UNIVERSIT DE PARIS 1 - PANTHON SORBONNE

INSTITUT DE RECHERCHE ET D'TUDES SUPRIEURES DU TOURISME

VERS UNE APPROCHE PLUS GLOBALE

DU REVENUE MANAGEMENT
APPLICATION DANS TOUS LES SERVICES
OPRATIONNELS D'UN TABLISSEMENT HTELIER

Mmoire professionnel prsent pour l'obtention du

Diplme de Paris 1 - Panthon Sorbonne
MASTER PROFESSIONNEL TOURISME
Spcialit Gestion des Activits Touristiques et Htelires

Par : Monia-Lisa Daoud

Directeur du mmoire : Xavier Marc

Anne universitaire 2011 - 2012

1
 AVANT - PROPOS

Je souhaite tout d'abord remercier mon professeur de revenue management et directeur de

mmoire, Mr Marc, qui a su amplifier mon intrt pour ce domaine, et qui m'a accompagne et
conseille tout au long de ce mmoire de recherche.

Je remercie galement Mr Decelle, Matre de confrence l'IREST et responsable du Master

GATH (Gestion des Activits Touristiques et Htelires), ainsi que l'ensemble du corps enseignant
de cette promotion, qui m'ont permis de dcouvrir et d'apprcier le secteur du tourisme, et plus
particulirement celui de l'htellerie.

Enfin, je tiens remercier Mr Fcamp, directeur financier de l'htel Marriott Champs-

Elyses, ainsi que Mr Ribeiro, directeur de la restauration dans le mme tablissement, pour le
temps qu'il m'ont accord et leur aide trs prcieuse.

2
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GNRALE ..................................................................................................... 4

CHAPITRE I - PRSENTATION DU YIELD MANAGEMENT ............................................... 8

L'mergence du Yield Management ................................................................................................ 8

Particularits du Yield Management ............................................................................................. 11

Les composants du Yield Management ........................................................................................ 16

CHAPITRE II OPTIMISATION DU REVENU GLOBAL .................................................... 25

Le Revenue Management appliqu la restauration .................................................................... 26

Le Revenue Management appliqu d'autres activits ................................................................ 37

Le Revenue Integrity, ou Total Revenue Management ................................................................. 49

CHAPITRE III LIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT ......................... 52

Les limites du Revenue Management ........................................................................................... 52

L'avenir du Revenue Management ................................................................................................ 56

CONCLUSION ............................................................................................................................... 61

BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................................63

TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX .................................................................................... 66

TABLE DES MATIRES .............................................................................................................. 67

GLOSSAIRE ................................................................................................................................... 70

RSUM ......................................................................................................................................... 72

3
 INTRODUCTION GNRALE

Avant d'entrer dans le vif du sujet, il me parat essentiel d'aborder les raisons de mon choix
concernant le thme de ce mmoire de recherche. D'une part, le yield management est un outil qui
utilise beaucoup les mathmatiques, ma matire de prdilection. En effet, il faut tablir des
prvisions, calculer des indicateurs ou encore dterminer des niveaux de prix en fonction des
clientles ou des conditions de vente, et cela s'apparente finalement des mathmatiques appliques
la gestion. D'autre part, le revenue management concerne de nombreux domaines de la gestion,
tels que le marketing, qui permet de bien connatre son march et donc de proposer le bon produit,
au bon tarif et au bon client, la gestion des oprations, qui s'attache maximiser le revenu par unit
vendue, le contrle de gestion, qui recherche la performance par la matrise des recettes, et le
management, indispensable pour bien organiser les services et motiver les quipes de travail. Enfin,
j'ai pour ambition de travailler dans le secteur de l'htellerie aprs avoir termin mes tudes, et le
revenue management semble tre un enjeu de plus en plus important pour les tablissements
hteliers.

En effet, la globalisation, traduite notamment par l'expansion du transport arien ainsi que la
gnralisation des congs pays dans les pays industrialiss, fortement contribu l'apparition du
tourisme de masse dans les annes cinquante. C'est pourquoi, les entreprises de services n'ont eu
d'autre choix que de trouver des leviers de comptitivit. La demande est en constante mutation, les
consommateurs sont de plus en plus exigeants en terme de rapport qualit/prix, et la disparition des
frontires spatiales a fait apparatre d'une part de nouveaux concurrents tels que la Chine ou les pays
d'Europe de l'Est en terme d'offre d'hbergement, et d'autre part une nouvelle demande issue des
pays mergents comme le Brsil, l'Inde, l'Afrique du Sud, ou encore la Turquie... Par consquent,
l'optimisation du revenu travers une politique de yield management est devenue indispensable
pour que les tablissements hteliers puissent conserver leur part de march.

L'activit touristique s'est dmocratise en France au dbut du XXme sicle. Toutefois, c'est
au sortir de la Seconde Guerre Mondiale que le phnomne touristique a pris de l'ampleur avec
l'apparition de nouvelles formes de tourisme. Cela est directement li l'augmentation de la richesse
et de la consommation dans les pays industrialiss. H. Durand et F. Jouvet (2002) distinguent trois
priodes dans l'histoire du tourisme de masse. Le quantitatif-roi (1950 - 1975 ) est caractris
par l'explosion de la demande touristique et l'uniformisation des modes de consommation (tourisme
balnaire). La seconde priode (1970 - 2000) est marque par la prise en compte du qualitatif, qui

4
importe dsormais bien plus aux yeux des consommateurs que le quantitatif. Cela s'explique
notamment par une plus grande diffusion de l'information. En outre, les loisirs de proximit, le
tourisme culturel et le tourisme d'affaire se sont dvelopps, raccourcissant ainsi les sjours
touristiques. La troisime priode (2000 - aujourd'hui) correspondrait un tourisme diversifi de
masse puisque la demande touristique est toujours aussi abondante, mais les exigences des
consommateurs en terme de diversification de l'offre s'est accrue, car le loisir est davantage prsent
dans leur vie, l'individualisme s'est gnralis, et la qualit est devenue un facteur dcisif, tant en
terme de scurit que de dveloppement durable. Cela dmontre bien que l'on est pass d'un
tourisme traditionnel un nouveau tourisme . Cependant, nous pouvons galement constater
que le tourisme fordiste n'a pas totalement disparu. Il s'agit en fait d'une pluralit des modes de
tourisme, qui rend difficile la capacit d'adaptation des firmes aux mutations de la demande.

Proportionnellement cette volution, la concurrence s'est amplifie, ce qui a pouss les

entreprises touristiques innover afin de se distinguer et de rpondre au maximum aux besoins des
consommateurs, la recherche perptuelle de nouvelles expriences. Mais attention ne pas rduire
l'innovation sa simple dimension technologique. En effet, dans le secteur du tourisme, les
innovations sont le plus souvent organisationnelles. J-P Flipo (2001) dfinit l'innovation comme un
processus de cration de valeur nouvelle, d'abord oriente vers le client en tant qu'arbitre principal
de la comptitivit des entreprises, mais pouvant concerner aussi, en tant que bnficiaires majeurs,
d'autres parties prenantes telles que l'organisation elle-mme, les actionnaires, des partenaires
externes... . En ce sens, il me semble que l'apparition du yield management au sein des firmes
touristiques a t trs novateur, puisqu'il a su accrotre leur rentabilit et leur comptitivit, aussi
bien au profit des clients qu'au profit des actionnaires. En effet, nous verrons que l'application du
yield management permet de toucher une clientle plus large, et donc de satisfaire davantage de
besoins. De plus, cet outil permet d'optimiser le revenu d'un tablissement htelier, ce qui favorise
galement les actionnaires, qui ont pour principal objectif de rentabiliser au mieux leur activit.

La pertinence du yield management repose sur l'assurance d'une exploitation continue des
actifs et la rgularit de l'activit dans les entreprises de service. En effet, celles-ci sont souvent
confrontes aux fluctuations de la demande, difficiles grer, aussi bien en priode creuse qu'en
priode de pointe.

5
 PROBLMATIQUE ET MTHODOLOGIE
Habituellement, le yield management est utilis pour optimiser le revenu hbergement d'un
tablissement htelier car les conditions d'application de cet outil sont toutes respectes : la
demande est variable, la capacit est fixe, le comportement des clients est prvisible, les tarifs sont
diffrencis selon les conditions de vente et les caractristiques de la demande, et le niveau des
ventes peut tre contrl. Cependant, outre les htels bureau qui n'ont pas d'activit de
restauration proprement parl, le revenu hbergement ne reprsente souvent pas plus des deux
tiers du revenu global d'un htel. En effet, si nous prenons l'exemple de l'htel Plaza Athne dans
lequel j'ai effectu un stage de six mois au service financier, j'ai pu constater, en analysant les
recettes de l'anne 2010 et du premier semestre 2011, que le chiffre d'affaires hbergement
reprsentait en moyenne 63% du chiffre d'affaires total, contre 31% pour la restauration (dont 2%
pour les banquets), 2% pour le spa et 3% pour les recettes diverses (business center, boutique...).
Par consquent, je me suis demande s'il tait possible d'employer le revenue management pour les
activits hors hbergement d'un tablissement htelier, telles que la restauration, les spas ou encore
les parcours de golfs.

L'hypothse de dpart qui va me permettre de dmarrer ma dmonstration est la suivante : je

suppose que le yield management est applicable tous les services oprationnels d'un tablissement
htelier. Ce mmoire aura alors pour objectif de confirmer ou d'infirmer cette hypothse, et
d'estimer ainsi l'ampleur de l'enjeu que reprsente le revenue management pour les sites
touristiques, et plus prcisment pour les htels.

Je commencerai par prsenter les bnfices du revenue management, en proposant un aperu

de l'application de cette politique dans diverses activits de services : la restauration, les spas et les
parcours de golf. Par la suite, je m'interrogerai sur la relle pertinence de cette pratique, qui certes,
permet d'accrotre le revenu d'une entreprise, mais peut galement avoir des effets nfastes sur
celle-ci, commencer par le sentiment d'insatisfaction des consommateurs qui engendre une perte
de fidlit pour l'entreprise. De plus, il est ncessaire de distinguer les diffrentes activits de
services en fonction de leur objet (ex : activits de loisir), afin de dterminer les entreprises pour
lesquelles le revenue management et vraiment efficace. Enfin, la notion d'thique sera largement
aborde, puisque certaines pratiques du revenue management peuvent tre considres comme
immorales , l'image de la discrimination tarifaire, qui reste le concept le plus contest chez les
consommateurs.

6
 Le premier chapitre de ce mmoire prsentera la notion de yield management, depuis son
apparition dans les annes soixante-dix jusqu' son application actuelle, notamment au sein des
tablissements hteliers. L'origine, les dfinitions et les principes du yield management seront bien
entendu dvelopps dans ce premier chapitre, mais il importe galement de sintresser aux
lments qui composent le yield management, savoir la politique de tarification, la gestion des
capacits, les indicateurs de performance, la distribution, ainsi que les contraintes juridiques qui se
rapportent l'application de cet outil. Nous verrons cette occasion que le yield management est un
domaine qui concerne aussi bien le marketing que la gestion financire, et qu'il s'agit d'une notion
bien plus large que le pricing , dfini comme un ensemble de techniques permettant de fixer le
prix d'un produit . En effet, le yield management constitue un ensemble de techniques permettant
de prvoir la demande pour un ou plusieurs produits, et d'en optimiser la disponibilit la vente 1.
La seconde partie de ce devoir s'attachera tudier la gnralisation de l'application du yield
management tous les services oprationnels d'un htel. Pour cela, je m'appuierai sur de nombreux
articles de recherches, rdigs notamment par Sheryl E. Kimes, professeur spcialis dans le
domaine du revenue management au sein de la Cornell University School of Hotel Administration
New York. En effet, elle s'intresse l'application de cette technique dans diverses activits, comme
les restaurants, les spas ou encore les parcours de golf. En outre, la notion de revenue integrity
sera introduite dans ce deuxime chapitre, et montrera qu'il ne s'agit pas uniquement de jouer sur les
prix ou les volumes pour optimiser le revenu d'un htel, mais galement de rduire au maximum les
cots lis la vente du produit. Autrement dit, l'objectif du revenue management consiste valuer
la marge des produits vendus afin de la maximiser.
Enfin, la troisime et dernire partie de ce mmoire sera consacre la prsentation des
limites du revenue management, ainsi qu' la projection de ce que cette technique reprsentera d'ici
quelques annes. Pour cela, je me suis appuye sur divers articles de recherche, traitant notamment
de l'impact du revenue management sur la satisfaction des consommateurs, et sur les deux tudes
menes par Sheryl E. Kimes auprs de nombreux professionnels du revenue management htelier,
concernant leurs attentes en terme d'volution de cette pratique. De plus, grce aux diffrents
entretiens que Mr Fcamp, le directeur financier de l'htel Marriott Champs-Elyses, m'a accords,
j'ai pu me poser les bonnes questions, et remettre en cause ma dmarche initiale. En effet, tant
navement persuade que le revenue management tait une recette miracle permettant
d'optimiser le revenu de n'importe quelle activit de services, je mefforais de dmontrer les
bienfaits de cette politique afin de confirmer mon hypothse. Or, j'ai ralis au cours de ces
entretiens que ma certitude de dpart devenait de plus en plus contestable...

1 Dfinitions du pricing et du yield management : XMO Consultants (http://www.xmo.fr/lexique)

7
 PRSENTATION DU YIELD MANAGEMENT

I. L'MERGENCE DU YIELD MANAGEMENT

1. Origine du Yield Management

En 1978, la loi Airline Deregulation Act a t vote par les autorits politiques
amricaines afin de favoriser la libre concurrence dans le secteur arien. Grce cela, certaines
compagnies ariennes ont t cres, et de nombreuses autres ont pu dvelopper leur activit, car
cette loi leur a permis d'obtenir des droits de trafic sur les lignes souhaites, et de fixer librement
leurs tarifs. Bien entendu, cela ne fut pas sans consquence puisque la concurrence exacerbe du
secteur arien a engendr une guerre des prix sans prcdent, permettant aux compagnies de
rcuprer ou de conserver leur part de march. En effet, les gains de productivit taient clairement
limits tant donn la rigidit des cots, ne laissant d'autre choix aux compagnies que de rduire les
prix pour augmenter les volumes de vente. Toutefois, cette guerre tarifaire ne peut tre salutaire qu'
court terme, puisqu'elle engendre moyen terme une baisse des bnfices due aux sacrifices
consentis sur la marge. Dans ce contexte, les dirigeants des compagnies ariennes ont cherch des
solutions pouvant leur apporter plus d'efficacit que la simple rduction massive des prix, qui s'est
finalement avre inutile puisque que certains consommateurs taient prts payer leur billet plus
cher tant que le service rpondait leurs attentes. C'est alors que des experts d'American Airlines
ont mis en place de nouvelles pratiques managriales, qui permettent d'optimiser non pas le
remplissage mais le revenu gnr par les ventes ralises . Il ne s'agit plus de remplir l'avion
n'importe quel prix, mais d'adapter les tarifs aux diffrents segments de clientles, aux diffrents
types de produits et aux diffrentes priodes de vente.

En Europe, le yield management s'est diffus grce aux compagnies ariennes, comme Air
France qui a inspir les htels Mridiens, mais galement grce aux grandes entreprises
amricaines, telles qu'EuroDisney, initialement gr par une compagnie amricaine, ou encore le
groupe htelier Marriott, que nous prsenterons dans les prochains chapitres de ce mmoire.

Aujourd'hui, le yield management concerne toutes les activits de service ayant une capacit
fixe et proposant la vente des produits prissables qui ne peuvent pas (ou trs peu) tre stocks.
Ainsi, le yield management s'est implant dans les grandes entreprises de transport (ariens,
ferroviaires et maritimes) puis s'est diffus dans les secteurs de l'htellerie, des tours-oprateurs, des
tlcommunications, des mdias, de la sant, de lnergie, du spectacle, de la mode...

8
 2. Dfinitions et modles du Yield Management

De nombreux travaux ont t raliss sur le yield management depuis les annes quatre-
vingt, mais aucune dfinition unanime et universelle ne s'en dgage vraiment. Il est parfois
considr comme une simple technique de prvisions, alors que certains auteurs le caractrisent
comme une dmarche stratgique d'optimisation.

Daudel et Vialle ont t les premiers proposer une dfinition du yield management en
1989. D'aprs eux, le yield management est un ensemble de techniques au service d'un principe :
la gestion des capacits en vue de la maximisation des revenus d'une entreprise de services . La
mme anne, Kimes dfinit le yield management comme un processus d'allocation du meilleur
service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment . Par la suite, d'autres ont dfini
le yield management, l'image de Smith, Leimkhuler et Darrow en 1992, qui le considrent comme
une forme sophistique de gestion de l'offre et de la demande par l'action simultane sur les tarifs
et sur la capacit disponible . Pour Donaghy et McMahon (1995), le yield management est une
technique de maximisation du revenu qui vise augmenter le rendement net par une prvision
d'allocation de la capacit disponible concernant des segments de march prdtermins un prix
optimal . En 1998, Le Gall associe le yield management la gestion du rendement d'une quantit
fixe vendre afin de maximiser le profit gnrer par celle-ci un instant donn . Cependant, ces
dfinitions ne font qu'voquer le rle du yield management, sans en prciser la vritable
signification. Ainsi, Jones a pens le yield management en tant que systme permettant de
maximiser le revenu d'une entreprise de services.

Figure 1 : Systme de Yield Management2

Enqutes de clients

E Systme de dcision
N Processus de dcision Processus de dcision
V E stratgique oprationnelle
I X
R T
O E Systme d'information
N R
N N Analyse de la demande Rservations
E E
M
E Technologie Ressources humaines
N
T Systme d'aide la dcision

2 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 10

9
 Selon Jones3, le yield management est un systme destin aux propritaires de l'entreprise
afin de maximiser la profitabilit par un management volu, en identifiant les potentialits de
segments de march, en valuant leur valeur, en fixant des prix, en crant des rgles de rduction de
tarifs et de dplacement pour tablir un processus avanc de rservations, et en contrlant
l'efficacit de ces rgles ainsi que leur mise en uvre. .

Au cours des annes 2000, d'autres auteurs ont tent de dfinir le yield management,
l'image de Capiez qui indique en 2003 qu'il s'agit d'une mthode d'optimisation cherchant
maximiser le revenu de l'entreprise de service sous la contrainte d'une capacit disponible qu'il faut
allouer en fonction de la demande exprime . Mais cette dfinition reste descriptive et prcise
avant tout le but du yield management.

Dans son article4, Imen Zrelli a rassembl les diffrentes traductions du yield management
que les auteurs ont expos dans leurs ouvrages, depuis Daudel et Vialle en 1989 jusqu' Capiez en
2003. Et elle en a dgag trois visions diffrentes : le management, l'optimisation et la continuit.
De mme, la multitude de dfinitions que les chercheurs ont prsent du yield management depuis
1989 se distinguent par la vision qu'ils en ont, ce qui permet de les classer en deux catgories.

Vision oprationnelle
Daudel et Vialle (1989) Vision stratgique
Donaghy et McMahon (1995) Yield Kimes (1989)
Le Gall (1998) Management Liberman (1991)
Autissier (2000)

Revenue Management vs Yield Management

Les termes yield et revenue management sont souvent employs sans relle
distinction. Mais ils sont pourtant diffrents, puisque le yield management reprsente en fait une
technique du revenue management.

D'aprs Cross (1998), le revenue management, cest lart doptimiser son capital-client en
vue de maximiser son chiffre daffaires. Cest tout la fois un tat desprit, un ensemble de
tactiques de marketing et, selon lampleur du march et la taille de lentreprise, lutilisation de
technologies de linformation sophistiques pour prvoir finement et en temps rel lvolution de la
demande. Le revenue management dpasse donc les considrations techniques et mathmatiques du
yield management et replace le client et ses attentes aux curs des considrations de lentreprise. .

