5 Partie III) : Grer les obstacles Le A3 Problem Solving

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Cet article fait partie dune srie intitule Il tait une fois un projet IT en Kanban , dbute en
2013 et dcrivant les diffrentes tapes de laccompagnement dun grand groupe vers une
transformation Agile grande chelle, base sur la mise en place dun Systme Kanban.

Les pisodes prcdents :

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 1) : Du Story Mapping au Kanban) ;

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 2 Part I) : Indicateurs Graphiques ;

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 2 Part II) : Mesurer la performance du
systme avec les KPI ;

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 3) : Tenez vos promesses avec la
prdictibilit;

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 4) : Amliorer la qualit de vos Stories ;

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 5 Partie I) : Grer les obstacles La fiche
Kaizen ;

Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 5 Partie II) : Grer les obstacles Le Kata

Cet article est la troisime partie du cinquime pisode, portant sur le suivi et la gestion des
obstacles, perturbant lefficience dun Systme Kanban.

Le premier et le second pisode ont dcrit la faon dont les obstacles sont identifis et grs, au sein
de notre Systme Kanban, via la Fiche Kaizen et la crmonie du Kata .

Nous allons maintenant dcrire la faon dont lobstacle va tre analys, de manire
plus approfondie, afin den identifier les causes racines.

Cette tude se fait alors via une pratique nomme le A3 Problem Solving.

Cet article a t crit en collaboration avec Clment Rochas.

Un des principes inscrit dans le manifeste agile dit quun logiciel oprationnel sera prfr une
documentation exhaustive. De mme dans la rsolution de problme on prfrera viter les
documents rdigs qui complexifient le processus de comprhension et les chances de rsoudre le
problme.

Le but du rapport A3 est de synthtiser un problme et de lnoncer clairement. Il favorise la

communication verticale. Par exemple, il va permettre lquipe de rassembler sur une page toutes
les informations qui permettront de prsenter la hirarchie les faits et les raisons dun point
bloquant la productivit.

Historique & apports du A3

Il ny a pas dinventeur connu du rapport A3, il est n de la volont dappliquer la mthode de gestion
de la qualit ditePDCA (Plan, Do, Check, Act). Lhistoire veut que Taiichi Ohno, le pre du systme de
production de Toyota connu galement sous le nom de toyotisme, refusait de lire plus de la premire
page des rapports.
Le A3 permet aux personnes de collaborer pour rsoudre des problmes. En
japonais Nemawashi, qui dsigne un processus informel permettant de prparer en douceur un
changement important.

Il y a de nombreux avantages utiliser ce format :

La relecture des parties dj acheves permet de se concentrer plus facilement sur ltape en
cours ;

En avanant sur la rflexion, il est possible de contenir la taille du document grce au format
contraint ;

Un nouvel intervenant comprend rapidement le sujet et peut rapidement contribuer la

solution.

Chez Toyota, il y a trois types de A3 :

proposal ;

status report ;

problem solving

Dans notre cas, nous favorisons le A3 Problem Solving, cest dire un accompagnement de rsolution
de problme durant nos Kata, comme le 5P, 8D, etc.

Le format A3 Problem Solving

Le format papier A3 est le support qui donne son nom cet outil. Ce format contraint est volontaire,
il permet de se restreindre aux informations les plus importantes. On prfra lutilisation du papier
qui sera loccasion de discuter autour dune table.
Le A3 est dcoup en 8 tapes qui respectent le modle PDCA. Elles seront rdiges par diffrents
acteurs tout au long du processus de rsolution.
Le A3 pas pas
Identifier les causes racines est une des tapes majeures de la dmarche.

Les causes racines

Lors de lidentification dun problme, nous avons toujours tendance regarder la surface merge
de liceberg comme cause du problme. Lanalyse des causes racines a pour objectif deffectuer une
analyse en profondeur, afin didentifier lorigine dun obstacle et de sassurer de prendre les bonnes
dcisions, permettant de le rsoudre au mieux.

Une des techniques danalyse, qui a ma prfrence, est celle dite des 5 pourquoi .

Les 5 pourquoi (5P)

Les 5 pourquoi fait partie de larsenal des systmes de qualit et dont lobjectif est la rsolution de
problmes au travers de lidentification des causes racines.

Le processus est assez simple. il sagit de poser une suite de questions, commenant toujours par un
pourquoi et portant sur la rponse la question prcdente, afin de trouver la source, cause
principale de la dfaillance.

Un cas concret

Sur notre projet, 14 jours aprs le lancement, toujours aucune story nest Done. Cette situation a des
impacts sur lefficience de notre systme Kanban, dans la mesure o un goulet dtranglement se
constitue lentre de la phase de dveloppement et que cela bloque lactivit du Product Owner et
de lquipe en charge de lcriture des cas de test. Sans compter le risque grandissant sur lincapacit
de lquipe tenir ses promesses.

