Gestao Da Qualidade 01 PDF

2.
edio
2009
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2006-2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autoriza-
o por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gesto da Qualidade. /

Regis Blauth; Ricardo Blauth. 2. ed. Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
544 p.
ISBN: 978-85-387-0726-4
1. Gesto da Qualidade. 2. Qualidade total na educao. 3. Quali-

dade (Educao). I. Ttulo.
CDD 371.2
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Regis Blauth
Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Ps-graduao

(ISPG) e graduado em Engenharia Eletrnica. Professor em cursos de Ps-
Graduao na rea da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos e Seis
Sigma.
Ricardo Blauth
Especialista em Administrao em Telecomunicaes pela Fundao

de Estudos Sociais do Paran (Fesp) e graduado em Engenharia Eltrica
com nfase em Eletrnica pela UFPR (Universidade Federal do Paran).
Professor de Graduao nas reas de qualidade, planejamento da produ-
o, tempos e mtodos.
Sumrio
Os desafios da moderna gesto........................................... 13
Gerenciamento de recursos................................................................................................... 13
A perpetuao da espcie....................................................................................................... 17
Desperdcio.................................................................................................................................. 18
A distribuio dos resultados................................................................................................. 20
Desafios da moderna gesto................................................................................................. 21
A moderna gesto exige competncia e trabalho......................................................... 23
O negcio cresce e... os desafios tambm!....................................................................... 25
Ao e reao............................................................................................................................... 26
Os cinco porqus...................................................................................................................... 27
Princpios da excelncia.......................................................... 37
Pensamento sistmico............................................................................................................. 37
Aprendizado organizacional.................................................................................................. 39
Cultura de inovao.................................................................................................................. 41
Liderana e constncia de propsitos................................................................................ 43
Orientao por processos e informaes.......................................................................... 45
Viso................................................................................................................................................ 46
Gerao de valor......................................................................................................................... 49
Valorizao das pessoas........................................................................................................... 50
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado.................................................................... 52
A concorrncia............................................................................................................................ 54
Desenvolvimento de parcerias.............................................................................................. 56
Responsabilidade social........................................................................................................... 57
Concluso...................................................................................................................................... 59
Definies e conceitos............................................................. 65
Qualidade classe mundial....................................................................................................... 65
A origem do negcio.............................................................................................................. 72
Processo......................................................................................................................................... 74
Produto.......................................................................................................................................... 76
Pacote de valor............................................................................................................................ 77
Quem so as pessoas na gesto da qualidade?.............................................................. 80
Indicadores................................................................................................................................... 80
Cadeia produtiva completa ou mapa do negcio......................................................... 81
Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC)............................................................................... 82
Concluso...................................................................................................................................... 85
Avaliao permanente............................................................ 93
Por que medimos?..................................................................................................................... 93
Por que medir perturba?......................................................................................................... 94
Quem tem autoridade para medir?..................................................................................... 95
Caractersticas de quem avalia.............................................................................................. 95
Etapas da avaliao................................................................................................................... 95
A importncia da avaliao permanente ......................................................................... 96
Plano de ao.............................................................................................................................. 96
Fluxograma.................................................................................................................................105
A estatstica e a qualidade...................................................117
Folha de verificao.................................................................................................................117
Mdia............................................................................................................................................119
Amplitude R.............................................................................................................................122
Desvio-padro...........................................................................................................................125
Populao e amostras.............................................................................................................132
Concluso....................................................................................................................................138
Ferramentas da qualidade I.................................................147
Diagrama de causa e efeito..................................................................................................147
Diagrama de colunas..............................................................................................................154
Anlise de Pareto......................................................................................................................160
Estratificao..............................................................................................................................171
Concluso....................................................................................................................................176
Ferramentas da qualidade II................................................187

Variao.......................................................................................................................................187
Histograma ................................................................................................................................191
Anlise de Disperso...............................................................................................................199
Concluso ..................................................................................................................................207
Ferramentas da qualidade III...............................................215

Deciso certa na hora certa . ...............................................................................................215
Grfico de Controle..................................................................................................................217
Interpretao das informaes de Grficos de Controle...........................................227
Tipos de Grficos de Controle..............................................................................................231
POP para elaborar Grficos de Controle para variveis do tipo x R....................232
Concluso ..................................................................................................................................239
Ferramentas da qualidade IV..............................................247

