Modelo de Desarrollo Organizacional PDF

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA CREACIN DE

UNA UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA EN EL REA DE EXTENSIN
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA (UNELLEZ). Barinas Ao 2006
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de

Magister en Educacin Abierta y a Distancia
Autor: Freddy A. Bolvar M.

Tutora: Ana Hernndez de Dolara
Lnea de Investigacin: Rol de las Instituciones
Educativas a Distancia en su Entorno Social
Centro Local Barinas
Barinas, Septiembre 2007

T-P
2007 Bolvar M., Freddy A.
Bol Modelo de desarrollo organizacional para la creacin de una unidad de educacin
a distancia en el rea de extensin de la Universidad Nacional Experimental de Los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) / Freddy A., Bolvar M.;
Tutor, Ana Hernndez de Dolara. - - Barinas: 2007
Tesis (Ms. Sc. en Educacin Abierta y a Distancia). - - Universidad

Nacional Abierta, Centro Local Barinas, 2007-10-24
1. Desarrollo Organizacional. 2. Gestin Educacional. I. Universidad Nacional

Abierta
Depsito Legal: 1ft 1352007370537

DEDICATORIA
A mi esposa e hijos. Siempre conmigo.
ii
AGRADECIMIENTOS
Dios premia la constancia, dijo nuestro Libertador Simn Bolvar. Esto es una
prueba de ello. Siempre hay personas a las cuales agradecer.
A mi esposa, por su apoyo incondicional y su paciencia en la correccin de los
borradores.
A mis hijos, Leonardo, Adriana y Julio por la comprensin que han tenido. Esto
que les sirva de ejemplo en su formacin profesional.
A mi madre y hermanos, por existir y estar en mi vida, siempre motivndome y
estimulando. A mi hermana Zulima siempre pendiente de todos.
A mis sobrinas y sobrinos, vaya para ellos todo mi amor.
A mis compaeras y compaeros de estudio, quienes me llenaron de fortaleza,
alegras y perseverancia en los momentos difciles y muy especialmente a Betzaida
Daz, Dajerling Silva y Jos de la Cruz Fleitas por su incondicional amistad y
solidaridad.
A la profesora Ana Hernndez de Dolara, tutora y amiga quien me orient en
una forma tan especial y desinteresada en el desarrollo de este trabajo.
A los profesores que nos impartieron las distintas materias del programa por su
gran calidad profesional y humana.
A los docentes de la UNELLEZ-Barinas que me ayudaron en esta
investigacin, en especial a la Profesora Betsi Arcila Coordinadora de Extensin del
Vicerrectorado de Barinas, por su apoyo invalorable a este trabajo.
A la Ilustre Universidad Nacional Abierta (UNA) por darme la oportunidad de
de formarme en esa excelente casa de estudios.
iii
iv
NDICE GENERAL
pp
LISTA DE CUADROS viii

LISTA DE GRFICOS... ix
RESUMEN... x
INTRODUCCIN 1
CAPTULO
I EL PROBLEMA 4
Planteamiento del Problema 4
Objetivos de la Investigacin.. 11
Objetivo General. 11
Objetivos Especficos... 11
Justificacin.. 12
Alcance y Limitaciones 13
II MARCO TERICO.. 14
Antecedentes de la Investigacin. 14
Bases Tericas.. 17
Teora General de la Administracin... 17
Naturaleza e Importancia de la Administracin.. 17
Evolucin del Pensamiento Administrativo 18
El Proceso Administrativo... 20
Enfoque Sistmico del Proceso Administrativo... 23
Modelos de Gestin.. 24
Teora del Desarrollo Organizacional... 27
Fundamentos del Desarrollo Organizacional... 27
Orgenes del Desarrollo Organizacional.. 29
v
pp
Los Cambios y la Organizacin... 30
Fases del Desarrollo Organizacional 35
Metodologas de intervencin.. 37
La Extensin como Funcin Sustantiva de la Universidad... 41
La Educacin Superior: definiciones 41
La Educacin Superior: funciones 44
La Extensin Universitaria 45
La Educacin Continua en la Extensin Universitaria. 47
Educacin a Distancia.. 48
Concepto de Educacin a Distancia.. 50
Bases Tericas de la Educacin a Distancia. 51
Hacia una Teora General de la EAD 51
Las TICs y la Educacin a Distancia 55
Definicin de Trminos Bsicos... 57
Operacionalizacin de las Variables. 63
III MARCO METODOLGICO 64
Naturaleza de la Investigacin. 64
Tipo de Estudio. 64
Diseo de la Investigacin.... 66
Fase I: Diagnstico...... 66
Unidad de Anlisis 1.. 66
Poblacin 66
Muestra... 67
Instrumento de recoleccin de datos 67
Procesamiento y anlisis de los datos.. 68
Tcnicas de anlisis e interpretacin de los datos. 68
Validez....... 69
vi
pp
Confiabilidad.. 69
Unidad de Anlisis 2...... 70
Fase II Diseo de la Propuesta...... 71
Fase III Viabilidad. 71
IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS.... 72
V LA PROPUESTA.. 88
Objetivos de la Propuesta 88
Fundamentacin de la Propuesta... 89
Presentacin y Estructura de la Propuesta 92
Especificidades del Modelo Propuesto... 96
Resumen del Modelo Propuesto.. 114
Representacin Grafica del Modelo Propuesto... 115
Viabilidad de la Propuesta.... 116
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 119
Conclusiones. 119
Recomendaciones. 120
Referencias Bibliogrficas 122
ANEXOS.... 128
Anexo A: Instrumentos. 130
Anexo B: Formatos Utilizados en la Validacin del Instrumento.... 136
Anexo C: Confiabilidad del Instrumento.. 146
Anexo D: Tabulacin de los Datos... 152
vii
LISTA DE CUADROS
N pp
1 Surgimiento del Pensamiento Administrativo 19
2 Operacionalizacin de las Variables 63
3 Cuadro de frecuencia (F) y porcentaje (%) de respuestas emitidas por los
73
sujetos encuestados con relacin al tem 1
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
16 Cuadro de frecuencia (Fn) de respuestas emitidas por los sujetos
86
encuestados con relacin al tem 14
viii
LISTA DE GRFICOS
N pp
01 Enfoque Sistmico de la Administracin 24
02 Proceso del Desarrollo Organizacional 35
03 Teora del Dilogo Mediado 52
04 Grfico de porcentajes de las respuestas tem 1 73
17 Grfico de las respuestas tem 14 86
18 El Sistema Organizacional 91
19 Las Etapas del Desarrollo Organizacional 94
20 Diagrama General del Modelo Propuesto 95
21 Fases del modelo propuesto y su relacin con las etapas del cambio 96
planificado
22 Modelo de Diagnstico Tridimensional 97
23 Interrelacin entre un sistema y su medio ambiente 101
24 Representacin grfica de la parrilla gerencial 107
25 Representacin Grfica del Modelo Propuesto 115
ix
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA (UNELLEZ). Barinas Ao 2006
Autor: Freddy A. Bolvar M.

Tutora: Ana Hernndez de Dolara
Septiembre 2007
RESUMEN
La presente investigacin tiene como objeto proponer un Modelo de Desarrollo
Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a Distancia en el rea de
Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora (UNELLEZ). Barinas, ao 2006. El estudio se ubica en la
modalidad de Proyecto Factible, ya que se concreta la elaboracin de una solucin
posible a un problema de tipo prctico, para satisfacer necesidades de una institucin,
en este caso la UNELLEZ-Barinas, se apoya en un estudio de campo de carcter
descriptivo y uno documental. El estudio se realiz en tres fases: Fase I: Diagnstico,
en la cual se determin, por una parte la necesidad de la aplicacin de un modelo de
Desarrollo Organizacional dada la disposicin y motivacin que tiene el personal
docente para cumplir con su funcin de Extensin con nfasis en Educacin Continua
y, por otra, la total escasez de espacio fsico en la UNELLEZ-Barinas para dictar
cursos de Extensin; Fase II: Estudio de factibilidad, centrada en determinar que la
propuesta es econmicamente viable, tecnolgicamente posible y con pertinencia
social y, Fase III: Diseo de la propuesta, que consisti en la formulacin de un
modelo sistmico y eclctico de Desarrollo Organizacional basado en los modelos
Tridimensional de Patrick Williams y la Malla Gerencial de Blake y Mouton. Los
sujetos de estudios fueron los docentes que cumplen actividades de extensin a
quienes se les aplic un instrumento de 14 tems, igualmente se entrevist a la
Coordinadora de Extensin. Se utiliz como tcnica de anlisis el porcentaje de cada
respuesta, cuyos resultados permitieron confirmar la necesidad de aplicar el cambio
organizacional hacia una modalidad de educacin a distancia. Las recomendaciones
del estudio se enfocan a la creacin de una unidad de educacin a distancia utilizando
el modelo propuesto a los fines de facilitar el cambio organizacional.
x
INTRODUCCIN
En el marco de la Educacin Continua, los temas de mayor importancia son la

formacin, capacitacin y la actualizacin, sin los cuales el ejercicio profesional se
tornara ineficaz por la obsolescencia del conocimiento. Es difcil pensar que, por
ejemplo, un abogado pueda ejercer el Derecho con el slo conocimiento de las leyes
que estudi en la universidad. Lo mismo sucede con un Licenciado en
Administracin que, para realizar el ejercicio de su profesin, debe conocer los
ltimos adelantos que produce la ciencia en materia administrativa.
Estas actividades de formacin, capacitacin y actualizacin son ofrecidas por
las Instituciones de Educacin Superior (IES) a travs de su funcin de Extensin y,
ms especficamente, por un rea funcional de sta denominada Educacin Continua.
El Estado Barinas es sede la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ), la cual est constituida por cuatro
vicerrectorados: San Carlos, Estado Cojedes; Guanare, Estado Portuguesa; San
Fernando, Estado Apure y Barinas, Estado Barinas. Adems, existen en Barinas un
total de nueve ncleos o sedes de instituciones de educacin superior: cuatro pblicas
y cinco del sector privado.
Si bien existen algunas ofertas de Educacin Continua para lograr canalizar
estas inquietudes, stas no son suficientes y en algunos casos se desarrollan en
espacios provisionales no aptos para estas actividades. Por ejemplo, la UNELLEZ-
Barinas, grada un promedio de 1000 profesionales anualmente; sin embargo, para el
ao 2006 slo se dictaron 17 cursos de actualizacin profesional en el rea de
Extensin, todos stos bajo la modalidad presencial (Arcila, 2006). El impedimento
ms a la vista enfrentado por las Instituciones de Educacin Superior en Barinas para
no dedicar esfuerzos a las actividades de Educacin Continua, es la capacidad de la
2
planta fsica la cual, por limitada, es dedicada principalmente a los estudios de

pregrado y de postgrado.
Algunas universidades, tanto pblicas como privadas, han enfrentado esta
creciente necesidad de Educacin Continua, por un lado, y limitaciones de espacio
fsico por otro, diseando programas bajo la modalidad de Educacin a Distancia. La
Educacin a Distancia, paradigma en pleno crecimiento apoyada en Tecnologas de
Informacin y Comunicacin (TICs), aparece como alternativa a la educacin
convencional para hacer llegar a ms personas en menor tiempo una enseanza de
alta calidad.
Sin embargo, este viraje en la modalidad de educacin exige serios cambios en
las actitudes y en las conductas de quienes constituyen la comunidad universitaria y
simultneamente demanda una profunda revisin de las estructuras institucionales. En
las organizaciones humanas, y entre ellas el sistema educativo, incursiona el
Desarrollo Organizacional (DO) como elemento fundamental para posibilitar y
adecuarse a cambios presentes en el medio ambiente a travs del uso de una variedad
de tcnicas y de herramientas. El DO implica cambios estructurales y tcnicos, pero
su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las
relaciones laborales.
En este orden de ideas, el presente trabajo abarca tres reas especficas de
estudio como son: Desarrollo Organizacional, Educacin a Distancia y Extensin
Universitaria. En este sentido, el mismo tiene como objetivo, sobre la base de los
estudios tericos y aplicaciones prcticas del Desarrollo Organizacional, proponer
una va de cambio planificado factible que encuentre formas de incrementar la
efectividad de los individuos, la tecnologa y los procesos humanos y sociales del
rea de Extensin de la UNELLEZ-Barinas. Ms concretamente, propone un Modelo
de Desarrollo Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a
Distancia en el rea de Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas.
3
Para el logro de de los objetivos planteados, la investigacin se estructura en

seis (6) captulos, siguiendo de manera general las pautas contenidas en las
Orientaciones para la Presentacin y Defensa del Trabajo de Grado (UNA, 2001):
Captulo I: Se menciona el planteamiento del problema, el cual constituye el
contexto donde se ubica la realidad a cambiar. Se incluyen igualmente las
interrogantes de la investigacin, el objetivo general, objetivos especficos,
justificacin e importancia del estudio y alcances de la investigacin.
Captulo II: Comprende el marco terico que refleja el resultado de la revisin
de trabajos previos sobre el problema en estudio y los aspectos tericos que sustentan
la investigacin; igualmente se elabora un glosario de trminos. Se presenta al final
del Captulo, el sistema de variables, el cual enuncia conceptual y operacionalmente
las variables a estudiar.
Captulo III: Se plantea el marco metodolgico de la investigacin haciendo
referencia a la naturaleza de la investigacin, se especifica la poblacin objeto de
estudio, poblacin, muestra, tcnicas y procedimiento aplicados, validez y
confiabilidad de modo de que se pueda tener una visin clara de cmo se abord el
tema tratado.
Captulo IV: Se presenta el anlisis de los datos mostrando cmo la informacin
obtenida ayud a los objetivos de la investigacin.
Captulo V: Diseo de la propuesta, la cual incluye objetivos, fundamentacin y
estructura de la misma. Se presenta la viabilidad de la propuesta.
Captulo VI: Se finaliza el cuerpo del trabajo con las conclusiones y
recomendaciones, donde se resumen los principales resultados y aportes
significativos, as como las recomendaciones para contribuir a la solucin del
problema.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Lo que hoy se conoce como globalizacin no es slo tecnologa. Se trata de un

cambio integral en la manera de hacer las cosas. Este nuevo paradigma, llamado por
diferentes estudiosos de distintas maneras: la Sociedad del Conocimiento o Sociedad
Poscapitalista, Drucker (1992); la Era Heracletiana o del Ser Autorrealizado, Maslow
(1994); paradigma tecno-econmico, Prez (2000), ya forma parte de la dinmica
social, y mientras ms tiempo se tome en reconocerlo y adaptarse a l, ms difcil ser
entender y aceptar los cambios que el mismo implica. En esta Nueva Era, el factor
importante es el conocimiento.
El conocimiento formal, sostiene Drucker (1999), se ve a la vez como recurso
personal y como recurso econmico clave y es el nico factor significativo. Los
factores tradicionales de produccin: capital, tierra y trabajo, han pasado a ser
secundarios, es decir, se pueden obtener fcilmente: el dinero se puede conseguir
prestado, la tecnologa est al alcance de todos y los recursos naturales (tierra) se
pueden comprar. Todo resulta ms accesible con conocimiento, que en este nuevo
sentido, se refiere al instrumento o medio para obtener resultados sociales y
econmicos.
El mismo Senge (1992), sostiene que la capacidad de aprender puede llegar a
ser la nica ventaja competitiva de esta Era del Conocimiento. En este orden de ideas,
cada profesional debe orientarse a la idea de mantenerse competitivo y empleable en
su respectiva rea de especialidad lo que exige un proceso continuo de aprender
desaprender volver a aprender.
5
Prez (2000) sostiene a este respecto que:

El pedagogo en la sociedad del conocimiento est llamado a asumir
fundamentalmente un papel de gua de personas cada vez ms autnomas y
autodependientes. Adems de aprender a aprender, el profesional en
formacin necesitar acostumbrarse a programar su propio proceso de
aprendizaje, a definir su estrategia de formacin, a llevarla a cabo y evaluarla
peridicamente. Autogestin y autoevaluacin suponen una combinacin de
destrezas con actitudes que permiten manejarse de modo natural en las
organizaciones modernas. Y esto no se limita a los mximos niveles de las
estructuras; la participacin creativa y la toma de decisiones caracterizan el
nuevo modo de incorporacin al trabajo. Desde el director general hasta el
obrero, cada uno a su escala de responsabilidad, adquiere el poder de
decisin para ser semiautnomo en su espacio. Tampoco se limita esto al
sitio de trabajo; la actitud autogestionaria y la bsqueda de la excelencia
(p. 42)
Igualmente, en este sentido, la Organizacin de las Naciones Unidas para la

Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) (1998), en un documento titulado
Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el Siglo XXI: Visin y
Accin, establece algunas pautas:
La gestin y el financiamiento de la enseanza en educacin superior

exigen la elaboracin de capacidades y estrategias apropiadas de planificacin y
anlisis de las polticas.
El objetivo ltimo de la gestin debera ser el cumplimiento ptimo de la

misin institucional asegurando una enseanza, formacin e investigacin de gran
calidad.
Crear nuevos entornos pedaggicos que van desde los servicios de

educacin a distancia hasta los establecimientos y sistemas virtuales de
enseanza superior, capaces de salvar las distancias y establecer sistemas de alta
calidad, favoreciendo as el progreso social y econmico.
6
Ahora bien, la capacitacin profesional siempre ha ofrecido a graduados

universitarios la oportunidad de actualizar conocimientos adquiridos durante la
carrera. Esta formacin es ofertada por las instituciones de educacin superior (IES) a
travs de su funcin de Extensin y ms especficamente, por un rea funcional de
sta denominada Educacin Continua. Tal es la importancia de este tipo de
formacin, que organismos internacionales como la UNESCO y el Consejo de
Europa le han dado prioridad urgente. Garca (1992), sostiene en este particular, que
se ha convertido en la nueva frontera de la educacin por una razn muy evidente:
dado el crecimiento exponencial de los conocimientos, pronto obsoletos, pretender
que la formacin se circunscriba al perodo escolar en que el alumno es slo
estudiante, es mutilar toda posibilidad de actualizacin profesional y de progreso
social. (p.1)
En este sentido, Sjstrand (2002) reconoce la realidad arriba plasmada cuando
sostiene que:
Las reflexiones que desde distintas posiciones han realizado estudiosos del
tema universitario han llegado hasta el cuestionamiento del concepto
tradicional de extensin y fundamentalmente las prcticas dominantes. Estos
cuestionamientos se inscriben en los anlisis sociolgicos y antropolgicos
acerca del papel de la educacin en la sociedad, anlisis que trasciende su
condicin como simple fenmeno escolar o pedaggico. (p.3)
En este orden de ideas, el Ncleo de Autoridades de Extensin de las

Universidades Venezolanas consciente de la necesidad de unificar criterios con
respecto a la naturaleza y alcance de la Extensin Universitaria en los Institutos de
Educacin Superior y considerando que la Extensin Universitaria es la funcin que
permite la interaccin entre la Universidad y los dems componentes del cuerpo
social, actuando en cumplimiento de su misin de fijar polticas, coordinar y
armonizar criterios y acciones para lograr que la extensin ocupe el sitial que le
corresponde dentro de la estructura de la Organizacin Universitaria, propuso ante el
Consejo Nacional de Universidades (CNU, 2003), el cual preside el Ministro de
7
Educacin Superior, la Normativa General de Extensin Universitaria, cuyo artculo

5 referido a la Educacin Continua, establece:
El programa de Extensin para el rea Acadmica representa el conjunto de

actividades destinadas a la Educacin Continua de los recursos humanos
dirigidas a satisfacer necesidades intra y extrauniversitarias. Los programas y
proyectos de Educacin Continua representan el conjunto de actividades
(cursos, talleres, seminarios, diplomados, jornadas entre otros) destinadas a la
capacitacin, actualizacin, entrenamiento y desarrollo de los talentos
humanos, dirigidas a satisfacer necesidades de la comunidad universitaria y
del entorno, que no conducen al conferimiento de un ttulo o grado acadmico.
(p.3)
Frente a este panorama, afirmar que el sistema educativo venezolano est

preparado para afrontar estos titnicos desafos, es decir una verdad a medias. En
efecto, la universidad venezolana vive en la actualidad procesos contradictorios de
renovacin y conservacin (Lanz, 2004); la reforma universitaria que se est llevando
a cabo luce lenta y empaada con mucho tinte poltico lo que est resultando en un
atraso costoso en trminos de generacin de conocimientos y actualizacin de los
contenidos. Esta lentitud en la renovacin de las universidades, instituciones llamadas
a propulsar el avance social, tanto individual como colectivo, se refleja
particularmente en el rea de Extensin. Entendiendo que esta funcin universitaria
vincula a la universidad con sectores de su entorno a los cuales sta extiende sus
recursos humanos y tcnicos en aras de su desarrollo socioeconmico.
El Estado Barinas es sede de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) la cual est constituida por
cuatro vicerrectorados: San Carlos, Estado Cojedes; Guanare, Estado Portuguesa; San
Fernando, Estado Apure y Barinas, Estado Barinas. Adems, existe en Barinas un
Centro Local de la Universidad Nacional Abierta (UNA), un Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio de la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador (IMPM-UPEL) y el Instituto Universitario de Tecnologa del Estado
Barinas (IUTEBA). Actualmente se est conformando un ncleo de la Universidad
8
Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA). En el sector privado, existe

en Barinas un ncleo de la Universidad Santa Mara y del Politcnico Santiago
Mario, la recin creada Universidad Santa Ins y dos tecnolgicos: el Antonio Jos
de Sucre y el Agustn Codazzi.
La UNELLEZ en Barinas, grada un promedio de 1000 profesionales
anualmente; sin embargo, para el ao 2006 slo dict 17 cursos de Educacin
Continua en el rea de Extensin, todos stos bajo la modalidad presencial (Arcila,
2006). Es de hacer notar que el Reglamento de Extensin de la UNELLEZ (1994) no
ha sido ajustado a los nuevos lineamientos aprobados por el CNU sobre esta materia
en el ao 2003 (CNU, 2003). Exceptuando la UNA que exhibe una oferta integral de
Educacin Continua en las reas de gerencia y de educacin, en el resto de los
Institutos de Educacin Superior ubicados en este Estado, la oferta de Educacin
Continua con la finalidad de actualizar profesionales es muy limitada. Por otro lado,
los pocos programas en Barinas ofertados por universidades cuyas sedes estn fuera
de este Estado se llevan a cabo en locales provisionales, en muchos casos no aptos
para tales actividades.
El impedimento ms a la vista que presentan las Instituciones de Educacin
Superior en Barinas para no dedicar esfuerzos a estudios de actualizacin profesional
en el marco de la Educacin Continua es la capacidad de la planta fsica la cual, por
limitada, es dedicada principalmente a los estudios de pregrado y de postgrado. La
UNELLEZ-Barinas, por ejemplo, segn estadsticas de su Oficina de Planificacin y
Evaluacin Institucional (OPEI, 2005), exhibi un aumento de matrcula a nivel de
pregrado del 111% al pasar sta de 4529 estudiantes en 2001 a 9537 estudiantes en
2004, sin cambios importantes en la planta fsica, sobrecargndose lo turnos y los
fines de semana. Esta situacin no perfila una solucin en el corto plazo, lo cual es
preocupante en un Estado con una fuerza de trabajo de 60.000 personas (INE, 2000).
Algunas universidades, pblicas y privadas, han enfrentado tanto la creciente
necesidad de Educacin Continua como las limitaciones de espacio fsico, diseando
programas bajo la modalidad de Educacin a Distancia. La Educacin a Distancia,
9
paradigma en pleno crecimiento apoyado en Tecnologas de Informacin y

