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1. Ser global: La oportunidad de participar en el mercado global de los negocios.

Colaborar y/o competir con las empresas extranjeras se ha convertido en un punto


central para las organizaciones.

2. Adoptar la nueva tecnologa: Estas permiten a las organizaciones poder sacar


ventaja del acceso a la informacin. Por ejemplo las redes computacionales permite a
las empresas almacenar informacin, recuperarla y utilizarla de diferentes maneras, el
uso de la Internet en las transacciones de negocios da origen y auge al comercio
electrnico.

3. Administrar el cambio: Las organizaciones en este siglo no pueden permanecer


inmviles, si hablamos que en los ambientes competitivos donde la competencia es
global y la innovacin es continua el cambio se convierte en una constante para las
empresas y organizaciones, la gestin del cambio es importante para toda empresa y si
es xito debe de desarrollar una cultura de cambio.

4. Administrar el talento o capital humano: El xito de las organizaciones depende


cada ms de la capacidad de esta para administrar el talento o capital humano ya que
estas compiten con personas.

5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para
cualquier organizacin. Adems de enfocarse en los asuntos internos de la
administracin, los gerentes tambin deben cumplir con los requerimientos de calidad,
innovacin variedad, y sensibilidad de los clientes.

6. La contencin de los costos: Al igual que los dems gerentes de rea, los de
recursos humanos tienen la presin de mostrar a los altos directivos los resultados
financieros que sus departamentos estn logrando. Los costos laborales son
considerados como uno de los mayores gastos de cualquier organizacin por lo que las
organizaciones estn llevando a cabo acciones para reducir los costos relacionados
con el trabajo. Asimismo, las empresas estn utilizando diferentes tcnicas de
downsizing, outsourcing, offshoring y subcontratacin de empleados en un intento por
aumentar la productividad en donde cada uno de estos esfuerzos tiene repercusin en
las polticas y prcticas de recursos humanos.
Las responsabilidades de un gerente de recursos humanos son:

- Consejera y asesora: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto de los


directivos de la organizacin con respecto a los asuntos laborales, tendencias del mercado
laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El director de recursos
humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad de accin por parte de los
dems directivos al momento de resolver asuntos de carcter laboral.

- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y
capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso humano,
deben garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de procesos se hace referencia a
reclutamiento, seleccin, formacin, compensacin, entre otros.

Implementacin y formulacin de polticas: formula polticas que en gestin de talento


tienen que ser ejecutadas correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto
quiere decir que la que la organizacin se pueda anticipar a los problemas que puedan existir y
adems, debe ensear a que tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las polticas
correctamente.

- Defensor del recurso humano: Tiene la responsabilidad social de velar por el respeto de los
derechos de los empleados, buscando que se puedan alinear los objetivos personales con
respecto a los organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces
este deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el
bienestar de la comunidad.

El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas externas que
influyen y afectan a la organizacin. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y llevar a cabo
los ajustes que correspondan. Los factores que se monitorean con ms frecuencia son los
siguientes:
1. Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e
innovaciones.
3. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y automatizacin.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y
prioridades educativas.
6. Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo, como la edad, composicin y
alfabetizacin.
Asimismo, es importante realizar el anlisis del ambiente competitivo, que incluye clientes,
empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con las
organizaciones especficas que con la que interacta. Las empresas en su planeacin
estratgica analizan el ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o influir en la
naturaleza de la competencia
En el contexto de la planeacin de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en la cultura, las
competencias y la estructura del capital humano. Cultura: Los gerentes reconocen cada vez ms la
importancia que tiene la cultura orientada a los empleados ya que son esenciales para el xito. Por lo
que con ms frecuencia realizan auditoras culturales para analizar las actitudes y creencias de la fuerza
de trabajo, as como de las actividades en las que se ocupan. En un nivel, este anlisis se centra en si los
empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en toda la organizacin. Las encuestas pueden
medir cmo se sienten en una serie de cuestiones crticas que pueden ser tiles en la evaluacin y la
retroalimentacin ascendente de (y para) la administracin. En esencia las auditorias culturales
conllevan discusiones entre los directivos de cmo se muestra la cultura de la organizacin a los
empleados y cmo se podra influir en ella o gestionarla para mejorarla. Competencias: De acuerdos a
los expertos la clave del xito en una empresa se basa en el establecimiento de competencias centrales,
esto es, la serie de habilidades y conocimientos que posee la organizacin y que la distingue entre sus
competidores que adems les dan valor a los clientes. Las competencias centrales tienen una tendencia
a ser limitadas en nmero, pero son una base a largo plazo
para la innovacin tecnolgica, el desarrollo del producto y la entrega del servicio. Por lo general, las
personas son consideradas como el recurso clave de la base de las competencias centrales en una
empresa. Especficamente en las organizaciones basadas en el conocimiento, como los servicios de
software e informacin, en las que el xito se basa en el "Know how fundamental de las personas". En
donde se incluyen el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados. Los criterios para
una que una organizacin logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes:
a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente de ventaja competitiva
cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va aumentar cuando los propios
empleados encuentran la forma de reducir costos, proporcionar algo nico a los clientes o combinar
ambas cosas.
b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja competitiva cuando su
conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los disponibles por la competencia.
c) Los recursos deben ser difciles de imitar: Se considera a las personas como una fuente de ventaja
competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por otros.
d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja competitiva cuando sus
talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipacin.
Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el anlisis interno es la composicin de la
fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de personal, interno o externo
(outsourcing), para ejecutar la estrategia de una organizacin. Se debe de tomar la decisin a quin
emplear en el interior de la empresa y a quin el exterior, y con respecto de cmo dirigir a los diferentes
empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras con la organizacin.
Las empresas para evaluar su desempeo establecen parmetros que se centran en los
resultados que se esperan obtener de la planeacin estratgica, as como las mediciones que
utilizaran para el monitoreo de qu tan bien se desempea en relacin a esos resultados.
Tomando en cuenta que uno de los objetivos de la administracin estratgica es crear una
ventaja competitiva, muchas empresas evalan su desempeo en relacin con otras. El
benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas pueden identificar las mejores
prcticas en un rea determinada como por ejemplo productividad, logstica, capacitacin, etc.,
para comparar con ellas sus propias prcticas y desempeo. Con este fin, un equipo de
benchmarking rene la informacin sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para
determinar brechas que ayudarn a determinar las causas de las diferencias en el desempeo
para establecer un mapa de mejores prcticas que llevarn a un mejor desempeo y por ende
obtener los resultados planeados. Entonces, la mtrica dentro del contexto de la estrategia de
recursos humanos es de dos categoras bsicas:
La mtrica del capital humano: evala aspectos de la fuerza de trabajo.
La mtrica de RH: evala el desempeo de la propia funcin de RH.