3 P. Jones, Defining Yield Management and measuring its impact on Hotel Performance, 2000
4 I. Zrelli, Les dterminants de l'orientation yield management, Revue Franaise de Gestion, 2010

10
 II. PARTICULARITS DU YIELD MANAGEMENT

1. Principes du Yield Management

La problmatique du yield management est le contrle d'une demande alatoire qu'il faut
adapter une offre fixe et prissable par un systme de tarification diffrencie. 5. En effet, le yield
management est un outil d'aide la dcision qui s'attache maximiser le revenu d'une entreprise de
services en oprant de fortes variations tarifaires adaptes un contexte de march relativement
complexe (demande diversifie et instable, concurrence exacerbe).

Les diffrents aspects fonctionnels du yield management ont t noncs par le Dr Scot
Hornick de Anderson Consulting6. Tout d'abord, il est essentiel de bien analyser la demande et
d'effectuer une segmentation rigoureuse et approfondie du march, en prenant en compte la valeur
que le client attribue la prestation de service, mais galement les sensibilits des consommateurs
au prix et la qualit. Ainsi, l'entreprise pourra protger les clientles forte contribution, et
diffrencier ses tarifs de faon plus pertinente. Cela correspond au deuxime aspect du yield
management, qui permet notamment de prvenir et de restreindre les fluctuations de la demande en
proposant des tarifs diffrents selon le profil et la contribution potentielle de chaque segment de
clientle. Ensuite, il est ncessaire de mettre en place des techniques sophistiques de prvisions de
la demande, le plus souvent partir des ventes passes, afin d'ouvrir ou de fermer certains tarifs au
moment le plus judicieux dans un soucis d'optimisation du chiffre d'affaires. Pour cela, il va falloir
grer les capacits disponibles en fonction de la demande de chaque groupe de clientles. Enfin, la
ngociation des rservations peut tre utile pour diriger un client vers un produit plus cher ou un
produit similaire, en contribuant de ce fait une bonne gestion des capacits.

Les diffrentes spcificits des entreprises de services conditionnent la mise en application

d'une politique de yield management. Tout d'abord, la prestation de service est par dfinition
intangible puisqu'elle ne peut pas tre stocke. Par consquent, lorsqu'une unit de vente n'est pas
commercialise au cours de la ralisation de la prestation, elle est perdue et sa valeur devient nulle.
De plus, la capacit (ou units de vente disponibles) est fixe, ce qui peut engendrer des pertes de
revenu, soit parce qu'une unit est invendue, soit parce qu'une partie de la demande n'est pas
satisfaite du fait de l'insuffisance de la capacit. Dans la majorit des entreprises de service, les
cots fixes sont trs levs, donc l'entreprise doit trouver un moyen de les couvrir totalement en
assurant un taux de remplissage minimum. Mais attention ne pas diluer le revenu en proposant des

5 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003
6 Commission Europenne, Yield management dans les petites et moyennes entreprises de l'industrie du tourisme,
Rapport de Synthse, 1997

11
prix attractifs lorsque la demande est faible, car certains clients susceptibles de payer plus cher
pourraient profiter de cette promotion sans que le volume des ventes n'augmente significativement,
et le revenu gnr serait finalement moins lev que la performance attendue. Un autre lment
caractrise les activits de service, celui de pouvoir vendre la prestation de service avant que celle-
ci ne se ralise. En effet, les consommateurs ont la possibilit de rserver l'unit de vente, comme
un billet d'avion ou une chambre d'htel par exemple. Enfin, pour pouvoir appliquer le yield
management, les entreprises doivent tre confrontes une demande fluctuante, et commercialiser
des produits diffrencis en fonction du profil des clientles, justifiant ainsi la multiplicit des tarifs
proposs.

La mise en application d'une politique de yield management implique l'laboration de

techniques d'optimisation qui jouent la fois sur le prix unitaire grce une bonne gestion des
capacits et des classes tarifaires permettant de privilgier les segments de clientles ayant la plus
haute contribution, et sur le volume des ventes en modulant les tarifs de faon capter la demande
la plus large possible.

2. Systme de Yield Management

D'aprs Capiez, le systme de yield management repose sur un processus en quatre tapes :
la prvision, l'excution, l'valuation et l'apprentissage7.

La prvision constitue l'lment de base du systme de yield management, puisqu'elle a pour

objectif d'ajuster les capacits en fonction de la demande et de stimuler certaines ventes si
ncessaire. De plus, elle permet de dterminer le niveau de surrservation le plus juste pour
compenser les ventuels no-show ou annulations. La prvision s'effectue essentiellement partir
d'historiques (rservations, taux d'occupation, rsultats, annulations, no show, dplacements,
vnements lis l'activit...), et utilise diverses techniques de calculs comme les moyennes
mobiles ou le lissage exponentiel. La mthode des moyennes mobiles consiste dterminer la
demande future partir d'une moyenne des demandes des jours prcdents. Quant au lissage
exponentiel, qui peut tre simple, double ou triple selon le taux de saisonnalit de l'activit, il
prvoit la demande de demain en fonction de la demande la plus rcente en utilisant des constantes
dites de lissage comprises entre 0 et 1.

L'excution se base sur les diffrents modules d'optimisation de l'offre par classe tarifaire,
qui permettent de dfinir des contingents pour chacune des classes et de protger celles qui sont les
plus contributives.

7 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003

12
 L'valuation correspond un contrle des performances qui vrifie la fois les rsultats
financiers relatifs la gestion des capacits, et l'efficacit des mthodes de prvisions utilises en
comparant les demandes estimes et relles. Les diffrents indicateurs de performance sur lesquels
nous reviendront plus en dtail dans la troisime partie de ce chapitre sont gnralement le revenu
par unit disponible (RevPar), le taux d'occupation, le prix moyen unitaire, et le taux de refus li
un trop fort taux de surrservation.

Enfin, la dernire phase du processus concerne l'apprentissage, sans lequel l'entreprise ne

pourrait amliorer le systme de yield management mis en place. Pour faire progresser au mieux ce
systme, il importe de faire collaborer au maximum les experts en yield management et les
analystes marketing, afin d'orienter cet outil vers le consommateur, en ne se concentrant plus
uniquement sur le produit vendu mais galement sur la relation client.

Figure 2 : Les phases du Yield Management8

PRVISION Base de donnes

historiques

Prvision des annulations

Prvision de la demande
et des no-show

Gestion des capacits

Dtermination des Allocation de l'offre Calcul du niveau

classes tarifaires par classes de surrservation

Affichage des
EXCUTION disponibilits

Ouverture / fermeture
des classes

Suivi et contrle
VALUATION des performances

Revenu par unit Performance des

Nombre de refus
disponible modles

APPRENTISSAGE

8 A. Capiez : Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 150

13
 3. Rsultats attendus du Yield Management

Les spcialistes du yield management ont dtermin un certain nombre d'objectifs que le
yield management doit permettre l'entreprise d'atteindre, et Imen Zrelli les a distingus selon
quatre catgories, comme le montre le tableau suivant.

Tableau 1 : Les objectifs attendus du Yield Management9

OBJECTIFS ATTENDUS DU YIELD MANAGEMENT AUTEURS

Daudel et Vialle (1989)
Gestion des disponibilits
Jones et Hamilton (1992)
Capiez (2003)
Gestion des segments de clientles
Zrelli (2007)
Gestion des DSRTT Autissier (2000)
Gestion des risques
Capiez (2003)
Gestion du temps Peters et Huyton (1997)
Kimes et Wirtz (2002)
Gestion de la tarification
Zrelli (2008)
Analyse de l'opportunit du march Daudel et Vialle (1989)
Ajustement de l'offre Allocation des tarifs par classes Autissier (2000)
la demande
Recherche d'adquation entre l'offre et la Donaghy et McMahon (1995)
demande Lehu (1999)

Optimisation du Optimisation du prix moyen et du TO Belobaba (1996)

rendement Accroissement du RevPar Capiez (2003)
Arbitrage Jones et Hamilton (1992)

Dcisions Prvision Peters et Huyton (1997)

dynamiques Fonctionnement en temps rel Capiez (2003)
Allocation spatio-temporelle de la capacit Gurin (1997)

Un aspect indispensable la russite d'une politique de yield management ne doit pas tre
nglig, il s'agit de la qualit du service propos, qui conditionne le prix que le client est prt
payer pour la prestation. La valeur nette est la somme de tous les bnfices perus moins la
somme de tous les cots du produit (Lovelock, 2004). Les bnfices perus sont les diffrents
avantages lis la qualit du service (accessibilit, image, services secondaires ou
complmentaires, environnement, ambiance du lieu du service...). Les cots perus correspondent
quant eux au sacrifice conomique consenti par le client (prix pay), au risque, l'attente, la
9 I. Zrelli, Les dterminants de l'orientation yield management, Revue Franaise de Gestion, 2010

14
difficult d'obtenir le service... Pour que le prix accept par le consommateur soit le plus lev
possible, l'entreprise doit faire en sorte que la valeur nette soit positive et la plus grande possible.
Ainsi, il est fondamental de clairement dfinir les diffrents niveaux de services offerts par une
analyse conjointe de ses attributs (principaux et secondaires), afin que la diffrenciation tarifaire
soit mieux adapte chaque classe de consommateurs. Cela permettra de toucher une clientle plus
large, et donc d'accrotre le taux d'occupation tout en amliorant la rentabilit, objet essentiel du
yield management. En effet, la rentabilit d'une entreprise de services dpend principalement de la
satisfaction qu'elle apporte aux clients.

Figure 3 : Les dterminants de la rentabilit de l'entreprise de service10

Service peru par Service attendu par

le client le client

Satisfaction,
Service
Valeur pour le
offert
client

Cot pour Prix du

l'entreprise service

Rentabilit pour
l'entreprise

Il est souvent difficile d'analyser la satisfaction des clients pour pouvoir l'optimiser, car elle
est la fois subjective, relative et volutive. En effet, les perceptions des clients concernant la
qualit d'un service ne peuvent tre uniformises puisqu'elles dpendent de leurs standards
personnels. De plus, les clients n'ont pas tous les mmes attentes, et bien que le yield management
se base sur une segmentation rigoureuse de la clientle, il existera toujours une diffrence entre la
qualit perue et la qualit attendue. Enfin, les progrs de la qualit sont plus lents que lvolution
des exigences clients, qui sadaptent instantanment au progrs et qui sanctionnent dautant plus
svrement les dfauts, quils considrent de plus en plus lexcellence comme une norme 11.
10 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 139
11 J.C KOSKAS, Les Liaison entre qualit - satisfaction - fidlit, Revue Franaise de Marketing, n 164, 1997

15
 III. LES COMPOSANTS DU YIELD MANAGEMENT

1. La politique de tarification

Nous avons vu prcdemment que l'une des caractristiques de l'activit de services tait
l'importance considrable des charges fixes par rapport aux charges variables. Par consquent, le
prix d'un service ne peut pas tre dtermin en fonction de son cot de revient, mais en fonction de
la demande. En effet, plus la demande est importante, plus les charges fixes pourront tre amorties,
ce qui explique notamment l'importance du taux d'occupation. De plus, contrairement aux produits
industriels, le service peut tre adapt aux besoins des consommateurs, ce qui permet une plus
grande flexibilit des tarifs.

Pour laborer un mix homogne, il doit exister une cohrence entre le prix et les dcisions
marketing concernant le positionnement du ou des services proposs la vente et la segmentation
des clientles susceptibles d'tre intresses par le ou les services commercialiss, ce qui va par la
suite influer sur la part de march de l'entreprise, qui sera plus ou moins importante selon la
politique tarifaire applique. Sachant que le prix a un effet direct sur les dcisions d'achat des
consommateurs, il doit permettre d'adapter l'offre un contexte de march particulier ainsi qu'aux
fluctuations de la demande. Pour cela, il est essentiel de bien comprendre les attentes et les
comportements des diffrents segments de clientles, afin de fixer au mieux le prix optimal et
d'tablir des variations tarifaires pertinentes. D'ailleurs, pour pouvoir faire varier ses prix
correctement, l'entreprise a intrt surveiller les tarifs des concurrents, puisqu'une hausse ou une
baisse des tendances tarifaires du march peut tre un lment dclencheur de variation la hausse
ou la baisse des prix pratiqus par l'entreprise. Cependant, il ne doit pas y avoir un cart trop
important entre des tarifs se succdant, pour permettre au consommateur de choisir un tarif
suprieur sans que le surcot soit trop lev pour lui. Ainsi, lorsqu'un tarif est ferm la vente, les
clients prts payer un peu plus cher une prestation ne doivent en aucun cas la payer moins cher.

Aujourd'hui, les entreprises ne communiquent plus sur un prix maximum (ou prix rack),
mais sur le prix le plus avantageux pour le client (best available rate). Celui-ci doit correspondre au
prix le plus lev qu'est prt payer un consommateur en fonction de son profil et des conditions de
march actuelles. Cela est possible car les entreprises ajustent leurs tarifs en temps rel (pricing
dynamique), ce qui ne signifie pas que les prix changent constamment, contrairement ce que
pensent les consommateurs. En effet, les tarifs sont fixs grce des analyses marketing portant sur
les attentes et les ractions de la clientle l'gard des prix de vente. En ralit, ce sont les
contingents d'units de vente associs chaque tarif qui voluent, et engendrent l'ouverture ou la

16
 fermeture d'un tarif. Le nombre d'units de vente associ chaque tarif est dfini en fonction des
historiques de ventes, mais aussi par rapport aux vnements et aux spcificits du march un
instant donn.

Le contingentement permet de pallier en partie la dilution du revenu, entranant une perte

de chiffre d'affaires pour l'entreprise, en protgeant les classes tarifaires hautes. Pour cela,
l'entreprise relve progressivement le bid price, tarif au-dessous duquel l'entreprise refuse de vendre
son produit, en fonction des prvisions et de la monte en charge des rservations. Le principe
consiste fermer les tarifs les plus bas lorsque la demande est forte, et ouvrir certains tarifs
promotionnels la vente dans le cas inverse afin de stimuler la demande, la difficult tant de
fermer et d'ouvrir les tarifs au moment le plus appropri. Cela permet de contrler les rservations
pour chaque classe tarifaire, en acceptant une rservation seulement si le revenu qu'elle gnre est
suprieur au bid price. De plus, il importe galement de comparer les contributions de chacune des
rservations, afin de les hirarchiser et de slectionner celles qui sont les plus profitables pour
l'entreprise en fonction de la capacit disponible. Par consquent, l'entreprise slectionne les
rservations en fonction de leur contribution nette (diffrence entre le revenu gnr et le bid price),
et la rgle du premier arriv, premier servi ne s'applique dsormais plus de faon gnrale, mais
seulement l'intrieur de chacune des classes tarifaires disponibles.

Figure 4 : La gestion des tarifs12

Sans contrle Avec contrle (yield management)
Prix Prix

ACCEPT REFUS ACCEPT REFUS

BID PRICE
4 4
2 6 6 2
3 5 7 7 5 3
1 1

Demande Demande
Capacit Capacit

Dans la majorit des cas, les consommateurs ragissent plutt ngativement l'instabilit
tarifaire lie aux pratiques du yield management. Cela s'explique notamment par le fait qu'ils n'en
comprennent pas les rgles de fonctionnement. Selon eux, ce ne sont pas des contingents d'units de
vente associs chaque niveau tarifaire qui varient constamment, mais bien les prix, ce qui ne
facilite pas leur analyse du rapport qualit-prix. En outre, ils peuvent ressentir un sentiment
12 P. Legohrel, Revenue Management - Anticiper l'offre et la demande, Optimiser les prix, Dunod, 2011, p. 96

17
d'injustice li au fait que deux clients distincts puissent payer deux prix diffrents pour une mme
prestation. Ainsi, le fait que certains consommateurs intgrent le principe de variation des tarifs ne
signifie en aucun cas qu'ils le comprennent, et encore moins qu'ils l'acceptent. Et cela ne joue pas en
faveur des entreprises puisque l'opacit qui rgne autour des rgles de fixation des tarifs remet en
cause leur crdibilit. Par consquent, H. Mariton pense qu'une transparence relle sur les tarifs
pratiqus est indispensable aux consommateurs, de manire qu'ils puissent adapter leurs dcisions
au contexte, en toute connaissance de cause 13.

2. La gestion des capacits

Allouer des capacits signifie attribuer un certain nombre de chambres chaque segment de
clientles, et donc chacune des classes tarifaires. La difficult rside dans le fait d'allouer le bon
nombre de chambres chaque segment, dans le but de satisfaire l'ensemble de la clientle tout en
optimisant son revenu. Par exemple, un nombre limit de chambres est attribu la classe loisirs,
puisqu'elle a l'habitude de rserver relativement tt son sjour afin de bnficier de tarifs
prfrentiels. Cependant, les conditions de vente associes ce niveau de service sont assez
restrictives. En revanche, la classe affaires, qui est certainement la plus rentable, accorde moins
d'importance au prix mais exige une grande flexibilit quant aux conditions de vente. Ainsi, pour ne
pas prendre le risque de refuser une clientle forte contribution, l'entreprise doit la fois analyser
pertinemment ses historiques de vente et anticiper au mieux la monte en charge des rservations
pour savoir combien de chambres elle doit allouer chaque segment.

Il arrive souvent que les entreprises acceptent plus de rservations que la capacit
disponible, afin de prvenir les risques de no show ou d'annulations, considrs comme un gchis.
Mais il est trs difficile pour l'entreprise de les anticiper puisque par dfinition, l'imprvu est
imprvisible, bien qu'il s'agisse d'une pratique observe assez rgulirement chez les
consommateurs. Par consquent, plus l'entreprise place de clients en surrservation, plus la
probabilit de devoir dloger un client son arrive sera leve, et cela peut coter cher
l'entreprise. En effet, l'entreprise devra dans ce cas trouver une chambre qui rponde aux mmes
conditions de tarif et de confort, situe proximit, ce qui n'est pas ais. De plus, le dlogement
peut engendrer des frais divers (chambre plus coteuse, taxis, restaurant...) que l'entreprise devra
prendre en charge. Enfin, l'insatisfaction du client confront cette situation ne peut tre que
nfaste pour l'entreprise. Ainsi, l'entreprise doit valuer la marge gnre par des pratiques
d'overbooking en tenant compte des ventuels cots lis au refus de clients, ce qui lui permettra par
la suite de juger de l'intrt de ces pratiques, qui doivent contribuer maximiser le chiffre d'affaires.
13 Rapport d'information n 1161, Commission des Finances, octobre 2008, p. 39

18
 Selon Autissier, la relation qui existe entre la demande et la capacit est le point de dpart de
la dmarche du yield management.

Figure 5 : La dmarche de pilotage du Yield Management14

Capacit > Demande Capacit < Demande

Marge non Marge

largissement de l'offre (prix optimise optimise
et services diffrencis)

Affectation des
Gchis Dchets Refus Augmentation
capacits aux
des capacits par
prestations les
l'investissement
plus rentables

Surreservation

L'objectif d'une gestion des capacits consiste contrler les demandes pour chaque nuit et
par classe tarifaire, mais galement par dure de sjour. En effet, il ne s'agit pas d'optimiser le
revenu de chacune des nuits, mais le revenu hebdomadaire. Pour cela, l'entreprise doit prendre en
compte les rservations sur plusieurs jours, en fermant la vente les rservations portant sur une
seule nuit partir d'un certain seuil. Car mme si la contribution la nuite est suprieure pour un
client qui reste une nuit que pour un autre qui reste deux ou trois nuit, sa contribution la semaine
sera moins importante. Ainsi, en acceptant autant de clients ayant rserv une seule nuit que de
capacit disponible, cela risque de bloquer certaines rservations portant sur une dure de sjour
plus longue, et donc de rduire le revenu total sur la semaine. La dure de sjour est donc un
lment fondamental prendre en compte dans la gestion des capacits.