A mdia e o desvio-padro na avaliao de processos..............................................247
POP para elaborar Grficos de Controle para variveis do tipo x S....................250
POP para elaborar Grficos de Controle
para variveis individuais do tipo x...................................................................................257
POP para elaborar Grficos de Controle
para atributos de proporo defeituosa p......................................................................264
Priorizao..................................................................................................................................268
Avaliao permanente de resultados..............................279
Necessidades ilimitadas e recursos limitados................................................................279
Sistema de avaliao permanente de resultados.........................................................282
Indicadores do processo........................................................................................................283
Critrio amplo de priorizao..............................................................................................289
Concluso....................................................................................................................................305
Mtodo da qualidade............................................................311
A repetio base da sabedoria.........................................................................................313
O mtodo da qualidade.........................................................................................................314
As diferentes aplicaes do mtodo da qualidade......................................................316
Aplicao do mtodo da qualidade para elaborar projetos PDCA.....................316
Aplicao do mtodo da Qualidade para resolver problemas Masp.................322
Aplicao do mtodo para garantir a produo SDCA...........................................336
Concluso....................................................................................................................................340
Gerenciamento de processos.............................................357
Uma grande ideia e um resultado desastroso...............................................................357
Estratgia de operaes.........................................................................................................360
Segredo do negcio................................................................................................................362
Fluxograma estratificado ou fluxograma matricial......................................................363
Mapeamento do processo ou carta de processo.........................................................368
Concluso....................................................................................................................................379
Agentes de transformao...................................................389
A hora da verdade a excelncia nos contatos com Clientes.................................390
Equipes da qualidade.............................................................................................................391
Pessoas eficazes........................................................................................................................395
Concluso....................................................................................................................................412
Motivao: o diferencial para a qualidade.....................419
Motivao...................................................................................................................................420
Case escola: transformando aulas em espetculos memorveis............................425
Concluso....................................................................................................................................435
Colocando em marcha a gesto da qualidade.............441

Preparando o terreno.............................................................................................................443
Plano de implementao......................................................................................................450
Manual da qualidade..............................................................................................................456
Concluso....................................................................................................................................458
Modelo de gesto para a excelncia................................469

Exemplos do cotidiano mostram que modelos so muito utilizados...................470
Os modelos de gesto e as instituies ..........................................................................470
Prtica de gesto......................................................................................................................472
Benchmarking............................................................................................................................475
Concluso....................................................................................................................................484
Apresentao
Qualidade no uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

merciais que empregam a palavra qualidade como um atrativo, mostrando vanta-
gens sobre outros concorrentes. Ao questionar se os produtos ou servios ofereci-
dos so de qualidade, as pessoas afirmam com convico que sim.
Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

pesquisa nas primeiras aulas da disciplina Administrao da Qualidade, na qual
os participantes so convidados a responder a questo: Em sua opinio o que
qualidade?. Listamos as opinies e os participantes elegem a melhor defini-
o, e essa passa a ser o slogan da turma. As contribuies so variadas, criativas
e at poticas, mas, invariavelmente, apresentam conceitos como: satisfao do
cliente, atendimento e superao das caractersticas anunciadas, encantamento
do cliente, cumprimento de prazos com preos atrativos e servios com ateno e
cortesia, adequao ao uso, funcionalidade e durabilidade. Podemos afirmar que,
compilando as opinies, temos em mos um roteiro eficaz de como atender um
cliente com qualidade.
Numa viso simplista, bastaria tratar os outros com a qualidade que de-
sejamos e tudo estaria resolvido. No entanto, na prtica encontramos outra rea-
lidade: so filas interminveis para acessar servios, atendentes mal-humorados
ou desatentos, produtos que no atendem as especificaes ou que estragam
precocemente, reclamaes de manuteno ou substituio de produtos em ga-
rantia que no so atendidas e assim por diante.
As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

tm dificuldade em disponibilizar para seus clientes a qualidade que eles querem.
E, o que mais grave, por oferecerem produtos e servios que no satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes, suas empresas correm riscos de perd-los
para outros fornecedores que tratam melhor seus clientes e oferecem produtos
ou servios com mais qualidade.
A proposta deste livro oferecer ao leitor um conjunto de princpios, fer-