Comunicacin (TICs), aparece como alternativa a la educacin convencional para
hacer llegar una enseanza de alta calidad a ms personas en menor tiempo.
Al enfrentarse a las crecientes exigencias de capacitacin y a los nuevos
desafos tecnolgicos, muchas instituciones necesitan implementar cambios
profundos en lo que refiere a su direccin, estructura organizativa y modos de
funcionamiento. Cada vez es mayor el nmero de universidades tradicionales de
modo exclusivo que rpidamente estn adoptando el modo dual o mixto, al reconocer
la importancia del aprendizaje a distancia cuando se trata de ofrecer a los
profesionales, los mejores y ms avanzados recursos educativos disponibles, adems
de los mtodos de enseanza tradicionales que ya se utilizan.
En este orden de ideas, la renovacin propuesta por la UNESCO (1998) exige
serios cambios en las actitudes y en las conductas de quienes constituyen la
comunidad universitaria, pero, simultneamente, demanda una profunda revisin de
las estructuras institucionales. Morn (2004) sostiene que no se puede reformar la
institucin, si previamente no se han reformado los espritus. Igualmente, no se
pueden reformar los espritus si previamente no se ha reformado la institucin.
En las organizaciones humanas, y entre ellas el sistema educativo, incursiona el
Desarrollo Organizacional (DO) como elemento fundamental para posibilitar y
adecuarse a cambios presentes en el medio ambiente a travs del uso de una variedad
de tcnicas y de herramientas. El DO implica cambios estructurales y tcnicos, pero
su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las
relaciones laborales.
Segn French y Bell (1996), el DO representa un esfuerzo de reeducacin
apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solucin de problemas de
renovacin organizacional, en especial mediante un diagnstico eficaz y colaborador,
empleando la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento, incluidas
la accin y la investigacin.
10
Es as como, el presente estudio pretende, sobre la base de los estudios tericos

y aplicaciones prcticas del Desarrollo Organizacional, conseguir una va de cambio
planificado factible que encuentre formas de incrementar la efectividad de los
individuos, la tecnologa y los procesos humanos y sociales de la UNELLEZ-Barinas.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, la presente investigacin estar
guiada por las siguientes interrogantes:
Cmo combinar los conceptos de Desarrollo Organizacional y Educacin
Continua dentro de la funciones extensionistas de la UNELLEZ en Barinas con la
finalidad de operacionalizar la aplicacin de un contexto de Educacin a Distancia?
Qu disposicin tiene el personal docente de la UNELLEZ para asumir el
compromiso que implica el cambio de una modalidad de educacin convencional a
una modalidad a distancia?
Qu factores subyacen en la actual plataforma tecnolgica de la UNELLEZ en
Barinas que puedan impedir la aplicacin de un contexto de Educacin a Distancia?
Cules seran los fundamentos epistemolgicos y dimensiones aplicativas de
un modelo de Desarrollo Organizacional que fortalezca la Extensin Universitaria
bajo el contexto de Educacin a Distancia en la UNELLEZ?
11
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional para la creacin de una

Unidad de Educacin a Distancia en el rea de Extensin de la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas.
Objetivos Especficos:
1. Diagnosticar la necesidad de un Modelo de Desarrollo

Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a Distancia en el
rea de Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas.
2. Determinar la factibilidad tcnica, social y econmica para

implantar un Modelo de Desarrollo Organizacional para la creacin de una
Unidad de Educacin a Distancia en el rea de Extensin de la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora de
Barinas.
3. Disear un Modelo de Desarrollo Organizacional para la creacin

de una Unidad de Educacin a Distancia en el rea de Extensin de la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora de Barinas.
12
Justificacin
La institucin educativa es una organizacin que satisface una necesidad social

de su entorno. Interpretar y precisar la pertinencia social de una institucin educativa,
sus elementos constitutivos, funciones y organizacin, el producto que genera y la
satisfaccin de sus usuarios, son elementos fundamentales para medir su eficacia
(Dolara, 2000). Un enfoque holstico y sistmico concibe la organizacin como una
red de relaciones entre personas. De Fara (2004), sostiene que la empresa vista como
un conjunto de instalaciones, mquinas, equipos y procedimientos es nada ms que
una maqueta; slo las personas pueden infundirle vida, hacindola funcionar.
En este sentido, el Desarrollo Organizacional (DO) como disciplina de las
ciencias de la conducta, se dedica a mejorar las organizaciones y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado.
La premisa bsica del DO es que existen estrategias y tecnologas disponibles para
ayudar a las personas y las organizaciones a enfrentarse, adaptarse, sobrevivir e,
incluso, a prosperar en tiempos de incertidumbre (French y Bell, 1996).
Segn Balestrini (2003), la justificacin de la investigacin debe sealar los
aspectos positivos que se pretenden alcanzar mediante la solucin del problema
planteado. Se hace necesario explicar cules son los motivos y las razones que
justifican el despliegue de la investigacin, por qu es importante investigar la
situacin considerada problema y si sta ayuda a solucionar un problema prctico.
En el caso de la presente investigacin referida a la propuesta de un Modelo de
Desarrollo Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a Distancia
en el rea de Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas, la justificacin se plantea en coadyuvar
en la solucin del problema que representa para la UNELLEZ-Barinas la escasa
oferta de cursos de actualizacin profesional en el marco de la Educacin Continua.
13
Surge as la necesidad de obtener un diagnstico de la capacidad y disposicin

de la UNELLEZ-Barinas para atender la demanda de Educacin Continua de los
profesionales en la zona. Este diagnstico puede ser til a las autoridades de la
UNELLEZ-Barinas en la formulacin de polticas tendentes a aumentar o mantener
su pertinencia social.
Con respecto a las reas de Incumbencia y Lneas de Investigacin de la
Maestra en Educacin Abierta y a Distancia dictada en la Universidad Nacional
Abierta (UNA), la presente investigacin se inserta en la rea de Incumbencia
Administracin y Gerencia en la Lnea de Investigacin correspondiente a rol de las
instituciones educativas a distancia en su entorno social. En este sentido, se
estudiarn en la UNELLEZ-Barinas los procesos, actividades, estructuras, clima
organizacional e imagen institucional propios de las universidades, a fin de asegurar
que su capacidad de respuesta sea con mayor propiedad y efectividad para alcanzar
los objetivos institucionales, proponiendo con base a esta descripcin un Modelo de
Desarrollo Organizacional.
Alcance y Limitaciones
Segn las Normas para la Elaboracin y Presentacin de los Trabajos de Grado

para Especializacin, Maestra y Tesis Doctoral de la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador, UPEL (2006), los alcances son las proyecciones que
pudiera tener el estudio y, las limitaciones, los obstculos que eventualmente
pudieran presentarse durante el desarrollo de la investigacin.
No obstante que las actividades de Extensin Universitaria son diversas, la
presente investigacin se enfoca en lo que se refiere a cursos de actualizacin
profesional, enmarcada en la denominada Educacin Continua. El presente estudio
abarca el Vicerrectorado de Planificacin y Desarrollo Social de la UNELLEZ
ubicado en el Estado Barinas, para el ao 2006.
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Para Ramrez (1999) los antecedentes de la investigacin dan a conocer al

lector toda la informacin posible acerca de las investigaciones que se han realizado,
tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema que se pretende
investigar. (p. 61)
Con relacin tanto al Modelo de Desarrollo Organizacional como fundamento
para programas de reeducacin administrativa, como en materia de Extensin
Universitaria y de Educacin a Distancia se revisaron, entre otros, los siguientes
trabajos:
Delavaut, M. (s.f.) Gestin de la Educacin a Distancia en La Universidad

Nacional del Comahue. Tesis de Grado localizada en el sitio www.monografias.com ,
la misma tuvo como objetivo analizar la gestin de la Educacin a Distancia en la
Universidad Nacional de Comahue. La metodologa utilizada se bas en una
evaluacin apreciativa sin modelo determinado. El hallazgo ms importante para
la presente investigacin es el encontrado en las universidades argentinas: tuvo su
origen en emprendimientos privados destinados a la capacitacin laboral. Es por eso
que al da de hoy, es ese sector el que mayor cantidad de carreras y cursos ofrece bajo
esta modalidad. La conclusin ms pertinente tiene que ver con los docentes quienes
se presentan como los artfices del xito en la gestin de la modalidad a distancia.
Barrios, H. (1999). El Aporte Posible de la Meditica a la Educacin a
Distancia: El Caso de la Universidad Nacional Abierta. Investigacin publicada en
15
revista arbitrada, tuvo como objetivo un estudio del aporte posible de la meditica a
un sistema de Educacin a Distancia, especficamente en la UNA. Lo interesante para
la presente investigacin tiene que ver con el estudio que hace el autor sobre los
efectos de la aplicacin del nuevo paradigma en la cultura organizacional, en especial
el apartado que trata el desarrollo de nuevos esquemas organizacionales a partir de la
introduccin de la meditica. La conclusin ms general de este trabajo resulta
interesante para la presente investigacin: el ritmo exponencial de la innovacin en
tecnologa comunicacional no da lugar necesariamente a adelantos paralelos en sus
aplicaciones instruccionales.
Crdenas, B. (1999) Criterios Organizacionales y Experiencias de la
Universidad de Los Lagos en Educacin no Presencial. Ponencia presentada en las
III Jornadas de Educacin a Distancia Mercosur '99". El objetivo de la misma fue
describir los principales factores que determinan los criterios organizacionales en que
se ha basado el desarrollo de la Educacin no presencial en esa Universidad, as como
las experiencias realizadas en los ltimos aos. La conclusin que ms se relaciona
con la presente investigacin es: La Universidad de Los Lagos ha definido la
Educacin no presencial como un tema estratgico, en consideracin de sus altas
potencialidades en el mejoramiento de la enseanza de pregrado, en el aumento de la
cobertura de servicios, a travs de la Educacin a Distancia y en promocin de la
equidad.
FAU - UCV. (2001) Desarrollo de la Comunidad Virtual FAU UCV.
Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Central de Venezuela. Este
proyecto propone la formulacin e instrumentacin de un Modelo de Organizacin
que aproveche cabalmente el aporte de la infraestructura informtica existente en esa
Facultad a travs de un conjunto de acciones programadas y articuladas en forma tal,
que stas ejerzan un efecto gradual de concienciacin, adiestramiento e incorporacin
sistemtica de la comunidad de la Facultad como los verdaderos actores de ese
esfuerzo por actualizar y potenciar el uso de recursos informticos apoyado sobre un
efecto de operacin multiplicador y progresivo en tal direccin.
16
Hurtado, Z. (1999). Operativacin de un Programa de Capacitacin Docente

para Profesores Universitarios, Mediante la Modalidad de Educacin a Distancia a
Pequea Escala. Aunque este trabajo se refiere a un Programa de Capacitacin
Docente, lo importante para el presente estudio es el hecho deque por un lado, fue
diseado bajo la modalidad de Educacin a Distancia y, por otro, bajo el lineamiento
de la funcin Extensin la cual es una de las reas clave del estudio. El objetivo de
esa investigacin, publicada en una revista arbitrada, es dar respuesta a la necesidad
de formacin de los docentes bajo la modalidad a distancia y por la va de Extensin.
Este objetivo con educacin continua como clave del desarrollo profesional tan
importante en la actualidad.
Una vez analizados los antecedentes de la presente investigacin, a
continuacin se ofrece un conjunto de conocimientos que conforman el sustento
terico que orientaron el sentido de este estudio.
17
Bases Tericas
Teora General de la Administracin
Naturaleza e Importancia de la Administracin
La sociedad en la cual vivimos, sostiene Chiavenato (2006), es un ambiente

institucionalizado y compuesta por organizaciones. Todas las actividades
relacionadas con la produccin de bienes o con la prestacin de servicios tales como
la educacin, deben planearse, organizarse, dirigirse y controlarse. Estas tareas son
llevadas a cabo por las instituciones las cuales estn formadas por personas y
estructuras fsicas.
La administracin, es entonces, el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los dems
recursos organizacionales disponibles de la empresa, para alcanzar los objetivos
establecidos (Stoner y otros, 1996). La administracin se aplica en todo tipo de
institucin y en todos los niveles de la organizacin. La administracin se ocupa del
rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
En las Ciencias Sociales, la Teora General de la Administracin es el campo
del conocimiento humano que se ocupa de la Administracin en general, sin importar
donde se aplique, ya sea en organizaciones con fines de lucro o empresas no
lucrativas (Chiavenato, 2005). En funcin de las caractersticas exclusivas de cada
institucin, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los
recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones que dan a
su empresa una ventaja competitiva en su mercado.
En este mismo orden y direccin, hay que indicar que la ciencia administrativa,
como otras ciencias operacionales, pretende integrar los conceptos, principios y
tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administracin. En efecto,
siguiendo a Koontz y otro (2000), el enfoque o modelo del proceso administrativo
18
parte del reconocimiento de que existe un ncleo central de conocimientos de

administracin pertinente nicamente a tareas gerenciales. Materias tales como
diseo organizacional, tcnicas y estrategias de planificacin y control
administrativos suponen teoras que slo estn presentes en situaciones relacionadas
con la administracin.
Por otro lado, la ciencia administrativa se apoya y adopta conocimientos de
otros campos. Koontz y otro (2000), se refiere a reas tales como:
La teora de sistemas, los conceptos de calidad y reingeniera, la teora sobre

las decisiones, las teoras de motivacin y liderazgo, el comportamiento
individual y grupal, los sistemas sociales, la cooperacin y las
comunicaciones, as como la aplicacin de anlisis y conceptos matemticos.
(p. 30)
Evolucin del Pensamiento Administrativo
La administracin es una ciencia joven resultado de la aportacin de autores de

diversas reas del conocimiento afines a sta, tales como la ingeniera industrial, la
sociologa, la psicologa, matemticas, etc. As, la administracin es en parte una
ciencia y teoras eclcticas a su vez. En menos de ciento veinte aos la administracin
transform los sistemas sociales y econmicos del mundo. Cre una economa
mundial y fij nuevas reglas para pases que haban de participar en ella como
iguales. Y se transform ella misma. Pocos ejecutivos se dan cuenta del enorme
impacto que ha ejercido la administracin (Drucker, 1992).
Existen muchos autores y administradores que han contribuido al desarrollo del
pensamiento administrativo y diferentes enfoques organizacionales. El Cuadro 1
muestra un resumen del surgimiento de la ciencia gerencial segn Koontz y otro
(2000):
19
Cuadro 1
Surgimiento del Pensamiento Administrativo
AOS AUTOR ENFOQUE/CONTRIBUCIN

Reconocido como padre de la administracin
cientfica. Su preocupacin fue el
1903-1912 Frederick Taylor
mejoramiento de la productividad mediante la
aplicacin del mtodo cientfico.
Desarroll la grfica que lleva su nombre, centr
su atencin en la seleccin de los trabajadores y
1901 Henry L. Gantt
en la cooperacin entre stos y la
administracin.
A Frank Gilbreth se le conoce por sus estudios
1900 Frank y Lillian Gilbreth sobre tiempos y movimientos y Lillian Gilbreth
se ocup de los aspectos humanos del trabajo.
Reconocido como Padre de la Teora Moderna
de la Administracin, formul el proceso
1916 Henry Farol administrativo tal como es conocido hoy;
formul igualmente catorce principios
administrativos.
Aplic la psicologa a la industria y la
1912 Hugo Mnsterberg
administracin.
Aplicacin de la psicologa a la publicidad,
1911 Walter Dill Scout
mercadotecnia y a la administracin de personal.
1947 Max Weber Se le conoce por la Teora de la Burocracia.
Se le considera el Padre del enfoque de los
1917 Vilfredo Pareto
Sistemas Sociales.
Se hicieron famosos por sus estudios sobre la
Elton Mayo y F. J. repercusin de las actitudes sociales y las
1933
Roethlisberger relaciones de los grupos de trabajo sobre el
desempeo.
Sugiri un enfoque de los sistemas sociales
1938 Chester Barnard
amplios de la administracin.
Fuente: Adaptado de Koontz y otro (2000)
Tambin existen aportaciones al pensamiento administrativo ms recientemente

como lo son (Stoner y otros, 1996):
Peter Drucker, es un autor de los ms prolficos sobre el tema de la
administracin general. W. Edwards Deming, ha hecho estudios para mejorar la
calidad de los productos japoneses. Laurence Peter, sugiri que a la larga, las
personas ascienden a un nivel donde son incompetentes y esto va a traer como
20
resultado una organizacin incompetente. William Ouchi, quien escribi el libro

Teora Z, muestra como se pueden adaptar a los Estados Unidos determinadas
prcticas de administracin. Thomas Peters, Robert Waterman y Peters y Nancy
Austin, examinaron las caractersticas de las compaas excelentes.
El Proceso Administrativo
Se habla de la administracin como un proceso, para subrayar el hecho de que

todos los gerentes sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales
desempean en toda organizacin ciertas actividades interrelacionadas, con el
propsito de alcanzar las metas que desean y desarrollar sus objetivos.
Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura til para organizar el
conocimiento administrativo. No han surgido nuevas ideas, resultado de investigacin
o tcnicas, que no se puedan ubicar fcilmente en la clasificacin de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control (Koontz y otro 2000).
Cualquier persona en puesto supervisor, sin importar su nivel en la
organizacin, debe ejecutar las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Planificacin
Terry y otro (1982), define Planificacin como el proceso de determinar
objetivos y definir la manera de alcanzarlos. Se ocupa de medios (cmo se debe
hacer) y de los fines (qu es lo que se tiene que hacer). (p.114)
Se puede decir que es un proceso donde se establecen las metas y medios para
el logro de los objetivos organizacionales. Los medios se ocupan de la eficiencia,
mientras que los fines se ocupan de la eficacia.
Stoner y otros (1996), define la planificacin como el proceso para establecer
metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlos. Los planes presentan los
21
objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para

alcanzarlos. (p.11)
La planeacin es una herramienta muy importante a la hora de desarrollar las
metas dentro de una organizacin, ya que permite una determinacin meditada y
ordenada de los factores que se necesitan para el buen funcionamiento de la misma.
La importancia de la planificacin radica, en que sirve como gua porque da
sentido de direccin, evita la redundancia y el desperdicio, induce el cambio y
desarrolla respuestas y soluciones para enfrentarla; se establecen los estndares
necesarios para luego revisarlos en el proceso de control.
Organizacin
La organizacin como funcin administrativa, consiste en establecer relaciones
afectivas de comportamiento entre las personas integrantes de la estructura
organizacional, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtener
satisfaccin personal al cumplir con sus tareas, bajo condiciones ambientales dadas,
con el propsito de realizar algunas metas u objetivos; as como determinar las
actividades a realizar, quines las van a desempear y dnde se toman decisiones.
Organizar, es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo,
personas y lugares de trabajo, seleccionadas para que el grupo de trabajo permanezca
unido en forma eficiente.
Terry y otro (1982), la considera como el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal
manera que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin. (p.12)
Direccin
La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la
obtencin de las metas de la organizacin y del grupo, se refiere predominantemente
a los aspectos interpersonales de la administracin. Todos los administradores estarn
de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen por la gente (sus deseos y
22
actitudes; su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces

necesitan tambin ser lderes eficaces, puesto que el liderazgo implica seguidores y
las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias
necesidades y deseos, es comprensible que la direccin incluya estilos; enfoques de
liderazgo y comunicacin.
Koontz y otro (2000), definen la funcin administrativa de direccin como el
proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. (p. 460)
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo,
estndares de seguridad y descripciones de puesto; todo bajo el supuesto de que las
personas son esencialmente similares. Los administradores motivan cuando
proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a
contribuir. Por ende, el trmino general de motivacin se aplica a toda clase de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Control
Controlar es determinar que se est realizando; esto es, evaluar el desempeo y
si es necesario, utilizar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga un
lugar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la deteccin y la
correccin de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos, por las
actividades planeadas.
La funcin de control est estrechamente relacionada con las dems funciones
del proceso administrativo, conformando el sistema del mismo, como la ltima etapa,
encargada de vigilar que los planes a llevar a cabo, sean utilizados de la mejor manera
para obtener los objetivos previstos.
El control determina la seleccin de guas o lineamientos para tomar decisiones
en los niveles inferiores; as como el establecimiento de reglas con el fin de reforzar
el cumplimiento, con los estndares de trabajo establecidos por los superiores.
23
Stoner y otros (1996) afirman que es el proceso para asegurar que las
actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. (p.13)
Segn Koontz y otro (2000), se define la funcin general de control, como la
mediacin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se estn
cumpliendo los objetivos de la empresa y los planes para lograrlos. (p.594)
Enfoque Sistmico del Proceso Administrativo
Las empresas organizadas no existen en el vaco, por el contrario, dependen de

condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes, como la industria a la
que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad en la cual estn insertas (Koontz
y otro, ob. cit.). En este sentido, las empresas reciben insumos, los trasforman y
ofrecen los productos o servicios al entorno. Este modelo simple de sistema se ampla
y se desarrolla en el proceso administrativo que indique la manera como los diversos
insumos se transforman a travs de las funciones administrativas de planificacin,
organizacin, direccin y control. El inters no se reduce al funcionamiento interno
de las empresas; toda empresa debe dibujarse en un modelo de sistemas abiertos que
contenga las interacciones entre la empresa y su ambiente externo.
En la siguiente pgina, un grfico del modelo sistmico del proceso
administrativo:
24
Grfico 1
Enfoque Sistmico de la Administracin
AMBIENTE EXTERNO Demandantes (interesados)

1. Empleados 5. Gobierno
2. Consumidores 6. Comunidad
3. Proveedores 7. Otros
Conocimiento administrativo, metas de los 4. Accionistas
demandantes y empleo de los insumos
Insumos
1. Humanos
2. Capital
A
3. Administrativos
M
PLANIFICACIN 4. Tecnolgicos
B Interac
I cin de la A
E organiza M
N Revi cin con B
T ORGANIZACIN I
talizacin el
E del ambiente E Variables externas
sistema externo N 1. Oportunidades
E T 2. Amenazas
X DIRECCIN E
T
E E
R X
CONTROL T
N
O E
R
Resultados
Para producir resultados 1. Productos 4. Satisfaccin
2. Servicios 5. Integracin de metas
3. Utilidades 6. Otros
Fuente: Koontz y otro, 2000
Modelos de Gestin
Un modelo es una presentacin grfica y/o verbal de los componentes

fundamentales de un proceso o sistema. Si est referido al proceso administrativo, se
le denomina comnmente con el trmino modelo de gestin o administrativo.
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o
madurez, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado.
25
Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos

prcticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en que punto se
encuentran dentro del camino hacia la excelencia. Con respecto a un Modelo de
Desarrollo Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a Distancia
en el rea de Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas, ste se concibe como una herramienta
especfica que emerger de la estructuracin de estrategias, planes, directrices,
objetivos, el entorno, fases y herramientas necesarios para gestionar una unidad de
EAD.
Para Covey (1994) los nuevos paradigmas gerenciales en las organizaciones
adoptan un estilo ms participativo y ms estratgico, basado en el trabajo compartido
y en el aprendizaje en equipo. De esta manera se crea en los participantes la
necesidad de integrarse como pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma
tal que puedan confrontar las informaciones para comulgar con el consenso y la
negociacin. Ello le otorga legitimidad al proceso desarrollado y a la apertura de
nuevas formas de pensar, sentir y actuar.
Al tener un modelo de gestin se establece el proyecto estratgico y se tienen
los elementos necesarios para generar credibilidad y competencia organizacional, se
tiene claro el rumbo y hay legitimidad en las acciones.
Es importante sealar lo difcil que es pensar en un modelo nico de gestin
para cada tipo de organizacin. Es mejor pensar en un mecanismo de generacin de
modelos de gestin los cuales se adapten para cada caso en particular.
En conclusin, la Teora General de la Administracin estudia la administracin
de las organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de
variables tales como funciones, estructura, personas, tecnologa, ambiente y
sostenibilidad a travs del proceso administrativo. El comportamiento de esos
componentes es sistmico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la
influencia de stos.
26
A medida que la administracin enfrenta nuevas situaciones que surgen con el

paso del tiempo, las doctrinas y teoras administrativas adaptan sus enfoques para
resolver situaciones problemticas en las organizaciones. La actual investigacin
pretende resolver problemas de cambio organizacional implicando esta tarea
examinar y aplicar teoras administrativas del comportamiento humano, siendo su
principal enfoque la Teora del Desarrollo Organizacional.
27
Teora del Desarrollo Organizacional