Dans la mme logique, le yield management ne s'attache pas optimiser le revenu de chaque
client pris individuellement, mais le revenu total correspondant la somme des contributions
individuelles. Par consquent, la gestion des groupes reprsente de la mme manire que la gestion
des dures de sjours un aspect essentiel du management des capacits. Lorsque la capacit

14 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 142

19
disponible n'est pas atteinte, il est intressant pour l'entreprise d'accepter un groupe, puisque cela lui
permet d'augmenter son taux d'occupation. En revanche, lorsque la priode est contrainte,
l'entreprise doit faire des choix stratgiques lui permettant de maximiser son chiffre d'affaires.
Ainsi, l'entreprise acceptera le groupe uniquement si sa contribution totale est suprieure celle des
individuels qui ne pourront pas tre accueillis du fait d'un manque de capacit, non pas sur une
seule nuit, mais pendant toute la dure de sjour du groupe. La gestion des groupes consiste alors
accepter ou refuser une demande de groupe en fonction des prvisions de la demande individuelle,
et au vu de sa contribution financire totale.

3. Les indicateurs de performance

Initialement, les entreprises de services valuaient leur efficacit commerciale grce au taux
d'occupation, correspondant leur taux de remplissage. Ainsi, pour maximiser ce ratio, les
entreprises n'hsitaient pas appliquer des tarifs promotionnels peu de temps avant la ralisation de
la prestation. Cependant, les entreprises proposant des services haut de gamme ne pouvaient pas se
le permettre, au risque d'entraver leur image ; elles subissaient alors parfois des taux d'occupation
assez bas, bien que leur prix moyen soit plutt lev. Dans les deux cas, nous pouvons constater que
l'optimisation n'est pas atteinte, puisque soit le prix moyen, soit le taux d'occupation connaissent des
rsultats non satisfaisants. Par consquent, les entreprises ont cherch un moyen de trouver un
quilibre entre vendre un maximum d'units de vente (volume) et conserver un niveau tarifaire
acceptable (prix). Pour cela, il a fallu identifier un indicateur pertinent, traduisant la performance
de la politique tarifaire de l'entreprise (prix moyen) compte tenu de son niveau de remplissage (taux
d'occupation), comme le revenu par unit disponible (appel RevPar en htellerie), calcul en
divisant le revenu total sur une priode donne (jour, semaine, mois, anne...) par le nombre d'units
disponibles sur la mme priode. Le RevPar rsulte galement de la multiplication du taux
d'occupation par le prix moyen, tout comme le chiffre d'affaires est obtenu en multipliant le volume
par le prix.

Un autre indicateur apparat indispensable en revenue management, il s'agit du seuil de

rentabilit, souvent utilis en comptabilit analytique, qui correspond au montant minimal de chiffre
d'affaires que l'entreprise doit obtenir pour couvrir la totalit de ses charges. En effet, dans les
entreprises de services, les charges sont majoritairement fixes, ce qui impose l'entreprise d'assurer
un minimum de remplissage. Pour cela, la marge sur cots variables (chiffre d'affaires - charges
variables) doit tre suprieure ou gale au montant des charges fixes. Si c'est le cas, l'activit est
rentable. L'objectif est de permettre l'entreprise de pratiquer des prix rduits si le chiffre d'affaires
est suprieur au seuil de rentabilit et lorsqu'il n'y a plus de demande plein tarif.

20
 4. La distribution, un levier d'optimisation

La fonction principale du yield management consiste dfinir des classes tarifaires

diffrencies et protger celles qui contribuent le plus la maximisation du revenu, lobjectif tant
de vendre chaque jour la totalit de la capacit au prix optimal. Ainsi, il est essentiel de connatre en
temps rel la capacit disponible de chacune des classes tarifaires afin douvrir et de fermer la
vente les tarifs au moment le plus opportun. Telle est la mission dun systme de rservation et de
distribution, qui doit mettre jour linventaire ds quune rservation, une annulation ou un
changement est effectu par un client. Il est donc lgitime pour les acteurs touristiques de considrer
la distribution comme un levier defficacit conomique associ directement laccroissement du
chiffre daffaires. En dautres termes, les systmes de distribution sont dterminants quant
lefficience dun dispositif de yield management.

Le choix des entreprises concernant les possibilits de distribution qui soffrent elles
sappuient sur deux critres : loptimisation des ventes et la rduction des cots lis la distribution.
Concernant l'optimisation des ventes, il importe de choisir un rseau de distribution adapt aux
segments de clientles, et dont lefficacit commerciale ne fait aucun doute. Quant aux cots
imputs la distribution, ils diffrent selon le mode de distribution adopt.

La vente directe par centres dappel ou via les sites Internet des entreprises engendre des
cots en termes de moyens humains, techniques, et financiers, bien quils permettent dviter de
payer des commissions aux agences de voyage. Mais les charges fixes associes la gestion dun
rseau de distribution sont parfois plus consquentes que la charge relative au versement de
commissions. Ainsi, lentreprise peut opter pour la vente indirecte, en passant par des intermdiaires
tels que les Global Distribution System (GDS) correspondant des plate-formes lectroniques de
gestion des rservations qui permettent aux agences de voyage de connatre ltat du stock des
diffrents fournisseurs de produits touristiques et de rserver distance 15. Le fonctionnement dun
GDS sarticule en trois niveaux. Le premier niveau est compos des serveurs qui grent les
capacits fixes dont disposent les fournisseurs de service. Le second niveau gre lensemble de
linformation concernant les rservations (dates, tarifs, disponibilits) partir dune base de
donnes, qui fournit des prvisions doccupation permettant de dterminer les disponibilits de
chaque classe tarifaire, et dvaluer par la suite lefficacit des actions mises en place. Enfin, le
troisime niveau est une interface automatise qui permet au GDS dinteragir avec les agences de
voyage et les sites de vente sur Internet.

15 P. Legohrel, Revenue Management - Anticiper l'offre et la demande, Optimiser les prix, Dunod, 2011

21
 Figure 6 : Architecture d'un systme informatique intgr16

Serveurs des fournisseurs

de services

Base de donnes GDS

- Dates, horaires
- Disponibilits
Systme de prvision
- Rservations Autres GDS
- Calcul des prix
- Aide la vente
Systme d'optimisation - Comptabilit et gestion
- Services financiers
- Interfaces avec les

Systme de diagnostic tablissements financiers

Terminaux des agences Sites de vente sur

de voyage Internet

Aujourd'hui, l'utilisation d'Internet comme outil de communication, de distribution et de

vente est devenu un enjeu fondamental pour les entreprises de services puisqu'elle permet de
toucher un trs grand nombre de clients potentiels, aussi bien des consommateurs (B to C) que des
professionnels (B to B), et d'largir sa cible de clientle en s'adressant aux internautes assidus qui
rservent habituellement sur le web. En outre, Internet permet de diffuser des informations trs
compltes, notamment sur les tarifs et les disponibilits de services, facilement accessibles par les
consommateurs et actualises pratiquement en temps rel. Enfin, Internet permet de collecter des
informations plus dtailles sur les clients qui rservent, puisque la saisie n'est plus effectue par
tlphone, mais en ligne, ce qui laisse plus de temps au consommateur pour rpondre aux questions.
De plus, le fait que ce n'est plus l'entreprise mais le client qui saisisse les informations permet de
rduire le nombre d'erreurs. En terme de cot, Internet procure aux entreprises de services de
nombreux avantages, commencer par la diminution des no-show permise par le systme de pr-

16 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 166

22
paiement, qui n'aurait pas t possible sans l'apparition des paiements scuriss grce auxquels les
achats effectus sur Internet ont connu une croissance exponentielle. Par ailleurs, cela permet aux
firmes touristiques d'amliorer leurs prvisions et d'viter de faire du surbooking, ce qui constitue
un risque pour l'entreprise, comme nous avons pu le voir prcdemment dans ce chapitre. Enfin,
Internet permet de rduire les charges de personnel (dans les points de vente ou les centres
d'appels), puisque les clients s'informent et rservent seuls en ligne, bien que cet outil n'apporte pas
l'expertise d'un agent de voyage, qui donne des conseils sur mesure et qui informe les
consommateurs de faon globale, en rpondant toutes leurs proccupations. Mais ce dernier point
conduit se poser la question suivante : quel niveau de service associ la distribution les
entreprises souhaitent-elles dlivrer aux clients ? En effet, le client est de plus en plus contraint
effectuer lui-mme la procdure de vente, que ce soit sur Internet ou grce aux distributeurs
automatiques, qui permettent de rduire le temps de prsence du personnel d'accueil dans un htel.

De nos jours, tant donn la diversification des comportements d'achat des consommateurs,
les entreprises de services doivent adopter une stratgie permettant de toucher un maximum de
clientles. Pour cela, elles doivent communiquer et vendre leurs produits ou services simultanment
via plusieurs canaux de distribution (centre de rservation interne l'entreprise, agence de voyage,
Internet...). Cette stratgie de distribution dite multicanal se dveloppe de plus en plus, car les
consommateurs n'hsitent pas utiliser plusieurs canaux de distribution pour rechercher
l'information qui les intresse, afin d'acheter le produit ou le service correspondant au mieux leurs
attentes.

5. Les contraintes juridiques

L'article 13 de l'arrt du 3 dcembre 1987 relatif l'information du consommateur sur les

prix prcise l'obligation d'affichage des tarifs par les entreprises de services : Le prix de toute
prestation de services doit faire l'objet d'un affichage dans les lieux o la prestation est propose au
public. L'affichage consiste en l'indication sur un document unique de la liste des prestations de
services offertes et du prix de chacune d'elles. Ce document, expos la vue du public, doit tre
parfaitement lisible de l'endroit o la clientle est habituellement reue. En outre, le prix de tout ou
partie des prestations proposes au public doit faire l'objet d'un affichage lisible de l'extrieur, selon
des modalits fixes par arrt du ministre charg de l'conomie. . L'article 1 prcise galement
que toute information sur les prix de produits ou de services doit faire apparatre, quel que soit le
support utilis, la somme totale toutes taxes comprises qui devra tre effectivement paye par le
consommateur, exprime en euros. . Cependant, les pratiques actuelles de yield management
rendent trs difficile l'application de cette rglementation puisque les prix varient constamment. Les

23
prix ponctuels concernant un service en particulier et rpondant une demande prcise sont
toujours disponibles aux clients. Le problme se pose pour une information tarifaire gnrale et
permanente, qui n'existe pas lorsque le yield management est appliqu dans l'entreprise. Par
consquent, pour respecter au mieux l'obligation d'affichage des tarifs, les entreprises publient
l'accueil un prix rack correspondant au tarif maximum propos par l'entreprise pour ses
principales prestations. Toutefois, elles n'hsitent pas utiliser diverses mthodes de
communication tarifaire, en affichant l'extrieur de leur tablissement un tarif minimum ( partir
de ) ou une fourchette de prix. En effet, il est important de ne pas amalgamer les rgles
lgales d'affichage des tarifs et la publicit portant sur les prix.

Concernant le cadre juridique relatif l'application du yield management, cette pratique a

t lgalise par la loi de modernisation de l'conomie du 4 aot 2008 17. Par exemple, l'article 92 a
modifi l'article L441-6 du Code de Commerce : Les conditions gnrales de vente peuvent tre
diffrencies selon les catgories d'acheteurs de produits ou de demandeurs de prestation de
services , ce qui correspond l'un des lments essentiels du yield management.

CONCLUSION

Pour pouvoir traiter au mieux les deux prochains chapitres de ce mmoire et trouver une
rponse pertinente la problmatique gnrale, il m'a sembl ncessaire de rdiger un chapitre
introductif sur le yield management. En effet, avant de nous intresser la possible globalisation de
cette pratique aux diffrents services oprationnels d'un tablissement htelier, il faut avant tout
connatre le sujet, et notamment savoir quelles sont les conditions d'application de cette technique.
Ainsi, aprs avoir clairement dfini le sujet, les grands principes du yield management ont t
exposs, ses objectifs ont t prciss, et tout ce qui compose cette mthode d'optimisation du
revenu a t prsent.

A prsent, nous pouvons nous concentrer sur l'hypothse qui formule en introduction, afin
de rpondre le plus justement possible problmatique.

17 H. Mariton, Rapport d'information n 1161, Commission des Finances, octobre 2008, p. 29

24
 OPTIMISATION DU REVENU GLOBAL

Le revenue management est une technique d'optimisation de la rentabilit des entreprises de

services, qui a depuis longtemps fait ses preuves au sein du dpartement hbergement des
tablissements hteliers. Mais qu'en est-il du revenu dgag par les autres services d'un htel tels
que la restauration, les centres de bien-tre ou les cours de golf ? Le yield management peut-il
maximiser le revenu de chacun de ces dpartements, et par consquent le revenu global de
l'tablissement ? Voici la question laquelle nous tenterons de rpondre dans ce second chapitre.

Comme le montre le tableau ci-dessous, les entreprises de services peuvent tre dfinies
selon diffrentes combinaisons entre le contrle de la capacit et la politique de prix, qui sont les
deux piliers du revenue management.

Tableau 2 : Typologie du Revenue Management18

PRIX
FIXES VARIABLES
Salles de cinma Htels
Thtres Transport arien et ferroviaire
PRVISIBLE
Stades Location de voitures
DEMANDE Salles de spectacles Bateaux de croisires
Restaurants
IMPRVISIBLE Spas Services mdicaux
Cours de golf

Les entreprises traditionnellement associes au yield management comme les htels ou

l'industrie du transport arien sont capables de faire varier leurs prix pour un mme produit,
caractris par une demande spcifique et prvisible, ce qui nest pas tout fait le cas des
restaurants, des spas ou des parcours de golf, qui doivent faire face une demande relativement
imprdictible. Cependant, nous allons dmontrer dans ce second chapitre que lapplication du
revenue management peut optimiser les profits des activits de restauration, de bien-tre et de golf,
en combinant la fois une gestion de la capacit permettant de prvoir la demande, et une politique
tarifaire discrimine en fonction des besoins et de la sensibilit au prix des diffrents segments de
clientle qui auront t dfinis. Mais cela suppose une remise en cause totale du processus de
gestion de ltablissement, ce qui explique en partie la difficult dappliquer une telle politique dans
une entreprise de services qui nest pas entirement prdispose cela.
18 G. Withiam, The 4-C stategy for Yield Management, CHR Reports, Cornell University School of Hotel
Administration, 2001

25
 I. LE YIELD MANAGEMENT APPLIQU LA RESTAURATION

1. Prsentation du restaurant revenue management

a) Conditions d'efficacit

Comme nous avons pu le voir prcdemment, le yield management est efficace lorsqu'il est
utilis pour optimiser le revenu des activits de services prsentant les caractristiques suivantes :
une capacit relativement fixe, un inventaire non stockable, une prestation pouvant tre rserve,
une demande variable qui peut tre segmente, et un cot fixe lev par rapport un cot marginal
plutt faible. Il est donc essentiel que l'activit de restauration rassemble toutes ces spcificits afin
d'accrotre l'efficacit d'une politique de yield management.

Tout d'abord, la capacit d'un restaurant peut tre mesure de plusieurs faons, telles que le
nombre de places assises, la taille de la cuisine, le nombre d'articles proposs la vente dans le
menu, le niveau de dotation en personnel... Mais quelle que soit la mthode de dtermination de la
capacit du restaurant, elle est relativement fixe. Ensuite, l'activit de restauration tant la fois une
activit de production et une activit de services, la dfinition de l'inventaire peut tre interprte de
diffrentes manires : soit il correspond au stock de denres qui sont utilises pour la conception des
plats (production), soit il correspond au temps pendant lequel une place assise est disponible
(service), ce qui dans ce cas conciderait avec le caractre non stockable de l'inventaire, satisfaisant
ainsi la deuxime condition. En effet, lorsqu'une table n'est pas utilise au moment de la
ralisation de la prestation de service, elle est dfinitivement perdue pour le prestataire. Autre
caractristique permettant de rendre plus efficace une politique de yield management, le fait que la
prestation peut tre rserve. Nous verrons par la suite que cette pratique est utilise dans la plupart
des restaurants qui pratiquent le restaurant revenue management, ce qui permet au manager du
restaurant de mieux contrler ses ventes. Concernant les spcificits de la demande, tout comme
dans d'autres activits de service, celle-ci est variable mais peut quand mme tre prvisible grce
des historiques de vente ou selon le moment de la ralisation de la prestation (midi, soir, jour de
semaine, week-end...). La demande peut galement tre segmente, notamment en fonction de la
sensibilit des clients au prix, ce qui permet de protger les clients forte contribution en priode de
pointe et attirer une clientle plus sensible au prix en priode creuse. Enfin, tout comme dans
l'htellerie, les cots associs l'activit de restauration sont majoritairement fixes, ce qui oblige les
restaurateurs avoir un volume de vente suffisant pour amortir ces cots. En contrepartie, le fait
que les cots variables sont relativement faibles permet aux restaurateurs d'avoir une politique de
prix flexible en rduisant certains tarifs en priode creuse (happy hour).

26
 b) Mesurer la performance

Traditionnellement, les restaurateurs mesurent leur performance journalire grce au ticket

moyen, au nombre de couverts et au prime cost (cot des marchandises consommes + cot du
personnel). Cependant, ces indicateurs ne prennent pas en compte le facteur temps qui est
dterminant dans la gestion des capacits, un des piliers du yield management. En effet, le problme
en restauration n'est pas tant le tarif apparent mais bien la diffrence de temps de consommation.
Ainsi, pour estimer le revenu gnr par personne tout en valuant la gestion de la capacit, un
indicateur plus prcis a t introduit en 1998, le revenue per available seat-hour (RevPash). Tout
comme nous calculons le revenu par chambre disponible dans le secteur de l'htellerie, nous
pouvons calculer le revenu par sige disponible. Cependant, contrairement l'htellerie o une
seule et mme chambre peut tre vendue pour une nuit, une table d'un restaurant peut tre occupe
plusieurs fois par service. Il apparat donc plus pertinent d'estimer la rentabilit de chaque sige
disponible par heure et non pas par jour ou par service.

Deux mthodes existent pour dterminer le RevPash. La mthode traditionnelle, dfinie par
S. E. Kimes en 199919 puis en 200420, calcule le RevPash en divisant le revenu de toutes les
transactions ouvertes au cours d'une heure par le nombre de places disponibles dans le restaurant.
Prenons l'exemple d'un restaurant ayant une capacit disponible de 120 siges et ouvert de 11h
14h pour le service du djeuner. La dure moyenne d'un repas est de 60 minutes. Supposons que 20
groupes de 4 personnes arrivent en mme temps et passent commande 12h40, sachant que le ticket
moyen par personnes est de 10. Le RevPash est alors gal 0 entre 11h et 12h, 6,67 entre 12h et
13h (20 4 10 120) et 0 de 13h 14h, ce qui donne un revenu par sige disponible total de
6,67 pour la totalit du service. Nous pouvons constater dans cet exemple, intentionnellement
exagr, que le fait d'enregistrer la totalit du revenu au moment o la table est ouverte dans le POS
(point of sale) ne permet pas de distribuer le revenu sur toutes les priodes pendant lesquelles les
tables sont occupes. Ainsi, M. Thompson a dfini en 2008 21 une seconde mthode plus prcise
pour calculer le RevPash. D'aprs lui, puisque les clients utilisent la capacit du restaurant pendant
la dure totale de leur repas, l'approche idale serait d'enregistrer le revenu proportionnellement la
dure du repas dans chacune des tranches horaires. Si nous reprenons l'exemple prcdent, les
RevPash seraient gaux 0 entre 11 et 12h, 2,22 entre 12h et 13h (6,67 20 min 60 min) et
19 S. E. Kimes, Implementing Restaurant Revenue Management - A five step approach, CHR Reports, vol.40 n3,
Cornell University School of Hotel Administration, June 1999
20 S. E. Kimes, Restaurant Revenue Management, CHR Reports, vol.4 n2, Cornell University School of Hotel
Administration, February 2004
21 G. M. Thompson, H. Sohn, Accurately Estimating Time-Based Restaurant Revenues Using Revenue per Available
Seat-Hour, CHR Reports, vol.8 n9, Cornell University School of Hotel Administration, May 2008

27
4,45 entre 13h et 14h (6,67 40 min 60 min), pour un RevPash total de 6,67 sur la totalit du
service. Au final, le RevPash total est le mme, mais la prcision obtenue grce la mthode de
M. Thompson permet aux managers de restaurant d'amliorer leurs dcisions et d'accrotre ainsi leur
revenu. En effet, avec la premire mthode, un RevPash 0 entre 13h et 14h laisserait penser qu'il
s'agit d'une priode creuse, et qu'il serait peut tre judicieux de proposer des tarifs promotionnels
pour attirer la clientle. Mais la seconde mthode nous permet de constater que c'est prcisment
sur cette tranche horaire que le RevPash est le plus lev puisque le restaurant est occup par 80
personnes pendant 40 minutes.

c) Les leviers stratgiques du restaurant revenue management

Le restaurant revenue management est un processus par lequel un gestionnaire de

restaurant vise matriser la disponibilit des siges d'une salle commercialiss diffrents tarifs,
afin d'optimiser la rentabilit d'exploitation 22. L'originalit du yield management rside dans le
caractre conjoint du contrle de la capacit et de la tarification discrimine, qui sont les deux
leviers stratgiques du restaurant revenue management.

