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dela

Motivation

Laurence THOMAS
Sophie MICHEAU-THOMAZEAU

DU NOD
Tout le catalogue sur
www.dunod.com

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DU NOD

Les QR. cales et leus Jrypertexte permettaut d'accder m1x sites proposs da11scet 01ro rage u'eugageut
pas/a respo11snbilitde DU NOD f Dff fUft 11otammeut q11a11t m1ca11teJ111de ces sites, /e11r tlt'J1t11el
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ai.c111M? ffJ\011 les iuformatio1ts, prod1u'ts m1servicescouteu11s da11scessites hers.

Illustrations d es pa.gesdedossier: Laurent Elc, http://\'\' ww.laurent-ek:e.fr


Traduction d es lnsights: Stanley Hanks (stanhanks@orange.fr)
Picto outil 17 : sharpnose- Fotolia.com

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pie usage colectif scm outori Ceni'e fronais cl'~oitation du
sotion d~ aycnb dro~. O<, ceneprotique droit de copie f(FC, 20, rue des
,.,, g<>IOe dons les d>I; . , _ GronckAugnti,., 7!1:XJ6 lbrisj.

Dunod, 2014
5 nie Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-071908-2

Le Code de Io pro prit intellectuelle n'o uk>risont, oux termes de l'article


L. 122..S, Tet 3 o). d'une port, q ue les copies o u reproductions striclement
rserves l'usage priv d u copiste et non destines une utilisation colleciive
et, d'autre port, que les analyses et lescourlescilotionsdons un but d'exemple et
d'illustration, k>ute reprsenlation o u reproduction inl9 role o u partielle foile
sons le consenlement de l'o uleur o u de ses ayants droit o u ayants couse est
illki., (art. L. 122-4).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, coMt
tue-rait donc une contrefaon sonctonne par les articles L 335-2 et s.uivonh du
Code de Io proprit intellectuelle.
Les contributeurs
Une quipe pluridisciplinaire de spcialistes a particip la rdaction de cet ouvrage.
) Adriana Ardelean, fondatrice et directrice d' AA Consultants et experte, professeur en ingnierie
d'affaires interna tionales l'ESSCA Paris, a cocrit l'outil 20 (a.adriana@free.fr).
) Loc Bonneterre, coach professionnel certifi, a cocrit l'outil 2B (loic.bonneterre@gmail.com).
) Oominique Carabignac, coach en dveloppement personnel et professionnel, consultante RH,
cocrit les outils 4, 42 et 52 (www.airph domcoachB2.com).

) Sylvie Coste, coach professionnelle certifie, a co cri t les outils 43 et 50 (contact@


huma npotential par tner. corn).
) Cline OamyAubin, responsable carrires du Groupe Sup de Co La Rochelle, a rdig l'outil 19
(:lamyaubin.celine@gmail.com).
) f'rdrique OeloffreVye, coach professionnelle certifie et forma trice, coauteure du blog La
~ie au boulot . a rdig l'outil 11 (frederique.deloffre@wanadoo.fr)

) Catherine Oesforges, coach professionnelle certifie et formatrice, a rdig l'outil 32


(:desforges@cdcoach.com).
) Catherine Oesmoulins, responsable du centre de bilans de comptences et de gestion de carrires
pour le Cabinet f'ClConseil, a cocrit l'outil 29 (catherinedesmoulins@fciconseil.com).
) Laure Oykstra, consul tante et coach en leadership interna tional et management interculturel,
cocrit les outils 9 et 10 (www.eastwestconseil.com).

) Marine f'ournier. alternante RH au sein du oroupe Schneider Electric. a co crit l'outil 26


('Tlarinefournier@hotmail.fr).
) Marilyn Garcia Leal, coach professionnelle certifie, formatrice, confrencire, a rdig
l'outil 41 (marilyn.garcialeal@gmail.com).
) Stanley Hanks, musicologue, traducteur, a traduit les lnsights (stanhanks@orange.fr).
) Magali Huot. responsable ressources humaines, a rdig l'outil 27 (huotmagali@yahoo.fr).
) Solange Joie, responsable ressources humaines, OCNS Angoulme, a rdig l'outil 23
( oie.solange@neuf .fr).
) Ludovic Leroux, coach certifi et consultant, spcialis en neurosciences et performance, a
cocrit les outils 44 et 47 (www.myasee.com).
) Michal Milliot. coach professionnel certifi, a rdig les outils 3B et 40 (mike.milliot@orange.fr).
) Jean-Ghislain Renard, consul tant en management et organisation, expert en prvention des
risques psychosociaux, a rdig l'outil 6 (jgh.renard@gmail.com).
) Galle Rohou, coach certi fie, consultante RH et formatrice, dveloppement de dirigeants et
managers, a rdig les outils 45, 46 et 4B (www.gaea consulting.com).
) Christine Sitaud, responsable formation au CNAM Poitou-Charentes, a co cri t l'outil 20
(:sitaud@yahoo.fr).
) Olivier Soler, VP Compensation & Benefits chez SEB, a rdig l'outil 21 (osoler@groupeseb.com).

3
Avant-propos
Ce que cette Bote outils n'est pas ...
Nul doute, cher lecteur, que vous ne soyez dj fort avert i... ! Vous avez probablement d~j
t out lu ou presque ... De la clbrissime thorie de la motivation incarne par la pyramije
de Abraham Maslow (qui nous guide quant aux besoins satisfaire dans l'ordre appropri
pour nourrir la motivation) la thorie des deux facteurs de Frederick Herzberg (qui nous
claire sur la ncessit de distinguer satisfaction et motivation, cette dernire apparais-
sant bien davantage lie l'aut onomie, la responsabilit et la poursuite d'objectifs...), de la
t horie des attentes de Victor Vroom (qui insiste sur notre objectif de maximiser le plaisir
et minimiser la douleur pour obtenir une rcompense) celle de l'aut odtermination ~ar
laquelle Deci et Ryan cl arifient la motivation de chacun exprimer sa comptence et se
sentir connect aux autres, indpendamment de toute rcompense (puisque le bnfice
de cette dernire s'avre possible mais pas automatique), vous savez donc l'essentiel !
Renonons alors exprimer maladroitement ce qui l'a dj t avec cl art et pertinence.
Notre exprience de praticiennes nous incite bien davantage proposer des solutions prag-
matiques et concrtes qui souhaite promouvoir la motivation. Ainsi, nos clients viennent
chaque jour nous rappeler que c'est bien la motivation qui prside toute russite, prcieux
carburant d'un possible accomplissement professionnel et personnel. Qu'il s'agisse d'incar-
ner son rle de manager pour renforcer la motivation de ses coll aborateurs, ou encore d'in-
tervenir en facilitateur de la valorisation des ressources humaines, promouvoir la motivatiJn
est l'affaire de chaque instant... Et pour aller au bout de cette logique, s'attacher prserver
sa propre motivation concourt au processus global de renforcement de la motivation je
t outes les parties prenantes du systme ...

Philosophie et organisation de la Bote outils


Nous avons choisi de revisiter de manire slective certains outils de management, de ges-
t ion des ressources humaines et de dveloppement personnel, en identifiant la manire dent
ils peuvent contribuer la motivation des individus et des organisations. Autour de ces trois
piliers s'organisent huit dossiers, qui viennent chacun apporter des rponses concrtes aux
problmatiques souleves:
>Comment motiver par le management au quotidien?
>Comment dvelopper une cohsion d'quipe motivante?
>Comment valoriser les talents ?
>Quels outils RH privilgier pour leur caractre motivant ?
>Co mment motiver (ou se motiver) par une dynamique de parcours?
>Co mment entretenir la motivation en contexte de changement ?
> Comment faire rimer action et motivation?

4
LA BOTE OUTILS DE LA MOTIVA TION

>Comment se motiver soim~me en cultivant cohrence personnelle et alignement intrieur


au service de ses objectifs?
Si certains outils proposs sont de grands classiques (certains sont trs connus, voire
un peu galvauds), d'autres viennent largir le dbat et introduire une dimension plus inno-
vante : bnfices de la psychologie positive pour responsabiliser chacun dans le regard
qu'il pose sur sa ralit, pragmatisme de la programmation neuro-linguistique et des neu-
ro-sciences qui proposent une approche oprationnelle en matire d'cologie personnelle
et de prparation mentale, autant de champs qui mritent de trouver leur lgitimit pour
replacer chacun face luim~me.
Enfin, Tout est dans tout. Et il nous a sembl judicieux de proposer plusieurs vidos trans-
verses plusieurs out ils pour lancer des passerelles entre des approches complmentaires.

Petite histoire pour le chemin ...


un coach demande son client: Sur une chelle de 1 10, combien valueriez-vous votre
motivation russir, atteindre effectivement votre objectif ? . la premire rponse,
socialement recevable( Allez, disons 9/ 10 ! )succde alors une version plus honn~te (En
fait, dans le fond et pour ~Ire franc... , 4/ 10 peut-~tre? ).Que se passe-t-il ensuite? Notre
client , finalement modrment motiv, a tou tes les chances de mettre inconsciemment en
pl ace tout ce qui peut contribuer un rsultat moyennement satisfaisant , l'instar de
son niveau de motivation rel. Et de se regarder ensuite dans la glace avec un niveau de
satisfaction et d'estime de soi moyen lui aussi...
Prendre le temps de s'interroger en t oute honn~tet sur la ralit de notre motivation permet
de nous pargner certains checs (rarement mrits)... Dcider d'lever, voire de maximi-
ser son niveau de motivation, relve ainsi d'une vritable responsabilit personnelle!
Nous vou s souhaitons de f ruct ueuses et motivantes aventures ...

Sommaire des vidos


Certains outils sont accompagns de vidos. accessibles par OR code. qui compltent. dveloppent ou
illustrent le propos.

> L'objectif motivant : L'objectif SMART(E) (outil 1. p. 12> et Le cercle des objectits (outil 43. p. 154);
> S'adapter pour motiver : Le leadership situationnel (outil 5. p. 24) et Les leviers de motivation
de la gnration Y (outil 19. p. 68) ;
> faire rimer cohsion avec motivation : La cohsion au quotidien (outil 7. p. 32) et Le sm inaire
de cohsion d'quipe (outil 11. p. 40) ;
> Les 5 clet s du dveloppement des talents (outil 14. p. 56) et Le plan de dveloppement (outil 32.
p. 116);
> Se motiver par l'esprit positif et la srendipit : Le recadrage de sens positif (outil 38. p. 138)
et La srendipit (outil 41. p. 146) ;
> Renforcer ses rser ves d'nergie pour rester motiv : Le dparasitage (outil 52. p. 182) et
Les rser ves d'nergie (Outil 53. p. 186).

5
Sommaire
Les contr ibuteurs .3
Avantpropos 4

Dossier 1 Motiver par le management au quotidien ...............10


Outil l L'objectif SMARTCE> (avec vido) ............................................... ........... 12
Outil 2 La dlgation ................................................................................................ 16
Outil 3 L'entretien annuel ................................................................... ........... 18
Outil 4 Les signes de reconnaissance ................................................................. 20
Outil 5 Le leadership si tuationnel (avec vido). .......... 24
Outil 6 Le modle de Karasek ............................................................................... 26

Dossier 2 Motiver par la cohsion d'quipe ..................................... .............. 30


Outil 7 La cohsion au quotidien (avec vido) ................................................. 32
Outil 8 Le modle des prfrences crbrales .......... 34
Outil 9 Le modle d'orientations culturelles ..................................................... 36
Outil 10 Le Profiler interna tional................................................. .......... 38
Outil 11 Le sminaire de cohsion d'quipe (avec vido) ............................... 40
Outil 12 L'investigation apprcia tive ..................................................................... 44

Dossier 3 Motiver par la va lorisation des ta lents .................................. 48


Outil 13 L'identifica tion des potentiels ................................................................. 50
Outil 14 L es 5 clefs du dveloppement des t alent s ( avec vido) .................. 5'1
Outil 15 Les missions clefs....................................................................................... 56
Outil 16 Les confrences internes ......................................................................... 58
Outil 17 Les rencontres avec la direction ............................................................ 60
Outil 18 Le mentoring ............................................................................................... 62
Outil 19 Les leviers de motivation de la gnration Y (avec vido) ............ 66
Outil 20 La dyade crative ....................................................................................... ?a

Dossier 4 Motiver par les outi ls RH ...........................................................................72


Outil 21 Les outils de rmunration ...................................................................... ?4
Outil 22 Les parcours d'intgration. .......... 78
Outil 23 Le plan de formation ................................................................................. 82
Outil 24 La mobilit interne ..................................... .......... 86
Outil 25 L'organisation du tltravail .................................................................... 90
Outil 26 La communication interne ....................... .......... 92
Outil 27 Le plan d'actions RSE ................................................................................ 96

6
LA BOTE OUTILS DE LA MOTIVA TION

Dossier 5 Motiver ou se motiver par une dynam ique


de parcours ..................................................................................................................98
Outil 28 L' entretien professionnel (et de seconde partie de carrire) ...... 100
Outil 29 Le bilan de comptences .........................................................................104
Outil 30 Le 360 ...............................................................................................................108
Outil 31 Les questionnaires de personnalit ....................................................... 112
Outil 32 Le plan de dveloppement (avec vido) ............ 114
Outil 33 Le portefeuille d'activits ......................................................................... 118
Outil 34 Le cong sabbatique. ........... 120
Outil 35 Le coaching professionnel ...................................................................... 122

Dossier 6 Motiver ou remotiver en contexte


de changement .......................................................................................................126
Outil 36 Les vagues du changement ............................ ........... 128
Outil 37 Le modle des saisons ............................................................................. 132
Outil 38 Le recadrage de sens posi tif (avec vido) ........... 136
Outil 39 Le triangle conscience - confiance - choix .........................................140
Outil 40 Les options possibles ................................................... ........... 142
Outil 41 La srendipi t (avec vido) .....................................................................144

Dossier 7 Renforcer sa motivation dans l'action ................................... 148


Outil 4Z Lt:'::, n ivt:'dUX luyi4ut:'::, ............................................................ .. ......... 150
Outil 43 Le cercle des objectifs (avec vido) ..................................................... 152
Outil 44 Les besoins motivationnels. ........................... ........... 154
Outil 45 Les croyances aidantes ...........................................................................156
Outil 46 L'ancrage de ressources ..........................................................................158
Outil 47 Le modle des quatre cerveaux ........... 162
Outil 48 Le deeplearning ........................................................................................164

Dossier 8 Se motiver soi-mme par la cohrence


personnelle ............................................................................................ .................... 168
Outil 49 La roue des valeurs fondamentales ..................................................... 170
Outil 50 Le modle des domaines de vie ................... ........... 174
Outil 51 La ligne de vie ................................................... ........... 176
Outil 52 Le dparasitage (avec vido) ......................................................... 180
Outil 53 Les rserves d'nergie (avec vido) ...........184

Bibliographie ...................................................................................................................188
Remerciements ..............................................................................................................190

- 7-
La Bote outils,
Mode d'emploi
Comment utiliser
les OR codes de ce livre?
Tlchargez un lecteur de OR code gratuit et
ouvrez l'application de votre smartphone.

2 Photographiez le OR code avec votre mobile.


3 Dcouvrez les cont enus interactifs sur votre
smartphone.

Les outils sont


classs par dossier

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LES OUTILS
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Un menu droulant
des outils
LA BOTE OUTILS DE LA MOTIVATION

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DOSSIER

1
YES!
T~OP
BON 1
PLANNING
MfTRO
BOULOT
0000

'un des principaux besoins des collaborateurs dans le contexte professionnel est je

L pouvoir disposer la fois d'un cap et d'un cadre qui donnent du sens leur travail.
La fixation d'objectifs SMARTE (outil 1) offre ainsi un cadre propice la mobili-
sation, de mme que la qualit de la dlgation (outil 2).

10
-
DOSSIER

1
L'entretien annuel (outil 3), s'il est bien prpar, bien men et surtout s'il est suivi, peut
~Ire un temps fort de la relation managriale au service de l'implication des collaborateurs.
Parmi les leviers incontournables la disposition du manager pour renforcer cette motiva
tion : les signes de reconnaissance (outil 4), qu'ils soient positifs ou ngatifs. Encore fautil
savoir dlivrer ces feedbacks.
Outil clef, le leadership situationnel (outil 5) engage les managers tenir compte des
profils et des besoins de leurs collaborateurs afin d'adapter leur style de management et
de tendre vers la motivation de tous.
Acteur clef au sein des quipes, le manager de proximit se retrouve en premire ligne en
matire de risques psychosociaux (RPS). Le modle de Karasek (outil 6) permet d'identifier
la combinaison de critres qui entretiennent une relation directe avec le dveloppement
des RPS et avec la dmotivation des collaborateurs.
Le point commun de ces outils de management au quotidien est qu'ils peuvent tre moti
vants - et permettre de prvenir la dmotivation - la fois pour les collaborateurs et leurs
managers.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Dominique Carabignac (outil 4),
coach en dveloppement personnel et professionnel, consultante RH, et Jean-Guislain
Renard (outil 6), consultant en management et organisation, expert en prvention des
risques psychosociaux.

LES OUTILS
L'objectif SMART(E) ......... 12
2 La dlgation ...................... .........16

3 L'entretien annuel .................................. .................18

4 Les signes de reconnaissance..................... ............... 20


5 Le leadership si tuationnel ............... .24
6 Le modle de Karasek ................................... ............... .26
.....

11

1
OUTIL
L'objectif SMART(E)

FIXER CET SE FIXER) DES OBJECTIFS MOBILISATEURS _ __


( POUR AVANCER PLUS VITE ET PLUS LOIN ...

S comme Simple, Spc ifique. cest-direconcret et facilement comprhensible

M comme Mesurable. donc assorti d'un indicateur et d'une chance

A comme Ambi tieux, soit porteur de challenge. ce qui le rend stimulant et motivant

R comme Raliste. soit accessible. et gal ement Ralisable, sous mon contrle

T comme Temporal is . soit dot d'une ou plusieurs chances

E comme tcologique, soit respectueux du systme. i.e. de soi et des autres

Source : ICI (Institut de Co.xhlng International)

En rsum lnslqht
Il n'est pas de vent favorable pour celui qui "There is no favorable wind for he who does rot
ne sai t o il va ... ! .Ainsi, l'objectif fixe un cap know where he is going...". Thus the goal is to
vers lequel le collabora teur peut se mobiliser. provide the co worker with a direction in which
Encore fautil que cette destination rponde to move. However. in order to be tru/y motiva
t ing, the target has to meet certain require

~
certaines exigences pour que l'objectif soit
rellement motivant. f'ormul positivement et ments. t:xpressed verbal/y in a positive manner.

rr
de manire verbale, l'objectif doit imprative the goal must be under the coworker 's contro/,
ment tre sous le contrle de l'intress, and will profit from having been "codesigned"
et gagne tre co construit avec ce der in collaboration with the coworker. The fol
nier. C'est galement la qualit de son suivi Jowup phase wil/ a/so determine the process's
http: //goo.gl/uBtRPa qui dterminera l'efficaci t du dispositif, tant degree of efficiency, since the target on/y exists
l'objectif n'existe que pour tre rengoci au in order to be renegotiated as subsequent
fil des vnements... events ensue...
En sa~oir plus

-
(en vido)
- 12 -
DOSSIER MOTIVER PAR LE MANAGEMENT AU OUOTIDIEN OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 4. Vrifier qui perd et qui gagne atteindre
l'objectif 1 Pour tre motivant, l' objectif doit
Objectifs respecter chacun : l'intgrit de la personne
> Installer une vision oprationnelle et qui doit l'atteindre (ses besoins et valeurs) Il n'est pas de
partagg des rsultats attQndus. autant que 1es autres parties prenantes (entou vent favorable
> l:'.valuer leur atteinte pour mieux comprendre rage, collgues, environnement, etc.). S'il existe pour celui ~ul ne
ce qui en a facilit ou entrav la ralisation. un perdant. ou si les bnfices attendus n'ex sait o 11 va . .
C'est alors l'occasion de les rengocier pour cdent pas les inconvnients. l'objectif pourrait 'Snque)
Entretenir la motivation du collaborateur. se retourner contre celui qui le poursuit...

Contexte Mthodologie et conseils


l'i nverse du management par les tches Un objectif de qualit est exprim par un verbe,
(~ui consiste donner un travail pralablement de manire prpar er l'action (exemple:
dfini dans une optique d'excution soumise), amli orer la satisfaction client ).
ou encore du management par l'activit Il est essentiel que l'objectif soit formul affir
(~ui suppose davantage de polyvalence et mativement, en rfrence un rsultat sou
d'adaptabilit - plusieurs actions concourent hait et non viter ... (exemple: Arriver
110e ralisation prcise). manager par les objec 8 h 45 tous les mati ns . plutt qu' l:'.viter
tifs consiste formuler un rsultat attendu. d'tre en retard ). De mme, l'indicateur sera
Exprim au travers de certaines exigences de prfrence formul positivement comme
oprationnelles (quantit, qualit. dlai, etc.), une illustra tion de la situation vise. mme
et pour lequel le collaborateur choisit en toute si certains indicateurs traditionnels font r f
outonomie les moyens mis en uvre. rence ce qu'on souhaite viter (exemple:
taux d'absentisme, de rebut, etc.).
Comment l'utili ser ?
t. ap"s
Clarifier la formulation de l'objectif : choisir
des mots simples, famili ers pour la personne Un ob ecttt t"lotivant est assorti d'un rendezvous
que l' on souha ite motiver (facilement compr dans le temps, chance laquelle l'atteinte de
hensibles), suffisamment spcifiques pour que l'objectif sera contrle, faute de quoi l'horizon
~ l'objectif soit prcis. Si besoin, on gagne fixer recule mesure que nous avanons ... C'est cette
des sous objectifs, qui seront plus opration perspective qui nous motive atteindre l'objectif.
il nels, et galement plus faciles valuer.
j 2 Reprer quels sont les Indicateurs : se
! notiver au travers d'un objectif suppose l'ar
L'object f d0<t imprativeme t se trouver sous
rive de vrifier en quoi l'objectif est atteint. Il
le contrle du co aborateur At a sa por
c s'agit donc ds le dpart de connaitre les cri
.g tres au travers desquel s sera mesur le rsul
te les moyens ncessa1es pou s acquitter
l lat. sans ambigu'il et de manir e objective.
de sa tche? Dispose! 11 d'assez de temps?
A t11 accs l'information ncessaire ? Ses res
~ 3. Choisir o positionner le curseur entre
sources propres (comptences individuelles ou
JI facile et difficile : sera motivant
~, collectives, mobilisables son initiative) sui ~

un objectif la fois ambitieux (porteur de u


Qj
l challenge donc stimulant) et raliste (raison-
!osent elles le rendre acteur et moteur pour

6 nablement accessible, la porte de l'int- atteindre cet ob1ect1t ? 0
:.i
Q ress et sous son contrle).

13
OUTIL
L'objectif SMART(E)

Comment tre plus efficace ?

Facllltl!r l'.edhc:lon On noter a que d'une manire gnrale, il sEra


duc u plus facil e et prcis de raisonner en pourcen
Le collaborateur dploiera d'autant plus d'ef !ages qu'en mes ure absolue, principe qui per
forts pour atteindre un objectif s'il en corn met par ailleurs de valoriser davantage les
prend la signification, et s'il est convaincu de progrs raliss (exemple : t minute gagre
la pertinence de ce dernier. Ainsi, il sera par vaudra peutlre 30 % du temps, ce qui est
ticulirement engag atteindre lobjectif s'il plus flatteur... !).
a particip le fixer. Le management parti
cipatif se base sur cette ide, selon laquelle Suivre l'volution de l'indicateur
chacun gagne en performance s'il est impliqu
pour motiver
dans la prise de dcisions. Il n' y a pas d'chec, seulement des exp
Du r este, plus l'objectif est difficile atteindr e, riences... ! .Avec l'chance inhr ente l'ob
plus l'engagement doit tr e fort, ce qui justifie jectif arrive l'heur e du contrle de l'atteinte
d'autant plus d' associer l'intress la dfini de l'objectif. Se confronter au rsultat est tou
l ion de l' objectif. j ours salutaire, qu'il soit atteint ou non.
Enfin, lorsque l' atteinte de l'objectif dclenche S' il a attei nt son objectif, le collabor ateur en
une r compense, alors la motivation russir retire satisfaction et fier t, et peut attendr e
a toutes les chances d'tre encore pl us forte 1 de la reconnaissa nce. Si l' objectif n' est pa s
atteint, c'est une information traiter avec
Assortir l'objectif d'un Indicateur objectivi t, et qui permet d' effectuer les ajus
L'objectif est mesuroble ou t rovers d'un indi tements ncessaires, le cas chant en r ed
cateur dfini au pralable, et qui permettr a finissant un objectif mi eux appr opri. Et quell e
d'en fa ire une valuation objective. C'est pa r que soit sa for me, seul le feedback permet de
le constat par tag du rsultat que l'on saur a r enforcer les compor tements perfor mants.
si l' objectif a t atteint. L'indicateur doit tr e Ainsi, l'objectif est fait pour tr e exprim ent
prcis et cibl: il ne doit porter que sur ce et r edfini. S'il n'est pas atteint. l'analyse de
qu'il est cens mesurer. Un indicateur simple la situation permettra de reformuler un objec
s'avrera en gnral plus fiable, ca r indpen tif plus appropr i. Ritualiser son valuation
dant d'autres paramtres extrieurs. donne le droit de reconnaitre que l'on s'est
S'il s'agit de mesurer une augmentation, il est t rom p en le dfinissant (objectif trop ambi
ncessaire de disposer d'une rfrence de li eux. moyens non disponibles, etc.). On PEUi
dpart. observe avant le lancement de l'ex presque dire qu'un objectif n'est fait que peur
tre ajust !
prience. Cette dernire peut sembler facile
clarifier. mais s'avre souvent intuitive et
entache par des biais de perception (par
L'acronyme SMART est parfois dclin de
exemple. la perception du temps qui s'coule).
manire voisine celle propose, A pour
Dfinir l'indicateur au moment o l'on fixe l'ob
Atteignable ou Acceptable, et R pour
jectif, et en effectuer une premire mesure
Ralisable ou Rajustable par exemple,
qui fera rfrence, sont donc deux conditions
l'esprit global restant tout fait similaire.
indispensables.

- 14 -
DOSSIER 1 MOT IVER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL

CAS Dfinition d'un objectif SMART(E) pour prparer


la dlgation d'une mission sensible
formulation init iale de l'object if
Prparer le bilan pdagogique et financier annuel pour un organisme de formation

S comme Simple, Spcif ique


Bilan pdagogique et financier . de quoi parle+on (quelle partie de l'activit, quelle priode)?
Dcision: Le bilan pdagogique et finander de l'activit prestation de formation sur rame NI.

M commi= Mesurable
A quoi ressem ble le bilan pdagogique et f inancier une fois finalis?
Dcision : Le formulaire Cerfan 1044311 propos par /a DIR'.CCTf doit tre renseign, et
transmis au DRH qui pourra /e signer.

A commi= Ambit ieux


En quoi est-ce un chall enge ? De quoi la personne qui je dlgue cette mission a+ elle besoin pour
russir coup sr ? Que va-t-elle y gagner au regard de ce qu'elle investit ?
A Dcision : C'est une mission sensible et stratgique qui requiert ri gueur et expertise.

R comme Raliste
Quelles sont les ressources sa disposition ? Quels sont les risques? Que peut-il se passer qui
s'oppose ma russite?
Dcision : Je donne accs l'information requise. Je dfinis /es tapes intermdiaires de /a mission.
et propos ds ch~ncs Cnfort<fblt.

T comm~ Temporalis
Combien de temps puis-je accorder la personne concerne pour mener sa mission bien ?
Dcision : Je pose un dlai de ralisation de 15 jour~ et je prvois pour moi une marge de 5 jours
T supplmentaires si besoin ... Nous convenons d'un point d'tape au bout d'une semaine.

E comme tcologique
Qu'en est-il de ses besoins et ses valeurs? Sont-ils respects dans ce projet ? Existe+il un risque
que' elle y perde davantage qu'elle n' y gagne? Et qu'en est-il des autres parties prenantes?
Dcision: Le service comptable pourrait prfrer raliser lui-mme ce bilan pour /a partie financire:
E je lais en sorte qu'il sorte lui aussi gagnant de l'opration. en J'y associant en amont. en lui permettant
de gagner du temps, et en lui transmettant /e bilan une fois achev.

J
~

Et si l'object if n'est pas atteint ?

~
g
L'ajustement permanent de l'objectif s'appa
reni e alors dans son principe une dmarche
d'amlioration continue, conduite dans l'esprit
l'tape prcdente pour prendre les dcisions
qui s'imposent : qu'est-ce qui a fait obstacle
cette fois ci ? De quoi aije besoin pour russir
-
....,
B
u
Q)

de la roue de Deming qui permet chaque la prochaine fois ? Et comment ferai je alors? 0
6
g tour de roue de tirer les enseignements de ~

- 15 -
OUTIL
La dlgation

r- LES GRANDES tTAPES D'UNE DtLtGATION MOTIVANTE~

1 tre au clair sur son rle et 3 Analyser les comptences.


2 ftre au clair sur ses
ses responsabilits. prendre les disponibilits et la
craintes et ventuelles
le tem ps d'analyser ce quj motivation des personnes
r si stances dlguer
l'on peut dlguer qui l'on souhaite dlguer

-------
l
4 Soigner la transmission
des tches. activits ou
missions dlgues
~ 5 Rester en support. assurer
un suivi rgulier et valuer
1
~
6 Remercier. fliciter
et reconnatre

En rsum lnslqht
Dlguer, c'est confier une ou plusieurs To de/egate means to give someone a task. a
personne(s) la ralisation d'une tche, d'une mission or an objective. Delegat ion is one of the
mission ou d'un objectif. La dlgation est un basics in management. Successful delegation
des outils fondamentaux du management. Une can motivate both the person who de/egates
dlgation russie peut permettre de motiver and the person who's given new responsibili
la fois celui qui dlgue et celui qui se voit ties. Keys for success are: the willingness. the
confier de nouvelles responsabilits. Parmi les possibility and the capacity to de/egate, but
clefs de ce succs: la volont de dlguer, la a/so recognition for wel/accomplished tasks.
possibilit de dlguer et la capaci t dl
guer, mais aussi la reconnaissance du tr avail
effectu.

- 16 -
DOSSIER MOTIVER PAR LE MANAGEMENT AU OUOTIDIEN OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? naissance ncessa ire. Cela passe d'abord par
un change qui permet d'apprcier un r sultat.
Objectifs Selon le niveau de dlgation, d'autres lments
> Au-del du gain de temps parfoi s sous-estim de reconnaissance peuvent tre envisags : Pour faire 'ie la
et de la gest ion optimal e des priorits, la volutions, primes, salaires, etc. dlgation un levier
dlgation permet de tr availler plus en quipe, de motivation. 1/
d'avoir une organisation plus ractive et ainsi Mthodoloqle et conseils est es sent.el de
de valoriser tous les talents de l'entreprise. > Lorsqu'on dlgue. il faut souvent accepter ne pas deliquer
que le collaborateur ne procde pas nces umquemert tes
Contexte sairement comm e on l'aurait fait. Le colla missions rgrates
Elle est particulirem ent approprie pour borateur sera d'autant plus motiv qu'on lui ou qui ne nous
booster la motivation des collaborateurs ou fera confiance en lui laissant cette latitude. intressent pas.
coll gues que l'on souhaite faire monter en > Il est essentiel de varier les collaborateurs
comptences et dont on souhaite dvelopper qui on dlgue. Ainsi les collaborateurs auront le
l'autonomie, la polyvalence ou l'expertise. sentiment de se voir proposer des opportunits
quitables d'apprendre et d'tre valoriss.
> Les collaborateurs perus comme dmotivs
Comment l'utiliser ? ne doivent pas tre exclus de la dlgation.
Cellecl peut constit uer une opportunit de
Etapes ranimer leur motivation.
Pour dlguer, il est indispensable de com-
prendr e son propre rle et la partie de ce rle
Qui ne pourra pas tre dlgue (exemple: le
~ol et stra tgique d'une fonction).
2 Certaines personnes n'osent pas ou ne
savent pas dlQuer. d'autres prfrent garder
le contrle, le mrite, voire le pouvoir associ
une activit. Il est indispensable de se situer
par rapport cette problmatique clef.
Dlquer une personne qui n'en est pas
capa ble ou qui est dj satur e de travail
~ peut d'avrer contr eproductif en terme de
motiva tion. Il est essentiel d' adapter la dl Une dlgation motivante permet non seulement
il galion l'autonomie et la motivation du de partager les responsabihtes, de faire monter
j collaborateur. les collaborateurs en comptences, mais aussi
li Le rsultat attendu doit tre formul pr de Qnrer de la con'rance tous les niveaux de
~ dsment en stipulant l'chance. les moyens 1organisation.
c ssocis et idalement un (ou plusieurs) indi

i2 cateur(s) d'atteinte de l'objectif.


5 Le manager doit r ester disponible et fai re
~ des points rguliers. Cela permet de rassu Il est indispensable que les personnes en situa
c
Q

l
JI rer, sans pour autant se montrer intrusif, ce
~ Qui pourrait tre peru comme un manque de
confiance.
lion de dlgation maitrisent la fixation d'objec
tils <cf. outil 1) et qu'elles adaptent leur style
de dlgation en fonction des collaborateurs
'
O'
(])
;a;
"O
t Pour que la dlgation soit rellement moti (Cf. Outll 5).
6Q ~ante. il est indispensable d'apporter la recoo- ttl
...J

17
OUTIL
L'entretien annuel

- - - L'QUILIBRE D'UN ENTRETIEN ANNUEL MOTIVANT _ __


(

L'EN TRE PRISE


Responsable du mainti en el du
dveloppement de l'employabllll de
ses coll aborateurs
Projet d'entreprise
Politiques et outils RH
Besoins collectifs

Souhaits Individuels
Projet prof esslonnel
Parcours prof esslonnel
Responsable de la Qestlon de
sa car ri r e el de
son employablll t
LE COLLABORAT EUR

En rsum lnsiqht
Initialement mis en place pour les cadres et les Initial/y applied to manaqers and middle exe
commerciaux, l'entretien annu. 1n'est pas obli cutives. annual interv~ are not mandatC!fy
gatoire, mais depuis quelques annes, il tend - but more and more companles. from different
se gnraliser pour tous les collaborateurs domains and of different sizes. use this tool and
dans tous les secteurs et toutes les tai lles tend to assess the procedure's efficiency by
d'entreprises. Souvent valu par son taux de the percentage of int erviews carried out. But
ralisation dans l'entreprise, il est aujourd'hui managers and team s don't fee/ al ease w!th
redout par les managers, dcri par les colla this tool; companies frequently underestimate
borateurs, sous-estim par les entreprises ou il and additionally carry out "professional inter
encore doubl par les entretiens proies views". However. correct/y applied, i l can prcve
sionnels. Pourtant, quelques bonnes pratiques useful as a means Io motiva te both leams and
peuvent permettre d'en faire un vritable managers in order Io achieve winwin solutions
levier de motivation pour le collaborateur et in Cilreer management.
son manager. dans une logique de cogestion
des carrires.

18
DOS SIE MOTIVER PAR L E MANAGEMENT AU QUOTIDIEN OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? gnrer des plans d' action s sur mesure, mais
aussi de fa ire un r etour aux collabor ateurs.
Objectifs
> L'entretien annuel se veut un moment de Mthodologie et consells L'entretien est li un
dialogue privilgi entr e le collabor ateur et > Pour tre motivant, l'entr e!l en ne doit pas /leu ae M90c1ac1on
son manager, un temps d' change qualitatif tr e r ebutant. On pr ivilgiera donc une trame de la rmunration
pour aborder les rsultats, les objectifs et la sim ple et un processus clair. dans la strJcture ?
carrire du collaborateur dans une logique > Beaucoup de manag ers ne sont pas l'aise I est essentiel de
notivante de coconstruction. dans la conduite d'entretien, notamment pour rpondre cette
fixer un objectif ou faire un retour positif ou question ei amont
Contexte ngatif. Une formation pourra les y aider. afin d'viter des
L' entretien n'est pas un processus isol. > Pour que les entretiens soient riches, il est difficults sur ce
S'Ii est bien prpar et bien exploit, il inter intr essa nt d' aider les ma nager s identifier sujet sensible.
~lent dans un cycle de gestion des ressources en amont des solutions de dveloppement
huma ines qui mobilise l'ensemble des acteurs motivantes correspondant aux besoins de
de l'entreprise. l' entr eprise.
> Tous les collaborateurs ne sont pas acteurs,
proactifs ou mme demandeurs. f'ormer les
Comment l'utiliser ? collaborateurs peut aussi permettre de rendre
l'exercice plus mobilisateur.
tapes
1 L'entretien ne peut tre motivant que s'il
est prpar . La direction fixe le cap, expose
ux ma nager s la stratgie et les besoins de
l'entrepri se. La fonction RH pilote le process et
fournit le support. Le manager prpare l'entre-
tien et invite le collaborateur se prparer en
lui donnant les lments ncessaires.
2 Le jour J, le rle du manager est de crer
les conditions favorables un change qua
~ lltatif et motivant : accueil, balisa ge du drou
lement et disponibilit complte. Un entretien annuel russi permet non seule
11 3. Pour tr e motivant, le cur de l'entre ment de booster le collaborate~r dans son poste
~ tien (bilan de l'anne coule et prpara tion et ses 1ss.ons mais auss de renforcer la pos
~ de l'anne venir), doit tre un vritable ture anaqriale et la notlvat10n du nanaqer.
- aloque sur les objectifs n'ludant pas les
noyens et les contraintes de l'environnement.
.~ f'aire le bilan des changes et des engage C1I
::i
g c
J
!I
ments mutuels en fin d'entretien permet de se
prmunir de situations de dsaccords, comme
un refus du collaborateur de signer le compte
Les entretiens annuels sont d'autant plus cr
dibles s1 la direction et le management montrent
c
c
ro
l'exemple en ralisant leurs entretiens de ~
~
'
rendu de l'entretien.
5 l'i ssue de l' entretien, le management et
manire qualitative. Cela permet de dcliner les
ob1cct1fs dans une log que de co!lrence partant
w
....
l la fonction RH analysent les besoins expri d i: ltaut niveau.
C1I
g ms au niveau col lectif et individuel a fin de :.i

19
OUTIL
Les signes de reconnaissance

r- RENFORCER LA MOTIVATION EN DONNANT DU RETOUR ... ~

Dos
Sincre

Appropri
Argument

Les 5 qualits
du Stroke positif

En rsum lnslqht
Renforcer la motivation de ses collaborateurs ln order to reinforce a co worker's motivation,
passe par les signes de reconnaissance qui lui one shou/d provide him/her with feedback in
sont donns, que ces derniers soient posit ifs the form of signs of recognition, whether posi
ou ngatifs. t ric Berne, l'origine de I' ana tive or negative. fric Berne, the originator of
lyse transactionnelle . qui s'intresse aux TA (Transactional Ana/ysis, which focuses on
changes interpersonnels et leur incidence interpersonal communication and i ts effects
sur nos comportements et noi re motivation on our motivation and behavior), introduced
dans l'action, a mis en avant le concept de the concept of "strokes" (i.e. either caresses or
strokes . Ce terme amricain, qui dsigne b/ows), illustrating our need to be recognized
la fois une caresse ou un coup, illustre noi re by our entourage.
besoin d'tre reconnu par noi re entourage. ln a professiona/ context. we shou/d give prio
Dans un contexte professionnel, on privilgiera rity to condil ional recognition signs (based
les signes de reconnaissance conditionnels on precise, not general circumstances), and
(lis un contexte prcis, et non pas formuls we shou/d express them in an individua/,
dans l'absolu), en les exprimant de manire we/1-founded, intelligent and honest way.
personnalise, argumente, approprie, dose
et sincre.

- 20 -
DOSSIER 1 MOT I VER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL
Pourquoi l'utiliser? 5. Pour formuler un signe de reconnaissance
ngatif (exempl e: recadrage), respecter le
Objectifs mme processus, avec une attention particulire
> Renforcer la motivation d'une quipe, d'un rester factuel et objectif dans la formulation L' ingratitude
coll ab orat eur (1), et 11 conserver un espace de dialogue pour attire tes
> Crer du lien entre les membres d'une accepter la raction de l'intress (3) et en faire reproches, comme
organisation, entretenir la cohsion une opportunit de progrs (cf. cas ciaprs). la reconnaissance
> Valoriser un comportement. et renforcer attire de nouveaux
insi l'estime de soi de celui ou celle qui reoit Mthodologie et conseils bienfaits. >1
le signe de reconnaissance. L'tre humain a naturellement besoin des signes (Madame de
de reconnaissance : ils lui sont ncessaires pour Svign)
Contexte survivre. Lorsque quelqu'un identifie une alti
On parle de strokes . terme amricain dsi tude lui permettant d'en obtenir, il cherche
gnant la fois une caresse ou un coup. Qu'ils la reproduire, pour maximiser sa satisfaction.
soient positifs ou nga tifs, les signes de recon Ainsi, donner du retour positif un collabo
naissance, ou strokes .nourrissent celui ou rateur performant. renforce sa motivation
celle qui les reoit. Puissant facteur de moti reproduire ce qui lui vaut cet encouragement.
~a tion, ils lui apportent de la rassurance et
l'encouragent poursuivre. Ils sont donc par
ticulirement indiqus dans toute si tuation
o le collaborateur attend un signe d'appro Contrairement l'ide frquemment entretenue
ba tion pour maintenir son engagement : qu'il parmi les managers, et selon laquelle quand
s'agisse d'une personne peu exprimente c'est bien, c'est juste normal, et ne justifie pas
sur son poste, ou encore peu autonome dans de retour spcifique, accuser rception de
son activit, ou encore susceptible d'avoir des tout comportement appropri contribue l'en
doutes sur la qualit de sa contribution (du fait courager, et incite son auteur le dployer sous
d'une exprience vcue nga tivement aupara d'autres formes. Un cercle vertueux qui alimente
~an t. ou encore en situation forts enjeux ... ). naturellement la motivation des collaborateurs.

Comment l'utiliser?
~ tapes Les signes de reconnaissances inconditionnels
l Reprer sur quel lment factuel et contex sont viter en contexte professionnel : Q)
- Positifs( Tu es le meilleur collaborateur qui soit ! u
'ii tualis peut porter le signe de reconnais c
i sance que l'on souhaite adresser l'un de ses Tu russis toujours parfaitement les missions que
je te confie), ils sonnent faux et finissent par
m
Vl
Vl
~ collaborateurs.
ne plus convaincre celui qui le reoit, davantage

2. Rflchir la forme la plus approprie pour c
motiv par un retour circonstanci( Sur tel dos c
formuler ce retour positif (cf. Comment tre 0
~ plus efficace .page suivante). sier, je suis satisfait de ton travail.). u
Q)

] 3. Exprimer le signe de reconnaissance en situa - Ngatifs (Ta contribution n'est pas la hau .....
Q)
f t on, et prendre le temps d'accuser r ception de leur, Tu es ngligent), ils remettent en 'O
.e< la r action qu'il suscite (tonnement. plaisir, cause la personne dans son identit, avec pour Vl
Q)

~ enthousiasme se mobiliser davantage, etc.). consquence probable d'entamer fortement c


C'
g 4. Observer les effets bnfiques sur le colla l'estime de soi. Et surtout, ils ne donnent aucune 'Vi
6 borateur en termes de motivation, et ajuster si indication quant aux axes de progrs. Vl
Q)
_J
Q ncessaire les retours suivants en consquence.

- 21 - SUITE OUTIL ' ~


OUTIL
Les signes de reconnaissance

Comment tre plus efficace ?


- - -- -- - -
Qu'est-ce qu' un signe de > Argument, il repose sur des lments fac
reconnaissance? tuels, ayant tr ait au comportement, au rsul
t ric Berne, fonda teur de l'ana lyse transac tat. ou la si tuation l' origine du stroke ;>.
tionnelle et spcia liste des j eux psycholo
giques . dfini t un signe de reconnaissance Choisir le canal le plus appropri...
comme tout acte impliquant la r econnais Chacun privilgie un canal diffrent. Untel sHa
sance de la prsence d'autr ui .C' est message plus sensible un s troke formul ver
verbal ou non. positif ou nqatif, que j'envoie balement , tel autre un geste attentif ou
l'autre pour lui signifier qu'il existe mes yeux. un regard bienvei llant. Ainsi, faire preuve
Concrtement, dans un contexte managrial, d'coute et d'une relle attention l'gard de
il peut s'exprimer positivement sous la forme son interlocuteur est dj une forme de strdce
d'un compliment. ou de toute autre manire positif possible: dvelopper une relle qua
pour valoriser l'autre (geste ou signe non lit de prsence et d'attention constitue une
verbal de comprhension en runion ou en manire efficace de renforcer la motivation de
entretien, confiance accorde sur un dossier, ses collaborateurs.
attention porte ses demandes. etc.).
Des stratgies multlples...
quels critres rpond un signe de > Pour illustrer nos stratgies dtournes pour
reconnaissance efficace ? distribuer et parfois travestir les signes de
Un signe de reconnaissance de qualit rpond reconnaissance que nous partageons, Claude
cinq caract ristiques : Steiner. l'un des disciples d'tric Berne, a crit
> Appropri , il est adress peu de temps aprs Le Conte des Chaudoudoux el des Froidpiquarts.
l'vnement dclencheur, dans des circons Les premiers symbolisent les strokes positWs,
tances et un contexte appropris. en l'isolant inpuisables et apprcis tant celui qui en reJit
de tout autre propos. un se sent chaud et doux de partout .
> Dos. il est adress en quantit compatible >Nanmoins, aprs que la sorcire a rpandu
avec ce que l'autre est capable de recevoir. l'ide qu'ils puissent tre un jour puiss, cha
Chacun a une dose habituelle de strokes : en cun devient parcimonieux et avare de peur d'en
dessous de cette dose, il va lui en manquer et manquer, hsitant mme s'en octroyer. Cette
il va en provoquer davantage : audel de parabole illustre bien notre difficult formuer
cette dose, les signes qui lui seront adresss des compliments, et notre souci de n'en donner
n'auront plus d'impact. que si l'on en a reu suffisamment...
> Personnalis, il concerne un acte, un rsul > Ouant aux froidpiquants , ils constituent
lat, un comportement spcifique et propre la une monnaie dtourne pour malgr tout
personne laquelle il s'adresse. Trop globali entretenir la relation (mi eux vaut donner des
sant, il n'atteindra pas sa cibl e et ne produira strokes ngatifs que rien du tout !), quitte
pas l'effet escompt. les recouvrir de plumes un peu douces peur
cacher les piquants et les faire passer pour des
> Sincre, il exprime une satisfaction relle et
chaudoudoux (il est si difficile de formu er
exprime de manire congruente (les mots uti
des reproches qu'on prfre les dguiser).
liss doivent tre en accord avec l'intonation
et la gestuelle associes).

22
DOSSIER 1 MOT I V ER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL

CAS Formuler un reproche un collaborateur avec


la mthode du DESC

Il se passe telle chose.... Nous constatons ensemble que...


J'observe que vous tes en retard chaque matin depuis
une semaine.

Voil comment je le vis en tant que manager...


Cela complique l'organisation du service. Je ne me sens pas
respect. Je m'inquite pour vous.-

Quelles solutions construire ensemble?


Oue se passetll? . Ou'estcequ'on peut falre? . Oue
proposez-vous ? . Ou'estce qul vous semble posslble ?
J
Vrifions si chacun y trouve son compte
Cette soP.Jtion n'est pas constructive pour moi. ni celte-ci pour vous.
Par contre. cette troisime solution respecte chacun : alors allons y!

Formuler des signes de reconna issance nga - Les faits sont abords d'abor d, et seulement
tifs est toujours prfrable l'absence de ensui te le ressenti et les motions (a lors
signes (indiffrence, placardisation . etc.). qu'habituellement, ces dernires viennent
Cela suppose nanmoins de prendre certaines volontiers inter frer avant mme qu'un vri
~ prcautions pour en faire une exprience table change soit engag sur le fond).
constr uctive pour les deux parties. - Il est souhaitable de laisser un espace de Q)
ii La mthode du DESC permet de mener bien ra ction entre les tapes E et S. de manire u
c
-li l'exercice avec assertivit, pour conserver une laisser le collabora teur exprimer son res m
~ senti son tour.
Vl
relation cologique sur la dure et valori Vl

~ ser les ides du collaborateur. ainsi remot iv. - L'espace d'change (tape 5) permet de
c
Elle propose un processus en quatre t apes (cf. valoriser les propositions du collaborateur. c
0
ci dessus), dont voici les points cruciaux pour qui seront examines avec la mme atten u
~ Q)
l ion que celles du manager. Celui-ci rsistera .....
l
"

prserver une qualit de relation sur la dure,


et en faire une opportunit de renforcer la
motiva tion du collaborateur ...
la tentation de suggrer ses propres solu
l ions de manire directive et unilatrale...
'O
Q)

Vl

] - L'change s'engage sur un t errain a priori - Vrification faite du cara ctre cologique
Q)
c
C'
g' consensuel (constat factuel et objectif de
la situation, exempt de t oute interpr
de chaque solution (tout le monde y gagne
et personne n'y perd !), on arbi tre entre les
/i
Vl
6 diffrentes solutions retenues.
Q)
Q t al ion). _J

- 23 -
Le leadership situationnel

4 STYLES DE MANAGEMENT POUR MOTIVER

Relations

Tches

Style dlgat lf Style directif


+ qnredu + qnre de la
dveloppement scurit
But : responsabiliser But : structurer. cadrer.
r'Pndrp pffir,.rP
Moyens : Initiative,
autonomie. confiance Moyens: organisation
et consignes

So11ce. Modle du leJdershlp situat1onne1 ,. fJt Herwv et 81andurd


d..:ins Motiver ses qwpes LaurMCe lhOm.n. N..itt'kln Lu t.chos. 20t3.

En rsum /nsiqht
Tous les collabora teurs n'ont pas les mmes fmp/oyees don't al/ have the same managerial
besoins en matire de management. Un mme needs. A certain manager/al style and mode of
style managrial, une mme manire de se behavior can motivate some people, yet demo
positionner peut motiver les uns et dmoli tivate others. Adapting their I adership to Ille
ver les autres. En adoptant un d rsh1p situation, managers can take particular indivi
situationnel ,le manager tient compte des dual needs into account in order to motivate
particularits individuelles pour tendre vers la ever)'l'.lne. To achieve this, they should assess
motivation de chacun. Pour cela, il est nces emp/oyees' relatioos with power. self-cOf"fi
saire d'apprcier le rapport des collaborateurs dence. autonomy and results.
aux notions de pouvoir, de confiance. d'auto
nomie ou encore de rsultats.

24
DOSSIER MOTIVER PAR LE MANAGEMENT AU OUOTIDIEN OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? quipe nouvelle. Il est particulirement adapt
en situation de crise.
Objectifs > Le style persuasif: centr la fois sur les
> Comme toute typologie, le leadership rsultats et la qualit r elationnelle, ce style de Un manaqement
sltuetionnel - mod~ le dvel opp par management ncessite beaucoup Cl'cnanges. motivant est un
Hersey et Blanchar d - peut sembler rducteur. Il est notamment pertinent dans des quipes manaqement
la valeur ajoute de cette grille de lecture est d'experts et de spcialistes. flexible , pouvant
de permettre au manager de questionner son > Le style participatif : centr sur la relation passer d'un style
style de management et surtout, d'apprendre et l'ambiance de travail, ce style est appropri un autre selon
~ l'ajuster, le doser et le faire voluer. si l'quipe a un bon niveau de maturit. Il les collaborateurs
est particuli rement rpandu dans certains et les situet10ns.
Contexte secteurs d'activit (exemple : les startups).
Hersey et Blanchard proposent une ma trice > Le style dlgatif: lai ssant beaucoup de
double entre: l'axe horizontal reprsente les latitude aux collaborateurs, ce style s'adresse
tches et l'axe vertical reprsente les relations. des quipes formes et comptentes.
les tches renvoient l'importance accorde > Au fil du temps, des projets, au gr des
u contenu du travail, aux mthodes. aux rles. vnements et de l'volution des quipes
ux objectifs, aux rsultats. Les relat ions ren et des individus, le manager peut adopter
\oient aux dynamiques humaines, la commll' diffrents styles successifs. Exempte : style
nlcation, au dialogue, au clima t, l'ambiance dlqatlf au dpart, puis style participatif s'il
de travail. La matrice forme ainsi 4 zones se rend compte que le collaborateur a besoin
caractristiques de 4 styles de management de plus reconnaissa nce et de valorisation.
ppropri s des situations spcifiques.

Comment l'utiliser ?
[, apt:S
Sur la base de cette matrice, le manager
dopte une dma rche de questionnement et Tous les styles peuvent tre motivants. Ils agit
~ prend de la hauteur sur ses pratiques : de cibler le style qui rpondra avec pertinence
1 Quel est l'objectif poursuivi ? et justesse aux besoins des collaborateurs dans
2 Oueil es sont les valeurs de I' ent reprise ? une situation donne.
il
Ouel est le contexte (enjeux, niveau d'urgence,
i etc.)?
! Quel est le profil du collaborateur, son degr
o'autonomie, de comptences et de maturit?

~
Ouel style le motivera davantage ?
1 Comment puisje adapter mon compor te
ment de manager ?
chaque style a ses mites et peut s avrer Clmo
tlvant (exemple: l'autoritarisme pour le style
directif).
Vl
a.
"-
Vl
'--
Chacun est naturellement plus dans sa zone Q)
JI 'C
~ Mthodologie et conseils de confort dans un des styles. Il est cependant '1l
1
Q)
> Le style directif : centr sur l'organisation intressant de pouvoir comprendre et explorer
l et les consignes, il peut tre appropri pour les autres styles.
6 structurer une activit, notamment avec une Q)
...J
Q

- 25
OUTIL
Le modle de Karasek

MCANISME D'EXPOSITION D'UN SALARI AUX RISQUES


( PSYCHOSOCIAUX SELON LE MODLE DE KARASEK ~

Risque faible


Facteurs
Risquo moyon ressources

Risquo flovt
Niveau
d'exposition
du salari

Risque survenu

Facteurs
de risques
aladie ~ctar'
alari~ absent

Probabili t de

Fact eurs
Mvlnl'\l"lfi'r tiP( de risques
maladies

En rsum lnsiqht
Exposer ses collaborateurs aux risques psycho When co-workers are exposed to psychosoal
sociaux contribue dtriorer la motivation risks. team motivation tends to deteriorate. The
des quipes. Le modle de .e~ constitue Karasek Mode is a dielclically relevant pdnt
une clef d'entre particulirement didactique of departure that helps establish an initial da
pour poser un premier diagnostic. Il dmontre gnostic. Il demonstrates that the low decisional
que la combinaison d'une fa ible latitude dci latitude. h igh psychologie al demands and a lck
sionnelle, d'une forte demande psychologique, of social suppor tjoint/y increase the coworker's
et d'un faible soutien social exposent un risk of developing serious pathologies. Be fore an
risque lev de dvelopper des pathologies emp/oyee gels sick, he will start feeling a gene
graves. Avant qu'un salari ne tombe malade, rai malaise and lack of motivation upon whx:h
il va ressenti r un mal tre et une dmotiva the manager should act. He initiales his plan of
lion sur lesquels le manager peut agir. Le plan action by attentive/y listening to the employee
d'action commence par l'coute et l'analyse and analyzing his/her working environment. The
des situations de travail. Il porte la fois sur Karasek Mode/ studies the way work is orqa
l'organisation du travail, le management et le nized, how management is applied and how
ressenti des salaris. employees fee/, in order to address risk factors
while preserving human capacity and resources.

26
DOSSIER 1 MOT I VER PAR L E MANAGEMENT AU QUOT IDIEN OUTIL

Pourquoi l'utiliser? ment dans l'entreprise, et dans le quotidien
des collabora teurs concerns.
Objectifs 2. valuer l'exposition des salaris ces fac
> lre expos des risques psychosociaux, l eurs : L'analyse se nourrit des changes avec viter que
c'est tre expos une probabilit que les Intresss. Les entretiens alors mens t'exposltlon
certaines situations de travail psent si lourd gagnent s'organiser autour de thmes clefs aux risques
sur le physique et le mental que des pa thologies (cf. Comment tre plus efficace ? . page psychosoc'aux
graves peuvent se dvelopper : maladies suivante). ne dtriore la
cardiovasculaires, burnout, dpressions, etc. 3. Mener un plan d'action qui les supprimera motivation des
> Avant que ces maladies ne surviennent, il ou rduira : L'analyse fait merger des voies quipes.
faut viter que le salari ne ressente progres d'intervention pour agir sur les causes des fac
sivemenl un mal l re qui va affecter sa l eurs de risque: un plan d'action peut alors
motivation, sa performance et donc celle de tre mis en place, impliquant l'ensemble des
l'entreprise. parties prenantes (manager, collaborateurs et
responsable des ressources humaines).
Contexte
Les entreprises s'engagent. souvent trop tard, Mthodologie et conseils
dans des dmarches de prvention des risques Le modle de Karasek met en vidence le fai t
psychosociaux. Ces dmarches visent idenl i que la combinaison d'une activi t qui laisse
fier ce qui constitue des facteurs de risques au au salari une faible latitude dcisionnelle,
sein de l'entreprise et de son organisation en c'esl dire qui lui accorde peu de marges de
s'appuyant sur un modle fiable et valid tel manuvre, et qui le soumet en mme temps
que celui de Karasek, qui est le plus frquem une forte demande psychologique, constitue
ment utilis. Celui ci dmontre que la proba un important facteur de risque.
bilil de dvelopper des pa thologies est 40
80 % plus leve lorsque les salaris font fa ce
~ certaines situations facteurs de risques.
Il est donc important que les managers et les
responsables des ressources humaines s'ap Cette analyse des situations de travail per
met d'anticiper des difficults qui seraient plus
proprienl ce modle pour agir en amont sur
graves et plus lourdes grer si elles taient
les causes de la dmotivation.
prises en compte trop tard.
~ Cette dmarche renforce le sentiment de recon

~ Comment l'utiliser? naissance et donc la motivation des salaris


-li parce qu'elle se base sur l'coute et le dialogue,
~ ttapes et qu'elle ne se limite pas un tat des lieux (elle
Ces tapes sont ralises par le manager, est suivie d'actions concrtes).
idalement paul par un responsable des res
~ sources humaines :

l
.e<
l Comprendre en dtail les facteurs de
risques dcrits par le modle de Karasek :
En premier lieu, il est essentiel de prendre du
Cette approche ne remplace pas une dmarche
globale et structure de prvention des risques
~ recul sur la si tuation, pour reprer concrte psychosociaux, accompagne par un intervenant
g' ment comment les diffrentes dimensions du spcialis, qui mobilise l'ensemble des acteurs
de l'entreprise agir conjointement.
6 modle de Karasek se dclinent spci fique
Q

- 27 - SUITE OUTIL ~
OUTIL
Le modle de Karasek

Comment tre plus efficace ?

