414-S01

MARZO 2, 2012

BORIS GROYSBERG
DRA. LISA LEFFERT
KERRY HEEMAN
LIBBY WILLIAMS

Desarrollo y promocin en el North Atlantic

Hospital
A fines de septiembre de 2009, la Dra. Elizabeth Harris, jefa del Departamento de Anestesiologa
(DA) del North Atlantic Hospital (NAH), dio una ltima mirada a los resultados de la ms reciente
encuesta de satisfaccin del personal de su departamento. Un ao antes, Harris se haba integrado al
prestigioso hospital docente como presidenta de departamento. Despus de aos como mdica
investigadora y administradora en un gran hospital universitario de la costa oeste, el desafo de
dirigir uno de los departamentos ms grandes en el principal centro mdico de la nacin
representaba una oportunidad excepcional. Ella saba, sin embargo, que el desafo sera importante: a
su departamento le faltaba personal y le sobraba trabajo, la moral estaba baja, y la alta rotacin
indicaba poca participacin y carencia de compromiso entre sus mdicos. Adems, aunque era uno
de los mayores departamentos del NAH, los mdicos del DA todos ellos profesores en la Escuela
Universitaria de Medicina (UMS) tenan una de las tasas de promocin ms bajas del hospital.

Al hacer un recuento del estado del departamento junto con el Dr. Lesley Cook, vicepresidente del
DA, Harris administr una encuesta de satisfaccin del personal para evaluar condiciones. Los
resultados iniciales confirmaron que Harris enfrentaba algunos desafos importantes, incluyendo un
equipo de mdicos que se sentan abrumados por tanto trabajo y subvalorados, baja satisfaccin y
participacin en su lugar de trabajo y que luchaban con problemas de equilibrio entre trabajo y vida.
Adems, ellos pensaban que, en relacin con los criterios de promocin de la UMS, eran perceptibles
la falta de transparencia y equidad, as como tambin un sesgo en favor de los investigadores y en
detrimento de los intereses de clnicos y educadores. Muchos mdicos expresaron preocupacin con
respecto a la incapacidad de los lderes del hospital y el departamento para proporcionar pautas a
corto y largo plazo para el desarrollo de la carrera (en el Anexo 1 se suministran resultados
seleccionados de la encuesta). Una rotacin histricamente alta en el departamento, que sealaba
poco compromiso y escasa colaboracin con su empleador, confirmaba los resultados de la encuesta.

Un ao antes, el NAH haba dado algunos pasos para enfrentar estos problemas al ordenar que
cada departamento implementara un programa de entrevistas sobre la carrera. Al no haber todava
en marcha un programa formal de entrevistas para el DA, Harris y Cook emprendieron el diseo de
una iniciativa de entrevistas sobre carrera, hacindola una de varias iniciativas que Harris prioriz
como un medio para alcanzar sus metas de mejorar la satisfaccin del personal, lograr mayores tasas
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El caso de LACC nmero 414-S01 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-411-018. Este caso fue preparado por el profesor Boris
Groysberg; la doctora Lisa Leffert, profesora auxiliar de Harvard Medical School; Kerry Herman, director auxiliar de Global Research Group, y
Libby Williams, investigadora independiente. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los
casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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de promocin para su departamento y mejorar el desempeo en todo el departamento. La iniciativa

enfrentaba varios desafos y Harris saba que tena al frente un camino escarpado; se sent a
considerar cmo podra aumentar los programas de desarrollo profesional de su propio
departamento y asegurar su xito. Podran abordarse las necesidades de su departamento por medio
de una iniciativa de entrevistas sobre carrera? Qu otros factores podra considerar en sus esfuerzos
por enfrentar estas necesidades?

DA en NAH

El Departamento de Anestesiologa (DA) era uno de los mayores servicios del NAH, en el que
haba 200 mdicos. Bajo su tutela, los enfermos reciban un rango amplio de servicios clnicos,
incluyendo servicios de anestesia perioperatoria, cuidados crticos y medicina para el dolor. Los
clnicos estaban involucrados en el cuidado de pacientes en la unidad obsttrica, las unidades de
cuidados crticos, en tratamientos intervencionistas para el manejo del dolor, as como en los
pabellones de operaciones en los departamentos de Radiologa, Gastroenterologa, Ginecologa,
Neurociruga, Ciruga General y Pediatra, al igual que en varias ubicaciones fuera de la sede. Los
clnicos empleaban alrededor de 80 % de su tiempo en la atencin de los pacientes y alrededor del 20
% lo dedicaban a investigar o a deberes administrativos.

El Departamento de Anestesiologa apoyaba un amplio programa de investigacin que abarcaba

cuidados crticos y medicina del dolor, neurociencias, innovacin biomdica y tica. Era tpico que los
mdicos de investigacin (tambin conocidos como investigadores) dedicaran alrededor de 80 % de
su tiempo a hacer investigacin de laboratorio y una parte del restante 20 % a tratar pacientes,
ensear a residentes y estudiantes de medicina y a aportar a la administracin del departamento;
aproximadamente 30 % de los mdicos eran investigadores.

Promocin en la UMS

Era tpico que los mdicos fueran contratados como profesores auxiliares y que fueran propuestos
para un ascenso a profesor adjunto, dependiendo del desempeo, dentro de un lapso variable (cinco
a quince aos). Las decisiones de promocin consideraban reputacin regional y, finalmente, la
nacional, demostracin de conocimientos y publicacin de resultados de investigacin o, para los
docentes, materiales educativos adoptados localmente o, finalmente, a nivel regional o nacional. Para
llegar a ser un profesor titular, un mdico tena que alcanzar reputacin nacional e internacional, e
influir en la investigacin, la docencia o la prctica clnica de un modo significativo (en el Anexo 2 se
suministra una descripcin ms completa de los criterios de promocin de la UMS).

En todos los hospitales de la UMS, la tasa de promocin para los mdicos era considerada baja
cuando se comparaba con los promedios nacionales; esto era especialmente cierto para las trayectorias
de clnicos y docentes. Cambios recientes en los criterios de promocin de la UMS haban intentado
mejorar una promocin exitosa. Para captar mejor los aportes significativos de los mdicos, docentes e
innovadores, y crear una trayectoria de promocin ms reconocible para los clnicos, se puso nfasis en
la importancia de ser un docente en todas las trayectorias (de investigador, clnico y docente).

Desafos

Para comprender plenamente las preocupaciones de los mdicos de su departamento y sus

posibles remedios, Harris y Cook hicieron entrevistas a una seleccin de profesores y pares en la
jefatura superior de departamentos del NAH. Las preocupaciones de los mdicos ocupaban un

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amplio rango y caan en cuatro grandes divisiones: proceso de promocin, equilibrio entre trabajo y
vida, dar y recibir retroalimentacin, y cultura del departamento.

Proceso de promocin

En todos los mbitos, los mdicos informaron una falta de claridad acerca de los criterios de
promocin de la UMS; se perciba una falta de transparencia y equidad alrededor del proceso de
promocin; y, quizs lo ms preocupante, haba una sensacin de que la promocin no estaba
relacionada con sus propias carreras. La mayora consideraba que el proceso de promocin estaba
sesgado hacia los investigadores en perjuicio de clnicos y docentes.

Criterios Un mdico explic as su confusin con respecto a los criterios de promocin: No est
100 % claro qu es lo que hay que hacer para llegar a profesor. Otro inform: Cuando llegu aqu
por primera vez, di una mirada a los criterios, pens que estaban claros, pero luego me di cuenta de
que no poda comprender lo que tena que hacer, y realmente no haba nadie que me pudiera guiar.
Algunos mdicos reconocieron que todava no haban visto el folleto Criterios de la UMS para
Nombramientos y Promociones, que esbozaba criterios y muestras de medidas para cumplir con los
requisitos de promocin.