ramentas e mtodos para reverter essa situao e motivar pessoas busca da
melhoria contnua em tudo o que fazem, visando a produtividade e a qualidade
no atendimento aos clientes.
Ao longo dos captulos, muitas ferramentas e aplicaes do mtodo da qua-

lidade esto descritas. Cabe ao leitor selecionar aquelas que melhor atendam suas
necessidades mais urgentes e coloc-las em prtica. Ao perceber as primeiras me-
lhorias, crescer o entusiasmo pela qualidade, o que esperamos que nunca acabe.
Bem-vindos viagem sem fim da qualidade!
Regis Blauth
Os desafios da moderna gesto
Regis Blauth
Quando vemos empresas oferecendo aos Clientes produtos e servios
excelentes com preos atrativos, remunerando de forma atrativa o capi-
tal investido, sentimos vontade de criar e operar um negcio. Por outro
lado quando vemos marcas famosas desaparecer e empresas tradicionais
fechar as portas surge uma dvida: ser que vale o esforo e o risco?
Para entender melhor essa questo vamos fazer um paralelo com um

jardim. Para que ele possa produzir belas flores necessrio um traba-
lho competente de planejamento execuo e manuteno. Tudo comea
com as recomendaes e o trabalho de um jardineiro experiente, que co-
nhece o mtodo da jardinagem. E isto inclui o preparo da terra a seleo
das sementes, a escolha do tempo certo para o plantio etc. E se algum ou
todos estes cuidados forem deixados de lado, ser que nascero flores?
Pode at acontecer que sim, porm, provavelmente elas vo durar menos
tempo, ter qualidade inferior e produzir quantidades menores do que em
um jardim corretamente planejado, executado e mantido.
Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com

melhor ou pior qualidade, ser rentveis ou no e ter sua vida prolongada
ou abreviada.
Gerenciamento de recursos
Os proprietrios de recursos, de uma forma geral, precisam permanen-
temente buscar respostas a algumas questes.
O que eu possuo?
O que fazer para garantir a posse?
Como conservar o que possuo?
Como transformar esse recurso em algo til para outros?
Gesto da Qualidade
A utilidade para os outros reconhecida? Eles esto dispostos a pagar por

isso?
Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imveis, mquinas, habilidades,

mtodos ou procedimentos. Eles podem ser transformados em dinheiro por
meio de venda, disponibilizados para outros por meio de aluguel ou organi-
zados em forma de processo para produzir produtos ou prestar servios para
Clientes em troca de um valor atrativo para quem compra ou contrata e tambm
para quem vende.
Capital
O capital (dinheiro) assume valores diferentes ao longo do tempo. Uma quan-
tia em dinheiro pode ser aplicada em um investimento num banco e render
um valor num determinado tempo. Outros recursos como imveis e mquinas
podem ser vendidos e transformados em capital.
Questionamentos em relao ao capital:
Qual o valor do recurso em equivalente monetrio?
O valor reconhecido pelo mercado? Se colocado venda haver interes-

sados? Em quanto tempo pode ser vendido?
A venda do recurso em equivalente monetrio restabelece o valor investi-

do e mais uma rentabilidade mnima?
Qual a tendncia de resultado ao longo do tempo?
Ao iniciar um negcio, o investidor tem dinheiro em espcie, bens imveis,

mquinas e outros bens que, somados, formam um patrimnio. A soma desses
valores forma o equivalente monetrio.
Exceto o dinheiro em espcie, os demais bens tm um valor estimado que

supostamente foi obtido por sua venda. Na prtica, a converso dos bens em di-
nheiro nem sempre acontece pelo valor que imaginado ou no tempo previsto.
possvel que o mercado reconhea um valor para o bem inferior ao estima-

do exigindo que o investidor tome uma deciso: ou contabiliza o prejuzo ou
posterga a venda.
14
O investidor tambm precisa fazer uma anlise sobre a tendncia do resulta-