Dans la restauration, la gestion de la capacit est rendue complexe par la difficult de

prvoir la dure d'utilisation du service, contrairement aux autres activits telles que l'htellerie et le
transport o le temps de consommation de la capacit alloue chaque client est connue l'avance
et prcise contractuellement (check-in, check-out, dure du trajet...). Ainsi, pour mettre en place
une stratgie efficace de management de la demande, il est essentiel de bien grer la dure
d'utilisation du service, en plus de baser sa politique de prix sur la demande. Par ailleurs, il est
important de noter qu'une tarification discrimine ne sera accepte par les consommateurs que si les
barrires tarifaires qui en dcoulent sont connues et comprises par les clients.

Pour illustrer le fait que le contrle des quantits et les dcisions de prix sont indissociables
et dterminants en restaurant revenue management, nous pouvons constater qu'ils permettent de
minimiser les risques lis aux activits de service. D'une part, les variations tarifaires rduisent les
risques de gchis (demande infrieure la capacit d'accueil) ou de gaspillage (demande suprieure
au nombre de siges disponibles) puisqu'elles jouent sur la sensibilit au prix des consommateurs.
D'autre part, le fait de contrler l'arrive des clients au lieu d'appliquer la rgle du premier arriv
premier servi permet de rduire le risque de dchet en privilgiant la clientle forte contribution.

22 J-M Chapuis, Optimisation de la recette des restaurants : apports de la recherche oprationnelle et marketing en
Restaurant Revenue Management, Centre de recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations,
Universit de La Rochelle, Mai 2006

28
 2. Contrler la capacit disponible

a) tablir des prvisions au plus juste

Afin de mieux manipuler la dure des repas, les modes de slection des clients ainsi que la
tarification, il est indispensable de prvoir l'avance le nombre de clients, l'heure laquelle ils se
prsenteront, et le temps d'utilisation du service relatif chaque table occupe (en fonction du
nombre de personnes). Pour cela, les managers ont la possibilit d'observer statistiquement ces
donnes grce au POS system (terminal de point de vente), et d'tablir par la suite des historiques
qui permettront de rduire l'incertitude des arrives en anticipant le timing et le volume des arrives.

b) Mettre en place une politique de gestion des arrives

Pour grer au mieux les arrives, les restaurateurs mettent gnralement en place une
politique de rservation, bien que cette solution puisse entraner des no-show (clients qui ne se
prsentent pas), des late show (clients qui arrivent en retard) ou des short-show (clients qui
consomment peu). Les no-show peuvent tre grs en acceptant plus de rservations qu'il n'y a de
places disponibles, mais cette pratique est rarement utilise dans la restauration car les walk-in
(clients qui ne rservent pas) sont plus nombreux dans ce secteur que dans d'autres activits
(htellerie, transport) et permettent de compenser les annulations. De mme, il est rare de
sanctionner financirement un client qui ne se prsente pas en demandant un numro de carte de
crdit lors de la rservation car il est difficile de connatre l'avance la recette future de chaque
client. Le mieux faire est de confirmer de nouveau la rservation par tlphone peu de temps avant
que la prestation ne se ralise. Concernant les late show, le restaurant peut prvoir de ne plus
garantir une table rserve partir d'un certain retard pour rduire le risque de gaspillage.

La difficult des restaurateurs qui acceptent les rservations consiste dterminer la quantit
exacte de tables attribuer chaque tranche horaire et valuer le bon intervalle de temps entre
deux rservations. Pour dterminer la capacit allouer aux clients qui rservent, il est important
d'estimer la contribution de ces clients par rapport celle des clients qui ne rservent pas, de faon
protger la clientle dont la contribution est la plus leve. Quant l'intervalle de temps entre deux
rservations, il dpendra du nombre de personnes par table rserve, car la dure du repas varie
selon que la table est occupe par deux ou six personnes.

Dans certains restaurants, les managers dcident de prendre des rservations uniquement
pendant les heures creuses, de faon inciter les clients qui accordent de l'importance la scurit
procure par la rservation de se prsenter en dehors des pics d'activit.

29
 c) Optimiser l'agencement des tables

Bien que la capacit de production des cuisines soit un lment majeur de la rentabilit d'un
restaurant, celle-ci est galement dtermine par la capacit d'accueil de la salle. En effet, pour
optimiser le chiffre d'affaires, il importe de configurer les tables du restaurant de faon accueillir
un maximum de clients au mme moment. Mais pour optimiser l'agencement des tables, il est
ncessaire d'tablir des prvisions de demande journalires au plus juste afin de faire correspondre
chaque jour le mix des tables disponibles du restaurant avec le mix des tables attendues. En outre, il
est ncessaire de contrler les arrives des clients pour pouvoir les installer aux tables qui leur sont
rserves. Par exemple, si un restaurant appliquait la rgle du premier arriv premier assis, certaines
tables de 4 personnes seraient occupes par des groupes de deux ou trois personnes, ce qui
reviendrait gcher de la place et donc du revenu. La rgle appliquer correspond alors celle
du premier arriv premier assis la bonne table.

Finalement, la configuration adquate d'une salle de restaurant associe un contrle

efficace des arrives permet de rduire les risques de gchis et de pnurie, et d'optimiser ainsi le
revenu du restaurant. En effet, des recherches ce sujet ont abouti la conclusion qu'un mix de
tables pertinent pouvait accrotre le potentiel de chiffre d'affaires de 35%23.

d) Grer la dure d'utilisation du service

La gestion de la dure d'utilisation du service correspond au pilier de base du restaurant

revenue management. Elle concerne la totalit du temps pass table par le client, depuis son
arrive jusqu' son dpart. Ainsi, il s'agit d'valuer et de grer aussi bien la dure du repas que la
dure hors consommation, c'est--dire avant et aprs le repas, dans le but de les rduire afin
d'augmenter la rotation des tables. Pour cela, le service du personnel est dterminant, notamment
avant et aprs le repas, moments les plus opportuns en terme de gain de temps. De plus, ce sont
souvent les instants hors consommation que les clients souhaitent voir raccourcir. La premire
amlioration que le personnel doit apporter pour rduire les phases du processus de service qui ne
concernent pas le temps du repas porte sur la communication et l'esprit d'quipe, particulirement
entre la salle et la cuisine. Ensuite, le personnel doit tre capable d'exercer une influence sur le
comportement des clients de manire les faire librer la table, par exemple en la dbarrassant ou
en apportant l'addition. Enfin, le temps pendant lequel une table est inoccupe doit tre rduit au
maximum, en dbarrassant les tables avant le dpart du client, en facilitant l'accs aux couverts pour
le dressage des tables, ou encore en embauchant un ou plusieurs commis dbarrasseurs pour les

23 S. E. Kimes, Restaurant Revenue Management, CHR Reports, vol.4 n2, Cornell University School of Hotel
Administration, February 2004

30
services dont la frquentation est maximale. Tout cela dmontre que le personnel joue un rle
majeur dans l'amlioration du revenu, et que la volont de rduire les cots de personnel peut tre
nfaste pour un restaurant. La difficult pour le manager rside dans l'laboration des plannings du
personnel, qui doivent concider avec les prvisions de demande, afin d'assurer une qualit et une
rapidit de service essentielles en restaurant revenue management. De mme, il peut tre judicieux
d'adapter les menus en fonction des prvisions, en prenant en compte par exemple le temps de
prparation des plats et leur dure de consommation.

L'objectif recherch en rduisant la dure d'utilisation du service est de pouvoir exercer un

contrle sur la disponibilit des tables. Cela permettra par la suite de mieux grer les rservations,
d'indiquer aux clients un temps d'attente plus prcis lorsque ceux-ci n'ont pas rserv, et d'accrotre
le turnover en rendant plus rgulire la dure des repas. Cependant, tous les consommateurs n'ont
pas les mmes attentes en termes de dure d'utilisation du service. Par exemple, certains clients
aiment avoir un contrle total sur le droulement de leur repas, et pourraient se sentir oppresss par
un serveur qui cherche en rduire la dure. Une tude a t mene sur la dure souhaite d'un
repas, et il apparat que celle-ci varie beaucoup selon la nationalit de la personne interroge. Ainsi,
il est important d'tudier les habitudes de consommation des clients selon leurs caractristiques
personnelles, dans le but de satisfaire la clientle, enjeu tout aussi fondamental que la matrise de la
capacit en revenue management.

3. Pratiquer une politique tarifaire discrimine

a) Discrimination tarifaire

Traditionnellement, les restaurateurs dterminent leurs tarifs en fonction du cot matire, qui
ne doit pas reprsenter plus de 30% du prix de vente. Cependant, ce mode de calcul n'est pas
judicieux puisque certains clients sont prts payer plus cher tandis que d'autres pourraient tre
attirs par un tarif moins lev. Une autre mthode de fixation des prix consiste s'aligner sur les
prix de la concurrence, ce qui peut tre favorable l'entreprise s'ils rpondent aux attentes des
consommateurs. Mais dans le cas contraire, ce choix ne serait pas appropri. Par consquent, ces
deux mthodes n'tant pas optimales, le revenue management prconise la discrimination tarifaire,
c'est--dire une manipulation des prix qui n'est pas justifie par une diffrence de cot de production
ou de distribution. Il s'agit en fait de faire varier les tarifs en fonction de la demande, en augmentant
les prix en priode de forte activit et en les rduisant en priode creuse afin d'attirer une clientle
plus sensible aux prix, de faon optimiser la recette d'exploitation quelques soient les conditions
du march. Par exemple, la pratique des happy hours illustre parfaitement cette ide, puisque cela

31
permet d'accrotre le volume d'activit en dehors des pics de demande, et d'viter ainsi les
gaspillages de ressources. Toutefois, les modifications de tarifs la baisse peuvent entraner des
effets nfastes. D'une part, cela peut diluer le revenu puisque certains clients habitus payer plus
cher peuvent profiter de tarifs attractifs sans que cette perte ne soit compense par une hausse de
volume d'activit significative. D'autre part, la perception qu'ont les consommateurs de la marque et
de la qualit des produits commercialiss peut se dgrader et engendrer de ce fait une baisse
d'activit. Il est donc essentiel de limiter ces pratiques et de proposer des prix attractifs qui restent
proches du tarif de rfrence pour viter de dstabiliser la clientle.

b) Les barrires tarifaires

Pour justifier la pratique de tarifs diffrencis, il a fallu dfinir des barrires tarifaires qui,
pour tre efficaces et acceptes par les consommateurs, doivent tre logiques, transparentes et
conues de faon ne pas pouvoir tre dvies. Elles permettent de segmenter la clientle selon sa
sensibilit au prix, son comportement et ses besoins, ce qui, nous l'avons vu, est un des lments
majeurs d'une politique de revenue management. Ainsi, les prix pourront tre adapts chaque
segment de clientle. Ces barrires sont prsentes dans le tableau suivant, tabli par S. Kimes et
complt par J-M. Chapuis.

Tableau 3 : Barrires tarifaires applicables en restauration24

Tarif saisonnier (t-hiver, midi-soir, happy hours)

Emplacement de la table dans la salle
Barrires physiques
Vue de la table sur l'extrieur
Services annexes (produits d'accueil...)
Affiliation un groupe (carte corporate ou de fidlit...)
Barrires spcifiques la personne Rcence des rservations
Canaux de distribution (tlphone, sites internet...)
Rservations
Dpts de garantie lors de la rservation
Barrires spcifiques la transaction Nombre de clients par table
Menus spcifiques (cinma, dgustation...)
Limite ou autorisation d'accs en priode de forte activit

24 J-M Chapuis, Optimisation de la recette des restaurants : apports de la recherche oprationnelle et marketing en
Restaurant Revenue Management, Centre de recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations,
Universit de La Rochelle, Mai 2006

32
 c) La perception d'une politique de prix diffrencis

Pour qu'ils puissent leur tour en persuader les clients, les managers doivent tre capables
de convaincre les employs que les barrires tarifaires bnficient autant l'entreprise qu'aux
clients. Par exemple, lorsqu'un consommateur paye un repas un prix plus lev que son prix de
rfrence, il doit tre assur que cela justifie un supplment de valeur procur par le restaurateur.

D'aprs une tude mene par Kimes et Wirtz en 2002, les variations de prix justifies par
l'heure du repas (midi/soir, happy hours), le jour du repas (semaine/week-end) ou encore la
localisation de la table dans la salle ne sont pas perues ngativement par les consommateurs.
Cependant, cette tude ne s'intresse qu'aux barrires physiques, alors que ce sont souvent les
barrires tarifaires spcifiques la personne ou la transaction qui peuvent avoir un impact nfaste
sur la satisfaction de la clientle. En effet, le principe de discrimination tarifaire service gal qui
sous entend que tous les clients ne sont pas gaux pose manifestement des problmes d'ordre moral
aux consommateurs. Toutefois, ce sentiment d'iniquit et d'injustice se fait beaucoup moins ressentir
chez les consommateurs bnficiant de certains services qui leur auraient t inaccessibles sans les
pratiques de yield management.

4. Mettre un place un programme de restaurant revenue management

a) Les cinq tapes dfinies par S. Kimes

S. Kimes prconise de suivre cinq tapes 25 pour mettre en place une politique efficace de
restaurant revenue management. En premier lieu, il s'agit d'tablir une base de donnes sophistique
rassemblant des informations essentielles telles que la dure moyenne des repas, le modle des
arrives, les caractristiques et prfrences des diffrents segments de clientle, ainsi que les
lments permettant le calcul du RevPash. En effet, les restaurateurs connaissent gnralement leur
prix moyen ainsi que leur prime cost (pourcentage associant le cot des marchandises consommes
et le cot de la main duvre), mais ces indicateurs ne permettent pas d'valuer concrtement la
performance de l'entreprise. Concernant les donnes chiffres, les managers peuvent utiliser leur
POS system pour obtenir les renseignements souhaits. Quant aux donnes qualitatives sur les
attentes et les besoins des consommateurs, ils ont la possibilit d'effectuer des enqutes auprs de
leur clientle en leur soumettant un questionnaire par exemple. La deuxime tape consiste
analyser les facteurs pouvant avoir un impact sur la dure du repas et la performance mesure grce
au RevPash. Cela tant fait, les managers pourront ainsi discerner les difficults les plus importantes

25 S. E. Kimes, Implementing Restaurant Revenue Management - A five step approach, CHR Reports, vol.40 n3,
Cornell University School of Hotel Administration, June 1999

33
rencontres au cours du processus de service et en identifier les causes, dans le but de corriger les
problmes en apportant des solutions tangibles. De ces recommandations dcouleront ainsi une
stratgie, combinant une gestion des arrives avec un contrle de la dure d'utilisation du service,
auxquels s'ajoute l'adaptation d'un mix des tables en fonction des prvisions de demande. Ensuite, il
importe d'estimer le retour sur investissement des diffrentes directives mises en place pour
connatre leur vritable efficacit et la nature de l'impact qu'elles ont pu avoir sur l'volution du
RevPash. Ultrieurement cela, les dirigeants doivent s'assurer que les managers et tous les
employs du restaurant comprennent le principe, le but et les pratiques du restaurant revenue
management, et identifient leur rle dans la mise en uvre de cette politique. Enfin, tout comme
n'importe quelle procdure de gestion, il est fondamental d'tablir un systme permettant d'apprcier
les amliorations apportes par l'instauration du restaurant revenue management dans l'entreprise.
L'objectif de cette cinquime et dernire tape tant d'apporter, le cas chant, des corrections qui
permettront de perfectionner la politique actuelle.

b) Systme de restaurant revenue management

En conclusion de cette section, voici un schma de synthse dcrivant le systme de

restaurant revenue management.

Figure 7 : Systme de Restaurant Revenue Management

Grer la dure d'utilisation du service Pratiquer une politique de prix diffrencie

Connatre la dure d'utilisation Fixer les prix: prix bass sur les
du service: observations cots vs prix bass sur la demande
statistiques de la dure des repas (discrimination tarifaire)

Rduire l'incertitude des Dterminer des barrires

arrives: mettre en place une tarifaires: barrires physiques,
politique de rservations et spcifiques la personnes et
optimiser l'agencement des tables spcifiques la transaction

Rduire l'incertitude de la dure

des repas: raccourcir la dure hors RevPash
consommation, influencer le =
comportement des clients, adapter Recette d'exploitation
l'offre la demande (menus) et
minimiser le temps de redressage Capacit disponible
des tables

34
 5. Cas pratique : l'Htel Marriott Champs-Elyses

L'htel Marriott Champs-Elyses, class 5 toiles depuis juillet 2009, est compos sur 7
tages de 192 chambres dont 25 suites, d'un restaurant, d'un bar, d'une terrasse, de 9 salles de
runion, d'une salle de fitness et d'un business center. Il accueille une clientle haut de gamme,
affaire ou loisir, principalement trangre (tats-Unis, Moyen Orient).

Afin d'avoir une ide de la faon dont est gre l'activit de restauration de cet htel, le
Directeur du dpartement Food & Beverage m'a accord un entretien le jeudi 12 juillet 2012.

Le Restaurant dispose d'une capacit d'accueil de 80 couverts, mais elle est trs rarement
atteinte car la demande est infrieure l'offre. Cela s'explique tout d'abord par l'emplacement du
restaurant dans l'htel, qui n'encourage pas la clientle externe s'y rendre. En effet, il est situ
l'oppos de l'entre principale de l'htel, ce qui d'une part ne favorise pas sa notorit, et d'autre part
oblige les clients traverser tout l'tablissement htelier pour y accder. Il s'agit par consquent d'un
restaurant d'htel proprement parler, qui ralise 60% de son chiffre d'affaires lors du petit
djeuner, contrairement d'autres tablissements tels que le Caf de la Paix, le Fouquet's ou encore
le Relais Plaza, qui sont tous les trois situs ct rue et qui accueillent donc une clientle externe
importante. De plus, la clientle trangre loisir de l'htel djeune rarement au restaurant puisqu'elle
prfre visiter Paris, et par consquent prendre son repas au cours de son excursion. Ainsi, le service
du midi accueille plutt une clientle affaire locale. Enfin, il arrive rgulirement qu'une partie ou la
totalit du restaurant soit privatise pour les banquets, ou que l'offre volue pour s'adapter la
clientle interne l'htel (barbecue, menu buffet le soir, chichas et musique d'ambiance orientale
pour attirer la clientle Middle East), ce qui peut dstabiliser le consommateur externe, qui peut
avoir des difficults s'identifier au lieu.

Par consquent, cela nous amne nous poser la question suivante : une politique de
revenue management est-elle utile lorsque la demande n'est pas suprieure l'offre ? C'est ce que
j'ai souhait dcouvrir tout au long de cet entretien.

