Director:

Washington Saavedra
Presidente directorio

Gerencia:
Guillermo Muoz
MODELO DELTA
Gerente General

Fanny Medel
Gerente de Marketing y Ventas

Matas Albornoz
Gerente de Finanzas y Produccin
MODELO DELTA
El Modelo Delta es un nuevo marco estratgico que sita al cliente al centro de la gestin empresarial
propuesto por el profesor Arnoldo Hax.
Este modelo propone que debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos obtener
un buen desempeo, y donde el objetivo es atraer, satisfacer, y retener al cliente. Muchas empresas
tienden a customizar al cliente ofrecindole productos estandarizados, con canales masivos de
distribucin, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales de sus clientes.

De por s, la naturaleza de los canales de distribucin pone barreras a las empresas para conocer a
sus clientes. Michael Dell pens que estaba bajando costos cuando decidi saltarse los canales de
distribucin y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo, se dio cuenta que este mundo
le abra muchas posibilidades para entregar ms soluciones a sus clientes. As, una empresa puede
establecer lasos irrompibles, un conocimiento profundo y una relacin a la que le hemos llamado
"vinculacin con el cliente".

EL TRINGULO

Dado que la concepcin central del modelo Delta es la estrategia centrada en la relacin con el
cliente, Hax incorpora un tringulo equivalente a la letra delta para representar las opciones vlidas
de posicionamiento estratgico que puede seguir una organizacin para alcanzar la vinculacin
deseada con el cliente.

Figura 1: Tringulo modelo delta

Fuente: Modelo delta, cuando la estrategia se centra en el cliente, www.stratega.org

MEJOR PRODUCTO
En el lado derecho del tringulo est la estrategia de posicionamiento con "el mejor producto", donde
la manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caractersticas del producto en
s, ya que frecuentemente, los productos son estandarizados y los clientes pasan a ser uno ms; y
donde la "comoditizacin" es una amenaza constante debido a la potencial imitacin por parte de los
competidores.

Las estratgias impulsoras son:

Desarrollar una cadena eficiente de produccin y distribucin, la que asegure bajos costos de
infraestructura.

Capacidad interna para desarrollar nuevos productos

Asegurar canales de distribucin que transporten en forma masiva los productos a los mercados
objetivos.

Un criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando de igualar o
sobrepasar.

Respecto al mejor producto se proveen soluciones de portafolio de productos y servicios que

representan un valor nico para un cliente determinado. En vez de actuar en forma independiente,
se fomenta la asociatividad entre quienes constituyen la empresa. En vez de entrar en guerra con
nuestros competidores, se busca la cooperacin que establece la vinculacin deseada con los
clientes.

No es nuestra capacidad para desarrollar productos lo relevante para innovar, si lo es el desarrollo

conjunto con nuestros clientes, ellos son centrales en nuestro xito.

Como se pudo apreciar, la estrategia del mejor producto se sustenta en la forma clsica de
competencia que declara que hay slo dos formas de ganar: bajos costos o diferenciacin. El
problema es que la diferenciacin es rara vez una fuente de ventaja sostenible, dado que una vez
que la estrategia es revelada y se hace conocida, la tecnologa a menudo permite una rpida
imitacin que neutraliza la ventaja competitiva buscada. Si ese es el caso, la nica opcin disponible
es el bajo costo. La posicin del bajo costo no deja mucho espacio para el xito, despus de todo,
cuntos son los que pueden disfrutar simultneamente de las ventajas de un bajo costo? Esto da
lugar a efectos indeseados que haban eludido antes, incluyendo excesiva rivalidad, imitaciones y el
impacto adverso en mrgenes y ganancia para todos los competidores.

SOLUCIN TOTAL
En este caso la relacin con el cliente resulta, al mejorar las capacidades del cliente ofrecindole
una solucin integrada que aborda sus necesidades crticas. As, se logra una proximidad con el
cliente, transfiriendo capacidades y conocimientos centrales y proveyendo un espectro completo de
productos y servicios que satisfacen la mayora, sino todas, sus necesidades (alcance horizontal)
Hay tres pasos para esta la utilizacin de esta estrategia.