Resultados impredecibles Los mdicos mencionaron la falta de transparencia y la experiencia de

arbitrariedad que poda conllevar el proceso de promocin. Un mdico relat su experiencia: Se me
dijo que tena suficientes publicaciones y que estaba listo para ser ascendido. Cuando no fui
aprobado, me sent muy sorprendido. Mi mentor tambin se sorprendi. Sealando a mdicos
promovidos dentro del departamento, otro mdico observ: Pareca que llegaron ah a pesar de su
falta de capacitacin.

Sesgo percibido Para los clnicos, el proceso pareca tan sesgado hacia los investigadores que,
como confes uno: Me pareci que no vala la pena el esfuerzo de participar en el proceso de
promocin. Este era un problema en todo el NAH, como explic ms detenidamente un
entrevistador gua de otro departamento: Muchos de los mdicos con los que me encontr no
estaban interesados en ascender, y decan cosas como Eso es una caja negra para m o No quiero
pasar ese sufrimiento. Otro mdico habl de navegar el laberinto que es el sistema de promociones
de la UMS, y observ que pareca haber un aspecto del proceso relacionado con negociaciones a
puerta cerrada, y calific el sistema de disfuncional.

Entre los investigadores, haba diversos informes sobre cmo trabajar el sistema. Si bien era
crtico establecerse como independiente, se produca un conflicto inherente, tal como lo explic un
mdico con trayectoria de investigador: Tengo que ser totalmente independiente, lo que, en el actual
entorno econmico, es cada vez ms irreal en trminos de subvenciones, en tanto que, al mismo
tiempo, la manera ms rpida de hacer avanzar mi ciencia es colaborar. Todava colaboro con mi
antiguo mentor, pero esto parece tener un impacto negativo sobre la posibilidad de establecerme de
manera independiente.

Dado que el proceso de promociones era percibido como subjetivo e impredecible, muchos
expresaron poco inters en la bsqueda de promocin. Claro, hay un poco ms de dinero, pero no
vale la pena, observ un profesor. Un mdico del equipo directivo observ: Para muchos, la
promocin no es un asunto de metas financieras, est relacionado con la reputacin (en el Anexo 2
se suministra ms informacin sobre los criterios de promocin por trayectoria.)

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Dar y recibir retroalimentacin

Las entrevistas tambin revelaron que los mdicos tenan experiencias muy distintas en trminos
de dar y recibir retroalimentacin. Muchos de los mdicos ms jvenes indicaron que no tenan una
retroalimentacin formal o una relacin mentorial con un mdico ms antiguo. Algunos informaron
que era raro que recibieran retroalimentacin sobre su desempeo, excepto en el momento de
acaloramiento cuando las cosas estaban saliendo mal. Entregar retroalimentacin tambin era un
desafo; una jefa de divisin inform que, en lugar de enfrentar a un clnico difcil acerca de un
conflicto en estilo y desempeo en el pabelln de operaciones, dej de programarlo con mdicos ms
antiguos que no conformes con su trabajo. Cuando l observ que no lo estaba incluyendo en la
programacin, l enfrent a la jefa de divisin y ella se vio obligada a darle la retroalimentacin que
haba tratado de evitar. Un presidente de departamento resumi el problema cultural subyacente:
Tradicionalmente, el mundo mdico no ha sido muy bueno para capacitar a la gente para que acte
en ese tipo de formas. Eso ha evolucionado hacia la produccin de unidades autnomas.

De las entrevistas tambin surgi la percepcin de un sesgo hacia los investigadores. La mayora
de los entrevistados reconoci que la investigacin cientfica tena incluido un proceso de
retroalimentacin; era mucho ms probable que esa retroalimentacin fuera continua, tanto formal
como informalmente. Adems, los pasos que llevan al xito como investigador eran mucho ms
claros que los necesarios para un clnico, como observ uno de estos: Es necesario obtener cierto tipo
de subvencin, generar resultados para un cierto nmero de estudios y hay que lograr publicarlos.
La colaboracin tambin era mucho ms fcil para los investigadores, agreg: Como usted ya est en
el laboratorio, trabajando en proyectos con otros cientficos, hay precedentes para cuestiones de
primera, segunda o tercera autora, y as sucesivamente.

La otra cara de este sesgo era la percepcin de marginalizacin del trabajo clnico. Como dijo un
mdico clnico: Aqu el xito ha sido definido por el tiempo que se pasa lejos del paciente. Incluso
en la pauta bsica de carrera, los mdicos que seguan una trayectoria tanto clnica como de
investigadores reconocan que reciban mucha ms asesora y gua con respecto a su investigacin
que a sus actividades clnicas. Un jefe de divisin observ: Slo unos pocos clnicos han sido
reconocidos con un ascenso. Aqu hay mdicos que son reconocidos nacional e internacionalmente
como grandes clnicos por su presencia en la sala de operaciones, como mentores y otras
actividades, pero hasta hace muy poco no ha habido un mecanismo para promoverlos.

Harris y Cook saban que deba haber entrega y recepcin de retroalimentacin durante todo el
ao, tanto de manera formal como informal, con el fin de ser eficaces. Harris no estaba segura de que
su departamento ofreciera oportunidades y procesos adecuados para que se produjera esa
retroalimentacin Los mdicos reciban y necesitaban capacitacin, asesora y retroalimentacin
diferentes; aparte de sus diferencias personales, sus respectivas trayectorias como clnicos, docentes
o investigadores tambin implicaban que los mdicos de estas trayectorias respectivas necesitaran
y recibieran tipos muy diferentes de retroalimentacin a travs del ao. Adems, las trayectorias
tenan criterios muy distintos para medir el desempeo.

Investigadores Para los investigadores, el entorno investigativo proporcionaba muchas

oportunidades naturales para relaciones de mentora, a travs de sus directores de laboratorio,
coautores u otros colaboradores. Tal como observaron varios mdicos con un liderazgo basado en la
investigacin, en la vida de trabajo de un investigador haba regularmente oportunidades para dar y
recibir retroalimentacin, incluyendo conversaciones en el laboratorio, reuniones semanales de
laboratorio, procesos de propuestas de subvencin y presentaciones de conferencias. En realidad,
varios mdicos con un liderazgo basado en la investigacin no vean que hubiera necesidad de
iniciativas adicionales de entrevista. A algunos incluso les molestaba la posibilidad de ms

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supervisin, como dijo un investigador titular: Yo aporto dinero de subvenciones, pago a mis
empleados y trabajo con ellos para ayudarles a tener xito.

Clnicos En general, los clnicos informaban tener menores oportunidades de recibir

retroalimentacin estructurada. Ellos tienen muy poco acceso a retroalimentacin al nivel de
prctica, en trminos de gua para sus carreras, y las cuestiones relacionadas con la promocin son
muy ambiguas, observ un mdico entrevistador. Cul podra ser la frecuencia de las entrevistas
sobre carrera para ellos? Deberan estos mdicos estar ms distribuidos entre los entrevistadores de
su divisin o por prctica clnica?

Docentes Con la nueva trayectoria para reconocer a los docentes, Harris y Cook todava estaban
dudosos acerca de los tipos de desafo en retroalimentacin y mentora que enfrentaba este grupo.

Adems, las sesiones de retroalimentacin implicaran inevitablemente conversaciones difciles y,

dada la tendencia a evitar tales conversaciones, la mayora de los mdicos entrevistadores reconocan
que haba que tener mucho cuidado en la entrega de retroalimentacin efectiva. Varios mdicos
entrevistadores tenan ancdotas de su propio pasado que ilustraban cmo la retroalimentacin
negativa e inefectiva haba desempeado un papel en sus propias experiencias de carrera, lo que
inclua desde haber sido disuadidos de perseguir una meta, indicando que su mentor o entrevistador
gua no estaba en sintona con sus necesidades o experiencia especficas, hasta estar convencidos de
que las entrevistas sobre carrera eran una prdida de tiempo y deban evitarse.