D'une part, le yield management prconise d'tablir des prvisions afin d'anticiper le volume
des arrives et d'adopter en consquence une politique tarifaire adquate. Toutefois, les historiques
de ventes du restaurant de l'htel Marriott Champs-Elyses ne permettent pas d'entrevoir une
tendance claire, puisque la demande varie en fonction du taux d'occupation de l'htel et des
segments de clientle qui sjournent dans l'tablissement. Par exemple, la clientle Middle East
gnre souvent plus de revenu que les autres segments de clientle. Par consquent, aucune
politique de gestion des arrives n'a t mise en place, car les clients n'ont pas besoin de rserver

35
une table pour s'assurer de sa disponibilit. De mme, les prvisions sont trs difficiles tablir sur
la terrasse Marriott Square car la frquentation varie en fonction de la mto, et gnralement,
l'ouverture ou la fermeture de la terrasse est dcide au jour le jour. Concernant l'agencement des
tables, la salle du restaurant est compose de plusieurs ranges de tables pour deux personnes mises
cte cte, ce qui permet de facilement configurer les tables en fonction du nombre de personnes
par table. Quant la dure d'utilisation du service, il n'est pas ncessaire de chercher la rduire
tant donn le taux de captage du restaurant.

D'autre part, les tarifs du restaurant ne sont pas dtermins selon les pratiques du revenue
management, mais en fonction du cot de revient et des prix pratiqus par la concurrence. De plus,
il existe trs peu de barrires tarifaires justifiant une politique de prix discrimine. En effet, les prix
ne varient pas en fonction de la saison, de l'emplacement de la table dans la salle, de la rcence des
rservations ou encore du nombre de clients par table. Cependant, certains lments peuvent tre
considrs comme une pratique du revenue management, comme la mise en place d'un menu
buffet le soir, le fait que les clients affilis au programme de fidlit Marriott Rewards
bnficient du petit djeuner offert, la prsence du restaurant sur le site Internet La Fourchette qui
permet d'obtenir une rduction de 30%, l'augmentation des prix de 20% au del de 23 heures sur la
terrasse, ou la pratique d'happy hours sur la terrasse lorsque la demande est faible.

Ainsi, lorsque j'ai demand au Directeur F&B de l'htel Marriott Champs-Elyses si la mise
en place d'une politique de revenue management permettrait de mieux rentabiliser l'activit de
restauration, il m'a rpondu que cela dpendait du taux de captage du restaurant. En effet, le
restaurant revenue management serait plus utile dans une grande brasserie parisienne dont la
demande est suprieure l'offre, puisque dans ce cas, l'utilisation d'un logiciel de gestion de la
capacit tel qu'open table serait efficace, et dgagerait un bon retour sur investissement. De plus,
d'aprs lui, 80% de la fonction d'un directeur de la restauration concerne l'humain et le social
(gestion du personnel). Par consquent, pour optimiser la gestion d'un restaurant, il serait plus
judicieux d'affecter les tches spcifiques au revenue management une personne spcialise dans
ce domaine, et tant donn le cot en personnel que cela engendrerait, seul un restaurant dont la
demande est importante pourrait se le permettre.

36
 II. LE REVENUE MANAGEMENT APPLIQU D'AUTRES ACTIVITS

1. Application du revenue management dans les spas

a) Le march du bien-tre en France

Au cours des vingt dernires annes, le march du bien tre n'a cess de se dvelopper. En
effet, les consommateurs occidentaux sont de plus en plus nombreux vouloir accder au bien-tre,
condition dsormais ncessaire pour tre heureux de nos jours. En effet, Abraham Maslow a
dmontr que la recherche du bien-tre tait invitable, puisqu'il s'agit d'un pralable indispensable
l'accomplissement personnel, ultime besoin satisfaire pour accder au bonheur.

Le secteur conomique du bien-tre est devenu l'un des plus prospres en Europe et
notamment en France, avec 7% d'augmentation en 2009, en dpit d'un contexte conomique
instable. Selon l'INSEE, il regroupe aujourd'hui 288 465 entreprises franaises qui rassemblent
542 846 salaris, et reprsente 37,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Autrement dit, en terme
de chiffre d'affaires, ce march domine aussi bien l'industrie de la mode et du luxe (35 milliards
d'euros) que l'industrie aronautique et spatiale (32,1 milliards d'euros). De plus, le nombre de
salaris composant le march du bien-tre est plus important que celui du secteur automobile
(320 000) et du secteur agroalimentaire (390 000).
Malgr la crise conomique, la croissance continue de ce march n'est pas prte de
s'interrompre, bien au contraire. La recherche du bien-tre a t renforce par une situation qui
engendre stress et angoisse chez les individus, reconnus comme ayant des consquences nfastes
sur la sant par l'Organisation Mondiale de la Sant. Au dbut des annes 2000, les Franais
attachaient beaucoup d'importance leur russite financire, alors qu' prsent, ils sont plus motivs
par la qute du bien-tre et d'une meilleure sant.

Un autre phnomne explique galement l'essor de ce secteur conomique en France : le

Papy Boom. Les baby boomers ns la suite de la Seconde Guerre Mondiale sont aujourd'hui des
seniors, et reprsentent prs d'un tiers des citoyens franais. Cette population, gnralement aise
financirement, est la premire consommatrice sur le march du bien-tre car elle cherche
conserver sa jeunesse et prvenir les risques de maladies.

Le march du bien-tre a connu une volution constante depuis son apparition, et il est clair
que ce secteur connatra un succs de plus en plus grand dans les annes venir, surtout avec le
dveloppement des nouvelles technologies et des innovations.

37
 b) Le dveloppement des spas en France

Face l'explosion du march du bien-tre en France, les hteliers ont pris conscience que le
fait de proposer une offre de spa tait un avantage concurrentiel incontestable, et source de valeur
ajoute pour leur tablissement. Ils sont donc de plus en plus nombreux investir dans la cration
de centres de bien-tre, quelque soit la taille et la gamme de leur htel. Dans certains cas, les
investissements peuvent atteindre des sommes astronomiques, comme l'htel du Palais Biarritz,
o les dpenses se sont leves 12 millions d'euros26.

La prsence d'un spa dans les tablissements hteliers est devenue un critre de slection
dans le choix des consommateurs pour leurs sjours touristiques, mme s'ils ne sont pas certains de
le visiter. En effet, seulement 15% des rsidents d'un htel frquentent un centre de bien-tre en
moyenne. Cependant, certains sont de vritables centres de profit, et, dfaut, bien qu'ils ne soient
pas directement rentables pour l'tablissement, ils permettent d'accrotre significativement le taux
d'occupation. D'aprs Olivier Aron, prsident de la socit d'tudes Rosae dans le domaine de la
beaut et du parfum, le spa fonctionne comme un gnrateur de trafic et un crateur dimages .
Les spas permettent galement de prolonger les sjours des clients, et s'ils en sont satisfaits, de les
faire venir plus souvent.

Toutefois, le fait que la demande soit aussi forte ne suffit pas rentabiliser les spas, car leurs
cots de fonctionnement sont colossaux. De plus, il faut avoir un savoir-faire irrprochable pour
rpondre aux exigences de plus en plus grandes des consommateurs, ce qui implique d'importants
cots de main duvre. Enfin, les hteliers n'ont pas le droit l'erreur quant au mode de
management mis en place car les montants investis sont souvent considrables.

c) Le spa revenue management

Depuis la mise en place du revenue management dans les secteurs du transport et de

l'htellerie, de plus en plus d'activits de service adoptent ce mode de management, car son
efficacit est incontestable. En effet, la pratique du yield management a prouv tout au long de ces
trente dernires annes qu'il s'agissait d'un vritable outil permettant de maximiser le revenu des
entreprises de services disposant d'un inventaire prissable et d'une capacit fixe. Par consquent,
cette technique semblerait tre un atout manifeste permettant de rentabiliser les centres de bien-tre,
puisque les caractristiques requises pour s'assurer du succs d'une telle politique de gestion sont
toutes runies : non seulement leur capacit daccueil est fixe (cabines de soin) et leur inventaire est
prissable (dure des soins), mais il est galement possible de segmenter la clientle selon ses

26 A. Warlin, Htellerie de luxe - Le spa na pas fini de se rinventer, Le nouvel conomiste, 2010

38
besoins et ses prfrences, de proposer des tarifs diversifis en fonction du service offert, et de
prvoir la demande grce l'tude des donnes historiques et la mise en place d'une politique de
rservation. Enfin, les charges fixes des spas sont trs leves (fonctionnement des cabines de soin,
charges de personnel...) par rapport des cots variables raisonnables (cot des produits utiliss
pendant les soins et des produits mis en vente...).

D'aprs Kimes, le succs du revenue management dpend souvent de la facult grer

efficacement la capacit. Pour cela, il est essentiel de disposer d'un logiciel de gestion incorporant
les caractristiques du yield management. Mais ce genre d'outil n'est pas aussi labor dans le
secteur des spas que dans celui de l'htellerie. En effet, les logiciels d'exploitation spcifiques au
revenue management dans les tablissements hteliers sont capables de mesurer la demande
actuelle et d'tablir des prvisions de demande future en fonction du comportement des
consommateurs, des tarifs pratiqus par la concurrence, de la saisonnalit et d'autres facteurs
pouvant avoir une influence sur les ventes, afin de calculer de faon trs prcise le prix optimal
proposer la clientle. En revanche, les logiciels mis en place pour l'industrie du spa ne permettent
pas une telle prcision puisqu'ils n'intgrent pas les spcificits du yield management, bien qu'ils
permettent aux managers d'valuer leur productivit et la sant financire de leur centre de bien-tre
grce une base de donnes rassemblant un certain nombre d'informations (taux d'occupation,
frquence des soins, impact des promotions...). Par consquent, il est ncessaire d'investir dans un
systme informatis avanc incorporant les particularits du yield management afin d'optimiser
l'allocation des ressources et d'accrotre davantage le revenu. Mais cela ne peut tre vritablement
efficace que s'il est associ un programme de formation du personnel, afin qu'il assimile au mieux
la culture du revenue management. En effet, toute l'quipe oprationnelle et managriale d'un
spa joue un rle plus ou moins important dans la maximisation du revenu de l'tablissement.

d) Le mtier de spa revenue manager

Avant toute chose, le spa revenue manager doit tre capable de comprendre le concept
gnral du yield management et de se familiariser avec ses diffrentes applications, dans le but
d'amliorer sa stratgie de prix initiale, afin non seulement d'augmenter la recette d'exploitation,
mais aussi et surtout de maximiser le profit de son centre. Pour cela, il doit contrler et ajuster les
ventes ainsi que sa stratgie tarifaire en fonction de la demande, qu'il doit continuellement analyser.
Par exemple, il peut proposer des offres promotionnelles ou des packages en priode de faible
demande, et augmenter les prix lorsque la demande est leve. Mais cela suppose d'laborer
rigoureusement des prvisions de vente, notamment en fonction des donnes passes, mais
galement en gardant rgulirement un il sur l'tat des rservations. En effet, selon Jauncey

39
(1995), la capacit manipuler les prix et, de ce fait, maximiser le revenu, dpend de la prcision
des prvisions de la demande future.

Les fonctions qui incombent au spa revenue manager sont diverses et nombreuses :
superviser le travail de l'pique oprationnelle ; coordonner les diffrentes oprations du
dpartement ; dvelopper, contrler et ajuster la politique tarifaire en organisant par exemple des
runions hebdomadaires avec le directeur du spa et le directeur des oprations afin de confronter les
rsultats de la semaine avec les dcisions qui ont t prises au cours de la prcdente runion ;
analyser la comptitivit du centre de bien-tre en identifiant les stratgies de ventes et les
tendances marketing actuelles, en tudiant les lments susceptibles de stimuler la demande, et en
conservant une base de donnes historique permettant de comprendre les rsultats passs ; informer
les managers des relations client (rception, rservation...) de toute nouveaut survenant dans le spa
(promotions, nouveaux produits, nouveaux soins...) ; surveiller les rapports de ventes pour valuer
notamment l'efficacit des promotions ; etc...

e) Les lments cls du spa revenue management

Quatre professionnels ont expos plusieurs recommandations concernant la gestion d'un

centre de bien-tre27 : Judy Singer, Prsidente de la firme Health Fitness Dynamics spcialise dans
le conseil en marketing et management des spas ; Bonnie Buckhiester, Prsidente de Buckhiester
Management USA, entreprise consultante en revenue management pour les tablissements
hteliers ; Ben Campsey, directeur financier de l'htel The Umstead Hotel and Spa ; et Paul
Schmidt, directeur gnral de l'entreprise Living Energy Design.

En termes de politique tarifaire, il faut dfinir un prix qui permette la fois de proposer une
exprience qui soit perue comme une valeur ajoute pour les clients, et d'atteindre les objectifs de
profits pralablement fixs. De plus, les prix doivent tre abordables pour les clients, afin de les
encourager venir frquemment dans le spa et non pas de faon occasionnelle. Mais adopter une
approche de revenue management signifie galement adhrer la politique tarifaire dicte par le
march, qui impose de combiner aussi bien les conditions du march que les prix des concurrents,
les attentes des consommateurs ou le niveau de la demande pour dterminer le prix optimal. Il est
donc ncessaire de conduire des tudes de benchmark aussi srieuses que possible, car les dcisions
de prix seront moins difficiles prendre lorsque les anomalies des prix des concurrents auront t
pralablement identifies. En outre, les managers de spas doivent absolument connatre les marges
de chaque soin propos la clientle dans le but de privilgier ceux qui sont les plus rentables en

27 J. Singer, Best practices : Revenue maximization for spas, Hotel Business Review, janvier 2010

40
priodes de pointe. Parmi les quatre professionnels, Bonnie Buckhiester a prconis de suivre cinq
rgles d'or pour dfinir la politique tarifaire la plus juste pour le client et la plus profitable pour
l'entreprise : raffirmer la valeur propose aux clients (pourquoi tel soin ou tel produit vaut tel
prix ?), s'assurer que l'on a bien compar deux offres similaires (les soins sont-ils identiques ?),
ajouter de la valeur avant d'augmenter les prix, mettre des barrires autour des offres
promotionnelles (temps limit, valable seulement en combinaison avec tel autre soin ou produit...),
et enfin, faire les bons calculs avant de baisser ou d'augmenter les prix (combien de soins
supplmentaires devrais-je vendre pour compenser la baisse tarifaire ?, la baisse de la frquentation
engendre par la hausse des prix sera-t-elle compense par un meilleur chiffre d'affaires ?).

Concernant la gestion de la capacit dans le secteur des spas, il s'agit certainement de l'enjeu
le plus important et le plus contraignant. En effet, un intervalle de temps d'une heure ou deux entre
deux programmes de soins peut coter cher au centre de bien-tre en termes de main duvre. Le
manager peut alors proposer des offres de dernire minute pour stimuler la demande pendant ces
priodes, mais la rgularit des promotions peut avoir un impact nfaste pour l'entreprise, car il y a
un risque que le prix de rfrence pour le client ne corresponde plus au prix rel, mais au tarif
rduit, et de ce fait, que la demande apparaisse uniquement lors du discount. Par consquent, il faut
laborer une stratgie plus efficace permettant de lisser la frquentation du spa sur la journe. Par
exemple, une faon de mieux grer les carts de temps entre deux soins serait de limiter la
disponibilit des services populaires lors des priodes de forte demande, et de les proposer aux
heures o la demande est la moins forte pour rduire les temps de repos. De plus, le manager peut
crer des rgles de rservations qui encouragent la consommation de soins ayant une marge leve
des priodes de forte demande. Enfin, il peut tre utile d'offrir certains clients la possibilit de
recevoir une rduction tarifaire s'ils sont flexibles au niveau de l'heure laquelle ils rservent leur
soin.

Autre lment ne pas ngliger pour optimiser le revenu d'un centre de bien-tre, la
performance de l'quipe oprationnelle. D'une part, pour les inciter aux up-sells, les managers
peuvent verser des primes aux employs lorsqu'ils vendent un service plus cher un client que celui
qu'ils dsiraient au dpart. Ils peuvent galement dfinir des objectifs et rcompenser les salaris
lorsqu'ils les ont atteints. Cela permet de motiver l'quipe et de l'inciter accrotre le chiffre
d'affaires. D'autre part, la productivit d'un salari, bien que n'tant pas directement lie au revenu, a
un impact direct sur la rentabilit d'une opration. Elle est calcule en divisant le nombre de soins
excut par le nombre de soins disponibles, par heures et pour chaque salari. Il est important de
s'assurer que certains salaris sont disponibles pour des clients qui se prsentent sans rservation,

41
mais il existe un niveau partir duquel ce nombre peut devenir excessif et coteux. Le rle du
manager consiste alors dterminer un planning de prsence pertinent en fonction des prvisions de
ventes, pour optimiser la productivit de ses salaris tout en satisfaisant au mieux la clientle.

Pour finir, il est fondamental de dfinir un objectif qui permette d'valuer et de quantifier les
rsultats de tout ce qui a t mis en place afin de rgler avec prcision ce qui fonctionne et
d'amliorer le mieux possible ce qui ne fonctionne pas. Il importe en outre dexcuter sa politique
de gestion (marketing, prix, capacit, personnel) de faon ce que l'ensemble de cette combinaison
soit meilleur que la somme des lments valus sparment.

Tout comme dans le secteur de l'htellerie ou celui de la restauration, un bon indicateur

existe en yield management pour valuer l'efficacit de la politique instaure dans un centre de
bien-tre : le RevPath (revenue per average treatment hour). Il s'agit du revenu moyen dgag par
traitement et par heure. Il s'obtient en multipliant le taux d'occupation des salles par le revenu
moyen des traitements, ou encore en divisant le revenu sur une priode donne (matine, aprs-
midi, journe, semaine, mois...) par le nombre d'heures disponibles pour les traitements.

2. Application du revenue management dans l'industrie du golf

a) Caractristiques de l'industrie du golf

Les caractristiques qui font quune entreprise convient aux pratiques de yield management
sont communes lindustrie du golf tout comme lindustrie du transport arien ou lindustrie
htelire. En effet, les tee times , ou heures de dpart dun parcours de golf, peuvent dune part
tre rservs, donc la demande est prvisible, et sont dautre part considrs comme un inventaire
prissable puisque toute heure de dpart non rserve par un client est dfinitivement perdue, tout
comme une chambre ou une place non occupe dans un htel ou un avion. De plus, les parcours de
golf ont une capacit limite et des structures tarifaires diffrentes selon la dure du parcours, la
saison, le type de joueur Enfin, les charges de fonctionnement dun parcours de golf sont trs
leves, alors que le cot dune rservation de tee time supplmentaire est assez ngligeable
compar au revenu que celle-ci peut rapporter. Toutefois, bien que le yield management semble
naturellement convenir lindustrie du golf, il est plutt rare de trouver un parcours de golf qui
utilise cette technique. La raison principale vient tout dabord du manque de besoin exprim dans ce
domaine. En effet, lindustrie du golf prosprait au cours des annes quatre-vingt dix, et navait pas
besoin dune technique aussi labore pour tre profitable. Mais aujourdhui, le contexte
conomique est diffrent. Le surinvestissement dans de nouvelles proprits qui fait suite au succs
des annes quatre-vingt dix a connu une croissance bien suprieure la croissance du nombre de

42
joueurs de golf. Par consquent, les parcours de golf rivalisent maintenant vigoureusement dans un
domaine o la demande nest pas au rendez-vous, et cherchent activement de nouvelles faons de
rester comptitifs.

Actuellement, le principal obstacle lapplication du yield management dans lindustrie du

golf est le manque dautomatisation du processus de gestion, combin la perception que
lautomatisation est seulement utilise pour les activits de niveau infrieur (low-cost) et ne
contribue pas substantiellement au rsultat final. Tout comme dans lindustrie du transport arien, le
yield management est conduit par le processus de rservation. Cependant, beaucoup de parcours de
golf utilisent encore des feuilles de rservation sur papier, et dautres commencent peine
remplacer leur processus manuel par des systmes informatiss automatiques, mais relativement
simples, limage de lexemple ci-dessous.

Dautant plus que les rares systmes de rservation informatiss spcialiss dans lindustrie
du golf nintgrent pas les mthodes qui permettent de mettre en place les rgles du yield
management dans le processus de rservation.