Primero, redefinir el proceso de compromiso con el cliente: Esto significa que hay que segmentar
cuidadosamente los clientes, ordenndolos en tramos adecuados, que reflejen distintas prioridades
y dando un tratamiento diferenciado para cada uno.
 Segundo, lo que se llama integracin del cliente, vale decir, pensar cmo usar habilidades para
ejecutar algunas actividades para clientes que previamente se han usado para s mismos, que se
puedan ejecutar ms eficientemente.

Tercero, considerar la expansin tanto como sea posible la apertura de productos y servicios que
se est ofreciendo al cliente, en forma horizontal.

Estas tres opciones deberan hacerse en forma simultnea para un mayor impacto de la estrategia.

SYSTEM LOCK-IN
En la parte superior del tringulo, est la opcin estratgica ms demandante denominada "System
Lock-In" o dominio total, donde la firma logra una posicin dominante en el mercado que le garantiza
un liderazgo sin par. En este caso toda la red es nuestro foco.
Los que son exitosos en alcanzar esta posicin dominan el mercado, lo que no slo les asegura
barreras de salida a los clientes, sino tambin barreras de entrada a los competidores.

Una manera de lograr esta estrategia es desarrollando los estndares de la industria, como el caso
de Intel

Otra posibilidad de alcanzar el lock in es tener la exclusividad de los canales de distribucin que
los clientes usan para conseguir el producto.

Cabe destacar que una empresa puede tener una situacin hbrida, donde utilice ms de una
posicin del modelo delta para su estrategia.

Figura 2: Posicionamiento estratgico

Fuente: Elaboracin propia en base a modelo delta, un nuevo marco estratgico, Arnoldo C. Hax
Aspectos y consejos relevantes del modelo Delta
Concentrarse en el cliente. Comienza a segmentar (clasificar) a los clientes y tiene un conocimiento
cabal de la situacin econmica. (buscar la fidelidad)

Definir la estrategia ms apropiada que determina el programa de accin a seguir. Asegurase de

los apropiados alineamientos con los tres procesos adaptativos.

Seleccionar la estrategia ms apropiada entre las tres opciones. Mejor producto, solucin total del
cliente y el sistema Lock- In.

Figura 3: Estructura estrategia Modelo Delta

Fuente: modelo delta, un nuevo marco estratgico, Arnoldo C. Hax

 1. La Misin

La misin incluye dos llaves de decisin: definir el negocio, que determina dnde competir, y
desarrollar las competencias centrales, las que posteriormente determinan los recursos y
capacidades necesarias para el xito. Existen dos tipos de informacin relevante dentro de la misin
del negocio. Primero, lo que se har en cuanto a productos, cobertura, clientes y presencia
geogrfica. Segundo, las competencias esenciales deben incluir los recursos intangibles y tangibles
necesarios para alcanzar la posicin competitiva deseable.

2. La estructura de la Industria

Analizando la estructura de la industria, se capturan las principales fuerzas externas. El modelo de

las 5 fuerzas de Porter ayuda a este proceso y a desarrollar estrategias dentro de una industria. Sin
embargo, el modelo delta critica y promueve modificaciones a las 5 fuerzas. Primero, la rivalidad y
la mentalidad de que "el ganador se lleva todo". Segundo, es la pregunta, qu tipo de industria se
debera analizar? El modelo de Porter observa la industria en la que est inserto. Obviamente esa
industria siempre es relevante para los negocios, sin embargo, usando el modelo Delta no slo se
visualiza la propia industria (mercado), sino que se extiende el anlisis a las industrias en que sus
clientes estn insertos y buscan sus necesidades de manera de fidelizarlos.