La mayora de los mdicos entrevistadores del NAH que fueron consultados pensaban que una
capacitacin sobre la forma de entregar retroalimentacin era crtica. Sin embargo, esto tambin
planteaba desafos. Como un mdico entrevistador explic: Si usted es seleccionado para dirigir
entrevistas y entregar retroalimentacin en un foro formal, hay un supuesto implcito de que usted ha
sido seleccionado debido a su posicin de liderazgo y sus capacidades de liderazgo inherentes. Esto
hace que en algunos casos usted no sea exactamente idneo para ser capacitado.

Equilibrio entre trabajo y vida

Algunos mdicos entrevistadores pensaban que los temas relacionados con el equilibrio entre
trabajo y vida que abarcaban temas como divorcio, un nuevo hijo, enfermedad y el cuidado de un
progenitor de edad avanzada seguan siendo tab, y no deban ser analizados en el mbito de una
entrevista sobre carrera. A m eso no debe importarme, dijo un entrevistador gua, y no lo voy a
poner sobre el tapete a menos que el mdico lo quiera discutir, pero incluso en ese caso parece estar
fuera del mbito de las entrevistas sobre carrera. Algunos mdicos pensaban de manera similar. Tal
como dijo uno de ellos: Esas cosas son privadas y no las considero parte de mis desafos de trabajo.
Sin embargo, otros mdicos entrevistadores se inclinaban fuertemente a pensar que para guiar a los
mdicos era necesario conocer todos los desafos que pudieran enfrentar. Esto era especialmente
cierto cuando se trataba de desempeos que no cumplan con lo esperado, o de conductas
problemticas. He descubierto que puedo evaluar mejor a mis mdicos cuando conozco todas las
tensiones que puedan tener en su vida diaria, observ un jefe de departamento. Para algunos
mdicos, la capacidad para lograr sus metas laborales estaba unida al apoyo y los recursos que
obtenan para proteger su tiempo, o a que sus desafos vitales fueran tomados en consideracin en
una evaluacin de sus metas de trabajo. Adems, haba desafos inherentes a las diferencias entre
generaciones con respecto a las expectativas en las metas de carrera y el equilibrio entre trabajo y
vida.

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Cultura

En relacin con el apoyo cultural del hospital y el departamento para dar y recibir
retroalimentacin y las relaciones de mentora en general, varios mdicos observaron que sus
conocidos importaban (fuera que actuaran como mentores formales o no), especialmente en
trminos de la percepcin sobre el poder que esa persona tena. Su opinin tiene importancia
aqu, explic un mdico joven. Si usted quiere llegar a alguna parte, debe tener a alguien que hable
en su favor. Pero varios mdicos informaron sobre un malestar ms general, subyacente en el
departamento en relacin con desarrollo y promocin. Me siento bastante abandonado, reconoci
un mdico joven. El sistema es poco claro para m, y a nadie parece importarle mucho cmo lo hago.
Yo ocup el primer lugar en mi programa de residente y tuve todo tipo de recursos para apoyar mi
investigacin. Pero ahora que estoy aqu, no hay apoyo, o ni siquiera una sensacin de que mi xito es
importante para la institucin. Otro mdico joven estuvo de acuerdo: Es como si hubieras llegado
al tope al obtener un trabajo aqu. Pero en algunos aspectos, una vez que uno est aqu, eso funciona
contra uno, porque todos los que son ms antiguos estn tan centrados en ellos mismos y sus carreras
que no hay nadie que lo gue a uno mientras uno trata de salir adelante.

Prcticas del Programa de Entrevistas sobre la Carrera en el NAH

Harris y Cook encuestaron informalmente a los asesores de los otros departamentos para saber lo
que suministraba cada uno en materia de desarrollo profesional, y cuando aplicara, qu tipos de
programa de entrevistas para la carrera administraban. Algunos departamentos tenan programas
exitosos de entrevistas para carrera, formalizados como reuniones anuales para evaluar el desempeo
pasado y establecer metas para el futuro. La mayora pensaba que estos programas desempeaban un
papel fundamental en el desarrollo del personal del departamento incluida la promocin, as
como en la comunicacin de la misin, visin, cultura y expectativas del departamento. El xito de
estos programas variaba, dependiendo del tamao, recursos, apoyo administrativo y compromiso de
la direccin superior del departamento. Debido a recientes restricciones de financiamiento, algunos
departamentos se haban visto forzados a reducirse a conversaciones grupales o a llevarlas a cabo con
menor frecuencia.

Varios mdicos gua afirmaban que sus programas de entrevistas de carrera eran una herramienta
clave en el manejo y desempeo de su personal. La entrevista ofreca oportunidades significativas de
establecer expectativas para el desempeo y vida en comn del mdico, al igual que las normas y
valores del departamento. Un presidente del departamento explic:

La entrevista sirve para varios propsitos. Lo principal es conocer lo que el mdico ha estado
haciendo y obtener informacin bastante detallada acerca de las cosas en que se ha involucrado,
las reas en que ha avanzado en lo clnico, acadmico, docencia, descubrimiento y artculos,
en qu actividades comunes ha participado y en qu comits se ha desempeado, cul ha sido
el papel de la persona en instituciones externas. En general, qu progreso ha tenido.

Eso me da a m o a cualquier evaluador un asidero con respecto a la trayectoria de la

persona, ayudndome a determinar a dnde quieren ir y, especficamente, cules son sus metas
de promocin acadmica. Bsicamente, me permite crear congruencia.

Pero es an ms importante el hecho de que las entrevistas son una herramienta primordial
para obtener compromiso a travs del departamento. Mis entrevistas incluyen algn anlisis de
las remuneraciones. Poco despus de que he terminado con las entrevistas, presento el informe
financiero del departamento en una reunin de todos los miembros de l. Hay completa
transparencia acerca de nuestras utilidades y prdidas y ellos pueden ver por s mismos el

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impacto directo que nuestras conversaciones privadas acerca de las remuneraciones tienen en el
presupuesto del departamento.

Entrevistas con asesores de otros departamentos revelaron que estos programas podan
comunicar importantes valores culturales y administrativos a los profesores del departamento. Un
jefe de divisin recuerda: Creo que en ese momento nuestra iniciativa de entrevistas sobre la carrera
ha sido una de las mejores cosas que, en trminos de comunidad, han sucedido. El mensaje fue Nos
preocupamos del personal mdico. La mayora de los entrevistadores observ que el lenguaje y la
conducta utilizados para elaborar las reuniones de entrevista, al igual que el lenguaje en los
formularios para la conversacin, deberan recibir una cuidadosa consideracin. Otro jefe de divisin
explic detalladamente su enfoque:

Primero hice un contacto inicial con cada uno de los mdicos con los que me reunira para
conversar; yo no tena conocimiento previo de ninguno de ellos. Les hice saber que nuestra
reunin sera informal y que quera algo escrito por ellos antes. Yo los busqu. Ese fue un factor
clave. Me reun con ellos en su lugar de trabajo, nos sentamos y habl con ellos en su propia
cancha. Esto no slo ayud a su nivel de comodidad en trminos de entorno, signific que
nuestra hora de anlisis fue realmente una hora. Ellos tambin sintieron un nivel inmediato
de confianza en m, dado que vieron que tomaba en serio su tiempo y que respetaba las
exigencias que su programacin les impona.

Logstica de las sesiones de entrevista

Los presidentes de departamento del NAH no estaban de acuerdo sobre quines deban conducir
las sesiones. Donde fuera posible es decir, donde el departamento fuera lo suficientemente
pequeo, muchos pensaban que lo ms eficaz era que las condujera el presidente del
departamento, e incluso en uno de los departamentos ms grandes del NAH, el jefe inform que se
reuna con cada uno de los mdicos, a pesar del hecho de que tambin haca que sus jefes o subjefes
de divisin se reunieran con los mdicos que tenan asignados. El jefe de departamento es quien
tiene ms credibilidad y poder en la constelacin de relaciones de trabajo del mdico, observ. Es el
que est en la mejor posicin para proporcionar los recursos que un mdico necesita para lograr sus
metas. La percepcin es que el jefe de departamento es el rbitro final y, en ltimo trmino, es el que
puede hacer la diferencia. Los mdicos informaron que perciban que la poltica interna poda
desempear un rol crtico. Importa mucho a quines se conoce, observ un mdico. Tener a
alguien poderoso del lado de uno es muy importante.

