UNIDAD UNO

VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

 PRESENTACION

En el desarrollo de esta unidad se presenta un enfoque general de la gerencia

estratgica, teniendo en cuenta que presenta un modelo prctico e integrador del
proceso de gerencia estratgica, adems define las actividades y trminos bsicos
de la direccin estratgica.

Las bases de la gerencia estratgica dependen de que los directivos comprendas

el ambiente en el cual se desenvuelve la organizacin como son: mercado,
precios, proveedores, distribuidores, gobiernos, distribuidores, acreedores,
accionistas y clientes.

Esta asignatura introduce al alumno de Administracin de Empresas en el estudio

de la gerencia de procesos estratgicos, su concepto, caractersticas y elementos
constitutivos, al igual que se le brinda los conocimientos que le permite
diagnosticar y formular estrategias acorde a las necesidades identificadas, en el
ejercicio de su profesin y del uso de las herramientas estratgicas, aplicadas en
las empresas de hoy.
1. NOMBRE: VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

1. 1. PREGUNTA PROBLEMA
Por la implementacin de las estrategias es considerada como la etapa ms
difcil del proceso de gerencia estratgica?
 1.2. COMPETENCIAS ESPECFICAS

Saber
Estudiar y Analizar las Escuelas del Pensamiento Estratgico.

Saber hacer
Diferenciar las estrategias aplicadas a las organizaciones.

Ser
Ejerce liderazgo para el logro y consecucin de las metas de la organizacin.
1.3. SABERES

1.3.1. VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

1.3.2. La naturaleza de la direccin estratgica
1.3.2.1. Definicin de direccin estratgica
1.3.2.2. Etapas de la direccin estratgica

1.3.3. ESCULEAS DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrans
Joseph Lampel
1.1. DINMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
Con el objetivo de adquirir los conocimientos necesarios en los temas de esta
unidad sobre estrategias el estudiante debe:

1. Leer atentamente los temas de la primera unidad visin general de la

administracin y las escuelas del pensamiento estratgico.
2. Resuelva los ejercicios que se encuentran en actividad previa.
3. Desarrolle la actividad grupal,
4. Resuelva la evaluacin que se encuentra al final de la unidad.
5. Elabore un resumen de la unidad uno de manera individual, reunidos en
CIPA debatan los resmenes y las actividades propuestas. Identifiques
desacuerdos, resulvanlos proponiendo soluciones.
6. Las actividades deben ser socializadas en el aula en la sesin presencial
con el tutor.
 1.4.1. ACTIVIDAD PREVIA (Trabajo Individual)

1. Qu relacin tiene el proceso estratgico con la estrategia?

2.Elabore una relacin entre las diferencias y similitudes encontradas entra

los aportes de las escuelas del pensamiento estratgico expuestas en esta unidad?

3. Elabore un anlisis de los aportes expuestos por Henry Mintzberg,

esbozando lo que ms le llamo la atencin.
 1.4.2. ACTIVIDADA GRUPAL

Reunidos en CIPA, escogen una empresa de su localidad y elaboran un anlisis

de caso, debe ser entregado al tutor y debe estar centrado en un aspecto
particular del proceso de direccin estratgica.

1) Identificar y evaluar la misin, los objetivos y las estrategias existentes de la

empresa;

2) Proponer y defender recomendaciones especficas para la empresa.

3) Elaborar un anlisis de la industria en la cual se desenvuelve la empresa

seleccionada, describiendo a los competidores, los productos, las tcnicas
de ventas y las condiciones del mercado en una industria determinada.

El informe debe realizarse en cinco pginas, arial 12, en Word, bien justificado.
 1.5. SABERES Y ACTIVIDADES

1.5.1.VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Inicialmente se analizaran las definiciones de estrategia, proceso se inici en la
dcada de los 60, siglo xx, este trmino es de origen griego. No hay una definicin
universal aceptada, puesto que hay muchos autores que la han definido de
diversas maneras.

a. Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia

en la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta
a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?

b. Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinacin de metas

y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos
de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el
estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su
crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura)
planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

c. Kenneth Andrews: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su

definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos,
propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio esta la
empresa o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

d. Porter (1996) define estrategia como: la creacin de una posicin nica y

valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a
sostener dicha posicin. Algunas caractersticas de la estrategia es que
establece una direccin, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un
objetivo organizacional comn, generando un sentido de apropiacin; dado
 que el equipo organizacional percibe a travs de la estrategia un mtodo
consistente para entender a su organizacin.