43
 b) Conditions d'application du yield management dans l'industrie du golf

Parmi les principaux composants du yield management, lallocation des capacits associe
une politique tarifaire discrimine est certainement ce qui est le plus appliqu dans lindustrie du
golf afin datteindre le plus complet et le plus profitable mix de rservations sur une journe. En
effet, diffrents prix et diffrentes disponibilits sont dfinis en fonction de la rcence de la
rservation, de la taille du parcours (9 trous, 18 trous...), de la priode de lanne, de lheure de
dpart du parcours, ou encore en fonction dvnements spciaux ou de packages . Cependant,
tout comme les autres entreprises qui sont confrontes la nouveaut du yield management,
lindustrie du golf doit faire face un processus dapprentissage dans la mise en place de cette
pratique. Tout d'abord, il faut tre capable de prdire la demande en fonction des modles
historiques de ventes. Ensuite, l'importance de la relation client ne doit pas tre nglige. En effet,
dans le transport arien, certains consommateurs continuent ressentir de l'insatisfaction en raison
de la perception de la discrimination des prix. C'est pour cette raison que les propritaires de
parcours de golf doivent mettre en uvre une politique de revenue management de faon
progressive, sans changer radicalement la structure des prix, mais en prenant des dcisions
pertinentes selon la capacit disponible. Pour finir, la complexit du yield management exige non
seulement une technologie spcialise ainsi qu'un nouveau processus de gestion incluant des
mesures de performance, mais aussi un investissement dans l'enseignement et la formation du
personnel. Par consquent, pour mettre en place avec succs les techniques de yield management,
les parcours de golf doivent tre remis en cause tous les niveaux, et non pas seulement dans le
domaine des nouvelles technologies de l'information.

c) OpenTee : un outil indispensable de gestion des parcours de golf

Jusqu' prsent, le seul logiciel qui livre une gestion oprationnelle du rendement
l'industrie du golf est commercialis par OpenCourse Solutions, un fournisseur de systmes
automatiss bas San Diego. Connu sous le nom dOpenTee, ce systme automatise toutes les
fonctions dune feuille de rservation (tee sheet), intgre d'autres fonctionnalits de gestion, et
incorpore tous les outils du yield management ncessaires la maximisation du revenu.

Lallocation des capacits

OpenTee permet au manager de contrler la capacit alloue au segment de clientle le moins

contributif au revenu. Ce contrle est excut deux niveaux.

Au niveau de la gestion : Le manager peut configurer le systme pour dfinir quel moment ouvrir
ou fermer la vente une classe tarifaire en fonction de la saison, du jour, du temps, du type de

44
joueur, de la taille du parcours Ces variables fournissent au systme une vaste gamme d'options,
permettant galement de configurer la disponibilit et les tarifs en fonction de l'historique des
donnes, des prvisions de demande et des vnements spciaux.

Au niveau des rservations : Pendant le processus de rservation, une fonctionnalit automatise de

rservation applique les rgles configures par le manager. Les agents de rservation ou les clients
sont guids par une srie d'crans pour parvenir un temps optimal associ un certain tarif, bas
sur le type de joueur, ses prfrences et le package de golf propos. Les rgles utilises par cette
fonctionnalit peuvent tre ajustes en temps rel pour rpondre aux fluctuations inattendues de la
demande.

Le processus de dcision

Le plus important dans le yield management, ce sont les dcisions qui ncessitent d'valuer la
demande et ses caractristiques, et de grer cette demande en utilisant le contrle de la capacit et
les prix. Il y a trois catgories de dcisions de gestion de la demande en yield management : des
dcisions structurelles, des dcisions de prix et des dcisions lies la quantit. OpenTee intervient
dans ces trois dcisions comme le montre le tableau suivant.

Tableau 4 : Les diffrentes fonctions d'OpenTee28

Type de
Dcisions prendre Fonctions dOpenTee
dcision
Quel type de produit faut-il crer ? Packages
Quel processus de vente faut-il utiliser ? Chane de distribution
Structurelle Quelle segmentation faut-il effectuer ? Types de joueur
Quelles conditions de vente faut-il instaurer ? Pnalits pour no show
Quels packages faut-il proposer ? Gestion des groupes

Comment fixer les prix ? Gestion des tarifs

Quand faut-il offrir des rductions ? Prvisions (rservations)
Prix
Quel prix faut-il dfinir pour quel segment ? Association rservation/package
Comment faire voluer les prix ? Saisons (dates, temps)

Quand faut-il ouvrir/fermer les classes Configuration du revenue

Quantit tarifaires ? management
Comment allouer la capacit au mieux ? Automatisation des rservations

28 http://www.acemicrotech.com/resources/OpenCourseYieldManagementWhitepaper.pdf

45
Les autres outils du yield management

L'optimisation du volume : Elle est accomplie par le retrait des limites en termes daccessibilit et
de disponibilit (la capacit nest plus considre comme fixe), l'utilisation de multiples circuits de
distribution (centrale de rservation, systme de rservation de lhtel, sites internet), et la
cration de multiples packages , ce qui donne limpression que loffre sagrandit, et ce qui
permet par consquent daugmenter la demande.

L'optimisation des installations : Ce contrle est conu pour maximiser les ventes des joueurs ou
des groupes qui ont tendance dpenser plus dargent dans les diffrentes installations du cours de
golf (location des chariots, nourriture et boissons, marchandises au dtail). Loptimisation des
installations est accomplie par des modules de veille conomique qui rassemblent et rapportent des
donnes clients produites par le systme OpenTee, le point de vente micros, le service commercial,
Internet... Ces donnes sont utilises pour identifier les groupes et les individus qui contribuent le
plus au revenu global de la proprit. De plus, un organisateur d'vnements de groupe est un
module qui permet de rassembler toutes les informations qui aident optimiser le retour sur
investissement des groupes (la facturation, les contrats, des garanties de paiement et autres
informations concernant l'vnement).

d) Impact financier du yield management dans l'industrie du golf

Le yield management peut fournir la force de levier pour augmenter deux sources de revenu
qui sont prcisment sous-exploites dans l'industrie de golf. Ces sources de revenu incluent :

Le volume : La facult de contrler la disponibilit a un impact positif sur la capacit. De plus, les
oprateurs peuvent sassocier avec des grossistes et d'autres entits externes, profitant ainsi des
nouveaux volumes de demande qui seraient autrement indisponibles.

Le prix unitaire : Un meilleur contrle des packages , des types de joueurs et des quotas tarifaires
permet aux oprateurs de manipuler le prix unitaire bas sur la demande de faon la plus
avantageuse possible. Combin avec des cots marginaux bas, la capacit rapidement ajuster le
prix unitaire peut avoir un effet spectaculaire sur le revenu progressif.

Des tudes ont montr que l'application cohrente du yield management dans l'industrie du
golf peut augmenter le chiffre d'affaires de 3 7 pour cent 29. En outre, des cots bas marginaux
impliquent que le revenu brut connat des gains en pourcentage semblables au chiffre daffaires
ralis.

29 http://www.acemicrotech.com/resources/OpenCourseYieldManagementWhitepaper.pdf

46
 e) Perception du yield management dans l'industrie du golf

La satisfaction des consommateurs est un paramtre essentiel pour les activits de services
puisqu'elle impacte directement le revenu. Par consquent, une politique de revenue management ne
peut tre vritablement efficace que si elle est perue de faon positive par la clientle. Ainsi, Sheryl
E. Kimes et Jochen Wirts ont ralis une tude en 2002 30 qui permet de dterminer l'incidence que
peuvent avoir les diffrentes pratiques du revenue management sur la satisfaction des
consommateurs de golf. Ils se sont notamment intresss au contrle de la capacit (gestion des
arrives et de la dure des parcours) et la politique de prix base sur la demande, les deux leviers
stratgiques du revenue management. Pour chaque question, les rpondants avaient le choix entre 7
rponses, de 1-extrmement acceptable 7-Extrmement inacceptable.

Concernant la politique tarifaire, les auteurs ont analys quatre lments distincts. Tout
d'abord, la demande tant plus leve le week-end et plus prcisment lors des premires heures du
matin, les parcours de golf pourraient sans doute augmenter leur revenu en proposant un tarif plus
lev cette priode sans que cela n'ait de consquence nfaste sur le volume des rservations. On a
donc expos le scnario suivant l'chantillon de deux faons diffrentes. D'une part : Un
parcours de golf propose deux tarifs diffrents les samedi et dimanche matin. Si vous jouez avant
10h, le prix est 20% plus cher que si vous jouez entre 10h et midi. . D'autre part : Un parcours de
golf propose deux tarifs diffrents les samedi et dimanche matin. Si vous jouez entre 10h et midi, le
prix est 20% moins cher que si vous jouez avant 10h. . En gnral, quel que soit le sens de la
phrase, les consommateurs considrent la tarification selon le moment de la journe comme tant
relativement acceptable (3,41). En effet, la luminosit du parcours de golf due au lever du soleil
justifie que certains consommateurs soient prts payer plus cher pour jouer avant 10h. Cependant,
lorsque le prix est prsent en tant que discount (seconde phrase), les consommateurs considrent
cette pratique comme tant bien plus acceptable (2,96) que lorsque le tarif est prsent comme un
supplment (premire phrase). Ensuite, les chercheurs ont tudi l'impact d'une politique tarifaire
irrgulire sur la satisfaction des consommateurs en proposant le scnario suivant : Un golfeur
joue sur le mme parcours de golf la mme heure tous les samedi matin au mois d'octobre. Le prix
affich est $60. Certaines semaines, le tarif est de $50 alors que d'autres semaine il est de $75. .
D'aprs les rpondants, cette pratique est extrmement inacceptable (6,16), et ce, que le tarif
diminue ou augmente. Par consquent, les managers de golf doivent s'efforcer de maintenir une
politique tarifaire constante. Autre lment relatif la tarification, les tickets deux parties pour le
prix d'une . De nombreux parcours de golf utilisent ce programme afin de se composer une
30 S. E. Kimes, J Wirtz, Perceived Fairness of Revenue Management in the Golf Industry, Cornell University School of
Hotel Administration, Center for Hospitality Research, January 2002

47
clientle pendant les heures creuses. Ainsi, le scnario suivant a t prsent aux consommateurs :
Un parcours de golf participe au programme deux tickets pour le prix d'un. Les clients peuvent
utiliser les deux tickets tout moment, hormis les samedi et dimanche matin. L'chantillon estime
que cette pratique est extrmement acceptable (1,8), ce qui encourage les managers de golf mettre
en place ce type de programme. Enfin, certains parcours de golf appliquent des tarifs plus levs
lorsque la rservation est faite en avance, alors que d'autre appliquent au contraire des tarifs plus
levs pour des rservations de dernire minute. Mais quel que soit la pratique du parcours de golf,
les consommateurs considrent la tarification selon la date de la rservation comme tant
relativement inacceptable (5,12). Toutefois, lorsqu'une remise est offerte aux consommateurs qui
rservent plus tt, cette pratique est moins inacceptable (4,22).

Concernant la gestion de la capacit, deux pratiques ont t tudies. D'une part, de

nombreux parcours de golf font face des problmes de no-show. Par consquent, certains
managers ont mis en place des pnalits financires pour rduire leur manque gagner. Deux
scnarios sont possibles. Un parcours de golf demande une caution de $20 pour chaque
rservation. Si vous honorez votre rservation, la caution vous est rendue. Dans le cas contraire,
vous perdez la caution. . Un parcours de golf prvoit une pnalit de $20 par personne en cas de
no-show. Si vous honorez votre rservation, vous ne paierez aucune pnalit. Dans le cas contraire,
nous vous dbiterons du montant de la pnalit . Dans les deux cas, l'chantillon est plutt
favorable ce type de pratique (3,14 pour la caution lors de la rservation et 3,24 pour la pnalit de
no-show) car il trouve normal d'indemniser le parcours de golf en cas de perte de revenu cause par
leur absence. D'autre part, certains golfeurs prfreraient qu'un intervalle plus long soit mis en place
entre deux dbuts de partie. Mais cela engendrerait un manque gagner pour le parcours, moins
que celui-ci n'augmente ses tarifs pour compenser la perte de volume. Le scnario suivant a donc
t expos : La plupart des parcours de golf prvoient un intervalle de 8 9 minutes entre deux
tee times. Un parcours de golf prvoie quant lui un intervalle de 15 minutes, mais propose un tarif
30% plus cher que les autres parcours de golf. . En moyenne, les rpondants estiment que ce genre
de pratique est relativement acceptable (3,95). Ainsi, les parcours de golf ne risquent pas de perte de
volume s'ils appliquent une majoration tarifaire en cas d'intervalle plus long entre deux tee times.

En conclusion, les golfeurs considrent le golf revenue management comme une pratique
relativement acceptable. Mais il importe de communiquer sur le caractre gagnant-gagnant de
cette pratique en prcisant bien quelles sont les diffrentes barrires tarifaires et en insistant sur leur
logique, afin d'accrotre la satisfaction des consommateurs, qui continuent penser que la
discrimination tarifaire est injuste et donc inacceptable.

48
 III. LE REVENUE INTEGRITY OU TOTAL REVENUE MANAGEMENT

1. Philosophie du Revenue Integrity

Le revenue integrity correspond une approche plus globale de l'optimisation du revenu de

l'entreprise, qui s'apparente la recherche de performance commerciale sur le long terme. Ainsi, il
s'agit de combiner un niveau de chiffre d'affaires rgulirement lev une lutte efficace contre les
pertes de revenu, en s'assurant que le revenu rellement encaiss concide bien avec le revenu
normalement encaissable, et que le produit vendu un instant donn a correctement t factur,
encaiss au bon tarif et aux bonnes conditions tarifaires. Le revenue integrity permet donc de
rcuprer du chiffre d'affaires en impliquant toutes les activits de l'entreprise dans une dmarche
d'amlioration des processus, grce la mise en place de procdures claires et cohrentes, et la
transmission des bonnes pratiques suivre. En effet, si, en s'inscrivant dans une dmarche de
revenue integrity, les collaborateurs contribuent fluidifier les process, les standardiser, les
documenter, s'ils s'assurent que de bout en bout, depuis la dfinition claire du concept jusqu' son
implmentation, son paramtrage, sa facturation, la chane est cohrente et robuste, alors c'est
l'entreprise tout entire qui en bnficiera. 31. En outre, il importe galement d'identifier les
diffrentes failles qui peuvent survenir dans le dispositif commercial afin de les corriger. Ces
dfaillances peuvent tre des problmes d'ordre technique (un tarif qui ne remonte pas sur
Internet...), des problmes de procdure (des conditions tarifaires mal transmises par ceux qui les
paramtrent en systme...), des problmes de communication (manque de prcision pour une offre
htelire...) ou encore des problmes de comportement (non-respect des consignes de vente...).

Initialement, le yield management s'attachait dfinir des segments de march, en valuer

les potentialits et fixer les tarifs des produits commercialiss. Aujourd'hui, le yield management
tend vers une approche plus gnrale intitule total revenue management, qui s'intresse non plus
seulement au revenu du produit principal (chambre d'htel), mais la valeur totale qu'une
rservation peut gnrer. Par consquent, il est ncessaire d'tudier la corrlation de chacun des
segments de clientles avec leur contribution effective au profit global de l'entreprise, et d'analyser
leurs effets sur les diffrents dpartements de l'entit (hbergement, restauration, spa, golf...). Cela
permettra par la suite d'affiner la segmentation afin d'amliorer la politique commerciale. En effet,
alors que le yield manager tait un technicien expert des historiques et de la tarification, le revenue
manager est devenu un vritable stratge qui prconise des options commerciales ayant pour
objectif d'optimiser l'ensemble du revenu de l'tablissement.

31 P. Legohrel, E. Poutier, Revenue Management - Anticiper l'offre et la demande, Optimiser les prix, Dunod, 2011

49
 Pour terminer, l'analyse des cots constitue aujourd'hui un levier d'optimisation de la
performance des activits de services, alors qu'elle tait considre comme ngligeable dans
l'approche traditionnelle du revenue management. En effet, la part des cots fixes est, nous l'avons
vu, considrable par rapport aux cots variables qui sont relativement secondaires. Toutefois, cela
est exact lorsque l'on tudie la maximisation de la contribution d'un client au revenu d'une chambre
d'htel, mais l'impact des cots peut tre plus significatif si l'on considre l'ensemble des achats du
consommateur (produits de restauration, soins de spa...). Ainsi, le total revenue management, dfini
par P. Legohrel et E. Poutier comme la recherche de la maximisation du revenu par la
combinaison de ventes croises de diffrentes prestations de service au sein d'un mme centre de
profit , intgre la notion d'analyse des cots, et notamment leur impact sur la contribution globale
de la clientle au rsultat de l'entreprise.

2. Mise en place du Total Revenue Management dans l'htellerie

Dans le secteur de l'htellerie, le revenue management traditionnel cherche maximiser le

RevPar (revenue per available room), qui concerne uniquement le dpartement hbergement.
Cependant, les groupes hteliers se sont rendu compte qu'il tait primordial de faire voluer cette
approche, en tudiant tous les centres de profit de l'tablissement afin d'optimiser la performance
globale. Cela passe par l'identification et l'analyse des diffrentes sources de revenu gnres par les
clients (restaurant, bar, room service, spa, golf...), qui peuvent parfois prsenter des opportunits
d'optimisation du profit suprieures celles des chambres. Ainsi, les consommateurs ne seront plus
segments en fonction de leur contribution au chiffre d'affaires hbergement, mais par rapport leur
valeur totale. Toutefois, cela ncessite de raliser avec prcision une base de donnes relationnelles,
qui enrichira l'analyse marketing de l'entreprise et facilitera la prise de dcisions commerciales. En
effet, l'ensemble des informations recenses dans la base de donnes permettront l'tablissement
d'avoir une vision complte et actualise du profil de ses clients.
L'indicateur maximiser n'est alors plus le RevPar, mais le TotalRevPar, qui se rfre
toutes les sources de revenu de la clientle pour les mettre en corrlation avec le potentiel global de
l'ensemble de l'tablissement, tous services confondus. Cela dmontre l'importance d'tablir un
profil complet et dtaill du client, afin d'affiner et donc d'optimiser la segmentation, qui doit se
faire dornavant en fonction du niveau rel de contribution des consommateurs.
videmment, l'optimisation du revenu d'un tablissement htelier passe toujours par la mise
en pratique des techniques de yield management, mais il convient galement d'intgrer la totalit
des sources qui contribuent gnrer du revenu supplmentaire. Pour cela, le total revenue
management prconise d'une part d'analyser l'ensemble des dpenses des clients sur un mme site

50
pour identifier leur contribution relle et mieux les slectionner. Par exemple, la dmarche d'un
responsable de parcours de golf qui cherche maximiser la vente des green-fee (prix d'accs au
parcours) savrerait inefficace s'il ne tient pas compte des dpenses annexes des golfeurs (location
de voiturettes et de matriel, dpenses au bar et au restaurant...). En effet, ce n'est pas
ncessairement le golfeur qui paye le green-fee le plus cher qui est le plus rentable pour le parcours
de golf. D'autre part, il ne suffit pas d'tudier minutieusement les dpenses des clients pour
optimiser le chiffre d'affaires, il faut les provoquer ! Et cette incitation peut aussi bien concerner des
prestations de services secondaires qui compltent l'offre principale, que certains aspects de la
prestation principale qui taient auparavant inclus dans l'offre globale (ex : le parking d'un htel).
Pour terminer, la mise en place d'une politique de revenue integrity dans un tablissement
htelier peut contribuer rsoudre les nombreuses anomalies qui pourraient survenir au cours du
processus de vente. Par exemple, les tarifs seniors sont-ils rellement utiliss par des seniors ?
Les annulations ou modifications de sjours sont-elles factures selon les rgles en vigueur ? Les
remises manuelles appliques sur certaines rservations sont-elles contrles ? Les tarifs en systme
sont-ils correctement paramtrs ? Mais attention ne pas confondre la philosophie du revenue
integrity avec un dispositif strictement rpressif. En effet, l'objectif consiste faire appliquer au
mieux les conditions de vente, et non pas les durcir. Pour cela, tous les indicateurs permettant de
distinguer les leviers d'amlioration les plus pertinents doivent tre identifis, et transmis
l'ensemble du personnel concern.