Los presidentes de departamento y jefes de divisin hicieron notar el conflicto inherente entre el
compromiso de tiempo para hacer efectivamente las sesiones de entrevista y la atencin que deban
dar necesariamente a sus propias carreras. Realizar actividades de entrevista sobre carreras y
mentora en general son actividades que no se reconocen ni recompensan en nuestro mundo, y quitan
tiempo a cosas que yo debera estar haciendo para avanzar en mi propia carrera, explic uno de
ellos. Esto plante la pregunta, para ser realistas, de cuntos mdicos poda atender un entrevistador
en un programa de entrevistas. Un entrevistador gua de otro departamento observ que poda
manejar aproximadamente quince mdicos por ao, y ms si tena recursos administrativos para
proporcionar apoyo logstico y de programacin.

Una vez que el NAH hizo obligatorias las entrevistas sobre carreras, las preparaciones para las
reuniones se hicieron bastante uniformes. Se dise un formulario estndar y los mdicos lo llenaban
antes de sus reuniones, respondiendo preguntas que indagaban sobre sus logros durante el ao
anterior y las metas para el prximo. Un jefe de divisin seal rpidamente que las preguntas del

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formulario deban reflejar los valores del departamento. Las preguntas le dicen a la gente lo que es
importante, dijo. Las entrevistas son el momento de la verdad.

Finalmente, las entrevistas eran slo un aspecto de los esfuerzos de desarrollo de la mayor parte
de los departamentos, en especial con respecto a la ayuda dada a los mdicos en el proceso de
promocin. Recursos adicionales, talleres para elaborar un curriculum vitae, datos para redactar un
diario, sesiones de prctica para la presentacin de un estudio, talleres relacionados con la promocin
y reuniones de pares complementaban la gua ofrecida a travs de las entrevistas. Desde que se
integr al NAH, Harris suministr asesora personal adicional y, junto con el doctor Cook, lanz un
programa piloto de mentora.

Prcticas de entrevista a travs de los departamentos del NAH

Junto con el manejo del desempeo y la gua de carrera, las entrevistas sobre carrera ofrecan la
oportunidad de alinear al jefe de departamento y sus mdicos. La mayora de los mdicos
entrevistadores ms antiguos crean que entregar retroalimentacin o gua era algo que ya hacan
durante sus tareas diarias, fuera como jefes o subjefes de divisin o como directores de una clnica o
servicio satlite.

Los presidentes de departamento y jefes de divisin mencionaron que, para ser eficaces como
entrevistadores guas, necesitaban recursos para apoyar el manejo de los procesos de asesora.
Algunos indicaron que tenan un administrador de tiempo completo o parcial dedicado a coordinar
el proceso de entrevistas, especialmente en los departamentos con una gran cantidad de facultativos.
Otras innovaciones para ayudar a alivianar la carga de tiempo que recaa sobre los entrevistadores
guas era hacer que los formularios que se deban llenar antes de las entrevistas estuvieran en la red;
esto tambin haca posible un anlisis ms sofisticado y completo de los datos consultados en tiempo
real y a travs del tiempo, lo que poda ser realimentado al proceso en trminos de evaluar ciertas
dimensiones crticas, como colegialidad o compromiso con la institucin, o satisfaccin en el trabajo;
un entrevistador gua coment que un aumento en algunas de estas dimensiones realmente motiva a
nuestros mdicos.

Haba algn debate sobre la periodicidad con que se deban hacer las entrevistas. Harris y Cook
descubrieron que la mayora de los presidentes de departamento del NAH tenan reuniones anuales.
Algunos observaron que las entrevistas se podan realizar con un poco ms de frecuencia (quizs
cada nueve meses). Varios presidentes de departamento no estaban casados con un programa anual
de entrevistas y pensaban que las entrevistas se podan hacer cada 18 meses o ser bienales, sin ningn
impacto adverso. Su perspectiva, sin embargo, pareca surgir de la incertidumbre con respecto a que
el tiempo entre entrevistas fuera adecuado para lograr las metas establecidas en la entrevista.

Junto con la pregunta sobre cun a menudo tener una entrevista, tanto los entrevistadores guas
como los mdicos informaron que la persona que diriga la entrevista tambin era clave. La mayora
de los entrevistadores guas reconocan que la relacin de mentora desempeaba un papel clave en
la retroalimentacin y las entrevistas. El proceso de retroalimentacin es continuo y permanente;
algunas de las interacciones sern informales, otras ms formales, observ uno de ellos. Otro
explic: No es bueno dar retroalimentacin en una reunin que se realiza slo una vez al ao. No
hay contexto para ella. Una buena mentora y asesora de carrera requiere que se establezca una
relacin de confianza entre el mdico y su entrevistador o supervisor. No tiene sentido realizar una
entrevista anual que sea la nica interaccin que el mdico tiene en trminos de retroalimentacin,
dijo otro entrevistador gua.

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Los mdicos tambin pensaban que la retroalimentacin deba ser un proceso permanente y
regular. Un mdico observ: Obtener asesora de alguien ms antiguo en mi departamento, una vez
al ao, sin ningn contexto relacional para esa asesora, aparte del hecho de que el entrevistador tiene
mayor antigedad, puede causar mucha confusin y, a veces, ser incluso enajenante. Varios mdicos
mencionaron que si entre los entrevistadores guas hubiera presidentes de departamento, jefes de
divisin o mdicos con ms antigedad en su departamento, habra una poltica de puertas abiertas,
mejoraran las posibilidades de una retroalimentacin informal regular. Algunos de los mdicos ms
antiguos fueron identificados como ms accesibles, lo que haca ms fcil buscar retroalimentacin.
No obstante, la mentora, a pesar de ser una parte fundamental de la vida comn, exiga una
dedicacin importante de tiempo y era difcil de remunerar. Todos estaban de acuerdo en que una
mentora efectiva requera una relacin uno a uno, pero reconocan que era difcil disponer del
tiempo necesario para desarrollar relaciones permanentes de mentora efectiva.

Algunos departamentos del NAH tenan programas formales de mentora, en que los mdicos
recin llegados o contratados eran asignados a un mentor durante su primer ao, y despus tenan la
oportunidad de cambiarse a otro mentor, quizs ms adecuado, cuando ya se haban familiarizado
con los mdicos con mayor antigedad del departamento. Asignar mentores para los mdicos
nuevos tiene sentido inform un mdico antiguo del DA porque hay que conocer bien los
programas para elegir inteligentemente, y cuando se llega por primera vez se carece de ese
conocimiento. Adems, asignar un mdico ms antiguo a un recin contratado puede ser
contraproducente, como observ un mdico: Un recin contratado puede ayudar a la transicin de
alguien nuevo ms eficazmente que alguien contratado hace 20 aos. Algunas personas sugirieron
que el trmino mentor podra ser inadecuado para esta etapa inicial de su permanencia en el
departamento y sugiri que quizs asesor era un trmino ms apropiado para la relacin. Los
mdicos observaron que debera haber mentores diferentes para guiar en investigacin frente al
trabajo clnico.