do ao longo de tempo em duas condies: mantendo seu patrimnio como est
ou transformando ele em um investimento.
Segurana
A propriedade de recursos exige segurana, ou seja, como assegurar a posse
de recursos ao longo do tempo.
O capital est depositado em uma instituio financeira?
Imveis tm registros de propriedade?
Veculos tm registros de propriedade?
As ideias ou procedimentos tm suas patentes registradas?
O capital (dinheiro) depositado em uma instituio financeira est sujeito a

duas variveis: a rentabilidade e o risco. Para os investidores que desejam mni-
mos riscos, a alternativa buscar Investimentos que ofeream menores rentabi-
lidades e vice-versa, altos riscos que ofeream maiores rentabilidades.
As propriedades imveis, veculos, mquinas esto sujeitas a roubos e

vandalismo, e exigem para sua segurana vigilncia e seguros.
As ideias e procedimentos esto sujeitos a cpias e exigem registros de

patentes.
Conservao
Como assegurar a integridade do recurso e garantir sua utilidade pelo maior
tempo possvel?
As propriedades necessitam de custos de conservao e substituio de

peas ou partes que sofreram desgastes com o passar do tempo.
As ideias e procedimentos exigem atualizaes para continuarem sendo teis.
15
Gesto da Qualidade
Custos pr-operacionais
A deciso de transformar os recursos em processos para produzir produtos
ou prestar servios para Clientes exige investimentos:
estudos de viabilidade tcnica, financeira, jurdica e mercadolgica;
projeto do produto ou servio;
projeto do processo;
aquisio de mquinas, equipamentos, software;
captao e capacitao de pessoas;
implantao da estrutura de apoio.
Agregao de valor
Agregar valor significa organizar em forma de processo os recursos (materiais,
mquinas, mtodo, medies, mo de obra e meio ambiente) para produzir pro-
dutos ou prestar servios que satisfaam necessidades e desejos de Clientes.
O investidor decide-se por vender um produto ou um servio se o Cliente es-

tiver disposto a pagar os valores envolvidos na agregao de valor: remunerao
do investimento, custos operacionais e uma margem de lucro.
4a
+ $$ 4
Remunerao
mercado
financeiro
1 Capital
Transformao do
capital em recurso
TEMPO
Agregao Agregao
do valor do valor
2 atrasada
Custos com Segurana
Custos com Manuteno
- $$
Custos
Pr-operacionais
3 Custos Operacionais
16
Um imvel vazio no agrega valor. Porm, ele pode ser utilizado como resi-
dncia, fonte de aluguel ou para abrigar um empreendimento. Uma ideia sem
aplicaes somente um sonho. Porm, usada em um empreendimento pode
trazer resultados atrativos.
A perpetuao da espcie
Quanto mais livre e dinmico esse mer- semelhana dos seres
cado for, mais forte e resistente essas em- vivos, pode-se dizer que as
presas sero, pois tero que conviver diaria- empresas so organismos
mente com oportunidades e ameaas ao seu com vida prpria, em
desempenho produtivo. (TUBINO, 2000) constante transformao,
A dcada de 1990 caracterizou-se pela sujeitas s leis do mercado.
abertura do mercado. Produtos produzidos (TUBINO, 2000)
no exterior passaram a ocupar espao em
prateleiras de lojas e revendedores. At nos supermercados, alimentos fabrica-
dos no exterior ocuparam as principais gndolas. Os ltimos lanamentos no
mundo em poucos dias tornaram-se campees de venda. Essa demanda au-
mentou a oferta para Clientes, mas em contrapartida, os fornecedores nacionais
passaram a conviver com margens de lucro menores, diminuio nas vendas e
inviablilizao econmica de seus negcios.
Paralelamente abertura do mercado, os Clientes pas-

O que fazer
saram a ser mais bem informados e, por consequncia,
para crescer e
mais exigentes. A internet e outros meios de comunicao
fazer frente
abreviaram o tempo entre a oferta de um produto em seu
concorrncia?
pas de origem e o despertar da necessidade de Clientes
no Brasil.
Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de

mquinas modernas, reduo de desperdcios e produo em larga escala. Essa
eficincia floresceu no exterior com Taxas de Juros menores que as praticadas no
Brasil e, muitas vezes, com mo de obra a custos reduzidos.
17
Gesto da Qualidade
A busca permanente de melhores resultados
O desejo de todas as instituies melhorar o resultado e, para isso, ne-