Je propose donc au Product Owner et au ScrumMaster de raliser notre premier A3, aprs avoir pris
le temps den expliquer le fonctionnement et les apports attendus.

Lors du crmonial, nous suivons les tapes 1 3, dcrites prcdemment. Ces tapes nous ont
permis dindiquer tous le problme que nous rencontrions sur le projet, ltat des lieux actuel et les
objectifs recherchs.

Vient alors ltape danalyse des causes racines. Nous utilisons pour cela la pratique des 5 pourquoi :

1. Pourquoi ne pouvez-vous pas livrer de story en phase de test ? Rponse : Nous rencontrons
des problmes avec les environnements de dveloppement de lquipe

2. Pourquoi rencontrez-vous des problmes avec les environnements de dveloppement ?

Rponse : Nous avons install une nouvelle version du provider Oracle, sur les postes de
travail et cela fait planter lenvironnement de dveloppement.

3. Pourquoi linstallation du provider Oracle fait planter les environnements de dveloppement

? Rponse : linstallation est faite par les dveloppeurs, qui nont pas les comptences pour
effectuer ce travail.

4. Pourquoi linstallation est faite par les dveloppeurs, alors quils nont pas toutes les
comptences pour cela ? Rponse : lexpert technique Oracle nest pas disponible.

5. Pourquoi lexpert nest pas disponible ? Rponse : En fait, nous lui avons demand de laide,
mais il na pas le temps de soccuper de nous.

Lidentification de la cause racine de la dfaillance de notre systme nous a permis, ensuite, de

proposer plusieurs scnarios de rsolution et un plan daction, associ des mtriques, qui nous ont
permis de suivre lefficience de la mise en oeuvre de ces actions.

Le rsultat a t la hauteur de nos attentes. Lexpert Oracle a t dpch en urgence, afin de

mettre en place le provider Oracle, sur tous les postes, ce qui a permis de rsoudre les problmes lis
aux environnements de dveloppements. Lefficience de la rsolution de cet obstacle a t associe
des objectifs, en terme de dbit de stories Done (termine) par semaine et de rduction du temps
de ralisation des dites stories. Objectifs que lquipe a atteints et mme dpasss.

Mise en oeuvre

Le A3 est ralis lors dun crmonial, nomm Kata , dont le processus a t dcrit dans la
seconde partie de cet pisode : Il tait une fois un projet IT en Kanban (Episode 5 Partie II) : Grer
les obstacles Le Kata.

Take Away (aller plus loin)

Le A3 comme outil pour fluidifier la rtrospective

Si un problme critique est remont par lquipe et que visiblement aucune solution nest
envisageable au niveau des personnes prsentes dans lassemble, le problme risque de ne pas
trouver de solution et dchauffer les esprits. Linitiation de ce rapport A3 ainsi que la cration dun
binme ou dun petit groupe en charge didentifier le besoin sera un geste fort. Il permettra de
dterminer laction qui va amorcer lamlioration. Lquipe pourra alors se concentrer sur les autres
points importants de la rtrospective. Une action aura t dfinie et, lors de la rtrospective
suivante, un constat sur lvolution sera fait.

Pour rgler un problme qui na trouv aucune solution dans lquipe, il ncessaire de prparer sa
mise en lumire. Si la seule personne qui a le pouvoir de faire quelque chose est votre N+3, il va
falloir lui vendre votre histoire. Il faudra lui avancer du concret, des indicateurs, une vision
des bnfices de rsolution. Cest un cas de communication organisationnelle dite verticale
ascendante.

Je conseille tout scrummaster de partir en rtrospective avec un template de rapport A3.

Attention! Si le problme ncessite dinitier une fiche, cest que ses causes profondes ne sont sans
doute pas si simples et trouver une solution envisageable (cot, dlais de mise en place, etc.) ne sera
peut-tre pas possible. Dans tous les cas la vision du problme devrait tre amliore et la rflexion
pourra tre publie sur un wiki, par exemple.

Rcemment lors dun atelier jai entendu lun des intervenants dire quil avait propos une solution il
y a plus dun an et quil navait plus eu de nouvelle. Si le A3 avait tait formul et publi sur le rseau
de lentreprise, la roadmap aurait t visible et le problme serait peut tre dj rsolu.

Ressources

La Roue de Deming

Top 5 reasons to celebrate mistakes at work

Template A3

A3 thinking

Use A3 technique to solve serious problems

Pour aller plus loin sur les diffrents types de A3 : http://www.beyondlean.com/support-files/a3-

reports.pdf