En otros departamentos, donde no haba un programa formal de mentora, algunos mdicos

informaron que seleccionaban proactivamente sus propios mentores, fuera para actividades
especficas de investigacin o, ms en general, como modelos de rol profesional. Los mdicos
observaron que los mdicos ms antiguos que actuaban como mentores slo para un mdico corran
el riesgo de ser sospechosos de favoritismo. De los mdicos entrevistados, las mujeres informaron
desproporcionadamente que practicaban la bsqueda de mentores, en comparacin con sus colegas
varones (el mentor elegido poda ser tanto varn como mujer). Una mdica observ: Un par de mis
colegas varones se acercaron y me preguntaron Cmo lograste que la doctora Smith aceptara ser tu
mentora y te dejara trabajar con ella?. A lo que respond Me limit a pedrselo. Despus les ense
cmo seleccionar sus propios mentores.

Algunos mdicos informaron que la mejor forma de aprender a desarrollarse era a travs de la
observacin y el modelaje de roles de sus mentores informales. Casi todos los mdicos describan la
necesidad de que un mentor recomendara a su tutelado, que hiciera gestiones para que obtuviera
recursos y lo ayudara a proteger su tiempo para lograr sus metas de promocin y carrera. En los
buenos mentores se perciba una dedicacin a sus tutelados, y era un requisito el desarrollo de una
relacin en el tiempo. Es necesario que el mentor se dedique a uno observ un mdico, y eso no
sucede con una reunin al ao, y ni siquiera con dos. Se necesita una relacin ms cercana.

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Prcticas de entrevista

A travs de sus conversaciones sobre el tema, Harris y Cook acumularon un cierto rango de
prcticas de entrevistas de carrera. Las organizaron en tres fases: trabajo previo a la entrevista, la
entrevista propiamente tal y acciones posteriores a la entrevista.

Trabajo previo

En los departamentos del NAH que ya las llevaban a cabo, las entrevistas anuales se realizaban
habitualmente entre abril y junio o entre junio y octubre, dependiendo de la programacin del
departamento (a menudo, esta programacin estaba amarrada a las fechas en que se establecan las
remuneraciones y bonificaciones). Cada entrevista estaba programada para durar aproximadamente
una hora. Para un jefe de divisin con ms de 25 mdicos a su cargo, esta era una cantidad
significativa de tiempo, sin mencionar el tiempo necesario para programar las reuniones. Muchos de
los mdicos directivos iniciaban su proceso de entrevistas por lo menos con un mes de anticipacin,
con la planificacin del tiempo para preparar cada reunin mediante la revisin de los formularios
completados previamente, y para establecer sus metas o cubrir temas especficos del ao. Cada
mdico presentaba despus su formulario completo y su curriculum vitae actualizado. Este tiempo de
preparacin involucraba tambin la reunin de informacin procedente de los jefes de subdivisin o
de otros supervisores, pares mdicos, enfermeras y residentes y, en algunos casos, incluso pacientes.

Formularios Los entrevistadores guas dependan de alguna versin de un formulario en papel

enviado al mdico antes de la entrevista. Era tpico que en el formulario hubiera alguna variacin de
preguntas como las siguientes: Qu ha logrado usted en el pasado ao?. Cules son sus metas
para el prximo ao? y Qu apoyo necesitar para lograr sus metas? (en el Anexo 3 se suministra
un ejemplo del formulario).

Los formularios daban la seguridad de que los entrevistadores guas reciban la informacin que
necesitaban, como dijo un jefe de divisin, al mismo tiempo que ayudaban a los mdicos a centrarse
en lo que haban logrado en el ao anterior. Como observara un entrevistador gua: Para algunos,
hay un momento de Aha!, ven que no han hecho nada. Ms especficamente, explic que los
formularios ayudaban a proporcionar un formato prescrito para las entrevistas y daban consistencia
al anlisis, tanto para el entrevistador gua inmediato del mdico o, en algunos de los departamentos
ms grandes, cuando los jefes de subdivisiones informaban a sus jefes y el jefe se reuna
individualmente con cada mdico despus de su reunin ms formal con un jefe de subdivisin. Una
lnea que haba que firmar personalmente al final de la entrevista tambin ayudaba a reforzar un
acuerdo mutuo con respecto a lo que la reunin representaba formalmente.

La entrevista misma

Muchos entrevistadores guas estaban de acuerdo en que el inicio de la conversacin era el

momento ms incmodo, y la mayora sugiri que una apertura suave, en que se peda al mdico su
propia evaluacin del ao para dar as inicio al dilogo, era lo que funcionaba mejor. Un jefe de
divisin describi su receta: Yo pregunto, cules son las tres cosas que usted quiere lograr el
prximo ao y qu es lo que ms lo enorgullece de lo que hizo el ao pasado?. Los entrevistadores
guas declararon unnimemente que era clave no desviarse del tema durante la entrevista y la
mayora sugiri que se usara el formulario para que lo que se poda convertir en un desvo recobrara
su enfoque. No obstante, ms de un entrevistador gua observ que, a menudo, la entrevista era la
nica salida que un mdico tena jams en que alguien le preguntara Cmo le est yendo?
Cunteme sobre usted y cules son sus intereses ms apasionados. Como reconoci este
entrevistador gua: Esta podra ser la nica pregunta que se hiciera en toda la reunin, dependiendo

10
Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital 414-S01

del tiempo que hubiera pasado desde la ltima vez que hubieran hablado con alguien al que
pudieran referirse como un mentor, a menudo esa pregunta podra ocupar una buena parte del
tiempo asignado.

Los entrevistadores guas ponan nfasis en la importancia de terminar la entrevista con un plan
de accin. Era tpico que ste se centrara en metas a corto plazo, especialmente en trminos de lograr
un ascenso, como producir un cierto nmero de publicaciones, ser nominado en un comit, presentar
alguna investigacin en conferencias externas y as sucesivamente. La mayora de los entrevistadores
guas informaron que tomaban notas durante las entrevistas y que redactaban stas de una manera
formal para incluirlas en el archivo del mdico; muchos compartan las notas con el mdico en
cuestin antes de archivarlas, para asegurarse de que estaban de acuerdo sobre lo que se haba
analizado.

Segn el entrevistador gua, las conversaciones desarrolladas durante las entrevistas podan
abarcar un abanico de temas. Por un extremo, informaban algunos, estaba la conversacin no me
mueva el piso. Un entrevistador gua explic:

En estas conversaciones tiende a haber una focalizacin en Gracias, gracias. He tenido un

ao estupendo, pongmonos de acuerdo y terminemos con esta conversacin. Han logrado
pasar un ao ms y en realidad no quieren que se les mueva el piso. Quieren una conversacin
tipo consenso: ambos estn de acuerdo sobre el avance que han hecho, parecen ir por buen
camino y en la direccin correcta.

En el otro extremo del abanico, sin embargo, segn reconocan los entrevistadores guas, estaban
las conversaciones que pase lo que pase, nunca sern felices, como dijo un entrevistador gua. El
mdico se siente infeliz por un cierto nmero de razones, slo algunas de las cuales pueden tener
relacin con su vida laboral. En tales casos, la principal estrategia que uno tiene es tratar de
convencer al mdico de que es parte de un equipo. El jefe explic: La entrevista es una
oportunidad de que los ayude a ver que el entorno en que estn trabajando les permite hacer el
trabajo que tienen que hacer y preocuparse de sus propios intereses. Al mismo tiempo, la entrevista
es una oportunidad de ayudar a este mdico en particular a ver en qu forma su desempeo puede
no cumplir con las expectativas o los estndares del departamento.

Los entrevistadores guas estuvieron de acuerdo en que una retroalimentacin efectiva debe ser
oportuna y especfica, presentada de manera positiva, con tems que puedan ser usados para trabajar
en direccin a una mejora. Siempre trato de empezar con lo positivo, observ un entrevistador
gua. Los entrevistadores guas eran unnimes con respecto a lo que constitua retroalimentacin
efectiva. Uno de ellos hizo un resumen sucinto: empezar con retroalimentacin positiva. Determinar
la forma de expresar la retroalimentacin negativa. Pensar formas de entregar retroalimentacin que
no sea ofensiva o contraproducente. Hacer presentes metas y objetivos especficos. Aprender la forma
de tener conversaciones acerca de aspiraciones relacionadas con la carrera con personas que estn en
diferentes etapas de ella.