La formulacin de una estrategia no es un proceso individual, por el contrario

incluye a toda la organizacin. Los proyectos inclusive para desarrollarlos
requieren de un grupo de personas las cuales estn interesadas, de igual manera
pasa con la formulacin de las estrategias, las organizaciones buscan la forma de
poder hacer alianzas, si se tiene en cuenta que se depende de varios grupos de
apoyo; con todas estos grupos necesitan alinearse en algn momento, compartir
informacin y criterios a fin de legar a un plan dinmico y coherente que ofrezca
un mnimo de garantas de xito.

1.5.1.1 Conceptualizacin de Estrategia segn Henry Mintzberg.

Las estrategias pueden ser vistas desde diferentes puntos de vista, las cuales
cumplen una funcin importante en cualquier organizacin, los cuales pueden ser:

a. La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente y

determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Como plan,
una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para
ganarle al competidor.

b. La estrategia como posicin, esta ubica a la organizacin en el medio

ambiente o nicho elegido; en trminos econmicos. Esta definicin de
estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede
aspirar a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como
tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez
descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.

c. La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir

el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
 organizacin por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito
mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento,
comportamiento o ambos.

Segn Henry Mintzberg la estrategia es definida como el patrn de una serie de

acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo enfatiza la accin en donde la
empresa tendra una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso
aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo
nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin.
Dichos actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la
planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo.

1.5.2.1 Definicin de direccin estratgica

Fred R. David, define la direccin estratgica como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones mediante las funciones que conlleven a una
organizacin lograr sus objetivos. Teniendo en cuenta esta definicin la direccin
estratgica se centra ms que todo en la integracin de las reas funcionales de la
empresa como son las de mercadeo, finanzas, contabilidad, produccin,
investigacin y desarrollo y por ende har parte de esta misma los sistemas de
informacin por internet que permitan lograr el mayor xito de la empresa u
organizacin.

1.5.2.2 Etapas de la direccin estratgica

Este proceso de planeacin estratgica est integrada por tres etapas

relacionadas as: la formulacin de la estrategia, implantacin de la estrategia y
evaluacin de la estrategia.

1. La formulacin de la estrategia: esta incluye la creacin de una visin y

misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una
empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el
 establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de estrategias
alternativas y la eleccin de estrategias especficas a seguir.

Los propsitos relacionados con la formulacin de la estrategia incluyen la

toma de decisiones sobre los negocios a los cuales ingresar la empresa,
as como los negocios que debe abandonar, la distribucin de los recursos
que debe hacer, definir si se deben expandir o diversificar las operaciones,
si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor
fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn, y la manera de
evitar una toma de control hostil.

Debe tenerse presente que las organizaciones al no contar con recursos

ilimitados, los estrategas tomaran la decisin de priorizar las alternativas
que generen mayores beneficios.

2. La implantacin de la estrategia: esta etapa requiere que una empresa u

organizacin establezca los objetivos anuales, disee polticas, motive a los
empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las
estrategias formuladas; la implantacin de la estrategia incluye el desarrollo
de una cultura que apoye las estrategias, la creacin de una estructura de
organizacin eficaz, la orientacin de las actividades de mercadotecnia, la
preparacin de presupuestos, la creacin y la utilizacin de sistemas de
informacin y la vinculacin de la compensacin de los empleados con el
rendimiento (Fred R. David). Adems en esta etapa se deben movilizar a
los directores y dems trabajadores para la puesta en marcha de las
estrategias formuladas.

3. La evaluacin de la estrategia: esta es la etapa final de la direccin

estratgica. Es aqu donde los gerentes necesitan saber cundo algunas
estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluacin de la estrategia
es el principal medio para lograr esta informacin. Cada una de las
 estrategias estn sujetas a modificaciones futuras teniendo en cuenta que
los factores externos e internos cambian constantemente. Hay tres
actividades esenciales en la evaluacin de la estrategia:

a. la revisin de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales;
b. la medicin del rendimiento, y
c. la toma de medidas correctivas.

La evaluacin de la estrategia es necesaria si se tiene en cuenta que el xito de

hoy no garantiza el xito de maana.