cessrio aumentar o volume arrecadado com as vendas e/ou aumentar a
produtividade:
Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preo unitrio

depende do mercado e requer esforos e Investimentos em marketing.
Aumentar a produtividade produzir a mesma quantidade de produtos

com menos custos ou produzir mais produtos com o mesmo custo tam-
bm melhoram os resultados.
Desperdcio
O desperdcio representa uma ameaa Desperdcio um gasto sem
significativa nos esforos de melhoria na pro- proveito, uso inadequado
dutividade e maximizao dos resultados. de recursos, esbanjamento,
O desperdcio tem razes ambientais, his-
extravio, perda, refugo,
tricas e culturais. Depende da abundncia
sobra, falhas...
de recursos, dos hbitos de consumo das po-
pulaes, de suas estruturas educacionais e da presena ou no do processo
de conscientizao das pessoas quanto aos inconvenientes e s consequncias
negativas do uso descontrolado de recursos.
18
O desperdcio desde o projeto

at o produto acabado ou servio realizado
1 2
Necessidade dos Objetivos
clientes (atendimento
(especificaes) 100% especificado)
4 3 5
Insumos Processos Produtos e servios
De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que no

nos permitem planejar ou rever a otimizao dos recursos como um todo.
Desperdcio 1: o Cliente exagera em suas especificaes e solicita caractersti-

cas ou quantidades acima de suas necessidades.
Desperdcio 2: a partir das necessidades e especificaes dos Clientes, o for-

necedor estabelece os objetivos que o produto ou servio deve alcanar para
o atendimento em 100% do especificado. Em muitos casos, pressionado pelo
tempo para pesquisar alternativas, o fornecedor oferece objetivos que excedem
as especificaes e necessidades do Cliente.
Desperdcio 3: processos com capacidade superior necessria ou que foram

projetados para alcanar outros objetivos so alocados ao processo produtivo
trabalhando inadequadamente (consumo maior de insumos, mo de obra...).
Desperdcio 4: a escolha dos insumos corretamente parte significativa do

custo. O uso de insumos com caractersticas diversas aumenta as sobras e rejei-
tos industriais.
Desperdcio 5: o produto produzido ou servio entregue excede as especifica-

es em qualidade e em quantidade.
19
Gesto da Qualidade
O desperdcio invisvel talentos

O desperdcio da capacidade e energia humana tem sido negligenciado,
embora seja prioritrio, pois aquele que identifica desperdcios e, se devida-
mente tratado, sugere melhorias e participa dos processos de mudana.
Aumento no resultado
Custo do
desperdcio Custo do
Custo
total desperdcio Custo
total
Antes da Custo para
Custo para
qualidade produzir em Aps a
produzir em
total conformidade qualidade
conformidade
com a total
com a
especificao
especificao
Aumento no resultado
O esforo interno para aumentar a produtividade precisa atuar simultanea-

mente na reduo de desperdcio e na reduo do custo de produo.
A distribuio dos resultados

A distribuio adequada dos resultados contribui sig-
nificativamente para que os esforos em novas melhorias
A quem deve
continuem acontecendo.
ser distribudo
o aumento do
Clientes A distribuio se d em forma de descontos resultado devido
ou brindes e o resultado a fidelizao e o aumento melhora do
na quantidade a ser comprada. desempenho?
Acionistas A distribuio se d em forma de Divi-
dendos e o resultado a satisfao e o aumento de Investimentos no ne-
gcio.
Agentes de transformao (empregados e prestadores de servios tercei-

rizados). A distribuio para as pessoas que tiveram ideias de melhorias e
auxiliaram a implant-las se d por meio de participao nos resultados, bo-
nificaes e prmios. Dessa forma, as pessoas se mantm motivadas para
manter os resultados alcanados e promover outras melhorias. Pessoas
tambm devem participar de programas de capacitao continuada.
20
Investimentos em melhorias no processo Os equipamentos precisam ser

conservados visando manter sua capacidade produtiva, substitudos ao
final de sua vida til ou substitudos quando surgem outros mais moder-
nos que possam representar ganhos de produtividade.
Fornecedores de insumos O desempenho produtivo depende da qualida-