Entiende a la organizacin como un todo


Sabe comunicar la visin y misin estratgica.
Sabe anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del mismo;
impulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones,
Velar constantemente por la ejecucin de la estrategia de la empresa.

Los principales factores de situacin son los siguientes:

- Caractersticas de la fuerza de trabajo: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo


y cules sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal?
- Estrategia empresarial: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa y
la forma de alcanzarlos? (objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo).

- Filosofa de direccin: Cules son las creencias (implcitas o explcitas) claves de los
directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, cmo deben
tratarse y utilizarse sus empleados?

- Mercado de trabajo: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados


actuales y futuros?, cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su
personal?

- Tecnologa de las tareas: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin se


adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logsticos).

- Leyes y valores de la sociedad: Cules son las caractersticas de la ideologa y cultura


imperante?
1. Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la
calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo
de inters nace la responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos
Humanos.

2. Inversionistas y Entidades Financieras: creacin de valor para ambas


empresas, es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
3.
4. Clientes: la empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes
y hacerlo partcipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.

5. Proveedores: la empresa forma alianzas estratgicas con la finalidad de crear


valor agregado con sus aliados y proveedores.

6. Administraciones y Reguladores (Administracin Pblica, Ecologistas): crear


compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde
desarrolla su actividad empresarial.

7. Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso


con la sociedad involucrada.

8. Sociedad y Pblico en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y


con la sociedad donde trabaja.

Estos grupos de inters o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento esencial
en la planificacin estratgica de negocios, y especialmente, en la planificacin de la gestin
del talento humano. Dentro de la Gestin Estratgica del Talento Humano, como habamos
sealado anteriormente, los trabajadores se constituyen en uno de los grupos de inters
prioritarios, por cuanto son parte medular de la organizacin y ser responsabilidad directa del
departamento de recursos humanos el velar por que se cumplan sus derechos laborales, y se
garantice una calidad de vida digna. Es comn ver que la direccin de una empresa
acostumbra a estar muy atenta a los clientes, muy atenta a los accionistas, pero no a los
Recursos Humanos en los que reside la ventaja competitiva de la organizacin. Con
frecuencia, el valor del 'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se pierde.
Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados. Indicadores
financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestin de riesgos, entre otros. El
CMI busca que los objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a las necesidades de
las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento,
Sostenimiento y Recoleccin).
Perspectiva del cliente: el objetivo aqu es identificar los valores relacionados con los clientes
que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir previamente
los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de estos. Desde
esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece
a los clientes: indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin
con el cliente, de los atributos de los productos/servicios. Tambin se consideran indicadores
de salida, dados por la adecuacin de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe
incluir indicadores de valor aadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores
deben determinar los factores crticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles
a sus proveedores.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuacin de los procesos
internos de la empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a la consecucin de altos
niveles de rendimiento financiero. Aqu se propone un anlisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor. Son distinguidos aqu tres tipos de procesos:
a) Procesos de innovacin. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos,
porcentaje de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin con la
competencia.
b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los
procesos.
c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos de
reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la
inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el conjunto de
activos que dotan a la organizacin de la habilidad para aprender y mejorar. Importante: se
critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formacin como un costo y no una
inversin. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y
mejora

Elementos Claves

1. El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.


2. Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el
cumplimiento del propsito.

La misin debe ser:

1. Fundamental e inspiradora.
2. Amplia y abarcadora.
3. Duradera pero no inmutable.
4. Expresada de forma concreta.