Estas tres actividades se dan en los niveles jerrquicos directivos y jefes de

divisiones estratgicas y funcionales. Peter Drucker dice que la tarea principal de
la direccin estratgica es pensar por medio de la misin general de una empresa,
es decir, se debe plantear el siguiente interrogante: cul es nuestro negocio?, la
cual debe llevar a la formulacin de objetivos, el desarrollo de estrategias y la
toma de decisiones. Algunos componentes de la direccin estratgica son:

1. Declaracin de la misin la visin

Hay organizaciones que al momento de formular la visin, lo hacen mediante una

pregunta Qu queremos llegar a ser?, la declaracin de la visin es el primer
paso a seguir en la planeacin estratgica, precedida as mismo de la misin. Por
consiguiente las formulaciones de las misiones son expresiones que deben
perdurar y que diferencian unas empresas de otras similares. Para la formulacin
de misin se hacer abordando la pregunta Cul es nuestro negocio?. En ella se
describen los valores y las prioridades de la empresa, llevando a considerar la
naturaleza y el alcance de las operaciones actuales que realiza.

2. Oportunidades y amenaza externas

Estn relacionadas con tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma significativa a una empresa
en el futuro. Las oportunidades y amenazas son incontrolables por la organizacin,
por lo tanto se les conoce como externas. Los cambios y la competencia creciente
de empresas extranjeras son ejemplo de oportunidades y amenazas para las
empresas.

3. Fortalezas y debilidades internas

Son las actividades controlables por la organizacin, cuyo desempeo se califica

como excelente o deficiente. Se dan en las actividades realizadas en la direccin,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y
desarrollo, y manejo de sistemas de informacin de una empresa. La identificacin
y evaluacin de las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de una
empresa es una actividad estratgica bsica. Las empresas intentan seguir
estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades
internas. Las fortalezas y las debilidades se establecen con base a la
competencia.

4. Objetivos a largo plazo

Estos se definen como resultados especficos que una empresa pretende lograr
para cumplir con su misin bsica. Largo plazo, significa ms de un ao en la
mayora de las empresas, pero depende ms de lo que esta espera. Los objetivos
son necesarios para obtener el xito de una empresa debido a que instituyen la
direccin a seguir, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades,
enfocan la coordinacin y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las
actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control. Los objetivos
deben ser desafiantes, alcanzables, fciles de medir, consistentes, razonables y
claros.
 5. Polticas

Las polticas son los medios por los cuales las empresas logran los objetivos de
largo plazo. Las polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos construidos
con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos. Las polticas
son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o
recurrentes.

Las polticas se elaboran con frecuencia en trminos de las actividades de la

gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones,
investigacin y desarrollo, y sistemas de informacin de cmputo. Las polticas se
pueden construir a nivel de direccin y aplicarse a toda una empresa, a nivel de
divisin y aplicarse a una sola divisin o a nivel funcional y aplicarse a actividades
o departamentos operativos especficos.

1.5.3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

1.5.3.1 Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrans

Muchos investigadores coinciden en que frente a los

cambios turbulentos que se siguen dando en el
mundo, es necesario seguir reflexionando sobre la
estrategia empresarial en pro de encontrar nuevos
paradigmas que promuevan a las organizaciones
para que incrementen su competitividad.

Con base a lo anterior se recomienda considerar el aporte que hace Mintzberg, en

el cual propone diez escuelas del pensamiento a cerca de lo que es la estrategia,
estas son:
a. De diseo: (Selznick 1957, Andrews 1999) Concibe la estrategia como un
proceso de concepcin, interpreta la creacin de estrategia como un
proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Director, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuntico.

b. Escuela de planificacin (Ansoff 1965): se percibe como un proceso

formal. Formaliz la perspectiva de la escuela de diseo y consider a la
creacin de estrategia como un proceso ms independiente y sistemtico
de planificacin formal. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es el Planificador, y la forma adecuada de cambio
organizacional es peridico e incremental.

c. De posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter

1980 y 1985): considera la estrategia como un proceso analtico, se
concentra en la seleccin de posiciones dentro del mercado econmico. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Analista, y la
forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

d. Empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959): En esta escuela la estrategia

se mira como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado
a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en trminos de
crear una visin para el gran lder. El elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin es el Lder, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

e. Cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958): La estrategia

se presenta como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visin
personalizada, entonces su formulacin tambin debe ser entendida como
el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Esta
escuela procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para
penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo
 de la organizacin es la mente, y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

f. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March

1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990): en este caso la
estrategia es convertida en un proceso emergente. El mundo empresarial
es demasiado complejo, por lo tanto las estrategias no se desarrollen todas
al mismo tiempo como planes claros o visiones. De igual manera deben
emerger a pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o
aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin son los
que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio
organizacional es continuo, incremental y gradual.

g. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es apreciada la estrategia como un proceso de negociacin, entre grupos
en conflicto dentro de una organizacin, o entre las mismas instituciones y
su externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es
cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es
frecuentes y graduales.

h. Cultural (Rhenan y Normann 1968): Se mira como un proceso colectivo,

considera la formulacin de la estrategia, adems de estar arraigada en la
cultura de la organizacin. El proceso es visto fundamentalmente colectivo
y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es
la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco
frecuente.

i. Ambiental (Hannan y Freeman 1977): Los Tericos de las organizaciones

creen que la formulacin de estrategia es un proceso reactivo, donde la
iniciativa no debe buscarse dentro de la organizacin, sino en un contexto
externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre
mismas. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el
 entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y
cunticos.

j. De configuracin (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y

Miller 1979, Miles y Snow 1978): En la bsqueda de integracin, las
personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos
del management estratgico el proceso de creacin de estrategia, el
contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus
contextos en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o
madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que
describira los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta
escuela a considera es el proceso de transformacin, lo cual incorpora
buena parte de la informacin y prctica sobre cambio estratgico. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera, en
transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental

Varios investigadores armonizan y afirman que no hay una estrategia que sea
mejor que las dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin
que la organizacin integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no
pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de
crecimiento y, adems, deben aplicar de manera continua procesos de innovacin
con ms rapidez que su competencia.
RESUMEN

El estar sumidos en un entorno turbulento y agresivo hace que la situacin de la

gestin para llegar a un estado ptimo se requiere que cada vez ms se analice
con mayor intensidad. Es por esto que la planeacin estratgica permite una mejor
combinacin de las variables identificadas para lograr la optimizacin de los
recursos.

De acuerdo a Piter Drucker las empresas deben en primer lugar definir el

propsito que persiguen mediante los siguientes interrogantes: Cul e mi
negocio?; Cul debera ser?, es aqu donde la planificacin estratgica permite
fundamentalmente crear el futuro a partir del presente, es decir, pretende
identificar estrategias competitivas para aplicarlas en el futuro, es as como el plan
estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy que fundamenten el futuro.

La alta direccin debe tener el conocimiento de que tanto la planeacin

estratgica les permite asumir riesgos elegidos y seleccionar acciones con las que
pueda hacer frente a los cambios del entorno y restructurar la empresa para el
futuro.

El proceso de planificacin estratgica debe ser lo ms participativo que se pueda,

de tal manera que los colaboradores se sientan comprometidos e involucrados con
la organizacin en funcin a las estrategias corporativas. De este modo la
planificacin estratgica permite combinar adecuadamente la utilizacin de los
recursos disponibles.

Los aportes de Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrans en relacin

con las diferentes escuelas del pensamiento estratgico de ver la importancia en
cuanto al posicionamiento a que estn obligadas la empresas a tener en medio de
los entorno cambiantes a que se enfrentan estas. De igual manera se mira como
un proceso colectivo, considera la formulacin de la estrategia, adems de estar
arraigada en la cultura de la organizacin. En relacin la escuela cognitiva a
estrategia se presenta como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una
visin personalizada, entonces su formulacin tambin debe ser entendida como
el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona.

En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela

agrupan los diversos elementos del management estratgico el proceso de
creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las
organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo, de
crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una
secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las organizaciones.
 1.6. EVALUACIN

1. Explique en que consiste una estrategia y que se debe considerar para su

aplicacin?

2. Qu aspectos de la formulacin de la estrategia piensa usted que requiere

el mayor tiempo posible?

3. Explique la importancia de la declaracin de la misin y la visin.

4. Por qu cree usted que algunos directores generales fracasan al aplicar al

aplicar un mtodo de direccin estratgica en la toma de decisiones?

5. Cul de las escuelas del pensamiento estratgico le llama ms la atencin

y porque? Est de acuerdo en cada una de ellas les aporta algo a las
empresas al momento de formular sus estrategias? porque?