de dos insumos, cumprimento de prazos e flexibilidade no atendimento.
A distribuio dos resultados por meio de melhorias nas condies con-
tratuais serve como incentivo para que fornecedores tambm procurem
melhorar os requisitos dos insumos.
Comunidade A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se

amparada por ela e gozar de algum benefcio social.
Desafios da moderna gesto

Os desafios da moderna gesto podem ser classificados em etapas de
amadurecimento.
Sobrevivncia 1. etapa
Aps a entrada em operao, a prioridade a sobrevi- Instituies
vncia. Independentemente do tamanho, a instituio pre- buscam
cisa fazer frente aos seus custos operacionais: sobrevivncia,
insumos; crescimento,
perpetuao e
comisses, salrios e encargos; reconhecimento.
manuteno e substituies de equipamentos e ins-
talaes;
amortizao da dvida;
impostos e taxas;
outras despesas de rotina.
Os planos de negcios estabelecidos antes da deciso de transformar os re-

cursos em um processo produtivo devem prever em quanto tempo a instituio
21
Gesto da Qualidade
andar com suas prprias pernas, ou seja, quanto tempo ser necessrio para
que o faturamento alcance nveis equivalentes aos custos operacionais. Neste pe-
rodo, os scios se comprometem a fazer aportes, normalmente decrescentes.
Muitas vezes, as estimativas de faturamento no se realizam dentro dos prazos

estabelecidos, exigindo aportes adicionais por parte dos scios que passam a
questionar a atratividade do negcio. Em uma linguagem cotidiana ouvem-se
pessoas dizendo trabalhamos tanto e no final do ms trocamos seis por meia
dzia. Essa situao geralmente mostra outras realidades em relao ao merca-
do ou em relao produtividade do processo que no foram consideradas nos
planos iniciais do negcio.
Crescimento 2. etapa
Geralmente os processos produtivos so dimensionados para dar conta da
produo por um determinado tempo. Em muitos casos, as expanses so pre-
vistas deixando-se para adquirir no momento certo aqueles equipamentos ou
partes que exijam maior volume de Investimento. Por exemplo, ao construir um
barraco industrial ou uma escola so previstos espaos para colocar mais um
equipamento ou uma sala de aula. No momento oportuno adquirida a mqui-
na ou o mobilirio para essas novas instalaes.
O crescimento traz consigo complexidades antes no identificadas. A amplia-

o da capacidade produtiva de um processo realizado com forte componente
manual ou artesanal exige automao e os conhecimentos e prticas manuais
precisam ser revistos. Por exemplo, a fabricao caseira de uma torta feita por
um sistema artesanal no qual o cozinheiro dosa manualmente os componentes
e os mistura at que a massa chegue ao ponto. Esse processo avaliado pela
resistncia que a massa produz quando mexida pela colher de madeira pelo co-
zinheiro. Para produzir cem tortas, o processo automatizado e uma mistura-
dora mecnica utilizada e, o chegar ao ponto, passa a ser avaliado por outros
parmetros e medies. Essa a razo pela qual muitas instituies perdem a
qualidade original de seus produtos quando ocorre o crescimento.
O crescimento da capacidade produtiva deve ser planejado visando:
manter a quantidade e qualidade dos produtos ou servios durante o pe-

rodo de transio;
22
garantir que ao final da expanso a qualidade dos produtos ou servios

se mantenha ou exceda os nveis originais conhecidos e aprovados pelos
Clientes.
Perpetuao 3. etapa
A substituio de agentes de transformao e dirigentes inevitvel. Com o
passar do tempo, a equipe inicial vai sendo mudada. A preparao para a mu-
dana a nica forma de manter a instituio firme em sua misso, sem trazer
descontinuidades na qualidade dos produtos e servios prestados. Muitas insti-
tuies desenvolvem programas de capacitao para que todas as funes crti-
cas tenham titulares e substitutos treinados.
Reconhecimento 4. etapa
As instituies procuram ter sua marca reconhecida pelo
A maravilhosa
mercado e respeitada pelos concorrentes. Esse reconhecimen-
viagem
to fruto de uma boa estratgia de marketing e produtos e a
sem fim da
servios de qualidade. Para criar uma marca vendedora ne-
qualidade.
cessrio um rduo trabalho ao longo do tempo; no entanto,
essa imagem pode desaparecer de um momento para outro
em funo de mau desempenho ou desateno no tratamento de Clientes.
A moderna gesto exige competncia e trabalho
Responder s demandas
sociais crescentes foco no cliente
A cada dia percebe-se que os Clientes so mais bem informados e, por conse-
quncia, aumentam as suas necessidades e os seus desejos. O foco no cliente
fundamental para introduzir melhorias nos processos. Por exemplo, uma escola
recebeu a solicitao de transferncia de um aluno que tinha um bom histrico
23
Gesto da Qualidade
escolar e seu pai mantinha sempre as mensalidades em dia. Ao pesquisar os mo-