Los entrevistadores guas informaron que la preparacin para la sesin de retroalimentacin era
igualmente importante, pero que mantener la conversacin abierta tambin funcionaba. Tal como
expres un entrevistador gua: Djelos describir su experiencia, es tpico que despus ellos le den
ocasin para sondear sobre temas especficos que usted desea analizar. Algunos sugirieron que el
trmino de la entrevista poda incluir un resumen de metas y reas de focalizacin sobre las que se ha
llegado a un acuerdo; tal como dijo un entrevistador gua: Yo cierro con una lista de los siguientes
pasos que debemos dar el mdico y yo para seguir adelante en lo acordado.

11
414-S01 Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital

Por el lado del mdico, la recepcin de retroalimentacin en la entrevista poda variar en trminos
de efectividad. Un mdico del rea de investigacin recuerda:

Fue muy desalentador que, despus de aos en mi proyecto de investigacin, el doctor

White me diga: Bueno, en realidad usted debera seguir con un proyecto diferente, quizs
debera investigar [X] o [Y]. Fue como si no apreciaran los aos de trabajo que ya haba
dedicado a mi proyecto, slo estaban tratando de aconsejarme que tuviera un proyecto que
fuera financiable. Comprend que estaban tratando de ayudarme, pero la verdad es que se me
quit absolutamente el entusiasmo.

Los mdicos se mostraron unnimes en que la honestidad era el aspecto individual ms

importante de cualquier retroalimentacin. Adems, escuchar y mostrar inters fueron identificados
como rasgos importantes de la actitud que se deba exhibir durante el intercambio de
retroalimentacin. Al enfrentar preocupaciones, un mdico observ: No minimice o deje de lado mis
preocupaciones, para tratar de hacer que me sienta mejor. Reconzcame que hay algo de lo que hay
que preocuparse.

Haba algunas opiniones discrepantes sobre en qu medida deba la entrevista tocar asuntos
personales que hacan impacto en la vida laboral del mdico. Los entrevistadores guas estaban
divididos con respecto a este tema. Algunos pensaban que era parte integral de la conversacin
descubrir todo lo que pudieran sobre los elementos que estaban influyendo en los intentos del
mdico por lograr sus metas, otros pensaban que no era adecuado poner sobre la mesa estos temas
ms personales durante la entrevista. Los mdicos que reciban retroalimentacin estaban igualmente
divididos. Algunos reciban bien la oportunidad de analizar todos los aspectos que influan en su
vida laboral; otros sostenan firmemente que estos son temas que no son relevantes en un anlisis de
mi vida laboral.

Seguimiento posterior a la entrevista

Muchos entrevistadores guas sostenan que, despus de la entrevista, era clave hacer un
seguimiento de los puntos especficos mencionados. Estos podan ser tems pequeos, como orientar
al mdico hacia un recurso o un posible colaborador para un proyecto. Una entrevistadora gua
mantena un archivo de vencimientos, para seguir la pista de las cosas de las cuales ella quera
hacer un seguimiento dentro del mes posterior a la entrevista. La mayora hacan un seguimiento ms
general dentro de un marco de tiempo establecido. Como dijo un entrevistador gua: Despus de
seis meses, el administrador del programa de entrevistas enviaba un breve e-mail recordatorio para
sealar que slo estaba verificando cmo iban las cosas.

Harris recuerda una conversacin con otro jefe de divisin, que haba reconocido el desafo de
lograr que algunos mdicos se interesaran en el proceso. Como explic el jefe de divisin: Este es un
proceso que corre cuesta abajo. Hay que lograr que los jefes de divisin y otros mdicos de nivel
superior se involucren, despus ellos van y transmiten su compromiso personal a sus equipos. l
continu, diciendo:

El secreto est en que hay que importarle la gente, y el producto. Lo que mejor funcionaba
inclua ideas y sugerencias que, en mi opinin, no eran demasiado profundas, pero eran
percibidas como tales por el mdico, incluyendo reflexiones de mi parte, dados mis 50 aos de
carrera mdica. Y hacer la mayor parte del trabajo para llevar a cabo la entrevista y el
seguimiento para el mdico. Lo que no funcionaba era cuando yo no haca explcito de qu se
trataban estas sesiones. En ese caso los mdicos se sentan presionados para asistir a una
entrevista sobre la que no tenan idea de qu se trataba.

12
Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital 414-S01

Conclusin

La orden de hacer estas entrevistas sobre la carrera, dada por el hospital, era muy amplia, y cada
departamento tena flexibilidad para desarrollar o aumentar los programas existentes, con el fin de
acomodarlos a las necesidades de sus profesores. Harris saba que el diseo de un programa
uniforme de entrevistas de carrera para los diversos mdicos del DA representara un desafo. Varios
esfuerzos anteriores fracasados de realizar entrevistas sobre la carrera haban hecho que su
departamento estuviera escptico con respecto a la nueva iniciativa. Algunos mdicos de nivel
superior (jefes de divisin y jefes de laboratorios de investigacin, por ejemplo) afirmaban sostener
reuniones regulares con sus equipos para analizar la evaluacin de desempeo y el desarrollo de
carrera; sin embargo, una encuesta informal a estos equipos revel que no saban que supuestamente
estas reuniones eran sobre el desarrollo de sus carreras. Las sesiones de retroalimentacin, si se
producan, eran irregulares. Otros afirmaban que no tenan la sensacin de que a los mdicos
superiores les importaran sus necesidades para el desarrollo de sus carreras. Otros de ellos
expresaron no estar conscientes de que estas conversaciones tuvieran por objeto la evaluacin de su
desempeo y el desarrollo de sus carreras.

Para enfrentar especficamente los desafos de promocin en el departamento, Harris y Cook

identificaron dos reas principales en las que debera enfocarse la iniciativa de entrevistas sobre la
carrera: desarrollo de las metas individuales de los profesores para el ao siguiente y planificacin de
carrera a largo plazo. Todava deberan determinar quines deberan ser los entrevistadores guas: la
propia Harris (presidenta del departamento), los jefes de divisin y otros mdicos de nivel superior e
investigadores principales? No obstante, quedaban varias preguntas claves. Seran las entrevistas
uniformes para todos los mdicos? Una vez seleccionados los entrevistadores guas, cmo deban ser
pareados con los mdicos? Deberan las entrevistas focalizarse slo en el desarrollo del mdico o
deberan considerar tambin temas de desempeo y remuneracin en general? De qu manera
recompensara el departamento a los entrevistadores guas por su tiempo e inversin? El diseo del
programa de entrevistas sobre la carrera deba considerar muchos detalles, pero Harris saba que
ofreca la oportunidad para hacer una declaracin cultural amplia acerca del compromiso de su
departamento con el desarrollo profesional de sus mdicos. Harris y Cook volvieron a mirar sus
notas.

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 414-S01 -14-

Anexo 1 Resultados seleccionados de Encuesta sobre Satisfaccin del Personal del DA

Pregunta En desacuerdo No est seguro De acuerdo No aplica Total

respuestas

Comprendo el formato y las pautas del CV de la UMS 7 19 65 1 92

Comprendo los criterios de promocin de la UMS en mi rea de experticia 12 20 58 1 91
La promocin de la UMS es importante para m 10 15 61 6 92
En la UMS, la promocin se basa en el mrito 17 20 51 4 92
Tengo una buena idea de la forma en que se toman las decisiones de 25 31 32 2 91
promocin en la UMS 8 14 67 3 92
Creo que mi departamento valora la promocin en la UMS

Mi departamento valora la colaboracin y el trabajo en equipo 14 20 55 0 89

Obtengo de mi departamento el apoyo que necesito para lograr mis metas 29 25 36 0 90
de carrera 9 15 50 0 90
Me siento orgulloso de ser parte del departamento DA 25 15 50 3 90
Percibo valor en el trabajo 25 23 39 1 90
Mis pares son mi mejor fuente de informacin acerca de las careras en el 26 23 37 1 87
NAH 29 18 41 89
Mi departamento me ayuda a aprender y crecer
Mi departamento me hace sentir parte del equipo

Mi departamento valora el desempeo de manera justa y equitativa 27 37 23 0 87

Mi departamento premia y reconoce el buen desempeo 30 26 31 0 87
Mi departamento hace responsables a los profesores por el mal desempeo 26 42 18 0 86
Me parece bien la oportunidad de analizar mi desempeo durante los 5 9 71 1 86
ltimos 12 meses 6 8 72 1 87
Me parece bien la oportunidad de analizar mi avance hacia mis metas una 5 13 67 2 87
vez al ao 13 18 49 5 85
Encuentro til establecer metas para el prximo ao
Encuentro til establecer metas para el prximo ao asesorado por un 8 16 55 6 85
mentor
Es importante que reciba retroalimentacin persona a persona sobre mi
potencial para ascender
Comprendo las expectativas para mi puesto de trabajo 7 9 70 1 87
He recibido una copia escrita de mi puesto de trabajo 57 13 11 5 86
Mi desempeo lo evalan regularmente 21 36 29 1 87
Comprendo los criterios segn los cuales se evala mi trabajo 34 32 20 1 87
S lo que se necesita para tener xito en mi departamento 27 29 34 1 87
 414-S01 -15-

En la entrevista, espero recibir sugerencias especficas sobre la forma de 22 4 65 7 78

avanzar correctamente para mi promocin en la IMS
En la entrevista, espero recibir retroalimentacin sobre mi desempeo en el 2 5 69 2 78
ao pasado
En la entrevista, me gustara tener la oportunidad de analizar preguntas 12 18 46 3 79
sobre el equilibrio trabajo/vida 3 7 64 4 78
En la entrevista, espero poder discutir sobre mi remuneracin 4 3 68 3 78
En la entrevista, espero hablar francamente acerca de mi experiencia de
trabajo 8 14 54 3 79
La entrevista sobre mi carrera proporcionar una oportunidad para que mi 4 20 48 6 78
departamento reconozca mis logros
En la entrevista, espero que me digan que estoy bien encaminado hacia mis
metas de carrera

En general, estoy satisfecho con mi trabajo 20 15 50 0 85

En general, mi organizacin me ayuda a satisfacer mi necesidad de 26 18 39 2 85
pertenencia 53 17 38 0 85
En general, estoy satisfecho con los lderes de mi entorno de trabajo 29 17 38 0 84
En general, me siento satisfecho de que mis opiniones y participacin sean
odas y valoradas 22 10 52 0 84
En general, estoy satisfecho con mi capacidad de mantener un equilibrio
razonable entre mi vida familiar y mi vida laboral

Pregunta En desacuerdo No est seguro De acuerdo No aplica Total

respuestas

En general, mi organizacin me ayuda a satisfacer mis necesidades (es

decir, dinero, posicin, reconocimientos, etc.) 23 23 39 0 85
Me siento orgullosos de ser parte de mi organizacin 11 14 59 1 85
Me siento leal a esta organizacin 10 8 66 1 85
Me siento lleno de energa en el trabajo 16 19 50 0 85
Mi organizacin me inspira 27 17 41 0 85
Me siento comprometido en el trabajo 8 4 73 0 85
Considerara seriamente una oferta organizacin si maa recibiera una 15 22 44 4 85
Pretendo hacer un esfuerzo para dejar la organizacin en el futuro prximo 15 22 44 4 85
Estoy buscando activamente otro trabajo 52 16 13 3 84

Pregunta S No Total respuestas

 414-S01 -16-

Tengo un mentor 41,6 % 58,4 % 89

Tengo un mentor en mi departamento 37,9 % 62,1 % 87
Me gustara tener un mentor 54,1 % 45,9 % 74

Conoce usted los recursos para el desarrollo de sus profesores que posee el
departamento? 89,5 % 77
Taller de CV 61,6 % 53
Comit de promociones del DA 39,5 % 34
Programa de mentora del DA 52,3 % 45
Apoyo administrativo para preparacin del CV 33,7 % 29
Apoyo administrativo para promocin 26,7 % 23
Asesora/gua personal

Al describir a mi mentor ptimo, este debera tener las siguientes cualidades (por
favor marque todas las que sen aplicables):
Alguien que pueda proporcionar acceso a recursos profesionales y personales 79,8 % 67
Alguien que pueda proporcionar una perspectiva ms amplia de posibilidades de 89,3 % 75
carrera 48,8 % 41
Alguien que pueda asesorar sobre cmo ocupar efectivamente el tiempo no 66,7 % 56
clnico 33,3 % 28
Alguien que pueda ayudarme a desarrollar un itinerario que me lleve a donde yo 61,9 % 52
quiero ir 40,5 % 34
Alguien que me ayude a definir un techo/lmite profesional 46,4 % 39
Alguien que me pueda ayudar a navegar por el proceso de promocin de la UMS 44,0 % 37
Alguien que pueda proporcionar ideas para lograr el equilibrio entre trabajo y 2,4 % 2
vida
Alguien que pueda ayudarme a sintonizar finamente mis habilidades de liderazgo
Alguien que pueda ayudarme a aprender a ser un mentor
Otras

Alguien de mi departamento se interesa por el desarrollo de mi carrera:

Presidente 52,3 % 34
Jefe de divisin 4,6 % 3
Otro 24,6 % 16

Pregunta S No Total respuestas

Alguien de mi departamento est disponible para analizar metas de desarrollo de

carrera: 40,9 % 27
Presidente 9,1 % 6
 414-S01 -17-

Jefe de divisin 24,2 16

Otro

Es importante que yo reciba retroalimentacin persona a persona sobre mi

desempeo (por favor, seleccione todo lo que sea aplicable)
Como investigador 47,3 % 35
Como clnico 74,3 % 55
Como educador 68,9 % 51
Como administrador 40,5 % 30
Como acadmico 55,4 % 41

Mi ltima entrevista tuvo lugar:

Dentro de los ltimos seis meses 11,8 % 10
Dentro de los ltimos doce meses 14,1 % 31
Hace ms de doce meses 36,5 % 31
No he tenido una entrevista sobre mi carrera 37,6 % 32

La persona que mejor puede guiar mi entrevista sobre carrera es:

Presidente 59,5 % 47
Jefe de divisin 12,7 % 10
Investigador principal 1,3 % 1
Mentor 16,5 % 13
Otro 10,1 % 8

Espero recibir sugerencias especficas para mejorar mi desempeo (por favor,

seleccione todo lo que sea aplicable)
Como investigador 49,3 % 37
Como clnico 64,0 % 48
Como educador 65,3 % 49
Como administrador 38,7 % 29
Como acadmico 52,0 % 39

Me parece bien un seguimiento por parte de mi entrevistador gua para verificar mis
progresos en los tems que analizamos en la entrevista:
semanalmente 0,0 % 0
mensualmente 6,3 % 4
trimestralmente 93,8 % 60

Fuente: Documentos de la compaa.

414-S01 Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital

Anexo 2 Vas de promocin de la UMS y criterios de promocin por nivel

Investigacin Los investigadores dedican la mayor parte de sus esfuerzos a hacer investigacin.
La investigacin puede incluir investigacin bsica, traslacional y clnica, o investigacin en ciencias
sociales, tica, economa sanitaria o campos relacionados. El nivel de experticia y el grado de
reconocimiento vara entre profesores auxiliares, profesores adjuntos y profesores titulares. El tipo de
investigacin realizada tambin vara entre estos tres niveles.