CONCLUSION

Ce second chapitre nous a permis de dmontrer les vertus du revenue management dans un
certain nombre d'activits de services, qui n'taient pourtant pas prdisposes mettre en place une
telle pratique. En effet, nous avons pu constater que le revenue management permettait d'amliorer,
voire d'optimiser la rentabilit des activits de services qui adoptaient cette mthode. Cependant, la
recherche insatiable de la performance financire n'a-t-elle pas des consquences nfastes pour les
entreprises de services ? Est-ce rellement le mode de gestion qui convient le mieux aux activits de
loisirs telles que les spas ou les golfs ? Quelles sont les limites de cette recette miracle qui
promet aux activits de services de dgager une meilleure profitabilit ? Et enfin, qu'en est-il de
l'avenir du revenue management et de ses consquences sur le long terme ?

Ce sont toutes ces interrogations qui dfinirons le fil conducteur de la dernire partie de ce
devoir, afin de reconsidrer l'efficacit du revenue management, et de trouver la rponse la plus
juste notre problmatique.

51
 LIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT

I. LES LIMITES DU REVENUE MANAGEMENT

1. Limites et recommandations gnrales du revenue management

Lorsqu'une entreprise de services, qui par dfinition est fondamentalement oriente vers le
client, implmente un systme de revenue management, il arrive qu'un certain nombre de conflits
apparaissent entre les consommateurs et l'tablissement, ce qui peut engendrer de graves
consquences pour l'entreprise sur le long terme, et mettre ainsi en pril sa performance.

D'une part, la complexit des tarifs associe aux pratiques de revenue management oblige
les consommateurs traiter une quantit considrable d'informations, lie de nombreuses offres de
services diffrentes, qui sont elles-mmes proposes de multiples tarifs. Par consquent, le
sentiment d'incomprhension d l'illisibilit des tarifs complique la dcision d'achat du client, qui
manque de visibilit quant la valeur du service offert. De plus, l'absence de transparence tarifaire
renforce le sentiment d'injustice des consommateurs, qui considrent que les variations incessantes
de prix sont rarement justifies. Par exemple, un client peut comprendre qu'un mme service puisse
tre vendu un tarif diffrent selon la date de la rservation ou le moment de la ralisation de la
prestation, mais ils n'acceptent pas qu'un mme service offert au mme moment soit vendu des
prix diffrents. De ce fait, les pratiques tarifaires du revenue management sont perues comme
immorales par les clients, qui dnoncent un rel manque d'thique et d'quit de la part des
entreprises de services. En effet, le principe mme de discrimination tarifaire selon les
caractristiques des clients est largement dnonc et condamn par de nombreux consommateurs. Et
cette rvolte n'apparat pas seulement chez les consommateurs qui payent le plein tarif, puisque
ceux qui bnficient de prix avantageux grce au revenue management peuvent prouver un
sentiment de culpabilit. Finalement, ne s'agit-il pas de faire payer non pas le prix le plus juste mais
le plus lev aux clients ? Par exemple, sur Internet, nous pouvons penser que les tarifs sont les
mmes pour tous les utilisateurs, du fait de leur anonymat et de leur capacit comparer facilement
les tarifs. Mais de nouveaux logiciels sont apparus, permettant aux vendeurs de dtecter les
consommateurs les plus aiss32. En effet, en navigant sur les sites web, ces derniers laissent
chapper une grande quantit d'informations les concernant. Les cookies rvlent alors quels sont
les autres sites web qu'ils ont visits, et permettent de deviner quels sont leur ge, leur sexe ou

32 The Economist, Online prices : CaveatEmptor.com, June 30th 2012

The Economist, Personalising online prices : How deep are your pockets ?, June 30th 2012

52
encore leur catgorie de revenus. De plus, leur adresse internet peut souvent tre mise en relation
avec leur adresse postale, ce qui laisse supposer que leurs revenus sont plus ou moins importants
selon le quartier dans lequel ils habitent. En outre, certains distributeurs, tels que Orbitz, une agence
de voyages sur internet, n'hsitent pas faire varier leurs prix en fonction du type d'ordinateur
utilis (Mac ou PC), sachant qu'un utilisateur de Mac est en moyenne plus fortun qu'un utilisateur
de PC. Enfin, un simple clic de souris peut faire varier les prix sur Internet. Par exemple, si un
consommateur passe trop rapidement de la page principale d'un site marchand un lien concernant
un produit ou un service, le vendeur en conclut que le consommateur est dj prt acheter le
produit ou service slectionn. Ainsi, pourquoi lui offrir un tarif promotionnel ? Toutes ces astuces
permises par l'apparition de nouveaux logiciels participent au dveloppement de la discrimination
tarifaire sur Internet, base uniquement sur les hypothses mises par les distributeurs concernant
les caractristiques des consommateurs. Et ce phnomne est d'autant plus vrai pour des produits ou
services dont la politique tarifaire s'est complexifie, comme par exemple la vente de chambres
d'htel, car les consommateurs n'ont aucun moyen de vrifier si le prix qu'ils payent est juste ou pas.

D'autre part, au del de la politique tarifaire immorale du revenue management, d'autres

pratiques sont tout aussi critiquables et peuvent nuire la performance globale de l'entreprise. Par
exemple, pour compenser l'effet de no-show, de nombreux tablissements pratiquent le surbooking,
et certains clients qui avaient rserv une prestation peuvent se voir refuser l'accs au service. Ceci
implique donc une qualit attendue par le client trs largement infrieure la qualit offerte par
l'entreprise. Mais la question que nous pouvons nous poser est la suivante : l'impact financier du no-
show est-il rellement infrieur l'impact du relogement d'un client ? En effet, en plus d'une
compensation financire offerte au client, le sentiment de frustration et l'insatisfaction de ce dernier
peuvent avoir un effet d'autant plus nfaste sur l'entreprise, notamment cause d'un bouche--
oreilles qui se diffuse bien plus rapidement en cas d'exprience ngative, et qui peut provoquer un
manque de confiance et donc de fidlit chez les consommateurs l'gard de l'tablissement. De
plus, le revenue management prconise de privilgier les clients les plus contributifs au revenu,
alors que ces derniers ne sont pas ncessairement les plus fidles l'entreprise. Par consquent, le
fait de refuser l'accs au service la clientle fidle en priode de forte demande peut occasionner
une baisse de leur consommation en priode creuse, voire la perte dfinitive de ses clients pour
l'entreprise, alors que l'effort fourni pour les fidliser a t coteux. Ainsi, le gain financier que
pense obtenir une entreprise qui pratique aveuglement le revenue management n'est qu'illusoire,
puisque l'absence d'orientation client ne peut qu'impacter de faon ngative une activit de services,
aussi bien en termes financier qu'au niveau de sa notorit.

53
 Afin de pallier aux diffrents problmes que peut causer une politique de revenue
management mal employe, diffrents auteurs33 ont tabli un certain nombre de recommandations
qui ont pour principal objectif d'amliorer la satisfaction de la clientle et de conserver sa fidlit
l'entreprise, tout en continuant bnficier des avantages financiers procurs par cette technique.

Tout d'abord, les nombreuses offres proposes par l'entreprise de services doivent tre
clairement distingues afin que le consommateur accepte plus facilement les diffrences de tarifs. Il
est important de relier de faon prcise le prix pay par le client et la valeur qu'il reoit en
contrepartie. Cela passe notamment par une communication efficace sur les conditions de vente et
les raisons qui explique la varit tarifaire d'un seul et mme service. Des barrires tarifaires
tangibles doivent donc tre mises en place afin qu'elles soient approuves par les clients. En effet,
ces barrires tarifaires permettent d'influencer la dcision d'achat des consommateurs, qui se
segmentent eux-mmes en fonction de leur sensibilit au prix, de leurs attentes et de leurs besoins.
Elles sont donc fondamentales pour les activits de services, et doivent par consquent tre
clairement dfinies et distinctement identifiables. La vente de packages peut galement tre un
moyen efficace pour attnuer le sentiment d'iniquit du consommateur, puisque cela permet
d'empcher les comparaisons tarifaires faites par les clients en fonction de leurs expriences
passes, et de leur perception la fois du prix de rfrence et de la transaction de rfrence. De plus,
lorsque des conditions de vente ou des restrictions sont imposes pour un segment de clientle et
donc une classe tarifaire l'entreprise aura plus de facilit les faire accepter la clientle
concerne si elle prsente son offre de faon reflter un gain plutt qu'une perte pour le
consommateur. Ensuite, tous les segments de clientle ne sont pas ncessairement intresss par des
rductions tarifaires. L'entreprise doit donc diversifier son offre afin de proposer des avantages non
plus seulement financiers, mais temporels (rduction du temps d'attente), fonctionnels (disponibilit
d'un site Web), motionnels (exprience plus agrable) ou encore sociaux (entente et sympathie
entre la clientle et le personnel de l'tablissement). Enfin, les pratiques du revenue management
sont souvent incomprises par les consommateurs, ce qui explique en partie leur rejet face cette
technique. Par consquent, il importe de former les responsables et le personnel concerns par le
revenue management afin de les convaincre de l'quit de cette pratique, et pour qu'ils puissent par
la suite transmettre cette certitude aux clients, en les informant des avantages du revenue
management, dans le but de leur donner confiance, et donc de les fidliser. En effet, les
consommateurs considrent que la valeur de l'entreprise doit tre gale la leur. Il est donc

33 N. Selmi, Le Revenue Management : De la gestion optimise des revenus la gestion des conflits, 2me Journe du
Marketing IRIS La relation client dans les activits de services, Lyon, Mars 2007
J. Wirtz, S. E. Kimes, J. Theng, P. Patterson, Revenue Management : Resolving potential customer conflicts, Cornell
University School of Hotel Administration, Center for Hospitality Research, September 2002

54
indispensable de leur communiquer les bienfaits d'une telle pratique, afin qu'il peroivent le revenue
management comme une situation gagnant-gagnant.

2. Limites du revenue management dans les activits de loisirs (spa, golf)

Nous avons vu dans le chapitre prcdent que le revenue management pouvait tre mis en
place dans les spas ou les parcours de golf. Toutefois, cette technique est-elle rellement pertinente
pour ce type d'activit ?

Les deux leviers du revenue management tant une gestion des capacits associe une
politique de prix base sur la demande, cette pratique ncessite une segmentation trs fine de la
clientle pour dterminer un certain nombre de classes tarifaires, et ceci n'est pas toujours vident
effectuer. En effet, les principaux segments de clientles des secteurs arien et de l'htellerie, tels
que la classe affaire vs loisir ou l'individuel vs les groupes, sont difficilement identifiables dans les
activits de loisirs (spa, golf). Par consquent, il est difficile de faire varier les tarifs en fonction de
la sensibilit au prix des clients ou de toute autre caractristique des consommateurs. De plus, la
variation tarifaire qui peut exister pour une mme chambre d'htel ne peut pas connatre de tels
carts et tre aussi rgulire dans les activits de loisirs. En effet, la clientle d'un spa n'accepterait
pas de payer un mme soin plus cher ou moins cher selon la date ou l'heure de la prestation, tout
comme un golfeur refuserait de payer un prix diffrent pour un 18 trous la semaine suivante. Cela
s'explique certainement par le caractre obligatoire qu'il peut y avoir prendre l'avion ou
rserver une chambre d'htel ce qui restreint la disponibilit des clients et donc leur capacit
modifier leurs dates de rservation contrairement aux activits de loisirs qui par dfinition
permettent une libert de choix quant la date ou l'heure de la prestation choisie.

Concernant les parcours de golfs, les lments qui peuvent tre rattachs des pratiques de
yield management sont, par exemple, le fait de proposer des tarifs plus levs en priode de forte
demande (premier et dernier tee time lorsque le soleil se lve ou se couche), ou encore de composer
des packages (golf + repas ou golf + nuit d'htel), qui sont souvent plus intressants financirement
aux yeux des clients. Mais cela ne constitue pas en soi une politique de revenue management.
Certes, la mise en place d'un logiciel OpenTee peut aider le manager amliorer l'allocation de sa
capacit, mais ce qui prvaut reste videmment la relation client, qui permet d'offrir un service
personnalis la clientle, et qui gnre satisfaction et fidlisation chez le consommateur.

De mme, dans les centres de bien-tre, il est difficile de mettre en place une politique
tarifaire diversifie. Certes, il est possible de proposer des discounts en priode creuse, mais cela
peut dsorienter le consommateur sur sa perception du tarif de rfrence. Le plus intressant

55
mettre en place reste l'upsell. Et cela implique que les salaris soient suffisamment bien forms pour
pouvoir vendre des produits aux clients qui ne sont venus que pour un soin. L'indicateur de
performance le plus pertinent utilis n'est donc pas le RevPath (revenue per available treatment
hour), mais le profit par heure gnr par chacun des salaris. En effet, leur productivit est la cl de
la russite du spa.

II. L'AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT

1. Les attentes futures des professionnels du revenue management

S. E. Kimes a ralis deux tudes sur l'avenir du revenue management et les attentes qu'ont
les professionnels de son volution34.

Les rpondants considrent que les techniques du revenue management les plus dveloppes
sont la politique de rservation, la prvision de la demande et la dtermination des prix, alors que
l'optimisation ncessite encore d'tre amliore. Cela est certainement li au fait que la part des
ressources humaines, savoir l'embauche et la formation des revenue managers, ainsi que la
dfinition d'un plan de carrire appropri, est trop souvent nglige par les entreprises, alors que
l'outil principal du revenue management est le revenue manager ! Ainsi, l'un des enjeux identifis
par les professionnels concerne l'amlioration de la politique RH, afin d'accrotre la qualification
des revenue managers et de dtecter de nouveaux talents. En outre, d'autres enjeux ont t exposs,
commencer par l'largissement de l'application du revenue management d'autres activits de
services non traditionnelles , telles que la restauration, les spas ou les golfs. En effet, le revenue
management doit devenir de plus en plus stratgique afin d'inclure toutes les sources de revenu de
l'tablissement dans l'objectif de maximisation du profit. Pour cela, tous les aspects du management
de l'entreprise doivent tre impliqus : le marketing, la finance, l'oprationnel... Les autres enjeux
concernent la politique de distribution, qui doit s'adapter aux nouveaux outils des consommateurs
(Internet, smartphone...), ainsi que le perfectionnement de la technologie, indispensable pour mettre
en place des ordinateurs et des logiciels plus sophistiqus, afin d'optimiser non plus le revenu
hbergement mais le revenu global de l'entreprise. En effet, cela permettra au revenue manager de
jouer un rle non plus seulement tactique et analytique, mais galement stratgique. Par consquent,
l'indicateur de performance privilgi ne sera plus le RevPar, mais le GOPPAR (gross operating
profit per available room) ou le TotRevPar (Total RevPar).

34 S. E. Kimes, Hotel Revenue Management - Today and Tomorrow, Cornell University School of Hotel
Administration, Center for Hospitality Research, August 2008
S. E. Kimes, The Future of Hotel Revenue Management, CHR Reports, vol.10 n14, Cornell University School of
Hotel Administration, October 2010

56
 2. Intgration du CRM dans la politique de revenue management d'un htel

La propagation rapide du revenue management a considrablement modifi le

comportement des consommateurs, qui ont perdu de vue le tarif de rfrence associ une
transaction de rfrence, et sont dornavant la recherche constante de tarifs avantageux et de
bonnes affaires . Cela s'explique par l'mergence de pratiques telles que les ventes flash sur
Internet, utilises depuis de nombreuses annes en grande distribution. La vente flash est une offre
plus ou moins promotionnelle faite sur une dure limite (de quelques heures quelques jours). Elle
vise crer un sentiment durgence chez le consommateur, gnralement favoris par laffichage
dun compte rebours sur la validit de loffre. Certains distributeurs vont mme jusqu' proposer
une forte rduction uniquement si un certain nombre de clients achte le mme produit ou service
en un temps limit (ex : rduction de 80% sur tel produit ou service si 100 personnes l'achtent
avant telle date). On retrouve galement des ventes aux enchres sur Internet d'un produit ou d'un
service, toujours sur une dure limite. Tout cela participe rendre la clientle de plus en plus
volatile, ce qui menace sa fidlisation dans les entreprises de services, qui reste pourtant un lment
dterminant de la prennit de leur succs.

Ainsi, nous pouvons nous demander quelle sera l'volution du CRM (customer relationship
management) dans les activits de services, paralllement celle du revenue management. Ces deux
pratiques sont-elles rellement inconciliables ? D'aprs B. M. Noone, S. E. Kimes et L. M.
Renaghan, la rponse est non. Bien au contraire, ces chercheurs considrent que le meilleur moyen
d'optimiser le revenu d'une activit de services est d'intgrer dans la politique de revenue
management une dmarche de CRM35.

L'objectif du customer relationship management (gestion de la relation client) consiste

fidliser la clientle d'une entreprise afin d'accrotre sa profitabilit long terme. Et le pralable la
fidlisation est videmment la satisfaction des clients, ce qui implique d'une part d'adapter la
prestation de service aux besoins et aux prfrences des consommateurs, et d'autre part de
dvelopper une communication personnalise avec chaque client. Pour cela, il est indispensable de
collecter un maximum d'informations sur les consommateurs, et de les entretenir au fur et mesure
de la relation, grce une infrastructure technologique approprie, bien que complexe mettre en
place. En effet, le meilleur moyen de personnaliser le service offert et de prserver une relation
durable avec chaque client serait d'intgrer un systme informatique complet, commun l'ensemble
des services de l'tablissement, voire tous les tablissements hteliers d'un mme groupe et tous
35 B. M. Noone, S. E. Kimes, L. M. Renaghan, Integrating Customer Relationship Management and Revenue
Management : A hotel perspective, Cornell University School of Hotel Administration, Center for Hospitality
Research, February 2003

57
les canaux de distribution, afin d'unifier le profil de chaque consommateur et de rpondre au mieux
ses attentes. Ainsi, cela permettrait l'entreprise de segmenter la clientle non plus en fonction de
sa sensibilit au prix comme le fait le revenue management, mais en fonction de la valeur de sa
dure de vie dans l'tablissement. Gnralement, les clients les plus fidles l'entreprise sont
aussi les plus rentables, car ils cotent moins cher l'entreprise (qui n'a pas besoin de les
dmarcher), ils sont souvent plus enclins dpenser de l'argent, et ils participent la promotion de
l'htel par un bouche--oreilles logieux. Par consquent, mme si la contribution nette des
consommateurs rguliers sur un sjour est infrieure celle d'une clientle profitable mais volatile,
il est plus intressant de se focaliser sur la clientle fidle, puisque c'est elle qui impactera le mieux
la rentabilit de l'tablissement sur le long terme.

En 2002, Reinartz et Kumar36 ont propos une segmentation de clientle qui permet de
prendre en compte la valeur de la dure de vie (lifetime value) des consommateurs dans
l'tablissement htelier pour le calcul de leur profitabilit :

the strangers : ils ont une faible contribution et une dure de vie trs courte dans l'entreprise,
ce qui les dfini comme tant les moins rentables pour l'htel

the barnacles : leur contribution est relativement faible mais ils sont plutt fidles
l'tablissement

the butterflies : ce segment de clientle est trs volatile, mais leur contribution est
importante

the true friends : il s'agit du meilleur profil de clientle pour l'htel, qui garanti le meilleur
retour sur investissement

Pour chacun de ces segments, B. M. Noone, S. E. Kimes et L. M. Renaghan ont dfini une stratgie
de revenue management employer :

traditional revenue management : cette approche traditionnelle du revenue management est

centre sur le contrle de la capacit et la dfinition d'une politique tarifaire base sur la
demande, en fonction des prvisions effectues partir d'historiques de vente ; cette
mthode ne prend pas en considration les attentes et les besoins de la clientle, mais plutt
sa sensibilit au prix ; elle convient donc parfaitement aux segments de clientle strangers et
barnacles, qui ne sont pas vraiment rentables et qui contribuent remplir les classes
tarifaires basses.