Analyser le travail Mener des actions sur trois


Pour valuer l'exposition des salaris aux fac niveaux
l eurs de risque, le manager analyse ce qu'il partir de ce quest ionnement, le manager
se passe concrtement dans le travail, et veille supprimer ou rduire les facteurs de
s'interroge selon les trois axes du modle de risques en abordant trois niveaux d'action :
Karasek: >Celui de l'organisation et des conditions
>La demande psychologique estelle leve ? de t ravail : en quoi la manire d'organiser le
Comment est la char ge de travail ? Son rythme, travail induit-elle ces situations ? Et comment
son intensit et sa prvisibilit ? Le travail peuton organiser le travail autrement ?
esl il exigeant en termes de vitesse d'excu >Au niveau des habitudes managr iales,
l ion, de dlais cour ts ou de quantit exces l'exercice consiste pour le manager prendre
sive ? Les salaris reoivent-ils d'ventuelles conscience de l'impa ct de son propre fonction
instructions contra dictoires ou des objecti fs nemenl sur ces si tuations : dans sa manire
peu clairs ? Certaines tches ncessitent-elles de dlguer, de contrler... et de se corri ger
de longues priodes de concentration? Le ensui te.
travail esl il rgulirement interrompu? Le >Enfin, agir au nivea u du ressenti des salaris
salari peul il plani fier ses t ches l'avance, est essentiel. Les contraintes et les tensions
ou en subi l il le r ythme ? inhrentes ces situations psent lourd sur le
>La latitude dcisionnelle est elle faible ? ressenti et affectent la motivation. Offrir des
La la titude dcisionnelle peut tre comprise lieux et des moments o les salaris peuvent
dans le sens plus large de l'autonomie. Les expri mer et pa rtager la r ali t du travail aide
salaris onl ils une marge de manuvre pour dgager des solutions.
dfinir comment organiser et raliser leurs
t ches ? Onlils l'occasion d'utiliser leurs S'appuyer sur les facteurs
comptences ? Onlils de nombreuses tches ressources
rptitives ou peu varies ? Le travail leur l'inverse des facteurs de risque, certains l
donnet il l'occasion de dvelopper leurs corn menl s agissent comme des facteurs qui sou
ptences ? Onlils l'occasion de participer aux lagent et protgent les salaris. Par exemple
dcisions ? un soutien social fort comme une quipe trs
>Le soutien social estil faible? soude est un facteur ressource. De la mme
Tant de la pari des suprieurs hirarchiques manire, des salaris peuvent tirer de la co'Tl
que des collgues : les salaris sonl ils sou plexi l ou de l'intensit de leur travail une
tenus en cas de difficult pour raliser leurs fiert de mtier (par exemple les ambulan
t ches ? Onlils le sentiment qu'on accorde ciers), ce qui les aide mieux supporter des
de l'attention ce qu'ils disent et leur bien contraintes par ailleurs.
tre ? Se sentent-ils reconnus ? En cas de pro Ces facteurs ressources sont prcieux, il
blme, onl ils un sentiment d'isolement? Le est important de les prserver, voire de les
collectif jouet il un rle de soutien? renforcer.

- 28 -
DOSSIER 1 MOT I V ER PAR LE MANAGEMENT AU QUOT IDIE N OUTIL

CAS : Rduire les ri sques psychosociaux dans une PME

Dans cette grosse PME d'un secteur de pointe, au tlphone et d'assurer l'envoi de colis. Leur
les 5 employes administr atives ont pour manager, suite leurs plaintes, dcide de
tches principales de constituer des dossiers mieux observer et d'agir.
techniques, rpondre aux questions des clients

Plan d'action croisant les 3 facteurs de risques selon le modle de Karasek,


et les 3 niveaux d'action

N tveaux d'action
Facteurs de risque Organisation Habitudes Ralit ressentie /
selon Karasek & conditions de travail de management vcue par l e sal ari
Demande psychol ogique: Participation aux Le manager Les employes
Charge de travail runions de services pour dlgue en peuvent faire part
Quantit - Rapidit tre informes plus en clarifiant mieux de leurs cont raintes
Complexit - In t ensit amont. les objectif s. lors des runions de
Morcellement - Prvisibilit services.
Latitude dcisionnell e Les employes dter Lcher-prise du Discussion et
Marge de manuvre minent elles-mmes leur manager sur r&onnaissance
Utilisation des comptences orqanisation. le planning des des comptences
Dveloppement des em ployes. ncessaires pour le
comptences poste.
Meilleure rpartit ion des
Part icipat ion aux dcisions taches valorisantes.
Soutien social Meilleure description Mieux connatre Discussion av&
Soutien des suprieurs & de poste reconnaissant le contenu du les autres services
coll gues l'ensemble des comp travail pour aider sur l'importance du
Attention porte aux tences ncessaires. de manire plus rle des employes
remarques du salari pert inente. administratives.
~ Attention porte au bien -
tre des salaris
il Source : JGh consultlng.
-li
~
~ Grce un change avec les employes admi- assistantes d'tre informes plus en amont,
- nistratives en prsence du RRH, le manager mais galement d'exprimer leurs contraintes.
identifie mieux les difficults et toutes les Le manager renonce imposer un planning qui
comptences mettre en uvre pour assu-
~
rpartit les permanences tlphoniques. Les
rer ce travail. Il dcide de sensibiliser les assistantes le grent elles-mmes de manire
l wtres services pour pallier leur manque de
considration.
ractive en veillant ne pas superposer la perma-
nence (tche morcele) avec les dossiers tech-
] Les colis et dossiers techniques sont souvent niques ncessitant beaucoup de concentration.
' requis dans l'urgence par les autres services. Enfin, elles se rpa rtissent mieux les dossiers
g Il est donc dci d qu'une employe assiste les plus intressants (facteur ressource) trop
6
Q ux runions de service. Cela permet aux accapars par les plus anciennes employes.

- 29 -
DOSSIER

2
La confiance est le ciment invisibl

UN POUR TOUS ET
TOUS POUR UN !!!

QU'I-Z- Y
VIENN&>JT JO

a cohsion des quipes est un des leviers clefs de fidlisation des collaborateurs. Elle

L se construit chaque jour sous l'impulsion du management mais aussi des collabora-
teurs qui insufflent la cohsion au quotidien (outil 7). Celle-ci passe notamment ~ar
des moments de partage, de convivialit et par la qualit du vivre ensemble intime-
ment lis la culture de l'entreprise et largement impacts par les pratiques managriales.
Pour travailler et russir ensemble, il est galement essentiel d'identifier et de valoriser
la diversit des fonctionnements. Cela permet chacun de se sentir encourag dans sa

30
-
DOSSIER

2
contribution propre et d'accueillir favorablement la diversit des profils au sein de l'quipe.
Parmi les outils qui offrent cette possibilit : les prfrences crbrales (outil 8) permettent
d'apprhender les modes de pense et d'agir.
D'autres outils sont particulirement intressants dans un contexte de dveloppement
d'quipes internationales et interculturelles. Le modle d'orientations culturelles (outil 9)
apporte un clairage sur les prfrences culturelles de la personne, donnes prcieuses
pour faciliter son intgration en contexte professionnel multiculturel. Le Profiler inter
national (outil 10), permet de cerner ses valeurs et sa motivation voluer en contexte
international en apprhendant les comptences clefs caractristiques des aptitudes essen
tielles pour devenir rapidement efficace dans un milieu culturel inconnu.
Le sminaire de cohsion d'quipe (outil 11) est un puissant levier de motivation qui per
met chacun d'accder une meilleure comprhension du fonctionnement de l'autre, mais
aussi d'agir sur la rgulation interpersonnelle de l'quipe en tenant compte de son niveau
de maturit.
La dmarche d'investigation apprciative (outil 12) repose sur cette posture de renforce
ment de la cohsion d'quipe. Base sur une vision positive du changement et oriente
vers la recherche de solutions, elle consiste s'appuyer sur les caractres positifs et sur
les russites de l'organisation.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier: Laure Dykstra (outils 9 et 10), consul
tante et coach en leadership international et management interculturel, et Frdrique
OeloffreVye (outil 11), coach professionnelle certifie et formatrice.

LES OUTILS
7 La cohsion au quotidien .............................................. 32
8 Le modle des prfrences crbrales...................... 34
9 Le modle d'orientations cul turelles .......................... 36
10 Le Profiler international .......................................... 38
11 Le sminaire de cohsion d'quipe ............................ 40
12 L'investigation apprciative ........................................ 44
.__ ----"'

31

1
OUTIL
La cohsion au quotidien

- - - QUELQUES PISTES POUR PLUS DE COHSION DANS _ __


( L'QUIPE AU QUOTIDIEN

Organiser un petit-djeuner une fois


par semaine (dans un service)
Amnager un espace de convivialit
pour les pauses ou les repas
Organiser un djeuner d'quipe
Organiser un pot de dpart
Organiser un repas de Nol
Organiser un tournoi de baby-foot
fter les anniversaires (avec ou sans cadeau)
Offrir un cadeau commun lors d'un
mariage ou d'une naissance
Adresser des penses dans des
circonstances difficiles (maladie, deuil, etc.)
...

En rsum /nsiqht
La cohsion au sein d'un environnement de Cohesion within a professlonal environment i s
travail ne passe pas seulement par des vne- not on/y produced by holding lsolated events
ments ponctuels touchant quelques personnes with on/y a few people lnvlted (semlnaries or


convies (sminaire ou autre team bui lding) teambuilding) but also by the quality of "l/ving
mais aussi par la qualit du vivre tous al/ together" and the shared daytoday mood
[!] . ensemble et par la convivialit dans l'entre in thecompany. Whether spontaneous ororga
prise au quotidien. Spontane ou organise, nized. such conviviality can be inspired and
cette convivialit peut tre inspire et cre produced both by the manager and his team.
http:
par le manager et par ses quipes. Pour l!tre ln order to be motivating. manager initiati>es
motivantes. les initiatives du manager doivent must be adapted to the culture of the compa,1y.
tre adaptes la culture de l'entreprise.

32
OOSSl[R 2 MOTIVER PAR LA COHtSION otou1PE OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 3. On veillera proposer sans imposer et sans
que l'enj eu puisse tre peru comme ayant
Objectifs une quelconque consquence sur l' valuation,
> Amliorer la cohsion au quotidien fait gale voire sur la carrire du collaborateur qui ne Le manager joue
ment partie des axes majeurs de prvention donnerait pas suite a une proposition c1a c un rle cier. mals
des RPS (r isques psychosociaux) dont on parle tion conviviale (exemple: la participation un il doit aussi /Bisser
tant dans le contexte actuel. Dans ce contexte. tournoi interne). ses equ1pes
le manager joue un rle central. 1a possibilit
M' 01oqle et conseils de prendre des
Contexte > Les initiatives en faveur de plus de cohsion initiatives.
Une grande majorit des collabora teurs se et de convivialit au quotidien ne feront pas de
dclarent sensibles la cohsion au quotidien miracles si elles interviennent dans un cli mat
sur leur lieu de travail. Pour la plupar t d' entre dgrad. Ell es ne sont videmment pas le seul
eux. il s'agit d'un critre clef de motivation et indicateur de la qualit du vivre ensemble.
de fidlisati on. > Le manager doit accepter de ne pas tre
ncessairement intgr toutes les initiatives
de son quipe. Le cas chant, son attitude
Comment l'utiliser ? intrusive pourrait tre mal perue.

Etapes
Ma lgr le caractre spontan de la majorit
des initia tives qui peuvent tre impulses en
la matire, le manager qui souhaiterait mettre
en place ou ractiver ces initiatives gagnera
respecter quelques tapes Incontournables:
1 Tout d'abord. il est indispensable d'analyser
la culture de l'environnement de travail et
tes pratiques managriales, afin de ne pas se
retrouver en dcalage. exemples : organiser
un djeuner hebdomada ire dans une quipe
qui n'a pas l'habi tude de partager ses repas
~ peut tre vcu comme une lourde contrainte
pour des collaborateurs qui ont l'habitude de
il rentrer djeuner chez eux ou de pratiquer une
j c:ctivit l'heure du Mjeuner : proposer de Ces actions quotidiennes permettent de crer un
li clbrer les anniversaires dans une entreprise cadre et une ambiance de travail plus agrable.
~
qui ne l'a jamais fait peut tre peru comme
c Ille forme d'intrusion dans la vie prive .

i
.2

~
2 En fonction de ce diagnostic. on dosera la
nature et la frquence des Initiatives. Si la
culture de l'entreprise se rvle plutt trs
Il est essentiel de vei Ier a respect des Iron
tires entre vie professionnelle et vie per
JI cloisonne, on privil giera des initiatives sonnelle actions organises l'initiative du
~ simples sur le temps de travai l, par exemple en manager hors temps de travail, ventuel budget
l
1
proposant un moment de partage autour d'un associe, investissement personnel non souhait
6 caf et de viennoiseries pour crer ou rcrer par le collaborateur
Q ~n moment de partage entre collgues.

- 33
OUTIL
.
Le modle des prfrences crbrales

~VALORISER LA COMPLMENTARIT POUR RENFORCER


f LA MOTIVATION ~

Mode cortical
A D
Intuit if
Global
Imaginati f
Synthtique
Artistique

Conservateur motif
Organis KiMSthsiq
Squentiel Spiritualiste
Dominant Symboliq
Minutieux Musicien

B Mode limbique
c
Source: Herrm.:inn International Europe

En rsum lnslqht
Mieux se connatre et savoir quels sont ses A better understanding of onese/f and o's
talents renforce la motiva tion donner le skills will reinforce the motivation to give on2's
meilleur de soi mme. Le modle des prf best. The Brain Preference Mode/ is a simpli
rences crbrales propose une typologie sous fied map of thinking and acting modes, propo
la forme de quatre quadrants, carte simplifie sing a typology in four quadrants. lt is designed
des modes de pense et d'agir. Il vise valo to help us appreciate different modes of ine
riser la diversi t des fonctionnements, qu'il raction: either the need to fee/ recognized and
s'agisse de se sentir reconnu et encourag encouraged for our contribution, or the knack
dans sa contribution propre, ou d'accueillir of showing appreciation for skills we detect in
favorablement les talents spcifiques rep our coworkers. By app/ying an open, positive
rs chez ses collaborateurs. Au travers d'une vision, this mode/ he/ps coworkers strengthen
vision ouverte et constructive, il permet de their individual motivation, thereby improving
renforcer la motiva tion individuelle, et par l overa// team performance.
mme la performance collective.

- 34 -
OUTIL
DOSSIER 2 MOT I VER PAR L A COHS I ON D'QU IPE
.

Pourquoi l'utiliser? Mthodologie et conseils
Une quipe projet gagnera disposer d'un
Objectifs espri t rigoureux et l'aise avec les chi ffres,
> Intgrer et valoriser la diversit des points tout autant que d'un planifica teur, d'un facili C'est en
de vue et des comportements, le modle tateur rela tionnel, ainsi que d'un espri t cra- comprenaflt et
Hermann, dit HBDI (Herrmann Brain Domi tif et imaginatif. Et l'quipe sera d'a utant plus en valorisant nos
nance Instrument). performante que chacun saura apporter sa propres modes de
> Renforcer la motivation de chacun contribution au moment dcisif. perception que
exprimer ses talents. nous pouvons
mieux comprendre
Contexte et valorise'" ceux
S'appuyant sur les recherches des neuro des autres.
biologistes Roger Sperry et Paul Macl ean (Ned HerrMann)
sur le fonctionnement crbral, le chercheur
mricain Ned Herrmann a mis en relat ion
la tralisation crbrale et trai tement de l'in
formation. Il a dmont r que les individus
slectionnent les stimuli qui dclenchent
leurs actions en fonction de leurs prf
rences crbrales . L'approche HBDI permet de sortir des juge
Le modle Hermann propose une typologie ments de valeurs sur le bon ou le mau
sous la forme de qua tre quadrant s. Ainsi, vais fonctionnement d'un collaborateur dans
chacun de nous dispose de la facult d'abor son quipe. En dveloppant la conscience de
der les si tua tions selon ces quatre di ff ses prfrences crbrales, il sait alors o sa
rents registres, mais dans des proportions contribution sera la plus prcieuse au sein de
'variables: chacun prfre, utilise ou vi te tel son quipe.
ou tel quadrant... Il est fructueux de s'intresser non seulement
au profil naturel et spontan du collaborateur,
mais galement celui qu'il mobilise prfren
Comment l'utiliser? tiellement en situation de tension et de stress,
ce dernier s'avrant parfois diffrent.
~ ttapes
l Reprer pour soimme comme pour ses
i collaborateurs son profil dominant, celui
i dopt spontanment mais galement celui Comme tout modle, celui des prfrences
~ qui se manifeste en situation de tension crbrales peut conduire enfermer l'individu
(Jrgence, imprvu, etc.). dans un profil qui ne saurait rsumer toutes ses
2. Reprer les spcificits de chacun qui potentialits. Or, il est frquent de mobiliser
;; mritent d'tre valorises, et les mettre en part gales deux prfrences conjointement
] lumire chaque occasion. dominantes , selon les besoins de la situation.
f 3. Valoriser au sein de l'quipe les compl Pour viter de stigmatiser toute prfrence
.e< mentarits ainsi mises en vidence, propres crbrale qui pourrait sembler inapproprie dans
~ renforcer les synergies et la performance tant un contexte spcifique, on gagne valoriser plu
g individuelle que collective. tt les aspects positifs du profil et les talents qui
en dcoulent, plutt que ses travers ...
6
Q

- 35 -
OUTIL

Le modle d'orientations culturelles

FAVORISER LA COMPRHENSION MUTUELLE EN CONTEXTE


f MULTICULTUREL \

Source : TMC Serlltz

En rsum lnslqht
Le modle d'orientations culturelles permet The Cultural Orientation Mode/ proposes 10
d'apprhender le mode de pense de chacun et dimensions to help us grasp each perso.1's
son impact sur les comportements au travers thinking mode and the way it influences his/
de 10 dimensions (rapport au temps, l'espace, her behavior: dimensions such as the indNi
l'autori t, l'action, etc.). L'valua tion de dual's relation to time, space, authority, action,
chaque dimension apporte un clairage quant etc. The evaluation of each single dimension
aux prfrences culturelles de la personne, throws light on the individua/'s cultural prefe
donnes prcieuses pour faciliter son intgra rences, resulting in a valuable set of data to
l ion en contexte professionnel mul ticulturel. help facilita te his/her integration in a multicul
Ainsi, reprer les diffrences et carts cultu tural context. Thus, the detection of cultural
reis, frquente source d'incomprhension, per differences and gaps - a frequent source of
met de valoriser les approches individuelles et misunderstanding - a//ows us to better appre
donne chacun l'opportuni t d'ajuster son ciate individual approaches, providing eve
comportement. Belle occasion de renforcer sa ryone with an occasion to adjust their behavior
motivation apporter sa contribution l o elle accordingly, This is an excellent opportunity to
pourra tre la plus constructive. reinforce themotivationof employees tocontri
bute and collaborate in the most constructive
manner possibl e.

- 36 -
DOSSIEF 2 MOTIVER PAR LA COHSION otoUIPE OUTIL

Pourquoi l' utiliser ? - l'individualisme: comment ils dfinissent
leur identit relativement aux autres;
Objectifs
- la comptitivit : comment ils sont motivs;
> Mettr e en lumir e l'impor tance de la culture - la structur e : comment il s peroivent le change Pour tout un
dans le conte xte professionnel. ment, le risque, ramblgun el r1ncen11ude ; cnacun, ce qui
> Dans un contexte multiculturel, adapter les - les modes de pense : comment ils appr est diffrent est
~atiques managriales aux attentes locales, hendent mentalement les situations (raison danqereux _/
relever les diffrences comportementales sous nement dductif ou inductif. intuition. etc.); 'G.Hofste)
l'angle culturel. et se prparer faire face - l'enviroMement : comment ils peroivent et
des situations professionnelles complexes. sont en relation avec les autres. les objets et
les situations dans leur sphre d'influence.
Contexte 2. Pour chaque dimension, les rponses sont
Dans un context e multiculturel, les carts pr sentes en termes de prfr ences for tes.
cultur els, diffrence d'ori entation entre deux Par exemple, pour la dimension hirar chie.
individus ou groupes dans un mme contexte, une forte orientation ga lita ire illustr e le
sont Qnrateur s de stress et potentiellement fait que la personne est trs attache l'quit
de conflit : mieux anticiper ces carts permet entre collgues de la part de sa hirarchie.
les dpasser. et d'accroilre son efficacit
personnelle et professionnelle. Mt doloqle et consel s
le modle d'orientations culturelles repose sur Dans un esprit d'audit culturel, il apporte un
les recherches conduites en matire de clas regard analytique sur les comportements indivi
siflcation cultur elle par des anthropologues duels au sein des organisa l ions internat! on ales.
et sociologues tels que Clifford Geertz (1973), Dans une per spective d'expatriation, il permet
Ceert Hofstede (1980), ou E. T. Hall (1990). un ajustement culturel par l'adaptation de son
comportement. l'chelle d'une conversation.
et aprs identification les diffrences cultu-
Comment l'utiliser ? relles. il permet d'initier un dialogue multicul
turel et d'introduire des ajustements mutuels.
Etapes
1 Le modle d'orientations culturelles se pr
Vl
sente sous forme d'un questionnaire qui peut Qj

~ tr e r empli en li gne en 30 minutes. Les r sul


....
Qj

tais fournis au par ticipant se pr sentent sous Ce modle propose des recommandations en .2
11 la forme d'un gr aphique identifiant ses pr f matire d'ajustements CJlt~rels souhaits, en :;
~ rences. et por tant sur les dix dimensions du fonct on du contexte Cu ture dans eQuel le col u
! nodle d'orientations culturelles. 3borate~ opre. Mieux compre'ldre ce quo se
VI
c
0
li - le temps : comment les individus peroivent Joue permet d'artic perles sauat ons complexes,
~ la nature du temps et comment ils l'utilisent ; et rer.orce la confiance et la mot vallon tro~ '5
. - ver sa place. :
i raction: comment ils pensent l'action et les
Interactions;
~ - la communica tion : comment Ils s' expriment
QI
.:::
0
'o
!I et communiquent ; ~
~1 - l'espace : comment ils apprhendent l'espace, C'est un outil d'auto-valuation, pas un test de per W
'C
l physique et psychologique; sonnai t. Il ne porte pas sur les comptences mais 0
6 - la hirarchie et l'autorit: comment ils b en es prfrences c t e es d'un 'ld1v1du. E
Qj
o peroivent les relations hirarchiques (en ...J
termes de distance) ;

37
OUTIL
Le Profiler international

~ OtVELOPPER SES COMPtTENCES ET SA MOTIVATION POUR


f FACILITER SES RELATIONS L'INTERNATIONAL \

Ouverture de nouvelles ides. proactivit et accueil l'gard des


trangers. acceptation de la diffrence
J
Flexibilit en matire de comportement. de jugement. facilit dans
l'apprentissage des langues

Guid par des valeurs claires et un but intrieur. capacit se centre


Autonomie Rersonnelle sur la ralisation d'objectifs

Rsilience. rsistance la pression et au stress. esprit d'aventure et


attirance pour de nouvelles expriences

Sensibilit la dimension non-verbale de la communication.


conscience de son propre impact et de l'impression faite sur les autres

Orientation de l'coute coute active et soucieuse d'une bonne comprhension

Clart de communication (langage simple et clair), intentions


clairement exposes

Aptitude collecter l'information. dcouvrir de nouvelles cultures.


Connaissance de la culture valorisation et apprciation des diffrences

Capacit d'influence Oualit du rapport (capacit crer la confiance), capacit d'adaptation.


sensibilit a u contexte et c:ep&dt r'epr'er' les per'sonnes d' influence

Cration de nouvelles alternatives : utiliser les diffrences culturelle'


pour crer de nouvelles options...

Source: worldWork

En rsum lnslqht
Le Profiler international vise favoriser The "International Profiler" is designed to
la collabor ation avec des per sonnes d'origines improve our collaboration with people of diffe
cul turelles diffr entes. Au del d'une corn rent cultural origins. Transcending a pure/y
prhension intellectuelle des inter actions "intellectual" understanding of multicultural
multicultur elles (connaissances, attitudes et interaction (know/edge, attitudes and beha
comportement). il s'intresse au dveloppe viors), it focuses on each person's individual
ment per sonnel et la sensibilit cultur elle de development and cultural sensitivity, in oreer
chacun, pour lui per mettre de mieux cerner ses for him/her to better comprehend his/tw
valeur s et sa motivation voluer en contexte own values and motivation to work within an
international. Au travers de 10 comptences international environment. Applying 10 ski//
et 22 items associs, il permet de clarifier les concepts and 22 associated items. the mode/
comptences dvelopper pour optimiser son e/ucidates which skills need to be developed
leader ship dans une perspective internationale. in order to optimize ones leadership within an
international context.

- 38 -
DOSSIER 2 MOT I VER PAR L A COHS I ON D'QU IPE OUTIL
Pourquoi l'utiliser? tences et savoirs dvelopps le plus facilement

court terme (clart de communication, capa
Objectifs ci t exposer ses intentions, coute active,
> Offrir au participant. grce un questionnaire rapport l'autre, capacit collecter l'infor Ce qui fait
psychomtrique, un feedback structur sur mat lon, etc.), tandis que les quali ts plus pro l'flomme, cest sa
1'.l comptences clefs, caractristiques des fondes ncessitent davantage de temps pour grande facult
ptitudes devenir rapidement efficace dans voluer (flexibilit de jugement. acceptation d'adaptation.
un milieu culturel inconnu. de la diffrence, ouverture de nouvelles (Socrate)
> Mesurer le niveau d'nergie et d'attention ides, esprit d'aventure, rsilience, etc.).
que chacun apporte chacune de ces
comptences. Mthodologie et conseils
Le Profiler international met moins l'ac
Contexte cent sur ce qui nous diffrencie que sur
Dans une perspective de mobilit l'interna comment je fais face prsent la diffrence
tional, le Profiler international permet de et la complexit .et comment je peux am
diagnostiquer les comptences dvelopper liorer ma performance dans ces domaines .Il
pour le collaborateur concern. Il s'adresse constitue en cela un outil de dveloppement
wx dirigeants et managers qui ont besoin personnel, centr sur le savoir-tre et les qua
de renforcer leurs aptitudes adaptat ives, en li ts lies la personnali t.
particulier dans la perspective de nouvelles
fonctions.
l'chelle d'une structure, il apporte une
lecture des carts en ma tire de comp
tences pour favoriser son dveloppement
l'international.

Comment l'utiliser?
tapes
l Remplir le questionnaire en ligne, la suite Le Profiler international permet d'identifier
~ de quoi sera gnr un rapport interprtatif trois ou quatre qualits que le participant peroit
dcrivant le profil de la personne au travers comme dterminantes pour sa mission future.
'ii de 10 comptences clefs et de 22 comptences Cet outil permet efficacement de travailler sur
-li ssocies (cf. schma). son savoir tre. Il propose une image instanta
~ ne, un instant donn, et susceptible d'voluer
2. Les rsultats individuels du Profiler inter
~ na tional permettent de gnrer une prise dans le temps.
de conscience sur des zones de comptences

~ ~ dvelopper, en fonction du contexte et des


] perspectives. Un plan d'action peut alors tre
f mis en place pour renforcer les comptences Le Profiler international , outil de dveloppe
les plus sen si bl es. ment personnel, n'est pas un test de personna
~ 3. Le modle distingue les compt ences de lit. Il ne mesure pas non plus directement les
g sur face et de fond . qui ne peuvent comptences, mais s'intresse au poids relatif
6 toutes se dvelopper la mme vitesse. Ainsi, donn chacune de ces dimensions.
Q)
Q le cercle extrieur est constitu de comp _J

- 39 -
Le sminaire de cohsion d'quipe

LES DIFFRENTS STADES DE MOTIVATION DANS


LE DVELOPPEMENT D'UNE QUIPE

Stade 1: Stade 2 : Stade 3 : L'quipe


La collection L'quipe solidaire performante porte la vision
d'individus collective de l'entreprise



Motivation indi viduelle Motivation individuelle Motivation indi viduelle
extrinsque (paiE~ment du booste par la booste par une quipe
loyer ... ) ou intrinsque motivati.on collective du solidaire et par une vision
(got du travail bien fait...) groupe. collective porteuse de sens.

Source : Inspir de V. Lenhardt, Les responsables porteurs de sens. lnsep Consultlng, 201-0

En rsum lnslqht
Le sminaire de cohsion d'quipe est un puis Teambuilding is a powerful lever of collective
sant levier de dveloppement de l'intelligence intelligence development. Above ail. it is a pro
collective. C'est avant tout un processus de cess of interpersonal regulation within a team,
rgulation interpersonnelle d'une quipe qui and ends up increasing and perpetuating the
abouti t augmenter et prenniser la moti team 's motivation. t:ach team member achie
va tion de celleci. Chacun des membres de ves a better understanding of his co/leagu2s'
l'quipe accde une meilleure comprhen behavior. with the purpose of addressing and
sion du fonctionnement de l'autre pour rduire reducing communication issues, demotivation
http: //goo.gi/H50g6R les problmes de communication, facteurs de factors and emotional management problems.
dmotivation et de problmatiques de gestion
des motions.
En sa~oir plus
(en vido)

- - 40 -
OOSSl[R 2 MOTIVER PAR LA COHtSION otou1PE OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? et sur le groupe. Ce moment d'change des
signes de reconnaissance renforce la motiva
Objectifs tion de l'quipe.
>Le sminaire de cohsion est un moment S. ttabllr un suivi de l'quipe de faon mesu Le sminaire
privi lgi qui permet de prendre le recul rer les effets sur la motivation du groupe et d'quipe se
ncessaire toute quipe pour comprendre permettre au manager de prendre conscience construit
et rguler ses propres fonctionnements. de la capacit de l'quipe s'autonomiser. diffremment
selon le stade
texte M' 01oqle et conseils de dveloppement
Une qui pe saine est une quipe qui a des > Le sminai re d'quipe doit se drouler dans de/'equrpe
problmes et qui les gre. Ne pas les affron un endroit neutre par rapport l' quipe c'est
ter. c'est risquer la perte de motivation et de -dire que celleci n'y possde pas dj des
performance pour une quipe. C' est donc un habitudes de vie, et donc de fonctionnement.
outil adapt tous les moments de vie d'une Dans un nouveau lieu, l'quipe cre sa propre
~qui pe, si, et seulement si, les objectifs du histoire raconter, facteur d'identit et de
sminaire d'quipe ont t bien dfinis. motivation.
> Cette dynamique ncessite du temps et
de l'nergie. Pour s'attendre un rsultat
Comment l'utiliser ? durable. la dure moyeme du sminaire est
de deux journes.
Etapes
Plusieurs tapes sont ncessaires pour que
le sminaire d'quipe aboutisse une vision
collective du sens. pilier fondamental de la
motivation:
1 S'entretenir a vec tous les membres de
l'quipe individuellement, y compris le mana
qer, pour ide ntifier les points d'appui, les
points de blocage. le niveau de dveloppe-
ment d'quipe, soit la courbe motivationnelle
de chacun des membres (stade 1, 2 ou 3, cf. <IJ
a.
~ schma). :;
2 faire un retour au manager sur les objec Le travail construit pendant le sminaire la fois O'
<IJ
il tifs du sminaire d'quipe en respectant la sur le contenu, le processus et le sens de l'quipe
i::J
j confidentialit des entretiens. garant de la ciaranut un effet immdiat et prolong de la c:
mot vat1on sur chacun des membres de l'quipe. 0
li. confiance et de la motivation du groupe. :;;
ttablir un plan d'action sur l'animation du 'Cl>
! sminaire d'quipe de faon rpondre aux
.c
u
0

i
.2 objectifs, en ne perdant pas de vue que le
sminaire doit tre conu de faon passer
~ d' un stade de dveloppement d' quipe un
Le sminaire d'quipe demande au consultant
une analyse des interactoons et jeux de pou
<IJ
'O
e'
JI outre (cf. schma). voir entre chacun des membres de l'quipe. Ces ttl

~1 4 La conclusion du sminaire d'quipe est un sujets sensibles ne peuvent tre accompaqns .5


que par des consultants forms, expriments
E:
moment d'changes sur le chemin parcouru <IJ
l le sminaire en faisant formuler et superviss. VI

6 pendant <IJ
...J
Q chacun sa propre perception sur luimme

41 SUITEOUTIL
OUTIL
Le sminaire de cohsion d'quipe

Comment tre plus efficace ?

> Le consultant doit tre en mesure de prendre > Le sminaire peut intgrer des moments de
en considration l'analyse systmique de coaching individuels. Ce coaching ne peut se
l'organisation afin de ne pas concevoir un faire que sur demande du participant. Ce I ra
sminaire qui irait l'encontre des besoins de vail indivi duel permet de prendre la personne
l'quipe et de l'entreprise et qui aboutirait en considration au sein mme du groupe. La
une dmotiva tion de l'quipe. personne reoit du feedback, facteur de moti
> Pour que le sminaire d'quipe soit motivant. va tion. Pour mener ce travail, deux consultants
le droul du sminaire ne doit tre connu sont ncessaires l'animation.
que du consultant. Seuls les objecti fs sont > Mme si le ca dre est agrable et l'ambiance
donns au manager. li accepte la logique d'tre dtendue, il est ncessaire de fixer le cadre
un participant comme un autre avec le pou horair e de t ravail ainsi que les moments de
voir de dci der pendant le sminaire (la seule disponibilit du consultant.
diffrence). > Le consultant doit s'assurer de la disponibi
> Le consultant doit veiller obtenir une car t e lit de l'quipe et du manager en demandmt
de confrontation bienveillante de tous les de couper les tlphones et ordinateurs swf
membres, y compris le manager, afin que cha ventuelle ur gence dtermine par le mana
cun puisse tre mis en face de ses paradoxes ger.
et contradictions. Cette confrontation bienveil > Pour dmultiplier l'effet de la cohsion
lante interroge l'ensemble des membres sur le d'quipe, le coaching individuel du manaqer
fonctionnement de l'quipe et apporte du sens est recommand quand celuici est possible et
chacun. voulu par le manaoer.
> L'ici et maintenant du sminaire prdo > Une activit commune dconnecte de
mine toujours sur ce qui a t pr vu . Si l'oprationnel est motivante pour le groupe.
un vnement se passe pendant le sminaire, Celle ci est choisie en fonction des besoins de
c'est cel uici qui est trait en priorit et non ce l'quipe. On veillera prvoir une activit qui
qui a t prvu. Cette rgle garantit l'implica ne favorise pas une personne par rapport
l ion des membres de l'quipe. une autre ou qui soit facteur de dmotivation
> Des apports thoriques sont bnfiques s'ils (exemple: des dfis physiques). Audel du
sont dlivrs en fonction de L'ici et Main moment de convivialit, le dbriefing du pro
t enant . cessus de l'activit avec l'quipe est essentiel.

- 42 -
DOSSIER 2 MOTI VER PAR L A CO HS I ON D'QU IPE OUTIL

EXEMPLE de Processus complet pour les membres


du comit de direction d'une entit de
250 personnes (secteur de la mtallurgie)

Rel de l'quipe 11 s'agit d'une quipe mixte compose de personnes exprimentes et de


personnes nouvellement arrives dans l'ent reprise.
Cette quipe est ainsi constitue depuis un an.
Les personnes exprimentes ne se sentent pas respectes par les jeunes
arrivants.
Les jeunes arrivants ont du mal t rouver leur place et leurs repres.
un des collaborateurs fait de la rtention d'informations.
u ne autre personne ne cache pas sa f rustration de ne pas avoir t
nomme au poste de manager.
Le manager souhaite pouvoir s'appuyer sur une quipe plus unie face aux
challenges attendus.
Probl mes i dentifis Problmes importants de mcomm unication.
Absence de f rontires claires des fonctions et responsabilits.
Absence de vision partage.
Besoi ns de l'quipe Mieux comprendre leurs fonctionnements respectifs.
Lever les non-dits et savoir dire les choses en temps utile.
Articuler leurs missions respectives.
_ _,f--
2 j ournes de cohsion Bases sur l'approche ORF :
o comme oprat ion : reprendre l'oprationnel et notamment tablir
clairement les front ires et responsabilits.
R comme rgulat ion : t ravailler sur le verbal et le non-dit au sein de
l'quipe. les jeux de pouvoir. alliances et coalit ions.
f comme formation : apporter des lments thoriques. E:xemple : les Q)
diffrences ent re gnration X et gnration Y. c.
~ :;
Source : Inspir de V. Lenh.:irdt, Les responsilbJes porteurs de sens, lnsep Consultlng, 2010 O"
Q)
il ~
-li c
~ Rsultats chaud Rsultats six mois plus tard 0
~ - Une surprise pour cert ains de dcouvrir des - Des synergies inattendues ent re cert aines
li
Q)
aspect s de personnali t de leurs collgues. personnes.
.i:::.
0
u
~ - Un rel soulagement de l'quipe de voir que - Une rgulat ion et confrontation saine ent re Q)
] l'on peut dire les choses sans jugement. les membres de l'quipe. 'O
f - Un rel soulagement de l'quipe de consta - Des rsult at s en nette progression avec une
Q)
l-

t er que leur syst me n'est pas f ig. capacit de mobilisat ion de l'quipe gale m
] - Une clari f ica t ion des attent es et des inten ment en cas de crise. -~
E
g' l ions du manager qui lvent les craintes. - la suit e du t ravail engag, une personne a
prf r demander sa mut at ion est ima nt ne
Q)
Vl
6 Q)
Q pas t re sa place. _J

- 43 -
OUTIL
L'investigation apprciative
MOBILISER LES FORCES VIVES DE L'ENTREPRISE AU TRAVERS
~DE SES RUSSITES POUR CONSTRUIRE ENSEMBLE UNE VISION
f MOBILISATRICE ET PARTAGE DE SON DEVENIR

lnti=rvii=ws
.J apprciatives
croises

Russ0'tes
passes .
. . :s

Aspirations.
i=nvii=s : Si j'avais
une baguette
magique, ...

Source : Institut de Coachlng lnternatlon.:il

En rsum lnslqht
L'investigation apprciative est une dmarche " Appreciative lnquiry " is a positive. energizing
positive et mobilisa trice destine renforcer approach designed to reinforce internai team
la cohsion d'quipe. Centre sur les solutions cohesion. Focusing on solutions ra ther tlsn
plutt que sur les problmes, elle vise dce on problems. it aims to detect an organiza
Ier les caractres posi tifs d'une organisation, tion's positive aspects. in order to build on its
pour construire partir de ses russites et de achievements and best practices. thereby ins
ses meilleures pra tiques. En cela, elle donne piring its members to achieve higher /eve/s of
ses membres le dsir de progresser vers un performance. This mode/ he/ps companies and
plus haut degr de performance. Les entre organizations approach the subject of change
prises et organisations qui font appel cette from a positive angle. positive/y mobilizing
mthode abordent le thme du changement their members' energies to help them envision
de manire positive, et mobilisent les ner the organization's future from a joint perspec
gies posi tives des individus pour crer l'avenir tive that transcends their differences in terms
autour d'une vision partage qui transcende of professiona/ qualification. service mentality
les diffrences (mtiers, services, cul ture). and cultural outlook.

- 44 -
OOSSl[R 2 MOTIVER PAR LA COHtSION otou1PE OUTIL
Pou rquoi l'utiliser ? 4 Dcision : laboration d'un plan d'ac
lion, mettant en lumire les actions suggres
Objectifs par les participants, ainsi que rles, responsa
> Partager les perceptions, sur le fonction bilits et engagements de chacun ((Ce que MUS
nement du collectif (Qquipe, service, entre 5. Devenir : suivi oprationnel aprs 5 a demandons
prise ou institution, etc.), la fois dans son 6 mois. dtermine ce que
quotidien, son organisation, ses projets et ses nous trouverons :
perspectives. Mt ogle et conseils et ce que rous
Renforcer la cohsion entre les acteurs de La dmarche d'investigation apprciative se trouverons
ce collectif; renforcer la qualit. la fluidit et droule en gnral sur une journe de smi dtermine la
l'efficacit des rela tions. naire. Le projet sera judicieusement cadr au direction d'avenir
> Dvelopper le partage de bonnes pratiques travers d'un comit de pilotage, en amont afin que /'orgarisatlon
et impulser l'alignement des pratiques. de construire le guide des questions d'inves choisira de
> Renforcer la posture de partenaires mutuels tigation apprcia tive de la manire la mieux prendre.
pour coconstruire les ingrdients d'un fonc approprie, puis en aval pour assurer le suivi (D. L. Cooi;erriderJ
tlonnement collaboratif et harmonieux. oprationnel des actions proposes par les
participants lors du sminaire.
texte
Pour redomer un nouvel lan un collectif,
poser les bases collaboratives d'un nouveau
projet, favoriser l'intgration de nouveaux
arrivants dans une quipe dj tablie, l'ln Les interviews apprciatives croises, premire
~estigation Apprcia tive permet de constr ui re
tape du sminaire, constituent la pierre angu
ensemble la rponse la question: Quelle lalre de la dmarche : en plaant les participants
hlstoirevoulonsnous construire ensemble?. en nergie haute positive, elles les mettent dans
Elle consiste rassembler les parties pre des d1spo51tions enthousiastes propres favori
nantes du collectif, pour leur permettre de ser le partage de leurs ides de mar1re 1mplr
partager leurs fierts et leurs aspirations. et q 3nte el responsabi sanie
ce autour de questions formules de manire Ra ses en b'nnes, elles perriettent de dclor
positive et impliquante. sonner le collectif, en ce 'li un es~e d'change.

~ Comment l'utili ser?

Pour tre constructive, l'invesllgat1on appr


il tapes
ciatlve suppose une dmarche sincre : elle
j la dmarche se dcline en cinq tapes suc
sert Il faire emerger des solutions. a construire
! cessives, concrtement illustres dans le cas
ensemble et nor a dcrter
propos en page st.ivante : S la reuss1te de la dmarche s ::>JlOse une
Orientation : formalisation de l'objectif rel e plication des dc deurs. ces derniers

l.gdu projet et de la dmarche en termes positifs


2. Dcouver te : interviews apprciatives
JI croises entre acteurs du collectif, centr es
ne prennent pas directement part au sminaire,
dont ils assurent seulement l'ouverture et la
clture. ainsi, les participants disposent d'un
~ sur les ta lents, les ressources, les bonnes pra
espace d'expression ouvert, et leurs suggestions
tiques, les souhaits ... sont explicitement entendues et accueillies par
l J Ambition : synthse des entretiens pour
les dcideurs en fin de iourne.
6 identifier le noyau positif . le cur du projet
Q ainsi que les leviers d'actions et de tr <r1sformation.