3. Posicionamiento Competitivo:

Despus de analizar las 5 fuerzas externas que son parte de la industria y entendiendo las
oportunidades y amenazas del entorno, nosotros necesitamos definir una fuerte posicin competitiva
que responda al entorno. Nuevamente el modelo de Porter es importante como punto de partida.
Este permite identificar las actividades que son ms importantes para sacar ventajas competitivas y
desarrollar programas de accin para lograr las capacidades necesarias. En el modelo Delta la
solucin total al cliente se busca una cadena de valores con los proveedores y los clientes, para
enriquecer la relacin. En el sistema Lock-In, se observa ms all de nuestra industria, tomando en
consideracin todos sus complementos relevantes.

4. Agenda estratgica: Especificando las tareas del negocio. Pasos previos del modelo Delta

La seleccin de la estrategia preferida, la misin del negocio, el anlisis de la estructura de la

industria, y el posicionamiento competitivo, proveen un respaldo importante para el desarrollo de una
agenda estratgica. Esta debe incluir tareas de accin dirigidas que logren concretar los objetivos
estratgicos del negocio. La agenda debe definir cada tarea con suficiente claridad de manera de
comunicar a travs de la organizacin. Debe identificar los indicadores necesarios y objetivos
asociados con cada tarea de manera de monitorear el negocio.

OBSERVACIONES

> La agenda es dinmica, est sujeta a revisiones continuas.

> La agenda debe ser comunicada a travs de la organizacin. La comunicacin dentro de una
organizacin es elemental para lograr alinear los propsitos del negocio y las acciones individuales
de los participantes.
 5. Proceso adaptativo: Alineando la estrategia con la ejecucin.

La agenda estratgica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para alcanzar los
objetivos del negocio. El proceso adaptativo va ms all. Entra en los detalles de la ejecucin en
la organizacin. Esto garantiza los alineamientos de la estrategia y la ejecucin

CMO UNIR LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIN

El principal obstculo para la ejecucin del modelo estratgico es no tener alineadas las actividades
de ejecucin. Existen tres procesos de negocios que captan la ejecucin:

> Efectividad Operacional (OE): ste proceso es responsable de la entrega de productos y

prestacin de servicios al cliente. Se preocupa de los costos y la infraestructura de tal manera de ser
un soporte al negocio. Busca la eficiencia y la productividad.

> El cliente como objetivo (CT): El objetivo de este proceso es satisfacer, atraer y retener al cliente.
El objetivo es identificar clientes con ciertas caractersticas "positivas" y asesorarlos en cuanto a
reducir costos y/o aumentar sus ganancias.

> Innovacin (I): Este proceso asegura un continuo flujo de nuevos productos y servicios que
mantienen la viabilidad del negocio. La idea es estar renovando procesos de tal manera de mantener
la competitividad y ventajas del negocio.

Finalmente se puede medir la efectividad de la ejecucin de la estrategia mediante el Balanced

Scorecard1

APLICACIN AL MUNDO GLOBALSYM

La aplicacin de este modelo es factible para el mundo global a travs de la estrategia de solucin
total, englobado en el tringulo del modelo delta.

Al segmentar clientes se puede hacer en funcin de lo que estn dispuestos a pagar por los
productos. As se generan 3 grupos: los que estn dispuestos a pagar poco, un precio moderado o
un precio alto. Ya que la gran mayora de los retails estn en el grupo de los que estn dispuestos a
pagar poco, se puede sacar provecho de ello, en base a la venta de volmenes por descuento, as
mientras ms cantidad de productos compren, les saldr ms barato. Esta estrategia toma en
consideracin sus necesidades de requerir bajos precios y nos beneficia como productores ya que
no les convendra comprar pocas cantidades y as nosotros no quedamos con stock, lo cual es un
costo adicional.

1
Sirve para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles.
MISIN

En base a eso nuestra misin es Ofrecer la mejor solucin en temas de climatizacin para nuestros
clientes acompaado de excelencia y calidad tanto en nuestros productos como en el servicio
entregado.