Un candidato a profesor auxiliar debe demostrar conocimientos acadmicos a travs de

publicaciones, sea como autor principal o como parte de un equipo que colabora en una
investigacin. El profesor auxiliar debe llevar a cabo investigacin bsica, clnica o de laboratorio y
tener un papel claramente definido dentro de un equipo de investigacin colaborativa. A menudo, el
profesor adjunto tendr invitaciones para hablar en la comunidad local. Un profesor adjunto debe
tener un registro probado de investigacin independiente (incluido el financiamiento independiente),
una reputacin nacional y ser considerado un aportante significativo en su campo. El profesor
adjunto debe exhibir un aporte en nuevos mtodos o tecnologas de investigacin, as como tambin
publicar investigacin original que implique avances en el campo de estudios como autor principal.
Un profesor titular tiene una slida reputacin nacional o internacional como investigador de
primera lnea que ha hecho aportes pioneros a su campo de estudios y ha publicado investigaciones
con alto impacto. Un profesor titular ha recibido invitaciones a nivel nacional e internacional, ha
trabajado como editor de un peridico cientfico, desempea un rol de liderazgo en sociedades
cientficas y ha publicado extensamente en su campo.

Experticia clnica Los mdicos que son considerados expertos clnicos, estimados como
innovadores con respecto a diagnstico, tratamiento y aplicaciones tecnolgicas en la entrega de
cuidados al paciente. Los que aspiran a ser profesores auxiliares, profesores adjuntos y profesores
titulares deben manifestar experticia clnica mediante conocimientos y una demostracin clara del
impacto que han tenido sus aportes sobre la cambiante fisonoma del cuidado clnico.

Un profesor auxiliar debera ensear en el campo clnico y tener conocimientos de primer autor,
adems de una slida reputacin local como experto, as como tambin invitaciones locales o
regionales para hablar sobre su especialidad. Un profesor adjunto del campo clnico debe tener una
slida reputacin regional o nacional y demostrar innovacin con respecto a diagnstico, tratamiento
o prevencin de enfermedades. Es tpico que los profesores adjuntos asuman roles de liderazgo en
sociedades regionales y nacionales, y que hayan influido en la prctica clnica ms all de sus propias
instituciones. Adems, habrn contribuido sustancialmente a resear los trabajos de sus pares como
autores principales y habrn sido reconocidos pblicamente por ellos (va premios nacionales) por
sus aportes. Los profesores titulares han sido reconocidos en los escenarios nacional e internacional
por sus logros, han influido en la prctica clnica y han desempeado un rol en la definicin de un
nuevo espacio clnico. Los profesores titulares se han desempeado a menudo como consultores
expertos en asuntos relacionados con su rea de experticia clnica y han tenido roles de liderazgo en
organizaciones profesionales en el campo de su experticia clnica.

Liderazgo educativo Esta rea de experticia se aplica a los candidatos que pasan la mayor parte de
su tiempo dedicados a ocupaciones educativas y trabajan principalmente en el mbito acadmico.
Ensear a estudiantes, residentes, clnicos y becarios de investigacin, hacer mentoras y llevar a cabo

18
Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital 414-S01

los roles administrativos necesarios son todas cosas que caen en el mbito del liderazgo educativo.
Los candidatos a cualquier nivel de profesorado deben demostrar conocimientos a travs de
publicaciones de investigaciones originales, reseas, captulos u otros materiales educativos.

De manera similar a las reas de investigacin y experticia clnica, los profesores auxiliares en
liderazgo educativo tienen conocimientos probados y una slida reputacin en el campo de
desarrollo de currculo educativo. Los profesores auxiliares tambin se han desempeado como
reseadores de sus pares, han aportado a organizaciones profesionales locales y tienen premios como
educadores y mentores. Los profesores adjuntos tienen slidas reputaciones regionales y han
demostrado experticia a travs de publicaciones relacionadas con educacin. Un profesor titular debe
tener fama nacional o internacional y debe influir en la vida de muchos aprendices. Ellos se han
desempeado como autores o editores de libros de texto dedicados a la educacin y han desarrollado
mtodos educativos o materiales adoptados a nivel nacional.

Fuente: Muestra de criterios de promocin.

19
414-S01 Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital

Anexo 3 Muestra de formulario de entrevista sobre carrera (formulario estndar ACCS)

ENTREVISTA ANUAL DE CARRERA

PARA PROFESORES DE LA NAH

Los miembros de la facultad deberan llenar este formulario antes de la reunin con el jefe o jefe de
divisin. Se debera llevar el formulario completo y un CV actualizado a la entrevista.
Fecha de la entrevista:
Nombre:
Ttulo de UMS:

Informacin preferente de contacto (telfono oficina/laboratorio; e-mail; direccin de correo)

1. Por favor, ordene las siguientes actividades segn su compromiso presente (1 ms, 5
menos)

Cuidado de pacientes ------------------------

Dept. de Hospital ------------------------
Investigacin ------------------------
Trabajo Admin./Comit ------------------------
Otro ------------------------
2. a) Cules fueron sus 2-3 metas ms importantes del ao pasado?

b) Haga una lista de sus 2-3 logros ms importantes del ao pasado.

3. Por favor, adjunte su CV con estas secciones destacadas:

Actividades actuales en las siguientes reas:
ADMINISTRATIVA
Ttulo administrativo
Comits (NAH y externos)

OTROS PUESTOS PROFESIONALES:

Secciones de estudio: NIH u otros grupos de pares reseados
Puestos en sociedades profesionales

INVESTIGACIN
Apoyo actual de subvencin
Actividades actuales de investigacin
Inventos
Patentes solicitadas
Patentes emitidas

ENSEANZA
Presentaciones formales dentro de NAH
Conferencias, presentaciones: locales, nacionales, internacionales
Cursos UMS

20
Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital 414-S01

Enseanza clnica con residentes, becarios y estudiantes de medicina

Otros

MENTORA/ASESORA A OTROS

Nombres y puestos actuales

CLNICAS
Procedimentales (volumen de casos)
Consultas sobre pacientes internados
Responsabilidad directa sobre pacientes internados
Responsabilidad por pacientes externos
Otros

PUBLICACIONES (destaque slo las del ltimo ao)

4. Aspiraciones de carrera acadmica

Cules de los siguientes criterios de promocin considera usted que cumple?

Clnico/educador Investigador No lo s

5. Comprende usted los criterios de promocin de la UMS para avanzar en la trayectoria de

carrera especificada anteriormente?

S No Por favor, explquelos

Estamos proporcionndole los recursos que usted necesita para tener xito en su trabajo?

6. Hay actividades a las que usted desea dedicar:

Ms tiempo: Especifique
Menos tiempo: Especifique

7. Haga una lista de sus actuales mentores, si es que tiene, y proponga un modo de mejorar la
efectividad.

Nombre:
Comentarios:

Nombres:
Comentarios:

Deseara ayuda para identificar un mentor? S No

8. Haga una lista de las personas a quienes ha atendido como mentor, si es que las hay.

Nombre:
Comentarios:

Nombres:
Comentarios:

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414-S01 Desarrollo y Promocin en el North Atlantic Hospital

9. Enumere sus 2-3 metas para el prximo ao

En la entrevista, el jefe o jefe de divisin debera llenar este acpite del formulario con el miembro de
la facultad

El futuro avance en la carrera requerir:

1.

2.

3.

4.

En el futuro, se necesitar apoyo en la(s) siguiente(s) rea(s):

Capacitacin adicional:

Reasignacin de tiempo y esfuerzo a enseanza, clnica, conocimientos y servicio:

Recursos:

Adems, he proporcionado asesora especfica con respecto a:

Tanto el miembro de la facultad como el jefe/jefe designado deberan firmar y datar abajo.

Firman: __________________________________ ____________________

Presidente o designado del departamento Fecha

__________________________________ ____________________
Miembro de la facultad Fecha

Fuente: Documentos de la compaa.

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