- 45 SUITEOUTIL
OUTIL
L'investigation apprciative
Comment tre plus efficace ?
~~~~~~~~~~~~~~

Ta 0 c; ob mes en forces organises en forme de questionnement posi-


L'investigation apprciative, dveloppe au tif autour de cinq questions clefs visant col
dbut des annes 1990 par David Cooperrider lecter et recomatre les meilleures pratiques
la Case Western Reserve University, prend de la communaut, celles qui mettent en avnl
contre-pied l'approche classique oriente pro son identit culturelle, la vision et l'esprit de
blme. Elle se focalise en effet sur les russites la communaut :
et fierts d'un collectif (entreprise, service, > La meilleure exprience vcue au sein
groupe, etc.) plutt que sur ses problmes. du collectif : Parle-moi d'un des meilleurs
La plupart des projets de dveloppement sont moments au sein de notre collectif, un momEnl
conus et implments au moyen d'une corn o tu t'es senti motiv...
binaison de techniques participatives visant >Les points forts du collectif : Quels sont
identifier les problmes, les contr aintes lies les points forts que tu possdes, toi spc fi
aux ressources, les dficiences et les besoins quement, les talents qu'il te semble mettre au
non satisfa its. l'inver se, l'investigation service de notre collectif? Et les talents du
apprciative est une dma rche qui identifie collectif qui en dcoulent...?
le meilleur de ce qui est pour se diri ger >Le noyau dur : De ton poi nt de vue, o se
vers le meilleur de ce qui pourrait tre . situe le cur positif de notr e collectif, ce qui
le rend unique ?
Transformer une organisation >Les tr ois vux: Si tu avais trois souhaits.
par l'investigation apprciative tr ois vux que tu souhaites raliser pour le
L'accompo9nement d'une quipe par le biais colle-cti f, lesquels serai t~ce? Si tu avais unQ
de l'i nvestigation Apprciative permet aux par baguette magique pour changer ce que tu
ticipants d'aborder le changement de manire veux, qu'en ferais-tu ?
positive, sans apprhension, d' identifier et >La prochaine tape : Quelle serait d'aprs
de mettre en place les comptences et corn toi la prochaine tape, la pr ochaine action. la
portements dont ils ont besoin pour un fonc plus petite action qui produirait le plus grand
tionnement plus efficace et harmonieux, de impact?
communiquer de manire constructive avec
leurs collgues et les diverses parties prenantes. Une dmarche crative
Pour l'quipe, cette approche amne de la et provocatrice...
cohsion dans le groupe en combinant la Pour construire la vision de ce qui pourrait
souplesse des comportements individuels et tre . la dmarche incite les participants
l'adhsion aux valeurs et aux processus de mobiliser successivement leurs aptitudes ration
l'organisation. et permet ainsi de poser les nelles et analytiques ( cerveau gauche ).
bases sur lesquelles peut ~Ire construite et puis leurs aptitudes cratives et imaginalies
dveloppe une stratgie partage. ( cerveau droit). Ils sont invits formuer
des propositions provocatrices : chanson dont
Les 5 questions clefs de les paroles rinventes rsument les valeurs
l'investigation apprciative partages par le collectif, saynte thtrale
L'approche apprciative implique une inves leur permettant d'incarner ce vers quoi ils sou-
tigation collaborative, base sur des inter haitent voir voluer l'organisation, etc.
vi ews croises (en binmes ou petits groupes),
- 46 -
DOSSIER 2 MOT I VER PAR L A COHS I ON D'QU IPE OUTIL

CAS Intgration de cinq nouveaux venus au sein d'une


quipe intergnrationnelle dans une entreprise
industrielle
Au sein de cette entreprise industrielle, l'un des Le schma ci -dessous rsume les di ffrent es
services connexes la production rassemble t apes du processus ainsi que leurs ret ombes
une quinzaine de personnes, pour la plupart concrt es.
expriment es et modrment motives par Spci fiquement. l't ape Ambi tion. parmi
leur mission, dont le sens ne leur apparat plus les proposi tions cra tives de reprsent ation
explicit ement. du collecti f t el que l'imaginent et le rvent les
Conscutivement plusieurs mobili t s (dparts participant s :
en retrai t e, volutions au sein du groupe), - une chanson aux paroles rinvent es pour
cinq nouvelles recrues doivent prochainement la circonst ance;
rejoindre l'quipe. L'investigation Apprciative - une saynt e thtrale ;
prsent e une belle occasion d'int grer ces - un Jeu de l'Oie ma t rialis sur le sol (le smi
dernires de manire positive et participa naire se tient dans un lieu ouvert et les par
live, valorisant e pour les collaborat eurs les ticipanl s ont accs l'extrieur): chaque
plus expriment s, et aut orisant un espace de case correspond un vnement. et la rgle
crativi t et de proposition pour les nouveaux du jeu explicit e comment ragir alors de la
~enus... manire la plus constructive...

Dcouverte Ambition Dcision

En amont. Interviews Synthse des Plan d'actions. Suivi


formulation de apprciatives entretiE~ns pour assorti des rles. oprationnel
l' objectif croises en identifier responsabilits et (par le groupe
du projet (par le trinmes mixtes le noyau positif . engagements pris de pilotage) :
groupe de pilotage) : (2 anciens + 1 reprsentation par chaque 4 mois plus tard,
lmaqiner et nouveau) : crative de la vision collaborateur : 5 binmes
Q)
construire ensemble valorisation des de l'objectif : trois quatre chantiers effectifs, el
la nouvelle talents el bonnes propositions mergent affichage en .~
....,
dynamique de notre pratiques des plus corn plmentaires (tormalisation de cours de m
service expriments, des certains processus finalisation ... '
Q)
ressources et par affichage, '-
souhaits des mise en place de a.
nouveaux venus ... binmes en a.
m
mentorinq...)
c
0
:.::;
m
C'
Prparation 1journe ou 2 demi-journes 56 mois plus tard :.::;
1demi-journe V)
Q)
>
.~
~

- 47 -
DOSSIER

3
ger est celui qui sait trouver les talents JlOur faire les choses, et qui
sait aussi refrner son envie de s'en mler pendant qu'ils les font.
... . .

DSOL, MONSIEU~ DIEU, .JL VOUS


MANQUE LES 5 CLES DU DEVELOPPEMENT
DES TALENTS ...

-)---~

epuis les annes 2000, le modle talent s'est impos comme une entre inccn-

D tournable en matire de management et de gestion des ressources humaines. Les


dfinitions diffrent selon les organisations et leur culture, mais ne sont jamais
neutres en termes de motivation. Comment identifier le ou les talents sans dmotiver les
autres ? Comment motiver et fidliser les talents sans en faire des divas ?

48
DOSSIER

3
L'identification des potentiels (outil 13) permet d'apprhender les processus d'identifica
tion des entreprises souvent bass sur une combinaison de critres et d'outils, mais aussi
l'importance de la communication qui entoure ces dmarches pour la motivation de tous.
Au cceur des 5 clefs pour dvelopper les talents (outil 14): la connaissance de soi, qui per
mettra de construire un plan de dveloppement personnalis et pertinent.
L o la formation externe est souvent priorise, des actions internes motivantes peuvent
~Ire dclines en fonction des problmatiques et des tailles d'entreprises: les missions
clefs (outil 15), les confrences internes (outil 16), les rencontres avec la direction (outil 17)
ou encore le mentoring (outil 18). L'avantage de ces outils est qu'ils permettent de dve
lopper l'exposition des collaborateurs en interne et de faire monter en comptences leur
encadrement au service de la motivation de tous.
Comment parler de gestion des talents sans aborder les leviers de motivation de la gn
ration Y (outil 19) ? Il est essentiel de prendre en compte les attentes, les motivations et
les revendications de cette gnration afin de l'attirer et de la fidliser.
Le talent d'une quipe, c'est galement sa crativit. La dyade crative (outil 20) est un
outil de rsolution de problme motivant qui facilite l'expression du talent de chacun.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier: Cline DamyAubin (outil 19), respon
sable carrires du Groupe Sup de Co La Rochelle, et Christine Sitaud (outil 20), responsable
formation au CNAM Poitou-Charentes.

LES OUTILS
13 L'identifica tion des potentiels..................................... 50
14 Les 5 clefs du dveloppement des talents ............... 54
15 Les missions clefs .......................................................... 56
16 Les confrences internes ............................................. 58
17 Les rencontres avec la direction ................................ 60
18 Le mentoring ....................................................................62
19 Les leviers de motivation de la gnration Y .......... 66
20 La dyade crative ............................................................70

49
OUTIL
L'identification des potentiels

, , . - - LES PRINCIPAUX CRITRES UTILISS POUR IDENTIFIER


( LES POTENTIELS ~

Comptences

Mobilit
Rsultats
Exprience
Performance
internationale

Potentiels j
TALENTS
Hauts Potentiels

Enga<Jem ent Aptitudes


Motivation Potentiel

____J Comportement
5ovoir tre
Valeurs

En rsum lnsiqht
Les annes 2000 ont t marques par l'en During the 2000's, the "talent mode/" became
tre en force du modle talent dans la very important in Human Resources. Within the
gestion des ressources humaines. Sur fond de contextof thecurrent ongolng "war for talents ",
guerre des talents annonce. l' idenlifica identifying potentials has become a key proce
lion des potentiels est devenue un des pro dure in companies. The idea is Io motivate and
cessus de gestion de carrire incontournables keep the best people in order Io remain co.n
dans les organisations. Elle permet de motiver petitive. The identification of potentials ha~ a
et de fidliser les meilleurs col laborateurs bearing on managers as well, and within tnis
pour assurer la comptitivit de l'entreprise. context they are assigned a strategic role.
L'identification des potentiels mobilise gale
ment les managers qui se voient attribuer un
rle stratgique.

50
DOSSIEF MOTIVER PAR LA VALORISATION DES TALENTS OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? Mthodo~ogle et conseils
> Il existe deux grandes approches en matire
Objectifs d'identification des potentiels : une approche
> Reprer les meill eurs collaborateurs afin de litiste dans laquelle le talent concerne une fn fonction des
rn~lt 1 ~ e11 ldLe Lie:, dLlivn::. l..le fh.llixt l iu11 minori t~ de hauts potentiels : el une approche critres cf>OISIS
et de dveloppement stratgiques pour largie dans laquelle le talent est en par l'orqanisatton,
l'entreprise. chacul\ attendant seulement d'tre dcouvert. l'impact sur la
> Un ternel dbat consiste se demander motivation de tous
texte s'il convient de dire aux talents qu'ils ont et sur la cohsion
Pour cela, il est indispensable de dfinir la poli t identifis comme tels. Cette dmarche, sociale n'est pas le
positive en apparence, peut se rvler mme.
tique talents de l'organisation: pourquoi cette
dvastatrice si le discours ne se traduit pas
politique? Quelle est la cible? Avec quels cri
tr es identifier les potentiels ? par la r econnaissance attendue ou si le statut
de talent volue. Face ce dilemme, certains
soutiennent qu'i l vaut mieux le montrer que
le dire.
Comment l'uti liser ?
Etapes
les processus d'identification sont sou
\ent bass sur une combinaison de critres
(cf. schma) et d'tapes clefs :
1 L'entretien annuel permet de dtecter la
performance et le potentiel du coll aborateur
qrce l'apprcia tion de son manager. Le N+l
se trouve ainsi a u 1... rang de Io dtedion et de
la motivation des potent iels.
La revue du personnel ou des potentiel s : 1er les talerts d'ure orqanisat1on, c'est
runis l'chelle de l'entreprise, d'un service envoyer un signal fort aux collaborateurs les
ou d'une direction selon la taille de l'organisa plus prometteurs et motivs, et ouvrir la pos
lion, les managers discutent les rsultats des s1b1ht de mettre en place des actions de dve
~ entret iens annuels avec le support de la fonc loppement sur mesure.
lion RH. Vl
11 3. L'entr etien RH permet aux ressources ii
.;::;
~ humaines de connaitre et de suivre les colla c
! borateurs identifis pour leur potentiel. Il sera Le clonaqe Qu consiste Il va onser un prof, Cii
a.
o' autant plus motivant pour les collaborateurs uniq.i peut tre Ires ma perw par les co a
.~ s'il est men dans une posture de conseil et borateurs.11 faut veiller a ne pas discriminer les
femmes, certains mtiers ou encore les collabo "'
(LJ

i ~~:~;:~~~~:~s de potentiel ralises en


~ Interne ou en ex terne peuvent passer par
ratl'urs moins proches du s1qe et des centres
de dc1s1ons (en expatriation ou en filiale).
"O
c
.2
un questionnair e de personnali t, un test Pour tre motivante, l'identification des poten
-:;;
!1 u
~, d' apt itude, une mise en situation de type tiels doit tre cohrente avec les politiques et les ~
l Assessment center (cf. exemple page sui pratiques RH de la struct re et doit etre accom :
Cii
6 'ante) ou encore un 360" (cf. outil 30). paqne de r-esures v1s1bles po es talents. "O
0 :.i

51 SUITE OUTIL
OUJIL
L'identification des potentiels
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~

> Impliquer les managers dans les processus qu'on vite l'cueil d'une comptition str ile,
de slection permet de les va loriser. de les la logique de cohsion d'quipe peut venir ren
motiver et de les faire progresser sur le volet forcer la motiva tion des collaborateurs impli
dveloppement qui n'est pas toujours leur qus dans ces approches.
point fort. Cela permet aussi de lutter contre > Associer l'apprciation du potentiel une
la rivalit ou la tentation de rtention de dmarche de dveloppement personnel et
certains qui ont tendance freiner l'identifica professionnel permet d'instaurer une dyna
tion des potentiels afin de ne pas perdre mique de progrs individuel motivante peur
leurs meilleures ressources ou de risquer de le collaborateur. En travaillant sur la connais
pnaliser leurs propres rsultats. sance de soi. en identifiant ses points d'appui
> Cela peut d'abord passer par des actions de et points de vigilance. le collaborateur sera
sensibilisation oo de formation des mana d'autant plus acteur des plans d'actions ~ur
gers. Mais certaines entreprises vont plus loin mesure qui pourront tre gnrs (cf. outil 32).
en objectivant leurs managers sur l'i dentifica > Au cours de l'valuation, favoriser les exer
tion des potentiels, et donc en les rmunrant cices de mises en situation bass sur des
en partie sur ce volet stratgique de leur fonc situations professionnell es se rvle souv~nt
l ion managriale. Cette mthode lncitalive ne plus motivant pour les collaboraleur s. De plus,
pourra toutefois tre mise en place que dans la valeur prdictive des mises en situation est
les organisations o les managers sont dj reconnue comme trs leve par les experts
relativement sensibili ss au dveloppement de l'valuation.
de leurs collaborateurs. ) Il P<\t P<;.<;.PntiPI ri' .:rictu.:all;Pr rPouliPrPmPnt l.:ri
> Favoriser les outils internes dans un esprit liste des potentiels en faisant une revue des
de coconstruction (management. direction, talents. Que les collaborateurs sachent ou non
ressources humaines) permet de faire monter qu'ils sont dans cette liste. il est indispensable
en comptences l'ensemble de l'organisation de prendre soin de la motivation de ceux qui
en matire de gestion des comptences. Cela restent dans la liste comme de ceux qui en
montre galement aux collaborateurs que l'en sortent. Le mcontentement oo la frustration
semble de l'entreprise investit du temps, ce qui de quelquesuns pourraient en effet discrdi
peut tre trs valorisant et motivant. ter par contagion l'ensemble de la dmarche.
> Favoriser les appr oches collectives de type > Valoriser l'identification des potentiels et
Assessment center ou Development cen les carrires en interne montre la capac t
ter permet aux collaborateurs de rencon de l'entreprise gnrer en interne ses futurs
tr er des collgues d'autres fonctions, d'autres cadres et diri geants. Sans trop en faire, un peu
entits ou zones gographiques. Si cette de marketing RH est donc appropri.
tape d'identification est bien prsente et

52
DOSSIER 3 M OTI VER P AR L A VA L ORIS A TI ON DES TA LEN TS OUTIL

CAS Processus d'identification des talents


dans le secteur industriel
Ce ta bleau permet de visualiser d'un coup d' il les tapes du processus d'identification des
potentiels et les critres valus. Il a t conu pour donner de la visibilit aux managers et aux
Responsables RH de proximit qui jouent un rle clef dans ce disposi tif.

CRITRES

Exprience
Potentiel Performance Comportements
internationale

ta~: Entretien
annuel

ta~: Revue
du personnel

ta~ : Entretien RH

tape 4 : Assessment/
Development center

tape 5: Revue
des talen ts Confirmation finale. discussion des options de dveloppement

Zoom sur le Development center mis en place dans cette structure

Objectifs Format
- valuer prcisment le niveau des par t icipants - Sessions de 2 jours runissant 8 par ticipants de
~ au regard du modle de leadership du groupe diffrents secteurs et nationalits.
en les faisant tous passer t ravers le mme - Avant la session : inventaire de personnalit et .!Q
Q)
il process. 360'. :.::;
i - Rendre les par t icipants visibles . - Srie d'exercices individuels et collectifs en
cQ)
~ - tablir leur profil de comptences individuel anglais avec des temps de prparation et
0c.
(points for ts. points de dveloppement). restitution.
Vl
- Leur permettre de mieux se connatre. les - Obser vation par des consultants externes Q)
; ; sensibiliser au dveloppement (le leur. mais aussi spcialiss et des managers de l'entreprise. 'O
" celui de leurs collaborateurs). - Temps de feedback individuel. remise d'un c
l - Gnrer des plans d'actions et des
recommandations sur mesure.
rapport individuel com plet.
- A prs la session : suivi individuel et personnalis
0
:.::;
m
u
~ - 1mpliquer les managers et les faire progresser par les ressources humaines afin d'tablir un ~
'
g
sur le volet dveloppement. plan de dveloppement. c Q)
:g
6
Q ~

- 53 -
OUTIL Les 5 clefs du dveloppement
des talents

r- 5 AXES MOTIVANTS POUR DVELOPPER LES TALENTS ~

En rsum lnsiqht
On a souvent tendance associer dveloppe One tends to associate talent development and
ment destalentset formation. Or si la formation training. However. if /ralnlng remains one of
est effectivement une des clefs du dveloppe the keys to coworker development and moti
[!]~[!] ment et de la motivation des coll abor ateurs, vat ion. i t isn't enough. Development does rot

~
elle ne suffit pas. Le dveloppement ne passe mere/y result from "classlcal" training with a
pas que par la formation classique sous course. and training is no longer regarded as

[!j~ la forme d'un cours. La form ation n'est plus


reconnue comme la seule manire de dve
the on/y way to encourage coworkers' perso
na/ deve/opment. ln order to be truly motiva
lopper les collaborateurs. Pour tre motivante, ting. traming should take place within a holistic
elle gagne s 'inscrire dans une ie de devetopnent Mn<:<> that encourages dee{.er
11:c i.1oppeMent q1obal qui s'appuie notam selfawareness.
ment sur une meilleure connaissance de soi.

54
DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? 4 Une des clefs de motivation les plus souses
l imes ce jour est le pouvoir de l'exposition.
Objectifs Cellecl consiste mettre en valeur les talents
> Personnaliser les plans de dveloppement dans leur or ganisation (cf. outils 15 18). Il est indispensable
(ef. outil 32) en adoptant une dma rche de 5. Enfin, on ne peut pas prtendre motiver de ctoter ui
dveloppement global. les talents si on ne les rmunre pas la hau certain qu1l1bre
> Jongler avec une palette de solutions teur de leur talent. Il est ainsi logique qu'ils entre ces cinq
notivanles. aient une courbe de salaire fixe acclre. une clefs. L'absence
part variable proport iomelle la qualit de de coherer (par
Contexte leurs rsultats et qu'ils bnficient prioritaire- exemple entre les
> Ces outils peuvent tre utiliss pour ment des avantages mis en place par l'entr e efforts denands
dvelopper une poigne de hauts potentiels prise pour motiver les collaborateurs. et la rmuneration
(approche litiste) comme pour dvelopper attribue) pourrait
l'ensemble des talents dans une organisation Mthodologie et conseils en effet tre
(a pp roche largie). > Les longs cursus de management inter dmotivante.
entreprises sont de plus en plus dlaisss au
profit de formations sur mesure et d'ateliers
Comment l' utiliser ? permettant d'aborder des thmatiques forte
valeur ajoute comme le dveloppement de
Etapes 1' intelligence motionnelle .
1 La base du dveloppement des talents > Mettre en valeur les talents peut passer
consiste leur permettre de mieux se par des initiatives trs simpl es comme la
connatre. Cette prise de conscience est un rali sation d'un annuaire interne des experts
processus continu qui peut passer par un par grands sujets, par la mobilisation officielle
~change avec son manager. avec ses coll de collaborateurs sur des projets transversaux
ques ou avec les ressources humaines. Elle ou p:.r ror~ni~tion de rcp.J5 en prsence de
peut galement tre le fruit d'un processus reprsentants de la direction.
(l(ganis par l'entreprise grce des outils ~
tels que les questionnaires de personnalit
c.
QJ
(:omme le MBTI), les 360 (cf. dossier 5) ou 2
les assessment centers .
~ 2. La meilleure faon de se dvelopper, c'est
"'QJ
'C
~
d'apprendre dans le poste que l'on occupe. c
il La dynamique de carrire est donc une des QJ
j clefs du dveloppement des talents et certains
Ces d1'frentes clefs peuvent tre utilises suc E
CU
cesslvement, alternativement ou simultanment c.
li challenges sont reconnus comme particulire c.
~ en forct10r des tapes du dveloppement du col
nent formateurs et motivants. C'est le cas du ()
laboratea... de sa d spombi t et des budgets de QJ
c nanagement d'une quipe, de la participation >
entrep~ se . 'QI
.2 un projet stratgique, de la gestion d'un pro
i
~
jet. de la mobilit fonctionnelle ou encore de
l'exprience interna tiona le.
'C
':l
'C

JI 3. Les dernires tudes donnent la part belle "'


Qj
~1 UX nouvelles formes de formation telles que Parmi les cueils viter ne pas confondre
l'observation d'une personne dont la camp rotation des talents et turn over excessif sur des Lfl
l postes exigeants qu1 les mettraient en d1'ficulte.
6
Q
tence est reconnue ( shadowinq ). le men
toring (cf. outil IB) ou le coaching (cf. outil 35).
"'
QJ
...J

- 55
OUTIL
Les missions clefs

TYPOLOGIE DE MISSIONS CLEFS ET EXEMPLES

En interne En externe

- Partic1pa6on 111 g:oupe - Reprkentat1on de


d 'experts rentt'Ppr1se dans des rseaux
- Rkolution de probl~me cibl professionnels
Comptences maitrises
- Transmission des savoirs - Confrences professionnelles

- Participation un qroupe - Travail de benchmarh et Cie


de travail ou de rflexion f'PStitution en Interne
Comptences en cours - Rapport d'tonnement
d'acquisition

En rsum /nsiqht
Audel des missions du poste occup, cer ln addition to their job, some comp.3nies dm't
la ines entreprises n'hsitent pa s confier hesitate to imp.3rt key asslgnments to se/ecd
quelques collaborateurs des mi s~lons clefs, emp/oyees, and those asslgnments can even
parfois mme stra tgiques. Dans une logique have strategic importance. This "winwin" con
gagnantgagnant de gestion des comptences, petency management solution indeed offers
les a rguments sont nombreux du ct de l'en many advantages, for the emptoyee as well
!reprise comme du ct du collaborateur. Ces as for the company - and such assignments
missions contribuent doublement au dvelop conlribule doubly toward imprO'lling co-wakers'
pemenl de l'employabilit et de la motivation emptoyability and their motivation.
des collaborateurs.

56
DOSSIEF MOTIVER PAR LA VALORISATION DES TAL ENTS OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? Mthodo~ogle et conseils
> Il faut bien prendre en compte et anticiper
Objectifs les consquences sur le poste occup par le
> Ct collaborateur : dvelopper de nouvelles coll aborateur. Pourrail toujours occuper son L'entreprise a
1..u111t t!'1tt.t!'::. uu 111ell1 t!' 1:11 U::!UV1 t!' LI~::. Lu111~ poste 100 % ? Fautil rpartir une partie de lntl!r~t cibler
tences qu'il possde mai s qu'il ne pra tique pas ses missions ? des missio1s
dans son poste actuel ; dcouvrir de nouvelles > Dans le cadre de la gestion de ses talents. permettant de
nissions et valuer son apptence pou rd' autres l'entreprise peut proposer des missions qui dcloisonner
ntiers ; accder des responsabilits et s'inscrivent dans la dynamique de dvelop- les services de
~ne exposition supplmentaire. pement et de gestion de carrire des colla l'entrepnse et de
> Ct entreprise : mobiliser toutes les ressour bor ateurs. xemple : une mission d'encadrement crer des c quipes
ces, dvelopper le portefeuille de comptence, d'un groupe de travail transversal pour quelqu'un mixtes, plus
solutionner des probl matiques, dvelopper la qui souhaiterait voluer vers du management efficaces et plus
polyvalence, crer des synergies internes, ou d'quipe. cratives.
encor e encourager la mobilit. > Dans certains cas, ces missions peuvent
tr e associes un accompagnement ou
texte une formation qui perm ettra d'en optimis er
les missions clefs sont la fois un outil de les bnfices pour le collaborateur comme
QeStion des comptences, des carrires et des pour l'entreprise. xemp/e : une mission de
talents. reprsentation de l'entreprise travers des
confrences qui ncessite une for mation la
prise de parole en public.

Comment l'utiliser ?
Etapes
On ne confie pas une mission clef sans une
rflexion approfondie. Il est d'abord essentiel
de bien connaitre les collaborateurs. leurs
comptences, leurs missions actuelles, leurs
souhaits d'volution et la disponibilit qu'ils
~ peuvent dgager.
2. Pour tre mobilisatrice, la mission clef doit les missions clefs constituent une alternative
11 rpondre aux bonnes pratiques de la fixation et un complment la formation classique pour
~ de tout objectif : tre suffisamment prcise. dve oppe les comptences nternes.
! ~ la fois rali ste et stimulante, et associe
li des indicateu rs qui permettront d'apprcier un
~ rsultat.

i.~ ~ La mission clef doit tre formalise et Vl

faire l'objet d'un suivi appropri. Le collabo


Au risque de l'exposer un surmenage chronique, ':i
Il est indispensable de veiller ne pas surcharger
~ rateur sera d' autant plus motiv qu'il se sen le collaborateur, mme s'il est volontaire. Vl
c:
!I tira paul dans cette mission. Une entreprise qui ne fonctionnerait qu' tra 0
~1 4. Ce n'est pas parce qu'i l s' agit d'une mis vers cette philosophie de missions ponctuelles
Vi
Vl
l sion complmentaire au poste occup que les et t~ansversales se heurtera t .in r;sque de '
rsultats ne doi vent pas tre appr cK!s et Vl
6 d1 ut ion des rles et responsab its. Cii
o recoMus de manire approprie. ...J

57
OUTIL
Les confrences internes

LES AVANTAGES MAJEURS DE CETTE DMARCHE _ _ __


(

Encourager la
transmission des Valoriser ceux qui
savoirs dans
s'inscrivent dans
l'entreprise cette dmarche

En rsum lnsiqht
Certaines entreprises organisent des cont, Certain companies organize internai confe
rences internes au cours desquell es un ou rences where one or several employees ue
plusieur s collabora teurs viennent prsenter invited to introduce a subject using th?ir
une problmatique travers leurs expertises, own expertise, skills and experience. This
leurs comptences et leurs expriences. Cet knowledge management tool is particula~Jy
outil de transfert des comptences est particu useful in revealing, developing and motivating
lirement adapt pour dvelopper, exposer et the talent of certain employees possessing a
motiver les profil s fort potentiel et les profils high potential or degree of expertise. Jt brings
d'experts. Il permet galement de mobiliser et people together around certain strategic top!cs
de runir les collaborateurs autour de sujets while they continue to build a more coheswe
essentiels pour l'entreprise et cre, de fait, une community.
communaut.

58
DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS OUTIL

Pourquoi l'utiliser ? prise de parole en public ou sur la ralisation
de prsentations percutantes.
Objectifs > Le format confrence permet de solli citer
> Dcloisonner les services. Exemple: une un nombre va riable de participants. On peut Les confr~nces
confrence pourra tre donne par un aussi bien Imaginer une miniconfrence avec Internes sont
lnQnieur du bureau d'tudes une population une dizaine de participants ou une confrence une formidable
de fonctions support. runissant plus de cent personnes. opportuni~ de
Dans les entreprises internationales, dcloi > L'attractivit du format est un lment rseautaqt au sein
somer les pays. Exemple : la mme confrence impOftant. On CJ<IQnera privilgier des formats des orqanisations.
pourra tre donne en France. en franais. et courts ventuellement au sein de l'entreprise et
en Allemagne. en allemand ou en anglai s. autour d'un repas ou d'une pause conviviale.
Exemple: une confrence de 11 h 30 13 heures
Contexte suivie d'un djeuner debout qui permet aux
Exemple de sujets : l'implantation sur un nou participants d'changer plus largement.
~eau march, l'volution d'une technique de > Les nouveaux outils numriques dmultiplient
production, le r enouveau d'une Qamme de pro les possibilits et l'impact potentiel. On peut
duits ou services. le dveloppement durable... imaQiner une retransmission en direct et en
diffr Qr3ce un systme de web confrence.
> Dans certains cas. il peut tre intressant
Comment l'utiliser ? de coupler une intervention interne une
intervention externe.
tapes
1 Identifier des sujets stratqlques pour l'en
treprise et le dveloppement de ses collabora
leurs. notamment ses futurs leaders.
2 Ident ifier et approcher h>s personne s corn
ptentes afin de sonder leur volontariat.
Choisir un format appropri la cibl e
(iombre de participa nts. profils, disponibili
ts. etc.).
4. Accompagner le ou les collaborateurs
~ dans la prparation.
S. Assurer la logistique (Invitations, suivi des Les confrences internes jouent sur tous les
il Inscriptions, salles. etc.). leviers de la motivation des talents. formation,
j t tvaluer la russite de la confrence dveloppement, exposition, valorisation, recon
"'c
QI
li (1iveau de participation et d'intrt, impact naissance Elles constituent galement un outil
~ de knowledqe management tres accessible. ....
pour la personne qui a partaQ son exprience QI
et ses comptences, suite donner, etc.). 'E
c
.,,
~ Mthodologie et conseils QI

J
JI
> Transmettre ses comptences et vulgariser
son expertise n'est pas la porte de tous.
La prparation d'une conference interne peut
tre trs chronophage et source de pres
u
c:
QI
....
QI
~ L' exprience sera d'autant plus motivante s1on pour l'intervenant interne. Il ne faut sur c0
]
si elle est supervise par un manager ou un
relais des ressources humaines. Elle pourra
tout pas souses!lmer cette dimension de
l'accompagnement.
.,,u
QI
Q Qalement tre couple une formation sur la ...J

- 59
Les rencontres avec la direction

- - - - - DES RENCONTRES GAGNANT-GAGNANT - -- - -

En rsum lnsiqht
Les rencontres avec la direction permettent Meetings with the one of the Managers or w!th
d'appor ter de la visibi li t et de la reconnais the CE:O can bring added vlsibillty and recogni
sance des collaborateur s talentueux qui ne tion to talented employees who aren't alwqs
sont pas toujours aussi exposs et reconnus represented and acknowledged as they deserve
qu'ils le mrit eraient. Elles permettent aussi to be. lt also allows Management to become
une direction de mieux connaitre ses forces acquainted with the company~ true lifeblood
vives et ainsi d'avoir accs une meilleure while gaining improved practical knowle<tye
comaissance du terra in. Plus ou moins for of the terrain. Such exchanges can be more or
mels. ces changes reprsentent une oppor Jess formai, and they offer a quite rewardilg
!unit de contact direct la fois trs motivante and inexpensive opportunity for a one-on-cne
et peu coteuse. interface.

60
DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? geant qui souhaite rencontrer un de ses col
laborateurs autour d'un djeuner : invitation
Objectifs cri te officielle du dir ecteur technique
> Pour les collaborateurs, Il s' agit de rencon l' attention de ses experts. Il est essentiel que
trer des diri geants qu'ils n 'aurai ent jamais tes collaborateurs
rencontrs ou avec qui ils n'auraient j amais Mthodologie et conseils soient sensibiliss
eu l'occasion d'changer, et rciproquement. > Pour une approche qualitative et indivi l'usage constructif
dualise. de petits groupes sont plus appro- qu'ils pewent
texte pris. Ils permettent galement de mettre les faire de cette
En fonction de la taille de l'entreprise, de sa collaborateurs plus l'aise et de les inciter opportunr~ de
structure ma nagriale et de l'ambition donne s'exprimer. rencontre.
la dmarche, les collaborateurs choisis pour > On peut conseill er aux collaborateurs
ront r encontrer un ou plusieurs membres de de prpar er leurs ventuelles questions et
la direction. lments qu'ils souhaitent partager.
> Si la rencontre concerne un petit groupe, un
modrateur pourra astucieusement accom
Comment l' utiliser ? pagner le dirigeant pour grer le temps,
mieux rpartir la parole et inciter parti
t pt1s dper (exemple : un responsable ressources
Mme s'il existe des moments d'changes humaines).
Infor mels dans l'entreprise, il est indispen
sable de crer des moments d' changes qua
lltatlfs avec la dir ection.
1 Il convient t out d'abord d'identifier une
cible (sites, mtiers, profils, etc.) en forma
lisant une liste et d'6ventuelles priorits.
exemples: une PME de 80 personnes qui cible
une douzaine de collaborateurs identifis pour
leur potentiel; un groupe qui veut permettre
ses 100 meilleur s experts de r encontrer la
direction.
~ 2. Oans un deuxime temps, on choisir a un c._
type un format : face face, rencontre d'un
Cela permet de dcloisonner l'entreprise et
d'exposer directement les talents auprs de la
E
u
il Dirigeant avec un petit groupe, questions/ Cl!
direction, ce qui est notamment trs utile pour
j rponses, changes libres, sujet prpar...
! exemples: un dirigeant de PME qui djeune
les pro'ds parfois tres loiqns des sphres de
dcision comme les experts.
"O
!Q
chaque mois avec un collaborateur diffrent; u
c le directeur technique d'un grand groupe Cl!
>
ro
i
.2

~
Qui rencontre successivement ses meill eurs
experts pa r petits groupes autour d'un petit-d
jeuner dcontract pour les connatre, recueil Pour que ces rencontres fonctionnent et soient
Vl
Cl!
.....
rellement qualitatives, il faut des Dirigeants
'
JI llr leurs ides et cerner leurs pr oblmatiques. 0
u
~ 3. Enfin, on organisera la rencontre sur le qui jouent le jeu, ouverts et disponibles, et c
l
1
plan logistique : date et crneau hor aire, lieu, des collaborateurs qui sa1s1ssent l'opportunit ...Cl!
6 invitation plus ou moins formelle... fxemples : d chan9er de manire constructive. Vl
Cl!
Q demande de vive voix en face face du diri ...J

61
OUTIL
.
Le mentoring

r- LES INTtRtTS MUTUELS D'UN MENTORING MOTIVANT~

Accrotre ses comptences en coute. conseil, coaching


S'impliquer dans le dveloppement des talents
Pour le Par venir une meilleure comprhension des obstacles
mentor (celui vcus dans l'organisation
qui transmet) tre challeng dans l'utilisation de son talent et le
partage de son expertise
Bnficier d'une rconnaissance professionnelle
complmentaire

Recevoir un complment de form ation trs pratique


Apprendre recevoir du f eedback
Pour le Bnficier d'un soutien et d'un encouragement pour
atteindre ses objectifs
mentee Permettre une volution personnelle. voire
(ce lui qui reoit) professionnelle acclre
Optimiser sa connaissance de l'organisation et des
rseaux

En rsum lnslqht
Le mentoring est une forme de transmission Mentoring i s a targeted, pragmatic means of
des savoirs trs cible et pragmatique. Ce transferring know/edge. Main/y reserved to
tutorat gnralement rserv aux managers managers. it motiva tes both the person recei
permet de motiver ceux qui transmettent ving and the person transmitting. lncreased
comme ceux qui reoivent. L'attention porte attention devoted to talents can play a key role
aux talents joue beaucoup dans leur fidlisa in keeping them in the company. Moreover. for
l ion. Quant aux managers confirms, les impli confirmed managers. the fact of being involved
quer dans le dveloppement des talent s est in the development of talents can serve a~ a
synonyme de reconnaissance. Tout le monde symbol of recognition. t:veryone wins. inc/uding
y gagne, y compris l'entreprise qui dveloppe the company. which can train its managers and
ses managers et prpare sa future gnration future leaders more inexpensively white taking
de dirigeants moindre frais en capi talisant sur advantage of internai experiences and skills.
les expriences et les comptences internes.

- 62 -
OUTIL
.
DOSSIER MOTIVER PAR LA VALORISATION OES TALENTS
.
Pourquoi l'utiliser ? faction la fin du dispositif. Idalement, le
mentorlng dure six douze mois.
Objectifs
> Permettre aux talents/jeunes managers Mthodologie et conseils Bas sur le
de bnficier de l'aide de collgues plus > La communication doit !Hre transpa rente transfert cles
expriments afin d'approfondir la connais sur ce qu'est le mentoring et ce qu'il n'est savoirs et
sance de soi, de Iravailler sur ses besoins en pas. Il n'est pas un ascenseur de carrire, ni l'apprent1Ssa9e
dveloppement et d'encourager de nouvelles un moyen de neutraliser la hirarchie. ni un par l'exper'ence,
perspectives et comportements. coachinq. le mentor n9 est
> Donner aux managers expriments un cadre > Le mentor n'est pas forcment un expert. un accelrdteur
et une mthode pour accompagner le dvelop Nanmoins, il sera d'autant plus crdible du dveto:,pement,
pement de personnes moins exprimentes. s'i l possde une exprience significative ou notamment des
des comptences dans le domaine ou dans futurs cadres
Contexte un domaine proche de la problmatique dirigeants.
Exemples d'objectifs pour le mentee: amlio rencontre par le mentee.
rer sa connaissance de l'organisation, am > L'exprience, les comptences et la volont
liorer sa gestion du temps. manager une de partager sont des attributs plus importants
quipe internationale, dvelopper ses rseaux pour le tutorat que l'ge ou la position.
interne s, dvelopper son sens politique .

Comment l'utiliser ?
tapes
Le rle du management et des ressources
humaines dans la russite du mentorinQ est
bsolument essentiel toutes les tapes du
cjsposit if :
Identifi er des ment ees Impliqus qui ont
des talents, des besoins en dveloppement
clairement identifis, et qui sont volontaires
Le mentoring est pragmatique et peu coteux
~ pour apprendre de leurs pa irs (aptitude
(bien moins que le coaching).11 permet de tirer le
couter , apprendre et changer).
meilleur profit des ressources internes et contri
il 2 Identifier des mentors reconnus pour
bue au dveloppement des mentees comme
j leurs rsultats et leurs comportements qui
des mentors impliques dans l'accompagnement
li puissent, qui sachent et qui veuillent trans
~ interne
nettre leurs expriences, leurs comaissances
c El leurs savoirfaire.
.2 Composer des binmes en fonction des
i
~
besoins, des expriences et des profils.
4 Informer et former les binmes : l' utilisa Il convient de bien dfinir les rles et respon
C'
,:
JI lion du mentori ng doit tre cadr e (objectifs, sabilits respectifs du mentor et du mentee ....
0
~ dfinition des rles et responsabilits, struc (le mentor n'est ni un professeur. ni un coach) 'Q.I
l
1
ture. contenu et frquence des changes). et de spcifier o commence et o s'arrte
E:
6 Assurer un soutien permanent, un suivi l'accompagnement.
Q.I
Q rgulier et valuer les rsultats et la satis ...J

- 63
OUTIL
.
Le mentoring
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~

> Le choix des mentors et des mentees doit facilitateurs et pour suivre les actions et les
tre cohrent avec leurs plans de dveloppe progrs.
ment respectifs. > Au cours de la premire sance de mento
> Le mentee doit avoir identifi et formalis ring, ils s'appropri ent les principa les rgles
ses besoins en amont avec les ressources abordes en forma tion:
humaines et son Manager. - le lieu: de prfrence un endroi t ca lme et
> Le mentor et le mentee doivent avoir la dis un espace clos ;
ponibilit pour s'engager dans cette dmarche. - la priodicit : idalement les deux premires
>On ne cherche pas foccment des binmes runions rapproches. puis par exemple tous
qui se ressembl ent ou de futurs clones. Il est les deux mois ;
intressant de croiser les services. mais aussi - la dure : en moyenne 60 90 minutes;
si possible les entits, voire les pays dans le - l'thique : le respect de la confidentialit
cadre d'un groupe. - les priorits : le mentee indique ses objectifs
> La manire d'amener les choses est trs en terme de dveloppement ;
importante. Le mentoring gagne tre pr - la structure de chaque runion: elle co11
sent comme une opportunit d'changer mence avec un objectif, ell e se termine par
avec un manager ou Dirigeant et de profiter un tour d'horizon et la dfinition d'un objec
de son retour d'exprience dans une logique tif pour la runion suivante.
d'change et d'enrichissement mutuel. > On ne sait jamais si l' alchimi e prendra dans
> Un lancement officiel par la direction montre ce mariage arrang. La transparence et la
l'invc-~t i!~c-mc-nt de l' cntrcpri~ et motive lc! confiance entr e les deux parties sont essen
binmes. tiell es. Nanmoins, si la relation ne fonc
> La formation des mentors et des mentees est lionne pas, il est essentiel que les ressources
une tape indispe nsable qui ne doit pas tre humaines ou te management en soient infor
nglige. Une demijourne ou une journe ms le plus rapidement possible.
permettent de cadrer le dispositif et de donner > Une valuation double d'une tude de satis
des clefs de russite. faction la fin du programme permet d' appr
> Certaines entreprises crent galement une cier les rsultats et d'ajuster ventuellement
communaut de mentors forms et impli le dispositif.
qus dans l'accompagnement des talents. > Parmi les critres permettant d'apprcier la
Accompagns par les ressources humaines, russi te du mentoring:
les mentors se runissent pour changer sur - les deux parties reconnaissent les avantages
leurs problmatiques, dcouvrir de nouvelles du mentoring :
techniques d'accompagnement, r flchir des - le dispositif et le calendrier ont t respec
solutions, etc. ts;
> Au cours de cette formation. les mentors - les objectifs initiaux ont t raliss ;
apprhend ent notamment les techniques pour - le binme a bien fonctiom ;
dfinir et prciser les objectifs. pour Identifier - les perfocmances se sont amliores.
les ressources. les obstacles et les lments

64
OUTIL
DOSSIER 3 MOT I VER PAR L A VA L OR I SATI ON D ES TA LENTS
.

EXEMPLE de Contrat de mentoring


La r ussite du mentori ng r epose toujours Cette bonne pratique cristallise les engage
sur le bon vouloir du mentor et du mentee. ments, renforce les motiva tions et optimise
Manmoins, la signature d'un Contr at de les chances de r ussite. Elle ne se substitue
mentori ng per met de cadr er les r les et r es pas l'indispensable for mation des mentor s et
ponsabili ts de chacun, officialise le dispositif des ment ees.
et confr e un certa in for ma lisme.

En ma qualit de mentor, je m'engage : En ma qualit de mentee, je m' engage :

Instaurer une relation fonde sur la confiance Informer mon mentor de mes priorits en
Di scuter et dfinir prcisment les besoins de termes de dveloppement
dveloppement de mon mentee M'invi=stir i=t aider mon mi=ntor la mise i=n
rlxer des objectifs pour la priode de mento place du programme. particulirement sur les
rlng, particulirement sur les aspects : aspects :
- Priorits de dveloppement - r rquence des rencontres
- rrquence des rencontres - Prparation des rencontres
- Logistique - Logistique
Respecter la confldentlallt Respecter la confidentialit
Prendre le temps d'couter avec attention et M'impliquer dans le programme de mentoring,
chercher comprendre afin de m'amliorer personnellement et protes
Conseiller et accompagner mon mentee pen sionnellement
dant toute la dure du programme E'.nco ur ~c r mon mentor m'obliqer qui tter
r aire part de mon exprience personnelle et ma sphre de confort
transfrer mes connaissances Profiter au mieux du temps accord par mon
rlxer des challenges mon mentee et lui don mi=ntor
ner des responsabilits tre l'coute et suivre les rsultats
Donner un feedback honnte et dtaill Demander un feedback rgulier et tre en
Intervalles rguliers recherche d'amlioration personnelle
Dfinir des tapes futures de dveloppement

Date / Slqnature Date / Signature

C'
-~
'-
.8
cQ)
E
Q)
_J

- 65 -
OUTIL Les leviers de motivation
de la gnration Y

, , . - - COMMENT TRANSFORMER LES IDES REUES NGATIVES


( DE LA GNRATION Y EN LEVIERS DE MOTIVATION? ~

Pas motiv r ait de nombreuses


fau tes d'orthographe

Impertinent 1

Ne reconnat pas
souvent l'autorit
Pas srieux (tenue __J
vestimenta ire, langage...)

A du mal suivre
les consignes donnes

Zappeur Impatient, dans


l'immdiatet

En rsum lnsight
Parce que leur fonctionnement est diffrent Because ils members function qui te differenlly
de celui gnrations prcdentes, un grand lhan their predecessors, Genera ion Y is sub
nombre d'ides reues ngatives touchent les ject to a large number of criticisms. The current
jeunes de la gnration Y. Cette gnration younger generation seems to be looking for
semble attendre plus qu'une r elation d'affa ires much more than just a business relation w!th
avec l'entreprise. Ell e recherche un proj et de a company. What they want is a life project,
vie et pas simplement un projet professionnel. not on/y a professional project. These young
Ces jeunes sont la relve de nos entreprises et people will eventua/Jy take up managerial suc
nos futurs dirigeants, nous ne pouvons donc cession within our companies, therefore we
pas faire sans eux. Il est de la responsabilit de can't do without them. Jt is the company's duty
l'entreprise de comprendre les leviers de moti to understand this generatlon in order Io et
M
vation de cette gnration afin d'en obtenir le out the best of them tt is a process where the
meilleur. Le manager a un rle clef jouer manager has a key role Io play.
dans ce processus.

66
DOSSIEF MOTIVER PAR LA VALORISATION DES TALENTS OUTIL

Pourquoi l'utiliser ? Mthodo~ogle et conseils
Audel des temps forts RH et ma na gria ux, la
Objectifs vie en entreprise est un lment impor tant. Le
> Intgrer, manager et motiver les jeunes. jeune Y souhaite tr ouver de la convivialit et Motiver la
une bonne ambiance. Les moments de socia g~n~ratlon y
li sation (repas communs, clbration d' vne suppose de
Contexte
ments de l'entreprise ou d'ordre personnel...) remettre en
Chaque gnration a ses spcificits. La gn-
sont autant datouts pour sduire le jeune Y question /es codes
ration Y (qui vient de why. pourquoi) comprend
tout en favorisant une cohsion d'quipe. du management
les jeunes ns entre les annes 1979 et 1995.
traditionnel
Ces jeunes sont partags entre deux mondes,
celui li l'internet et le monde dit rel.
Ils ont grandi dans un contexte sociocono
mlque pessimiste et en portent aujourd'hui
les traces. Leur fonctionnement est jug diff
rent de la gnration X rpute plus dvoue
i;<ofessionnell ement.
Actuellement. les politiques RH des entre-
i:<ises ne sont pas toujours adaptes aux prin
ci pales attentes, motivations et revendications
des jeunes Y. F'avoriser une image employeur sduisant les V
garantira d'attirer de meilleurs profils de candi
dais permettant ainsi une meilleure slectivit.
Comprendre le fonctionnement des Y et adapter
Comment l' utiliser? ses postures managriales permet de fidliser
ses eunes recrues et de vo r le savoir rester
E pes dans 1 entreprise.
Une image employeur forte permettra au C est une force mden1ab e poL la comptitt-
jeune Y d'tre plus motiv pour postuler dans v t de l'entreprise, car un jeune Y en con'iance
cette entreprise et facilitera sa volont de dploie beaucoup de force dans tous ses projets.
s'intgrer.
~ 2. L'intgration est une tape importante qui
n'est pas assez dveloppe dans les entre-
11 prises (cf. outil 22). Cette tape permet au Le ieune V ne veut pas tre trait dans la masse.
~ jeune Y de prendr e ses marques, de se sentir 1 tient son identit personnel e. 'le veut pas
! bien et en confiance dans l'entreprise et avec devenir un c one de ertrepr se ni tre const
ses pairs. Ce point est essentiel pour son qui- d r comme un nurrero. Il est dore mportant de
libre professionnel. ve fier respecter les leviers c 's de manire la
.~ .j Le management gagnera tre ponctu plus personnaltse possible.
i par des points rguliers et Individuels. Ces L'entreprise doit veiller une bonne collabora
~ moments seront galement l'occasion de lion entre les diffrentes gnrations. Trs sou
!I l'couter, ce qu'apprcie fortement le jeune Y. vent, les X sont r ticents a travailler avec les Y
~1 et cela pose de grandes dtfficults aux mana
" gers. Il sera donc indispensable de trouver des
6 act ons 1"1ettre en place a~;;i-s des X.
0

67
OUTIL Les leviers de motivation
de la gnration Y
Comment tre plus efficace ?

> Donner du sens. Le Y (why) a fondamentale fier que tout est bien acquis. Mieux vaut viter
ment besoin de savoir et de comprendre pour galement les discours longs et ennuyeux qui
quelle raison il fait les choses : quelle est la les font rapi dement dcrocher.
finalit ? Sans cette bonne comprhension. il > f avoriser l'intrt au travail. La divers t
tranera les pieds et ne sera pas motiv. Il est des missions, la prise de responsabili t prog
donc ncessaire de prvoir un temps d'explica ressive et l'auto-organisation du travail au
l ion et d'cha nge. quotidien comptent fortement dans leur moti
> Pr ivilgier le collaboratif. Le Y s'investira va tion. De mme ils seront d'autant plus
gnralement beaucoup plus dans un mana motivs s'ils ont la possibili t de dvelopper
gement collaboratif que directif. Il apprcie leur expertise dans leur mtier.
d'changer et de participer l'atteinte des > Donner la possibilit d'voluer . Les Y sont
objectifs dans un contexte participatif. souvent motivs par leur niveau de rmu
> favoriser le rapport gagnantgagnant. L'en nration global (salaire et avantages) et la
! reprise a tout intrt mettre en place des possibilit de faire voluer leur salaire. Ils
actions qui permettent au Y de se sentir dans recherchent galement des opportunits de
un rapport gagnant-gagnant. Outre le salaire carrires en interne ou en externe.
qui compte beaucoup, il apprciera les diff > Dfendre les valeurs de l'ent reprise thique.
renls avantages de l'entreprise (CE, mutuelle, Le Y est sensible aux valeurs vhicules par
chque ca deaux, souplesse des horaires, a van l'entreprise, a fortiori si ces dernires sont
tages en nature, etc.). rellement le reflet de ce qui se passe en interne
> L es couter et reconnatre leur travail. Le Y (c;;.innn. il c;;.'rHJrr1 r1'11n pffpt r1P rnmm11nirr1tinn
a gnralement besoin de parler de lui, de ce qui pourrait le faire fuir). S'il est fier de
qu' il ressent. Lui accorder un temps d'coute travailler dans son entreprise, il communiquera
qua li tatif prenant en compte ses ressentis et une image posi tive de son employeur auprs
ses projets est important pour lui. de son rseau.
La reconna issance passe par la valorisation de > Respecter leur quilibre vie personnelle vie
son travail aux yeux de ses pairs. L'encourager professionnelle. Cette gnration a besoin de
dans l'excution de ses missions ou le fliciter consacrer du temps sa vie personnelle. Cela
sur ses rsultats aura un impact motivant. ne remet pas en cause son investissement dans
> ftre concret. Les Y apprcient de travailler l'entreprise, mais le Y a souvent des activits
sur des projets concrets. Rester systmati extra-professionnelles, des engagements qui
quement dans des propos trop conceptuels lui sont chers et pour lesquels il veut gar der
risque de les perdre. Mieux vaut dmontrer par du temps. Comprendre cet aspect. c'est le
une application ou un exemple et permettre respecter et respecter ses besoins.
l'change et les questions/rponses pour vri

- 68 -
DOSSIER 3 M OT I VER P AR L A VA L OR I SA TI ON DES TA L EN TS OUTIL

EXEMPLE Comment le meilleur employeur au monde parle


ses futures recrues sur son site internet ?
Le si te Internet de Google utilise les leviers de motivation qui sduisent les jeunes Y:

Quelques t hmatiques abordes sur le sit e Google / Leviers de m ot ivation


Rubrique Carrir es/ L a vie chez Goog le m obiliss

Les rseaux d'empl oys de Google > Les couter


Regardez ce clip pour en savoir plus sur nos groupes destins aux employs > Privilgier le collaboratif
et sur la faon dont ils rassemblent la communaut et. surtout. contribuent > ~avo ri ser l'intrt au
faire de Google un endroit o vous pouvez tre vous-mme 100 %. travail

Arti cle de presse : La soci t Google lue Meilleur employeur par le > Df endre les valeurs
magazine Fortune de l'ent reprise. l'thique
C'est l a quatrime fois que cette rcompense nous est attribue. Il s'agit
l d'une reconnaissance de nos effor ts permanents pour faire de notre
entreprise un endroit o il fait bon travailler.

Avantages > ~avo ri ser le rappor t


...1 ls sont conus pour prendre soin de vous d'une faon globale et veiller gagnant-gagnant
votre sant aussi bien physique. qu'motionnelle. financire ou sociale. > Respecter leur quilibre
vie personnelle-vie
prof essionnelle

Notre processus d'embauche > Privi lgier le collaboratif


Nous sommes convaincus Que si vous embauchez des personnes
exceptionnelles et que vous les faites participer activement au processus
d'embauche. vous obtiendrez encore plus de collaborateurs f ormi dables.
>-
c
0
Processus d'embauche : Processus d'entretien > tre concret :.::;
> Df endre les valeurs
m
Lorsque vous passez un entretien chez Google. vous tes gnralement en '-
Q)
face de quatre ou cinq Coog/eur s. Ils recherchent quatre choses : leadership. de l'ent reprise c
connaissances lies au rle. votre mode de raisonnement, Cooglifude. Q)

~ C'
Processus d'embauche : P rocessus de dkision > Donner la possibilit ~
Des comits de Coogteurs indpendants nous aident faire en sor te que d'voluer Q)
il 'O
-li nous embauchions pour le long terme.
c
~
.Q
~ Source du tableau : http://www.qoogle.fr/about/jobs/llfeatgoog'te/ ....,
m
La marque employeur dcline par Google sur De plus, cette anne, la socit dcroche -~
! son si te internet dmontre une capaci t s'in pour la quatrime fois la place du meilleur 0
E
J
" tresser tous les centres d'intrts que porte
1e Y sa future entreprise.
employeur par le magazine Fortune.
Google semble donc parvenir tre aussi per
formant dans la sduction des jeunes diplms
'O
Q)

Vl
La socit est - cette anne encore - pre '-
] mire au classement des socits prfres que dans la fidlisation de ses salaris. Cela
Q)
:;
g' des futurs diplms d'coles de commerce/
management et d' ingnieurs au monde (tude
donne du sens l'entreprise, levier de motiva ~
l ion fondamental de la gnration Y! Vl
6 Q)
Q Universum/source Challenges). _J

- 69 -
La dyade crative

LE PROCESSUS DE LA DYADE CRATIVE

Choix du sujet

A 6

Ide claire
2 lntertion
Instruction 5 Rponse
Dis-moi ce qu'est pour toi... Je pense que .._
Merci t

Comprhension
Rception

3 Travail lrt<ieur

En rsum lnsight
La dyade crative est un outil de rsolution de The Creative Dyad is a problemsolving tool
problme qui permet de faciliter l'expression designed to encoura ge everyone's expression
et le talent de chacun. Ce mode de relation it and talent. This iterative binomial relationship
ratif en binme, s'appuie sur trois fondamen tool i s based on three fundamentals in human
taux des relations humaines: r alit, affinit relat ionships: reality. afflnlty and communi
et communica tion. Il favorise l' mergence des cation. lt encourages lhe expression of per
perceptions intimes (dsirs, croyances, mo sonal perceptions (desires, beliefs, emotions).
l ions). La dyade crative permet ainsi cha The Creative Dyad allows everyone to express
cun d'exprimer des choses qui ne seraient pas things which might not have been uttered in a
forcment ressorties lors d'un change classical exchange. Discrete people can speak
classique. Elle permet aux gens discrets de and be heard. This problemsolving toal is tlvs
s'exprimer et d'tre entendus. ce titre, elle particularly use fui in helping to increase overaJ/
constitue un mode de rsolution de problmes motivatioo.
particulirement motivant.

70
DOSSIER 3 MOT I VER PAR L A VA L OR I SATI ON DES TA L ENTS OUTIL
Pourquoi l'utiliser? B. la fin des cinq minutes, on r emercie son

binme et les r les s'inversent. B pose A la
Objectifs mme question Ditesmoi ce que vous atten
> Favoriser l'expression des talents. dez du travail en quipe? et l'coute avec L'expression
> f drer une quipe en offrant un espace de une attention active. de cnacun est
parole et de clarification bienveillant. 9. Une dyade complt e dure quarante minutes. une des clefs de
Chacun s'exprime donc quatre fois pendant la motivation
Contexte cinq minutes. dans tout travail
collectif.
La dyade cra tive peut tre utilise en
Mthodologie et conseils
recherche de solutions, en rsolution de pro
L'animateur joue un rle clef dans la dyna
blme mais aussi en support un travail de
mique crative et motivante de cet outil. Il
cohsion d'quipe.
s'agi t de :
> Donner les rgles du jeu: ne parler que de
soi, di ffrer le jugement, rechercher la qualit
Comment l'utiliser? du lien, se lcher, se surprendre, rechercher
l'indi t, rester en conformit avec la question.
tapes
> Crer avec le groupe des conditions propices
l L'animateur propose au groupe de formu au lcher prise en scurit (choisir un lieu
Ier une r solution crative de problme en convivial, travailler sur les croyances et les
Dyade. Il donne la thmatique. Les participants attitudes figes...).
se placent deux par deux, face face, en dyade. > Rythmer la sance : c'est lui qui indique
2. A et B changent haute voix. Ils sont assis quand les cinq minutes commencent. quand
une distance confortable et la mme hauteur. le cycle se termine et quand la dyade est
3. Dans un premier temps, B est le rcepteur . termine.
A P.~ t l'me tteur. A exnrime ~n rlem nnrle ~o u~
> Proposer des prolongements et mises en
for me de question. fxemp/e: Ditesmoi ce
action.
que vous attendez du travail en quipe ? .
4. B effectue un travail intrieur , imagine
l't endue des rponses possibles (donnes
ra tionnelles et motionnelles).
~ 5. A peut le r elancer en lui posant des ques
tions. fxemp/e : Ditesmoi un moyen de vous
'ii ider . Si les rponses de B sortent du pri Cette mthode permet chacun, au sein d'un col
-li mtre de la question, A peut le recentrer en lectif, de se positionner de manire authentique
~ et transparente. Elle transforme de manire
~ rptant autant que de besoin Ditesmoi ce
~ que vous attendez du travail en quipe? positive les motions qui nous poussent l'ac
~ 6. B exprime A, en langage verbal ou lion et favorise la cohsion d'quipe et l'expres
sion de talents cachs. Q)
;; non verbal, pendant cinq minutes, un grand >
:.::;
] nombre d'angles d'attaques, de dir ections m
f possibles. Il formule les enjeux qui voquent Q)
l-

pour lui enthousiasme et adhsion ou au u


] contraire craintes et questionnements, tou Il faut veiller respecter les rgles de la sincrit 'O
Q)

m
g' jours en rponse la question pose.
7. A doit offrir la meilleure qualit d'coute
et de la confidentialit, suspendre le jugement et
ne pas instaurer de conversation. 'O
>
6 m
Q sans jugement. Il ne qui tte pas B des yeux. _J

- 71 -
DOSSIER

4
PRENORE,LE CLOU ET LE MARTEAU
JUSQUE LA, J'AI BON. . .
i> ___,

-- f,

n outil RH efficace n'est-il pas avant tout un outil motivant ? Tous les outils RH

U - classiques et d'actualit - mritent d'tre revisits travers ce prisme de la


motivation sans lequel ils peuvent parfois s'avrer au contraire trs dmotivants.
Si les outils de rmunration (outil 21) font partie des facteurs traditionnels de fidlisa-
tion, ils sont pourtant souvent mal utiliss. Une bonne utilisation ncessite des arbitrages
au niveau de la politique de rmunration, mais aussi et surtout, une transparence et u~e
clarification des outils.

72
-
DOSSIER

4
Trop souvent sous-estime, l'intgration des collaborateurs est pourtant la premire tape
de leur vie dans l'entreprise. Organiser ou optimiser les parcours d'intgration (outil 22)
permet d'accompagner leurs premiers pas et de booster leur motivation.
Le plan de formation (outil 23) et la mobilit interne (outil 24) sont deux fondamentaux
de la motivation et de la fidlisation qui permettent de dvelopper l'employabilit des col
laborateurs et de grer les comptences de l'organisation dans une logique que l'on peut
qualifier de gagnant-gagnant .
Parmi les actualits qui relvent de la fonction RH : le dveloppement d'une nouvelle forme
d'organisation du travail : le tltravail (outil 24). Pour tre motivant, celuici gagnera
~Ire organis et manag.
Complment d'objet direct des ressources humaines, la communication interne (outil 25)
renforce l'adhsion des collaborateurs en leur donnant accs aux projets, aux informations,
aux russites de l'entreprise... Parmi ces sujets: la responsabilit sociale de l'entreprise
(RSE). En dveloppant un plan d'actions RSE (outil 26), les organisations valorisent leurs
choix conomiques, socitaux et environnementaux, lesquels peuvent renforcer l'adhsion
de ses premiers ambassadeurs que sont les collaborateurs.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier: Olivier Soler (outil 21), VP Compen
sation & Benefits chez SEB, Solange Joie (outil 23), responsable ressources humaines,
DCNS Angoulme, Marine Fournier (outil 26) alternante RH au sein du groupe Schneider
Electric, et Magali Huot (outil 27), responsable ressources humaines.

LES OUTILS
21 Les outils de rmunration. ................ 74
22 Les parcours d'intgration ................78
23 Le plan de formation ........................ ............... 82

24 La mobili t int erne ............................ ............... 86


25 L'organisation du tltravail ............... 90
26 La communica tion interne ................92

27 Le plan d'actions RSE ....................... ............... 96


.__ ----"'

73

1
OUTIL
Les outils de rmunration

LES GRANDS ARBITRAGES D'UNE POLITIQUE DE RMUNRATION

Ce qui relve Ce qui relve


Ce qui relve de l'individu
du r&le de la performance
Niveau de
Outlis r esponsabilit/ Individuel Poten tiel Individuel Collectif
Statut

....z Fixe Salaire de base


t.J
:;:
:;:
0
u
Variable Bonus Profit sharinq
_,
t.J

Variable 10119
terme (actions Actions de
Stock-options
de performance, performance
stock-options... )
voitures. rgime
Avantaqes
de retraite
sociaux supplmentaire

En rsum lnslqht
La politique de rmunration constitue un Compensation& Benefits Policies area keyele
lment clef d'attr activit et de fidli sation ment in attract ing and keeping emp/oyees; the
des salaris au mme titre que la politique ro/e of such program s is just as important a s
de dveloppement des coll aborateurs et les persona/ development policies or ot her mana
pratiques managriales. Si la rmunration gerial practices. Yet, to be efficient and t ruly
constitue un lment important de la politique foment staff commitment, a Compensat ion &
de ressources humaines, elle n'est en aucun Benefits Policy needs to be aligned wit h ott-er
cas elle seule un vecteur de motivation mais a spects of the company's HR policy. ln such
doi t tre aligne avec les autres axes de la cases. Compensa tion & Benefits too/s can
politique RH pour fa ire sens. Dans ce cas, les act as key levers to develop mot ivat ion and
outils de rmunration deviennent des leviers a sense of belonging while preserving. at the
d'actions fondamentaux pour dvelopper la same time. a maximum degree of fairness and
motivation et l'appartenance des salaris tout t ransparency.
en rpondant leurs attentes de clar t et de
tr ansparence.

- 74 -
DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 3. Identifier comment le rmunrer pa rmi
l'ensemble des outils de r munration:
Objectifs - la rmunration directe ou indirecte
> La polit ique de rmunration travers les (exempte : voiture de fonction), Pour faire sens, le
outil s de rmunra tion constitue un vecteur de - les critres et le mode de cal cul des autres rle et la flflallt~
communication des valeurs de l'entreprise et lments que le salaire (ce qui va tre des diffrents outils
constitue un levier managrial important. rmunr, qui va le percevoir, la variabilit: de rmunration
l'esprance de gain et la variance du doivent tre
texte montant, l'chelle temporelle). clarifies et
La palette des outils de rmunration est large 4. Dfinir le combien : partaqes.
(;alaire de base, primes, bonus. intressement, - en fonction de la segmentation de l'orga
vantage en nature, etc.). Pour tre efficace, nisatlon (a minima par niveaux de r espon
les finalits des diffrents outil s doivent tre sablllt), un quilibre du package de
clarifies et partages. dfaut, le manager r munration devra tr e fix qui tiendra
ne pourra pas valoriser les dcisions salariales compte des caractr istiquesde la population
uprs de son quipe et l'investissement de (mix entre besoins de l'organisation et
l'entreprise dans ces outils de rmunration attentes des salaris).
ne sera pas optimis. - pour un niveau standard de maitrise d'un
rle, il faut fixer une cible de salaire puis une
fourchette permettant d'intqrer les autres
Comment l' utiliser ? critres d'individualisa tion de la rmun
r ation (expriences/ sniorit, potentiel,
tapes par cours international. .. ).
t Clarifier la stratgie de rmunration.
Avant de dfinir les outils de rmunration, il Mthodologie et conseils
est primordial de clarifier le rle et le poids Pour dfinir une politique do r4munor ation
du capital humain dans l'organisation. Pour ce adapte son entreprise, le plus simple est
faire, il faut : d'identifier les carts entre la pratique actuelle
- dfini r la politique de rmunration en lien et celle souhaite et de hirarchiser les priori
avec le secteur (concurrents, convention ts pour les mettre en uvre.
collective, pratiques), la stratgie de l'entre
~ pri se et les attentes des salaris (carac
!ristiques sociodmographiques. turnover),
il - identifier les comptences clefs et/ou
j les mtiers qui appo rient ~nt avantage
li concurrentiel certain l'organisa ion. htera l'appropriation par les rnaN9ers.
~ Ident ifier ce que l'on cherche rmun
rer entre: ..,
- le rle (filire de mtier, niveau de respon e:
~ Cl>
....
J-
JI
sabilit, emplois clefs),
les cara ctristiques individuelles (comp
tences techniques et managri ales, valeur
Il ny a pas de bonne ou de mauvaise politique
de rmunration mais les outils de rmunra
tlon doivent tre aligns avec la culture et la
Cl>
"C
Vl
~ mar ch, potentiel, le parcours...), :;
l- la performance (rsultats, projets raliss,
stratgie de l'entreprise (quit interne, lien
entre rmunration et performance, niveau de 0
Vl
manire de raliser cette performance). variabilite).
6 Cl>
...J
Q

- 75 SUITEOUTIL
OUTIL
Les outils de rmunration
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~

Pour que les outils de rmunration soient - le positionnement salarial Interne du col a
motivants, il faut que la politique et les pra borateur;
tiques soient clairement partages et expli - le niveau de contribution et de performance.
ques sans restriction. Les managers doivent La revue des salaires de base doit fa ire l'ob
donc tre en capacit d'expliquer la politique jet d'un processus structur intgrant le
de rmunration : manager N+l et N+2, la DRH ce qui implique
> Comptitivit march: en salaire de base, un calendrier et la mise disposition des
en rmunration globale ? quel niveau ? corn informations clefs aux managers (historique
ment l'entreprise mesuretelle cette compti de rmunrations et d'valuations, position
tivit externe ? nement salarial).
> Gestion du salaire dans des fourchettes de > Rmunration variable: chaque manaer
rfrence dtermine en fonction du mtier / doit expliquer ses collaborateurs concerns
filire ou selon les niveaux de responsabilits? le processus de fixation/validation des objec
> t'.quit par niveau de responsabilit ou au tifs et les dcisions d'valuation :
sein d'un mtier ? - Les objectifs doivent tre communiqus et
> Que rmunre+on dans l'entreprise? partags pour les critres individuels lors
> Comment ( travers quels vecteur s de rmu de l' entretien annuel de performance et
nration)? pour les cri tres coll ectifs lors de runion
> Comment l' entreprise accompagne+elle les d'quipe pour sensibiliser chaque collabora
volutions de carrire? leur aux enjeux de l' organisation.
Puu1 4ut' lt'~ 11 1dudyt:!1 ~ ~dlJIJ I UIJI ~11l t..~ 1lt',
- L'valuation des objectifs de l'anne dJil
fai re galement l'objet d'un change afin de
les RH doivent sensibiliser les managers sur
permettre au collaborateur de commenter
ce sujet (ateliers brochure , intranet, etc.) afin
l'valuation ralise par le manager.
qu'ils abordent ce sujet aux moments defs
(embauche, entretien annuel, volution).
Au del des outils de rmunration, les pro
cessus d'animation de la rmunration ont
galement un rle fondamental pour garan
tir des dcisions concertes et un calendrier
commun en mettant le manager au centre de
la dcision :
> Animation du salaire de base Attention la per ception des carts et
valor isation individuelle : ma perception
La revue du salaire de base n'est pas sys
de la recomaissance de l'entreprise
tmatique et est fonction de plusieurs
facteurs : mon gard, n'a de valeur que par rapport
ma perception de la reconnaissance de
- l'environnement conomique (inflation. ten
l'ent reprise l'gard des alAres (je sLis
dance des marchs de rmunration), laper
content de mon au"1!entatlon car j'ai eu
formance de l'entreprise et la comptitivit
2.0 % et mes collques 1.8 % > ).
externe des salaires ;

76
DOSSIER 4 MOTI V ER PA R LES O UTILS RH OUTIL

EXEMPLE : Processus pour la revue des salaires de base


Ri sque: Il n 'y a rien de pl us dmo t ivant qu'une dcision sal ariale in expli que ou perue comme
rbit r aire.

tape 1 : - Fixation de l'enveloppe en fonct ion de la politique. de l'environnement


Cadrage budgtaire conomique (inflation. tendance march de rmunration). des
perspecti ves de l'entreprise. du posit ionnement de l'entreprise en termes
de salaire par rapport son march de rfrence
- Communication d'une note de cadrage aux managers contextualisant le
budget
tape 2: - Oui est ligible une augmentation (au moins 6 mois d'anciennet
Communication aux mana- dans le poste. valuation de performance d'au moins tel niveau...). pas
gers : rappel des rgle s d'augmentation en dehors (sauf promotion)
- Communication du budget allou (managers/non managers)
- Critres de dtermination :
> Mat rise du rle
> Posit ionnement salarial
> Historique d'augmentation et de carrire (si modification de la struc
t ure de rmunration)
> Mais aussi comptences crit iques. potent iel...
tape 3: - Communication tit re indicatif d'une distribution (ou d'une matrice
Accompagner le manager d'augmentation) pour aider le manager dans ses dcisions : les meilleurs
dans ses dcisions bnficient d'une augmentation de l'ordre de 2 fois le budget
Exemple avec un budget 3 % :

Auomentation individuelle % de l'effectif


<1% 5%
1% - <2.6% 15%
2.6 % - 3.5 % 50 %
> 3.5 % - 5 % 20 %
>5% - 7% 10%

tape 4 : - Proposit ion du manager N+l et revue N+2


Proposition managriale c
.Q
tape 5: - Consolidation des propositions ....,
Contrle et validation RH - Validation ou arbit rages et retours managers m
.....
- Formalisation de l'augmentation par des courriers individuels Q)
c
' :i
; ; Etape 6 : - Remise en main propre du courrier E
l" Communication par le mana- - Contextualisation de l'augmentation au regard du budget et des critres
ger de la dcision finale de dtermination
Q)

'O
.....
Q)

~ Rsultats : ~

' :;
g Le processus est t ransparent et commun pou r l'en semble des collaborat eurs. 0
V>
6 La d cision est explique au regar d du ca drag e et des cri t res d e d t ermi nation. Q)
Q _J
Le manager est au cu r du processus.

- 77 -
OUTIL
Les parcours d'intgration

r- SYNTHSE DES BESOINS EXPRIMS PAR LES SALARIS ~

3 : OROANllATIONNl:L 1 : TRAVAIL
Connalsence lt - Accompagnement dans
compr81enslon dt la cultur. l'apprentissage du mtier
de l'enlreirlse -Accs l'information
AIHc!Ultlon resnU. ~ ncessaire
l'ambiance Qfntrai. dans les - lquilibre vie
relallons de travail professionnelle I vie
persomelle

2 : RELATIONNEL
- Soutien, solidarit des coll gues
- Accueil, rencontre avec les gens
Bonne ambiance

Sawma ral~. d'aprs rtauoe de o. Lac~u et S. Perret t nlqrilllOlt aes nouwe.>u tol8bofaleurs. Ounoo. 200)

En r sum lnslqht
L'intgration est la dernire tape du recru lntegration is the last step in recruitme,1t.
tement et la premire tape de la vie dans and an emp/oyee's first step of life within the
l'entr eprise. Trop souvent sous-estime, ell e company. Too frequently underestimated, it is
est pourtant cruciale pour obtenir le meill eur crucial if one wanls Io gel the most out of the
d'un recrutement. Audel de l'apprentissage recruitment process. Successful integration
du poste, du mtier, de la fonction, une int does not merely resull from Jearning how to
gration russie passe par une intriorisation, fil/ a position, a job or a function, but also from
c'est-di re une certaine acceptation des learning to accept the rules, the values and the
rgles, des valeurs et de la culture de l'envi culture of the working environment. By impe
ronnement de travail. Les P a menting a plan of action. chosen paths of in'.e
o permettent d'optimiser l'intgration des gration can optin1ize new emp/oyees' first steps
nouveaux collaborateurs et de booster leur within the company and boost their motivation.
motivation en planifiant les actions prvues
au litre de l'intgration.

78
DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH OUTIL
Pou rquoi l'utiliser ? - Quels sont les moy ens humains et financiers
qu'on souhaite accorder l'intgration?
Objectifs 3. Optimiser ou mettre en place des parcour s
> Ga rder les collaborateur s, et, au del, combinant des outils :journe d' accueil, visite, Pas
fidliser d es collaborateurs comptents, bien parcours IM lvlduels de ROV, apprentissage en d'improvisation '
Intgrs et motivs. situation, tutorat, format ions, etc. L'orqanisat1on de
l'intqratrcn doit
C texte Mt ogle et conseils prcder l'arrive
Malgr la crise. les dernires tudes montrent > Il est essentiel d' adapter les solutions du collaborateur.
QUe les nouveaux embauchs sont de plus en d'intgration au secteur d'activit, la taille
plus exigeants. Difficiles fidliser, pas toujours et la culture de l'entreprise, au poste, au
trs impliqus, ils restent souvent sensibles statut, aux profils des nouveaux arrivants, au
UX propositions extrieures. Rcipr oquement, ca ractre isol ou massif du recrutement et
les entr eprises se dclarent de plus en pl us aux ventuelles circonstances particuli res.
dues par les nouveaux embauchs: aug > Un parcours d'intgration motivant s'appuie
mentation des retards, absentisme, baisse sur des objectifs partags en amont, associs
de la qualit. turnover sur des postes clefs ... des Indicateurs. et sur un suivi rgulier
par la hirarchie ou les ressources humaines
afin de piloter l'intgration et de prvenir
Comment l'utiliser ? d'ventuelles difficults.
> Le processus d'intgration doit tr e clair
tapes pour les diffrents acteurs. En s'appuy ant
1 ttablir un diagnostic des pratiques d'int sur un processus fiable on vite les impairs ;
qratlon dans votre structure. En quoi l'int par exemple, des incohrences dans les infor
gration estelle importante ? Quels sont les mations transmises aux nouveaux arrivants.
enjeu x de l'intQration ? Quels risoues consta
tezvous ou pressentezvous? Oue serait une
Intgrat ion russ ie dans votre structure ?
Dfini r une politique d 'intgration, ce qui
ncessite de fair e des arbi trages :
- Au niveau de l'hori zon temporel : cherche Les parcours d'intgration contribuent au dve
ton avant tout une efficacit immdiate loppement de la motivation des collaborateurs
~ au travail ou l'objectif dominant estil la tout en permettant d'identifier les plus motivs
il fidlisation long terme? (logique de dtection des talents> et les moins
j - Au niveau de la formalisation, recherche motivs (en lien avec le suivi de la priode
li ton un certain formatage en conf or d'essai)
~ mit une culture et des normes
c organisationnelles trs prgnantes ? Ou
.g
c
i
2

~
envisage-t-on un certain laisserfai re
encourageant la crativit et l'i nnovation
individuelle ?
Il est indispensable de concilier les attentes des
nouveaux embauchs et celles de la structure
'(,

"'::J..._
- Si on se trouve dans une grande structure qui les accueille. Dans cette logique, il ne faut
JI
~ ou dans un groupe, estce qu'on privilgie pas hsiter interroger directement les nou
0
.
u
Ill
une logique descendante relativement veaux arrivants. L'inv1tat1on a s'exprimer sur a.
l standardise ou une logique dcentra leurs besoins est un facteur de motivation.
"'ClJ
g lise ? ....J

- 79 SUITE OUTIL
OUTIL
Les parcours d'intgration

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~

> Il faut veiller l'quilibre entre personnalisa menace. Ces rticences sont ressenties par les
l ion du parcours d'intgration s'appuyant sur nouveaux arrivants. Exemples: un tuteur qui
la combinaison de diffrents outil s et quit de se montre dsagrable, un formateur interne
traitement entre nouveaux embauchs. qui ne cache pas son scepticisme... Il est donc
> La dure du parcours d'intoration peut indispensable d'effectuer un tr avail de prpa
varier de quelques semaines plusieurs annes ration des collabora teurs Impliqus dans les
selon la complexit du poste et des missions parcours l'intgration.
confies, le profil de la r ecrue, les transferts de > Tous les collaborateurs ne sont pas dis
comptences ou d'expertise ncessaires. etc. ponibles pour transmettre leurs savoirs et
> Les parcours d'intgration contribuent don leurs comptences. Les nouveaux arrivants
ner une image positive de l'entreprise. mais il sont consommateurs de temps pour leurs res
faut faire attention aux grands discours sur ponsables, leurs collgues et toutes les per
les valeurs surtout s'ils sont incohrents avec sonnes impliques dans leur intgration. Il est
les pratiques, ce qui pourrait se rvler trs indispensable de vrifier ce point afin de pas
dmotivant. impacter ngativement la motivation et la pro
> Les parcours d'intgration laissent de plus ductivit des quipes.
en plus de place aux outils numriques. Mais > Tous les collaborateurs ne sont pas capables
une intgration compltement numrise de tra nsmettre leurs savoirs et leurs comp
serait impersonnelle et dmotivante. Les ren tences. Certains ont naturellement plus d'ap
contres formelles et informelles constituent un titudes que d'autr es dans ce doma ine. Une
t1pc; IPVPrc;;. rl'intPqrntinn lpc; f)l11c; n11ic;~ntc; formation peut tre propose, par exemple
> Pour aller plus loin. certaines entreprises pour les tuteurs ou encore pour les enc<idrants
adaptent leurs parcours d'intgration aux pro de proximit.
fil.s des plus jeunes (cf. outil 19). > Dans une grande structure ou un groupe,
> L'arrive d'un nouveau collgue n'est jamais le processus de parcours d'intgration et les
neutre. Le moral et l'efficacit des collabora bonnes prat iques gagnent ~tre centrali
leurs en poste peuvent tre impacts. Pour ses et relayes pour guider des pratiques
prserver la motivation des quipes en place, locales dans une logique d'incitation et non de
cette arrive doit donc tre explique. contrainte.
> Tous les collaborateurs ne sont pas volon > Dans une PME, on veillera composer selon
!aires pour transmettre leurs savoirs et leurs les moyens et particulirement ne pas crer
comptences. Certains peuvent le vivre comme d' usine gaz qui ne pourra pas tre mise
une perte de temps, une contrainte, voire une en uvre dans la dur e.

80
DOSSIER 4 MOTI V ER PA R LES O UTILS RH OUTIL

EXEMPLE Parcours d'intgration sur 12 mois pour un


poste de cha rg d'affaires dans une grosse
PME du BTP
Ce parcours d' intgration a t mis en place sur une anne, c'est dire bien audel de la
pour motiver et fidliser les char gs d'affaires priode d' essai, ce parcours a permis de li miter
d'une entreprise en pleine transi tion culturelle considrablement les dpar ts et d'optimiser
dont la taille ava it r apidement explos et qui la performance avec des moyens raison
conna issait une problmatique de turnover na bles .
jusqu' alors inconnue. Volontairement dploy

RDV avec les ressources humaines : signature du cont rat et informations gnrales
Accueil par le dirigeant : visite. prsentation des diffrents services et des attentes
RDV tripartite avec le RRH et le directeur commercial : prsentation du parcours d'intgration

Sance de travail avec le directeur commercial et le directeur technique


Parcours dcouver te des diffrents ser vices et/ou de l'agence de rattachement
Accueil scurit

Obser vation du charg d'affaires remplac ou d'un aut re charg d'affaires


(relai ident ifi et form)
f'ormation t&hnique interne aux produits
Suivi hebdomadaire av& le dir&teur commercial

O ht;:Pr v:itin tl'11n ;:riu tr P t h :ir ()Ptl ' :riff:iir P~ (r Pl:rti i ~ n ti fiP M frmP)
Formation technique interne aux produits (suite)
Suivi hebdomadaire av& le dir&teur commercial

Prem ire approche du primtre concern et laboration d'un plan d'actions


~ntr eti en avec le dirigeant : rappor t d'tonnement
Semaines A la 1"' moit i de la priode d'essai : RDV t ripar tite avec le RRH et le directeur commercial
6et 7

RDV t ripar tite avec le RRH et le directeur commercial pour validation ou prolongation
Fin de de la priode d'essai