tivos, verificou-se que o aluno, assim como outros de sua turma, estava infeliz
porque ficara sabendo que em outra escola parte das aulas de Cincias eram
ministradas em parques, museus e outros lugares ao ar livre. A escola entendeu
a mensagem e promoveu mudanas a partir da semana seguinte, oferecendo
para seus alunos tambm atividades fora da sala de aula, evitando assim que
aquele aluno e seus colegas deixassem a escola.
Planejar, tendo como meta a melhoria

do desempenho melhores resultados e reduo
de custos
Numa viso simplista, melhorias em resultados so associadas a aumento de
custos. No entanto, em todas as instituies existem muitas oportunidades de
aumentar a qualidade dos servios e produtos e reduzir desperdcios. A melho-
ria do desempenho uma meta permanente nas instituies que aceitam os
desafios da moderna gesto.
Acompanhar as aes por meio de indicadores eficazes

A pergunta mais comumente pronunciada como estamos indo. Todos
querem saber como est se desenvolvendo o empreendimento. Perguntas
vagas geram respostas superficiais. Os indicadores, devidamente estabelecidos,
permitem avaliar a real situao. Por exemplo: um carro na Frmula 1 est na
primeira posio, faltando apenas duas voltas para terminar a corrida. Para os
que esto assistindo tudo leva a crer que ele vencer, porm a equipe, por meio
dos indicadores automatizados dos painis de controle, sabe que o combustvel
no ser suficiente.
Acompanhar cenrios e tendncias

e agir para garantir os melhores resultados
O estudo do ambiente interno e externo permite identificar oportunidades e
ameaas e estabelecer os cenrios que permitem estimar o desempenho da ins-
24
tituio e prever a aceitao dos produtos e servios. Desconsiderar esses indica-

dores e no monitorar suas variaes, trabalhar como se nada mudasse. Esse
um dos motivos pelo qual muitas empresas deixam de se preparar para aproveitar
oportunidades ou acumular Estoques de produtos sem destino no mercado.
As informaes obtidas pelo estudo dos cenrios devem ser gerenciadas no

sentido de agir para garantir os melhores resultados.
O negcio cresce e... os desafios tambm!

O negcio cresce e... os desafios tambm!
Mais Clientes. Aumentar a capacidade produtiva.
Novas necessidades de Clientes. Projetar processos mais complexos.
Concorrentes oferecem mais. Melhorar o produto e diminuir margens de con-

tribuio.
Exausto dos recursos prprios. Captar externamente, aceitar novos scios, abrir
o capital.
Com o passar do tempo necessrio aumentar a capacidade produtiva e aten-

der novas necessidades de Clientes por meio de processos mais complexos.
Finalmente, a concorrncia chega sem avisar, ofertando um novo produto ou

servio com maior valor para os Clientes (melhor qualidade ou menor preo),
reduzindo o faturamento e comprometendo o futuro do empreendimento.
O passo seguinte reinventar a instituio. Produzir mais, melhor e maximi-

zar recursos.
Essa histria repete-se com muita frequncia. Ela chega como um terre-
moto devastador varrendo do mundo dos negcios instituies estveis e
produtivas.
O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos desse terremoto?
Elaborar um planejamento estratgico comprometendo todas as pessoas

da instituio. Esse trabalho mais complexo e at mais penoso que o
original, porm, extremamente necessrio para a sobrevivncia da insti-
tuio e daqueles que nela trabalham.
25
Gesto da Qualidade
Desenvolver um programa de gesto pela qualidade visando melhoria

constante da produtividade.
Os negcios existem porque algum vislumbrou a possibilidade de seu su-