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Analizando la estructura de la industria, se puede concluir que las principales fuerzas de la industria
son: el poder de negociacin de los compradores el cual es muy alto dado que bajo las condiciones
de la simulacin bsicamente compran al que venda al menor precio, lo que pone en total desventaja
a los productores al orillarlos a una guerra de precios; la amenaza de productos sustitutos tambin
es alta al no existir la posibilidad en la simulacin de poder diferenciar un producto de otro, siendo
todos productos estndar, y finalmente la rivalidad entre competidores que tambin es alta debido a
la guerra de precios que se mantuvo prcticamente en toda la simulacin entre productores.

Adems, si extendemos el anlisis a las industrias en que nuestros clientes estn insertos, en este
caso a la industria del retail, y ahondando en sus necesidades para poder fidelizarlos, nos podemos
percatar que ellos tambin tienen un tope de precio que pueden fijar en el sistema, por lo que tambin
deben inclinarse por buscar los mejores precios para obtener mejores ganancias. As, la idea es
buscar una estrategia de alianza si es posible que beneficie a ambas partes en base por ejemplo a
descuento por cantidad.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

En el caso de la solucin total al cliente se busca generar una cadena de valor con los proveedores
y los clientes, para enriquecer la relacin. En este caso con los proveedores no es posible generar
valor, ya que es un proceso automtico e igual para todos, donde el precio y las materias primas son
iguales para todos los productores, por lo que en ese eslabn no se puede generar valor, sin
embargo, como se mencion en el apartado anterior si se genera una relacin favorable, tanto para
los socios de retail como para nosotros como productores, como se propuso, a travs de descuento
por volumen, entre otras estrategias, se puede generar valor en este eslabn, atendiendo las
necesidades de nuestros clientes y ofrecindoles propuestas ad hoc a sus necesidades.

AGENDA ESTRATGICA

Corresponde a las tareas de accin dirigidas a lograr los objetivos estratgicos del negocio, las
cuales deben ser definidas con suficiente claridad.

1. Identificar los distintos paquetes de servicios presentes en la simulacin y que la empresa

puede ofrecer
OBJETIVO: lograr crear un portafolio de por lo menos 3 paquetes de servicios de transporte
y seguro con sus respectivos costos, ad hoc para la necesidad de cada empresa.
2. Identificar la tendencia de demanda respecto de los clientes para poder hacer la
segmentacin
OBJETIVO: Clasificar a los grupos participantes por su giro actual dentro de la simulacin
3. Hacer un anlisis de la estructura de costo de produccin para establecer las cantidades de
productos por segmento y los respectivos precios considerando los descuentos
OBJETIVO: Fijar cantidades y precios de mercadera para los 3 segmentos identificados
4. Contactar a las empresas de retail del mercado ofreciendo el mejor trato, para lograr
confianza con el cliente y crear una base de datos
OBJETIVO: Crear una base de datos actualizada de las empresas participantes en el
GlobalSym que pueden ser potenciales clientes para nuestra empresa
PROCESO ADAPTATIVO

El proceso adaptativo entra en los detalles de la ejecucin en la organizacin.

1. Designar a un encargado que busque la informacin de los tipos de seguro y los tipos de
transporte en el manual del GlobalSym
2. Identificar cada uno de sus costos asociados
3. Hacer una planilla con las distintas combinaciones posibles de servicios
4. Buscar en los informes de la industria, la cantidad de grupos participantes y que categora
de empresa es, adems de identificar en qu pas estn funcionando hasta ese periodo
5. Determinar la mxima cantidad de produccin
6. En funcin de la curva de costos, determinar los mrgenes de ganancia a establecer por
cada grupo de productos
7. Conseguir datos de contacto que las propias empresas publican
8. En funcin de la base de datos antes mencionada comenzar a enviar informacin segn
cotizaciones solicitadas, respecto a nuestra oferta de productos y difundir esta informacin
dependiendo de la demanda de las empresas por determinados productos

Bibliografa
C. Hax, A. (2000). El Modelo Delta: Un Nuevo Marco Estratgico.

O. Sperat , S. (s.f.). Estratega . Obtenido de http://estratega.org/modelo-delta-cuando-la-

estrategia-se-centra-en-el-cliente/