~~~s1 --------------------------------""' c
0
.....,
Entr etiE~ n de suivi mensuel av& le dir&teur commercial
Si prolongation de la priode d'essai. RDV t ripar tite pour vali dation ou rupture du contrat m
.....
Entre 4 et Par ticipation la formation chargs d'affaires (3 modules en intraent reprise sur 3 jours) C'
Q)

t;;
6 mois . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -..
EntretiE~n de suivi mensuel av& le dir&teur commercial
c
] laboration et mise en uvredu plan de dveloppement personnalis (vent uelles ~
fr Entre 6 et formations externes. accompagnement. etc.) Vl
.....
0 12 mois ::>

~,
0
u
.....
RDV tripar t ite de bilan de priode d'intgration avec le RRH et le directeur commercial
g Fin de priode RDV individuel avec le dirigeant
m
a.
d'intgrationn. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1' Vl
6 Q)
_J
Q

- 81 -
OUTIL
Le plan de formation

~ LE CERCLE VERTUEUX DE LA FORMATION: QUAND LES -......,

-
f MOTIVATIONS RENCONTRENT LES BESOINS \

Besoins stratgiques
Cul ture d'entreprise Besoi ns GPEC
Mtiers stratgiques
voluti ons volut ion des emplois
technologiques voluti on des effectifs
Carrire. mobilit

Organiser la
formation
9a9nant-qa9nant

Besoins du coll aborateur


Besoins du service
Projet individuel
volution Adaptati on au poste
Reconnaissance de travail

-
cart de comptences

En rsum l nslqht
Levier d'accompagnement du changement et As a true lever of change management and
de renouvellement des comptences, la for competency management. ongoing professio
mation professionnelle est un atout pour le na/ training can serve as a favorable asset in
dveloppement de toute entreprise. Elle par every company's deve/opment. lt contribufes
ticipe l'atteinte des objectifs str atgiques towards the attainment of growth and perfor
de croissance et de performance. Levier de mance objectives. As a lever of employability
dveloppement de l'employabilit des colla development for co workers. it can be used res
borateurs, elle gagne tre utilise de faon ponsibly and strategical/y within the framework
responsable et rflchie dans le cadre de leur of their professiona/ evolution. If such a "win
volution professionnelle. S'il incarne cet win" equilibrium is attained at every step, the
quilibre gagnant-gagnant chaque tape, le training plan ceases to be an often-decried
plan de formation n'est pas seulement l'outil complex management too/ and starts fulfilling
de gestion complexe souvent dcri, mais un its useful strategic ro/e fomenting rea/ motiva
vri table outil stratgique de motivation et de tion and development.
dveloppement.

- 82 -
DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? prestataires ventuels, organiser les actions de
formation, assurer la gest ion administrative,
Objectifs piloter les indica teurs travers des tableaux
Traduction oprationnell e de la politique de de bord. Un plan de
formation, ellemme dfinie en fonction de la 6. tvaluer le plan de formation: Il est essen formation 'TlOtlvant
stratgie de l'entreprise, le plan de formation tiel de mesurer l'efficacit de la formation et est un plar de
est un pivot de la dmarche de GPEC. le retour sur investissement. Les acquis de formation ~ul
la formation ont-ils t mis en uvre ? Les ne concerre pas
texte rsultats quant itatifs et qualitatifs sont-ils touJOurs tes mEmes
En 1971, la Loi sur la formation professioMelle satisfaisants ? co/laboratturs, qui
con1inue fixait le cadre juridique et les obli permet a Chacun
galions de l'employeur. Les rformes qui s' en Mthodologie et conseils de se former
sont suivies ont permis une coconstruction de > L' entrepri se ne peut pas toujours accder rgulirement.
la formation en entreprise avec un partage de l' ensemble des demandes de formation indi
l'initiative et l'articulation possible des disposi viduelles. Collaborateurs et managers seront
tifs et des moyens d'accs. La rforme de 2014 d'autant plus motivs s'ils sentent que leurs
la volont de simplifier le systme en bascu- demandes sont entendues et si les rponses
lant d'une logique de contrainte dpenser positives comme ngatives sont expliques.
une logique d'investissement. > Le plan de formation sera d'autant plus moti
vant pour les collaborateurs si les tapes de sa
construction, de sa mise en uvre et de son
Comment l'utiliser ? valuation sont transpa rentes et par tages.

tapes
1 Dfinir une politique de formation : elle Ira
duit les objectifs poursuivis en fonction des
xes stratgiques de l'entreprise et fixe des
priorits de formation partages.
Identifier les besoins : diffrentes mthodes
de recueil des besoins (entretiens, question
naires, tableaux complter, etc.) sont adap
~ ter ou combiner ventuellement selon le
contexte.
il J tlaborer le plan de formation: le plan de Un plan de formation russi et motivant rpond
aux besoins immdiats de l'entreprise et contri-
1:.~::~:ee;!~~~:~~i:~~~::i:~ f;:1:~~:~
~ par remployeur.
bue la GPEC tout en permettant au colla
borateur de dvelopper ses competences, de
c
c Chiffrer le plan de formation: il s'agit ten r et de dvelopper son employabi t. Q
~

i
2 o'estimer les cots de la formation (pdago
qiques et d'ingnierie), les coOts du maintien
~ des rmunra tions des sa laris en forma tion,
Ill
...
E
~
Avant de lancer un projet de formation, il est QJ
JI les frais de dplacement. d'hber gement et de
1:l
~ restaura tion ventuels. essentiel de clarifier la demande et se demander c
1
5 Raliser et suivre le plan de formation : si la rponse formation est la bonne rponse Ill
l cela consiste planifier les actions de forma la problematoque. a.
6 lion. dfinir les programmes. slectionner les QJ
...J
Q

- 83 SUITEOUTIL
OUTIL
Le plan de formation

Comment tre plus efficace ?

Pour les professlomels des RH, une des dit - La formation peut tre perue comme une
ficults et d'arriver proposer un systme marque de recomaissance professionnelle :
qaq nantqaq nant : trouver le juste milieu proposer aux salaris une formation de
entre ce qu'on demande aux collaborateurs qualit qui rpond leur besoin est un
(comptences. implication dans le travail...) et tmoignage de con fiance dans leurs capacits
les contreparties proposes (volution de car d'apprentissage et d'volution. C'est parfois
rire. politique salariale attractive, coute..). un levier plus f acile actionner que celui dela
Un salari acceptera plus facilement de faire rmunration ou de l'organisation du travail
des efforts s'il trouve une contrepartie qui et qui peut contribuer l'panouissement
rpond ses aspirations. personnel et professionnel du collaboraleJr.
>Pour l'entreprise : envisager la formation - Les volutions rapides des techniques et
professionnelle comme un outil stratgique des technologies demandent au salai
de comptitivit et de performance d'actualiser ses connaissances rgulire ment
- L'avenir des entreprises et parfois mme afin de maintenir un niveau de comptences
leur survie dpend de leur ca pacit qui lui permette d'tre performant. La
affronter la concurrence : elles doivent tr e for ma tion est alor s pour le collaborateur
comptitives. Pour cela, il faut identifier les un levier de per formance sur son poste de
tr avail actuel.
comptences ncessaires, mettre en place
une politique de gestion des comptences, - La formation comme levier de fidlisation :
l'intgrer la stratgie de l'entreprise et dans un contexte concurrentiel ou le turn
orqanisQr IQS formati ons ad9quates. over peut pnaliser l'entreprise en la privant
- La formation accompagne les changements de ses comptences les plus prcieuses. la
de structuration interne: la formation et for ma tion est un levier clef pour gar der les
de fait le dveloppement des comptences, collaborateurs. Cel a fait d' ailleur s partie
r enforcent l'engagement et l'employabili t des questions que les candidats n'hsitent
des salaris et la capacit de l'entrepr ise plus poser au moment des entretiens de
r ecrutement.
voluer et se transformer.
- La formation permet d'accompagner les - Avec le plan de formation c'est l'employeur
mobilits internes et les reconversions qui dcide des actions de formation
professionnelles. Elle assure ainsi l'employa mener et des salaris qui y participent. Peur
bilit des collaborateurs de l'entreprise en certains dispositifs, le salari a des droits qui
leur permettant d'adapterleurs comptences s'imposent l'employeur. C'est le cas du Ctr.
leur nouveau poste de travail. du DIF dans une moindre mesure aujourd'hui,
et du Compte Personnel de formation
>Pour le salari : concevoir la formation demain. Par ailleurs, certaines catqories de
professionnelle comme un levier de valori
salaris bnficient d'un accs prioritaire ~la
sation des comptences el d'implication dans
formation (salaris insuffisamment qualifis,
l'entreprise
senior s , travailleurs handicaps...).

- 84 -
DOSSIER 4 MOT I V ER PAR L ES OUT IL S RH OUTIL

EXEMPLE Politique d'volution professionnelle intgrant


des plans de formation motivants au sein d'un
groupe industriel
Les enjeux ses ambitions professionnelles lors de l'en
trel i en annuel.
- f'idliser les collabora teurs en leur donnant
- Managers actuel et futur sont impli qus
des perspectives d'ascension sociale: promo
dans les phases de dtection (pour dceler
l ion inter catgorie et rmunration associe.
la capaci t du collaborateur se dvelopper
- Coordonner les flux de promotion interne avec
sur le long terme sur un poste de niveau
les flux de recrutements, de dparts en veillant
suprieur), de validation et jusqu' la phase
la cohrence entre les processus RH.
d'a ccompagnement.
- Scuriser et capi taliser les comptences
- Une promotion professionnelle qui repose
clefs et cri tiques de l'entreprise en valori
sur les comptences et l'exprience pro
sanl la promotion interne.
fessionnelle globale de l'individu, sa perfor
mance et son savoir-tre.
Un processus collgial, un - Un processus collectif et des dcisions col
invest issement collect if lgiales impliquant managers, RRH et un
comit ddi intgrant les contraintes co
- Le collabora teur doit s'impliquer dans son
nomiques et les volutions d'organisa tion.
dveloppement en affichant ses souhaits et

volut ion professionnelle : passage d'agent de mat rise cadre

Modalits Critres de sl ecti on


Senior Reconnaissance fonde sur > Salari acteur de son volution
(+ de 30 ans l'exprience : > Changement de poste systmatique
d' exprience > Plan individuel de dveloppement > Per formant sur les 2 annes
professi onnelle) adapt prcdentes
~ Confirm Voie quali fiante :
> Comportement en ligne avec les
valeurs du groupe
(15 30 ans > Parcours de cer tifi cation cadre
il d' exprience
> capable d'voluer vers d'autres
-li interne postes moyen et long terme
~ professi onnelle) > COPM > Au moins 3 ans d'anciennet
~ > Plan de formation individualis
>Mise en situation sur des missions c
et complmentaire
de niveau cadre sur 1 an maximum .Q
1'* part ie Voie diplmante : > Ouvert la mobilit
.....,
m
t
; ;

o
de carrire ( de
15 ans d 'exprience
professi onnelle)
> Formation diplmante type master 1.
master 2. cole d'ingnieur
> Dispositifs en appui : VAE, VAP...
> un plan de dveloppement individuel
formalis
E
'-
.2
Q)
'O
c
m
a.
Q)
_J

- 85 -
OUTIL
La mobilit interne

,,.-- LES RLES ET RESPONSABILITS DES DIFFRENTS ACTEURS


( D' UNE MOBILIT INTERNE MOTIVANTE '

Salari acteur
Va chercher l'information.
construit son projet
professionnel, exprime ses
souhaits, ose se lancer

Manager f aclllt at eur RH organisat eur


Ant icipe ses besoins, Anticipe les volut ions,
dveloppe ses coll abor ateurs, infor me les salari s.
les aide se pr ojeter. valorise les par cour s.
j oue le j eu de la mobilit diffuse les r91es.
accompa9ne les
manaqers et le):
collaborateors

En rsum l nsiqht
f'aire bouger les collabora teurs au sein de l'en Mobility within a company is one of the best
! reprise est une des meilleures manires de ways t o motivate and keep employees. lt alloNs
les motiver et de les fidliser . Cela permet de us t o count eract t he demotivation curve which
lutter cont re la courbe de dmotivation dans can set a ceilinq on performance within a post
un poste qui peut conduire un plafonnement and can even lead an employee to abandon tlle
de la performance et au dpart du collabora company. lt also allows the employee to deve
leur . Cela permet qalement au collaborateur /op new skills while the organization goes on
de dvelopper de nowelles comptences et gaining valuable collective expertise. ln tlle
l'organisation de gagner en comptence col long run, internai mobilily can thus senoe as 3n
lective. Au final, c'est l'tat d'esprit qui prside aulhentic motivation tool - depending, hCJll'e
l'application de la mobo dans une struc ver. on the mindset /ha/ govems the way it is
ture qui en fait un outil de motivation. organized.

86
DOSSIER 4 MOT I VER PAR L ES OUT IL S RH OUTIL
Pourquoi l'utiliser? Mthodologie et conseils
> Il est indispensable de veiller la logique et
Objectifs la cohrence avec les outils RH. Ainsi, on
>Rpondre aux besoins de l'ent reprise, consultera les supports d'entretiens annuels et Pour rendre la
tout en dveloppant l'employabilit des d'entretiens professionnels avant d'approcher mobllltf! tnteme
col la bor ateurs. un collaborateur. Il en va de la crdibilit des motivante, il faut
ressources humaines. aussi pens~r aux
Contexte > Malheureusement. la manire dont la consquences
La mobilit interne peut tre horizontale (fonc mobilit interne est questionne au cours de dmotivantes d' une
tionnelle, gographique) ou verticale (promo ces ent retiens n'est pas toujours optimale. La mauvaise gestion
tionnelle). Elle est plus ou moins choisie selon question ferme frquemment pose tes de la mobi1it.
les circonstances: restructurations, rorgani vous mobile ? ne suffit pas questionner la
sal ions, nouvelles activits ... diversit des formes de mobilit!
> Pour tre motivante, la mobilit interne
doit rpondre des rgles partages qui
Comment l'utiliser? gagneront tre formalises dans une char te
de mobilit qui prcise les droits et les devoirs
ttapes des ressources humaines, des managers et
l En amont : dfinition d'une politique de des collabora teurs.
mobilit interne (ventuelle obliga tion de
publication interne de toutes les offres,
ouverture simult ane un recrutement
externe, ventuelle priorit accorde aux
candidatures internes comptences gales,
rgles de trai tement des candidatures et de La mobilit interne performante rpond aux
confidentialit...l. besoins immdiats de l'entreprise tout en contri
2. Identification des besoins par anticipa buant la GPEC et la gestion des talents.
tion (gestion prvisionnelle des emplois et Le collaborateur dveloppe ses comptences,
des comptences, GPEC) et par raction (sur maintient et dveloppe son employabilit tout
crot d'activit, mouvement interne, dpart. en prenant un risque mesur en restant dans
etc.). l'entreprise.
~ 3. Recrutement interne :
- Dmarche proactive utilisant des donnes
i issues des diffrents process RH : entretiens
-li annuels, entretiens professionnels, entre La clart et la transparence prvalent. Il faut
~
t iens de deuxime partie de carrire, revues viter les pratiques de dbauchage ou de mar
~ du personnel, revues des talents... chandage interne.
- Dmarche de publication et d'appel Certains collaborateurs n'osent pas envisager Q)
candidature interne. c
.....
~ de bouger. Au contraire, une des drives du
Q)
4. valuation, dcision de mobilit et rponse

aux candidats. Comme dans un recrutement,


l'absence de rponse aux candidats interne
systme est l'utilisation de la mobilit interne
outrance par des collaborateurs carriristes qui
abusent de ce systme.
E
~
]
1
peut tre trs dmotivante. Si mobilit interne n'est pas choisie, voire :c0
5. Accompagnement de la mobilit. Au mme subie, elle devra tre d'autant plus explique
] titre que l'intgration, l'adapt ation au nouvel et accompagne.
E
m
g emploi ne doit pas tre sous-estime. _J

- 87 - SUITE OUTIL
OUTIL
La mobilit interne
Comment tre plus efficace ?

> Par mi les rgles clefs qui doivent tre > Bien qu' il s'agisse d'un mouvement inter ne,
formalises dans une charte de mobili t parce les conditions de la mobilit doivent tre
qu'elles rassurent les candidats : le droit la formalises : poste cible, missions, objectifs,
confidentialit. Celuici garantit par exemple ratt achement hirarchique, condit ion de
au candidat le droi t de se rester anonyme l'emploi, ventuelle volution salariale, mais
pendant la phase d' information. Il dfinit aussi les conditions de retour dans l'emploi
quelle tape du processus le manager doit tre prcdent si la mobili t ne fonctionnait pas.
inform : au moment de la ca ndidature, aprs > Il est indispensable de bien ca drer la dte
une pr-slection par la DRH ou uniquement de la mobilit et d'organiser la phase de
si le ca ndidat rencontre le futur manager t ransition. Le collaborateur se retrouve parfois
potentiel ? dans une situation trs inconfor table entre
> Ida lement. c'est le collaborateur qui effectue deux postes et deux hirarchies, avec une
cette dma rche d'information du N+l. Ce point charge de travail peu propice l'assimilation
est trs important car il impacte la sui te de de nouvelles missions.
la collabora tion si le collabora teur n'est pas > Pour que la mobilit interne soit motivante
retenu, ou la transition s'il est retenu. pour tous, les collaborateurs doivent avJir
> Une autre condit ion sine qua non est le compris qu'ils ne sont pas propritaires de
respect des rgles de non discr imination leur poste et les managers, qu'ils ne sont
fondamentales: ge, sexe, origines ethniques, pas propritaires de leurs quipes. Le rle
reli gion, handicap, situation de famille, etc. de la fonction ressources humaines est de
lt:'::, ::,t;'11::,i1Jilbt:'1 t:'ll Lt:' ~t:'11::,. Ld i Hu::,iu11 1.h:
> Pour motiver les vocations, l'exprience doit
galement mont rer tous qu'un candidat tmoignages d' expriences positives peut
interne non retenu n'est pas frein dans sa aussi rendre la mobilit d'autant plus attracti1e.
carrire. Cela suppose d'expliquer les motifs > La mobilit interne n'est pas t ouj ours
qui ont amen privilgier un autre profil et synonyme de promotion. Ceci est particu
ventuellement de travailler en amont sur la lirement vrai dans certains secteurs d' activ t
prparation d'une future mobili t. trs cloisonns o les postes de management
> Pour susciter des projets de mobilit, pour sont rares et convoits. Les perspectives
rendre les collaborateurs acteurs de leur managriales ne sont pas forcment la
parcours, il est indispensable qu' ils puissent panace. D'autres formes d'accomplissement
ouvrir l'ensemble des scnarios possibles professionnel hautement stratgiques peur
avec une personne comptente. Cela peut se l'entreprise peuvent tre dveloppes : les
faire au cours de l'entretien professionnel, au poli tiques en faveur de la spcialisation et de
cours d'un entretien conseil confidentiel avec l'expert ise (cf. exemple ci contre).
les ressources humaines ou encore au cours
d'un bilan de comptences.

- 88 -
DOSSIER 4 MOT I V ER PAR L ES OUT IL S RH OUTIL

EXEMPLE la Mobilit interne dans


le cadre d'une politique experts
Dans ce groupe, les experts avaient tendance des cycles de dveloppement des produits
~ se diriger vers des posit ions managriales ncessi tait de fidliser ces experts.
perues comme la seule manire d'voluer en La mise en uvre d'une politique experts
interne. La pyramide des ges des experts tait a permis de remotiver ces profils et de reva
dfavorable, la moiti des experts pouvant loriser ces carrires notamment en offrant
partir la retraite sous ci nq ans. Le manque de nouvelles possibili ts de mobili t interne.
de vocation pour les carrires scientifiques Certains experts ayant volu vers un rle
llait crer une guerre des experts dans les managrial ont mme souhai t revenir dans
prochaines annes alors mme que la dure cette filire.

Objectifs de cette > Identifier les exper ts et les rendre visibles dans le groupe
politique experts > Offrir des postes. des perspectives de carrire et de reconnaissance quiva
lentes pour les exper ts et les managers
> Attirer. dvelopper et retenir les exper ts
>Diversifier les carrires
> Scuriser le por tefeuille de comptences techniques du groupe pour les pro
chaines annes
> Dvelopper le sent iment d'appar tenance des exper ts au groupe

Cont enu de cette > Crati on de vingt domaines d'exper tise dans le groupe permettant des mobi
politique lits au sein de ces domaines ou entre ces domaines
> Crati on de trois niveaux d'exper t ise bien dfi nis calqus sur les t rois
niveaux d'exper tise des managers en vigueur dans le groupe et permettant
des mobilits ver ticales
> Adaptation des outils d'valuation aux profils des exper ts : leurs domaines
techniques. leurs postes d'exper ts. leurs per formances d'experts
> Cration d'un com it exper ts avec un processus de nomination des
exper ts par tag et transparent et un examen systmatique de la mobilit des
exper ts
> Cration d'une formation groupe destination des exper ts et accompagnant
systmatiquement toute nom ination et mobilit un poste d'exper ts
> Mise en uvre d'un suivi ddi cette population avec des out ils RH
adapts Q)
c
'-
Q)

E
~
:c0
E
_J
m

- 89 -
L'organisation du tltravail

- - - - - L E S AVANTAGES DU TLTRAVAIL POUR


LES Dlf"f"RENTS ACTEURS

Pou~ les tltravailleurs

Plus de flexibilit Rduction des temps Dveloppement de


Rduction des frais de transport l'conomie
gnraux et des dpenses tconomies financires rsident lelie
Meilleure gestion des Horaires de travail Opportunit d'attirer
dmnagement set des plus souples de nouveaux actifs
transferts d'activit Maven de dhelopper
Accroissement de
Rduction de l'absentisme l'autonomie de nouvelles activits
et des retards pour les territoires
Meilleure conciliation
Intgration des salaris vie personnelle/ vie
ruraux
handicaps et des salaris professionnel le Maven de limiter les
ayant des contraintes dplacements de
Amlioration de la
familialf!'S impor tantes populations vers les
Qualit de vie
territoires urbains
Meilleure conciliation des
tem ps sociaux
Rduction de l'impact des
dplacements
___,

En rsum lnsiqht
L'organisation du travail a toujours t un Work organization fias always been a key tapie
sujet clef pour les organisations avec des pro for companies and institutions fadng lime
blmatiques d'optimisation des temps et des management and cost reduction issues. Direct
cots de production. Progressivement, les links with employee motivation have become
liens directs avec la motivation des collabora more and more apparent over time. ln view of
leurs ont t mis en vidence. D'autant plus the way people work, and taking their concrete
qu'en prenant en compte le fonctionnement work and lite situa t ions lnto account, we must
humain, les exigences concrtes des situations always bear in mind that we are dealing w1th
de travail et de vie. on agit directement sur la issues of performance here. The new, booming
performance. Parmi les nouvelles formes de teleworking sector allows the emp/oyee to work
travail en plein essor: le r v permet off the company grounds or outside the clierJ's
d'exercer une activit en dehors des locaux premises thanks to new information and coTI
de son employeur ou de son client grllce aux munication technologies. But If teleworking is
nouvelles technologies de l'information et de to play a moti vating ro/e, it needs Io be prapetly
la communication. Pour tre motivant, le tl organized and managed.
travail doit tre organis et manag.

90
DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? vailleurs et de dmarrer un test avec un petit
groupe de salaris sur de courtes priodes.
Objectifs 4. Des bilans d'tapes sous la forme de points
> Une partie du tltravail est aujourd'hui rguliers avec les diffrents acteurs afin Au cur d~
pratique de manire informell e, non balise d'ajuster le dispositif et de le taire voluer . tltravail: le
et non reconnue, ce qui peut s'avrer trs manaqement
dmotivant pour les collaborateurs. Organiser Mthodoloqle et conseils distance, devenu
ce tltravail sauvage peut tre un > Le tltravail demande au salari de grer un des e"eux
\ritable levier de motivation. l'organisation de son temps de travail dans un ma1eurs des
autre contexte, ce qui n'est pas sans risques orqanisations
Contexte pour lui comme pour l'entreprise. Beaucoup de modernes.
Le tltravail concerne au moins trois types retours d' exprience soulignent l' empitement
de publics: les travaill eurs Indpendants, les du trava il sur la vie prive et familiale. Le
salaris tltravailleurs et les nomades collaborateur peut aussi se sentir l'cart de
(;alaris ou indpendants, qui travaillent pen la dynamique de groupe, loin des syndicats
dant leurs dplacements en utilisant notam et dans l'impossibilit de faire respecter ses
nent des systmes d'information distance). droits.
> Pour limiter ces risques, l'employeur gag-
nera informer et former ses collaborateurs
Comment l'utilise r ? tltravailleurs ainsi que ses managers encad
ranis. Il existe des formations au tltravail
Etapes mais aussi au management des tltravai lleurs.
En France, la loi ne prvoit pas de formalisme > Le tltravai l peut tre judicieusement utilis
particuli er pour la mise en place du tltravail pour l'amnagement des fins de carrire.
dans l'entreprise. La conclusion d'un accord
collectif n'est pas obligatoire. Le double
\olontariat et un avenant au contrat de Ira
\ail (rversible si l'un des deux acteurs le sou
haite) sont la r gle.
4 grandes tapes peuvent tr e prconises
pour la mise en place du tltravail salari :
~ 1 Une phase de co constructlon qui pourra
tr e r alise dans le cadre d'un groupe de
il travail runissant la ORH, les syndicats, les ro
j Le potentiel est norme : Il y a plusieurs millions >
.
li

managers, le CHSCT, la mdecine du travail, la


direction des systmes d'information. Elle per
nettra de dfinir des critres de slection des
de salaries en France qui pourraient teltrava1I
Ier de par la nature de leur errplo1, et ce quasi ;Q;
tO
....

~
c tltravailleurs et pourra aboutir la rdac 1mm atement.
,
i
tion d'une charte. 'C
2. Une phase de communication avec les c
coll aborateurs ventuellement sous la forme _g
JI de runions d'information collectives. Cette Le tltravail domicile peut tre encore mal ro
Vl

~1 phase permet de sensibiliser et de rassurer peru dans certains milieux professionnels. Un ::


rn
les collaborateurs et leurs managers. qros travail de pdagoqoe et d'explication reste Cl'
l .....
Une phase exprimentale qui permettra effectuer. 0
6 d'identifier et de choisir les premiers tltra :.i
Q

91
OUTIL
La communication interne

DIVERSIFIER LES LEVIERS DE COMMUNICATION INTERNE


POUR RENFORCER LA MOTIVATION DES COLLABORATEURS

Partager
l'information

Conduire ou
accompagner fdrer les
le change acteurs
ment autour d'un
projet

Valoriser les Solliciter les


russites ides des
salaris

Source: T. Llbaert, M.H. westphalen. CommunJcator. 6 dition. Ound, 2)l2

En rsum lnslqht
L'hist oire des bt isseurs de cathdrales int er An illustrative anecdote depicts the reactions of
rogs sur le sens donn ce qu'ils font illustre different workers involved in building a cathe
bien la diversi t de nos perceptions et de nos dral. When asked to describe their motivation,
sources de motivation. Si le premier rpond : one says: "l'm building a wal/", the second : "/
je construis un mur .le second participe participa te in the construction of a cathedra/", a
bt ir une cathdrale. tandis que le troisime third: "l'm contributing toward the e/evation of
contribue lever l'me des hommes... . mankind 's sou/". Specialists in interna/ commu
Les spcialistes de la communication interne nication within enterprises agree that cowor
d'entreprise s'accordent dire quel es collabo kers cannot just blindly take part in a collective
rateurs ne peuvent participer une uvre undertaking. If they grasp the company's pohcy
collective en aveugle. Avoir connaissance et and targets, their overa// commitment impro
conscience des finalits de l'entreprise cont ri ves noticeab/y. Access to information, projects
bue l' implication des collaborat eurs. Accs that involve participants in a meaningfu/ way.
l' informat ion, projets fdrateurs, partage joint/y celebrating successes, offering support
de russi tes, accompagnement du change in situations of upheaval: al/ such aspects of
ment.. .. dans toutes ses dimensions, la corn interna/ communication undeniably help rein
munication int erne favorise indniablement force emp/oyees' motivation.
la motivation.

- 92 -
DOSSIER MOTIVER PAR LES OUTILS RH OUTIL

Pou rquoi l'utilise r ? - Les managers, dont l'unedes missions essen
tielles est de transmettre l'information de
Objectifs manire tant descendante qu'ascendante,
> Communiquer auprs de vos salaris pour et par ce biais d'entretenir la motivation des Mettez e~ place
crer le lien qui va leur permettre de s'investir quipes tous tes o~tlls
dans la dynamique de votre activit 4 Mettre en place la stratgie du monde si /es
> Impliquer les salaris dans la vie de l'entre - Associer l'ensemble des salaris pour directeurs et les
prise : se sentir participer un projet partag. changer afin de communiquer tous autres chels nbnt
pouvoir changer autour de ce projet. apporter :; Faire vivre sa communication sur le long pas te bon etat
sa propre contribution et en avoir conscience. terme. d'espnt, pErsonne
autant d'lments propres renforcer leur navance.
motivation.
Mthodologie et conseils (P. Heymann)
De nombreux outi ls existent pour communiquer
Contexte efficacement en interne. Il est indispensable de
La communication interne est l'ensemble des rester cohrent avec les valeurs et la culture
actions de communication mises en uvre au de l'entreprise dans le choix des leviers activs.
sein de l'entreprise ou de l'organisation des Par ailleurs. aligner com munication externe
tination des salaris. Quelle que soit sa taille. et interne donne de la cohrence au projet et
l'entreprise gagne penser > sa commu crdibilise la dmarche.
nication interne. En priode de crise, o les
entreprises doivent r edoubler d'efforts pour
motiver les sala ris, les ra ssurer et donner du
sens leur action et de la perspective leur La communication interne permet de rpondre
Investissement. D'autres suj ets mergents, au besoin d'information des salaris et donc de
tels que le bien-tre et la qualit de vie au Ira dvelOpper les changes. Les salaris peuvent
\ail, remettent la motivation dos salaris au a nsl itre acteurs de leur ntrprise la dyna
cur de la problmatique. moque ainsi installe favorise fespnt d'quipe et
la cohs10n ; elle const tue ga emert ure forme
de ecol''la1ssance part :UI re ent apprcie.
Comment l'ut ilise r?
~ tapes
1 Poser le diagnostic pour concevoir une str a La communication interne regroupe de nom
il tgie optimale : breux outils : il convient de faire des choix judi
j - Analyser l'organisation, et en particulier cieux et cohrents avec la stratgie affiche par QJ
c
....
! diagnostiquer les besoins l'entreprise. faute de quoi ois risquent d'tre per
us comme des gadgets ou des oprabOf's ponc ~
- Lister les outils existants :
! Clarifier la stratgie de communication tue es sans relle v:se stratolq en termes
de manaqeMent.
c:_
_g
~ ~~~;;::i; les axes de communication La communication interne se construit sur la
dure. il convient de la faire vivre en mettant
ttl
u
~ - Choisir les actions et les moyens mettre '
en uvre jour les supports dvelopps (intranet, newslet ::;:)
JI
~ 3. Impli quer les parties prenantes porteuses ter rgulire>. ainsi qu'en les variant pour sus e:
e:0
l1
du projet:
crier l'intrt (un challenge propos chaque
anne finit par ne plus tre aussi stimulant>. u
6 - La direction gnrale, le service RH. le ttl
Q service communication ...J

- 93 SUITEOUTIL
OUTIL
La communication interne
Comment tre plus efficace ?

Trois types de communication nouveaux salaris, la mise en place d'une


Interne complmentaires organisation du travail destine prve1ir
le stress, etc.). Ainsi, certains focus groi.ps
> La communication descendante : du haut
vers le bas .encore appele le topdown .Il ont pour but d'changer sur des projets, de
s'agit de diffuser l'information vers l'ensemble faire une analyse de si tuation avec diffrents
du personnel, d'expliquer. acteurs de l'entreprise afin de connatre le
ressenti et les perceptions des salaris sur
> La communication ascendant e: du bas
le thme explor. Le focus group sera alors
vers le haut .ou bottom up . Les salaris
anim par un acteur le plus neutre possible.
remontent l'information. Elle peut la fois tre
organise ou spontane. Cette communication En matire de communication transversale :
n'est pas ngliger, puisqu'elle permet de sminaire d'change, runion de travail, intra
recueillir un gra nd nombre d'informations net. email, prsentation de services ou de
(attentes, rclama tions, etc.). projets russis, ri tuel de dpar t ( pot ).
changes informels...
> La communication transversale: elle consiste
communiquer et favoriser l'change entre > f'ocus sur le sminaire d'change : il s'appa
l'ensemble des acteurs de l'entreprise, quel que rente une runion. Il regroupe diffrents
soit leur niveau hirarchique. acteurs d'une mme entreprise (ou de diff
rentes entreprises) dans la perspective de
partager sur leurs manires de fonctionner, de
Une palette d'outils de s'informer mutuellement sur leurs pratiques
communication Interne respectives autour d'un thme pour lequel ils
De multiples supports existent pour mettre en ont un intrt commun.
place une communication interne efficace.
En matire de communication descendante : Et la communication Interne 2.0...
journal d'entreprise, livret d'accueil , newslet L'accs l'information via les nouvelles tech
ter, runion d'information, note de services, nologies devient de plus en plus ais. Ainsi , la
plaquette d' accuei 1, opration vnementielle communication interne s'adapte, elle aussi
(journes portes ouvertes), revue de presse, ces nouvelles technologies, la mise en uHe
intranet. tableau d'affichages ... de ces nouveaux canaux de communication
> f'ocus sur le journal d'entreprise : il demeure offrant de riches possibilits, tant en termes
un outil essentiel qui livre en int erne l'actualit , de communication descendante qu' ascen
les projets, les actions, les enjeux et les dante ou tra nsversale. Rseaux sociaux d'en
informations lies l'entreprise. Ce support ! reprise, intranet, courriers lectroniques,
est un lieu de partage et de valorisation, qui etc. : les technologies nous permettent de
contribue entretenir la motivation. rester connects tout moment et de n'in
En matire de communication ascendante : porte o, pour communiquer, partager, chan
boi te ides, interview de groupe ( focus ger, s'informer. Les salaris deviennent, par ce
group ).sondages ou enqutes internes... biais, de plus en plus acteurs de la communi
> f'ocus sur l'interview de groupe : pour cation interne, qui tend parfois mme chap
obtenir des remontes d'informations sur les per l'entreprise, preuve de l'implication et de
ressentis du personnel en abordant diffrentes la motivation de ses collaborateurs.
thmatiques (l'optimisation de l'accueil des

- 94 -
DOSSIER 4 MOTI V ER PA R L ES O UT IL S RH OUTIL

CAS d'une Entreprise souhaitant motiver ses


collaborateurs au travers de groupes de travail

Un programme a t propos l'ensemble Au fur et mesure des runions, l'objecti f


des ent it s du groupe, avec pour object if pour est de recadrer. de discuter et de ret enir les
chacune d'obtenir une labellisat ion en t ant proposit ions ralisables, grce aux recherches
que lieu de t ravail mot iva nt et agrable. en amont. Ces ides ou proposi t ions pouvant
Plusieurs crit res permettent d'obtenir la t re t erme mises en uvre, susci t ent chez
labellisat ion, parmi lesquels l'organisat ion les salaris un fort sent iment de f iert et
d'vnements et d'animat ions, la proposi t ion d'appart enance.
de services spcifiques aux salaris (gar de D'une manire gnrale, /e groupe de travail
d'enfants facilit e ...), les amliorat ions fai t es constitue un moyen immdia t de s'enrichir
sur le lieu de t ravail (ergonomie des post es),. mutuellement par /es changes, la confronta
Dans cette perspect ive, l'un des ent i t s du t ion des opinions, /'coute et l'implicat ion de
Groupe a dci d de reprendre les t rois axes t ous /es collaborateurs. La dynamique co//ec
identif is pour elle comme les pl us perfectibles, t ive contribue renforcer la motivation indi
et a cr un groupe de t ravail pour s'appuyer viduelle.
sur la perception et les attent es des salaris.

Commen t - Constitution d'un groupe de 8 personnes. runi pendant 4 mois raison de


6 runi ons : une 1 part ie des t ravaux concerne la collecte des proposit ions. une
2' partie concerne la mise en place des proposit ions retenues.
- Les membres mettent des ides et des proposit ions : discussion. changes.
partage. Cela permet de connat re les opinions ou les attentes autour de ces
t hmes.
- un certain nombre de propositions sont retenues : rpartition du t ravail d'enqute
pour faire des recherches approfondies sur la faisabilit des proposit ions.
- Sout ien renouvel de la direction. qui dcide d'aller au-del pour amliorer les
conditions et l'environnement de travail. par des actions simples et effet rapide
sur la satisfaction des salaris.

Q)
Effets sur l es - La labellisation apporte un sentiment de fiert tous les collaborateurs. c
'-
collaborat eu rs - La cration d'un groupe de t ravail suscite une vive attent ion : les collaborateurs
mettent des ides et donnent leur avis. Leur opinion est effectivement prise 2
.~
en considration. et bientt prise en compte dans la mise en uvre des actions
prvues.
c
0
:.::;
- Les salaris investis dans le groupe de travail diffusent l e message auprs de m
leurs collgues : ils peuvent leur faire partager leur exprience. leurs craintes. u
leurs ides et leurs envies ... '
::::>
E
E
0
u
_J
m

- 95 -
Le plan d'actions RSE

LES DIFFRENTES DIMENSIONS DE LA RSE

tquitable tCONOMIE
SOCIAL
Capacits productives
Insertion Exclusion 1ngalit/Solidarit
Insertion dans
Sant des populations la mondialisation
1nnovation et
recherche

ENVIRONNEMENT
Changement climatique
Ressources environnementales

Source : lniee

En rsum lnslqht
Pour faire fa ce aux nouveaux enjeux du mar To face new challenges posed by the Jabor mar
ch du travail, du contexte conomique et ket and by the current economic and societal
socital, l'entreprise doit devenir attractive context. a company must become attractive
pour les nouveaux candidats et motivante for new candidates and remain motivating
pour ses salaris. La responsabili t sociale de for emp/oyees. Sustainable Development is a
l'entreprise est un puissant outil de motiva powerfu/ motivational tool for al/ stakeholders
l ion pour l'ensemble de ses parties prenantes. involved. lndeed, potential emp/oyees now
En effet. les salaris valuent aujourd'hui les assess and choose companies according to
entreprises et les choisissent en fonction de severa/ criteria that are not on/y financial, but
plusieurs critres qui ne sont plus seulement a/so social and environmental. Furthermore, an
conomiques mais socitaux et environnemen effective sustainable development policy rein
taux. Or, une politique RSE efficace renforce forces a sen se of belonging and helps motivate
le sentiment d'appartenance et la motivation i ts principal ambassadors: its employees.
de ses premiers ambassadeurs : ses salaris.

- 96 -
DOSSIER 4 MOT I V ER PAR L ES OUT IL S RH OUTIL
Pourquoi l'utiliser? > Il est indispensable de choisir des actions
cohrentes avec l'activi t et la culture de
Objectifs l'entreprise. Elles motiveront d'autant plus les
> Attirer et fidliser les collabora teurs, mais collaborateurs. Attention aux
t:ussi faire d'eux des ambassadeurs fiers de Exemple: le projet gnrosit mis en effets d'an,onces
leur appartenance l'entreprise. place dans une entreprise du secteur agroali qui passeraient
> Accrotre ainsi l'ensemble des performances : menlaire. Les collaborateurs participent pour une stratgie
financires et socil ales. la collecte d'une banque alimentaire. Ils ont de communication
galement la possibili t de faire don de leurs et qui sera'ent
Contexte avantages en nature cette mme associa dmotivants pour
La RSE est aujourd'hui un thme la mode, par l ion (produits alimentaires). Ce projet fait sens les collaborateurs.
na ture trs proche des ressources humaines. pour les collabora teurs qui s'associent une
bonne action.
> Il est conseill de privilgier un plan d'actions
Comment l'utiliser? raliste et facile mettre en uvre en ciblant
quelques actions clefs.
ttapes
fxemp/e: un projet environnement dans
l laborer une politique : On choisira des une entreprise qui a des quipes importantes
xes de travail qui permettent d'impliquer les de commerciaux terrain. Il s'agit de mettre en
collaborateurs et qui sont porteurs de sens au place une poli tique intgrant la notion de rejet
sein de l'entreprise. de C02 dans le choix de la flotte ou encore des
2. Dployer une t actique d'amlioration con formations l'co conduite. Cela permet aux
tinue et mesurer les r sultats : On laborera salaris de se sentir en cohrence avec leurs
des indicateurs permettant de mesurer l'en ides et de rduire l'impact de leur activit sur
semble de la polit ique de RSE et on en prsen l'environnement.
tera rgulirement les rsul tats. par exemple
w cours d'un bilan annuel. fxemp/es d'indica
t?urs: taux d'absentisme, taux de turn over,
rejet de CO,. baromtre social, etc.
3. Dfinir une strat gie et un plan de commu
nication efficace : On identifiera les moyens
~ dont dispose l'entreprise pour se position
ner favorablement face ses parties pre
i nantes sur les enjeux sociaux, conomiques Bien cibls, les outils de RSE permettent d'agir
-li et environnementaux. la fois sur la motivation, sur la performance et
~ sur l'image de l'entreprise. Les entreprises ont
~ Mthodologie et conseils donc tout intrt se diffrencier en se proccu w
> La meilleure des poli tiques RSE ne sera pas pant de leur impact socital et environnemental. Vl
0::

~ ni crdible, ni motivante en l'absence d'une Vl
c

l
poli tique ressources humaines performante 0
:.::;
et adapte au contexte. u
.e< fxemp/es: une gestion prvisionnelle des Ce qui fera la diffrence, c'est la pdago m
~
~ emplois et des comptences (GPEC), des entre gie dcline autour des actions pour qu'elles c
g tiens professionnels, un accord et des mesures soient comprises, partages et portes par les m
a.
6 d'galit hommes/femmes, une charte diver collaborateurs.
Q)
Q sil , etc. _J

- 97 -
DOSSIER

v,,ous
ETES
ICI
X

onner de la visibilit et de la perspective sur son activit contribue sans aucun d01.te

D alimenter la motivation. Disposer de temps ddis pour prendre du recul sur s:>n
activit permet de clarifier o ron en est. tant en termes de rsultats que de satis-
faction et de cohrence personnelle (outil 28).

98
-
DOSSIER

5
Or, s'interroger sur les destinations possibles suppose de recourir une aide extrieure:
s'appuyer sur des outils de connaissance de soi tels que des tests psychomtriques permet
une valuation objective de ses atouts et de ses potentialits (outils 29, 30 et 31).
Raliser un tat des lieux distanci de ses diffrents projets et champs d'activit permet
de les hirarchiser et d'anticiper la suite de son parcours en oprant les choix ncessaires
(outils 32 et 33).
S'accorder une pause professionnelle et prendre du champ sur son quotidien professionnel
(outil 34) permet de se consacrer d'autres projets, connexes ou en gestation, une autre
forme de (re )mot iv at ion.
Enfin, bnficier d'un regard extrieur dans le cadre d'un accompagnement apporte la
fois la bienveillance et l'exigence qui permettent de gagner en efficacit pour clarifier et
atteindre ses objectifs (outil 35).
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Loc Bonneterre (outil 28), coach
professionnel certifi, Catherine Desmoulins (outil 29), responsable du centre de bilans de
comptences et de gestion de carrires pour le Cabinet FClConseil, et Catherine Desforges
(outil 32), coach professionnelle certifie et formatrice.

LES OUTILS
28 L'entretien professionnel (et de seconde pa rtie
de carrire) .....................................................................100

29 Le bilan de comptences ............................................. 104

30 Le 360 ............................................................................ 108


31 Les questionna ires de personnali t............................112

32 Le plan de dveloppement ........................................... 114

33 Le portefeuille d'activits ............................................ 118

34 Le cong sabbatique .................................................... 120

35 Le coaching professionnel .......................................... 122

99
1
OUTIL L'entretien professionnel
.
(et de seconde partie de carrire)

r- LES GRANDES tTAPES DE L'ENTRETIEN PROFESSIONNEL ~

Bilan du parcours (expriences et formations)

Analyse du poste actuel (activits exerces et comptences mises en oeuvre)


2

Rflexion sur les volutions professionnelles souhaites/ le projet professionnel

Analyse des possibilits au sein de l'entreprise (au sein du poste actuel ou mobilit)
4

Dfinition d'un plan d'actions concert


5

En rsum lnslqht
Mis en place dans le cadre des rformes de lmp/emented within the current reform of the
la forma tion professionnelle, l' entretien pro French training system, "professional inter
fessionnel et l' entretien professionnel de views" and "second career half interviews"
seconde partie de carrire ont pour vocation aim at developing emp/oyees' competencies
de dvelopper les comptences du collabora within the framework of their lifelong profes
l eur dans le cadre de son projet professionnel. sional project. "Second career half interviews"
Pour l'entretien de seconde partie de carrire, a/so have to dea / wi th genera/, Jong term work
il s'agit galement de faire le point sur les conditions and retirement perspectives. If the
conditions de travail et la perspective de pas varying obj ectives of different types of inter
sage la ret rai te. Si les di ffrences d'objec vi ews are not explained to those involved,
tifs entre les di ffrents entretiens ne sont pas co workers may perceive "professional inter
expliques, l'entretien professionnel risque vi ews" as simp/y one more interview they have
d'tre peru comme un nime entretien, une to undergo - a useless. empty shell.
coquille vide et inutile par les quipes.

- 100 -
DOSSIER 5 MOTIVER OU SE MOTIVER PAR UNE OYNAMIOUE DE PARCOURS OUTIL
.
Pou rquoi l'utilise r ? > Si l' entr etien professionnel peut tre
conduit pa r un manager, un responsable
Objectifs ressources humaines ou mme externalis,
> Conu comme un outil de GPEC, l'entr etien l'entretien avec le manager direct semble Pour tre
profe$sionnel doit permettre au collaborateur a prlvllgler. Double de quelques bases en n~ellement
de construire son projet professionnel, ida accompagnement professionnel, la relation motivants,
lement en lien avec les besoins actuels et de proximit favorise l'change, quitte ce les entretiens
futurs de l'entreprise, et de dcliner les plans que les projets soient ensuite approfondis par professloniels
d'actions adapts pour y parvenir (formation. le service RH. dorvent tre
bilan de comptences, VAE, etc.). > On ne peut pas demander aux managers dconnect#s
d'improviser la conduite de ce type d'entretien. du contexte
Contexte En effet, leur rle hir archique ne les pr pa re d'valuation de la
Avant la der nir e r forme (en cours de mise pas forcment la postur e d'accompagnateur performan:e.
en uvre), l'entr etien professionnel s'adr es d'un projet professionnel qui peut d'aill eurs
sait aux salaris ayant plus de 2 ans d'ancien tre externe leur primtre, mais aussi
net et devait se tenir au moins une fois tous l'entreprise. De plus, les managers ne
les 2 ans. L'entretien de seconde partie de car sont gnralement pas des spcialistes des
rire s'adressait aux salaris de plus de 45 ans outils de dveloppement. de formation et
et se tenait tous les 5 ans. d'accompagnement. Il est donc Indispensable
de les informer/former sur les solutions, les ~
....
outils et leurs conditions de mise en uvr e. :!!!
Comment l'utiliser ? ....
...
IO
u
tapes QJ
"C
1 Les branches professionnelles dfinissent QJ
le plus souvent les publics prioritaires et les ....
contenus des entretiens, mais la priorit est IO
a.
de dfinir la pol it ique de l'entreprise. QJ
La direction ou le service ressources "C
c
humaines informent les collaborateurs sur les 0
finalits de ces entr etiens. Bien men, l'entretien professionnel permet au ~
~ 3. Les collabor ateurs et leur s interviewers manager et au collaborateur de travailler en "'QJ
prparent ces entretiens binme sur le projet du salari et de cocrer "C
il 4. L'entretien a lieu dans le cadre d'un process des conditions de russite impactant positi
vement leurs motivations respectives dans le
~
et sur la base d'une Irame simples et compris
i par chacun. poste actuel
CU
c
! Une attention toute particulire est por
c.
(:)
te la restitution et au suivi par la direction Vl
Vl
c
2 et/ou le service ressources humaines. ~

i
0
Les out ls de dveloppement ne d01vent pas tre ....
a.
Mthodologie et conseils proposs comme leviers de motivation s'ils ne
correspondent pas un projet crdible au sein
c.
JI > Il est indispensable de bien faire la diffr ence
!!!
~ iVeC l' entretien annuel d'va luation, de perfor de l'entreprise ou naissant en dehors. Le cas a;...
l mance ou de progrs (cf. outil 3), mme si ce chant, Ils peuvent faire naitre de faux espoirs
et se reveler particulirement dmotivants.
QJ
dernier comporte un temps d'change sur le
6Q projet professionnel du collaborateur. :.i

- 10 1 SUITE OUTIL
OUTIL L'entretien professionnel
.
(et de seconde partie de carrire)
Comment tre plus efficace ?

>Le proj et pr ofessionnel, c'est le mtier ou collabora teurs. Il n'est pas si vident d'tre en
l'activi t que je veux exercer moyen ou long mesure de formuler un projet professionnel,
terme. L'entretien professionnel peut rvler a fortiori quand la personne n'a pas souvent
diffrentes ralits : un projet d'volution, t invi te le faire au cours de sa carrie.
des souhai ts d'volution mais pas de projet. On ne peut pas imposer aux collaborateurs de
un projet professionnel trs (voire trop) devenir acteurs de leur projet professionnel.
ambitieux, pas de projet... En revanche, on peut susciter de l'intrt peur
>Au cours de l'entretien professionnel, il n'est cette dmarche.
pas rare de rencontrer un certain scepticisme >Parmi les notions clefs au cours de ces
chez les collaborateurs. Pour susciter leur entretiens : la notion de comptences. Or cette
intrt, on gagnera identifier des pist es notion est souvent mal comprise et associe
de dveloppement motivantes en amont des un travail fastidieux sur de longues listes et
entretiens. de longs dbats sur le niveau de matrise. Pour
>Parmi les plans d'actions possibles l'issue vi ter cet cueil, il convient de privilgier des
de l'entretien professionnel : un changement listes courtes et globales. Il ne s'agit pas de
de mtier, un projet de format ion, de VAE, se substituer un bilan de comptences mais
un bilan de comptences, un amnagement d'encourager la dynamique de dveloppeme1t.
du poste, etc.. mais aussi, une simple >Au cours de l'entretien, c'est le collaborateur
prolongation dans l'emploi occup. Toute la qui amne le contenu. Quel que soit son posi
difficul t de l'exercice consiste concilier tionnement hirarchique, la personne qui
ouverture et ralisme. mne l'entretien. ne doit pas adopter pas la
>L'entretien professionnel peut faire merger posi tion haute mais plutt la position
le dsir de changement de poste, de mtier, basse apportant de l'coute, un question
de concrtisa tion d'un pr ojet professionnel nemenl , une mthodologie et une aide la
parfois en dehors de l'entreprise... Cette rflexion. Si tout se passe bien, c'est surtout
option n'est videmment pas toujours bien 1e coll aber al eur qui parie.

accueillie par les entreprises, mais elle fait >Lors de la communication sur l'entretien
partie de l'esprit du dispositif d'entretien professionnel et sur l'entretien de seconde
professionnel qui consiste apprhender partie de carrire, il est important de
l'employabili l globale du collaborateur. rassurer les collaborateur s afin qu'ils ne se
>Par fois, les collabor at eurs n'ont t out sim sentent pas menacs ou encore stigmatiss
plement pas de proj et. Certaines entre dans la case seniors . Parmi les bonnes
prises qui ont mis en place des entretiens pra tiques, un kit de communication peut ve1ir
professionnels sont ainsi dues par le utilement sensibiliser les interviewers et les
manque d'engouement et d'ides de leurs colla bora l eurs.

- 102 -
OUTIL
DOSSIERS MOTI VER OU SE MOTI VER P AR UNE DYNA MI QUE DE PARCO URS
.

EXEMPLE de Kit de communication sur l'ent retien


professionnel de seconde partie de carrire

Contexte Objectifs
- Les ent retiens de seconde partie de carrire - Informer les collaborateurs en amont des
souffraient d'une mauvaise image. associs e n tr etiE~ ns .
la prparation de la retraite et dissocis - Resit uer l'ent retien dans les accords. polit iques.
sym boliquement de toute possibilit d'volution process et outils de dveloppement RH de
positive au sein de l'entreprise. l'entreprise et montrer la cohrence d'ensemble
- Les collaborateurs a rri vaiE~ n t en en t retiE~ n entre les diffrents disposit ifs.
scept iques. voire ngatifs et ne prparaient pas - Mettre en miroir les enjeux pour l'entreprise et
leurs entretiens. pour les collaborateurs.
- Donner des exem ples de plans d'actions
possibles la suite d'un entretien professionnels
de seconde part ie de carrire.
- Cadrer les rles et les rgles.
- f'aire tomber le tabou senior et valoriser les
dernires parties de carrire.

Contenus ~
'-
:~
'-
O La place de l'entretien de Dans l'accord Seniors : prsentation synthtique. contexte. enjeux. '-
m
seconde partie de carrire finalits u
Q)
Dans les principes et dmarches de dvel oppement RH : 'O
prsentation schmatique et tableau comparatif des diffrents Q)
e nt r et i en ~ et RDV
t.:
8 Le cadre et les enjeux de Les objectifs pour le collaborateur et pour l'entreprise : tableau m
a.
l'entretien de seconde partie comparatif Q)
de carrire 'O
Les solutions de dveloppement et d'accompagnement possibles : c
liste d'exemples 0
u
Q)
Les rles et responsabi lits des diffrentes parties prenantes Vl
~ Les rgl es dontologiques : respect. confidentialit. cohrence avec 'O
Q)

les aut res process RH


il
-li
~
~ Qj
~ Mthodologie Rsultats observs c
c
- Runions d'information des collaborateurs en - Les collaborateurs arrivent en entretien .Q
informs et sensibiliss. globalement rassurs. Vl
petits groupes. animes par les RH ; Vl
; ; - Runions d'information des interviewers en petit Les entretiens peuvent donc dmarrer plus ~
" groupe. animes par les RH ; sereinement. 0
- Remise du kit au moment de la prise de RDV - Les collaborateurs prparent plus et mieux leurs '-
a.
< avec le collaborateur ; entretiens. ils sont plus force de proposition. c
.e< - valuation chaud aprs l'ent retien et f roid - Les entretiens ont t rouv leur place dans .~
~ (6 mois aprs l'ent retien). 1es processus RH et les collaborateurs sont Q
l-
g rgulirement demandeurs.
e Q)
6
Q ~

- 103 -
OUJIL
Le bilan de comptences
PRENDRE DU RECUL SUR SON QUOTIDIEN POUR RETROUVER
LA MOTIVATION, ET FORMULER UN PROJET PROFESSIONNEL
POUR PRPARER L' AVENIR

Droulemen t Thmatl ques et mthodes Dure


Premier accueil Inform ations sur le bilan et sa ralisation 1 heure
f Proposition de parcours personnalis
Ralisation du bil an Phase d'introduction :
de comptences Orientation du bilan
Phase d'investigation :
> Travail de connaissance de soi
> Analyse des expriences professionnelles,
extraprofesstonnelles et personnelles 24 heures
> Passation de tests
> Enqutes terrain
> i'.merqences des hypothses _ _ __
Phase de conc lusion:
Hypothses de projet valides, synthse
Phase de suivi
AIde au cheminement 1 heure
6 mois aprs
Source C;-ib1net FCI comeil

En rsum lnsfqht
Le b1 an de compteoces consiste en un Competenc ~s ... s is an individual or
accompagnement individuel ou collectif. visant collective support module desiQned to help
pour les bnficiaires du dispositif faire le its beneficiaries take stock of their prolessio
point sur leurs motivations professiomelles, na/ motivations, the skills they have acquired
les acquis de leur parcours, et leur potentiel in the course of their career. and their poten
dans une perspective globale de changement. tial within a perspective of global change. The
Il intervient dans un contexte d'volution pro module intervenes within a contexf of proies
fessionnelle et de changement, que ce dernier sional evo/ution and change, whether imposed
soit subi (suppression du poste occup, inap from outside (elimina tion of one's post, or the
titude occuper son poste dur ablement) ou inability to occupy it in the long term), or resul
l'inverse choisi et anticip. Il peut donc tre ting from a persona/, premeditated decision.
ini ti tant l'initiative de l'employeur que du The module can be initiated by the manager or
collaborateur, et tre financ par le plan de the emp/oyee. Funding is provided by company
formation ou encore le Dlf" (ou le compte per training programs or by the government DIF
sonnalis de formation). li se concrtise par un program. The procedure resutts in the recm1
ou plusieurs projets professionnels possibles. mendation of one or several professional pro
dont la perspective contribue renforcer la jects, providing a perspective to reinforce the
motivation du salari, qu'il s'agisse pour lui de co-worker's motivation to either remain in the
rester dans son poste ou bien de se prparer same post or start preparing for a professional
chanoer de vie professionnelle. rh;illl)P.

104
DOSSIER 5 MOTIVER OU SE MOTIVER PAR UNE OYNAMIOUE DE PARCOURS OUTIL

Pourquoi l'utiliser ? Phase d'introduction: Dfinition des besoins
et des attentes du bnficiaire.
Objectifs 2. Phase d'investigation : Exploration de son
> Prendre du recul sur son quotidien et sur parcours. de ses potentialits et aspirations, et Choisissez un
son pa rcours. galement des limites a sa possible mobili t. travail que vous
> Poser un diagnostic quant la suite de 3. Phase de conclusion : Rdaction d'une syn- aimez et vous
son parcours, qu'il s'agisse de rechercher un thse. confirmant deux projets au minimum n'aurez pas /J
nouveau poste ou de choisir de poursuivre (cf. page suivante). travailler un seul
ns son poste actuel. jour de votre vie.
> Bnficier d'un accompagnement person Mthodoloqle et conseils conlucrusl
na lis par une personne extrieure l'entre- Plusieurs prcautions s'imposent celui qui
prise apporte le confor t ncessa ire pour souhaite s'engager dans une dma rche de
clarifier ses prior its de vie : ainsi. le conseiller bilan de comptences: s'assurer que le conseil
accompagne la personne dans sa rflexion Ier rencontr s'engage en termes de dontolo
sur les consquences possibles de ses choix, gie (respect du secret professionnel, adoption
qu'elles soient positives comme ngatives. d'une posture bienveillante et nonjugeante).
> Retrouver sa place et tre acteur de sa vie, vrifier de la praticit du contexte dans lequel
professionnelle comme persomelle. peut se drouler la dmarche (sur ou hors
temps de travail, dure des entretiens compa
Contexte tibles avec sa propre organisation en termes
La grande majorit du public qui sollicite un de disponibilit et de confor t psychologique),
bi lan de comptences se trouve mi car dmarche indivi duelle ou partiellement collec
ri re : c'est la question de son projet proies l ive (la dynamique de groupe pouvant la lois
slonnel qui est au cur de sa dmarche, dans tre constructive et inhibante...).
une optique de scurisation de son parcours.
le Ir avail enqagc> suppose ainsi d'tre prt
c mettre de soi sur la table >. ce qui nces
site le volontariat de son bnficiaire, ainsi
qu'une vrita ble confiance dans le conseiller Le benf1c aire> reprend sa v e en man.11 est
qui accompagne la dmarche. responsab1hs et invite 'le pi.is subir la situa
La dmarche peut galement se limiter des taon porteuse d'insatisfaction il est acteur et
~ considrations professionnell es. lies au mtier dcisionnaire de ses choix.
exerc et aux perspectives de valorisation de Le bilan de comptences peut tre ralis en
il ses comptences et ouvrir une rflexion en groupe ou de faon individuelle. Chaque formule
j f3veur d'une meilleure articulation entre vie comporte ses avantages, ta dmarche 1nd1v1duelle VI
! professionnelle et vie personnelle. ofrant davantage d'mt1m1t pour une rflexion
de fond, la dynamique de groupe permettart de
QI
C'
QI
bnf1der de retours d image pro::es renforcer :a;
Comment l'utiliser ? l'est me de soi et lad 1ter les Clcasaons. Cl.
t
i
JI
tapes
Elles sont dfinies dans le dcret 921075 du
~1 02/10/1992, qui prcise le cadre juridique rel a Rencontrer plusieurs conseillers chargs de
8
QI
'O
c
Ill
tif au droulement d'un bilan de comptences. bilan, avant de faire son choix pour s'engager
l Audel des phases d'information en amont dans ta demarche en toute con'iance
..
6 puis de suivi en aval, le bilan comporte trois QI
...J
Q
tapes successives :

- 105 SUITE OUTIL


OUTIL
Le bilan de comptences

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

Res e o t r ? les motivations et sources de satisfaction pro


Engager un bilan de comptences constitue fessionnelles possibles).
une belle opportunit de prendre en main sa Bnficier du retour d'image par l'interm
carrire ... Cela peut tre un moyen pour faire diaire de ces tests contribue renforcer l'es
entendre des choses dans l'entreprise. alors time de soi et la confiance en soi. La personne
exprimes par une personne extrieure l'en dveloppe un sentiment d'efficacit protes
!reprise. avec une vision neutre. sionnelle qui peut l'aider accepter le chan
C'est galement un moyen de prendre du recul gement. ce qui rduit son stress et facilite son
sur sa vie professionnelle, de la rorganiser travail de deuil lorsqu'il s'agit de quitter son
dans le but de prendre un nouveau dpart. poste sans lavoir choisi.
choisi et motivant. Dans un tiers des cas. le
bilan de comptences dbouche sur un chan Comment tirer le mellleur profit
gement radica l de carrire (nouveau mtier. d'un bilan de comptences ?
nouvelle entreprise). Pour un autr e tiers. il se L'alternance entre les entretiens avec son
concrtise par un changement de poste au conseiller et les dmarches et investigations
sein de la mme entr epri se. Enfin, pour le der raliser sur le terrain (choi sies selon les
nier tier s. la per sonne r este en poste, et peut pistes envisages) constitue un facteur d' en
y trouver une nouvelle satisfaction si le bilan richissement du bilan de comptences. Ces
lui a permis de clarifier sa motivation dans ce dmarches ramnent l'individu au concr et de
sensl. sa dmarche. et fiabilisent les conclusions du
Cette dmarche rend l e personne plus aut o bilan de comptences. adoss une ral t
nome. Au clair avec ses va leurs et ses moti laquelle le bnficiaire s' est effectivement
valions profondes. elle peut opr er ses choix confront. C'est cette dimension concrte Qui
consciemment. et devenir pleinement actrice contribue sa motivation s'engager dans
de sa vie. son nouveau projet.

Quels tests peuvent Et aprs le bilan ... ?


tre utlliss au cours Un document de synthse est remis au bn
de 'accom qn ment ? ficiaire. au travers duquel ce dernier dispcse
Il s'agit de tests psychomtriques, valids d'lments oprationnels pour poursuivre sa
scientifiquement et reconnus pour leur fiabilit dmarche. Deux projets valids lors du bilan
et leur prdictivit. Sont mis profit des tests de comptences y sont dvelopps de mani~re
d'aptitude s (aptitudes intellectuelles: forme argumente comme potentiellement acces
de raisonnement plutt inductif ou dductif, sibles par le bnficiaire. Ils sont assortis d'un
facilit conceptualiser, analyser et synth plan d'actions prsentant les dmarches
tiser. vision dans l'espace. etc.), des test s de mettre en uvre pour les concrtiser.
personnalit (s'intressant la fois au corn C'est le caractre pragmatique de la dmarche
portement et aux valeurs: rapport au change de bilan qui renforce la motivation du bnfi
ment. au temps. aux motions, la rgle, au ciaire s'impliquer nouveau, qu'il s'agisse
pouvoir, etc.), ainsi que des tests d'intrts pour lui de se rinvestir dans son poste ou bien
professionnels (permettant de mieux cerner d'envisager un nouvel horizon pr ofessionnel.

- 106 -
DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL

EXEMPLE Madame X, assistante commerciale devenue


charge d'tudes marketing produit

Au cours de son bilan de comptences, disponible pour jouer avec son prsent afin
Madame X a pu clarifier ses connaissances, d'investir son futur. Se connaissant mieux, elle
ses comptences oprationnelles, ses quali ts, s'est sentie arme, plus forte pour prsenter
insi que ses intrts. Elle a mis au clair ses des arguments son service de ressources
souhai ts en termes de condi tion de travail, au humaines.
travers de l'analyse de ses valeurs et motiva L'accompagnement a pu mettre en relief ce
lions. Mais qu'en estil six mois plus tard ... ? qui ne lui correspondai t plus : elle a su pr
Dans le fond, qu'est-ce que Madame X a retir senter son souhait de mutation au sein de l'en
de sa dmarche ? ! reprise. Cette dernire, convaincue par son
Elle a su intgrer les enseignements de son projet a accept sa muta tion, en lui accordant
parcours, faire l'inventaire de ses atouts pour 2 jours de tltravail par semaine, ce qui lui
facili ter sa rflexion quant son avenir. Le permet d'tre davantage prsente auprs de
bilan de comptences lui a permis de se rendre sa famille.

Vl
Q)
u
c
Q)
;Q
c.
E
0
u
Q)
'O
c
~
:c
Q)
_J
OUTIL
Le 360

LA DMARCHE 360 ET LA FENfTRE DE JOHARI


(

Ce que je sais Ce que je ne sais pas


de moi-mme demoimme

Zone publl<JJe Zone aveuQle


Ce que les autres
savent de moi Dmarche 3600

Ce que 1es autres Zone cache Zone Inconnue


ne savent pas de moi

En rsum lnsight
Le 360' est un puissant levier de dveloppe- The 360 feedbar~ process is a powerful deve-
ment et de motivation qui permet aux mana- lopment and motivation lever that provioes
gers de recevoir un feedback complet de leur managers with an all-encompassing feedback
entourage professionnel et de comparer la from their professional environment, allowing
manire dont ils sont perus leur auto per them to compare the way they are perceived
ception. La mise en vidence d' ventuels dca with their self-perception. Potential gaps help
lages permet d' identifier des zones explorer to identify zones requiring further study and
et travailler. Pour tre effectivement moti - exploration. If it is to remaln truly motivatill(j.
vant, le 360 ne doit pas tre utilis des fins th e 360 feedback process should not be used
d'valuation ou de sanction, mais bien dans to eva/uate or to sanction a valuable employee,
un contexte de dveloppement. L'utilisation but should always be applied within a context
de cet outil doit donc rpondre des rgles focusing on his/her persona/ development. The
dontologiques trs strictes. tool should thus on/y be applied respectng
strict deontological ru/es.

108
DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL
Pourquoi l'utiliser? sance des rponses et identifie les ventuels

dcalages entre sa perception et celle de ses
Objectifs rpondants, autant de pistes pour construire
> Agir sur la premire clef de dveloppement son plan de dveloppement. Le 360 permet
e-t de motivation des talents : la connaissance ainsi la fols de
de soi (cf. outil 14). Mthodologie et conseils cibler les points
> Il est prfrable que le consultant puisse d'amlioration et
Contexte changer avec le manager en amont du lance de renforcers sa
Le 360 peut tre propos individuellement ou ment de la dmarche afin d'tablir un contact, confiance en soi et
collectivement une population de managers de lui prsenter les diffrentes tapes et de ses points d'appui.
dans l'entreprise. l'aider dfinir ses rpondants (notamment
S'il est bien utilis, il peut tre aussi motivant en ne choisissant pas que ceux qu'il peroit
pour l'entourage professionnel du manager comme ses amis ).
que pour luimme. C'est tout un environne > Ce premier change peut tre complt par
ment de travail qui se met dans une dyna un change tripartite entre le consultant, le
mique de feedback constructif et de progrs manager et son N+l afin de caler les rgles
collectif. du jeu ensemble ds le dpart.
> Le manager doit prsenter la dmarche de
manire constructive ses rpondants afin
Comment l'utiliser? qu'ils ne le survalorisenl pas par principe ou
au contraire, qu'ils n'en profil ent pas pour
ttapes rgler leurs comptes.
l Sensibilisation du manager : il s'agi t de
lui proposer la dmarche, de le rassurer (les
rsul tats ne pourront pas tre utiliss contre
lui) et s'assurer qu'il est bien volontaire (condi
lion sine qua non).
2. Dfinition des r pondants : avec l'aide d'un
consultant certi fi, le manager dtermine les
rpondants son 360. Parmi eux, on trouve
son N+l (parfois son N+2), ses collabora teurs
~ (tout ou partie) et ses collgues (pairs et/ ou Au cours de la sance de restitution, le manager
clients internes). prend aussi bien conscience des domaines dans
i 3. Lancement de la campagne : l'ensemble lesquels il se surestime que des domaines dans
i des rpondants renseignent le mme ques lesquels il se sousestime a priori.
~ tionnaire managrial (le plus souvent en ligne).
;; Certains groupes investissent dans la cra tion
~ de leur propre questionnaire, cr sur mesure

~ pour leur environnement. Le 360 est utiliser avec d'autant plus de dis
cerne ment et de prparation si la culture du feed

l
4. Remise d'un rapport : ce rapport prsente
les rponses du manager et de ses rpon back n'est pas trs dveloppe dans l'entreprise.
danls. Il peut galement intgrer des chan Une des clefs de la motivation du manager rside
~ tillons des rponses moyennes releves chez dans la manire dont la dmarche lui a t pr 0
0
sente par son employeur. Il est essentiel de se
g les managers.
5. Sance(s) de restitution : avec le consul prmunir de l'effet punition. "'
("')
6 Q)
Q tant certifi, le collabora teur prend connais _J

- 109 - SUITE OUTIL


~
OUTIL
Le 360
Comment tre plus efficace ?

> Il existe di ffrents outils sur le march. Pour rsistance, acceptation), le manager a souvent
tre plus efficace, il faut d'abord choisir le besoin de temps pour digrer les rsul tats. Il
bon outil. Voici quelques caractristiques qui peut donc tre intressant de proposer une
permettent un 360 d'tre motivant pour le restitution en 2 temps : une premire sance
manager et son environnement : de dcouverte et questionnement, et une
- un questionnaire rgulirement mis jour et deuxime sance de synthse et de traduction
bas sur les dernires tudes managriales ; en plan de dveloppement. En laissant ce
- l'anonymat des rponses sauf bien sr temps de respira tion et d'analyse personnelle,
pour le manager et sa hirarchie. Pour les on met le manager au cur du processus et on
autres catgories de rpondants, ce sont des donne tout son pouvoir de prise de conscience
moyennes qui sont prsentes. au 360.
- des rponses sous la forme de frquences > Une sance de restitution tr ipartite entre
plutt que d'valuations. Cellesci permettent le manager, le consultant et sa hirarchie
d'avoir une approche plus nuance: ce n'est (voire quadripartite en ajoutant les RH) peut
pas parce qu'on fai t toujours quelque chose venir complter ce processus et le mettre en
qu'on le fait bien et rciproquement. ce n'est perspective. Au cours de cette sance, c'est
pas parce qu'on fait rarement quelque chose le manager qui vient prsenter la synt hse
que c'est pnalisant (tout dpend du poste des rsul tats, la lecture qu'il en fai t et ce
et du contexte). qu'il en retient pour son dveloppeme1t.
- une partie texte libre permettant aux Ainsi, on le motive en le rendant acteur de la
rpondants de s'exprimer anonymement dmarche tout en posant les bases d'un plan
sur les points forts et points de vigilance du de dveloppement partag et pilot avec sa
manager. hirarchie.
- un outil ergonomique, facile utiliser et une > Il est essentiel que le manager parle
logistique fiable. ses rpondants et son environnement
> La dmarche ne s'arrte pas l'dition du professionnel au sens large aprs le 360, qu'il
rapport qui constituerait un document prt puisse les remercier, leur expliquer ce qu'i a
l'usage avec des recommanda tions fermes. retenu et qu'ils abordent ensemble des axes
La vritable plusvalue de la dmarche 360 d'amlioration dans leur manire de travail er
se trouve dans la sance de restitution. ensemble.
Celleci doi t imprativement avoir lieu (ce qui > Pour se prmunir d'ventuelles drives
est parfois nglig) et tre condui te par un dans son utilisation, le rapport doit rest er la
consul tant certi fi l'outil. Certaines entre proprit du collaborateur qui choisi t ou pas
prises investissent d'ailleurs dans la formation de le partager dans le dtail. Le consultant et
de consultants internes. l'entreprise ne le conservent pas.
> Aprs cette premire sance o toutes
les ractions sont possibles (choc, colre,

- 110 -
DOSSIERS MOT I V ER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM IQU E DE PARCOURS OUTIL

EXEMPLE de Grille d'valuation d'un 360 pa r le manager
bnficiaire
Cette valua tion illustre les points dvelopps dans la page Comment tre plus efficace ? et
permet d'inscrire le 360 dans une dmarche de progrs collectif.

Nom :
Socit :

Context e de votre 360 :


O rormation (merci de spcifier) :
O Plan de dveloppement

Comment valuez-vous ? mauvais moyen bon trs bon excellent


1. Le RDV de lancement de votre 3600 0 0 0 0
2. Le process 360 dans sa globalit 0 0 0 0
3. Le questionnaire 3600 0 0 0 0
4. Le systme en ligne 0 0 0 0
5. votre sance de restit ut ion 0 0 0 0
(prciser le nom du consultant) : 0 0 0 0

Vos commentaires :

6. Avez-vous eu une sance de suivi pour discuter les rsultats du 360 avec
votre responsable RH 7
OOui O Non

Vos commentaires :

7. Avez-vous eu un RDV avec votre manager pour discuter les rsultats de votre 360?
OOui O Non

Vos commentaires :
0
0
8. Ouelles actions de dveloppement avez-vous entrepris suite votre 360?
"'
("')
Q)
_J

- 111 -
Les questionnaires de personnalit

LES 5 CONDITIONS D'UNE PASSATION MOTIVANTE

une dmarche volontaire

2 Des rgles du jeu par tages

3 L119arantle de confldentlallt

4 Un outil qualitatif et reconnu

L'encadrement par un professionnel cert1f1


s l'outil avec un dbriefing en perspective

En rsum lnslqht
Les questionnaires de personnalit per Personality questionnaires can be used
mettent d'va luer un ca ndidat dans le ca dre to a ssess an applicant during the recrvit
d'un recrutement, mais galement d' identifier ment process, but also to identify a company
leurs points d'appui et axes de progrs dans emp/oyee's strengths and progress areas within
le cadre d'une dmarche de dveloppement. the framework of persona/ deve/opment. Such
Ils peuvent aussi tre trs utiles et motivants questionnaires can thus prove quite usefu/ and
pour les collaborateurs en poste ou en reposi motivating for peopl e on the job or people who
tionnement dans la mesure o ils constituent want to change jobs, since they provide an ini
une premire approche de la connaissance de tial approach to selfawareness, working prefe
soi, de ses modes de fonctionnement et d' in rences and interactions with others. Coworkers
teraction avec les autres. Il s'agit de dcouvrir can identify their individua/ motivations and
ce qui nous motive, nos atouts naturels mais natural strengths as wel/ a s further areas for
aussi les domaines dans lesquels nous pouvons deve/opment. especially within a professional
nous dvelopper, notamment dans noire vie context.
professionnelle.

- 112 -
DOSSIER 5 MOTIVER OU SE MOTIVER PAR UNE OYNAMIOUE DE PARCOURS OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? Mthodologie et conseils
> Galvauds par les magazines ou par des
Objectifs intervenants non qualifis et peu scrupuleux,
> Travailler sur le dveloppement d'un colla Les rsultets d'un
les questionnaires de personnalit souffrent
Wtdl~u1 uu lJdll'.!> I~ Ldl.11 1: U'u11 1~u::,i liu1 r questlonnelre ae
souvent d'un dficit de crdibil it. Dans ce
nement professionnel. contexte. le choix d'un outil qualitatif reconnu personnalit ne
et la manire de prsenter le questionnaire de sont ni bOl's ni
texte mauvais. Twtes les
personnalit sont des facteurs clefs.
Les questiomaires de persomalit ne sont personnalits se
> Il est essentiel que le questiomaire soit
pas seulement utiliss dans le cadre d'un valent.
dbrief avec une personne forme (en
recrutement. Ils peuvent tre proposs incfr inter ne ou en externe). Il ne s'agit pas pour
>lduellement (par exemple dans le cadre d'un cette personne d'acter de mani re ca ricaturale
bi lan de comptences) ou systmatiquement Vous ~tes comme ci. ou Vous ~tes comme
une popula tion donne (par exemple tous les a., mais d'ouvrir une discussion qua litative
collaborateurs identifis pour leur potentiel et qui permettra au candidat ou au collaborateur
dont l'entreprise souhaite booster les plans de d'analyser et d'exprimer ses prfrences et
dveloppement). modes de fonctiomement.
> Un entret ien de dveloppement compl-
mentaire peut tre prconis pour approfondir
Comment l' ut ilise r ? la rflexion et la traduire en plan de dvelop-
pement individuel.
tapes > La loi permet au candidat de demander un
1 Prsentation de l'outil : il s'agit de caler les retour sur un questionnaire de personnalit
objectifs, de prsenter l'outil, de donner les utilis dans le cadre d'une dmarche de
consignes de passation et d'inviter le candidat recrutement. a
ou le collaborateur tre le plus spontane
possible.
Passation du questionnaire : le plus sou
>ent en ligne, avec accs immdiat ou non Les questionnaires de personna t sont des
aux rsultats. outils simples et faciles mettre en uvre. Ils ~
3 Obriefe / Entr etien de dcouverte : il ne constituent une premire approche accessible
~
IO
s'agit pas tant de donner des r sultats que de un grand nombre d'entreprises pour amener c:
provoquer des changes. Certains outils pr
c..
les collaborateurs reflchrr leurs modes de 0
il >oient d'ailleurs d'abord une exploration des fonctionnement. "'Q;
j prfrences individuelles avant de les compa c.
! rer avec les rsultats du questionnaire. QI
'O
Prolongement en plan de dveloppe
ment : le questionnaire de personnalit ne ~
Les prfrences expr mes dans un question
~ produira ni dclic, ni motivation au dvelop na1re de personnaht ne sont pas forcment
IO
c
~ pement s'il ne se traduit pas travers un plan prdictives d'un comportement. En recrutement c.
JI de dveloppement et un suivi personnaliss. .Q
comme en dveloppement, Il est donc conseill ~
Vl
~ Exemples d'applications: communication, de croiser le questionnaire de personnalite (1)
gestion des motions, management, cohsion ::J
avec une autre approche (mise en situation, par cr
l d'quipes, et c. exemple) Vl
6 QI
...J
Q

- 113
OUTIL
Le plan de dveloppement

~ COMMENT PASSER DU DIAGNOSTIC AU DVELOPPEMENT --......,


f DE NOUVELLES COMPTENCES? \

~
PRIORITS
Auto-valuation Objectifs de dveloppement
CT
Perception des autres
valuations form alises Obj~tifs individuels Plan d'action. situations
d'apprentissage
re~backs Centres d'intrts
Comptences attendues par Support et facteurs de
l'entreprise CT et MT russiti=
Suivi
DIAGNOSTIC

PLAN DE
DEVELOPPEMENT

En rsum lnslqht
Le plan de dveloppement est un outil qui per A development plan is a tool that he/ps define
met de formaliser des objectifs de dveloppe specific development goals. lt i s main/y used
ment de comptences, en ma tire de savoir, to deve/op knowhow, interpersonal skills and
mais plus particulirement de savoir faire et behavior. based on an analysis of the abilities
de savoir tre. Il s'appuie sur une analyse des required for the current posit ion or for the next
comptences dvelopper dans le cadre du one. Such a step i s usual/y suggested fol/owing
poste actuel ou d'un poste futur. Il est le plus a previous assessment (i.e. assessment center.
souvent propos la suite d'une dmarche 360, ... ) that provided feedback concerning
de diagnostic (valuation, 360, feedbacks). the emp/oyee's individual skills. Based on an
Il permet de dfinir comment le bnficiaire action plan, i t al/ows peopl e to realize how they
peut dvelopper chacune des comptences can deve/op new abilities by using onthejob
identifies, c'est dire un plan d'actions uti Jearning and taking advantage of further orqa
http://goo.gl/ 41pHb4 lisant principalement les situations de sa vie nizational opportunities.
professionnelle comme opportunits pour
exprimenter ses apprentissages.
En sa~oir plus
(en vido)

- - 114 -
DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL
Pourquoi l'utiliser? Mthodologie et conseils
> Il est recommand de formaliser par cri t le
Objectifs plan de dveloppement. Ce document reste la
> Construire et mettre en place un plan de proprit de l'intress. Il n'a pas vocation Celui qui dplace
dveloppement permet de dfinir comment tre sign ni tre informa tis. Ce n'est pas ta montagne, c'est
dvelopper de nouvelles comptences, nolam un contrai ni un engagement. mais un outil celui qui commence
ment en exprimentant de nouveaux compor de travail et un moyen de suivi valable pour enlever les
tements au cours de situations professionnelles une priode donne (il devra tre remis jour petites pieres.
identifies. rgulirement). (Confucius>
> Une aide extrieure facili te la construction
Contexte d'un plan de dveloppement et est recom
Un plan de dveloppement peut tre mis mande pour une premire fois.
en place tout moment de la carrire.
Cependant. les phases de prise de poste qui
ncessi tent dj un investissement important
ne sont pas conseilles. On parlera plutt de
plan d'actions.

Comment l'utiliser? C'est un outil simple, qui ne ncessite aucun


investissement particulier, si ce n'est le temps
ttapes de rflexion. Il installe un mcanisme d'appren
l Rassembler les lments d'identification tissage qui pourra tre reproduit autant qu'on le
des talents et des besoins de dveloppement souhaite et pour tout type de comptence.
~ partir des diffrentes sources disponibles Il permet au manager de progresser sur ses
(~ntretien annuel. assessment. 360. feed propres comptences faire grandir son quipe
backs, auto-valua tion sur une grille de corn et lui donne des opportunits concrtes de
ptences, etc.) afin de finaliser un diagnostic s'investir auprs de son collaborateur, ce qui
complet et prcis des comptences dans le renforce la qualit de la relation hirarchique,
poste actuel ou dans un poste futur. facteur de motivation important.
2. Dfinir les axes de dveloppement
~ priori taires :
- Identifier les priorits personnelles de
i l'intress en lien avec ses motivations et De nombreux plans de dveloppement restent
.....,
-li ses objectifs individuels. lettre morte pour l'unique raison qu'une personne cQ)
~
~ - Confronter ces priori ts avec les besoins de n'aura envie de dvelopper des comptences
que si c'est important pour elle. Investir dans son
E
l'entreprise en considrant les impacts sur Q)

la performance qui sont les plus importants dveloppement prend du temps et de l'nergie.
a.
a.
! pour l'entreprise court et long terme. Un plan de dveloppement n'a aucune chance de .2
Q)
] - Rechercher les points de convergence pour russir s'il est impos. Il est essentiel de prendre >
Q)
f que, d'une pari l'intress, et d'autre part en compte les motivations de la personne, d'uti 'O
l'entreprise, y trouvent un int rt. liser les activits o elle passe le plus de temps, Q)

~ - Dfinir un ou deux objectifs dedveloppemenl celles o elle trouve de l'nergie, d'identifier les
'O
c
g qui ncessitent d'tre travaills court situations qui lui permettront d'obtenir ou de m
t erme. russir quelque chose d'important pour elle. a.
6
g 3. Construire les objecti fs de dveloppement.
Q)
_J

- 115 - SUITE OUTIL


OUTIL
Le plan de dveloppement

Comment tre plus efficace ?

> Se concentrer sur un ou deux obj ectifs d'actions. L'essentiel de l'objectif de dvelop
de dveloppement. Dvelopper de nouvelles pement consiste en l'identificat ion des si tua
comptences demande effort et nergie car l ions professionnelles o l'intress va pouvJir
il s'agi t souvent de crer de nouvelles habitu expriment er la nouvelle comptence. Il ne
des. Dans les domaines du savoir-faire et du s'agit pas de le faire dans toutes les situations
savoir-tre, lire un livre ou couter des explica qui se prsentent mais d'identifier ce qu'on
l ions ne sera jamais suffisant (on ne saura pas va faire de nouveau, quand et avec qui. L'iTI
conduire si on n'a fait que lire sur le sujet). Il portant est d'tre prcis et de pouvoir expri
est ncessaire de passer par des expriences, menter selon un rythme rgulier. La clef de la
d'exprimenter de nouvelles manires de faire, russi te repose sur le fait de ne pas tre trop
et de rpter ces mises en pratique jusqu' ce ambitieux.
qu'elles deviennent des habitudes. Comme > Identifier les ressources ncessair es, l'aide
lorsqu'on apprend conduire, au dpart cela et le support possibles. Beaucoup de res
ncessite un effort conscient qui doit tre sources sont disponibles d'autant plus que
rpt. Pour tre sr de pouvoir maintenir cet solliciter de l'aide en matire de dveloppe
effort, il est recommand de se concentrer sur ment est contagieux, cela dveloppe aussi des
seulement un ou deux objectifs. comptences chez la personne sollicite. Peur
> Dfinir de petits objectifs. Mieux vaut suivre sa progression, rechercher et demander
dcouper des objectifs en plus petits objec du feedback est ncessaire. Il est recommard
tifs pour facili ter l'apprentissage et garantir de trouver des personnes qui seront capables
la russi te. Par exemple, il est plus pertinent de donner des feedbacks rguliers et avec
de rduire l'objectif amliorer les comp bienvei Il ance.
tences relationnelles poser des questions > Prendre le temps d'valuer ce qui s'est
ouvertes. On peut alors demander la per pass. Un moyen de renforcer l'apprentissage
sonne de travailler cette comptence jusqu' consiste prendre un temps pour valuer l'ex
ce qu'elle devienne une habitude et ensui te prience en se posant des questions comme
passer une autre comptence relationnelle. quel rsultat ai je obtenu?. qu'est-ce qui
Mme si cela parat simple, c'est beaucoup plus a march ? .qu'est-ce qui tait difficile?.
efficace que d'essayer de dvelopper quatre qu'est-ce que j'ai appris ? . qu'est-ce que
ou cinq comptences la fois. La mthode des je ferai diffremment la prochaine fois?.
petits pas permet de garantir des succs qui l:'.crire dans un cahier personnel ( Jearning
viennent renforcer l'envie de reproduire et de book) accrot significativement !'apprentis
continuer se dvelopper. sage et permet d'installer la comptence beau
> Exprimenter la compt ence rgulire coup plus rapidement.
ment dans des situations prcises : le plan

- 116 -
DOSSIERS M OTI V ER OU SE M OTI VER P AR U NE D YNA MI QUE DE P A RCO URS OUTIL

EXEMPLE de Tra me de plan de dveloppement

Le plan de dveloppement se compose :


- d'uM par t . d'uM synthse des points for ts. des points amlior er et des axes de dveloppement
pri o ri ta ir ~s ;
- et d'aut r e par t. de la dclinaison d'un ou deux objectifs de dveloppement.

Tal ents Besoins de dvel oppement


Ce que je sais faire. ce que j'aime faire. ce que je Ce que j'ai envie de dvelopper. de changer. de
r ussis. les comptences qu'on me r econnat mettr e en pratique. ce que je dois dvelopper dans
mon poste. les comptences que j'ai besoin de
dvelopper pour un f ut ur r le
Les axes de dveloppement prioritaires

OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT N1
OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT ( SMART (Cl. out il 1))
Nouvelle comptence exprime sous /a forme d'un objectif opratiomel
E'.xempte : tre capable de ngocier seul en anglais avec des clients d'ici un an
Faire des feedbacl<s constructifs en utilisant /a mthode DE'.SC
Pourquoi i=st-ci= important pour moi di= russir ?

Consquences et bnfices court et long terme


-
Comment saurai-je que j'ai russi ? Quel ser a l'impact sur le business?

Faits observable~ quoi verrai-je que c'est diffrent


-
De quelle aide/suppor te aije besoin ?

.....,
De quelles ressources aije besoin, qui pourra me faire du feedback cQ)
Dtail et tapes des actions intermdiaires
E
Q)
a.
Ouel/es sont /es situations o je peux m'entrainer, avec qui, quel rythme a.
Planning/dead/ine suivi .2
Q)

Q)
>
'O
Q)
'O
c
m
a.
Q)
_J

- 117 -
OUTIL
Le portefeuille d'activits

~--CONCILIER DFI ET MATRISE POUR TROUVER _ __


( SA ZONE DE PERFORMANCE

Dfi ~~:,~~.sur-rgi m e ,.'/,,. Srnit


Panique Confiance
Temps acclr nergie

Activit C , --~
,.,../

1ni=rtii=
Mollesse
Ennui

..<'...
Mat rise
source : 1nternat1ona1 Mouik

En rsum lnslqht
Challenges rcurrents, ou l'inverse ennui Recurrent overwhelming challenges - or.
dans un contexte trop peu stimulant. autant converse/y, boredom for /ack of incentive - can
de bonnes raisons de ne plus se sent ir vrai - be as man y good reasons for not feeling truly
ment motiv... Clarifier sa propre zone de per- motivated. C/ari fying one's own proper area
formance est l'une des clefs d'une motivation of performance can help engender a state of
sereinement entretenue, conciliant dfi et ma- serene, constant motivation. By learning to
trise pour quilibrer les di ffrentes facettes du reconci/e interesting challenges with mastery
portefeuille d'activits . Une vision dyna - of the situation, the co-worker can achieve the
mique de ce dernier permet utilement d'antici - proper balance between different aspects of
per les volutions possibles, avec pour objectif his/her " portfolio of activities". The latter can
l'quilibre entre plusieurs activits parallles be the obj ect of a dynamic approach. enabling
et complmentaires, porteuses conjointement the co-worker to anticipate future deve/op-
de sa tisfaction court terme et de perspec- ments while balancing severa/ parai/el, compe-
tives mobilisatrices long terme. mentary activities. Together. they can provide
both short-term satisfaction and long-term
perspectives for engagement.

- 118 -
DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL
Pourquoi l'utiliser? 2. Observer l'quilibre entre les diffrentes
activits, de manire inst antane : il est inl
Objectifs ressanl de comparer la taille des diffrentes
> Dvelopper la conscience de la nature trop bulles .et leur position sur la matrice. Ainsi, Ce n'est pas parce
uu l1u t:'u ::,l i111uld11l t:' t:' Lt:'l l dint:'::, t:' ~t:'::, la zone de performance reste toujours prf que tes cnoses sont
cl ivi l s permet d'ajuster ces dernires pour rable, car elle s'avre cologiquement plus difficiles que nous
se recent rer sur sa zone de performance, respectueuse de l'quilibre de la personne. n'osons pas, mais
et d'quilibrer son portefeuille d'activi ts de 3. Imaginer les scnarios d'volution pos parce que nous
manire cologique et motivante. sibles, qui visent rquilibrer la ma trice n'osons pas qu'elles
autour de la zone de performance, avec pour sont difficiles. .. !
Contexte objecti f de privilgier l'al ternance entre dfi et (Snque)
l e dfi fai t partie intgrante de la vie proi es matrise.
sionnelle, qu'il s'agisse de mobiliser une quipe
Mthodologie et conseils
commerciale vers des objectifs ambitieux, ou
d'inci ter un sporti f se surpasser dans l'effort. Le dfi autant que la matrise restent des
Il renouvelle l'intrt, attise la curiosit et sl i ingrdients di fficilement mesurables. Ainsi, la
mule la crativi t. Si le sur-rgime produit personnalit de chaque individu, son cadre de
ponctuellement des rsul tats probants, il est rfrence et les valeurs qu'il s'est forg au fil
rarement fructueux sur la dure, car il ne favo de son parcours, mais galement le rfrentiel
ri se pas la prise de recul, condi tion ncessaire de valeurs propres son environnement de
pour renouveler son nergie et sa motiva tion. travail, induisent une conception personnelle
l a matr ise d'une comptence, la connais du dfi ou de la matrise.
sance des paramtres cul turels et organisa
tionnels qui encadrent noi re terrain de jeu
nous placent dans une position confortable et
scurise, o chacun fiabilise son mode d'in
tervention. Nanmoins, trop peu stimule, il
Le portefeuille d'activits constitue un outil
est probable que la personne ressente peu d'aide la dcision visuel, qui met en lumire les
peu davantage d'ennui que de motiva tion. dsquilibres entre activits, et incite davan
Concilier dfi et matrise constitue donc un tage d'cologie et d'anticipation pour piloter son
moyen efficace de favoriser la motiva tion, en parcours. Ainsi, une priode de matrise succde
~ organisant prfrentiellement ses activi ts utilement une priode de challenge (et rci
w tour de la zone de performance. proquement), et la diversification du portefeuille
il
-li permet d'quilibrer ce dernier.
~

~ Comment l'utiliser?

ttapes
~
Il est essentiel de laisser l'intress position
l Positionner chacune des activits sur ner luimme ses diffrentes activits sur la
l

la matr ice, selon si chacune est plutt por


teuse de challenge ou de matrise l'instant
matrice, en cohrence avec son propre cadre de
rfrence. La matrice constitue alors un support
] 1. L'importance de l'activit sera mal riali d'change fructueux pour mesurer les ventuels
1
se par une bulle de taille plus ou moins carts de perception, et imaginer les scnarios
] grande selon le temps ou l'nergie qui y sont d'ajustement possibles.
g investi es.

- 119 -
OUTIL
Le cong sabbatique

f DE LA RFLEXION PERSONNELLE LA TRANSITION DE VIE ... \

Demande Priode de cong


3 mois avant le dpart. Dure 6 n mois
par lettre recommande Contrat de travail suspendu. retraite
AR et congs pays non comptabiliss. Et aprs ...
Prciser la date mais assurance maladie et maternit Garantie de retrouver
de dbut du cong maintenues son emploi (ou emploi
et sa dure Pas de rmunration sauf disposition similaire) et rmunra
Rponse contraire t ion quivalente)
Rponse de l'employeur Repos. lectures. rencontres. Ou ... nouveau dpar:
sous 30 jours ( dfaut. formation ... (autre poste. autre
acceptation) Exprimentation d'un nouveau projet. nouveaux
projet. .. (autre activit profession horizons. etc.)
Report ou refus
possibles sous nelle possible. dans l e respect des
conditions obligations de loyaut et de
non-concurrence)

En rsum lnslqht
Pour prendre du recul sur un quotidien pro Sabbatical leave provides the opportunity to
fessionnel parfois accaparant. le cong sab step back from the daily grind in order to take
batique offre la possibilit de faire une a prolonged break while maintaining minimum
pause . tout en conservant une couverture social coverage, enjoying the guaranteeof being
sociale minimale, et ce avec la garantie de able to return to the same post. or to a simi!ar
reprendre son emploi prcdent ou un poste one, within the same company. The temporuy
similaire dans l'entreprise. De fait. l'absence absence of a professional framework favor~ a
de cadre professionnel est propice l'intros state of introspective analysis. Clarifying on2's
pection. Clarifier ses motivations permet alors motivations enables one to make the best deci
de prendre la meilleure dcision: poursuivre sion: to go on pursuing the same professional
son engagement professionnel actuel, ou bien activity, or to start considering new perspec
envisager de nouvelles perspectives. Le cong tives. Sabbatical leave produces astate of men
sabbatique apporte une disponibilit mentale ta/ and operational availability of great value in
et oprationnelle, prcieuse pour construire helping one en vision one's future be fore taking
l'avenir et en exprimenter les premiers pas. Il the first necessary steps. However. it i s impor
mrite une prparation minutieuse pour tirer tant to carefully prepare this phase in order to
tout le bnfice de cet espace-temps privilgi. get the most out of such a privileged moment
intime.

- 120 -
DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL
Pourquoi l'utiliser? propres une activit salarie. Clari fier gale
ment le temps que l'on se donne et les tapes
Objectifs intermdiaires vite la dception de n'avoir
> Le cong sabbatique est une priode durant parcouru que la moit i du chemin prvu... Ne rien faire,
ld4Ut:'llt:' lt:' LUlll l d l lJt:' l i dVdI lJu ~dld l i t:'::,l 4. Explorer. Forma tion, lectures, rencontres, c'est dl!f taire
suspendu, ce qui permet ce dernier de autant de sources d'enrichissement et d'lar quelque chose ... !
se consacrer toute activit de son choix gissemenl de son univers professionnel. (Jacques Dutronc)
(crire, voyager, envisager de nouveaux 5. Prparer la suite... Au retour, plus rien
projets professionnels, ou tout simplement se ne sera jamais comme avant ; et le recen
reposer ... ). trage personnel opr lors du cong sab
> Dans une optique de parcours, c'est l'occasion ba l ique permet son bnficiaire de clari fier
privilgie de clari fier ses motivations ses motivations profondes pour mieux se rin
fondamentales pour prparer la suite... vestir de manire choisie. Il peut galement
dcider de ngocier son dpart pour d'autres
Contexte horizons, dans la perspective d'une si tua tion
professionnelle porteuse de davantage de
Tout salari du secteur priv peut bnficier
cohrence personnelle et de motiva tion.
d'un cong sabbatique s'il bnficie d'une
mciennel de 36 mois dans l'entreprise, de
Mthodologie et conseils
6 ans d'exprience, et s'il n'a pas bnfici au
Prendre du temps pour soi contribue en
cours des 6 annes prcdentes d'un cong
gagner, pour mieux russir sa transi tion de
individuel de formation, ou de cra tion d'en
vie. Or, disposer subitement de temps libre
!reprise. La dure du cong varie de 6 11
peut s'avrer t rs dstabilisant. Bnficier
mois, pendant lesquels le cont rai de travail est
d'un appui personnalis (coaching, bilan de
suspendu. Le bnficiaire n'est en principe pas
comptences, appui la cration d'entreprise,
rmunr.
etc.) peut contribuer maintenir le cap
l'intrieur du cadre prcdemment dfini.

Comment l'utiliser?
ttapes
~ l Clarifier ses obj ectifs. Passer contrai avec
soimme en amont. pour dfinir le cadre et les Ne rien faire peut galement contribuer
'ii objecti fs de son cong sabba tique : Ou'est-ce la russite du cong sabbatique, tape du pro
-li ~ue j'attends de cette exprience? A quoi sau cessus ncessaire pour laisser merger spon
~
~ raije que j'ai atteint mon objectif ? tanment les ingrdients fondamentaux qui
2. Clarifier les enjeux. Prendre la dcision alimenteront les projets venir. Q)
d'un cong sabba tique est une dcision finan ::l
.Q"
....,
~ ciremenl engageante. Il est important d'tre
m
] U clair sur ce que l'on souhai te en retirer : .0
.0
f Ou'aij e gagner et/ou perdre m'engager Prvoir une premire priode destine au dpa m
Vl
cans cette dmarche personne/le ? Oue//es rasitage (faire le mnage dans sa vie, sur Q)
] Ccisions suisj e prt(e) prendre l'issue de un plan matriel, relationnel, organisationnel) C'
1
mon cong?
c
s'avre souvent ncessaire, pour disposer ensuite 0
] 3. Poser des balises. Le temps file naturel u
de l'espace ncessaire pour accueillir du neuf . Q)
g lemenl plus vite en l'absence des contraintes _J

- 121 -
OUTIL
Le coaching professionnel
BNFICIER D'UN SOUTIEN LA FOIS STIMULANT ET
~ BIENVEILLANT POUR CLARIFIER SES OBJECTIFS, ET LARGIR ~
f LE CHAMP DES SOLUTIONS POUR LES ATTEINDRE \

Mieux
s'organiser.
grer son
temps

Changer de canaliser ses


vie. russir motions. les
sa transition utiliser
de vie positivement

Dvelopper sa
Amliorer son
management,
confiance en
soi, prendre la
gagner en
parole en
performance
public
Anticiper sa
mobilit
professionnelle.
russir sa prise
de poste

En rsum lnslqht
Le coaching professionnel, relation suivie sur Professional coaching is a sustained accompa
une priode dfinie, permet au client d'obtenir niment of the client over a we/1-defined period,
des rsul tats concrets et mesurables dans sa providing him with concrete, measurabl e resu/ts
vie professionnelle et personnelle. Le proces in his professional and persona/ lite. The coaching
sus de coaching se concentre sur la situation process focuses on the clienrs current situation
prsente du client et sur ce qu'il est prt and on what he i s willing to commit in order to
mettre en uvre pour atteindre son ou ses reach his goal(s). An interactive situation can
objectifs. Le client clari fie ses objecti fs et s'en bining support and demands is set up between
gage dans l'action grce l'interactivit ta the coach and the client. t:ncouraging the client
blie entre le coach et lui, faite de soutien et to focus on priorities and decisions, this set11p
d'exigence. L'accompagnement lui permet de he/ps him/her rapidly progress towards the
progresser plus rapidement vers la ralisation achievement of goals white improving overall
de ses objectifs et de gagner en performance, performance. Thus, the deci sion to resort to
car la relation de coaching l'invi te se centrer coaching reinforces the emp/oyee's motivation
sur ses priorits et ses choix, ce qui contribue towards success, and greatly increases the pro
renforcer sa motivation russir ! bability that i t will be achieved!

- 122 -
DOSSIERS MOT I VER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QUE DE PARCOURS OUTIL
Pourquoi l'utiliser? 4. Bnficier du coaching proprement par
Ier. Ce dernier se matrialise par des entre
Objectifs tiens successifs Gusqu' 7 B en gnral),
> Dcouvrir et clarifier son objectif, et d'une dure ngocie au pralable (45 min. Ils ne savaient
bnficier d'un soutien bienveillant et exigeant 3 heures). L'change peut se faire de visu et pas que c ~talt
pour l'atteindre dans les meilleures conditions. galement distance (tlphone, Skype, etc., impossible. alors
> Clarifier les enjeux qui sous l endenl ses ce qui permet de matrialiser des points inter ils l'ont fait!
projets, pour renforcer sa motivation russir. mdiaires en direct). (M. Twain)
> tlargir le champ des possibles en intgrant 5. Clturer le coaching : une fois l'objecti f
dans sa rflexion de nouvelles options atteint (ou dpass !), une nouvelle runion
(cf. outil 4D). tripartite responsabilise toutes les parties pre
nantes, et permet de tirer les enseignements
Contexte de la dmarche pour une prochaine dition.
Le coaching individuel s'adresse toute per
sonne qui souhaite oprer un changement : Mthodologie et conseils
que ce dernier soit subi ou choisi, le coaching Le coaching est fond sur un cont rai pass
permet son bnficiaire de prendre du recul entre le coach et son client : ce dernier
sur les vnements, et de se les rapproprier concerne l'objectif pour lequel le client sou
pour en faire une opportunit de progrs. haite tre accompagn, assorti d'un indi
Parmi les objecti fs les plus frquents: rtablir ca teur mesurable. Dans ce cadre, le coach
une si tuation managriale difficile, optimiser confronte son client ses engagements et
son style de management. remettre efficacit sa problma tique, si cela peut le faire progres
et enthousiasme dans son style d'animation, ser. Audel du soutien et de la bienveillance
grer son temps efficacement, concilier ses qu'il prodigue son client. le coach lui donne
obliga tions professionnelles et personnelles, des retours aussi bien positifs que ngatifs,
faire face de$ volution$ plu~ ou mon$ condi tion qu'ils soient constructifs.
importantes de son environnement. rorien
ter sa carrire, renforcer sa confiance en soi ...

Le coaching permet la personne qui en bnficie


Comment l'utiliser? de prendre du recul sur sa problmatique, d'enri

~ ttapes
chir sa perception en l'envisageant sous des angles
diffrents. forte de cette prise de conscience, elle
'ii Pour la personne qui bnficie du coaching : dveloppe sa confiance dans sa capacit russir,
-li l Clari fier le thme autour duquel sollici ter un et largit le spectre de ses choix possibles. Q)
~
~ coaching, clarifier sa demande.
c
c
2. Rencontrer plusieurs coachs susceptibles 0
v;
de proposer un accompagnement. Parmi les <Il

! critres de choix: la qualit de la relation et Le coaching vise faire gagner celui en autono
0'-
Q)

l" la capaci t du coach crer la confiance,


entendre la demande de son client (en dpit
des diffrences cul turelles qui peuvent parfois
mie qui en bnficie: par dfinition, il est limit
dans le temps, ds lors que la personne qui le
sollicite a pu atteindre (ou dpasser) son objec c
a.
C'

] s'avrer un atout pour enrichir l'change). tif : il se droule en gnral sur 7 B sances. Le
i:
u
1
3. Organiser une rencontre tripartite runis coach doit savoir se retirer, et laisser son client m
0
g
6
sanl client (le bnficiaire), coach et financeur poursuivre son chemin seul.
Q)
u
g CDRH), afin de poser le cadre de la dmarche. _J

- 123 - SUITE OUTIL


OUTIL
Le coaching professionnel

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~

Un processus d'entretien trs peut galement le visualiser pour se donner


structur pour renforcer la toutes les chances de l'atteindre.
motivation du bnficiaire et son
efficacit dans l'action... Reconnatre un bon coach au
Le processus de la dmarche de coaching, pilo travers de ses comptences clefs
te par le coach, comporte les tapes suivantes : Selon le processus d'accrditation de l'inter
> Comprendre la demande de la personne. national Coach Fe<leration, parmi les comp
Clarifier o en est la personne, sa situation tences clefs du coach, on trouve sa capacit :
prsente et sa perception de cette dernire, > ttablir les fondations de la dmarche
ses ressentis. (tablir un contrat de coaching avec son dient
> Dgager un ou plusieurs objectifs spci sur la base de sa comprhension des attentes
fiques. Clarifier o elle souhaite aller, quel de ce dernier).
changement elle souhaite voir prendre place, > Co-crer la relation avec le client (constru re
quels enjeux la motivent russir (et ce un climat fond sur la confiance et le respect.
qu'elle risque si elle choue), ce que cela lui et crer une relation spontane avec le client
permettra d'tre d'avoir, de faire ... par une communica tion ouverte, souple et
> Reprer les freins et dgager les solutions. rassurante).
Clarifier ce qui peut la faire hsiter, ce qui > Communiquer avec efficacit (couter
l'inquite, ce qu'elle risque si elle russit (ou avec attention les dits comme les nondits et
si elle choue). Clarifier sur quelles ressources favoriser l'expression personnelle du clie1t,
e lle peut s'appuyer, ce qu'elle a dj esS<1y poser des questions pertinentes qui perm.e ttent
et ce qu'elle pourrait tenter d'autre, (non de rvler les informations ncessaires).
seulement ce qui serait le plus simple, le plus > Apprendre apprendre russir ( tre
facile et immdiat, mais auss i le plus audacieux, capable de prsenter des suggestions qui
le plus provocateur ... 1) aident le client atteindre les objectifs fixs,
> Slectionner les options retenues et les crer des opportunits d'apprentissage continu
transformer en plan d'actions oprationnel. pendant les sances de coaching et les situa
Lister les actions oprationnelles que la lions quotidiennes, tre capable de centrer
personne peut concrtement mettre en uvre. son attention sur ce qui est Important pour le
Reprer la premire chose la plus facil e faire, client et le laisser assumer la responsabil t
et l'inviter commencer par cette dernire. de ses actions).
> Anticiper les obstacles. Clarifier ce qui pourrait
s'opposer son objectif. Reprer si ce dernier Coachlng Individuel ou collectif
comporte un inconvnient, pour la personne Si la motivation tient la fols une dimension
ou pour une autre partie prenante. Distinguer individuelle et collective. le coaching peut de
les obstacles internes (lis la personne) des mme s'appliquer une personne ou encore
obstacles externes (ceux qui s'imposent elle, un collectif qui gagne en efficacit ds lors
et sur lesquels il est plus difficile d'agir). qu'il s'autorise intervalle rgulier prencre
> Obtenir un engagement du client. Obtenir du recul sur son fonctionnement, pour renfor
un engagement explicite de la personne, qui cer son lan dans l'action oprationnelle.

124
DOSSIERS MOT I V ER OU SE MOTI VER PAR UNE DYNAM I QU E DE PARCOURS OUTIL

EXEMPLE de Remobilisation professionnelle et personnelle


au travers du coaching

Le processus de coaching amne parfois profit des indices d'un autre ordre: les symp
emprunt er des chemins dtourns pour s'ap t mes physiques en forme d'alerte qu'elle a
procher malgr t out de son objectif initial, bien voulu ent endre ont enrichi sa rflexion, et
l'image du parcours d'accompagnement mat ont renforc sa motivation agir rapidement
rialis ci dessous. pour changer d'environnement professionnel.
Un objectif peut en cacher un autre ; et le coa Ce changement. plus radical que prvu, a t
ching occasionne souvent une rflexion plus facili t par la mise en place de rserves d'ner
fondamentale qu'il n'tai t prvu son corn gie (cf. outil 53) en accord avec les valeurs de
mencement... ! Ainsi, de considrations strie la personne: investir le champ relationnel, tant
tement mtier et lies la valorisation des professionnel que personnel, lui a permis de
comptences, le processus cidessous a gale bnficier d'alliances favorables, pour finale
ment visit des questions lies la sant de la ment concrtiser son projet d'volution dans
personne, dont la luci di t a permis de mettre les meilleures conditions.

Priorit 2 :
Objectif initial : Priorit 1 : Renforcer sa
Valoriser son raire face au confiance en soi
parcours et quotidien une pour reprendre sa
capitaliser sur fatigue gnrali place. dans son
ses acquis pour' ~c ( dmotiv.ltion,
contexte
construire la sym ptmes de professionnel
suite ... burnout) et ailleurs

Priorit 4 :
Priorit 3:
Clarifier les alliances Remettre du positif
Finalisation :
Concrtiser son possibles pour dans ses relations
solliciter des retours avec son entourage
projet de mobilit Q)
professionnelle d'images et dtecter (pro et perso) pour c
externe... des opportunits reconstituer des c
professionnelles 0
rserves d'nergie /i
d'volution <Il
Q)

0.....
a.
C'
c
i:
u
m
0
u
Q)
_J

- 125 -
DOSSIER _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ j

6
DEPUIS ,QU'HUDSON A
CHANGE LES SAISONS ...

A PLE GRAVE 1 ~ '

c (fi

126
-
DOSSIER

6
e changement, quel qu'il soit, suscite de fortes ractions motionnelles (outil 36)

L propres occulter la vraie nature de l'vnement, souvent porteur d'opportunits


tout autant que de contraintes. En chinois, le mme idogramme ne signifiet-il pas
la fois crise et opportunit... ?
Acct!plt!r l'idt!t! qu'il n'y 11 dt! pt!rm11nt!nct! qui! l'impt!rm11nt!nct!, dt!vt!loppt!r 111 flt!xibilitt!
face l'incertitude, cultiver un esprit rsolument positif et optimiste, autant de leviers pos
sibles pour traverser le changement tout en conservant motivation et confiance en l'ave
nir. Nombre de modles permettent de mieux comprendre ce qui se joue, et de prendre du
recul sur une situation mouvante (outil 37).
chacun de choisir d'y voir l'opportunit d'enrichir son champ d'action et d'largir le
spectre des options sa disposition (outils 38, 39 et 40)... ! La srendipit (outil 41), art
de faire des dcouvertes sans les avoir cherches, apporte le meilleur argument en faveur
de cette discipline faite de prsence, de vigilance, de curiosit et de confiance.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : MichaE!I Milliot (outils 38 et 40),
coach professionnel certifi, et Marilyn Garcia-Leal (outil 41), coach professionnelle certi
fie, formatrice, confrencire.

LES OUTILS
36 Les va gues du changement ................................. 128
37 Le modle des saisons ................................................. 132
38 Le reca drage de sens posi tif ...................................... 136
39 Le triangle conscience - confia nce - choix ............. 140
40 Les options possibles ................................................... 142
41 La srendipi t ................................................................ 144

127

1
OUTIL
Les vagues du changement
/ ' ACCEPTER DE TOUCHER LE FOND DE LA PISCINE POUR MIEUX -..._
f REBONDIR ET SURFER SUR LES VNEMENTS VENIR... \

Srnit
Croissance

Choc

Phase descendante,
attitude ngative et
contre-productive.
tourne vers le pass
et le refus Phase ascendante,
attitude productive.
tourne vers le futur
et le positif

Acceptation

Source : lnternatlon.:il Mozalk,, d'aprs (llsabeth KOblerRlss

En rsum lnslqht
Face au changement , la rsistance constitue H uman beings. when faced wi th change. often
souvent un refuge scurisant. Mais comment seek comfort and protection by putting up resis
rester motiv si l'essentiel de notre intention tance. But how can we maintain our motivation
est tourn vers le refus du changement... ? when most of our energy is invested in the refu
Accepter le changement suppose de traver sa/ of change... ? The road to accepting change
ser diffrentes tapes successives, matriali i s marked by a series of successive stages as
ses sur la courbe du deuil propose par expressed in the " Five Stages of Grief Curve"
tlisabeth KblerRoss, mdecin psychiatre proposed b y behavioral psychiatrist t:Jizabeth
comportementaliste: deux phases se suc KblerRoss. Two general tendencies occur in
cdent. la premire descendante (et qui nous succession: the first one downwards, "touching
amne toucher le fond de la piscine). bottom ", the second one upwards, " coming out
et la seconde ascendante (o l'on reprend on top". At the end of the latter. the bereaved
le dessus). Au terme de cette dernire, le person discovers the "hidden present" inherent
cadeau cach recel par le changement in the transit ional process. tt reinforces our
nous apparat plus explicitement : il nourrit motivation to transform novelt y into an unfore
alors notre motivation faire de la nouveaut seen opportunity as we are uplifted by the wave
une opportuni t imprvue, port par l'nergie of change ...
de la vague du changement...

- 128 -
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT OUTIL

Pourquoi l'utiliser? du sens la si tuation, nouveau porteuse de
perspectives.
Objectifs 4. La prochaine fois... : Dudley Linch voque
> Traverser consciemment les diffrentes la stra tgie du dauphin. qui choisit d'anli Perd celui qui sait
tapes inhrent es tout processus de clper la vague pour plonger avant, et mettre 11 ce qu'il va faire s'il
changement, assorties des motions ngatives profit l'nergie de la vague pour t rouver l'lan gagne. Gagne celui
correspondantes. d'aller plus haut et plus loin... Tel est l'ensei qui sait ce qu' il va
> Crer de l'espace pour laisser s'exprimer gnemenl tir du processus de deuil, grce faire s' il perd...
ces dernires, et permettre ainsi celui qui auquel nous sommes avertis . et prts (Machiavel)
traverse le processus de deuil de le vivre dans devancer l'appel la prochaine fois, pour choi
les meilleures condi tions. sir et non plus subir le changement.

Contexte Mthodologie et conseils


Le processus de changement s'engage ds lors Pour cheminer vers une nouvelle si tuation,
qu'un vnement irrmdiable intervient : en porteuse de nouvelles sources de motivation,
prendre conscience permet de choisir de vivre le travail de deuil est un parcours, qui
le processus de manire positive, ou dfaut ncessite de traverser successivement cha
constructive. Avoir conscience de ce qui se cune des tapes en question. Chacune est en
joue s'avre particulirement utile lorsque la effet porteuse d'ingrdients tous ncessaires
personne ou l'organisation doivent faire face au cheminement vers l'autonomie. Il serait
l'vnement tout en restant actives et investies. ainsi illusoire d'esprer retrouver la motiva
l ion en raccourcissant le processus et en ten
tant de griller une tape ...
Comment l'utiliser?
ttapes
l Le choc, la perte : Il peut s'agir d'un vne Avoir conscience de ce qui se joue et des mo
ment brutal (arrt d'un projet), mais il arrive lions qui peuvent lgitimement parasiter notre
parfois que le dbut du cycle d'un deuil ne soit action (peur, colre, ressentiment, regrets, etc.)
pas parfaitement dfini. permet de mieux les accepter et de les vivre
2. Phase descendante : Sont successivement pleinement pour avancer plus rapidement vers
~ traverses les motions ngatives gnriques l'acceptation et le renouveau (cf. outil 39).
(:olre, tristesse, peur). Leur intensit ainsi
'ii que leur ordre d'apparition sont troi tement c
i lis au parcours de vie de la personne, ainsi
Q)
E
Q)
~ qu' ses motions gnriques : l'un sera plus faire face au changement est, en gnral, cons C'
sensible la colre, tandis qu'un autre pei cutif un choc. Or, il arrive parfois que le dbut c
m
nera sortir de l'tape de tristesse. En dernier du cycle d'un deuil ne soit pas parfaitement .i:::.
u

;; recours, le marchandage clt la priode tour dfini (premier chec professionnel, crise dans :l
] ne vers le pass, et contribue souvent l'ac une entreprise, etc.). Or, si la perte n'est pas 'O
Vl
f ceptation de la nouvelle situation qui s'impose. clairement identifie, le travail de deuil s'avre Q)
:l
3. Phase ascendante : Dsormais tourne bien plus difficile raliser. Officialiser et accep C'
] ~ers l'avenir, la personne reconnat et accepte ter l'ide qu'il s'est pass quelque chose d'irr m
>
g' que le deuil lui donne accs certaines choses
non envisageables prcdemment : c'est le
mdiable constitue un prrequis pour s'engager
efficacement dans le processus de changement. Vl
6 Q)
Q cadeau cach . qui contribue redonner ....J

- 129 - SUITE OUTIL


OUTIL
Les vagues du changement
Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~

Comnrendre et roprer les tapes cesse de considrer comme des tres cruels.
suce v ocessus de deuil et la nostalgi e se teinte de sentiments positifs.
>Le dni : Ce n'est pas possible, je dois me >Le cadeau cach : On reconnait et on
tromper! :On refuse la situation, mais aussi accepte que le deuil a donn accs des
les circonstances et ses diffrents aspects et choses non envisageables prcdemment
consquences. Cette tape est d'autant plus (dvelopper un talent cach, accder de
fortement ressentie que lattachement est nouvelles responsabilits, etc.).
rompu soudainement (fonctionnement ancien. > La srnit: La personne fait la pai~
habitudes ancres. etc.). avec ce moment de vie qui a t douloureux.
> La colre : Ce n'est pas juste ! Ils n'ont et elle peut dsormais l'voquer sans motion
pas le droit.. : De l'a9acement la fureur. excessive. Ce qui lui arrive aujourd'hui est plus
la personne confronte au changement impor tant que 1' avant . Elle est maintenant
cherche un responsable (sa hirarchie. ses prte s' engager dans tout autre projet qui se
collaborateurs. ou encor e ses clients...). dessine. avec motivation...
>Lapeur :Mais comment vais-je faire... ?:
Peur pour sol ou peur pour les autres. un Petits deuils en entreprise
sentiment d'abandon. incapacit faire face. Dpart d'un manager. abandon d'une li9ne de
r ejet qui fait apparatre le monde comme produi t ou d'une identit marketing. change-
une source de dan9ers insurmontables. c'est ment de mtier. fermeture d'un site : autant de
galement l'heur e du marchandage ... situations qui font partie de la vie normale des
> Lo trlsle$$e : De Io plointe ou cha9rin ou au PntrPpric;.pc;.. AvPr l';lrrPIP.rrltinn rtpc;. rythmpc;.
repli dpressif. on s' enferme dans la douleur conomiques. ces ruptures se succdent. Or.
et le refus de tout lment positif. Cette les deuils non faits peuvent coter cher
tape est trs difficil e. car les premires l'entreprise. car ils favorisent une forme de
phases n'taient qu'une manire dtourne nostalgie qui empche les collaborateurs de se
d'affr onter la ralit. Lors de cette phase. la mobiliser sur l'avenir.
per sonne prend pleinement conscience de ce Dans l'ouvrage Petits Deuils en entreprise.
qui est inluctable. Jacques-Antoine Malarewicz dcline le pro-
>L'acceptation: Aprs la ngation. c'est cessus de deuil pour clairer les nondits et
la dcision de faire face. d'assumer et de blocag es au sein de l'entreprise. Pour que les
continuer dans la situation telle qu'elle se salaris se rapproprient les changements au
prsente dsorma is. La personne devient lieu de les subir. il propose la mise en place de
actrice et reprend en main la situation. rituels. permettant chacun d'exprimer son res-
> Le pardon : On renonce la toute senti : communication pour viter le dni, ru
puissance et aux penses magiques . nions o la colre est accueillie lorsqu'elle s'y
Aprs la peur et la culpabilit. la raison fait exprime. rituels de dpart pleinement assums
la part des choses. Vient alors le pardon aux pour dire sa tristesse mais galement officiali
auteurs de la perte (prsums ou rels). qu'on ser son acceptation, autant de leviers propres
remotiver vers de nouvelles perspectives.

- 130 -
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CON TE XTE DE CHANG EMENT OUTIL

CAS d'une Entreprise face au changement : pression et


dpression, puis nouvel engagement des collaborateurs
La courbe du deuil propose par t lisabelh - risques sociaux (absentisme, t ensions, inci
KblerRoss s'applique davantage au vcu indi vili l s) lorsque c'est la colre qui prend le
~iduel de la personne concerne par le change dessus et occasionne des ressentis sponl a
ment. L'out il en question a t modlis dans nmenl extrioriss ;
un contexte d'accompagnement en fin de vie, - risques organisationnels et lis la dgrada
pour lequel celui ou celle qui doit partir I ra l ion des performances (en termes de qualit,
~erse lui mme les diffrentes tapes avant scurit): interviennent ici les risques psy
d'accepter son dpart prochain. chosociaux, qu' il s'agit d'une manire gn
l'chelle de l'entreprise, une autre manire raie de prvenir (cf. outil 6), mme si d'une
de reprsenter le processus de deuil et les certaine manire ils participent positivement
~agues successives du changement. conduit la sortie du processus de deuil...
~ matrialiser des phases de pression et de
dpression, chacune porteuse de risques orga
nisationnels et sociaux pour l'entreprise :

Les nergies dgages ( Risques sociaux : absentisme. tensions. incivilits...


=Les ressentis

w
~5
12 v; Engagement
w Vl
- t.J


<:>"'
E5 Q. Colre
...,z"

Le temps c
Q)
ncessaire
la digestion E
Q)
du changement C'
'.'.lz c
<D 0 m
:cc Vi .i:::.
... Vl u
..,w :l
3 ~
"'...,
t.JO
Dsorganisation 'O
Vl
~Il personnelle Q)
:l
( C'
m
Risques performantiels et personnels scurit. >
qualit. cots. RPS (risques psychosociaux)...
Vl
Source : Adelos Q)
_J

- 131 -
Le modle des saisons

tTRE ACTEUR DE SES TRANSITIONS DE VIE

Source: F'rederlc Hudson

En rsum lnslqht
Il n'y a de permanence que l'imperma "Nothing is permanent, except for imperma
nence .Du reste, on se transforme plus qu'on nence". Moreover. we evolve more than we
ne change : chacun se construit dans l'action actually change, graduai/y constructing our
par cycles successi fs. Ainsi, comme la chrysa identities in the course of successive action
lide a besoin de temps pour devenir papillon, cycles. Thus, just like the chrysalis needs time
chaque projet. professionnel ou personnel, se to turn into a butterf/y, each project, whetf>er
construit pas pas: rve, exprimentation, professiona/ or persona/, is built one step ar a
lancement. dveloppement. puis stagnation et time: the dream, the tryout phase, the launch,
renoncement pour finalement engager bientt progress, then stagnation and renouncement
un nouveau cycle, autant de phases que cha before we engage once more in the next cycle:
cun traverse successivement. quelle que soit la these are phases we a// go through one afrer
nature de son projet. the other. regard/ess of the type of project.
La mtaphore des quatre saisons propose As proposed by Frederic Hudson, the Metaphor
par Frederic Hudson (coaching des transitions of the Four Seasons perfectly il/ustrates the
de vie) illustre parfaitement les cycles de chan cycles involved in change. Becoming aware of
gement : dvelopper la conscience de la saison which "season" we are currently experiencing
que l'on traverse permet d'accueillir le change helps us accept change as an element that ine
ment comme un lment naturel et propice, et vitabl y occurs, offering us the opportunity to
de se mobiliser efficacement. mobilize our energies more efficient/y.

- 132 -
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT OUTIL
Pourquoi l'utiliser? 4. Reprer ce qui permettrait de changer
de saison, de se remettre en mouvement
Objectifs vers l'tape suivante. Questions possibles :
> Clarifier la si tua tion et reprer en quelle Ou'estce qui me permettrait d 'avancer. de Personne ne peut
saison l'on se situe (professionnellement. me remettre en route ? Comment valsj e m'y revenir en arrire
personnellement, sur un projet. etc.) : chaque prendre pour... ? et recommencer
saison une stra tgie diffrente pour se mettre 5. valuer les ressources ncessaires pour y sa vie. Il nous
en mouvement vers la saison suivante. parvenir (temps, allis, dcisions prendre...). est cepenaant
> Reprer le degr de changement envisag : Questions possibles : Ou'estce qui pourrait donn de prendre
s'agi l il d'un simple ajustement ou d'une m'aider ... ? Oui peut m'aider ? Combien me un nouveau
transformation majeure (ex: sollici ter un reste+i/ parcourir pour y parvenir ? dpart..., et de
changement de poste, ou ngocier son dpart rinventer la suite !
pour une nouvelle entreprise) ? Mthodologie et conseils Alors surtout,
> Disposer ainsi des lments ncessaires L'utilisation du modle des saisons occasionne n'oubliez pas
pour fonder ses dcisions, rester proactif et une confrontation soi mme qui peut s'av d 'tre heureux ...
cl eur de ses projets. rer difficil e: considrer avec lucidit une (0.Zadra)
situation bloque comporte une pari de frus
Contexte ! ra tion, la fois dmobilisatrice et propice
Le modle des saisons de Hudson est particu remettre en mouvement... ! Retrouver l' envie
liremenl utile dans des situations de transi d' agir suppose parfois de revenir au modle
lions professionnelles (sortie de projet. prise aprs un temps de dcantation et d'accepl a
de poste) ou personnelles (acha t d'un bien, l ion de la sit uation, propice prparer l' action.
clture d'une relation, etc.), qu'il s'agisse de
s'engager ou de se retirer d'un projet. Il per
met de prendre du recul sur une si tua tion
inconfortable voire bloque, et d'envisager
des scnarios pour la sui te.

Comment l'utiliser?
La mtaphore des saisons permet de reprer le
~ tapes levier le mieux appropri pour cheminer avec
l Dfinir la situation analyser, celle qui fait fluidit: s'agitil de se focaliser sur ses rsultats
ii l'objet d'un inconfort. d'une interrogation el/ dans une exigence de performance, ou plutt de
i ou d'un blocage. se centrer sur ses valeurs fondamentales dans
un souci de cohrence personnelle, ou encore de
~ 2. Se positionner intuitivement sur le cycle <Il
des saisons. Questions d'exploration pos mettre profit ses talents pour privilgier cra c
tivit et efficacit ... ? 0
sibles : Sur ce projet, dans cette situation, o <Il

~ estce que j e me positionne intuit ivement en <Il
] termes de saisons ? Dans que/le saison estce <Il
Q)
f ~ue je me reconnais le mieux ? O en suisj e 'O
cans la saison ? Le recours un interlocuteur extrieur (coach, ~
~ 3. Affiner son positionnement : Questions interlocuteur neutre, etc.), qui guidera la rflexion
.Qj
'O
g possibles : A quoi estce que je le sais ? par un questionnement appropri, peut favoriser 0
E
6 Suisj e capabl e de trouver trois exempl es qui la prise de recul.
Q)
g en attestent... ? _J

- 133 - SUITE OUTIL


OUTIL
Le modle des saisons

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

L'ete ac! o Le printemps : la prparatlo1


> Ent,leprojetprendforme :durveauplan > Sur ce sode consolid, le printemps dome
d'actions. il prend corps concrtement. Une l'occasion d'exprimenter de nouvelles hypo
fois lanc. il bat son plein : la proccupation thses et autorise plusieurs scnarios comi:;l
premire est d'tre performant, de produire, mentaires : pour capitaliser sur ses talents.
d'atteindre et de dpasser les objectifs. goter tous les plats puis arbitrer ensule.
> C'est la saison laquelle il convient de rester rester en veille mme si l'on pense avJir
vigilant au risque de surchauffe et de trouv , l'heure est aux expriences. la
burnout. curiosit et la dcouverte. Ce n'est qu'ensuite
que le projet pourra prendre forme de manire
L'automne : !'Impasse plus concrte, avec l'entre dans l't.
> Avec l'automne, leprojetarrive matura tion:
apr s avoir atteint son sommet, il stagne puis Transition de type 1 ou 2
amorce son dcli n. Pour dpasser une possible > Pour sortir de la sai son automne.
impression de marasme, il convi ent de se un premier scnario vise se r emobili ser
r ecentrer sur sol et sur le ncessa ire, et en sur un projet voisin aprs avoir opr les
par ticulier de reconsidr er ses besoins. ajust ements et rest ructura tions ncessa ires.
> Cette saison suppose une forme de lcher On rest e alors dans l' action . et le cycle
pri se. de r enoncement, pour accepter la fin de suivant s'engage directement en mode
vie du proj et. Deux options sont alor s possibles t : on parle de transition de type
pour poursui vre : reperti r en t, ou s'engager 1 . Une r-elle prise de r ecul sur l'expQri QncQ
dans l'hiver... (cf. plus bas). prcdente suppose de tra nsiter par l' hi>er
puis le printemps, ce qui permet d' aborder
L'hiver : le cocon le cycle suivant sur de nouvelles bases : on
> Choisir de transiter par l'hiver donne l'occa parle de tr ansi tion de type 2 . C'est ainsi
sion de se recentrer sur ses valeurs fonda la sorti e de l'automne que se joue la dcision
mentales. celles qui fondent les choix de vie les qui oriente la suite de l'aventure : ajustem~nt
plus cohrents. Choisir de s'appuyer dsormais ou transformation ...
sur ce qui est important pour soi suppose > Pour illustrer cette ide, on peut utiliser la
d'investiguer de manire approfondie ce qui mtaphore du cydiste en monte qui choisit
fait sens , pour procder ensuite un choix d'appuyer plus fort sur les pdales (transition
clair et pleinement assum. de type 1) ou bien d'utiliser son drailleur pour
> l'image de la chrysalide qui sjourne dans changer de plateau (transition de type 2). La
son cocon. cette tape incontournable peut transition de type 2 ouvre ainsi de nouvelles
ncessiter du temps (souvent plusieurs mois) perspectives : elle permet de passer la
et occasionner un travail sur soi ncessitant vitesse suprieure , et de gagner en cohrence
d'tre accompagn. puis en performance. Elle suppose pour cela
de modifier certains paramtres (chanqer
de mtier, dmnager...), ce qui impliCJJe
d'accepter incertitude et prise de risque.

- 134 -
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CON TE XTE DE CHANG EMENT OUTIL

CAS Le modle des saisons appliqu au burn-out

Dcision

Printemps:
ensemencer Hiver: labour er
Prparation Le cocon
Capitaliser sur ses talents Se recentrer sur ses
Goter tous les pl ats valeurs
Aller regarder ailleurs Travailler sur soi
Poursuivre la qute Renoncer ..

Transition de Type 2

Le modle des saisons peut s'appliquer la l' automne) permet alors de prendre le recul
~ situation d'un collaborateur trs investi dans suffisant pour prendre la bonne dcision:
un projet ou un poste. Aprs le printemps se rinvestir sur le projet. fort des prises de
i (Jrise de fonction, monte en puissance) arrive consciences opres (je dois respecter /es
-li l't (engagement la mesure des enjeux du besoins, en terme de rythme de travail, de
1 projet ou de la char ge que reprsente ce der qualit des relations... : tra nsition de type 1),
<Il
. nier). La surcharge, l'absence de retour, ou la voire renoncer au projet ou au poste (transi c
rcurrence de si tuations gnratrices de frus l ion de type 2). 0
<Il
Ira l ion ou d'anxit peuvent conduire l'pui La seconde dcision ouvre l'opportunit d'une
~ <Il
semenl professionnel, communment dsign rflexion plus fondamentale autour de ses

l
<Il
Q)
par le terme anglo saxon burnout. valeurs essentielles (ce qui est important 'O
Se recentrer sur ses besoins (en particulier pour moi): la traverse de l'hiver, qui peut ~
.Qj
] ceux qui n'ont pas t respects) apparat parfois s'avrer long et ri goureux, permettra 'O
' lors comme la seule issue constr uctive de poser les bases d'un nouveau projet. por 0
g cette situation sans issue. Mettre temporaire l eur de cohrence et de motivation (retour du E
6 ment son activi t en jachre (entre dans Q)
Q pr intemps... ). __J

- 135 -
Le recadrage de sens positif

tTRE StLECTIF ET ORIENTER SA REPRtSENTATION


DE MANIRE POSITIVE ET CONSTRUCTIVE

carrire

Argent

Sant

~amille et amis

Autres relations

Dveloppement
personnel
Loisirs

Environnement

En rsum lnslqht
Certaines personnes vont de succs en succs Sorne people go from strength to strength,
et semblent avoir tout pour russir (argent. and seem to have everything they need in
amour, sant, etc.), tandis que d'autres consi order to succeed (love, health, money... );
drent qu'elles subissent chec aprs chec... others are under the impression that they suf
Ce n'est certainement pas qu'une question de fer one fai/ure after another. This is certain/y
chance, d'heureux hasards ou de conditions de not a matter of Juck, favorable circumstances
vie plus faciles. Ainsi, cul tiver un esprit positif or easier /ife conditions. Thus, undoubtedly, if
et entretenir une philosophie incondi tionnel we /earn to cultivate a positive spirit and to
lement positive contribue sans aucun doute maintain an unconditionally positive outlook,
runir les condi tions favorables pour traver we can build an outlook that he/ps us face
ser les vnements avec confiance et motiva events with self-confidence and motivation.
! ion. Et choisir de recadrer chaque exprience If we consciously decide to reframe each cif
et chaque si tuation difficile en termes d'inten ficult experience or situation in terms of use
http://goo.gi/bzk6 B
! ion positive et de fonction utile permet de fu/ness and positive intention, we can turn such
la vivre comme une opportuni t favorable et events into a series of favorable, motivating
motivante. opportunities.
En sa~oir plus
(en vido)

- - 136 -
DOSSIER 6 MOTIVER OU REMOTIVER EN CONTEXTE OE CHANGEMENT OUTIL
.
Pourquoi l'utiliser ? for mer les penses nqatives en penses posi
l ives (cf. Comment tre plus efficace ).
Objectifs 2. Puis avec les autres... Pratiquer une com
>Recadrer les situations dans un sens posi ti f municatlon positive : laisser l'autre s'exprimer le bonheur. c'est
consiste, quels que soient les vnements qui a travers sa propre vision du monde et poser stmpte comme une
s'imposent nous. les re9arder autrement. des questions ouvertes pour accueillir la ralit pense positive .. .
en s'efforant d'en voir les bons cts. Les dans sa diversit sans tenter de 9arder la main
considrer avec recul limite l'impact ngatif de sur elle en validant ce qu'on voudrait y trouver...
nos mot ions. et permet de 9<1rder la tte froide 3 Enfn face aux situations quelles qu'elles
pour poser alors l'action la plus constructive. soient ... : Extrai re du positif de toutes situa
>Bien plus. pratiquer consciemment et rgu- l ions: accepter l'ide que derrire tout vne
lirement un esprit inconditionnellement ment se cache certainement du positif... Oue//e
positif permet d'enclencher un cercle ver serait /'Intent ion posit ive de cett e situation, de
t;eux d'vnements propices. qui vient i rd cet act e, de cette parole, en dpit ma vision
guer l'ensemble de nos domaines de vie. et du monde qui tend la j uger de prime abord
globalement nous apporter un meilleur tre . nc;ative ?

texte M 1oqte et conseils


L'esprit positif s'avre partlcutirement utile Construire et dvelopper un esprit incondi
QUand tout semble aller de travers, et qu'il tionnellement positif. c'est d'abord s'accep-
s'a9it de reprendre les rnes de la situation : ter et se respecter soi mme, puis accepter
en effet. notre esprit est le 9ouvernail du navire et r especter les autres et leur propre vision
de notr e quotidien, et nous sommes les seuls du monde. Cela revient accueilli r les vne
pouvoir commander notre propre navire... ments et rencontres comme des expriences
Lorsqu'une pense n9ative nous traverse positives. et s'appuyer sur celles-ci en y
l'esprit. qu'elle provienne de nous ou des associant suffisamment de plaisir pour nour
ulres. la laisser nous envahir revient mobi rir et maintenir cet tat d'esprit positif.
liser des croyances limitantes et dmobilisa
trices (cf. outil 45). l'inverse. refuser de
nourrir cette pense et dcider de donner un
sens const ructi f l'vnement. nous remet en Cultiver l'esprit positif a des effets scientifi
~ action et en nergie positive. quement prouvs, bnfiques sur la sant. Cela
contribue amliorer nos relations avec autrui,
il cultiver paix et harmonie avec les autres .....
Comment l'utili ser ? iii
i (famille, amis, relatt0ns de travail~ Motivation
et confiance en soi s'en trouvent renforces_.
0
a.
! E apt;S
"'c:
Au travers de penses, de postures et d 'atti- Q.I
tudes caractristiques, dont les effets bn-- "'
Q.I
-~ tiques sont cumulatifs mesure qu'on les -0

J dveloppe dans son quotidien. je pense posi


JI tif. donc je suis positif... 1
tvlter le travers nail et candide ou 1 on cons1
dre que tout est beau et bon dans le meilleur
des mondes et que rien n'est qrave ! ~tre opti
Q.I
O'
Ill
.....
-0
~1 1 D'abor d pour soi mme: Se mettre souvent m1ste el cultiver l'esprit positif n'exclut pas la Ill
en tat interne positif, au travers de penses lucidit, cela suppose simplement d'tre slectif ~
l positives. Apprendre reprer les penses qui et d'orienter son reqard.
.....
6 \OUS traversent l'esprit et s'amuser trans Q.I
...J
Q

- 137 SUITE OUTIL


OUTIL
.
Le recadrage de sens positif

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~

Recadrage, de quoi parle-t-on ? moimme, et je suis sOr de pouvoir apporter


Le terme de cadrage fait rfrence la quelque chose ... .
photographie : le cadrage varie selon l'in > Au lieu de Je vais certainement m'en
tention du photographe, et le choix d'i nclure nuyer . dire plutt Je vals certainement
dans le cadre un lment contrastant avec le dcouvrir des choses ri ches et intressantes.
reste va changer la signification de la photo > Au lieu de Personne ne me parlera.
graphie. Ainsi, les pessimistes trouveront des prfrer J'irai vers les autres et je suis ~r
lments nqatifs, les optimistes verront des que nos changes seront enrichissants .
aspects positifs inattendus. De mme pour la
bouteille perue comme moiti pleine oo Les vertus de 1a di attraction
moiti vide selon si son contenu nous En vertu de la loi de l'attraction. le posi
semble attractif ou non. La bouteille est la tif attire le positif. tel un cercle vertueux :
mme, seuls changent le regard et l'intention. penses positives attirent les circonstances
positives et les vnements heureux, et trans
Parler positif.. forment un chec en tape vers 1e suc ces.
Formuler les choses positivement a une inci tonnamment, c'est comme si l' univers enter
dence sur le type de penses qu'on entretient s'arrangeait pour nous rendre heureux 1
pour regarder dans la bonne direction. Pa r S'entourer de gens positifs est galement
exemple, dire tre l'heure plutt que aidant et permet d'alimenter ce cercle ver
ne pas tre en retar d donne toutes les tueux. Certaines personnes semblent attirer la
chances d'y parvenir. poi sse et en font copieusement profiter le-ur
De mme, il est intressant d'observer l'im entourage... Par la critique ou la dploration
pact, la richesse et la vertu positive du choix permanente, ils crent spontanment le vide
des mots... Saisissez toutes les occasions de autour d'eux: la pense ngative est elle au;si
dire et plutt que mais. et plutt trs contagieuse 1 f'ort heureusement, cul!i\er
que oo . pour associer les personnes. enri l'esprit positif contribue l'inverse attirer des
chir les ides plutt que les opposer. personnes qui fonctionnent de m~me...
Parler positif permet de penser positif, et
rciproquement ! L'esprit positif prend sa source
dans !'Imagination et non dans
Entretenir des croyances positives la volont...
et aldantes... L'injonction: Quand on veut, on peut '
Une croyance ngative et limitante peut trs est souvent associe tort l'esprit positif...
souvent tre retourne sous une forme posi Ainsi, utiliser son imagination permet tout
live et bien plus aidante ... La premire est autant de se projeter positivement dans un
souvent globalisante, tandis que la deuxime, vnement heureux, et de se donner alors
plus spcifique, prpare l'action et renforce la toutes les chances de russite. Dans la ligre
motivation russir. des tecmiques de prparation mentale s'ap
(xemp/es: puyant sur la visualisation positive des vne
> Au lieu de Jeneseraisjamaislahauteur . ments venir, prouver pleinement et dans
dire plutt Je vais donner le meilleur de tous nos muscles ces penses positives antici
patrices nous permet d'tre meilleur.
138
OUTIL
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT
.

EXERCICE des Trois belles choses pour illustrer


les vertus multiples de l' esprit positif
La formule Je pense positif. donc je suis posi kinesthsique, etc. Et il suffit ensuite de faire
tif... ! rsume elle seule la dynamique ver tourner la roue dans le sens positif partir
tueuse qui est l'uvre entre les trois ples de ce qui est le plus facile pour soi.
de notre fonctionnement : Application: Un exercice simple consiste
- la tt e, qui au t ravers de processus cogni tifs, penser chaque matin trois belles choses
nous amne penser, croire telle ou telle qui vous soient arrives rcemment, et trois
chose; autres venir dont la perspective prochaine
- le cur , sige des motions, ressentis et vous rjouit par avance... La simple vocation
tats internes, positifs comme ngatifs ; mentale de ces bel/es choses gnre des mo
- le corps, qui s'exprime au travers de nos tions positives et mobilisatrices. ainsi qu'une
comportements: gestuelle, respiration, rou disposition physique l'action sereine. dans un
geurs et expressions du visage... tat d 'e sprit positif et constructif.
Les interactions entre ces trois ples induisent Les tats internes sont des schmas neu
une dynamique qui peut s'avrer vertueuse (je rologiques : plus vous empruntez l'autoroute
pense des choses agrables, donc je ressens neurologique de l'espri t posi tif, et plus cette
des motions posi tives, ce qui gnre un tat dernire vous est familire; plus il vous est
de confort et de dtente physique : je dispose alors facile et confortable de l'emprunter
lors d'une nergie positivement mobilisable). nouveau; et plus elle vous fait discrtement
Chaque ple entrane ainsi les autres dans le signe de lui rendre visi te nouveau... ! Ainsi,
sens que je choisis, posi tif comme nga tif ! cet tat d'esprit peut devenir une rfrence
chacun de choisir par quelle porte entrer, inconsciente, l'image de votre place prfre
selon s'il est plutt crbral, motionnel, ou table ou de votre dessert de prdilection...

Je pense...
(Penses. croyances)
PROC ESSUS
COGN ITIFS
tMOTIONS
Cur
Je ressens ...
<Ressenti, tats Internes ... )
-
:.::;
v;
0
a.
Vl
c
Q)
Vl
Q)
-0
Q)
C'
m
'-
-0
m
J'aQIS-- u
Q)
(Actlons, 9estes. posture, '-
Q)
expressions du vlsaQe...) _J

- 139 -
OUTIL Le triangle
conscience - confiance - choix

~ OtVELOPPER CONSCIENCE PUIS CONFIANCE POUR ENSUITE~


f OPtRER LES CHOIX \

_ ..._L/_L
3 -CHOIX
tre responsable. acteur de
ses dcisions. diversifier les
options...

MOTIVATION
performance
engagement

1 - CONSCIENCE 2 - CONFIANCE
de ce que l'on f ait ou en soi. en les autres.
pourrait faire. de en les vnements
comment le faire.

Source: ICI (Institut de co.xhlng International)

En rsum lnslqht
Le dveloppement de la conscience de ce Deve/oping the awareness of " what is at stake"
qui se joue (ce que je fais, comment je le fais (what l'm doing, how l'm doing it and how I
et comment je pourrais le faire di ffremment) could do i t different/y) greatly helps reinforce
contribue grandement renforcer la motiva - our motivation. By becoming aware of our
tion d'un individu. Conscient de ses ressources resources and our ability to perform, we renew
et de sa capaci t russir, il voit sa confiance our self-confidence. We start to perceive our
renforce. Sa perception de son environne- surroundings more accurately. ail the white
ment est affine, et il dveloppe conjointe- developing a sense of opportunity that heips
ment un sens de l'opportuni t pour s'appuyer us select those contextua/ e/ements which
sur les lments de contexte qui lui semblent play to our advantage. New paths of action ue
favorables. S'ouvrent ainsi lui de nouvelles revealed, hitherto unsuspected options l eading
possibilits d'agir, options insouponnes qui to as many roads toward success.
diversi fient ses chemins vers la russite...

- 140 -
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CONTEXTE DE CHANGEMENT OUTIL

Pourquoi l'utiliser? opportunits: autant de nouvelles sources de
confiance.
Objectifs 3. Envisager diffrents choix : Conscient de
> Facili ter le passage l'action. ses marges de manuvre et confiant dans ses Si je mets de
> tld1yi1 Id 1t:'1::,t:'11l dl iu11 4ut:' l'imJiviu ~t:' ressources, !'Individu dveloppe une ouver l'tntelltgence dans
fait de sa si tuation, lui ouvrant de nouvelles ture d'esprit propice diversifier les chemins ce que je fais, a
perspectives indi tes. possibles, envisageant alors des options in marche mi?ux ... !
dites, parfois cratives, souvent plus simples (A. Cayrol)
Contexte et immdiates...
Vritable booster de la motivation et de laper
formance, le Triangle Conscience - Confiance - Mthodologie et conseils
Choix est particulirement utile lorsqu'il s'agit > Le modle du Triangle Conscience - Confiance
de renforcer la motivation russir ou se - Choix se base sur un processus itratif
lancer dans l'action. Il prpare cette dernire comparable l'amlioration continue, qui sup
en la rendant concrte et accessible, et ce par pose une al ternance entre l'action concrte et
plusieurs voies complmentaires. la rflexion (analyse du rsultat. prise de recul,
recherche de nouvelles voies...).
> Malgr ses dehors conceptuels, il s'applique
Comment l'utiliser? des processus tout fai t concrets (appren
tissage d'une t echnique, pilotage d'un projet.
ttapes amlioration de la satisfaction clients, russite
l Dvelopper la conscience : Affiner sa cons un examen, etc.).
cience de ce qui se joue (ce que je fais ou
pourrais faire, comment je le fais et comment
je pourrais le faire diffremment) suppose
une dmarche analytique. Aux antipodes se
trouvent les mthodes d'apprentissage mca
nique. Ainsi, le musicien rpte inlassablement Le Triangle Conscience - Confiance - Choix ><
oriente la lecture d'une situation vers les res '6
ses gammes. li pourrait tout autant s'enregistrer .c
et s'couter d'une oreille critique, pour reprer sources dont dispose l'individu, celles qui lui sont u
ses points forts et ses points de progrs, ajus spontanment accessibles ainsi que d'autres Q)
qu'il ne souponnait pas mais galement sa u
~ ter ce qui doit l'tre, s'couter nouveau et se c
!liciter des progrs raliss... ! Dvelopper la porte. En le replaant en rfrence interne, m
i conscience permet de progresser non par l'ef le modle rend l'individu acteur de ses choix. ~
i brt, mais par l'attention, la prsence ce qui Dvelopper la Conscience permet d'apprendre
plus rapidement (on gagne du temps chaque
0
u
~ se joue. Ainsi, l'analyse du rsultat permet non
ajustement), et surtout plus souplement (tout
'
Q)
;; seulement d'ajuster les moyens, mais gale u
est exprience et opportunit de progrs). c
~ ment de mesurer le fruit de ses nouvelles ten Q)
'
~ tatives et d'ancrer ses russites. <Il
c
l
2. Renforcer la confiance : Mesurer la perfor
0
mance contribue alors renforcer la confiance u
en soi et dans sa capaci t russir, ce qui Si les trois leviers interagissent pour renforcer ~
] limente le caractre vertueux du Triangle. leur effet bnfique, c'est nanmoins le dve
C'
c
m
g' Dgag des doutes, l'individu peut alors tre
plus rceptif son environnement. y puiser
loppement de la Conscience qui s'avre le point
d'entre le plus immdiatement fructueux.
;::
....,
6 Q)
Q d'autres ressources et y voir de nouvelles _J

- 141 -
OUTIL
J
Les options possibles

,,.-- AVOIR TOUJOURS EN TtTE LA POSSIBILIT DE RECOURIR


( UNE ALTERNATIVE POUR RESTER SEREIN ET MOTIV ~

Plan A : la premire
solution. certainement
la meilleure !
ft si elle n'est
finalement pas possible.
comment faire_. ?

/ Plan B. C.: d'autres


options possibles. non
moins int~ressantes. ..

Plan X.. .. : une solution


qui ouvre sur d'autres
solutions._!

En rsum l nsiqht
La croyance selon laquelle Il y a toujour s plu The convict ion that "there are always severa/
sieurs solutions... 1 s'avre particuli rement solutions ..." is especially helpful when we rry
aidante pour prendr e du r ecul dans une situa to step back and gain a wlder perspective on
l ion apparemment bloque. La simple ide an apparent/y obstructed situation. The simple
qu' une issue existe, autr e celle que semble idea lhat o ther answers may exist - other than
dfinitivement condamne, r edonne nergie, the one which seems deflnitely discarded - can
confiance et motivation pour se lancer dans rekindle our energy. self-confidence and motiva
l'action malgr tout. Par la porte ou la fentre, tion to act despile everything. "Choosing to go
Il y a toutes les raisons d'atteindre l'objectif 1 either through the door or through the windaw",
Et l'existence d 'un 1>1an > redome de la we have every reason to try and reach our gl!
perspective une situation dont l'issue sem The existence of a "Plan B" throws new light on a
blait perdue. situation which had seemed hopeless.

142
DOSSIER 6 MOTIVER OU REMOTIVER EN CONTEXTE OE CHANGEMENT

Pourquoi l'utiliser ? S. Effectuer les arbitrages ncessaires entre


les diffrentes options possibl es :
OUTIL
,, .
Objectifs - Vrifier l'cologie de chacune : Y avrail-il vn
> Retrouver la motivation et r duire son niveau inconvnient procder ainsi ? On n'arrive droit
1.11: ::.l1i:::.::. ~l d~ l ~11::.iu11 Lldn::. uu1: ::.iludl iun unl - Mesurer les bnfices possibles (1emps, au out que par
l'issue semble incertaine argent, efforts, etc.) de ces nouvelles voies: mille chemins.
> Se remettre en action vers son objectif, Si je procde ansi. qu 'est-ce que je qaqne ? (J. Cocteat)
Quitte emprunter un chemin diffrent de Ou'est-ceje perds? Ou'est-ce que je risque... ?
celui initialem ent imagin
> Booster sa crativit pour imaginer des Mthodoloqle et conseils
solutions alterna tives, innovantes et parfois > dfaut de pouvoir concrtiser la solution
plus propices. A, se polari ser sur la solution B peut finir par
rendre cette dernire plus attractive : elle
pourrait al ors prendre 1e pas sur la premire,
Contexte qui conservait nanmoins son intrt... ~tre au
Dans une situation apparemment bloque clair sur le scnario qu'on souhaite privilgier
faute de pouvoir mettre en uvre la solution
est essentiel pour le concrtiser, faute de quoi
initialement imagine, envisager de nouvelles
les deux objectifs peuvent se tlescoper
options renouvelle l'intrt poursuivre et
mentalement.
renforce la motivation russir : se donner le
>Par exemple, si je rate mon train. je prendrai le
choix contribue aussi responsabiliser celui
suivant. Et finalement, je prends mon temps et je
qui opte pour le plan B, en pleine conscience.
suis oblig de prendre le train suivant alors que
j'aurai r aisonnablement pu avoir le premier!

Comment l'utili ser ?


E apes Ouvrir le spectre des optiors larq1t cors1d
Clarifier l'objectif qu'on souhaite atteindre, rable ent te cl\aMp de v.s ;in et pernet d'mte-
et la solution initialement envisage. c;er des elments qui 1101.JS a ra ent totalement
~ Clarifier les obstacles qui entravent le che-
chapps tout s'tait pass comme prvu .
min, et valuer lucidement les chances d'at La notion d'options fait egalement rfrence
~ teindre son objectif par cette premire voie. Il l'ide de standards levs ( l'image des
~a peuttre une chance nanmoins? options d'une voiture) : intgrer de nouvelles
il J Accueillir avec ouver ture et curiosit les
options dans son plan d'actions vise ainsi
j ~lments qui semblent bloquer la sit~ation : lever son niveau d'extqence plutt que de se
li cette posture relve d'un choix conscient. et satlsfa re de solutions par dfaut
~

s'apparente au recadrage positif (c/. outil 38).


Qui vise faire de l'obstacle une opportunit
"'ClJ
.,,.,,
.P

~
de progrs et de russite crative ...
1 Partir en qute de solutions alterna tives et
de nouvelles options, ce qui suppose de mobi
Se dire qu'il y aura toujours une solution
peut conduire une attitude attentiste et pas
0
c.
JI llser davantage l'hmi sphre droit de son cer slve. l'inverse, choisir de considrer chaque "'c
.Q
~ ~eau, plus imaginatif et cratif que le gauche,
l rationnel et cartsien. Se placer dans cette
option comme une nouvelle opportunit et un
possible enrichissement conduit se mobiliser
a.
0

6Q
disposition d'esprit n'est pas sans rapport
vec la posture de srendiplt (cf. outil 41).
concrtement de manire cho sle et assume.
"'ClJ
...J

- 143
La srendipit

ACCUEILLIR LES OPPORTUNITS ET LES LAISSER


NOURRIR SA MOTIVATION
russite

opportunits
succs

dcouvertes accidentelles
audace

imagination

nouvel apprentissage
de l'exprience

confiance

attitude positive
prsence

regard

1acherprise

questions
pleine conscience
pause crative

En rsum lnslqht
La srendipit est un nologisme qui provient The word " serendipity " was created in 1754 by
du mol anglais serendipity, en rfrence au t:nglish writer Horace Walpole after he reac a
conte initiatique persan Les trois princes de Persian tale of initiationchroniclingthe journey
Serendip. Dsignant la facult de faire des of the "three princes of Serendip". Designating
dcouver tes inattendues par hasard, ce terme the talent for making unexpected chance ois
revt de mul tiples interprtations. partir coveries, the term has several connotations.


d'un tat d'esprit optimiste, c'est une alti Starting with an optimistic outlook, the "seren
tude permettant de s'adapter aisment au dipity attitude" helps us easi/y adapt to change,
changement. de tirer profit de circonstances taking advantage of unforeseen circumstanc2s.
imprv ues, pour prendre plaisir tre plei lt is a different way of nourishing our motiva
http://goo.gl/bzk6 B nemenl acteur du changement. Une manire tion, taking advantage of opportunities as they
diffrente de nourrir sa motiva tion au travers present themselves ...
des opportunits qui viennent nous...
En sa~oir plus

-
(en vido)
- 144 -
DOSSIER 6 MOTIVER OU REMOTIVER EN CONTEXTE OE CHANGEMENT OUTIL
Pou rquoi l'utiliser ? 3. Se mettre volontairement et consciemment
dans un tat de rceptivit et d'ouverture.
Objectifs Se connecter sa partie crative et laisser
> Mieux accepter l'incertitude et l'i mperma venir l' inspiration. Accueillir tout ce qu'elle fait Le hasard ne
nence. En lchant prise sur ce qu'on ne peut merger sans Jugement ni censure. favorise qL<e les
changer, on gagne en flexibilit pour mieux 4. En fonction des ides ou pistes qui ont pu esprits prepares . .
s'adapter. merger. envisager les nouveaux choix pos (L. Pasteur)
~tre davantage acteur et crateur de sa sibles. Vrifier concrtement en quoi ils sont
~ie (au lieu de rsister et subir) permet cologiques (respectueux de toutes les parties
de dvelopper de nouvelles ressources, de prenantes du systme, bnfiques pour chacun).
changer son regar d sur une situation et de
s'inscrire davantage dans le moment prsent. Mthodologie et conseils
> Augmenter sa crativit, transformer favo > En pratiquant r gulirement cette attitude,
rablement les situations Inattendues avec il est possible de renforcer cette habitude afin
davantage de libert et de plaisir ... qu'elle devienne automatique, comme une
vritable comptence que vous intgrerez
Coi texte dfinitivement.
Dans des situations non choisies. le concept > Elle consiste raire comme si. poten
de srendipit. alli un tat d'esprit positif tiellement, tout tait possible maintenant ,
et optimiste, permet de saisir les vnements et non pas dans un avenir dont, en ralit, on
extrieurs comme une opportunit d'voluer, ne sait ri en.
de progresser et de tirer un apprentissage
positif d'une expri ence, de dvelopper de
nouvell es aptitudes.
lout comme tre positif (cf. outil 38), cela
consiste .J dvelopper une ,:,ptitudc permet
tant d'tre plus prsent, plus conscient afin
de transformer les problmes en opportunits,
pour dcouvrir quelque chose d'intressant et Rqul rerient pratique et c~ t1ve, la srend1
de nouveau que l'on n'aurait pas pu dcouvrir plt per'Tlet de mieux s'adapter a.i changement
sans cette situation. Une nouvell e ressource et de gagner en flexibilit. Apprendre prendre
~ ou une autre vision de la ra li t extrieure. du recul par rapport aux dlff1cults rencontres
permet non seulement de transformer son

avantage les vnements non dsirs, mais ga


il
Comment l'utiliser ? lement d'attirer des choses plus intressantes .
i
! E ap~s
Dcrire (ou crire) la situation de manire
c

i2 factuelle et sans j ugement pour tre au plus


prs du rel, par une introspection ou via le
~ Questionnement d'un coach.
Accue1 ir ce qui se presentc vc s ne veut pas
dire tre fataliste ou passif mais se mettre en
etat de disponibilit tout en restant proactif, et
2
'.
JI 2. Prendre du dtachement et du recul par centr sur ses objectifs. '6
c
~1 rappor t la situation (se place en posi Se faire accompaqner par un professionnel du QJ
....
tien mta ). Dgager alors ce qu'il y a de coaching et de la PNL pour la phase de distan QJ
l positif dans cette situation. et en tirer des ciatlon " (2) peut tre pro'1tabfe.
VI

6 enseignements. ttl
...J
Q

- 145
OUTIL
La srendipit

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

Qu'nst-ce au'tro l< orient plus d'intensit, se focaliser sur ce qui est peur
so ut o soi vraiment l'essentiel, et faire merger l'i11
C'est accueillir et accepter ce qui est. plu portant qui fait sens.
tt que rsister au changement. Cela per
met d'agir en conscience plutt que subir une S'accorder des temps de pau~n
situation non voulue. et de prendre plaisir
crative
tre pleinement acteur du changement. raire Pour ne pas faire toujours plus de la mme
confiance ses talents permet de dtecter chose . qui conduit invitablement au mme
la multitude d'opportunits dj prsentes rsultat. prendre le temps de sortir du mcxle
autour de vous et d'y ragir. Cela revient de penses automatiques aide se librer
garder une attitude proactive, pour saisir les de ses conditionnements du pass.
vnements extrieurs comme une occasion Russir crer de nouvelles habitudes. en
d'effectuer un changement important. comme insra nt rgulirement dans sa journe des
une opportunit d'uti li ser votre crativit et temps de silence, laisser son esprit vagabon
d'voluer, de progresser et de tirer un appren der, et tre en tat de rceptivit.
tissage positif ... Lcher prise pour accder en soi une par
tie plus cra tive et dvelopper d'autr es res
Comment pratiquer la pleine sources, d'autres manires de voir ou d'agi...
conscience ?
Por ter son attention sur l'action plus que sur Oser sortir de sa zone de confort
IQ r Qsultat, sur IG chGmin plutt que sur la Abandonner ses conditionnem ents ou croyan-
destination. Prendre l' habitude de s'i nscrire ces limi tantes, c'est sor tir du connu. C'est
dans le prsent en pratiquant la respiration prendre le risque de voir et faire diffre11
consciente. ment en acceptant d'entr er dans l'i nconnu, en
Quelques conseils pour y parvenir: essayant quelque chose de nouveau ou d'inha
>S'install er dans une position confor table. Se bituel pour renverser son cadr e de rfrence...
focaliser sur son souffle, sans chercher le
contrler. Enclencher une spirale vertueuse
>Laisser libre le flux des penses, les accueillir En modifiant nos penses, nous agissons sur
sans les juger. notre ralit. Un tat d'esprit curieux et opti-
>Laisser un tat de bien-i!tre se rpandre miste favorise les dcouvertes inattendues
dans son corps et le calme envahir son esprit. pour s'ouvrir. avec joie et plaisir, tous les
Cette pratique rgulire a pour effet d'aug champs des possibles, de la connaissance et
menter son niveau de conscience et d'nergie, du rve, pour pouvoir crer et transformer
et d'installer durablement des tats internes son monde, renchanter sa vie, agir avec
agrables. Le retour au rel, sans filtre des moins d'effort et plus de plaisir. .. Toute situa
motions, permettra une autre lecture de la lion non dsire se transforme ainsi en exp
ralit pour se sentir vivant , disponible rience riche et fconde, dont vous pourriez
mme vous rjouir ...
ce qui est, pour vivre le moment prsent avec

- 146 -
DOSSIER 6 MOT I VER OU RE MOTI VER EN CON TE XTE DE CHANG EMENT OUTIL

EXEMPLE de Dcouvertes, inventions, et innovations


faites par srendipit
SERENDIPI Tt

Nouvelles dcouvertes
Nouveau req.ard
Accueillir les oppoctU"llts
Sens Succs Plais.Ir Gtatrtulf!

Soctlr die sa rone die confort


Ose<
ravocis.er la Chance et re nasard

TKMiQues de ctatMt
Curiosit d'espnt
Uleherptise
Augmentation tat de
rceptMt
Dlspon1bllrt, accueil,oUYertixe
Confiance
Plehe conscience
A,pprentis.saqe
Attrtulf! mentale
posrt lve et pcoad lve

OuestJCJtV)ement
l ntto-...pcctlo.r\
Distanciation

SITUATION
EICPffle-nce extffleure

ii La srendipi t est la facult de dcou Newton aprs avoir reu une pomme sur la
-li Hir, d'inventer ou de crer ce qui n'tait pas t te), la pnicilline dcouverte par f'leming,
~
recherch. Voici donc quelques exemples la structure de l'ADN, etc.
~ clbres dans divers domaines, qui illustreront - D'autres exemples: le CocaCola (qui
plus concrtement ce concept. mlange subtil l'ori gine avait des vertus mdicamenteuses

~ de hasar d, d'intuition, d'observation, de curie avant de devenir un soda), la tarte l atin, le
sit et de disponibilit mentale permettant de Postit...
l rester l'afft du neuf...
- En histoire: la dcouver te de l'Amri que,
- De nombreux artistes (Rimbaud, les Beatles)
ou crateurs de produit s innovant s (Steve
~ par Christophe Colomb qui cherchai t la route Jobs) ont eu recours des outils de sren
g occidentale des Indes. dipit (marche, mditation, etc.) favorisant
6 - Dans le domaine des sciences: l'ide de leur cra tivi t. Surfer sur le net produit ga
g l'a ttraction gravitationnelle (conue par lement beaucoup de srendipit...

- 147 -
DOSSIER - -- - - - - - - - - - - 1

148
-
DOSSIER

7
otre cerveau met notre disposition de formidables possibilits pour soutenir notre

N action de manire positive et avec une efficacit renforce. Si les mcanismes alors
mis en jeu peuvent tre spontans, il est galement fructueux de cultiver de manire
consciente et volontaire des schmas de penses aidants qui permettront de renforcer
noir<! motivation. Prt!cit!ux boostt!r lorsqut! nos compt!lt!nct!s mt!thodologiqut!s nt! suffist!nl
plus donner du sens notre action ...
Aligner les niveaux logiques qui structurent son action et ses penses en termes de
finalit (outil 42), choisir d'orienter ses penses vers la destination choisie, et reformuler les
penses parasites en termes positifs et mobilisateurs (outil 43), dvelopper la conscience
de nos besoins motivationnels qui nous poussent agir (outil 44), autant de leviers qui
renforcent considrablement notre efficacit, et multiplie nos chances d'atteindre notre
objectif.
Mettre profit les situations positives vcues auparavant renforce galement notre
confiance dans notre capacit russir, qu'il s'agisse de cultiver des croyances aidantes et
favorables (outil 45), ou encore d'instaurer en situation des tats internes positifs en acti
vant un ancrage de ressources (outil 46). Mobiliser conjointement nos quatre cerveaux
(outil 47), ceux qui contribuent le plus soutenir notre action, permet de conjuguer ses
forces dans une mme direction pour davantage d'efficacit et de motivation.
Enfin, mettre en uvre des techniques structures de partage et d'change permet de ren
forcer et d'ancrer positivement les apprentissages (outil 48), cercle vertueux qui contribue
renforcer notre motivation tant individuelle que collective.
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Dominique Carabignac (outil 42),
coach en dveloppement personnel et professionnel, consultante RH, Sylvie Coste (outil 43),
coach certifie, Ludovic Leroux (outils 44 et 47), coach certifi et consultant, spcialis
en neurosciences et performance, et GaE!lle Rohou (outils 45, 46 et 48), coach certifie,
consultante RH et formatrice, dveloppement de dirigeants et managers.

LES OUTILS
42 Les niveaux logiques .............. 150
43 Le cercle des objecti fs ..................... .............. 152
44 Les besoins motiva tionnels .............. 154
45 Les croyances aidantes ................... .............. 156
46 L'ancrage de ressources .............................. .............. 158
4 7 Le modle des quatre cerveaux .............. 162
48 Le deeplearning ........................................ .............. 164

149

1
OUJIL
Les niveaux logiques

RALIGNER SES NIVEAUX LOGIQUES POUR GAGNER


EN CONGRUENCE ET EN MOTIVATION .
(
lut, ICIOllWfttnet : OIMQUl't but? Pow? PowClli?
PourqueNe rafson 8 ts vous kl? OufNe contrlbtitJonscuhiitero1ousapporler aux uff ?

t
ldent1te r6ie-s Oui,.
CnqttOJ~ vous Wvt PJtlt1~1tMHNMslonde vous mme? Coil'lmMf vous vort v0t.n 7
Commtn: /)#M#r-vousque /es autres vous ~nt?

t
Crovtnett. v1.1tun: P<UQUOI?
Poul~ f.aitn-outM 1a..M SiClftf JHfac ~s#npofran.ts PtJt.Jt 'usdanscett lttWtl:wt 1
a...ats a~n ..oin UltHaJMt a ootMll' de/ftltf/INl'Srkulllls 1
~_.._.._.._.._.. ~~ ....... ~~~...-...-..-...-...-..-~

t
C()tl1)ottHnent : OUOI?
tntJUOI IOfff eotnpot'ftmeont /al0fise-t111'auelnte de votre objlil 1
Oueilesadbnspkl/JOUfS pouvel"voustneflef au selncte 1'envitOMementtNsl9n4 '! _J
t
Envlronntment : OLt ?Quand? Avec.qui?
O lvoluezvous A votrmtif(Jr niveau ?Quand i.otre S<lt}s/ic tion esl""C"ile lndXlll'ldi. 1
A ...cQUJtravaJNez~Jemlef.J:t?

En rsum lnslqht
Le modle des niveau Io atdve lntroduced by Greqory Bateson, the "Lo9ica
lopp par Gregory Bateson, puis dmocratis LevelsN mode/ has been popularized by Robert
par Robert Dilts. coach et promoteur de la PNL. Dilts. a welHnown coach and author in the
Il se compose de 6 niveaux successifs. hirar area of neurolinguistic pr09rammin9 (NLPJ.
chiss du pl us concr et (niveau infrieur) vers le The mode/ depicts 6 successive levels, from
plus fondamental (niveau suprieur). Par courir th e concrete (lower level) to the most essen
successi vement les di ffrents niveaux permet tial ( upper /evel). By 9oin9 throu9h the various
de clarifier les fondements d'une situation l evels in succes sion, we can clarify th e ba;i s
pour laquelle on souha ite r enforcer sa motiva of a situat ion for which we want to find addi
l ion r ussir et augmenter sa cohrence dans t ional mot ivation while increasing our act ions'
l'action. Ainsi r aligne intrieurement, la consi stency. After this internai realignme.1t.
per sonne gagne en congruence, porte par le we find t ha t we have gained in con9ruence,
sentiment de pouvoir et de bien-tre qui nous strenqthened by a sensation of empowerment
habile lorsque nos actions sont en accord avec and we/Jbein9 that emerqes when our acticns
nousmme. Elle gagne galement en hauteur are in harmony with wr se/Ves. We also gain a
de vue: selon la formule d'Albert Einstein, broader overview: accordinq Io Albert finstein,
c'est en envisageant sa situation un niveau we can find the solution Io a problem by erNi
suprieur qu'elle trouvera plus facilement sa sioninq il from a higher leveL
solution...

150
DOSSIER RCNrORCCR SA MOTIVATION DANS L'ACTION OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 4 Revisiter les six niveaux logiques de
manire descendante, et tirer les enseigne
Objectifs ments de cet clairage enrichi.
>Renforcer sa motiva tion atteindre un Le bonheur. c'est
obj ectif en clarifiant ce dernier, en lui Mthodologie et consens lorsque vos actes
donnant la fois un car actre pragmatique Il est essentiel de cheminer niveau aprs sont en accord
et fondamental : porteur de cohrence niveau. et de respecter l'ordre de parcours avec vos pJro/es.
personnelle. l'objectif est alors incarn avec du modle : en effet. la progression matriali 'Gandhi)
congruence. se par les niveaux successifs amne l'utilisa
>Gagner en efficacit et en cohrence person- leur lever son niveau de conscience de
nelle en alignant compor tements, croyances, considrations pragmatiques (lieu. attitudes
aleurs et convictions profondes. Dvelopper le et comportements) vers une dimension plus
sentiment de son identit profonde et de son essentielle (identit fondamentale, sens qu'il
but fondamental, pour renforcer sa motivation souhaite donner sa contribution profession
incarner son rle. nelle, trace qu'il souhaite laisser, etc.).
Une fols parcourus les six niveaux dans le sens
Coi texte ascendant. descendre les tages dans l'autre
S'intresser aux niveaux logiques pour les sens permet d'enrichir chacun au travers des l-
ligner est propice dans une situation forts ments fondamentaux mergs au niveau sup-
enjeux. et o russir est particulirement rieur. Selon la formule d'Albert Einstein. c'est en
Important. L'outil est galement utile pour se envisageant la situation un niveau suprieur
ra pproprier une situation de changement non qu'on trouve plus facilement sa solution.
choisi, o retrouver la cohr ence personnelle.
D'une manire gnral e, r aligner les niveaux
logiques aide se mobiliser vers un objectif
peu enthousiasmant, et permet de substituer T1dv~~t: t.lldqu~ ~td~ \lu IJfCJC..~::.:.U!t t-l v1::.rtt:1
u comportement ncessaire une forme successivement chacu des n veat..x loqiques
de motivation plus fondamentale. permet d accroitre sa mot vat on atteindre
son obiect f, en se connectant progress1Vement
des n1Veaux de consc ence et d'nergie per
Comment l'utiliser ? sonnelle de plus en plus levs. Chaque niveau

1 ttapes
il 1 Clarifier l'objectif que vous souhaitez appro
vient nourrir le suivant en apportant un clai
raqe enrichi, propre renforcer la motivation.

j
.
li
fondir au traver s des niveaux logiques .
celui vers lequel vous souhaitez renforcer
\otre motivation russir. L'exerclCe s'appl que Uf' ob(ect f cla remert
"'::JClJ
! Parcourir les six niveaux loqiques de fornule en amont, de rianie rester centr
C'
.2 manire ascendante. en les visitant au tra
i
~
er s des questions proposes sur le schma
en page de gauche. Chaque niveau s'enrichit
si.r ce dernier. En effet es niveaux supr;eurs
sont propices la d1spers1on. tant ils peuvent
donner accs des considrations bien plus
C'
..2
><
::J
JI ou travers des prcdents. larqes que le cadre initial de l'exercice. li importe <1l
~ 3. Une fois atteint le niveau suprieur (but, de revenir ensuite l'objectif initialement pour
ClJ
>
l
1
;;ppar tenance). prendr e le temps de dvelop suivi, pour l'enrichir de tous les enseignements c
6 per une vision plus priphrique de la situa retirs de l'exercice.
VI
ClJ
Q lion. fort des lments qui auront pu merger. ...J

- 151
OUTIL
Le cercle des objectifs

~ TRIER CE QUE L'ON NE SOUHAITE PLUS POUR SE MOBILISER ~


f POSITIVEMENT VERS NOTRE OBJECTIF \

--
.J Ce que je
ni= vi=ux
plus!
Ce que je
souhaite
dsormais tre,
avoir, faire...
Mon OBJECTIF

..J
Source: Louise Charbonneau. COPNL (Centre qubcois
de programmation neurollnguistlque)

En rsum lnslqht
Malgr notre ferme intention de changement. ln spite of our firm intention to change. some
nous peinons parfois atteindre l'objectif que times we experience grea t difficulty in a ttaining
nous pensons pourtant viser, irrmdiable the target we thought we were aiming for and
ment attirs vers ce que nous souhaiterions remain hopelessly attracted, instead, to w/>at
pourtant vi ter ... S'autoriser penser ce que we are actual/y trying to avoid. Permitting our

~
nous ne voulons plus con tri bue nous y ma in thoughts to orbit around what we no lonc;er
tenir. Ainsi, il est souvent plus ais de faire la desire actually tends to maintain us in tf>at

rr
liste de ce qui ne nous convient pas ou plus, undesired position. lt is often easier to /ist
plutt que d'noncer clairement ce que nous what we don't like instead of clear/y expressing
voulons obtenir. Le cercle des objectifs pro what we actual/y wish to obtain. The Circle of
pose un cadre mthodologique et visuel pour Goals provides a methodological and visual
http: //goo.gl/uBtRPa classer nos objecti fs en privilgiant les formu framework for sorting out our goals by favoring
lations positives, celles qui expriment notre positive wordings to tru/y express the goal t/>at
destination la plus motivante... motivates us above ail others.
En sa~oir plus

-
(en vido)
- 152 -
DOSSIER RCNrORCCR SA MOTIVATION DANS L'ACTION OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? responsabiliser son collaborateur, que ce
dernier rende son travail temps.
Objectifs 3. Affiner ensuite les lments situs l' ext
Le cercle des objectifs permet d'lever son rieur et l'i ntrieur du cercle, pour laborer Par le cercle des
niveau de conscience dans une situation que un objec!lf plus dta ill. objectifs, substituer
l'on souhait e modifier. Il constitue un outil de 4 Dcouper l'extrieur du cercle pour ne gar la situat"n JUQe
diagnostic et de recentrage au service du but der que son objectif. L'extrieur peut tre indesirable .
i atteindre: il permet de clarifier et d'affiner dtruit (dcoup en confettis. etc.). des obiect.fs
la formulation de son objeclif, et d'atteindre :; Pour dvelopper une perception concrte pos1t1fs, ccncrets
un meilleur alignement avec ses besoins et ses de l'objectif vis, l'intrieur du cercle peut tre et motivarts
"aleurs pour gagner en efficacit dans l'action. enrichi au travers d'illustrations (issues de car porteu"S
magazines, de dessins, etc.) : mobiliser toutes de cohrerce
Contexte les submodali ts possibles (vue, toucher, son, personnelle...
Une personne exprime un inconfort et un etc.) contribue matrialiser et magnifier
besoin de changement: ses penses focalises l'objectif (choix d'criture, de couleurs, de tex
sur les obstacles la mettent en souffrance (elle tures). pour le rendre encore plus motivant.
) ragit volontiers par des injonctions du type
c Oui. mais... ! ). certains de ses comporte Mt 1ogle et consel s
nents ou attitudes lui paraissent improduc: Le cercle des objectifs s'appuie sur la ques
tifs pour la ralisation de son projet, et ce de lion centrale : Oue voulezvous la place
manire rcurrente. Elle peut avoir tendance de... ? . Or, notre inconscient ne connat
se disperser dans ses actions, pa rasite par pas la ngation ... Ainsi, au cur du pr oblme
des formulations ngatives de son objecti f dcrit par le sujet. l'outil fait merger la situa
(i j' en ai assez de.... je ne veux plus... ). lion dsire. La dmarche lui permet de pas
ser inconsciemment d'un "tat problme"
un tat solution : ses penses se trouvent
Comment l'utiliser ? automatiquement orientes vers ses aspira
lions et choix futurs. Ainsi, la formulation affi
Etapes ne de l'objectif se prsente sous une forme
Dcrire la situation, les difficults rencon affirmative et positive.
tres, ses ressentis et ses souhaits un tiers.
~ 2. Sur une feuille de papier, dessiner un cercle.
Y reporter les lments prcdemment vo
il Qus de la manire suivante: La clari'1cation des ob1ecllls est Induite par la
j - Est inscrit l'extrieur du cercle tout ce qda
u'on sparation des lments qui ne font pas partie
li ne veut pas. plus ou quel'on veut changer ns du prOjet d'avec ceux qui s'y lrscnvert pleine
.:!?
. sa vie, dans ses attitudes. dans sa situation. nt C est cette clar1!1cat1on q renforce la
B
Exemple: un manager constate qu'il n'obtient riot 11at on de la persoMe, et sa conf ance dans QJ

~
pas ce qu'il souhaite de la part d'un de ses
coll aborateurs. C'est toujours la mme
chose, il me fa it faux bond au dernier
sa capacit russir a atte1nc!e son ob1ecttt. .o'
0
Vl
QJ
"C
JI moment et je me retrouve faire moi mme QJ
~ le travai l. Il est important de valider que la personne a pou ...
' - Pour chacun des lments voqus, le voir d'influence et de dcision sur l'objectif final QJ
u
] sujet inscrit au centre du cercle ce qu'il inscrit au centre du cercle QJ
Q veut la place de faon prcise. Exemple: ...J

- 153
OUTIL
Les besoins motivationnels

REPRER CE QUI EST L'ORIGINE DE SA MOTIVATION


POUR NOURRIR SON BESOIN

; .. . ... Avoir des repres. un cadre. se sentir en scurit...


Savoir o je vais...

tre stimul. me confronter la nouveaut


Me donner des challenges, prendre des risques. ..
_J
tre apprci, et accept pour qui je suis.. j
Me serilr appartenir cn groupe, trouver ma pla dans un collectif

:. Me sentir important. reconnu


Bnficier de retours valorisants (matriels, relationnels.
symboliques... )

tvoluer. me sentir dans une dynamique de construction


Avancer vers quelque chose. avec des critres de progression ..

Me sentir utile. laisser une trace...


Participer fairet .Svoluer et g randir IK aut rK ...

SOurce hst1tul dts Nt'urosclences Appiqu~s

En rsum lnsiqht
Ou' est ce qui nous motive, nous donne envie de What actually motivates us, what propels us
passer l'action ? Les neurosciences motiva into action? Motivational neuroscience pro
tionnelles proposent un modle pragmatique poses a pragmatic mode/ of ,. motivational
ce propos. au traver s des six besoins moti needs. t'.very one of us is driven by six needs
vationnels. Chacun d'entr e nous est anim par that demand unconditional satisfaction: they
ces six besoins indispensables satisfaire: il s are at the origin of ail of our actions and pro
sont l'origine de chacune de nos actions et vide the answer to the fundamental question
permettent de rpondre la question fonda "Why am I doing what l'm doing right now?".
mentale : Pourquoi faisje ce que je fais? . Our task is to listen to those needs and respect
C'est chacun d'entre nous qu'i l appartient them, whether they be our own needs or those
d'couter et de respecter ces besoins. qu'il of our co-workers. To know and optimal/y pro
s'agisse des siens ou de ceux de ses collabo vide for them helps us reinforce our motiva
rateurs. Les connatre et y rpondre au mieux tion by identifying exact/y what propels us iPto
permet de renforcer sa motivation en reprant action.
ce qui nous aidera passer l'action!

154
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VATI ON DANS L'ACT I ON OUTIL
Pourquoi l'utiliser? apprci par mes collabora teurs et de la recon
naissance de mes suprieurs.
Objectifs 3. Choisir de nour rir ses besoins motivation
> Accueillir tout comportement avec recul nels par des actions concrtes : Reprer les Ne pas essayer
( e vtre ou celui d'autrui), avec l'ide qu'il actions que vous pouvez mettre en place pour d'~tre quelqu 'un de
rpond un ou plusieurs des six besoins nourrir vos besoins dominants, et identifier de clbre meis plutt
motivationnels. quoi vous avez besoin pour le faire concrte une personne
> Clarifier les besoins motivationnels de ses ment... fxemp/e: pour nourrir mon besoin d'in de valeur.~
collaborateurs pour mieux comprendre leur certi tude, je vais mettre en place un challenge (A. tinstein)
comportement. Utiliser les besoins motiva mensuel qui me stimulera et boostera ma per
tionnels comme levier de motivation, en formance. Pour nourrir mon besoin de pro
choisissant d'y rpondre et de nourrir les plus gression, je mets en place un tableau de suivi
mobilisateurs. de mon chi ffre d'affaires pour matrialiser sa
progression.
Contexte
Formul ngativement. on peut dire si l'on ne Mthodologie et conseils
rpond pas aux besoins d'autrui, on ne peut Pour reprer son besoin dominant. on peut uti
parvenir le motiver nous suivre... Or, cha liser une chelle de valeurs: Sur une chelle
cun est unique : nous ragissons diffremment de 1 10, combien puisje valuer mon besoin
les uns des autres dans une mme si tuation, de reconnaissance ? . Mesurer et quantifier
en fonction de nos besoins. Pour motiver ses diffrents besoins motivationnels permet
quelqu'un, les rcompenses ne suffisent pas : de les comparer les uns aux autres et de les
la vri table motivation est intrinsque, elle hirarchiser.
~ient de l'intrieur, de ce qui est important
pour chacun, de ses besoins.

Comment l'utiliser?
tapes Dcouvrir vos besoins motivationnels et ceux
l Comprendre comment se dclinent les six de vos collaborateurs permet de mieux se corn
~ besoins motivationnels pour vous : fxemp/e: prendre et de motiver une personne en fonction
concrtement. quoi ressemble pour vous le de ses besoins personnels et non au travers des
ii besoin de certi tude ? De quel type de repres seuls repres de l'entreprise. l'chelle d'une
i cvezvous besoin? Sur quel plan avezvous quipe, cela permet de mettre en place diff
rents outils rpondant aux besoins de chacun,
Vl
Qi
c
~ besoin d'tre scuris ? Professionnellement, c
;; que recherchez-vous, et qu'est-ce que a vous et cela de manire diffrencie. 0
:.::;
~ cpporte lorsque vous l'obtenez ? m
>
~ 2. Dt erminer parmi les 6 besoins motiva
0
l
tionnels lesquels dominent : Plusieurs besoins
E
peuvent coexister, selon le contexte. fxemp/e: Nos besoins ne sont pas identiques ceux des Vl
dans mon travail, je recherche de la certitude: autres, mme si nous travaillons dans le mme c
~ je suis salari et j'aime savoir que j'aurai un contexte, et avec les mmes objectifs. Il est
'6
Vl

g salaire la fin du mois. Dans mes relations important de clarifier les besoins des autres en
Q)
.0
6 eu travail, je recherche la fois le fait d'tre se dtachant des siens, et rciproquement... ! Vl
Q)
Q _J

- 155 -
Les croyances aidantes

CULTIVER CE QUI NOUS StCURISE DANS L'ACTION

TRANSFORMER UNE CROYANCE LIMITANTE EN CROYANCE


AIDANTE: UN EXEMPLE CONCRET

Situation: Je n'ose pas poser de questions personnelles mes interlocuteurs

Interprtat ion A : Interprtation B :


J'ai peur de dranger l'autre. d'tre peru L'autre apprcie que je m'intresse lui et
commi= trop curii=ux. trop intrusif. di= ni= prend plaisir changer, mes questions
pas savoir ri=vi=nir mon obj&tif. d'i=ntri=r sont pertinentes. l'aident rflchir et
dans un registre trop motionnel. crent la confiance.

Racti on B :
Raction A :
La relation est dynam ique et
L'change est superficiel et manque
personnalise, je connais bien mon
d'intrt, je me sens f rustr et seul. je
interlocuteur. notre lien est solide et
rate des contrats par manque de liant .
sourc~ di= business.

En rsum lnslqht
Une croyance est une affirmation personnelle A belief is a persona/ assertion we believe to be
que nous pensons vraie. Elle porte sur la per true. lt has bearing on the way we perceive our
ception que nous avons de nousmmes, des selves, our fe//ow human beings and the wo~ld
autres et du monde en gnral. Les croyances around us. Beliefs are built and reinforced from
se constr uisent et se renforcent partir de nos experience, by generalization or by a cause
expriences, par gnralisat ion ou par relation andeffect connection, and they are notably
de cause effet. notamment partir de l'alli influenced by the attitude of people we find
tude de personnes importantes dans noire vie. important in our lives. Thanks to autosugges
Telle la mthode Cou, nos croyances agissent tion, our beliefs inevitably act as self fulfilling
comme des prophties auto-ralisatrices. prophecies.
Noi re systme de croyances est la base de Our system of beliefs forms the basis of our
noire vision du monde: il faonne nos penses, world view: it shapes our thoughts, our deci
nos dcisions, nos sentiments et nos actions. sions, our feelings and our actions. A beliel is
Une croyance n'est ni bonne ni mauvaise. En neither good or bad. But it can be helpful or
revanche, elle peut tre aidanl e ou limi tanl e constraining, according to the situation we ue
selon les situations. Adopter des croyances dealing with. To adopt helpful beliefs is a way
aidantes, c'est donc se donner les moyens de of mobilizing our resources, thereby achieving
mobiliser nos ressources, avec plus d'aisance more ease and efficiency, leading to a grearer
et d'efficaci t, donc davantage de satisfaction degree of satisfaction and motivation.
et de motiva tion dans l'action.

- 156 -
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VA TI ON DANS L' ACT I ON OUTIL
Pourquoi l'utiliser? vous amne de l'une l'autre: Sur quoi je
me base pour agir ainsi ? Quelles sont les his
Objectifs toires que je me raconte ?
> Prendre conscience de ses fil tres et les 4. Modifier l'interprtation de la croyance. Il Si vous t'aitez un
identifier. sagl t de changer de filtre. t crlre la raction Individu en fonction
> Tirer les leons de nos experiences pour souhai te. puis les interprtations possibles : de ce qu 'il est, il
influencer nos stratgies d' adaptation indivi Qu'est-ce que je ferai mieux de me racon le restera. Si vous
duelles et nos comportements au sein de ter ? Quelles seraient les autres interprta le traitez comme
notre environnement. l ions plausibles que je pourrais faire? s'il tait dj ce
> Entretenir et prendre soin de ses croyances 5. faire vivre la croyance aidante. Lisi er les qu' il pourrait tre,
idanles, pour agir posi tivement sur la situations dans lesquelles ces nouvelles inter il le deviendra.
confiance en soi, la force et l'estime de soi, prl ations seront une ressource et mettre en (Goethe)
la motiva l ion. pratique!

Contexte Mthodologie et conseils


Adopter des croyances aidanl es est particu Construire et dvelopper des croyances ai dan
liremenl utile pour se mettre en confia nce, tes, c'est tirer parti de ses expriences, s'ap
mobiliser ses talents, son nergie et ses puyer sur les relations qui font grandir, et
forces. lre convaincu que je vais russir . associer suffisamment de plaisir la croyance
que j'ai toute les ressources ou les capaci aidanl e adopter pour crer la motivation
ts de les acqurir pour parvenir mon but . ncessaire au changement.
qu'il n'y a pas d' chec, il n'y a que des exp
riences contribue mobiliser au quotidien
ses penses, ses motions, ses actions dans
cette direction.

Comment l'utiliser?
Cultiver ses croyances aidantes est une oppor
tapes tunit de mieux se connatre et de prendre sa
l Identifier ses croyances limitantes. Pistes vie en main. Agir en ayant conscience de ses
~ d' exploration possibles : Je n'a rriverai pas propres filtres libre une nergie constructive et
L parce que... ; Si je russis .... j'ai peur de... ; positive et donne un pouvoir pour agir avec suc
i Je ne suis pas capable de... parce que... ; Je ne cs et russite. Adopter une croyance aidante,
i mrite pas d' tre... parce que... c'est s'autoriser saisir une opportunit, ten
ter sa chance, oser faire diffremment.
~ 2. Ramollir les croyances limitantes. Vl

Il s'agit d' ouvrir le champ des possibles. 2c


Challenger les gnralisations : Toujours ? m
'O

~ Jama is ? Personne ? . Objectiver le cot de m
] la croyance: Que m'en at il cot d' agir Les croyances se protgent ellesmmes de Vl
Q)
f insi ? Si je maintiens cette croyance, que leur mise en lumire par tout un tas de ruses ! u
risque-1-il se passer ? Travailler sur ses croyances demande de la
c
m
~ 3. Clar ifier la situation: Situation/lnterpr mthode, du savoir-faire et de la prudence. >
0
g talion/Raction. Dcrire en quelques mol s la Aussi, l'accompagnement par un professionnel
l-
u
situation actuelle, noter la raction mise en du changement est recommand. Vl
6 Q)
g uv re, et entre les deux l'i nterprtation qui _J

- 157 -
L'ancrage de ressources

MOBILISER DES tTATS INTERNES POSITIFS

Ancre associe l'tat Activation d l'ancr en


ressource (image mentale, situation pour accder
mot. geste) l'tat ressource

ttat ressouru dont j'ai besoin


(vnement. lieu. situation o
je me sens bien. reconnu,
expriences positives ...)

En rsum lnslqht
Un ancrage est un apprentissage fait un An anchor is an association made at a certain
moment de noire vie, un dclencheur qui sus moment in our lives, a trigger that arouses an
cite une raction automatique au niveau de automatic reaction in our thoughts, our fee
nos penses, de nos motions et de nos corn Jings and our behavior. The princip/e is simple:
portements. Le principe est simple: il s'agit you can deliberately associate a positive stimu
d'associer dlibrment un tat de stimulation Jus with the action for which you are seeking
positive l'action pour laquelle vous voulez motivation. To create an anchor helps you to
vous motiver. Raliser un ancrage vise donc automatically place yourself in astate of moti
se placer automatiquement dans un tat res vation to obtain the desired change and reach
source de motivation, pour obtenir le change a certain goal. Jt i s one of the most wide/y used
ment souhait et atteindre un objectif. C'est techniques in NLP. The anchor is what activates
une technique privilgie en PNL. L'ancre est the emotional reaction. Jt can be a gesture -
ce qui va dclencher la raction motionnelle. such as snapping one's fingers - or a mental,
Cela peut tre un geste, comme le pincement visual or auditory image. Anchoring is what you
des doigts. ou encore une reprsentation men experience and the way you experience it. The
ta le, visuelle ou auditive. L'ancrage est ce que more you use anchoring. the better it works -
je vis et la faon dont je le vis. Plus on utilise un so go ahead and start anchoring!
ancrage et mieux il fonctionne, alors ancrez!

- 158 -
OUTIL
DOS SIE

Pourquoi l'utiliser ?
RENFORCER SA MOTIVATION DANS l"ACTION
...
comme si vous y tiez. Veillez tre plei
nement en contact avec l'tat d'esprit, les
Objectifs
sensations, les motions qui caractrisent cet
> Se mettre rapidement en nergie posit ive et tat. Chacun pe~t aqlr
mobiliser plus facilement ses ressources. 4. Ancrer l'tat ressour ce en acllvant l'ancre sur ses motions
> Disposer d'un dclencheur qui vous per que vous avez choisie (entendre mentale et choisir les tats
nettra d'accder un tat ressource chaque ment le mot bonheur , ou encore raliser intemes ddns
fois que vous en aurez besoin ou envie et de le geste choisi), lorsque vous tes pleinement lesquels Il souhaite
stimuler l'automotivation dans l'tat ressource souhait. se trouver pour
> Mieux grer ses motions, pour soimme et ~ Rpter l'exprience au moins 3 fois pour faciliter la mise
dans ses relations avec les autres. renforcer l'association : vrifier que l'utilisa en mouvement,
lion de l'ancre permet de mobiliser facilement l'action et a
Contexte l'tat ressource. Sinon, rpter encore 1 performan:e.
Mobiliser des tats internes positifs est parti 6. Associer l'tat ressour ce l'objectif. Se
culirement utile pour se mettre en condition placer dans l'tat ressource et en mme temps,
favorable lors de la ralisation d'une action se transporter mentalement dans la situation
donne. Par exemple. tre serein et dynamique choisie. Vivre cette situation par anticipation
lors d'une prsentation en public ou l!tre asser tout en restant dans l'tat ressource.
tif lors d'une ngociation commerciale sont
utant d'ingrdients qui faciliteront l'atteinte Mthodo~ogle et conseils
de votre objectif, tant que le plan qualitatif Raliser un ancrage de ressources nces
que quantitatif. site du temps pour drouler le processus et
entrer dans l'tat ressource souhait, le
ressentir pleinement avant d'install er l' ancre.
Comment l' utiliser ? Pour un rsultat probant, il peut tre utile de
renoweler l'exercice plusieurs fois, plusieurs
Il s'agit d"associer une ancre une vocation jours conscutifs.
nentale donne, pour tre mme de mobi
liser l'tat interne associ lorsque vous en
urez besoin.

~ tapes Savoir mobiliser des tats internes positifs per


1 Choisir un t at ressource. Ouel tat mo met de se doter des ressources dont on a besoin
11 tionnel vous sera utile ? Quelles en sont les pour passer l'action avec confort et efficacit.

~ caractristiques? Dans quelles situations le P oter ses motions per'!let d'associer dl br


nobiliserezvous ? rient un tat pos1t fa la tche pour laquelle vous
!
li Choisir une ancre. Il s'agit d'une image. so~ itez vo~s motiver
~ d'un mot ou d'un geste qui symbolise votre
bonheur ,
i. ressource. Par exemple, le mot
l'image d'un repas entre amis, une pression
~ entre le pouce et l'index ... peuvent tre utiliss l'inverse, l'vocation mentale d'une situation
!I comme des moyens d'ancrer un tat interne. nqative peut entraner un ancraqe ngatif, qui
~1 3 Entrer da ns l'tat ressource souhait, treinera l'action: J'ai eu un accident de voiture
" en retrouvant le souvenir d'un moment dans Ici, chaque fois que j'y repasse, j'ai le frisson
6 lequel vous tiez dans cet tat. Faites une qui rev1et>1.
0 vocation mentale de cette situation, faites

- 159
OUTIL
'. L'ancrage de ressources
Comment tre plus efficace ?

S'assurer de l'intensit et de la Mobiliser l'tat ressource avec la


puret de l'tat ressource technique du comme si
mobilis Pour William James, psychologue amricain,
L'int ensit dpend de la faon dont un tat l'motion traduit une rponse aux modifica
particulier a t ressenti. Il tai t par exemple l ions physiologiques : Nous nous sentons
plus facile pour Pavlov de condi tionner sali tristes parce que nous pleurons. Aussi, il
ver des chiens affams que des chiens ras estime que la faon la plus rapide d'accder
sasis. Aussi, plus l'tat ressource est vcu un tat interne est d'entrer dedans physi
intensment, plus facilement il sera mmoris quement, en faisant comme si. Ceci est
et plus rapidement il sera associ l'ancre une manire d'entrer dans l'tat ressource
choisie. souhait par le corps : Si vous tiez dans cet
La puret dpend des penses, associa tat ressource, comment vous tiendriez-vous ?
l ions ou ractions hors sujet ou conflictuelles Oue/s seraient vos gestes, votre tonus muscu
qui ont pu contaminer l'exprience que vous Jaire. l'expression de votre visage. votre resoi
souhaitez utiliser pour raliser l'ancrage. ration. /e ton de votre voix ? Adoptez tous ces
Il est possible d'exprimenter intensment lments maintenant. Prenez un instant pour
l'tat ancrer tout en le mlangeant avec rester dans cet tat et en faire l'exprience.
d'autres tats et expriences. L'ancrage sera
donc pollu et moins efficace. Il est donc Choisir le bon moment pour
essentiel de vrifier qu'en activant l'ancre, assembler le stimulus et la rponse
vous obtenez exactement l'tat que vous avez En PNL, la priode optimale d'ancrage est
ancr. fonction du pic d'intensit de l'tat que l'on
est en train d'ancrer. Le stimulus de l'ancre
Favoriser l'aspect unique et doit tre install juste avant que l'intensi t de
spcifique du stimulus utilis l'tat motionnel atteigne son pic. Une asso
comme ancre cia tion efficace est ainsi cre entre l'tat res
Cette notion fait rfrence au fai t que nous source et l'ancre.
sommes toujours en train de faire des asso
cia tions ent re les signaux du monde qui nous Porter attention au contexte
entoure, nos tats internes et nos ractions. entourant l'exprience d'ancrage
Certains stimuli sont si communs qu'ils consti Le contexte influence l'ancrage de faon impor
tuent des ancres inefficaces, car ils sont dj tante et souvent ignore, certains signaux de
associs de nombreux contextes. Serrer la l'environnement pouvant tre associs mal
main ou toucher l'paule sont des stimuli bien gr eux et devenir ainsi des ancres. De ce
plus communs que de pincer le bout de l'au fai t, de nombreuses ancres sont dpendantes
riculaire. Des stimuli uniques font des ancres du contexte, c'estdire qu'elles fonctionnent
qui durent mieux et plus longtemps. L'ancre plus efficacement dans le contexte dans lequel
doit galement symboliser votre ressource, elles ont t initialement tablies. Soyez donc
elle doit faire sens pour vous avec l'tat que attentifs votre environnement lorsque vous
vous souhaitez mobiliser. ralisez un ancrage.

- 160 -
OUTIL
.
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VATI ON DANS L' ACT I ON

"

CAS Savoir identifier, situer et mobiliser ses tats


internes

Haute nergie Haute nergie


Ngati ve Positive

Colre, peur, Joie, enlhousia sme,


agressivit, gratitude, se sentir
irritation, anQOisse, vainqueur, se sentir
stress inefficace... amoureux ...

ttat ngatif, tat posit if,


dplaisant agrable

Dprime, fat igue,


dcouragement. Fatigue sa ine,
dsillusion, srnit, dtente,
dsenchantement, rverie, on recharge
difficile de recharger les batteries el on
les ba lleries... repart...
Basse nergie Basse nergie
Ngative Positive

Source: Institut de Co.xhlng International

~ l e modle de la haute nergie est un outil utile - Choisir les tats motionnels que vous sou
pour prendre conscience des tats internes haitez mobiliser. Nous sommes quipes
i dans lesquels on se situe le plus frquemment. neurologiquement pour grer nos tats
-li L'ide que l'motion est une force irrpressible internes et agir sur nos motions, sans se
~ <Il
qui risque de tout casser est rpandue. Un soumettre syst ma tiquement aux attendus Q)
~ proverbe chinois dit que nos peurs ne sont de l'environnement. Ce sont nos croyances
u
'-
~ue des tigres en papier. Identifier, nommer limitantes qui nous empchent d'tre dans
::l
0
<Il
;; et socialiser ses motions permet de ddrama nos tats internes ressources choisis ! <Il
Q)
tiser, de diminuer la peur associe et de passer - Ancrer des tats internes positifs qui sont
l
'-
Q)
~l'action de faon constr uctive pour : pour vous des ressources, en haute nergie 'O
- Dfinir si l'tat interne mobilis dans telle et en basse nergie, afin de pouvoir agir sur Q)
] ou telle si tuation est une raction adapte votre tonus motionnel et influencer ainsi O'
m
g'
l-
une si tuation donne, ou bien s'i 1s'agi t plutt votre motivation, ingrdient clef de votre u
d'une faon prdominante de ra gir et de se performance actuelle et future !
c
6 m
Q comporter, quelles que soient les si tuations. ~

- 161 -
OUTIL
Le modle des quatre cerveaux

RENDRE SES OBJECTIFS MOTIVANTS EN HARMONISANT


SES QUATRE CERVEAUX-

NEOCORTEX GAUCHE
Mots
NEOCORTEX DROIT
Schmas, Symboles
l
Expriences mentales (~ nses. Expriences Intrieures <associes
croyances. descriptions) une connaissance directe. Intuitive)
Logique (conclusions)

CERVEAU MtDIAN OU LIMBIQUE


tmotlons
Ressentis motionnels

CERVELET
Gestuelle. Stimuli physiques. Mouvement
Expriences physiques (vision. audition.
toucher. ressenti. got. odorat)

Source : Institut des neurosciences appllqu~s

En rsum lnslqht
f'ace un projet trs motivant et qui nous fait When we are faced with a project that inspires
r ver, il nous arrive de repousser sans cesse... us, a project we dream of. sometimes we tend
Pour mieux comprendre o se situe le blo to postpone it. To understand where the road
cage qui nous empche de passer l'action, block to action might be located, motivational
les neur osciences motiva tionnelles font l'hy neuroscience proposes a harmonization of
pothse de l'harmonisation des quatre par the four sections of the brain. The conflict, the
lies de notre cerveau : ainsi , c'est le confli t. disharmony or adverse interests opposing the
la disharmonie ou les int rt s opposs entr e four sections could be what actual/y keeps us
ces quatre parties qui peuvent nous empcher from attaining our goal. If one section is rot
d'atteindr e nos objectifs. Si l'une des parties involved, it can disrupt our implication, leading
n'est pas implique, elle fera alor s barrage us to think up ail kinds of excuses to jus tify our
notre engagement, et nous apporter a t outes procrastination. The Four Brains Mode/ provioes
les excuses pour procr astiner . Le modle an original and efficient method to motivate
des 4 cer veaux pr opose une manir e originale one self and attain goals with minimal effort.
et performante de se motiver et d'atteindr e
nos objectif s moindre effor t.

- 162 -
DOSSIER RCNrORCCR SA MOTIVATION DANS L'ACTION OUTIL
Pou rquoi l'utilise r ? 4 Mettre profit le cerveau mdian, cer
veau des motions avec lequel nous commu
Objectifs niquons par les sensations : dcrivez ce que
>Clarifier votre objectif afin d'augmenter vous ressentez en ayant atteint votre objec Il faut avoir
"otre motivat ion, et pouvoir mettre en uvre tif. t:xemple: cela me rend fier et heureux, je des r~ves assez
un objectif qui sera naturellement accept et souris et je sens de l'nergie dans mon corps, grands povr ne
dsir par toutes les parties de votre cerveau. notamment au niveau des paules et du torse ! pas les perdre
: Rsoudre les schmas mentaux qui nous :; Mettre profit le cervelet, cerveau du motr de vue lorsqu'on
Empchent de raliser un objectif. vement avec lequel nous communiquons par tes pourSIJ,t.
l'action: dcrivez ce que vous devez faire 'O. Wilde)
Contexte pour atteindre votr e objectif. Exemple: je
Lorsque notre objectif n'est pas clair, notre passe en revue les actions mises en place...
Inconscient met en uvre des stratgies qui
entravent notre passage l'action. Ainsi, Mthodologie et conseils
parfois la motivation n'est pas seulement Prenez le temps de vivre chaque tape du pro
une question de vouloir , mais plutt de cessus. de visualiser votre objectif atteint et de
c voir l o je vais. ressentir les motions dans votre corps. Il peut
Dans le doute, et faute de projet clarifi, notre tre utile de se faire aider par un Interlocuteur
cerveau va nous freiner pour nous viter (coach) qui vous guide efficacement pour visi
la douleur de l'chec, de l'inconnu... ter la situation vis~ de manire non seulement
l'inverse, clarifier sa destination en mobi mentale mais galement motionnell e.
lisant ses quatre cerveaux rend notre objec
tif priori taire pour notre Inconscient : il en
dev ient bien plus motivant, et accessible
moindre effort. Le modle des quatre cerveaux permet d'affl
ner et a approfondir la vision Cie ce que 1 on veut
vra1rrert, de mar1ere atteindre ses objectfs
Comment l'utiliser? de anie<e flwde...
liarmor. ser ses dfferel'lts cervea x permet ga
Etapes lemcnt de tirer profit de ses expriences posl"
1 Clari fier une premire formulation de son lives en mobilisant ses souvenirs sous la forme
~ objectif. d'tats ressources: ainsi, utiliser la mmoire )(

2 Mettre profit le nocortex gauche, cer :J


d'une russite dans l'un des aspects de notre tO
il ~eau rationnel avec lequel nous communi
vie et la revisiter au travers des quatre cerveaux
QJ
>
j quons par les mots : dcrivez votre objectif permet alors d'en transposer les bnfices dans ii
li avec des mots, en termes d'tapes et de pro .J
un autre aspect de notre vie et d'a ns1 renforcer
~
cessus. Exemple : mon objectif est d'augmen ....
QJ
notre not1Vat1or reuss r
c ter ma productivit de 10 %. ;o
~
.2 Mettre profit le nocortex droit, cerveau
i
~
Imaginair e avec lequel nous communiquons
par les images : dcr ivez ce que vous voyez en 51 vous ne ressentez aucune motion la pers
O'
Vl
QJ
'C
QJ
JI Imaginant que vous avez atteint votr e objec pective de votre objectif atteint, c'est peuttre
;(jj
~ Uf, reprsentez le symboliquement, soyez qu'il n'est pas assez motivant. Rflchissez aux 'C
l
1
l'coute de votre intuition. Exemple : je me en1eux de votre objectif, et toutes les raisons 0
E:
~ois en train d'observer mon rapport d'activit qui pourraient renforcer votre mot1Vatoon...
6Q dans un an avec 10 % d'augmentation.
QJ
....J

- 163
OUTIL
.
' Le deep-learning

~TENIR SON JOURNAL DE BORD, TRAVAILLER EN BINMES --......,


f POUR ANCRER SES RUSSITES \

Journal de
bord

tchanges
en
binme
I
.J
Groupe de partage,
de russite
Co-dveloppement

En rsum lnslqht
L'apprentissage en profondeur se diffrencie As opposed to surface learning - which
de l'apprentissage en surface qui repose contents itse/f with memorization and simpl e
sur le par cur ou la simple rptition, repetition without true understanding or use
sans comprhension ni utilisa tion. Il s'appuie fulness -. Oeep Leaming has emerged from
sur des approches constructivistes ( la ren the convergence of the neurosciences and Al in
contre des neurosciences et de l'intelligence what is called constructivism, and it propo~es
artificielle), qui dbouchent pour l'apprenant a series of models and practical applications
sur la modlisation et la mise en pratique. for the learner. Concrete/y, the act of keeping
Concrtement, tenir son journal de bord, I ra one's own l ogbook, of working in a oneon one
vailler en binme ou au sein d'un groupe de partnership or in a successoriented team ue
russi te, sont autant d'approches valorisant la as many approaches that place value in the
collabora tion, la mise en pra tique et le retour act of collaboration, practica/ application and
d'exprience comme leviers de motivation. experiential feedback as levers for motivation.
La motiva tion est un facteur d'apprentissage Teachers and trainers are very we// aware t f>at
bien connu des enseignants et des formateurs. motivation is an outstanding factor in the l ear
Ainsi, le deeplearning est aussi une source ning process. Oeep Learning can thus serve as
de motiva tion et de confiance pour passer a further source of motivation and se/fassu
l'action! rance to propel us into action!

- 164 -
OUTIL
" .
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VA TI ON DANS L' ACT I ON

Pourquoi l'utiliser? 3. Constituer un groupe de partage et de


russite. Mett re en commun les qualits et les
Objectifs talents de chacun, et utiliser la dynamique du
> Mettre en action ses apprentissages et les groupe pour dmultiplier l'ner gie et la moli L' humanit se
t:dapter la rali t du terrain. val lon. Partager sa motivation avec d'autres divise en trois
> f'ormaliser ses avances et ses difficults et appartenir un groupe solidaire permet de catgories: ceux
pour prendre appui sur du concret. renforcer sa propre motiva tion. qui ne peu1ent pas
> Se confronter de faon bienveillante et bouger, ceux qui
constr uctive avec soi mme et avec les autres. Mthodologie et conseils peuvent bouger et
> Se motiver par une dma rche d'auto Lisi er les avantages et les inconvnients de ceux qui bougent.
valuat ion, de progrs et d'amliorat ion chacun des dispositifs au regar d de votre (B. Franklin)
continue. propre fonctionnement, et identifier l'i nves
tissement que vous tes prt y consa crer
Contexte ainsi que les bnfices que vous en attendez.
Mettre en place des actions pour soi mme per Et faire votre choix en consquence...
mettant de prendre du recul sur ses apprentis
sages et de bnficier de retours d'exprience
est particulirement mobilisa nt. Par exemple,
crire son objectif. son plan d'action, /es res
sources dont on dispose et /es points de vigi
lance pourra servir de cap tout au long d'une
cl ion. De mme, rencontrer rgulirement un
partenaire pour changer sur l'avancement de
son projet accrotra la motivation passer
l'action dans l'optique de partager ses avan
ces et ses r alisa tions.

Comment l'utiliser? Tenir un journal de bord, travailler en binme


ou au sein d'un groupe de russite permet de
Le deepJearning peut se tra duire de plu prendre de la hauteur sur ses pratiques proies
~ sieurs faons. Ces tapes ne sont pas chro sionnelles, et d'utiliser les retours et partages
nologiques, elles forment un champ des d'expriences comme des leviers de motivation.
i possibles et peuvent tre cumules. Cela permet aussi d'exprimenter de nouvelles
-li choses dans un cadre scurisant et de tester ses
~ ttapes ides.
~ l Tenir un j ournal de bord. Disposer d'un
carnet pour y noter vos ides, vos proccupa

;; lions, for maliser vos objecti fs, vos plans d'ac C'
Multiplier les dispositifs de deeplearning
c
] lions, consigner les russites et les atouts, '
f malyser les difficults et les ressentis... peut mener la dispersion et un effet de sau l-
m
2. Travailler en binme. Crer une relation poudrage. Aussi, il est essentiel d'assigner un ~
] privilgie et ddier un temps spcifique
1
objectif prcis chaque dmarche engage, en 6.
Q)
d'coute et de partage pour vous aider rci lien avec votre but et vos priorits, et de s'y Q)

] proquement faire avancer vos projets res tenir. 'O


Q)
g pecti fs. Apprendre aider et tre aid. _J

- 165 - SUITE OUTIL ': ~


OUTIL
J
Le deep-learning

Comment tre plus efficace ?


--------
S'auto-motlver grce la tenue binme ou du groupe, ce que pouvez/voulez
d'un journal de bord donner et recevoir, ainsi que vos limites. Vous
>Datez chacune de vos contributions. En serez d'autant plus motiv et satisfa it si le
termes de frquence, votre rythme est le bon. binme ou le gr oupe rpond vos attentes.
Exprimentez des variantes et retenez ce qui >Soyez attentif au choix des personnes avec
est bon pour vous. qui vous vous engagez. Les rsultats d'une
>Commencez par noter l'objectif de ce rendez tude de Jr me Di net. matre de confrences
vous avec vousmme. Exemple: Aquoi est-ce en psychologie et erqonomie cognitives
que je souhaite arriver l'issue de ce temps l'universit Paul Verlaine de Metz, ralise
de rflexion ? A quoi verraije que j'ai atteint auprs d'lves de sixime sur le travail en
mon objectif ? binme. tend montrer que les binmes
> t'.crivez ensuite avec libert et spontanit. constitus d'lves sans lien d'amiti sont pus
Osez brainstormer seul(e) en faisant appel efficaces que les binmes constitus d'lves
des personnes ressources en imagination : entretenant des liens d'amiti, ces derniers
Si j'tais f'anny, quelles ides auraisje? tant nanmoins plus efficaces que les mmes
Duels conseils me donnerait Pierre ? , ou en lves travaillant seuls...
vous nourrissa nt d'changes prcdents. >Accor dezvous ensuite avec les participants
>Crez des rituels, des repres. une faon de sur l'objectif, le programme, le contenu, la
faire qui vous convient et que vous pourrez dure, afin de clarifier ce quoi rpond votre
rutiliser. Exemple: O en suisje aujourd'hui ? binme ou groupe, et ce quoi il ne rpond
Oe:st-ceque je souhaite arriver et quend ? Quels pas. C'est l'occasion de construire ensemble
sont les enjeux? Duels sont mes ressentis ? Les une solution surmesure. et de faire des choix
bnfices et inconvnients de la situation? afin que le dispositif rponde aux be5oins de
chacun.
>Prenez rgulirement le temps de vous relire
et de constater le chemin parcouru : c'est une >Construisez ensemble le cadre de vos relatims
vive source de motivation ! et les rgles du jeu au sein du binme ou du
groupe: respect, bienveillance. confidentialit.
> Vous ne savez pas par quoi commencer ?
confrontation, production entre les sances
Voici quelques sources d'inspiration: lister par
ou pas... Autant d'lments qui apporteront
exemple les personnes que vous voulez voir,
la scur it ncessaire l'expression de voire
ce que vous voulez accomplir, les amitis, les
crativi t et qui renforceront votre motivation
voyages, les bons moments passs et venir...
dans l' anne, dans le mois, dans la semaine.
donner et recevoir.
Cela est gnra teur d' nergie positive, de >Mettez les temps intermdiaires prcfit
motivation et de crativit. pour nourrir les temps partags et viceversa.
>Enfin. sachez mettre un terme un binme
Constituer un binme orient ou sa participation un groupe de russ te
action et solutions ou un groupe quand le moment est venu.
de russite
>Prenez un temps de rflexion personnelle en
amont pour clarifier ce que vous attendez du

166
OUTIL
" .
DOSSIER 7 RENFORCER SA MOT I VATI ON DANS L' ACT I ON

CAS : Le cc-dveloppement ou l'art de l'efficacit partage

La dmarche consist e consti tuer des groupes Champagne, Le groupe de codveloppement


de 6 8 personnes qui vont vivre une srie prof essionnel est une approche de dveloppe
de rencontres avec un animat eur, qui ga ran ment pour des personnes qui croient pouvoir
lit la qualit du processus et une objectivit apprendre les unes des autres afin d'amliorer
utile au groupe. Pour Adrien Payelle et Claude leur pratique.

LES 6 TAPES INCONTOUkNABLES DE LA MTHODOLOGIE


DE CO-DVELOPPEMENT

t Le client expose...
Expos ... et les consultants coutent

2. Les consultants formulent des questions d'information


Questions de clarlflcatlon Le client rpond et prcise

3. Le client dfinit le contrat de consultation ..


Contrat de consultation ... que les consult ant s reformulent et sur lequel tous s'ent endent

Les consultants produisent : ils formulent librement leurs impressions, comment aires,
ides, int erprtations, conseils, suqqestions ... (sans recherce de consensus)
Le client cout e, fait prciser, note
Le client assimile l'information, indique ce qu'il r etient, et conoit
un plan d'action...
Les consultants l'aident prciser et complter
Le client et les consultant s dcrivent leurs apprentissaqes
6.
Apprentissages et valuation
respectifs et en prennent note. Ils partagent leur valuation
de la sance.

Sources: Centre europen du co-dveloppement professionnel et managrlal -


J
Association franaise de codveloppement professionnel
il
-li Au cours d'une squence de co dveloppe - les sujet s trait s sont rels, la sance est
~
~ ment prof essionnel (une demi-journe), un utile immdiat ement ;
. participant a convenu d'tre le client et - l' implica tion de chacun est f ort e pour soi
de prsent er au groupe un problme, une mme et pour le groupe ;
! proccupa tion ou un projet. Les participant s - la dmarche f avorise la f ois une volu C'
c
l
" sont alors consul t ant s et ont le challenge
d'apporter une aide utile au client. Ils sont
insi vecteurs d'coute active, de solutions et
l ion individuelle (prise de conscience de ses
modles, fil tres, li mit ations, voies de pro
grs...) et une volution culturelle partage
'
l-
m
~
] de motiva tion. (apprentissage d'un f onctionnement coo 6.
Q)
' Les bnfices du codveloppement sont mul prati f, dveloppement d'une solidari t et
g tiples et varis car : d'une culture de tra nsversali t ).
Q)
'O
6 Q)
Q - on part du t errain, les participants sont _J

orient s vers la dcision et l'action;

- 167 -
DOSSIER ~-------------------1

MFI : JE SUIS UN
DISCIPLE 'l-fUOSON
ET JE NE CRAINS
PERSONNE!

~
POSITIF
FONDAMENTAL

a motivation est avant tout intrinsque, et c'est chacun qu'il appartient en premier

Llieu de l'entretenir, en dpit des facteurs externes qui s'imposent lui. Dmarc~e
exigeante qui implique la fois lucidit et discipline...

168
-
DOSSIER

8
Dvelopper la connaissance de soi, de nos valeurs fondamentales et de tout ce qui nous
met en mouvement (outil 49) permet de se raligner intrieurement et de redonner de la
cohrence son action quotidienne et ses choix de vie.
Prendre du recul sur ces derniers, et mesurer leur incidence en termes d'quilibre de vie,
permet d'assumer de manire responsable une situation qu'on peut alors se sentir prt
ajuster pour regagner en motivation (outils 50 et 51).
Enfin, mettre en place les habitudes de vie qui garantiront la meilleure auto-maintenance,
tant sur un plan relationnel qu'motionne! et plus globalement physiologique, vise dis
poser tout moment des ressources et rserves d'nergie (outils 52 et 53) pour russir
avec confiance et motivation...
Ont galement contribu la rdaction de ce dossier : Sylvie Coste (outil 50), coach cer
tifie, et Dominique Carabignac (outil 52), coach en dveloppement personnel et proies
sionnel, consultante RH.

LES OUTILS
49 La roue des valeurs fondamentales ......................... 170
50 Le modle des domaines de vie ................................. 174
51 La li gne de vie ................................................................ 176
52 Le dparasitage ...................................................... 180
53 Les rserves d'nergie................................................. 184
.__ ----"'

169

1
OUTIL
'. La roue des valeurs fondamentales
CULTIVER LA COHRENCE PERSONNELLE ET L'ALIGNEMENT
INTRIEUR: UN EXEMPLE

Se centrer sur le
rsultat et se fliciter
des russites Choisir des projets
Optimiser le processus ambiteux
pour gagner en Prendre des riques
efficacit Aller vers la nouveaut,
S'organiser. anticiper, l'incertit ude
faire preuve de Efficacit, Explorer de nouveaux
disciplne et d'exigence Challenge environnements
got du
au quotidien 8 /10
rsultat
6 /10

libert,
Partage
Travailler de manire indpendance
5/10 Travailler en quipe
indpendante 3 /10 Transmettre son savoir
Assumer ses dcisions
partager ses
Se mnager du temps comptences
seul
Soutenir des projets Clbrer les russites
plusieurs
diffrents

Source : ICI (Institut de Co.xhlng International)

En rsum lnslqht
Respecter ses propres valeurs et les hono To maintain respect for one's values and to
rer chaque occasion est srement le che "honor" them on every occasion is certain/y
min le plus direct vers l'accomplissement et la the best road to accomplishment and persona/
cohrence personnels, facteurs de motivation consistency. two key factors in motivation and
et de performance. Ainsi, clarifier un instant performance. An initial, thoroughly revealing
prcis ses valeurs fondamenta les, les nommer diagnostic resu/ts from clarifying our funda
et vrifier dans quelle mesure nos activits mental values at a given moment. naming them
professionnelles et personnelles contribuent and verifying to what extent our professiona/
les alimenter, constitue un premier diagnostic and persona/ activities actually nourish them.
clairant. Replacer nos valeurs fondamentales By p/acing our fundamental values back in the
au cur de nos vies, tant dans les t ches quoti center of our lives, our daily activities and l<ey
diennes que dans nos choix de vie, contribue Jifedecisions, weachievea muchgreater degree
renforcer la cohrence personnelle. Ainsi ali of persona/ consistency: Thus "realigned" with
gn .l'individu retrouve sa motivation. our true selves, each one of us can redisco1-er
his/her core motivation.

- 170 -
OUTIL
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR LA COHRENCE PERSONNELLE

Pourquoi l'utiliser? 3. Les hirarchiser et nourrir les plus impor


" .
tantes pour soi : Reprer la ou les valeurs
Objectifs dominantes peut tre utile, surtout lorsqu'elles
> Respecter ses valeurs fondamentales et les sont nombreuses. La roue des valeurs peut en Une valeur non
t:limenter au fil de l'action procure un sen- faire figurer jusqu'11 une dizaine. Reste 11 lma respectl!e, c'est
timent de cohrence personnelle qui contri giner pour chacune de nouvelles manires de un trou dans la
bue renforcer la motivation. l'incarner encore davantage ... coque... !
> Se mobiliser autour de ses valeurs constitue (N. de Chancey)
donc un puissant booster dans l'action, Mthodologie et conseils
envisage non plus dans l'effort mais dans le Il serait vain de t enter de nourrir simul tan
plaisir et l'accomplissement personnel. ment toutes ses valeurs fondamentales, de
mme qu'une bouteille de champagne ne sau
Contexte rait remplir dix coupes champagne !
Une valeur est une chose qui nous semble En ciblant 3 ou 4 d'entre elles, on peut se
importante au point qu'il soit inutile d'argu fixer un objectif raliste pour chacune CA corn
menter pour s'en convaincre. C'est une vi bi en souhaiteraisje pouvoir l'honorer idale
dence qui s'impose comme un guide, une ligne ment?), et poser les actions possibles pour y
de conduite. De fait. nos valeurs sont le fruit parvenir (Concrtement. quelle est la premire
de notre duca tion et de notre exprience, au petite action pour faire un premier pas vers cet
travers desquelles nous nous sommes forgs objectif ?).
une reprsentation du monde et des principes
qui guident notre action.
Parmi elles, le partage, la libert, le challenge,
l'galit, l'harmonie, le plaisir, la rciproci t, la
spiri tuali t, le travail, le respect, la crativit,
la t radition, l'amour, l'ami ti, la justice, l'ambi-
tion, la loyaut, l'honntet, la bont, etc.

Comment l'utiliser? Chaque action quotidienne est l'occasion d'incar


ner ses valeurs fondamentales: lister les actions Vl
Q)
~ ttapes ponctuelles ou rcurrentes, qui contribuent m
l Identifier ses valeurs et les nommer : Pour faire vivre ses valeurs, permet aussi de reprer c
Q)
ii ce faire, on peut partir d'une activit, et la l o ces dernires sont trop peu honores ...
E
i questionner au travers de formula tions telles m
~ que : En quoi estce important pour moi ?
Ou'estce que a m'apporte ? Ou'estce que a
".2c
Vl
me permet de faire ? Chaque valeur est porteuse de son contraire, qui '-
::>
;; 2. valuer sa cohrence personnelle pour voque une autre manire de fonctionner rela Q)

] chaque valeur : L'utilisa tion d'une chelle tive la mme croyance selon laquelle c'est m
>
f peut tre utile pour quantifier cette notion: on une chose minemment importante. Ainsi, Vl
Q)
.e< peut se demander Sur une chelle de 1 10, tre sensible l'injustice revient promouvoir
~ ~ combien valuer la place accorde cette la justice. On entrera ainsi par la porte la "::>
Q)

g ~aleur dans mon quotidien. ce qui revient plus immdiate et la plus parlante pour nourrir 0
'-
6 reprer l o chacune s'exprime. la valeur en question dans sa globalit.
m
Q ....J

- 171 - SUITE OUTIL ' ~


OUTIL
~ . La roue des valeurs fondamentales

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

Co""ment ron6mr mes valeurs exprim prfrentiellement de manire ver-


a 01 ..: cnt? bale - exemple: j'ai besoin de partager). et les
Parmi les sources l'origine de nos valeurs se croyances (ce dont nous sommes convaincus et
trouve en premier lieu notre hritage (!ami que nous passons notre temps vrifier autour
liai. ducatif. etc.). perceptible au travers de de nous pour nous conforter dans cette cer-
nombreux gestes observables au quotidien. titude - exemple: le partage enrichit les deux
S'arrter ce qui nous fait plaisir est gale parties ...).
ment fort instructif, le sentiment de conten
tement ayant en effet quelque chose voir
Un processus Itratif pour touchf'r
avec la cohrence personnelle. Ce qui blesse, l'essentiel
nous fait souffrir et ragir constitue un autre Plusieurs processus itratifs permettent d'al-
indice, celui d'une valeur non respecte alors ler chercher le ressort fondamental de l'action,
qu'elle est importante nos yeux. C'est le la motivation suprme, la valeur fondamen
conflit de valeurs qui nous fait ragir vive tale qui met en action. Tous sont bass sur le
ment. Enfin, l'engagement dans l'action avec mme principe minimaliste et nanmoins par-
grande conv iction est souvent le reflet d'une ticulirement efficace, qui consiste poser
va leur motrice alors pleinement inca rne. plusieurs fois la mme question pour s' obli ger
aller chercher plus profond encore.... comme
Quelles sont mes vraies valeurs ? en prenant le grand bout de la lor gnette !
Parmi les valeurs que nous vhiculons, cer Le Core process (cf. cas ci-aprs) s'i nt
tainQs nQ nous appartiQnn9nt que parce que resse la finali t, envisage dans ses aspects
nous les avons acceptes en hritage de nos les plus concrets (Ou'estce que a va t'ap
parents ou de ceux qui nous les ont transmises porter ? t:t quoi d'autre de plus importnt
(enseignants, mentors, etc.). Choisi r de ne gar encore ? t:t s'il y avait quelque chose d'encore
der que ses propres valeurs , c'est dire plus important, qu'est-ce que ce serait... ?). Le
celles qui font sens au moment prsent, peut processus aboutit en gnral nommer une
contribuer nous allger, clarifier et simpli valeur, celle l'origine de la motivation a~ir
fier nos choix de vie, en nous recentrant sur dans le sens voqu.
des leviers de motivation plus slectifs. Une autre technique, dite des 5 Pourquoi .
aborde la finalit de manire plus globale
Nou. u ,-,po<tantes (Pourquoi souhaites-tu atteindre cet objectif ?
pou1 Et pourquoi ? Et pourquoi encore ? Et pour
Trois concepts voisins s'autoalimentenl mutu quoi d'autre ? Et pourquoi d'autre encore... ?{).
ellement : les valeurs (ce qui nous anime. Ici encore. clarifier l'aspiration fondamentale
nous met en mouvement et que nous vhicu et la valeur fondatrice autorise ensuite se
Ions par nos actes parce que c'est imper centrer sur elles, pour renforcer sa motivation
tant - exemple : le partage), les besoins russir.
(ce qui nous manque si on ne le reoit pas,

- 172 -
OUTIL
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR L A COHR ENC E PERSONNELLE

" .
APPLICATION du Core process pour identifier une
valeur fondamentale chez un musicien
Prenons le cas d'un pianiste, qui souhaite ren des cri tres lis l'esthtique musicale, la pr
forcer sa motivation russir, dans la pers cision technique du geste, le partage avec son
pective de concerts ou de concours o il doit public, ou encore l'authentici t de l'motion
donner le meilleur de luimme. partage... Mais la valeur fondamentale qui
La reprsentation spontane du musicien merge pardessus tout peut parfois s'avrer
laisse supposer qu' il est avant tout mot iv par bien diffrente !

Valeurs mises
Questionnement Itratif du Core Process ( lire de bas en haut):
au clair

4 Et en quoi le fait de te sentir efficace te te permetll d'accder


quelque chose d'encore plusessentl el ?
Bientre
Je me sens bien physiquement, dtendu,
juste la bonne place et au bon moment..
3 Et en quoi ce respect du texte te permetll d'accder
encore plus Important ?
Efficacit technique,
Cela m'oblige pulser dans toutes mes ressources techniques, diversit , simplicit
diversifier mes modes de jeux pour trouver chaque Instant la
solutiort la plus efficace et la plus simple aussi.

2 Ou'est-ce que a te permet d'atteindre


d'encont plus lr11>ortant pour toi ?
Respect, qot du
Je me sens en acrord avec l'intention du compositeur, dtail, prcision
car je joue au plus prs du texte . en respectant ce qui est crit
sur la partition (le caractre, le tempo, les nuances . )
J
1 Lorsque tu joues et que tu es satisfait de ta prestation, Vl
qu'est-ce qui est Important poir toi? Q)
Travail, effort m
~ Je russis les passages difficiles et suis heureux de restituer
c
le fruit de mon travaL Q)
il E
-li m
~
~
;;
Dans cet exemple, c'est par la r echerche de
bien tre que l'ar tiste saura le mieux renfor
car en profonde cohrence avec ses valeurs
fondamentales.
".2c
Vl
~ cer sa motivation. Il gagner a ainsi intgrer Ainsi, de nombreux exercices de prparation .....
::>
;; dans sa pratique une approche corporelle, mentale visent reprer les situations de Q)

] enrichissant ses qualits technique et esth profonde cohrence personnelle vcues aupa m
>
f tique d'une conscience largie replaant par ravant , et les ana lyser pour en tr ansposer Vl
Q)
exemple la posture et la respiration au cur les effets dans des si tuations venir (Je me
] de son jeu. Recentr sur ce qui lui est essen remets dans les mmes dispositions que lors "::>
Q)

g' tiel, l'artiste aura ainsi la sensa tion d'tre sim


plement luimme, align intrieurement
de mon dernier concert. et je retrouve le feu 0
.....
sacr pour russir mon concours demain!.
6 m
_J
Q di ra alors le pianiste).

- 173 -
OUTIL
Le modle des domaines de vie

INVESTIR SES DIFFRENTS DOMAINES DE VIE DE MANIRE


f CONSCIENTE, QUILIBRE ET SEREINE \
Rpartition de mes 5 domaines de vie (aujourd'hui et objectif dans 6 mois...)

familial Social
Aujourd'hui : Aujourd'hui : Aujourd'hui :
4 % 3 % 1 %

~
Dans 6 mois : Dans 6 mols :
5% 12%

ProfessionMI

Familial

Conjugal

Soci al

PersonM I

Aujourd'hui Dans 6 mois

En rsum lnslqht
Raliser que nous pouvons atteindre un meil We can gain an increased feeling of freedom
leur contrle de nos engagements au regard and independence when we rea/ize how to
de nos diffrents domaines de vie, procure achieve better control of our commitment in
un sentiment d'autonomie et de libert. Le different areas of our lives, and the "Life Ares"
modle des domaines de vie permet de mesu mode/ helps us assess our degree of invest
rer noi re degr d'investissement dans chacun ment in each one of those roles. According to
de nos rles: selon la sa tisfaction que nous en the amount of satisfaction they provide us,
rel irons, cette prise de conscience nous invi te this realization invi tes us to revi ew those Pfe
revisi ter nos objecti fs de vie, et dcider goals, and to decide the amount of energy we
du ou des domaines auxquels nous souhaitons want to devote to a given area. Thus, instead of
consacrer plus (ou moins) d'nergie. Ainsi, plu enduring events, we can reposit ion ourselvesas
tt que de subir les vnements, redonner une conscious actors in our different roles, perva
pari consciente et mesure nos diffrents ding our lives with new meaning while maintai
rles contribue nous positionner en acteur ning our motivation and self consistency.
de noi re vie, porteuse de sens, de cohrence
personnelle et de motivation...

- 174 -
DOSSIER 8 SE MOTIVER SOlMME PAR LA COHtRENC E PERSONNELLE OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 2 Les reprsenter graphiquement et consi

drer le schma obtenu avec r ecul : la visua
Objectifs li sation de cette rpartition peut surprendre,
> t va luer son niveau d' engagement au regard dcevoir, agacer, etc. Acceptez ce que
des cinq domaines de viQ, et vrifier si le 3. la lumire de la repr~sentatlon, valuer en vous ne pouvez
temps et l'nergie que l'on y dploie apportent quoi le niveau d'engagement observ apporte pas chanqer. et
l'harmonie, la satisfaction et la performance la satisfaction ou la russite souhaites. osez chanqerce
ttendues. 4. Rflchir d 'autres configurations en que vous pouvez
Repenser son modle d'action et oprer les variant les proportions : observer la satisfac c~anqer I
choix ncessaires, pour retrouver cohrence lion ou l'inconfort que cela procure.
personnelle, renforcer sa motivation. gagner en S. Se donner la libert d'agir en conscience et
confiance, flexibilit, estime de soi et nergie. se fixer un objectif de r partition pour occu
per tous les rles de manire optimale.
Contexte
Dans nos vies trpidantes, nous endossons plu Mthodologie et conseils
sieurs rles dans lesquels nous sommes plus tvaluez chaque dimension indpendamment
ou moins fortement engags. La typologie des autres : le score total peut alors excder
des domaines de vie propose de mesurer 100 %, information intressante exploiter
comment nous investissons cinq champs gn- pour effectuer les ajustements ncessaires.
riques : reprer les zones de surinvestissement ttablir la rpartition de son temps et de son
possibles (gnra trices de stress, de frustra nergie entre les cinq domaines de vie peut
tiens et tensions) ouvre l' opportunit d'agir. porter sur sa situation actuelle, sur la situation
Le modle d'Hudson propose les cinq domaines idale, ou de manire plus raliste. sur celle
de vie suivants: souhaite 6 mois plus tard...
> Domaine professionnel : activits lies son
Mtior et son identit professionnelle, actuelle
ou en devenir. source de revenu ou pas ;
> Domaine familial : temps consacr ses Grer d'vie rnaniere consc ente et ass~Mee
parents. ses enfants . sa famille... ; ses diffrents ooma1'1es de vie suppose d'agir
> Domaine conjugal : temps et nergie avec rec , de poser ses propres limites, et le
consacrs celui ou celle que j'aime et qui cas echant d'accepter de s'investir davantage
~ partage ma vie, qu'il ou elle soit l ou ailleurs ; pour un meilleur quilibre de vie global.
> Domaine social : actions pour l'environ
il nement, la socit civile, la vie associative... ;
j > Domaine personnel : temps consacr soi,
! son bien-tre. son dveloppement personnel Reprserter graphiquement la rpart1bon obte
rue peut tre dstab11tsart, rendant parfois sai-
(3ctivits sportives, artistiques. spirituelles, etc.) "'E
i
s ssante l'urgence d'un rqul ~rage
c 0
Ceta1ns choix sont dtff c es et ncessitent 'C
Comment l' utiliser ? des arbitrages. La question centrale reste Vl
QJ
Ou'estce qui est le plus important pour 'C
JI tapes moi ? Et aussi : Ou'estce que je suis prt QJ
;(jj
~ 1 Identifier les diffrentes activits relies lkher ? . La demarche peut tre ritre 'C
1 0
chacun des cinq domaines de vie, et les intervalles rguliers : les priorites et rpar-
l 'valuer intuitivement et honntement (en titions peuvent voluer dans le temps
E:
6 QJ
....J
Q termes de temps, d'nergie Investis).

- 175
La ligne de vie

REPRER SES STRATGIES DE RUSSITE POUR RESTER


EN NERGIE HAUTE ~
SOMMETS
ctnergie haute)
...

Temps

..,
1

VALLtES
1tnergie basse)
Sourct rrederic Huchon

En rsum lnsight
La 1gne de vie consiste reprsenter sur The "Lite ine " exercise consists in plotting all
l'axe du temps les vnements marquants de previous key events from our lite trajectory on a
son parcours, caractriss en termes d'nergie timebased axis where we evaluate them in terms
(situations porteuses et mobilisatrices, ou non). of energy (some situations have been positJve
L'observation distancie du graphique ainsi and engaging, others have not). Observing tnis
obtenu est clairante pour reprer les cycles chart from the position of a dlstanced obsen-er
rcurrents et les circonstances de dmobili provides us with a clear vision of which cyc!es
sation ,ainsi que les stratgies gagnantes de have been recurrent, whlch circumstances have
remobilisation ... En trame de fond apparaissent drained our motivation and which strateg.'es
les croyances, aidantes ou limitantes , have helped us remobilize. "Limiting" or "help
qui expliquent en partie l'allure de la courbe. fui" beliefs are p/otted in the background: they
Les clarifier donne ainsi l'occasion de renon partial/y explain the curve~ general shape. By
cer celles d'entre elles qui s'avrent trop peu elucidating them. we have the opportunity to
cologiques .pour ne conserver que celles start avoiding those beliefs whidl are not ecolo
qui contribuent renforcer la motivaliol\ gical/y sound for our wellbeing, and Io on/y keep
those that tru/y reinforce our motivation.

176
DOSSIER 8 SE MOTIVER SOlMME PAR LA COHtRENC E PERSONNELLE OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? 6. Au traver s des enseignements ti rs de
l'exercice. poser ses objectifs et prendre ses
Objectifs dcisions pour la suite de son par cours.
> Acqurir une ide plus fine de l o l'on se Notre vie e si un
situe aujourd'hui dans son parcour s de vie . Mthodologie et consens voyaqe, av~c ses
> Clarifier les mcanismes qui ont pu orienter L'axe vertical de la ligne de vie correspond escales, ses ports
notre vie (tapes fondatrices. cycles biologiques, au niveau d'nergie ressenti lors de l'vne et des horizons ...
rcurrence de cycles caractristiques (bn ment : les sommets correspondent ainsi N. de Chancey)
fiques ou non. etc.), ou les stratgies spoll' des priodes d'nergi e haute (russite. expan
tanment mises en uvre pour faire face aux sion, satisfaction ...), et les valles des
fvnements. priodes plus calmes (rflexion, introspection,
recherche d'un mieux), nanmoins posi
Contexte l ives pour cer taines.
La ligne de vie s' avre particulirement
fructueuse lorsqu'il s'agit de dvelopper une
lsion positive de son parcours et de ses res
sources. Revisiter ses russites mais ga Observer son parcour5 de vie de loin permet
lement ses checs, prendre conscience de de remettre les vrements leur juste place, et
sa rsilience, de sa capacit ngocier des de poser U'l nouveau regard sur soi, b1enve1 a~t
iraqes dlicats, autorise se reprogrammer et ouvert sur l'avenir.
positivement. L'approche s'avre prcieuse en La 1gne de vie aide prendre conscience
situation de t ransi tion de vie. o clarifier les des croyances qui nous guident, qu'elles soient
sour ces de sa motivation sur la dure s'avre aidantes ou limitantes .Les clarifier per
crucial, et essentiel pour oprer les bons choix met de dcider de ce que l'on souhaite en faire:
pour la suite de son parcours. les conserver conduit poursuivre sa Ligne
de vie dans la mme perspct1ve renoncer
celles q~ nous entravent ouvre le champ de
Comment l'utiliser? no vea~ poss bles_

Etapes
1 Se remmorer les vnements clefs de sa
~ vie, de l'origine choisie (enfance. adolescence, Pour dgager la logique globale du parcours, il
utre vnement fondateur ...) aujourd'hui. n'est pas absolument ncessaire d'tre exhaus
il Point n'est besoin de les inventorier en dtail : tif dans l'inventaire des vnements consigns
j l'intuition s'avre le meilleur guide pour lister sur la ligne de vie : les vnements spon
! spontanment. tarment lists constituent en eux mmes une
Pour chaque vnement , le nommer et le pre ere structure dj cla rarte
! positionner sur le schma sous la forme d'un Ra11see au l'lOment opport 3 1gne de
.2 point (vnement ponctuel ) ou d'un palier vie peut s'avrer r1Che d enseignements, et
i
~
(tape durable).
3. Relier les points pour dessiner une courbe.
oprer comme un puissant catalyseur de chan
gement, tant elle oblige a la confrontation avec
JI 4. Regarder la courbe ainsi dessine de soimme. Ainsi, revisiter son parcours peut tre
~ loin . et reprer ce qui saute aux yeux . particulirement inconfortable et dstabilisant,
l
1
5 Poursuivre son analyse (cf. questions page et nanmoins apporter l'nerqle d'une dcision
6 suivante), et idalement commenter la courbe rad cale...
Q ~quelqu'un d'extrieur.

- 177 SUITE OUTIL


OUTIL
La ligne de vie

Comment tre plus efficace ? 1

Remplir la ligne de vie Ce qui n'y figure pas... !


Dresser sa ligne de vie ncessi te une dis Si la ligne de vie est alimente spontan
ponibilit mentale et psychologique impor ment. il peut arriver que certains vnements
tante : c'est pourquoi l'exercice mrite parfois n'y soient pas mentionns. Les omissions
d'tre scind en plusieurs tapes disjoi ntes. sont particulirement intressantes, car elles
Dans certa ins cas, l'inverse, son caractre apportent un lment de lecture complmen
librateur le rend plus immdiat et rapide taire (l'vnement peut tre anodin; ou
dans sa ralisation. l'inverse, il n'est pas pleinement assum par
L'exercice demande par ailleurs une gra nde l'auteur, et donc d'autant plus intressa nt
bienveillance envers soimme. C'est en effet prendre en considration).
l'absence de jugement qui permet d'tre le
plus honnte avec soi mme, faute de quoi la Lire sa ligne de vie
ligne de vie ne propose qu'une vi trine peu Plusieurs tapes s'avrent utiles pour dcryp
authentique. ter sa ligne de vie : la considrer dans sa
globali t (ascendance, aspri ts, cycles rcur
Ce qui figure sur la ligne de vie rents, etc.), puis s'arrter aux mcanismes qui
Au ct des vnements professionnels, il est la caractrisent (facteurs qui expliquent les val
souvent fr uctueux de mentionner galement les, leviers pour remonter en nergie, etc.).
les vnements personnels (voire ceux lis la Comprendre les phnomnes rcurrents permet
vie sociale et amicale, qui reclent souvent des de dcider si l'on souhaite ou non les voir se
rencontres fondatrices). Un intr t particulier reproduire l'avenir, selon si les mcanismes qui
peut galement tre accord la formation, les provoquent semblent cologiques ou non.
lorsqu'elle reprsente le ca talyseur du chan
gement ou d'volutions notables. L' utilisation Parmi les questions utiles pour
d'un code couleur facilitera alors la lecture de aller plus loin...
la li gne (une couleur diffrente pour chaque >Globalement, qui dcide du changement
nature d'vnement). (plutt moi ou un lment extrieur qui s'impcse
L'analyse des interactions entre les diffrents moi) ? Quel est mon moteur pour changer
doma ines de vie est alors trs clairant e : (rencontres, ennui, dception, colre, etc.) ?
ainsi, il n'est pas rare que des vnements >O est ce que je puise ma motivation peur
extra -professionnels constituent le moteur durer dans un poste ? Comment se
de changements professionnels russis. Si tel renouvellent mes rserves d'ner gie ? Quelle
est le cas, la croyance qui en dcoule (je stratgie pour remonter ?
tire ma motivation changer professionnel >Quelles sont les croyances qui guident mes
lement de rencontres personnelles ) peut choix ? Suisje satisfait de ces mcanismes,
s'avrer aidante pour orient er la suit e de son ou bien qu'aije envie de changer partir de
parcours. maintenant ?
>Comment souhai terais-je que ma ligne de
1 Pour plus d'informations : Rorqaniser votre vie vie volue dans les ci nq annes venir ?
avec /aligne du temps. Jane Turner. lnterditions. Qu'est-ce qui me permettrait de me raliser ?
2013.

- 178 -
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR LA COHRENCE PERSONNELLE OUTIL

CAS : La ligne de vie en phase de burn-out


La ligne de vie ci dessous concerne une personne en milieu de carrire, subitement stoppe
en pleine russite par des doutes qui ne l'avaient jamais assaillie auparavant.

SOMMETS
1nergie haute)
...

.,,,..,,.'
..
.~
1
1

1
----- , ~ Tem p s
1
1
1
1

'..
1
/
/

"
VALLES
*--*
1nergie basse)

~ Si cette ligne de vie peut apparatre ascen sur les podiums sporti fs et dans des postes
dante (c'est la lecture qu'en fai t l'entourage haute responsabilit, elle sort de son der
i de la personne, perue comme quelqu'un qui a nier dfi puise. Bien qu'ayant une nouvelle
-li russi et gravi les sommets au fil des annes), fois dcroch la lune, elle ne se sent plus en
~
~ elle accuse nanmoins plusieurs valles, carac mesure de poursuivre sa qute.
. !ristiques de situations qui ont pu mettre l'in C'est aujourd'hui son corps qui lui intime de
tress en difficult. Sa rsilience et son sens stopper cette course sans fin, manifestant
! du challenge lui ont permis de rebondir rapide tous les symptmes du burn out (troubles du

l" ment. pour retrouver un niveau de satisfaction


et de haute nergie.
Or, la lecture qu'en fai t la personne aujourd'hui
sommeil, maux de ventre et du dos, baisse des
dfenses immunitaires, ainsi qu'anxit, baisse
de l'estime de soi, etc.). Autant d'lments qui
] est bien di ffrente : aiguillonne par une l'inci tent une rflexion de fond sur les leviers
1
recherche effrne de reconnaissance, per de motivation les plus cologiques pour la suite
] ptuellement pousse vers l'avant et vers le de son parcours.
g haut par un got du challenge qui l'a conduite

- 179 -
OUTIL
Le dparasitage

r- REPtRER CE QUI ABSORBE NOTRE tNERGIE INUTILEMENT


ET CHOISIR D'Y REMtDIER ~

Quel dsordre. ces


placards encombrs !

Je vols bien que mes


relations amicales
se dgradent...

Md !'ulnl m inquite 1

Il y a trop de bruit
dans ce bureau !

En rsum lnslqht
Nous disposons tous un capi tal nergtique Wea//disoose of a certainamountof"energetic
que nous consacrons nos activits quoti capi tal" that we devote to our daily activiti2s.
diennes. Certains lments extrieurs nous However. certain externat factors may be use
viennent nanmoins consommer une part de Jess/y consuming a part of that capital. We use
cette nergie inutilement. Ainsi, est dnomm the term "parasites" to designate such interfe
parasitage un lment qui rpond deux ring factors if they fulfill two conditions: they
conditions: il contribue gaspiller notre ner waste part of our energy, but we are a/so ir a
gie, alors que nous pourrions agir sur la cause position of influencing the cause of that Joss.
de cette dperdition. The more parasites are involved, the Jess
Plus ces parasitages sont nombreux, moins il energy is /eft atour disposai to accomplish our
nous reste d'nergie pour nous acquitter de main tasks, and we invest ourse/ves with Jess
nos tches principales, et moindre est notre overall motivation. Thus it i s essential to know
motivation nous investir. Il est donc impor how to detect parasites that cou/d be hindering
tant de savoir reprer les parasi tages qui nous our performance, in order to decide whet/'>er
entravent. afin de dcider ou non d'agir sur we shou/d eliminate them or not. Many of them
eux. En effet. la plupart rpondent malgr tout actually have a useful function.
une fonction utile... A clearheaded analysis of the situation al/oNs
Une analyse lucide de la situation permet ainsi us to decide which parasite factors shou/d be
http://goo.gi/8EZZWV
de dci der s'ils doivent tre conservs ou li eliminated and which shou/d be retained, in
mins, afin d'accrotre efficaci t, performance order to increase our efficiency, performance
et motiva tion. and motivation.
En sa~oir plus

-
(en vido)
- 180 -
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR L A COHR ENC E PERSONNELLE OUTIL
Pourquoi l'utiliser? nuer ce/a ? Oue m'apporte ce parasitage ? Oue
me cote ce parasitage ?
Objectifs 4. Choisir alors d'effectuer ou non des chan
> Dcider de ne plus subir. ne plus supporter gements lis chaque parasitage : f s/>ce Que la force me
Lit:'::, l111t:'11b 4ui <.<. u111t:'11l 11ul 1t:' 11t:'1yit:' . tjUf:! je !> UUJrdjlt:' LUlllllUt:!I !>UI Je llllXit:! tit:' (UHL . soit donnf!~ de
> Augmenter son capi tal nergtique en se tionnement actuel ? Si je change, estce que supporter :e qui ne
consacrant aux personnes et activits choisies. c'est vraiment ce que je veux ? . peut tre chang,
> Renforcer sa mot ivation en conservant les S. Planifier votre action, en programmant par et le courage de
facteurs aidants . et en liminant les fac exemple un parasi tage trai ter chaque jour, changer ce qui
leurs limitants . ou encore trois par semaine, jusqu' puise peut l'tre, mais
ment de la 1iste... aussi la sagesse
de distingver l 'un
Contexte Mthodologie et conseils de l'autre.
Il arri ve que nous laissions s'installer dans
Commencez par l'un des parasit ages les plus (Marc Aurele)
notre vie tant professionnelle que personnelle
faciles rgler. Vous avez toutes les chances
des lments qui s'imposent nous. Un tel sys
de russir ; et comme le succs appelle le
tme nergivore amoindri t la vitali t, enferme
succs . cela dcuplera votre nergie pour
dans un tat de souci chronique et d'irritation.
vous consacrer ensui te des parasitages plus
Cette dynamique ngative contribue saper
complexes lever .
les performances, et parl l'estime de soi, la
Pour se dbarrasser dfinitivement. d'un para
joie de vivre et la motivation agir.
sitage, il est conseill de le rgler 110 % :
Dcider d'agir sur les parasitages sur
100 % pour le parasitage en luimme, et 10 %
lesquels nous pouvons intervenir permet de
pour viter qu'il ne se ri nstalle!
redevenir pleinement acteur de sa vie, de
reconqurir sa libert et de reconstituer pro
gressivement son capital nergtique, pour
retrouver performance et motiva tion.
Bien qu'il faille trois mois environ pour mener
bien un dparasitage, vous aurez la satisfaction
de voir les premiers bnfices trs rapidement,
Comment l'utiliser? ce qui encourage entretenir le cercle vertueux
alors install. Une fois la dmarche intgre, le
~ tapes dparasitage devient une seconde nature
l Dresser la list e des parasitages que vous qui contribue prserver son capital nerg
ii subissez CSD choses au minimum...) : situa tique au quotidien.
i lions ou personnes que vous subissez dans
~ \iotre vie. Parmi les domaines examiner :
;; maison, lieu de travail, relations, domaine
~ professionnel, finances, temps consacr soi, Respectez les diffrentes tapes afin de prendre

~ style de vie, motions, image de soi, etc. tout autant conscience des parasitages que des
] 2. Hirarchiser ces SD points : Y atil des raisons utiles qui ont fait que vous les supportiez.
f choses rq/er de manire urgente ? Prvenez vos proches de votre dmarche: la
3. Reprer les bnfices et cots (directs et transformation qui ne manquera pas d'oprer
] indirect s) que vous procure chaque parasi peut susciter incomprhension et inquitudes de
' tage : ces questions sont essentielles pour
g leur part. De plus, cela encouragera peuttre
6 choisir les parasi tages qui mritent rellement certains vous accompagner ! Q)
Q d'tre traits. Oue/ avantage aije conti ....J

- 181 - SUITE OUTIL


OUTIL
Le dparasitage

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

Lister les 50 choses que vous empche ? Ouelles diffrences, quels carts
subissez dans votre vie (petites ou avec vot re d'aujourd'hui ?
grandes). Vous les slectionnerez > Vos tats internes, vos motions : Qie
da1 ~ulvants : r essentez-vous ? Ou'est-ce qui vous met de
> Votre environnement : Qu'avez-vous chez mauvaise humeur, en colre? Qu'est-ce qui
vous qui ne vous convient pas ? Dans votre vous attr iste ? Objectivement, quelles sont les
environnement professionnel, qu'est-ce que choses qui peuvent vous faire peur ?
vous subissez, qui ne vous convient pas ? > L'image de soi : Ouelle image avez-vous
> Vos relations avec votre famille, vos de vous-mme ? Qu'est-ce qui contribuer3it
rseaux amicaux, sociaux. etc. : Quelles alti rendre cette image encore meilleure ? En
tudes. comportements, subissez-vous ? Ouel quoi ?
les sont les personnes qui vous mangent de
l'ner gie? Quelles sont celles auxquelles valuer honntement les bnfices
vous n' accordez pas suffisamment de temps, lis un parasltage
d'attention, situat ion frustrante, elle aussi Avant d' agir sur un parasitage, il est essentiel
mangeuse d'ner gie ? de s'interroger sur les avantages conti-
> Les quipements que vous possdez : En nuer ainsi . Une situation identifi e comme
matire d'informatique, de vido, d'lectrom un parasitage peut nanmoins devenir encore
nager. de voiture, de tlphone, etc., quels sont plus difficile une fois le parasitage trait...
les quipements pour lesquels il vous semble E:xemp/e: Je n'ai aucune envie de partici-
dpenser beaucoup de temps et d'ner9ie ? nPr ~ rPttP fnr m;:l t nn r;lr jP C\lliC\ '1P.hnrr1P ; Pt

> Votre domaine professionnel : Comment nanmoins, le fai t d'y participer me permet-
vous organisezvous ? Dans quelle mesure tr a d'intgrer ce projet qui me tient cur
aimezvous ce que vous fa ites ? Quelles et m'ouvre de nouvelles perspectives moti-
contr aintes s'im posent vous ? Quelles sont vantes... .Dans ce cas il peut tre pr fr able
les choses qui vous psent, li es votre de conserver ce parasitage.
mtier. vos relations profes.sionnelles. au
contexte dans lequel vous voluez, vos Cots directs, couts indirects
perspectives ... ? Ou'estce qui vous sembl e Vous pouvez mesurer les cots lis un para -
particulirement clYonophage ? sitage immdiatem ent (cots directs) ou bien
> Le domaine de vos finances : Dans quelle en supporter les dsagrments dans le te!T!)S
mesure tes-vous satisfait dans ce clomaine ? (cots indirects). Paradoxalement. ces der
Y at-il des choses qui vous agacent, dont vous niers peuvent s'avrer bien plus lourds de
avez assez dans ce domaine ? consquences...
> Le soin que vous vous accordez : Ouel Par exemple: Je ne sais pas dire non: j'ac-
temps prenez-vous pour vous, vos loisirs. ce cepte toutes les tches que mon manager me
que vous aimez faire? Y at-il des choses qui demande d'effectuer. Je suis dbord. je suis
vous entravent dans ce domaine? fatigu, et j e finis par en tomber malade : coOt
> Votre style de vie : Ouel genre de vie indirect, dont les effets sont tangibles bien
voulez-vous mener ? Qu'est-ce qui vous en plus durablement .

- 182 -
DOSSIER 8 SE MOT I VER SO l MME PAR L A COHR ENC E PERSONNELLE OUTIL

CAS

Les risques s'installer dans un mode de Les bnfices sortir de ce mode


fonctionnement o l'on se laisse parasiter de fonctionnement
Libration, tranquillit d'esprit. quilibre, bien
tre... Vous allez regagner en nergie, confiance,
motivation, estime de soi ... Voi re bonheur et
votre joie de vivre seront gr andissants. Vous
allez gagner du temps en allant l'essentiel.
Vous pourrez faire ce que vous aimez et pen
ser vous.
Et sur tout, vous allez pouvoir entreprendre de
nouveaux projets avec srnit (il est di fficile
de se lancer dans de nouveaux projets lorsque
l'on est proccup par ailleurs).

Le dpa rasitage fonctionne comme un cercle


ver tueux: poser des mol s sur vos parasitages
permet d'amorcer une prise de conscience
ensuite tr ansposable dans d'autres domaines:
une fois prise l'habitude d'liminer spontan
ment les petits parasitages au quotidien, elle
devient une seconde nature. li est ensuite truc
tueux de refai re rgulirement un travail de
dpar asi tage afin de faire des mises jour.
comme sur un ordinateur. La dernire ver sion
sera toujours meilleure que la prcdente...

Q)
_J

- 183 -
OUTIL
Les rserves d'nergie

NOURRIR ET RENFORCER SES RSERVES D'NERGIE POUR SE


f REMETTRE AUX COMMANDES ET LARGIR SES CHOIX DE VIE \

Ressources
d'nerg ie

Bonnes relations
avec soi-mme,
Sagesse,
Opportunits, Intgrit,
motions
positives,
Amour,
Temps, Affection,
Espace,
Argent,
Information,

En rsum lnslqht
Disposer de ressources d'nergie en quan- Among the pre-requisites al/owing us to fui/y
tit suffisante constitue un prrequis pour se devote ourse/ves to our activities and to "be
consacrer pleinement ses activits, et tre ourse/ves" in action, the key is having enough
soi -mme dans l'action. Il peut tout aussi bien energy resources readily availabl e. These can
s'agir de rserves de temps, d'espace, d'a rgent. be such things as time, room and workspace,
que d'informa tion, de relations constructives, money; information, helpful relationships, posi-
d'motions posi tives ou encore d'oppor tuni - tive emotions and a series of opportunities. lt i s
ts... Autant de dimensions en lien avec nos advisabl e to identify the se dimensions, as they
besoins fondamentaux, qu'il convient d'identi- are associated with our fundamental needs,
fier pour les satisfaire, et pour pouvoir ensui te and we need to satisfy them in order to subse-
se consacrer aux choses essentielles de sa vie, quentlydevote ourse/ves to the essentia/ thirqs
saisir les opportunits et largir ses choix de in life, seizing new opportunities as they anse
vie. Adopter les habitudes qui permettent de and expanding our Jife options. By adopting
http://goo.gl/8EZZWV cultiver et de renforcer ses rserves d'nergie habits enabling us to cultivate and strengthen
permet de se remettre aux commandes de sa our energy reservoir. we are able to regain
vie, professionnelle comme personnelle. control over our professional and persona/ /ile.
En sa~oir plus

-
(en vido)
- 184 -
DOSSIER 8 SE MOTIVER SOl MME PAR LA COHtRENCE PERSONNELLE OUTIL
Pourquoi l' utiliser ? Lister les options possibles pour y parvenir,
et choisir comment procder pour atteindre
Objectifs
le niveau vis (quelles actions, quell es tapes,
> ttr e attentif ses besoins pour mieux les etc.) : Demandn et
satisfaire, pour t re di sponible et prt agir cerralnes dest inations mritent en effet d'tre ron vous aonnera;
de manire const r uctive el proactive. Se scindes en actions qui balisent le chemi n cherchez et
replacer aux commandes. tre soimme et (exemple: acquri r un bien immobilier, dire la vous trouverez;
pleinement cohrent. vrit, dmnager, changer de job, etc.). frappez et ron
Se donner la possibilit d'largir ses choix de VOUS OUVfl"&
le el consacrer son temps faire ce qui nous Methoaologle et conseils (St Matthieu)
gratifie, tre pleinement soimme. C'est souvent en situation difficile qu'on r a
> Dvelopper un sentiment de prosprit et lise la ncessit d'intervenir et d'agir en
d' attractivit pour les meill eur s... urgence, pour reconstituer ses rserves et sor
tir du mode survie. Une fois les rserves
Contexte reconstitues peut s'i nst aller le mode main
Pour fair e face au changement ou rus sir une tenan , qui consiste alimenter rqulire-
transition, quelle qu'elle soit (chang ement de ment ses rserves. pour entretenir le confort
poste, dossier prsenter, examen passer. au quotidien. Et profiter de priodes plus fastes
dfi personnel, etc.), pouvoir compter sur soi pour constituer alors des super-rserves
mme est essentiel. Savoir qu'on peut avec en anticipation, permet de prparer l'avenir
confiance s' appuyer sur des ressour ces fiables sereinement.
et en quantit suffisante, renforce la motiva
lion s'investir dans ce nouvea u challenge.
Ainsi, il est fructueux d'avoir aupar avant mis
en place tout ce qui per met d'avoir sa dis
position les rser ves d'nergie qui nous pode-
ront dans l'action.

Dc der d'instaurer les bonnes habitudes


Comment l'utiliser? pour reconstituer ses rserves et les cultiver au
lil de l'eau, permet d'avoir plus que ce dont on a
~ tapes besoin pour quand on en a besoin.. !
1 Choisir parmi les 10 domaines (cf. liste Une fois les rserves reconstitues, la per
11 en page suivante) celui qui vous est utile sonne prouve moins de peurs, moins de stress.
~ immdiatement Re ot1ve, elle peut mener bien ses projets
! Estce le bon moment 7 Estce bien celui que omde effort, porte par un sent Ment de
Cl>
je choisis, et non celui que je dois choisir.. 7 Et bert se srr t et de bier tre.
sulsje prt m'investir, el dcid russir ?
~
Cl>
. c
2 Identifier quel serait le niveau plein
'!l>
l
~
pour ce domaine, et choisir un indicateur pour
le rendre mesura ble
!1 Exemple pour /es rserves d'espace : tout l'es
Il est difficile d'alimenter simultanment tous
ses domaines de vie: l'important est de disposer
"O
Vl
Cl>
:
Cl>
-;- pace dont j'ai besoin pour tre cratif de rserves en excs au moins dans l'un de ses Vl
domaines de vie, de maniere rr uer les autres Cl>
" Exemple pour /es rserves de temps : du temps .....
6 ~lement pour me relaxer, prendre du recul, ... s' s sont el'I Dficit. Vl
Cl>
0 ...J

- 185 SUITE OUTIL


OUTIL
Les rserves d'nergie

Comment tre plus efficace ? ~~~~~~~~~~~~~~

Domaines dans lesquels Il est > En quoi crer une rserve m'apportera
fructueux d" rr/.,.r et d'entretenir til davantage que simplement satisfaire mon
des besoin au sens strict ? Oue pourrai je fa re
alors de plus ? de diffrent ?
> le temps : avoir du temps, juste pour soi ;
> l'espace: avoir de l'espace pour penser et > Oue doisje faire pour reconstituer cette
tre. sans pression ni obligation ; rserve ? Et comment la maintenir ensuite ?
L'tape cruciale rside souvent dans le fait de
> l'argent : avoir de l'argent pour pouvoir
se poser la question plus que de la solutiom~r.
garantir le prsent et le futur
En effet. la question r ecle en ell e-mme une
> l'nerqle physloloqique : avoir suffisamment
part de la solution ...
de ressources (a limentation, sommeil, etc.)
pour vivre ses journes avec sr nit et
ttapes pralables profitables
r gulari t ;
En pralable la mise en place des bonnes
> les opportunits: avoir suffisamment de
habitudes visant reconstituer son stock de
bonnes choses et per spectives devant soi
rserves et d'nergie, il est utile de procder
pour avoir confiance en l'avenir ;
au dparasi tage des mauvaises habl
> lamour : avoir assez d'attentions, de soutien,
tudes et ngligences qui contribuent aux
de tmoignages de tendr esse et d'amour de la
dperditions d'ner gie (cf. outil 52). Ainsi, ten
par t de ceux qui comptent pour soi ;
ter de remplir un panier perc est une cause
> l'information : avoir accs tout ce dont
perdue... Et mieux vaut le rapicer auparavait,
on a besoin pour grandir, russir, obtenir des ntJ hiPn Pn rlrhPtPr un tnut nP11f 1
r sultats ;
Exemple 1: Je souhaite reconstituer des
> la sagesse : avoir accs des personnes, un
rserves en sommeil. Or, mon repos est para
lieu dans lequel et avec qui se sentir croitre :
sit par les insomnies provoques par les
> soiml!me : avoir beaucoup de bonnes dossiers en retar d. Si dormir davantage PEUi
relations avec soi-mme, faites d'honntet, tre profitable et me permettre de reconstl
d'exigence et de bienveillance ; tuer mon capital sommeil, rgler les dossiers
> son Intgrit : se sentir droit et align qui me proccupent sera encore plus efficace
intrieurement. vivre sa vie selon des pour restaurer la qualit de mon sommeil.
standards plus levs que ncessaire. Exemple 2 : Vivre de belles relations
contribue me nourrir. Or, mon entourage
'.tre Juc...J.J~ d !.ui.ote avec sol- professiomel vhicule des valeurs avec les
mrne. bl,.nvl\lll11llt et exigeant
quelles je ne suis pas en phase , et ~n~re
a pour moi des motions ngatives d'agacemEnt
Quelques questions se poser avec hon et de frustration. Je peux choisir de vivre des
nl!tet pour savoir par quoi commencer. .. choses positives par ailleurs; nanmoins.
Elles peuvent s'appli quer chaque domaine choi sir un quotidien professionnel o les per
explor. selon la priorit sur laquelle on sou sonnes qui m'entourent partagent mes valeurs
haite de concentr er : sera plus fructueux sur la dure, et je remplial
> Quel est le niveau de rserves dont j'ai plus fa cilement mon panier nergtique peur
besoin pour me sentir l'ai se dans ce nourrir de nouveaux pr ojets...
domaine... ?

- 186 -
DOSSIER 8 SE M OT I VER SOl MME P A R L A CO HRE NC E PERSONN ELLE OUTIL

DIAGNOSTIC de mes Ressources et Plan d'action pour


augmenter mon niveau d'nergie mobilisable
Mes p&les d'ner9le valuation le Si tuation actuelle et Ce que je peux mettre en uvre
(les 5 p&les qui me (1 mai) actions concrt es mises pour passer au niveau suprieur
semblent sensibles) (sur une chelle en place aujour d'hui (chance : 30 juin )
de 1 10) (habitudes, etc.)
Repos/sommeil 4/10 - 6h30 minimum de - Instaurer une plage de 20 mn de
sommeil par nuit sieste lorsque c'est possible
- une journe sans - oeux journes par semaine
travail par semaine 1 - messageries fermes

Activi t physique 4/10 - rooting hebdomadaire. 1- rooting hebdomadaire avec un(e)


nanmoins irrgulier amie pour me motiver davantage
- Mettre profit les prochaines
vacances pour prendre de bonnes
habitudes (tirements le matin . ...)
motions 3/10 - Plus d'agacement que - Instaurer des rituels (ex : RV
(posi tives, de plaisir dans mon job hebdomadaire avec soimme)
rgnrant es, etc.) - Beaucoup d'nergie pour fter ses russites. grace
investie dans mon l'organisation mise en place
organisation. sans rel - M'offrir le plaisir d'un cinma une
recul fois tous les 15 jours
Relat ions 6/10 - Beaucoup de relations. - Profiter encore davantage des
(nourrissant es, quelques vrais amis vraies relations. les plus
bienveillant es. - De nombreuses authentiques. Dcider d'tre
constructives, etc.) situations d'changes plus slectif. pour mettre de la
agrables qualit et de la densit dans ses
changes.
- Imaginer de runir des amis de
longue date que j' aurai plaisir
1 1 retrouver...

~ Le t ableau ci-dessus clari fie la reprsentation ple pa rticulirement efficace pour reconsti
instantane ( la date d'aujour d'hui, comme un tuer ses ressources d'nergie en priode de
i polarod )des quatre ples de ressources et bas rgime. on gagne s'int erroger sur
i d'nergie qui apparaissent les pl us sensibles ses valeurs f ondament ales (cf. outil 49), qui
~ la personne qui f ait son diagnostic. apportent un clairage prcieux sur ce qui
Aprs valuation de son niveau pour chaque nous est import ant et ressourant.
g ple sur lequel elle souhait e agir, elle choisit. fxemp/es: Si l'une de mes valeurs concerne
~ w rega rd de la situation actuelle et de ce qui
t
<
bnctionne dj bien, d'enrichir et d'largir le
spectre des solutions mises en place. Cela
l'esthtique et le got de la chose artistique,
c'est une bonne ide d'aller voir une exposi
l ion, d'assist er un concert, ou de repenser

~ consist e la f ois faire davantage de ce qui la dcoration de mon intrieur. Si par contre
' marche bien. et quelque chose de diffrent mes valeurs concernent la russi te et le f ait de
g qui pourrai t bien marcher aussi, voire mieux! . relever des challenges, j'aurai davantage plaisir
6 M.B.: Pour ce qui concerne les motions posi fter mes vict oires, mme modestes, en ins
Q
lives et rgnrantes qu'on souhait e cultiver, t allant des rituels (seul ou dans le pa rtage).

- 187 -
Bibliographie
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Alain CARDON, Coaching d 'quipe, Eyrolles, 2003
Thierry CHAVEL, f'ranck BouRN01s, Le Livre d 'or du coaching, nouvelles pratiques et perspectives,
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Alain CAYROL, Derrire la magie, la Programmat ion NeuroLinguistique, lntereditions, 2010

Thierry CHAVEL, La pleine conscience, pour travailler en se faisant du bien, Eyrolles, 2012
Oavid L. CooPERRIDER , Oiana WHITNEY, Appreciative lnquiry: A Posit ive Revolution in Change, Berrett
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AmirKhosrow OEHLAVI. Les trois princes de Serendip, Hermann, 2012

Ccile OrJOux, Maurice THtvENET, La Gestion des talents, Ounod, 2010


Robert 01LTS, Changer /es systmes de croyances avec la PNL, lnterditions, 2006

Alain f'rdric f'ERNANDEZ, Patrice CHASSAGNE, 25 questions sur /'entretien professionnel, Ounod,
2005
Stephen GILLIGAN, Robert 01LTS, Le Voyage du hros, un veil soimme, lnterditions, 2011
Robert EMMONS, Merci!, Belfond, 200B
Philippe GABILLIET, tJogede la chance, tditions SaintSimon, 2012

JeanMichel GoLLAC (coord.), Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les
matriser, Rapport du Collge d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail. 2011.
Annick HAEGEL, La Bote outils des Ressources humaines, Ounod, 2012

Ned HERRMANN, Les Dominances crbrales et /a crativit, Herrmann International, 2007


f'rederic M. HuosoN, The Handbook of coaching, JosseyBass Editions, 1999, rdit et enrichi par
Pamela MAc LEAN en 2012 aux ditions John Wiley and Sons Ltd, sous le titre The comp/etely
revised handbook of coaching.
Muriel JAMES, Oorothy JoNGEIVARD, Natre gagnant, Pea rson, 2013
f'ranoise KERLAN, Guide pour la GPEC, Eyrolles, 2012

f'ranoise KouRILSKY, Du dsir au plaisir de changer, Ounod, 2014


Oelphine LACAZE, Serge PrRROT, L'intgration des nouveaux collaborateurs, Ounod, 2010

Claude LrM01Nr, Se former au bilan de comptences, Ounod, 2014


Vincent LENHARDT, Les Responsables porteurs de sens, lnsep Consulting, 2010

188
LA BOTE OUTILS DE LA MOTI V ATION

Thierry L1BAERT. MarieHlne WEsrPHALEN, Communicator, Dunod, 2012


Michael M. LOMBARDO, Robert W. E1cH1NCER, For your improvement, Lominger International, 2006
Dudley LvNCH, L'tlandudauphin, tditions de l'Homme, 2013

Jacques Antoine MALAREwicz, Petits deuils en entrepri se, Pearson, 2011


JeanMarie PERETTI (dir.), Tous talentueux, Eyrolles, 2008

Ghuylaine RovLEMARCHAND, Les RH porte de main, ESf', 2010


Patrice STERN, JeanMarc ScHOETTL, La Bo te outils du Management, Dunod, 2013

Grard SzvMANSK1, Dvelopper charisme et cohrence personne/le, Inter ditions, 2011


Laurence THOMAS, Motiver ses quipes, Nathan-Les t chos, 2012

Laurence THOMAS, Renchantez votre j ob! Russir sa transformation pr ofessionnelle, Dunod, 2014
Jane TURNER, Rorganisez votre vie avec la ligne du temps, lntereditions, 2013

Pek VAN ANDEL, Danile Sourcier, De la srendipi t dans la science, la technique, l 'art et l e droit,
Hermann, 2013

Ouvrages collectifs
Successful Manager 's handbook, PREVISOR, 2004

Stress au travail et sant - Situation chez les indpendants rapport lnserm, 2011
Les 20/30 ans et le travail, regards croiss des jeunes salaris et des DRH .tude Cegos, 2009

Autres sources
Enseignements de Nicole de Chancey et Alain Ca yrol, l'Institut de coaching internat ional
(ht tp: //www. ici coach. corn)

189
Remerciements
Nous remercions milie Lerebours, Judith Chouraqui et Julie Robert pour leur confiance et
leur patience dans l'accompagnement de l'criture de cette Boite Outils.
Un grand merci galement Laurent Elc pour ses illustrations la fois justes et drles, Qui
viennent pimenter cet ouvrage... !
Nous remercions chaleureusement nos contributeurs qui ont jou le jeu avec
professionnalisme et amiti.
Pour moi, Sophie Micheau-Thomazeau:
> Je ne remercierai jamais assez Laurence de m'avoir entrane dans cette belle aventure
qui nous a permis de cultiver notre complmentarit.
>J e pense tous ceux - collgues, clients, mentors - qui m'ont permis de dcouvrir mJn
mtier et d'apprendre. Vous m'avez inspire, vous continuez m'inspirer et me motiver.
>J e remercie Mathis, ma famille et mes amis qui me permettent de tisser ces liens essen-
tiels et tellement motivants entre accomplissement professionnel et personnel.
>Enfin, un grand merci celui qui tait sans doute le plus motiv de tous et dont la moti-
vation me porte encore aujourd'hui dans tout ce que j'entreprends.
Pour moi, Laurence Thomas:
>Je me rjouis chaque jour d'avoir choisi Sophie pour m'accompagner dans cette paloi-
tante aventure de la co-crit ure: merci elle pour son exigence et son 900t de la chose
bien faite, et surtout pour sa flexibilit accueillir toujours avec une curiosit positive mes
ides les plus cratives ...
>Merci tous les auteurs qui m'ont inspire : la bibliographie propose en fin d'ouvra~e
se veut un hommage humble et sincre toute la richesse qu'ils livrent gnreusement
pour ouvrir le champ des possibles ...
>Merci mes clients qui, chaque jour, viennent me rappeler que c'est bien la motivation
qui prside toute russite, prcieux carburant d'un possible accomplissement professicn-
nel et personnel.
>Merci galement tous les contributeurs qui ont accept de se joindre nous: quel pri-
vilge de bnficier de leur expertise, et de valoriser leurs mots et leurs convictions pour
faire de cet ouvrage une mosaque collective riche et contraste ... !
>Merci enfin tous ceux qui, d'une manire ou d'une autre, ont contribu renforcer
ma motivation concrtiser ce projet , inspirateurs, facilitateurs, catalyseurs... : Nicolas
pour m'avoir mise en relation avec milie, Michal pour son hospitalit, Stanley pour ses
talents de traducteur, Julien pour sa relecture attentive, Marilyn, Galle, Dominique, J ean-
Ghislain, Laurent pour leur enthousiasme et leur implication, ainsi que tous les autres Qui
se reconnatront...

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LA BOTE OUTILS DES OUTILS OPRATIONNELS TOUT DE SUITE

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