Fundamentos del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional (DO) se ha constituido en el instrumento por

excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia
a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores
evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en
el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento
humano (Chiavenato, 2006).
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de
la organizacin conforme, en primer trmino, a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar
en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia), en mejorar las
relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-
beneficios); en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos,
en la conduccin (liderazgo). Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,
relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los
objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con
los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al DO deriva de
que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin.
En consecuencia, su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama),
siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo)
28
y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos

rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente, siendo las instituciones educativas organizaciones formales,
presentan sus propias caractersticas que las diferencian unas de otras. El DO ayuda a
encauzar a las organizaciones hacia sus objetivos deseados mediante programas de
reeducacin organizacional sin dejar de prestar servicios o producir traumas dentro de
la empresa (Gonzlez, 2004).
Esta estrategia de reeducacin administrativa busca utilizar los efectos de la
accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de
cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias, de valores y de formas aceptadas de relaciones entre
las personas; adems de lograr que stas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institucin.
En lo que a su concepto se refiere, el DO tiene diferentes significados para
diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos
autores y profesionales han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas,
otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluyen en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el DO
y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin
operacional del especialista, de lo que es en esencia una definicin.
De Faria (2004) dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la
siguiente manera: un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar
el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados. (p.30).
Por su parte, Ferrer (2002) define el DO como un gran esfuerzo para mejorar
las capacidades y habilidades en la solucin de problemas organizacionales, para
enfrentarse con cambios en su ambiente externo e interno, con la ayuda externa e
29
interna de consultores cientficos del comportamiento o agentes de cambio, como son

llamados algunas veces. (p. 13)
Para Chiavenato (2006), el concepto de DO est relacionado con los conceptos
de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en
el ambiente.
Finalmente, French y otro (1996) formula una definicin que incluye las
caractersticas ms importantes para el presente y futuro de este campo:
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la

alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y
los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una
administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin, con un
nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teora
y tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigacin-
accin. (p. 29)
Orgenes del Desarrollo Organizacional
El movimiento del Desarrollo Organizacional surgi a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente,
en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
Chiavenato (2006) incorpora el concepto de enfoque sistmico (visin global y
holstica) al DO cuando afirma que el DO es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del Comportamiento en camino al enfoque sistemtico (p.
318).
Por su parte, French y Otro (op. cit.) visualizan el origen del DO, como un
aprendizaje embrionario o de gestacin a partir de dos hechos: El primero, el
entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con
T_GROUPS del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de
30
esa dcada y continuando a partir de 1950, considerando cada vez ms la

organizacin como objetivo o cliente.
El segundo, con los trabajos de investigacin-accin y retroalimentacin por
medio del estudio y la investigacin realizados por el Research Center of Group
Dynamics fundado por Kart Lewin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que
colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin
Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert.
French y otro (1996), enfatizan que el foco en la organizacin total que
caracteriza especficamente el esfuerzo del DO surgi ms concreta y directamente
con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la
Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria
Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los
EUA. McGregor visualizaba tambin la solucin del problema de la transferencia del
aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva
empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.
En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del DO consiste en ir ms
all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms all de la
maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, ir ms all de la
bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo,
compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.
Los Cambios y la Organizacin
El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser

una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el
entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y las diferentes
concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
31
Cambio Planificado
El cambio es un proceso dinmico y permanente en la vida humana y en las
organizaciones, ante el cual nos enfrentamos con una disposicin autorreguladora que
se llama homestasis, o capacidad de adaptacin. Se caracteriza por mostrar una
situacin que se modifica, ya sea por causas externas o internas, hacia una nueva fase,
donde ser necesario actuar con diferentes pensamientos, sentimientos y/o modos de
comportamiento. No es posible una vida sin cambios, ya que cualquier clula y por
ende el cerebro, lucha constantemente entre dos fuerzas: la excitacin y la inhibicin;
si cesa en esta lucha, se genera el decaimiento y la muerte, tal como sucede en los
sistemas cerrados. Un proceso de cambio es una serie de acciones que resultan en
transformacin; un cambio es el resultado de la alteracin, variacin o modificacin
(Valarino, 2002).
Todo cambio genera estrs y requiere energa adicional para enfrentarlo. Los
cambios acelerados e imprevistos generan mayor estrs que los cambios planificados.
Ante un cambio, las personas pueden bloquearse de miedo, huir o enfrentarse de
manera creativa. Cuando las personas sufren crisis generadas por cambios sostiene
Valarino (op. cit.), surge la angustia psicolgica y fsica, producto de la sobrecarga en
los sistemas de adaptacin y en los procesos de toma de decisiones; reaccin natural
del ser humano ante los estmulos excesivos. Igualmente aparecen comportamientos
hostiles, violencia, sntomas o enfermedades psicosomticas, depresin, apata,
confusin, desorientacin, distorsin de la realidad, fatiga, irritabilidad y tensin.
Segn el Modelo de Cambio de Kurt Lewin (Chiavenato, 2006), todo estado
actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas, el punto de equilibrio es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, se puede entender el cambio como el
paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la
adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
32
Muchos cambios ocurren sin previsin en las organizaciones, pero los cambios
planeados tienen un propsito y son ms productivos. Las metas del cambio planeado
son mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su
ambiente y cambiar el comportamiento de las personas (Robbins, 2004). De acuerdo
a la magnitud, el cambio planeado puede ser de primer orden, lineal y continuo y de
segundo orden, o multidimensional, discontinuo y radical.
Segn este autor, los cambios que pueden llevar adelante los gerentes
pertenecen a cualquiera de cuatro categoras: estructura, tecnologa, ambiente fsico y
gente. Los cambios en la estructura implican la modificacin de las relaciones
jerrquicas y de coordinacin, el rediseo del trabajo u otras variables estructurales.
Los cambios en la tecnologa se relacionan con lo que afecta a la forma de procesar el
trabajo, mtodos y equipos que se utilizan. Los cambios en el ambiente fsico se
asocian a las modificaciones y distribucin en el espacio. El cambio en la gente
implica modificar actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y formas de
comportarse.
Los cambios en las personas y sus relaciones de trabajo se realizan a travs de
un conjunto de estrategias que se aplican en intervenciones planeadas, como procesos
de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Sin embargo, el
comportamiento en las organizaciones es una de las cosas ms difciles de cambiar,
porque sobrevienen inevitablemente las resistencias individuales y de la organizacin.
Resistencia al cambio
Algo generalmente aceptado sin ninguna discusin sobre el comportamiento de
las personas y de las organizaciones es la resistencia al cambio. Es algo inherente a la
naturaleza humana que cuando se quiebran los patrones de conducta habituales y las
rutinas, se genera un mayor estrs requiriendo energa adicional. Valarino (2002)
afirma que la resistencia al cambio debe tomarse con optimismo ya que es un proceso
predecible, estimulante para el intercambio de ideas diferentes y decisiones mejor
pensadas sobre todo cuando se presenta en forma abierta e inmediata.
33
Sin embargo, cuando la resistencia es encubierta y diferida, es ms difcil de

manejar. Este tipo de resistencia puede reconocerse por indicadores interpretados de
conductas, como falta de motivacin, ausentismo, aumento en los errores, operacin
tortuga o retraso en las tareas y hasta puede surgir una reaccin explosiva e
inexplicable.
Robbins (2004), seala las siguientes fuentes de resistencia al cambio: Como
resistencia individual:
Hbitos: La vida es demasiado complicada y tendemos a programar respuestas.
Cuando las personas van la oficina por lo general se habitan a una ruta nica.
Seguridad: Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio
porque amenaza su sentimiento de estar a salvo. A las personas empleadas les cuesta
dedicarse al libre ejercicio.
Factores econmicos: Preocupacin de que los cambios propuestos traigan una
reduccin en los ingresos. Cuando los cambios se producen en tareas rutinarias, las
personas temen no ser capaces de desempear las nuevas tareas.
Miedo a lo desconocido: Los cambios traen siempre algo nuevo y a veces difcil de
entender, ambiguo. Cambiar la educacin presencial por una a distancia puede crear
aversin al cambio dentro del personal docente debido a lo novedoso y a lo cargado
de tecnologa de la misma.
Procesamiento selectivo de la informacin: Las personas por lo general crean mundos
particulares mediante sus percepciones. Oyen lo que quieren or, ignorando toda
informacin que pueda alterar su mundo particular.
Como fuente de resistencia organizacional:
Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir
estabilidad. Esto crea tareas rutinarias, status quo compuesto por procedimientos,
normas formales e informales difciles de quebrar para introducir cambios.
Enfoque limitado en el cambio: La interdependencia de los subsistemas dentro de la
organizacin dificulta la proyeccin de los cambios. Un cambio de naturaleza
tecnolgico en administracin puede ser minimizado por la unidad de ventas.
34
Inercia de los grupos: Los grupos actan como restricciones o barrera para los
cambios, aunque los individuos quieran cambiar su comportamiento. Sindicatos o
asociaciones pudieran atrasar necesarios cambios en la organizacin aun cuando los
individuos estn de acuerdo.
Amenaza a la destreza: Trabajos que antes eran complicados y requeriran una gran
destreza pueden ser suplantados por tareas automatizadas que pueden desplazar a
personas a otros oficios. La contabilidad manual versus la automatizada.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Las relaciones de poder de algunas
personas o grupo se pueden ver afectadas por cambios organizacionales. Los equipos
autodirigidos y la toma de dediciones participativas son ejemplos de esto.
Amenazas a la asignacin establecida de recursos: Las personas o grupos que
controlan recursos ven como una amenaza a su poder, cualquier cambio que implique
una redistribucin menor de estos recursos.
Tcticas para superar la resistencia al cambio

Todo cambio amenaza al status quo e implica una accin para contrarrestar la
resistencia que seguramente se va a presentar. Robbins (2004), seala seis tcnicas
que pueden manejar la resistencia al cambio:
Educacin y comunicacin: La resistencia al cambio se disminuye evitando la
desinformacin. La resistencia ceder si los cambios son anunciados, discutidos en
foros, charlas y encuentros personales y grupales.
Participacin: Es recomendable incorporar en el proceso de cambio a las personas
que puedan oponerse al mismo. Es difcil que alguien se resista a una decisin de
cambio en la que tom parte
Facilitacin y apoyo: Esta tcnica incluye tratos especiales de terapias,
asesoramientos personales que puedan minimizar el miedo y la angustia.
Negociacin: Esta tcnica consiste en ceder algo de valor para que la contraparte
reduzca su resistencia al cambio planteado. Por ejemplo, si un empleado tiene que ser
35
trasladado a otra ciudad se le puede ofrecer el pago de residencia y otros gastos para
que ste acepte con ms facilidad la propuesta.
Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a ejercer una influencia
encubierta, por ejemplo el cierre de la fbrica, si no son aceptadas las nuevas
condiciones de trabajo. La cooptacin es la misma manipulacin pero con la
colaboracin de algunas de las personas de las que se estn resistiendo al cambio.
Coercin: Esta implica la aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se
resisten. Como ejemplo se tienen las amenazas de transferencia, prdida de ascensos
y evaluaciones negativas de desempeo.
Fases del Desarrollo Organizacional
Como se indic anteriormente, el DO es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-tcnico abierto, tendente a aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Puede tomar aos cambiar una institucin por lo que el proceso puede continuar
indefinidamente. Para un programa de esta magnitud, el apoyo decidido de la alta
gerencia es imprescindible. Para Chiavenato (2004) el proceso del DO puede
resumirse como sigue:
Grfico 2
Proceso del Desarrollo Organizacional
Recoleccin Diagnstico Accin de

de datos organizacional intervencin
Fuente: Chiavenato (2004)
Recoleccin de datos: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien

tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de
36
los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de la fase de diagnstico
comienza con la observacin, sta es seguida por entrevistas semiestructuradas y es
completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas
identificados en los pasos iniciales del diagnstico. La participacin es especialmente
importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros
comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De
este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de DO.
Diagnstico organizacional: En virtud de que el desarrollo organizacional es un
esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que
la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada
para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de
unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando.
El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles.
Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar
datos si aprecia que el cliente no est preparado para ellos o la informacin pudiera
hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesite resolverse
o una oportunidad no aprovechada. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre
el cliente y los especialistas en DO En este sentido, el DO se asemeja a la medicina.
Accin de intervencin: En esta fase, el consultor y el cliente de comn acuerdo
deciden ir ms all, convienen las acciones a realizar. Los grupos usan los datos para
hacer recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas
de la organizacin, como planes especficos, responsables por la conduccin de las
acciones y cundo y cmo stas deben implementarse.
Los agentes de cambio o asesores utilizan varias tcnicas de DO para recolectar
los datos, elaborar el diagnstico organizacional y disear la accin de intervencin.
Estas tcnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones de
37
dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la

eficacia de la organizacin como una totalidad.
Metodologas de intervencin
Como se discuti en la seccin anterior, las intervenciones son los medios o

herramientas de las que se vale la disciplina del D.O. para impulsar su programa de
cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su
eficacia y productividad (Guzar, 2003).
Chiavenato (2004), French y otro (1996), Ferrer (2003) y otros autores, han
descrito las ms importantes metodologas y modelos utilizadas en el DO las cuales
se integran a continuacin:
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden
sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnologa adoptada por la organizacin, tales como:
1. Cambios en los mtodos de trabajo
2. Cambios en los productos
3. Cambios en la organizacin
4. Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin
dentro de la organizacin. El DO es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos
orientados a estas variables son:
38
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Anlisis transaccional
4. Reuniones de confrontacin
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y

de comportamiento
Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que
varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el
modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid: Blake y Mouton fueron los pioneros
en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo
organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio
individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos
en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los
cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas de las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-

imagen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.
39
c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en

comportamientos disfuncionales como en las burocracias, provocando un
cultural drag.
El modelo de DO tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje
horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de
nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin y uno una baja
preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las
personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Modelo de DO de Lawrence y Lorsch: Los principales puntos de referencia de este

modelo son:
a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que

procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en
trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del DO: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con
base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico,
planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada
tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.
40
Modelo de DO 3-D de Reddin: Este modelo se basa en el hecho de que al

administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede
ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera
apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el
grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin
en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz.
En resumen, el DO tiene su origen en la teora del comportamiento ampliando
su rea de accin hasta llegar a enfocar la organizacin como un todo bajo el enfoque
sistmico. En esta investigacin, aplicaremos el proceso y tcnicas del DO a una de
las funciones bsicas de cualquier universidad: la Extensin, ms especficamente, en
la UNELLEZ-Barinas.
La propuesta objeto de este estudio se basar en aquellos modelos de desarrollo
organizacional, integrales y sistmicos, relacionados con alteraciones estructurales y
de comportamiento. Esto es, a partir del proceso general del DO se derivar una
propuesta de modelo ajustada al clima organizacional de la UNELLEZ-Barinas y a la
aversin al cambio de sus integrantes, la cual asegure una estrategia efectiva para la
creacin de una Unida de Educacin a Distancia en la Coordinacin de Extensin.
41
La Extensin como Funcin Sustantiva de la Universidad
La Educacin Superior: definiciones
Para Fuenmayor (2003), la Educacin Superior constituye el ltimo y ms

avanzado nivel de la educacin formal, el cual debe funcionar bajo estrictos criterios
de calidad y de equidad en todos sus programas, estar abierta a todas las corrientes
del pensamiento universal e inspirada en los principios universales de justicia social,
libertad, solidaridad, democracia y respeto a la disidencia, como nica forma de
garantizar la mayor objetividad cientfica posible en el estudio sociocultural y
tcnico-cientfico del pas y en el desarrollo de cada una de las actividades que le son
propias, con slo las limitaciones que dan la subjetividad humana y los valores
generales de la humanidad.
Los fines, estructura y funcionamiento de la Educacin Superior (ES) en
Venezuela estn definidos en la Constitucin Nacional (1999), y en un conjunto
variado de leyes y reglamentos, entre los que destacan la Ley Orgnica de Educacin,
la Ley Orgnica de la Administracin Central y la Ley de Universidades, las cuales
requieren de reformas para adecuarlas plenamente a los principios y al espritu de la
nueva Constitucin.
El Ministerio de Educacin Superior (2003), como rector de ese sistema, ha
presentado de cara a la innegable necesidad de transformacin de la Educacin
Superior venezolana, las siguientes propuestas para la discusin de una Ley de
Educacin Superior que se aline con la Constitucin de 1999:
1. La educacin superior comprende el conjunto de estudios y ambientes de
formacin, especialmente diseados para la continuacin de estudios
posteriores a la educacin media, en el marco de la educacin a lo largo de
toda la vida, para lo cual el Estado procurar la mayor diversidad de opciones
y trayectorias educativas de calidad, abiertas equitativamente a todos, en
consonancia con las diferencias aptitudinales, vocacionales y aspiraciones
42
individuales, sin ningn tipo de discriminacin, garantizando la igualdad de

oportunidades y condiciones.
2. La investigacin, la generacin de conocimientos y la innovacin, as como la
creacin cultural en general, son actividades fundamentales de la educacin
superior, y por lo tanto, constituirn parte de la formacin integral de este
nivel.
3. La educacin superior desarrollar vinculaciones mltiples con los niveles
educativos precedentes y con todos los sectores sociales, en funcin del
intercambio de saberes y del trabajo compartido en el anlisis, la
comprensin, la reflexin y la produccin de alternativas ante las situaciones
ticas, polticas, culturales, ambientales, sociales, econmicas y tecnolgicas
que afectan a las personas, las localidades, a la nacin y al mundo
contemporneo, en perspectiva histrica, considerando sus consecuencias
futuras, apreciando su complejidad y las limitaciones y la diversidad de las
respuestas humanas. El desarrollo de estas vinculaciones es inseparable de los
procesos formativos y estar ligado a las funciones de generacin de
conocimientos, innovacin y produccin cultural.
4. En el desarrollo de sus funciones, la educacin superior estar dirigida a la
comprensin y al conocimiento de nuestra diversidad como pas, la bsqueda
de la justicia social, el combate de la pobreza y otras formas de exclusin
social, la consolidacin de la democracia participativa y de la ciudadana
democrtica, la conservacin y enriquecimiento del patrimonio cultural, la
defensa del medio ambiente y la biodiversidad, el desarrollo sustentable, la
integracin latinoamericana, el fortalecimiento de la condicin humana y los
procesos que faciliten la paz y la comprensin entre los pueblos y las personas
de todo el mundo.
5. La educacin superior estar abierta a todas las corrientes del pensamiento
universal. Su funcionamiento se inspirar en los valores de la dignidad, los
derechos humanos, la justicia social, la libertad, la democracia, la
43
participacin, la valoracin de la diversidad, el respeto a la disidencia y la

solidaridad, como finalidades y condiciones para la formacin integral, la
produccin y difusin de conocimientos y la creacin intelectual autnoma.
6. El Estado garantizar el desarrollo articulado de un conjunto de instituciones y
programas, especialmente diseados y preparados para cumplir con las
funciones de la educacin superior.
7. Los estudios de educacin superior pueden ser abiertos o conducentes a ttulo.
Los grados, ttulos y certificados de competencia que otorguen y expidan las
instituciones de educacin superior oficiales sern reconocidas por el Estado
para todos los efectos legales. Los grados, ttulos y certificados de
competencia que otorguen y expidan las instituciones de educacin superior
de carcter privado slo producirn efectos legales al ser refrendados por el
Ministerio de Educacin Superior.
8. Los estudios de educacin superior conducentes a ttulos y grados
comprenden dos niveles: a) el nivel de formacin de grado y b) el nivel de
estudios avanzados.
9. El nivel de formacin de grado est compuesto por dos tipos de carreras: las
conducentes al ttulo de tcnico superior universitario, que tendrn una
duracin de al menos dos aos; y las conducentes a los ttulos de licenciado o
equivalente, con estudios no menores de cuatro aos.
10. El nivel de educacin avanzada comprende los estudios de postgrado y otras
formas de Educacin Continua para egresados de la educacin superior. La
educacin de postgrado comprende los estudios selectivos y sistemticos (de
uno o ms aos de duracin) que realizan profesionales con ttulo profesional
(de licenciado o equivalente o de tcnico superior universitario) y estn
dirigidos tanto a la especializacin profesional como a la creacin intelectual
(cientfica, tcnica o humanstica). La educacin avanzada tambin
comprende los procesos permanentes de superacin profesional o personal no
44
conducentes a ttulo, abiertos a todos los profesionales, los cuales podrn ser
reconocidas por las instituciones de educacin superior.
La Educacin Superior: funciones
La primigenia funcin de la universidad desde su creacin, en la baja Edad

Media fue la docencia, la cual segn Castellano (2003) consiste en la creacin,
conservacin, distribucin, transformacin, transferencia y uso del conocimiento a los
fines de desarrollar el talento creador, formar profesionales y contribuir con el
desarrollo cientfico, tecnolgico y humano de la sociedad que las contiene (p. 63).
Esta funcin estaba principalmente dirigida a la formacin de telogos, juristas y
mdicos. El advenimiento de la modernidad impuls la constitucin de nuevas
profesiones lo que exigi a las universidades un crecimiento disciplinar.
La segunda funcin de la universidad, la investigacin, se incorpor desde
principios del siglo XIX. Esta funcin de crear conocimientos contribuye con el
desarrollo del trabajo cientfico y con los avances obtenidos en lo relativo a las
tecnologas y a la innovacin.
La tercera funcin, la extensin, es incorporada en el siglo XX. Esta funcin
permite la relacin dialctica de la universidad con la sociedad en su conjunto, a
travs de la integracin de la docencia y la investigacin. Mediante la funcin de
extensin los estudiantes y profesores, a la vez que prestan un servicio pblico a los
distintos sectores de la sociedad, obtienen nuevos conocimientos y experiencias que
contribuyen con la transformacin curricular, con la adopcin de nuevas o distintas
prcticas pedaggicas, con el surgimiento de lneas de investigacin y programas de
extensin, permitiendo incorporar novedosos mtodos y prcticas que hacen posible
la constante renovacin del proceso de construccin, comunicacin y transferencia
del conocimiento. La extensin, como funcin que hace posible la relacin dialctica
universidad-sociedad, permite la obtencin de aprendizajes que refuerzan la
45
responsabilidad social y los valores ticos y morales que deben acompaar la prctica
de todo profesional universitario. (Castellano, 2002)
En sntesis, la universidad ejerce tres funciones bsicas e interrelacionadas entre
s: La docencia, la investigacin y la extensin universitaria. Esta ltima, como
funcin bsica interrelacionada con la docencia, la investigacin y con el entorno
socio-econmico y cultural. De este modo, la universidad se constituye en un recurso
valioso de transformacin y progreso social.
La Extensin Universitaria
La Normativa General de Extensin para las Universidades e Institutos

debidamente autorizados por el Consejo Nacional de Universidades, propuesta por el
Ncleo de Autoridades de Extensin en la reunin N 4-2003 de fecha 18/07/2003,
realizada en la UNET, Estado Tchira (CNU, 2003), establece:
La Extensin es una de las funciones vitales de la universidad, cuyo

propsito bsico es la interaccin creadora, estimuladora y crtica de la
universidad con la comunidad. Se realiza en forma multidireccional, tanto
dentro de la institucin como en su proyeccin extrauniversitaria. Es un
proceso participativo, dinmico y continuo que promueve autogestin y que
busca contribuir, mediante el aumento del conocimiento del hombre y el
fortalecimiento de su conciencia crtica, al progreso del mundo que lo rodea.
(p. 1)
Esta misma normativa (CNU, ob. cit.) en su Artculo 4, establece que las
actividades de extensin universitaria se organizarn en programas y proyectos que se
correspondern con las polticas y estrategias en las reas acadmicas,
sociocomunitaria, ambiental, deportiva, cultural, asistencia tcnica, transferencia de
tecnologa, prestacin de servicio y comunicacin de cada institucin, los cuales se
propondrn a la dependencia correspondiente para su aprobacin. (p. 2)
La Universidad Nacional Abierta (UNA), interpretando esta normativa y en

lnea con la Constitucin de la Rpublica Bolivariana de Venezuela (CRBV, 1999),
46
establece tres reas funcionales para abordar las actividades propias de la extensin
universitaria:
Educacin Continua
Consiste en desarrollar un conjunto de acciones tendentes a la capacitacin,
adiestramiento y mejoramiento del recurso humano en los diferentes sectores de la
vida nacional, promoviendo actividades que fortalezcan la gestin y crecimiento de
ese recurso en su rea de desempeo profesional.
Asistencia Tcnica.
Tiene como objetivo promover el perfeccionamiento profesional y tcnico del
recurso humano y la capacidad de desempeo y gestin organizacional de la
comunidad, tanto intra como extrainstitucional, a fin de consolidar la presencia y
respuesta universitaria conforme a la oferta de servicios de extensin basados en el
talento, competencias y experticia institucional, con la finalidad de propiciar la
satisfaccin de necesidades y soluciones a problemas inherentes a las exigencias y
requerimientos que demande el desarrollo del pas.
Accin Social.
Se encarga de generar lneas estratgicas para el trabajo en comunidades, con la
participacin y el apoyo de las fuerzas vivas de la regin e incorporando profesores y
estudiantes de la universidad, para la formulacin de propuestas y programas en pro
del bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, asociaciones
de vecinos, ONG'S y otras agrupaciones civiles de carcter social que demanden
acciones de las universidades.
47
La Educacin Continua en la Extensin Universitaria
La Educacin Continua es definida en el artculo 5, de la normativa CNU

(2003) como:
El conjunto de actividades destinadas a la Educacin Continua de los
recursos humanos dirigidas a satisfacer necesidades intra y
extrauniversitarias. Los programas y proyectos de Educacin Continua
representan el conjunto de actividades (cursos, talleres, seminarios,
diplomados, jornadas entre otros) destinadas a la capacitacin, actualizacin,
entrenamiento y desarrollo de los talentos humanos, dirigidas a satisfacer
necesidades de la comunidad universitaria y del entorno, que no conducen al
conferimiento de un ttulo o grado acadmico. (p. 2)
En otra importante institucin de educacin superior, la Universidad Central de

