser discriminados.

Consecuentemente proponemos diferenciar tres horizontes del lenguaje: