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du Manager

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leader

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Coordonne par
liKS
Pascale BELORGEY et

Nathalie VAN LAETHEM

DUNOD
Couverture : © Caroline Joubert (www.atelier-du-livre.fr); adaptation : © Amelina Bouchez
Pictogrammes : © Vectorpro-Shutterstock.com ; © Dilon Choudhury-The Noun Project;
© Demetria Rose-The Noun Project; © Prasad-The Noun Project; © Matt Hawdon-
The Noun projet; © Bioraven-Shutterstock.com

Mise en page : Belle Page

Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement superieur, provoquant une
merite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilite meme pour
represente pour I'avenir de I'ecrit, les auteurs de creer des ceuvres
particulierement dans le domaine DANGER nouvelles et de les faire editer cor-
de I'edition technique et universi- rectement est aujourd'hui menacee.
taire, le developpement massif du Nous rappelons done que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le Code deer la propriete intellec- de la presente publication est
tuelledu l juillet 1992 interdit LE PHOTOCOPILLAGE interdite sans autorisation de
en effet expressement la photoco- TUB LE LIVRE I'auteur, de son editeur ou du
pie d usage collectif sans autori- Centre fran^ais d'exploitation du
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
s'est generalisee dans les etablissements Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Dunod, 2016
11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-075765-7
Le Code de la propriete intellectuelle n'autorisant, aux fermes de I'article
L. 1 22-5, 2° et 3° a), d'une part, que les « copies ou reproductions strictement
reservees a I'usage prive du copiste et non destinees a une utilisation collective »
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et
d'illustration, « toute representation ou reproduction integrale ou partielle faite
sans le consentement de I'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite » (art. L. 1 22-4).
Cette representation ou reproduction, par quelque precede que ce soit, constitue-
rait done une contrefaqon sanctionnee par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriete intellectuelle.
Preface

Gafa', Natu2, uberisation, disruption... acronymes et concepts se succedent depuis
quelques annees pour traduire la force de la mutation digitale qui vient transformer
notre societe, plongee au coeur de la quatrieme revolution industrielle.
Dans ce contexte de turbulence extreme ou tout doit etre reinvente, le manager leader se
voit confronte a de multiples challenges. Le monde est devenu d'une telle complexite qu'il
paraTt illusoire d'esperer s'en sortir seul. Plus que jamais, le dirigeant moderne doit s'entourer
d'une equipe solide et solidaire, constituee de talents complementaires. Ouvert, pragmatique,
polyvalent, a I'ecoute des autres, innovant, il privilegie le collectif au detriment du seul interet
individuel et sait donner du sens a I'engagement de chacun. Penser autrement, concevoir de
nouveaux modeles d'entreprise, bouleverser la donne de secteurs economiques, transformer
les metiers, refondre les processus, bousculer le statu quo, developper de nouvelles
competences, imaginer un nouveau modele social, creer des espaces collaboratifs favorisant
agilite et creativite: tels sont les defis qu'il lui faut aujourd'hui relever. L'hesitation n'est pas
de mise. II faut s'adapter ou disparaitre! A I'heure numerique - ou tout va beaucoup plus vite
- aucun leader, aucun manager ne peut s'affranchir d'une reflexion approfondie quant aux
consequences societales de ces differentes evolutions.
Les responsabilites qui pesent sur les epaules du manager leader n'ont jamais ete aussi
importantes. Pour reussir, il lui faut des sas de decompression qu'il peut trouver dans
le coaching, le sport ou d'autres supports. Mais il lui faut egalement une aide theorique,
pragmatique et methodologique. L'ouvrage que vous tenez entre vos mains arrive done
a point nomme pour lui apporter I'eclairage necessaire. Pouvant interesser les managers
debutants ou experimentes - dans toutes filieres, tous secteurs, tous metiers - les etudiants,
les consultants, les chefs et directeurs de projets, ce livre est une bible regroupant pour
la premiere fois les 100 outils operationnels les plus reconnus dans des domaines aussi
divers que I'entreprise agile, I'open innovation, le design thinking, les reseaux sociaux, le
mode collaboratif ou I'efficience manageriale. Une « mega » boTte a outils simple, complete
et efficace.
A n'en pas douter, il s'agit d'un ouvrage que Ton gardera a portee de main pour s'y referer
continuellement. Pour celles et ceux voulant parfaire leurs competences metiers et
transversales, tout en developpant leur potentiel de leadership, voici la synthese la plus
aboutie.

Gerald Karsenti
"O President-directeur general Hewlett Packard Enterprise France
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c Professeur affilie a HEC
13
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CL 1 Google, Apple, Facebook et Amazon.
2 Netflix, Airbnb, Tesla et Uber.

-3 -
Avant-propos

Attentif au developpement de ses competences de manager et a son employabilite,
Thomas s'est inscrit a une conference en ligne sur le sujet : « Ouelles competences
cles pour demain? ». II se connecte juste a temps pour assister a la presentation
des invites : ce sont tous des dirigeants de grandes entreprises ou de start-up innovantes.
Dans I'ensemble, ils representent des secteurs varies, comme les services aux personnes,
la distribution, I'economie digitale, les produits de grande consommation.
Le journaliste debute le webinar par une question assez large :
- Dans vos entreprises, quelles competences cles doivent avoir vos managers?
Laurent ouvre le debat:
- Nous utilisons dans notre societe I'approche Design Thinking ou pensee design, inspiree
des entreprises de la Silicon Valley. Cela demande a nos managers une grande agilite dans
la gestion des projets. Le digital est egalement incontournable et nos managers doivent
etre en veille active en continu. Le succes de notre developpement repose sur ces deux
elements.
Antoine enchame:
- Ce qui est clair, c'est que les marches et les technologies evoluent tres vite. Le role de
manager ne se cantonne plus a gerer une equipe : c'est la fin de I'autorite fondee sur la hie-
rarchie, celle-ci n'est plus suffisante. Un manager doit etre un leader, un visionnaire : il doit
porter I'innovation et son autorite est liee a sa capacite a motiver et a engager ses equipes.
Le journaliste sollicite Eleonore, qui donne son avis :
- Nous constatons que les silos par grandes directions ne fonctionnent plus; il est necessaire
que les processus soient beaucoup plus fluides et transversaux. Et, au-dela des processus,
c'est le facteur humain qui predomine, c'est I'engagement des hommes et des femmes
qui importe. Et la, le manager du XXIe siecle a un role nouveau a jouer. II doit fonder son
autorite naturelle sur une efficience averee. On attend de lui des prises de decision rapides
et une prise de risque mesuree.
Le journaliste reprend la parole pour faire part d'une question posee par Twitter en live-
tweet : « Comment faire sans autorite hierarchique? Peut-on vraiment casser les silos?
ttCompetencesCles » Anne-Marie prend le micro :
- Dans notre entreprise, nous developpons le mode collaboratif. II existe deja de nombreux
c
Z3 outils collaboratifs comme les reseaux apprenants ou le Learning by Doing. Nous parta-
D
geons beaucoup et c'est aussi ce qui dope notre creativite. Ainsi les competences cles du
o manager du XXIe siecle ne sont pas une liste de qualites qui s'ajoutent les unes aux autres,
mais un maillage de plusieurs.

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-4-
LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER

Le journaliste:
- Un maillage de toutes celles qui viennent d'etre citees?
- Oui, bien sur, repond Anne-Marie. Et j'ajouterais une belle capacite a gerer son energie et
son equilibre personnel.

Huit dossiers developpent ces competences cles :
1. Aqilite dans les projets : Comment I'agilite facilite le changement?
2. Innovation & Prospective : Comment conduire I'innovation, la veille et la creativite?
3. Digital & Reseaux sociaux : Comment integrer le digital?
4. Mode collaboratif: Comment remplacer les silos par une attitude collaborative?
5. Efficience manageriale : Comment renforcer son efficacite et son efficience?
6. Excellence relationnelle & Coaching : Comment mettre le relationnel au coeur de toute
activite?
7 Leadership & Influence : Comment developper son autorite naturelle et son influence?
8. Equilibre personnel: Comment se gerer soi-meme en toute conscience?
Sommaire

Manager leader: ou vous situez-vous ? .12

Aqilite dans les projets 16
Outil 1 L'entreprise agile 18
Outil 2 L'entreprise liberee 20
Outil 3 La prise de decision Agile 24
Outil 4 L'esprit pionnier face aux changements 28
Outil 5 La grille de cadrage de la conduite du changement 32
Outil 6 La feuille de route du changement 36
Outil 7 Le plan d'action de conduite du changement 38
Outil 8 Les ateliers de co-developpement 40
Outil 9 Les competences attendues du chef de projet 42
Outil 10 Le processus Scrum 44
Outil 11 Le product backlog 46
Outil 12 La melee guotidienne 48

Dossier 2 Innovation & prospective so
Outil13 L'open innovation 52
Outil 14 Le design thinking 54
Outil 15 La demarche d'innovation individuelle 56
Outil 16 Le diagramme du veilleur 58
Outil 17 La typologie des sources d'information 60
Outil 18 Les types de veille 62
Outil 19 Les sources de veille 64
Outil 20 La Co-prospective® 66
Outil 21 Les 4 phases du processus creatif (avec video IS) 68
Outil 22 La serendipite (avec video Q) 70
Outil 23 L'imagination creatrice 74
Outil 24 La carte mentale 78

Dossier 3 Digital & reseaux sociaux so
Outil 25 Les reseaux sociaux d'entreprise 82
Outil 26 Definir une strategic de presence en 3 etapes 86
"O Outil 27 Les mots cles pour le web 88
o Outil 28 Le blog personnel 90
c
Z3
Q Outil 29 Viadeo pour sa carriere 94
Outil 30 Facebook pour sa carriere 96
i—I
O Outil 31 Linkedln pour sa carriere 98
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Outil 32 Pinterest 102
Outil 33 Instagram 104
CT) Outil 34 YouTube 106
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CL
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-6-
LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER

Outil 35 La e-reputation 110
Outil 36 Les regies d'or pour gerer le « bad buzz » 112
Outil 37 L'influence et la mesure de I'influence 114

Dossier 4 Mode collaboratif lie
Outil 38 La vision partagee .118
Outil 39 Les feux tricolores de la cooperation 122
Outil 40 Les niveaux de synergie 124
Outil 41 Les 7 cles de la cooperation 128
Outil 42 La volonte de cooperer 132
Outil 43 L'interdependance (avec video Q) 134
Outil 44 Les leviers d'efficacite collective 138
Outil 45 L'apprentissage en eguipe 140
Outil 46 La methode et les comportements pour cooperer. 144
Outil 47 Les communautes de pratique 148
Outil 48 Les outils collaboratifs 150
Outil 49 Les reseaux apprenants 152
Outil 50 Le learning by doing 154

Dossier 5 Efficience manageriale 158
Outil 51 L'objectif personnel d'efficacite 160
Outil 52 Le processus de decision 162
Outil 53 La matrice des priorites 166
Outil 54 La matrice Gestion de ses activites 170
Outil 55 La matrice de decision multicritere 174
Outil 56 Le diagramme de Pareto (avec video Q) 176
Outil 57 Les trois comportements bloquants 178
Outil 58 La gestion de la procrastination 180
Outil 59 La realisation unitive 182
Outil 60 Les specificites du management transversal (avec video Q) 184
Outil 61 La communication manageriale 188

Dossier 6 Excellence relationnelle & coaching 192
Outil 62 La satisfaction des besoins relationnels 194
"O
O Outil 63 Les 5 niveaux d'ecoute 198
c
Z3 Outil 64 L'ecoute active (PNL) 200
Q
Outil 65 Les niveaux d'ouverture 202
i—I
O Outil 66 L'attitude empathique 206
(N Outil 67 La synchronisation 210
Outil 68 Le pouvoir des mots 212
CT) Outil 69 La reformulation 214
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-7 -
LA MEGA BOlTE A OUTILS DU MANAGER LEADER

Outil 70 Le coaching d'equipe 216
Outil 71 Le coaching d'organisation 218
Outil 72 La comprehension de I'autre par le « DOG » (PNL) 220
Outil 73 Mon chef et moi : la relation reussie. 224

Dossier 7 Leadership & influence 226
Outil 74 Les 4 cercles du leadership 228
Outil 75 Le modele des leaders 232
Outil 76 La strategie d'influence 234
Outil 77 Les leviers d'influence 236
Outil 78 Le trepied de la legitimite 238
Outil 79 Renforcer sa presence 242
Outil 80 Le « leadership situationnel »® (avec video Q) 244
Outil 81 Les 6 options en negociation 246
Outil 82 La methode de la negociation raisonnee 248
Outil 83 La roue de la negociation 252
Outil 84 S'enrichir par la dialectique chinoise 254
Outil 85 Les qualites d'un bon accord 258

Dossier 8 Equilibre personnel 260
Outil 86 L'auto-coaching 262
Outil 87 Les spheres de vie 264
Outil 88 Les 3 composantes de I'estime de soi 268
Outil 89 L'affirmation de soi 270
Outil 90 Les signes de reconnaissance (strokes) (AT) 272
Outil 91 La roue des emotions 274
Outil 92 Identifier les 6 emotions fondamentales 276
Outil 93 Les climats interieurs 278
Outil 94 L'acceptation des emotions 280
Outil 95 L'integration des emotions 282
Outil 96 Gerer ses emotions en situation de tension 284
Outil 97 La relation au temps 288
Outil 98 Le biorythme personnel 292
Outil 99 Diablotins et permissions 296
Outil 100 L'equilibre objectifs perso / objectifs pro 300

Mes notes et decisions personnelles 302
Agilite dans les projets 302
Innovation & Prospective 303
Digital & Reseaux sociaux 304
Mode collaboratif 305

- 8-
LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER

Efficience manageriale 306
Excellence relationnelle & Coaching 307
Leadership & Influence 308
Equilibre personnel du manager 309
Webographie, blogoshere 310
Les deux vallees du roi malade 312

Presentation des auteurs 314

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-9-
La BoTte a outils,

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D£>®av*CR DOSSIER
- H* I LUlU I
AGILITE DANS Ello so roiourno ol sount A un grand qargon oui ia itfpassp fl'au moms oou* Ifics. Cost
1 Hugo, un copflfn do ernmolmn.
- Jo Mils content do fe volr I s'ttcnl-li I'sfr visihlement ravi. Mnn manager m'a confix nn proiet
el I'd' Oesoln de les conseiis.. I faut dire oue le ne suis pas complttement convaincu flu 1
LES PROJETS cndnqcmonl qu'II voul opdrer flans nolro unit#,
- Cost d#|A Wen d»< i.. reconnatl re, mi tfpona LudM, mvio rle volr du'eilo peul 4 son lour
pulaijer son w*n#ripn«:e. la prnmifcr* rhose h Mire esl de I'approprier le rhanqBmenl
a Lc flu cftangf/ilffnt cansittt A :onctnlrtr ion itnergie povrcrjer flu nouvvuu. ot (usouM en devenir le pionmer
non paa pour se Doltre confrr I'ancton- » - D'accorfl, e'est vra quc Jo no voyols oos les cnosos comme ;a. Mais ce qul mc soucio ip plus.
Oan Mlllman Ce&l quo ) .>l I'rno'MSion quo la Dlredion do mon Piilroptlso ne so rend u.js compU- dtis
tmpgcU
pour ^tredea cmraisectunqentHnt: les #uulpes
avec nnrerlitufle, |i y aurade mon unll#IMini
des motB' callonssi.iDles Uopuis Uopmaienrfls...
d•, compdlences lonqlomps
j'ai peur quo ce projet me dPpssse
- Dans ce cas, rOpono Lucdo, |c to consclllo do rompllr avec ton commandltairo one grille
uo cafliago do U conduilv de ciidnqvinent. C.i lul peimolira d'uiuslei lo dimenslonnenieiil
fle I'AqoIpe n'O/W el de* moyens « meilro en OBiivre dan* la leuiilo Up roule ou lo plan
rt'acllon de la conduit# du rnangemen! .le t'envnie un modWe de questionnaire dernam,
- Cost qentil' tt toi, queis son! res nouveau* dofis depuis is flerniOre fois quo nous nous
sommes
do lotonvus hyper? Jostrudui^e,
me souv«ens wi aquoaxes.tu m'Tuavais
as D'ordsent#
ogiesst} ?les compdtijnces du chel de projot
LuCiiH souril. Oui eiiP „ proqrow*, el elle s«» du'el'e
proqressera encore, EHe nrend le temps de fa<rp
le poinl chaque annee avec son manager pour i£S OUTllv
flOcioer ensemble des axes prloritaircs de d«ve-
loupemenl puui olio. l>rMr«cil Mile
- Ou.. ti'ponq-elie A Hugo, cl ce n'est pas llm i
C'meestdemanfle
pour ?ao^tre
que jedesuisplusIAenMonplusorqanisatlon
agilo, et j'al l,»nlr.o,«||Mrtg
envle do dOcouvnr lo processus Scrum. I l.iul
nun le Uuuvu qaekiu'un poui hVbii pailer, L'espril plonns. ^ti..
"O - Ah. Strom, |» poutrais vous en parler touts u Q'HIo do cadraqo
o la *olr#e • intervlenl on nomme qui discutalt
c iusqu'ft prdsenl avec un group# |uste derrlOre du la condulto do changoment -.32
oux. Dopuls quo I on a mis un place nos prodact b La feuhle de rrute du chanqement 36
D Mcklous, nos (Ivrubles lorruspancletil mleu*
Q dux besolns des d'ents du oro|el Le plan (Tacoon de condude du cltangement.,..
Ludle prenfl rendez vous avec cet ancion dlplOmO
pour approtondir le sujet avee lul tile esl rawlo ' l es alcll^R de co-dOveloppcmenl -.40
KD qu'll lui propose d'assister en direct A une de Les con- silence* atlendues du chel de proiet.
iH lours mwiAu* quolldiennes
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rsi Ludle esl une adcple sairfi's ddbals de son tcole d'inq^nleur Cho' de nrojel flans Car pour I'heure. le moment esl venu d'dcouter to Lenr :essus Scrum
un grand grouoo flcp Irols «ns. eilc v Irouve A chaoup tois une mine fl'mlormaiions la conlOrence fl'un Olrlqeanr qui a Irancm e cap i' L« uducI backlog -
rtn finniif5 prtfiqilf! 'ouHbi QIIH IPS Alumni nlus p«p(ir|rnpnl»is mil l.i OP'i ilip<iSp de de Tentreprtse libOree. 12 mOlOe goohdlenne,.- - -,4a
(5) oartflopr avec les dipidm^s promos les plus recentes.
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L'interet de la thematique Un menu deroulant
vu par un expert des outils
LA MLGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER

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L'entreprise liberee Pourquoi I'utiliser 7 VORB
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Object If de quelques a«e$ simples, forts, compr^hen
La representation LES BESOINS FONDAMENTAUX SATISFAITS > Donner le pouvolr au« collaboraleurs pour slblcs de tous ol desirables. LHe esl oartau^v
PAR L'ENTREPRISE LIBEREE decider des Initiatives et innovaticn* peril- elquienrlchle par I'ensemble des coilaburalcuis tu vr :
visuelle de I'outil Le besoln d'^qahti Intrlnsique nertes, construire eu«-m«mps le comment au el des aspirations,chacun
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sorvlce d un pourquoi co^loborA He sons, la d'un avenir souhail*.et deviennenl Une signaletique
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coiihiiiKi1 dim d^veiuppanl iu bonheur au tiavali el sallslaire enquiorqanlsatlon
cr«e de la valcur.
et la conser claire
es besoms londamenlaux.
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le ctinfun > Avoir des modes de qouvernance en phase > Les collabo'ateurs choislssenl leurs leaoeis.
avec la respfinsabliisation des coHaborateurs, Methodoloqle rt consells de Cfiapsrnl Sieei
> T'ovolllor dans un environnomont qui 'avorlso accnmpaqnemenl par tin ronsullanf esl
l enoagemenl I tneigie el le plolsir au Uavoli. l/nvivemenf recommardtf Ce processus peut
Context* g6n6ter resistances el souMrance, notammenl
Progres. Le prncessus rle « HbAralion » peut se »aire dudansmanauemenl mietm^dlalre mis en cause
son r6le tradltlonnel el qui pec'
xpressfo'ijj CApACKA h sur ('ensemble fl'une entreprlse ou sur I une vcir de ccnltOle el de sachunl.
potenf/^' •llrltjer sa vi»* de ses unites de 'abricatlon, Le plus souvenr Les apports
cctle decision ost p' sc lorsouo lo diriqeant a un
corivlcilon profonde que co mode de lonclion de l'outil
competences nvilNfiit seia vlllcoce el esl en phase avec ses
vaieuis el/uu lorsque fenlieurise connall des
dAveloppement personnel Lm '"'^•I'auto-dlrectlon dlllkulte* economlQues el qu'apr/is avoir lout et ses limites
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I'mlreiin^e llberPe concept une noovoile chance d lenilte qu'il dirlqe. Sou
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meilleuies ooui lentreprise. Ost Ui (In des pcocA- the and ol useless pcocesies and htvarchy. !s Comment I'utiliser 7 oou |(n ml
dur« el hierarchies inuhles, les managers, cuand Managers, r/heo rhey still exist, assist the Ctapes
IIV en a encore, sonl an service des salaries. empioycos. 'bo .fiain Idea is that an cmplovce i| n'y a oas de chemin type mais autant que
Lhypoll^w ostwuc I'humaln csi central ot aue la is al I be COtCf. wW" Dflngs more DOftO/U than de sllualions, de dlnqeants, do conloxtos. Co
> Lu diiigvanl havaill« sui sa ptopru trans'oi ■ Certains
conllance idp'ju to plus quo le tonl'Olo. La sails conlrol Being fiarffy al «orK is the gval and is chomin esl long. (Ollaboreteurs sp cenieni mat riant
laction des besoms Icnddmenlau* des perse ones an element of angoyemenl and oerlo/mance. nlalion paisonnelle. L'une des ilOs esl le the CO nouvel envkonnemoni et pe xipoerlenl oas
esl a la loisbul eMevier. Le bonheur au travail est 'be leaden who Ooi/q fbe co/fflboraf/veproceises min personnel qu'il lait lui-mAme. li realist un leido* nouvelies regie* du Jeu. la projection dans
facteur d'enqageftjenl el de performance apply co'iec/iVe Ink'vigpnco orocesses s</rb
Les loaders qui c« iduisont les ikoccssus <Jc IiW os (0 conslrucHo" creative ctia.'oguo, and travail en prolondeur sur son egn. son rapport coach* inlcrne*Inconnue*
sllualions el non plonilieos Dw
ou eslerno* pcowenl les v airier
au pouvolr, so-, pours, son bosom de contrflle. man quelquev-um
rollon uUHsent k-s 'rocessus d'lnlellgence collec wor* oMncvr ogu.
live lels la co-const' idlon de la v sicrv le dialogue Le diriqeanl entralne son «Quipc de direction enrrtprlte qui ne leur convlent parImmenl
plus
quitter un«
crAalll el s'enqaqeT dans un Iravall sur leur ego. qu'H assccle a son prolel.
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1 SlUeES
L'outil L'essentiel
en synthese en anglais

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UTI oossita i acilmC dans lls -'wojeis
L'entreprise liberee J^Ss,
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Cement etrftuus efficace ? La carte desc territoires de la liberation »
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en oariti. de leur croyances donl )e dols mo lih^rpr ? OupIIps
Omolions dolsie HMior. acceplor. accueilllr V
lb* 'aeon* Ob larrB OBrtonnBilB* ; prBtlf; 1 commente
donna les moyens en d^veloppanl leuts com- Ouelies son! les valours auxquelles |e liens O JUB | B
-5511 C« aue ie lullOrt CorrmBnt on *b rBunll 7'
peieK«s de picndie les decisions nuuveilts absolument 7 Ouelles tout mos peurs ? », etc. ComnientunanmsnaOB
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Un approfondissement uuroies. lo dlnqeont va proooser un chemln,
une direction muls lous n'iionl pus el cerlulrrs ' —le iloerlB. U rB*oon*BOi blen vlvrelensemble
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flnkont par quitler le projel. i ty
pour etre plus ■kGrpqor dans tes Pas de transformation collective 1 I b» 'aeon* (Mlit porsonneile* : 1 arullurB de I'orqanlvitlan
TD | presuppose aue sans travail sur les croyances Me* ollltjdes ' o ui les « cnei nous, sn esl caramt
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O
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, .. j el ne mobilise son
collectives de l'entreprise
Commenl libdrer rCpUempnl la responsahilisn- ill MvurovaiKts
MaMe*relation A mon ego Croyances. mythM,anblltaboos
D mlnillgpncp qii# onur cnnlnurnpr Ips r^qlPs qui lion fit rinlllahve si des labons, dps rroyantes III Mr-s volt»*jBnlls
e i t s w looil AON vaieun. mfulon* oo*
O (o gfmenl. EHc Induil un mode dc manaqemcnl cacnecs n'onl pas tflri c*prtm<?s el kvds 7 Par 3
aulorllaire qui lui mflme accenlue I'aversion du exempio dons une enlrepnse esl idonhii^e ia s tnjtu : e Me IIUt r Bf pour ilbErer • Lnleu: translormatlon cullurelle
CD liovaii. Lu Ihiorie Y oonsldAra qua I'homm# j covance quo les Inq4ni«urs qui y Iravailienl t t
rH une mobvallon inlrlnsique pour le travail el p«ul sont les meilleurs, les cadora. Comment des
sp tPallspr s'll pst assocfe au* bills dp ('nrqanisd- lors avoir un# position sincere d# curlosil* el
o lion, Un Iravall sallslaisanl accrofl I'pnqaqempnl dc rpspect pour Ips autros coilaboraleurs et
(N dos foilaboralcurs qui rechotchent les rospon apprcndtc d'oux ol avec oux ? Colic croyanco
SBbll t fa dons un onvlronnemcni qui icur esl llmllanlo malnllonl inlanlHIsallon el d6songa mspiCK de* Irovaul (IB A
(5) lovotdWe et s'aulo-orgdmsenL s'oulo-conlrfilent gen-^nl du resle du personnel, sentiment de
(ursque pievdul Id conliance. ConfOrhinl alnsl v#s sup^rionl* (#• de non-remis# en question) des
4—' dlrlgeants qui s'appuient sur rellp IhConp. IngrJnleurs ot managors issus dos llllfrrps dil#s
x: Chanqe-tol et les autres d'pxrelipnre Code mairlcc pout filro utllis^e commc oulil des cnangcmcnls dons Tun des tadrans cn
cn chanqeront... ou pas I La suppression dos slgnos visibios de pouvok diagnosllc el permellie indlvldueilemenl el unltdlnenl sui les uoltos.
esl souvenl l'une des premieres marques du collecflvemenl de repeter ce qui esl ^ I'wuvre Les dHNrentes Iranslormallons inlluenl Its
'l. Les lenders qui s enqaqent dans ces demarches processus : le diredeur n'a plus de bureau, les de 'aeon profonde (mveau 2) et qui se tradud unes sur les aufres et sont Inlerconnectaes,
>• onl un point rommun, Hs comprpnnenl qu'lls parkings allrlbuM am cadres ou les voilures par dos romportemen's, pratiques, 'aeons de SI les enlrepnses s'enqagenl sur les Evolu-
Q. dolvpni itavailipr sur eu* el se posP' dos de lonclion son' supprimr)s. lair* vlslblcs (nivoau i>, tions collecbves au nlvcau des orqanisalions.
O Chaque cadi an peul lair* l'ob)et dun auiodiu 'onclionnemcni. prallques... ol sen llennenl
gnostic el d'un did'ogue en iguipe. Cerlalnes li. des cnanqemenls it 'onl mais rtlltnl tn
U enlreprlses vonl plulOI dlmarrer par un sur'ace. lls auronl ou mal u s'ancttt pouvant
cadran mals dans une rivnamique systamique, creer beaucoup de 'rustralion, ■
Manager leader : ou vous situez-vous ?

Dossier 1 - Agilite dans tes projets
Jamais Parfois Souvent Toujours
0 point 1 point 2 points 3 points
Favorisez-vous la prise
1 d'initiative de vos
collaborateurs ?
Face au changement,
2 parvenez-vous a faire adherer
facilement vos equipes ?
Lorsque vous menez des
projets, vous utilisez des
3
methodes d'incrementation
progressive.

Dossier 2 - Innovation & Prospective
Jamais Parfois Souvent Toujours
Total
0 point 1 point 2 points 3 points
Vous placez I'utilisateur
4 au cceur de vos projets
d'innovation.
£tes-vous en veille active
5
sur votre environnement ?
Vous cultivez
intentionnellement
6 la production d'idees
creatrices - et ga porte
ses fruits !

Dossier 3 - Digital & Reseaux sociaux
Jamais Parfois Souvent Toujours
"O _ . . Total
o 0 point 1 point 2 points 3 points
c
D Sur les reseaux sociaux,
o
VD vous agissez avec
7
o discernement selon une
(N strategic definie.
© Vous etes actif sur les
4—' 8
n media sociaux.
"C Vous etes vigilant a votre
>• 9
Q. e-reputation.
O
U

12
~

LA MLGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER

Dossier 4 - Mode collaboratif
Jamais Parfois Souvent Toujours
0 point 1 point 2 points 3 points
£tes-vous attentif a
construire la synergie dans
10
vos projets ou au sein de
votre equipe ?
Cherchez-vous a ameliorer
11
I'efficacite collective ?
Mettez-vous en place des
systemes ou des outils
12
pour favoriser le mode
collaboratif ?

Dossier 5 - Efficience managerial
Jamais Parfois Souvent Toujours
Total
0 point 1 point 2 points 3 points
Vous dotez-vous de cri-
13 teres de choix pour opti-
miser vos decisions ?
Vous parvenez a depasser
14 vos propres blocages pour
etre plus efficient.
La communication est
15 pour vous un vecteur
essentiel de reussite.

Dossier 6 - Excellence relationnelle & coaching
Jamais Parfois Souvent Toujours
Total
0 point 1 point 2 points 3 points
"O
o Lorsque vous ecoutez une
c
o 16 personne, vous prenez en
o compte ce qu'elle vous dit.
o Les gens apprecient
(N 17
d'echanger avec vous.
©
Vous savez prendre de la
x: distance pour comprendre
18
"C ce qui se passe dans la
>• relation.
CL
O
u

13
Manager leader: ou vous situez-vous ?

Dossier 7 - Leadership & Influence
Jamais Parfois Souvent Toujours
Total
0 point 1 point 2 points 3 points
Les gens se rassemblent
19
autour de votre vision.
Votre legitime de leader est
20
reconnue.
Les negociations que vous
concluez sont perennes et
21
satisfaisantes pour les deux
parties.

Dossier 8 - Equilibre personnel
Jamais Parfois Souvent Toujours
Total
0 point 1 point 2 points 3 points
Vous vous sentez en accord
22 avec vous-meme et avec
vos choix.
Vous etes conscient de
23 vos emotions et vous les
integrez sans les subir.
La gestion de votre temps
24 concourt a votre equilibre
personnel.

Resultat
Pour chaque question notez le nombre de points comme indique :
- jamais : 0 point
- parfois : 1 point
"O souvent: 2 points
o
c - toujours : 3 points
3
Q Puis additionnez les points par dossier dans la colonne de droite. Votre total par dossier
KD
•»H est compris entre 0 et 9.
O
CM
©
x:
"i-
>■
Q.
O
U

14
LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER

1 Agilite

8 Equilibre 2 Innovation

7 Leadership 3 Digital

6 Relationnel 4 Collaboratif

5 Efficience

A vous de choisir par quel dossier vous voulez commencer, en fonction de votre actualite,
de vos priorites et de vos envies : vous pouvez choisir de commencer par consolider vos
points forts ou au contraire combler une competence encore peu developpee. Vous pouvez
choisir de vous concentrer sur un dossier qui est d'actualite pour vous.

Des pages de prise de note a la fin du livre vous permettent de faire le bilan au fil de votre
lecture des points cles que vous choisissez de retenir pour votre pratique personnelle. Vous
pourrez y revenir plus tard et noter vos progres.
"O
o
c
Z3
Q
T—I
O
(N

CT)
>-
CL
o
U

15 -
« Le secret du changement consiste a concentrer son energie pour creer du nouveau, et
non pas pour se battre contre I'ancien. »
Dan Millman

ml

L
a

□ /[ Jl i
U3
o

Lucile est une adepte des soirees-debats de son ecole d'ingenieur. Chef de projet dans
x:
un grand groupe depuis trois ans, elle y trouve a chaque fois une mine d'informations,
>- de bonnes pratiques et d'outils que les alumni plus experimentes ont la gentillesse de
a
o partager avec les diplomes des promos les plus recentes.
u
DOSSIER

- He ! Lulu !
Elle se retourne et sourit a un grand gargon gui la depasse d'au moins deux tetes. C'est
Hugo, un copain de promotion.
- Je suis content de te voir I s'ecrit-il I'air visiblement ravi. Mon manager m'a confie un projet
et j'ai besoin de tes conseils... II faut dire que je ne suis pas completement convaincu du
changement qu'il veut operer dans notre unite.
- C'est deja bien de le reconnaTtre, lui repond Lucile, ravie de voir qu'elle peut a son tour
partager son experience. La premiere chose a faire est de t'approprier le changement
jusqu'a en devenir le pionnier.
- D'accord, c'est vrai que je ne voyais pas les choses comme ga. Mais ce qui me soucie le plus,
c'est que j'ai I'impression que la Direction de mon entreprise ne se rend pas compte des
impacts de ce changement: les equipes de mon unite sont stables depuis trop longtemps
pour etre a I'aise avec I'incertitude, il y aura des modifications de competences majeures...
j'ai peur que ce projet me depasse.
- Dans ce cas, repond Lucile, je te conseille de remplir avec ton commanditaire une grille
de cadrage de la conduite de changement. Qa lui permettra d'ajuster le dimensionnement
de I'equipe projet et des moyens a mettre en oeuvre dans la feuille de route ou le plan
d'action de la conduite du changement. Je t'envoie un modele de questionnaire demain.
- C'est gentil ! Et toi, quels sont tes nouveaux defis depuis la derniere fois que nous nous
sommes vus ? Je me souviens que tu m'avais presente les competences du chef de projet
de fagon hyper structuree, en 4 axes. Tu as progresse ?
Lucile sourit. Oui elle a progresse, et elle sait qu'elle
progressera encore. Elle prend le temps de faire
le point chaque annee avec son manager pour
decider ensemble des axes prioritaires de deve- LES OUTILS
loppement pour elle.
- Oui, repond-elle a Hugo, et ce n'est pas fini ! 1 L'entreprise agile 18
C'est pour ga que je suis la. Mon organisation L'entreprise liberee 20
me demande d'etre de plus en plus agile, et j'ai
envie de decouvrir le processus Scrum, II faut La prise de decision Agile 24
que je trouve quelqu'un pour m'en parler.x
L'esprit pionnier face aux changements 28
- Ah, Scrum, je pourrais vous en parler toute
la soiree ! intervient un homme qui discutait La grille de cadrage
jusqu'a present avec un groupe juste derriere de la conduite du changement 32
eux. Depuis que Ton a mis en place nos product
La feuille de route du changement 36
backlogs, nos livrables correspondent mieux
"O
o aux besoins des clients du projet. Le plan d'action de conduite du changement 38
c
Z3 Lucile prend rendez-vous avec cet ancien diplome
Q 8 Les ateliers de co-developpement 40
VD pour approfondir le sujet avec lui. Elle est ravie
i-H
o qu'il lui propose d'assister en direct a une de Les competences attendues du chef de projet 42
rsi
leurs melees quotidiennes.
10 Le processus Scrum 44
Car pour I'heure, le moment est venu d'ecouter
ai la conference d'un dirigeant qui a franchi le cap 11 Le product backlog 46
L.
>- de I'entreprise liberee.
Q. 12 La melee quotidienne 48
O
U
OUTIL

1 L'entreprise agile

LES QUATRE VALEURS ET LES DOUZE PRINCIPES
DU MANIFESTE AGILE

Valeur 1 Les douze principes du manifeste Agile
Les individus et leurs - Satisfaire le client est la priorite
interactions plus que les - Accueillir les demandes de changement
processus et les outils - Livrer le plus souvent possible des versions
operationnelles de I'application
Valeur 2 - Assurer une cooperation permanente
entre Client et Equipe projet
Une solution qui fonctionne - Construire des projets autour d'individus
plus qu'une documentation
motives
exhaustive - Privilegier la conversation en face a face
- Mesurer I'avancement du projet en termes
Valeur 3 de fonctionnalites de I'application
La collaboration avec les - Faire avancer le projet a un rythme
clients plus que la soutenable et constant
negociation contractuelle - Porter une attention continue a I'excellence
technique et a la conception
- Favoriser la simplicite
Valeur 4 - Responsabiliser les equipes
L'adaptation au - Ajuster, a intervalles reguliers, son
changement plus que comportement, ses processus pour etre
le suivi d'un plan plus efficace

En resume Insight
L'entreprise agile ressemble a un ensemble The agile company is like a group of small
de petites unites partageant une culture, des units that share a common culture, values, and
valeurs, des processus... Ces elements communs processes... The elements they have in common
permettent aux unites d'etre tres interconnec- allow the units to be interconnected and evolve
tees et d'evoluer dans une meme direction avec in the same direction with agility.
agilite. The accelerating economy and the growing
En effet I'acceleration des rythmes de I'eco- power of the technology industry have pushed
nomie, la montee en puissance du digital et du today's companies to increase their adaptabi-
tout numerique font que les entreprises, pour lity and flexibility and to evolve quicker than
"O survivre, doivent etre plus adaptables et flexibles in the past.
o et devront evoluer beaucoup plus vite demain
c Agile methods originated from development
ZJ qu'hier.
Q projects of computer software. Their common
IX) A I'origine, les methodes agiles viennent de denominator is the Agile Manifesto (2001)
i-H
o projets de developpement de logiciels informa- that uses the word "agile" to qualify multiple
CM
tiques. Elles ont pour denominateur commun existing methods (RAD, Scrum, XP Extreme
I'Agile Manifesto (2001) qui consacre le terme programming...).
ai d'« agile » pour referencer de multiples metho-
Q. des existantes (RAD, Scrum, XP Extreme
O programming,...).
U

- 18 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > communiquer la vision en utilisant I'ensemble
des vecteurs de communication disponibles
Objectif (blog, newsletter, affichage...) et maintenir une
> Faire du changement un allie souhaite plutot communication continue et complete sur tous L'equipe agile
qu'un ennemi contraint. les sujets en rapport avec la transformation ; est une equipe
> Innover de maniere permanente et faire evo- > encourager toute action allant dans le sens mixte, pluridisci-
luer son offre client. de la vision en s'appuyant sur les personnes plinaire, interne ou
> Generaliser la culture client dans une orga- les plus motivees par le changement. Commu- externe
nisation par processus ou chacun est client de niquer sur les elements positifs de la transfor- a I'entreprise.
I'autre et reciproquement. mation est primordial car cela va creer un effet
> Cooperer et rechercher un optimum collectif d'entramement ;
plutot qu'un optimum par fonction. > adapter la strategie de transformation et
> Maintenir une structure de complexite ancrer les pratiques pour qu'elles perdurent
humaine permettant de favoriser la reconfigu- dans le temps. L'equipe de transformation
ration des equipes ou des services. doit organiser un passage de relais vers une
organisation plus stable dans le temps qui aura
Contexte pour role de veiller au maintien et a revolution
Se voulant pragmatique, I'entreprise agile des bonnes pratiques.
implique au maximum le client et permet une
grande reactivite a ses demandes. Le manage- Methodologie et conseils
ment agile couple les valeurs agiles aux tech- I'entreprise agile est constituee d'unites a
niques de I'amelioration continue de la qualite. taille humaine (une dizaine de personnes)
On constate aujourd'hui un elargissement de dotees d'une culture d'agilite et possedant un
I'utilisation de I'agile a I'ensemble de la struc- objectif commun clair. Elle est orientee client,
ture de I'entreprise. ecoute son environnement et noue des par-
tenariats avec d'autres unites pour I'aider a
repondre aux menaces et aux opportunites.
Comment I'utiliser ? Elle co-developpe ainsi sans cesse de nouvelles
solutions. ■
Etapes
Une entreprise agile est une entreprise capable
de prendre des risques pour conquerir de nou-
veaux marches et qui done a developpe en son
sein une culture de I'essai/erreur et du proto-
Avantage
typage.
Pour mettre en place ce changement, il convient L'approche agile consiste avant tout a s'adapter de
de : fagon efficiente et reactive a revolution constante
des objectifs et du perimetre de I'activite.
> creer au depart un sentiment d'urgence.
_QJ
S'appuyer sur des dysfonctionnements exis-
'5^
tants, rencontrer des clients permet de mettre ro
Precaution a prendre O)
en avant les vrais problemes ; IS)
> conduire le changement par une petite equipe L'equipe doit comporter des experts de I'agilite, i—
des specialistes (capable d'expliquer et d'accom- Q.
solide, soudee, convaincue de ce besoin ; QJ
pagner), des personnes charismatiques et recon- i—
> definir la vision est un point primordial et cela -♦—>
C
ne doit pas se limiter a « passer a I'agilite ». ; nues, des leaders et des communicants. (D

- 19 -
OUTIL

2 L'entreprise liberee

LES BESOINS FONDAMENTAUX SATISFAITS
PAR L'ENTREPRISE LIBEREE
Le besoin d'eqalite Intrinseque

Respect,
consideration,
confiance dans
('intelligence et
le bon sens
de chacun

Progres,
expression du
potentiel creatif, Capacite a
apprentissage, diriger sa vie
acquisition
de nouvelles
competences

Le besoin de developpement personnel Le besoin d'auto-direction

En resume Insight
L'entreprise liberee, concept developpe The open-minded company questions the tradi-
notamment par Brian M. Carney et Isaac Getz, tional management models. This concept was
remet en question les modeles de management developed by Brian M. Carney and Isaac Getz.
traditionnels. Collaborators are free to undertake actions
Les collaborateurs sont libres et responsables they deem best for the company and take
d'entreprendre les actions qu'ils estiment les responsibility for those actions. This creates
meilleures pour l'entreprise. C'est la fin des proce- the end of useless processes and hierarchy.
dures et hierarchies inutiles, les managers, quand Managers, when they still exist, assist the
"O il y en a encore, sont au service des salaries. employees. The main idea is that an employee
o
c L'hypothese est que I'humain est central et que la is at the center, which brings more benefit than
13
D confiance rapporte plus que le controle. La satis- control. Being happy at work is the goal and is
iX)
tH faction des besoins fondamentaux des personnes an element of engagement and performance.
o
rsl est a la fois but et levier. Le bonheur au travail est The leaders who build the collaborative processes
facteur d'engagement et de performance. apply collective intelligence processes such
-C Les leaders qui conduisent les processus de libe- as co-construction and creative dialogue, and
'CZ ration utilisent les processus d'intelligence collec- work on their ego.
Q- tive tels la co-construction de la vision, le dialogue
O
U creatif et s'engagent dans un travail sur leur ego.

-20-
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Le dirigeant a une vision elaboree autour
de quelques axes simples, forts, comprehen-
Objectif sibles de tous et desirables. Elle est partagee
> Donner le pouvoir aux collaborateurs pour et enrichie par I'ensemble des collaborateurs « L'exces
decider des initiatives et innovations perti- qui detiennent chacun une part de la realite de reglements
nentes, construire eux-memes le comment au et des aspirations, et deviennent co-createurs est pour les 3 %
service d'un pourquoi co-elabore (le sens, la d'un avenir souhaite. qui cherchent a
vision). > II confie a des volontaires la reorganisation contourner les
> Accroitre la performance de I'entreprise en en organisation plate et la conservation de ce controles ordi-
developpant le bonheur au travail et satisfaire qui cree de la valeur. naires.»
les besoins fondamentaux. > Les collaborateurs choisissent leurs leaders. Gordon Forward,
> Avoir des modes de gouvernance en phase ex-DG
avec la responsabilisation des collaborateurs. Methodologie et conseils de Chaparral Steel
> Travailler dans un environnement qui favorise Un accompagnement par un consultant est
Tengagement, I'energie et le plaisir au travail. vivement recommande. Ce processus peut
generer resistances et souffrance, notamment
Contexte du management intermediaire mis en cause
Le processus de « liberation » peut se faire dans son role traditionnel et qui perd le pou-
sur I'ensemble d'une entreprise ou sur Tune voir de controle et de sachant.
de ses unites de fabrication. Le plus souvent,
cette decision est prise lorsque le dirigeant a la
conviction profonde que ce mode de fonction-
nement sera efficace et est en phase avec ses
valeurs et/ou lorsque I'entreprise connaTt des
difficultes economiques et qu'apres avoir tout
essaye (y compris des plans de licenciement), il
pense que cette fagon de fonctionner donnera
une nouvelle chance a I'entite qu'il dirige. Sou-
vent le dirigeant a ete inspire par des pairs qui
Avantage
ont deja ose. Certaines sont congues des I'ori-
gine sur ce mode, notamment aux Pays-Bas. Les salaries sont responsables et travaillent
dans la confiance. Ms accroissent leurs compe-
tences pour pouvoir prendre des decisions dans
Comment I'utiliser ? des domaines qui ne sont pas initialement les
leurs.
Etapes
II n'y a pas de chemin type mais autant que
de situations, de dirigeants, de contextes. Ce
chemin est long. ■ Certains collaborateurs se sentent mal dans
> Le dirigeant travaille sur sa propre transfor- ce nouvel environnement et ne supportent pas
mation personnelle. L'une des cles est le che- les nouvelles regies du jeu, la projection dans
min personnel qu'il fait lui-meme. II realise un des situations inconnues et non planifiees. Des
travail en profondeur sur son ego, son rapport coachs internes ou externes peuvent les y aider
au pouvoir, ses peurs, son besoin de controle. mais quelques-uns finissent par quitter une
Le dirigeant entrame son equipe de direction entreprise qui ne leur convient plus.
qu'il associe a son projet.

- 21 - SUITE OUTIL g-*
OUTIL

L'entreprise liberee

Comment etre plus efficace ?

Un element essentiel est de creer les condi- questions autour de « quel chemin de libe-
tions qui vont permettre I'expression des ration interne dois-je faire moi-meme ? », ce
idees et des propositions des collaborateurs. qui passe par exemple par « quelles sont les
II ne s'agit plus de dire comment ils doivent croyances dont je dois me liberer ? Quelles
faire mais de les ecouter en parite, de leur emotions dois-je liberer, accepter, accueillir ?
donner les moyens en developpant leurs com- Quelles sont les valeurs auxquelles je tiens
petences de prendre les decisions nouvelles absolument ? Quelles sont mes peurs ? », etc.
qui leur sont confiees ou dont ils s'emparent. II n'est plus question de convaincre les autres
II est utile d'avoir une boussole pour guider de rentrer dans la demarche par les paroles
les transformations de differentes natures (la mais essentiellement par sa maniere d'etre, de
grille ci-contre peut jouer ce role). faire, et par la coherence entre les actes et les
paroles. Le dirigeant va proposer un chemin,
S'appuyer sur la theorie Y une direction mais tous n'iront pas et certains
de la motivation finiront par quitter le projet.
Developpee par Douglas McGregor dans les
annees 1960, la theorie X presuppose que Pas de transformation collective
I'homme n'aime pas travailler et qu'il faut I'y sans travail sur les croyances
obliger et le controler. II recherche la securite, collectives de l'entreprise
I'absence de prise de risque et ne mobilise son Comment liberer reellement la responsabilisa-
intelligence que pour contourner les regies qui tion et I'initiative si des tabous, des croyances
le genent. Elle induit un mode de management cachees n'ont pas ete exprimes et leves ? Par
autoritaire qui lui-meme accentue Inversion du exemple dans une entreprise est identifiee la
travail. La theorie Y considere que I'homme a croyance que les ingenieurs qui y travaillent
une motivation intrinseque pour le travail et peut sont les meilleurs, les cadors. Comment des
se realiser s'il est associe aux buts de I'organisa- lors avoir une position sincere de curiosite et
tion. Un travail satisfaisant accroit I'engagement de respect pour les autres collaborateurs et
des collaborateurs qui recherchent les respon- apprendre d'eux et avec eux ? Cette croyance
sabilites dans un environnement qui leur est limitante maintient infantilisation et desenga-
favorable et s'auto-organisent, s'auto-controlent gement du reste du personnel, sentiment de
lorsque prevaut la confiance, confortant ainsi les superiorite (et de non-remise en question) des
dirigeants qui s'appuient sur cette theorie. ingenieurs et managers issus des filieres dites
"O d'excellence.
o Change-toi et les autres
c La suppression des signes visibles de pouvoir
13 changeront... ou pas !
Q est souvent I'une des premieres marques du
IX) Les leaders qui s'engagent dans ces demarches processus : le directeur n'a plus de bureau, les
i-H
o ont un point commun, ils comprennent qu'ils parkings attribues aux cadres ou les voitures
rM
doivent travailler sur eux et se poser des de fonction sont supprimes.

ai
Q.
O
U

- 22 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

CAS : outil de diagnostic et de strategie de changement
La carte des « territoires de la liberation »

Individuel (Je) Collectif (Nous)

Organisation, fonctionnement,
Les fagons de faire personnelles :
pratiques
Ce que je dis
Comment on se reunit ?
Ce que je fais
^ OJ cu Comment on decide ?
s 1/1 Pratique personnelle du pouvoir, de
Comment on manage ?
■=; I'autorite et mes jeux de I'ego
7 x cr Comment on s'organise ?
U
Enjeu : creer un ecosysteme favorisant
Enjeu: aliqnement T/C/T
la liberte, la responsabilisation, le
etre de + en + authentique
bien vivre ensemble

Les fagons d'etre personnelles : La culture de I'organisation

(N - O Mes attitudes Tous les « chez nous, on est comme
Mes croyances cela »
m ^ OJ
s ^ Ma relation a mon ego Croyances, mythes, tabous
> ^ OJ Mes ressentis ADN, valeurs, missions, ambitions
D Mes valeurs de fond
cr
cu
U Enjeu : « Me liberer pour liberer » Enjeu ; transformation culturelle

t t
Dynamisme Dynamisme
de vie de la vision

Inspires des travaux de Ken Wilber, Frederic Laloux et Toscane accompagnement,
avec I'autorisation de Toscane-accompagnement

Cette matrice peut etre utilisee comme outil des changements dans I'un des cadrans en
diagnostic et permettre individuellement et entrament sur les autres. O)
collectivement de reperer ce qui est a I'ceuvre -cu
Les differentes transformations influent les
-CD
de fagon profonde (niveau 2) et qui se traduit unes sur les autres et sont interconnectees. JD
par des comportements, pratiques, fagons de Si les entreprises s'engagent sur les evolu- CU
faire visibles (niveau 1). tions collectives au niveau des organisations, IS)
I—
Chaque cadran peut faire I'objet d'un autodia- fonctionnement, pratiques... et s'en tiennent Q.
CU
gnostic et d'un dialogue en equipe. Certaines la, des changements se font mais restent en i—
-♦—>
entreprises vont plutot demarrer par un surface. Ils auront du mal a s'ancrer pouvant c
cu
cadran mais dans une dynamique systemique, creer beaucoup de frustration. ■

- 23 -
OUTIL

3 La prise de decision Agile

LA ROUE DE LA DECISION AGILE

Analyse

Deploiement

Decision Conception
AGILE

Tests

Developpement

En resume Insight
La prise de decision Agile est abordee comme Agile Decision-Making is based on Agile Project
la gestion de projet du meme nom. Les grands Management methods. The main principles to
principes a respecter sont : follow are:
"O ■ satisfaire le beneficiaire de la decision en lui m satisfying the beneficiary of the decision by
o
c fournissant une decision fiable et adaptee ; providing him/her with a reliable decision
Z5
D ■ mettre en place rapidement des elements de tailor-fitted to the organization's needs;
to decision pour obtenir une validation par les m rapidly putting the elements in place for
tH
o acteurs ; making the decision, in order to obtain rapid
rsl
■ collaborer etroitement avec tous les acteurs, validation on the part of stakeholders:
-C contributeurs ou beneficiaires ; m closely collaborating with all involved actors,
cn
'CZ travailler en equipes autonomes et inde- contributors or beneficiaries;
Q- pendantes. u working in autonomous, independent teams.
O
U

- 24 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? 4. Appliquer la decision. De preference sur un
echantillon test ou sur un prototype.
Objectifs
5. Verifier sa validite. Reprendre le cycle pour
> La prise de decision Agile utilise un prin- reguler ou optimiser la solution (approche par Cet outil permet
cipe de developpement iteratif qui consiste essai). de co-construire
a consacrer peu de temps a la selection des une decision
options en les mettant en situation opera- Methodologie et conseils par iterations
tionnelle. C'est ce que Ton appelle « itera- Afin d'elaborer une decision Agile, quelques successives avec
tions ». principes fondamentaux doivent etre une validation des
> Ces essais peuvent etre consideres comme respectes : beneficiaires a
des mini-projets et ne sont lances que pour les > L'anticipation. Etudier chaque option ou chaque etape.
options les plus probables. On teste les options solution en anticipant les reactions possibles
selectionnees avec le beneficiaire et on les fait de I'environnement et les consequences pro-
evoluer plutot que de tout prevoir et planifier bables.
en sachant que des imprevus arriveront en
> La collaboration conditionnelle. C'est la
cours de route.
quete de satisfaction reciproque plus que de
resultat. Lorsqu'un acteur met a disposition
Contexte
ses ressources, il faut qu'il en retire un bene-
La prise de decision Agile est particuliere- fice, sinon sa collaboration s'arretera. Ce prin-
ment adaptee aux contextes complexes et cipe s'applique a tous les acteurs de la prise
incertains. De par sa vitesse d'execution et de decision.
son caractere iteratif, elle permet d'eliminer > L'innovation reflechie. II ne faut pas toujours
les risques lies a I'incertitude. Un des facteurs rechercher a innover; souvent, I'adaptation de
cles de cette methode etant la mise en place solutions existantes permet de faciliter la deci-
par essais, le decideur devra etre vigilant a sion en minimisant les risques.
ne I'employer que dans des contextes ou les > L'offre globale. Que ce soit pour la compre-
regulations sont possibles (communication hension du probleme, la recherche des options
rapide, disponibilite des acteurs et tatonne- ou le choix d'une solution, le sujet de I'etude
ments possibles). doit toujours etre analyse dans son contexte.

? Comment I'utiliser ?
Avantage
Etapes Cette approche permet d'avoir une bonne
1. Analyser les donnees. Recueillir les informa- comprehension de la situation et d'etre capable
tions pertinentes, les analyser et les decoder. de decider dans I'incertitude ou en situation de
Une fois les informations validees, les laisser crise, puis d'accepter la prise de risque.
« murir ».
2. Decider de la solution. Elaborer les options,
les evaluer dans leur contexte, les ponderer, Precaution a prendre
choisir quelques options et etudier leurs La prise de decision Agile demande beaucoup
consequences directes et indirectes. de travail et d'attention. Un facteur important a
3. Assurer la mise en place de la decision. prendre en compte est la fatigue due aux itera-
Identifier les ressources necessaires, valider tions successives.
leur disponibilite ou leur accessibilite.

- 25 - suite OUTIL
OUTIL

La prise de decision Agile

Comment etre plus efficace ?

Voici quatre examples d'outils DATT {Direct CAP - « Consider All Factors »/
Attention Thinking Tools). Considerer tous les facteurs
Le CAP est particulierement utile au debut et
PMI - « Plus-Minus-Interesting »/
a la fin d'une rencontre ou d'un processus de
Plus-Moins-lnteressant
reflexion.
Cet outil sent a obtenir de I'information sup-
plementaire, a faire des evaluations, a faire un
CAP
choix et a prendre une decision.
Sequence • Attention centree sur les
facteurs les plus facilement
PMI identifiables (liste preliminaire)
Sequence Trois modes successifs de pensee • Par la suite, pousser plus loin
Plus Identifier le maximum de points avec la question qui suit:
positifs ou d'avantages relies a la « Maintenant, au-dela de ce
situation que nous avons ici, quels
Moins Identifier le maximum de points autres facteurs pourraient etre
negatifs ou d'inconvenients relies a consideres? »
la situation Duree De courtes sequences
Interessant Identifier le maximum de points de 2-5 minutes pour I'ensemble,
suscitant la curiosite ou I'interet chrono en main...
Duree De courtes sequences
de 2-3 minutes par mode, OPV - « Other People's View »/
chrono en main... Le point de vue des autres
L'OPV sert dans les memes situations que le
C&S - « Consequence & Sequel »/
CAP, sauf qu'il amene les participants a se met-
Consequences et sequelles
tre a la place d'autrui.
Le C&S est utilise pour revaluation, la predic-
tion, la mesure d'impacts, la conception et le
changement. OPV
Sequence Mettre I'accent de fagon
C&S systematique sur deux perspectives,
soit:
Sequence Attention centree sur quatre • les personnes ou les fonctions
periodes successives : directement concernees
"O • immediat (0-12 mois) • les personnes ou les fonctions ne
o
c • court terme (1-5 ans) faisant pas a priori partie de la
13
Q • moyen terme (5-20 ans) situation
IX) • long terme (plus de 20 ans)
i-H Duree De courtes sequences etablies selon
o Duree De courtes sequences le nombre de points de vue a decrire
rM
de 2-3 minutes par periode, (maximum de 1-2 minutes pour
chrono en main- chaque point de vue)
ai
Q.
O
U

- 26 -
DOSSIER 1 AGILITIl DANS LES PROJETS cygL

CAS D'ENTREPRISE : la decision Agile et I'innovation

« Tout le monde a une idee. Mais il s'agit surtout
de la mettre a execution et d'attirer d'autres personnes
pour vous aider a travailler et ameliorer cette idee.»

Jack Dorsey, createur de Twitter

Contexte - Le prospect est-il pret a payer pour cette solu-
tion telle que presentee commercialement?
La prise de decision Agile est notamment
Ensuite, a chaque iteration, en fonction des
appliquee dans le cadre de innovation. Rien
reactions des prospects recueillies au plus
n'est, en effet, plus incertain, voire risque, que
pres du terrain, ces entreprises font rapi-
la conception et la mise au point d'un produit
dement evoluer la solution, puis la testent
ou d'un service reellement innovant. C'est
a nouveau. Une fois I'attractivite de la solu-
pourquoi un certain nombre d'entreprises
tion et de I'offre commerciale validee par ces
s'inspirent de plus en plus de demarches de
experimentations, ces entreprises peuvent
decisions Agile pour valider par iterations
se permettre de lancer ces produits ou
I'adequation offre-marche.
services innovants en limitant enormement
Le principe de ces demarches (Lean Startup, _q;
les risques.
Lean Business...) est de recueillir a de multiples 'cf
<
reprises les reactions des clients ou prospects
c
afin de tester les hypotheses telles que : Resultat o
IS)
- Le client a-t-il vraiment le probleme que I'on Ces demarches initialement adoptees par "o
suppose? ^O)
les start-up innovantes, puis par des PME "O
- A-t-il un Besoin Latent que Ton pourrait plus traditionnelles, ont prouve leur interet O)
qualifier? "D
depuis plusieurs annees. Elles commencent CD
- La solution envisagee, que I'on va materiali- IS)
a inspirer le management de plus grands i_
ser au travers d'un Produit Minimum Viable, groupes... ■ Q-
repond-elle bien a ce Besoin Latent Oualifie?

- 27 -
OUTIL

^K1 L'esprit pionnier face aux changements

EIRE ACTEUR DU CHANGEMENT
POUR APPRIVOISER L'INCONNU

Pour
Attentiste Pionnier

O Je me propose pour faire les
premiers tests ou prendre en w
charge une mission Nee au
Je demande en quoi changement.
je peux etre utile au
changement.

CV
Passif Actif
Sceptique Opposant

J'interroge pour m'approprier Je m'interdiscette
posture non constructive L/
e sens du changement.
J'alertesur mes doutes
A de fagon constructive

Centre

En resume Insight
Le changement est devenu la norme. Pourtant, Change is nowadays the norm: surprisingly,
regulierement, nous nous prenons en flagrant however, we still tend to resist it.
delit de lui resister. We could gain more by jumping on the "train of
Or, il y a plus a gagner a embarquer des le change" from its departure.
depart dans le train du changement. We can cultivate a pioneer attitude in front of
"O L'esprit pionnier face au changement est change by welcoming change while tackling our
o
c d'abord une attitude d'accueil du changement, doubts and our fears. By boldly facing change
ZJ
Q mais aussi de nos propres doutes et peurs. we can learn to view it in perspective and go
IX) C'est en les regardant en face que nous pour- beyond it.
i-H
o rons les relativiser et les depasser. We then release our doubts and fears by acting.
CM
C'est ensuite dans I'action (les lers tests) Experience can turn them into lessons to be
que nos doutes et peurs s'evacueront. Notre learned, thereby making change easier to
ai experience les transformera en enseigne- assimilate.
Q. ments a tirer pour faciliter le deploiement du
O
U changement.

- 28 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS 0 T L

Pourquoi I'utiliser ? succes, mais acceptez une marge d'incertitude
et d'imperfection. Le projet sera affute apres
Objectif votre test.
II est plus confortable et motivant d'etre asso- Faites un retour d'experience (ou REX). « Rien ne serf de
cie au changement que de le subir. > Commencez par les points positifs : ce qui a defend re le monde
bien fonctionne, les resultats positifs. Mettez d'hier quand on peut
Contexte en valeur les effets de bord positifs (les bonnes construire le monde
L'esprit pionnier est utile face a tout chan- surprises qui n'avaient pas ete anticipees). de demain.»
gement decide par notre management ou la > Exprimez vos ressentis, comment vous avez Peter Drucker
direction de notre organisation. vecu ce test : les moments ou vous vous etes
senti a I'aise, les moments d'inconfort. Ces
informations seront utiles pour accompagner
Comment I'utiliser ? le deploiement.
> Dites ce que vous feriez vous-meme diffe-
Etapes
remment si vous deviez faire un 2e test.
Accueillez le changement. > Si vous en avez, suggerez des pistes d'ame-
> L'experience montre que la probabilite est lioration du changement ou des conseils pour
grande qu'il soit ineluctable de toute fagon. accompagner le deploiement.
> Dites-vous que la resistance provoque des > Remerciez les personnes qui vous ont aide
emotions negatives et entame votre energie. a realiser ce test dans de bonnes conditions.
> Vous avez plus de chance de controler une
part de la situation en endossant le role de Methodologie et conseils
pionnier. > Faites part de vos doutes de fagon positive
Appropriez-vous le changement. en posant des questions orientees solutions :
> Accueillez vos doutes et vos peurs si vous en « comment faire pour... dans tel cas ? ».
avez. Ms vous alertent de dangers potentiels > Avant de faire part de vos doutes, relevez au
pour lesquels il faudra trouver des solutions. moins un avantage du changement.
Ecrivez-les pour mieux les identifier (exemple :
> Cultivez l'esprit pionnier.
peur de ne pas y arriver, d'un risque potentiel). IS)
> Si ce n'est pas clair pour vous, interrogez les C
cu
decideurs sur la finalite du changement. E
Avantage CD
> Objectivez la situation en comparant le chan-
gement avec la situation actuelle : L'impact est positif sur notre image personnelle. d
ro
- quels sont les inconvenients ? Des missions interessantes peuvent nous etre XI
CJ
- les avantages ? confiees ensuite. X
=3
- les risques ? CO
- les opportunites ? CD
u
Proposez de faire les premiers tests. CD
> Oue vous ayez la competence ou non. Le Validez que vous serez accompagne lors du ler
deploiement du changement touchera tout le test, et que I'erreur est permise dans la mesure 'c
monde. Un test avec une personne « non ini- ou elle est exploitee en tant que point de vigi- d
o
tiee » est un test utile. lance pour le deploiement.
> Preparez-vous avec les personnes qui pilotent Oui, le ler test demande un surcroTt de travail.
le projet de changement. Mettez toutes les Soyez pret a consacrer suffisamment de temps Q.
IS)
chances de votre cote pour que le test soit un a votre preparation et au retour d'experience. CD

-29- SUITE OUTILp
L'esprit pionnier face aux changements

Comment etre plus efficace ?

Vous avez I'ame d'un pionnier ? Tant mieux ! signalent, invitez-les a en faire part directe-
Vous pouvez apporter encore plus de valeur a ment aux personnes concernees. S'ils ne
votre organisation en aidant ceux qui resistent veulent pas, endossez le role de porte-parole.
encore. Pour I'efficacite et le contort de tous. A I'inverse, expliquez ce que vous savez du
projet parce que vous avez pris ('initiative de
Aidez les opposants a s'exprimer demander.
positivement
Ne soyez pas moralisateur. Cela ne ferait que Motivez les attentistes a agir
renforcer leur opposition ou provoquerait une Les attentistes n'ont pas envie d'essuyer les
reaction de rejet. Au contraire, faites-vous platres. Ils preferent attendee que les pionniers
I'avocat de I'ange et reformulez ses critiques aient teste et ajuste le nouveau systeme.
sous forme de points de vigilance. Alertez-le Pour les motiver, donnez-leur confiance en
simplement sur la forme : une remarque est eux en leur montrant que vous leur faites
d'autant plus recevable qu'elle est formulee confiance. Associez-les a vos tests (outil 54)
positivement. et valorisez leurs retours d'experience. Accom-
Les opposants manifestent souvent de la pagnez-les au besoin pas a pas lors de cette
colere. Elle est authentique lorsqu'ils ne se aventure, et entretenez leur motivation en rap-
sentent pas respectes, n'ont pas ete consultes pelant les benefices du changement.
ou ont I'impression que le changement deva-
lorise leur travail ou leurs methodes passees. Formez un groupe de pionniers
Ils ont besoin d'etre ecoutes et c'est bien de le Partagez avec vos pairs vos idees, les retours
faire pour leur permettre de gerer leur colere. d'experience de vos tests pour gagner du
Mais pas trop. Rapidement, orientez la discus- temps et favoriser la creativite. Partagez ega-
sion sur I'avenir avec des questions « com- lement entre vous vos doutes - il y en a tou-
ment faire pour... », afin d'utiliser leur energie jours qui emergent a certains moments ! - et
de fagon constructive. demandez aux autres pionniers de vous chal-
II arrive aussi que la colere masque une peur lenger pour vous aider a franchir I'obstacle.
sous-jacente (peur de ne pas y arriver, de Ensemble, soyez pionniers jusque dans le pro-
paraitre incompetent). Vous leur rendrez ser- cessus d'accompagnement du changement :
vice en les aidant a la verbaliser pour I'assortir diffusez les bonnes pratiques a I'ensemble de
d'un plan d'action constructif (une formation, vos collegues, associez-les a vos reunions de
"O du soutien, des paliers progressifs). brainstorming (outil 39), utilisez lors de ces
o
c reunions la pensee laterale (outil 49).
13 Rassurez les sceptiques
Q
IX) Les sceptiques ont des doutes et des peurs
i-H
o qu'ils n'osent pas toujours partager, en tout cas
rM
pas de fagon officielle en reunion. Ils se confient
mieux en petit comite ou aux collegues. « L'optimiste ne refuse jamais de voir le cote
ai Prenez le temps de les ecouter pour com- negatif des choses; il refuse simplement de
Q. prendre ce qui les gene. Faites-vous I'avocat de s'attarder dessus. » Alexandre Lockhart
O
U I'ange, valorisez les points de vigilance qu'ils

- 30 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS 0

EXEMPLE d'attitudes pour aider les collegues
dans le changement

Pour

Attentiste Pionnier

J'aimerais faire un test de travail collaboratif a Le probleme, ce sont les documents
distance sur OneNote. Tu veux bien le faire avec moi ? a faire signer par les clients. Qa
prend du temps, il faut les scanner...
X
Moi ? Tu crois ? Tu sais, je Justement, c'est I'occasion Va voir Frangois ! II a
ne suis pas tres fort avec d'apprendre ! Je t'aiderai, testeun systemede
ces nouveaux outils... et bientot c'est toi qui signature electronique
aideras les collegues ! avec ses prestataires...

I.i i.
A terme, ga devrait
nous faire gagner un
temps fou, on evitera
des dizaines de mails
inutiles !

Passif Actif

Sceptique Opposant

Qa ne va pas nous C'est completement debile cette decision !
faciliter la vie...
Ou'est-ce qui te gene, Ou'estce qui te parait debile ?
concretement ?
II y a des documents officiels a
Je trouve ga conserver 10 ans. Si les serveurs
complique ces lachent, on n'aura plus rien !
histoires de Cloud.
Tu souleves un point
de vigilance important.
J'ai pose la question au
chef de projet I'autre Mais si tu le dis comme ga,
jour. II m'a dit qu'il y tu ne seras pas entendu.
aurait des formations. Oue dirais-tu de le poser V
sous forme de question ?
Par exemple : qu'est-il
prevu pour securiser les
documents a conserver
Centre
OUTIL La grille de cadrage de la condulte

5 du changement

QUALIFIER UN CHANGEMENT POUR DEFINIR
LA STRATEGIE ET LES OUTILS APPROPRIES

Qualification 100
Changement
du projet complexe 85
+ 60
Qualification 59
Changement 40
du contexte important
25
Strategie
Changement 24 de changement
simple 0

i

Les outils « condulte du changement »
*

"O
o En resume Insight
c
D
D La grille de cadrage d'un projet de change- The change project framing grid is a question-
tH ment est un questionnaire avec 20 questions naire containing 20 key issues that inform the
o cles qui renseignent le projet et le contexte. user about the project and its background. The
rsl
Les reponses fermees de ce questionnaire per- closed answers to this questionnaire provides
-C mettent de calculer le niveau de complexite du a computation of the project complexity levels
cn changement et d'orienter la strategie de chan- and thus suggesting a strategic guide that will
'CZ
Q- gement qui determinera les outils les plus judi- determine the most appropriate management
O cieux a mobiliser. tools.
U

-32-
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? necessite d'un accompagnement structure!
et permanent. Le projet est caracterise par
Objectif des changements importants sans qu'il y ait
La maniere de conduire le changement depend de sujets delicats. La grille de cadrage
a la fois de I'ampleur du projet et des carac- - Changement simple avec un score de 0 a 24. est une analyse
teristiques du contexte. Pour cette raison, le Cela fait etat de I'existence de changements express des
questionnaire de cadrage est organise en deux sans difficulte avec un projet bien pergu et principales
parties de 10 questions chacune. A chaque ques- un contexte favorable. caracteristigues
tion est associe un nombre de points (croissants du projet
> Choix d'une strategie de changement et
en fonction de la complexite du changement) permettant de
des outils appropries. Les reponses aux ques-
permettant de calculer un indice de complexite definir les modalites
tions vous permettent egalement d'obtenir la
du projet qui permet de dimensionner I'equipe operationnelles de
strategie de changement la plus appropriee
a venir. Certaines questions servent a qualifier la conduite du
pour votre projet. Les reponses a certaines
la strategic de changement. En fonction des questions incitent le projet a s'orienter vers changement.
reponses apportees, ce questionnaire permet
telle ou elle strategie comme cela est indi-
d'orienter vers I'une des strategies de change-
que dans le questionnaire dans la colonne
ment et les outils appropries.
des reponses apres le nombre de points. Pour
cela vous devez compter, pour chaque strate-
Contexte
gie, le nombre de reponses cochees ou elles
La grille de cadrage se fait tout au debut. C'est sont mentionnees. Le resultat donne parfois
le premier outil a realiser. II produit un pre- des strategies de changement avec le meme
mier diagnostic et surtout oblige les interesses score traduisant ce que Ton appelle des stra-
a s'interroger sur certains points du projet et tegies hybrides.
du contexte. c
<D
Methodologie et conseils
E
Le niveau de complexite permet de dimension- cu
CF
Comment I'utiliser ? ner I'equipe conduite du changement. £=
fD
.£=
U
Etapes
=5
> Remplir le questionnaire. Dans le cadre d'un "D
O)
groupe de travail restreint avec les principaux -i—>
responsables du projet et de la conduite du "=3
TO
changement, repondez aux 20 questions du C
o
questionnaire. CJ
JTJ
> Calculer le niveau de complexite. Apres
CU
avoir rempli le questionnaire, vous addition- La grille de cadrage permet de qualifier le chan- TO
nez les points en fonction des reponses et CD
gement, de definir une strategie et d'avoir une C?
des points associes a chacune d'elle. Ce score idee des outils les plus utiles. CD
i_
vous donne le niveau de complexite du chan- TO
ro
gement : CJ
Precaution a prendre cu
- Changement complexe avec un score entre 100 TO
et 60. Cela traduit un changement en profon- La grille de cadrage ne doit pas etre omise au O)
deur et difficile. risque de mobiliser certains outils sans s'etre
- Changement important avec un score entre auparavant pose la question de leur utilite. fD
25 et 59. Certains points alertent sur la

- 33 - SUITE OUTIL
OUTIL La grille de cadrage de la conduite

du changement

Qualification du projet
1. Le projet de changement a-t-il une date de □OUI (0 point - changement planifie) DNON (3 points)
fin explicite ?
2. Le projet de changement est-il ? □Un projet technique (2 points - changement processe ) DUn projet
organisationnel (4 points - Changement co-construit) DUn projet culturel (5
points - changement emergent)
3. Ouelle est la duree previsionnelle du projet □Moins de 6 mois (1 point) DEntre 6 et 24 mois (3 points) DPIus de
24 mois (5 points)
4. Le projet de changement concerne-t-il ? □Moins de 300 personnes (1 point) DEntre 300 et 3000 personnes
(2 points) DEntre 3000 et 10000 personnes (3 points)
□Plus de 10000 personnes (5 points - changement processe)
5. Combien y a-t-il de categories differentes □Moins de 5 (1 point) DEntre 5 et 10 (2 points) DPIus de 10 (4 points)
de populations ?
6. Ouel est la principale motivation du projet □La survie (2 points - changement impose) DL'amelioration (2 points -
de changement ? changement developpement humain) DL'attrait au changement (1 point)
□Pas de motivation particuliere (5 points)
7. Y aura-t-il des reorganisations ? □OUI (4 points) DNON (0 points)
8. Y aura-t-il des reorganisations avec des □OUI (4 points) DNON (0 point)
contraintes de mobilites ?
9. Y aura-t-il des suppressions d'emplois ? □OUI (10 points) DNON (0 point)
10. Est-ce gue le changement modifie les □OUI (5 points) DNON (0 point)
zones de pouvoir actuelles ?
Qualification du contexte
11. Les personnes concemees par le changement □OUI (3 points - changement developpement humain) DNON (0 point)
sont fortement attachees a I'existant ?
12. De guelle nature seront les resistances du □Par peur du changement (2 points - changement developpement humain)
projet ? □Par opposition avec la direction (3 points - changement co-construit)
□Par principe d'opposition ideologique (5 points - changement emergent)
13. Ouel est le niveau de resistance au □Fort et generalise (5 points - changement co-construit) DFort sur
changement ? quelques groupes (3 point) DMoyen (2 points) DFaible (1 point)
14. Ouelle est la perception du projet par les □Mai boucle (3 points) DBien pense et organise (0 point)
principaux interesses ? □ Inutile (5 points)
15. Les populations concemees ont - elle □OUI (0 points) DNON (3 points- changement planifie)
I'habitude de gerer des changements ?
16. Ouelle est la capacite du management a □Faible (5 points - changement developpement humain) DMoyenne
gerer le changement ? (3 points - changement processe) □Excellente (1 point - changement impose)
17. Y a-t-il dans I'organisation une conduite du □OUI (0 point) DNON (5 points)
changement reconnue ?
18. Ouel est le niveau d'engagement des □Faible (7 points - Changement planifie) DMoyen (4 points)
decisionnels dans le projet ? □Fort (0 point)
19. Ouel sera le role des managers dans le □Relais du changement (3 points - changement impose) □Co-constructeurs
projet ? du changement (6 points - changement developpement humain)
□Leaders du changement (4 points - changement emergent)
20. Ouel est le niveau d'aptitude au changement □Eleve (0 points - changement processe) DMoyen (3 point - changement
(cf. outil 4) des principaux interesses ? construit) DFaible (6 point - changement emergent)

- 34 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

EXEMPLE : les outils preconises en fonction des strategies

Outil

Grands auteurs en conduite du changement
Territoires de la conduite du changement
Internalisation ou externalisation de la conduite du changement
Aptitude au changement
Hypercube du changement
Grille de cadrage de la conduite du changement Change Readiness
Dimensionnement de I'equipe conduite du changement
Feuille de Route de la conduite du changement
Cartographie des changements
Cartographie des acteurs
Carte des allies
Marguerite sociologigue
Tableaux des acteurs cles
Matrice DRAS
Reseau du changement
Grille interculturelle (en fonction du projet)
Etudes d'impacts en cadrans
Etudes d'impacts organisationnelles
Etudes d'impacts humains
Etudes d'impacts Oualite de vie au travail C
Courbe d'apprentissage du changement <D
7 marches du changement E
Arbre a personnages cu
Scenario rose scenario noir CP
Atelier metaphore £=
(TJ
Matrice attractivite / credibilite .£=
Mix com U
Plan de communication =5
"D
kit de communication
Pieges de la communication CD
-i—>
Analyse des besoins pedagogiques "=3
Plan de formation "D
Logistique de formation C
o
Plan de transition u
Plan d'evolution manageriale _CD
Atelier de codeveloppement CD
Gestion des relations sociales et IRP (en fonction du projet) "D
Barometre ICAP CD
Enquete de verbatim CP
Tableaux de bord de suivi des actions de CDC CD
i_
Analyse des risques "O
20 questions cles a poser a un prestataire ro
<_»
Indicateurs de transformation CD
Mots du changement TD
Modele de Kotter CD
Courbe de I'engagement
Atelier Work out
Matrice RACI CP
Seau de poison CD
Modele du sens au travail

- 35 -
OUTIL

La feuille de route du chanqement

L'ORGANISATION ET LES ACTIONS
DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Projet d'optimisation 1 800 personnes 12 sites
des organisations comptables Du 01/01/N au 15/06/N+1

Strategic de changement Aptitude au
Budget: 650 Ke
co-construite changement faible

Reseau
Equipe CDC Appel a la consultance pour les
du chanqement
3 personnes etudes d'impacts et la formation
50 acteurs cles

Principales difficultes : Manque de participation des services back office + Risque social dans les
agences du sud + non validation dans les temps des choix organisationnels
Planning des livrables:

Realisation
9

Gestion ■ Equipe CDC Reunions et rencontres avec des acteurs cles
(nb, position,
CDC taches) Reporting des actions CDC ■ Change scorecard

■ Strategie de i Grille business ■ Ateliers de validation ■ Suivi des
Accompa- CDC i Ateliers metiers des changements changements
qnement ■ Plan d'actions iSynthese ■ Indicateurs de
Formation progres
■ Plan d'action
Communi-
Communication ■ Affiches, depliants, plaquettes ■ Reunions
■ Plan d'action ■ Site web, forum ■ Kit communication
cation Accompagnement ■ News letter ■ Seminaires
- Plannings
- Liste des taches ■ Besoins et ■ Ecriture des i Animation
cibles contenus i Support
Formation
■ Types de ■ Planifications
formation des formations

"O En resume Insight
o
c La feuille de route conduite du changement The change management roadmap highlight
D
Q mentionne les elements structurants : la stra- project structuring dimensions: change stra-
"X)
T—f tegie de changement, le niveau d'aptitude au tegy, readiness to change levels, budget, change
O
cm changement, le budget, I'equipe conduite du management team, major challenges and all
changement, les principales difficultes et I'en- planned deliverables. This summary provides
-C semble des livrables envisages. Ce document a first definition to change management inter-
cn
'd synthetique permet d'avoir une premiere defi- ventions to come and to be thereafter refinEd.
Q. nition de I'action de conduite du changement
O
U qui sera affinee par la suite.

- 36 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? ce qui releve du pilotage de I'action de conduite
du changement.
Objectif
Tout le monde s'entend aisement sur I'objectif Methodologie et conseils La feuille de route
de la conduite du changement : faire adherer La feuille de route doit avoir un resume des conduite du
les personnes. Par contre les modalites pra- principaux points (ceux de la figure a la page changement est un
tiques et operationnelles ne sont pas aussi precedente) sur une page et un detail de ces resume des actions
evidentes d'autant plus que ces dernieres derniers dans un document de 10 pages maxi- envisagees mais
necessitent d'etre contextualisees. Le choix mum. aussi des moyens et
des actions a mettre en place necessite diffe- Nous preconisons de faire I'excercice de la syn- des modalites. C'est
rentes iterations avec plusieurs protagonistes. these sur une feuille A3 pour une meilleure une description
La feuille de route permet de depasser les lisibilite mais aussi pour partager avec les per- factuelle en termes
objectifs de la conduite du changement pour sonnes du projet, des metiers et les acteurs de d'actions par
s'interesser aux actions et ainsi rentrer le vif la conduite du changement. ■ rapport aux besoins
du sujet. du projet.
La feuille de route est le document de base de
toute demarche de conduite du changement

Contexte
La feuille de route de la conduite du change-
ment cloture la phase de strategic du change-
ment visant a definir les grands axes de travail.
Elle sera remise a jour apres la phase de diag-
nostic et regulierement tout au long du projet.
Nous conseillons de formaliser une premiere
version tres rapidement en vous aidant d'outils
Avantage
de la conduite du changement.
■ La feuille de route objective la conduite du chan-
gement et privilegie des actions a de longs dis-
cours. Cela oblige les responsables de la conduite
Comment I'utiliser ? du changement a formaliser leur projet et les
c
sponsors a se positionner. C'est un preprojet CD
Etapes de la conduite du changement qui fait office de E
CD
> Remplissage du haut de la feuille de route. « devis » qui, une fois accepte, structurera la
Dans un premier temps et a I'aide des informa- c
conduite du changement tout au long du projet. CD
tions en votre possession, remplissez la strate- JZ
u
gic de changement envisagee, revaluation de =5
I'aptitude au changement, le budget prevu et "D
CD
les intervenants pressentis. ■ II ne faut pas s'enfermer dans le contenu de la
> Remplissage du bas de la feuille de route. feuille de route et savoir la faire evoluer, meme
Sur un planning, reprenant les grandes phases radicalement, au cours du projet. La gestion du CD
du projet, nous proposons de definir les actions ■D
changement doit s'adapter en permanence au CD
envisagees pour les trois grands leviers de la projet mais aussi a son contexte de deploiement
conduite du changement (communication, for- qui, dans un environnement complexe, peut CD
mation et accompagnement) mais egalement prendre des chemins non envisages au debut. CD

- 37 -
Le plan d'action de conduite

du changement

PLANIFIER LES ACTIONS DE CHANGEMENT
POUR LEVER LES RESISTANCES

Etudier Etudier les Concevoir
JO Cadrer
u,e Mettre aa J5
|^ ' J1 solutions/ J2 la solution J3 Realiser J4
I idee le projet . w* disposition
scenarios detaillee

Analyser le changement

Definir la strategic de changement

Informer et communiguer Informer et communiguer sur le changement
sur le changement

Former et accompagner les utilisateurs

Faire participer groupe Faire participer
conception

En resume Insight
Le projet consiste a fournir des livrables, mais The project is to provide deliverables, but
aussi a accompagner les personnes qui seront also to accompany people who are affected
impactees par la production ou la mise en by the production or implementation of these
"O oeuvre de ces livrables. deliverables.
o
c
ZJ L'accompagnement du changement va consis- Change management will rely on four key
Q ter a activer 4 leviers complementaires : drivers:
"X)
T—f ■ informer ; m deliver information regularly;
o
rsi ■ communiguer sur le terrain, faciliter I'expres- m communicate with the people impacted by the
sion des ressentis ; project, facilitate the expression of feelings;
-C
■ former sur les nouvelles pratiques, methodes, m train on new practices, methods and tools;
'lZ
outils ; a enable people to participate in the project;
Q.
O ■ faire participer au projet.
U

- 38 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS 0 T L

Pourquoi I'utiliser ? au discours, etre exemplaire soi-meme sur ce
que Ton veut voir changer.
Objectif
> Former: informer tres tot sur le dispositif de
Agencer dans le temps les differentes actions formation mis en place, planifier la formation «ll vaut mieux
d'accompagnement du changement gui sont le plus tot possible, prevoir un accompagne- penser le chan-
necessaires pour que le projet soit accepte, et ment terrain pour aider en situation de travail, gement que chan-
qu'il se deploie avec un maximum d'efficacite. prevoir des modalites de partage de « bonnes ger le pansement»
pratiques » au sein de I'equipe, mettre en place Francis Blanche
Contexte des « relais terrain » garants de I'application
Ce plan d'action est a mettre en place des ou de Tutilisation conforme.
qu'un projet comporte une dimension conduite > Faire participer ; donner la possibilite aux
du changement. Idealement, cela doit se faire acteurs d'influencer reellement le change-
des les phases amont du projet. ment par leurs idees et leurs actions, fixer le
cadre et les regies du jeu de la participation,
« embarquer » progressivement de plus en
Comment I'utiliser ? plus de gens, faire partager par tous un mini-
mum de buts communs.
Etapes > Identifier les responsables de ces actions et
Proceder a une etude d'impact des change- les integrer dans le planning du projet, en les
ments associes au projet : synchronisant sur les grandes phases de ce
> Oui est impacte ? dernier.
> Ou'est-ce gui est impacte ? Competences,
methodes, roles, valeurs ? Methodologie et conseils
> Ouelle est I'ampleur de ces impacts ? > II faut beaucoup informer et communiquer
> Comment ces impacts peuvent-ils etre per- en amont, notamment pour montrer le carac-
gus ? Menaces ou opportunites ? tere irreversible du changement et pour eviter
les rumeurs. c
> Ou'est-ce gui ne changera pas/restera stable CD
apres le projet ? > Ne commencer les formations que lorsque E
CD
Identifier les actions a mener, sur 4 leviers I'etape de « colere » des personnes impactees
par le projet est passee. ■ c
complementaires : CD
JZ
> Informer : prevenir doutes, rumeurs et scep- u
ticisme et reduire la part d'inconnu le plus tot =3
"D
possible, montrer la volonte des dirigeants, don- Avantage CD
ner du sens et transmettre la vision (informer C'est parce que les actions de conduite du chan-
sur la finalite et les motifs du projet), rendre "O
gement sont planifiees comme les autres taches C
concretes les consequences pour chacun dans du projet qu'elles seront mises en oeuvre. o
CD
son activite quotidienne, montrer les actions CD
mises en ceuvre et les premieres reussites. "D
C
> Communiquer : augmenter son temps de Precaution a prendre o
contact et de presence sur le terrain pour -t—'
Ne pas confondre information descendante (et CD
rassurer, ecouter les remarques et les resis- necessaire) et communication (echanges en face TJ
tances gui vont s'exprimer, mettre en place des a face sur le terrain, qui permet I'expression des c
relais de communication proches des acteurs, ressentis des personnes impactees par le chan-
encourager les efforts quotidiens fournis dans o.
gement). CD
le sens du changement, privilegier le dialogue

- 39 -
OUTIL

Les ateliers de co-developpement

APPRENDRE AUTREMENT LE CHANGEMENT
PAR L'ECHANGE ENTRE PAIRS

1. Expose du
sujet

*
6. Le bilan 2. La question
d'aprrentissaqe a traiter
Consultants internes

w

Client interne
3. Les
5. Le plan
demandes du
d'action
client

*
4. Les solutions
proposees

En resume Insight
"O
o Les projets de chanqement necessitent que Any change projects require that actors in
c
13 les acteurs sur le terrain proposent des solu- the field suggest solutions to new situations.
Q
"X) tions a des situations nouvelles. Pour avancer In order to propose these solutions without
t-H
o des solutions sans anxiete et en develop- anxiety and as well as developing collec-
rsi
pant I'intelligence collective, la methode du tive intelligence or at least a collective parti-
co-developpement peut etre employee. Cette cipation, the co-development method can be
-C
methode permet un echange oriente sur la used. This method allows an exchange focused
'lZ
resolution de problemes et en meme temps on problem-solving at the same time as offe-
Q.
O une occasion d'apprentissage pour les acteurs. ring a learning opportunity for participants.
U

40 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? est de ramener le client sur les faits et les inte-
grer dans des chames causes/consequences.
Objectif
> La troisieme etape est le contrat de consul-
Le groupe de co-developpement1 est une tation. Le role du client est de formuler une Les ateliers de
demarche structuree orientee vers la resolu- synthese de la situation et de la demande. Le co-developpement
tion de problemes collectifs avec des roles bien role du consultant est de reformuler la syn- creent les
precis des differents intervenants. Le principe these pour bien s'entendre sur le sujet et la conditions du
consiste a ce qu'un groupe de personnes se demande. changement en
reunit et echange autour d'un probleme et/ou > La quatrieme etape correspond aux reac- favorisant la prise
d'une interrogation. Celui qui presente la pro- tions, commentaires et suggestions pratiques de conscience
blematique a traiter est le client. Les autres des consultants. des acteurs du
jouent le role de consultants. Ms ont comme changement a
> La cinquieme etape est la synthese et plan
objectif d'aider le client a bien definir sa pro- partir de problemes
d'action. Le role du client est de ramasser des
blematique, a I'expliquer et a proposer des concrets resolus
informations disparates en les structurant. Le
pistes d'actions. entre eux.
role du consultant est d'orienter la reflexion
vers des actions adaptees au client.
Contexte
> La sixieme etape est la conclusion, ou reva-
Les ateliers de co-developpement dans les pro-
luation et I'integration des apprentissages par
jets de changement se font en fonction des
chacun.
besoins de solutions pour mettre en ceuvre le
changement de fagon operationnelle. Ils sont
Methodologie et conseils
en general structures de trois seances d'une
Dans son ouvrage Learning as a Way of Being,
demi-journee sur 1 a 2 mois.
Vaill2 situe I'apprentissage dans la pratique
comme la seule maniere d'apprehender la glo-
Comment I'utiliser ? balite d'une activite. ■

Etapes
Le co-developpement est une approche tres
structuree avec des objectifs, des principes et
des phases.
> La premiere etape est I'expose du sujet en c
CD
problematique. Le role du client est d'argumen- E
ter en objectivant, et de comprendre pourquoi CD
Q.
le sujet pose probleme. Le role du consultant Avantage Q.
O
est d'ecouter et d'analyser la demande. Pour operer un changement il faut que les bene- O)
> La deuxieme etape est la clarification de la ficiaires changent leur maniere de voir dans une V>
CD
problematique. Le role du client est de distin- logique d'apprentissage. "D
guer ce qui est des faits objectifs de la posture 6
CD
comportementale et de proposer des chames CD
Precaution a prendre ■D
causales d'explication. Le role du consultant to
i_
L'autoregulation n'est pas evidente. Un autre CD
1 Payette A.. Champagne C., Le Groupe de codevelop-
participant peut jouer le role d'animateur et "a3
pement professionnel, PU Quebec, 2005. -4—'
2 Vaill P.B., Learning as Way of Being. Strategies for veiller au bon fonctionnement des seances de CD
telle maniere que chacun reste dans son role. to
Survival in a World of Permanent White Water, San CD
Francisco, Jossey Bass, 1996.

- 41 -
OUTIL Les competences attendues

du chef de projet

LES COMPETENCES DU CHEF DE PROJET
UNE ROSE DES VENTS !

Formaliser les enjeux/besoins/objectifs
Definir les roles et responsabilites
Gerer les risques
Piloter Performance/Couts/Delais
Maitriser ravancement/reporting
Clone le projet

Organisation
et pilotage du projet

Mobiliser I'equipe 1
Adapter la communication
Deleguer les actions Management Relations avec ■ Accompagner le changement
Gerer les conflits de I'equipe Competences les parties
i Projet • Maitriser la relation
Manager a distance projet prenantes fournisseur
Animer les reunions

Leadership

• Prendre de la hauteur
• Decider/faire decider
•Gerer les situations de crise
• Influencer en transversal
•G^rer I'incertitude

En resume Insight
Au-dela des competences techniques atta- Beyond the technical skills required to deliver
chees au liveable du projet, un ensemble de the project, relational and behavioral compe-
competences relationnelles et comportemen- tency is required to obtain the best results from
tales est necessaire pour obtenir le meilleur the teams involved:
"O des equipes engagees : m ability to interact with others in cross-
o
c ■ capacite a interagir avec les autres, en functional processes within diverse compa-
13
Q fonctionnement transversal, dans la diver- nies, international cultures and a complete
to site des cultures d'entreprises, des cultures understanding of its responsibilities:
t-H
o internationales, en pleine conscience de ses ■ the self-confidence to carry out impartial
rsi
responsabilites ; assessments, to resolve conflicts without bias
-C ■ etre en paix avec soi-meme, pour savoir and appear trustworthy.
cn porter des jugements impartiaux, resoudre
'lZ
Q. des conflits sans a priori, et apparaitre digne
O de confiance.
U

42 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL


Pourquoi I'utiliser ? - organiser un feedback avec son respon-
sable hierarchique pour valider I'atteinte des
Objectif objectifs fixes.
> Permettre au chef de projet de prendre Au jalon,
conscience de toutes les facettes de son role, Methodologie et conseils le commanditaire
d'identifier ses forces et ses points a amelio- La description des competences du chef de a le droit de vie
rer. C'est un bon moyen pour le chef de projet projet est souvent un sujet de polemique. En et de mort sur
de doper sa confiance en lui... et son humilite ! premier lieu, le chef de projet doit-il maitriser le projet. Seuls
> Eclairer le chef de projet sur les attentes de les expertises techniques de son projet ? les projets viables
son equipe vis-a-vis de lui. Une equipe projet II n'y a pas de reponse universelle a cette ques- survivront.
n'attend pas un simple savoir-faire d'organisa- tion. Dans les petits projets, le chef de projet
tion et de planification, mais aussi du soutien, maitrise aussi la technique, car il execute, pour
de la facilitation dans les situations transver- le compte du projet, des travaux de realisation.
sales, multiculturelles, et de la flexibilite face Dans les grands projets, toute son activite est
aux situations rencontrees. focalisee sur le management des travaux et
des equipes. II n'a pas a etre expert sur les
Contexte techniques de son projet. Par contre, sa capa-
[.'evaluation des competences du chef de pro- cite a comprendre les experts, a apprecier la
jet doit se faire regulierement (a minima a un solidite de leur point de vue est fondamentale.
rythme annuel), de fagon a mesurer les talents II est alors « expert en consequence », pour le
qui ont ete acquis lors des derniers projets, et compte du projet. ■
ceux qui restent a developper.

Comment I'utiliser ?

Etapes
> Faire le tour d'horizon de sa propre percep-
tion de son niveau de maitrise sur chacune des Avantages
competences listees. La cartographie des competences permet au
> Demander a son environnement profession- chef de projet d'elargir la comprehension de son
nel (acteurs projet, hierarchiques, autres chefs role.
de projet) ce qu'ils pensent de la maitrise des Elle lui permet d'identifier les points sur lesquels
competences listees, en considerant ce qu'ils il doit progresser.
sont capables d'apprecier de leur activite. Elle lui donne les moyens d'obtenir la perception
> Recouper ces informations avec ses propres des acteurs dans son environnement (demarche
perceptions et construire un plan de progres : proche de 360° feedback).
- lister les actions de formation, de seances
d'accompagnement avec des chefs de projet
experimentes, ou toute autre action admise Precaution a prendre
par ['organisation ; Les competences listees sont souvent difficiles a
- prioriser ces actions avec son responsable apprecier. Et chacun les apprecie a sa maniere.
hierarchique ; II est done important de chercher systematique-
- planifier les actions prioritaires a mettre en ment a identifier des faits significatifs illustrant
ceuvre ; les competences revendiquees.

- 43 -
OUTIL

10 Le processus Scrum

LES DIFFERENTES TIMEBOXES DE LA METHODE A ENCHAINER
POUR LIVRER DES INCREMENTS DE PRODUIT

Sprint

Sprint
review
*
Project Product
initiation Sprint increment
planning

*
Sprint
retrospective

"O
o
c En resume Insight
ZJ
D
uo Au-dela d'une definition claire des roles Beyond a clear definition of roles (product
tH
o (product owner, Scrum master et equipe), la owner. Scrum master and team), Scrum is an
rsl
methode Scrum consiste a enchamer de fagon iterative chain of timeboxes, which will produce
iterative des timeboxes (blocs de temps), qui artifacts (tools, software or documents that will
-C
vont produire des artefacts (des outils, du logi- help guide and advance the project).
'CZ
ciel ou des documents qui vont contribuer a
Q-
O orienter et faire avancer le projet).
U

- 44 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Animer un « Scrum » (melee) quotidien :
- mesurer I'avancement des taches qui etaient
Objectif
prevues lors de la melee precedente ;
> Se focaliser sur la realisation d'un produit a - permettre I'engagement de chaque equipier Les differentes
forte valeur ajoutee pour le client. devant ses pairs, sur le travail qu'il va realiser reunions qui
dans la journee ; rythment Scrum
Contexte - identifier et lever les obstacles qui freinent sont egalement
Scrum est une methode de gestion de pro- I'avancement du projet; appelees timeboxes
jet de plus en plus utilisee dans I'industrie du - permettre a I'equipe de se synchroniser sur (blocs de temps).
developpement logiciel. Elle est particuliere- les objectifs du sprint, et sur sa capacite a
ment adaptee a des petites eguipes (10 per- les atteindre.
sonnes maximum), pour des projets gue Ton > Animer une revue de sprint afin de :
peut decouper facilement. - valider avec I'ensemble des parties prenantes
I'increment de solution (et la solution globale
qui en decoule !) qui a ete produit pendant
Comment I'utiliser ?
le sprint ;
Etapes - connaitre I'etat d'un projet, afin de decider
des actions a mettre en ceuvre pour sa pour-
> Identifier les roles cles et constituer I'eguipe:
suite ;
- L'eguipe Scrum : equipe comportant au
- ajuster le product backlog et le plan de
maximum 10 personnes. L'eguipe est auto-
release.
organisee et chacun doit etre capable de
> Animer une retrospective de sprint, afin de
reprendre les taches d'un autre membre.
permettre a I'equipe de reflechir aux moyens
- Le product owner (proprietaire du pro-
de devenir plus efficace, et d'ajuster sa maniere
duit): correspondant metier, il gere la
de travailler en consequence.
« priorisation » et revolution du product
backlog (carnet de produit). II repond aux
Methodologie et conseils
questions de I'equipe Scrum.
Dans la mesure ou la methode Scrum est
- Le Scrum master : coach, charge de projet,
incrementale, il faut accepter que le backlog
developpeur, animateur... II doit faire respec-
de produit et le plan de release evoluent au fur
ter le ceremonial Scrum a son equipe.
> Definir la vision du produit a realiser. et a mesure des sprints. Ce n'est done pas une
methode traditionnelle ou tout est specific et
> Produire le backlog initial du produit (c'est
planifie de fagon tres precise des le debut. ■
le product owner qui en est responsable), en
identifiant les premieres stories qui vont le
composer.
> Produire une premiere planification de la Avantage
sequence des sprints a venir (la release), avec Enchamer les differents blocs de temps (« time-
une vision du contenu prevu (les elements de boxes ») de la demarche pour en tirer un maxi- CJ
backlog de produit) de chacun de ces sprints. mum d'efficacite. CO
> Planifier le sprint afin de : CO
=5
CO
- permettre au product owner d'indiquer a CO
Precaution a prendre CD
I'equipe les items prioritaires ; CJ
- definir la capacite de I'equipe a realiser ces O
S'appuyer sur les 3 piliers de la methode i—
Q.
items (en mesurant sa velocite); transparence, I'inspection et I'adaptation. O)
- choisir les items a integrer dans le sprint.

- 45 -
OUTIL

Le product backlog

LISTE DES BESOINS ET DEMANDES D'UN PRODUCT OWNER

La liste des besoins et demandes d'un product owner...
... peut contenir
ID Priorite Item Citere d'acceptation Estimation Release Sprint Statut
77 30 En tant qu' acheteur L'item est selectionne 5 2 Termine
en ligneje veux lorsque je clique sur
pouvoir ajouter un « ajouter ». Je peux ainsi
etem a mon panier voir mon item ajoute a
afin de pouvoir mon panier.
I'acheter.

Priorite haute
Chaque iteration integre
les elements de plus forte priorite

Chaque nouveau besoin
est ajoute au carnet et priorise

Chaque besoin peut etre
repriorise a tout moment

Des besoins peuvent etre
X, supprimes a tout moment
Priorite basse
Pile des besoins
hierarchises

En resume Insight
Scrum utilise une approche fonctionnelle pour Scrum uses a functional approach to gather
TD recolter les besoins des utilisateurs. L'objectif user requirements. The objective is to establish
O est d'etablir une liste de fonctionnalites a rea- a list of features to achieve, called product
C
13 lises que Ton appelle product backlog (carnet backlog.
Q
"X) du produit). Each element of the backlog is associated with
t-H
o A chaque element du carnet sont associes 3 three attributes (a description, an estimate
rsi
attributs : une description, une estimation et and order of priority), which are defined by the
un ordre de priorite, qui est defini par le pro- product owner. He may change the priorities
-C
cn prietaire du produit. II peut changer cet ordre during the project and even add, edit or delete
'lZ
Q. en cours de projet et meme ajouter, modifier ou items in the backlog.
O supprimer des elements dans le carnet.
U

- 46 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Definir les priorites entre les differentes
stories : elles vont conditionner I'ordre dans
Objectif leguel les stories seront developpees (les plus
> Transformer I'intention de depart du projet prioritaires en premier !). Si toute I'eguipe est « Passe-moi done
en « commande » explicite. associee a la definition des priorites, c'est le le carnet du
> Lister les fonctionnalites a produire dans le product owner gui dispose du dernier mot, car produit», un equi-
cadre du projet, et les hierarchiser. il est le garant du backlog. pier d'un projet
> Faciliter la planification des releases et des > Integrer les modifications progressives : tant Scrum particulie-
sprints. gue le produit du projet evolue, le backlog evo- rement a cheval
lue ! Des stories peuvent etre ajoutees ou sup- sur la francisation.
Contexte primees, certaines peuvent etre decomposees,
Le backlog est construit dans sa forme initiale et les priorites entre stories peuvent etre revues.
au demarrage du projet, avant le demarrage du Ces changements peuvent etre guotidiens, en
premier sprint. II va permettre la planification fonction du feedback sur ce gui a ete developpe
de la release (organisation de la livraison des la veille, mais les changements majeurs inter-
stories et du perimetre des differents sprints). viennent lors des reunions de revue de sprint
II est ensuite mis a jour a chague sprint. et de planification du sprint suivant.
C'est le product owner gui en est le garant
(contenu et hierarchisation des stories), mais Methodologie et conseils
c'est un outil gui est partage avec I'ensemble > II est conseille gue le product owner soigne
des contributeurs de I'eguipe et des parties le backlog « aux petits oignons » : il doit s'assu-
prenantes du projet. rer regulierement gu'il est complet, en ajou-
tant de nouvelles stories ou en en supprimant,
et gue les stories sont bien priorisees.
Comment I'utiliser ? > Le product owner raffine egalement pro-
gressivement ses stories en cours de projet,
Etapes en decomposant les stories de grande taille en
> Faire « emerger » le backlog au demarrage plusieurs stories de petites tailles.
du projet. II est assez rare gue le backlog initial > Attention de ne pas surcharger le backlog avec
integre les (plus ou moins) 50 stories dont il trap de stories (pas plus de 50), qui rendent diffi-
sera constitue en cours de projet. Ceci est du cile la comprehension globale du projet. ■
au fait gue le product owner et les utilisateurs
du projet disposent rarement d'un panorama
exhaustif des fonctionnalites a livrer.
> Choisir le mode de representation du bac- Bien plus qu'une simple liste priorisee, le backlog
klog. Avant tout, le backlog est une liste de est le pivot autour duquel tourne le developpe-
stories, mais ces dernieres peuvent etre repre- ment Scrum : il permet d'orchestrer les releases
sentees de 2 manieres differentes : et les sprints. c*
o
- des cartes sous format fiches bristol, rangees 3s:
o
par ordre de priorite ;
Precautions a prendre -Q
- sous format informatigue, a I'aide d'un outil -t—i
de gestion de backlog. Un backlog = un produit = une equipe ! o
> Decrire les premieres stories, en distinguant Detainer progressivement les stories en cours TO
O
notamment les user stories, les stories tech- de projet, et accepter que celles qui sont moins
Q.
nigues et les defauts. prioritaires soient encore de grande taille. CD

- 47 -
OUTIL

12 La melee quotidienne

PANNEAU D'AFFICHAGE MURAL PRESENTANT LES STORIES
DU SPRINT ET L'AVANCEMENT DES TRAVAUX

Sprint 2 : debut le 01/03, fin le 15/03
Stories A faire En cours Fini Obstacles

En tant que controleur Tache a faire Tacheafaire Tache a faire Revoir le
de gestion, je voudrais probleme xx
pouvoir disposer des
chiffres de vente afin Tache a faire Tache a faire
d'eviter une saisie
1
manuelle...

En tant que Tache a faire
commercial, je 1
voudrais...
Tache a faire

En tant que Tacheafaire
responsable de la
communication...
Tache a faire

En resume Insight
Au quotidien, une reunion, la melee quotidienne Every day, a meeting, the daily scrum, allows
{daily Scrum), permet aux developpeurs de faire developers to make a focal point of current
un point de coordination sur les taches en cours tasks and difficulties. The meeting lasts
et sur les difficultes rencontrees. Cette reunion 15 minutes. The ScrumMaster ensures that the
dure 15 minutes au maximum. Le Scrum master meeting takes place at a fixed time. The product
s'assure que la reunion ait lieu a heure fixe. Le owner is not present.
proprietaire du produit n'est pas present. Taking turns, each member answers 3
A tour de role, chaque membre repond a guestions:
"O 3 questions : m What did I do yesterday ?
o
c ■ Ou'ai-je fait hier ? a What should I do today ?
13
D ■ Cue dois-je faire aujourd'hui ? » What are the difficulties ?
!£) Ouelles sont les difficultes rencontrees ?
tH Speech turn must be strictly respected to avoid
o
rsl Le tour de parole doit etre scrupuleusement the scrum to drift to technical discussions that
respecte pour eviter que la melee ne derive sur would go beyond the limit of 15 minutes.
-C des discussions techniques et depasse la limite
cn
'CZ de 15 minutes. Si le besoin s'en fait sentir, des
Q- discussions sont alors menees librement apres
O
U la melee.

- 48 -
DOSSIER 1 AGILITY DANS LES PROJETS OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? reunion (au risque sinon de polluer cette der-
niere et de depasser le quart d'heure dedie a
Objectif la melee).
> Mesurer I'avancement des taches qui etaient > Faire le point sur I'atteinte des objectifs du «No Scrum, no
prevues lors de la melee precedente. sprint. II est possible a ce titre d'ajouter une win)}, un rugby man
> Permettre Tengagement de chague equipier quatrieme question au cours de la melee : aguerri.
devant ses pairs, sur le travail qu'il va realiser « compte tenu de I'avancement actuel, le but
dans la journee. du sprint sera-t-il atteint ? »
> Identifier et lever les obstacles qui freinent > Prendre une decision sur la suite du sprint:
I'avancement du projet. - Continuer comme prevu !
> Permettre a I'equipe de se synchroniser sur - Adapter le sprint.
les objectifs du sprint, et sur sa capacite a les - Arreter le sprint: si I'equipe considere qu'elle
atteindre. ne sera pas en capacite de livrer une sfory et
de demontrer quoi que ce soit.
Contexte - Negocier avec le product owner pour savoir
La melee est a organiser quotidiennement quelle story peut etre enlevee du sprint : si
dans le sprint, sauf le premier et le dernier jour I'equipe pense que toutes les stories prevues
du sprint, qui sont dedies a d'autres reunions initialement ne pourront pas etre livrees.
(planification du sprint, et revue de sprint !). - Ajouter une nouvelle story : si I'equipe consi-
dere qu'elle peut finir toutes les stories avant
la fin du sprint.
Comment I'utiliser ?
Methodologie et conseils
Etapes
Cette reunion a un but de synchronisation
> Se reunir ! Toutes les personnes de I'equipe pour I'equipe et ne doit pas etre vecue comme
doivent etre presentes, debout et en cercle, un reporting d'activite. C'est le niveau quoti-
si possible a un endroit qui permette a tout dien du principe « inspection and adaptation »
le monde de visualiser I'ensemble des taches. de Scrum. ■
A tour de role, chaque membre de I'equipe
repond a 3 questions :
- Qu'est-ce que j'ai fait depuis le dernier
Scrum/la derniere melee (hier!) ?
- Ou'est-ce que je compte faire jusqu'au pro-
chain Scrum (aujourd'hui !) ?
- Quelles sont les difficultes que je rencontre
et qui me freinent dans mon travail ?
Toute autre personne de I'equipe peut ecouter, Reunion rituelle qui cimente I'equipe, et permet CD
c
mais pas intervenir. Dans le cas de reponses de suivre I'etat d'avancement des taches. c
CD
vagues a la troisieme question (« je suis blo- Redonner de I'energie a I'equipe pour la journee.
que par le product owner »), le Scrum mas-
ter doit rechercher les vraies difficultes et les
expliciter clairement (ex : « j'attends le choix Precautions a prendre
CD
du product owner sur deux options que je lui ai Ne pas prendre d'engagement deraisonnable Ml)
proposees sur la story 13 »). Les solutions pour <CD
sur la melee suivante. Ne pas depasser un quart
E
lever ces obstacles ne sont pas a discuter en d'heure. CD

- 49 -
DOSSIER

INNOVATION

& PROSPECTIVE

« La valeur d'une idee depend de son utilisation. »
Thomas Edison

oO
-a

a

□on

i

BBBfi

a

a

o Loic souhaite developper la culture de I'innovation dans son entreprise. Le marche est
fNl
en pleine mutation, et selon lui les processus sont trop lents et le potentiel creatif de
x: ses collegues insuffisamment exploite. II salt aussi qu'il n'arrivera pas tout seul a faire
bouger les lignes.
>-
a Adoptant le principe de I'open innovation, il propose d'inviter, le temps d'une reunion de
o
u partage, des personnes travaillant dans des entreprises d'autres secteurs, ainsi que deux
clients qui sont ravis de vivre cette experience. A cette reunion participent egalement des
collegues de plusieurs unites de son entreprise.
II ouvre la reunion en toute transparence : le but est de recueillir le maximum d'idees pour
ameliorer les processus d'innovation a tous niveaux, afin d'apporter le meilleur service aux
clients.
- Nous avons mis en place un processus de Design Thinking, commence Eddy, un des invites.
Nous allons voir nos clients et utilisateurs dans leur environnement de travail. A partir de
la nous definissons un objectif d'innovation, puis nous rassemblons une equipe pluridisci-
plinaire pour imaginer des solutions. Ires vite nous realisons un premier prototype pour
tester la solution et I'ameliorer par iterations.
- Je rebondis sur ce que vous dites, enchame Prune, une collegue de LoTc. Nos collabora-
teurs ont des idees mais n'osent pas toujours les mettre en ceuvre. Je pense que nous
pourrions stimuler les demarches d'innovation individuelle en autorisant de maniere plus
explicite les prototypes, les tests... et les erreurs bien sur.
- C'est une bonne idee, intervient Olga, une cliente. Qa marchera bien pour les personnes
qui se savent creatives et ont confiance dans leurs idees. D'autres ont parfois besoin d'un
coup de pouce. J'ai eu la chance de beneficier d'une formation a la creativite il y a quelques
annees. Moi qui me croyais peu creative, je me suis rendue compte que je pouvais doper
ma creativite en appliquant quelques methodes simples.
- Lesquelles? demande LoTc, interesse.
- La prise de conscience des quatre phases de la creativite permet de laisser murir natu-
rellement les idees plutot que d'essayer de trouver une solution au pied du mur. Et la
carte mentale m'a permis de sortir de I'angoisse de
la feuille blanche.
- Dans le meme ordre d'idees, rencherit Maud,
invitee elle aussi, je pratique a titre personnel LES OUTILS
I'imagination creatrice pour resoudre les pro-
blemes complexes. C'est tres puissant ! 13 L'open innovation
- II y a un point important que nous n'avons pas
14 Le design thinking
encore mentionne, reprend Eddy, dont I'entre-
prise est leader sur son marche. C'est la veille. La demarche d'innovation individuelle
Nous avons plusieurs types de veille et sur-
16 Le diagramme du veilleur
veillons differentes sources, pour anticiper les
innovations a mener sur nos produits, nos pro- 17 La typologie des sources d'information
cessus ou nos partenariats, voire des actions
18 Les types de veille
de co-prospective lorsque les competences de
nos equipes doivent etre developpees pour 19 Les sources de veille
faire face aux nouveaux defis.
- La reunion se poursuit avec des echanges 20 La Co-prospective ®
approfondis. LoTc est ravi. II voit que ses colle- 21 Les quatre phases du processus creatif
gues ont pris conscience du potentiel de crea-
tivite et d'innovation qu'ils pouvaient liberer 22 La serendipite
pour eux-memes et leurs equipes. 23 L'imagination creatrice

24 La carte mentale
OUTIL

13 L'open innovation

INNOVER AVEC TOUTES LES PARTIES PRENANTES

Collaborateurs Echange

Consommateurs Clients
e
Open
innovation

Confiance

Partenaires
strateqiques Fournisseurs
Ouverture
- Universites - Reseaux de
Entreprises autres distribution
secteurs

En resume Insight
L'open innovation (ou innovation ouverte) est Open innovation is the idea that a company
I'idee selon laquelle une entreprise peut creer can create value (products and services), not
"O de la valeur (services ou produits) non seule- only internally, but also by way of collaboration,
o
c ment par ses efforts internes, mais egalement licensing, and spin-offs.
13
D par le biais de collaborations, de licencing, de A book published by Henry Chesbrough in
!£) spin-off. 2003 lays out the basis of open innovation. It
tH
o
rsl Un livre publie en 2003 par Henry Chesbrough is a mode of innovation based on sharing and
est a I'origine du concept d'open innovation. cooperation between companies in a climate of
-C C'est done un mode d'innovation base sur le openness and mutual trust.
'CZ partage et la cooperation entre entreprises,
Q- realise dans un climat d'echanges, d'ouverture
O
U et de confiance reciproque.

- 52 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Communiquer I'information que I'entreprise
est ouverte a I'innovation, conserver et tra-
Objectif vailler chaque suggestion car une idee, meme
> Innover plus efficacement, davantage et de anodine, peut generer un grand benefice. «Innover avec
fagon plus radicale. > Transformer les parties prenantes (fournis- les partenaires
> Developper une R&D externe pour que les seurs, reseaux de distribution) en partenaires en partageant
actions de I'entreprise integrent desormais strategiques en mettant en place des accords les risques
tout son ecosysteme. sur la confidentialite de I'echange d'idees et et les revenus.»
> Ameliorer le taux de reussite des nouveaux sur des objectifs a long terme. Henry Chesbrough
produits et services et accelerer la resolution des > Transformer la culture d'entreprise : creer un
problemes en trouvant des solutions inedites. referentiel des meilleures pratiques et identi-
> Tisser des relations de confiance et fideliser fier des mentors dans I'organisation.
sa communaute et ses parties prenantes (four- > Collaborer avec les pairs pour jouer un role
nisseurs, partenaires, clients, etc.). de leadership et traiter les questions de son
secteur d'activite (reglementation, securite,
Contexte durabilite).
L'open innovation peut etre utilisee dans de > ReconnaTtre les resultats de projets d'inno-
nombreux contextes et recouvre une diversite vation collaborative pour demontrer que la
de notions : les partenariats avec des universi- societe attache une grande importance a cette
tes ou des laboratoires de recherche, la concep- collaboration.
tion collaborative de produits ou standards, y
compris avec des concurrents, I'ecoute client, Methodologie et conseils
le developpement d'un ecosysteme de start- L'open innovation « outside-in » cherche a
ups, de plateformes de prototypage rapide, trouver des connaissances, methodes ou tech-
d'accelerateurs, ou I'acquisition de startups. nologies a I'exterieur de I'entreprise pour enri-
chir ses propres processus d'innovation. L'open
innovation « inside-out » cherche a mieux valo-
Comment I'utiliser ? riser la propriete intellectuelle a I'exterieur de
I'entreprise. ■
Etapes
> Creer une liste de besoins strategiques ou de
priorites operationnelles en impliquant les lea-
ders en innovation, en R&D et les operationnels.
> Definir les domaines de competences de I'en-
Avantage
treprise afin d'identifier I'innovation externe
necessaire. L'open innovation peut devenir un vecteur de
> Prospecter de nouveaux partenaires, recher- communication pour I'entreprise qui y gagnera
cher les technologies en rapport avec les une image forte d'ouverture vers I'exterieur.
c
besoins identifies et preparer une strategic au o
-I—'
regard de la propriete intellectuelle.
Precaution a prendre >
> Sensibiliser a l'open innovation des acteurs o
Le principal frein identifie de l'open innovation c:
supplementaires comme les clients (nouveaux d
besoins) ou I'ensemble des salaries pour uti- concerne la propriete intellectuelle du patri-
d
liser les connaissances et I'expertise cachees moine immateriel qui doit necessairement etre CD
Q.
dans I'organisation. partagee. O

- 53 -
OUTIL

14 Le design thinking

UN PROCESSUS EN CINQ ETAPES

«

¥a
1. S'IMMERGER 2. DEFINIR 3. IMAGINER 4. PROTOTYPER 5. TESTER
EN EMPATHIE POUR CADRER A PLUSIEURS POUR POUR
CONCRETISER AMELIORER
Comprendre Formuler le sujet Reflechir en equipes Donner rapidement Testerles
en profondeur pour garantir la pluridisciplinaires forme aux idees les prototypes aupres
les emotions, les pertinence du pour permettre plus pertinentes des clients pour
sentiments, resultat et la I'expression de sans attendre le collecter leurs
se mettre a la satisfaction des toutes les idees. concept parfait et impressions,
place des clients. utilisateurs. definitif. ajuster, puis
deployer.

En resume Insight
Le design thinking est un processus d'innova- Design thinking is an innovation process in
tion en plusieurs etapes base sur la creativite several steps based on creativity and co-crea-
TD et sur la co-creation, et utilise initialement par tion, originally used by designers. It integrates,
O des designers. II integre d'emblee et en amont from the start and ahead of the project, the
C
13 du projet les realites, le vecu, I'experience du client's or user's past and current experiences
D
!£) client ou de I'utilisateur (empathie avec lui) et (empathy) and searches for usage value.
tH
o recherche ainsi la valeur d'usage. It is an agile and iterative conception process
rsl
C'est un processus agile et iteratif de concep- that can expose mistakes, in particular during
tion qui autorise le droit a I'erreur, notamment prototyping. It stimulates new ways of working
-C
lors du prototypage. II stimule de nouvelles by coordinating various disciplines and learning
'CZ
fagons pour travailler en interdisciplinarite et on-the-go.
Q-
O pour apprendre ensemble en faisant.
U

- 54 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > experimenter dans des ateliers, prototyper,
concevoir la forme qui incarnera ce concept et
Objectif evaluer la viabilite du projet ;
> Developper plus rapidement un projet en > tester le prototype aupres des utilisateurs, Tim Brown,
mettant autour de la table toutes les parties recueillir leur feedback et ameliorer le projet. fondateur du design
prenantes. thinking, a cree
> Creer des innovations de rupture (sur les Methodologie et conseils I'agence /DEO.
usages et les business models) a forte valeur Un nouveau langage lui est associe : expe- L'une de ses
ajoutee pour prendre de nouvelles parts de rience utilisateur, empathie, emotion, creati- realisations
marche en se centrant sur I'humain et non sur vite. II peut provoquer des resistances dans est la souris d'Apple.
les innovations technologiques. des cultures d'entreprises en silos, fixees sur
> Decloisonner, liberer la creativite, faire evo- la rationalite, la demonstration logique, la mise
luer la culture d'entreprise vers I'orientation a I'ecart des affects, la croyance en la predo-
client et I'acceptation du droit a I'erreur et minance des sciences dures.
ainsi modifier en profondeur les manieres de L'etude terrain est essentielle et fait appel a
travailler ensemble. des competences a chercher parfois en dehors
de I'entreprise : anthropologues, sociologues,
Contexte ethnologues. L'aide d'un cabinet rompu a ces
Le design thinking se pratique dans les situa- methodes est bienvenue au debut. Les equipes
tions de (re)conception de nouveaux pro- projet sont le plus pluridisciplinaires possible.
duits ou services et constitue une methode Le design thinking accorde autant d'impor-
de conduite de projet d'innovation. II est utile tance a I'experience utilisateur qu'a la techno-
pour sortir du modele de conduite de projet logie ou au marketing. ■
avec cahier des charges precis, souvent loin
des besoins reels des utilisateurs. II est oriente
usage, limite les fonctionnalites offertes aux
clients, simplifie I'offre et diminue les couts. II
vise la simplicite et I'acceptation des contribu-
tions de tous.
Avantages
Le design thinking peut creer des avantages
Comment I'utiliser ? strategiques par son centrage sur I'humain et
I'experience utilisateur.
Etapes Travailler en utilisant la methode design thinking
Nous avons choisi de presenter le processus en produit des changements culturels et organisa-
cinq etapes formalise a la D-Scholl de Stanford tionnels dans les grandes entreprises sans pour
mais il peut etre decrit en trois ou sept etapes : autant rejeter les approches analytiques utiles
> observer les experiences reelles des utilisa- pour apporter de la structure. CT
teurs en utilisant I'empathie ou I'observation
ethnographique du terrain ; c
> cadrer et definir le probleme et les objectifs : Precaution a prendre
c'est Tune des etapes les plus sensibles ; Dans les grandes entreprises, I'internalisation et c
> imaginer et trouver par des methodes crea- I'institutionnalisation de cette methode peut la 00
tives des idees innovantes (le concept) pour transformer en un processus d'innovation qui se CD
■D
solutionner le probleme ; retrouverait norme a son tour. O)

- 55 -
OUTIL

La demarche d'innovation individuelle

PRENDRE UN RISQUE PONCTUEL
POUR UN GAIN POTENTIEL SUBTANTIEL

Bon, bah... La quille n'est pas
encore assez longue!
J'en suis quitte pour un petit bain.

En resume Insight
L'innovation consiste a creer des produits ou Innovation consists in creating products or
mettre en ceuvre des precedes radicalement applying procedures that are radically different
differents de ceux auxquels nous sommes from those we are used to. Such ruptures
habitues. Ces ruptures permettent - potentiel- enable us to make potentially substantial gains.
lement - des gains substantiels. The innovative individual approach implies
"O La demarche d'innovation individuelle implique risk-taking. In experimental phases we test
o
c done une prise de risque ; au cours des phases something never previously tried out, with subs-
13
Q d'experimentation, nous testons ce que nous tantial uncertainty about the final outcome.
IX) n'avions jamais fait jusqu'a present, avec une Permission to fail is a key to this method's
i-H
o part d'incertitude importante quant au resultat success; without it, one would risk remaining
rM
final. blocked at the stage of ideas without ever
L'autorisation d'echouer est un facteur cle proceeding to their realization.
ai de succes, sans laquelle nous risquerions de
Q. rester bloques a I'etape des idees sans jamais
O
U passer a la realisation.

- 56 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? Choisissez une solution pour un 1er test.
- Choisissez une idee a la fois disruptive et
Objectif
facile a mettre en ceuvre - meme si elle
L'innovation permet des sauts de performance bouscule les habitudes ! « Une personne qui
que I'amelioration continue ne permet pas. > Parlez de votre idee a 2 personnes pour n'a j anna is commis
mesurer les risques et I'affuter. d'erreurs n'a jamais
Contexte
> Sans attendre, faites un 1er test dans un tente d'innover.»
L'innovation individuelle s'applique a tout ce contexte a faible enjeu. Donnez-vous le droit Albert Einstein
qui entre dans notre champ de responsabilite : a I'erreur: I'impact ne sera pas dramatique.
performance personnelle, qualite des produits > Autorisez-vous des ajustements lors du test.
ou services, methodes de travail, reduction des
Tirez les enseignements de I'experience.
couts et delais.
> Evaluez ce qui a bien fonctionne et pourra
etre recycle dans la version finale de votre
innovation.
Comment I'utiliser ?
> Analysez ce qui n'a pas bien fonctionne :
Etapes que feriez-vous differemment pour eviter les
Identifiez un objectif de progres. inconvenients du 1er test ?
> Revisez la solution pour faire un 2e test.
- Une performance que vous n'arrivez plus a
ameliorer par les methodes habituelles et qui > Perennisez et diffusez la solution des que
reste en-dega de vos attentes. vous la sentez operationnelle.
- Un probleme recurrent qui vous fait perdre du > Abandonnez les solutions inefficaces ou
temps, penalise I'efficacite ou les relations. celles qui ont un impact negatif par ailleurs.
- Posez le probleme sous forme d'objectif a
atteindre : « comment faire pour gagner du Methodologie et conseils
temps sur les comptes-rendus de reunion ? » > Analysez vos tests avec bienveillance. Rela-
Analysez le probleme et precisez I'objectif. tivisez un resultat peu concluant en tenant
- Listez les causes qui generent le probleme. compte de I'effet « 1re fois ».
- Choisissez une cause majeure et precisez > Creez les innovations qui impactent le col-
CD
votre objectif : « comment faire pour editer lectif avec quelques personnes concernees
a3
le compte-rendu a la fin de la reunion ? ». ouvertes a l'innovation. Prevenez les autres Z3
qu'il s'agit d'un test et demandez-leur un feed- TD
- Ou mieux, remontez au besoin essentiel :
'>
« comment faire pour que les actions deci- back (outil 66). TO
dees soient realisees ? ». > Si le risque est trop important, testez votre C
Trouvez des fagons de faire differentes. innovation par morceaux. ■ c
o
- Concentrez-vous exclusivement sur votre -t—'
ro
nouvel objectif. Avantage >
o
- Jetez les idees sur le papier sans vous cen- c
La premiere innovation est la plus difficile. _c
surer. Accueillez les idees radicales comme
« ne plus faire de compte-rendu » ou « rea- Ensuite, nous y prenons gout et elles deviennent TO
source de plaisir et de motivation. CD
liser les actions pendant la reunion ». Deca- -£=
U
drez votre cerveau des schemas habituels i—
fD
pour trouver des idees originales. Certaines
Precaution a prendre VE
seront applicables ! CU
Obtenez I'accord de vos managers si I'enjeu TO
no
associe au 1er test est trop important.

- 57 -
OUTIL

16 Le diaqramme du veilleur

TIRER PARTI DE RESSOURCES RARES

Legende
Deformation Obsolescence Innovation
Ex. besoins/ du marche
Problematiques

L'information
types de veille/ technique et
Sources scientifique
Les substituts,
les brevets,
les concours...

Croissance Modification
du cout des usages
de revient L information L information
amont aval
Rarete Les fournisseurs, La distribution, Chargement
du service ou Le veilleur de la relation
I'approvisionnement, Identifier la source les clients, les supports
du produit les parties de pression client
de prospection et
prenantes... necessitant la communication...
Manque Choix
de recherche et
competences I'analyse d'une budgetaire
information
Chame logistique du produit/service
7
/ \
r
Linformation
Guerre concurrentielle L information Non-
des prix Les axes de conte xtuelle conformity
d^veloppement, les La reglementation,
Isolement pyramides ages, les les tendances Evaluation eReputation
F&rtenariats Debauchage portefeuilles societales, I'opinion societale (RSE)
d'activites et de publique ...
\ clients...

En resume Insight
Trois flux logistiques traversent ('organisation : In an organisation, there are three streams that
■ le flux physique des marchandises ; interact with each other:
■ le flux financier; m the physical goods;
■ le flux d'information : il est au cceur des acti- m the financial flow;
"O
o vites de veille et d'intelligence economique m and the flow of information : it is at the heart
c
ZJ et necessite la mise en place d'un processus of monitoring and competitive intelligence
Q
IX) d'appro-visionnement, de transformation et activities and necessitates the setting of very
i-H
o d'exploitation tres precis. detailed processes for supply, manufacture
rM
A la croisee de la logistique et de la veille, le and operation.
diagramme du veilleur, fonde sur la matrice The assessment chart that business watchers
ai de Porter, est un moyen de guider la recherche use is based on Porter's matrix, mid-way between
de l'information strategique. logistics and strategic foresight, and is a mean to
Q.
O guide research and strategic information.
U

- 58 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser? une veille sur ces deux types d'informations
: le nombre de fournisseurs et le nombre de
Objectif clients potentiels, puis suivre ce ratio dans
En orientant les efforts du veilleur vers la col- le temps afin d'identifier le point de bascule Ne jamais perdre
lecte de I'information utile, le diagramme sim- du rapport de force et preparer au mieux les de vue la question
plifie la definition du besoin en information. futures negociations. de depart.
> Anticiper I'exploitation de I'information.
Contexte Avant de lancer une recherche d'information
Ce diagramme se fonde sur la matrice d'inten- ou une veille, il est necessaire de dresser des
site concurrentielle presentee au dossier pre- hypotheses d'exploitation de I'information pour
cedent. II associe a chacune des cing forces garantir son utilite concrete. Ex.: avoir I'objec-
des types de sources et de veilles specifigues tif de comparer le dynamisme de deux societes
afin de relier I'information a la strategie. Get innovantes en termes de recherche, a travers
outil permet ainsi de ne jamais perdre de vue la comparaison de deux courbes, oriente faci-
les besoins et problematigues. lement vers la recherche du nombre de bre-
vets deposes ou d'articles publies par annee
et par acteurs.
Comment I'utiliser?
Methodologie et conseil
Etapes
Collaborer pour comprendre : I'environnement
> Identifier I'origine du probleme - poser la informationnel d'une organisation se compose
problematique. Ex. : la reduction des marges d'une mul-titude d'elements proches ou eloi-
d'une entreprise incite souvent a des actions gnes de son activite qui, a court ou long terme,
consistant a augmenter les tarifs, elargir la peuvent se concretiser en menaces ou oppor-
cible clientele... En considerant I'ensemble de la tunites. La diversite des competences est une
chaine de valeur, depuis I'amont jusgu'a I'aval, condition sine qua non permettant de le com-
I'entreprise peut mieux se rendre compte, le prendre et de le caracteriser. ■
cas echeant, d'une augmentation de son cout
de revient, lui-meme conditionne par I'aug-
mentation du cout d'approvisionnement d'une
matiere premiere, provoguee par la rarefaction
de moyens de transport de celle-ci du fait de
la suractivite d'un pays tiers. Le veilleur pourra Avantages
travailler sur les possibilites de diversification Demystifier I'enjeu de retour sur investissement
des matieres premieres necessaires a la reali- (ROI) d'une demarche de veille en qarantissant
sation du produit. I'utilite de I'information. _QJ
> Construire et surveiller des indicateurs Simplifier un environnement complexe.
'cu
strategiques. Lorsque les problematigues >
affectant I'entreprise trouvent une origine Z3
"D
recurrente en amont ou en aval de I'axe logis- Precautions a prendre d)
tique de I'entreprise, il peut etre aise de mettre Avoir une vision de logisticien de I'information E
en place une veille strategique qui garantira E
et de I'entreprise. ro
I'exploitation de I'information utile. Ex. : une Chercher a aller au-dela des facteurs explicatifs
entreprise creant la majeure partie de sa internes et identifier les facteurs plus eloignes (T3
TO
valeur ajoutee grace a un contrat d'exclusi- de I'environnement direct de I'entreprise. O)
vite negocie avec son fournisseur peut mener

- 59 -
OUTIL

mim La typologie des sources d'information

EXEMPLE DE COLLECTE D'INFORMATION
SELON LA TYPOLOGIE DES TROIS SOURCES

La typologie des sources :
BLANCHES (OUVERTES), CRISES (SENSIBLES) ET NOIRES (CONFIDENTIELLES)

Charges
Informations Sources reperees Typologie
de la collecte
Brevets deposes par INPI Conseil en propriete Blanche
notre concurrent industrielle
Prospectus du Foires et salons Directeur Grise
concurrent Commercial

Opinion du DocteurX, Docteur X Directeur R&D
demarche par le (partenaire de golf)
concurrent

Projets Note interne Directeur de la Noire
de developpement classifiee sur projet strategie, redacteur
d'alliance avorte de la note et habilite
avec le concurrent « confidentiel »

Source : Marcon, Moinet, L 'Intelligence economique, 2e ed., Dunod, 2011.

En resume Insight
"O
o Si les sources d'information auxquelles Tintelli- Even if the information sources that feed
c
u gence economique s'abreuve sont variees dans competitive intelligence vary in terms of
Q
IX) les contenus, « formats » et niveaux de qualite content, 'forms' and quality levels that they
i-H
o qu'elles proposent, elles se classent toutes offer, they can still be sorted into three cate-
CM
cependant dans trois categories : le blanc, le gories : white, grey and black. As it deals with
gris et le noir. En abordant les questions de questions of legality and ethics, this colour-
ai legalite et d'ethique, ce code couleur inter- coded typology examines the competitive
roge la strategic d'intelligence economique de intelligence strategy of the firm and directs its
Q.
O I'entreprise et oriente ses methodologies. methodologies.
U

-60-
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser? Tacces a des informations pour lesquelles il
faut etre prealablement habilite). Pour se pro-
Objectif curer ces informations, il faut passer un cer-
Semblable au pecheur pour qui la connais- tain nombre de procedures... ou bien agir de S'informer en trois
sance des bons coins permet de faire la dif- maniere clandestine (interceptions techniques couleurs.
ference, I'expert en intelligence economique illegales ou sources humaines se mettant dans
doit reperer et connaitre intimement les Tillegalite).
bonnes sources d'information, qu'elles soient Pour la loi, tout ce qui n'est pas noir est
techniques ou humaines, internes ou externes blanc. En intelligence economique, 'il existe
a I'organisation. Selon une typologie bien en pratique une zone tampon : I'information
connue, les sources et les informations seront dite « sensible » qui se trouve dans la zone
dites blanches, noires ou grises. « grise ». Cette information est obtenue par
des voies detournees, comme des indiscre-
Contexte tions (provoquees) provenant de clients ou
Cette typologie insiste sur trois idees cles : fournisseurs de Tentreprise concurrente sur-
> 80 a 95 % de I'information utile est acces- veillee.
sible legalement ;
> I'information informelle est essentielle ; Methodologie et conseils
> Tintelligence economique s'interesse a Tin- Parfois, l'information sensible est obtenue de
formation confidentielle des lors qu'elle est maniere jugee « immorale » ou « sans consi-
obtenue legalement. derations ethiques ». Mais Tacces a cette infor-
mation n'est, a priori, pas illegal... jusqu'a ce
que la jurisprudence en decide autrement ou
Comment I'utiliser? que Tauteur franchisse la ligne jaune. Ainsi,
ecouter des conversations au bar d'un TGV
Etapes n'est pas illegal. Immoral? A vous de juger. ■
L'information dite « ouverte » est celle
qui se trouve dans la zone « blanche » ou
« publique ». Son acces est libre, ce qui ne c
o
signifie pas qu'il soit gratuit (I'information gra- -I—'
tuite n'existe pas I). Ex. : information publiee (T3
£
dans la presse, diffusee lors de symposiums,
o
M—
proposee par des organismes publics (services
Avantages c
de TEtat, Chambres de commerce et d'industrie,
collectivites locales, etc.). Notons que s'il n'y a Montre la richesse des sources ouvertes. CO
pas en soi d'infraction au recueil de ce type d'in- Permet d'integrer Tidee que Tacces a l'informa- CD
U
tion differe suivant sa couleur. i—
formation, il n'en va pas automatiquement de =5
meme pour son emploi (ex. : photocopie d'un O
CO
article de presse). co
Precautions a prendre CD
L'information dite « fermee » est celle qui se "D
trouve dans la zone « noire » ou « secrete ». Ne pas privilegier une couleur pour de mauvaises 0)
CP
Elle est protegee par la loi ou le contrat et raisons (ex. : facilite d'acces) mais definir en O
reservee aux seules personnes habilitees (par amont une strategic. O
Q.
niveaux : confidentiel, secret, tres secret) et Ne pas negliger la zone noire legale, c'est-a-dire >-
autorisees (le « droit d'en connaitre » donne l'information confidentielle interne. CD

- 61 -
OUTIL

18 Les types de veille

LES CINQ AXES DE LA VEILLE

CONCURRENTIELLE

\

JURIDIOUE COMMERCIALE

VEILLE

TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENTALE

En resume Insight
Pour realiser une veille marketing efficace, To gather marketing intelligence efficiently,
il faut se poser les questions fondamentales we need to qualify our research by asking some
permettant de qualifier sa recherche. Ouels fundamental questions; what are the specific
sont les objectifs et enjeux assignes a la veille ? objectives and issues of gathering intelligence?
Ouels sont les domaines prioritaires a etudier ? Which are the most Important areas to study?
TD Les reponses a ces questions permettent de The answers to these questions make it possible
O
C
=! valider le perimetre de la veille, qui peut etre to confirm the scope of the intelligence we need
Q axee sur; to gather, which could be focused on:
o ■ la concurrence : la veille concurrentielle ; m Competition: competitive intelligence,
fN
■ les clients : la veille commerciale ; m Customers: Sales intelligence,
■ les technologies et la R & D : la veille techno- m Technology and R&D: Technological
sz
logique ; intelligence,
>■
CL ■ I'environnement: la veille environnementale ; m Environment: Environmental intelligence,
o ■ la legislation : la veille juridique. m Legislation: Legal intelligence.
u

- 62 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Veille technologique : acquis scientifiques,
depots de brevets, processus de relation
Objectif client...
La veille permanente du chef de produit sur > Veille juridique ; reglementation, evolution « Saisir ce qui
son secteur et son marche permet d'antici- des lois... commence. »
per des menaces comme une evolution de > Veille concurrentielle : nouveaux entrants, Frangois Dalle,
reglementation ou I'arrivee d'un nouveau secteurs connexes, politique prix, innovations ancien PDG de
concurrent. Elle lui permet de capter des en cours... L'Oreal.
opportunites, comme un nouveau procede
> Veille commerciale : tendances marche, evo-
technologique permettant, par exemple, de
lutions des modes de consommation, modifica-
baisser les couts de revient de sa gamme de
tions des processus de decision...
produits.
> Veille environnementale : evolutions socio-
Contexte logiques, politiques, influences culturelles... ■
Le systeme de veille est a appliquer de maniere
continue. Au moment du plan marketing en
particulier, la veille realisee tout au long de
I'annee enrichit le SWOT de la gamme.

Comment I'utiliser ?

Etapes
> Choisir les axes de veille prioritaires en fonc-
tion de la strategie de la marque.
> Determiner le perimetre de la recherche :
France, international, informations priori-
taires...
> Determiner les sources pour obtenir I'infor-
mation : Internet, pige presse, salons... Avantages
> Recueillir I'information ; mise en place d'une La veille permet d'etre proactif en etant a
cellule de veille ou identification d'interlocu- I'ecoute permanente de son marche et de ses
teurs dedies a cette mission. clients.
> Traiter I'information : la rendre synthetique Elle apporte une vision plus fine de I'entreprise
et utilisable. et des leviers a actionner pour gagner en perfor-
> Diffuser I'information : choisir les bons mance sur ses marques.
recepteurs et le niveau de confidentialite ade-
quat.
> Analyser et recommander des actions sur Precautions a prendre
son portefeuille produits. Bien identifier qui fait quoi et quel sera le process
de remontees de I'information.
Methodologie et conseils
Analyser et prendre des decisions: la plus belle
La veille mise en place porte principalement cellule de veille et le meilleur process de remon-
sur les points suivants. tees et de diffusion de I'information est vain si
aucune decision n'en decoule.

- 63 -
OUTIL

19 Les sources de veille

DEUX TYPOLOGIES DE SOURCES

SOURCES FORMALISEES SOURCESINFORMELLES

PRESSE GRAND PUBLIC CONCURRENCE

PRESSE PROFESSIONNELLE FOURNISSEURS

BANOUE DE DONNEES PRESTATAIRES EXTERIEURS

FEDERATIONS EXPOSITIONS/SALONS

INSTITUTIONS RESEAUX RELATIONNELS

BREVETS CLUBS PROFESSIONNELS

INSTITUTS D'ETUDES WEBINARS

SITES INTERNET HUBS

En resume Insight
Lorsqu'il engage une veille active sur ses When actively monitoring and gathering intel-
produits, le chef de produit a a sa disposition ligence on products, the product manager has
TD
O deux types de source : two different sources at his disposal:
C
Q
=! ■ les sources formalisees : identifiables faci- Formal sources: easily identifiable, they make
lement, elles permettent d'obtenir reguliere- it possible to obtain reliable and qualitative
o ment des informations sures et de qualite ; information on a regular basis.
fN
■ les sources informelles : elles demandent Informal sources: more research and method-
plus de recherche et de methodologie pour ology is necessary to identify these sources
sz
les identifier mais permettent d'acceder a des but they make it possible to access more
>■ informations souvent plus confidentielles et confidential and strategic information.
CL
o strategiques.
u

- 64 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? afin de collecter les informations pertinentes
pouvant nous aider a evaluer nos forces et nos
Objectif faiblesses et a identifier des axes de progres
Ces differentes sources sont a actionner de ou des menaces a contrer. « Scoop.it est un
fagon conjointe et simultanee pour croiser les La veille s'organise de maniere continuelle en outil de curation
donnees et extraire une information fiable et faisant comcider les differentes recherches et et de veille
utilisable. sources d'information. Une fois recueillie dans d'information en
les differents canaux, I'information est retrai- ligne. II permet de
Contexte creer socialement
tee, synthetisee afin de la rendre lisible et por-
La veille s'effectue tout au long de I'annee. teuse de sens. Ce traitement de I'information votre prop re
Certains moments sont propices : un concur- necessite une evaluation des sources et de media.»
rent agressif commercialement, le lancement I'information (recence, fiabilite et richesse de Journal du net
d'un produit concurrent, I'arrivee d'une nou- I'information).
velle technologie... Bien que la nature du type de veille (commer-
ciale, environnementale, juridique, concur-
Comment I'utiliser ? rentielle, technologique) soit un element de
cadrage pour la selection des sources a uti-
Etapes liser, Internet apporte aujourd'hui, avec son
> Selectionner les canaux a explorer : recenser acces aux sites web, forums de discussions,
les types de sources et leurs contenus. blogs, newsletters et autres flux RSS, un canal
> Lancer une recherche sur Internet : definir d'informations privilegie. ■
les mots cles induits par le besoin.
> Creer son « reseau de veilleurs » : c'est un
reseau relationnel de personnes de compe-
tences diverses pouvant apporter des infor-
mations fiables. On y trouve la force de vente,
les achats et les consultants avec lesguels on
travaille, par exemple.
> S'inscrire aux newsletters de ses concurrents.
> Etre membre des hubs et communautes trai-
tant de la problematique de son secteur d'acti-
vites. Avantages
> Participer aux foires, salons et expositions La multiplicite des sources permet de gagner en
de son secteur d'activite et des secteurs exhaustivite et d'enrichir I'information.
connexes ; en profiter pour rencontrer ses La veille sur Internet apporte une information en
concurrents et recuperer leurs plaquettes et continu et up-to-date. OJ
documentations.
'a;
> Assister aux conferences et petits dejeuners >
organises par la profession. Precautions a prendre CD
"a
> S'abonner a une selection de magazine et Consacrer du temps a la definition des objectifs CO
revues. CD
et du besoin afin de focaliser ses recherches sur U
I'essentiel.
Methodologie et conseils o
Penser a recouper differentes sources afin de co
Une fois le besoin d'information identifie, il fiabiliser I'information. CO
CD
s'agit de selectionner les sources a explorer

- 65 -
OUTIL

20 La Co-prospective®

DEMAIN NE SERA PAS COMME AUJOURD'HUI

L'environnement, I'entreprise, I'individu

Suivre pour comprendrede Developper les attentes Efforts personnels pour sortir
l'environnement de I'entreprise du statu quo

Sommes-nous dans les structures et les fonctionnements
les plus a memes de garantir notre reussite de demain?

OUI; Non :
Adaptation strat^gique a minima Repenser et adapter votre strategie.
Si necessaire « faire plus » « Faire autrement »

Source : Dr Pierre Achard.

En resume Insight

TD La Co-prospective permet d'identifier les Co-prospective allows the identification of
O freins et les accelerateurs du changement. what hinders or accelerates change. How to
C
Z5 Comment nous situer aujourd'hui, et comment position ourselves today and what position to
Q
CD nous positionner demain. Elle montre I'interet take tomorrow. It shows the interest in working
O de travailler les facteurs de vulnerabilite d'au- on today's sources of vulnerability and reinfor-
fN
jourd'hui, de renforcer les valeurs essentielles cing the values that are essential to tomorrow's
a la reussite de demain pour transformer notre success in order to transform our ideology as
-C
mentalite ainsi que la culture d'entreprise en well as the firm's culture into a dynamic that
■|_
>■ une dynamique adaptative et capable de faire can be adapted and that can face tomorrow's
Q-
O face aux defis de demain. challenges.
U

- 66 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

20

Pourquoi I'utiliser? Comment I'utiliser?

Objectif Etapes
La Co-prospective® etudie les facteurs de I'en- > Si un hiatus de performance apparaTt entre Prospective
vironnement qui apportent plus de reussite, nous et notre environnement, il faut en tenir d'environnement,
plus d'adaptation et plus de stabilite a Tentre- compte et le faire rapidement. d'entreprise et des
prise. > II est toujours necessaire de comparer notre individus: vers plus
Elle definit le hiatus de competences c'est-a- cinetique de changement par rapport a ce qui de coherence avec
dire la difference entre les competences dis- se passe autour de nous. son environnement.
ponibles et celles requises pour faire face au > Tout decalage traduit la menace qui pese sur
changement de I'environnement. nous et signe I'urgence de notre action.
Elle permet I'ajustement strategique pour Tes-
ter en phase avec les mutations qui s'operent Methodologie et conseil
autour de nous, repondre aux attentes et ne > N'attendez pas qu'il soit trop tard avant d'ini-
pas etre exclues du systeme. tier le changement.
Enfin, elle conduit a la fixation d'objectifs clairs > N'attendez pas d'etre surpris et de payer le
et realisables avec les delais pour les atteindre. prix fort faute d'avoir reagi a temps.
> Toute resistance au changement eleve notre
Contexte niveau de stress.
Nous sommes les temoins permanents de > Personne ne peut fonctionner correctement
I'elargissement du hiatus qui separe I'entre- sous stress.
prise telle qu'elle apparaTt par rapport a ce > Ce n'est pas parce qu'un dirigeant decrete le
qu'elle serait amenee a devenir. Un hiatus changement que ce dernier aura lieu. ■
suffisant pour entramer une dynamique de
changement, d'adaptation et d'innovation per-
manente. Pour que cette dynamique de tran-
sition soit synonyme de competitivite dans le
futur, le veilleur a besoin de suivre de pres les
signaux annonciateurs de changement dans
les mentalites, les techniques et I'environne-
ment. Avantages
La Co-prospective se propose de suivre ce qui
Approche globale permettant une strategic d'ac-
se passe ainsi que les changements a venir
tion qui tienne compte de I'environnement, de
dans trois domaines : I'environnement, I'entre-
I'entreprise et des individus.
prise et I'individu.
L'anticipation permettra de creer le futur et non
> Eacteurs de succes de notre environnement
seulement de I'accompagner.
de demain.
> Eacteurs de succes de I'entreprise de demain. CD
>
> Eacteurs personnels de succes. Precautions a prendre -i—>
CJ
> Les facteurs cles de succes d'aujourd'hui, ne CD
Les elements de la triade (environnement, entre- Q.
seront pas necessairement les memes demain. tn
prise et individus) doivent etre analyses en cohe- O
Ms peuvent perdre leur importance, rester les rence.
memes ou devenir plus importants. Plusieurs ameliorations ne font pas le change- O
U
ment. CD

- 67 -
OUTIL

Les 4 phases du processus creatif

SE DONNER DU TEMPS POUR CRIER « EUREKA ! »

©
O ) >
Impregnation Incubation
ition Illumination
ation
^ > Production
>
Je cherche Mon inconscient Mon inconscient J'evalue ma trouvaille
prend le relais communique au et formalise
I conscient sa «trouvaille » ma solution
Je «seche»

Definir le probleme Cesser de penser Accueillir les idees Confronter les idees
Chercher les au sujet Noter tout sans au besoin et
informations Faire autre chose censure a la realite
Noter les 1res idees. Travailler la solution

Conscient Inconscient Passage de Conscient
I'inconscient
au conscient

D'apres source Cegos

En resume Insight
Les 4 phases du processus creatif ont ete The 4 stages of the creative process were
observees sur des mathematiciens qui avaient observed in mathematicians who had "illu-
"D eudes« illuminations »(lefameux« Eureka ! » minations" (such as Archimedes' well-known
O d'Archimede). "Eureka!").
C
ZJ
Q Des 1926, le neuroscientifique G. Wallas demontre In 1926, the neuroscientist Graham Wallas
CD que nos meilleures idees viennent d'un processus showed that our best ideas result from a crea-
t
O creatif qui laisse la part belle a I'intuition. tive process in which intuition plays a tanta-
fM
Nous avons done interet a separer une premiere mount role.
phase dite « d'impregnation », du moment ou It is thus wise to differentiate an initial incuba-
goo.gl/067EwR nous allons evaluer et formaliser les solutions tion phase from the moment when we evaluate
a apres rillumination. and formalize solutions (after the "illumina-
U tion" phase).
En savoir plus
(en video)
- 68 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? probleme ? Ouelle est leur faisabilite ? Quel
est leur cout ? Ouels sont les avantages et
Objectif limites de chacune ? Etc.
Ce processus permet d'inventer des solutions - Selectionnez les plus pertinentes et mettez « La creativite nait
pertinentes pour resoudre des problematiques en forme le plan d'action qui en decoule. dans le noir. »
nouvelles, en alternant des phases de travail Julia Cameron
conscient et inconscient. Methodologie et conseils
Planifiez dans votre agenda les phases I et IV
Contexte (travail rationnel), a minima separees par une
Cette methode s'applique a tout travail crea- nuit, si possible a plusieurs jours d'intervalle.
tif : reflexion de fond, reflexion strategique, Le meilleur moment pour avoir une illumina-
resolution de problemes complexes et de pro- tion est lorsque le cerveau n'est pas au maxi-
jets innovants. mum de son efficacite intellectuelle logique
alors que le corps est en pleine forme phy-
sique : tres tot le matin ou vers 19 heures,
Comment I'utiliser ? apres une seance de sport.
Faites-vous confiance ! Le cerveau est une
Etapes
magnifique machine a produire des idees
> Phase I : impregnation geniales, et la gestation (phase II) est utile.
- Posez le probleme : perimetre, objectif; que Les phases I et IV peuvent etre menees en
cherchez-vous a resoudre, dans quel but ? groupe.
- Rassemblez les informations : evenements,
Vous pouvez decider en phase IV de reiterer le
statistiques, recherche documentaire, etc.
processus pour creuser une idee. ■
- Notez les premieres idees qui vous viennent
a I'esprit, de fagon large et sans censure. La
carte mentale est ideale.
> Phase II : incubation
- Lachez prise ! Ne pensez plus a votre -II
probleme. Laissez votre inconscient travail-
ler. Votre cerveau droit (creatif) prend le Les idees sont plus riches et pertinentes que si
relais de votre cerveau gauche (rationnel). le travail est mene en continu.
- Faites du sport, de la musique ou une activite Ce processus respecte le rythme creatif indivi-
ro
tres differente, peu consommatrice en dual de chacun. -CD
charge mentale. CJ
to
> Phase III : illumination Z3
Precautions a prendre co
- L'illumination peut survenir a tout moment : co
CD
le matin au reveil, en vous brossant les dents, Respectez I'objectif de la phase I sans chercher CJ
O
dans les transports... a produire : votre probleme sera plus clairement
- Vous pouvez favoriser son arrivee en lui defini et vos idees plus libres. Votre inconscient
=3
« donnant rendez-vous » : prevoyez une seance pourra associer des idees farfelues pour creer ■D
une idee recevable en phase III. Laissez le tri et co
d'ecriture libre tous les matins entre la phase CD
I'analyse pour la phase IV. CO
d'impregnation et la phase de production. CD
L'illumination est tres fugace et peut survenir a JZ
> Phase IV : production CL
- Confrontez les idees de l'illumination a tout moment. Ayez a portee de main de quoi la ^r
noter immediatement. CO
la realite: en quoi repondent-elles au CD

- 69 -
OUTIL

La serendipite

ACCUEILLIR LES OPPORTUNITES
ET LES LAISSER NOURRIR SA MOTIVATION
reussite

opportunites
succes

decouvertes accidentelles
audace
imagination
sagacite

nouvel apprentissage curiosite
de ('experience Serendipite

confiance

attitude positive
presence

regard

lacher-prise

guestions
pleme conscience
pause creative

En resume Insight
La serendipite est un neologisme qui provient The word "serendipity" was created in 1754 by
du mot anglais serendipity, en reference au English writer Horace Walpole after he read a
conte initiatique persan Les trois princes de Persian tale of initiation chronicling the journey
"D Serendip. Designant la faculte de faire des of the "three princes of Serendip". Designating
O decouvertes inattendues par hasard, ce terme the talent for making unexpected chance
C
Z5
Q revet de multiples interpretations. A partir discoveries, the term has several connotations.
CD d'un etat d'esprit optimiste, c'est une atti- Starting with an optimistic outlook, the "seren-
o tude permettant de s'adapter aisement au dipity attitude" helps us easily adapt to change,
fN
changement, de tirer profit de circonstances taking advantage of unforeseen circumstances.
a imprevues, pour prendre plaisir a etre pleine- It is a different way of nourishing our motiva-
.Sttp://goo.gl/bzk6TB ment acteur du changement. Une maniere tion, taking advantage of opportunities as they
a differente de nourrir sa motivation au travers present themselves...
U des opportunites qui viennent a nous...
En savoir plus
(en video)
- 70 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? 3. Se mettre volontairement et consciemment
dans un etat de receptivite et d'ouverture.
Objectifs Se connecter a sa partie creative et laisser
> Mieux accepter I'incertitude et rimperma- venir I'inspiration. Accueillir tout ce qu'elle fait « Le hasard ne
nence. En lachant prise sur ce qu'on ne peut emerger sans jugement ni censure. favorise que les
changer, on gagne en flexibilite pour mieux 4. En fonction des idees ou pistes qui ont pu esprits prepares. »
s'adapter. emerger, envisager les nouveaux choix pos- L. Pasteur
> Etre davantage acteur et createur de sa vie sibles. Verifier concretement en quoi ils sont
(au lieu de resister et subir) permet de devel- ecologiques (respectueux de toutes les parties
opper de nouvelles ressources, de changer son prenantes du systeme, benefiques pour chacun).
regard sur une situation et de s'inscrire davan-
tage dans le moment present. Methodologie et conseils
> Augmenter sa creativite, transformer favo- > En pratiquant regulierement cette attitude,
rablement les situations inattendues avec il est possible de renforcer cette habitude afin
davantage de liberte et de plaisir... qu'elle devienne automatique, comme une
veritable competence que vous integrerez
Contexte definitivement.
Dans des situations non choisies, le concept > Elle consiste a « Eaire comme si, poten-
de serendipite, allie a un etat d'esprit positif tiellement, tout etait possible maintenant »,
et optimiste, permet de saisir les evenements et non pas dans un avenir dont, en realite, on
exterieurs comme une opportunite d'evoluer, ne sait rien.
de progresser et de tirer un apprentissage
positif d'une experience, de developper de
nouvelles aptitudes.
Tout comme « etre positif », cela consiste
a developper une aptitude permettant d'etre
plus present, plus conscient afin de trans- Avantage
former les problemes en opportunites, pour
decouvrir quelgue chose d'interessant et de Regulierement pratiquee et cultivee, la seren-
nouveau que Ton n'aurait pas pu decouvrir dipite permet de mieux s'adapter au changement
sans cette situation. Une nouvelle ressource et de gagner en flexibilite. Apprendre a prendre
ou une autre vision de la realite exterieure. du recul par rapport aux difficultes rencontrees
permet non seulement de transformer a son avan-
tage les evenements non desires, mais egalement
Comment I'utiliser ? d'attirer des choses plus interessantes...

Etapes
1. Decrire (ou ecrire) la situation de maniere Precautions a prendre
factuelle et sans jugement pour etre au plus Accueillir ce qui se presente a vous ne veut pas
pres du reel, par une introspection ou via le dire etre fataliste ou passif, mais se mettre en
questionnement d'un coach. etat de disponibilite tout en restant proactif, et
2. Prendre du detachement et du recul par centre sur ses objectifs.
rapport a la situation (se place « en posi- Se faire accompaqner par un professionnel du
tion meta »). Degager alors ce qu'il y a de coaching et de la PNL pour la phase de « distan-
positif dans cette situation, et en tirer des ciation » (2) peut etre profitable.
enseignements.

- 71 - suite OUTIL 22
OUTIL
m
La serendipite

Comment etre plus efficace ?

Qu'est-ce qu'etre « oriente present avec plus d'intensite, se focaliser sur
solution » ? ce qui est pour soi vraiment I'essentiel, et faire
C'est accueillir et accepter ce qui est, plutot emerger I'important qui fait sens.
que resister au changement. Cela permet
S'accorder des temps de pause
d'agir en conscience plutot que subir une situ-
creative
ation non voulue, et de prendre plaisir a etre
pleinement acteur du changement. Faire confi- Pour « ne pas faire toujours plus de la meme
ance a ses talents permet de detecter la multi- chose », qui conduit inevitablement au meme
tude d'opportunites deja presentes autour de resultat, prendre le temps de sortir du mode
vous et d'y reagir. Cela revient a garder une de « pensees automatiques » aide a se liberer
attitude proactive, pour saisir les evenements de ses conditionnements du passe.
exterieurs comme une occasion d'effectuer un Reussir a creer de nouvelles habitudes, en
changement important, comme une opportu- inserant regulierement dans sa journee des
nite d'utiliser votre creativite et d'evoluer, de temps de silence, laisser son esprit vaga-
progresser et de tirer un apprentissage posi- bonder, et etre en etat de receptivite.
tif... Lacher prise pour acceder en soi a une par-
tie plus creative et developper d'autres res-
Comment pratiquer la pleine sources, d'autres manieres de voir ou d'agir...
conscience ?
Porter son attention sur Faction plus que sur Oser sortir de sa zone de contort
le resultat, sur le chemin plutot que sur la des- Abandonner ses conditionnements ou croyan-
tination. Prendre I'habitude de s'inscrire dans ces limitantes, c'est sortir du connu. C'est pren-
le present en pratiquant la respiration consci- dre le risque de voir et faire differemment en
ente. acceptant d'entrer dans I'inconnu, en essay-
Quelques conseils pour y parvenir : ant quelque chose de nouveau ou d'inhabituel
> S'installer dans une position confortable. Se pour renverser son cadre de reference...
focaliser sur son souffle, sans chercher a le
controler. Enclencher une spirale vertueuse
> Laisser libre le flux des pensees, les accueil- En modifiant nos pensees, nous agissons sur
lir sans les juger. notre realite. Un etat d'esprit curieux et opti-
> Laisser un etat de bien-etre se repandre miste favorise les decouvertes inattendues
"O pour s'ouvrir, avec joie et plaisir, a tous les
o dans son corps et le calme envahir son esprit.
c champs des possibles, de la connaissance et
ZJ Cette pratique reguliere a pour effet
Q du reve, pour pouvoir creer et transformer
IX) d'augmenter son niveau de conscience et
i-H son monde, « reenchanter » sa vie, agir avec
o d'energie, et d'installer durablement des etats
rM moins d'effort et plus de plaisir... Toute situa-
internes agreables. Le retour au reel, sans
tion non desiree se transforme ainsi en experi-
filtre des emotions, permettra une autre lec-
ence riche et feconde, dont vous pourriez
ai ture de la realite pour se sentir « vivant »,
meme vous rejouir...
disponible a ce qui est, pour vivre le moment
Q.
O
U

- 72 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

EXEMPLE de decouvertes, inventions, et innovations faites
par « serendipite »

S6RENDIPITe

T

Nouvelles decouvertes
Nouveau regard
Accueillir les opportunites
Sens Succes Plaisir Gratitude

Sortir de sa zone de confort
Oser
Favoriser la chance et le hasard
Techniques de creativite
Curiosite d'esprit
Lacher-prise
Augmentation etat de receptivity
Disponibilite, accueil, ouverture
Confiance
Pleine conscience
Apprentissage
Attitude mentale
positive et proactive
Questionnement
Introspection
Distanciation

SITUATION
Experience exterieure

La « serendipite » est la faculte de decou- Newton apres avoir regu une pomme sur la
vrir, d'inventer ou de creer ce qui n'etait pas tete), la penicilline decouverte par Fleming,
recherche. Voici done quelques exemples cele- la structure de I'ADN, etc.
bres dans divers domaines, qui illustreront - D'autres exemples: le Coca-Cola (qui a
plus concretement ce concept, melange subtil I'origine avait des vertus medicamenteuses
de hasard, d'intuition, d'observation, de curi- avant de devenir un soda), la tarte tatin, le
osite et de disponibilite mentale permettant de Post-it...
rester a I'affut du neuf... - De nombreux artistes (Rimbaud, les Beatles)
o.
- En histoire : la decouverte de I'Amerique, par ou createurs de produits innovants (Steve TD
Christophe Colomb qui cherchait la route Jobs) ont eu recours a des outils de seren- cu
occidentale des Indes. dipite (marche, meditation, etc.) favorisant V
CU
- Dans le domaine des sciences : I'idee de leur creativite. Surfer sur le net produit
re
I'attraction gravitationnelle (congue par egalement beaucoup de serendipite... ■

- 73 -
OUTIL

23 L'imagination creatrice

. CULTIVER L'IMAGINATION CREATRICE _

Solution

I I

Situation gP
bloquee ?

L

En resume Insight
L'imagination est une faculte du mental de Imagination is the mental faculty of repre-
representer ou former des images. Celles-ci senting or forming images. Bits of sensorial
donnent lieu a des histoires completes, melant perception and memories are usually blended
des perceptions sensorielles, des souvenirs et and combined by means of association, and
TD s'ordonnant de maniere associative la plupart can produce full-length stories. Sometimes our
O
C du temps. Parfois, notre imagination nous imagination plays tricks on us; a situation we
=!
Q « joue des tours », nous nous faisons des films are facing is distorted or exaggerated by a film
en exagerant une situation a laguelle nous we make up in our heads. Instead, however, we
o sommes confrontes. Servons-nous de cette should use this mental capacity to cultivate our
fN
capacite du mental pour cultiver une imagina- creative imagination, which we can steer volun-
sz tion creatrice, que nous guidons intentionnel- tarily. As a result, we can discover improved
lement, afin de nous ouvrir a des horizons plus guality horizons for our life, while living more
>■ qualitatifs pour notre vie et etre plus souvent and more in the present moment.
CL
o dans le present.
u

- 74 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? 4. Degagez la bonne solution : de toutes ces
idees venues de votre imagination, il y en a au
Objectif moins une qui pourrait etre appliquee a votre
Nous imaginons sans cesse : jugements, inter- cas, une qui peut etre un melange de deux ou «De notre point
pretations, esperance, ruminations, etc. Notre trois. de vue tres
mental produit sans arret des images et des particulier,
discours de fagon involontaire, gui peuplent Methodologie et conseils /'habitude est
notre esprit. Ce qui nous guide, dans cet exercice, c'est I'exacte antithese
Utiliser cette capacite de fagon creative, par la notre climat interieur : chaque idee qui nous de I'imagination
pleine conscience, nous apporte des solutions fait du bien, nous soulage, nous amuse ou nous cr eat rice.»
nouvelles, nous desolidarise des idees nega- donne espoir est une idee salvatrice. Gaston Bachelard
tives recurrentes et nous dynamise. Ce qui fonctionne dans cet exercice, c'est que
nous utilisons notre capacite mentale natu-
Contexte relle a produire des images, des idees et des
Lorsque nous nous trouvons dans une impasse histoires constamment. Plutot que de laisser
ou une situation apparemment sans issue, aller et venir ces discours interieurs de fagon
notre esprit tourne en rond et rumine le pro- involontaire, nous les « guidons », en pleine
bleme a n'en plus finir. C'est a ce moment que conscience, sur un sujet donne et dans une
direction d'ouverture.
nous pouvons utiliser notre capacite a generer
des images plus creatives qui apportent des Ce qui fonctionne aussi, c'est de commencer
par vider son mental de toutes les idees blo-
solutions.
quantes et fermees avec lesquelles nous tour-
nions en rond. Une fois mises devant nous, ces
Comment I'utiliser ? idees nous assaillent beaucoup moins.
Faire une pause sensorielle est une etape impor-
Etapes tante : nous ressentons notre energie dans notre
Au moment ou vous avez un probleme a resoudre corps et non plus seulement dans notre mental.
ou si vous etes dans une situation qui vous Ouand nous abordons I'etape 4, il est fort pos-
semble sans issue, revenez a I'instant present: sible que la solution nous soit deja venue a I'es-
1. Posez le probleme ou le point a resoudre prit alors que nous faisions une pause.
sur une feuille, notez au fur et a mesure tout
ce qui paraTt bloquer la situation. Utilisez une
liste a la Prevert (notez les elements a la suite Avantages
les uns des autres) ou une carte heuristique L'imagination creatrice peut etre cultivee regu-
(Mind Mapping) jusqu'a ce que vous ne voyiez lierement et intentionnellement par I'attention
plus rien a noter. au present. CD
2. Detendez-vous, buvez un verre d'eau, mar- En guidant notre imagination creatrice, nous U
chez quelques pas, respirez amplement, ou utilisons notre capacite mentale a produire en
V CD
passez momentanement a une autre activite permanence des images et des representations. CD
simple et qui detend. U
3. Revenez a votre liste et notez en face de c
o
chaque idee bloquante quelque chose qui pour- Precaution a prendre -t—'
ro
rait etre le contraire, comme un antidote et lais- c
Ne pas confondre l'imagination creatrice inten-
sez aller votre imagination ; d'un mot, imaginez 'o^
tionnelle avec l'imagination automatique et invo- ro
toute une phrase, une situation meme impos- lontaire. E
sible, faites-vous un film qui resolve tout.

-75- suite OUTIL 23
OUTIL

23 L'imagination creatrice

Comment etre plus efficace ?

Notre imagination est un phenomene naturel, moment present, ressasse les memes idees
c'est une faculte de notre esprit qui fonctionne avec les memes sentiments pendant que nous
en permanence. sommes occupes a une tache ou a discuter
avec un collegue, cette imagination peut nous
^imagination mecanique perturber ou, a minima, pomper notre energie.
et involontaire
Notre imagination, de fagon mecanique, s'ob- ^imagination creatrice et I'allegorie
serve lorsque... : L'imagination creatrice utilise fortement et
> ... Je me raconte des histoires pour donner souvent I'allegorie. Les allegories sont des
une explication rationnelle a des faits ou a cer- sortes de contes, de narrations, ce sont des
tains de mes comportements. Par exemple, ce images vivantes. Par exemple, pour expliquer
matin, j'ai croise ma collegue qui ne m'a pas quelque chose d'abstrait, comme la qualite de
dit « Bonjour » comme d'habitude et n'a meme vie au travail, on fera appel a une petite his-
pas croise mon regard. Je me dis : « Elle est toire ou une image allegorique.
pressee et doit avoir beaucoup de travail » ou L'allegorie sert a faire passer un message plus
« Ou'est-ce que je lui ai fait, qu'ai-je pu dire qui rapidement qu'une longue explication : par
I'ait froissee ? » ou « La politesse se perd de exemple, pour demontrer qu'une action est
nos jours, elle en est la preuve »... J'imagine. impossible, on dit qu'il sera « plus facile de faire
> ... J'emets une comparaison avec un autre passer un chameau par le chas d'une aiguille ».
phenomene que je trouve similaire. Par exemple, L'allegorie se retrouve dans les contes, et aussi
je presente un brief a un prestataire externe dans le storytelling] en entreprise. Par exemple,
que je vois pour la premiere fois, et il me fait pour motiver une equipe sur un projet a long
penser a un collegue ; j'attribue a ce prestataire terme, on peut utiliser l'allegorie d'un bateau
que je ne connais pas, en partant de quelques et son equipage qui font une course en mer,
indices, tout le caractere et tous les defauts et chaque jalon du projet correspondant a des
qualites de mon collegue... J'imagine. etapes vecues et surmontees par I'equipage.
> ... Je realise un film qui tourne dans mon
esprit, m'emmenant bien plus loin que la situa- 1. Storytelling : signifie litteralement « action de
raconter une histoire ». L'expression designe une
tion initiale. Par exemple, en reunion j'ai ete methode utilisee en communication et marketing,
applaudi suite a mon intervention sur le pro- fondee sur une structure narrative du discours qui
jet en cours ; je suis flatte et je me vois, a la s'apparente a celle des contes ou des recits. (d'apres
"O suite de ce succes, recompense par une prime, Wikipedia, 2015).
o
c promu a un poste plus eleve et continuelle-
13
Q ment admire par mes collegues, ceux-ci iront
IX)
i-H meme jusqu'a realiser une petition pour que je
o Notre imagination est en perpetuel mouve-
rM sois leur directeur... J'imagine.
ment et produit sans cesse des histoires et
Tout cela se fait de fagon automatique, notre
des films dans notre mental. L'imagination
mental produit des images, des representa-
ai creatrice par l'allegorie nous permet d'illus-
tions en permanence et vient, ainsi, comple-
trer et de faciliter la comprehension de faits
Q. ter un manque d'information, une incertitude.
O et situations.
U Mais lorsque I'histoire racontee s'eloigne du

- 76 -
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

EE]

TEMOIGNAGE Paul T.

Paul est chef de projet dans une grande entre- plannings et des indicateurs de performance et
prise de services qui propose des solutions de pilotage, il a souhaite elargir ses outils pour
completes a ses clients. II a du prendre la respon- mieux communiquer et insuffler I'enthousiasme
sabilite d'un nouveau projet etale sur dix-huit aux acteurs du projet. Pour cela, il a note sur
mois, dont une part importante residait dans une feuille tous les attributs du projet, les bene-
la communication et la motivation de tous les fices pour les clients, les benefices pour son
acteurs. Habitue a la gestion sous tableur des entreprise, les points de blocage potentiels.

J'ai imagine comment
motiver les acteurs du
projet et communiquer
aupres d'eux, en creant
un storytelling.

\ r

cu
"O u
o co
c c
=5 c
Q ■ ouC i_
VD ■n3 u
t
O 2 c=
fN 2 o
® | Apres une pause avec des collegues, il est I'entreprise, lui est venue I'idee d'une histoire
fD
- revenu a ce qu'il avait ecrit et a trouve des allegorique d'un jeune oiseau devant prendre c
cn i issues de secours aux points boquants et, en son envoi, histoire qui durerait le temps du "c?
CD
>1 regardant d'un point de vue global les attributs projet et qui marquerait les differentes etapes E
C"-
o J?Q
U @ du projet, les benefices pour les clients et pour jusqu'a la fin du projet. ■

- 77 -
OUTIL

24 La carte mentale

OUVRIR DE NOUVELLES PISTES OU SYNTHETISER DES IDEES
AVEC UNE REPRESENTATION NEURONALE DES DONNEES

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9^5

En resume Insight
La carte mentale (ou schema heuristique) est Mind maps (or heuristic schemes) are an
un formidable outil de productivite formalise excellent productive tool initially described in
dans les annees soixante-dix par le psychologue the 1970's by the British popular psychologist
TD anglais Tony Buzan. Son principe repose sur la Tony Buzan. The main principle is based on
O similarite entre le fonctionnement du cerveau et the similarity between the functioning of the
C
=! la representation concrete des idees sur la feuille. human brain and the way we can concretely
Q
Habituellement, on precede de fagon lineaire represent several ideas on a sheet of paper.
o en commengant par ecrire en haut de la page People often draw mind maps in a linear fashion
fN
avec des phrases et des enumerations. Or, il est by writing a series of sentences or a list begin-
sz beaucoup plus efficace de placer I'idee princi- ning at the top of the page. However, it is much
CT pale au centre, puis de laisser les autres idees more efficient to place the main idea in the
'l_
>■ se ramifier par association a partir du theme center and to let the other ones branch out by
CL
o central en elaborant une sorte d'arbre. means of association, thereby forming a "tree".
u

-78-
DOSSIER 2 INNOVATION & PROSPECTIVE OUTIL

24
Pourquoi I'utiliser ? native). Le cerveau fonctionne par associa-
tion : il produira de maniere plus fluide si les
Objectif liens sont clairs.
> La carte mentale permet de produire rapide- > Utilisez un seul mot cle pour decrire chaque Une feuille de
ment des idees en liberant le cerveau du car- branche, les formulations trop precises limitent papier, des feutres
can de la pensee lineaire. la creativite. ou des crayons de
> Elle permet d'explorer un sujet de maniere > Utilisez des images et pictogrammes, plus couleur suffisent
globale, ce qui facilite les associations libres. puissants visuellement et mentalement que les pour dessiner une
mots. carte mentale.
Contexte
Elle peut s'utiliser seul ou a plusieurs. Ses Methodologie et conseils
domaines d'application sont infinis ! En voici Plus votre carte mentale sera plaisante a regar-
un florilege : der, plus votre cerveau sera stimule : donnez
> clarifier un probleme complexe ; a votre arbre une allure organique similaire a
> clarifier nos idees avant de creer un livrable ; celle des neurones, amusez-vous avec les cou-
> explorer une situation nouvelle ; leurs, les dessins, les symboles.
> trouver le maximum d'idees ou de solutions ; Dessinez quelques branches secondaires vides
> Classer les idees formulees par un groupe. derriere chaque branche principale. Votre cer-
veau aura envie de les remplir ! ■

Comment I'utiliser ?

Etapes
> Placez le sujet au centre.
> Prenez une feuille blanche (non quadril-
lee) en mode paysage, pour que votre cer-
veau puisse s'exprimer librement dans toutes
les directions. Idealement, utilisez une image. -II
Elle stimulera mieux votre imagination et vous ■ Le rapport « production d'idees »/« temps
aidera a rester concentre sur votre theme pen- invest! » est remarquable.
dant le processus. ■ La carte mentale donne une approche syste-
> Tracez les branches principales. mique des problemes.
> A partir du centre, tracez des courbes plu- ■ Elle concourt a une meilleure exploitation des
tot que des lignes : elles sont plus dynamiques productions collectives, type brainstorming.
pour le cerveau. Utilisez de la couleur, qui sti-
mule elle aussi les neurones.
> Ecrivez sur chaque branche I'idee principale
qu'elle porte, en vous limitant a un seul mot. ■ Evitez de depasser 3 niveaux de branches pour OJ
Les idees secondaires en seront plus riches. conserver une belle lisibilite. -•—>
> Tracez les branches secondaires et les ■ Separez la phase de production d'idees libres c
CD
brindilles. Utilisez la couleur de la branche a avec la carte mentale de la phase de tri. E
laquelle elle se rattache pour faciliter la lec- ■ La synthese par le groupe necessite 2 volon- CD
ture. taires au maximum, sinon vous risquez de ne plus fD
> Etablissez des connexions entre les maitriser le temps et le rythme de vos seances. U
(T3
branches (chaque rameau touche sa branche

- 79 -
DOSSIER

DIGITAL & RESEAUX

SOCIAUX

« Je crains le jour ou la technologie remplacera les interactions humaines.
Nous aurons alors une generation d'idiots. »
Albert Einstein

/f
N I ^
©

I \

0

TD
O
c Rituel du debut d'apres-midi, autour de la machine a cafe, quelques collegues prennent
3
Q le temps de discuter de fagon informelle. Selon les jours et I'actualite, les sujets
10
rH varient mais les echanges sont toujours fructueux. Aujourd'hui, e'est Bruno qui lance
o
rsi
le debat:
- Vous etes tous sur les reseaux sociaux?
JC
en Helene repond : « Moi je suis sur Linkedln et Viadeo pour tout ce qui est professionnel.
L-
>- J'ai un compte Facebook pour garder le contact avec mes amis. Et puis e'est tout. Et vous
Q.
O autres? »
U

so
DOSSIER

- Moi, j'ai un compte Facebook, mais pas pour les amis, il relaie mon blog d'expertise. Ainsi
mes billets sont annonces sur la page Facebook. A ce jour j'ai un peu plus de 1 600 fans,
dit Chloe.
- Ah ! Oui? Et pour tes amis? demande Philippe.
- Mes amis, je les vois chez eux ou chez moi, on se telephone ou on s'ecrit par mail, mais je
ne suis pas encore passee aux reseaux sociaux et, je ne sais pas si je le ferai.
Emmanuel, gui vient tout juste d'etre recrute confie : Moi, j'ai booste mon reseau profes-
sionnel sur Linkedln et Viadeo. J'ai appligue une strategic de presence gui a super bien
fonctionne dans mon parcours professionnel et mon recrutement ici: j'ai fait en sorte gu'on
puisse me trouver facilement en mettant en avant mes domaines d'expertise recherches ;
puis je me suis fait reperer en publiant sur Linkedin et en participant a beaucoup d'echanges
dans des groupes. En parallele, j'ai reactive mon reseau.
- Et toi Bruno?
- Je suis sur Linkedln et Viadeo pour le professionnel. Je reconnais que cela donne de la
visibilite : j'ai ete contacte a plusieurs reprises par des cabinets de recrutement. C'est
necessaire d'y etre actif, mais ga demande du temps... que je ne trouve pas toujours.
Tous s'accordent a dire qu'il faut trouver le temps, mais que I'enjeu en vaut la peine.
Cependant une question les taraude, c'est celle de la e-reputation. Philippe, lui, la suit de
pres :
- Regulierement, je me « googlise » : je verifie ce qui apparaTt sur moi. J'utilise aussi le site
YouSeeMii qui mesure ma visisbilite en ligne. Mais surtout j'ai bien defini en amont ce sur
quoi je tenais a etre reconnu.
- Et Pinterest ou YouTube, vous les utilisez?
relance Bruno.
- J'ai fait quelques films, que j'ai integres dans LES OUTILS
mon blog d'expert, annonce Chloe. C'est vrai- 25 Les reseaux sociaux d'entreprise 82
ment sympa, car YouTube est un vecteur de
buzz, on relaie facilement un film. Pinterest, 26 Definir une strategic de presence en 3 etapes 86
je I'utilise plus pour mes hobbys. Encore que
27 Les mots cles pour le web 88
ga me donne une bonne idee des tendances
design, c'est important pour debriefer les pro- 29 Le blog personnel 90
positions de nos creatifs!
30 Viadeo pour sa carriere 94
Le cafe termine, chacun retourne a ses activites.
Le mot de la fin est donne par Emmanuel : 31 Facebook pour sa carriere 96
- Les reseaux sociaux, ga amplifie ta visibilite,
32 Linkedln pour sa carriere 98
mais heureusement, la vraie vie, les echanges
"O
o autour d'un cafe, ga reste essentiel! 33 Pinterest 102
c
Z3
Q 34 Instagram 104
VD
i-H
o 35 YouTube 106
rsi
28 La e-reputation 110
ai 36 Les regies d'or pour gerer le « bad buzz » 112
L.
>-
Q. 37 Influence et mesure de I'influence 114
O
U
Les reseaux sociaux d'entreprise

LES OBJECTIFS DES RESEAUX SOCIAUX D'ENTREPRISE

Partager des
informations

Valoriser les
Innover et competences
federer et les
Developper individus

intelligence
collective
partagee
Favonser
I'integration
S'entraider
des nouveaux
collaborateurs Faciliter une
relation
directe entre
les differents

hierarchiques

En resume Insight
Un reseau social d'entreprise (RSE) est un A social company network is an internal
systeme de communication interne accessible communication system that can be accessed by
aux employes d'une entreprise et eventuelle- the company's employees, and in some cases,
ment aux partenaires (fournisseurs, clients, by partners (providers, clients, distributors...).
TD distributeurs...). It regroups members and aims to encourage
O
C II regroupe les membres et a pour vocation and favor collaboration, interactions, team-
ZD
Q d'encourager et de favoriser la collaboration, work, sharing, and exchanges between people,
"X) I'interaction, la communication, le travail en and/or groups of people, thanks to so-called
O equipe, le partage, I'echange entre les indi- social functionalities that are similar to tradi-
fN
vidus et/ou des groupes d'individus au travers tional social networks. Social company networks
1Z de fonctionnalites dites sociales, assez proches provide employees with better communication
CT des reseaux sociaux traditionnels. Les reseaux tools.
■|_
>■ sociaux d'entreprise visent a doter les employes
Q-
O de meilleurs outils de communication.
U

-82-
DOSSIER 3 DIGITAL & R^SEAUX SOCIAUX OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Faire ensuite un pilote avec un groupe res-
treint pour valider les besoins fonctionnels. Un
Objectif pilote doit durer environ trois mois afin que
> Creer et developper une intelligence collec- les participants puissent verifier si la solution Les reseaux sociaux
tive partagee, renforcer la participation des est adaptee et eventuellement determiner les d'entreprise capita-
salaries et archiver les connaissances. axes d'ameliorations pour ajuster I'offre. lisent le savoir-faire
> Valoriser dans I'entreprise les competences, > Deployer ensuite le RSE en accompagnant generationnel
les individus et I'estime de soi et decouvrir des les utilisateurs, en les formant et en prenant avec un out/7
experts et de nouveaux talents. en compte les problematiques d'interaction adapte aux
> Creer des communautes de pratiques et des avec le systeme d'information. methodes
reseaux d'entraide et de support au sein de > Demarrer le RSE au travers d'une commu- de travail.
I'entreprise. nication dediee. Faire connaTtre les regies
> Favoriser la phase d'integration de nouveaux d'utilisation qui ont ete etablies, suivre son
collaborateurs. adoption. Analyser I'utilisation des fonction-
> Creer des liens entre employes eparpilles nalites de maniere reguliere et identifier les
dans le monde entier. axes d'amelioration.
> Faciliter une relation directe entre les diffe-
rents niveaux hierarchiques, chacun est source Methodologie et conseils
d'informations. Etendre au maximum I'acces des utilisateurs
au RSE va permettre a chacun de contribuer
Contexte et de I'utiliser afin de faciliter son travail et
Les RSE permettent d'accelerer la circulation faire en sorte que la creativite puisse venir de
de I'information, de realiser une veille efficace, n'importe quel niveau de I'entreprise. Pour ce
de permettre aux employes de travailler plus faire, I'acces au RSE doit etre simple, intuitif et
efficacement et d'ameliorer leurs processus s'adresser a I'ensemble des generations.
internes qui sont dedies a un metier (RH, achat,
finance, comptabilite, vente, production), soit
transverses a I'organisation (communication,
gestion documentaire, collaboration). D'autant
que les nouvelles generations qui arrivent
progressivement en entreprise sont dotees de
O)
methodes plus collaboratives et d'une grande oo
i—
maitrise des reseaux sociaux. Q.
CD
i—
Avantage C
Comment I'utiliser ? JD
Les reseaux sociaux d'entreprise favorisent le TD
Etapes lien social, mais aussi I'engagement et I'implica- X
=3
> Debuter par une phase de cadrage. La defini- tion des collaborateurs. co
u
tion des objectifs du RSE est un sujet majeur et o
to
permet de fixer son perimetre. Reflechir done X
au « pourquoi », au « pour qui » et au « quoi ». Precaution
ro
Formaliser et detainer les cas d'usage et les L'employeur doit apporter des garanties quant a CD
V to
fonctionnalites pour servir au choix de I'outil. I'utilisation des informations personnelles et bien CD
i—
> Choisir I'outil support du RSE parmi toutes traiter la confidentialite des donnees. to
CD
les solutions du marche.

- 83 - suite OUTIL 25
Les reseaux sociaux d'entreprise

Comment etre plus efficace ?

Soigner votre profil Etre reactif dans vos interactions
Sur les reseaux sociaux d'entreprise, comme et mobiliser vos interlocuteurs
dans la vie, la premiere impression est rapi- La dematerialisation des echanges et de la
dement faite. Votre profil est souvent la pre- communication abolit les distances et genere
miere chose que votre interlocuteur percevra un tres fort besoin d'interactivite. La reactivite
de vous, done presentez vos informations dans les echanges, surtout quand vous etes
essentielles et vos domaines de competences directement sollicite, est a soigner, afin de ren-
et d'expertise. forcer la proximite avec vos collegues. Poser
des questions, engager des conversations,
Publier regulierement demander I'avis de vos collegues, les impliquer
mais avec pertinence dans vos reponses..., autant de moyens d'inte-
Au-dela de la creation de la page, il faut publier raction avec le reste de I'entreprise.
regulierement, apporter des nouveautes, ani-
mer votre communaute, fideliser vos contacts, Etre transparent
mais aussi et surtout ameliorer votre position- Compte tenu de la grande Vitesse de diffu-
nement au sein de I'entreprise. Mais, attention, sion des informations sur les reseaux sociaux,
I'information doit rester de qualite. il faut etre honnete, respectueux du travail et
des contributions d'autrui, et instaurer une
Changer freguemment de format relation de confiance avec vos collegues.
de publication
Les outils de reseaux sociaux permettent le par- Investir dans le temps
tage de toutes sortes de contenu (textes, pho- Un reel investissement et surtout du temps
tos, videos, audios...). Les utiliser permet de se sont necessaires pour developper sa presence
demarquer, de montrer une part de creativite et sur les reseaux sociaux d'entreprise, surtout
de dynamiser I'impact des publications. lorsque vous intervenez dans de nombreux
domaines.
Adapter les publications
aux attentes de vos collegues Analyser les resultats
Ne pas oublier que vous etes dans un contexte et les statistigues gui vous sont
d'entreprise. En adaptant vos messages et fournis
vos publications, vous devez contribuer a son Les reseaux sociaux d'entreprise, comme les
developpement, montrer votre expertise dans reseaux sociaux grand public, comportent un
un domaine particulier, faire en sorte que le volet statistique que vous devez exploiter pour
plus grand nombre de vos collegues puissent mesurer votre impact et adapter vos contribu-
vous lire. tions en consequence.
(N
©
j-I
JZ
CT1
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Q.
O
U

- 84 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX

mm

CAS : developpement et amelioration d'un processus
de vente dans une entreprise industrielle

J

* m © i
£
•-

i
p & X
r* m

m

O

Pour developper son processus de ventes, references, nouveaux prix, etat des produits
la filiale d'un groupe automobile dediee aux en stock...).
-4, professionnels avait pour ambition d'ameliorer CD
Le deploiement du reseau social d'entreprise </)
C la circulation de I'information a I'interieur et a
3 Jamespot, disponible en mobilite (sur tablette Q.
$ I'exterieur de son reseau de vente. et smartphone) a permis d'ameliorer la commu- QJ
•co L'objectif etait de rompre I'isolement des nication entre les commerciaux et les services C
CD
commerciaux et de developper la performance du siege, de diminuer le delai de reponse aux
"D (03 TD
O co des equipes commerciales. Les commerciaux clients et done d'ameliorer la conclusion d'af- X
C c
=5 c passaient la plupart de leur temps sur le terrain faires. L'espace collaboratif a de plus incite au fD
Q ■Vou et faisaient face a de nombreux problemes partage des pratiques de vente et a I'entraide CJ
CD ■33 o
i—t de communication et d'acces aux informa- entre commerciaux en vue de faciliter I'elabo- ui
O S
(M i" tions metiers (nouveaux produits, nouvelles ration des propositions client. ■ X
© 3 ro
-I-J ,0
H CD
sz V CO
CT 1
T- ■3o CD
>- CO
Q. 3
O o CD
U @

- 85 -
OUTIL Definir une strateqie de presence

26 en 3 etapes

LES TROIS BE

3 leviers

Be found Be seen Be in touch
Faire en sorte
Approche
qu'on vous Se faire reperer
directe
trouve

Partages
Profil personnel Mise en
et publications.
& relation via son
Contribution dans
Page entreprise reseau
les groupes

En resume Insight
Les reseaux sociaux professionnels peuvent Professional social networks can be very effec-
etre tres efficaces, mais encore faut-il y aller tive, but it is still necessary to go with a struc-
avec une demarche structuree. Copier-coller tured approach. Copy and paste the resume as
son CV en guise de profil ou une plaquette pour a profile or a brochure to serve as a company
servir de page entreprise n'a aucune efficacite. page has no efficiency. By doing so we miss the
En procedant ainsi on passe a cote de I'apport major contribution of these tools being disco-
TD majeur de ces outils : se faire connaitre de ceux vered and known by those who have never
O
C qui n'ont jamais entendu parler de nous. Oue heard of us. Anyone who has heard of you
ZD
Q quelqu'un qui a entendu parler de vous vous and looks for more, that's one thing. Someone
"X) cherche pour en savoir plus, c'est une chose. who does not know you, discovers you and can
O Oue quelqu'un qui ne vous connaTt pas vous contact you easily, can be extremely powerful.
fN
decouvre et puisse vous contacter facilement, There are 3 ways to utilize these tools in a
-C peut s'averer extremement puissant. II y a 3 professional way, "Be found", "Be seen", "Be
■|_ manieres de mettre a profit ces outils a titre in touch".
>■ professionnel: « be found », « be seen », « be
Q-
O
U in touch ».

- 86 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

26
Pourquoi I'utiliser ? par les recruteurs dans les annonces et les job
descriptions. Utilisez wordle.net pour en faire
Objectif ressortir les mots-cles principaux et les mettre
Adopter une demarche claire et structuree dans vos profils. Pensez a votre profil person- Un petit nombre
pour qu'elle soit efficace. II y a 3 strategies nel et a votre page entreprise. Les deux sont d'intermediaires
principales pour tirer un benefice de sa pre- des points d'entree. est suffisant
sence sur ces outils : en moyenne
> « be found » : faire en sorte qu'on vous Methodologie et conseils pour connecter
trouve, via votre profil ou votre page entre- > « Be found » : vous misez sur une visibilite n'importe que He
prise en utilisant le moteur de recherche liee aux moteurs de recherche et aux algo- personne
interne. rithmes. Faites en sorte qu'on vous trouve en a une autre
> « be seen » : faire en sorte de se faire repe- diversifiant au maximum votre champ seman- par Internet.
rer, par des publications ou des contributions tique (synonymes, orthographes differentes...).
dans des groupes. > « Be seen » : partagez vos contenus ou ceux
> « be in touch » : developper son reseau vers de tiers qui vous paraissent pertinents. Utili-
de nouveaux contacts, soit directement, soit sez le service Linkedln Pulse. Intervenez dans
via une introduction. des groupes Linkedln et Viadeo. Partagez vos
articles depuis la page d'accueil. Les groupes
Contexte sont des lieux d'echanges et de discussions.
Chaque personne presente sur ces plateformes > « Be in touch » : soyez ouvert. Ne considerez
peut adopter Tune et/ou I'autre de ces strate- pas qu'un reseau social est un carnet d'adresses.
gies, a titre personnel ou au nom d'une entre- Un contact n'est pas necessairement quelqu'un
prise. Chacune peut etre tres efficace voire que vous avez rencontre ou que vous connais-
meme suffisante. Ce n'est pas obligatoire de sez. C'est aussi quelqu'un qui peut lire votre
toutes les activer. Combiner les trois sera le contenu, le partager et vous rendre visible de
plus puissant, mais exploiter au maximum une son reseau. Ce n'est pas parce que vous ne le CO
cu
seule peut etre plus efficace que de mal asso- connaissez pas et que vous ne I'avez jamais vu Q.
ro
cier les trois. qu'il n'est ni interessant ni pertinent. ■ -t—>
^O)
cn
c
Comment I'utiliser ? <D
CD
U
Etapes C
CD
> Les reseaux sociaux sont des outils seman- Avantage CO
-CD
tiques. A travers des algorithmes qui leur sont Pour que les reseaux sociaux vous apportent des Q.
specifiques, tous fonctionnent a partir de resultats, il faut les aborder avec une strategie : CD
"D
mots-cles et de moteurs de recherche qui ana- competences, cibles, objectifs. Le choix de I'outil 0)
lysent les mots d'une demande pour proposer le plus pertinent vient ensuite. CT
en resultat les profils les plus pertinents. Ce -CD
-4—>
CD
systeme est en plus personnalise puisque la
-*—•
maniere dont quelqu'un a cree son reseau a Precaution a prendre co
un impact direct sur la visibilite que son profil CD
Les professionnels utilisent spontanement leur C
aura et sur les profils auxquels il aura acces. langue maternelle. En France, n'avoir un profil
> Demandez-vous comment ceux qui auront qu'en anglais, c'est se rendre invisible de la majo-
besoin de vos competences vont vous recher- rite des profils francophones. -CD
cher. Essayez de trouver les mots-cles utilises Q

- 87 -
OUTIL

27 Les mots cles pour le web

OPTIMISER SON REFERENCEMENT NATUREL, SEO

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Mots
,
(fl Semantique
s creativitec 1 parfa'tQ) k ^ sites■
s
o I ^Bing OUtils identifier^X social|

Ul6S IReferincement
analyse besoln

En resume Insight
Les mots cles pour le web sont essentiels pour Search keywords are an essential strategy to
une bonne strategie de referencement nature! ensure that potential clients are rapidly and
de son site ou de son blog. Choisir les mots effortlessly referred to your website or blog.
TD cles est I'etape prealable a la creation de son You should even select keywords before desi-
O site personnel, car ils permettent de mieux gning your personal website, since they will
C
=! construire I'arborescence du site, d'organiser help you determine its structure, organize its
Q
les contenus et de rediger les articles. content and even write the texts it contains.
o Les moteurs de recherche etant bases sur des Search machines use algorithms: when they
fN
algorithmes mathematigues, ils raisonnent visit and index webpages, they respond to
en termes de mots cles lorsgu'ils parcourent keywords. A searchbot thus finds out which
sz
et indexent les pages Internet. Ils sont done theme is being treated on a webpage by noting
>■ capables d'analyser le sujet d'une page en the recurring keywords it encounters there.
CL
o termes de recurrence des mots cles.
u

- 88 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

27
Pourquoi I'utiliser ? temps, les mots cles lies a une activite sont
tres concurrences ; il faut alors deux ou trois
Objectif mots pour constituer un mot cle : par exemple,
Les mots cles sur le web definissent le terri- « I'epicerie vegetale ». «Les mots etaient
toire sur lequel nous agissons. Ils permettent Le mot cle principal doit etre associe a d'autres tous mes amis.
d'optimiser son referencement naturel, SEO, mots cles proches ou similaires : par exemple, Ils donnaient une
gratuitement. Plus les mots cles cement notre « marketing de soi » est associe a « marketing forme a tout ce
activite, plus la visibilite est accrue. personnel ». qui etait incertain,
Pour elargir le plus possible le champ des mots agagant ou timide.»
Contexte Yoko Ogawa
cles similaires, il est conseille de consulter le
Les mots cles sont indispensables aux sites site www.synonymes.com. Realisez egalement
web, aux blogs, aux pages sur les reseaux un benchmarking de mots cles en allant sur les
sociaux. Ils sont a definir avant le lancement sites similaires au votre.
du site ou du blog ; on peut les reactualiser Comptez plusieurs mois (de trois a six), afin de
au cours du developpement du site ou du blog mesurer I'impact des mots cles choisis sur le
pour optimiser son referencement naturel en referencement de votre site. Le referencement
prenant en compte les evolutions de nos cibles naturel est puissant sur la duree.
ou de notre contenu.
Reactualisez les mots cles si vous ne voyez pas
de developpement de popularite de votre site.
Verifiez notamment gue I'URL de votre site
Comment I'utiliser ?
reprend le nom du site ou au moins les mots
Etapes cles. Par exemple, le blog de la strategic marke-
ting a comme URL www.marketing-strategie.fr.
1. Lister I'ensemble des mots cles gui gravitent
Pensez a mixer des mots cles tres demandes
autour de son projet, ceux gui sont proches et
mais fortement concurrences avec des mots
gui pourraient etre notes par les internautes
cles moins demandes mais gui vous rendent
dans leur recherche, ceux gui sont similaires...
experts sur un domaine et creent du trafic
Eventuellement, realiser un brainstorming avec
aupres d'internautes cibles. ■
ses associes ou guelgues premiers clients.
2. Consulter I'outil de planification de Google,
Google Adwords, pour voir les mots cles de
votre liste gui sont les plus recherches par
les internautes et les moins concurrences.
Cela vous permet de realiser une premiere Avantages
selection de mots cles. Optimise le referencement de son site ou de son .Q
CD
3. Idealement, il faut obtenir entre cing et blog. <:
guinze mots cles gui reviendront regulierement Donne de la coherence au contenu du site ou du
sur votre site et dans vos articles. blog.
=5
O
Methodologie et conseils Q.
to
L'interet d'un mot cle se definit par sa popu- Precautions a prendre ••CD
CJ
larite et par le volume de trafic gu'il genere. Elargir le champ des mots cles a ceux qui sont co
-t—'
Un mot cle est constitue parfois d'un seul proches de son theme, mais pas trop eloignes. O
mot, lorsgue celui-ci se suffit a lui-meme Eviter la surenchere de repetition d'un mot cle sur E
une meme page du site ou sur un meme article. CO
(par exemple, votre nom). Mais la plupart du CD

- 89 -
OUTIL

28 Le blog personnel

CREER ET ANIMER SON PROPRE BLOG

=> 6*
Mes
\ ac
tualites
Psrt
ages

En resume Insight
Le blog personnel est un media social de A personal blog is a media publication of asocial
publication qui permet de capter rapidement nature which allows you to rapidly attract a large
une cible large de lecteurs. C'est un outil pour number of target readers. You can use this tool
partager du contenu de qualite en mettant en to share quality content by posting information
ligne des informations sous forme de journal in the form of a diary, thereby increasing your
et developper ainsi sa notoriete personnelle. prestige. Whether you publish under your real
Cue vous ecriviez sous votre nom ou sous un name or a pseudonym, a blog enables you to:
TD
O pseudo, la creation d'un blog permet de : mmake your expertise or your vocation in a
C
=! ■ faire connaitre votre expertise ou votre precise domain better known to a much wider
Q
passion dans un domaine precis ; audience;
o ■ delivrer des contenus sur un ton qui vous m deliver content in a much more personal
fN
est personnel ; writing style;
■ permettre aux lecteurs de reagir a vos billets m create a space for readers to react and
-C
et de commenter ; comment on your posts;
>■
CL ■ toucher des partenaires, voire commercia- m reach out to colleagues and business partners,
O liser votre blog. even commercialize your blog.
u

90
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

28
Pourquoi I'utiliser ? Mettez-y une touche d'humour ou d'emotion
pour le rendre aussi humain que vous !
Objectif
6. Ajoutez des contenus multimedias comme
A une epoque ou nous sommes tous hyper- des photos et des videos et permettez de les «Le succes, ce
connectes et en recherche d'informations per- partager facilement sur les reseaux sociaux. n'est rien de plus
tinentes et fiables, avoir son Blog personnel 7. Faites vivre votre Blog ! II va falloir un peu que quelques
permet de se positionner comme quelqu'un de patience pour creer votre communaute. bonnes habitudes
bien dans son epoque tout en communiquant Ne baissez pas les bras et partagez des billets pratiquees chaque
du contenu sur soi et en developpant sa noto- de fagon reguliere. A minima un article par jour.»
riete : c'est un outil au service de son Personal semaine. Au mieux un par jour. Jim Rohn
Branding. II aide a se faire connaitre et recon-
8. Variez les plaisirs. Vous pouvez ecrire des
naTtre aupres de son public vise.
billets d'humeur, des billets de fond mais aussi
relayer des informations ou encore interviewer
Contexte
par ecrit ou en video des personnes en lien
Pour faire connaitre ses champs de compe-
avec votre sujet de predilection.
tences et ses passions, mettre I'accent sur ses
9. Creez des liens vers d'autres bloggeurs et
specificites et ses expertises, se differencier, le
facilitez le partage vers les reseaux sociaux.
Blog apporte tout au long de sa vie une inte-
raction avec les autres. II est particulierement
Methodologie et conseils
utile pour se mettre en lien avec des pairs ou
Le Blog est un excellent outil de communi-
donner confiance a des clients ou interlocu-
cation et un puissant vecteur de visibilite.
teurs potentiels.
Contrairement aux sites traditionnels, un billet
poste sur un blog peut etre reference rapide-
Comment I'utiliser ? ment et apparaitre tres vite sur les moteurs de
recherche. C'est pour cela qu'il est primordial
Etapes de publier frequemment, idealement une fois
1. Choisissez le nom de votre blog : un nom par jour. Un blog interessant et regulierement
qui vous ressemble... et qui est deja porteur mis a jour est la cle du succes !
de sens. Preferez un nom qui commence par
A que par Z, vous apparaTtrez plus facilement
en haut de liste dans les recherches.
2. Choisissez la plateforme pour heberger
votre blog : il en existe plusieurs - Wordpress Avantages
ou Over-blog par exemple - tres conviviales,
Tres facile d'avoir un blog de qualite et esthe-
ergonomiques et gratuites pour des
tique : inutile d'avoir des competences informa-
fonctionnalites et Template de base.
tiques.
3. Definissez votre thematique et votre ligne
Permet de remonter efficacement sur les
editoriale. Ouel est votre objectif ? Oue voulez- CD
moteurs de recherche. c
vous dire ou montrer de vous a travers ce c
blog ? a qui est-il destine ? o
CO
i—
4. Determinez les rubriques de votre blog et Precautions a prendre CD
les mots cles a mettre en avant. Q.
Bien cibler sa communaute. CT
5. Adoptez le ton qui vous correspond et O
Publier de fagon reguliere et bien gerer son temps.
qui fait sens par rapport a votre public cible. -Q
Repondre aux commentaires dans les 24 heures. O)

- 91 - suite OUTIL
OUTIL

28 Le blog personnel

Comment etre plus efficace ?

Bien penser I'ergonomie de son site ou sa passion et qui peut ainsi generer des
et renforcer son efficacite contacts. Un restaurateur par exemple pourra
A I'instar d'un site Internet classique pour lequel tenir un blog sur sa passion culinaire et echan-
sont penses avec attention I'arborescence, I'ar- ger des recettes ou encore donner des petits
chitecture et le rubricage, le blog - version sim- conseils pratiques.
plifiee et plus personnelle du site web - necessite Moins institutionnel qu'un site, le blog s'appa-
une reflexion sur les differents sujets a aborder. rente a une conversation plus ou moins intime
L'immediatete du nom de la rubrique ainsi que la avec ses lecteurs. L'emotion et ('experience
facilite a trouver des informations recentes sont sont au cceur du Blog. Par essence « subjec-
determinantes pour un blog reussi: tif », il est la pour mettre en avant votre regard
> Rendre visible et accessible des la page d'ac- sur le monde et ne peut etre que tres person-
cueil une mini-biographie du blogueur: qui parle ? nel et implique. Tenir un blog, cela prend neces-
sairement beaucoup de temps : non seulement
> Donner la possibilite de s'abonner au blog
pour ecrire des billets mais aussi pour les par-
tres simplement et de fagon visible : « nous
tager sur les reseaux sociaux et surtout pour
suivre ? abonnez-vous a I'alerte mail ! »
repondre aux commentaires et aller plus loin
> Presenter de fagon chronologique les billets :
dans I'echange avec les internautes.
du plus recent au plus ancien. Organiser les bil-
> Montrer une autre facette ou prendre un
lets par categorie.
angle different pour se presenter : sans tom-
> Mettre en avant les articles les plus popu-
ber dans le journal intime, le blog permet de
laires, les plus commentes ou les plus partages
renforcer la proximite et de communiquer avec
afin d'aider I'internaute a circular dans le blog.
plus d'emotion sa passion et son intention per-
> Donner la possibilite aux internautes de com-
sonnelle. Parlez du « off », des « coulisses »,
menter ou partager aisement les billets.
echangez vos coups de cceur... en resume don-
> Offrir la possibilite aux lecteurs de s'abonner nez plus de vous aux autres.
a un fil d'information en direct: « abonnez-vous
> Ne proposer que des informations justes,
au flux RSS ! »
verifiees et apportant un benefice a son lec-
> Indiquer les mots-cles les plus utilises sur le teur : des informations recentes et interes-
blog et tagger chacun des billets en vue d'un
santes. Les images ou videos relayees doivent
meilleur referencement.
etre de qualite car elles donnent egalement
> Proposer des liens vers d'autres sites ou une vision et un avis sur vous.
"O d'autres blogs pour elargir la communaute et
o beneficier des audiences des partenaires.
c
ZJ
Q > Indiquer un contact des la home page via un Le blog implique un travail continu de
IX) formulaire contact ou via des coordonnees mail mise a jour pour delivrer du contenu de
i-H
o pour etre joint facilement. qualite et echanger avec sa communaute.
rM
II permet de developper une relation plus
Developper un contenu de qualite personnelle avec ses lecteurs.
ai en optant pour un ton de proximite
Q. Le blogueur doit se faire identifier sur un sujet
O qui lui correspond, connexe a son expertise
U

- 92 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

28

CAS : le blog de Nathalie Van Laethem

Nathalie a lance son blog fin 2009 afin de par Aujourd'hui, le blog atteint 30 000 visiteurs
ler de son metier, le marketing, d'en diffuser uniques par mois et les billets depassent les
les bonnes pratiques et I'eclairage d'experts. 1 000 visiteurs/jours. Le blog est reconnu, il
Elle I'anime de fagon reguliere - en moyenne est devenu une source d'informations pour de
un billet par semaine - et fait intervenir nombreux etudiants et marketeurs en poste,
des consultants partenaires experts dans le les commentaires sont quasiment devenus une
domaine pour ouvrir le champ des expertises. sorte de forum ou echangent les lecteurs.

0 ■
V Me suivre
de la Strategic marketing —-
nmwii hailWTINC • MMMATION HAHQUfS HCOUt tOCUUV HAan rwc sTUATtwj _ mju haahtihc wro hamttmc
FORMATXMHAIUOVHC C?

Lectures Marketing de I'ete Abonnei-vousaublog
Me contacter

"L'experience client
icrlt par &
laurtnce Bod*
Chrlstophn ■fl Me connaitre
f

Billets les lus

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S'orienter 1
Ceiwwiiemei-«-ww%eHpwM<ile«l'4 o^|
Le diagnostic madias sociaux 9n*gm VUrxwry '0 OirWH ons

Comvnl H rr—wMI Partager
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•<»«. WMnt •( • HmroMMn O
■Co LmrwSWH '0 jo— p— M Hfc—
"D 133
O cO
c c
=5 co Cette reussite est due a : > Un relais sur les reseaux sociaux : Linkedln,
Q ••Cu cu
tD Viadeo, Facebook, Twitter et sur un Scoop-it
I ■33 > Un positionnement centre sur la strategic
O s marketing, appliquee egalement au digital, a (www.scoop.it/t/strategie-marketing). o
IN to
i" i—
23 I'entreprise et au marketing de soi. > Une alternance de billets d'expertise et d'ac- CD
© Q.
,0
H > Un referencement (SEO), par I'URL www. tualite, ceux-ci pour I'attractivite constante et
C?
O) ■oo
1 marketing-strategie.fr reprenant le nom du les premiers pour un contenu de valeur. ■ O
T—
> blog, des mots cles pour chaque billet avec JD
Q. Q CD
O photos ou images systematiquement.
U @

-93-
OUTIL

29 Viadeo pour sa carriere

PRECISEZ CE QUE VOUS RECHERCHEZ SUR VIADEO

viadeo ossm Rectiefche avancee Cyril v 8 demandes de centsct en altenle
Accuell Mon profll Mes conlads H Entreprises Joos & Formations Parlaper 1 Messages Q • 9373 visiles £3 1
i'1' VormoHproK Mcs rocommflmlaltc
Oue recherchez vous sur Viadpo ?

Mi^Uore: volre vislQllile el laclinez la prise de conlads svec une acciocne I
C esi simple : vous annonce; ce que vous recherche; sur Viadeo et les petsonnes Interessees vous conladent
plus ladlemenl
Hon accroche personnalisee v i do mon prolil v
hoislsse;
En ledierche adwe
Mod fur Recheiche un stage S□□
AI ecoute o oppottuniies
Propose son expertise
Oeveloppe son reseau prolesslonnel
Enr^sumd Oeveloppe son adlvile

En resume Insight
Historiquement, Viadeo est une plateforme Historically, Viadeo is a platform for the deve-
au service du developpement du reseau pro- lopment of professional network, so it is
fessionnel, done plutot orientee business. Les rather oriented business. The profiles are well-
profils etant bien renseignes, mis a jour et informed, updated and freely available unlike
accessibles gratuitement contrairement aux job boards. Recruiters, including recruiting
job boards, ce sont les recruteurs, et notam- firms have changed uses.
ment les cabinets de recrutement qui ont fait Today, 57 % of recruiting firms and 85 % of
TD evoluer les usages. companies recognize its use in their recruit-
O Aujourd'hui, 57 % des cabinets et 85 % des ment procedures.
C
Z5 entreprises reconnaissent I'utiliser dans leurs
Q The free Viadeo features provide only limited
IX) procedures de recrutement. access to the service. If you intend to change
sH
O Les fonctionnalites gratuites de Viadeo ne jobs or are planning a career change, it is
fN
donnent qu'un acces tres limite au service. better to opt for a paid subscription.
Dans une optique de changement d'emploi
CT ou d'evolution de carriere, il vaut mieux opter
■|_
>■ pour un abonnement payant, ne serait-ce que
Q-
O le temps d'atteindre son objectif.
U

- 94 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

29
Pourquoi I'utiliser ? > Renseignez bien votre profil. Repetez les
mots-cles principaux et travaillez la diversite
Objectif semantique.
Dans un article des Echos (19/11/2012), on peut > Developpez votre reseau et connectez le car- 42% des contacts
lire les declarations suivantes de responsables net d'adresses de votre boTte mail. inities par des RH
RH : sur Viadeo menent
> L'Oreal : « Ne pas etre present sur Viadeo Methodologie et conseils a une embauche.
ou Linkedln vous place hors-jeu »; Anticipez. Creer un profil optimise et develop-
> Societe Generale : « Ne pas y etre, c'est atta- per son reseau demande du temps. Ce n'est
quer sa valeur professionnelle »; pas quand vous decidez de vous mettre a
> Deloitte : « Un profil non mis a jour est redhi- I'ecoute du marche ou quand vous apprenez
bitoire ». une restructuration qu'il faut vous occuper de
Viadeo est utile pour se rendre visible d'une votre profil et de votre reseau professionnel.
entreprise qu'on veut rejoindre mais aussi Aujourd'hui, compte tenu du nombre de profils
pour sa visibilite au sein d'une organisation. existants, il est admis qu'un cadre ait un pro-
Viadeo est un reseau multilocal. Le recrute- fil et un reseau. C'est meme souvent bien vu,
ment est au centre de la strategie de develop- car un employeur peut esperer beneficier du
pement de Viadeo. reseau de chacun.
De plus, sans anticiper le developpement de
Contexte votre presence, si un jour un collaborateur, un
Viadeo realise 95 % de son chiffre d'affaires manager ou un collegue s'apergoit que soudai-
en France. Viadeo est le second reseau social nement vous vous activez, personne n'aura de
professionnel en nombre d'inscrits en France doute sur I'objet de votre demarche. ■
et en termes de trafic (Comscore, Mediame-
trie). Viadeo est une plateforme payante, dans
la mesure ou I'utilisateur qui ne paie pas est
rapidement bloque dans ses actions. D'ailleurs
les abonnements representent plus de 50 %
du chiffre d'affaires de Viadeo. Le mobile Avantages
represente 40 % du trafic connecte et Va des
Viadeo est simple, economique, accessible et
.•a candidatures.
efficace dans un univers francophone.
Son utilisation est a la portee de tous, a condition
de prendre le temps de creer un profil complet.
Comment I'utiliser ?
(D
Etapes i—
Precautions a prendre 'CD
> Creer un profil personnel reste gratuit, mais
Attention a vos mises en relation au sein de fD
avec des fonctionnalites tres limitees. Vous ne U
I'entreprise : vos contacts sont informes de votre
savez pas qui est venu visiter votre profil et fD
activite et sont indirectement en lien avec votre CO
les possibilites de prises de contact sont assez
reseau.
restreintes. O
Prenez le temps de regler vos parametres de
> Mettez une photo, c'est important. Choisissez- Q.
confidentialite (menu « Preferences ») et de defi- O
en une professionnelle. Ne prenez pas « la moins nir parmi vos contacts qui sont ceux qui auront CD
TJ
mauvaise », pensez a I'image qu'elle renvoie et acces a la liste de vos contacts directs. fO
au message que vous faites passer.

- 95 -
OUTIL

30 Facebook pour sa carriere

LAISSEZ-VOUS VOS COLLEGUES VOIR CE QUE
VOS AMIS PEUVENT VOIR SUR FACEBOOK ?

Canada USA UK Rep. Tch
All. 66% 70 %
51 % 55% 59%

m
a
France Espagne
50% Italie Australie
53% 58% Nouv, Zel. Japon
62 % 67% 73 %

Au niveau mondial, 4/10
jeunes professionnels
filtrent ce que leurs
collegues peuvent voir
sur Facebook.

Source : AVG

En resume Insight
Facebook n'est pas un outil indispensable pour Facebook is not an essential tool for control-
piloter sa carriere ou pour se faire reperer par ling your career or being spotted by recrui-
des recruteurs. En revanche, dans certains ters. However, in certain jobs or sectors where
metiers ou secteurs ou Facebook est important Facebook is important (marketing and commu-
TD (marketing et communication pour les produits nications for consumer goods), recruiters go
O de grande consommation), les recruteurs iront see if candidates are present on Facebook. In
C
=! voir si les candidats sont presents sur Facebook. these cases, not being there, can be an obstacle.
Q
CD Dans ces cas, ne pas y etre peut etre un obs- Recruiters do not go sourcing on Facebook but
o tacle. Les recruteurs n'iront pas faire du sour- trying to gather information prior to inter-
fN
cing sur Facebook mais essayer de recolter des view to find out more or to confirm after a first
informations avant un entretien pour en savoir impression.
-C
CJi plus ou apres pour confirmer une impression. It is possible to enter career informations on a
>■ On peut rentrer dans Facebook ses informa- Facebook profile.
CL
o tions de parcours professionnel.
u

- 96 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

30
Pourquoi I'utiliser ? Methodologie et conseils
Si vous creez votre page, jouez le jeu : marke-
Objectifs
tez votre timeline pour faire votre storytelling.
> Montrer qu'on est sur Facebook et qu'on sait Plus de 18 millions
Presentez-vous comme une marque. Expli-
utiliser la plateforme. d'Americains disent
quez votre parcours et ce que vous recher-
> Interagir sur les pages recrutement des devoir leur poste
chez, mais partagez egalement vos reflexions
entreprises. et les articles, les videos, les images qui vous actuel a Facebook.
> En savoir plus sur le recruteur s'il a un pro- ont marques. Votre profil n'est pas votre CV,
fil. Arriver en rendez-vous en en sachant plus adaptez-vous aux codes de communication de
sur le recruteur est un atout pour entamer la Facebook et illustrez.
discussion. Environ un quart des chasseurs Ouand vous etes en poste, utilisez Facebook
de tete reconnait utiliser Facebook dans ses pour developper votre notoriete et relayer les
demarches de recrutement. messages de votre employeur aupres de votre
reseau. ■
Contexte
En France, ce sont 30 millions d'utilisateurs
actifs dont 18 millions y viennent tous les jours
et 17 millions sur mobile. Facebook n'est plus
une plateforme pour etudiants. Un quart des
membres ont entre 18 et 24 ans et un autre
quart entre 25 et 34 ans ; 16 % entre 34 et
44 ans. Les femmes sont proportionnellement Avantages
plus nombreuses a utiliser Facebook pour
Montrer ses centres d'interets.
rechercher un emploi.
Conforter son image.
Se renseigner sur un recruteur.
Interagir avec les professionnels presents sur les
Comment I'utiliser ?
pages carrieres des entreprises.
Etapes II peut arriver que certaines annonces pour
des profils de postes tres particuliers ne soient
> Reglez vos parametres de confidentia-
publiees que sur Facebook.
lite mais laissez visibles des informations et
Grace aux applications, vous pouvez facilement
centres d'interets qui renforceront votre image
faire suivre a votre reseau une offre susceptible
(metier, secteur, ecoles, employeurs).
d'interesser vos relations.
> Si vous voulez etre tres visible, mettez en
place des alertes pour suivre ce qui se dit de O)
i—
'CD
vous et pouvoir reagir si besoin. Precautions a prendre
> Si vous integrez Facebook dans une fD
N'oubliez pas que par defaut, tout est public. u
demarche de personal branding professionnel,
C'est a vous de reqler vos parametres de confi- CD
gardez votre profil pour vos amis, votre famille, in
dentialite pour decider qui peut voir quel contenu. i_
vos relations sociales et creez-vous une page. =5
Faites attention a ce que vous ecrivez surtout si O
> Renseignez vos competences profession- CL
le contenu est professionnel et que vous visez un
nelles dans la rubrique « a propos ».
de vos collegues ou I'entreprise qui vous emploie. o
o
Surveillez ce qui se dit de vous, qui vous cite, sur .Q
quelles photos vous etes taque. CD
(_)
CD

- 97 -
OUTIL

Linkedln pour sa carriere

PARTIE HAUTE DU PROFIL LINKEDIN

% »• J (fl
AmanrM CuHjoi Sanrkw palinwara*! Comote Pranilum

C/rjJ BJudisr
Cyril Bladier
AM>gn«z vcs ooiociils d jiiau«, B« D-S'MWy Oif(»r«ni | J rore,du|iren,
■PuiiMarketmg»Lmkodin Top 2001 CoifOfeocie^
Btofloeu'
e.i»"»*M-nn.Uo« SfRl Sr-Bw.-
NECMA Eu».n«»» Jchool MllMNi
Goos^^HEC
0«» pubtCKtl out pourrBwm voiii
o A;,:rr.
* m

23
C»ntr#» d'lnUr«t Content pour contacter

Out a contuitt votrt erofii ?

En resume Insight
Le profil Linkedln est aujourd'hui la base de A Linkedln profile is now the basis of online
I'identite en ligne. C'est bien plus qu'un CV. identity. This is more than a CV. Contrray to
Contrairement a ce que recommandent ceux what recommend those who do not really know
qui ne connaissent pas reellement I'outil, le the tool, the "teasing" profile (to put as little as
TD profil « teasing » (on en met le moins possible possible to keep things to be said in the inter-
O pour garden des choses a dire a I'entretien) ne view) does not work and has no chance of giving
C
ZD fonctionne pas et n'a aucune chance de donner any results on Linkedln. Linkedln's recommen-
Q
"X) des resultats sur Linkedln. Les recommanda- dations are clear: more content means more
O tions de Linkedln sont claires : plus un profil a likely to be visible. Work on semantics: syno-
fN
de contenu, plus il a de chances d'etre visible. nyms, spellings, masculine/feminine, singular/
Travailler la semantique : synonymes, ortho- plural, French/English is essential. If a profile is
1Z
CT graphes, masculin/feminin, singulier/pluriel, not seen, it is useless.
■|_
>■ frangais/anglais est essentiel. Si un profil n'est
Q-
O pas vu, il ne sent a rien.
U

98
DOSSIER 3 DIGITAL & R^SEAUX SOCIAUX OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? contribuer a ameliorer I'indexation de votre
profil par Google.
Objectif
Linkedln est devenu un outil incontournable Methodologie et conseils Linkedln a
pour les departements des ressources humaines L'approche d'un recruteur sur Linkedln n'est permis a 42%
et pour les professionnels du recrutement. D'ail- pas la meme que pour trier des CV. Un tri de de ses membres
leurs, ce sont les solutions liees au recrutement CV se fait « en entonnoir » pour selectionner de decouvrir
qui contribuent le plus au chiffre d'affaires de les quelques CV les plus pertinents. Sur Linke- de nouvelles
I'entreprise (+ de 50%). dln, un recruteur utilise 7 a 10 mots-cles pour opportunites
trouver les 2 ou 3 profils les plus pertinents d'emploi.
Contexte puis il elimine des criteres pour elargir.
Contrairement a d'autres reseaux dont le busi- Relancez les chasseurs venus sur votre profil,
ness model repose en partie sur I'abonnement sans etre trop direct.
payant de ses membres, celui de Linkedln est Allegez le contenu des experiences anciennes
essentiellement base sur les solutions pour qui ne correspondent plus a votre projet pro-
entreprises. fessionnel.
Les etudiants, y compris les lyceens, peuvent Le principal interet de prendre un abonnement
egalement utiliser Linkedln. Les pages Univer- payant est d'avoir plus d'informations sur ceux
sites lancees en 2013 pourront les aider a choi- qui ont consulte votre profil et plus de sta-
sir leurs etudes. tistiques, et de pouvoir utiliser le moteur de
recherche sans limites. Vous avez acces a la
liste des 90 derniers jours au lieu des 5 der-
Comment I'utiliser ? niers profils. Mettez des images, des presenta-
tions, des videos sur votre profil.
Etapes Connectez-vous aux « super-connecteurs » de
> Le contenu de votre profil est important. votre secteur. Faites une recherche et classez
Vous devez choisir les termes que vous utilisez les resultats par relations. Les profils ayant le
et repeter les principaux. Presentez-vous en plus de contacts seront en haut de la liste.
vous demandant comment ceux qui cherchent
vos competences vont vous rechercher.
> Decrivez vos postes successifs en adoptant
toujours la meme structure pour faciliter la
lecture : champ d'action, taille des equipes,
responsabilites/missions et resultats. Vous Avantages
O)
pouvez parler de vos resultats sans mettre de Un profil donne plus d'informations et est plus 'CD
chiffre. personnalisable qu'un CV.
> Plus de contenu aura plus de chance de vous Les profils sont tres bien indexes par Google. (T3
U
rendre visible mais ne diminuera pas la proba- fD
bilite d'avoir un entretien. Au-dela des resul- CO
tats, ce qui interesse un recruteur ce sont les Precaution a prendre
O
moyens utilises, le style de management... Ne pas confondre qualite et quantite. Certes le Q.
> Personnalisez I'URL de votre profil (sous nombre de relations est important, mais votre
■a
votre photo). Choisissez une URL qui ne visibilite est plus liee a la structure de votre CD
contienne que vos nom et prenom (sans reseau qu'a un simple nombre de contacts. c
accent). C'est plus professionnel et peut

- 99 - SUITE OUTIL
OUTIL

Linkedln pour sa carriere

Comment etre plus efficace ?

La taille de votre reseau neanmoins rapidement votre situation exacte
La taille de votre reseau importe, puisque en cas de contact avec un recruteur.
Linkedln prend en compte la distance entre Au-dela de 6 mois, indiquez le poste que vous
celui qui fait une recherche et les resul- recherchez. Expliquez votre projet. Pour vali-
tats qui lui sont proposes. Si vous etes un der cette rubrique, il faut un nom d'entreprise.
contact de niveau 3 (contact de contact de Indiquez par exemple le secteur dans lequel
contact) d'un autre professionnel, il y a peu vous recherchez. Cela vous permet d'une part
de chances qu'il vous trouve a partir d'une de valider cette zone essentielle. D'autre part,
recherche basique (2-3 mots-cles). Cela ne c'est transparent vis-a-vis des recruteurs : un
signifie pas qu'il faille entrer en relation nom de secteur d'activite en nom d'entreprise
avec tout le monde, mais il faut une certaine fait comprendre que vous etes hors poste.
ouverture : c'est un reseau social, pas un car- Enfin, cela vous aide a renforcer votre visibi-
net d'adresses. 55 % des membres ont plus lite sur le domaine en question.
de 500 contacts directs. Expert absolu
II est possible de supprimer de ses contacts une
Les profils complets sont en general plus visibles.
relation ayant un comportement inapproprie.
Pour cela, il vous faut; un secteur, un code pos-
tal, un poste actuel avec descriptif, deux postes
La personnalisation
precedents, une formation, cinq competences,
Les resultats de recherche sont personnalises.
une photo, cinquante contacts et un resume.
Deux membres qui font la meme recherche
auront le meme nombre de resultats, mais Les recommandations
presentes dans un ordre different. A partir et endorsements
des memes criteres de recherche, vous pou- Les recommandations sont ecrites par d'autres
vez apparaitre dans les premiers resultats d'un membres de Linkedln que vous avez sollicites.
membre et ne pas etre visible d'un autre. Faites Vous decidez de les afficher ou non. Les collec-
en sorte d'etre contact de niveau 2 (contact tionner ne sert a rien (le record est de plus de
de contact) des recruteurs (et charges de 2 900). C'est le signataire qui en fait la valeur.
recherche) qui vous interessent pour apparaitre Les endorsements sont des dies effectues par
plus facilement dans leurs pages de resultats vos contacts directs sur vos competences.
s'ils recherchent un profil comme le votre.
Vers la fin du CV
L'influence Je fais partie depuis longtemps de ceux qui
"O Les recruteurs cherchent de plus en plus a eva- pensent que les reseaux sociaux professionnels (a
o
c luer la capacite d'influence d'un cadre ou d'un commencer par Linkedln) remplaceront progres-
13
Q dirigeant. Cela va se mesurer au nombre de sivement le CV. Jeune diplome (1993), les lettres
IX)
i-H relations, a la structure du reseau et a I'activite de motivation etaient obligatoires et imperative-
o
rM sur le reseau : contributions dans des groupes, ment manuscrites. Puis, il a fallu les faire avec
partages d'actualites ou d'articles. un traitement de texte. Ensuite ce sont devenu
des pieces jointes de mail. Aujourd'hui quelques
ai Le poste actuel... hors poste mots d'accompagnement d'un CV envoye par
Q. Dans les 6 mois qui suivent votre depart, le e-mail suffisent. De plus en plus de recruteurs
O
U poste actuel peut etre le dernier poste. Precisez acceptent I'envoi de profil plutot que de CV.

- 100 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

31

CAS : Linkedln, un outil cle de votre carriere

COMBIEN DE PERSONNES ONT CONSULTE VOTRE PROFIL
AU COURS DES 90 DERNIERS JOURS ?

Qui a consults votre protil ? Qui a consults vos publications 7 Votrs classsmsnt dans iss vuss ds protil

Masquer iss t'spriaces
vue> de ro
/j P "' visiteurs travsmart chez GLS Francs visiteurs dont la (Orclion est Consultant
VIS
suriesSOoemieisjouTS 76

Vves du orciln Estmstion det rues H" Actions pi ses 15 levi -21 fevr
152 vues de profll 32 :o par
En baussede
rapport a la sernaine
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43 En haussede isaeipar
rapport i la semalne
prtcedenle »
Vous aver
. Ajoute 39re.ation$
• Comiente 2 "Ouue es
• Aimeun ante
• Puoi e -n art: e

Herve Bommelaer, consultant en par quelques happy few detenteurs de pre-
outplacement, Enjeux & Dirigeants, cieuses et onereuses bases de donnees.
auteur de Booster sa carriere grace au De meme, le succes de cette plateforme
reseau, Eyrolles, 2012 et Trouver le bon commande a tout cadre responsable de
job grace au reseau, Eyrolles, 2015 reprendre enfin le volant de sa carriere plutot
que de le laisser a d'autres (chasseurs de tetes,
Aujourd'hui, il faut savoir piloter sa carriere car
les parcours professionnels balises « a la papa » DRH, patrons hierarchiques, etc.).
ne concernent plus qu'une minorite de mam- Mais etre present sur Linkedln n'est pas suffi-
mouths scotches a de vetustes privileges. sant. II faut aussi apprendre a utiliser ce vec-
En d'autres termes, nous sommes tous des can- teur pour activer le reseau en etant proactif :
didats a vie. Et dans cette lutte permanente pour il ne faut pas seulement s'afficher pour que les
CD
obtenir et garder le bon job, les competences ne recruteurs viennent a soi; il est urgent d'identi-
'QJ
suffisent plus. II faut etre visible et lisible. fier des contacts pertinents et de les approcher
En guelgues annees, Linkedln a revolutionne le intelligemment pour demultiplier ses chances CD
t_>
marche de I'emploi des cadres dans la mesure de reussite. CD
Conclusion : il est indispensable de se faire CO
ou il permet a chague individu d'afficher ouver-
tement ses atouts professionnels aupres des former a cet outil par des specialistes pour en =5
O
recruteurs potentiels du monde entier. tirer le maximum. Cette plateforme est puis- Q.
En ce sens, Linkedln remet en cause le business sante et la plupart des utilisateurs n'exploitent
TD
model classique du recrutement car les candi- que 10 % de son potentiel. Raison de plus pour CD
jx:
dats sont maintenant visibles et lisibles par un y investir un peu de temps et beaucoup de pro-
grand nombre de decideurs et plus seulement fessionnalisme. ■

- 101 -
OUTIL

Ea Pinterest

PINTEREST : PAS SEULEMENT DES IMAGES FIXES

Les videos provenant de Vimeo et YouTube peuvent etre epinglees sur
vos tableaux. Apres avoir charge votre video sur votre chame YouTube ou
Video H Vimeo, il suffit d'aller chercher I'option de partage et de cliquer sur « Pin
it » pour la faire apparaitre sur votre tableau.
E
Les presentations deposees sur Slideshare sont aussi des contenus a
epingler sur vos tableaux Pinterest, la encore grace au bouton de partage.
Slideshare Votre presentation Slideshare apparaitra dans Pinterest comme une
image fixe, avec en bas a gauche de I'image, un bouton de lecture pour
(0► lancer la presentation.

Plus etonnant, les fichiers audio heberges sur Soundcloud sont aussi
acceptes sur Pinterest. Bien que Pinterest soit avant tout un media de
Podcast I'image, il peut etre interessant de I'utiliser en proposant un court clip ou
( ) I'extrait d'un podcast. N'oubliez pas bien sur de creer une image pour
chaque clip audio que vous epinglez.
I

En resume Insight
Pinterest est un reseau social qui permet Pinterest is a social network that allows users
« d'epingler » (to pin, en anglais) des visuels to "pin" visual elements (photos and videos)
(photos et videos) sur un tableau d'affichage to a virtual pinboard. The visual elements can
virtual. Les visuels peuvent etre classes dans be grouped together by theme. Other Internet
differents tableaux thematiques. Les contenus users can visualize the content, add their com-
sont visibles par les internautes qui peuvent ments and repost the visual material on their
les commenter comme les partager sur leur own Pinterest page.
compte Pinterest. Photos can be sent to Pinterest from a computer
Les photos peuvent etre envoyees d'un ordi- or mobile device. They can also be "re-pinned"
"O nateur ou d'un appareil mobile. Elles peuvent to other websites or to other members' Pinterest
o
c
ZJ aussi etre « reepinglees » depuis un site Web pinboards. Since one can share and distribute
Q
IX) ou bien d'un tableau Pinterest cree par un autre photos both easily and rapidly with Pinterest,
i-H membre. La facilite de rediffusion des photos it has become one of the social networks most
o
rM sur Pinterest rend ce reseau social tres viral. used to help make content to "go viral",
■ Board ou Tableau : album photo virtue! a Board: a virtual photo/video album centered
ai thematique. on a specific subject,
■ Pin : photo ou video epinglee sur un tableau. a Pin: an image or video "pinned" to the pinboard
Q.
O ■ Repin : equivalent du retweet sur Twitter. a Re-pin: the equivalent of a "retweet".
U

- 102 -
DOSSIER 3 DIGITAL & R^SEAUX SOCIAUX OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Epinglez regulierement des photos inedites,
reepinglez les visuels d'autres membres, tenez
Objectif compte des suggestions qui vous sont propo-
Pinterest illustre vos projets, votre univers, sees par Pinterest. L'image porte
vos valeurs, vos passions ou I'histoire de votre > Abonnez-vous a des profils interessants les valeurs
entreprise. II permet de creer une atmosphere, pour votre activite (pour les inciter a vous de I'entreprise
un esprit autour d'une marque, d'un produit ou suivre en retour). et contribue a
d'un service et done de I'humaniser. Cet« album developper
photo » offre une alternative graphique, sociale Methodologie et conseils sa presence
et vivante au livre institutionnel. Pinterest per- Pinterest est evidemment un atout pour les et son influence
met egalement de decouvrir les coulisses de activites et les marques naturellement servies sociale.
I'entreprise, de montrer les locaux, de presenter par I'image, comme la decoration, I'immobi-
les collaborateurs. De mettre aussi en lumiere lier, les voyages... Des prestations plus intel-
la fabrication des produits. II s'agit aussi, par la lectuelles peuvent neanmoins faire I'objet
gualite des photos, d'encourager les internautes de photos : en temoignant de I'avancement
a partager ces images sur le reseau pour ren- d'un projet par exemple, ou d'une reunion.
forcer votre notoriete. N'hesitez pas a solliciter vos collaborateurs
pour les encourager a publier, les plus jeunes
Contexte
sont souvent prets a le faire spontanement.
Le public de Pinterest est tres majoritairement Pinterest est tres apprecie pour les infogra-
feminindanslemonde.Memesicettecaracteris- phies qui y sont diffusees. Pour une entreprise
tigue reste moins marquee en France, e'est une qui produit des contenus illustres, les afficher
realite a prendre en compte. Les thematiques sur Pinterest constitue un excellent vecteur
suivantes : mode, decoration, gastronomie, d'image et de partage. ■
loisirs creatifs, voyages sont particulierement
en vogue sur ce reseau. Arrive en France en
2013 seulement, Pinterest connait depuis une Avantages
croissance fulgurante. Pour Evan Sharp, Tun
Pinterest est assez peu utilise par les entreprises
des fondateurs, Pinterest s'apparente plus a un
dans leur strategic de communication digitale.
moteur de recherche qu'a un reseau social ;
Voila sans doute un moyen de se differencier de
il ajoute que « e'est un catalogue personnalise
la concurrence et de faire preuve d'originalite.
d'idees et d'inspirations ».
Les generations Y et Z utilisent beaucoup la photo
pour communiquer. En tenant compte de ce code
dans votre strategie, vous pouvez plus facilement
Comment I'utiliser ?
les toucher et faire d'elles vos ambassadeurs.
Etapes
> Creez votre profil professionnel (Pinterest Precautions a prendre
for business) qui vous permettra d'obtenir une
URL personnalisee et I'acces aux statistiques Sur Pinterest, ajoutez des descriptions sous format
d'utilisation. texte, ne vous contentez pas des images seules.
> Definissez vos tableaux essentiels : les Faites en sorte que les images portent votre signa-
objets, situations qui representent votre acti- ture (un logo, une marque d'identification). to
Les photos sur Pinterest peuvent etre commen- CD
i_
vite ou les valeurs I'entreprise. CD
tees par d'autres membres, n'oubliez pas d'inte-
> Ajoutez un ou plusieurs tableaux originaux C
ragir avec eux. Q_
ou insolites.

— 103 -
OUTIL

33 Instagram

TROIS LEVIERS D'ACTION

Engager une communaute

Contextualiservos
produits/services
Lancer des concours
Geolocaliser vos photos
Donner une ame a I'entreprise Developper le contenu
de marque
Humaniser
Partager des experiences Promouvoir vos valeurs
Jouer sur I'emotion Diffuser des visuels exclusifs
Selectionnerdes porte-parole

"O
o
c En resume Insight
=!
Q
Instagram est un reseau social qui permet Instagram is a social network that enables
o de partager des photos avec ses abonnes sur users to share photos with other account hol-
fN smartphone. Differents filtres sont disponibles ders via smartphone. A series of integrated
pour personnaliser les photos. Les personnes filters is available for them to personalize and
sz qui sont abonnees peuvent noter, commenter modify the images they post. Subscribed users
>■ les images (Instagram appartient a Facebook can repost the images and add comments (Ins-
CL
o depuis 2012). tagram was acquired by Facebook in 2012).
u

-104 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

33
Pourquoi I'utiliser ? > Intervenez via les hashtags en rapport avec
votre secteur d'activite. Commentez les photos.
Objectif
> Suivez les comptes des influenceurs de
Media social tres apprecie des jeunes adultes, votre secteur (les hashtags vous aideront a Instagram
Instagram permet d'ameliorer la visibilite d'une les trouver); suivez egalement vos clients, vos rassemble les 18
entreprise. C'est une maniere nouvelle d'enri- fournisseurs, vos partenaires. 34 ans, urbains,
chir et de mettre en valeur son identite et son > Synchronisez votre compte Instagram avec connectes et
image de margue. C'est un aussi un vecteur les autres reseaux sociaux, notamment Face- creatifs.
pour etablir une relation de proximite avec book et Twitter. Utilisez Instagram pour le flux
les publics de I'entreprise. Publier des photos d'information ; capitalisez ensuite ces images
demontre le savoir-faire professionnel et le dans vos tableaux Pinterest.
dynamisme de I'entreprise. Instagram contri-
bue ainsi a generer de I'enqagement, a favori- Methodologie et conseils
ser le partage et a developper la e-reputation.
Commencez par publier regulierement des
Autre objectif : recruter de nouveaux fans et
photos et des videos puisqu'lnstagram permet
federer une communaute participative.
egalement de le faire. Les formats creatifs et
originaux sont a privilegier, c'est I'esprit meme
Contexte
d'lnstagram.
D'une maniere generale, les photos ont un poten-
Pensez a federer votre communaute autour
tiel viral enorme, elles generent 4 a 5 fois plus
d'un hashtag specifique ou porteur en termes
de « likes » et de partages gu'un post contenant
d'image. ■
seulement du texte. Instagram, en particulier,
connaTt un taux d'engagement 60 fois superieur
a celui de Facebook. II semble done incontour-
nable de completer son dispositif de communica-
tion digitale en integrant ce media social. Avantage
En etant presents sur Instagram, vous detecte- Avec I'omnipresence des Smartphones et
rez vos ambassadeurs de la margue ; compter tablettes, vos partenaires et de vos interlo-
sur eux pour relayer des images, voire pro- cuteurs sont des photographes en puissance.
duire des visuels. Favorisez I'DGC (User Gene- Impliguez-les dans votre strategie de communi-
rated Content) : incitez les fans a contribuer a cation. Par exemple, en les invitant a participer
alimenter le compte de la marque avec leurs a des concours de photographies sur des sujets
propres contenus. d'actualite pour vous.

Comment I'utiliser ? Precautions a prendre
Soyez vigilants sur I'utilisation et le partage des
Etapes
photos d'un point de vue legal; respectez le droit
> Creer votre compte Instagram sur I'appli- a I'image.
cation mobile (Apple Store ou Google Play) en Ajoutez des « hashtags » dans vos commentaires
renseignant votre profil public avec I'adresse pour ameliorer la recherche et le referencement.
Web de votre site et une courte presentation Activez les notifications pour etre informe des
de I'entreprise en 150 caracteres. mentions « J'aime », commentaires, nouveaux
> Proposez un contenu exclusif et valori- abonnes et savoir si votre marque est identifiee
sant : alternez les photos « corporate » avec sur une photo.
des images plus spontanees, prises sur le vif.

- 105 -
OUTIL

34 YouTube

ANATOMIE D'UNE CHATNE YOUTUBE

LOGO VISUEL DE LA CHAINE

Clips I Th^matlques [sous-chames 1 [ Commentalres | Descrlptlf E 1 S'abonner | 19 313 ] 1

Accueil Vid6( Playlists Thames Discussion A propos

TITRE CHAINES
SIMILAIRES
DESCRIPTION
CLIP INSTITUTIONNEL

En resume Insight
YouTube, la celebre plateforme de partage YouTube, the renowned universal video sharing
video, permet egalement de creer une chame platform, also enables your company to create
de television d'entreprise. La presentation de a "corporate TV channel" that you can perso-
cette chame corporate peut etre personnalisee nalize and customize in accordance with your
et habillee en fonction de la charte graphigue enterprise's corporate design guidelines.
de votre entreprise. YouTube is also the 2nd most popular search
TD
O
C YouTube est aussi le 2e moteur de recherche le engine after Google (and it was acguired by
ZD plus utilise au monde derriere Google (auguel Google in 2006).
Q
"X) ce service de video appartient depuis 2006). The French video sharing platform Dailymotion
O La plateforme de partage video frangaise offers a service similar to YouTube.
fN
Dailymotion propose un service similaire a Vimeo is another alternative video sharing plat-
celui de YouTube. form, unique for the fact that it does not fea-
1Z
CT Vimeo est egalement une plateforme de ture ads.
■|_
>■ partage video alternative ; elle a la particula-
Q-
O rite de ne pas diffuser de publicites.
U

- 106
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

34
Pourquoi I'utiliser ? Methodologie et conseils
Une entreprise peut valoriser son expertise et
Objectif
humaniser son image en diffusant des videos
Les videos permettent de partager une exper- de presentation, d'interviews ou de confe- Plutot que de
tise, d'apporter un temoignage, de promouvoir rences, mais surtout elle a tout interet a I'uti- creer des spots
un produit et de susciter un contact avec I'entre- liser pour une presentation institutionnelle. II publicitaires...
prise. Elles se propagent facilement sur le Web est indispensable de creer une video de pre- creez votre prop re
et restent le vecteur le plus propice au marke- sentation generique, une sorte de « video pla- Web TV!
ting viral. Par ailleurs, les videos deposees sur quette » qui reprend les elements essentiels de
les plateformes de partage et d'echange, sur- la plateforme de marque (voir cet outil) et les
tout sur YouTube, sont tres bien referencees chiffres cles.
par les moteurs de recherche.
De courts clips ou conseils pratiques attireront
I'attention de vos publics. II peut ainsi etre utile
Contexte d'ajouter des temoignages clients, des demons-
Creer une chame de television d'entreprise sur trations et modes d'emploi de produits.
un site de partage video complete le disposi- Personnalisez le compte utilisateur avec le
tif de communication sur les medias sociaux, nom de I'entreprise. De la meme fagon, pensez
en ajoutant une dimension multimedia a votre a signer a la fin de chaque video avec I'adresse
site corporate, votre blog, ou encore bien sur du site (URL), un numero de telephone ou une
votre page Facebook. Les plateformes comme adresse e-mail.
YouTube offrent une solution technique tres Consultez les outils d'analyse, comme Insight
appreciable pour heberger et diffuser les de YouTube, pour obtenir des statistiques sur
fichiers videos, sans avoir a le faire depuis ses les acces, la popularite, les donnees demogra-
propres serveurs. II suffit d'inserer une ligne phiques...
de code sur la page de son blog ou de son site
pour y faire apparaitre la video.

Comment I'utiliser ?
Avantages
Etapes Les plateformes de partage de video permettent
> Definissez votre cible et votre objectif. La une diffusion gratuite.
encore, il est question d'une ligne editoriale a ■ La video apporte un « plus » high-tech en termes
definir. Ouel est le but de la chame ? Informer, d'image de marque.
divertir, conseiller ? Si vous imaginez plusieurs
thematiques, il est tout a fait possible de creer
plusieurs chames sur votre compte YouTube.
> Selectionnez et diffusez les videos sur votre ■ Professionnaliser vos videos. Les videos sont
chame. aujourd'hui faciles a realiser a partir de tout
> Ajoutez des tags et un titre representatifs appareil mais attention a I'amateurisme : verifiez
et adaptes pour un bon referencement. la qualite de I'image, du cadrage, de la stabilite
> Partagez la video sur le Web et les medias avant de le mettre en ligne. Et surtout veillez a
sociaux. la qualite du son, un parametre qui est souvent
oublie et qui peut tres vite discrediter la video.

- 107 - suite OUTIL Si -*
OUTIL

34 YouTube

Comment etre plus efficace ?

Creer sa chame video YouTube propose une application mobile tres
Techniquement, il est tres simple de creer une pratique : YouTube capture. Elle permet de
chame video sur YouTube a partir d'un compte tourner une video avec son smartphone, de
Google. La difficulte reside plutot dans la defi- la modifier et /ou de la corriger, de faire un
nition de la ligne editoriale de votre chame montage video et meme d'ajouter une bande-
TV sur Internet. La premiere option consiste son puis de transferer immediatement le tout
a utiliser cette chame comme un espace de sur votre chame YouTube. Un outil particulie-
stockage de vos videos. Cela est certes utile rement interessant pour mettre en ligne des
mais il est plus interessant d'en faire un media videos prise sur le vif.
a part entiere, une vraie chame de television
corporate. Pour cela, mettez I'accent sur les Ameliorer la visibilite de la chame
contenus afin que votre chame reflete I'identite Renseignez la description de chame dans
de la marque et apporte une valeur ajoutee a I'onglet «A propos» pour preciser I'objectif et
vos visiteurs. Veillez aussi a ce que I'integra- les contenus de votre chame. Cette descrip-
lite de vos contenus videos soit coherente avec tion s'affiche lorsque les utilisateurs passent
votre ligne editoriale. la souris sur l'icone de votre chaine depuis
Personnalisez et habillez votre chame en une page de lecture. Elle peut contenir jusqu'a
creant une icone, le logo de votre chame un 1 000 caracteres et egalement inclure des
peu comme TF1 ou Arte ! II faudra egalement liens. Presentez votre entreprise, ou I'objectif
ajouter une banniere d'illustration qui appa- de votre chame, dans une courte video de 30 a
raTtra en tete de I'ecran YouTube et indiquera 60 secondes afin que les internautes identifient
I'atmosphere et la tonalite de votre chame. Elle tres vite I'interet qu'ils auront a regarder votre
s'affichera sur tous les appareils : televiseurs, chame et s'y abonner. Encouragez-les a le faire
mobiles, tablettes, etc. Elle doit faire au moins dans votre video. Pensez a integrer des tags a
2 560 x 1 440 pixels. L'icone, elle, viendra en vos videos, ces informations aideront les inter-
superposition sur le cote gauche de la banniere nautes a trouver vos videos sur les moteurs
d'illustration et sur la page de lecture. de recherche. Vous pouvez aussi ajouter des
fiches et des annotations complementaires
Tourner avec un smartphone
sur une video, que I'internaute peut activer en
II est maintenant tres facile de tourner avec cliquant sur une zone de I'image. II est egale-
un smartphone et de produire des contenus ment possible d'integrer une watermark, un
d'assez bonne qualite pour peu que Ton logo qui apparait dans Tangle inferieur droit
respecte les regies primordiales du tournage, des videos et qui permet d'identifier la chame.
en veillant a la qualite de I'image et notam- L'internaute peut cliquer sur cette watermark
ment au cadrage, a la nettete et la stabilite. pour s'abonner immediatement a la chaine.
(N
©
j-I
JZ
CT1
>
Q.
O
U

- 108 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

34

EXEMPLES de chames video

II existe autant de videos que de problema- Les evenements institutionnels
tiques de communication. Et il y a autant de
Eilmez les evenements qui rythment la vie de
genres de videos que de genres cinematogra-
I'entreprise, en particulier ceux qui ont une
phiques. Certaines ont toutefois plus de succes
portee publique (visites, conferences, inau-
que d'autres.
gurations...). Un montage photos sous forme
de diaporama anime peut aussi contribuer a
Les videos temoignages
rendre compte de I'actualite de I'entreprise.
Les temoignages de clients ou de partenaires
appuient les videos institutionnelles et credibi- Les interviews d'experts
lisent votre discours. Ils illustrent votre profes-
Mettez en avant les specialistes, les tech-
sionnalisme et montrent I'utilisation concrete
niciens, les ingenieurs, les consultants qui
des produits ou services que vous proposez.
peuvent apporter une expertise aux visiteurs
L'internaute peut s'identifier a son tour et
de votre chaine. La production de contenus
mesurer I'interet et la valeur ajoutee de la
video sur des sujets pointus, affirmera votre
prestation.
position de reference dans votre activite. Elle
Les coulisses de I'entreprise vous rendra egalement visible sur Internet. En
valorisant vos collaborateurs, ces interventions
Incarner une realite et renforcer la proximite auront par ailleurs un effet benefique sur le
avec vos visiteurs ; voila tout I'interet des climat interne de votre entreprise.
videos devoilant les batiments et les locaux
de I'entreprise. En particulier si ces lieux sont Les tutoriels
difficilement accessibles en temps normal. Une
Transposer des fiches-produits sous format
occasion aussi de mettre en valeur votre mate-
video peut etre un bon moyen de les rendre
riel ou les technologies que vous utilisez.
accessibles. Les internautes sont friands des
modes d'emploi video, les fameux « tutos »,
ces tutoriels dont YouTube regorge. Pourquoi
ne pas mettre a disposition de vos visiteurs des
videos pratiques qui leur rendront service ? ■

d)
.Q
=5

- 109 -
OUTIL

35 La e-reputation

MAITRISER SON IDENTITE EN LIGNE

En resume Insight
La montee des outils en ligne et leur utilisation The rise and massive use of online applications
massive fait evoluer notre visibilite : nous jouis- makes your visibility evolve: each one of us has
sons tous d'une « e-reputation » ou « image en a certain cyber-reputation or online image we
ligne » gu'il s'agit de piloter, suivre, voire recti- need to manage, follow up and correct at certain
TD fier. II est necessaire de definir les messages points. You should define what messages you
O
C que nous souhaitons vehiculer et surveiller les wish to convey, keeping a close watch over
=!
Q elements negatifs qui peuvent apparaTtre. negative elements that might emerge.
Tout ce que nous communiquons volontai- Everything you purposefully communicate,
o rement ainsi que I'ensemble des donnees along with data about yourself stemming from
fN
issues d'autres interlocuteurs constituent une other users, constitutes a mass of visible,
sz masse d'informations visibles et disponibles perpetually available information that creates
qui forgent une image de soi sur le net et a certain image of yourself on the Web and
>■ construisent la perception des internautes sur influences the way other users perceive your
CL
o notre identite.
u identity.

- 110 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

35
Pourquoi I'utiliser ? professionnels et personnaliser les preferences
et parametres de securite ou confidentialite :
Objectif maitrisez au mieux votre image et la visibilite
Gerer sa e-reputation est desormais devenu de vos informations. Le Kanban est I'outil
incontournable : il s'agit de reflechir a I'image 6. Ne pas hesiter a supprimer ou bannir des emblematique du
que Ton souhaite developper, aux messages utilisateurs si necessaire. Juste a Temps
que nous delivrons, aux modes de communi- 7. Faire de la veille et regarder regulierement invente par Toyota !
cation adequats pour notre objectif. Faire de la comment on apparait dans les moteurs de
veille sur sa e-reputation necessite egalement recherche. Analysez les commentaires que les
une analyse claire et etayee de ce que disent autres font de vous et reagissez !
et pensent les internautes de nous.
Methodologie et conseils
Contexte
Gerer sa e-reputation est un exercice d'ana-
II n'y a pas de moments precis pour develop- lyse et de diagnostic des resultats positifs,
per sa e-reputation : c'est un travail de tous neutres ou negatifs qui apparaissent quand on
les jours et de longue haleine. Neanmoins, cer- recherche son nom sur les principaux moteurs
tains contextes ou periodes strategiques - par de recherche. Avoir du contenu positif qui
exemple des entretiens avec des chasseurs de apparait sur la premiere page d'un moteur de
tete ou des directeurs des ressources humaines recherche comme Google contribue a asseoir
- sont des moments cles pour se « googliser » ! votre image et a vehicular des elements posi-
tifs potentiellement contributeurs de suc-
ces ou de nouveaux business. Si un bad buzz
Comment I'utiliser ?
vous concernant apparait, le detecter rapi-
dement grace a la veille permet de reagir et
Etapes
de repondre a vos detracteurs en mettant en
1. Definir sa strategic de communication per-
oeuvre les actions correctrices utiles.
sonnelle : votre Personal Branding, vos mes-
Pour une premiere approche, le site www.
sages phares, les personnes ou organismes a
youseemii.fr vous permet de mesurer votre
atteindre et les meilleurs canaux de communi-
visibilite en ligne. ■
cation a utiliser.
2. Elaborer sa net-strategy : sur quels outils web
voulez-vous apparaitre ? faut-il creer de nou-
veaux supports ? par exemple, vous pouvez etre
present sur les reseaux sociaux professionnels
existants tels que Viadeo et Linkedln mais ega- Avantages
lement creer votre blog personnel pour mettre Est un outil de veille, pour gerer son image et sa
en avant votre expertise. presence en ligne
3. Se construire un « personnage » : choi- Permet d'analyser ses performances et de
sissez les mots cles et les images qui vous mettre en place une strategie efficace sur le net.
c
representent. o
-I—'
4. Faire vivre son identite numerique et sa 03
Precautions a prendre -t—>
« marque » par une presence reguliere et un Z3
mode de communication identifiable. Etre coherent dans son image et sa communi- V Q.
CD
i—
5. Decider d'etre present (ou pas) sur les cation globale : le net n'est qu'un outil de plus.
O)
differents reseaux sociaux personnels et Adapter sa communication au support. 03

- Ill "
OUTIL Les regies d'or pour gerer

36 le « bad buzz »

QUATRE CONSEILS PRATIQUES

go '<=>' go

gD gD

Communiquez sur les faits Appuyez-vous sur des exemples concrets, des
chiffres, des temoignages.
Gardez votre sang-froid La colere et les propos injurieux ne feront
qu'alimenter le « bad buzz ».
Ne supprimez pas les commentaires neqatifs La censure est un des meilleurs moyens pour
entretenir les rumeurs et engendrer des
mecontentements.
En cas d'erreur de votre part, reconnaissez les Si vous vous etes trompe, admettez vos erreurs et
faits et presentez vos excuses montrez ainsi que vous reconnaissez la pertinence
et la valeur de vos interlocuteurs.

"O
o
c En resume Insight
13
Q
IX) On parle de « bad buzz » lors d'attaques "Bad buzz" emerges when violent attacks ad-
i-H
o violentes sur le Web de la reputation d'une versely affect the reputation of a company, ins-
rM
entreprise, d'une institution, d'une marque, titution, brand, product or person on the Web.
d'un produit ou d'une personne. Avec le deve- Along with the success and expansion of social
ai loppement des reseaux sociaux, ce type de networks, this sort of crisis has become more
crise est de plus en plus frequent et concerne and more frequent and is affecting a growing
Q.
O de plus en plus d'entreprises. number of enterprises.
U

- 112 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

36
Pourquoi I'utiliser ? sur votre site ou via un communigue de presse
(ou les trois a la fois).
Objectif
> Effectuez une veille constante. Mesu-
Une attention particuliere doit etre portee au rez votre e-reputation. Restez attentifs aux Les reseaux sociaux
bad buzz pour limiter les degats de la viralite conversations et aux echanges sur la toile. ne sont pas que
engendree par les partages et retweets. L'en- vos amis: avant de
jeu est d'eviter gue I'information soit reprise Methodologie et conseils poster un message,
par les medias classigues. C'est aussi de trou- Les reseaux sociaux ne creent pas des crises, pensez a son impact
ver les mesures les plus efficaces pour res- mais diffusent et propagent des informations possible.
taurer la reputation de I'entreprise ou de la dont souvent vous etes a I'origine. Avant de
margue sur la toile et ailleurs. choisir de communiguer sur un blog, sur Face-
book, Twitter ou YouTube, pensez a ce gue
Contexte
vous voulez dire, analysez vos messages et
Comme toutes les autres crises, le bad buzz imaginez leur impact possible avant de les
varie en fonction de I'entreprise ou de I'organi- emettre. Evitez I'humour douteux et les sujets
sation concernee, de ses produits, des moyens sensibles (le sexisme, la religion, la mort, la
de propagation de I'information, du public gui sexualite, le racisme...).
interagit et de la reprise mediatigue gui la suit. Face a un bad buzz, prenez le temps de la
reflexion (meme si vous devez reagir rapide-
ment). Vous devez, en effet, repondre a la fois
Comment I'utiliser ?
aux elements relayes par le buzz et identifier
Etapes vos interlocuteurs et vos relais mediatiques. ■

> Reunissez la cellule de crise et evaluez la
nature et I'ampleur du bad buzz. S'agit-il vrai-
ment d'une crise ou d'echanges critigues au
sein d'une communaute limitee de profession-
nels du Web et de la communication. De guoi
s'agit-il et gui est a I'origine du buzz ? S'agit-il Avantage Kl
N
d'une rumeur ou d'une information fondee ? En identifiant ses points de fragilite, I'entreprise
Evaluez la portee, les risgues, les facteurs ou I'organisation peut se preparer a faire face "O
endogenes et les accelerateurs. efficacement a un bad buzz en redigeant des .Q
> Verifiez votre potentiel de crise et identi- arguments et des elements de reponse prets a
fiez vos zones de fragilite. Est-ce gue les cri- etre diffuses en cas de crise. CD
tigues gui vous sont faites sont fondees ? Si
CD
oui, comment pouvez-vous vous ameliorer ? S
CD
Si non, sur guoi reposent-elles et gue pouvez- Precaution a prendre CS^
vous mettre en ceuvre ? Ne laissez pas votre community manager seul =3
O
> Prenez la parole. S'il s'agit d'un client mecon- face a un bad buzz. Demandez a des personnes CL
tent, adressez-vous directement a lui pour i_
avec quelques annees d'experience dans votre O
lui apporter une reponse. En cas de rumeur, entreprise de lire les conversations en ligne. II TD
denoncez-la le plus rapidement possible en faut, en effet, un minimum de recul pour analyser U)
_QJ
vous adressant directement a la source (sur les points d'attaque, prendre la mesure de I'emo- CT
Internet, il est facile de remonter aux auteurs). 'CD
tion, tenir compte de I'environnement et de I'etat i—
Selon la gravite et la nature du buzz, vous de I'opinion sur le sujet aborde. CO
CD
pourrez vous exprimer sur les reseaux sociaux,

- 113 -
OUTIL

37 LMnfluence et la mesure de ('influence

LE CONCEPT DE KLOUT

Connecter vos reseaux ne peut qu'aider
votre score

L'influence est la capacite a faire agir

Q Klout evolue en permanence

L'influence se construit dans le temps

Tout le monde a une expertise

Etre actif n'est pas etre influent

Source : Klout.com

En resume Insight
Avec le developpement des reseaux sociaux, With the development of social networks, a new
une nouvelle categorie d'internautes a category of online people emerged: influencers.
emerge : les influenceurs. Ce ne sont pas These are not necessarily those who have the
necessairement ceux qui ont les plus fortes largest audience. Influence is measured prima-
TD audiences. L'influence se mesure surtout par la rily by the ability to engage and make others
o
c capacite a engager et a faire reagir les autres. react. The influencer when he posts, make his
Z5
Q L'influenceur, quand il s'exprime, fait « Liker », followers « Like », « retweet» or share. This is
"X) « retweeter » ou partager ceux qui le suivent. the reason why brands seek them. A message
O C'est la raison pour laquelle les marques les shared by an influencer has more weight and
fN
recherchent. Un message repris par un influen- credibility than if issued directly by the brand.
-C ceur a plus de poids et de credibilite que s'il Several tools help to measure online influence,
■|_ est emis directement par la marque. Plusieurs Like Klout, Peerlndex and Kred.
>■ outils aident a mesurer l'influence en ligne,
Q-
O
U comme Klout, Peerlndex ou Kred.

- 114 -
DOSSIER 3 DIGITAL & RESEAUX SOCIAUX OUTIL

37
Pourquoi I'utiliser ? Methodologie et conseils
Une liste d'influenceurs n'est pas figee, elle
Objectifs
evolue dans le temps.
> Mesurer son influence en ligne, que ce soit 6 % des internautes
II est rare que quelqu'un soit influent dans I'ab-
pour son ego, pour mesurer la pertinence de concentrent 80%
solu. Un internaute est influent dans un secteur
ses actions, comme critere de retour sur inves- de I'influence en
economique donne. Le cas echeant, il existe
tissement ou pour developper son activite. ligne.
des agences specialisees dans la detection et
> Trouver des influenceurs en ligne. Forrester
les relations avec les blogueurs. Apportez des
> Mesurer I'influence de ses concurrents et de
reponses plus personnalisees aux influenceurs.
ses partenaires. Bien ou mal traites, leur experience sera par-
tagee sur les reseaux sociaux aupres de leurs
Contexte
communautes. ■
Klout est I'operateur historique. Le Klout Score
est un indice qui mesure I'influence entre
1 et 100 en se basant sur les profils Twitter,
Facebook, Linkedln, Google+, Foursquare,
Instagram, YouTube, Tumblr... Ce sont les inter-
actions : retweets, mentions, Likes, commen-
taires, « +1 » qui sont prises en compte. Le
« Klout score » est un mix du nombre de
personnes touchees, de I'amplification et de
I'influence des personnes du reseau.
Peerlndex repose davantage sur Twitter et
est plus europeen. Peerlndex mixe autorite, Klout a lance une version « Klout for business ».
audience et activite. II existe des plugins pour les navigateurs Inter-
Kred n'analyse que les comptes Twitter, en net Chrome ou Firefox qui affichent les scores
fonction des mentions et des retweets. Comme d'influence des comptes sur Twitter.
pour Klout, il existe un « Kred for brands » L'influence ne se decrete pas et ne s'achete pas.
pour identifier, prioriser et engager ses meil- C'est essentiellement une question de perti-
CD
leurs fans. nence. CJ
c
Finalement, personne n'en parle mais tout le CD
=3
monde regarde en douce son Klout score...
Precautions a prendre
Les critiques remarquent qu'il est possible de CD
Comment I'utiliser ?
manipuler son score. Neanmoins cela suppose TD
que celui qui le fait sache que c'est possible et CD
Etapes i—
=5
comment le faire. to
Ces trois principales plateformes sont acces- CD
Bien encadrer sa communication autour de ces
sibles gratuitement. II suffit d'un compte Twit- E
outils : la marque Quechua a declenche une pole- CD
ter pour en mesurer I'influence et connaitre
mique sur le web en demandant un Klout score
celle des autres. CD
minimum pour un community manager staqiaire.
> Identifiez les influenceurs cles (10 a 20, pas CD
L'influence n'est pas tout. Mieux vaut un commu- U
tous les influenceurs). c
nity manager passionne par vos produits et CD
> Developpez une relation avec eux.
moyennement influent, qu'un influent que vos
> Mesurez leurs scores sur les trois plateformes. produits n'interessent pas.
Regardez sur quels sites ils sont presents.

- 115 -
DOSSIER

MODE

4

COLLABORATIF

« Individuellement, nous sommes une goutte d'eau. Ensemble, nous sommes un ocean. »
Ryunosuke Satoro

ade vient d'etre nominee directrice d'une filiale d'un grand groupe. Elle a accepte le
I defi de redresser les resultats de cette entite dont I'avenir est mis en balance regu-
J lierement depuis quelques annees. En observant la maniere dont les managers et
collaborateurs de cette division fonctionnent, elle se donne comme priorite d'agir sur I'ex-
cellence collaborative.
Selon le principe du learning by doing, elle sponsorise des reseaux apprenants pluridiscipli-
naires animes par des consultants facilitateurs dans un premier temps. Elle leur donne des
JC challenges operationnels concrets a resoudre ensemble, qui seront presentes devant un
en
'i- jury compose de la Direction et d'un membre du Comite groupe. Elle invite les specialistes a
>-
Q. rejoindre des communautes de pratique au sein du groupe voire a I'exterieur via les reseaux
u

9116B
DOSSIER

sociaux, ou a les faire eclore lorsqu'elles n'existent pas encore. Elle s'assure en parallele que
les outils collaboratifs sont suffisamment dimensionnes pour accueillir ces nouveaux flux.
Un de ces challenges concerne les managers d'equipe et managers transversaux. Le defi
est de trouver des solutions pour favoriser de nouvelles fagons de travailler ensemble. Une
bibliotheque de ressources est a leur disposition sur une plateforme collaborative qui sera
enrichie par les equipes au fil des semaines.
Au cours d'une reunion, ils partagent leurs methodes et plans d'action.
- J'ai d'abord etabli un diagnostic de I'equipe a I'aide des feux tricolores de la cooperation,
annonce Tom, qui revient d'une mission de management transversal pour le Groupe. Je
vois tres bien sur quels leviers d'efficacite collective je peux agir en priorite: je vais clarifier
les roles de chacun dans le processus.
- Moi, enchame Flavie, j'ai repere le niveau de synergie de mon equipe. Le but est clair et les
roles bien repartis, mais nous manquons de methodes de travail pour resoudre ensemble
les difficultes. J'ai I'intention d'animer mes reunions d'equipe differemment pour changer
les comportements sur le terrain. La methode a I'air prometteuse !
- Pour moi, la priorite, c'est d'abord d'accompagner mes collaborateurs pour travailler sur
la volonte de cooperer, declare Mia. A terme, je reve que chacun incarne les 7 cles de la
cooperation. Aujourd'hui, nous en sommes loin !
- Le declic pour moi, ga a ete la decouverte du concept d'interdependance, confie Jos. Je me
suis rendu compte que j'intervenais trop. J'ai envie d'experimenter une nouvelle posture
pour laisser plus d'espace a mes collaborateurs
qui sont competents et ont de bonnes idees.
Apres quelques mois, lorsque la cooperation
est en place et se consolide progressivement LES OUTILS
au sein de la filiale, Jade decide qu'il est temps 38 La vision partagee .118
de construire une vision partagee de I'avenir de
cette division du groupe. En impliquant tous les 39 Les feux tricolores de la cooperation, .122
niveaux, elle compte fluidifier encore la collabo-
40 Les niveaux de synergie .124
ration inter-services et engager tout le monde
dans le changement. 41 Les 7 cles de la cooperation 128

42 La volonte de cooperer 132

43 L'interdependance 134

Les leviers d'efficacite collective 138

45 L'apprentissage en equipe 140
"O
o
c 46 La methode et les comportements
Z3
Q pour cooperer 144
VD
i-H
o 47 Les communautes de pratique 148
rsi
48 Les outils collaboratifs 150
ai 49 Les reseaux apprenants 152
L.
>-
Q. 50 Le learning by doing 154
O
U
OUTIL

38 La vision partagee

CONSTRUIRE UNE VISION PARTAGEE

Diagnostic
Vision
partage
sion
A"
s on

s on Direction
A'"
Sens
Valeurs

Ambitions
Obiectifs

Actions

Aspiration collective

Adapte des niveaux logiques de Dilts

En resume Insight
La vision partagee donne une direction, un A shared vision gives desirable direction,
sens et des valeurs desirables. Elle formule sense, and values. It expresses a common goal
I'aspiration collective, c'est-a-dire ce que I'orga- and what the organization wants to focus on.
nisation souhaite devenir. C'est une reference It is a common reference from a shared evalua-
"O commune a partir d'un diagnostic partage qui tion that makes the organization more agile
o rend plus agile I'organisation et qui oriente les and turns common actions towards ambitions
c
ZJ actions portees par tous autour d'ambitions et and objectives.
Q
IX) d'objectifs. Its co-construction makes it a management
i-H
o Sa co-construction signe un modele manage- model and defines the limits of responsibility.
CM
rial et cree les conditions de la responsabili- The more people are involved from the early
sation. Plus les collaborateurs sont impliques phases of the process, the more the vision will
ai en amont et tout au long du processus, plus la be shared and implemented.
Q. vision partagee sera veritablement appropriee
O et mise en oeuvre.
U

- 118 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

38
Pourquoi I'utiliser ? reprenant les reponses aux questions : Ouels
sont les grands changements en cours et a
Objectif
venir ? Ouelles sont les forces, faiblesses, menaces
> Mobiliser I'ensemble des collaborateurs d'un et opportunites ? Ouels sont les defis a relever, « La vision cre'e
collectif de taille variee autour d'une vision, nos croyances limitantes ou aidantes ? Le par- un objectif
d'une direction communes. tage de la situation actuelle et des tendances, qui transcende
> Orienter Faction des collaborateurs vers un des peurs, des joies se fait en ecoutant ce que tous les autres
futur desire. les differentes parties du systeme ont comme et engendre
> Co-creer une dynamique autour d'un sens par- experiences et connaissance de la situation et une nouvelle
tage. fait partie du chemin ; maniere d'agir
> Creer une realite et un imaginaire communs > choix ou reaffirmation de valeurs et de modes et de penser.»
responsabilisants, productifs d'energie et qui de fonctionnement: Ou'est-ce qui compte vrai- Peter Senge
orientent Faction de tous. ment pour nous et qui nous relie ? Ou'avons-
nous envie d'etre ?
Contexte
> traduction de la vision en ambitions et en
L'elaboration d'une vision partagee est adap-
objectifs concrets.
tee dans differentes phases : construire un
projet d'entreprise, reactualiser un projet, don- Methodologie et conseils
ner un nouveau souffle, en situation de crise,
En fonction du niveau de maturite ou du desir
changements importants (fusions-acquisitions,
de responsabilisation des collaborateurs, le lea-
restructurations...).
der choisit jusqu'a quel niveau il souhaite les
impliquer dans l'elaboration de la vision.
Comment I'utiliser ? Construire la vision avec tous, c'est mettre a
Etapes parite I'ensemble du personnel de Fentreprise
et accepter les contradicteurs.
> Le leader elabore une intention pour son
entreprise. II a sa vision personnelle. Plus la vision est enthousiasmante et batie
autour d'un futur desirable et collectivement
> II travaille une vision avec son comite de
direction ou son equipe. a chaque etape du processus, plus Fengage-
ment des collaborateurs sera fort.
> II organise des journees de partage, de co-
construction et de formulation d'une vision
enrichie par Fexpression des visions person-
Avantages
nelles de I'ensemble des collaborateurs. Oue
souhaitons-nous devenir dans trois ans, dans Ce temps fort cree une dynamique et genere de
cinq ans ? Des methodes creatives vont « for- I'energie.
cer » a se deplacer dans le temps. Des ren- II structure Faction et le pilotage des resultats
contres et dialogues avec des inspirateurs de autour de valeurs et de modes de fonctionne-
futur, scientifiques, anthropologues, clients, ment partages.
O)
capteurs de signaux faibles, peuvent stimuler -CD
les fagons de penser originales, faire bouger les CO
■4—»
lignes, les schemas mentaux, produire de nou- Precaution a prendre I—
CD
velles croyances et des ruptures. Une vision qui veut mobiliser en profondeur les Q.
C
La solidite de cette vision suppose des phases collaborateurs comporte des dimensions d'ame- o
cles realisees en commun : lioration sociale et societale au-dela de la portee
economique. >
> diagnostic partage qui peut prendre la forme
CD
de l'elaboration d'une carte des tendances

- 119 - suite OUTIL
OUTIL

38 La vision partagee

Comment etre plus efficace ?

Bryan Smith decrit differents stades de des besoins des collaborateurs consideres
construction de la vision dans La Cinquieme comme des clients. Le dirigeant indique le sens
Discipline: Le guide de terrain. qu'il lui donne en s'impliquant sincerement.
ReconnaTtre ces stades, etre en mesure de
reperer la fagon dont la vision a ete elaboree Stade 3 : « la verification »
permet d'accompagner les sauts que le diri- Le dirigeant communique la vision pour la tes-
geant souhaite faire faire a son organisation. ter, savoir si elle suscite de I'engouement, ce
Cela parle aussi des changements de modeles qui mobilise les collaborateurs, ce qu'ils sou-
mentaux et de type de leadership qui vont tiennent ou rejettent. II tient compte des avis
s'imposer... de ceux qu'il consulte, le plus souvent par
Voici le decoupage en cinq stades simplifies et enquete ou en groupes, favorisant I'anonymat.
simplificateurs mais clarifiants qu'il propose.
Le premier est caracteristique du dirigeant qui Stade 4 : « la consultation »
a elabore la vision seul et qui se voit comme Le dirigeant recueille les propositions des colla-
le sachant ; le dernier, du leader qui cree le borateurs avant de decider de la vision. II veut
cadre et s'assure du processus pour que la obtenir des reponses de collaborateurs engages
vision emane du collectif. qui proposent des options. Cela produit beau-
coup de matiere difficile a traiter, prend du
Stade 1 : « la declaration » temps pour que les equipes s'en emparent et
Le dirigeant annonce la vision de ce que sera fassent remonter des idees exploitables. Le diri-
I'organisation et de ses buts d'ici X ans. geant risque de finir par un compromis qui ne
Les salaries ne sont pas consultes, ils sont satisfait personne et cree peu d'engagement.
informes. Ils doivent se conformer, au risque
d'etre mis hors jeu. Stade 5 : « la co-creation »
Cette vision declaree peut susciter de I'engage- Chaque membre de I'organisation est en posi-
ment si elle correspond a un diagnostic pose, non tion de creer du nouveau en partant de ('ex-
partage, mais repondant a une realite pergue, pression de sa vision personnelle et d'exprimer
a un changement ou une orientation reconnue en equipe la raison d'etre de I'organisation et
comme benefique pour le groupe. La direction les valeurs actuelles ou nouvelles associees.
explique, recherche I'adhesion au projet, donne Les points de vue circulent de la base vers le
les raisons du choix, communique sur I'urgence haut, en retour et entre les equipes. Le dialogue
"O du defi a relever pour mobiliser les personnes et interdependant cree une dynamique et joue sur
o
c limiter la passivite. les schemas mentaux. Les collaborateurs s'enri-
13
Q chissent et agissent en coproduisant leur avenir.
IX) Stade 2 : « la vente »
i-H II existe des stades ou la co-creation est
o Le but est de faire accepter la vision en etant
rM encore plus poussee, les collaborateurs sont
persuade que celle-ci constitue la bonne force de proposition dans les systemes vivants
reponse aux defis. Le dirigeant a conscience auto-organises, ou le pouvoir de decision est
ai qu'il a besoin que les collaborateurs soient distribue et ou apprenance et maitrise person-
Q. les plus engages possible. Des lors la vente nelle se sont developpees dans un cadre de
O
U consiste a demontrer que ce projet satisfera confiance.

- 120 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

38

CAS : un bureau d'ingenierie

Comment deployer le projet strateqique Un projet local par entite y compris
sur le terrain et en faire une occasion pour le comite de direction
pour chanqer la nature des relations
Le deploiement s'est fait sur plusieurs semaines,
avec les equipes ?
chaque responsable d'entite reunissant I'en-
II est frequent voire tristement banal que la semble de ses collaborateurs pour les informer,
vision et le projet strateqique qui en decoule expliquer et faire reagir sur le projet strate-
soient rediges par un dirigeant seul dans son qique - cadre commun a tous - ; choisir collec-
bureau, ou eventuellement avec son equipe de tivement les priorites pour I'entite, notamment
direction, et qu'une communication sur papier en termes de transformation ; enfin identifier
glace et/ou PowerPoint ou avec force affichage les actions locales a partir d'un sens partage et
des valeurs tienne lieu de deploiement et de du contexte specifique de chaque entite.
vision partagee par le terrain. Le comite de direction a egalement elabore les
Dans un bureau d'etude d'ingenierie de actions qu'il allait lui-meme engager.
plusieurs milliers de personnes repartis sur Au-dela du suivi des feuilles de route et des
I'ensemble du territoire national, les dirigeants indicateurs, I'intention etait que chaque entite
ont voulu aller au-dela de I'elaboration de la se transforme vraiment tout en faisant aboutir
vision et du projet strateqique par la centaine les actions au quotidien.
de top managers, ce qui constituait deja une
grande difference avec les fagons de faire prati-
quees prealablement dans cette entreprise. Des risques partaqes avec les managers
Le risque, reconnu par tous, etait de retomber
dans la routine apres une phase d'enthousiasme,
Faire du projet strateqique
d'etre repris par les actions du quotidien consi-
un outil de manaqement
derees comme prioritaires sans changer les
II s'est agi de mobiliser I'ensemble des collabora- modeles mentaux ni les fagons de travailler. Le
teurs autour de la vision et d'organiser a la fois role du manager dans ce processus evoluait d'un
son deploiement et son animation en faisant role de controle a un role de soutien en s'inte-
du projet strateqique un vecteur de revolution ressant autant aux resultats qu'a la fagon dont
culturelle et manageriale. Ce projet strateqique ils etaient (ou pas) obtenus, en parlant honne-
comprenait trois niveaux : la vision exprimee tement, dans des relations inter-individuelles ou
sous forme de trois defis, chaque defi comp- lors de dialogues collectifs, des satisfactions et
tant des ambitions majeures avec des indica- des difficultes. Le manager controleur devient
teurs permettant d'en suivre revolution et des alors un manager accompagnateur a I'aise avec O)
-CD
transformations dans les fagons de penser et la question : de quoi as-tu besoin pour reussir ro
d'agir necessaires a la realisation de I'ambition. encore mieux ? ■ ■4—'
I—
Les transformations ont ete co-construites par CD
Q.
des groupes inter-hierarchiques et melangeant C
les metiers lors de dialogues profonds. o
\n
>
CD

- 121 -
OUTIL

39 Les feux tricolores de la cooperation

FAIRE PASSER LES FEUX DE LA COOPERATION AU VERT

/■N /-N

Pas de cooperation Cooperation en cours Cooperation etablie

En resume Insight
L'outil Les feux tricolores de la cooperation, Inspired by the Cegos® course "Developing
inspire par la formation Cegos « Developper constructive non-hierarchical relations", the
des relations non hierarchiques construc- Traffic Light Cooperation Analysis Tool
tives », permet au manager transversal de faire enables the matrix manager to ascertain the
TD
O un diagnostic du niveau de cooperation etabli level of cooperation he has achieved with each
C
ZD avec chacun de ses interlocuteurs : partner:
Q
"X) ■ Feu rouge : la cooperation n'est pas etablie. m Red light: cooperation has not been established,
O
fN ■ Feu orange : la cooperation est en cours. m Orange light: cooperation is in progress,
■ Feu vert: la cooperation est etablie. m Green light: cooperation has been established.
1Z Fort de ce diagnostic, le manager transversal Thanks to this diagnostic, the matrix manager
CT actionnera les leviers qui lui permettront de can activate the levers which will help him rein-
■|_
>■ renforcer la cooperation avec chacun de ses force his level of cooperation with each partner.
Q-
O interlocuteurs.
U

- 122 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

39
Pourquoi I'utiliser ? Nature des feedbacks : remerciements au
moment ou le travail est livre mais difficulte a
Objectif accepter la critique.
Diagnostiquer le niveau de cooperation avec Gestion des problemes : ils sont partages mais «La seule voie
chaque acteur de la mission transversale. chacun privilegie la decision qui I'arrange per- qui off re quelque
Actionner les leviers permettant de develop- sonnellement. espoir d'un avenir
per la cooperation.
Degre de confiance : relation de confiance. meilleur est celle
Contexte Expression sans « langue de bois » des points de la cooperation
de vue de chacun. et du partenariat.»
Utilisable a tout moment dans la mission trans-
versale, cet outil est particulierement utile Resultats : frustration causee par le manque Kofi Annan
lorsque le manager transversal constate un d'entraide en cas de probleme.
deficit de cooperation de la part de certains -> Leviers d'action : pratiquer le DESC (Decrire
interlocuteurs. les faits, exprimer son ressenti, rechercher une
solution ensemble, resumer les consequences
positives pour chacun).
Comment I'utiliser ?
> Cooperation « Feu vert »
Etapes Echange d'informations : partage personnalise
> Diagnostiquer I'etat de la cooperation avec des informations selon le besoin de chacun.
chacun de ses interlocuteurs. Travail en commun : dans la complementarite.
> Choisir les leviers pour developper la coo- La contribution de chacun est valorisee.
peration. Nature du feedback : valorisation qui entre-
tient la motivation.
Methodologie et conseils Gestion des problemes : ils sont geres en
> Cooperation « Feu rouge » commun en tenant compte des besoins et
Echange d'informations : peu d'echanges. contraintes de chacun.
Travail en commun : chacun travaille de maniere Degre de confiance : confiance et soutien y
independante. compris en temps de crise.
Nature des feedbacks: uniquement des reproches. Resultats : plaisir et efficacite du travail com-
Gestion des problemes : chacun decharge la mun. Reactivite face aux problemes. c
responsabilite sur I'autre. La critique est accu- -> Leviers d'action : prendre appui sur ces o
satrice. -I—>
interlocuteurs. ■ fD
i—
Degre de confiance : chacun cherche a se valo- -CD
riser seul, parfois au detriment de I'autre. Q.
O
Resultats : pertes de temps, retards, deperdi- Avantage O
U
tion d'energie, stress, tensions, demotivation. L'outil permet de discerner le stade de la coope- CO
-> Leviers d'action : proposer de gerer les ration avec chacun de ses interlocuteurs. CD
problemes en commun en tenant compte des ■D
CO
besoins et contraintes de chacun. CD
> Cooperation « Feu orange » Precautions a prendre
O
Echange d'informations : partage, retours U
Reevaluer regulierement le niveau de coopera-
reguliers, chacun est tenu informe des suites
tion avec ses interlocuteurs.
des echanges. X
Se centrer sur ses propres comportements plutot =3
Travail en commun : travail efficace coordonne CD
que sur les comportements attendus de la part M—
vers un but commun, sauf si les priorites indi- CO
de I'autre. CD
viduelles divergent.

- 123 -
OUTIL

40 Les niveaux de synerqie

ADAPTER SES PROPOSITIONS AU NIVEAU DE SYNERGIE

Etat d'esprit flexible pour
Efficacite aborder avec agilite
collective les changements.
Niveau 1
Methodes pour gagner du
Vision temps et resoudre
commune ensemble les difficultes.
0
^ ^ev es\

N.e \a But commun.
Repartition claire des taches.

Respect des engagements
Reconnaissance du travail
de chacun.

En resume Insight
Le processus de developpement de la synergie The team synergy concept was first intro-
d'equipe a d'abord ete formalise dans le duced in the area of team coaching super-
cadre de coaching d'equipes conduites par vised by trained leaders. However, each one of
"D
o des leaders. Cependant, a I'occasion de nos us has multiple contacts and relations at the
c
ZD multiples relations de travail, il appartient a workplace, and we should all propose a series
Q
CD chacun d'entre nous de proposer des regies, de of rules, clarify goals, and suggest a series of
O clarifier les objectifs, de suggerer des modes methods and modi operand! for the team to
fN
de fonctionnement ou des methodes pour etre become more efficient as a whole.
plus efficaces ensemble. Synergy levels are points of reference for
-C
Les niveaux de synergie sont des points de making appropriate proposals to improve team
■|_
>■ repere pour faire des propositions adequates efficiency.
Q-
O dans le but d'ameliorer I'efficacite collective.
U

- 124 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

40
Pourquoi I'utiliser ? > De 0 a 1 : la cohesion autour d'un but com-
mun assort! d'une repartition claire des taches
Objectif pour chacun.
Cet outil diagnostic nous permet d'adapter nos > De 1 a 2 : I'efficacite collective grace a des « Un groupe de
propositions pour ameliorer I'efficacite collective. methodes de travail qui permettent de gagner passagers dans un
du temps et de resoudre ensemble les diffi- bus n'est pas une
Contexte cultes. equipe. Elle peut
II s'applique aussi bien a une equipe constituee > De 2 a 3 : la flexibilite pour aborder ensemble le devenir si le bus
(service, projet) qu'aux relations transversales. avec agilite les changements. tombe en panne.»
Utilisez les outils adaptes a chaque objectif. Jean-Paul Sartre
> Pour obtenir le respect mutuel; les engage-
Comment I'utiliser ?
ments mutuels, le feedback constructif.
Etapes > Pour cimenter la cohesion : le but commun,
la proposition d'arbitrage, les mails efficaces.
Observez les dysfonctionnements pour mesu-
> Pour doper I'efficacite collective : la pro-
rer le niveau de synergie
position de nouveau fonctionnement, la nego-
> Niveau -1 : chacun pour soi ! L'information
ciation gagnant/gagnant, les methodes de
ne circule pas, il faut relancer pour obtenir le
resolution de probleme, la reunion productive.
travail, personne n'est tenu informe de la suite
> Pour developper la flexibilite : I'esprit pion-
donnee a ce qu'il a livre. Les critiques sont lar-
nier face aux changements.
vees, les personnes en charge court-circuitees
au gre des affinites personnelles.
Methodologie et conseils
> Niveau 0 : les incidents sont frequents : travail
> Attendez que les comportements d'un niveau
en doublon, non conforme, manques. En cas de
de synergie soient ancres dans les habitudes
probleme, chacun rejette la faute sur les autres
et personne n'agit. Des mails sont envoyes tous avant de passer au suivant.
azimuts par securite ou pour se decharger, mais > La demarche est identique si vous voulez
personne ne verifie s'ils sont lus ou traites. ameliorer vos relations de travail avec une per-
> Niveau 1 : des tensions surgissent en cas de sonne en particulier.
divergence d'interets. Chacun est seul devant
ses difficultes, la solidarite n'est pas installee. II
n'y a pas de methode commune pour travailler
ensemble efficacement.
> Niveau 2 : tout ce qui peut remettre en ques-
tion les processus qui fonctionnent est mal vu. II
O)
s'ensuit une rigidite face au changement et par- 'c?
Avantage i_
fois de la mefiance vis-a-vis des autres entites. CD
> Niveau 3 : pas de dysfonctionnement notable Nos actions sont ciblees sur un objectif attei- C
>-
a ce stade tant que I'environnement n'est pas gnable. co
CD
profondement bouleverse. "D
> Donnez-vous un objectif adapte pour pas- X
Precaution a prendre
ser au niveau de synergie superieur CO
CD
> De -1 a 0 : le respect mutuel par le respect Ne cherchez pas a sauter d'etape. Par exemple, >
des engagements, la communication et la si vous proposez des methodes de travail lorsque
le respect n'est pas installe, vous risquez le rejet. CO
reconnaissance du travail de chacun. CD

- 125 - suite OUTIL
OUTIL

40 Les niveaux de synerqie

Comment etre plus efficace ?

Les reunions sont le lieu ideal pour develop- constructifs de la reunion, les resultats obte-
per la synergie d'equipe. Sans parler de coo- nus. Puis il propose de transposer sur le terrain
peration, il s'agit d'en experimenter un ou deux ces nouvelles fagons de travailler ensemble :
aspects particuliers en fonction du niveau de « comment integrer ces fonctionnements dans
synergie a atteindre. Ceci sans modifier le I'activite quotidienne ? Dans quelles situa-
contenu operationnel de la reunion, mais en tions ? ».
changeant le processus de travail. Car en chan-
geant la nature des relations en reunion, peu Ancrer les nouveaux
a peu, les comportements changent sur le ter- comportements
rain. Au debut de chacune des reunions suivantes,
La gestion du processus en tant gue tel ne I'animateur orchestre un retour d'experience
prend pas plus de 20 minutes sur le temps de sur les nouveaux comportements mis en
chaque reunion. Un temps largement recom- place : benefices, difficultes rencontrees, ce
pense par I'efficacite collective qui se met en qui pourrait etre fait differemment pour que
place. cela fonctionne mieux.
Puis il anime la reunion en integrant les idees
Impulser une nouvelle dynamique issues du debriefe.
Ouel que soit le niveau de synergie a atteindre, Plusieurs reunions sont necessaires pour
il y a toujours une premiere reunion qui permet consolider ces nouvelles pratiques.
d'exprimenter pour la premiere fois ensemble Lorsque les reflexes sont acquis, une reunion
les fonctionnements de ce niveau. bilan permet de constater les progres de fagon
Au debut de cette reunion, apres avoir enonce formelle et de valoriser I'efficacite du fonction-
les objectifs operationnels, I'animateur pro- nement de I'equipe.
pose au groupe de nouvelles modalites de L'animateur peut alors proposer, lors de la
fonctionnement pour le travail a realiser pen- reunion suivante, les regies et methodes du
dant la reunion (voir les exemples ci-contre). II niveau de synergie superieur.
ne fait pas reference aux dysfonctionnements
constates sur le terrain. II propose simplement Agir en tant que participant
de tester de nouvelles manieres de faire.
Si vous etes manager ou chef de projet, vous
Au cours de la reunion, I'animateur est le avez toute latitude pour animer vos reunions.
garant du respect de la regie enoncee et de Si vous etes participant, vous pouvez nean-
"O la methode de travail proposee. II n'intervient moins appliquer vous-meme les regies liees a
o
c pas, ou peu, sur le fond. Ses interventions sont
13 chaque niveau et proposer a I'animateur ou au
Q plus directives pour les deux premiers niveaux groupe de tester les methodes suggerees ici.
IX) de synergie que pour les deux suivants.
i-H
o
rM En fin de reunion, il debriefe cette experience
avec le groupe, en le laissant s'exprimer pour
favoriser sa prise de conscience : « si on
ai
regarde la fagon dont nous avons fonctionne
« II n'y a qu'une fagon d'apprendre, c'est par
Q. lors de cette reunion, que s'est-il passe ? Ouel
O faction. » Paulo Coelho
U est le benefice ? ». II valorise les echanges

- 126 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

40

4 MODELES de reunions pour developper la synergie

Objectif Comportements
Modalites d'animation des reunions
de synergie sur le terrain
• Regie : une critique est exprimee sous forme de • Les problemes sont geres
besoins et contraintes (« ton idee est nulle » est de fagon constructive, en
De -1 a 0 : interdit!) ou accompagnee d'une proposition de recherchant des solutions a
Respect mutuel solution alternative. des besoins plutot que des
Respect des • Animation post-it (anonyme) en sous-groupes pour coupables.
engagements, trouver des solutions aux problemes du terrain. Toutes • Les problemes ne sont plus
communication les idees sont accueillies, I'animateur fait un retour sur occultes. Le manager ou
constructive, leur exploitation et explique pourquoi certaines idees chef de projet est alerte en
reconnaissance ne peuvent pas etre retenues. cas de derive.
du travail. • Au debut, I'animateur est « I'avocat de I'ange » • La confiance et le respect se
(outil 48). Puis, quand la confiance se construit il consolident peu a peu.
demande un volontaire pour endosser ce role.
• Regies : utiliser les termes « nos clients, notre • Les problemes sont negocies
objectif » plutot que « mes » ou « mon ». ou resolus de maniere
• Chacun son role dans la resolution des problemes : creative, en tenant compte
8. Un but commun est defini tous ensemble. des besoins et contraintes de
De 0 a 1 ; 9. Les besoins et contraintes de chacun sont chacun.
affiches. • Les « doublons » et
Cohesion
10. Le « challenge creatif » ; comment atteindre le « loupes » disparaissent au
But commun
but commun en tenant compte de tout ga ? profit d'une juste repartition
et repartition 11. Travail en ateliers sur differents aspects. du travail.
des roles claire. 12. Evaluation objective des idees ; les plus contri-
butives au but commun, les plus faciles a
realiser.
• Chaque reunion se termine par la formalisation d'un
plan d'action clair: qui fait quoi pour quand ?
• Regie : le probleme de I'un est le probleme de tous ! • Chacun connait les
• Resolution du probleme d'une personne en sous- expertises des autres et
-O) De 1 a 2 : groupes d'expertises complementaires. L'objectif est demande de I'aide pour
T3
Efficacite pose sous forme de defi creatif motivant. Le regard resoudre les problemes plus
I collective des candides par rapport a la situation est bienvenu. rapidement.
Methodes de • Retour d'experience sur I'organisation et les methodes • Un transfert de competences
o travail, entraide, de travail. Capitalisation des pratiques efficaces pour se met en place. O)
"O n!3 complementarite. ameliorer I'efficacite des prochaines reunions. • Les demandes de feedback
o CO (outil 66) deviennent la CD
c C norme. c
13 co >-
Q •-Cu CO
CD 3 • Regie : chaque reunion est differente ! • Les changements sont
iH 73O CD
o i- • Au debut de la reunion, des roles sont attribues accueillis avec serenite et TJ
De 2 a 3 :
CM I— (gardien du temps, pousse-decision, avocat de I'ange, souplesse car le groupe X
Flexibilite =3
Si3 vigie des risques, etc.). A chaque reunion, les roles sait qu'il a la flexibilite et la
Changement CD
-I-' ,o
H tournent. creativite necessaires pour CD
JZ bienvenu I >
CT3 1 • L'un des roles est celui de I'operation de provocation ; creer de la valeur a partir de
T3 Agilite de chacun. 'c
> il prend le contrepied de ce qui est dit et force a n'importe quelle situation.
Cl 5 regarder les avantages de I'idee opposee (outil 49). CO
O D CD
u @ _l

- 127 -
OUTIL

Les 7 cles de la cooperation

CHAQUE CLE EST UN ETAT D'ESPRIT A CULTIVER

oo
« ET »

Processus
Posture

En resume Insight
La cooperation ne se decrete pas. Elle se Cooperation can't be decreed; it emerges step
construit pas a pas dans la sincerite et le by step within a context of mutual respect and
respect mutuel. Elle exige de nous que nous sincerity. In a work relation it requires that we
TD
O soyons conscients de ce que nous produisons be aware at all times of the consequences of
C
ZD a tout moment dans la relation. Et que nous our actions, and that we choose to cooperate in
Q
"X) fassions le choix de cooperer malgre les diffi- spite of difficulties - or because of them.
O cultes rencontrees - ou a cause d'elles. The 7 Keys to Cooperation can help you
fN
Les 7 cles de la cooperation nous guident develop a favorable mindset vis-a-vis a work
pour aborder la relation dans un etat d'esprit relation, thereby encouraging cooperation with
1Z
CT susceptible de favoriser la cooperation chez your professional partners, in spite of difficul-
■|_
>■ nos partenaires professionnels malgre les diffi- ties - and, most importantly, in order to solve
Q-
O cultes - et surtout pour les resoudre ensemble. them.
U

- 128 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Posez-lui des questions ouvertes pour le lais-
ser s'exprimer, creusez ce que vous ne com-
Objectif prenez pas.
On ne peut pas inspirer confiance avec des faux- > Reformulez ce que vous avez compris pour « Ce qui compte ce
semblants. Mais si nous incarnons ces 7 cles, eviter les erreurs d'interpretation et pour lui n'est pas ce que /'on
nous pouvons donner envie a nos interlocuteurs prouver que vous I'avez ecoute. donne, mais /'amour
de nous suivre sur le chemin de la cooperation. Soyez vigilant sur le processus. avec lequel on
> Au-dela du contenu echange, soyez attentif a donne.»
Contexte
la maniere dont se font les echanges. Mere Teresa
Les 7 cles sont utiles pour surmonter toute dif- > Veillez a equilibrer les temps de parole.
ficulte relationnelle, quel que soit le niveau de
> En cas de derapage, cessez d'echanger sur
synergie.
le contenu pour mettre en valeur le proces-
sus et proposer une maniere plus efficace de
Comment I'utiliser ? communiquer.
Restez authentique quoi qu'il arrive.
Etapes > Exprimez vos emotions authentiques, mais
Analysez la situation avec objectivite. faites-le de maniere calme, sans agressivite.
> Posez les faits sans faire de generalisation. Elles seront d'autant mieux regues.
> Ecrivez-les pour prendre du recul.
> Utilisez les niveaux de synergie pour reperer Methodologie et conseils
les criteres a faire progresser. > Entrainez-vous a utiliser les 7 cles en toute
Choisissez ce que vous donnez. occasion. Plus vous les pratiquerez, plus vous les
> Oue pouvez-vous donner, au regard de votre incarnerez naturellement. Elles seront alors une
environnement professionnel ? Y a-t-il des ressource dans les situations les plus tendues.
interdits qui vous empechent d'aider ou d'etre > Ne reagissez pas a chaud lorsqu'une situa-
aide en retour ? Ouels efforts pouvez-vous tion provoque une emotion forte chez vous -
faire sans desorganiser le systeme ? sauf si les 7 cles vous sont devenus naturelles.
> Ou'avez-vous envie de donner ? Du temps, > Lors des echanges, de I'etape d'initiative a la
de I'ecoute, une aide... Ne vous forcez pas. Le fin du processus, vous pourrez utiliser la « pro-
don n'est puissant que s'il est sincere. position d'un nouveau fonctionnement » et la
Ajustez votre posture personnelle. « proposition d'arbitrage ».
> Examinez ce que vous pensez de vous-meme
dans la situation, et ce que vous pensez de c
I'autre. Etes-vous en posture haute ? Basse ? o
-t—'
> Reequilibrez si besoin votre boussole inte-
rieure en posture ++. Avantages S
CD
Q.
Prenez I'initiative de la relation. Les 7 cles nous aident a prendre conscience de O
O
> Choisissez le bon moment pour proposer un I'impact de notre posture sur la relation. CJ
entretien. Incarnees sincerement, elles sont contaqieuses ! JTJ
> Si I'autre n'est pas pret, n'insistez pas, repor- CD
"D
tez le rendez-vous. to
Precaution a prendre -_QJ
Eaites preuve d'empathie. U
> Ecoutez sincerement votre interlocuteur. II vaut mieux choisir de ne pas cooperer que faire Is-
Ayez a cceur de comprendre la situation de semblant et perdre toute credibilite ensuite. CO
(1)
son point de vue.

- 129 - suite OUTIL
OUTIL

Les 7 cles de la cooperation

Comment etre plus efficace ?

La cle de I'authenticite est celle qui donne leur Stimulus :
credibilite a toutes les autres. Nous avons tous Croyance ou
Evenement
fait I'experience d'un compliment (cle du don) Intention
qui n'etait pas sincere, ou d'une conversation ou
nous ne nous sommes pas sentis compris (cle
de I'empathie) malgre I'assurance repetee de
notre interlocuteur qu'il nous ecoutait: « Si, si, Resultat Emotion
je t'ecoute. J'ai bien compris mais... ». Personne
n'est dupe d'une utilisation « forcee » des cles.
En d'autres termes, nous ne pouvons vraiment
ouvrir les portes de la cooperation que si nous
incarnons chaque cle, que si nous croyons a ce Relation Comportement
que nous faisons.

Soyez lucides sur vos verrous Par exemple, je crois que mon interlocuteur est
Or, il arrive que des verrous nous empechent egoTste et cherche a m'avoir. Je suis mefiant. Je
d'ouvrir certaines portes. cache des informations, je tais mes besoins pour
Dans certains cas, nous ne pouvons pas nous qu'il ne les utilise pas contre moi, je ne fais pas
resoudre a utiliser les cles dans une situation d'effort pour trouver une solution commune. La
donnee ou avec un interlocuteur donne tant relation est tendue. Finalement, ni I'un ni I'autre
nos emotions nous submergent. La colere ou n'obtenons ce que nous voulons. Frustre, mon
la peur nous empeche de voir la situation avec interlocuteur en refere a une autorite superieure.
objectivite, nous n'avons plus envie de prendre Ce qui contribue a renforcer ma croyance : « je
I'initiative d'un echange constructif ni meme vous I'avais bien dit ! On ne peut pas lui faire
de faire le moindre effort. confiance ! II agit derriere mon dos ! ».
Plus rarement, nous pouvons avoir vecu une
ou plusieurs experiences traumatisantes qui Agissez au niveau de vos
ont endommage une des 7 cles, et nous ne croyances
parvenons plus a I'utiliser du tout... Le seul moyen de changer cette spirale nega-
tive est de bousculer nos croyances. Sans nai-
Soyez lucides sur I'effet boule de vete, mais avec suffisamment de recul. En
neige changeant de regard sur la situation, nos emo-
Ces verrous resultent de croyances que nous tions changent aussi. Nous changeons sincere-
TD
O ment de comportement et renchamement des
C avons developpees au fil de nos experiences.
ZD evenements se trouve modifie egalement.
Q Les emotions negatives associees sont ancrees
"X) dans notre memoire. Chaque evenement ou sti- Le resultat, deja different des schemas habituels,
O mulus qui ressemble de pres ou de loin a cette renforce notre nouvelle croyance - positive.
fN
experience passee va reactiver ces emotions... et
1Z renchamement logique de nos comportements,
CT « Nous sommes ce que nous pensons. Avec
leur effet sur notre interlocuteur et le resultat.
■|_ nos pensees nous batissons notre monde. »
>■ Avec pour consequence ultime le renforce-
Q- (Attribue au Bouddha)
O ment de notre croyance initiale.
U

-130 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

EXEMPLE de nouvelles croyances pour debloquer les verrous

Les 7 Cles Croyances limitantes (verrous) Nouvelles croyances (sesame)
Je ne peux pas controler mes emotions. Je Mon emotion est un signal que je peux ecouter
suis trop en colere, c'est de sa faute ! aussi a froid. Je la decoderai mieux.
Moi, je dis ce que je pense, sinon c'est de Je parlerai, mais calmement et je serai mieux
Objectivite
I'hypocrisie. ecoute. Je vais d'abord poser objectivement
mes besoins et contraintes, mes objectifs et
enjeux.
Si quelqu'un me donne quelque chose, c'est Je relativise le present par rapport a mes
qu'il a un service a me demander. Je me suis experiences passees. Je trouve des exemples
deja fait avoir! de dons gratuits que j'ai regus ou donnes.
Je n'ai pas envie d'etre redevable. Le plus beau cadeau que je puisse faire a une
Don
personne qui donne avec sincerite, est de lui
Les dons sont mal vus, voire interdits ou mal dire mere/ avec sincerite.
interpretes. Je m'autorise a donner avec sincerite ce que
j'ai envie quand j'en ai envie - et pas plus.
Je ne vois pas pourquoi ce serait a moi de faire II a ses propres enjeux, la situation n'est pas si
un effort! simple pour lui.
A quoi bon ? II est bute. Je n'y arriverai pas. Nous pouvons trouver une solution en nous
Posture
C'est sans doute de ma faute, je vais tacher ecoutant mutuellement.
d'arranger la situation de mon cote. Mes besoins et contraintes ont aussi de la
valeur.
Ce n'est pas a moi de faire le premier pas ! Si je ne fais rien, que peut-il se passer ?
Si je bouge, ga va me retomber dessus ! Une initiative constructive est sans danger. La
Initiative seule chose que je risque est de reussir! Si ga
Qa va etre un mauvais moment je le sens ! ne reussit, pas, je n'aurai pas de regrets.
S'il se met en colere, ga lui appartient.
Je sais ce qu'il va me dire, pas besoin de Ce qui compte c'est que lui ait I'assurance
I'ecouter jusqu'au bout ! Je les connais ses d'etre ecoute et compris. En reformulant ses
arguments ! besoins, contraintes ou emotions, je lui montre
-O)
T3 Empathie que je le comprends.
Je n'ai pas envie de me « mettre a la place » Si je n'ai pas de nouveaux elements pour
I de quelqu'un que je n'aime pas ! changer ma perception, que va devenir ma c
demande ? o
-I—'
o Nous avons un operationnel a resoudre. Ne Si je ne prends pas soin de la relation, je mets fD
"O n!3 perdons pas de temps, allons droit au but ! en danger la resolution du probleme. -CD
o CO Processus Q.
c C Je ne peux pas le forcer a cooperer, mais je O
13 c O
Q •-Cou peux lui donner envie de cooperer avec moi! u
iD 3 Montrer ses emotions est une faiblesse, c'est Je peux exprimer des emotions mesurees pour
iH 73O
o i- mal vu en entreprise. commencer (mecontent plutot qu'en colere). CD
(N I— "D
Si je laisse voir mes emotions, elles vont me Je gere mes emotions en les exprimant
© Si3 in
■t-t ,o Authenticite submerger et je ne controlerai plus rien. (calmement). ■_QJ
JZ H La sincerite ne sert a rien. II vaut mieux Lorsque j'exprime ce que je ressens, je parle u
CT3 1
T3 trouver de bons arguments. de moi et je n'accuse personne. Je fais prendre
> 5 conscience de ('impact de la situation sur moi. oo
Cl
O D CD
u @ _l

- 131 -
OUTIL

42 La volonte de cooperer

COMMENT LES ACTEURS SE POSITIONNENT
DANS LA RELATION AVEC LE MANAGER TRANSVERSAL

Valoriser les marques Accepter
d'autonomie. et favoriser
Solliciter I'opinion I'expression
et la pensee. des desaccords.
£tre ferme
« Vous>y «Non » sur la forme.
■S Pousser
Attente de prise en charge. Attente de prise en charge a I'action.
Suradaptation. ^ Opposition
Soumission. systematique

B

Se prend en charge Confond autonomie et
S'affirme dans independance
ses demandes et propositions. « Electron libre»

o « Nous » « Je» /
%
^tablir
des relations d'echanges. ► Laisser de I'autonomie.
Favoriser ► £tre ferme sur
la permutation des roles. le non-negociable.

En resume Insight
La grille La volonte de cooperer, elaboree par Introduced by TA (Transactional Analysis), the
I'analyse transactionnelle, permet au manager "Willingness to Cooperate" Diagram helps
transversal de comprendre la maniere dont un the matrix manager grasp how an interlocutor
interlocuteur implique dans la mission trans- involved in the assignment positions him/
TD
O versale se positionne dans la relation face a la herself with relation to the authority figure
C
Z5 figure d'autorite qu'il represente. II peut ainsi represented by the matrix manager - who can
Q
CD adapter son mode de communication. then choose to adapt his mode of communica-
O Par analogie avec les stages de developpe- tion accordingly.
fN
ment de I'enfant, la grille propose 4 stades In analogy with the stages of infant develop-
de maturite qui se presentent dans un ordre ment. the diagram proposes 4 stages of matu-
CT chronologique incontournable et qui se mani- rity that invariably occur in strict chronological
■|_
>■ festent dans des comportements repetitifs order and are revealed in recurring behaviors
Q-
O observables. one can easily observe.
U

- 132 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

42
Pourquoi I'utiliser ? desaccords en etant ferme sur les regies du
jeu de la forme du desaccord. II sollicite des
Objectif propositions pour que I'interlocuteur se prenne
Favoriser des comportements de cooperation en charge. «Le leadership:
chez ses differents interlocuteurs impliques > Le stade de I'independance faire faire a
dans la mission transversale. Manifestations : I'interlocuteur confond auto- quelqu'un quelque
nomie et independance. II ne depend de per- chose que vous
Contexte
sonne, n'a besoin de personne. II se montre peu voulez voir fait,
Toute relation individuelle avec des acteurs de enclin a faire les reportings attendus. C'est le parce qu'il a
la mission transversale, en particulier lorsque stade du « Je ». envie de le faire.»
le manager transversal ne parvient pas a obte- Mode d'accompagnement: le manager trans- Eisenhower
nir la cooperation souhaitee. versal laisse de I'autonomie en evaluant les
risques et etant ferme sur le non-negociable.
> Le stade de I'interdependance
Comment I'utiliser ?
Manifestations : I'interlocuteur se prend en
Etapes charge et est affirme dans I'expression de ses
besoins et des propositions. II s'inscrit dans une
> Diagnostiquer le degre de maturite relation-
relation de cooperation et d'echange avec le
nelle de chacun de ses interlocuteurs.
manager transversal. C'est le stade du « Nous ».
> Adapter ses modes d'intervention pour deve-
Mode d'accompagnement: le manager trans-
lopper la volonte de cooperer.
versal favorise les echanges et la permutation
Methodoloqie et conseils des roles : demander et recevoir des conseils
et de I'aide, deleguer des responsabilites. ■
Le manager transversal identifie le degre de
maturite relationnelle de son interlocuteur et
adapte son mode d'accompagnement
> Le stade de la dependance
Avantage
Manifestations : I'interlocuteur est constam-
ment en attente d'une approbation, d'une vali- Cet outil permet au manager transversal de
dation de la part du manager transversal. II comprendre les modes d'interaction des personnes
ne prend pas d'initiatives et sollicite le mana- et d'adapter ses interventions pour proqresser
ger avant de demarrer une nouvelle activite. II vers la cooperation.
attend que celui-ci le prenne en charge. C'est
le stade du « Vous ».
Precautions a prendre
Mode d'accompagnement: le manager trans-
versal valorise les marques d'autonomie, Etre attentif aux comportements repetitifs qui O)
sollicite les suggestions et les avis de son inter- donnent des indications sur le degre de maturite S i_
<D
locuteur et I'invite a penser par lui-meme. relationnelle. Q.
O
> Le stade de la contre-dependance Avoir conscience que le degre de maturite rela- O
CJ
Manifestations: I'interlocuteur se positionne en tionnelle est un processus inconscient et que les CD
degres de maturite peuvent etre differents en "D
opposition systematique face au manager trans- -CD
versal mais sans se prendre en charge et sans etre fonction des situations. -t—>
C
force de proposition. C'est le stade du « Non ». Considerer que le degre de maturite relation- o
nelle n'est qu'une caracteristique de I'interlocu- o
Mode d'accompagnement: le manager trans- >
teur parmi d'autres. CD
versal favorise I'expression et accepte les

- 133 -
OUTIL

43 L'interdependance

NOTRE INTERDEPENDANCE ASSUMEE
EST LA CLE DE NOS RELATIONS

J'apporte mes
remarques pour
avancer ensemble
dans notre projet. ,
Je sollicite ma
collegue pour une
confrontation
constructive. /
--
• • » • •

•d
r\
i

• •♦

En resume Insight
L'interdependance reflete I'ensemble des inte- Interdependence encompasses all interactions
ractions entre les individus et le monde envi- among individuals and the world around them.
ronnant. Cette notion qualifie I'ecosysteme It is a notion that evokes the ecosystem of an
"D de I'individu, independant pour la qestion de individual who manages his/her own profes-
O
C ses propres affaires, professionnelles, person- sional and personal affairs, and who finds him/
Q nelles, qui se trouve en interaction avec d'autres herself in interaction with other individuals
VD individus eux-memes independants pour leurs who are independently responsible for their
O
fNj propres affaires. Au niveau de I'entreprise, ce own affairs. On a company level, this system
sont les interactions entre collaborateurs, avec encompasses all interactions among colleagues
S
les prestataires, les partenaires, fournisseurs, as well as with suppliers, business partners,
1
.5 goo.gl/62SiAx clients... I'entreprise aqissant au sein d'un service providers and clients. The enterprise
Decouvrez ecosysteme ou les acteurs sont interdepen- thus pursues its goals within an ecosystem
en video dants les uns des autres. where all actors are actually interdependent.
une illustration
personnelle
d'interdependance - 134 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

43
Pourquoi I'utiliser ? remarque et egalement vos observations du
point de vue emotionnel.
Objectif
2. Observations en interaction. Au moment
Vivre en pleine conscience nous fait com- des echanges, dans une reunion par exemple, « Tout ce qui existe,
prendre notre interdependance au sein d'un prenez du recul un bref instant juste avant de tout ce qui se pro-
groupe ou d'une equipe, quelle que soit repondre ou de poser une question : est-ce duit, est le fruit de
notre place, hierarchique, fonctionnelle, occa- la bonne reaction de votre point de vue ? La causes entremelees
sionnelle... En nous replagant au sein de question que vous voulez poser est-elle utile, de mille fagons.»
I'ecosysteme dans lequel nous evoluons, I'in- va-t-elle faire avancer la reunion ? Alexandra
terdependance nous engage et nous mobilise 3. Observations des autres interagissant. David-Nee!
a la juste proportion. Avez-vous tendance a vous jeter dans la melee,
a defendre le point de vue d'un collegue trop
Contexte
rapidement, a reagir dans un debat qui ne vous
Les reunions d'equipe ou de projet, comme concerne que tres peu ? I'interdependance,
les debriefings ou les REX (Retours Sur Expe- c'est aussi laisser agir et dire les autres, sans
rience) sont des moments cles pour observer en rajouter inutilement.
I'interdependance entre tous les protagonistes
de la reunion : une parole suscite une idee ou Methodologie et conseils
une reponse, qui elle-meme entrame des reac- Accepter d'etre interdependant ne remet pas
tions. Accepter que nous sommes interdepen- en cause notre independance ; au contraire,
dants les uns des autres dans ces situations elle s'appuie dessus.
nous engage vers des consensus, des discus-
I'interdependance cree les conditions de I'ex-
sions constructives, evite les debats sans fin et
perience que nous avons de nous-memes et de
les attitudes egocentriques.
notre monde : I'un ne se comprend pas sans
I'autre.
Comment I'utiliser ? Un individu conscient d'etre en interdepen-
dance avec autrui est conscient de sa place
Etapes dans le groupe ; il developpe des qualites de
L'observation de nous-memes en interdepen- respect et d'ecoute, sans pour autant nier ses
dance change notre paradigme : nous nous valeurs ni ses convictions.
voyons moins comme le centre du monde,
comme au centre de nos activites, mais nous
nous observons au contraire au milieu d'autres
personnes. C'est un point tres important dans Avantages
le developpement de la pleine conscience. L'at- L'interdependance comprise et acceptee est
tention portee a ces moments d'interaction signe d'ouverture, de plus qrandes responsabi-
peut se faire de trois fagons : lites vis-a-vis de nos collegues et de nos projets. CD
1. Observations, seul. Pendant une dizaine C'est une comprehension personnelle qui apporte LJ
C
de jours, prendre conscience de I'interdepen- confiance en soi et prise de recul. ro
■D
dance dans son milieu professionnel: au cours £=
de chaque journee, observez en quoi vous etes CD
CL
force de proposition, utile, efficace. Observez Precaution a prendre -CD
■D
ce que vos collegues vous apportent : ce qui i—
L'interdependance n'est pas synonyme de depen- CD
vous ouvre I'esprit, vous est utile et bon pour
dance.
vous. En fin de journee, notez ce que vous avez

- 135 - suite OUTIL
OUTIL

43 L'mterdependance

Comment etre plus efficace ?

Observons de quelle maniere nous agissons manifeste par une complaisance a soi-meme,
dans notre sphere de vie professionnelle. Pre- par la grande satisfaction de ses reussites, et
tons attention a notre fagon d'etre en relation par la conviction d'etre maitre de soi et de
avec nos collegues, notre hierarchie, nos col- pouvoir tout maTtriser.
laborateurs, les prestataires, les partenaires,
les stagiaires... II est fort probable que nous L'interdependance, paradiqme
ne vivons pas les interrelations de la meme du Nous
fagon avec chacun. Voici comment nous pou- La notion d'interdependance est une cle du
vons aller plus loin dans I'auto-observation developpement de soi. II n'y a pas de pleine
de notre comportement avec autrui, com- conscience sans le sentiment d'interdepen-
ment nous pouvons developper notre capa- dance. La pratique attentionnelle, sans juge-
cite attentionnelle tout en interagissant avec ment, ni censure, ni fausse esperance nous
d'autres personnes. en apporte la comprehension. L'individu qui
integre la notion d'interdependance accepte
La dependance et le paradiqme toutes les composantes de I'etre humain, en
du monde exterieur lui-meme d'abord, et il sait les reconnaTtre chez
Nous ne parlons pas de dependance physique, autrui.
mais psychique. La dependance a autrui se L'interdependance va de pair avec I'imper-
manifeste par la preponderance de I'autre et manence : ce qui est vrai aujourd'hui sera
de la pression du monde exterieur sur notre different demain, les relations d'aujourd'hui
monde interieur. La consideration des autres peuvent evoluer. Les nombreuses intercon-
nous importe plus que notre consideration nexions entre les personnes et leur environne-
interne. Par exemple, si nous dependons du ment font que rien n'est definitivement stable.
regard de I'autre, nous n'osons pas prendre Cette impermanence est source de promesses
telle decision, ou donner tel avis ; ou bien nous et de renouvellement. C'est aussi ce qui permet
faisons ce qui plait, ce qui est politiquement le lacher-prise et I'ouverture a ce qui arrive.
correct, meme si ce n'est pas notre convic-
tion profonde. C'est notamment ce qui nous
fait reporter systematiquement la faute ou
les echecs sur autrui, sur les conditions exte-
rieures ou sur les decisions d'autrui.
"O
o L'independance, paradiqme
c
ZJ du Moi-Je
Q
IX) Nombre d'individus sont dans ce paradiqme.
i-H
o Ouand on pratique I'attention au quotidien, on
rM L'interdependance est la comprehension de
s'apergoit que c'est une croyance peu fiable I'aspect relatif et relationnel de tout objet et
que de penser que nous sommes 100 % auto- toute personne, alors que nos perceptions
ai nomes et independants et que si nous reussis- habituelles ont tendance a les voir auto-
Q. sons, c'est uniquement grace a nous et a nos nomes et stables.
O
U capacites. Croire que Ton est independant se

- 136 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

43

TEMOIGNAGE Jean-Pierre L.

Jean-Pierre L. est responsable de la securite son service doit etre tres reactif. Aussi Jean-
dans un grand groupe. II doit souvent gerer des Pierre fait-il en sorte gue son organisation soit
situations delicates et en tres peu de temps ; la plus efficiente possible.

/■ -

*

« Avant de comprendre et d'integrer cette Timprevisible, comme un arret maladie, par
notion d'interdependance, en tant que direc- exemple.
teur de la securite, je portais sur moi toute Lorsque j'ai compris la notion d'interdepen-
"D la responsabilite du service et des personnes, dance, cela a ete comme une revelation et un
O
C jusqu'aux consequences les plus infimes. Cela soulagement. Je me suis beaucoup plus appuye
=5 CD
Q m'amenait a vouloir tout controler et j'exergais sur mes collaborateurs, leur laissant plus d'ini-
VD c
t une sorte de despotisme sans le vouloir aupres tiatives et de liberte de parole ; ils me font part CD
O ■D
fN de mes collaborateurs, voulant tout maTtriser... d'ameliorations auxquelles je n'aurais pas pense d
CD
(y) | Cependant, je ne pouvais ni maTtriser, ni prevoir seul et leur motivation est plus importante. » ■ V d.
CD
£ t2 "O
cn i
CD
-I
o Q
U @

- 137 -
OUTIL

44 Les leviers d'efficacite collective

COORDONNER LES FORCES POUR MARCHER ENSEMBLE
VERS UN MEME BUT

Roles et priorites

Competences
et polyvalence

9 V5 QW Methodes
/ de travail
K: < W
Al

\ \\
n
h ) V

Solidarite

En resume Insight
Conflits de priorites, information plethorique Conflicting priorities, excessive and confusing
et confuse ou a contrario donnees man- information or, conversely, missing data, hete-
quantes, methodes de travail heterogenes ou rogeneous or inefficient working method, the
peu fluides, absence problematique d'un col- absence of a colleague... In some cases, indi-
TD legue... L'efficacite individuelle se heurte par- vidual effectiveness clashes with collective
O fois a I'inefficacite collective. inefficiency.
C
ZD
Q Un manager dispose d'une grande latitude A manager has a great deal of leeway with
"X) pour agir sur le fonctionnement de son regard to the team's functioning and fighting
O equipe et combattre les facteurs chronophages internal time-consuming factors. He can clarify
fN
internes. II peut clarifier les roles et priorites the roles and priorities to achieve a common
1Z pour atteindre ensemble le but commun, edic- goal together, enact communication rules,
CT ter des regies de communication, ameliorer les improve work methods, develop flexibility of
■|_
>■ methodes de travail, developper la polyvalence staff members and instill a spirit of solidarity.
Q-
O et insuffler un esprit de solidarite.
U

- 138 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

44
Pourquoi I'utiliser ? - Instaurez des regies pour I'envoi des mails :
choix des destinataires, limitation des copies,
Objectif objets explicites, textes synthetiques.
Le fonctionnement de I'equipe peut generer - Organisez I'information commune sur un ser- « Lorsque deux
des pertes de temps ou facteurs chronophages veur accessible a tous. forces sont jointes,
internes. Les equipes performantes ont mis en > Competences et polyvalence. leur efficacite est
place des leviers pour les eradiquer. - Pertes de temps dues a un manque de double. »
competence, disparite de la charge de tra- Isaac Newton
Contexte vail, difficultes a faire face aux pics d'activite
II est evidemment plus facile d'agir sur ces et aux absences imprevues.
leviers pour un manager d'equipe. Toutefois, - Reperez les competences prioritaires a faire
chacun de nous peut suggerer des pistes progresser pour gagner du temps, consti-
d'amelioration et remonter les dysfonctionne- tuez des binomes pour favoriser le transfert
ments a la hierarchie, lors d'une proposition des competences et assurer la releve en cas
d'arbitrage par example. d'absence.
> Solidarite.
- Absence d'attention ; interruptions conti-
Comment I'utiliser ? nuelles, peu d'effort pour arranger un col-
legue ou I'aider. Chacun est seul face a ses
Etapes
problemes.
Pour chaque levier d'efficacite collective, - Instaurez des regies pour proteger la concen-
reperez les symptomes de votre equipe et per- tration individuelle. Travaillez regulierement
sonnalisez les pistes d'action proposees. ensemble a la resolution du probleme d'un
> Roles et priorites. des membres de I'equipe : « le probleme de
- Conflits lies a des priorites divergentes, I'un est le probleme de tous ».
taches effectuees en doublon ou au contraire
non prises en charge, taches superflues. Methodologie et conseils
- Clarifiez le but commun de I'equipe, les mis- > Faites participer votre equipe a I'elaboration
sions de chacun, donnez des criteres de des regies et methodes pour creer I'adhesion.
priorite. > Montrez I'exemple. ■
> Methodes de travail.
- Travail a refaire ou harmoniser apres-coup, CD
Avantage >
absence de tragabilite qui rend problema-
u
tique toute absence, travail collectif chao- Chaque membre de I'equipe gagne du temps et _CL)
tique. Processus non fluides, temps morts, ■ I'equipe est plus performante. O
U
delais non tenus, travail au dernier moment.
-CD
- Animez une reunion en choisissant des
methodes participatives pour decider ro
u
ensemble de methodes communes. Les dispositifs mis en place doivent etre equi-
> Circulation de I'information. tables pour favoriser la cooperation. CD
- Mails plethoriques envoyes sans discerne- Toute regie ou methode doit pouvoir etre revisee TD
CO
ment, information mal organisee ou pas a pour s'adapter au contexte. i—
D
jour: pertes de temps a trier, chercher la En tant que collaborateur, il vous est difficile >
bonne information. A contrario, certaines d'agir sur les roles et priorites qui relevent de _CD
la hierarchie. CO
donnees essentielles ne sont pas transmises. CD

- 139 -
L'apprentissage en equipe

L'EOUATION DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

1 + 1 = 3

feedback

En resume Insight
L'apprentissage en equipe, aussi appele mana- Team learning ("collective intelligence mana-
TD gement de Tintelligence collective, permet de gement") enables co-workers to pool their
O reunir les savoirs et les cultures individuals knowledge, along with their diverse cultural
C
ZD afin de rendre la decision plus adaptee. Ce backgrounds, to produce a decision better
Q
"X) mode de decision apporte une performance adapted to its purpose. The resulting collective
O collective superieure a la somme des perfor- achievement is superior to the sum of all indi-
fN
mances individuelles. Cependant, on n'obtient vidual performances. But you cannot obtain it
pas cette performance collective uniguement by merely bringing certain individuals together.
1Z
CT en reunissant des individus. II est necessaire de You need to know how to mobilize collective
■|_
>■ savoir mobiliser Tintelligence collective pour intelligence in order to make team learning
Q-
O apprendre en equipe. happen.
U

-140 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

45
Pourquoi I'utiliser ? 4. Echanger : favoriser les expressions de
points de vue differents et faire emerger les
Objectifs consensus par une approche constructive.
Le management de Tintelligence collective 5. Decider, agir et capitaliser sur les expe- L'intelligence
consiste a gerer et developper les ressources riences : partager les pratiques et les tenta- collective permet
intellectuelles d'un groupe. II lui donne la capa- tives afin de developper un apprentissage en de reunir les
cite de reflechir, de partager et d'innover en equipe. forces issues de
valorisant les apports personnels de chague la diversite pour
participant. Cette mise en commun des savoirs Methodologie et conseils les faire travailler
et des expertises apporte a la decision : Manager Tintelligence collective repose en ensemble tout au
> d'etre le resultat d'une co-construction a par- particulier sur deux grandes competences : long du processus
tir de points de vue et d'attentes differents ; > Traiter les divergences dans un esprit decisionnel.
> de rendre les desaccords constructifs par la constructif. Lorsque deux idees se confrontent,
mise en commun des informations et I'emer- faire preuve d'ouverture pour rechercher
gence de consensus ; une troisieme piste qui repond mieux aux
> d'enrichir la decision et les participants par contraintes du contexte et des acteurs. C'est
I'apport des divers apports individuels. I'equation 1 + 1 = 3.
> Encourager les contributions individuelles
Contexte par le feedback positif. S'interdire de porter un
Certaines etapes du processus decisionnel jugement; si I'idee ou la vision ne semble pas
sont indissociables de Tintelligence collective : valable faire en sorte que le groupe decouvre
> Raisonner: analyser une problematique avec son inadequation de lui-meme. Souvent, a
plusieurs eclairages et expertises, rechercher cause de I'urgence le decideur bloque une
des options et favoriser I'innovation. piste qui lui semble peu performante. II faut
> Rechercher et partager les informations : qu'il garde a I'esprit que c'est en parcourant
mettre en commun les experiences et per- un chemin que Ton peut y faire des rencontres.
mettre un apprentissage en equipe.
> Realiser : mettre en place la decision et
recueillir les ecueils possibles en incluant tous
les acteurs.

Comment I'utiliser ?

Etapes d)
Avantage Q.
1. Informer: rechercher, mettre en commun les '=5
Avoir la capacite de decider seul mais eclaire CT
informations et faciliter leur partage via des -CD
par I'intelligence collective pour assurer un choix C
outils de travail collaboratif pour avoir une QJ
individuel adapte au contexte.
vision partagee. CD
2. Coordonner: repartir les taches de chacun, ITS
CO
controler les etats d'avancement et traiter les Precaution a prendre IS)
dysfonctionnements en commun. ■4—'
L'apprentissage en equipe au sein de rintelligence c
3. Creer : produire des idees enrichies par la CD
i_
collective est un processus long et intellectuel Q.
diversite, rechercher des solutions ensemble et Q.
peu adapte aux decisions en situation de crise. CD
s'ouvrir a la creativite.

- 141 - suite OUTIL
OUTIL

45 L'apprentissaqe en equipe

Comment etre plus efficace ?

La matrice AXIO Le role du manager est d'etre un « facilita-
Rien ne sert d'opposer Tindividualisme a teur des cooperations ». La valeur ajoutee
rintelligence collective. C'est ce que nous du manager n'est pas dans le controle des
enseigne la matrice AXIO (qui en grec sig- resultats, mais dans la realisation. « Connect
nifie « valeur »). Elle propose un processus and collaborate » signifie que le manager doit
en six etapes pour atteindre un objectif lie a choisir les personnes les plus aptes a mettre
une activite intellectuelle de groupe en etab- en ceuvre les actions et organiser les coopera-
lissant une cartographie des informations et tions intellectuelles entre les membres de
des echanges pour agir efficacement. C'est I'equipe. L'etape du controle des resultats
I'approche « connect and collaborate ». Elle n'est plus du ressort du manager seul, mais
est adaptee aux activites tres intellectuelles. du manager et de I'equipe.

AXIO ACTIONS
Rechercher Capitaliser
et partager Reflechir Consulter Decider et partager
('information ('information
Action quU^
Consultation implique
Collectif de toutes Knowledge direct^m/nt
Recherche /Intelligence Decision
(tout le les parties Management o/indi-
collective > collective
monde) \prenantes du collectif j^cte/ient
\collectif / tout le
71 j^onde
Action qui
/
Consultation ' implique
Collegial de quelquej® Knowledge , directement
Recherche Intelligence Decision
(une partie parties \ Management' ou indi-
collegiate collegiale \colleg^le^
du tout) prenantes du / collegia^ rectement
collectif une partie
A ^ du collectif
• - — • — —• — — w
Individuel Knowledge Action qui
TD Recherche Intelligence Une Decision
(une Management implique une
O solitaire individuelle personne solitaire
C personne) individuel personne
=!
Q

o
fN
La representation en pointilles montre ce qui Le principe est simple. Le manager prend la
se passe souvent en entreprise. C'est le monde decision, donne un ordre, son collaborateur
-C
CJi du « command and control », plus adapte aux (ou I'equipe) execute et le manager controle
>■ activites peu intellectuelles. Le role du mana- le resultat.
CL
o ger est d'etre un « coordinateur des activites ».
u

- 142 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

45

CAS D'ENTREPRISE : impliquer par I'apprentissage en equipe

Defend re Enrichir
sa fa^on de voir sa fa^on de voir

Equilibre

Vision Vision
EGO EXO
centree centree

Je decide Je positionne
et j'impose et je partage

Contexte avec son equipe. C'est la prise de conscience
de ce sentiment qu'il I'a fait s'interroger et
Un manager d'equipe commerciale nous
changer.
explique comment et pourquoi il a change radi-
calement sa maniere de conduire ses equipes. II
anime une equipe d'une trentaine de commer- Resultat
ciaux. Depuis plusieurs mois il eprouvait une II a decide d'evoluer vers une pratique plus
insatisfaction et une limite a son style de collegiale. II a organise des seances collec-
management. II ressentait qu'il etait de plus tives, d'abord avec quelques commerciaux,
en plus difficile de faire adherer son equipe pour les faire s'exprimer. Le travail portait sur
aux decisions prises lors de la definition de la la verbalisation de ce que disaient les clients
strategie commerciale, et qu'il etait charge de et du ressenti des commerciaux. Le but etait
porter. de travailler sur ce que les commerciaux
Les commerciaux manifestaient des difficultes auraient voulu faire autrement. Ce processus
sur le terrain. Ms exprimaient un sentiment d'in- devait deboucher sur des prises de decisions. CD
o.
satisfaction diffus des clients et une adhesion En reiterant la demarche plusieurs fois avec '=5
T3 c faible aux nouvelles offres propulsees par le les memes groupes et avec de nouveaux CJ
O -d)
C 8 marketing. Pour eux cette insatisfaction etait participants, il a fait emerger et donne corps £=
ZJ c
Q ■v0 la consequence d'une organisation commer- a la vision du terrain. II a aussi responsabi- CD
«X) CD 1
i ■n3 ciale inappropriee et d'un manque de prise en lise I'equipe dans I'application des decisions C7
o S compte des attentes en termes de service des 03
fM prises collegialement. II a ressenti une meil- (/■)
i"
clients. Jusqu'alors le manager s'efforgait de leure adhesion des commerciaux a I'equipe. II
1 •4—'
deployer beaucoup d'energie pour convaincre a aussi plus facilement identifie les chasseurs, c
£ CD
CT I ses troupes en ayant au final I'impression de i_
les objecteurs, et les eleveurs. Et su tirer profit Q.
ne pas completement y parvenir. II avait le de cette analyse pour optimiser I'organisation Q.
o a 03
U Q sentiment d'etre en lutte plus qu'en synergie de son equipe. ■

- 143 -
OUTIL La methode et les comportements

46 pour cooperer

METTRE SES COMPORTEMENTS
AU SERVICE DE LA METHODE DES INTERETS

Intensite

Discuter T3
de la methode. ^valuer O
Rechercher
Definir I'objectif les interets. les options.
fitablir la relation. a resoudre S'engager et Prendre conge. >(U
Inventer
Donner le ton. en commun. des options. conclure.
o
Inclusion Contrdle Ouverture Contrdle Inclusion d

Temps

En resume Insight
La methode des interets, qui fournit au manager Although the theory of principled negotiation
transversal un cadre methodologique pour provides the matrix manager with a methodo-
"O preparer et conduire des relations negociees logical framework for preparing and conducting
o dans une optique gagnant-gagnant, est neces- negotiations from a win-win perspective, it is
c
13 saire mais s'avere insuffisante si le manager
Q insufficient if he does not adopt the correspon-
IX) transversal n'a pas les comportements adaptes. ding behaviors.
i-H
o L'outil Methode et comportements pour The "Methods and Behavior for Cooperating"
CM
cooperer lui donne les reperes sur les compor- tool provides him with points of reference indi-
tements a mobiliser a chaque etape de la cating which behaviors should be mobilized in
ai methode, sur la base des trois dimensions du each step of the method, based on the three
Q. comportement definies par Will Schutz : inclu- dimensions of behavior defined by Will Schutz:
O sion, contrdle et ouverture. inclusion, control and affection/openness.
U

- 144 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

46
Pourquoi I'utiliser ? ses opinions, ses sentiments, ses emotions.
Elle presente 2 aspects :
Objectif
- en tant qu'emetteur: le manager transversal
Mettre en ceuvre la methode des interets et s'ouvre sur ses sentiments, ses emotions, ses La puissance
les comportements pour obtenir plus sure- opinions ; combinee de
ment I'adhesion de ses interlocuteurs. - en tant que recepteur : il ecoute I'autre qui «la negociation
s'ouvre, partage ses emotions ou opinions. raisonnee »
Contexte Mobiliser la dimension du comportement de W. Ury
Lors des entretiens et des reunions neces- adaptee a chaque etape de la methode et R. Fischer
saires a la reussite de la mission transversale. 1. Etablir la relation, donner le ton; inclusion et de la «theorie
Le manager transversal adapte ses comporte- FIRO» de W. Schutz.
ments d'inclusion pour etablir un climat pro-
Comment I'utiliser ?
pice a la cooperation.
2. Discuter la methode et definir I'objectif
Etapes
commun; controle
> Differencier les 3 dimensions du comporte-
3. Echanger sur les interets, inventer des
ment.
options ; ouverture. Pour echanger sur les
> Mobiliser la dimension du comportement
nterets respectifs et rechercher des options,
adaptee a chaque etape de la methode.
I mobilise des comportements d'ouverture et
nvite son interlocuteur a s'ouvrir.
Methodologie et conseils
4. Evaluer les options, s'engager et conclure:
Les 3 dimensions du comportement ICO
controle. II mobilise des comportements de
> La dimension de I'inclusion se rapporte au
controle pour evaluer les options et conclure
nombre de contacts qu'une personne cherche
un accord clair et precis avec son interlocuteur. O)
a avoir et a la maniere d'etablir et de maintenir
5. Prendre conges ; inclusion. Pour prendre -CD
des relations. Elle presente 2 aspects : CL
conges de son interlocuteur, le manager trans- O
- en tant qu'emetteur: le manager transversal O
versal adapte de nouveau ses comportements U
etablit le contact, entre en communication ;
d'inclusion.
- en tant que recepteur : ses interlocuteurs =3
O
entrent en contact avec lui et I'associent a Q.
leurs activites. co
-4—'
> La dimension du controle concerne le niveau c
CD
d'impact que la personne cherche a avoir sur Avantage E
CD
les autres. Cette dimension se manifeste quand -»—»
Permet au manager transversal d'arriver plus L_
il s'agit d'exercer son autorite, son impact o
surement a des accords satisfaisants pour les Q.
sur les situations et les autres. Elle presente
deux parties. E
2 aspects : o
U
- en tant qu'emetteur: le manager transversal t/)
CD
oriente, guide, decide ; Precautions a prendre
- en tant que recepteur : il accepte d'etre CD
Developper sa flexibilite sur les 3 dimensions CD
influence, prend en compte les avis et les
du comportement pour s'adapter a ses interlo- "D
suggestions. O
cuteurs.
> La dimension de I'ouverture concerne I'au-
Prendre le temps de regler la problematique de -CD
thenticite et la sincerite de la relation : elle E
renvoie a I'expression de soi de ses pensees, chaque etape avant de passer a la suivante.
CD

- 145 - suite OUTIL
OUTIL La methode et les comportements

46 pour cooperer

Comment etre plus efficace ?

Etablir le contact : « ('inclusion » > Les risques de non resolution
> La problematique a regler : comment etre - Une lutte de pouvoir entre le manager
accepte, integre par les acteurs de la mission transversal et la ligne hierarchique.
transversale et leur hierarchie ? Est-ce que - Une competition pour que I'acteur priorise la
nous acceptons mutuellement ? mission transversale ou ses autres activites.
- L'absence de leadership de la part du
> Les questions a regler pour reussir la phase
manager transversal.
d'inclusion
- L'absence de cooperation de la part des
Le manager transversal repond et invite ses acteurs.
interlocuteurs a repondre aux questions sui-
vantes : Oui suis-je? Ouelle est mon expe- Etablir un dialogue sincere :
rience ? Ou'est-ce que j'apporte a la mission « I'ouverture »
transversale ? Ouelle est mon intention par > La problematique a regler : comment abor-
rapport a la mission et par rapport a mes der ouvertement notre fagon de travailler
interlocuteurs ? Ou'est-ce que j'aimerais que ensemble ?
mes interlocuteurs m'apportent ? Ou'est ce > Les questions a regler pour reussir la phase
qui soutiendra mon implication dans cette d'ouverture : Ouelles sont mes pensees ?
relation et cette mission ? Ouelles sont mes Ouelles sont mes opinions ? Ouels sont mes res-
craintes ? sentis ? Ouelles sont mes impressions ? Ouelles
> Les risques de non resolution sont mes sensations physiques ? Oue vais com-
- Une faible implication des contributeurs dans muniquer a I'autre pour ouvrir le dialogue ?
la mission transversale. > Les risques de non resolution
- Les acteurs sont en retrait dans la relation - Un manque de sincerite dans la relation entre
avec le manager transversal. le manager transversal et ses interlocuteurs.
- Ms se sentent peu ou pas appartenir au - Les acteurs cherchent a faire plaisir a leur
groupe de la mission transversale. hierarchie ou au manager transversal sans
s'impliquer veritablement dans la mission
Definir le mode de fonctionnement : transversale.
« le contrdle » - Des comportements de manipulation, lies
> La problematique a regler : il s'agit de cla- aux sous-entendus, risquent d'apparaitre.
rifier la maniere de fonctionner ensemble : les - La retention d'information ne permet
roles respectifs, les methodes et regies du jeu pas d'ajuster la relation entre le manager
"O transversal et ses interlocuteurs.
o communes.
c - De I'inertie car les acteurs ne s'ouvrent pas
13 > Les questions a regler pour reussir la phase
Q sur leurs priorites, leurs motivations ou leurs
IX) de contrdle : Ouel est notre mission ? Ouel est
i-H difficultes.
o son objectif ? Ouel est I'enjeu, I'impact de cette
rM mission pour notre organisation ? Comment
allons-nous nous organiser pour atteindre Regler les problematiques d'inclusion, de
ai notre objectif ? Comment allons-nous pro- contrdle et d'ouverture pour developper des
ceder concretement ? Comment allons-nous relations de cooperation avec ses interlocu-
Q.
O fonctionner ensemble ? teurs.
U

- 146 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

46

CAS : un responsable qualite gagne en flexibilite
comportementale

Dimension
mobilisee
Les constats Le plan d'actions
Etape
Etape quasiment occultee. Considerer la prise de contact comme
Inclusion Consideree comme une perte de temps. un temps utile.
litablir la relation S'adapter au besoin d'inclusion de son
Donner le ton interlocuteur pour le mettre a I'aise.

Controle Ftape menee de maniere satisfaisante.
Definir I'objectif
commun
Discuter
de la methode
Ouverture Clarification insuffisante des interets de Questionner son interlocuteur sur ses
Rechercher I'interlocuteur. interets et la hierarchie de ses interets.
les interets Passage trop rapide a revaluation des Indiquer explicitement que la phase
Inventer options de recherche de solutions ne presage
des options pas des solutions retenues.
Controle Ftape menee de maniere satisfaisante. O)
Evaluer
les solutions -d)
Q.
S'enqager O
et conclure O
U
Inclusion Ftape quasiment occultee. Prendre le temps de remercier =3
Prendre conges Consideree comme une perte de temps. son interlocuteur. O
Q.
t/)
-4—'
a
CD
Les constats Le plan d'actions
E
CD
Ce responsable qualite d'un grand groupe Fort de ce constat, il decide : -»—»
L_
industriel prend conscience que s'il mene de - de considerer la prise de contact comme un o
Q.
maniere satisfaisante les etapes qui mobi- temps utile ; E
lisent la dimension du controle, il a tendance - de s'adapter au besoin d'inclusion de son o
CD
a negliger les etapes qui mobilisent davan- interlocuteur pour le mettre a I'aise ; t/)
CD
tage la dimension de I'inclusion. De meme, il - de questionner son interlocuteur sur ses
manque d'ouverture en ne clarifiant pas suffi- interets et leur hierarchie ; CD
samment les interets de ses interlocuteurs et - d'indiquer explicitement que la phase de CD
"D
en ne distinguant pas suffisamment la phase recherche de solutions ne presage pas des O
d'invention des options de celle qui consiste a solutions retenues ; ^O)
evaluer et choisir les solutions. - de prendre le temps de remercier son inter- E
locuteur. ■ CD

- 147 -
OUTIL

47 Les communautes de pratique

EXEMPLE DE BENEFICES DES COMMUNAUTES DE PRATIQUE

Court terme Long terme

Plus de resultats Plus de competences

• Lieu de resolution de problemes • Developpement des connaissances
Avantages • Reponses rapides • Nouvelles competences
pour • Vision plus globale des problemes • Veille et comparaison avec
I'organisation • Prises de risques collectifs la concurrence

Avantages • Sentiment d'appartenance • Creation d'un reseau
• Capacite a affronter des defis • Notoriete
pour les
• Convivialite • Accroissement des competences
participants

Adapte de Florence Stenuit Hautdidier

En resume Insight
Les communautes de pratique sont un The collaborative community is a group of
groupe de personnes qui se reunissent autour people that gather around a common subject
d'un domaine commun, souvent un metier or a specific activity, and share, in a collabora-
et partagent de maniere collaborative leurs tive manner, their knowledge, tools, practices
connaissances, leurs outils, leurs pratiques, and initiatives to solve problems. They collabo-
leurs initiatives pour resoudre des problemes. rate to create new practices, initiated by their
"O
o Elles contribuent a I'emergence de nouvelles community members and later transferred to
c
u pratiques que leurs membres testent et qui the greater group.
Q
IX) sont redonnees au collectif. These communities are often self-organized
i-H
o Ces communautes, souvent auto-organisees and spontaneous. They create and capitalize
CM
et spontanees, creent et capitalisent des knowledge that can become reference infor-
connaissances, constituent des references et mation and build innovations. They are also
ai fabriquent des innovations. Elles sont aussi lieu places to meet, socialize, and create individual
de rencontres, de socialisation, et de creation and collective identities.
Q.
O d'identite individuelle et collective.
U

- 148 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

47
Pourquoi I'utiliser ? > Si cet ancrage institutionnel n'existe pas
au demarrage, il peut se produire quand les
Objectif membres cherchent des ressources financieres
> Partager et produire des connaissances ou des appuis pour diffuser ou valider des chan- Les communautes
reliees a I'experience, I'usage, rexperimenta- gements de pratique ayant des impacts qui les de pratiques defi-
tion, I'expertise. depassent. Ils se rapprochent du management nissent
> Integrer et former des collaborateurs. ou de comites de pilotages et apportent sug- elles-memes
> Traiter et resoudre des problemes complexes gestions, orientations ou demandes. La mise leurs objectifs,
emanant ou soumis a la communaute. en place des plateformes collaboratives, les leurs moyens
> Creer des reseaux, de la transversalite et de wikis, et les repertoires de ressources parta- et leur duree de vie.
la parite. ges facilitent le partage et la co-creation.

Contexte Methodologie et conseils
Les entreprises ont pris conscience de I'avan- La coordination de la communaute est une
tage concurrentiel que sont le travail collabo- cle de sa reussite. Le coordinateur ou I'anima-
ratif et le partage de la connaissance. Elles teur propose des sujets a traiter, il relance les
comprennent I'interet apparemment paradoxal membres et est souvent actif dans le recrute-
d'organiser I'inorganise en laissant la place a ment et I'integration des nouveaux. II propose
I'auto-organisation. Les communautes vir- des methodes de travail et une organisation.
tuelles d'utilisateurs, d'experts, de passionnes II s'entoure du noyau des membres les plus
d'un meme domaine, qui interagissent sponta- actifs. Ce role peut etre tournant. ■
nement, ont contribue a la mise en lumiere et
a I'impact de ce type de communautes. Dans
les entreprises, les communautes de pratique
peuvent eclore d'elles-memes ou etre encou-
ragees par des dirigeants souhaitant impulser
des changements issus des praticiens eux-
memes qui ont pour habitude d'echanger lors
de moments informels sur leurs experiences,
Avantages
essais, erreurs, innovations, savoirs.
Les membres developpent un haut niveau de
confiance, diffusent les nouveaux savoirs et
Comment I'utiliser ? savoir-faire. Ils identifient eux-memes les enjeux CD
ID
cles et y apportent des reponses. O"
Etapes Le plaisir d'apprendre et de creer ensemble un -♦—*
CD
II n'y a pas de processus universel pour creer i_
savoir individual et collectif genere un engage- Q.
une communaute de pratique. ment accru. CD
■D
> Souvent celle-ci se constitue spontanement CO
autour de professionnels qui ressentent le -CD
-4—'
besoin de se reunir autour de leurs pratiques Precaution =5
CD
et de partager methodes, outils et retours Les niveaux de contribution etant variables, les C
=3
d'experience. Puis I'entreprise encourage ces membres des communautes de pratique reelle- £
rassemblements de metiers, accepte de ne pas ment actifs risquent de s'epuiser et se desen- £
les controler, s'interesse a leur production, la o
gager. II est important que le collectif integre des u
valorise et s'en sert pour faire evoluer les nouveaux membres prets a prendre la releve. CO
CD
metiers et capitaliser les connaissances.

- 149 -
OUTIL

48 Les outils collaboratifs

RENDRE ACTEURS LES PARTIES PRENANTES
LES OUTILS COLLABORATIFS

Communication Coordination

Reseau
Soc a I
professionnel
Messagerie instantanee Workflow
Plateforme
de travail
collaboratif

Outil Systeme
d'ecriture de localisation
collaborative d'expertise

Gestion de contenu

Cooperation

En resume Insight
Le manager transversal dispose de plusieurs The matrix manager has several collaborative
outils collaboratifs ayant chacun des finalites tools at his disposal, each with a different type
differentes : le bon usage des outils est essen- of goal. It is essential to use these tools appro-
"O
o tiel et doit tenir compte des besoins respectifs priately and to take the players' respective
c
ZJ des acteurs. Ces differents outils constituent needs into account. These different tools repre-
Q
IX) un ensemble des moyens organisationnels et sent a set of organizational methods and tech-
i-H techniques qui permettent a des groupes de niques that enable groups centered around an
o
rM personnes reunies autour d'une action ou d'un assignment or a joint project to assume the
projet common d'assurer les 3 fonctions de : following 3 functions:
ai ■ communication ; m communication
Q. ■ cooperation ; m cooperation
O ■ coordination. m coordination.
U

- 150 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

48
Pourquoi I'utiliser ? Les outils collaboratifs adaptes : les wiki pro-
fessionnels, les outils d'ecritures collabora-
Objectif tives, les espaces collaboratifs sur un portail
Animer son reseau ou son projet de maniere intranet permettant le depot de contenus pou- «Les hommes
stimulante. vant servir a I'ensemble des contributeurs sont construisent
Mettre en mouvement les differentes parties des moyens de cooperer rapidement. trop de murs
prenantes. Les reseaux sociaux d'entreprises (RSE) per- et pas assez
mettent eux aussi de faciliter la cooperation; cha- de ponts.»
Contexte cun peut se faire connaitre aupres de toute une Isaac Newton
A I'heure du numerique et a distance le mana- organisation (competences, experiences, actuali-
ger transversal doit creer des echanges stimu- tes projets...) et de rentrer en contact direct avec
lants entre les parties prenantes et faire vivre d'autres personnes ; C'est une forme d'annuaire
I'information partagee ; il a I'opportunite de col- a forte valeur ajoutee, spontane, actualise, riche.
laborer autrement avec des outils collaboratifs. > Coordonner
Ce responsable du portail intranet d'un grand
groupe agro-alimentaire a pour mission de
Comment I'utiliser ? le refondre ; ce travail est complexe car les
contributeurs sont chacun dans des filiales ; il
Etapes
a besoin de s'ajuster avec ces correspondants
> Communiquer. situes a distance ; il a mis en place un workflow
> Cooperer. qui decrit le circuit de validation, les taches a
> Coordonner. repartir entre les differents contributeurs pour
mettre a jour le portail.
Methodoloqie et conseils Les outils collaboratifs adaptes: un workflow qui
> Communiquer decrit la suite d'etapes ou operations a effectuer.
Ce project manager dans le domaine industriel a II permet le passage d'un produit, d'un docu-
cree un forum appele « Meteo des humeurs » ; ment, d'une information d'une etape a I'autre et
les contributeurs du projet s'y donnent rendez- garantit ainsi une bonne coordination. ■
vous virtuellement et les discussions permettent
aussi de plaisanter et de donner son humeur du
moment sur I'avancee des contributions ; ce
forum aide le project manager a capter le cli-
Avantages
mat de travail ainsi que des suggestions.
Permet de stimuler les acteurs en variant les
Les outils collaboratifs adaptes : les reseaux
interactions et les echanges.
sociaux d'entreprises, les blogs, les plateformes
Coresponsabilise les contributeurs qui echangent co
de travaux collaboratifs, les messageries instan-
et proposent.
tanees permettent de communiquer rapidement.
Optimise le temps de travail asynchrone. (T3
> Cooperer o
Partager des savoirs et des pratiques, echan- -Q
ger des outils et des methodes sont aussi une Precautions a prendre o
possibilite qu'offre le travail collaboratif ; ce CJ
Verifier que les acteurs disposent d'outils colla- co
correspondant qualite a produit des podcasts
boratifs et sont formes a leur utilisation.
qui sont des moyens de diffusion de fichiers =3
Animer le travail collaboratif en stimulant les O
(audio, video ou autres) pour presenter une CO
echanges. CD
nouvelle bonne pratique qualite.

- 151 -
OUTIL

49 Les reseaux apprenants

LES PROCESSUS DES RESEAUX APPRENANTS _

Membres du Reseau Animateur(s),
Apprenant sponsors, etc.

Apprentissages
individuels et Solutions et
productions
coltectifs

Autissier D., Hureau J.-P. et al., Les reseaux apprenants, Eyrolles, 2014

En resume Insight
Les reseaux apprenants, sponsorises par un diri- The learning networks are sponsored by an
geant, sont constitues de volontaires qui deve- executive and are made up of volunteers who
loppentleurcapaciteas'ecouteretaco-construire develop their ability to listen, co-construct
propositions et experimentations en s'affranchis- proposals and experiment while bypassing the
sant des lourdeurs de I'organisation. organization's constraints.
C'est une force proactive qui resout de maniere They find solutions, through proactive force
formelle et informelle des problemes lies au busi- and in both formal and informal ways, to busi-
TD ness, a la production, aux processus transverses ness, transverse or management issues that
O ou au management qui seraient restes enkystes could long remain unresolved should these new
C
=! sans ces nouvelles interactions de qualite. guality interactions not have happened.
Q
Ils repondent a des questions du management They are top-down mechanisms but are most
o (top-down) mais ils sont avant tout legitimes a of all legitimate as bottom-up processes that
fN
emettre des propositions (bottom-up) et s'au- enable to put issues on the general agenda.
tosaisir des problemes.
sz
Differents niveaux hierarchiques travaillent
>■ ensemble et sont animes par des facilitateurs
CL
o internes formes en intelligence collective.
u

-152 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

49
Pourquoi I'utiliser ? > Un comite d'influence et d'orientation est
cree pour orienter regulierement les travaux,
Objectif soutenir les experimentations, lever les obs-
> Faire eclore le changement par les personnes tacles, recadrer et valider les propositions. De nombreux
concernees par ce changement. > Les reseaux sont lances lors d'une journee reseaux apprenants
> Mettre en robustesse les solutions proposees ou les membres volontaires choisissent les ont ete lances
par I'experimentation in situ et accelerer la reso- sujets a partir des resultats attendus et en pro- a la SNCF et
lution des problemes complexes ou recurrents. posent d'autres. II y a un equilibre entre le gain contribuent
> Reduire I'ecart entre la direction gui decide direct et les actions a plus long terme. a sa transformation.
et les operationnels gui mettent en ceuvre. > Des animateurs de groupes identifies et pre-
> Favoriser la responsabilisation des personnes, pares animent des ce premier jour.
leur cooperation et leur developpement person- > Une communication reguliere est faite tout
nel. au long des productions.
> Creer des liens de cooperation entre les
equipes et des apprentissages individuels, col- Methodologie et conseils
lectifs et organisationnels. Les reseaux apprenants font concurrence au
> Permettre ('emergence d'un leadership par- fonctionnement hierarchique. Une condition
tage. de reussite est d'inclure la hierarchie dans la
comprehension du role des reseaux. Les ani-
Contexte mateurs sont formes aux techniques d'anima-
Les reseaux apprenants sont adaptes lorsqu'un tion qui incluent des changements de posture
dirigeant veut developper un mode de fonc- afin d'apprendre au groupe a produire et a
tionnement base sur la responsabilisation, la experimenter. La composition du groupe est
prise d'initiatives et le decloisonnement hori- un melange de connaisseurs des metiers, de
zontal et vertical. Le dirigeant a a la fois une managers, de collaborateurs terrain, de fonc-
visee pragmatique pour repondre a des objec- tions transverses. ■
tifs concrets, comme par exemple simplifier le
processus achat, et une volonte de sortir d'un
mode d'organisation bureaucratique et auto-
cratique. En effet, il favorise la liberte d'expres-
sion et d'experimentation dans des groupes
a-hierarchiques et cree les conditions d'une Avantage
culture innovante.
■ La vision des participants s'elargit grace a la
comprehension des enjeux de chacun.
Comment I'utiliser ? to
-*—•
c
fD
Les etapes c
QJ
i—
> Le dirigeant avec son equipe definit les resul- ■ Le reseau apprenant peut se reduire a un groupe Q.
tats attendus du reseau apprenant en lien avec Q.
de travail ordinaire si le facilitateur n'est pas fD
la vision qu'il veut promouvoir et qui demande vigilant a faire travailler autant la posture des X
un changement en profondeur (par exemple, =3
membres que le theme du groupe. fD
CD
passer d'une culture technique a une culture ■ Le comite de direction doit accepter qu'un V co
orientee client). Avec un panel, ces resultats CD
reseau apprenant ne delivre pas rapidement les i—
attendus sont discutes aprement et priorises ; solutions et travailler sa propre posture. CO
CD
ils deviennent le socle des themes a travailler.

- 153 -
OUTIL

50 Le learning by doing

UN CADRE POUR APPRENDRE DE SES ACTIONS

Action
Exemple :
Les questions avant Les questions apres
une visite
chez un client

> Ouels sont nos objectifs d'apprentissage > Ou'est-ce qui s'est bien passe ?
dans ce projet ?
> Ou'est-ce qui s'est mal passe ?
> Ouels sont les roles du client dans
ce projet ? > Ou'avons-nous appris ?

> Ouelles theories seront utilisees dans > Oue ferons-nous de mieux la prochaine fois ?
ce projet ?
> Comment ce projet nous a-t-il aide a atteindre
> Sur quelles competences allons-nous notre but ?
nous former sur ce projet ?

> Comment ce projet va-t-il nous aider
a aller vers notre objectif commun ?

Les question PrePost Motorola d'apres Mondragon Team Academy

En resume Insight
Le learning by doing, I'apprentissage par la Learning by doing is a concept that comes
pratique, est un concept issu de la theorie from the world of economics. In pedagogy, the
economique. En pedagogic, I'etudiant apprend student learns from experience. It is a learning
de son experience. C'est un processus pedago- process, which is both product and producer of
gique, qui, lorsqu'il se fait autour d'un projet, collective intelligence when it happens around
d'une creation commune, est a la fois produit a common project or creation.
"O et producteur d'intelligence collective. The person learns from taking responsibility,
o
c La personne apprend en prenant des respon- experiencing, picking appropriate reading or
ZJ
Q sabilites, en experimentant, en choisissant des course,s and building with a community of
IX) lectures ou des cours appropries et en construi- people who themselves are learning what to
i-H
o sant autour d'un projet concret a realiser avec do to deliver a project. This can be translated
CM
une communaute de personnes elles-memes to the enterprise world.
en apprentissage. Ceci peut etre transpose en Everyone learns for himself and with the others,
ai entreprise. from himself and from others.
Q. Chacun apprend pour lui et avec les autres, de
O
U lui et des autres.

- 154 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

50
Pourquoi I'utiliser ? et les soutient, montre son interet pour les
apprentissages individuels et collectifs.
Objectif
> Les groupes presentent leurs realisations
> Mettre un collectif en situation de faire et devant un jury et partagent vecu et enseigne- Les reussites,
d'inventer des reponses co-creees. ments. les echecs even-
> Mobiliser I'experience et Tintelligence indi- tuels du collectif
viduelle et collective dans I'action autour de Methodologie et conseils sont des sources
contrats d'apprentissages responsabilisants. La presence d'un facilitateur coach est indis- d'apprentissage
> Rever un projet mobilisateur, apprendre en le pensable pour travailler la dimension person- et sont sans risque
realisant, diffuser une culture d'apprentissage nelle (regard sur soi, son comportement), le majeur.
et de co-leadership. respect des principes et regies de fonctionne-
ment du groupe, les temps d'echanges sur la
Contexte dynamique de groupe, les relations, leur qualite,
De plus en plus d'entreprises ont compris que le type de leadership. II s'assure de I'organisa-
I'apprentissage individuel et theorique etait tion des temps d'ancrage, des apprentissages
insuffisant pour faire face aux defis de leurs et des retours d'experience.
organisations. Constituer des groupes qui Proposer des methodologies de type design
ensemble sont confrontes a des situations ine- thinking ou un fab lab pour prototyper le pro-
dites, travailler en equipe, se poser des ques- jet, rencontrer des universitaires, des cher-
tions, oser faire et pouvoir se tromper est une cheurs ou d'autres entreprises, rediger des
maniere de developper rintelligence collective, fiches de synthese sur des fondements theo-
I'apprentissage et les competences indispen- riques ou des elements de veille sur les sujets
sables a I'intrapreuneurship et a des nouvelles traites constitue autant de manieres d'ap-
formes de savoir-etre et de conduite de projets prendre en faisant.
dans les organisations.

Comment I'utiliser ?

Etapes
> Identifier des challenges a relever exprimes
sous forme de defis collectifs emanant de la D'apprentissage se fait par I'engagement aussi
direction ou de propositions de terrain pour bien physique qu'emotionnel et cognitif et
resoudre des problemes et, dans tous les cas, qenere une experience collective creatrice de
avoir des projets reels a construire en commun. nouvelles competences et de nouveaux possibles
> Constituer les equipes projets avec des individuels et collectifs pour I'equipe, voire pour
volontaires aux profils diversifies, qui ceuvrent I'organisation.
ensemble sur le defi ou sur le probleme pour
produire un resultat.
Precaution a prendre
> Ces groupes fonctionnent pendant une
duree de deux jours a plusieurs semaines. Des temps de journaling, prises de notes sur
Dans ce dernier cas, I'engagement de la direc- les apprentissages individuels et collectifs, sont
tion est indispensable pour degager le temps indispensables pour inscrire ses decouvertes,
et le financement necessaires. ses questions, prendre du recul. Leur partaqe
> Un sponsor interesse par les defis challenge regulier est generateur d'apprentissage.
les equipes par des questions. II les encourage

- 155 - suite OUTIL
OUTIL

50 Le learning by doing

Comment etre plus efficace ?

Activer differents sens confrontent a I'experience pratique, mobilisent
L'apprentissage se fait le plus souvent au la cognition et I'affectivite et permettent de
travers de lectures (livres ou sites) et sur le recevoir du feedback et de creer des boucles
lieu de travail en pratiquant. Combiner ces d'apprentissage qui renforcent les acquis. Les
modes et en ajouter d'autres active I'acquisi- « apprenants » deviennent des faiseurs, ils ont
tion de competences. Apprendre est lie a une un but, une ceuvre a realiser. Ils peuvent meme
curiosite innee. Stimuler differents canaux fabriquer leurs cours, partager leurs savoirs et
contribue a laisser des traces mnesiques fortes competences acquises et produire a leur tour
qui reliees prendront sens et creeront de des MOOC.
nouvelles connections. Decouvrir de nouvelles
Creer un environnement convivial
fagons concretes de travailler ensemble active
et collaboratif qui permet
les sens souvent assoupis : visiter une start
de se developper et de developper
up et s'asseoir dans un fauteuil a billes, se
son leadership
deplacer en trottinette dans les couloirs,
vivre une atmosphere differente, preparer un Se retrouver dans des locaux accueillants, un
repas ensemble dans la cuisine collective et le espace modulable au mobilier facile a deplacer,
deguster tout en decouvrant les talents, reves avoir a disposition des tableaux ou des murs
et appetences des differents membres de sur lesquels on peut ecrire, des objets favori-
I'equipe, lire les articles scientifiques les plus sant la creativite, Lego, bois, feutres, etc. et
en pointe et partager en marchant ses inspi- supports videos et numeriques est important.
rations et ses questions, regarder des videos Cela favorise des interactions directes, la pos-
ou en realiser soi-meme... Differents canaux de sibilite de tester/jouer ensemble. L'espace de
memorisation qui correspondent a des prefe- jeu est un espace d'apprentissage.
rences de modalites d'apprentissages diffe- Cet environnement cree les conditions du
rentes selon les individus sont ainsi mobilises. dialogue dans un premier temps accompa-
Ces experiences et modalites sont d'autant gne : pouvoir s'exprimer sans crainte, deve-
plus intenses qu'elles sont vecues en equipe. lopper les capacites a s'ecouter sans couper
I'autre, decouvrir les representations de la rea-
Mettre les participants lite des uns et des autres, et se faire, a travers
dans des situations proches du reel les differents messages emis, une nouvelle
Fabriquer soi-meme son business plan, simuler representation de la realite, elargie et enrichie
"O sur un jeu video ou utiliser un business game, de nouvelles comprehensions, de nouveaux
o
c se servir des outils numeriques, realiser un savoirs et de nouvelles competences. Le dia-
ZJ
Q prototype, rencontrer des clients potentiels, logue est un outil de partage et cree la capa-
IX) pitcher son projet devant un jury. Toutes les cite a devenir observateur de ses pensees, de
i-H
o ses actes, de ses apprentissages.
rM situations qui se rapprochent de la realite,

ai
Q.
O
U

- 156 -
DOSSIER 4 MODE COLLABORATIF OUTIL

50

CAS : Team Academy

Nous vous proposons I'exemple d'un programme Une liste de livres est proposee et chaque
diplomant ne en Finlande en 1993 et qui se repand etudiant doit en lire un certain nombre et
petit a petit (Espagne, France, Royaume-Uni...). rediger un essai sur la fagon dont il va utiliser
Ce programme fonde par Johannes Partanen ce qu'il a appris dans sa pratique. Les etudiants
prend a contre-pied le mode d'enseignement sont co-responsables du nombre d'essais a
universitaire traditionnel et vise la formation rediger qu'ils postent sur un site collaboratif.
d'entrepreneurs capables de creer et de gerer Ils organisent des learning expeditions autofi-
des entreprises. Cette formation sur mesure de nancees par leur activite entrepreneuriale pour
trois ans est diplomante et reconnue en Finlande. apprendre comment se pratique le business
Les etudiants sont les acteurs de leur propre dans differents univers et cultures (Europe,
formation ; 190 etudiants en 20 equipes doivent Etats-Unis, Asie).
creer leur propre entreprise reelle et viable Les etudiants font rapidement preuve d'une
economiquement. Les objectifs d'apprentissage grande maturite et sont tres epanouis.
sont clairement poses: developper un projet indi- Un coach d'equipeaccompagne chaque etudiant
viduel en apprenant et entreprenant en equipe, et le collectif en le/les conseillant, I'/les aidant
leadership, gestion et creation d'entreprises. a se poser les questions pour progresser et
Les etudiants ne suivent aucun cours acade- developper la qualite du dialogue.
mique. C'est en travaillant sur des projets reels En plus des questions pre/post Motorola (voir la
- rencontrer leurs prospects, repondre a leurs figure intitulee « Un cadre pour apprendre de
demandes, intervenir aupres des clients, gerer ses actions »), les etudiants se posent regulie-
leur propre budget - qu'ils apprennent la finance, rement les cinq questions du contrat d'appren-
le marketing, le management. Chaque etudiant tissage suivantes :
prend la responsabilite de son parcours d'appren- - Oil en etais-je ? (histoire apprenante)
tissage au sein d'une equipe structuree comme - Ou en suis-je maintenant ? (situation presente)
une micro-entreprise travaillant sur un projet - Ou vais-je ? (futur et buts)
- Comment vais-je m'y prendre pour aller ou je
commun. Toute mission aupres d'un client, ou veux me rendre ? (moyens)
toute creation d'entreprise, est portee par une - Comment saurai-je que j'ai atteint mon but ?
equipe de deux team-entrepreneurs au minimum. (indicateurs)
Chaque etape, chaque difficulte rencontree est C'est un contrat personnel que chaque etudiant
source d'apprentissage, d'ecoute et de dialogue. a I'ambition de reussir. L'apprenant explore
Une idee, une initiative est toujours testee au sein son parcours dans une perspective temporelle
de I'equipe. Le fait de creer une entreprise en se (passe, present, futur). 91 % des etudiants sont
CF
rapprochant de son reve donne un sens profond dans la vie active six mois apres leur diplome, c
a son projet, surfe sur la curiosite naturelle a en dont 37 % comme entrepreneurs, et 47 % dans "o
"D
savoir plus, genere du plaisir et limite les risques les deux ans qui suivent I'obtention de leur >-
d'abandon dans les moments difficiles. diplome (voir Tiimiakatemia.fi). ■ -Q
cr>
d

fD
(D
O)

- 157 -
DOSSIER

EFFICIENCE

MANAGERIALE

« L'art de diriger consiste a savoir abandonner la baguette
pour ne pas gener I'orchestre. »
Herbert von Karajan, chef d'orchestre

Arnaud, Sophie et Laure se sont rencontres au club de tennis. Ils se retrouvent regu-
TD lierement avec d'autres joueurs apres leurs seances d'entramement. C'est I'occasion
O de souffler apres des journees de travail bien remplies et de bavarder de choses et
c
3
Q d'autres.
10 Ce soir-la, Arnaud raconte qu'il est deborde et qu'il ne voit : comment s'en sortir face a
rH
o toutes les urgences qui lui tombent dessus en ce moment. Laure a rencontre la meme diffi-
rsi
culty il y a quelques temps :
JC - Finalement j'ai compris que mon efficience repose essentiellement sur la gestion des prio-
gi rites. J'utilise la matrice Urgent & Important, aussi bien pour moi que pour I'activite de
L-
>- mon equipe. Comme j'ai une vue d'ensemble, je sais quelle tache un collaborateur peut
Q.
O
U deleguer a un autre ; je vois bien aussi celles qu'on peut reporter.
DOSSIER

Sophie enchame :
- J'ai decouvert recemment une autre matrice qui permet de juxtaposer son adhesion emo-
tionnelle aux activites urgentes et importantes. Depuis, je suis dix fois plus efficace : je
mise sur les activites qui m'interessent le plus pour me donner de I'energie et me motiver.
Pour les autres taches, je les realise avec la meme exigence, mais je n'en attends pas plus
que le resultat.
- Ah, dis done, ce doit etre bien utile pour gerer la procrastination, rebondit un autre joueur.
Ouand quelqu'un a tendance a tout reporter a plus tard, e'est genant pour tout le monde.
Un bon manager doit reperer ce qui entrame ce comportement dans son equipe pour y
remedier.
Arnaud prend la parole a son tour:
- Pour ma part, je me sens plus efficace lorsque mes objectifs professionnels sont en ade-
quation avec mes objectifs personnels. Assez regulierement, j'ai besoin de faire le point,
de m'assurer que tout ga concorde bien. Et, lorsqu'un de mes collaborateurs se sent en
decalage ou demotive, je lui propose de faire cet exercice de prise de conscience. Etre en
phase avec soi-meme et avec les objectifs du service et de I'entreprise, e'est ce qui est
motivant et ga donne du sens a I'action.
Laure ajoute :
- Tu soulignes justement un aspect de notre fonction : le management de nos collabora-
teurs. Cette idee de partager avec nos collaborateurs ce qui nous rend nous-memes plus
efficients et efficaces est interessante. Qa me paraTt essentiel pour un management non
autocratique, mais plutot de type transversal, car nous devons avant tout donner du sens
et maintenir la motivation.

LES OUTILS

51 L'objectif personnel d'efficacite 160

52 Le processes de decision 162

53 La matrice des priorites 166

54 La matrice Gestion des activites 170

La matrice de decision multicritere 174
"O
o 56 Le diagramme de Pareto 176
c
Z3
Q 57 Les trois comportements bloquants 178
KO
T—i
o 58 La gestion de la procrastination 180
rsl
59 La realisation unitive 182
ai 60 Les specificites du management transversal 184
L.
>-
Q. 61 La communication manageriale 188
O
U

159E
OUTIL

L'objectif personnel d'efficacite

VISUALISER UN BUT MOTIVANT POUR ORIENTER SES ACTIONS

uissant
ositif

Pour me motiver,
je visualise mon
ersonnel
objectif 5P. recis

resent

En resume Insight
L'efficacite est une notion toute relative. Efficiency is an entirely relative notion: certain
Certaines realisations ont besoin de murir assignments need to mature slowly and deserve
"O doucement et meritent que nous leur accor- some time, whereas other tasks are not worth
o
c dions du temps. D'autres ne valent pas I'effort the effort we usually devote to them.
13
Q que nous leur consacrons habituellement. If you want to become more efficient, you will
IX) Vouloir etre plus efficace, c'est en partie need to change certain habits. Your personal
i-H
o accepter de changer nos habitudes. L'objectif efficiency objective will help you direct your
rM
personnel d'efficacite nous aide a porter nos efforts at transformation in the right direc-
efforts de transformation au bon endroit, en tion by taking your professional and personal
ai tenant compte de nos priorites professionnelles priorities into account. It will serve as a guide
Q. et personnelles. II nous guide pour prendre les in making decisions that help you attain your
O
U decisions qui vont dans le sens de nos desirs. goals.

- 160 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Augmentez sa puissance grace a la visua-
lisation
Objectif
- Une fois que votre objectif vous convient,
L'objectif personnel d'efficacite nous donne un donnez-lui de I'epaisseur. Visualisez une « Tout ce que vous
but motivant pour changer nos habitudes. suite de saynetes, mettez en scene les per- avez a fa/re, c'est
sonnes de votre entourage impactees par sa decider de partir. Et
Contexte realisation. le plus dur est fait.»
II peut etre defini a tout moment - il n'est - Prenez le temps de ressentir toutes les belles Tony Wheeler
jamais trop tard pour nous questionner sur ce emotions qu'il vous procure : plaisir de I'ac-
que nous voulons vraiment. II est un bon point complissement, fierte de recevoir des feed-
de depart pour toute demarche de developpe- backs positifs, joie de la reussite, etc.
ment professionnel ou personnel.
Methodologie et conseils
> La question Pour... quoi ? peut aussi etre
Comment I'utiliser ? Pour... qui ?
> Pour maximiser I'effet de votre visualisation,
Etapes
installez-vous d'abord dans un etat de detente :
> Formulez un objectif « 5P ». confortablement assis, les pieds poses a plat,
- Positif, precis, exprime au present: Le but est fermez les yeux et veillez a detendre chacun
de donner a votre cerveau une image nette de vos muscles en commengant par le crane.
de votre objectif une fois atteint. Remplacez > Si votre objectif n'est pas atteignable a court
« ne plus gerer des dysfonctionnements a lon- terme, definissez des jalons intermediaires
gueur de journee » par « j'ai le temps de pilo- visibles. Cela vous motivera pour continuer. ■
ter des projets de developpement ». Donnez a
votre objectif une date precise de realisation.
- Personnel: c'est-a-dire dependant de vous et
non des autres. Si la decision de piloter des
nouveaux projets releve de votre manager,
ecrivez « je suis disponible pour piloter... »
- Puissant : pourquoi voulez-vous atteindre cet Les images et les emotions ancrees dans notre
objectif d'efficacite ? ou plutot pour... quoi ? En cerveau orientent naturellement nos actions et
vous posant cette question plusieurs fois, vous decisions.
-cu
parviendrez a I'essence de ce que vous voulez Nous voyons les opportunites et osons les saisir -i—»
obtenir, a ce qui vous fait vibrer d'emotions parce que nous sommes prets. ro
positives. Dans I'exemple precedent, ce peut cj
etre « pour exprimer ma creativite », « pour CD
ameliorer le bien-etre des equipes », etc. Precautions a prendre TD
> Verifiez I'ecologie de votre objectif. Si votre objectif n'est pas ecologique, votre "oj
C
- Imaginez votre objectif atteint. Ou'est-ce inconscient trouvera mille raisons pour vous c
o
qui a change autour de vous ? Ouel est empecher de mettre en oeuvre les actions neces- to
l_
I'impact sur votre travail, vos relations saires pour I'atteindre. Soyez clair avec vos choix CD
Q.
professionnelles, votre vie privee ? professionnels et personnels.
- Etes-vous pret a accepter ces changements ? Acceptez les echecs. Ils sont utiles et vous font CJ
- Ajustez-le si besoin, en le modifiant ou en grandir vers votre objectif. Perseverez, recom-
allongeant le delai de realisation. mencez autrement. o

- 161 -
% Le processus de decision

UNE DECISION N'EST PRISE
QUE LORSQU'ELLE SE CONCRETISE DANS L'ACTION

i
INCONSCIENCE CONSCIENCE EXPLORATION SELECTION DECISION
Ecoute Objectif Solutions Choix Action

Declic Declic
intellectuel emotionnel

i
Sensations
Analyse Criteres Plan d'action
Emotions
Marge de Solutions Comparaison Experience
Probleme
manoeuvre variees Choix d'une Evaluation
Besoin
Objectif solution de la solution
Envie

Ressenti ? Nouvel objectif ? Ajustement de la solution ?

En resume Insight
La plupart de nos decisions sont le fruit d'un Most decisions are the result of a five-step
processus en cinq etapes. De I'inconscience ou process. From unawareness (when we are only
seules les emotions peuvent nous guider a I'ac- guided by our emotions) to action (caused by an
tion provoquee par un declic emotionnel, nous emotional trigger), we make our way through
cheminons dans les etapes de la rationalite : the stages of rationality: clarify what we want,
TD
O clarifier ce que nous voulons, envisager plu- consider the different options before choosing
C
Z5 sieurs solutions avant d'en choisir une. one.
Q
CD Nous avangons plus ou moins vite selon Depending on the situation, we progress more
O les cas. Parfois nous restons bloques, reve- or less quickly. Sometimes we are blocked,
fN
nons en arriere, ou court-circuitons certaines turn back or even bypass certain steps. The
etapes. Le neuropsychologue Antonio Damasio neuropsychologist Antonio Damasio has shown
-C
a demontre que si I'analyse rationnelle nour- that whereas rational analysis nourishes intui-
■|_
>■ rit I'intuition, au final, nous decidons avec nos tion, in the end, we decide with our emotions.
Q-
O emotions.
U

-162 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? quez un declic emotionnel (cf. pages sui-
vantes).
Objectif - Agissez ! Definissez un plan d'action si besoin,
Le processus de decision permet de situer notre et mettez en ceuvre la premiere action. «L'action est la
degre de maturite dans la decision et indique ce premiere marche
qu'il faut faire pour progresser vers I'action. Methodologie et conseils vers le succes. »
> La formulation de votre objectif ne doit Pablo Picasso
Contexte pas comporter de solution mais exprimer un
Ce processus se verifie pour tout type de deci- besoin. Dites « me deplacer rapidement d'un
sion, individuelle ou collective. point a un autre » plutot qu,« avoir une voi-
C'est un formidable outil pour stimuler a bon ture rapide ». Sinon, vous bloquez votre crea-
escient la prise de decision collective. tivite dans la phase d'exploration.
> Separez bien les phases 3 et 4. La phase 3
est une phase dite de « divergence » en crea-
Comment I'utiliser ? tivite. Le but est de recolter un maximum de
solutions. Accueillez les idees farfelues et lais-
Etapes sez le jugement et revaluation pour la phase
> Decidez de decider ! de « convergence » (phase 4).
- Ecoutez vos sensations, vos emotions et > C'est parfois le melange de plusieurs solutions
reperez vos problemes (ce qui vous gene, un qui produira la solution la plus adaptee. N'hesitez
malaise, un inconfort), vos besoins et envies. pas a transformer des solutions toutes faites !
- Decidez si oui ou non vous voulez changer > Pensez a mettre I'option C « ne pas decider »
quelque chose a la situation. (outil 13) ou mieux encore « ne rien faire »
> Donnez-vous un objectif. dans la panoplie des solutions possibles.
- Analysez les faits, les causes du probleme ; > Dans la phase de mise en ceuvre, autorisez-
repertoriez les situations, precisez le besoin. vous a ajuster votre solution, revoir votre
- Definissez ce sur quoi vous pouvez et vou- objectif ou reprendre des idees ecartees au
lez agir en tenant compte de votre marge de premier abord.
manceuvre.
- Fixez-vous un objectif realiste, exprime en
termes positifs et dependant de vous.
Avantages
> Explorez les solutions.
- Explorez les solutions susceptibles de Le decoupage en etapes permet de mieux identi-
fier les outils d'aide a la decision a utiliser pour
repondre a I'objectif.
avancer dans le processus (cf. pages suivantes).
- Dans cette etape, pas de censure ! c
> Selectionnez une solution. Les etapes 2 et 3 du processus elargissent notre o
vision et augmentent nos chances de trouver une oo
- Definissez si besoin des criteres de choix. S"u
solution pertinente. CL)
- Comparez les avantages et inconvenients des TD
differentes solutions entre elles, ou evaluez- <D
"D
les avec les criteres definis. CO
Precaution a prendre
- Retenez celle qui repond le mieux a vos =5
CO
besoins pour atteindre I'objectif. A chacun son rythme dans le processus. Pour CO
CD
> Transformez votre decision en action. gagner du temps, impliquez les personnes CJ
O
concernees par une decision collective le plus i—
- Si a ce stade vous hesitez encore a mettre en Q.
en amont possible.
ceuvre concretement votre decision, provo- O)

- 163 - suite OUTIL 52
Le processus de decision

Comment etre plus efficace ?

Voici une selection d'outils pour sortir des blo- Le cadre du « comme si » nous permet de retrou-
cages potentiels en etapes 2 a 5. ver notre ame d'enfant, lorsque tout etait pos-
sible ; faisons « comme si » nous avions tous les
Clarifier un probleme confus moyens, toutes les ressources, toute I'expertise...
Ouand la situation semble inextricable, nous Le scenario catastrophe nous libere de la pro-
avons du mal a definir I'objectif. Nous racon- pension a trouver des solutions raisonnables :
tons I'histoire en tournant en rond. « Que faudrait-il faire pour saboter... ? » En
Les questions puissantes, inspirees du meta- accentuant le probleme, nous soulevons parfois
modele de la PNL, mettent en evidence nos une pepite qui, une fois inversee en positif, se
propres filtres pour y voir plus clair: transformera en solution interessante.
- Ouestionner les interpretations : « A quoi Les questions impertinentes font sauter les
voyons-nous que... »; « En quoi tel fait barrieres des habitudes : « Oue pourrions-
prouve telle interpretation ? » ; « Et si nous nous faire que nous n'avons jamais ose faire
cherchions un contre-exemple ? » jusque-la ? » ; « Oue se passerait-il si... ? »
- Ouestionner les regies explicites ou impli- Ces questions peuvent valider la pertinence
cites que nous ne voyons plus : a chaque fois d'une idee farfelue... ou pas tant que ga.
que nous surprenons les mots « il taut », « je Le point de plus approfondit une solution trou-
dois », « je ne peux pas », prenons le contre- vee : « Ouelle note de satisfaction donnons-
pied de ce qui est affirme comme une evi- nous a telle solution, de 1 a 10 ? Oue faudrait-il
dence : « Ou'est-ce qui empeche de... ? » ; pour mettre un point de plus ? »
« Que se passerait-il si... ? »
- Ouestionner les jugements congus a partir Personnaliser sa solution
de nos experiences passees ou de valeurs Les techniques les plus classiques evaluent les
qui ne sont plus d'actualite : « Ou'est-ce qui solutions les unes par rapport aux autres.
nous fait dire aujourd'hui que... ? » ; « En La matrice Avantages/inconvenients/interes-
quoi est-ce important aujourd'hui ? » sant si... permet de construire une solution
nouvelle a partir de deux solutions pour rete-
Elargir la palette des solutions nir le meilleur de chacune.
Bien sur la technique du brainstorming (outil
52) et la carte mentale (outil 25) sont des outils Creer un declic emotionnel
essentiels pour rechercher des solutions variees. Grace a la puissance de I'imagination, nous
"O Les techniques ci-apres aident a sortir du cadre avons le pouvoir de creer le fameux declic
o
c pour aller au-dela des solutions evidentes. emotionnel qui fera passer a I'acte.
13
Q
IX) Solution A Solution B
i-H
o Avantages Lesquels preserver? Lesquels preserver?
rM Sous quelle forme (parfois differente) ? Sous quelle forme (parfois differente)?
Inconvenients Comment les minimiser? Comment les minimiser?
Ouels sont ceux que I'on peut supprimer avec B? Ouels sont ceux que I'on peut supprimer avec A?
ai
Interessant si- Oue faudrait-il changer pour que cette solution Oue faudrait-il changer pour que cette solution soit
Q. soit viable/ideale? viable/ideale?
O Solution hybride Comment prendre le meilleur de A et B pour construire une nouvelle solution mieux adaptee a I'objectif?
U

- 164 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

52

EXEMPLES de declics emotionnels

Type de declic
Inquieter Rassurer Conforter Decompresser
emotionnel
Retirer le poids du
Dans quel but uti- Nous chercherons
Retirer un obstacle Renforcer les emo- stress de la deci-
liser ce type de a eviter ce qui est
reel ou imaginaire. tions positives. sion, qui peut etre
declic ? desagreable.
bloquant.
Visualiser le futur,
Si ga tournait mal,
six mois apres la
Situation 1: quelle decision
decision : qu'est-ce
departager deux est-ce que j'assu-
que je ressens ?
solutions entre les- merais le mieux ?
Ouelles sont les
quelles nous n'arri- (methode des
consequences posi-
vons pas a decider. catastrophes les
tives de chaque
mieux assumees).
solution ?
Situation 2 : Ouels sont les Ou'est-ce qui peut Que faudrait-il de
se resoudre risques a ne pas arriver de pire plus pour prendre
a decider. decider ? si je me trompe ? la decision ?
Lister tous les Passer en revue les
Situation 3 : avantages de la prochaines etapes
le petit coup de Ouel test puis-je solution, puis trou- comme si la deci-
pouce pour fran- proposer a petite ver un benefice sion etait prise :
chir le pas de la echelle ? supplementaire qu'est-ce que je
decision. (un effet de bord fais maintenant ?
positif). (parler au present).

Selon les cas, les differents types de declics temps de le faire. Nous pouvons alors decider
seront plus ou moins efficaces. Tout depend de reporter la decision et ecouter ce que nos
de I'enjeu de la decision et de notre percep- emotions nous disent a propos de cette deci-
tion des risques. sion. Si nous nous sentons soulages, c'est que c
cette decision est juste et qu'il faut repartir au o
Line chose est sure : decider est toujours un IS)
acte incertain, puisqu'il engage I'avenir. L'accu- debut du processus de decision pour clarifier S"u
le probleme. ■ CL)
mulation d'informations ne reduira jamais TD
cette zone d'incertitude. O)
"D
Nos emotions sont des guides extraordinaires CO
si nous apprenons a les ecouter et leur faire =5
CO
confiance. CO
« La capacite d'exprimer et de ressentir CD
CJ
Si, au cours de I'exercice des declics emotion- des emotions est indispensable a la mise O
i—
nels, nous sentons la panique monter a I'idee en ceuvre des comportements ration- Q.
de decider, c'est sans doute qu'il n'est pas nels. » Anonio R. Damasio O)

- 165 -
OUTIL

53 La matrice des priorites

PRIVILEGIER L'IMPORTANCE A L'URGENCE

s
ans ajourner
erdu temps
iticiper
anifier
4J.
H

B J

I ^valuer
Deleguer |
D Negocier
Reduire
Faire (ou pas)
Choisir le moment
Deleguer
Supprimer
Standardiser

Faible URGENCE Forte URGENCE

En resume Insight
Aussi appelee matrice d'Eisenhower (d'apres le The Priority Matrix, also known as the
general du meme nom), la matrice des priori- Eisenhower Matrix (attributed to the former
tes permet de gerer les priorites selon deux US president), allows us to efficiently manage
criteres, I'urgence et I'importance. priorities based on two criteria: urgency and
Lorsgue nous nous laissons deborder par les importance.
urgences, nous traitons beaucoup de taches de When we let ourselves be overwhelmed by
TD
O cadran C au detriment des taches de cadran B. emergencies, we tend to deal with many tasks
C
=! Nous finissons par traiter la plupart des taches from quadrant C at the expense of those in
Q
importantes de notre fonction en cadran A, quadrant B. In the end, we deal with the most
o dans I'urgence, avec le risgue d'erreur gue cela important tasks of our job in quadrant A in a
fN
comporte. state of emergency, thereby increasing the risk
La seule maniere de reprendre la maitrise of making mistakes.
-C
de notre temps est de redonner la priorite The only way to recover control of our time is
>■ au cadran B en planifiant judicieusement les to give precedence to quadrant B by judiciously
CL
O taches importantes dans notre agenda. planning the important tasks on our agenda.
u

- 166 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

53
Pourquoi I'utiliser ? d'evaluer et de negocier chaque demande
(delai, livrable, aide, arbitrage). Osez dire non
Objectif a certaines sollicitations, standardisez ce qui
La matrice d'Eisenhower permet de gerer les peut I'etre, anticipez les imprevus et renoncez « L'essentiel est
priorites avec discernement sans se laisser a tout traiter (voir les dossiers 4 et 5). sans cesse menace
seduire par les sirenes de I'urgence. - Cadran D : contrairement aux idees regues, par I'insignifiant. »
tout n'est pas a jeter ici. Ces taches a faible Rene Char
Contexte charge mentale peuvent etre realisees aux
C'est un outil prealable a la planification a moments ou vous etes en energie faible. Pri-
moyen terme. Vous pouvez la reviser tous les vilegiez celles qui vous ressourcent ou qui
mois ou toutes les semaines, et a chaque fois vous feront gagner du temps ulterieurement
que vous avez Timpression de perdre de vue (classer, mettre a jour, automatiser).
vos priorites au profit des urgences.
Methodologie et conseils
> Privilegiez les taches de cadran B. C'est en
Comment I'utiliser ?
anticipant votre production et les problemes
potentiels que vous donnerez de I'oxygene a
Etapes
votre emploi du temps.
> Prealable : distinguez I'urgent de Timpor-
> Utilisez le meme jeu de couleurs que pour
tant.
vos missions essentielles. Cela vous permet de
- Est urgent ce qui comporte un risque a ne pas
verifier que vous consacrez a chacune d'elle
etre traite immediatement: danger potentiel
des taches importantes.
ou opportunite a saisir.
> Ne vous oubliez pas ! Indiquez aussi les
- Est important ce qui contribue directement a
taches de votre vie privee ou qui contribuent
nos objectifs et missions essentielles.
a votre OPP.
> Repartissez vos taches dans la matrice.
Notez I'integralite de ce que vous avez a faire
en repartissant les taches au fur et a mesure
dans le cadran approprie.
> Exploitez votre matrice par cadran.
- Cadran A : ces actions sont a traiter en Avantages
priorite. Planifiez-les dans la journee ou la Cette matrice permet d'etre plus serein face aux
semaine. Si possible, faites-vous aider par sollicitations et de negocier avec plus d'assu-
des personnes competentes... mais acceptez rance un report de delai ou un livrable.
qu'elles ne soient pas disponibles a si court Peu a peu, nous traitons moins de taches en
terme. mode « pompier ». to
-O)
- Cadran B : planifiez ces actions tout de
suite, en les repartissant dans le temps.
Veillez a leur consacrer au moins deux ou Precautions a prendre
trois creneaux par semaine. Reservez-leur co
Amorcez la realisation des taches de cadran B CD
les moments de la journee ou vous etes le en planifiant des objectifs intermediaires a court TD
plus efficace. Vous avez le temps d'organiser CD
terme pour eviter de les reporter sans cesse. CJ
la delegation de certains dossiers. Avant de refuser une demande, tenez compte
- Cadran C : c'est sur ce cadran que vous pou- CD
du risque personnel, notamment lorsque la
vez economiser le plus de temps. Attention £
demande vient de la hierarchie. CD
aux urgences des autres. Ayez le reflexe

- 167 - suite OUTIL 53
OUTIL

53 La matrice des priorites

Comment etre plus efficace ?

La matrice d'Eisenhower est un outil de pilotage Cependant, il peut y avoir des exceptions a
parmi d'autres pour se consacrer a I'essentiel. votre modele, comme le montre I'exemple de
I'imprevu de type E.
Choisissez vos criteres > 1er cadran : actions preventives.
Vous pouvez croiser d'autres indicateurs ; Planifiez un temps pour traiter en profondeur
- Les responsables securite croisent I'impact la cause de ce type d'imprevus afin de les era-
de gravite d'un accident potentiel avec la fre- diquer (e'est une action du cadran B de votre
quence. matrice d'Eisenhower !). Pour savoir dans quel
- Les commerciaux croisent le chiffre d'affaires ordre les prendre, tenez compte du temps que
actuel et le potentiel de leurs clients. leur eradication vous fera gagner : commencez
Un diagramme a bulles permet de croiser trois par les imprevus de type B qui representent
criteres. 960 minutes par mois, puis ceux de type C qui
- Un responsable d'usine croise le pourcentage en representent 360. Vous vous occuperez de
de retours clients (image), le cout du produit ceux de type A en dernier. Moins frequents,
et le volume que represente ce produit. ils ne representent que 225 minutes. En atten-
- Pour la gestion des imprevus croisons dant, vous ferez comme avant, vous les traite-
I'impact operationnel, la frequence et la rez au cas par cas.
duree moyenne de traitement (exemple ci- > 2e cadran : ajustez le pourcentage de temps
contre). reserve aux imprevus.
La frequence est telle que ces imprevus font
Choisissez la valeur de vos axes partie des imponderables de votre fonction. Ten-
La valeur par defaut est zero. L'interet de chan- ez-en compte dans le calcul de votre pourcen-
ger la valeur de I'axe est de donner un repere tage d'imprevus et vos marges de manceuvre.
visuel immediat par rapport a un objectif ou Exception : I'imprevu de type E, dont la fre-
une norme qui fait sens pour vous. quence multipliee par la duree a un impact
Dans le diagramme a bulles des imprevus, fort sur votre emploi du temps (a defaut d'un
I'axe horizontal est la frequence des occur- impact operationnel). Traitez-le comme un
rences par mois. La valeur retenue est 4 : sur imprevu du 1er cadran et cherchez des solu-
la droite, les imprevus surgissent plus d'une tions pour I'eradiquer ou le reduire.
fois par semaine. > 3e cadran : ne faites rien.
La valeur de I'axe vertical se situe a la mediane Ils ne valent pas I'investissement d'un traite-
"O de I'indice, qui n'est qu'une pure convention : ment preventif. Lorsqu'ils apparaitront, soit ils
o
c au-dessus, I'impact est fort, au-dessous il est
13 se glisseront dans la flexibilite de votre agenda,
Q faible (vous avez done plus de souplesse pour
IX) soit vous deciderez de ne pas en tenir compte.
i-H decider de son traitement). > 4e cadran : traitez les imprevus au cas par
o
rM cas lorsqu'ils arrivent.
Definissez vos strategies par cadran
En fonction de leur impact et de la duree pre-
Chaque cadran souleve une problematique qui visible, vous choisirez de les traiter immediate-
ai
appelle une strategic specifique. ment ou dans un delai court compatible avec
Q.
O vos autres priorites.
U

- 168 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

53

EXEMPLI de diagramme a bulles pour le traitement
des imprevus

4e cadran 1er cadran
Traiter au cas par cas Actions preventives

i 1 1 i 1 1 1 1 1 1 1
Z a 2 lQ U 12 13

o

3e cadran 2e cadran
Ne rien faire Aiuster le % d'imprevus

-a,
c3
Legende : « Le temps de la reflexion est une econo-
$
> Axe horizontal : frequence en nombre mie de temps. » Publius Syrus
•co on
d'occurrences par mois.
"D >03
O co > Axe vertical : indice d'impact de 1 (faible) a 6
C c (fort), correspondant au risque a ne pas traiter O
=5 co 'l_
Q immediatement I'imprevu. Q.
CD u
■33 > Taille des bulles : duree moyenne en min-
co
QJ
o s TD
CM I" utes. Les petites bulles font 30 minutes, la plus
2i3 CD
© grosse (E) pese 4 heures. U
,0
H 'v_
sz > Les lettres dans les bulles correspondent
CT 1 03
l— "35 a un type d'imprevus (par exemple, reunion
>- E
Q. - impromptue, panne de materiel, etc.). ■
O Q 03
U @

- 169 -
OUTIL

54 La matrice Gestion de ses activites

INTEGRER LE DEGRE D'ENGAGEMENT
EMOTIONNEL A SES ACTIVITES

Urgent &
Important

3

<$>

4 2

Engagement
emotionnel

En resume Insight
La matrice Gestion de ses activites a ete creee The authors have designed the Task Managing
par les auteures pour integrer, par la pleine Matrix to enable you to use fully focused aware-
conscience de I'instant present, son propre ness to integrate your personal commitment (or
engagement personnel (ou adhesion emotion- your emotional engagement) into the way you
nelle) a la gestion de ses activites. Ainsi, cette organize your activities. Thus, the matrix contains
TD
O matrice represente guatre quadrants, consti- four guadrants with two axes ranging from - - to
C
ZD tues par deux axes allant du - - au + +, chacun + +, each of which establishes a separate grid:
Q
"X) etablissant sa propre grille : m The "Urgent & Important" axis, defining the
O ■ Un axe « Urgent & Important », definissant le activity's demands and requirements: your
fN
degre exige par I'activite, comme les objectifs job description, your service objectives or
du poste, du service ou de I'entreprise. your company's goals,
1Z
CT
■|_ ■ Un axe « Engagement emotionnel », definis- m The "Emotional Engagement" axis, which
>■ sant le degre d'adhesion emotionnelle ou de displays your degree of emotional commit-
Q-
O « Bien pour soi ». ment, i.e. "what is good for me."
U

- 170 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

54
Pourquoi I'utiliser ? Methodologie et conseils
Les taches du quadrant 1 nous motivent. C'est
Objectif
avec plaisir et interet que nous nous y appli-
Cette matrice Gestion de ses activites aide a «La gestion d'une
quons. Elles sont prioritaires pour I'entreprise
prioriser les differentes taches. En superpo- entreprise suppose
et pour nous.
sant a la matrice Urgent & Important, I'en- que I'on ait un but
Les taches du quadrant 2 nous motivent beau-
gagement emotionnel, elle met I'individu au et une volonte
coup alors qu'elles ne sont pas urgentes et
cceur de ses differentes activites. Elle nous de devouement
importantes pour I'entreprise. A nous de com-
permet de prendre en compte nos freins et qui implique un
prendre comment elles nous permettent d'en-
nos motivations. Nous sommes plus efficaces engagement
tretenir notre motivation au travail. A nous de
et efficients lorsgue nous sommes en adhesion emotionnel.»
mesurer si notre engagement emotionnel n'est
emotionnelle avec ce gue Ton realise. H. Greneen
pas disproportionne et ne nous implique pas
outre mesure.
Contexte
Les taches du quadrant 3 font partie de notre
Les situations appropriees sont celles ou le
fonction, elles sont urgentes et importantes
temps manque, parait serre et ou les taches
pour I'entreprise, mais peu attractives pour
s'empilent... Bref, toutes les situations ou il
nous. Nous les realisons souvent mecanique-
apparait necessaire de planifier, organiser,
ment, sans saveur particuliere. Nous ne pou-
deleguer et... prendre du recul.
vons pas les reporter, mais nous pouvons sans
doute renouveler notre interet pour elles, afin
de les rendre moins ennuyeuses.
Comment I'utiliser ?
Dans ce quadrant 4, se trouvent les taches de
Etapes moindre urgence et importance pour I'entre-
1. Placer sur I'axe vertical, Urgent & Impor- prise et de moindre adhesion emotionnelle
tant, toutes les taches a realiser en preci- de notre part. Voyons alors, si nous pouvons
sant le seuil en dessous duquel celles-ci sont deleguer ou les placer dans notre agenda en
moins urgentes et importantes. Ce sont celles fonction de notre biorythme, dans nos plages
qui peuvent, par exemple, etre reportees. Les horaires de meilleur tonus.
taches situees au-dessus de ce seuil sont a
gerer prioritairement. V CO
CD
2. Fixer un seuil sur I'axe Engagement emotion-
nel : en dessous de ce seuil, la tache est soit
rebarbative, stressante, ennuyeuse, penible ou (_>
CO
sans interet pour soi. Au-dessus de ce seuil, la CO
CD
tache est motivante et procure plaisir, interet, □liE co
confiance en soi, promesse de promotion ou de CD
Prend en compte I'engagement emotionnel dans ■D
renforcement de competences. la gestion des activites. C
o
3. Puis faire glisser les taches deja identifiees Permet de prioriser, s'organiser et planifier tout -I—•
en Urgent & Important, sur I'axe horizontal de en etant en pleine conscience. co
CD
I'Engagement emotionnel. On obtient quatre O
CD
quadrants nous apportant un regard plus per- U
sonnel sur la gestion de nos activites, melant Precaution a prendre
objectifs d'entreprise et la notion de Bien CD
La mesure de I'engagement emotionnel est
£
pour soi. personnelle a chacun. CD

- 171 - suite OUTIL
OUTIL

54 La matrice Gestion de ses activites

Comment etre plus efficace ?

La matrice de gestion de ses activites vient > L'absence imprevue de collegues.
completer la matrice d'Eisenhower en appor- > Notre image vis-a-vis de notre hierarchie.
tant la notion d'engagement emotionnel > Notre desir de ne pas decevoir, faire plaisir,
envers la tache. ou notre sens du devoir et de I'engagement.
> La culture de I'entreprise et les habitudes de
La matrice dite d'Eisenhower travail.
Cette matrice gui classe les taches selon leur
degre d'urgence et d'importance est inspiree
du 34e president des Etats-Unis d'Amerigue, Les sources de notre engagement
gui aurait dit un jour : « Ce gui est important emotionnel
est rarement urgent et ce gui est urgent est L'attention au present nous fait observer gue
rarement important. » Ainsi, cette matrice notre engagement emotionnel prend part a
determine guatre guadrants : nos decisions, il depend de notre adhesion
> Urgent et Important : a executer soi-meme. emotionnelle aux actions gue nous menons.
> Important et moins urgent : a planifier et a Sans adhesion emotionnelle a nos activites,
executer soi-meme. nous pouvons etre perturbes ou desinvestis.
> Urgent et moins important ; a deleguer rapi- En retrouvant nos sources de motivations,
dement. nous gagnons en confiance, en efficience et
> Ni urgent et ni important : taches inutiles a en bien-etre. Ces sources sont personnelles a
abandonner. chacun et sont de diverses natures ;
> Desir d'acguerir de nouvelles competences.
Urgent
3 1 > Renforcer un savoir-faire deja acguis.
Urgent, pen > Exprimer des gualites personnelles gue nous
Urgent et
Important Important avons plaisir a utiliser.
> Desirer une promotion, une reorientation ou
une progression de carriere.
4 2
> La maTtrise du sujet.
Peu Urgent et Important,
peu Important peu Urgent > L'appetence pour la nouveaute, la routine ou
la creativite.
Important > Aimer travailler seul, ou au contraire a plu-
TD sieurs.
O
C > ...
ZD
Q Nous nous rendons compte, par la pratigue
"X) de la pleine conscience, gue des enjeux plus
O subjectifs gue I'urgent et I'important entrent
fN Gerer nos activites en tenant compte de
en ligne de mire dans notre gestion du temps. notre engagement emotionnel nous permet
-C Elles sont personnelles a chacun, en voici de completer nos criteres de priorite. Nos
■|_ guelgues-unes : facteurs personnels de motivation sont inte-
>■
Q- > Notre interet pour la tache. gres a notre organisation.
O
U

-172 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

Ea

CAS Catherine B.

Catherine B. est responsable evenementiel et Ayant repere le projet d'organisation du
gere de pres son temps. Cependant, certaines seminaire des commerciaux comme le plus
taches ayant ete reportees et des prises de Urgent & Important, elle scinde les differentes
decision decalees, bon nombre de ses activites taches de ce projet en deux, en fonction de
sont devenues Urgentes & Importantes et se son engagement emotionnel, puis affine
retrouvent dans un « goulot d'etranglement », encore le degre d'Urgence & Importance
ou elles doivent toutes etre traitees rapide- pour chacune.
ment. Catherine doit gerer cette surcharge.

Urgent & >
Important
3 1

Organisation du Organisation du
seminaire commercial: seminaire commercial:
- Planning - Supervision
<$> - Budget - Reflexion en equipe
- Reservations salles et -Attribution en equipe des
logements roles

4 2

Organisation du Organisation du
seminaire commercial: seminaire commercial:
❖ -Plan de communication V CO
- Criteres d'evaluation CD
- Recherche d'idees
innovantes
(_>
CO
CO
• • Engagement CD
co
emotionnel CD
■D
C
o
-I—•
co
CD
CD
(y) | CD
U
£ fS Cela lui permet de mieux planifier I'ensemble le suivi du budget et du planning, tout en
CT) I des taches et surtout d'affirmer plus claire- conservant la supervision de I'ensemble et CD
"il
> i3 ment celles qui peuvent etre partagees par I'animation des reunions d'avancement en £
cl
O o CD
U @ d'autres collegues, comme les reservations, equipe. ■

- 173 -
OUTIL

La matrice de decision multicritere

COMPARER DES MOYENS DE TRANSPORT

Echelle de positionnement : 0 = nul, 1 = pas bon, 2 = moyen, 3 = bien, 4 = tres bien.

SOLUTIONS

TGV
Ponde- AUTO
CRITERES Ire Total AVION Total VOITURE Total Total
ration STOP
classe

Rapidite 4 3 12 3 12 1 4 0 0

Contort 3 3 9 2 6 0 0 1 3

Securite 2 3 6 3 6 1 2 0 0

Cout 1 2 2 0 0 0 0 3 3

TOTAL 29 24 6 6

Dans cette etude, il apparait clairement que le moyen de transport qui repond le mieux aux
criteres est le TGV.

En resume Insight
"O
o
c La matrice de decision multicritere se Multiple Criteria Decision Analysis (MCDA)
13
Q presente comme une alternative aux methodes offers an alternative to classic decision-making
IX) de decision classiques basees sur la definition methods typically based on a sole function.
iH
o d'une fonction unique. Elle prend en compte MCDA takes several criteria into account, often
rM
plusieurs criteres, souvent non comparables including factors one cannot normally compare.
entre eux. L'analyse multicritere est un outil The Multiple Criteria Matrix is a tool that helps
ai d'aide a la decision en equipe ou individuelle an individual or a team make a decision taking
Q. permettant de faire un choix en fonction de several predefined criteria into consideration.
O
U plusieurs criteres prealablement definis.

- 174 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > Les notes sont affectees du coefficient de
ponderation du critere.
Objectifs
> Le total des notes attribuees a chaque option
> L'interet des methodes multicriteres est de determine le resultat global, au regard de I'en- Cet outil permet
considerer un ensemble de criteres de dif- semble des criteres. d'analyser la
ferentes natures (exprimes en unites diffe- 5. Retenir I'idee qui totalise le plus de points. decision en fonction
rentes), sans necessairement les transformer de differents
en criteres economiques, ni en une fonction Methodologie et conseils criteres ponderes
unique. II ne s'agit pas de rechercher un opti- et de selectionner
La matrice multicritere peut etre declinee sous
mum, mais une solution de compromis qui la solution qui les
la forme d'une matrice de compatibilite. Cette
peut prendre diverses formes : choix, affecta- satisfait le mieux.
matrice a pour but d'analyser la compatibilite
tion ou classement.
entre les options et les criteres.
> L'analyse multicritere permet d'effectuer un
> Lister les criteres prealablement definis. Par
choix entre plusieurs solutions en decompo-
exemple : contraintes, objectif, fonction a rem-
sant une grille d'analyse en plusieurs criteres,
plir.
chacun pondere d'un coefficient en fonction
> Lister les options parmi lesquelles il faut
de son importance (poids relatif).
faire un choix. Chaque option devra etre bien
definie et realisable.
Contexte
> Tracer un tableau a double entree : une ligne
La matrice multicritere est un outil tres adapte
par critere de choix et une colonne par option.
aux decisions collectives avec des points de
> Dans chaque intersection, noter « + » s'il y a
vue divergents. La selection de la solution est
compatibilite entre I'option et le critere, « - »
le resultat d'une comparaison rationnelle entre
s'il n'y a pas compatibilite, « ? » si la compa-
des options et des criteres. Les interpretations
tibilite demande une etude, « » s'il y a inde-
sont evitees puisque la negociation s'effectue
pendance.
au niveau de la ponderation des criteres et non
> Comparer ensuite les options entre elles en
au niveau de l'analyse des solutions.
fonction du nombre de « + ». L'option corres-
pondant au plus grand nombre de criteres sera
Comment I'utiliser ? retenue. ■
O)
Etapes 'CD
-i—>
1. Definir les criteres de choix : selectionner CJ
5 ou 6 criteres. Par exemple : efficacite, cout, -I—>
rapidite, facilite de mise en ceuvre, contort. Avantage =5
£
2. Etablir le bareme de ponderation pour La matrice multicritere permet de faire un choix c
chaque critere retenu en fonction de I'impor- rationnel et equitable entre differentes options o
\n
tance qui lui est accordee. en les comparant sur un nombre fini de criteres.
u
3. Construire la matrice multicritere : une -CD
TD
ligne pour chaque critere de choix pondere, CD
une colonne pour chaque option etudiee. Precaution a prendre TD
CD
4. Recueillir et totaliser les notes : Bien definir en amont la definition des criteres U
> Chaque participant a la decision attribue une avec precision. Exemple : pour un critere cout, -4—'
03
note de 0 a 3 a chaque option en fonction des definir I'echelle de valeur : « cout inferieur a
£
criteres retenus. 500 euros ». 03

- 175 -
OUTIL

56 Le diaqramme de Pareto

HIERARCHISATION DES DEFAUTS

120% T

100% -- ♦

^ 80%
-a;
>
3
o
4= 60%
iSI
c
o
o 40 %
Q.
O

20% --

0% _

/
b ^ ^<0 y V
vS" ^
^ ^ ^ ^
^ ^ ^ ^ ^
<r <0" <0" ^ <r

Type de defaut

Pourcentages

Pourcentages
cumules

En resume Insight
"O
o Le diaqramme de Pareto sert a decompo- The Pareto diagram tool is used to decompose
c
=5 ser un probleme relativement vaste en sous- a relatively large problem in subproblem to
Q
vD problemes afin de determiner lesquels sont determine which priorities are. It can analyze
i—t prioritaires. On peut analyser la repartition the distribution of the defects detected in
O >
(N -H
des defauts detectes en controle reception, en control receipt, current or final control, the dis-
H controle en cours ou final, la repartition des tribution of claims of customers.
reclamations clients, etc. This tool allows to show the encrypted results
.®ttp://goo.gl/K3iP3
Get outil permet de « faire parler » de fagon visually.
Q.
O Choisir visuelle des resultats chiffres.
U
le probleme
a traiter avec
Pareto - 176
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

56
Pourquoi I'utiliser ? (80 %), (80 %, 90 %), (90 %, 100 %). Les
limites etant approximatives et a adapter a
Objectif chaque cas.
C'est un outil qui permet de visualiser un 5. Tracer une verticale a partir du point de la La loi des 80/20
classement par importance decroissante de courbe cumulee correspondant a 80 %, on a ete enoncee par
defauts, de causes ou de dysfonctionnements, trouve les quelques batons representant au Vilfredo Pareto,
selon des criteres quantitatifs qui peuvent etre total 80 % du total de tous les batons. socio-economiste
la frequence, le cout, un nombre d'apparitions, de la fin du XIXe
un resultat de vote, etc. Methodologie et conseils et du debut du
> Ce diagramme est tres utilise pour faire res- XXe s/ec/e.
Contexte
sortir la cause principale d'un probleme. On
Le diagramme de Pareto est un outil qui nous attaquera les causes dans I'ordre des hauteurs
aide via la methode ABC a hierarchiser des ele- de colonne, en refaisant des diagrammes au
ments sur des bases chiffrees sur des criteres fur et a mesure de la mise en application des
importants pour faire des choix. Par exemple, solutions retenues, pour en suivre revolution.
quand on mene une resolution de probleme en
> Ce diagramme peut egalement etre utilise a
groupe de travail, il arrive un moment ou on
differents stades de la demarche de resolution
peut avoir liste beaucoup de causes a ce pro-
de problemes par exemple pour visualiser les
bleme. Si on cherche a toutes les eliminer, on va
resultats d'un vote pondere.
depenser de I'energie, parfois pour des causes
> On peut regrouper dans une classe « divers »
tres rares. Avec le diagramme de Pareto, on
tous les attributs apparaissant avec un pour-
identifiera les principales sur lesquelles agir.
centage inferieur a un seuil que I'on s'est fixe.
La largeur de la colonne sera la meme que les
autres, mais elle sera souvent plus haute puis-
Comment I'utiliser ?
qu'elle cumule plusieurs valeurs. ■
Etapes
1. Faire un tableau pour recueillir les informa-
tions en les rangeant dans un ordre decrois-
sant du critere quantitatif choisi.
2. Porter sur un graphique en batons, toujours
par ordre decroissant:
- en ordonnee (axe vertical) des valeurs : % ou Avantages
nombre ; Facile et rapide a mettre en oeuvre.
- en abscisse (axe horizontal) des largeurs Visuel et riche d'enseignements.
o
equivalentes pour chaque attribut; Mise en evidence « au premier coup d'oeil » des -»—>
CD
- representer les batons correspondants aux priorites a se donner (selon la loi des 80/20 : i—
fD
valeurs du tableau pour chaque attribut. 80 % du probleme etudie est engendre par CL
3. Utiliser le meme diagramme avec : seulement 20 % des causes qui en sont a I'ori- CD
"D
- en ordonnee les % cumules ; gine). CD
- en abscisse des largeurs equivalentes pour E
chaque attribut; E
ro
- relier les points en haut a droite de chaque Precaution a prendre
baton par des segments de droite. rp
Choisir le bon parametre en fonction de I'etude
'td
4. Separer le diagramme en 3 zones ABC avec realisee. CD
respectivement pour limites en ordonnees

- 177 -
OUTIL

KZI Les trois comportements bloquants

REPERER LE COMPORTEMENT QUI NOUS DESSERT LE PLUS

Trois
Points cles du comportement Risques
comportements

Dispersion - Mener trop de projets en meme temps - Trailer en surface sans approfondir
- Sentiment de puissance et d'efficacite - Desorganisation
- Image de superman ou wonderwoman - Lpuisement

Precipitation - Realiser les actions tout de suite - Empressement inadapte
- Sentiment de I'urgence traitee a temps - Manque de reflexion ou recul
- Image de rhomme/femme de la situation - Impreparation et risque d'erreur
- Regret a posteriori

Procrastination - Tendance a reporter a plus tard - Fuite en avant sans fin
- Sentiment que c'est toujours possible - Saturation du mental occupe par
- Image de celui qui sait attendre le la tache a faire
moment opportun - Fatigue intellectuelle

En resume Insight
Nous pouvons observer trois comportements 1/1/e can observe three types of obstructive
bloquants dans notre travail comme dans nos behavior that hamper us in our work and in
differentes spheres de vie : different areas of our lives:
■ La dispersion. m acting precipitously;
■ La precipitation. m distraction;
■ La procrastination. m procrastination.
Ces comportements sont bloquants en ce These types of behavior are obstructive because
"O
o sens qu'ils creent des tensions mentales they create tensions in our mind ("I should be
c
13 (« Je devrais faire autrement, »), des tensions acting differently"), emotional tensions (vexa-
Q
IX) emotionnelles (enervement, doutes...) et des tion, doubts) and physical tensions (back pain,
i-H
o tensions physiques (mal de dos, nevralgies...). neuralgia, etc.). They affect our relations and
rM
Ils ont des consequences sur nos relations the atmosphere in our workplace, while drawing
et sur le climat de travail ; ils nous prennent a considerable amount of energy from us. Such
ai beaucoup d'energie. Ces comportements sont behavior is a sign that we are not in focused,
le signe que nous ne sommes pas en etat de fully conscious awareness of the present.
Q.
O presence attentive, en pleine conscience.
U

- 178 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

57
Pourquoi I'utiliser ? 3. Se proposer un plan d'action a petits pas.
Ouelle serait la premiere marche a monter ?
Objectif Ouelle action simple et non engageante pour-
ReconnaTtre le comportement bloquant auquel riez-vous mettre en place ? Ensuite, quelle «Le progres est
nous sommes le plus souvent confrontes nous autre ? Observer et noter le bien-etre et une impossible sans
permet soit d'en trouver I'antidote, soit de plus grande presence, apportes par ces chan- changements, et
I'accepter comme une composante de notre gements et continuer en ajustant ses petits pas. ceux qui ne peuvent
personnalite et de mieux en gerer les conse- jamais changer
quences. Methodologie et conseils d'avis ne peuvent
Si, par exemple, ma tendance est a la disper- se changer
Contexte sion, je prends beaucoup de choses a cceur eux-memes.»
Nos comportements dits bloquants peuvent et m'interesse a beaucoup de centres d'inte- G. B. Shaw
s'exprimer en toutes circonstances. Au tra- ret, dont beaucoup sont secondaires a ma vie
vail, c'est notre fagon de gerer nos multiples et a mes valeurs. Je m'epuise et a certains
taches : celles que Ton accepte avec le meme moments, je ne sais plus qui je suis ni quel est
degre de priorite, sans planification et qui le sens de tout cela.
nous dispersent; celles que Ton s'empresse de Si, par exemple, ma tendance est a I'empresse-
regler pour en etre libere, mais c'est une autre ment ou a la procrastination, en m'observant,
qui prend la place juste apres et ainsi de suite ; je remarque qu'a un certain moment, j'arrive
celles que Ton repousse a plus tard, croyant a la meme conclusion : je ne sais plus qui je
les reporter pour une bonne planification mais suis ni quel est le sens de cette precipitation
qui polluent notre mental tant qu'elles ne sont constante.
pas realisees. Ainsi pour les trois comportements, un premier
plan d'action en petits pas est, par exemple, de
trouver une activite qui me tient a cceur avec
Comment I'utiliser ?
un moment pour moi chaque semaine : cours
de sculpture, de dessin, d'ecriture ou autre, et
Etapes
de m'y tenir. Un autre plan d'action est de bais-
1. Observer et noter. Lorsqu'on s'apergoit du
ser son niveau d'exigence. ■
comportement bloquant qui nous gene, revenir
LO
a I'instant present et observer en soi : -i—•
c
> ses tensions emotionnelles : quel climat
Avantages =5
interieur ce comportement nourrit-il ? Quel CT
sentiment d'exister m'apporte-t-il : force, puis- O
II est tres simple d'observer son comportement
sance, degradation, doute, enervement, etc. ; bloquant et de noter tout ce qu'il vient nourrir to
> son discours interieur ou monologue : quels en nous. c
<D
alibis nous donnons-nous pour continuer de la Un plan d'action a petit pas n'engage pas beau- E
meme fagon ? Ouel benefice secondaire tirons- coup et, cependant il ouvre un nouveau chemin (D
-t—>
nous de ce comportement ? Ouelle histoire c_
vers la pleine presence. O
entretenons-nous ? Q.
E
2. Se poser les questions. Ou'est-ce que je o
gagnerais a changer de comportement ? Le Precaution a prendre CJ
co
benefice lie au changement est-il plus inte- Notre plan d'action n'est utile que pour notre cas
ressant pour moi que le benefice secondaire a un instant donne, c'est un outil personnel.
apporte par le comportement bloquant ? to
CD

- 179 -
OUTIL

58 La gestion de la procrastination

RENDRE LA TACHE SIMPLE, CONCRETE,
ATTRAYANTE, GRATIFIANTE

Ouvrir LE gros Et maintenant; lire la
dossier: fait! premiere partie : fait!

J'ai aussi note les idees cles sous
er forme de carte mentale : fait!
Lire le 1 paragraphe
Et hop ! Deux d'un coup !
(c'est le plus dur!) :fait

J avance, j avance!

En resume Insight
La procrastination est rarement due a un Procrastination is rarely due to a lack of orga-
manque d'organisation, mais a des raisons nization, but tends to have psychological or
d'ordre psychologique ou emotionnel. Si nous emotional roots. If we keep on postponing
reportons de jour en jour des taches impor- important tasks from day to day, it's often
"O tantes, c'est souvent parce qu'elles nous because they cause anxiety. When we adjourn
o causent de I'anxiete. Lorsque nous ajournons secondary tasks, it's often because we find
c
13
Q des taches plus secondaires, c'est qu'elles sont them disgusting. By putting them off, however,
IX) source de degout. Et en les reportant, nous we are simply aggravating our state of anxiety
i-H
o aggravons anxiete et degout. and disgust.
rM
La gestion de la procrastination traite ces Procrastination management deals with the
causes racines : diminuer I'anxiete en commen- root problem. It diminishes anxiety with the
ai gant par un starter simple et concret, retrouver help of a simple, concrete starter: rediscove-
Q. du plaisir en realisant la tache de maniere ring the pleasure in doing the task by applying
O ludique. Et nous donner des recompenses. a playful approach and by rewarding oneself.
U

- 180 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

58
Pourquoi I'utiliser ? - Lancez-vous un defi temps ! battez votre
record pour faire votre reporting. C'est
Objectif stimulant et le degout dure moins longtemps.
Chaque fois que nous reportons une tache, elle - Personnifiez la tache et dialoguez avec elle : «Ne jamais
pese sur notre moral. Le but est de nous alle- « puisque c'est comme ga, je te reserve le remettre au ten-
ger ! creneau de 14 h quand je ne peux de toute demain ce que /'on
fagon rien faire d'autre... ». pourrait faire le
Contexte - Assignez-vous une duree et non un objectif surlendemain.»
Get outil concerne toutes les taches que nous a accomplir (exemple 20' par jour). Mark Twain
reportons sans cesse d'un jour a I'autre. Donnez-vous des recompenses.
- Rayez les taches accomplies, si petites soient-
elles (faire la to-do list, fait ! Decoupage du
Comment I'utiliser ? gros dossier, fait ! 20' de mails, fait !)
- Accordez-vous une pause ou passez a une
Etapes
activite plaisante.
Analysez les causes de la procrastination. - Demandez du feedback aupres de collegues
- L'anxiete : la tache est complexe ou I'objectif bienveillants ou felicitez-vous vous-meme !
flou, vous ne savez pas par ou commencer. Elle
est lourde et vous doutez de pouvoir la mener Methodologie et conseils
a terme. Vous redoutez les consequences > Soyez bienveillant envers vous-meme.
(exemple : la reaction d'une personne a qui - Ne rajoutez pas d'anxiete : ne culpabilisez
vous devez annoncer une mauvaise nouvelle). pas de reporter les taches complexes ou
- Le degout : la tache vous semble denuee delicates. Votre intention est de les faire bien.
d'interet. Elle vous ennuie. Vous avez peu - Ne rajoutez pas du degout : au contraire,
d'aptitudes pour ce type de taches. Elle n'est felicitez-vous de donner la priorite a des
pas gratifiante, vous n'en retirez aucune activites a plus forte valeur ajoutee ou
fierte, n'en attendez aucune felicitation... ou d'avoir d'autres talents.
alors si lointaine ! > Certaines taches ne meritent pas d'etre
Diminuez l'anxiete avec un starter simple. faites. Ne procrastinez pas, mais decidez main-
- Decouper les taches d'un dossier ambitieux tenant de les supprimer de votre liste.
est une premiere tache en soi. C'est aussi un > Jouez aussi avec les distractions : inscrivez
bon moyen de se plonger dans le sujet avec comme tache « ne pas surfer sur Internet ». ■ cz
une charge mentale reduite. o
-I—•
- Le draft est un moyen de faire baisser la fD
pression de la reussite. -t—'
Avantage CO
- Relire le cahier des charges d'un projet avec fD
En focalisant notre attention sur le processus i—
pour seule ambition d'en comprendre les u
plutot que sur la tache elle-meme, nous oublions O
i_
grandes lignes est un premier pas concret.
la difficulte. Notre cerveau n'a plus de raison de Q.
- Envoyer un mail pour prendre un rendez-vous
JTJ
est facile, meme si on redoute I'entretien. procrastiner!
CD
Jouez avec les taches qui vous degoutent. "D
- Faites-les de maniere amusante : a plusieurs, C
o
en couleurs, en imaginant une histoire dont Precaution a prendre -4—'
co
vous etes le heros... Ne vous donnez pas pour objectif de vaincre toute CD
procrastination. C'est illusoire et anxiogene. fD

- 181 -
OUTIL

59 La realisation unitive

UTILISER LES TROIS CLES DE TOUTE REALISATION UNITIVE

Mon
idee/projet/vision
W

La
realisation
unitive

Mes sentiments
sur ce projet

Ma
mobilisation

En resume Insight
La realisation unitive est une possibilite de Unifying realization is an action that can result
I'attention au present. C'est une action qui from our focused awareness of the present.
englobe le monde de la pensee et des images, It encompasses the world of our thoughts,
celui des emotions et celui du corps, sensations images, feelings, our body, our sensations and
et mise en mouvement. Nous sommes alors en movements. 1/Ve are whole (in unity) when we
unite quand notre personne fonctionne sans function, as a person, without any contradic-
TD
O contradiction pour tout type d'activite ou de tions regarding the activities and projects we
C
=! projet: are pursuing.
Q
■ L'image est claire et bien definie, il n'y a pas m Our mental image of the project is clear and
o de zone d'ombre. well-defined, without shadow zones,
fN
■ Le sentiment suscite par I'idee est positif et m The project, as conceived, inspires a positive
-C en adhesion. feeling in us.
■ La mobilisation et la mise en mouvement In this case, our adherence to the project and
>■ sont naturelles et permanentes, sans acte our degree of mobilization are natural and long-
CL
O term, without Freudian slips or memory failures.
u manque ou lapsus.

- 182 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

59
Pourquoi I'utiliser ? les bceufs », savoir se preparer, faire des tests.
Observer ce qui se deroule facilement, les
Objectif portes qui s'ouvrent naturellement ou celles
La presence attentive permet de reperer les qui se ferment : ce sont des indications a «Certains revent
actes que nous faisons en tensions ou les dis- prendre en compte. d'incroyables reali-
torsions dans nos projets et actions : nous pou- sations,
vons alors les reorienter de fagon unitive pour Methodologie et conseils pendantque
nous. II arrive qu'on s'aventure dans un projet parce d'autres restent
que quelqu'un nous a sollicite ; on a trouve eveilles et les font»
Contexte I'idee excellente et on s'est lance a fond dans Goethe
Chaque fois que nous langons un projet ou la belle histoire, et I'histoire s'est arretee vite
que nous avons une idee : pilotage d'un nou- pour differentes raisons : nous n'avions pas
veau projet, changement d'orientation, prise ecoute notre petite voix interieure qui nous
de nouveau poste... alertait, ni les doutes que nous avions chas-
Plus globalement, pour avoir une vision mobi- ses d'un revers de main...
lisatrice de sa vie. Parfois, nous avons une image tres claire d'un
Chaque fois que nous nous sentons demo- projet et un sentiment positif, mais la realisa-
bilises, faire I'exercice nous permet de com- tion ne se fait pas ou est retardee, car une
prendre quelle est la cle de Faction unitive qui autre idee est venue entre-temps et a rem-
n'est pas en coherence avec les autres. place la precedente.
Ouand nous n'adherons pas a un projet - ennui,
pas d'envie, doute, crainte, peur, confusion... -
Comment I'utiliser ? nous ne reussissons pas a le conduire jusqu'au
bout ni a lui donner toutes ses chances de
Etapes
reussite, ou alors a grand-peine.
Nous decrivons ici les etapes pour la reali- Porter attention a ses actions quotidiennes du
sation d'un projet professionnel, mais elles point de vue de Faction unitive engrange ener-
peuvent correspondre a tout type d'action, gie et serenite. ■
simple ou plus complexe.
1. Definir I'image : visualiser le projet et notre
vision. En cerner les contours : le projet lui-
meme, les a-cotes comme des demarches
administratives ou juridiques, la constitution
d'un reseau et tout ce qui est necessaire mais
Avantages
qu'on maTtrise moins bien. Identifier aussi la
duree du developpement du projet : combien Apporte de la clarte, de la force et de la perma-
de semaines, de mois, d'annee ? nence dans son engagement. O)
>
2. Identifier ses sentiments sur ce projet ou Permet d'etre en totale correspondance avec
cette idee : ce qui est plaisant, enthousias- soi-meme, ses choix, ses actions. c
=5
mant, ce que vous preferez ; mais aussi ce qui C
est en creux : les doutes, les freins, ce qui est o
Precaution a prendre -I—'
penible, ennuyeux mais necessaire. Identifier ro
(/)
comment penche la balance des sentiments. Les trois cles fonctionnent en structure, I'une ne
3. Se mettre en action : avancer par etapes, va pas sans Fautre : il serait illusoire de ne se -CD
I—
pas a pas, ne pas « mettre la charrue avant pencher que sur une ou deux des trois. fD

- 183 -
OUTIL Les specificites

60 du management transversal

DIFFERENCIER LE MANAGEMENT TRANSVERSAL
DES AUTRES FORMES DE MANAGEMENT

Un point commun : FAIRE FAIRE
Mode
Position relationnel Principe Horizon Mesure Fonctionnement
dominant d'actions temporel Controle determine par
Relation duale ; Diriger Caractere Performance Autonomie des
Manager
Manager [l valuer permanent individuelle collaborateurs
hierarchique
Collaborateur Faire evoluer
Relation tripartite : Deleguer Duree Resultat projet Interdependance
Chef N+1 equipier Faire adherer du projet
de projet Lquipier Federer
Chef de projet
Relation tripartite : Donner du sens Finalites Indicateurs Interaction
Pilote N+1 membre Piloter du reseau de contribution Maillage des
de reseau Membre Developper a la strategie, de ressources
Pilote reseau fonctionnement
Relation tripartite : Mutualiser Duree liee Indicateurs sur Influence
N+1 acteur Consolider a la mise en ceuvre cooperation
Manager
Acteur Capitaliser politique des methodes,
transversal
Manager mise en des standards,
transversal ceuvre de resultats

En resume Insight
Quatre modes de management cohabitent Within today's organizations, four management
aujourd'hui dans les organisations : le manage- modes coexist: top-down management, project
ment hierarchique, le management de projet, management, network management and matrix
le pilotage de reseau et le management trans- management. The special features of matrix
"D versal. Les specificites du management trans- management are associated with the following
O
C
Z5 versal portent en particulier sur: areas:
Q
vD ■ le mode relationnel determinant entre le m the relational mode determining the mana-
O c manager et ses interlocuteurs ; ger's interactions with his interlocutors;
fN
■ les principes d'actions du manager ; m the manager's principles of action;
0 ■ I'horizon temporel des activites managees ; m the time-slot accorded to managed activities;
.Bhp://goo.gl/EaBGe2 ■ la mesure et le controle ; m evaluation and supervision;
wpm ■ les criteres qui determinent I'efficacite du u the criteria that determine the organization's
En savoir plus sur fonctionnement efficacy.
les specificites
du management
transversal. - 184 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

60
Pourquoi I'utiliser ? > La mesure et le controle : le manager hie-
rarchique apprecie les performances indivi-
Objectif duelles pendant que le chef de projet evalue
Identifier les specificites de son role de mana- les resultats intermediaires et le resultat « L'art de diriger
ger transversal. global du projet par rapport a un cahier des consiste a savoir
charges. Le pilote de reseau dispose d'indi- abandonner la
Contexte cateurs de contribution aux resultats de I'en- baguette pour
Cet outil s'applique lorsque le manager trans- treprise et d'indicateurs de fonctionnement ne pas gener
versal a des difficultes a situer son role par du reseau. Selon la nature de sa mission, le I'orchestre ».
rapport a celui de chef de projet ou de mana- manager transversal, quant a lui, dispose de Herbert von Karajan
ger hierarchique. differents indicateurs : controle des methodes
et de leurs applications, de la mise en ceuvre
des ameliorations, du respect des contraintes
Comment I'utiliser ? reglementaires.
> Ses criteres de fonctionnement avec les
Etapes
acteurs : le manager hierarchique s'adapte a la
Dresser la grille de sa propre situation pour maturite professionnelle de ses collaborateurs.
chaque critere : mode relationnel, principes d'ac- Le chef de projet met en ceuvre la complemen-
tion, horizon temporel, mesure, fonctionnement. tarite des competences (interdependance) et
associe les equipiers intervenant en aval le
Methodologie et conseils plus en amont du projet. Dans un reseau, le
Le management transversal se distingue des nombre d'interactions genere la production de
autres modes de management par: nouvelles idees et le maillage habile des com-
> Son mode relationnel determinant: alors que petences accroit la production du reseau. Pour
la relation hierarchique est duale, dans le cas du faire progresser les processus dont il a la res-
management transversal (et des autres formes ponsabilite, le manager transversal exerce son
de management hors hierarchie), la relation est influence sur de nombreux acteurs disperses ro
CO
triangulaire entre un acteur, son manager hie- dans I'entreprise et s'assure de la cooperation i_
CD
rarchique et le manager transversal. de la hierarchie de ces acteurs. >
co
> Ses principes d'actions : alors que le mana- £=
(T3
ger hierarchique dirige une equipe et la fait
evoluer, que le chef de projet federe une C
equipe et que le pilote de reseau donne les (D
orientations au reseau et le fait croitre dans la £
CD
direction souhaite, le manager transversal est
CO
responsable d'un processus global d'entreprise C
Avantage ro
ou d'une activite globale. Pour cela, il mutua- E
lise des ressources, consolide des donnees, Permet de clarifier les specificites de son role de
manager transversal.
capitalise sur des experiences existantes en
CO
cooperant avec de nombreux interlocuteurs. -CD
-I—»
> Son horizon temporel : alors que le manage- "o
M—
ment hierarchique a un caractere permanent ou CJ
que le rythme d'un chef de projet est lie a la duree Avoir conscience que le management trans- -CD
versal n'est pas un management d'equipe mais Q.
du projet, I'horizon temporel du manager trans- co
versal est lie a la politique a mettre en ceuvre. un management de processus. CO
CD

- 185 - suite OUTIL 60
OUTIL Les specificites

60 du management transversal

Comment etre plus efficace ?

Les raisons du developpement Les objectifs du management
du management transversal transversal
> Des environnements de plus en plus com- > Fournir des indicateurs et elements pour
plexes : les ressources humaines competentes orienter des choix
sont heterogenes (metiers, cultures, entre- - Assurer la conception et la formalisation
prises), eparpillees (clients, fournisseurs, par- de processus, de procedures, de regies et
tenaires), parfois rares (competence rare) d'instructions pour standardiser les resultats,
et exigent une forte complementarite pour les precedes de travail ou les gualifications.
repondre a la finalite de I'organisation. - Planifier et controler la mise en place de
> L'internationalisation des organisations : procedures de collecte des donnees pour
elle necessite de normaliser les systemes mesurer les resultats.
(comptables, juridigues, financiers...), les > Harmoniser les pratiques
reglements, les pratigues et de s'organiser en - Assurer la coherence d'ensemble et la
reseaux pour mieux innover et avoir en perma- convergence des efforts autour d'une
nence un temps d'avance sur ses concurrents. politique, d'un projet ou d'un changement.
> Le traitement a distance des activites : - Contribuer au deploiement d'un outil, d'une
grace aux technologies de I'information et de methode.
la communication, un nombre croissant d'acti- - Capitaliser sur les experiences et les savoir
vites, notamment les activites administratives pour gagner en efficacite et optimiser ce gui
et les activites de support, sont traitees a dis- peut I'etre.
tance. Cela necessite de transferer correcte- - Deployer localement les politiques decidees
ment et de suivre des dossiers et, pour se faire, en central.
d'implanter des systemes de gestion de flux - Assurer I'integration et rendre coherents des
de travail et d'informations coordonnes, tra- elements congus separement.
ces, securises. > Partager des services
> L'externalisation de certaines fonctions : - Piloter des programmes, des flux de travaux
la creation de valeur de I'entreprise s'appuie en puisant et coordonnant des fonctions
de plus en plus sur des partenariats et des support (entites logistiques et/ou autres).
alliances externes. Les frontieres juridigues de - Fluidifier et repartir les ressources partagees
I'organisation ne sont plus aussi nettes. Cette de I'entreprise.
externalisation reguiert I'etablissement d'une
"O relation contractuelle durable et impligue
o
c
13 delegation et surveillance, transferts de res-
Q sources, transactions et coordinations.
IX)
i-H > La decentralisation des activites : elle rime
o
rM avec la coordination. Elle assouplit et simpli-
fie les organisations. Elle permet des actions Les missions transversales assurent
rapides situees dans des zones de compe- la coordination permanente necessaire
ai
au bon fonctionnement global
tences dispersees pour repondre a des besoins
Q. de changement. et a la coherence de I'organisation.
O
U

- 186 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

60

CAS : un manager transversal outrepasse ses droits

Domaine Role du manager hierarchique Role du manager transversal
Cadrer ses exigences par rapport Cadrer les exigences par rapport aux
Cadrage
a ses collaborateurs dans les limites acteurs, dans les limites de la charge
de I'activite
du contrat de travail. et de la mission qui leur ont ete attribuees.
Proceder a des delegations du metier Faire partager les responsabilites
Organisation
dans les projets. aux differents responsables a differents
de I'activite
niveaux de la structure.
Soutenir les activites de I'equipe Orienter et reguler les interventions
Animation
et dans I'equipe. des acteurs de fagon ponctuelle.
Les collaborateurs rendent des comptes Les acteurs ont une part
Responsabilite
sur I'ensemble de leur activite. de responsabilite permanente
des acteurs
dans la mission transversale.
Organiser et animer des reunions Organiser et animer des reunions
Suivi de service regulieres. periodiques et espacees avec
des activites des correspondants et/ou intervenir
dans les reunions de service des unites.
Hierarchisation Redefinir les priorites avec le collaborateur Solliciter le responsable hierarchique
des priorites en cas de telescopage de priorites. en cas d'indisponibilite de I'acteur.
La performance individuelle La progression reguliere de I'activite.
Evaluation
des collaborateurs.

ro
CO
i_
CD
>
co
£=
(T3

if Le probleme L'analyse C
(D
Dans une entreprise s'occupant d'aider les Dans cet exemple, le responsable de la mission £
PME a exporter leur savoir-faire a I'etranger, transversale est alle au-dela de ses responsa- CD
le responsable marketing s'invite dans les bilites et s'est comporte comme le respon- CD
C
reunions des charges d'affaires, afin d'expli- sable des equipes commerciales en donnant CD
quer les impacts de la nouvelle offre. II anime des directives et en organisant seul les plan- E
seul les reunions en presence du responsable nings. La confusion des roles entre le hierar-
hierarchique des charges d'affaires, qui n'inter- chique et le manager transversal peut etre CO
-CD
vient pas. II donne des directives et defini le evitee grace a un dialogue regulier pour mieux -i—»
"o
planning relatif a la mise en ceuvre des plans repartir les roles dans des domaines tels que M—
d'action commerciaux. Ces responsables de la hierarchisation des priorites ou revaluation
-CD
comptes ne comprennent pas que leur hierar- (voir tableau). ■ Q.
co
chique ne prenne pas la parole et se demandent co
qui est le chef! CD

- 187 -
OUTIL

La communication manageriale

LES CINQ COMPOSANTES D'UNE COMMUNICATION
MANAGERIALE REUSSIE

Un axe strategique
• La direction considere la communication comme
une composante du management.

Une fiche de fonction
• La communication figure parmi les missions des managers.
J

Un plan de formation
• Les managers beneficient de formations pour developper
leurs competences en communication.
J
m
Des projets et des actions
• Les managers et les communicants travaillent ensemble
pour mener les projets de communication.

Une evaluation reguliere
• Les managers sont evalues sur leurs capacites
a communiquer avec leurs equipes.

En resume Insight
La communication manageriale est un des Managerial communication is one of the key
TD vecteurs cles de la communication interne. vectors of internal communication. Studies
O Les etudes montrent, en effet, que les cadres show that managers play a decisive role in
C
ZD jouent un role decisif dans la transmission des information transmission and in employee
Q
VD informations et I'adhesion des salaries aux support for strategic decision making.
O decisions strategiques. Un des enjeux de la One of the stakes of internal communication
fN
communication interne est de jouer un role de is the role it plays when supporting managers
conseil aupres des managers et de preparer in the preparation of efficient communication
-C
pour eux des supports de communication effi- (clear and structured messages; objective and
■|_
>■ caces (messages clairs et structures, supports attractive communication support).
Q-
O objectifs et attractifs).
U

- 188 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? managers operationnels sont en premiere
ligne vis-a-vis de leurs equipes et doivent por-
Objectif ter les messages.
La communication manageriale vise a ame- > Definissez un plan d'action. Montrez I'exemple.
ner les managers a incarner la strategie d'en- > Evaluez ses effets chaque annee. Ecoutez
treprise aupres de leurs eguipes. En effet, les managers
les entreprises gui mettent la communica- Methodologie et conseils si vous voulez qu'ils
tion au coeur de leur management guotidien Limitez le recours abusif aux outils de ecoutent leurs
connaissent moins d'absenteisme, moins de communication. Les managers assimilent sou- equipes.
conflit, une meilleure ambiance de travail... Et vent, a tort, la communication et ses outils. Or
plus de productivite. Leurs eguipes sont plus le meilleur kit de communication ne sera effi-
performantes et peuvent mieux repondre aux cace que commente et discute. L'essentiel de
exigences du marche ou de la societe civile. la communication manageriale repose sur la
qualite du dialogue et de I'echange. Le recours
Contexte massif aux nouvelles technologies, notamment
L'implication des cadres s'avere indispensable aux messages electroniques, ne conduit pas
pour permettre aux eguipes d'adherer a des les personnes a communiquer davantage, mais
decisions strategiques de plus en plus souvent debouche souvent sur une profusion d'infor-
difficiles a comprendre, paradoxales, voire en mations en ligne.
contradiction avec les valeurs affichees. Jouez sur la communication relationnelle.
Au-dela de leurs competences techniques, les
managers doivent aussi posseder des compe-
Comment I'utiliser ? tences relationnelles. Ms doivent repondre aux
aspirations de leurs collaborateurs en les ecou-
Etapes tant, developpant leur autonomie et en les asso-
ciant le plus possible. Ms doivent etre capables
> Impliquez les managers dans les proces-
de valoriser les reussites individuelles et collec-
sus de prise de decision, en particulier dans
la declinaison operationnelle de la strategie. tives et etre en mesure de repondre aux interro-
gations lors des changements de toute nature
Les etudes montrent, en effet, que les mana-
(demenagement, fusion, entree en Bourse).
gers sont plus enclins a relayer les messages
lorsqu'ils sont associes a leur production et
_aj
lorsqu'ils sont convaincus de leur bien-fonde. Avantage
> Associez la direction des ressources S
La communication manageriale est le vecteur le CD
humaines. Les managers sont insuffisamment
plus efficace pour impliquer les salaries et les fD
evalues sur leurs capacites a communiquer. d
mobiliser. CD
II importe done de fixer a chacun d'eux des
£
objectifs quantifiables et mesurables lors des
C
entretiens d'evaluation. Precaution a prendre o
-I—'
> Definissez les roles. La communication Jouez un role de conseil aupres de I'encadre- 03
U
manageriale est une fonction partagee entre ment. Ne negligez pas les difficultes rencontrees
les cadres et les professionnels de la commu- par les managers qui ont souvent I'impression
nication. Les communicants doivent avant tout £
d'etre envoyes en eclaireurs pour defendre des
jouer un role de conseil et de formation aupres £
positions auxquelles ils ne croient pas ou qui sont o
des cadres pour elaborer des strategies, des u
decalees par rapport aux attentes des equipes. 03
plans et des supports de communication. Les

- 189 - suite OUTIL
OUTIL

61 La communication manageriale

Comment etre plus efficace ?

Apporter des reponses concretes aux diffi- Hierarchisez les messages
cultes rencontrees par les cadres : Probleme pose: les managers sont pris dans un
systeme de double contrainte. L'entreprise leur
Montrez I'efficacite de la communi-
demande tout a la fois : augmenter la produc-
cation interne au quotidien
tion, reduire le temps de travail mais aussi
Probleme pose : les managers identifient ce prendre du temps pour communiquer et creer
que leur coute la communication (du temps, de une bonne ambiance au sein des equipes...
I'energie), mais ne voient pas ce qu'elle peut Solutions possibles : rechercher I'appui de la
leur apporter ni comment elle peut contribuer direction generale pour developper une culture
a resoudre des problemes. de la communication et de I'echange. Creer des
Solutions possibles : un tableau de bord tres points d'information au plus pres des equipes
simple peut y contribuer. Proposez-leur plusieurs de travail. Rediger des messages clairs et
exemples de suivi (nombre de reunions, themes accessibles a tous. Hierarchiser I'information.
abordes, decisions prises, ajustement, evolution
de la productivite et de I'absenteisme). Passez d'une logique
de I'encadrement a une culture
Trouvez les arguments cles du management
Probleme pose : les managers sont souvent Probleme pose: la culture du management n'est
inquiets face aux evolutions constantes et pas encore entree dans les mceurs. Beaucoup
aux orientations strategiques. Ils ne savent de responsables pensent « manager » en trans-
pas comment relayer aupres de leurs equipes mettant des instructions a leurs subordonnes,
des informations auxquelles ils n'adherent pas alors qu'ils doivent etre capables de favoriser
necessairement. la cooperation au sein des equipes.
Solutions possibles : une boTte aux questions Solutions possibles : developper avec les
ou un chat interne destines a recueillir les inter- ressources humaines des dispositifs de forma-
rogations des managers. Un engagement de tion au management. Concevoir des dispositifs
la direction a repondre aux questions posees. de communication dedies aux managers pour
Rediger des argumentaires pour traduire les les aider a developper leurs competences rela-
orientations en langage clair et accessible par tionnelles. Organiser des ateliers sur le theme
tous. Associer les managers a la redaction et du management en invitant des consultants et
la validation de ces messages. des experts. Developper les echanges entre
■o managers (prix du meilleur manager interne,
o
c
ZJ foire aux meilleures idees)
D
IX)
iH
o
(N
©
j-I
JZ
CT1
>
Q.
O
U

- 190 -
DOSSIER 5 EFFICIENCE MANAGERIALE OUTIL

EXEMPLES d'operations de communication manageriale

La communaute des managers La reunion annuelle des cadres
L'idee : creer un espace d'echanges entre pairs L'idee : permettre un echange direct entre les
qui aide les managers a mieux communiquer. cadres et la direction generale, donner aux
Echanger de fagon informelle sur I'actualite cadres des cles pour repondre a leurs equipes.
(evolution du marche ou des technologies, L'outil :
changement d'organisation, mouvements > Une table ronde entre la direction generale
internes, rumeurs, crise). et les cadres, a I'issue de la presentation des
L'outil: un reseau collaboratif et des rencontres resultats financiers annuels.
informelles organisees par la communication > Toutes les questions peuvent etre posees.
interne, chaque manager peut exprimer libre- > Duree : une heure et demie.
ment ses interrogations, ses doutes face a un
evenement ou une nouvelle orientation. La La boTte a outils du manager
frequence de ces reunions depend de I'actua-
lite. Les managers peuvent se reunir une fois L'idee : permettre aux managers de communi-
par semaine ou une fois par mois. Un message quer plus efficacement avec leurs equipes.
electronique previent les participants, la veille L'outil :
ou le jour meme de la reunion. Duree : entre > Une formation de deux jours par groupe
une demi-heure et une heure. d'une dizaine de participants.
> Themes abordes : tous les outils utiles aux
Les petits-dejeuners de I'information managers (conduite d'entretien, animation
d'une reunion d'information, attitudes a privi-
L'idee : informer les cadres de I'actualite, les
legier dans la communication, les regies de la
amener a dialoguer regulierement avec la
communication digitale, les dispositifs de com-
direction pour faire de ce moment un exercice
munication interne).
d'entramement a la prise de parole en public.
> La pedagogic met I'accent sur I'analyse des
L'outil :
pratiques et privilegie les echanges entre parti-
> Des petits-dejeuners hebdomadaires sur site
cipants (toujours dans l'idee de developper les _aj
reunissant une dizaine de cadres, animes par
capacites a communiquer). ■
deux representants du comite de direction. S
CD
> Sujets abordes : themes lies a I'actualite.
fD
> Modalites : comme precedemment, il s'agit d
CD
d'amener les cadres a s'exprimer, a poser des
£
questions et debattre. C
> Duree ; une heure et demie. o
-I—'
03
U

£
£
o
u
03

- 191 -
EXCELLENCE

RELATIONNELLE

& COACHING

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu'il est. Traitez-le comme il doit et peut
devenir, il deviendra ce qu'il doit et peut devenir. »
Johann Wolfgang von Goethe

r
@

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TD
O
c
3
Q
10
t-H
o
rsi

JC
gi hristophe et Aurelie ont bien avance sur leur projet commun ; il leur reste encore
L-
>- a remplir le tableau d'avancement sur I'espace partage, ce qui ne leur prendra que
Q.
O
U c quelques minutes.
DOSSIER

- Si on prenait une pause cafe avant de terminer?
- Tres bonne idee, allons-y de conserve. Et, si tu es d'accord, on descend a la cafeteria, les
cafes y sont meilleurs que dans les machines de I'etage, propose Aurelie.
Aussitot dit, aussitot en route. Tous deux se dirigent vers la cafeteria. Ils y rencontrent
Anne et Laurent, deux collegues qui eux-memes font leur pause, en grande discussion. Anne 6
s'exprime avec de I'emotion dans la voix :
- Non, mais tu te rends compte? II est arrive alors que j'etais a mon bureau en pleine acti-
vite, il ne salue pas, ni un « bonjour », ni un sourire et me demande pour cette apres-midi
le compte-rendu synthetique de la presentation d'hier, qui a dure quatre heures ! En plus
ce n'est pas dans mes attributions... ce que je lui dis. Et, avant de quitter le bureau il me
dit « je sais que je peux compter sur vous » avec un grand sourire enjoleur et une voix
toute douce, comme si ga allait me motiver ! ga m'enerve, je trouve cette fagon de faire
completement contre-productive.
- Moi, rencherit Laurent c'est hier que j'ai eu une remontrance assez seche sur un e-mail
d'information que j'avais envoye aux collegues, sur un concurrent gui venait de lancer un
nouveau produit. Les collegues m'ont remercie car ils n'etaient pas au courant. Mais, lui,
il m'a repondu me disant que je « demoralisais les collegues avec ce type d'information ».
J'etais tenement sous le choc, gue je n'ai pas pu avancer sur mes dossiers aussi efficace-
ment que d'habitude.
- Vous parlez de votre nouveau manager? intervient Aurelie, en buvant une gorgee de cafe
Moka noisette.
- Oui, repond Laurent. A premiere vue, il nous a fait bonne impression : il est tres clair, il a
une vision sur le devenir de la Business Unit et a mis en place des process qui facilitent
I'organisation. Mais, sur le plan relationnel, c'est
tres difficile : il n'ecoute pas.
- C'est dur..., compatis Aurelie. Mais je suis per-
LES OUTILS
suadee que nous pouvons obtenir un relation-
nel qui nous convienne avec notre manager. 62 La satisfaction des besoins relationnels 194
Nous n'avons pas a subir, mais plutot a trouver
un terrain de respect mutuel. 63 Les 5 niveaux d'ecoute 198
- J'aimerais bien avoir le mode d'emploi! repond 64 L'ecoute active (PNL) 200
Anne.
- Dans mon experience anterieure, j'avais un 65 Les niveaux d'ouverture 202
patron avec le meme type de comportement. 66 L'attitude empathique 206
J'utilisais la reformulation quasi systematique-
ment. Ainsi, dans ton cas, j'aurais dit quelque 67 La synchronisation 210
chose comme : « si je comprends bien, vous
68 Le pouvoir des mots 212
me demandez de laisser de cote cette activite
urgente, pour tenter de faire une synthese d'une 69 La reformulation 214
reunion de quatre heures? ». (^a permet de
70 Le coaching d'equipe 216
temporiser et de tenter un debut de dialogue.
Laurent propose aussi un outil de PNL (program- 71 Le coaching d'organisation 218
mation neuro-linguistique) qu'il applique souvent:
le DOG. II explique comment cela lui permet de 72 La comprehension de I'autre par le « DOG »(PNL).. 220
mettre au jour les faits qui se cachent derriere les 73 Mon chef et moi: la relation reussie 224
u mots. L A

193
OUTIL La satisfaction

62 des besoins relationnels

S'OUVRIR ET RECONNAITRE LE SENS CACHE DES EMOTIONS

Causes apparentes

Obstacle, manque, danger, -> EMOTION
reussite

Besoin et desir d'etre
important, competent, aimable

Peur d'etre ignore, humilie
reiete

Sens cache

En resume Insight
Dans sa theorie TIRO, Schutz identifie trois In his FIRO theory, Schutz identifies three
besoins fondamentaux dans les relations basic needs in human relationships: inclusion
humaines : inclusion (contacts avec les autres, (contacts with others, being important for
etre important pour les autres), contmle (influ- others), control (influence, being recognized
ence, etre competent pour les autres), ouver- as competent by others), openness (intimacy,
ture (intimite, etre aime par les autres). La being loved by others). Unsatisfied needs
TD
O non-satisfaction de ces besoins va renvoyer will refer to three fears: being ignored (not
C
=! a trois peurs : etre ignore (pas important), important), being humiliated (not competent),
Q
etre humilie (pas competent), etre rejete (pas being rejected (not friendly) and will generate
o aimable) et provoquer des reactions emotion- unpleasant or inconsistent emotional reactions.
fN
nelles desagreables ou incoherentes. To prevent these deviant emotional impulses, it
Pour prevenir ces poussees emotionnelles is then important to be able to name them and
sz
CJi deviantes, il est done important de pouvoir les adapt our behaviour accordingly to meet our
>■ nommer et adapter ses comportements afin de needs.
CL
o satisfaire ses besoins.
u

194 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

62
Pourquoi I'utiliser ? > 1 ; Blame ou recherche d'un coupable : tu ne
fais aucun effort !
Objectifs
> 2 : faits ou rationalisation : nous avions con-
> Reduire la tension emotionnelle. venu que tu m'enverrais les informations jeudi «L'e motion
> Reconnaitre et nommer ses peurs profondes. et nous sommes vendredi... indisciplinee
> Ameliorer I'estime de soi et la confiance en > 3 : ressenti exprime en « je » : je suis en enrichit
soi. colere... la conscience.»
> 4 : projection ou hypothese : ...car j'ai C. Pansaers
Contexte
I'impression que tu te moques de ce projet...
Cet outil est utile pour mettre en ceuvre des > 5 : peurs relationnelles expliquant la projec-
comportements permettant de retrouver un tion : ...et j'ai peur de ne pas etre important a
equilibre emotionnel et limiter les emotions tes yeux.
et comportements deviants. Utilise reguliere-
Les niveaux 3 a 5 permettent de prendre con-
ment, il facilite le developpement de I'estime
science de la fagon dont la situation est vecue
de soi dans sa capacite a interagir avec I'autre
et de la distorsion entre la realite et ('interpreta-
et un etat d'esprit positif.
tion qui en est faite. Par la pensee volontaire et
la reflexion, il est alors possible d'interrompre
Comment I'utiliser ? les reactions emotionnelles inadaptees. Menee
regulierement, cette introspection permet aussi
Etapes de cibler les besoins non satisfaits et de trouver
1 Prendre conscience de la mauvaise emotion des moyens concrets de les satisfaire. Plus les
qui se substitue a I'emotion veritable des qu'un besoins seront identifies et satisfaits, plus I'es-
stress important apparait. Cette etape peut se time de soi pourra se developper.
faire en notant a chaud tout ce qui vient a I'esprit. II est aussi possible d'utiliser ces niveaux d'ou-
2. ReconnaTtre cette emotion, oser la ressen- verture pour communiquer avec I'autre et
tir meme si elle parait completement deplacee. developper ainsi une relation de qualite. Pour
3. Accepter la peur associee et le sens cache ce faire il est evidemment important d'avoir
de I'emotion. confiance en soi et en I'autre. 00
4. Verbaliser et exprimer son ressenti des que CD
d
possible. C
o
5. Identifier le vrai besoin et le satisfaire, soit -4—'
dans la situation concernee, soit dans d'autres
CD
contextes, afin d'ameliorer I'estime de soi. Avantage i—
CO
Accepter ses emotions incoherentes, oser les c
Methodologie et conseils 'o
ressentir et savoir nommer les besoins et peurs co
L'ouverture a soi et a I'autre permet de prendre associes permet d'en prendre le controle par la CD
-Q
conscience de ses emotions mais aussi de mettre pensee consciente et volontaire. co
en evidence les peurs latentes et par consequent CD
"D
les besoins associes. La theorie FIRO (Funda- C
mental interpersonal relations orientation) pro- Precaution a prendre o
-4—'
pose sept niveaux d'ouverture : U
Resoudre les phenomenes de protections non- CO
M—
> -1 : Deni ou non-conscience : je ne sais pas, conscientes du psychisme face aux peurs n'est IS)
je ne veux pas voir. -I—'
pas chose facile. Toutefois en etre conscient CO
co
> 0 : Retention de I'information : je sais mais represente plus de la moitie de la solution. CD
ne dirai rien.

- 195 - suite OUTIL
OUTIL La satisfaction

62 ■ des besoins relationnels

Comment etre plus efficace ?

Rechercher la satisfaction des sens a sa vie. Ce besoin mobilise la personne
besoins pour la realisation d'actions qui ont de la valeur
Un desir, un besoin non satisfait va provoquer pour elle.
une reaction emotionnelle desagreable, signal
Zoom sur les trois besoins
d'un manque, et declencher la recherche de
relationnels de la theorie FIRO
la satisfaction. Leur satisfaction provoquera
des ressentis apparentes a la joie. Un besoin > Le besoin d'inclusion : pousse a avoir des
peut etre considere comme legitime des lors contacts, a s'associer aux autres, a chercher
qu'il est universe!, n'est ni bon ni mauvais, n'est a faire partie d'un ensemble de personnes, a
rattache a aucune personne en particulier, n'a etre membre reconnu d'une collectivite. II est
aucun objet specifique, ne s'accompagne d'au- associe a la peur d'etre ignore et juge pas
cune strategie visant a le satisfaire. important.
> Le besoin de controle : amene a tenter
Les cinq categories de besoins d'influencer les autres, a vouloir faire une
1. Les besoins physiologiques : concernent la difference dans son environnement, a vouloir
regulation des grands equilibres biologiques avoir son mot a dire dans ce qui se passe. II est
tels que respirer, manger, dormir ou se lie a la peur d'etre humilie et juge incompetent.
rechauffer. Ils sont necessaires a la survie de > Le besoin d'ouverture : pousse a etablir des
I'individu. relations privilegiees, caracterisees par I'inti-
2. Les besoins de securite : sont lies a I'aspi- mite et la chaleur. C'est le besoin d'aimer et
ration de chacun a etre assure du lendemain d'etre aime tel qu'il s'applique aux conjoints,
physiquement et moralement. Ces besoins aux enfants et aux amis intimes. II est associe
concernent le logement, les revenus, la protec- a la peur d'etre rejete et juge pas aimable.
tion contre la violence ou les agressions, la Les besoins ne dependent pas d'une epoque ou
securite morale et psychologique, la stabilite d'une culture donnee. Ils appartiennent a cha-
affective et la sante. cun comme quelque chose d'essentiel, de vital,
3. Les besoins sociaux et relationnels : il s'agit une valeur dont chacun prend la responsa-
de la recherche de communication, d'expres- bilite. Certains besoins devront autant etre
sion et d'appartenance a un groupe pour etablir reconnus que satisfaits.
des liens sociaux et satisfaire des besoins de Lorsque les besoins sont satisfaits, I'expres-
reconnaissance, de consideration et d'amour. sion des emotions sera : serein, calme, gaite,
"O paisible, ouvert, confiant, ravi, rejoui, enjoue,
o 4. Les besoins d'estime de soi: correspondent
c curieux, passionne, confiant, etc.
13 aux besoins d'etre respectes, de se respecter
Q Lorsque les besoins sont insatisfaits, I'expres-
IX) soi-meme et de respecter les autres. II s'agit
i-H d'etre reconnu, d'avoir une activite valorisante sion des emotions sera : anxieux, apathique,
o
rM dans un domaine de son choix. frustre, furieux, vexe, maussade, etonne, mal-
5. Le besoin de realisation et de sens : est heureux, soucieux, ecceure, craintif, lasse, etc.
ai associe au besoin de grandir, de se developper,
de se realiser a ses propres yeux en donnant du
Q.
O
U

- 196 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

62

CAS : en finir avec le sens cache des emotions

Reperer
['emotion
ressentie
et nommer la
peur

Ouelestmon besoin?

De quelles ressources ai-je besoin ?
Ouels moyens demander ?

U)
CD
Contexte niveau de conscience en reperant les emotions c:
c
gu'elle ressent. De ce fait, elle a pu identifier o
Amandine est redactrice en chef dans une
gu'elle craignait de ne plus etre competente et 03
grande maison d'edition. Elle est appreciee <D
de se faire humilier face aux idees innovantes i_
pour son sens de I'organisation, sa reactivite l/)
de son adjointe. C
et son investissement. Mais depuis I'amvee
"o
de sa nouvelle adjointe, Amandine n'a plus la (S)
TJ CD
O meme motivation. Elle a du mal a se concen- Resultats JD
C (/)
=5 trer, s'agace pour un rien et se met la pression QJ
Q Grace a ce travail d'introspection et d'analyse, TJ
VD ainsi gu'aux autres des gu'apparait un sujet a Amandine a identifie son besoin de controle. C
o enjeu. Elle n'hesite pas a critiguer les actions Elle a propose a son adjointe un mode de fonc- o
fN ■+—'
(y) | de son adjointe et la court-circuite freguem- tionnement avec une repartition equitable des u
03
<4—
£ t2 ment pour I'empecher de prendre des initia- competences de chacune. Depuis, Amandine IS)
cn i tives et se mettre en avant. est rassuree guand a ces capacites face a son 03
-I <S)
Cette situation ne peut plus durer car elle I'a adjointe et lui permet de developper sa crea-
O D 03
U @ fait trop souffrir. Elle decide done d'elargir son tivite sans la brider injustement. ■

- 197 -
OUTIL

63 ffl Les 5 niveaux d'ecoute

CHOISIR UN NIVEAU D'ECOUTE ADAPTE POUR MAINTENIR
OU RETABLIR UNE RELATION EFFICACE

Q Je ne vous entends pas
N
o
3
(0
Q Vous avez tort —I
o
c
vQ
^ Permettez-moi de vous dire ce qu'il en est. fD

N
Q Dites m'en plus... o
13
fD
<
fD
^ Si j'ai bien compns. ft-
fD

En resume Insight
L'outil Les 5 niveaux d'ecoute, congu par Will Introduced by Will Schutz in The Human Element,
Schutz dans son modele de I'Element Humain, the "Five Levels of Listening" Tool helps the
permet au manager transversal d'identifier matrix manager identify whether his level of
TD si son niveau d'ecoute ou celui de son inter- openness, or that of his interlocutor, is in a green
O locuteur se situent en zone verte ou en zone zone or a red zone (following a concept elabo-
C
Z5
Q rouge (concept elabore par Jim Tamm et Ron rated by Jim Tamm and Ron Luyet in Beyond
"X) Luyet dans leur modele Beyond Conflict). Conflict).
O En zone verte, la personne est en position de In a green zone, the person is in a life position zone
fN
vie ++ et ecoute aux niveaux 4 et 5. Elle passe corresponding to ++ and listens with an openness
-C en zone rouge quand elle quitte cette position at Levels 4 and 5. A person transits into a red zone
■|_ et passe en position +-. Elle ecoute alors aux when his/her life position becomes +-, in which
>■ niveaux 1, 2 ou 3. case he/she listens with an openness correspon-
Q-
O ding to Levels 1. 2 or 3.
U

- 198 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

63
Pourquoi I'utiliser ? > Niveau 3 « permettez-moi de vous dire
ce qu'il en est » : I'interlocuteur indique a
Objectif I'emetteur ce qu'il devrait penser ou ressentir.
Identifier son niveau d'ecoute et celui de son II pense a sa place. «ll faut ecouter
interlocuteur. Les consequences pour le recepteur: il peut se ceux qui parlent,
Adopter un niveau d'ecoute en zone verte pour sentir devalorise dans sa competence et inter- si on veut en etre
retablir ou maintenir une communication efficace. preter ces conseils en « vous n'avez pas une ecoute.»
representation juste de vos opinions, de vos Frangois
Contexte pensees ou de vos ressentis ». de La Rochefoucauld,
Toute situation d'entretien en face a face dans Les niveaux d'ecoute en zone verte extrait de Maximes.
lequel le manager transversal souhaite obte- Lorsque I'un des deux interlocuteurs se situe a
nir des informations de la part de son inter- un niveau d'ecoute en zone verte, il est centre
locuteur. sur I'autre et il « invite » son interlocuteur a
rester ou revenir en zone verte.
> Niveau 4 « dites m'en plus » : I'interlocu-
Comment I'utiliser ?
teur invite I'autre a s'exprimer davantage. II lui
montre qu'il est interesse, attentif a ses dires.
Etapes
Les consequences pour le recepteur: il se sent
> Avoir conscience de son niveau d'ecoute et
pris en compte, reconnu pour ce qu'il est et ce
de celui de son interlocuteur.
qu'il dit. II regoit un message du type « vous etes
> Adapter son niveau d'ecoute pour rester ou
important », « ce que vous dites a de la valeur ».
revenir en zone verte.
> Niveau 5 « si j'ai bien compris » : I'interlocu-
teur reformule ce qu'il a compris des opinions,
Methodologie et conseils
des pensees et du ressenti de I'emetteur.
Les niveaux d'ecoute en zone rouge
Les consequences pour le recepteur : il sent
Lorsque I'un des deux interlocuteurs se situe a
que sa vision de la situation est comprise et
un niveau d'ecoute en zone rouge, il est centre
qu'il est libre d'accepter la reformulation ou de
sur lui-meme (voir outil n0 29) et il « invite » son
la corriger. ■
interlocuteur a passer lui aussi en zone rouge.
> Niveau 1 « je ne vous entends pas » : I'in-
terlocuteur ne prete aucune attention, volon-
tairement ou inconsciemment, a ce que lui dit
I'emetteur.
Les consequences pour le recepteur; il peut se Avantage
sentir ignore, non pris en compte et recevoir un
message du type « vous n'etes pas important » Les 5 niveaux d'ecoute permettent au manager CD
-i—■
transversal d'etablir ou de retablir une commu- =3
ou « ce que je fais est plus important que vous ». O
nication efficace avec son interlocuteur. u
> Niveau 2 « vous avez tort » : I'interlocuteur MD
porte un jugement negatif sur ce que lui dit "O
I'emetteur : « Vous avez tort » et done « j'ai X
Precautions a prendre =3
raison, mon opinion, ma solution est la bonne ». CO
ConnaTtre les niveaux d'ecoute en zone rouge qui CD
Les consequences pour le recepteur: il peut >
sentir sa competence remise en cause et inter- risquent d'entramer le manager transversal dans "c
sa propre zone rouge. LD
preter cet avis negatif comme « vous n'etes CO
S'accorder un temps de reflexion avant de repondre. CD
pas competent »

- 199 -
OUTIL

64 ■ L'ecoute active (PNL)

LES DIFFERENTS TYPES D'ECOUTE

Type d'ecoute Schema de rinteraction Consequences sur A

Message

II se tait.
Impassible A B II est destabilise.

0

0
Message
y .En ^aW |
rpcnnnp II se tait.
Reactive II ecoute B mais est
A B
Tri sur soi frustre.

Autre message

Message je rn'jnteresse
—sincerement^
Active II parle
Tri sur I'autre
Signaux non verbaux

En resume Insight
L'ecoute active est la combinaison d'un etat Active listening is the combination of a state
d'esprit et d'une attitude ayant pour objectif of mind and an attitude aiming at encouraging
d'inciter a I'expression. Pour qualifier I'etat expression. To describe the required state
d'esprit requis, la PNL utilise une distinction of mind, NLP uses a distinction between two
entre deux modes: modes:
■ Tri sur soi: votre ecoute est guidee par ■ Self-sorting: your listening is guided by your
vos propres interets, elle est relativement own interests, it is rather distracted. You
distraite. Vous interpretez ce que dit I'autre et interpret what the other person is saying
TD y reagissez spontanement par des conseils, and spontaneously react to it with advice
O des jugements. Vous exprimez les differences and judgements. You express the differences
C
ZD et les similitudes avec I'autre. and similarities with the other person,
Q
UD ■ Tri sur I'autre: votre ecoute est guidee par m Sorting on others: your listening is guided
O un reel interet pour I'autre. Vous etes tout by a real interest for the other person. Your
fN
entier concentre sur les propos de votre whole attention is focussed on what the other
interlocuteur et le manifestez physiquement. person is saying and it shows physically. You
-C
Vous jouez alors le role d'un miroir pour consequently act as a mirror for the person
■|_
>■ celui qui s'exprime, afin de I'aider a mieux se who is talking so as to help her/him get to
Q-
O connaitre, se comprendre. know, to understand herself/himself better.
U

- 200 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

64
Pourquoi I'utiliser ? Methodologie et conseils
Objectif > Repondez au silence par des silences et
eviter de vouloir combler a tout prix les blancs :
La qualite d'un echange depend de votre capac- L'ecoute est une
personne ne peut enchamer un discours sans
ite a demontrer a I'autre un veritable interet veritable activite!
avoir besoin de moments de pauses, indispens-
pour lui et ce qu'il dit. En effet, si vous ne rea- On a le reflet chez
ables pour nourrir sa reflexion. Respectez ces
gissez pas a ce qui est dit, si vous etes concen- I'autre de son propre
silences et vous serez surpris de voir les gens
tre sur vous, voire si vous coupez la parole, vous comportement.
se relancer seuls.
constaterez rapidement que la discussion va se
> Lorsque vous coupez la parole a quelqu'un
tarir. A I'exces vous risquez I'isolement, les per-
sonnes vous fuyant parce qu'elles n'auront pas cela demontre votre manque de patience et
non plus envie de vous offrir ce que vous n'etes un certain egoTsme, de peur d'oublier ce que
pas capable de faire pour elles : les ecouter! vous avez a dire.
> Tant que votre ego sera occupe a interpre-
Contexte ter ce qui est dit et a preparer une contre-
L'ecoute active est une qualite a mettre en argumentation, votre ecoute ne sera pas quali-
ceuvre au moins a chaque question que vous tative.
posez. En effet, si vous posez une question et ne > La principale difficulte tient souvent au
montrez pas d'interet, meme si votre intention fait d'avoir peur de se retrouver en position
premiere etait bonne, vous allez vite generer « d'assistante sociale » puisque I'interlocuteur
chez I'autre de la frustration. II va penser « a est invite a parler de lui. Cela revient a se
quoi bon repondre, la guestion n'est que pour poser une question-cle, prealablement a tout
la forme, dans le fond, il s'en moque » ! echange : « ai-je envie de m'interesser a elle
ou ai-je envie de parler de moi ? » ■

Comment I'utiliser ?

Etapes Avantages
1. Passez en programme « tri sur I'autre ». Cette posture est la base de la relation d'aide,
Tuez dans I'ceuf toute tentative de votre ego notamment pour aider une personne a qerer le
de couper la parole pour parler de lui. Imposez- changement.
lui le silence. Les veritables moments d'ecoute sont rares :
2. Synchronisez-vous sur votre interlocuteur. faites-en un cadeau a votre interlocuteur.
Envoyez a votre interlocuteur des signaux non
verbaux :
> Hochement de tete. Precautions a prendre
> Contact oculaire, notamment pour observer II est generalement difficile d'estimer sa marge
le non-verbal de votre interlocuteur. de progression en termes d'ecoute. II y a deux
> Expressions du visage en adequation avec le moyens simples de mener un diagnostic :
discours de I'autre. - Lors d'une prochaine discussion, mesurez le
CD
3. Parallelement, faites des onomatopees type temps que vous avez passe a parler de vous : est- >
il superieur a 50 % du temps de parole ? -t—>
« hum, hum », « oui, oui », « d'accord »... Des (_>
- Observez-vous pendant 10 minutes : arrivez- fD
etudes ont montre qu'elles amenent a parler O)
davantage ! vous a rester focalise sur I'autre ? N'avez-vous
4. Completez eventuellement par de la refor- pas la tentation de ramener la conversation a O
V <_>
vous ? CD
mulation.

- 201 -
OUTIL

65 Les niveaux d'ouverture

GERER LA DIMENSION EMOTIONNELLE D'UN CONFLIT

Deni

Retention

Blame

2 Ressenti

3 Explication

4 Projection

5 Peurs personnelles

En resume Insight
Les niveaux d'ouverture, outil congu par Will The Levels of Openness, developed by Will
Schutz, decrivent les niveaux de conscience Schutz, determines a person's level of aware-
d'une personne confrontee a une situation ness and openness when he or she is in a diffi-
emotionnellement destabilisante. cult emotional situation.
Aux niveaux -1, 0 et 1, elle rend son interlo- At levels -1, 0 and 1: the person blames others
cuteur totalement responsable de la difficulte for the relational difficulty.
relationnelle. Levels 2, 3, 4 and 5: the person assumes his or
TD
O Aux niveaux 2, 3, 4 et 5, elle assume sa respon- her personal responsibility for the situation.
C
=! sabilite personnelle dans la situation. Openness has two sides/facets:
Q
L'ouverture comporte 2 facettes : m Openness to oneself: reveal part of what ivas
o ■ l'ouverture a soi: rendre conscient une out of the field of consciousness,
fN
partie de ce qui etait jusqu'a present hors du m Openness to others: choose to disclose
champ de la conscience ; personal information with others in order to
sz
■ l'ouverture a I'autre : choisir de divulguer a improve the relationship.
>■ I'autre une partie de I'experience pour ame-
CL
o liorer la relation.
u

- 202 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

65
Pourquoi I'utiliser ? de la situation. Ces niveaux tendent a entrete-
nir ou amplifier le conflit.
Objectif Aux niveaux d'ouverture suivants, la personne
Se doter d'un outil operationnel pour gerer la a conscience et assume la responsabilite de « Les querelles
dimension emotionnelle d'un conflit. ses comportements et de son ressenti dans le ne dureraient
conflit. pas longtemps
Contexte Niveau 2 : le ressenti, la personne prend si le tort n'etait
Toute situation qui genere un ressenti nega- conscience de ses emotions et est en capacite que d'un cote. »
tif : relation insatisfaisante, tendue ou ouver- de les exprimer :« je me sens agace, enerve », Frangois de La
tement conflictuelle. « je suis en colere ». Rochefoucauld
Niveau 3 : I'explication consiste a decrire les
faits concrets qui sont a I'origine de la situation.
Comment I'utiliser ? Niveau 4 : la projection consiste a prendre
conscience de ce que j'imagine que I'autre pense
Etapes de moi, des pensees que j'attribue a mon sujet.
> La premiere etape consiste a prendre conscience Niveau 5 : la peur est le niveau ultime de la
de ce qui se passe pour soi dans la situation : prise de conscience de soi, celui ou la personne
> La deuxieme etape consiste a identifier le(s) identifie la peur sous-jacente qui, non geree,
niveau(x) d'ouverture actuel(s) utilise(s) avec explique son implication dans le conflit et sa
son interlocuteur et de choisir le niveau d'ouver- difficulte a en sortir.
ture a I'autre adapte pour sortir du conflit. La deuxieme etape consiste a identifier le (s)
niveau(x) d'ouverture actuel(s) utilise(s) avec
Methodologie et conseils son interlocuteur et de choisir le niveau adapte
Le leader prend conscience des raisons emo- pour sortir du conflit.
tionnelles qui I'amenent a maintenir le conflit.
Niveau -1 : le deni est I'absence de conscience
de soi (de ses comportements, ses sensa-
tions, emotions) et de la situation. La per-
sonne se leurre. Par exemple, le leader n'a pas
conscience d'un changement d'ambiance dans
son equipe ou d'un comportement inhabituel Avantages
chez un interlocuteur.
Cet outil permet au leader de prendre conscience
Niveau 0 : la retention consiste a etre conscient de son ressenti negatif et de le desamorcer pour
de la situation mais sans le reconnaTtre totale- sortir d'un conflit.
ment et sans I'exprimer. Lors d'une reunion, le II est particulierement utile dans des situations CD
i—
leader est en desaccord avec les options rete- =5
ou le leader ne comprend pas de prime abord -4—'
nues mais il ne I'exprime pas en trouvant de I'emotion negative qu'il ressent dans une situa- CD
« bonnes » raisons pour se taire :« cela ne sert >
tion. =5
a rien », « a quoi bon, ils sont tous d'accord ». O
TJ
Niveau 1 : le blame consiste a s'ouvrir en accu- X
sant I'autre et en le rendant responsable de Precautions a prendre
CO
la situation. A ce niveau, le reproche est une CD
Le niveau -1 du deni necessite une aide exte- >
attaque formulee de maniere agressive.
rieure pour prendre conscience de son ressenti.
A ces trois premiers niveaux d'ouverture, la per- S'isoler au calme facilite la prise de conscience. tn
CD
sonne rend I'autre completement responsable

- 203 - suite OUTIL
OUTIL

65 Les niveaux d'ouverture

Comment etre plus efficace ?

L'ouverture a soi (la conscience de soi) faire face aux situations ou de se prendre en
Pour accroTtre la conscience de soi, le leader charge de fagon autonome.
se posera utilement les questions suivantes : > La peur de ne pas etre aimable : la crainte
Niveau 2 : le ressenti de ne pas etre digne d'etre apprecie, de ne pas
etre sympathique.
> Ou'est-ce que je ressens face a cette situation ?
Chacun est plus ou moins concerne par I'une
II pourra s'inspirer des 4 emotions de base et
de ces peurs et une meme situation donnera
affiner en identifiant I'intensite de son emotion.
lieu a une explication et une projection dif-
Par exemple, dans le registre de la colere : « je
ferente en fonction de la problematique qui
me sens agace, en colere » ou dans le registre
concerne plus particulierement la personne.
de la peur : « j'ai le trac, je me sens angoisse,
Par exemple, « il ne m'a pas invite a la reu-
panique ».
nion » (explication) pourra etre interprete (la
Niveau 3 : I'explication
projection) comme « il considere que je ne suis
> Ouelle est la situation (les faits) ?
pas assez important, que je ne suis pas com-
II s'agit d'expliciter le(s) declencheur(s) de
petent ou il ne m'apprecie pas ».
I'emotion en decrivant factuellement la situa-
tion. Les faits, les comportements sont obser- L'ouverture a I'autre
vables ; ce sont les elements que pourrait L'hypothese est que le conflit est entretenu par
capter une camera video. un manque d'ouverture a I'autre (niveaux -1, 0
Niveau 4 : la projection ou 1) et que pour en sortir, il convient de s'ou-
> Ou'est-ce que j'imagine que I'autre pense de vrir d'avantage.
moi ? Le choix du niveau d'ouverture a I'autre sera fonc-
II s'agit ici de prendre conscience du « film » tion du degre de confiance dans la relation : les
que se fait la personne a propos de la situa- niveaux 2 et 3 sont bien souvent suffisants pour
tion. Ouelle est I'interpretation que donne la debloquer la situation. Les niveaux 4 et 5 supposent
personne aux comportements de son interlo- une confiance elevee dans son interlocuteur
cuteur ? Par exemple : « il ne m'a pas invite S'ouvrir a I'autre va consister a :
a la reunion, done il pense que je ne suis > Niveau 2 exprimer son ressenti : « vis-a-vis
pas suffisamment important », « II a delegue de vous, je ressens ».
cette mission a I'un de mes collegues, done il > Niveau 3 decrire les faits : « parce que j'ai
pense que je ne suis pas assez competent » constate ».
"O ou encore « il ne m'a pas propose de dejeuner > Niveau 4 verbaliser sa projection : « je me
o avec lui, done il ne m'apprecie pas ».
c suis imagine que vous pensiez que j'etais ».
13 Niveau 5 : la peur
Q > Niveau 5 exprimer sa peur; « et j'ai peur
IX) > Ouelle est la peur qui est activee chez moi ? d'etre... ».
i-H
o Selon Will Schutz, les trois peurs personnelles Et terminer en exprimant son besoin et en for-
rM
profondes sont : mulant sa demande : « j'ai besoin de... aussi je
> La peur d'etre insignifiant: la crainte de ne pas vous demande ».
ai avoir de valeur, de ne pas etre digne d'attention.
S'ouvrir a soi permet de choisir le niveau
Q. > La peur d'etre incompetent : la crainte de ne
O d'ouverture a I'autre.
U pas savoir faire, de ne pas etre en capacite de

- 204 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

65

CAS : un manager et un collaborateur sont en conflit
depuis 3 ans

Contexte

Le responsable du pare automobile d'une grande prend conscience de I'interpretation (niveau 4)
entreprise publique et son collaborateur, respon- qu'il en a fait: il a imagine que son manager
sable de I'atelier, travaillent ensemble depuis 4 avait refuse de lui accorder I'intitule de poste
ans et sont en conflit ouvert depuis 3 ans. En qu'il souhaitait parce qu'il le considerait comme
sachant qu'il n'est pas question de muter ni I'un, incompetent. En fait, I'intitule de poste n'etait
ni I'autre, plusieurs tentatives ont ete faites pour pas prevu dans la nomenclature des emplois.
resoudre le conflit mais rien n'y fait. Cette situation le mettait en contact avec sa
peur personnelle d'etre incompetent (niveau
5). Le manager etait de son cote confronte a la
Intervention meme problematique. Apres que les deux aient
fait ces prises de conscience, ils ont pu echan-
A I'aide des niveaux d'ouverture, ils prennent
ger sur leurs besoins respectifs dans la relation
conscience qu'ils sont tous les deux tres en
et formuler des demandes sans agressivite. ■
colere (niveau 2). Le collaborateur verbalise les
faits qui se sont produits il y a 3 ans (niveau 3) et

Niveau Le manager Le collaborateur

2. Ressenti « Vis-a-vis de vous, je ressens de « Vis-a-vis de vous, je ressens de la colere »
la colere »

3. Explication « Parce depuis 3 ans, vous ne me « Parce qu'il y a 3 ans, je n'ai pas eu I'inti-
-O) communiquez pas les informa- tule de poste que je souhaitais et j'ai ima-
T3
tions sur votre activite » gine que vous etiez a I'origine de ce refus »
I
4. Projection « J'ai I'impression que vous pen- « J'ai I'impression que vous pensez que je
o sez que je suis incompetent » suis incompetent » CD
i—
"O n!3 =3
o CO
c C 5. Peur « Et j'ai peur d'etre incompe- « Et j'ai peur d'etre incompetent » CD
13 c tent » >
Q •-Cou ZJ
IX) 3 O
iH 73O
o i- TJ
(N I— X
Si3 ZJ
■t-t CO
,o
H CD
JZ >
CT3 1
T3 "cz
> 3 I/)
Cl
O D CD
u @ _1

- 205 -
OUTIL

66 L'attitude empathique

AIDER LES AUTRES A PARTAGER LEUR RESSENTI

Avoir une attitude physique Faire silence
et mentale ouverte en soi

Savoir Recevoirtoutce qui est
reformuler dit sans filtrer

En resume Insight
La communication est un processus inne Communication is a natural process as we
puisque depuis notre naissance nous communi- have been communicating since our birth: first
quons d'abord par nos gestes, nos mouvements through gestures and movements (nonverbal
(communication non verbale) puis progressive- communication) and then using speech and
ment par la parole et les mots (communication words gradually (verbal communication).
verbale). Empathy is at the heart of communication: full,
L'empathie est au cceur meme de la communi- deep and disinterested listening which does not
"O cation, ecoute totale, profonde et desinteres- aim at influencing others nor the guality of the
o
c
ZJ see qui ne cherche pas a influencer I'autre ou exchange. This means being completely in the
Q
IX) la qualite de I'echange. C'est etre pleinement moment and truly listening to others' real needs.
i-H dans I'instant et a I'ecoute veritable des vrais Being detached and putting our ego aside in
o
rM besoins de I'autre. the relationship also corresponds to connecting
Etre detache et ne pas mettre son ego dans with others whatever they have to say without
ai la relation, c'est aussi se mettre en lien avec Identifying with them.
I'autre, quel que soit ce qu'il a a nous dire, sans
Q.
O nous identifier a lui.
U

- 206 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

66
Pourquoi I'utiliser ? Erustration si la solution trouvee ne convient
pas a I'autre.
Objectifs
> Investigation : ecoute centree sur la
> Comprendre I'experience de son interlo- recherche d'informations qui peut etre vecue «Les emotions
cuteur, s'enrichir de son experience, sans pour par votre interlocuteur comme un interro- sont faites pour
autant subir la pression emotionnelle. gatoire. Le risque est de se retrouver noye etre partagees.»
> Humaniser la communication et mieux aider d'informations et de details superflus. Marc Levy
et accompagner les autres. > Soutien : envie d'offrir son soutien a la per-
sonne qui expose ses difficultes. Cette reac-
Contexte tion est souvent liee a trop de sympathie, la
Cet outil consiste a aider I'autre a exprimer personne croyant sincerement aider. Le risque
ses emotions afin de connaTtre sa vision de la est de rendre I'autre dependant, en le confor-
situation et la fagon dont il la vit. tant dans son etat.
> Interpretation : ecoute qui amene a proje-
ter sur I'autre son interpretation du probleme
Comment I'utiliser ? expose en emettant une hypothese. Le risque
est de filtrer la realite de I'autre car tout indice
Etapes
sert a aller dans ce sens.
1. Etre disponible, attentif, interesse et patient.
> Evaluation, jugement : ecoute impliquant
2. Etre centre sur son interlocuteur: un jugement de valeur de la part de celui qui
- son cheminement mental; ('utilise. Agacement pour celui qui s'exprime
- sa logique ; sur ce qu'il vit en se sentant juge par celui qui
- ses valeurs et croyances ; I'ecoute. L'evaluation peut passer par le ver-
- ses interpretations. bal ou le non verbal, un haussement d'epaules,
3. Etre a I'ecoute des mots et du langage cor- un regard dubitatif sera autant parlant et
porel sans selection ni tri. « jugeant ».
4. Mettre de cote tout jugement personnel.
5. Laisser I'interlocuteur parler sans I'inter-
rompre.
Avantage
6. Poser des questions a bon escient.
■ La plupart des gens se comportent de maniere
7. Dire avec respect et des mots clairs ce
rationnelle, il suffit de comprendre de quelle
qui a ete compris tant a travers son langage
rationalite il s'agit. L'attitude empathique permet
non-verbal, qu'au niveau emotionnel, dans le
de connaTtre et comprendre le point de vue de
moment ou il parle ou agit.
I'autre, en evitant toute ambiguTte.
Methodoloqie et conseils CD
La competence de Tintelligence emotionnelle Z3
CJ
qui consiste a aider les autres a exprimer leur
■ Accepter inconditionnellement le vecu, les emo-
ressenti repose sur cette attitude empathique. ro
tions, les idees, les pensees ou les valeurs d'une Q.
Les travaux de Porter, definissent 5 attitudes
personne favorise son ouverture et son expres- £
ne facilitant pas I'expression des emotions de CD
sion. En aucun cas, cela veut dire etre d'accord CD
I'autre voire les amplifiant : TJ
avec ses idees ou valeurs, de meme qu'accep- =5
> Recherches de solutions immediates :
ter des emotions ou des idees ne signifie pas
ecoute centree sur I'idee de trouver et propo-
accepter des actes... inacceptables. CO
ser une solution a la problematique de I'autre.

- 207 - suite OUTIL
OUTIL

66 L'attitude empathique

Comment etre plus efficace ?

Ecouter sincerement pour - Resumer regulierement les propos avec ses
comprendre propres mots, sans jugement de valeurs ni
Afin d'obtenir les meilleures conditions de la opinions personnelles : « si je comprends
relation, il est important de mettre en place bien ce dossier est difficile a gerer ».
un climat propice qui convienne a la personne - Reformuler de maniere interrogative un mot
qui s'adresse a nous. L'ecoute active permet ou une phrase importante du discours de
d'etablir la confiance et la comprehension. Elle I'interlocuteur: « tu es en colere ? ».
favorise les interactions harmonieuses et la 2. Je pergois et comprends ce que vous
synchronisation non verbale, envoyant implic- ressentez : A ce stade de comprehension, il
itement a I'autre le message suivant: « je suis est possible d'avoir acces aux emotions et au
tout a fait comme vous ». Cette reconnaissance ressenti de I'interlocuteur. Cela ne veut pas
intuitive, en echo, entre en jeu dans l'attitude dire que nous partageons le meme sentiment
empathique, en fournissant aux interlocuteurs ou que Ton est d'accord avec lui, mais simple-
un feed-back permanent dans leurs echanges. ment que nous comprenons ses emotions. Ce
niveau d'ecoute correspond a I'empathie, c'est
Voici done comment ecouter de maniere sin-
de l'ecoute sincere.
cere selon les trois niveaux de l'ecoute active.
3. Je fais etat de notre relation : Cette
1. Je m'interesse a vos propos en ecoutant
caracteristique de l'ecoute permet de creer un
avec attention : C'est le niveau de l'ecoute
haut niveau de qualite relationnelle permet-
active qui contribue au climat de confi-
tant de dialoguer ouvertement tant sur la
ance. A ce niveau, il est necessaire de faire
comprehension de la situation, des emotions
abstraction de ses experiences personnelles
mais aussi de I'etat de la relation entre la
et de ses jugements pour se concentrer sur
personne et soi, a I'instant present; « tu as des
son interlocuteur et entendre vraiment ce
difficultes avec le dossier Herve, cela te met
qu'il raconte. II s'agit de poser des questions
en colere et tu preferes m'en parler en toute
qui aident a progresser dans ses propos et
confiance ? ».
qui permettent aux deux de comprendre la
situation. Les questions sont ouvertes et Faire etat de la relation cree les conditions de
ne refletent pas d'opinions personnelles. I'ouverture. L'autre donnera plus facilement
L'ecoute active ne consiste pas seulement a ne ses sentiments, opinions, craintes ou idees.
rien dire et a rester muet. Ecouter c'est savoir II sera plus a meme de parler consciemment
intervenir de temps en temps pour aider son et de maniere responsable de ce qui est vrai
"O interlocuteur a exprimer ses propos. Elle se pour lui, sans tomber dans le blame. II est aussi
o
c travaille selon trois methodes simples : possible d'utiliser ce niveau pour faire face a
13
Q I'agressivite.
- Ecouter en silence, en n'intervenant que de
IX)
i-H temps en temps. II est important d'avoir une
o
rM attitude corporelle qui temoigne d'un interet
sincere pour ce que dit I'autre : « je n'arrive
ai pas a m'en sortir avec le dossier Herve et ga
commence a m'enerver ».
Q.
O
U

- 208 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

66

CAS : travailler I'ecoute active

Intensite OJ Laisser I'interlocuteur vider son sac, sans I'interrompre ni
des emotions <o anticiper ce qu'il va dire, en ecoutant attentivement et avec
a. empathie (sincerite).
aj
L_ Si I'intensite de ses emotions est telle qu'il n'arrive pas a les
OJ exprimer, le questionner sur ce qu'il ressent.
k—cr
en u £
LJ Reformuler son ressenti.
H TJ .21
3 1_ -*- Accuser reception de son point de vue ou de ses emotions,
O 3 O
u p E ce qui ne signifie pas «je suis d'accord avec vous ».
■Ld Q. -ai

Le questionner sur des elements factuels et concrets
(questionnement de type Quoi ? Ou ? Ouand ? Comment ?).
OJ
<o
Q.
Q; oj Rechercher avec lui une solution gagnant-
gagnant au probleme qui est a I'origine de
I'emotion.
t >
Alerter ou aiguiller vers un autre interlocuteur
t; 11 si le probleme depasse notre competence ou si
uj t .2
^ o - I'on n'est pas en mesure de le trailer seul
o a OJ

Capacite a raisonner et a echanger rationnellement

Contexte trop chargees en emotions. Dans ces moments
ses interlocuteurs rejetaient systematique-
Une grande entreprise de maroquinerie a
ment les solutions qu'il leur proposait.
deploye un programme de prevention des
risques psychosociaux, avec la creation d'un
poste de referents. Ainsi des salaries volon- Resultats
taires, issus de secteurs et sites differents
Romain a pu s'entrainer a I'ecoute active en CD
ont ete nommes pour pouvoir recevoir les Z3
utilisant I'outil ci-dessus. II a compris que la pri- CJ
personnes en difficultes. Les futurs referents
orite etait de faire baisser I'intensite de I'emo-
ont beneficie d'une formation a I'empathie et
tion ressentie avant d'amener I'autre dans une fD
notamment a I'ecoute active. Q.
logique de rationalisation et de resolution de £
Romain n'a pas hesite a se proposer pour ce CD
probleme. Mais aussi qu'il etait plus impor-
role car beaucoup de ses collegues viennent CD
tant d'aider I'autre a cerner son besoin que TO
deja le voir pour qu'il les aide a se sentir mieux. =5
de lui proposer une solution. II sait qu'il peut
Mais Romain a conscience de ses limites et cer-
demander de I'aide si lui-meme n'arrive pas a
taines situations ont ete difficiles a gerer car fD
se distancer. ■

- 209 -
OUTIL

67 La synchronisation

INSTAURER UN CLIMAT DE CONFIANCE
EN CALQUANT SA POSTURE

COMMENT SE SYNCHRONISER SUR SON INTERLOCUTEUR
Proxemie Adoptez la bonne distance physique face a votre
interlocuteur.
Le corps Ajustez votre posture sur celle du corps de la personne.
Moitie du corps Adoptez la partie superieure ou inferieure de votre corps a
la posture de votre interlocuteur.
Angle tete / epaule Reproduisez la position de la tete, le mouvement des
epaules.
Les gestes Reproduisez un geste : bras replie, mains ouvertes, tete
inclinee...
Mouvements Reproduisez un comportement rythmique (ex : hochement
de la tete).
Respiration Ajustez votre respiration.
Caracteristiques vocales Reproduisez la tonalite, le rythme, le volume de la voix.

En resume Insight
En situation d'echange, les gestes, atti- During an exchange, gestures, attitudes, related
tudes, lies a la communication non verbale to nonverbal communication, carry cues that
vehiculent des messages importants qui can consolidate or interfere with the relation.
peuvent consolider ou parasiter la relation. People react to mutual nonverbal elements,
"O Les personnes reagissent aux messages non without necessarily realizing it. Desmond
o
c verbaux mutuels, sans necessairement s'en Morris, in his research, proved that the persons
ZJ
Q rendre compte. Desmond Morris, dans ses who are most comfortable during exchanges
IX) travaux de recherche, a demontre que les adopt a posture echoing the other persons'.
i-H
o personnes a I'aise dans I'echange adoptent une The tool synchronization is based on these
rM
posture en echo de fagon inconsciente. L'outil works. It is used to build trust with one's inter-
synchronisation s'appuie sur ces travaux. II locutor, enhance the ability to listen and avoid
ai est utilise pour etablir un rapport de confiance tensions.
Q. avec son interlocuteur, favoriser I'ecoute et
O eviter les tensions.
U

- 210 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

67
Pourquoi I'utiliser ? « Souhaitez-vous que nous revenions sur ce
point ? » etc.
Objectifs
En fin d'entretien, lorsque vous synthetisez les
> Instaurer le contact. points cles de I'echanqe, synchronisez-vous. «Mefie-toi de celui
> Etre a I'ecoute. Pendant I'echanqe, appuyez-vous sur la syn- dont le ventre ne
> Etre en phase pendant I'echange. chronisation verbale : bouge pas quand
> Reprenez les mots cles utilises par votre il rit»
Contexte interlocuteur; Proverbe chinois
La posture physique est importante : au-dela > Reformulez ses idees ;
des mots, nous communiquons avec notre > Reperez et utilisez les mots ou expressions
corps. Etablir le rapport des le debut de I'en- issus du canal sensoriel preferential de votre
tretien est le prealable indispensable avec des interlocuteur. Le V.A.K.O. : la Vision, I'Audi-
clients, fournisseurs, collaborateurs. tion, la Kinesthesie, I'Odorat correspond aux 3
principaux reqistres sensoriels. Nous en priv-
Comment I'utiliser ? ileqions un dans notre mode de communica-
tion et utilisons des termes en relation avec
Etapes ce reqistre.
1. Observer la posture et qestuelle de I'autre Ouelques examples : reqistre visuel : je vois,
personne. je distinque nettement, c'est flou, bien illus-
2. Adapter sa posture. tre, c'est le brouillard etc. Reqistre auditif :
3. Ajuster son comportement en fonction des j'entends bien, ga me parle, ga fait echo, ga
attitudes observees. me questionne, c'est audible, discordant, nous
sommes sur la meme lonqueur d'ondes etc.
Methodoloqie et conseils Reqistre kinesthesique : sentir, eprouver, peser,
Des le debut de I'entretien, adoptez le meme diqerer, soutenir, palper, prendre a cceur, c'est
type de posture ou de qestuelle que votre inter- lourd, concret, solide etc. ■
locuteur afin de le mettre a I'aise. L'absence de
synchronisation peut I'amener a penser incon-
sciemment que vous n'etes pas interesse par
ce qu'il a a dire, que vous etes centre sur vous.
Avantage
Les besoins en proxemie (distance physique
entre deux personnes lors d'un echanqe) vari- La synchronisation contribue a creer des le debut
ent selon les personnes. Ainsi, des le debut de I'echanqe un espace de comprehension et de
de I'entretien, votre interlocuteur peut avoir respect mutuel et a prevenir les conflits. L'outil
besoin de prendre un peu plus de recul. peut eqalement etre utilise lorsqu'on anime une
La synchronisation concerne eqalement le par- reunion ou une formation.
averbal : ton de voix, rythme, debit. Par exem- c
ple, si I'interlocuteur parle vite, parlez plus vite. o
Precaution a prendre -I—'
En cas de desynchronisation, il est possible ro
IS)
que votre interlocuteur ressente une qene, ne Calquer sa posture sur celle de I'autre ne signifie 'c
pas adopter une posture en miroir: si la personne o
soit pas en phase ou ait besoin de reflexion.
Posez-lui une question ouverte, afin de I'ame- a les bras croises, vous pouvez croiser les mains u
ou replier un bras. Evitez les qestes parasites : c
ner a exprimer son ressenti, point de vue : >-
agiter son stylo, etc. IS)
« Y a-t-il quelque chose qui vous qene ? »,
fD
« Oue pensez-vous de ma proposition ? »

- 211 -
OUTIL

68 Le pouvoir des mots

REMPLACER CERTAINS MOTS DANS SA COMMUNICATION

Mots poisons Mots antidote
Je (ne) peux (pas) J'ai choisi de...
Je (ne) dois (pas) J'ai decide de...
Jamais Presque jamais
Toujours Souvent, la plupart du temps
Tout le monde La plupart des gens
Personne Peu
Aucun Rarement
Vrai/faux Possible, souhaitable
Je suis (+ emotion) Je ressens (+ emotion)
Je suis (+ etiquette/jugement) J'ai fait... et... (consequences positives ou negatives)
Mais Et

Traduit une pensee de type « blanc ou noir » Traduit une pensee type « nuances de gris »

Impact fort (emotionnellement) sur soi Impact plus modere sur soi. Prises de distance et
de responsabilite
Declenche une reaction polaire chez Tautre Favorise Techange et la discussion

En resume Insight
Le langage permet a I'homme d'exprimer et de Language allows man to express and commu-
communiquer ses pensees. En cela il a un role nicate thoughts. In this sense language plays a
determinant dans la construction de la person- key role in shaping personality and its evolution
nalite et son evolution dans le temps. Autant over time. Human beings' verbal skills allow
les competences verbales des etres humains them to build strategies to face various diffi-
"O leur permettent de construire des strate- culties. However the abuse of certain words or
o
c gies pour faire face a des difficultes diverses, phrases creates boundaries and rules that can
ZJ
Q autant Tabus de certains mots ou locutions lead to dead ends.
IX) cree des limites et des regies qui finissent par "Poison words" that can be identified in the
i-H
o Temprisonner. conversation reflect a limited and limiting
rM
Les «mots-poisons», identifiables dans le perception of reality which may have conse-
discours, sont le reflet d'une perception limitee quences on emotions and interpersonal rela-
ai et limitante de la realite qui peut avoir des tionships management.
Q. consequences sur la gestion de ses emotions
O
U et ses relations avec les autres.

- 212 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

68
Pourquoi I'utiliser ? c'est ma nature) est tres different de « je tra-
verse un passage depressif ».
Objectif
> En complement, I'utilisation de la conjonc-
> Comme I'indique le Dr Andrew Newberg tion « et » vous permettra d'apprendre a con- Changer
(Words Can Change Your Brain) : « Le langage textualiser les situations. Une personne peut consciemment son
fagonne notre comportement et chaque mot etre « competente » et « paresseuse », selon vocabulaire pour
que nous utilisons est impregne d'une multi- les circonstances. changer sa maniere
tude de significations personnelles. » > Dans I'outil « reconnaissance des emotions » de penser et ses
> Les mots et les tournures de phrases creent nous vous incitons a verbaliser vos emotions emotions.
meme des « reactions semantiques » qui sous la forme « je suis... (+ emotion) ». C'est
affectent notre systeme neurologique et bien effectivement un premier pas indispensable.
sur nos emotions. Ensuite, et pour prendre conscience de I'aspect
> Lorsque notre discours est empreint de sur- transitoire de ce que vous vivez, il sera pre-
generalisations, d'affirmations type « noir ferable de dire « je ressens en ce moment...
ou blanc », alors il traduit des pensees cate- (+ emotion) ».
goriques, qui par ricochet entrament un com- > Au-dela des « mots-poisons », I'approche
portement predetermine qui n'est peut-etre doit aussi vous inviter a identifier les mots qui
pas adapte a la situation et qui peut creer des ont pour vous une « puissance d'evocation »,
tensions relationnelles. c'est-a-dire qui declenchent une forte charge
emotionnelle et dont il faut apprendre a se
Contexte detacher. ■
Le choix des mots que vous employez va
conditionner la maniere dont vous allez
(re)agir dans une situation donnee et dont les
autres reagiront vis-a-vis de vous.

Avantage
Comment I'utiliser ?
En changeant de vocabulaire vous allez gagner
Etapes en flexibilite ! Vous allez vous ouvrir a d'autres
II s'agit d'apprendre a reperer puis a remplacer manieres d'envisager les choses : jusqu'a present
ces « mots-poisons » dans votre discours. votre fagon d'envisager le passe et le futur etait
1. Lorsque vous vous exprimez, notez si I'un de deja ecrite, pleine de certitudes. Vous allez main-
ces mots apparaTt dans votre langage. tenant pouvoir envisager de nouvelles histoires
2. Reformulez en utilisant un « mot-anti- sur le monde qui vous entoure.
dote », avec une formulation type : « enfin, je
veux dire plutot que... (+ reformulation) ».
co
-4—*
EB o
Methodoloqie et conseils L'utilisation de cet outil peut sembler deroutant E
> Le verbe etre a fait I'objet de nombreuses au debut. II va en effet progressivement remettre to
(D
etudes, notamment en semantique generale. Si en question des modes de pensee et des reflexes "O
son utilisation en tant qu'auxiliaire est incon- de communication qui sont bien etablis depuis
O
tournable, lorsqu'il est utilise pour designer un des annees. D'ailleurs en therapie de I'accep- >
=3
etat ou une qualite, il contribue a figer la per- tation et de Tengagement cet outil est issu du O
sonne, a I'assimiler totalement a cet etat. Par processus de « defusion ». Q.
O)
exemple : « je suis deprime » (tout le temps,

- 213 -
OUTIL

69 La reformulation

OUELLE REFORMULATION ?

Mode de
Synthes a Echo
reformulation
- Structurer la pensee de votre - Relancer votre interlocuteur
interlocuteur, I'aider mettre de I'ordre dans - Stimuler sa reflexion
Votre objectif ses idees - Lui faire prendre conscience de ce qu'il
- Synthetiser une masse d'informations pour vient de dire
vous assurer que vous avez saisi I'essentiel
II vous dit Vous reformulez II vous dit Vous reformulez

— — —
-

- ^ ^ ^
Process •• •

En resume Insight
Les incomprehensions trouvent souvent leur Misunderstandings are often rooted in a lack of
origine dans tin defaut de reformulation: reformulation: when thinking we understood
croyant avoir saisi la teneur du message de the other person's message, we do not system-
I'autre, par soucis d'economie ou de rapidite, atically check our understanding with him/her
nous n'avons pas le reflexe de lui faire valider for the sake of economy or speed.
notre comprehension. However, reformulation is the best guarantee
"O Or, la reformulation est le garant de la trans- for effective message transmission because it
o mission efficace d'un message parce gu'elle allows the other person to:
c
=!
Q peut permettre a notre interlocuteur: m become aware of how his/her message is
■ de prendre conscience de la maniere dont understood;
o son message est compris ;
fN m adjust it accordingly.
■ de I'ajuster en conseguence. This is why the notion of reformulation is inti-
sz C'est pour cela que la notion de reformulation mately linked to that of listening. This is an
est intimement liee a celle de I'ecoute et gue essential know-how that has to be cultivated on
>■
CL c'est un savoir-faire indispensable a cultiver au a daily basis.
o
u quotidien.

- 214 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

69
Pourquoi I'utiliser ? > en repetant mot par mot ce que vient de
dire votre interlocuteur, pour lui faire un effet
Objectif miroir et le relancer. C'est ce qu'on appelle la
> Pour vous, la reformulation sera un outil reformulation « echo ». Marquez votre
precieux pour vous assurer que vous avez bien ecoute en
compris le message que veut faire passer votre Methodologie et conseils reformulant pour
interlocuteur. Oui plus est en reformulant, vous > A la suite de votre reformulation, soyez donner envie a
contribuez aussi a memoriser I'information. attentif au premier mot communique par votre I'autre de vous
> Pour votre interlocuteur, la reformulation interlocuteur : il vous renseignera tres vite sur accorder la meme
va marquer votre interet : vous montrez indi- le niveau de comprehension reciproque qui attention lorsque
rectement que vous portez reellement de s'etablit entre vous. Un oui et vous etes en vous parlerez.
I'interet a ce qu'il dit. En ayant un retour sur ce phase, un non/pas tout a fait et il y a neces-
que vous avez compris de son message vous site d'ajustement.
lui donnerez aussi I'opportunite d'affiner, de > La reformulation doit rester centree sur ce
modifier, ou encore de completer son message. que vient de dire votre interlocuteur, meme si
vous I'exprimez avec vos mots. Evitez de donner
Contexte votre avis ou de porter un jugement sur le mes-
La reformulation devrait etre un reflexe de base sage emis par votre interlocuteur: le temps de
a mettre en ceuvre lors de toute communica- la reformulation n'est pas fait pour ga.
tion. Vous aurez probablement deja entendu un > La reformulation peut aussi etre utilisee
militaire reformuler, mot par mot, la consigne pour (au besoin) demander des clarifications
qui lui est donnee (aussi courte soit-elle) pour a votre interlocuteur si quelque partie que ce
acter le fait qu'il I'a regue et comprise. soit de son discours n'est pas claire pour vous :
« Ce que je ne saisis pas, c'est... ? »
Comment I'utiliser ? > La reformulation « echo » peut paraTtre
infantile, en vous donnant un cote « perro-
Etapes quet ». L'experience montre non seulement
A intervalles reguliers, osez interrompre votre que les gens ne s'en rendent pas compte mais
interlocuteur pour reformuler ses propos en plus qu'ils apprecient ! ■
(meme si vous avez I'impression que le mes-
sage est clair pour vous !) :
1. Envoyez un signal non-verbal, comme un
petit signe de la main ou en ouvrant la bouche, Avantage
pour montrer votre volonte de prendre la Le benefice de la reformulation est aussi pour
parole. votre interlocuteur, pour lui permettre de veri-
2. EnchaTnez avec une formule type : fier qu'il y a bien concordance entre ce qu'il veut
> « autrement dit... » vous dire et ce qu'il vous dit reellement.
> « si je comprends bien... » c
o
> « ce que vous voulez dire, c'est... » -t—'
Precaution a prendre _rD
3. Et completez-la soit :
13
> en verbalisant avec vos propres mots ce que Pratiquez le double silence : externe, vis-a-vis de
E
vous avez compris, pour synthetiser ses pro- I'autre pour ne pas parler de vous, et interne,
o
M—
pos ou les structurer. C'est la reformulation pour ne pas filtrer la reception du message O)
uniquement au travers de ce qui vous interesse. I—
« synthese » ;
03

- 215 -
OUTIL

70 Le coaching d'equipe

^ CHANGER EN EXPERIMENTANT LE CHANGEMENT
r

En fin de reunion

Question du coach
2e reunion
re
1 reunion Ouel est votre objectif
- Experimentation
de progres
Les membres de d'une parole distribuee
lors de la prochaine reunion ?
I'equipe se coupent et respectueuse
i la parole et ne - De nous ecouter les uns 1
s'ecoutent pas - Ecoute, observation
les autres
- Apprentissage
- De regarder ce que cela
nous demande
et ce que cela transforme

En resume Insight
Le coaching d'equipe est une forme d'accom- Team coaching is a collective approach with a
pagnement collectif par un coach qui vise a goal to help people and the system itself make
faire progresser les personnes et le systeme progress. It makes sense for all types of teams
lui-meme. II est pertinent pour tous types whom strive for greater efficiency and personal
d'equipes qui visent un accroissement de leur development.
efficacite et un developpement personnel de It is ideal for teams undergoing a cultural
leurs membres. change and are searching for a common
II est adapte pour des equipes en changement ground, a vision, shared values and working
TD culture! qui souhaitent s'accorder sur une modes. This is why it is also recommended for
O vision, des valeurs et des modes de fonctionne- teams that have been "blended" after mergers
C
=! ment en phase avec celles-ci. II est done aussi or reorganizations.
Q
CD fortement preconise pour les « equipes recom- The team processes occur when all team
o posees » issues de fusion ou de reorganisation. members are present, interacting with each
fN
Les processus d'equipe se manifestent explici- other and focusing on reaching their collective
tement lorsque tous les membres sont presents goals. Thus, team coaching is applied in collec-
-C
CJi et en interaction, concentres sur I'atteinte de tive meetings.
>■ leurs buts collectifs, e'est done dans les reunions
CL
o operationnelles que le coaching est pratique.
u

- 216 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

70
Pourquoi I'utiliser ? degre de maturite et d'engagement, et faire un
premier diagnostic des besoins et des proble-
Objectif matiques. II identifie les attentes sur au moins
> Ameliorer des modes de fonctionnement col- trois niveaux : pour moi, pour I'equipe, pour «Faites I'equipe,
lectifs en equipe (cooperation) au service de sa I'entreprise. II questionne sur les craintes et les I'equipe fera
performance et au profit d'un resultat opera- mefiances. le reste.»
tionnel ou d'une percee. > Le coach soumet sa reformulation du contexte, Olivier Devillard
> Favoriser la prise de conscience de la nature des objectifs et resultats observables attendus
(quantitative et qualitative) des interactions en a I'equipe et propose son mode d'intervention :
cours et de leurs effets sur les personnes, sur observateur, miroir, reflets systemiques, apport
les resultats, sur I'ambiance de travail. d'eclairages theoriques, apports d'exercices en
> Experimenter sans risque de nouvelles pra- lien avec la problematique travaillee.
tiques et de nouvelles relations entre les > Le coaching se developpe sur sept a dix
membres d'une equipe. seances, parfois plus.

Contexte Methodologie et conseils
Le coachinq d'equipe est particulierement adapte A la fin de chaque seance le coach accom-
pour des comites de direction, des equipes com- pagne I'equipe sur un questionnement qui
merciales ou marketing, des equipes projet, permet de faire emerger ses changements, ses
des equipes de production qui s'interrogent sur apprentissages, ses objectifs de progres pour
des questions qui les concement directement : la prochaine seance. Le contrat peut etre refor-
comment vivre et mener des reunions plus effi- mule a mesure des avancees, de I'emergence
caces ? Comment mieux gerer son temps et ses de nouveaux besoins et prises de conscience
priorites ? Comment revoir son processus de collectives et que la confiance s'instaure. Le
decision ? Comment etre plus efficace et bien travail du coach porte sur le « jeu de la rea-
jouer son role ? Comment creer les conditions lite quotidienne », c'est ainsi qu'il accompagne
de I'innovation ?... I'equipe a progresser dans son auto-manage-
S'engager dans une telle demarche est relative- ment et dans ses evolutions. ■
ment exigeant puisqu'il ne s'agit pas seulement
de parler « au sujet de », mais d'etre observe
et de s'observer en train de faire (ou de ne pas
faire) et de s'exposer a soi-meme et aux autres.
C'est tres utile dans un contexte ou un comite
de direction souhaite etre exemplaire sur un
Avantage
certain nombre de sujets notamment compor-
tementaux, apprendre a faire autrement et Le coaching d'equipe permet a I'equipe d'at-
commencer par balayer I'escalier par le haut. teindre un resultat operationnel qui depasse CD
Q.
celui de la somme de chacun de ses membres.
'=5
V cr
Comment I'utiliser ? CD
Precaution a prendre CF
Etapes _c
Le contrat, s'il est passe avec le dirigeant, doit 'jz
> Le coach elabore un contrat avec son client I'etre egalement avec I'ensemble de I'equipe u
sur la base d'un cadrage de sa demande. CO
sans quoi le coach est pergu comme I'instrument o
> II peut rencontrer les membres de I'equipe u
du chef. CD
separement pour mesurer leurs attentes, leur

- 217 -
OUTIL

71 ■ Le coaching d'organisation

TROIS NIVEAUX D'INTERVENTION DANS LE PROCESSUS
DE COACHING D'ORGANISATION

Coaching individuel du dirigeant

Equipe ) cohesion et coaching de I'equipe manageriale

Tous les
acteurs de
Torqani- Transformation des pratiques organisationnelles
sation

En resume Insight
Le coaching d'organisation est I'accompa- Organizational coaching is a custom approach
gnement sur mesure d'une organisation pour tailored to an organization's needs. The entire
qu'elle puisse definir et mettre en oeuvre, avec social body defines and creates an environ-
I'ensemble des acteurs, les conditions neces- ment in which solutions are discovered; they
saires a I'emergence de ses propres solutions, are empowered by a vision to implement
TD en vue d'un changement important ou de la major change within the organization or solve
O
C resolution d'un dysfonctionnement dans un a complex problem and implement improve-
ZD
Q environnement complexe et changeant. II s'agit ments within the organizational environment.
"X) d'aider I'entreprise a trouver par elle-meme et Organizational coaching works best in the
O en elle-meme les solutions qui repondent a ses areas of mergers, acguisitions, reorganiza-
fN
besoins. tions, and projects to transform the company
1Z En effet, face aux transformations perma- culture or strategic objectives, and strategic
CT
■|_ nentes, les organisations sont contraintes de re-orientation.
>■ s'adapter et repondre aux defis, et ce, a tous
Q-
O
U les niveaux de I'entreprise.

- 218 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

Pourquoi I'utiliser ? > decrire les regies de fonctionnement (pro-
tections) et I'attribution des roles ;
Objectif
> apports theoriques (si necessaire): grilles de
> Accompagner le depassement des blocages lecture, outils de dynamique de groupe, etc.; Les coachs
d'une organisation. > travailler en collectif en grand groupe : par- devraient disposer
> Faciliter les evolutions culturelles dans le cadre tage des representations, travail sur les inter- de competences
de reorganisations ou fusions d'entreprises. faces, regulation, confrontation, optimisation en coaching
> Developper de nouvelles competences col- des processus, liste de decisions, etc. ; individuel
lectives dans une entreprise ou une entite > faire des feedbacks sur les resultats obtenus, professionnel,
d'une entreprise. les interfaces et le processus ; de coaching
> Recentrer I'entreprise sur un sens commun > evaluer I'intervention. d'eguipe, et des
et des valeurs partagees. connaissances
> Initialiser le changement et deployer successi- Methodologie et conseils organisationnelles.
vement aupres de toutes les categories d'acteurs. Le coaching d'organisation combine I'interven-
> Supprimer des dysfonctionnements opera- tion sur les trois niveaux : I'accompagnement
tionnels. individuel du dirigeant, la cohesion et le coa-
> Aider les dirigeants a comprendre la nature ching de I'equipe manageriale, enfin la trans-
des obstacles qu'ils rencontrent dans I'atteinte formation des pratiques de I'organisation en
de leurs objectifs qui peuvent etre d'ordre impliquant tous les acteurs dans le processus
humain ou operationnels. du changement.
II peut s'appliquer a une partie de I'organisation
Contexte (un departement) et dans ce cas doit intervenir
Le coaching d'organisation se fait par la sur la totalite de ce departement avec des diri-
conception et le pilotage d'un dispositif de tra- geants possedant une certaine latitude. ■
vail sur mesure visant a faciliter le dialogue, la
mise en ceuvre ou la resolution de problemes
au sein de I'organisation.
Les modalites de I'intervention dependent
du contexte et de la problematique abordee
(duree d'intervention, dispositif).
II s'opere dans des contextes de fusion-acqui- Avantages
sition, de reorganisation, de projets de trans- La demarche est basee sur la croyance que la
formation de la culture d'entreprise, d'objectif solution est dans I'entreprise et que le role du
strategique ou de reorientation strategique. II coach organisationnel consiste a developper c:
o
peut se realiser sur le site de I'organisation. les competences de I'entreprise a faire emerger -t—'
ro
cette solution. 00
Elle vise I'autonomie du systeme par la mise en 'c
CO
Comment I'utiliser ? CP
place de nouvelles regies propres a I'entreprise.
p
Etapes TD
Le coaching d'organisation comporte plusieurs CP
Precaution a prendre d
etapes : 'jz
Dans un coaching d'organisation, il est imperatif
> definir les objectifs de la session (en ligne ro
que I'equipe dirigeante s'implique activement O
avec les enjeux reels de I'organisation) et le u
dans la demarche.
processus d'inclusion ; O)

- 219 -
OUTIL La comprehension de I'autre

mtm par le « DOG » (PNL)

METTRE AU JOUR LES FAITS QUI SE CACHENT DERRIERE LES DISCOURS

Vous identifiez dans le discours Vous reagissez par une.
de votre interlocuteur une...
^ *
D istorsion (Reperes syntaxiques) Question type
- Cause a effet Si... alors, comme... alors, a cause - En quoi ceci est la preuve de cela ?
de, parce que - Sur quelles hypotheses... ?
- Lecture de pensee Vous etes..., vous pensez que..., - Comment savez-vous qu'il pense ga ?
vous vous dttes que... - Ou'est-ce qui vous fait dire ga ?
0 mission
- qualificatif II est..., c'est un... - En quoi est-ce... ?
Bien, interessant, important... - Sur quoi vous basez-vous pour dire que... ?
- sujet vague on, ga, ils, les gens... - Qui ?
- comparatif Trop, assez, plus, moins... - Que qui ? que quoi ?
G eneralisation
- quantificateur Tout, toujours, jamais, aucun - Combien de fois est-ce arrive exactement ?
- operateur modal Je dois, il faut, je (ne) peux (pas)... - Que se passerait-il si... ?
- Ou'est-ce qui vous en empeche ?
- Comment savez-vous que... ?

Pour remonter aux faits

En resume Insight
Le langage permet de materialiser les pensees, Language allows materializing thoughts, but
mais il rend compte imparfaitement de tout it imperfectly reflects everything the person
"O ce que la personne sait ou veut (peut-etre) knows or (maybe) wants to communicate on
o
c communiquer du sujet. the subject.
13
Q La grille « DOG » permet de reperer les inevi- The "DOG" matrix allows identifying any
IX) tables raccourcis de langage faits par tout speakers' inevitable shortened language
i-H
o orateur. Pour eviter les incomprehensions, expressions. To avoid misunderstandings, it
rM
elle incite a poser des questions destinees encourages asking questions referring to expe-
a remonter a I'experience, aux faits qui se riences and facts hidden behind the speech.
ai cachent derriere le discours. This tool sets up a language analysing
Q. Get outil met en place « un chien de garde » qui "watchdog" to avoid misunderstandings.
O
U analyse le langage pour eviter les malentendus.

- 220 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

72
Pourquoi I'utiliser ? > une Generalisation : une affirmation cate-
gorique qui ignore les exceptions ou les con-
Objectif
ditions particulieres.
> Notre langage est imparfait : les mots, 2. Rebondir par une (ou plusieurs) question(s) La grille DOG
meme s'il existe des definitions officielles, de precision, dont I'objectif est de revenir aux permet de
sont d'abord le reflet de notre propre experi- faits, a I'experience qu'a reellement vecu votre faire preciser
ence. C'est pour cela qu'un meme mot peut interlocuteur. I'information qui
recouper des realites tres differentes selon s'est perdue entre
les individus ! Methodologie et conseils la pensee profonde
> De plus, pour etre plus efficace dans sa com- > Au-dela des questions types que propose la et ce qui en est dit.
munication, I'etre humain fait un certain nom- grille, vous devez rechercher la reponse a la
bre de raccourcis : il supprime ou simplifie question suivante ; « Concretement que s'est-
spontanement une partie de I'information, en il passe qui lui fasse dire ga ? »
laissant a son auditoire le soin de remplir les > Pour apprendre a reperer les raccourcis
vides, qui sont autant de sources potentielles de langage, au-dela des reperes syntaxiques,
d'incomprehension ou de malentendus.
amusez-vous a vous representer la situation
> La grille DOG permet de mettre a jour telle que la personne vous I'expose. Eermez au
I'experience originelle qui se cache derriere la besoin les yeux et faites-vous un film a partir
formulation de I'interlocuteur. Elle vise done a de ce qui vous est dit en ne faisant figurer que
transformer le discours de I'interlocuteur en ce qui est observable et en floutant le reste.
faits, precis et observables. Elle permet ainsi Vous vous apercevrez bien vite que votre film
d'etablir une realite commune sur la base a de grandes zones d'ombre, qui sont autant
duquel un echange plus sain peut s'etablir. de points sur lesquels vous pouvez question-
ner votre interlocuteur.
Contexte
Get outil s'utilise dans n'importe quelle Q-
conversation (personnelle ou professionnelle),
des lors que vous voulez mieux comprendre O
votre interlocuteur et son cadre de reference. O
Q
L'utilisation de cet outil semble particuliere- Avantages
ment necessaire aux managers et aux com- L'utilisation reguliere de la grille DOG permet de : (D
merciaux. - limiter les malentendus ;
ro
- developper ses qualites d'ecoute, puisqu'une Q.
attention plus grande est portee aux mots ; O)
Comment I'utiliser ? - devenir plus alerte sur votre propre mode
jT3
d'expression, en clarifiant spontanement certains
Etapes CD
raccourcis que vous auriez vous-meme pris ! TD
L'outil s'utilise en deux temps :
d
1. Reperer dans la phrase de votre interlocuteur: O
> une Distorsion : une situation presentee c/)
Precaution a prendre C
sous un angle etrangement favorable pour CD
est possible de trouver des omissions, generali- JZ
V
votre interlocuteur (deresponsabilisant, culpa- CD
sations ou distorsions dans pratiquement toutes
bilisant...); CL
les phrases. Reagir a toutes est bien sur contre- £
> une Omission : une information vous est productif et donne a la conversation un air o
presentee de maniere vague ou un peu trop u
d'interrogatoire peu plaisant. CD
synthetique ;

- 221 - suite OUTIL
OUTIL La comprehension de I'autre

72 par le « DOG » (PNL)

Comment etre plus efficace ?

La grille DOG est une simplification d'un outil - « Les clients sont tous de mauvaise foi »
extremement puissant issu de la PNL et appele > tous ? sans aucune exception ?
le « meta-modele ». De la meme maniere, il > Operateurs modaux : il s'agit des verbes
sert a detecter les anomalies (des « violations » devoir, falloir, pouvoir. Ces verbes traduisent
dans le langage de la PNL) dans notre langage, des regies ou des contraintes que la personne
mais avec une finesse bien plus grande. Nous en se fixe, mais qu'elle n'explicite pas.
presentons ici les principales categories, dans - « II faut envoyer un nouveau modele d'ici a
un ordre qui facilite I'apprentissage ; les omis- lundi » > en quoi est-ce une obligation ?
sions etant les plus faciles a reperer... - « Je ne pourrais pas finir ce dossier pour la
reunion » > qu'est-ce qui t'en empeche ?
Types d'omissions > Dictons : petite phrase ou slogan qui semble
> Simple : il manque dans la phrase des com- etre un jugement definitif tombe du ciel.
plements (de temps, d'objet, de maniere...). - « Les Americains sont de grands enfants ! »
- « Le client a ete mis au courant » > de quoi ? > qui dit ga ?
quand ? par qui ?
> Mots non specifiques : il s'agit de noms, Types de distorsions
de verbes ou d'adjectifs qualificatifs qui sont > Cause a effet : affirmation ou une chose est
vagues et qui ne decrivent pas precisement ce presentee comme provoquee par une autre,
qui est vecu. alors qu'il n'y a pas de lien direct et logique.
- « La situation est impossible ! » > quelle - « Les frais que vous me prelevez me rendent
situation ? A quoi fais-tu reference ? malade »> comment des frais peuvent rendre
> Comparative : comparaison avec quelqu'un malade ? (les frais ne sont pas un virus)
ou quelque chose, mais qui n'est pas mentionne. > Lecture de pensee : croire que Ton con-
- « Jean n'est pas assez paye » > par rapport nait les pensees, les sentiments, les intentions
a qui ? d'une autre personne - sans base reelle ou
> Absence d'index de reference : la phrase ne d'observation directe.
mentionne pas la personne qui agit. - « Vous essayez de me faire passer pour un
- « Les gens ne t'apprecient pas » > qui idiot ! » > qu'est-ce qui vous fait dire ga ?
exactement ? > Equivalence complexe : affirmation ou des
- « Ce dossier est nul » > en quoi est-il nul ? situations complexes, des idees, des objets ou
> Nominalisations : un verbe (decrivant un leur signification sont presentees comme syn-
"O processus) est remplace par le nom qui lui cor- onymes.
o
c respond (et qui fige le processus). La plupart - « Le patron a la porte de son bureau fermee.
13
Q des noms qui terminent par le suffixe « -tion » II envisage de me virer » > en quoi sa porte
IX) sont des nominalisations. fermee signifie forcement que tu seras vire ?
i-H
o
rM - « Des transformations sont necessaires » > Presupposition : declaration dans laquelle
> que faut-il transformer ? un element implicite est suppose etre vrai pour
que la phrase ait du sens.
ai Types de generalisations -« Ouelesttonprobleme ? »(presupposition :
Q. > Quantificateurs universels : ce sont des adver- vous avez un probleme) > qu'est-ce qui te fait
O
U bes type toujours, jamais, aucun, tout, rien... dire que j'ai un probleme ?

- 222 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

72

EXEMPL d'Application de la methode DOG

LE DOG EN SYNTHESE

D istorsion Reperes syntaxiques
- Cause a effet Si... alors, comme... alors, a cause de, parce que, a chaque fois que ceci... cela
- Lecture de pensee Vous etes, vous pensez que, vous vous dites que, ils savent bien que...
- Equivalence complexe Cela signifie que, done, en consequence, cela doit vouloir dire que...
- Presupposition L'existence meme de quelque chose, quelqu'un, un type de chose ou un role
particulier de quelque chose ou quelqu'un est implicite
0 mission
- Simple Manque les complements d'objet et/ou circonstanciels
- Mots non specifiques Adjectifs qualificatifs, type etiquette : il est..., c'est un...
Noms vagues, verbes decrivant un processus
- Absence d'index de On, ga, ils, nous, quelqu'un, personne...
reference Termes designant un groupe : les gens, les Frangais, les syndicats...
- Comparatif Trop, assez, (le) plus, (le) moins, meilleur, meme, pire...
- Nominalisation Noms terminant en « -tion », noms associes a un verbe ; changement, reforme...
G eneralisation
- Operateur modal Je dois, il faut, je peux, il est possible, il est necessaire...
- Ouantificateurs Tout, toujours, jamais, aucun, rien, tout le temps, a chaque fois,
universels systematiquement... Q-
- Dicton Tout « slogan » ou jugement inconditionnel dont la source n'est pas indiquee

Vous discutez avec I'un de vos collegues et il - « De quel dossier tu paries ? »
vous dit: « Hier, j'ai travaille dur sur un gros - « Ouand tu dis, travailler dur, qu'est-ce que
dossier jusqu'a tard ! » Certes, il est possible tu as fait exactement ? » _aj
= de repondre en exprimant toute votre sympa- Vous apprendrez alors qu'il s'agit du dossier
c thie (« mon pauvre ! »). Mais vous pouvez aussi ZET45,quiest pourvousundossier« basique ».
•5; profiter de I'occasion pour vous interesser a Vous apprendrez aussi qu'il y a passe 10 h, sans
votre collegue et en meme temps pratiquer pause repas, et qu'il a du refaire une verifica-
o la grille DOG. La question est alors de savoir: tion complete du dossier parce que de tous
■o ^ quelles questions poser ? petits details avaient ete negliges (et ga vous
"O
^ = Si vous faites un film de ce que vous raconte ne le saviez pas, puisque pour vous, c'est du
Q r votre collegue a cestade, vous ne pouvez yfaire « basique »).
S •§ figurer qu'une personne a son bureau, even- Ainsi, en developpant le reflexe de questionner,
S ^ tuellement jusqu'a la nuit tombee. Mais vous vous evitez de reagir du tac-au-tac et d'apporter
@ | n'avez rien pour vous representer ce qu'est de vos propres solutions, sans qu'elles vous les
i: t2 « travailler dur » (avec une massue ?) et ce soient demandees. II est souvent plus efficace
■c1 -n « gros dossier ». Vous pouvez alors enqueter, - et c'est d'ailleurs la logique du coaching - de
cL J pour faire preciser la situation que votre faire trouver par la personne la solution a son
u @ collegue a vecue : probleme. ■ —i

- 223 -
OUTIL

73 Mon chef et moi: la relation reussie

CREER UNE RELATION GAGNANT-GAGNANT
SUR TROIS FONDAMENTAUX

En resume Insight
« Votre manager est une enigme. A la fois "Your manager is a genuine enigma to you.
directif, parfois absent, toujours efficace : vous Authoritarian at times, withdrawn at others,
eprouvez des difficultes a entretenir avec lui always seemingly efficient: you find it difficult
les relations positives gui vous faciliteraient le to maintain a positive relationship with him,
"O
o travail tout en apprenant a son contact. » although it certainly would make your job
c
13 Lorsque vous exercez une activite profession- easier, and you could learn much more from
Q
IX) nelle, le responsable, le « chef », est frequem- increased contact."
i-H
o ment un element non negligeable de I'equation. When you exercise a professional activity, your
rM
II vous dirige et vous devez lui rendre des boss is often a very important part of the equa-
comptes. Utiliser votre responsable direct pour tion. He directs your steps, and you have to report
ai progresser, en ayant a I'esprit quelques regies back to him with results. Learn to use your direct
simples de bon fonctionnement, vous facilite la superior in order to progress by keeping a series
Q.
O vie et vous rend plus efficace. of simple operational rules in mind.
U

- 224 -
DOSSIER 6 EXCELLENCE RELATIONNELLE & COACHING OUTIL

73
Pourquoi I'utiliser ? Methodologie et conseils
Soyez done positif dans votre relation avec
Objectif
votre manager. Montrez-lui votre capacite a
Votre responsable hierarchique est un element « Un chef est un
suggerer, a aller de I'avant.
incontournable de votre reussite et de votre homme qui a besoin
apprentissage personnel. L'objectif est bien de des autres.»
Dites a votre chef : « En m'appuyant sur la
faire le meilleur usage possible de votre rela- Paul Valery
solution que vous avez validee, j'ai trouve un
tion avec lui.
moyen simple et peu couteux de I'ameliorer. »
Contexte Ne dites pas : « II y a un probleme avec la solu-
tion que vous avez validee. »
Votre chef peut etre le patron personnel de
I'entreprise, un dirigeant nomme, un fonction-
naire, un responsable d'equipe. Vous pouvez Dites plutot : « Nous pourrions operer de la
bien vous entendre avec lui, ou a contrario, fagon suivante. »
n'avoir aucun atome crochu, vous pouvez vous Ne dites pas : « Nous devrions faire de cette
trouver en situation favorable avec d'excellents maniere. »
resultats, ou au contraire en difficulte. Dans
tous les cas, votre attitude doit respecter cer- Dites : « Pouvez-vous m'aider a finaliser ce
taines regies pour vous permettre d'avancer. dossier difficile? »
Ne dites pas : « On n'y arrivera jamais avec
eux... »
Comment I'utiliser ?
Surtout, observez bien comment fonctionne
Etapes
votre chef pour jouer intelligemment avec lui,
II y a trois regies fondamentales a respecter plutot que centre lui.
pour que la relation avec votre chef se passe
Et si un de ces comportements vous agace,
de la meilleure des manieres :
ajoutez une entree a votre black list. ■
> Proposer plutot que critiquer
En vous efforgant d'avoir une attitude construc-
tive, vous augmentez votre propre estime de
vous et vous evitez d'etre pergu comme un cri- fl V)
Avantages IS)
tique peu interessant. Dans « proposer » il y =5
a « oser ». m Nous apprenons toujours avec un chef. ^(D
> Copier au lieu d'envier ■ L'effort consent! pour vous adapter a votre C
responsable vous sera utile pour toujours. o
Un jour ou I'autre, vous aurez vous-meme des -I—'
■ Vous serez generalement gratifie en retour _fD
responsabilites, inspirez-vous des pratiques d)
par ce meme chef. i_
efficaces et productives de votre responsable
fD
direct.
> Patienter plutot que reagir O
Les responsables n'aiment pas voir passer E
■ Evitez I'exces de collaboration, la caricature ! ■4—'
un mail agressif, ou voir debarquer dans leur O)
■ Comme souvent, inspirez-vous d'un collegue de M—
bureau un collaborateur hors de lui. Prenez le O)
confiance qui connaTt bien votre chef commun : -C
temps de poser votre reflexion et vos argu-
« Comment puis-je m'y prendre selon toi pour u
ments. Laissez-vous 48 heures de delai avant d
etre efficace avec lui? »
de monter a I'assaut

- 225 -
LEADERSHIP

& INFLUENCE

« Un leader est plus efficace quand les gens savent a peine qu'il existe. Quand son travail
est fait, son but accompli, ses troupes pensent qu'elles font fait elles-memes. »
Lao Tseu

il^

TD
O
c
3
Q
10
t-H
o
CM
Fidele a son habitude, Arthur se rend au restaurant d'entreprise a I'heure d'affluence.
JC II est manager transversal et mesure ('importance des discussions informelles pour
cn
L- renforcer ses relations avec ses collegues. Lorsqu'il n'a pas un dejeuner reserve, il se
>-
Q. laisse guider par les opportunites de rencontre. II sourit en pensant qu'il fortifie ainsi de
O
U

3226 E
DOSSIER

la fagon la plus agreable deux leviers d'influence sur douze : I'information et I'interet pour
I'autre.
Aujourd'hui, il avise Camille, manager d'une eguipe d'experts, qui dejeune seule sur une
petite table de quatre.
- Je peux me joindre a toi?
Ce n'est pas lui qui a parle, mais Sara, une chef de projet arrivee en meme temps que lui
aupres de Camille. Tous les trois eclatent de rire. Ils savent combien ces moments sont
precieux pour chacun. La conversation qui s'ensuit porte alors sur I'autorite naturelle que
peuvent avoir un manager d'equipe, un manager transversal et un chef de projet.
- Je m'inspire du modele des leaders depuis longtemps, declare Sara. Je pense que c'est
aussi pour ga que j'ai ete nommee chef de projet: pour ma capacite a entramer les autres
a I'action vers un but precis.
- Oui, rencherit Camille, le leadership nous concerne tous les trois. Pour ma part j'ai toujours
en tete les quatre cercles du leadership, cela m'aide a equilibrer mes actions aupres de
I'equipe. Mais je parie que je m'appuie plus que vous sur le leadership situationnel, parce
que je peux me permettre d'utiliser chacun des quatre styles de management avec mes
collaborateurs.
- En effet, acquiesce Arthur, dans ma situation je me vois mal utiliser le style Directif! Pour
reussir en tant que manager transversal, je veille plutot a renforcer ma presence lorsque
je suis invite par les managers a presenter les nouveaux processus a leurs equipes. Et
j'utilise une strategic d'influence qui laisse s'exprimer les resistances plutot que de forcer
sur I'argumentation.
- Bingo ! s'exclame Camille. Tu as gagne une invita-
tion a ma prochaine reunion d'equipe. J'ai envie
de voir ga !
- Merci Camille, j'ai bien fait de m'installer a ta LES OUTILS
table, repond Arthur avec un grand sourire
ponctue d'un clin d'oeil. 74 Les 4 cercles du leadership 228
- Et en nego, vous vous sentez a I'aise? reprend 75 Le modele des leaders 232
Sara.
- Je la pratique avec nos fournisseurs, repond 76 La strategic d'influence 234
Camille. Nous utilisons la methode de la nego- 77 Les leviers d'influence 236
ciation raisonnee et validons la qualite de
chaque accord pour perenniser la relation avec 78 Le trepied de la legitimite 238
eux. Certains ont une importance strategique
79 Renforcer sa presence 242
pour notre differenciation sur le marche.
"O
o - Oui, complete Arthur, quel que soit I'enjeu, nous 80 Le « leadership situationnel » ® 244
c
Z3 avons toujours interet, parmi les six options en
Q 81 Les 6 options en negociation 246
VD negociation, a choisir celles de la cooperation.
i-H
o Le monde est petit. 82 La methode de la negociation raisonnee 248
rsi
- Je suis d'accord, acquiesce Sara. Pour ma part,
83 La roue de la negociation 252
j'utilise aussi le principe « decadrer, recadrer ».
ai pour sortir des blocages. On va prendre un 84 S'enrichir par la dialectique chinoise 254
L.
>- cafe?
Q. 85 Les qualites d'un bon accord 258
O
U
OUTIL

74 ■ Les 4 cercles du leadership

COMPRENDRE SON ROLE ET SA VALEUR
AJOUTEE DE LEADER, SE POSITIONNER

Donner le cap Influencer

Communiquer Rassembler

Source : Cegos

En resume Insight
Si la difference entre un leader et un grand The difference between a leader and a great
leader releve souvent du savoir-etre, I'outil leader is all about "having intrapersonal skills.
les 4 cercles, developpe par Alain Duluc The "four circles" tool, developed by Alain
(Cegos), permet d'objectiver quelques compe- Duluc (Cegos), makes it possible to objectivize
TD
O tences discriminantes (savoir-faire) sous forme some basic skills (know-how) into 4 functions.
C
ZD de 4 fonctions. The leader is capable of upholding a vision (the
Q
"X) Le leader est porteur d'une vision (donner le core direction), he or she influences people
O cap), influence son entourage dans le sens accordingly, communicates effectively to a
fN
souhaite, communique efficacement aupres mobilized/dedicated audience and then, brings
d'interlocuteurs mobilises, puis les rassemble people together and gets them to change beha-
1Z
CT en obtenant les comportements attendus. II fait vior as expected. The leader ties together the
■|_
>■ le lien entre la vision et les actions concretes a vision he or she holds and the concrete actions
Q-
O engager pour atteindre le cap. he or she carries to reach the goal/target.
U

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DOSSIER 7 LEADERSHIP & INFLUENCE OUTIL

74
Pourquoi I'utiliser ? > 3e cercle : Rassembler
Fonction : capacite a penser reseau, a faire col-
Objectif
laborer, a fabriquer de la cohesion pour reali-
Faciliter I'auto-positionnement du leader dans ser les missions en donnant du sens a Faction « On se passe
sa zone de leadership. autour d'objectifs clairs et partages. II s'agit de de tout sauf de
susciter de la cooperation au-dela de Fequipe comprendre. »
Contexte dirigee, compte tenu des enjeux transversaux Virgile
Les 4 cercles sont utiles lorsque le leadership en entreprise.
est mis en lumiere dans les projets de chan- Comportements : capacite a etre transver-
gement ou de transformation ou les compe- sal tout en creant de Femulation. Le leader
tences de leadership sont particulierement se pose la question du « avec qui ? » avant
necessaires. celle du « quoi ? ». II cree un contexte ou les
acteurs ont envie de contribuer et de coope-
rer a plusieurs parce que chacun y trouve son
Comment I'utiliser ? interet ou du plaisir. Ainsi, il rend les acteurs
davantage proactifs et capables de cooperer.
Etapes > 4e cercle : Communiquer
> Identifier dans quel cercle ou intersection se Fonction : elle consiste a susciter Fouverture (a
trouve le meneur ou chef de file. soi et aux autres) et a creer Femotion qui mobi-
> Comprendre les effets de synergie aux inter- lise. II s'agit aussi de communiquer de maniere
sections du modele (voir cas concret). objectivee sur le sens d'une action et a dire le
plaisir a « gagner et reussir ensemble ».
Methodoloqie et conseils Comportements : maTtrise de la communica-
> 1er cercle : Donner le cap tion. Confiance et assertivite sont des compe-
Fonction: le leader fixe le cap, assure la cohe- tences interpersonnelles cles pour creer des
rence entre les enjeux et Faction. II montre aux relations de confiance entre les acteurs.
personnes le chemin pour y parvenir. II affirme
la vision elaboree, I'ambition et la strategie qu'il
fait appliquer.
Comportements : Capacite a imaginer, creer la
vision et innover. Competence pour deployer
et accompagner la traduction operationnelle
de la vision a la fois dans I'espace et dans le Avantage
temps. Prendre conscience de sa valeur ajoutee de
> 2e cercle : Influencer leader par rapport a des fonctions manageriales CO
i_
Fonction : c'est le processus par lequel le lea- plus classiques. CD
TD
der parvient a faire adopter son point de vue a CO
D
un autre acteur. Se joue ici I'aptitude a mettre
en mouvement ou mobiliser. Precautions a prendre ■D
Comportements : le leader fait obtenir une Etre concret. CO
CD
modification des comportements voire des Bien regarder les intersections du modele. u
I—
attitudes, croyances et opinions de ses inter- Susciter les feedbacks de ses equipes : cet outil CD