Venezuela (UCV, 2005), el Programa Educacin Continua de la Facultad de
Humanidades y Educacin, por ejemplo, tiene como funcin:
.la promocin, difusin y vinculacin de las actividades docentes de
extensin insertas en el currculum y las actividades extra-acadmicas que se
realizan en la Facultad, reflejando el conjunto de actividades dirigidas a la
capacitacin y actualizacin de la comunidad ucevista, de los egresados y del
pblico en general, en temas relacionados con los saberes humanistas. (p. 1)
La Universidad Simn Bolvar (USB, 2006) le da particular importancia a la

funcin de extensin y ejecuta la misma a travs de una fundacin denominada
"FUNDEC-USB", cuyos estatutos establecen como su objetivo principal el siguiente:
La ejecucin de los planes de Educacin Continua que la Universidad
Simn Bolvar establezca y fundamentalmente la organizacin de
cursos y seminarios de actualizacin y perfeccionamiento en funcin
de las reas prioritarias que requiera el pas para su desarrollo. Dichos
cursos y seminarios sern preferentemente de carcter intensivo y
podrn programarse a fin de atender los requerimientos especficos de
organismos pblicos y privados. (p. 1)
En este sentido, la Educacin Continua se fundamenta en la concepcin de la

educacin como un proceso integral y permanente de aprendizaje y de constante
actualizacin profesional.
48
El propsito de este trabajo es coadyuvar a promover la Educacin Continua en

la UNELLEZ-Barinas dado que actualmente esta actividad no se est llevando a cabo
debido principalmente y como causa estructural, a la escasez de espacio fsico. Se
est recomendando la modalidad de Educacin a Distancia como alternativa para la
realizacin de cursos de actualizacin. Es til entonces, revisar al marco referencial
de este sistema.
Educacin a Distancia
Durante varias dcadas en Latinoamrica existi una gran cantidad de ofertas

de enseanza, por parte de instituciones y escuelas que brindaban sus servicios sin
concentrar a los estudiantes en un lugar determinado. La forma de transmitir los
conocimientos era por medio del correo, la radio, la publicacin peridica de libros,
revistas especializadas, etc. Tales prcticas se encontraban dentro de las opciones que
se ofrecan a la poblacin que emigraba a las ciudades, o a ciertos sectores de las
clases medias que buscaban oportunidades. El encarecimiento de la educacin y un
nmero cada vez mayor de aspirantes a ingresar a las universidades y otros centros de
estudios, llevaron a los tcnicos de la educacin y a los gobiernos a buscar
alternativas que permitieran recibir a un mayor nmero de estudiantes para su
formacin profesional y tcnica. Para lograr lo anterior, se planearon diversas
opciones como las formas descolarizadas que incluyen: Educacin a Distancia,
educacin recurrente, universidad abierta, etc. (Meja, 2004).
En este sentido, la Educacin a Distancia abarca dos aspectos:
La utilizacin de diferentes recursos tcnicos y didcticos efectivos y
eficientes, que garanticen la interaccin entre los docentes y los discentes,
como una alternativa a la formacin tradicional en lugares fijos.
La satisfaccin de la demanda creciente de conocimiento e instruccin
adecuados a las necesidades de la poblacin demandante.
49
Toda institucin de educacin que busque prestar un servicio e incidir en esta

situacin, debe poner nfasis en la relacin entre los dos puntos mencionados. De esta
manera, el planteamiento de estrategias y planes de accin en la Educacin a
Distancia requiere del conocimiento y la valoracin de sus contenidos, mecanismos y
bases para la implementacin.
Respecto a la utilizacin de diferentes recursos que garanticen la interaccin, es
necesario resaltar que el punto de partida de la Educacin a Distancia es la
modificacin del modelo educativo tradicional (relacin docente-discente), por lo que
debe lograrse una rigurosa adecuacin entre objetivos, programas didcticos y el
recurso material o tecnolgico que ser utilizado en el proceso enseanza-
aprendizaje. Al contrario de lo que ocurre en la modelo tradicional, dicha adecuacin
deber considerar tanto las caractersticas del recurso tecnolgico, como la
vinculacin entre el que ensea y el que aprende.
Hechas las consideraciones anteriores, el concepto fundamental de Educacin a
Distancia (EAD) es simple: estudiantes y profesores estn separados en distancia y a
veces en tiempo. Esta situacin contrasta con la antigua tutora en la que un profesor
y un alumno se encontraban en un mismo sitio al mismo tiempo, y ms an, con la
contempornea modalidad de enseanza presencial en la cual un profesor imparte
clases a un grupo de estudiantes en un saln de clases, todos juntos al mismo tiempo.
Si profesores y estudiantes estn separados en distancia y tiempo, para que haya
aprendizaje se necesitar un canal de comunicacin para que estos dos componentes
interacten.
Por otro lado, estando separado del profesor, el estudiante a distancia necesitar
gua o tutora y asesoramiento del docente en sus estudios. Adems, se deben
planificar y disear maneras objetivas para evaluar los aprendizajes impartidos bajo la
modalidad a distancia.
As, la Educacin a Distancia (EAD) se ha redimensionado en las ltimas
dcadas como modalidad educativa a nivel mundial. Ejemplo de ello son la Allama
Iqbal Open University de Pakistn, la Everymans University de Israel, la Open
50
University del Reino Unido, la Sukhothai Thamathirath de Tailandia y en la regin

iberoamericana, la UNED de Espaa, la UNED de Costa Rica y la Universidad
Nacional Abierta (UNA) de Venezuela, entre otras (Garca, 1992).
Concepto de Educacin a Distancia
Con base a los planteamientos anteriores, se puede enfocar la Educacin a

Distancia como un sistema cuyos elementos son, de acuerdo a Moore y otro (1996),
los siguientes (unos son ms evidentes que otros): 1) Aprendizaje, 2) Enseanza, 3)
Comunicacin, 4) Diseo, 5) Gerencia, 6) La filosofa institucional y 7) La historia
(hitos) de la institucin. De esta manera, se presenta la definicin de Moore y otro
(ob. cit.):
Educacin a Distancia es un aprendizaje planificado que normalmente

ocurre en un sitio alejado en distancia y tiempo de quien lo imparte,
requiriendo para este fin tcnicas especiales de diseo de cursos e
instruccionales; mtodos especiales de comunicacin electrnica, as como
una estrategia organizacional especfica. (p.2)
Garca (1996), compar 18 definiciones de EAD de igual nmero de autores

consiguiendo los siguientes elementos comunes en dichas definiciones:
Separacin profesor alumno.
Utilizacin de medios tcnicos.
Organizacin apoyo (tutora).
Aprendizaje individual.
Comunicacin bidireccional.
Enfoque tecnolgico.
Comunicacin masiva.
Procedimientos industriales.
51
Bases Tericas de la Educacin a Distancia
El establecimiento de un basamento terico, claro y definido adems de darle

legitimacin y propiedad, representa la base para que las decisiones sobre mtodos,
medios, estructura organizacional, financiamiento, investigacin, soporte estudiantil,
etc., puedan fijarse con la debida formalidad (Stojanovic, 1994). En este sentido, por
lo menos tres enfoques, desde diferentes perspectivas, se han presentado para darle un
andamiaje terico a la EAD. Estos enfoques son tratados en Stojanovic (ob. cit.) y se
indican a continuacin:
1. Teoras de Autonoma e Independencia. Las contribuciones de esta
categora proceden principalmente de los ltimos aos sesenta y
comienzos de los setenta. Sus principales representantes son: R. M.
Delling (Alemania); Ch. Wedemeyer (USA) y M. Moore (USA).
2. Teora de la Industrializacin. El trabajo de O. Peters (Alemania),
comprende los estudios comparativos a travs de la dcada del 60 y
formulaciones tericas en los primeros aos de la dcada de los setenta.
3. Teoras de Comunicacin e Interaccin. Entre los que han hecho aportes
significativos estn B. Holmberg (Suecia/Alemania); J. Baath (Suecia); D.
Sewart (Gran Bretaa); K. Smith (Australia); J. Daniel (Canad).
Hacia una Teora General de la EAD
El reconocimiento de la Educacin a Distancia como campo cientfico depende

en gran medida de sus trabajos de investigacin. Hasta hoy, la investigacin hecha da
muestra de un trabajo sistemtico que ha distinguido y analizado los elementos
invariantes en las diversas formas u opciones de esta modalidad. Tal es el caso de las
Teoras arriba sealadas, las cuales muestran la evolucin de la EAD, desde cuando
sta se efectuaba por correspondencia, hasta una teora basada en el dilogo,
52
estructura y autonoma del estudiante como elementos constitutivos de todas las

prcticas de enseanza y aprendizaje a distancia.
El esfuerzo por elaborar teoras que alimenten, justifiquen, guen, provean de
significados y faciliten futuros desarrollos para las realizaciones prcticas se justifica,
sostiene Garca (2001), porque estas nos ofrecen mbitos de anlisis y sugieren
problemas e hiptesis que permitirn continuar avanzando en la investigacin como
instrumento para la generacin de nuevos fundamentos tericos que suplan o
complementen los anteriores. (p. 95)
En esta direccin, Garca (op. cit.) integra todas las teoras actuales de la
Educacin a Distancia en una propuesta que denomina Teora del Dilogo Didctico
Mediado (TDDM), el cual se expone en el siguiente grfico:
Grfico 3
Teora del Dilogo Didctico Mediado
e-mail, news, listas, WWW ,

videoconferencia
Fuente: Garca, 2001

53
Esta propuesta pretende clarificar las relaciones prcticas y los supuestos

tericos cuidando que no exista disociacin entre aportes tericos y prcticos. Garca
(2001) integra de manera coherente, articulada y flexible, el estado de la cuestin en
el campo de la Educacin a Distancia. A continuacin los planteamientos tericos
incluidos en la TDDM y sus principales autores:
1. Industrializacin. Peters (1971, 1993): De esta teora, la TDDM toma la
necesidad de planificar cuidadosamente todo el proceso de diseo,
produccin y distribucin de materiales y considerar que es la institucin
la que ensea, por lo que no se trata de docentes aislados sino de equipos
que dividen el trabajo en forma racional.
2. Independencia. Wedemeyer (1971, 1981): La TDDM destaca el valor de
este concepto en cuanto el protagonismo del estudiante en lo relativo al
gobierno de su tiempo y espacio de estudio, as como en el propio control
y direccin del proceso de aprendizaje.
3. Distancia transaccional. Moore (1977): El valor del dilogo entre
docentes/institucin y estudiantes (centro de la TDDM), y la estructura que
han de demostrar los diseos y produccin de materiales.
4. Interaccin y comunicacin. Holmberg (1985): De esta Teora se toma
todo su planteamiento, tanto a travs del dilogo simulado como del real,
sea este ltimo sincrnico o asincrnico.
5. Comunicacin bidireccional. Garrison y Shale (1987), Garrison y Baynton
(1987) y Garrison (1989): Se recoge el trmino control al destacar la
TDDM la importancia de controlar y evaluar cada una de las fases y
resultados de la propuesta y desarrollo de un programa de estudios a
distancia, as como considerar la influencia del tutor en el proceso de
aprender del estudiante.
6. Aprendizaje colaborativo. Henri (1992) y Slavin (1995): De esta Teora se
toma el trmino aprendizaje colaborativo a travs de la comunicacin
mediada por computador y desde el punto de vista del dilogo real
54
cuando, a travs de los canales de comunicacin los estudiantes pueden

aprender de forma individual y colaborativa.
7. Equivalencia. Simonson (1999): La equivalencia de resultados para todos
los estudiantes al margen de la modalidad de aprendizaje es algo que en
forma transversal est en toda la metodologa de la Educacin a Distancia.
8. Tecnologas. Body (1993), Bates (1993), Saba (1988), Saba y Shearer
(1994): La TDDM asume el papel de las tecnologas avanzadas en los
contextos de aprendizaje de la Educacin a Distancia.
Finalmente, Garca (2001) aclara la necesidad de considerar los componentes o

elementos bsicos que se integran en el sistema a distancia y cuyas caractersticas y/o
funciones se diferencian sustancialmente de las anlogas de los sistemas
convencionales: el alumno, el docente, los materiales o soportes de los contenidos, las
vas de comunicacin y la infraestructura organizacional y de gestin.
En este estado del arte, para fortalecer y forjar un futuro promisorio en el
campo de investigacin es necesario organizar o reorganizar los recursos educativos a
fin de construir un sistema global o dicho en otras palabras, pensar en el sistema de
Educacin a Distancia como una red de medios de comunicacin, administradores,
diseadores, instructores, estudiantes, contenidos temticos, etc.; establecida sobre
una estructura terica firme y bien fundamentada. Esto podra traducirse en un
conjunto interdisciplinario que trabaje con el fin nico de ofrecer a travs de la
Educacin a Distancia una opcin educativa factible y ptima (Garca, ob. cit).
A manera de sntesis sobre las bases tericas del presente estudio, se
conceptualizan los campos de estudio del presente trabajo en un constructo que
permite explicar el proceso de la presente investigacin. En efecto, a partir del
proceso sistmico de la administracin se expresa la relacin de la UNELLEZ-
Barinas con su entorno y la obligacin de esta Institucin de Educacin Superior, en
trminos de supervivencia, de satisfacer sus necesidades. En este caso, se introduce la
Educacin a Distancia, un paradigma educativo en crecimiento, dirigido a solucionar
55
un problema de Educacin Continua en la Coordinacin de Extensin de la

UNELLEZ-Barinas. A estos efectos, se revela la necesidad de realizar cambios
organizacionales profundos utilizando la herramienta del Desarrollo Organizacional
para garantizar el xito de su implantacin.
Las TICs y la Educacin a Distancia
La Educacin a Distancia desde su nacimiento mostr ms predisposicin hacia

el uso de las innovaciones tecnolgicas hoy conocidas como Tecnologas de
Informacin y Comunicacin (TICs). Garca (2005) sostiene que desde la clsica
enseanza por correspondencia al aprendizaje basado en la internet, slo ha cambiado
el soporte en el cual se almacenan los contenidos y las vas de comunicacin entre
profesores y estudiantes y de estos entre s; sin embargo, las bases tericas de la
Educacin a Distancia siguen siendo vlidas. El hecho de usar las TICs implica un
gran reto para los docentes o instructores quienes tienen ahora la oportunidad de
presentar los contenidos y conducir su interaccin con los alumnos de manera
inmediata, actualizada y virtual. Sin embargo, el uso exitoso de este tipo de
tecnologas requiere de competencias en diseo de tcnicas de diseo, planificacin y
produccin de contenidos que no son usadas en la educacin presencial.
En este sentido, Garca (ob. cit.) sostiene:
Son muchos los que piensan que por el hecho de utilizar tecnologas estn
renovando propuestas pedaggicas. En muchos casos lo que se hace es
<colgar> en la red, sin la ms mnima modificacin y adaptacin, las guas y
textos impresos que ya se venan utilizando. La renovacin siempre va a
sustentarse en el saber, saber hacer pedaggico y actuar de los propios
docentes. Los saberes, intenciones y prcticas del docente sern antes y ms
importantes que el soporte tecnolgico. (p. 15)
El presente trabajo entiende la Educacin a Distancia asociada a las TICs en el

sentido de que, dados contenidos enriquecidos y apropiados con excelente didctica y
adaptados al nivel del curso o necesidades de los destinatarios, se necesitarn diseos
56
de alto nivel y complejidad tecnolgica con una esttica incuestionable. Se requiere

entonces, docentes preparados a nivel de usuarios avanzados con soporte tecnolgico
de primera lnea por parte de la universidad.
57
Definicin de Trminos Bsicos
La definicin de trminos en una investigacin, segn Balestrini (2003), se

refiere a elementos bsicos que conforman la estructura terica de la misma y permite
orientar el sentido de la investigacin. El siguiente glosario de trminos fue
recopilado por el autor utilizando Garca (2005, 2001), Chiavenato (2005), Prez
(2007a, 2007b, s.f.a) as como las siguientes direcciones de la Internet:
http://www.uned.ac.cr/biblioteca/global/glosario.html y https://courses.
worldcampus.psu.edu/public/faculty/ DEGlossary.shtml.
Andragoga:
Parte de las ciencias de la educacin que se especializa en el desarrollo de tcnicas y
metodologa que faciliten la educacin de los adultos. Su sinnimo es "antropologa".
Asincrnica (Asncrono):
Comunicacin que no coincide en tiempo real, los mensajes se conservan hasta que el
destinatario lo recibe.
rea de conocimiento:
Parte del conjunto de conocimientos cientficos, literarios, profesionales o artsticos
donde se inscribe una materia o disciplina de inters.
Asesora:
En la modalidad abierta o a distancia, es el servicio en la que un estudiante distante
recibe orientacin por parte de un experto en la materia o contenido en relacin a:
estrategias de estudio, realizacin de trabajos, contenidos, problemas, o dificultades
en las experiencias de aprendizaje.
Autoestima:
Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
Calidad:
Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente.
58
Ciberntica:
Ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de comunicacin y control en los
organismos vivos, las mquinas y las organizaciones.
Clima organizacional:
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con
respecto al ambiente global en que desempea sus funciones.
Competencias:
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular.
Competitividad:
Es el nivel al que se busca competir por el mercado, dependiendo de la calidad del
producto o la economa en general frente a otros que se presume estn en igualdad de
condiciones.
Comportamiento organizacional:
Estudio de los individuos y de los grupos dentro del mbito de la organizacin.
Consultor:
Responsable junto con la alta gerencia, de llevar a cabo un programa de desarrollo
organizacional. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador.
Cultura organizacional:
Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los
miembros de una organizacin.
Cursos de la Educacin a Distancia:
Programas estructurados de instruccin para estudiantes en un lugar diferente al del
maestro, conteniendo objetivos de aprendizaje, uno o ms maestros, un medio de
comunicacin, y materia de estudio.
Curso en Lnea:
Evento acadmico utilizando la Internet o por medio del web.
59
Diseador Instruccional:
Experto en estrategias de aprendizaje; con visin amplia e integral, que selecciona los
medios, materiales y orienta el acto educativo en eventos a distancia.
Diseo del Curso:
Establecer los objetivos de aprendizaje, escogiendo las aplicaciones de los medios de
comunicacin, establecer la evaluacin y preparar estrategias instruccionales de
antemano en la contratacin de los estudiantes.
Educacin abierta:
Modalidad educativa con apertura respecto a tiempos o espacios, mtodos, currculos,
criterios de evaluacin y acreditacin que se basa en principios del estudio
independiente, que est dirigida a personas de cualquier edad y que desean continuar
estudiando o que desean superarse en una profesin.
Educacin a Distancia:
Enseanza y aprendizaje en que el aprendizaje normalmente ocurre en un lugar
diferente al de la enseanza.
Educacin Continua: Proceso destinado a ampliar, actualizar, renovar conocimientos
ya adquiridos con la finalidad de enfrentar nuevas exigencias del mercado laboral y
profesional. Forma parte de la Educacin Permanente.
Educacin Permanente: Proceso continuo de educacin, sin interrupciones, durante
toda la vida del individuo, considerando todos los niveles de la educacin, las
actividades extraescolares, laborables y profesionales.
Enseanza presencial:
Situacin en la que docente y estudiante estn presentes en espacio y tiempo.
Eficacia:
Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"
Eficiencia:
Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organizacin "hacer las cosas bien".
60
Entorno:
Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones o fuerzas
externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento.
Entrenamiento en sensibilizacin:
Tcnica diseada para volvernos ms conscientes de nosotros mismos y de nuestro
impacto en otras personas.
Entropa:
Tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de los sistemas o
de los insumos. Desorden generalizado en un sistema.
Estrategia:
Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo plazo
de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los recursos.
Homeostasis:
Caracterstica por medio de la cual un sistema que est en constante movimiento
tiende a buscar equilibrio en sus diferentes niveles.
Intervenciones:
Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas de
cambio planificado.
Liderazgo:
Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a la consecucin de un objetivo.
Misin:
Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una
organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser de una organizacin.
Modelo:
Abstraccin de la realidad; representacin simplificada de algunos fenmenos del
mundo real.
61
Planificacin estratgica:
Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemtica y
coordinada piensan sobre el futuro de la organizacin, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de actuacin a largo plazo.
Plataforma tecnolgica:
Se refieren al hardware cliente/servidor requerido para dar soporte a las aplicaciones
de la tecnologa de la informacin.
Productividad:
Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
Programa de la Educacin a Distancia:
Educacin a Distancia brindada por los mismos empleados de una universidad
convencional, sistema escolar, o seccin de la instruccin cuya responsabilidades
primarias son la enseanza en las aulas.
Sistema de la Educacin a Distancia:
Todo el componente procesa ese resultado en Educacin a Distancia, incluyendo
aprendizaje, enseanza, comunicacin, diseo, y manejo.
Sistema Abierto de Educacin:
Modalidad educativa para personas que habiendo dejado inconclusos sus estudios,
despus de algunos aos deciden reanudarlos; o personas a quienes sus actividades
laborales no les permiten realizar estudios en el sistema escolarizado, con horarios y
calendarios fijos y en espacios determinados.
Sinergia:
Situacin donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energa que puede
ofrecer un grupo cualquiera.
Unidad de Educacin a Distancia:
Una unidad especial dedicada al aprendizaje a distancia dentro de una universidad
convencional, universidad o sistema escolar
Visin:
Una percepcin clara del futuro de una organizacin.
62
Operacionalizacin de las Variables
Tamayo y Tamayo (2000), afirma que una variable se utiliza para designar
cualquier caracterstica de la realidad que pueda ser determinada por observacin y
que pueda mostrar diferentes valores de una unidad de observacin a otras. (p. 163).
En el presente trabajo las variables de estudio estn determinadas de la
siguiente manera (ver Cuadro N 2 en la siguiente pgina):
63
Cuadro N 2 Operacionalizacin de las Variables

OBJETIVO GENERAL: Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a Distancia
en el rea de Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas.
Definicin
Variables Dimensiones Indicadores tem (s)
Conceptual Operacional
INSTRUMENTO
No. 1
Comportamiento Actitud 1
Proceso de cambios planeados en Preparacin del Individual Autoestima 2
sistemas socio-tcnicos abiertos, personal docente y Motivacin 3-4-5-6
tendente a aumentar la eficacia y la administrativo para Liderazgo 7-8
Desarrollo
salud de la organizacin para asegurar aceptar un cambio de Comunicacin 9-10
Organizacional Comportamiento
el crecimiento mutuo de la empresa y paradigma en la Trabajo en equipo 11
los empleados. manera de impartir y Grupal
Manejo de
crear conocimiento. conflictos. 12
Cambio Nivel de aversin
13-14
Planificado al cambio.
Proceso sustentado en un sistema Asistencia total a
tecnolgico de comunicacin bidireccional clases. INSTRUMENTO
(multidireccional), que puede ser masivo, Asistencia parcial a No. 2
Modalidad
basado en la accin sistemtica y conjunta clases.
Cursos dictados en el 1
de recursos didcticos y el apoyo de una No es necesario
rea de Extensin de la
organizacin y Tutora, que separados asistir a clases.
UNELLEZ ofertados
Educacin a fsicamente de los estudiantes, propician en Nivel de
bajo algn tipo de Tecnologa
Distancia estos un aprendizaje independiente interaccin a travs 2
modalidad a distancia,
(cooperativo). de la Internet.
tecnologa utilizada y
La Educacin a Distancia se basa en un Nivel de
como los mismos son
dilogo didctico mediado entre profesores preparacin y 3
organizados.
(institucin) y estudiantes que ubicados en experiencia del
Institucin
espacio diferente al de aqul, aprende de personal docente.
manera independiente (cooperativa). Adecuacin de la 4-5
(Garca, 2001). planta fsica.
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
A continuacin se presenta el marco metodolgico que sustenta el presente

trabajo, en el cual se define la naturaleza de la investigacin, el tipo y el diseo del
estudio as como las tres fases metodolgicas aplicadas en la propuesta, objeto de la
presente investigacin.
Naturaleza de la investigacin
Siguiendo a Cerda (1995), la presente investigacin se enmarca en un

paradigma cuali-cuantitativo, pues su realizacin abarca ambos enfoques; por el
cuantitativo, se utiliza la enumeracin y la medicin de elementos del
comportamiento humano utilizando las matemticas y otras disciplinas derivadas de
ella. Por el enfoque cualitativo, se realiza una interpretacin de cosas y fenmenos
observados igualmente relacionados con el comportamiento humano.
Tipo de estudio
El presente trabajo se inscribe bajo el tipo de Proyecto Factible. Segn la UPEL

(2006) consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizacionales o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas,
programas, tecnologas, mtodos o procesos. (p.21) En esta definicin se encuentra
la justificacin para utilizar en el presente trabajo este tipo de investigacin: se busca
dar respuesta a una necesidad organizacional en un contexto y momento determinado,
en este caso, cmo transitar de la modalidad de educacin presencial a una a
distancia en la Coordinacin de Extensin de la UNELLEZ-Barinas, de una manera
65
planificada que disminuya al mnimo el riesgo de fracaso que todo cambio profundo
implica. A estos efectos, se propone un Modelo de Desarrollo Organizacional.
Por ser el objetivo del presente estudio la propuesta de una herramienta o
modelo, bajo la modalidad de Proyecto Factible, ste debe seguir cinco fases (UPEL,
2006): Fase I Estudio Diagnstico, Fase II Estudio de Factibilidad, Fase III Diseo de
la Propuesta, Fase IV Ejecucin y Fase V Evaluacin. El presente estudio slo
abarcar las fases de Diagnstico, Factibilidad y Diseo de la Propuesta. En este
sentido, la presente investigacin se apoya en un estudio de campo de carcter
descriptivo y uno documental.
Un proyecto Factible se apoya en un enfoque de tipo documental cuando el
mismo implica el estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza utilizando para estos efectos, principalmente, trabajos
previos, informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrnicos. (UPEL, op. cit.) El propsito es revisar el estado del conocimiento del
Desarrollo Organizacional y de la Educacin a Distancia en el marco de la Educacin
Continua dentro de la funcin de Extensin de la UNELLEZ-Barinas.
Por otro lado, un estudio de campo busca el anlisis sistemtico de problemas
en la realidad con la finalidad de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
elementos constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia. Los
datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual se denominan primarios, su
valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
obtenido los datos, lo cual facilita su revisin o modificacin en caso de surgir dudas.
(UPEL, op. cit.)
Por cuanto los datos se recolectan en un slo momento y en un tiempo nico, la
investigacin es de tipo transeccional o transversal, dentro de una investigacin no
experimental. Su propsito es describir variables, y analizar su incidencia en un
momento dado (Hernndez y otros, 2006). Adems, la investigacin es del Tipo ex
post facto, ya que el investigador parte de acontecimientos ya realizados y sus datos
tienen fundamentos en hechos cumplidos.
66
Diseo de la Investigacin.
Hernndez y otros (2006) afirma: El trmino diseo se refiere al plan o

estrategia concebida para responder a las preguntas de investigacin. (p.158) En
otras palabras el diseo le indica al investigador qu debe hacer para alcanzar los
objetivos de estudio. A continuacin se indica la metodologa seguida en cada una de
las tres fases a ser desarrolladas:
Fase I: Diagnstico
Esta etapa se refiere a determinar la naturaleza y magnitud de los problemas y
necesidades que afecten a un sector o rea de una realidad en particular, para darle
solucin (Brito, 2002) y .....se centra en anlisis, descripcin, explicacin, etc., de
una situacin problemtica, irregular o anormal en una organizacin, institucin o
grupo social, con el fin de darle solucin (ob. cit., p. 4).
A continuacin, la metodologa de esta fase:
-Unidad de anlisis 1: Docentes que cumplen actividades de extensin en la

UNELLEZ Barinas.
-Poblacin: 180 docentes; distribuida de la siguiente forma:

Programa Ciencias Sociales: 72 docentes.
Programa Ciencias del Agro: 37 docentes.
Programa Educacin: 71 docentes.
Esta poblacin meta fue determinada con base en datos aportados por las
Jefaturas de Programas y la Oficina de Planeamiento y Evaluacin Universitaria de la
UNELLEZ (OPEI).
67
-Muestra:
El tipo de muestreo fue el denominado por Hernndez y otros (2006), como
sujetos-tipo, el cual se recomienda cuando se utilizan variables cualitativas de tipo
motivacional y de conducta. En consecuencia, el tipo de muestra utilizada fue
intencional. Para la eleccin de informantes se determinaron los siguientes criterios:
Se tom principalmente, aquel grupo de profesores que, segn la Coordinacin de
Extensin, ha dictado mayor nmero de cursos de actualizacin profesional en el ao
2006. Adicionalmente, la jerarqua, categora, experiencia y preparacin acadmica.
Es necesario destacar que la aplicabilidad de cada uno de estos aspectos dependi del
rol de los actores dentro de la organizacin. Este tipo de muestreo resulta adecuado ya
que se busca, principalmente, riqueza, profundidad y calidad de la informacin y no
la cantidad ni la estandarizacin.
En este sentido, Ramrez (1999) sostiene que la mayora de los autores han
coincidido en sealar que para los estudios sociales con tomar un aproximado del
30% de la poblacin se tendra una muestra con un nivel elevado de
representatividad. (p.91)
A estos efectos, se tom como muestra 54 docentes, lo que representa el 30%
de la poblacin, distribuida de la siguiente forma:
Programa Ciencias Sociales: 22 docentes.
Programa Ciencias del Agro: 11 docentes.
Programa Educacin: 21 docentes.
-Instrumentos:
En este trabajo de campo se recurri a fuentes primarias para recopilar
informacin en forma directa por parte del investigador quien utiliz la entrevista.
Esta tcnica de medicin consiste, segn Ander-Egg (2003), en:
Un proceso dinmico de comunicacin interpersonal, en el cual dos o ms
personas conversan para tratar un asunto. Tal como se utiliza en las ciencias
humanas es lo mismo, pero con un matiz: no es una simple conversacin de
68
naturaleza profesional. Alguien demanda algo (informacin u opiniones) a

quien se supone puede proporcionarla. (p. 155)
Para esta Unidad de Anlisis la entrevista fue del tipo extensa, llamada
generalmente encuesta (Ander-Egg, 2003). La encuesta fue utilizada mediante un
cuestionario, aplicado por el investigador y recogi la opinin de los docentes. Este
cuestionario fue de 14 preguntas con una variacin del escalamiento tipo Likert, tal
como lo define Hernndez y otros (2006): un conjunto de tems presentados en
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos
(p.256). Cada tem o pregunta fue establecida a partir de la operacionalizacin de las
variables de la investigacin y se pide al sujeto que indique su reaccin eligiendo uno
de los puntos de la escala, los cuales van de 3 a 7 (Anexo A).
-Procesamiento y anlisis de datos

Los datos contemplados en esta parte de la fase de diagnstico aportaron una
idea de la capacidad y motivacin que tiene el personal docente para cumplir con su
funcin de Extensin con nfasis en educacin continua bajo la modalidad a
distancia, estas variables son las siguientes:
Comportamiento individual: actitud, autoestima y motivacin.
Comportamiento grupal: liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo.
Cambio planificado: nivel de aversin al cambio
-Tcnicas de anlisis e interpretacin de los datos

Para los fines del procesamiento definitivo de los datos se utiliz el Programa
Microsoft Excel 2003 para Windows, ya que adems de ser un software reconocido y
confiable, es de fcil uso, permitiendo la realizacin de las distribuciones de
frecuencia y tablas porcentuales necesarias para la interpretacin de los resultados de
la investigacin. Se realizaron tabulaciones sencillas y cruzadas y la representacin
grfica se hizo en crculos.
69
-Validez
El instrumento fue sometido a la prueba de validez de contenido, es decir, hasta
dnde los temes del instrumento son representativos del dominio o universo de
contenido de la propiedad que se desea medir, la cual segn Ruiz (1998), consiste en
determinar si se est midiendo lo que realmente se espera. El criterio externo
utilizado fue la tcnica conocida como juicio de expertos tal como lo determina Ruiz
(op. cit.), la cual consiste en la evaluacin por parte de expertos profesionales
conocedores, en este caso, de las reas Desarrollo Organizacional y Educacin a
Distancia, a quienes se les solicit emitir juicio calificativo sobre el contenido de los
diferentes tems, tomando en consideracin los criterios de pertinencia, claridad,
coherencia y adaptabilidad de los mismos con los objetivos de la investigacin y
matriz de operacionalizacin de las variables. A estos efectos, se entreg a cada
experto: formato de validez, cuadro de variables, objetivos de la investigacin y el
instrumento. Luego, se analizaron los resultados de las evaluaciones lo que permiti
realizar los ajustes respectivos (Anexo B).
-Confiabilidad
Para Hernndez y otros (2006) la confiabilidad de un instrumento se refiere al
grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados (p235). El procedimiento utilizado en este trabajo para calcular la
confiabilidad del instrumento fue el de test-retest o medida de estabilidad. Segn
Hernndez y otros (Op. cit) en este procedimiento un mismo instrumento es aplicado
dos o ms veces a una misma muestra en un intervalo relativamente corto de tiempo.
Si la correlacin entre los resultados de las diferentes aplicaciones es altamente
positiva, el instrumento se considera confiable. A estos efectos, se aplic el
instrumento en dos momentos y a un mismo grupo de 21 personas semejantes a la
muestra arrojando una igualdad entre las dos pruebas de aproximadamente 75%, lo
cual equivale decir que el instrumento es confiable, en cuanto a la estabilidad de las
puntuaciones a travs del tiempo (Anexo C).
70
Unidad de anlisis 2: Coordinacin de Extensin de UNELLEZ-Barinas
-Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:

En esta tarea se emplearon simultneamente la entrevista y la observacin. La
entrevista consiste, de acuerdo a Sabino (2000) en una interaccin entre dos
personas, una de las cuales el investigador- formula determinadas preguntas
relativas al tema en investigacin mientras la otra el investigado- proporciona la
informacin que le es solicitada. (p. 148) Por otro lado, la observacin cientfica
puede definirse como el uso sistemtico de nuestros sentidos en la bsqueda de datos
para resolver un problema de investigacin.
-Procesamiento y anlisis de datos

Los datos resultantes en esta parte de la fase de diagnstico aportaron una idea
del estado actual de la Coordinacin de Extensin de UNELLEZ-Barinas en cuanto a
plataforma tecnolgica para atender las exigencias educacin continua de los
profesionales del estado Barinas bajo la modalidad a distancia.
El investigador particip activamente en el proceso de recoleccin,
procesamiento y anlisis de los datos con asesora directa de personal especialista en
el rea.
El producto final de esta fase fue un diagnstico sobre la capacidad y
disposicin que tiene la Coordinacin de Extensin de UNELLEZ-Barinas para la
creacin de una unidad de Educacin a Distancia en el rea de educacin continua.
71
Fase II: Diseo de la propuesta
Siguiendo a Hernndez (2003), es en esta fase:
donde se disea la propuesta de solucin a las necesidades, con especificacin

del modelo, objetivos, metas, procesos tcnicos, actividades recursos y
calendarizacin. El diseo del proyecto debe ser producto de un proceso de
planificacin, donde el investigador da un alto a las actividades de campo y se
introduce en un momento de preparacin del modelo, que va a partir del
diagnstico previamente realizado (p. 16).
-Propsito: A partir de los resultados de la Fase I, elaborar una propuesta para un

Modelo de Desarrollo Organizacional para la creacin de una Unidad de Educacin a
Distancia en el rea de Extensin de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora de Barinas.
-Estrategia: Trabajo individual.
-Tcnicas: Tcnica de proyecto
Fase III: Viabilidad
En esta etapa el investigador determina si los recursos y la tecnologa para la

fabricacin o ejecucin del diseo estn disponibles, es decir, demostrar
tecnolgicamente que es posible producirlo, que no existe impedimento alguno en el
abastecimiento de los insumos necesarios para su produccin y demostrar que es
econmicamente rentable llevar a cabo el proyecto (Hurtado, 2000).
La viabilidad est enmarcada en una factibilidad tcnica, social y econmica.
CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
En este captulo se presentan los resultados obtenidos luego de aplicar la

encuesta diseada para la investigacin a los docentes que cumplen actividades de
extensin en la UNELLEZ-Barinas.
Con el propsito de mantener la concordancia con los objetivos planteados en
este estudio, luego de ser aplicado el instrumento la informacin fue procesada
mediante el software Microsoft Excel (Anexo D), el cual se utiliz para realizar una
gran variedad de anlisis estadsticos. Igualmente, se emple para confeccionar
informes y tablas numricas. Se analizaron e interpretaron los datos obtenidos,
seguidamente se presentaron en tablas y grficos con valores porcentuales lo que
permite tener una visin global de los resultados obtenidos.
Adems de la encuesta, se utilizaron las tcnicas de la entrevista y la
observacin, cuya aplicacin permiti verificar de primera mano, la prcticamente
inexistencia en la UNELLEZ-Barinas de una plataforma tecnolgica adecuada para
apoyar los requerimientos de la modalidad a distancia de Educacin Continua de los
profesionales del Estado Barinas. Se confirm igualmente, la escasez de espacio
fsico para dictar cursos de Extensin en cualquiera de sus modalidades.
A continuacin se exponen los resultados generados correlacionados con los
diversos enfoques tericos de las variables desarrolladas en la investigacin, con lo
que se pretende propiciar la interpretacin, acorde con la realidad.
73
Cuadro N 3
Dimensin: Comportamiento Individual

Cuadro de frecuencia (F) y porcentaje (%) de respuestas emitidas por los sujetos
N ENUNCIADO Categora de Respuestas F %
No s muy bien de qu se trata la
a. 4 7,4%
modalidad a distancia.
Se de que se trata, pero no me llama la
b. 4 7,4%
atencin.
Con respecto a la
Me llama la atencin, pero no tengo
modalidad de Educacin a
1. c. inters en aplicarla en mi rea de 3 5,6%
Distancia para disear
conocimiento.
cursos de extensin.
Me llama la atencin, si tuviera tiempo la
d. 38 70,4%
aplicara en mi rea de conocimiento.
La conozco y la aplico en mis cursos de
e. 5 9,3%
extensin.
TOTAL 54 100%
Fuente: Autor
Grfico N 4
Grfico de porcentajes de las respuestas tem 1
e. a.
7% b.
9%
7%
c.
6%
d.
71%
Ms del 70% de los entrevistados estara dispuesto a aplicar la modalidad de

Educacin a Distancia (EAD) si tuvieran tiempo, es decir, hay una disposicin hacia
el hecho pero por no ser una poltica establecida no dedican tiempo a esta actividad.
Casi un 10% la aplica de alguna manera. Se podra concluir un juicio favorable de
parte de los docentes de la UNELLEZ-Barinas hacia la modalidad de EAD.
74
Cuadro N 4

Con mi colaboracin existe una alta
probabilidad de xito en cualquier
a. proyecto relacionado con la implantacin 13 24,0%
de cursos a distancia en el rea de
extensin.
Tengo suficiente entusiasmo para
impulsar y apoyar cualquier proyecto
b. relacionado con la implantacin de 27 50,0%
cursos a distancia en el rea de
extensin.
Si de alguna manera se me reconoce el
esfuerzo, dara lo mejor de m para
Como docente de la asegurar el xito en cualquier proyecto
2. c. relacionado con la implantacin de 7 13,0%
UNELLEZ, afirmo que: cursos a distancia en el rea de
extensin.
En la medida que otras personas lo
hagan, yo los acompaara en la
ejecucin de cualquier proyecto
d. relacionado con la implantacin de 5 9,3%
cursos a distancia en el rea de
extensin.
Es poco probable que yo pueda de
alguna manera contribuir al xito de
e. cualquier proyecto relacionado con la 2 3,7%
implantacin de cursos a distancia en el
rea de extensin.
Fuente: Autor TOTAL 54 100%
Grfico N 5
d e
a.
9% 4%
24%
c
13%
b
50%
Tres cuartas partes de los docentes entrevistados expresan entusiasmo en

abordar con xito cualquier proyecto que tenga que ver con la modalidad de EAD en
el rea de Extensin. Sin embargo, casi una cuarta parte de los encuestados
75
condicionan su participacin en algn proyecto de EAD. Un 13% exige que se le

reconozca el esfuerzo para poder participar en un proyecto de EAD, esto puede
entenderse como una autoestima baja al ser influenciada por factores externos.
Cuadro N 5


a. No me gusta. 2 3,7%
Con respecto a su trabajo b. Preferira alguna otra cosa. 0 0,0%
3. actual como docente de la c. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. 8 14,8%
UNELLEZ: d. Me gusta bastante. 23 42,6%
e. Me gusta mucho. 21 38,9%
Grfico N 6
a. b.
c.
4%0%
15%
e.
39%
d.
42%
La motivacin como indicador en el constructo de esta investigacin tiene que

ver con el comportamiento individual necesario para emprender el cambio necesario.
Niveles altos de motivacin aseguraran el xito de cualquier programa dirigido a
implantar cambios organizacionales. En este caso especfico, lo ideal sera que la gran
mayora de los entrevistados hubiese contestado la opcin e; sin embargo slo un
39% escogi esta opcin. Se hace necesario, entonces, mejorar este indicador.
76
Cuadro N 6

Si pudiera escoger entre a. El actual. 44 81,5%
todos los trabajos del b. Otro en la misma ocupacin. 8 14,8%
4.
mundo, cual escogera?
c. Un empleo en otra ocupacin. 2 3,7%
(marque uno):
TOTAL 54 100%
Fuente: Autor
Grfico N 7
b.; 14,81% c.; 3,70%
a.; 81,48%
Aunque en este tem la motivacin es un indicador, hay una diferencia con el

anterior. En efecto, el anterior se refiere al entusiasmo como docente de la
UNELLEZ; el actual se refiere al grado de entusiasmo que expresa con el oficio de
docente. Ms del 80% de los entrevistados estn contentos con la actividad que
realizan. Se puede concluir un alto grado de entusiasmo de los docentes por su oficio;
entusiasmo que debe incluir la disposicin de adaptarse a las nuevas tendencias en la
profesin como lo es la modalidad de EAD. Una minora (3,7%) preferira un empleo
con una ocupacin distinta de la docencia.
77
Cuadro N 7

Marque una de las a. En todo momento. 27 50,0%
respuestas que siguen, b. Casi siempre. 21 38,9%
5. para mostrar el tiempo c. A veces. 4 7,4%
en que se siente d. Raramente. 2 3,7%
satisfecho con su trabajo: e. Nunca. 0 0,0%
Grfico N 8
c. d.
7% 4% e.
0%
a.
b. 50%
39%
Otro tem que contiene como indicador la motivacin que confirma lo hallado
en los anteriores: existe un relativo alto nivel de motivacin entre los docentes
encuestados. La mitad de los informantes est en todo momento satisfecho con su
trabajo y un 39% casi siempre. Aunque lo ideal sera cerca del 100%, estos niveles
son bastante aceptables para originar cambios profundos que a su vez, podran
impulsar estos niveles hacia arriba. Se correlaciona este indicador con el enfoque
terico abordado en este trabajo.
78
Cuadro N 8

a. Mucho. 44 81,5%
Usted se siente orgulloso
b. Regular. 6 11,1%
6. de pertenecer a la
c. Poco. 2 3,7%
UNELLEZ
d. Nada. 2 3,7%
Grfico N 9
c. d.
b. 4%
4%
11%
a.
81%
Este tem presenta una informacin muy interesante y til a los objetivos del
presente estudio. En el tem 3, un 39% escogi la opcin e de mucho y aunque la
suma de ste y la d de bastante llega a 80%, en el presente tem ms del 80%
escogi mucho. Esto tiene que ver con un alto grado de pertenencia organizacional, es
decir, los docentes entrevistados se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin,
sta les duele. Se concluye entonces, un comportamiento individual con un grado
aceptable de impulso para introducir cambios organizacionales con altas posibilidades
de xito. Estos hallazgos coinciden con el constructo terico que gua los objetivos de
la presente investigacin.
79
Cuadro N 9
Dimensin: Comportamiento Grupal

El conducir un grupo de a. Muy retador. 22 40,7%
trabajo para la b. Retador. 28 51,9%
7. realizacin de un c. Poco retador. 0 0,0%
proyecto o actividad
especfica, es para usted: d. No significa ningn reto. 4 7,4%
Grfico N 10
c. d.
0% 7%
a.
41%
b.
52%
Este tem pretende examinar el liderazgo dentro del ambiente organizacional de

la UNELLEZ-Barinas con respecto a la potencialidad de sus integrantes en futuros
escenarios. Como puede observarse, existe una marcada intencin de asumir un
liderazgo cuando ms del 91% de los encuestados asumira el reto de llevar a cabo un
proyecto especfico en el rea de extensin. Apenas un 7% de los entrevistados no ve
como un reto asumir un rol protagnico en un proyecto educativo.
80
Cuadro N 10

a. Siempre injusto. 1 1,9%
b. Con frecuencia injusto. 1 1,9%
La actitud personal de su
8. c. A veces justo, a veces no. 9 16,7%
supervisor inmediato es:
d. Generalmente justo. 32 59,3%
e. Justo en todas las ocasiones. 11 20,4%
Grfico N 11
e. a. b.
c.
20% 2%2%
17%
d.
59%
Igual al tem anterior, ste presenta un hallazgo positivo en lo que se refiere al

comportamiento grupal al indicar que los gerentes o supervisores son justos, en forma
general. La importancia de esta informacin radica en el hecho de que los miembros
de un equipo al percibir un liderazgo justo garantizan niveles altos de motivacin y
participacin. En este caso un 80% de los docentes encuestados percibe que sus
lderes son crebles y no esperarn de ellos cuestiones solapadas o escondidas. Este
ambiente es propicio para actividades impulsadotas de cambios organizacionales.
81
Cuadro N 11

a. Poco amistosos. 0 0,0%
La mayora de los b. Indiferentes hacia m. 0 0,0%
9. compaeros de mi c. Buenos. 38 70,4%
departamento son: d. Cooperativos. 14 25,9%
e. Muy amistosos. 2 3,7%
Grfico N 12
a.
0%
e.
4% b.
d. 0%
26%
c.
70%
En el constructo objeto de este trabajo, este tem est relacionado con las
condiciones existentes en la UNELLEZ-Barinas acerca del comportamiento
organizacional, ms especficamente en el comportamiento a nivel colectivo o las
relaciones interpersonales; como puede observarse, la comunicacin, indicador de
sta dimensin parece favorable, ya que prcticamente todo el grupo encuestado
opina que los integrantes de la organizacin son cooperativos y amistosos. Esta
situacin actuara como activadora para el logro de programas de cambio
organizacional.
82
Cuadro N 12

Las relaciones a. Muy agradables. 14 25,9%
interpersonales en su b. Agradables. 34 63,0%
10.
dependencia, unidad o c. Indiferentes. 6 11,1%
grupo de trabajo, son: d. Desagradables. 0 0,0%
Grfico N 13
c. d.
a.
11% 0%
26%
b.
63%
Al igual que el tem anterior, ste mide niveles de buena comunicacin en las
relaciones interpersonales dentro de la organizacin, en este caso los docentes de la
UNELLEZ-Barinas. Se reconfirma en esta consulta la buena comunicacin o
relaciones interpersonales cuando casi el 90% de los docentes contest
afirmativamente.
83
Cuadro N 13

La cooperacin y la a. Muy satisfactoria. 16 29,6%
solidaridad entre los b. Satisfactoria. 25 46,3%
11.
miembros de su grupo o c. Poco satisfactoria. 11 20,4%
rea de trabajo es: d. No le satisface. 2 3,7%
Grfico N 14
d.
c. 4% a.
20% 30%
b.
46%
A pesar de exhibir satisfactorios niveles de comunicacin intergrupal, no se

presenta niveles acordes de cooperacin y de solidaridad. Casi una cuarta parte de los
encuestados (25%) percibe que valores como cooperacin y solidaridad no existen del
todo en el clima organizacional reinante en la UNELLEZ-Barinas. Estos valores son
muy importantes y clave en cualquier organizacin sistmica por lo que hay que tener
en cuenta este hecho en el diseo de cualquier estrategia de cambio organizacional.
84
Cuadro N 14

El manejo de las diferencias a. Muy satisfactoria. 5 9,3%
y/o la resolucin de conflictos b. Satisfactoria. 36 66,7%
por parte de su lder ms c. Poco satisfactoria. 9 16,7%
12. prximo o grupo lder de
adscripcin, durante el
desarrollo del trabajo regular d. No le satisface. 4 7,4%
es:
Grfico N 15
d. a.
c. 7% 9%
17%
b.
67%
Casi una cuarta parte de los encuestados (24,1%) opina que los conflictos en las
relaciones de grupo dentro de la UNELLEZ-Barinas son manejados de una manera no
satisfactoria. Aunque el nivel nos es alto si es de cuidado dado que los cambios a
realizar son intensivos y se necesita el nivel mnimo de conflictos.
85
Cuadro N 15
Dimensin: Cambio Planificado

El intercambio de a. Muy amenazante. 2 3,7%
experiencias b. Amenazante. 8 14,8%
personales/laborales en c. Poco amenazante. 14 25,9%
13.
grupos interdisciplinarios
dentro de su misma rea, d. No siente amenaza. 30 55,6%
usted lo considera:
Grfico N 16
a.
b.
4%
15%
d.
55% c.
26%
Este tem indica el nivel de aversin al cambio de la muestra y por ende de la

poblacin. Segn los resultados obtenidos, los docentes de la UNELLEZ-Barinas
presentan niveles bajos de aversin al cambio. Este hecho es muy positivo cuando se
observa que un 81,5% de los encuestados no ve como una amenaza la
interdisciplinariedad, esto es indicador de una buena base para llevar a cabo proyectos
de cambios organizacionales del tipo radical, como puede considerarse la modalidad
de Educacin a Distancia.
86
Cuadro N 16
Cuadro de frecuencia (Fn) de respuestas emitidas por los sujetos encuestados con
relacin al tem 14
N 14: A ttulo personal, qu aspectos de los sealados a continuacin ha incorporado a su trabajo

diario? (puede indicar varios)
Categora de Respuestas F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 T
a. Calidad de servicio. 14 0 0 0 0 0 0 14
b. Mejoramiento continuo. 17 9 0 0 0 0 0 26
c. Innovacin. 7 6 2 0 0 0 0 15
d. Desarrollo personal. 6 7 12 0 0 0 0 25
e. Desarrollo profesional. 4 10 8 8 0 0 0 30
f. Nocin de cambio. 0 3 2 4 6 0 0 15
g. Nocin de incertidumbre. 2 1 1 0 0 0 0 4
Orgullo organizacional y sentido
h.
de pertenencia. 0 0 0 0 2 6 0 8
Autonoma de los puestos de
i.
trabajo. 2 0 2 4 2 0 2 12
Sentido de la cooperacin y del
j.
xito compartido. 0 0 2 1 2 0 2 7
k. Otro, especifique: 2 0 0 0 0 0 0 2
Total 54 36 29 17 12 6 4
Fuente: Autor
Grfico N 17
Grfico de las respuestas tem 14
k.
j.
i.
h.
g.
f.
e.
d.
c.
b.
a.
0 5 10 15 20 25 30 35
87
Este tem es particularmente importante y requiere una amplia explicacin. En

el tem anterior (13) se demuestra un posible bajo nivel de aversin al cambio. La
intencin de ste es verificar la veracidad del hallazgo. A tal efecto, se recurre a un
artificio de diseo del planteamiento. La premisa es la siguiente: una persona
proactiva, con vocacin de cambio tratar de hacer cosas distintas. Tratar de
incorporar a su acervo personal conocimientos o paradigmas de comprobada
efectividad en los saberes universales.
En este sentido, se incorporaron en las opciones a, b, d y e, respuestas
comunes que corresponden a lo que pudiera llamarse modas gerenciales de la
actualidad. Las opciones h, i y j son de relleno y sin conexin con el
planteamiento. Las opciones que le dan sentido a la pregunta son las c, f y g.
De todas las opciones, estas tres son las que realmente indicaran si el docente a
ttulo personal ha incorporado a su trabajo diario, es decir, por inters propio. En
particular, este tem se les explic a los informantes.
Observando los resultados, el hallazgo del tem anterior pierde validez ya que
las opciones que indican un nivel bajo de aversin al cambio obtienen la menor
puntuacin (c, f, y g). Y de las tres, la menos escogida fue la que indica nocin de la
incertidumbre, factor importante en el nuevo paradigma de la postmodernidad.
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Objetivos de la Propuesta
El objetivo general de la propuesta es desarrollar una herramienta integral de

naturaleza gerencial representada en un Modelo de Desarrollo Organizacional (DO)
con la finalidad de facilitar y agilizar sobre una base continua, los procesos de
cambios planificados necesarios que conlleven a la creacin de una Unidad de
Educacin a Distancia en la Coordinacin de Extensin de la UNELLEZ-Barinas,
que satisfagan las necesidades de Educacin Continua de los profesionales de la
regin.
La elaboracin de un modelo de DO, sostiene Castrejn (2007), debe tomar en
cuenta diversos factores asociados entre los que se pueden enumerar, de una manera
genrica, los siguientes:
1. El desarrollo actual de la ciencia y las concepciones tericas especficas a

considerar.
2. La realidad o los fenmenos a diagnosticar con el bagaje terico y conceptual
existente.
3. La situacin actual que guarda la organizacin, con respecto a su medio
ambiente.
4. Las caractersticas propias de la organizacin, las cuales estn influidas por el
tipo de procesos desarrollados o fines buscados.
5. El cambio organizacional que se quiere impulsar.
6. La cultura social y organizacional existente.
7. El comportamiento particular de los individuos y los grupos.
89
En este sentido, el modelo propuesto tendra los siguientes objetivos

especficos, los cuales se pueden considerar fases de ejecucin ya que la consecucin
de cada uno de ellos, en el mismo orden, asegurara el objetivo del modelo:
1. Elaborar un diagnstico de necesidades.
2. Revisar sobre una base continua, la alineacin de los objetivos y las
estrategias con la plataforma filosfica.
3. Elaborar un conjunto de indicadores que permita evaluar el desempeo de la
Coordinacin de Extensin de la UNELLEZ-Barinas frente a sus planes
estratgicos y operativos.
4. Comunicar y difundir los planes corporativos a toda la organizacin.
El modelo propuesto en este trabajo se puede considerar como eclctico, ya que

se solapan, a partir de las etapas del Desarrollo Organizacional (Chiavenato, 2005),
dos modelos validados de intervencin: El Modelo de Diagnstico Tridimensional de
Patrick Williams y el Modelo GRID o de cuadrcula o parrilla, de Robert Blake y
Jane Mouton. La idea es buscar un diseo ms efectivo que establezca un proyecto
institucional que d claridad al rumbo y legitimidad a las acciones.
Fundamentacin de la Propuesta
Todo mejoramiento que se pretenda generar en una institucin educativa, si

quiere ser eficaz y eficiente, necesariamente ha de consultar su propia historia, la
visin que la institucin tiene de s misma, su misin, sus caractersticas, sus
principios y valores; en una palabra, su plataforma filosfica. Esta es la razn por la
cual la presente propuesta se fundamenta y se estructura dentro del marco general de
la Teora General de Sistemas (TGS) formulada por Von Bertalanffy referenciada en
Martnez (1999), quien sostiene que dicha teora ha demostrado ser muy adecuada
para la comprensin de las realidades humanas. En un sistema se da un conjunto de
unidades interrelacionadas de tal manera que el comportamiento de cada parte
90
depende del estado de todas las otras, pues todas se encuentran en una estructura que
las interconecta. (p89)
La TGS aplicada al anlisis de las organizaciones nos conduce a estudiarlas
desde una ptica multidisciplinaria, sistmica, que permite apreciarla
esquemticamente como un sistema en interrelacin con su medio ambiente,
identificando sus insumos, su proceso de conversin, sus productos y su
retroalimentacin. Desde este punto de vista, se tiene una visin integrada y global de
funcionamiento.
Castrejn (2007) sostiene que un enfoque sistmico ofrece las siguientes
ventajas:
a) Proporciona una visin ms amplia y funcional.

b) Facilita la identificacin de otros subsistemas, sus entradas y sus salidas,
que son intercambios con otros subsistemas o su contexto.
c) Hace posible el aprovechamiento de la especializacin al interior de la
organizacin y los subsistemas.
d) Facilita la evaluacin de la eficacia y la eficiencia organizativa (sistema) y
de los subsistemas en la bsqueda del logro de tres metas esenciales:
producir, adaptarse y no agotar sus recursos.
e) Facilita la comprensin del medio y la toma de decisiones.
f) Proporciona una base para el anlisis y el diseo de operaciones.
Una representacin grfica del modelo sistmico aplicado a las ciencias

administrativas, la podemos observar en el modelo de Katz y Kahn (2004), el cual
est basado en el modelo de sistema energtico insumo-producto de la TGS de Von
Bertalanffy, en cuya representacin se puede apreciar una organizacin compuesta
por cinco subsistemas:
91
Grfico 18
El Sistema Organizacional.
Fuente: adaptacin
de: De Faria (2004)
1) Subsistemas de Produccin: logro de la tarea, transformacin de la energa

de la organizacin; 2) Mantenimiento de la estructura de trabajo, mediacin entre las
demandas de la tarea y las necesidades humanas, para mantener a la estructura en
funcionamiento; 3) Apoyo o frontera, intercambios transaccionales en los lmites del
sistema; 4) Adaptacin, informan respecto a los cambios organizacionales; y 5)
Gerencia, proceso administrativo que cruza transversalmente todos los niveles del
sistema.
Estos subsistemas muestran una red de interrelaciones entre ellos y de cada uno
con el contexto: Muestran tambin que a travs de toda la organizacin produce un
intercambio con el medio ambiente de insumos y resultados a travs del
procesamiento de energa e informacin.
En este orden de ideas, la propuesta toma como lineamiento conceptual, el
enfoque sistmico para estudiar la organizacin desde una ptica multidisciplinaria
que permita apreciarla esquemticamente como un sistema en interrelacin con su
92
medio ambiente, identificando sus insumos, su proceso de conversin, sus productos

y su retroalimentacin.
Presentacin y Estructura de la Propuesta
Las conclusiones de la Fase I arrojan un diagnstico concluyente: no existe en

la actualidad ni existir en un futuro previsible, disponibilidad de espacio fsico en la
UNELLEZ-Barinas para que la Coordinacin de Extensin de esa institucin, ofrezca
cursos de actualizacin a los profesionales de Barinas mediante un plan estructurado
de Educacin Continua.
Se evidencia entonces, la necesidad de buscar una forma innovadora de hacer
llegar a los profesionales de la regin cursos y/o programas que garanticen su
actualizacin en las disciplinas correspondientes a sus reas de conocimiento, sin que
el espacio fsico sea un obstculo para lograr tal objetivo. Una alternativa que
superara dicho obstculo de carencia de espacio fsico, y que adems no requerira en
su totalidad la presencia de los cursantes en aula alguna, es la modalidad a distancia o
Educacin a Distancia (EAD). Sin embargo, adoptar esta modalidad de ducacin
implica para la UNELLEZ-Barinas un cambio cuyo nivel se puede considerar
profundo, en este caso siguiendo a Chiavenato (2005): los cambios son intensos y
presionan fuertemente a las personas. Las personas sienten mucha preocupacin,
afliccin y ansiedad. (p. 559)
En este particular, el estudio de campo arroj evidencias concluyentes sobre la
falta de preparacin en la mayora de los docentes en el diseo de cursos a distancia y
por supuesto, la falta de experiencia en la gran mayora de ellos en esta rea, as como
un clima organizacional no muy propicio para el tipo de cambio que se requiere. Sin
embargo, el mismo estudio de campo concluye que existe una gran disposicin de los
docentes encuestados a asumir el reto que representa la nueva modalidad de impartir
clases.
93
Se concluye entonces, que la implantacin de un Modelo de Desarrollo

Organizacional representa la estrategia ms adecuada para introducir de manera
efectiva el cambio necesario para adaptar a la UNELLEZ-Barinas a las dinmicas de
su entorno, asegurando de esta manera los fines ltimos que pretende lograr. Algunas
aproximaciones conceptuales al modelo objeto de este estudio son las siguientes : a)
El DO es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar
sus objetivos; b) Es un proceso (el DO) de creacin de una cultura que
institucionaliza el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el
cambio de comportamiento entre grupos, especialmente para la toma de decisiones,
comunicacin y planificacin de la organizacin; c) Es un esfuerzo planificado y
sostenido para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un
sistema, utilizando mtodos autoanalticos y de reflexin.
Desde esta perspectiva, la presente propuesta intenta ser un apoyo importante
que permita transitar ms fcilmente los caminos de la institucionalidad y el
mejoramiento permanente.
A continuacin se presenta la estructura de la propuesta:
Con el propsito de darle un slido fundamento conceptual, se utilizar, con
algunas modificaciones, el proceso de ocho etapas de Kotter (Grfico 19) presentado
en Chiavenato (2005). Este modelo general permitir desarrollar paso a paso, un
modelo especfico para el logro de los objetivos de la presente investigacin.
En la versin ajustada para este trabajo, el primer paso se refiere a la decisin

de las autoridades de la institucin en utilizar el DO como instrumento de cambio
organizacional y escoger un consultor para coordinar el proceso. En el segundo paso,
las autoridades de la institucin se renen con el consultor externo para definir el
enfoque de DO adecuado.
94
Grfico 19
Las Etapas del Desarrollo Organizacional
Decisin de la institucin de utilizar el DO.

Paso 1 Seleccin del consultor.
Diagnstico de las necesidades por las autoridades y

Paso 2 por el consultor.
Paso 3 Obtencin de los datos apropiados.
Paso 4 Retroalimentacin de datos y confrontacin.
Paso 5 Planificacin de la accin y solucin del problema.
Paso 6 Desarrollo de equipos.
Paso 7 Desarrollo intergrupal.
Paso 8 Evaluacin y acompaamiento.
Fuente: Modificado de Chiavenato (2005)
En el tercer paso, se evala el ambiente organizacional y se obtienen

datos sobre los problemas de conducta. El consultor se rene con los grupos para
obtener informacin sobre las condiciones que contribuyen a su eficacia en el trabajo
y lo que debera cambiar en la forma en la cual la organizacin opera y funciona.
Luego, en el cuarto paso se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos
obtenidos, para medir reas de desentendimiento, ubicar problemas y establecer
prioridades y cambios.
95
El quinto paso consiste en la planificacin de la accin y solucin de

problemas, esto es, usar los datos para hacer recomendaciones sobre cambios
necesarios para solucionar los problemas de la organizacin, como planes especficos,
responsables por la conduccin de las acciones y cundo y cmo stas deben
implementarse. Posteriormente, en el paso seis el consultor promueve la formacin de
grupos de desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cmo los
participantes trabajan juntos y cmo los grupos interactan entre s. El consultor
inicia la comunicacin abierta y la confianza como prerrequisitos para mejorar la
eficiencia y la eficacia de los grupos.
El paso siete, consiste en desarrollo intergrupal o realizaciones de juntas de
confrontaciones para alcanzar mejor relacin intergrupal entre los diversos equipos.
Finalmente, en el ltimo paso del proceso de ocho etapas de Kotter, el consultor
ayuda a la organizacin a evaluar los resultados de sus programas en las reas donde
resultados adicionales se hacen necesarios por medio de tcnicas de retroalimentacin
de datos.
Integrando los pasos arriba descritos se obtiene el siguiente diagrama general
del modelo propuesto:
I II
Retro-
Diagnstico alimentacin
IV III
Revisin de accin Accin
Grfico 20
Diagrama General del Modelo Propuesto
Fuente: Autor
96
Los componentes de este diagrama se relacionan con las fases del cambio
planificado de acuerdo al modelo introducido por Kurt Lewin (French y otro, 1996),
quien afirma que el status quo (lo que est ocurriendo justo ahora, lo establecido) es
el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas formando un punto de
equilibrio. Es posible identificar las principales fuerzas que constituyen este campo y
despus desarrollar planes de accin para mover el punto de equilibrio en una
direccin determinada.
Kurt Lewin perciba el cambio como un proceso de tres etapas: descongelar la
antigua conducta (o la situacin), moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a
congelar la conducta en el nuevo nivel (French y otro, ob. cit). El cambio implica
moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio.
FASES DEL PROCESO DO FASES DEL CAMBIO PLANEADO

Diagnstico Desarrollo de una necesidad de cambio
(descongelamiento)
Retroalimentacin Establecimiento de una relacin de cambio
Trabajo en direccin al cambio
Accin (movimiento)
Generalizacin y estabilizacin del cambio
Revisin de accin (congelamiento)
Alcance de una relacin terminal
Grfico 21
Fases del modelo propuesto y su relacin con las etapas del cambio planificado
Fuente: adaptado de Chiavenato (2005)
Especificidades del Modelo propuesto
Partiendo del proceso ampliado del DO especificado en el Grfico19, se

integran estos 8 pasos en cuatro para facilitar la aplicacin de algunas herramientas
importantes (ver Grfico 20). Hechas las consideraciones anteriores sobre los
aspectos genricos de un modelo de DO, se derivarn ahora los aspectos especficos
del modelo propuesto, el cual permitir introducir los cambios necesarios para crear
una Unidad de Educacin a Distancia en la Coordinacin de Extensin en la
UNELLEZ-Barinas.
97
Fase I: diagnstico (SENSIBILIZACIN Y COLABORACIN)

Esta fase significa el punto de partida y determina exactamente el cambio que
se requiere, lo que se desea y la situacin actual en la que se encuentra la unidad
estudiada; el propsito bsico de esta etapa es llegar a una clara comprensin de la
necesidad o del problema sentido; considera la recopilacin de datos y el anlisis de
los mismos, as como de las actividades y como stas dependen de varios factores,
como la naturaleza del problema o la necesidad interna o externa.
Ms especficamente, el diagnstico en la Coordinacin de Extensin de la
UNELLEZ-Barinas debe partir de su ubicacin en el todo organizacional,
considerando la descripcin de las caractersticas de ella, de su medio ambiente, de su
estrategia de largo y corto plazo, de los fines buscados, de su capacidad de
adaptacin, respuesta, intercambios, productos, resultados y retroalimentacin con su
entorno; de su cultura, de sus procesos y dinmicas internas, de sus recursos y de su
grado de cohesin e integracin social (sensibilizacin).
El diagnstico de necesidades parte del entendimiento integral de la
organizacin y de los motivos que a sta impulsan o motivan para el cambio, para
esto se recomienda una herramienta integral y sistmica: El Modelo de Diagnstico
Tridimensional de Patrick Williams (1982).
Grfico 22
Fuente: Williams (1982)

98
Este modelo plantea comprender el desempeo de un sistema al analizar el

grado de equilibrio que presentan tres subsistemas entre s y con su entorno. El
subsistema tecnolgico contiene a la tarea, mtodos, procedimientos, diseo de los
sistemas de trabajo, herramientas, etc. El subsistema administrativo est compuesto
por la misin, objetivos, estructura, responsabilidades, toma de decisiones,
comunicacin formal, mecanismos de ayuda, grado de centralizacin y liderazgo
corporativo. El subsistema social-humano, incluye al clima, motivacin, diseo de
recompensas, compromiso, cultura, comunicacin informal, conflictos, etc
Si se midiera en una escala, por ejemplo, de cero a nueve a cada subsistema y,
si el subsistema administrativo tuviera una calificacin de cinco, los otros dos
subsistemas deberan presentar una puntuacin igual o muy prxima a cinco. A
mayor centralizacin, menor involucramiento de las personas y ms manifestaciones
de actividades rutinarias. La finalidad ser propiciar niveles equilibrados ms altos en
los tres subsistemas y en su interaccin con el entorno.
Este modelo est validado por varios estudios en los cuales se ha aplicado con
excelentes resultados. Por ejemplo, Rojas y otros (1983) concluyen en su trabajo de
investigacin: La experiencia de campo, desarrollada en los ltimos siete aos, al ser
contrastada con el modelo de Pat Williams, indica la potencialidad de este modelo
para una aproximacin sistemtica del problema de Gestin Tecnolgica en la
empresa. (p. 7)
En el caso de la Coordinacin de Extensin de la UNELLEZ-Barinas, es
conveniente hacer una revisin de los elementos o variables que conforman cada
dimensin. A continuacin, una lista de algunas variables que se consideran
relevantes para la aplicacin del modelo de Pat Williams. Esta lista no es completa,
pudiendo ser consideradas otras no menos importantes, es una adaptacin de Rojas y
otros (1983):
99
Dimensin tecnolgica:
Esta dimensin est en funcin del tamao y naturaleza de la institucin. En
este particular, se deben tomar en consideracin los siguientes aspectos:
a. Diagnstico tecnolgico global: consiste en identificar la tecnologa que posee la
universidad y si la misma se ajusta a sus necesidades. La institucin debera
responder a preguntas como: qu se conoce de la tecnologa para manejar la
modalidad de educacin abierta y a distancia (EAD)?, cules de ellas manejamos
ptimamente?,
b. Prospeccin tecnolgica: implica tener un conocimiento acerca de cmo se est
desarrollando el rea tecnolgica en la cual est inmersa la universidad, debe dar
respuesta a preguntas tales como: La estrategia de la UNELLEZ-Barinas es
proactiva en materia de innovacin tecnolgica y se anticipa a los cambios que se
producen en el mercado y en el entorno?, Las autoridades de la universidad estn
comprometidas y ofrecen pleno apoyo a las actividades de innovacin
tecnolgica?
c. Diagnstico de la asistencia tcnica, en el cual se deber establecer si hay algn
problema con la asesora externa.
Dimensin administrativa:
Para poder enfrentar esos programas a mediano y largo plazo es necesario que
la organizacin se prepare para ello, por lo tanto necesita:
a. Diferenciar administrativamente las tres reas funcionales de la Coordinacin de

Extensin: educacin continua, asistencia tcnica y la accin social, y establecer a
cada una de ellas sus respectivas responsabilidades.
b. Disear los perfiles de cargo para las personas que administran cada una de estas
reas.
c. Establecer sistemas de evaluacin por resultados para cada una de las reas
diferenciadas.
100
d. Es necesario establecer las relaciones estructurales (vertical y horizontal) de la

estructura organizacional con base a las reas funcionales, as como el
establecimiento del flujo de autoridad y de las lneas de comunicacin formales del
rea de desarrollo con las distintas unidades de la universidad.
e. Establecimiento y regulacin del sistema administrativo financiero, que asegura el

buen desempeo de la nueva configuracin funcional.
Dimensin humano-social:
En la dimensin humano-social conviene tomar en consideracin los siguientes
factores:
a. Asegurar una actitud que garantice una alta motivacin.
b. Asegurarse una baja rotacin, pues el desarrollo y capacitacin de estas

personas es de alto costo y una de las caractersticas especficas de la EAD.
c. Disminuir al mximo la ambigedad en las funciones que desempean, pues

esta nueva modalidad de educacin al no estar claramente definida genera
ansiedad en las personas que la practican.
d. Establecer perfiles que permitan definir programas de evaluacin de

desempeo y programas de incentivos al personal.
e. Garantizar los recursos necesarios, tales como bibliotecas, equipos, espacio

fsico, etc.
f. Establecer los mecanismos que permitan lograr un alto grado de compromiso

del docente y trabajadores con la universidad.
Recoleccin de la informacin:
La informacin que sea necesaria para elaborar el diagnstico en esta primera

fase est determinada por el tipo de problema estudiado, el cual es educacional. El
101
anlisis debe ser facilitado por un consultor, pero realizado conjuntamente por l y los
miembros del grupo. Este mtodo, propio de la denominada Investigacin Accin
Participativa, revela las causas subyacentes del problema, en forma ms adecuada
(Martnez, 1999).
En este sentido, se recomienda la observacin participativa, la entrevista
abierta, el dilogo coloquial y la discusin en grupos con la informacin estructurada
de los problemas complejos. Considerando siempre fijar la informacin por escrito,
grabarse o en video.
Las palabras claves de esta fase son IDENTIDAD, SENSIBILIZACIN Y
COLABORACIN. Esto con respecto al sentimiento de pertenencia hacia la
universidad, el convencimiento de la necesidad del cambio y la participacin
necesaria en la obtencin de los datos del diganstico.
Fase II: retroalimentacin (CONCERTACIN)

La retroalimentacin sirve para orientar al sistema sobre sus futuras acciones;
sta puede ser proporcionada por el medio ambiente, o buscada mediante mecanismos
propios del sistema. Dependiendo del carcter positivo o negativo de la
retroalimentacin para el sistema, sta puede conducir a la inestabilidad o a la
estabilidad del mismo. A continuacin un esquema bsico de un sistema en su
interrelacin con el medio ambiente donde se aprecia la retroalimentacin:
Grafico 23
Interrelacin entre un sistema y su medio ambiente
AMBIENTE
PROCESO DE TRANSFORMACIN
INSUMOS PRODUCTOS
ENERGTICOS E O
INFORMTICOS RESULTADOS
RETROALIMENTACIN
AMBIENTE
Fuente: Chiavenato (2005)
102
En esta fase se evalan y revisan los datos obtenidos con la finalidad de

interpretar su significado, ubicar problemas, establecer prioridades y establecer
cambios (Chiavenato, 2005). La retroalimentacin es una forma de ayudar a otra
persona o grupo a que piense en realizar un cambio en su conducta.
La informacin recogida en la fase anterior no puede limitarse a quedar en un
nivel descriptivo; debe ser categorizada, integrada y estructurada con la finalidad de
crear una red de relaciones que le d sentido, coherencia y lgica al Modelo de
Patrick Williams.
French y otro (1996) sugieren realizar la actividad de retroalimentacin
mediante grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin con el fin de
analizar los datos obtenidos, interpretar su significado y disear pasos de accin
correctivos. En el caso especfico de la UNELLEZ-Barinas, se recomienda una
adaptacin del mtodo recomendado por estos autores.
Debern observar los siguientes pasos para asegurar un ptimo resultado en la
actividad de retroalimentacin (adaptado de French y otro, ob. cit.):
Paso 1. Las mximas autoridades (Rector y Vicerrector) se involucran en la
planificacin preliminar.
Paso 2. Los datos se retroalimentan al equipo en el nivel ms alto y despus
ms abajo, a todo lo largo de la jerarqua, en equipos funcionales.
Paso 3. Cada uno de los superiores preside una reunin con sus subordinados,
durante la cual se discuten los datos y, a) se pide a los subordinados que interpreten
los datos, b) se hacen planes para efectuar cambios productivos, y c) se hacen planes
para la presentacin de los datos al siguiente nivel abajo.
Paso 4. Casi todas las reuniones de retroalimentacin incluyen a un consultor
que ha ayudado al supervisor a preparase para la reunin y que le sirve como
facilitador.
La palabra clave en esta fase es concertacin en el sentido de buscar por
consenso la mejor solucin al problema planteado en el diagnstico.
103
Fase III: accin (LIDERAZGO)

En esta fase, el consultor y el cliente de comn acuerdo deciden ir ms all,
convienen las acciones a realizar. Los grupos usan los datos para hacer
recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la
organizacin, como planes especficos, responsables por la conduccin de las
acciones y cundo y cmo stas deben implementarse. Estas actividades son
conocidas como intervenciones del DO.
Para French y otro (1996) las intervenciones son una serie de actividades
estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin (grupos
o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde
las metas estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento
profesional. (p.159)
En el caso de la UNELLEZ-Barinas, los elementos necesarios para que la
intervencin sea considerada como una de DO son (adaptado de Audirac y otros,
2004):
a. Que responda a una necesidad sentida de cambio.
b. Que involucre a autoridades, docentes y personal administrativo de la
Coordinacin de Extensin en la actividad de planificar e implantar el evento
de cambio.
c. Que se modifique la cultura de los involucrados como resultado de la
intervencin.
d. Que se logre la independencia del personal involucrado.
Para llevar a cabo la accin de cambio en la UNELLEZ-Barinas, se recomienda

el modelo formulado por Robert Blake y Jane Mouton conocido como el mtodo
GRID o de cuadrcula o parrilla. En este trabajo, este modelo se denominar
malla gerencial, considerado por Chiavenato (2005) como una tcnica de intervencin
integral ya que su objetivo es cambiar conductas y estructuras. Estos autores
consideran que el cambio organizacional comienza con el cambio individual para
104
generar los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben
solucionarse antes de los cambios en la estrategia y en ambiente interno de la
organizacin. (p339)
A continuacin se deriva el modelo de la malla gerencial como propuesta para
implementar la fase de accin en el modelo propuesto para la UNELLEZ-Barinas, el
mismo se formular con base a una adaptacin de Chivenato (2005), Guzar (2003) y
Gaynor (2006).
La metodologa de DO de la malla gerencial cuenta con tres pilares
fundamentales, en materia de premisas:
a. Tanto las personas como las empresas tienen una tendencia a reducir la
existencia de disonancia entre su propia imagen y la realidad. Esto
incrementa la autoconciencia de la organizacin. Ese proceso inicia el
cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructura y
sistemas).
b. Las organizaciones, y en este caso la universidad como sistema social, no
maximizan sino que simplemente satisfacen. Por lo tanto, en la medida
que las personas estn dentro de lo que sera una zona de comodidad las
empresas satisfacen y son vulnerables respecto de sus contendores como
as tambin del nuevo contexto aceleradamente cambiante. La satisfaccin
con la situacin actual y dentro de la ilusin de que le va bien, no le
hace ver los grandes peligros a que la propia organizacin est expuesta. Y
cuando lo observa, la organizacin ya no tiene muchas veces la posibilidad
de sobrellevar el problema.
c. Una gran cantidad de energa de las instituciones se dedica a conductas
disfuncionales. Esto trae como consecuencia lo que se denomina cultural
drag, es decir, la organizacin se hace inhbil para adaptarse y cambiar
en respuesta a los problemas internos y externos. La empresa tiende a
operar de manera burocrtica y rgida pagando las consecuencias de ello.
105
Aceptadas como ciertas estas tres premisas, se hace necesario que el cambio
organizacional se realice de una manera planificada y sobre una base continua. En
este sentido, dos conceptos son importantes para Blake y Mouton. Uno es el
excellence gap o el nivel de excelencia para alcanzar niveles ptimos de
cumplimiento de la Misin (como resultado de la intervencin de DO).
El otro concepto importante para la aplicacin de la malla gerencial es la
confirmacin de la excelencia empresarial, los autores consideran que dentro de la
metodologa es necesario prestar especial atencin a seis funciones que consideran
son las ms importantes: recursos humanos, administracin financiera, produccin
(cursos ofrecidos), marketing (promocin de cursos de extensin), investigacin y
desarrollo, y finalmente la empresa en su conjunto. Cada una de estas funciones
contribuye con algo a alcanzar la excelencia de la organizacin, o pudieran contener
barreras que frenan un desempeo ms elevado de la institucin.
Finalmente, Blake y Mouton en la formulacin de la malla gerencial, parten del
siguiente supuesto: la labor gerencial va mucho ms all de las rutinas diarias
implcitas en el rol que le es asignado y el gerente adems debe:
Desarrollar habilidades interpersonales
Potenciarse a travs de la interaccin con otros
Aprender como consecuencia de relacionarse con otros
Promover el alcance de mayores y mejores objetivos
Estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovacin
Generar en el personal energas adicionales promoviendo la experimentacin
Ensear sus propias competencias
Es un hecho suficientemente validado por investigadores y acadmicos

(Gaynor, 2006), que un lder eficiente es aqul capaz de integrar eficazmente dos
orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas. De hecho, Robert Blake y Jane
106
Mouton desarrollaron su modelo de malla gerencial a partir de estas orientaciones

operacionalizadas como variables as:
1. Inters-orientacin por la produccin
2. Inters-orientacin por las personas
El inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin a lo
que sucede dentro del rea de produccin fabril y que el mismo fuera fcilmente
cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo, el nmero de nuevos
potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de
mejoras, el monto total de ventas, es decir, el resultado del esfuerzo.
El inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el grado de
involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal
cuyo trabajo dirige.
El Grfico 24 muestra la operacionalizacin hecha por Blake y Mouton de su
modelo (Guzar, 2003). A tal efecto, se establecieron escalas de 9 puntos para
describir y calificar el grado de inters de los gerentes por la produccin y por las
personas. El nmero 1 representa un inters mnimo, mientras que el 9 indica un
gran inters. Aunque en la malla gerencial existen 81 combinaciones posibles, el
modelo tal como fue planteado por sus autores considera slo las 4 posiciones
extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrcula y el estilo intermedio
(5,5,) del centro de la misma. A continuacin se explican las caractersticas de las 5
posiciones clave (Gaynor, 2006).
El estilo gerencial 1,1, no es fcil encontrarlo en las organizaciones a nivel
grupal pero s puede presentarse como resultado de la interaccin entre un superior y
un subordinado. Este estilo prcticamente presta ninguna preocupacin por la
produccin y tampoco por las personas. Las organizaciones que no son muy prolijas
en cuanto a la relacin ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con
personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido
oportunidades de ser promocionadas, que hacen tareas por debajo de lo que estn
realmente capacitadas y entrenadas pueden albergar este estilo de gerencia entre sus
107
gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de

actuar y adems al mismo tiempo no aceptan responsabilidad por sus acciones y las
de su personal.
ALTA 9
1,9, 9,9,
I 8 Administracin Administracin de equipo: La
N del club campestre: La cuidadosa realizacin del trabajo es un
T atencin a la necesidad de contar con compromiso de todo el personal,
E relaciones satisfactorias con el la interdependencia debida a un
R 7 personal genera un ambiente y un inters comn en los objetivos
E ritmo de trabajo placentero y de la organizacin, origina
S amistoso. relaciones de confianza y respeto.
6
P
O
R 5,5,
5 Administracin
L de hombre-organizacin: La marcha
A adecuada de la organizacin se debe al
S 4 equilibrio entre la necesidad de que se realice
el trabajo y la moral de los empleados.
P
E
R 3 1,1, 9,1,
S Administracin pobre: La Autoridad-obediencia: La
O dedicacin de un esfuerzo eficiencia de las operaciones es
N mnimo para hacer el trabajo resultado de disponer de las
2 necesario slo le alcanza condiciones de trabajo, de modo
A
S para mantenerse en la que los elementos humanos
organizacin. interfieran en grado mnimo.
1
BAJA 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ALTA
INTERS POR LA PRODUCCIN
Grfico 24
Representacin grfica de la parrilla gerencial
Fuente: adaptado de Guzar (2003)
El estilo gerencial 9,1, representa una fuerte preocupacin por la

produccin y muy poca preocupacin por las personas. Pone foco prioritariamente
en la produccin y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este
estilo gerencial tiene muy en cuenta la direccin y control sobre las acciones de los
108
subordinados, con producciones mnimas que deben ser alcanzadas tras controles
permanentes.
Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer que, cuando existe algn
problema, disfuncin o error la conclusin principal es que la culpa de ste le
corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo
que debe hacer, en qu tiempo y bajo qu estndares, es considerado prcticamente
una insubordinacin. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de
suma cero donde lo que uno gana el otro lo pierde.
Los mritos que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo
gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los
esfuerzos de los subordinados estn dirigidos hacia derrotar el sistema (para los
subordinados los estndares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o
bajo situaciones lmites). La creatividad est ms bien orientada a lastimar los
resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables.
Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o
se patean para delante hasta que el dique reviente.
El estilo 1,9, por el contrario, hace nfasis en las personas con muy poca
preocupacin por los resultados de la produccin. Los subordinados bajo este
esquema hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son
puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla
a travs de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. La organizacin no
aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie, y si salieran no se
estudiaran para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que
debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy
bueno en encontrar explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene
que encontrar algn motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades
y tiempos distintos y la organizacin tiene que aceptarlos.
El estilo gerencial 9,9, denominado gerenciamiento a travs de equipos,
trata de integrar eficazmente a las personas con la produccin. Aqu los superiores
109
muestran alta preocupacin e inters por la produccin, e igualmente un fuerte

inters por las personas. Los problemas aqu son discutidos profundamente y de
manera abierta entre las partes, con el propsito de alcanzar una mutua comprensin
y lograr un amplio nivel de compromiso e involucramiento respecto de las
conclusiones arribadas. Aqu el grupo desarrolla un inters comn por el resultado
del esfuerzo siendo de esta manera el 9,9, una teora sinrgica (las personas estn en
el mismo bote).
Finalmente, el tipo 5,5, denominado estilo pendular. Bajo este estilo los
superiores adoptan la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo. Se
caracteriza por mantenerse dentro de un feliz trmino medio operando con un
estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia poltica. Aprietan las
clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que est
presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el
superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial en el medio de
la nada es que muy rpidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y
aprenden a hacer uso ellos mismos de un proceso de negociacin que no tiene fin
dentro de la organizacin poltica. Este estilo busca un standard medio entre la
zanahoria y el garrote. La organizacin bajo este estilo comienza a adaptarse
consiguiendo solamente objetivos medianos que pueden no ser suficientes para
sostener su existencia.
Siendo consecuente con la base conceptual de la propuesta objeto de este
trabajo, se recomienda para la UNELLEZ-Barinas tender al estilo 9,9, por su
naturaleza sistmica e integradora. Se justifica la misma existencia del gerente en su
habilidad de integrar personas con tareas y a stas con la siguiente unidad de
anlisis, la organizacin. A diferencia del enfoque 5,5, bajo el 9,9, busca conseguir
y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de produccin ms alto posible
manteniendo la salud de los participantes organizacionales.
Las personas que conocen lo que est en riesgo son apoyadas y recompensadas
apropiadamente, pueden operar con un mnimo de direccin y control ya que han
110
fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deberan ser
realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al
cambio, eficacia y desarrollo organizacional. Mejor, el conflicto es la piedra
fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues
promueve la creatividad y tambin la innovacin.
Ahora bien, algunos autores, incluyendo los mismos Blake y Mouton han
destacado la necesidad de una serie de condiciones que, en la medida en que sean
cumplidas aunmentara la probabilidad de alcanzar el xito como consecuencia de la
intervencin de consultora (Chiavenato, 2005; Gaynor, 2006; Guzar, 2003):
1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de anlisis a cambiar
es la empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los
miembros organizacionales.
2. Es necesario que aquellos que estn en la cspide de la organizacin, es decir
sus ms altas autoridades, sean quienes realmente lideren el cambio. La
actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.
3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal, en especial de todos
aquellos que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la
organizacin. Esto requiere un alto nivel de involucramiento de un nmero
importante de participantes organizacionales que sepan operar y funcionar de
manera autnoma.
4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr un
modelo empresarial de excelencia. Gran parte de las acciones de las personas
est sustentada en su propio sistema de creencias, de modo que la tradicional
relacin causal entre estmulo y resultados debe adems considerar a la
variable interviniente creencias que acta como fuerza moderadora.
5. Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el
compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que
deberan ser. Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser
considerado la ltima palabra o la mejor manera o la manera ms eficiente.
111
6. Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran

estudien la situacin especfica y operacional, as como tambin lo relativo a
la direccin de la empresa y a la revisin de los resultados alcanzados por
esta ltima.
Guzar (2003), apoya la validacin de la malla gerencial basado en la larga
trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional de sus autores
Blake y Mouton, quienes sugieren que para lograr el mximo de resultados se debe
cambiar toda la cultura organizacional. A estos efectos, se recomienda aplicar esta
intervencin en un plan que incluye seis etapas (adaptado de Gaynor, 2006):
1. El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los

participantes evalan su estilo actual y aprenden los comportamientos
relacionados con el estilo 9,9. Tambin reciben retroinformacin acerca de sus
estilos, aportadas por sus compaeros de grupo. Se caracteriza por el desarrollo
de seminarios de laboratorio (T-group) donde se involucra a la inmensa mayora
de los participantes organizacionales, comenzando por las autoridades con el
objetivo de analizar el clima y la cultura organizacional. Las distintas funciones
importantes de la universidad son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta
las siguientes tres opciones: excelente desempeo; un regular desempeo; y un
desempeo no-aceptable.
2. Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a una evaluacin para
identificar las normas y las caractersticas de trabajo de los equipos
administrativos de la organizacin, comenzando por el equipo de ms alta
autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los empleados.
Tiene que ver con el desarrollo de equipos de trabajo en todos los grupos y
unidades de la universidad relacionadas con Extensin, comenzando por la alta
direccin de la misma. Tiene como propsito fundamental analizar la dinmica
de cmo se comporta la institucin. Cada equipo realiza una apreciacin y
evaluacin de la calidad y la naturaleza tanto de la accin del equipo como
112
individual teniendo en cuenta cada uno de los cinco estilos gerenciales de la

malla gerencia estudiada. Se busca que cada miembro aprenda y conozca como
otros lo ven. Se tiene en cuenta el fortalecimiento individual de cada uno y se
establecen objetivos para el desempeo del equipo y de los participantes
organizacionales, haciendo ver de manera asertiva, las prcticas, culturas
inaceptables del equipo, as como tambin las acciones individuales no-
aceptables.
3. Partiendo de la etapa anterior, se ampla el alcance trabajando la relacin entre
distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo xito
depende en gran medida de habilidades colaborativas. Se buscan alcanzar los
siguientes resultados como consecuencia de poder culminar exitosamente esta
etapa:
a. Las autoridades deben comprender los distintos estilos de
comportamiento y como ellos influyen sobre la movilizacin de las
energas en las personas;
b. Los distintos miembros organizacionales han de tener la oportunidad de
estudiar, analizar, evaluar y mejorar la calidad de sus comportamientos
como superiores en situaciones de trabajo puntuales;
c. Los equipos que requieren de sinergia para alcanzar mximos resultados
tienen la opcin de poder acceder a un aumento en la calidad de su
propio trabajo en equipo;
d. Se tienen en cuenta todas aquellas situaciones donde en las relaciones
entre distintos grupos es necesaria la cooperacin y coordinacin para
alcanzar alto rendimiento, teniendo la oportunidad de practicar como
llevarlo a cabo.
4. En esta etapa se desarrolla un modelo estratgico ideal para la Coordinacin de
Extensin (CE). Durante esta etapa se provee a los participantes con los
conceptos y prcticas de lgica empresarial que permita acceder a la CE, en su
contexto, a un modelo de cambio de desarrollo sistemtico planificado. En
113
alguna medida se estudia la historia de la lgica anterior de la empresa para

aprender como la CE aprendi a dirigir su rumbo evitando obstculos y
apreciando oportunidades a medida que pasaba el tiempo. Con esto los
participantes aprenden como la lgica empresarial anterior evidencia una serie
de disfunciones y distorsiones, como as tambin omisiones y perturbaciones que
los han alejado de la excelencia. A partir de all, estn los superiores preparados
para desarrollar un modelo estratgico ideal, denominado escenario preferido.
5. Aqu se implementan los cambios. Teniendo en cuenta lo aprendido del pasado
en cuanto al escenario actual ahora se comienza a trabajar hacia el escenario
preferido de una manera planificada. Se elige un equipo para cada unidad
operativa de trabajo, quien debe reportar al coordinador del proyecto. Los
distintos equipos se organizan y trabajan desarrollando un plan operativo.
6. Etapa de crtica sistmica, en la cual se evala la labor del cambio efectuado y se
identifican los obstculos que dificultan los resultados deseados y fortalecen la
identificacin de oportunidades. Se da por hecho que han de surgir nuevos
desafos y se estimula a los participantes a tenerlos en cuenta, de modo de no
archivar inequvocamente todas las mejoras introducidas.
En esta fase, si se quiere la ms importante ya que de una buena ejecucin de la
planificado depende el xito de todo el proyecto, la palabra clave es liderazgo, ya que
se requiere un alto contenido de carcter de parte del las autoridades para llevar a los
docentes a entender su papel en todo el proceso. El papel del facilitador es
igualmente clave en esta fase para de alguna manera guiar a los participantes con
entusiasmo al final del camino.
Fase IV: revisin de la accin (PARTICIPACIN)

La revisin de la accin es la fase que cierra el modelo propuesto y puede
alterar el diagnstico, lo que retornara el proceso al inicio. Martnez (1999) sostiene
que esta es la etapa en la cual suele fallarse ms. Ello compromete la buena
114
continuacin del proceso. Si no se sabe a donde se ha llegado, muy difcilmente se

podr rectificar el camino.
La cuestin bsica de la revisin de la accin, una vez ejecutada, es responder
a la pregunta: los resultados del plan de accin, una vez ejecutados, solucionaron el
problema? Una evaluacin tendr como referente principal los objetivos prefijados
en el plan de accin. Su clave evaluativa estribar en fijarse en los cambios logrados
como resultado de la accin.
Se insiste en esta fase en la colaboracin en el sentido de la participacin del
mayor nmero de docentes del vicerrectorado para asegurar un diagnstico lo ms
real posible.
Resumen del Modelo Propuesto

Se concluye entonces, que el modelo propuesto al igual que el DO es un
proceso cclico, por lo que debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que
las acciones han sido realizadas. A travs de stos, el facilitador o coordinador del
proyecto puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta informacin es evaluada y puede conducir a un nuevo diagnstico y a
la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo propuesto
es que adems de cclico es interactivo entre el facilitador y el cliente, de cuya
relacin exitosa, depender la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. En
sntesis, vamos del proceso general de ocho etapas de Kotter presentado en
Chiavenato (2005). Luego ste se sintetiza en uno cclico de cuatro pasos
(diagnstico, retroalimentacin, accin y revisin de la accin), ste a su vez
concuerda con el modelo de las fuerzas del cambio planteado por Kurt Lewin (French
y otro, 1996). A continuacin se presenta un grfico-resumen del modelo propuesto:
115
LIDERAZGO
Fuente: autor, a partir de

Chiavenato (2005) y Grfico 25
Williams (1982)
REPRESENTACIN GRFICA DEL MODELO PROPUESTO
116
Viabilidad de la propuesta
Esta etapa tiene como finalidad determinar la viabilidad de la propuesta. Se

plantean y analizan los diferentes elementos necesarios para que la solucin del
problema investigado se lleve a cabo. Afirma Hurtado (2000), que en esta etapa el
investigador ...debe determinar si los recursos y la tecnologa para la fabricacin o
ejecucin del diseo estn disponiblesy demostrar si es econmicamente rentable
llevar a cabo el proyecto (p.352), es la garanta de que la propuesta se puede aplicar.
Para Cerda (1995) la factibilidad de una propuesta tiene como finalidad permitir
la seleccin entre las alternativas disponibles, determinar las caractersticas tcnicas
de la operacin, fijar los medios a implementar, establecer los costos de operacin y
evaluar los recursos disponibles, reales y potenciales. Incluso, cuando se trata de un
producto tangible, la creacin de una empresa, elaboracin de un prototipo, ser
necesario realizar, adems del estudio tcnico (tamao, localizacin e ingeniera), un
estudio de mercado para analizar la oferta y demanda potenciales y adems
determinar la satisfaccin del consumidor.
A los efectos de determinar la factibilidad de la propuesta objeto de este trabajo,
el autor de ste se apoya en los criterios contenidos en Hurtado (op. cit.), quien
sostiene que cuando la propuesta est inserta dentro de la clasificacin de un
programa o modelo social, la misma representa un caso particular de la modalidad de
investigacin proyectiva en cuyo caso la viabilidad se limita a la descripcin del
modelo, descripcin de los destinatarios y los responsables, justificacin, objetivos
del programa, contenidos o temas, actividades a realizar, tiempos, lugares, recursos y
presupuesto, y financiamiento. (pp. 346-348)
En este sentido, a continuacin se establece la viabilidad tcnica, social, y
econmica para poner en marcha la presente propuesta y dems elementos propios de
un modelo organizacional siguiendo a Hurtado (op. cit).
117
Factibilidad tcnica
La factibilidad tcnica de un proyecto se puede estudiar a travs de tres tipos de
elementos (Hernndez, 2003): primero, el proceso tcnico, mediante el cual se trata
de adecuar el proceso a los objetivos de la propuesta determinando la tecnologa
seleccionada o cmo se hacen las cosas. Segundo, enfocndose en los requisitos
tcnicos, es decir, elementos humanos, materiales e institucionales. Por ltimo, el
rendimiento tcnico, donde debe aclararse el resultado y la evaluacin, de acuerdo a
la tcnica utilizada.
De acuerdo a la naturaleza social de la presente propuesta, su factibilidad
tcnica est determinada por la utilizacin de un modelo de DO, tcnica generalmente
usada como estrategia de cambio organizacional. En este sentido, Brito (2002) opina
que dado la complejidad y magnitud de este tipo de modelo y de sus usuarios, la
nica manera de evaluar la efectividad de estos modelos es contrastndolos con la
realidad emprica.
Factibilidad Social
Esta factibilidad analiza la vinculacin del modelo con las necesidades e
intereses de la poblacin a quin va dirigida. Debe responder a las necesidades
sociales, a las caractersticas de la poblacin y a la poblacin beneficiaria de la
inversin real o potencialmente (Hernandez, 2003). La ejecucin y puesta en marcha
de una propuesta como la aqu presentada da respuesta a las necesidades reales del
entorno local, regional y nacional en el cual proyecta su mbito de accin la
universidad y soluciona problemas sociales relacionados con los profesionales del
Estado Barinas.
En este sentido, la presente propuesta propicia el desarrollo social, sostenible y
racional desde le punto de vista organizacional.
118
Factibilidad econmica
Segn Hernndez (2003) la viabilidad econmica de una propuesta est en
funcin de los criterios de poltica econmica adoptado por las autoridades pblicas
que aprobaron el proyecto y determina los gastos que implican la implantacin de la
propuesta. Cuando el proyecto est dirigido a una institucin pblica educativa o no,
puede presentar inconvenientes al momento de definir este indicativo, generalmente
el financiamiento de estas instituciones parten de presupuestos asignados por el
estado, y por lo general no es suficiente para aportar dinero al desarrollo de los
mismos. Es por ello, que dentro de la factibilidad econmica, tambin se puede
prever la obtencin de dinero por medio de ingresos propios.
En el caso de la presente propuesta, la viabilidad econmica est garantizada ya
que la misma puede ser llevada a cabo por la propia universidad mediante un
proyecto de Extensin Universitaria, y para la cual existen recursos financieros,
materiales y humanos dentro de sus actividades normales.
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con base en los objetivos establecidos en la presente investigacin y en el
anlisis e interpretacin de los resultados, se generan las siguientes conclusiones:
1. En cuanto a la aversin al cambio de los docentes, el estudio de campo mostr

cierto grado de resistencia que, aunque en grados normales, requiere tenerse
en cuenta para el xito de la aplicacin del modelo de cambio.
2. A nivel grupal, existen las condiciones para llevar a cabo un Modelo de

Desarrollo Organizacional. Factores como liderazgo, comunicacin, trabajo
en equipo y manejo de conflictos presentaron niveles adecuados para
emprender cambios organizacionales con alto grado de posibilidades de xito.
3. Igualmente, el estudio de campo demostr ampliamente la disposicin que

tienen los docentes para abordar la modalidad de Educacin a Distancia como
alternativa para dictar cursos de actualizacin profesional.
4. En el ao 2006, se dictaron 17 cursos de extensin, todos stos bajo la

modalidad presencial.
5. En general, se verific la no disponibilidad de espacio fsico para dictar cursos

y/o programas de Educacin Continua. En efecto, no existe en la actualidad ni
en ningn plan a mediano plazo, posibilidades de contar con salones de clases
120
para esta actividad. El espacio fsico disponible es usado para los programas
de pregrado y postgrado.
6. La gran mayora de los docentes encuestados no tiene experiencia en dictar

cursos a distancia. En efecto, al no tener la oportunidad ni las facilidades para
stos, no se ha desarrollado en la UNELLEZ-Barinas una cultura en este
sentido.
7. Finalmente, aunque existe una plataforma tecnolgica en la UNELLEZ-