36 W. J. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, 2002

58
 lifetime value-based pricing : cette approche est base sur l'importance de la dure de vie du
consommateur dans l'entreprise ; plutt que de dterminer le prix en fonction de la demande
et de la sensibilit au prix des clients comme le fait l'approche traditionnelle du revenue
management, le prix dfini pour chaque consommateur varie en fonction de sa dure de vie
dans l'entreprise ; par consquent, cette mthode est plutt rserve au true friends, qui
constituent la clientle la plus fidle de l'tablissement.

availability guarantees : cette stratgie permet d'viter les pertes de revenu lies un
manque de capacit disponible en protgeant les clients les plus fidles ; certains
tablissements offrent dj ce service dans le cadre de leur programme de fidlisation, mais
la difficult rside dans le choix du type de clientle qui peut bnficier de cette offre (par
exemple, dans le programme de fidlit Marriott, les membres Platinium , qui rsident
dans les htels du groupe au moins 75 nuits par an, ont droit une garantie de rservation de
48 72 heures dans un des tablissements de la marque) ; de mme que pour la stratgie
prcdente, cette approche convient parfaitement au segment de clientle true friends.
short term and ad-hoc promotions : pour augmenter leur taux d'occupation en priode
creuse, certains htels ont l'habitude de proposer des offres promotionnelles leurs clients ;
cependant, il est ncessaire de cibler la clientle qui bnficiera de ces rductions, pour
viter tout risque de dchet (par contre, des offres spciales et des avantages peuvent tre
accords aux clients fidles les plus rentables, sans ncessairement leur proposer des
discounts) ; les short term promotions correspondent une srie de rductions intensives qui
durent peu de temps et qui concernent les consommateurs forte contribution mais ayant
une dure de vie trs courte dans l'entreprise, ce qui convient parfaitement aux butterflies ;
quant aux ad-hoc promotions, elles consistent en une activit promotionnelle rgulire
effectue sur une longue priode, et sont dsignes pour accrotre la part du portefeuille de
consommateurs fidles, ce qui peut tre intressant mettre en place pour les barnacles.

L'intgration d'une dmarche CRM dans une politique de revenue management ncessite de
rviser certains lments du procd traditionnel. Tout d'abord, l'un des lments fondamentaux du
revenue management est la capacit prvoir la demande future. Ainsi, l'introduction d'une
politique garantissant la disponibilit des chambres au segment true friends ncessite d'effectuer des
prvisions supplmentaires pour cette demande spcifique, ce qui ajoute un niveau de complexit au
processus de prvision de la demande du revenue management. En effet, si les htels ne prvoient
pas la demande aux deux niveaux, ils courent le risque de vendre trop de chambres en priode de

59
forte demande, et donc de renoncer au revenu gnr par la clientle fidle non satisfaite, qui se
tournera vers la concurrence. Les prvisions concernant la demande true friends doit donc tre
utilise pour ajuster la capacit disponible du systme traditionnel de revenue management. De
plus, l'intgration d'un systme de management global pour l'ensemble des htels et des canaux de
distribution d'un groupe htelier est coteuse et longue mettre en place, mais il s'agit d'un enjeu
fondamental qui permet non seulement d'implmenter une dmarche CRM dans l'tablissement
grce la centralisation des donnes client, mais galement de faciliter le dveloppement d'un
systme de revenue management bas sur la valeur de la dure de vie du client. Enfin, il est
indispensable que les employs et les managers de l'tablissement comprennent l'objectif et
l'importance de mettre en place une politique de revenue management deux niveaux (traditionnel
et en fonction de la dure de vie des consommateurs), afin de l'intgrer dans leurs activits
(rservation, rception, sales & marketing, revenue management). Pour cela, il doivent recevoir une
formation adquate, afin qu'ils participent au bon droulement de cette stratgie au sein de
l'entreprise.

CONCLUSION

Ce dernier chapitre a permis de dterminer les anomalies du revenue management ainsi que
les moyens d'amliorer son efficacit, toujours dans le but d'optimiser la rentabilit de l'entreprise.
Pendant de nombreuses annes, il existait une relle confrontation entre les exigences des
actionnaires en terme financier et les attentes de la clientle en terme d'exprience vcue, surtout
depuis l'apparition du yield management, dont l'objectif consiste maximiser la rentabilit de
l'entreprise. En effet, le yield manager cherchait prvoir la demande de la faon la plus prcise
possible, afin d'ouvrir et de fermer des classes tarifaires au meilleur moment, sans se soucier de la
satisfaction du consommateur. Il s'agissait en quelque sorte d'un mathmaticien qui considre le
consommateur comme une statistique. Mais depuis quelques annes, les managers se sont rendu
compte que cette dmarche purement technique ne permettait pas d'optimiser le revenu de
l'entreprise, car l'avis du consommateur prend une place dterminante dans les activits de services.
Sans satisfaction, on ne peut esprer de fidlisation, et donc de prennisation de la russite de
l'entreprise. Le yield management s'est donc peu peu transform en une dmarche stratgique, qui
ne recherche plus la maximisation du chiffre d'affaires sur le court terme, mais l'optimisation de la
profitabilit sur le long terme. Pour cela, l'entreprise doit prendre en considration les attentes et les
besoins des consommateurs, ce qui revient intgrer une dmarche de CRM dans la politique de
revenue management.

60
 CONCLUSION GNRALE

Depuis de nombreuses annes, le revenue management a permis d'optimiser le revenu de

diverses activits de services, qui avaient toutes en commun de disposer d'une capacit fixe et
limite, d'un service non stockable et prissable pouvant tre vendu avant la ralisation de la
prestation, de cots fixes trs levs par rapport un cot marginal ngligeable, et d'une demande
variable mais prvisible pouvant tre segmente.

Grce un contrle de la capacit associ une politique tarifaire base sur la demande, les
hteliers ont su maximiser leur chiffre d'affaires en s'appuyant sur une segmentation trs fine de la
demande, notamment dfinie en fonction de la sensibilit au prix des consommateurs, et sur un
historique de ventes et une politique de rservation permettant d'tablir des prvisions rigoureuses.
Ainsi, au vu de l'efficacit de cette mthode au sein du dpartement hbergement des tablissements
hteliers, il tait cohrent de se demander si elle pouvait galement permettre d'accrotre la
rentabilit d'autres centres de profit, tels que la restauration, les spas ou les parcours de golf.
Cependant, ces activits ne sont pas pourvues de toutes les caractristiques cites prcdemment,
tant donn que la demande est difficilement prvisible et que les tarifs pratiqus sont relativement
fixes. En effet, les managers de restaurants ont l'habitude de dterminer les prix de leur produits en
fonction du cot de revient et non pas selon l'intensit de la demande ou la sensibilit au prix des
consommateurs. De mme, il est rare de constater qu'un mme soin dans un institut de beaut est
propos des tarifs diffrents selon l'heure ou le jour du rendez-vous. Enfin, un golfeur rgulier ne
comprendrait pas pourquoi une mme prestation coterait plus cher ou moins cher d'un jour
l'autre, puisque la dure et la qualit du parcours de golf ne varient pas.

Mais malgr ces obstacles, nous avons pu dterminer un certain nombre de pratiques
associes au revenue management qui permettaient d'amliorer le revenu de ces activits par une
meilleure gestion de leur capacit. Dans les restaurants par exemple, les managers peuvent mettre
en place une gestion des arrives, un contrle de la dure d'utilisation et un systme de rservation
pour accrotre leur indicateur de performance, le RevPash (revenue per available seat hour). En ce
qui concerne les centres de bien-tre, bien que l'utilisation d'un logiciel de gestion labor puisse
augmenter le revenu de l'tablissement, la pratique des upsells reste la meilleure solution puisque
c'est la productivit du personnel et sa capacit vendre toujours plus de produits qui fait la
diffrence. Enfin, pour ce qui est des parcours de golf, le logiciel OpenTee ainsi que la cration de
packages sont les moyens les plus efficaces pour optimiser la rentabilit du site.

61
 Par consquent, le revenue management contribue augmenter voire maximiser les
revenus des diffrents centres de profit d'un tablissement htelier, mais l'optimisation du revenu
global de l'entreprise ne peut se faire sans une dmarche de revenue integrity, qui ncessite la
participation de tous les acteurs de l'htel. En cela, nous pouvons clairement affirmer que l'impact
du revenue management sur l'organisation d'une activit de services est considrable, puisque pour
optimiser son efficacit, chacun doit jouer un rle dans la mise en uvre de ce processus. En outre,
une politique managriale dans une activit de services ne peut en aucun cas ngliger les attentes et
la satisfaction des consommateurs, sans lesquelles l'entreprise ne pourrait subsister. En effet, les
liens sont trs troits entre la satisfaction de la clientle et la rentabilit de lentreprise, ce qui
permet d'en dduire que la meilleure faon de rentabiliser son activit est d'appliquer conjointement
une politique de customer relationship management et une politique de revenue management, afin
de prendre en considration la fidlisation et la satisfaction du consommateur dans l'objectif de
maximisation du profit sur le long terme.

Ainsi, pour rpondre notre problmatique, le revenue management peut effectivement tre
appliqu dans la restauration, les spas et les parcours de golf, mais l'objectif de maximisation du
revenu ne sera atteint que par une mise en uvre rflchie et pertinente de cette pratique. En effet,
pour ce genre d'activit, tout n'est pas bon prendre dans le revenue management, notamment la
discrimination tarifaire base sur la sensibilit au prix des clients, qui peut nuire l'entreprise si elle
est applique de faon mcanique, sans aucune considration pour le consommateur. L'intrt de
chaque activit doit donc se focaliser avant tout sur la satisfaction et la fidlit des clients, plus que
sur le simple rsultat financier court terme. De plus, il ne s'agit pas de maximiser individuellement
le revenu de chaque centre de profit de l'htel, mais d'optimiser la rentabilit globale de
l'tablissement, ce qui ncessite un travail collectif de la part de tous les salaris.

Pour conclure, c'est au prix d'une orientation systmatique vers le client et d'une forte
implication du personnel que le revenue management constitue un atout concurrentiel de premire
importance pour les activits de services, puisque cela permet d'optimiser le revenu de l'entreprise
tout en amliorant la satisfaction et la fidlisation de la clientle.

62
 BIBLIOGRAPHIE

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I. Frochot, P. Legohrel, Marketing du Tourisme, Dunod, 2010

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C. D. S. Cardoso, Le march du bien-tre 2012, Mesacosan, avril 2012

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P. Landman, Spa Revenue Management Techniques : Dynamic Pricing, Dynamic Availability &
Menu Engineering, Xotels, 2011

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http://www.revdev-consultants.com

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http://www.xotels.com

http://www.acemicrotech.com/resources/OpenCourseYieldManagementWhitepaper.pdf

65
 TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX

FIGURES

Figure 1 : Systme de Yield Management

Figure 2 : Les phases du Yield Management
Figure 3 : Les dterminants de la rentabilit de l'entreprise de services
Figure 4 : La gestion des tarifs
Figure 5 : La dmarche de pilotage du Yield Management
Figure 6 : Architecture d'un systme informatique intgr
Figure 7 : Systme de Restaurant Revenue Management

TABLEAUX

Tableau 1 : Les objectifs attendus du Yield Management

Tableau 2 : Typologie du Revenue Management
Tableau 3 : Barrires tarifaires applicables en restauration
Tableau 4 : Les diffrentes fonctions d'OpenTee

66
 TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION GNRALE ..................................................................................................... 4

CHAPITRE I - PRSENTATION DU YIELD MANAGEMENT ............................................... 8

L'mergence du Yield Management ................................................................................................ 8

Origine du Yield Management ................................................................................................... 8

Dfinitions et modles du Yield Management ........................................................................... 9

Particularits du Yield Management ............................................................................................. 11

Principes du Yield Management .............................................................................................. 11

Systme de Yield Management ................................................................................................ 12

Rsultats attendus du Yield Management ................................................................................ 14

Les composants du Yield Management ........................................................................................ 16

La politique de tarification ....................................................................................................... 16

La gestion des capacits ........................................................................................................... 18

Les indicateurs de performance ............................................................................................... 20

La distribution, un levier d'optimisation .................................................................................. 21

Les contraintes juridiques ........................................................................................................ 23

Conclusion .................................................................................................................................... 24

CHAPITRE II OPTIMISATION DU REVENU GLOBAL .................................................... 25

Le Revenue Management appliqu la restauration .................................................................... 26

Prsentation du Restaurant Revenue Management ................................................................... 26

Conditions d'efficacit .......................................................................................................... 26

Mesurer la performance ....................................................................................................... 27

Les leviers stratgiques du Restaurant Revenue Management ............................................ 28

Contrler la capacit disponible ................................................................................................ 29

tablir des prvisions au plus juste ...................................................................................... 29

Mettre en place une politique de gestion des arrives ......................................................... 29

67
 Optimiser l'agencement des tables ....................................................................................... 30

Grer la dure d'utilisation du service ................................................................................. 30

Pratiquer une politique tarifaire discrimine ............................................................................. 31

Discrimination tarifaire ........................................................................................................ 31

Les barrires tarifaires ......................................................................................................... 32

La perception d'une politique de prix diffrencis ............................................................... 33

Mettre en place un programme de Restaurant Revenue Management ..................................... 33

Les cinq tapes dfinies par S. Kimes ................................................................................... 33

Systme de Restaurant Revenue Management ...................................................................... 34

Cas pratique : l'Htel Marriott Champs-Elyses ................................................................. 35

Le Revenue Management appliqu d'autres activits ................................................................ 37

Application du Revenue Management dans les spas ................................................................ 37

Le march du bien-tre en France ........................................................................................ 37

Le dveloppement des spas en France ................................................................................. 38

Le Spa Revenue Management ............................................................................................... 38

Le mtier de Spa Revenue Manager ..................................................................................... 39

Les lments cls du spa revenue management .................................................................... 40

Application du revenue management dans l'industrie du golf .................................................. 42

Caractristiques de l'industrie du golf ................................................................................. 42

Conditions d'application du yield management dans l'industrie du golf ............................. 44

Open Tee : un outil indispensable de gestion des parcours de golf ..................................... 44

Impact financier du yield management dans l'indstrie du golf ............................................ 46

Perception du yield management dans l'industrie du golf .................................................... 47

Le Revenue Integrity ou Total Revenue Management .................................................................. 49

Philosophie du Revenue Integrity ............................................................................................. 49

Mise en place du Total Revenue Management dans un htel ................................................... 50

Conclusion .................................................................................................................................... 51

68
CHAPITRE III LIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT ......................... 52

Les limites du revenue management ............................................................................................. 52

Limites et recommandations gnrales du revenue management ............................................. 52

Limites du revenue management dans les activits de loisirs (spas, golfs) .............................. 55

L'avenir du revenue management ................................................................................................. 56

Les attentes futures des professionnels du revenue management ............................................. 56

Intgration du CRM dans la politique de revenue management d'un htel .............................. 57

Conclusion .................................................................................................................................... 60

CONCLUSION ............................................................................................................................... 61

BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................................63

TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX .................................................................................... 66

TABLE DES MATIRES .............................................................................................................. 67

GLOSSAIRE ................................................................................................................................... 70

RSUM ......................................................................................................................................... 72

69
 GLOSSAIRE

Analyse conjointe : analyse qui porte sur les prfrences des consommateurs partir des utilits
qu'ils affectent chacun des attributs constituant une offre de service.
Best Available Rate (BAR) : prix affich par de nombreux oprateurs, notamment du secteur
htelier. Il reprsente le meilleur prix pour le client un moment donn. Il est calcul par niveau de
tarif et en fonction des dates de rservation.

Bid Price : esprance de revenu de la dernire unit disponible utilise comme prix minimum pour
l'accs une classe tarifaire. Il se traduit par un prix plancher au de duquel on ne peut pas vendre.

Classe tarifaire : groupement de tarifs auxquels un mme stratgie est applique (contingentement,
disponibilit...).

Central Reservation System (CRS) : systme informatique qui centralise toutes les rservations,
directes ou indirectes, de tous les canaux de distribution pour une prise en charge par le PMS. Il
permet le couplage avec des sites de vente et la gestion des stocks de chambres.

Dilution du revenu : perte de chiffre d'affaires et de profit.

Early booking : vente finalise longtemps avant le date de ralisation de la prestation, associe
des tarifs avantageux, mais galement des conditions restrictives pour le consommateur.

Gchis (spoilage) : manque gagner engendr par une sous-utilisation de la capacit.

Global Distribution System (GDS) : plate-formes lectroniques de gestion des rservations qui
permettent aux agences de voyages de connatre l'tat du stock des diffrents fournisseurs de
produits touristiques et de rserver distance.

Go-show (walk-in) : client qui se prsente au moment de la ralisation de la prestation de service

sans avoir rserv.

Inventaire : ensemble des units disponibles d'un service sur un site d'exploitation donn (ex :
nombre total de chambres d'un htel).

Lead time : dure sparant la date de rservation de la date d'arrive du client.

Monte en charge (pick-up) : volution du nombre de rservations dans le temps pour une date
donne. Elle se traduit par une reprsentation graphique de l'volution des rservations, de
l'ouverture des ventes jusqu' la ralisation de la prestation.

70
No-show : client ayant rserv sa prestation et qui ne se prsente pas lors de la ralisation de la
prestation.

Parit tarifaire : elle consiste pratiquer des tarifs identiques sur diffrents canaux de distribution.

Property Management System (PMS) : logiciel de gestion interne d'un htel. Il permet la gestion
en temps rel des rservations d'un htel.

Pricing : politique de tarification.

Rate management : positionnement de la grille tarifaire dont la diffrenciation par priode, par
segment de clientle et par catgorie de produit participe l'optimisation et permet de mieux
communiquer avec le march.

Revenue Per Available Room (RevPar) : indice de performance par unit de ressource sur la
totalit de la ressource considre. Cet indicateur rvle la performance dans le temps de la
politique tarifaire mise en parallle avec le taux de remplissage.

Revenue Management System (RMS) : systme informatis de yield/revenue management.

Surrservation (surbooking - overbooking) : capacit virtuelle de l'htel qui doit tre ajoute la
capacit physique de chaque inventaire afin de compenser les no-show et les annulations.

Total Revenue Management : recherche de la maximisation du revenu par la combinaison de

ventes croises de diffrentes prestations de service au sein d'un mme centre de profit.

Upgrade : attribution un client d'une prestation de niveau suprieur celle qu'il a rserve, sans
supplment de prix.

71
 RSUM - ABSTRACT

Depuis son apparition la fin des annes soixante-dix, le revenue management s'est
largement dvelopp au sein de diverses activits de services, commencer par les secteurs du
transport et de l'htellerie. Cette technique a pour objectif d'optimiser la rentabilit de l'entreprise,
par une action simultane sur la capacit et la politique tarifaire. Cela passe par une segmentation
trs fine de la demande et la dfinition de classes tarifaires associes chaque segment, qui seront
ouvertes et fermes en temps rel, en fonction des prvisions et de l'volution des rservations.

tant donn l'efficacit qu'a pu engendrer cette mthode dans le dpartement hbergement
des tablissements hteliers qui l'ont mise en place, nous pouvons nous demander, et c'est l'objet de
ce mmoire, si le revenue management peut tre largi tous les services oprationnels d'un htel
tels que la restauration, les spas ou encore les parcours de golf, afin d'optimiser non plus le revenu
hbergement mais la profitabilit globale de l'entreprise.

****

Since its appearance at the end of the seventies, revenue management widely developed
within various service activities, to begin with the sectors of the transport and the hotel business.
This technique has the objective of optimizing the profitability of the company, by a simultaneous
action on the capacity and the pricing policy. It requires a very fine segmentation of the demand and
the definition of tariff classes associated with every segment, which will be opened and closed in
real time, according to forecasts and the evolution of the reservations.

Given the efficiency that this method was able to generate in the accommodation department
of the hotel organisations, we can wonder, and it is the subject of this report, if revenue management
can be widened to all the operational departments of a hotel such as food & beverage, the spas or
still the golf courses, not to optimize only accommodation's revenue, but the global profitability of
the company.

72