Barinas, falta todava ampliacin hacia facilidades para disear cursos a
distancia (salones de Internet y disponibilidad de asesora para el diseo de los
mismos).
8. En lo que respecta a la disponibilidad de programas de capacitacin para la

actualizacin de los docentes, se constat con gran preocupacin la ausencia
total de este tipo de actividad en la UNELLEZ-Barinas para el ao 2006.
Recomendaciones
Tomando como base los objetivos de la investigacin, los resultados, las

conclusiones del estudio y la propuesta formulada, se recomienda:
1. A las autoridades de la UNELLEZ, considerar al Desarrollo Organizacional

como herramienta para coadyuvar en las reformas necesarias para propiciar la
Educacin Continua, tanto como pauta de crecimiento personal como de
aumento de la productividad para contribuir eficazmente al desarrollo
nacional, estimulando el concepto de aula global para fomentar la cooperacin
educativa regional. Igualmente, se recomienda considerar el modelo aqu
121
propuesto para efectuar una aproximacin sistemtica a la modalidad de

Educacin a Distancia en el rea de Extensin.
2. A la UNELLEZ-Barinas, que en virtud de la ausencia de cursos y/o programas

de Educacin Continua en el Estado Barinas, se convierta en referencia en
esta rea en la regin aceptando la presente propuesta de cambio para su
revisin y puesta en marcha.
3. A la misma UNELLEZ-Barinas, que aproveche la alta calidad humana y

profesional de su personal docente como ventaja competitiva para llevar a
cabo cambios organizacionales necesarios para cumplir su Misin.
4. La creacin de un centro de Educacin a Distancia en la UNELLEZ-Barinas,

impulsara el desarrollo de los profesionales de la zona y colocara a la
universidad en su sitial natural como formador del recurso humano que exige
la sociedad.
5. A los profesionales de Barinas y a las personas que actualmente se forman en

las universidades, comprender que el paradigma de Educacin a Distancia es
una alternativa vlida y cmoda para alcanzar altos niveles de actualizacin en
cualquier rea del saber.
6. A los gremios profesionales, consolidar lazos de unin con las universidades

con el propsito de unir esfuerzos que coadyuven en el fortalecimiento de un
sistema de Educacin Continua que garantice una efectiva actualizacin
profesional.
122
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ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTOS
130
RECOGIDA DE DATOS PARA EL TRABAJO DE GRADO TITULADO:

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA CREACIN
DE UNA UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA EN EL REA DE
EXTENSIN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS
LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA (UNELLEZ)
INSTRUMENTO N 1: Cuestionario para el personal acadmico

Parte A: Datos sobre el informante
Profesin/rea de conocimiento:
Tiempo en la UNELLEZ:
Estudios de Postgrado: Ninguno Maestra Doctorado

Ha dictado cursos a distancia: SI NO
Fecha de realizacin de la encuesta:
Parte B: Cuestionario
1. Con respecto a la modalidad de Educacin a Distancia para disear cursos de
extensin.
a. No se muy bien de que se trata la modalidad a distancia.
b. Se de que se trata, pero no me llama la atencin.
c. Me llama la atencin, pero no tengo inters en aplicarla en mi rea de
conocimiento.
d. Me llama la atencin, si tuviera tiempo la aplicara en mi rea de
conocimiento.
e. La conozco y la aplico en mis cursos de extensin.
2. Como docente de la UNELLEZ, afirmo que:

a. Con mi colaboracin existe una alta probabilidad de xito en cualquier
proyecto relacionado con la implantacin de cursos a distancia en el rea de
extensin.
b. Tengo suficiente entusiasmo para impulsar y apoyar cualquier proyecto
relacionado con la implantacin de cursos a distancia en el rea de
extensin.
c. Si de alguna manera se me reconoce el esfuerzo, dara lo mejor de m para
asegurar el xito en cualquier proyecto relacionado con la implantacin de
cursos a distancia en el rea de extensin.
d. En la medida que otras personas lo hagan, yo los acompaara en la
ejecucin de cualquier proyecto relacionado con la implantacin de cursos a
distancia en el rea de extensin.
e. Es poco probable que yo pueda en alguna manera contribuir al xito de en
cualquier proyecto relacionado con la implantacin de cursos a distancia en
el rea de extensin.
131
3. Con respecto a su trabajo actual como docente de la UNELLEZ:

a. No me gusta.
b. Preferira alguna otra cosa.
c. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
d. Me gusta bastante.
e. Me gusta mucho.
4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, cual escogera? (marque
uno):
a. El actual
b. Otro en la misma ocupacin
c. Un empleo en otra ocupacin
5. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente
satisfecho con su trabajo:
a. En todo momento.
b. Casi siempre.
c. A veces.
d. Raramente.
e. Nunca.
6. Usted se siente orgulloso de pertenecer a la UNELLEZ

a. Mucho.
b. Regular.
c. Poco.
d. Nada.
7. El conducir un grupo de trabajo para la realizacin de un proyecto o actividad
especfica, es para usted:
a. Muy retador.
b. Retador.
c. Poco retador.
d. No significa ningn reto.
8. La actitud personal de su supervisor inmediato es:

a. Siempre injusto.
b. Con frecuencia injusto.
c. A veces justo, a veces no.
d. Generalmente justo.
e. Justo en todas las ocasiones.
9. La mayora de los compaeros de mi departamento son:

a. Poco amistosos.
b. Indiferentes hacia m.
c. Buenos.
d. Cooperativos.
e. Muy amistosos.
132
10. Las relaciones interpersonales en su dependencia, unidad o grupo de trabajo, son:

a. Muy agradables.
b. Agradables.
c. Indiferentes.
d. Desagradables.
11. La cooperacin y la solidaridad entre los miembros de su grupo o rea de trabajo es:
a. Muy satisfactoria.
b. Satisfactoria.
c. Poco satisfactoria.
d. No le satisface.
12. El manejo de las diferencias y/o la resolucin de conflictos por parte de su lder ms
prximo o grupo lder de adscripcin, durante el desarrollo del trabajo regular es:
a. Muy satisfactoria.
b. Satisfactoria.
c. Poco satisfactoria.
d. No le satisface.
13. El intercambio de experiencias personales/laborales en grupos interdisciplinarios

dentro de su misma rea, usted lo considera:
a. Muy amenazante.
b. Amenazante.
c. Poco amenazante.
d. No siente amenaza.
14. A ttulo personal, qu aspectos de los sealados a continuacin ha incorporado a su

trabajo diario? (puede indicar varios)
a. Calidad de servicio.
b. Mejoramiento continuo.
c. Innovacin.
d. Desarrollo personal.
e. Desarrollo profesional.
f. Nocin de cambio.
g. Nocin de incertidumbre.
h. Orgullo organizacional y sentido de pertenencia.
i. Autonoma de los puestos de trabajo.
j. Sentido de la cooperacin y del xito compartido.
k. Otro, especifique:________________
Gracias por su cooperacin...

133
RECOGIDA DE DATOS PARA EL TRABAJO DE GRADO TITULADO:

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA CREACIN
DE UNA UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA EN EL REA DE
EXTENSIN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS
LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA (UNELLEZ)
INSTRUMENTO N 2: Entrevista para el Coordinador de Extensin
Parte A: Datos sobre el entrevistado
Primer y segundo nombres: ___________________________________________________

Apellidos: __________________________________
Tiempo en el cargo: __________________ Categora Acadmica: ____________________
Tiempo de servicio: ______Experiencia en diseo de cursos a distancia: _______________
e-mail: _______________________________ Telf.: _______________________________
Fecha: _______________
Parte B: Preguntas
1. En lo que respecta a la modalidad de asistencia, cmo caracteriza usted el diseo
de los cursos de educacin continua o actualizacin profesional dictados en la
UNELLEZ-Barinas?
a) En el ltimo ao, cuntos cursos se dictaron bajo la modalidad presencial, es
decir, total asistencia a clases.
b) En el ltimo ao, cuntos cursos se dictaron bajo la modalidad semi-
presencial, es decir, asistencia parcial a clases.
c) En el ltimo ao, cuntos cursos se dictaron bajo la modalidad a distancia,
es decir, sin asistencia a clases.
2. Cul es la disponibilidad de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs)

para impartir cursos de educacin continua o actualizacin profesional en esta
institucin?
a) Existe en la Coordinacin de Extensin alguna unidad para disear o
promover cursos a distancia?
134
b) Existe en la UNELLEZ-Barinas un servidor de Internet y red disponible

para los docentes en cada cubculo?
c) Existe en la UNELLEZ-Barinas suficientes salas de consulta a Internet para
el uso de los alumnos?
3. Cul es su punto de vista con respecto a la preparacin del personal docente en el

diseo y dictado de cursos de educacin continua o actualizacin profesional en esta
institucin?
a) Qu informacin tiene usted sobre el nivel de preparacin del personal
docente para disear y dictar cursos a distancia?
b) Qu tipo de entrenamiento o actualizacin reciben los docentes para disear
y dictar cursos a distancia?
c) Qu funcin ejerce la coordinacin de Extensin en UNELLEZ-Barinas en
la preparacin de los docentes para el diseo y dictado de cursos a distancia?
4. Cul es su opinin con respecto a la disponibilidad de espacio fsico para impartir

cursos de educacin continua o actualizacin profesional en esta institucin?
a) Se encuentran en buen estado los salones de clases?
b) Son suficientes para la cantidad de cursos demandados?
c) Estn los salones adecuadamente equipados?
5. Tomando en consideracin todo lo expuesto, Qu tipo de estrategias o soluciones

recomienda usted, para que la UNELLEZ-Barinas responda a la demanda de cursos
de educacin continua o actualizacin profesional?
a) Cules podran ser los cambios requeridos en la oferta de cursos en la
Coordinacin de Extensin en la UNELLEZ-Barinas?
b) Qu estrategia recomienda para mejorar los espacios fsicos requeridos para
los cursos?
c) Qu tipo de acciones podran implementarse para fomentar, incrementar o
mejorar la preparacin del personal docente en el rea de cursos a distancia?
ANEXO B
FORMATOS UTILIZADOS EN LA
VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS
136
Barinas, 11 de enero de 2007
Dr. Jos Isidoro Mejas

Ciudad.-
Debido a su dilatada experiencia y a las credenciales que lo clasifican como

especialista con meritorios logros, me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su
valiosa colaboracin para validar el presente instrumento el cual tiene como
finalidad recopilar la informacin relacionada con mi Trabajo de Grado titulado:
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA (UNELLEZ). Barinas Ao 2006, como
requisito para optar al Ttulo de Magster en Educacin Abierta y a Distancia en la
Universidad Nacional Abierta (UNA).
Anexo instrumento con su respectivo Objetivo General y Mapa de Variables.
Agradezco todas las observaciones que pueda realizar con el fin de cumplir
con el objetivo propuesto.
Cordialmente,
Lic. Freddy Bolvar

C.I. 3.810.960
137
VALIDACIN DE INSTRUMENTOS
Barinas, enero de 2007
Yo,____________________________________, titular de la Cdula de Identidad

N_______________________en mi carcter de experto en el rea de Gerencia,
en la lnea Desarrollo Organizacional, ratifico que he ledo los instrumentos anexos
del Lic. Freddy Bolvar, cedula de identidad N 3.810.960 correspondiente al
Trabajo de Grado titulado: MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARA LA CREACIN DE UNA UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA EN
EL REA DE EXTENSIN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
(UNELLEZ). Barinas Ao 2006, como requisito para optar al Ttulo de Magster
en Educacin Abierta y a Distancia en la Universidad Nacional Abierta (UNA).
Luego de haber realizado las observaciones correspondientes considero que el

instrumento rene todos los requisitos para ser aplicado.
Cordialmente,
______________________________
Nombre:
C.I.:
138
Universidad Nacional Abierta

Direccin de Investigaciones y Postgrado
Maestra en Educacin Abierta y a Distancia
FORMATO DE EVALUACIN DE INSTRUMENTO
INSTRUMENTO N 1: Cuestionario para el personal acadmico
Evaluador:_________________________________ C.I.______________________
Pertinencia con Coherencia Claridad en la Validez
tem Observacin
los Objetivos Interna Redaccin S A I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
INSTRUMENTO N 2: Entrevista para el Coordinador de Extensin
1.
1a.
1b.
1c.
2.
2a.
2b.
2c.
3.
3a.
3b.
3c.
4.
4a.
4b.
4c.
5.
5a.
5b.
5c.
Observaciones:
Leyenda: S = Suficiente; A = Aceptable; I = Insuficiente.
FIRMA DEL EVALUADOR_______________________

ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

ANEXO C - CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO (Cont.)
ESTUDIO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL INSTRUMENTO A 21 SUJETOS CON CARACTERSTICAS SIMILARES A LA MUESTRA.
1 MOMENTO. SEMANA DEL 05-02-2007 AL 09-02-2007
Trabajo
Manejo de
Indicadores Actitud Autoestima Motivacin Liderazgo Comunicacin en Conflictos
Nivel de aversin al cambio
Equipo
14
Itemes / Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 a c d a b a a c c b a b c a f g
2 d b d a b a a a c b b b c a b c
3 a c c a b a a d c b b d d b e f h
4 d b a b d c d d e c c c a a
5 d d e a b b b d c b b b d b
6 d b e a a b b b c b a b d g
7 b e d a b a b d d b b c c d e i j
8 a a d a b a a d c b b b d a b d e f
9 d a e a a a a d d b a b d b c d i j
10 e b e a a a b d c b b b d b d e f i h j
11 b d c b c a b c c b b d b c f
12 d b c a b a b d d a a b d b d e i
13 c c d a a a a b c c b c d d e
15 d d d a b b b d c b b b d b
17 d b e a b a b d d a a a c b e j
18 e d d a a a a e c a a b d a d e j
19 b b d a a a b d d a a a d b d e j
20 d a d a a a a d c b b b c a b d
21 d b c a b a a d c b b d c b e f
Fuente: Autor
FRECUENCIAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS PORCENTUALES DEL 1 MOMENTO. SEMANA DEL 05-02-2007 AL 09-02-2007
Indicadores Actitud Autoestima Motivacin Liderazgo Comunicacin Trabajo en Equipo Manejo de Conflictos Nivel de aversin al cambio
Frecuencias 14
Absolutas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
fx de a 3 3 2 17 7 16 9 1 0 4 7 2 2 7 0 0 0 0 0 0
fx de b 4 9 0 4 10 3 10 2 0 14 12 11 2 9 3 0 0 0 0 0
fx de c 1 3 5 0 2 2 0 3 14 3 2 4 6 2 1 1 0 0 0 0
fx de d 11 5 9 0 2 0 2 14 5 0 0 4 11 2 4 3 0 0 0 0
fx de e 2 1 5 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 5 4 1 0 0 0
fx de f 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 1 1 0 0
fx de g 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
fx de h 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0
fx de i 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0
fx de j 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 1 0 1
fx de k 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Suma 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 16 13 8 3 1 1
Frecuencias Relativas 14
Porcentuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
fr(%) de a 14,3% 14,3% 9,5% 81,0% 33,3% 76,2% 42,9% 4,8% 0,0% 19,0% 33,3% 9,5% 9,5% 33,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de b 19,0% 42,9% 0,0% 19,0% 47,6% 14,3% 47,6% 9,5% 0,0% 66,7% 57,1% 52,4% 9,5% 42,9% 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de c 4,8% 14,3% 23,8% 0,0% 9,5% 9,5% 0,0% 14,3% 66,7% 14,3% 9,5% 19,0% 28,6% 9,5% 6,3% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de d 52,4% 23,8% 42,9% 0,0% 9,5% 0,0% 9,5% 66,7% 23,8% 0,0% 0,0% 19,0% 52,4% 9,5% 25,0% 23,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de e 9,5% 4,8% 23,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,8% 9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 31,3% 30,8% 12,5% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de f 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 18,8% 15,4% 12,5% 33,3% 0,0% 0,0%
fr(%) de g 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,8% 0,0% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de h 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 12,5% 0,0% 100,0% 0,0%
fr(%) de i 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,7% 25,0% 33,3% 0,0% 0,0%
fr(%) de j 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,7% 37,5% 33,3% 0,0% 100,0%
fr(%) de k 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Suma 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Autor
RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL INSTRUMENTO A LOS 21 SUJETOS EN UN 2 MOMENTO.

SEMANA DEL 05-03-2007 AL 09-03-2007
Trabajo
Manejo de
Equipo
14
Itemes / Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 d b e b b d d a c c b b d k
2 d b c a b a a d c b b d c b e f
3 d b a b d c d d e c c c d a
4 d b e a a a b e d a a b d a b d e f h i
5 a b e a a a a d c b b b d b d e f
6 d b e b b d d a c c b b d k
7 d b c a b a a d c b b d a b e f
8 d d a b d c d d e c c c d a
9 d d d a b b b d c b b b b b
10 d b d a a b b b c b a b c g
11 b e d a b a b d d b b c a d e i
12 d a d a b a a d c a b b b a b d e f h j
13 d a a a a a a d d b a b c b c d i j
14 a b c b d a b d c b a b d b c e
15 a c b a b b b d c b b b a b
16 a b b a a b b b c b a b a g
17 b e d a b a b d d b b c c d e i
18 d a d a b a a d c b b b d a b d e f h j
19 d d e a a a a d d b a c d b c d i j
20 e a d a a a b d c b b b d b d e f i
Fuente: Autor
FRECUENCIAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS PORCENTUALES DEL 2 MOMENTO. SEMANA DEL 05-02-2007 AL 09-03-2007
Frecuencias 14
Absolutas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
fx de a 4 4 3 15 7 13 7 2 0 2 6 0 4 5 0 0 0 0 0 0
fx de b 3 10 2 6 10 4 10 2 0 15 13 13 3 9 3 0 0 0 0 0
fx de c 0 1 4 0 1 2 0 1 14 4 2 5 4 1 3 0 0 0 0 0
fx de d 13 4 7 0 3 2 4 15 5 0 0 3 10 2 2 5 0 0 0 0
fx de e 1 2 5 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 4 3 3 0 0 0
fx de f 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 3 0 0
fx de g 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
fx de h 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
fx de i 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 1
fx de j 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2
fx de k 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
Suma 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 13 12 7 6 3 3
Porcentuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
fr(%) de a 19,0% 19,0% 14,3% 71,4% 33,3% 61,9% 33,3% 9,5% 0,0% 9,5% 28,6% 0,0% 19,0% 23,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de b 14,3% 47,6% 9,5% 28,6% 47,6% 19,0% 47,6% 9,5% 0,0% 71,4% 61,9% 61,9% 14,3% 42,9% 23,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de c 0,0% 4,8% 19,0% 0,0% 4,8% 9,5% 0,0% 4,8% 66,7% 19,0% 9,5% 23,8% 19,0% 4,8% 23,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de d 61,9% 19,0% 33,3% 0,0% 14,3% 9,5% 19,0% 71,4% 23,8% 0,0% 0,0% 14,3% 47,6% 9,5% 15,4% 41,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de e 4,8% 9,5% 23,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,8% 9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 30,8% 25,0% 42,9% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de f 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,7% 16,7% 28,6% 50,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de g 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de h 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%
fr(%) de i 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,7% 28,6% 16,7% 0,0% 33,3%
fr(%) de j 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
fr(%) de k 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Suma 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Autor
DIFERENCIA DE FRECUENCIAS RELATIVAS PORCENTUALES ENTRE LA APLICACIN DEL INSTRUMENTO AL 1 MOMENTO Y AL 2

MOMENTO.
Se asume confiable con una diferencia porcentual de + 25% - 25%, o menor y mayor respectivamente
Porcentuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Dif % de a -4,8% -4,8% -4,8% 9,5% 0,0% 14,3% 9,5% -4,8% 0,0% 9,5% 4,8% 9,5% -9,5% 9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de b 4,8% -4,8% -9,5% -9,5% 0,0% -4,8% 0,0% 0,0% 0,0% -4,8% -4,8% -9,5% -4,8% 0,0% -4,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de c 4,8% 9,5% 4,8% 0,0% 4,8% 0,0% 0,0% 9,5% 0,0% -4,8% 0,0% -4,8% 9,5% 4,8% -16,8% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de d -9,5% 4,8% 9,5% 0,0% -4,8% -9,5% -9,5% -4,8% 0,0% 0,0% 0,0% 4,8% 4,8% 0,0% 9,6% -18,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de e 4,8% -4,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,5% 5,8% -30,4% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de f 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 11,1% -1,3% -16,1% -16,7% 0,0% 0,0%
Dif % de g 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -4,8% 0,0% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de h 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 12,5% 0,0% 0,0% 0,0%
Dif % de i 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -9,0% -3,6% 16,7% 0,0% -33,3%
Dif % de j 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,7% 37,5% 0,0% 0,0% 33,3%
Dif % de K 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Fuente: Autor
ANEXO D
TABULACIN DE LOS DATOS

ANEXO D - TABULACIN DE LOS DATOS
TABULACIN DE RESULTADOS Y CLCULO DE FRECUENCIAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS (%) DE LA MUESTRA.

(54 SUJETOS)
Trabajo
Manejo de
Equipo
14
Itemes / Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 2 3 4 5 6 7
1 a b d a b a a c c b b b c c g
2 a c d a b a a c c b a b c a f g
3 d b d a b a a a c b b b c a b c
4 d a d a a a a d d a a a d a b e
5 d e e a a a b e c b b b d a b c
7 d b e a a a b d c a b b d a c d e f h
8 d a d b a a b e d a a c d e
9 d b e a a a b e d a a b b a b d e f h i
10 d b e a a a a d c b b b d b d e f
11 d b e b b d d c c c b b d k
12 d b c a b a a d c b c d c b e f
14 d d d a b b b d c b c b d b
15 d b e a a b b d c b a b b g
16 b e d a b a b d d b b c d d e i
17 d a d a b a a d c b d b d a b d e f h j
18 d a e a a a a d d b a b b b c d i j
19 e b e a a a b d c b c b d b d e f i
20 b d c b c a b c c b c d b c f
22 c c d a a a a d c c b c c d e
24 b d d a a a a e c a a b b i
25 d c d a a a b e c b b b d c
Fuente: Autor
26 e a c a b a a c c b c b b b c d e h
27 d c d c c b b e c b b b d d
28 d a e a b a a d c b b b c c e
29 e b e a a a b d c b c c d e
30 d b d a a a b d d a a a d b d e j
32 d b e a a a b d c a b b d a c d e f h
33 d a d b a a b e d a a c d e
34 d b e a a a b e d a a b b a b d e f h i
35 d b e a a a a d c b c b d b d e f
36 d b e b b d d d c c b b d k
37 d b c a b a a c c b b d c b e f
38 d b a b d c d d e c c a a a
39 d d d a b b b d c b b b d b
40 a b e a a b b c c b d b d g
41 b b d a b a b d d b b c c d e i
42 d a d a b a a d c b b b d a b d e f h j
43 d a e a a a a d d b a b d b c d i j
44 c b e a a a b d c b b b d b d e f i
45 d b c b c a b c c b b d b c f
47 c c d a a a a b c c b c c d e
49 e d d a a a a e c a a b d i
50 d c d a a a b e c b c b d c
51 e a c a b a a c c b b b d b c d e h
52 d c d c c b b e c b b b d d
53 d a e a b a a d c b c b c c e
54 a b e a a a b d c b b c d e
Fuente: Autor
CLCULOS ESTADSTICOS. Frecuencias Absolutas y Relativas (%)

Frecuencias 14
Absolutas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
fx de a 4 13 2 44 27 44 22 1 0 14 16 5 2 14 0 0 0 0 0 0
fx de b 4 27 0 8 21 6 28 1 0 34 25 36 8 17 9 0 0 0 0 0
fx de c 3 7 8 2 4 2 0 9 38 6 11 9 14 7 6 2 0 0 0 0
fx de d 38 5 23 0 2 2 4 32 14 0 2 4 30 6 7 12 0 0 0 0
fx de e 5 2 21 0 0 0 0 11 2 0 0 0 0 4 10 8 8 0 0 0
fx de f 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 4 6 0 0
fx de g 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 0 0 0 0
fx de h 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 6 0
fx de i 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 4 2 0 2
fx de j 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 0 2
fx de k 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
Suma 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 36 29 17 12 6 4
Porcentuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
fr(%) de a 7,4% 24,1% 3,7% 81,5% 50,0% 81,5% 40,7% 1,9% 0,0% 25,9% 29,6% 9,3% 3,7% 25,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de b 7,4% 50,0% 0,0% 14,8% 38,9% 11,1% 51,9% 1,9% 0,0% 63,0% 46,3% 66,7% 14,8% 31,5% 25,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de c 5,6% 13,0% 14,8% 3,7% 7,4% 3,7% 0,0% 16,7% 70,4% 11,1% 20,4% 16,7% 25,9% 13,0% 16,7% 6,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de d 70,4% 9,3% 42,6% 0,0% 3,7% 3,7% 7,4% 59,3% 25,9% 0,0% 3,7% 7,4% 55,6% 11,1% 19,4% 41,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de e 9,3% 3,7% 38,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 20,4% 3,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,4% 27,8% 27,6% 47,1% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de f 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 8,3% 6,9% 23,5% 50,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de g 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 2,8% 3,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
fr(%) de h 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,7% 100,0% 0,0%
fr(%) de i 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 0,0% 6,9% 23,5% 16,7% 0,0% 50,0%
fr(%) de j 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,9% 5,9% 16,7% 0,0% 50,0%
fr(%) de k 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Suma 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
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