cesso, ou seja, de realizar um resultado melhor do que o simples Investimento
em uma aplicao financeira. Mas as projees iniciais precisam ser confirmadas
periodicamente e em caso de no serem alcanadas as metas de rentabilidade
previstas, mudanas de rumo devem ser feitas visando manter sua atratividade.
Ao e reao
Nada acontece por acaso. Um efeito sempre relacionado com uma ou mais
causas geradoras.
EFEITO
CAUSA
O CONJUNTO DAS
AQUILO OU
CONSEQUNCIAS DE
AQUELE QUE FAZ
UMA CAUSA OU DA
QUE UMA COISA
COMBINAO DE V-
EXISTA
RIAS CAUSAS
Causa Raiz :
a razo ou o motivo original para uma determinada condio;
o que est efetivamente na origem do problema e no em seus sintomas;
a principal responsvel pela existncia de um problema ou de uma situ-

ao.
A identificao da(s) causa(s) raiz(es) do problema a primeira condio para

a busca e seleo de aes corretivas a serem adotadas.
Quando a causa raiz removida, o problema ou a situao deixam de existir

ou tem seu impacto no resultado minimizado.
26
A causa raiz tambm conhecida como causa bsica, causa dominante, causa
original, causa primria, causa principal, causa fundamental.
Causa consequncia :
uma causa que sofre influncia de uma causa raiz. Geralmente seus efeitos
desaparecem com o desaparecimento da causa raiz.
Atacar uma causa consequncia antes de atacar sua causa raiz geralmente
traz pouco ou nenhum resultado. A causa consequncia tambm conhecida
como causa secundria.
CAUSA RAIZ
CAUSA
CAUSA
EFEITO
Os cinco porqus
Cinco porqus? um mtodo utilizado para auxiliar na busca da causa raiz.
Sua aplicao simples.
Questionar por que o efeito est ocorrendo e sugerir qual a causa.
Questionar novamente por que a causa est ocorrendo e sugerir nova-

mente qual a causa.
A prtica tem demonstrado que repetindo at cinco vezes a pergunta a causa

raiz encontrada.
Exemplo:
27
Gesto da Qualidade
Mtodo dos cinco porqus
Efeito
A fatura mensal do consumo de gua tem registrado um acrscimo de 30% em relao ao ms

do ano anterior.
Causa
1. Por qu?
Foram observados vazamentos em
Por que existe o acrscimo de 30% em
vrios equipamentos hidrulicos no
relao ao ano anterior?
prdio.
Causa
2. Por qu?
No so feitas manutenes peridicas
Por que existem vazamentos?
nos equipamentos.
3. Por qu?
Causa
Por que no so feitas manutenes
No existe um Plano de Manuteno.
peridicas nos equipamentos?
Causa
4. Por qu?
No existe profissional capacitado
Por que no existe um Plano de
para elaborar e executar o Plano de
Manuteno?
Manuteno.
5. Por qu? Causa
Por que no existe profissional Devido ao plano de contingncia fi-

capacitado? nanceira a vaga foi cortada.
Que aes corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
Realizar um recrutamento interno para verificar se existe algum capacitado e dispo-

nvel para realizar a manuteno do prdio.
Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar

a manuteno do prdio
Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manuteno do prdio.
28
Texto complementar
O desperdcio invisvel
(CONTO In: ABREU, 1996)
Se, ao trmino do expediente de trabalho deixarmos a luz acesa, apa-

relhos ou mquinas ligados, com certeza algum identificar esse proce-
dimento inadequado e tal fato seria apontado como mais um exemplo de
desperdcio ocorrido na empresa e o assunto, dependendo de sua gravi-
dade ou variveis culturais, poderia at ser inserido na agenda da prxima
reunio de coordenao gerencial.
Desperdcios como esses encontram-se frequentemente nas empresas

e em qualquer atividade desde a administrao, passando pela produo
e manuteno. Por envolverem recursos de natureza material, essas disfun-
es so de fcil identificao e j existe tecnologia e ferramental para sua
minimizao ou eliminao, havendo at rgos formalmente constitudos
na estrutura das empresas com a misso de combater desperdcios.
As perdas decorrentes do mau uso de recursos poderamos chamar ge-

nericamente de desperdcio visvel ou material, exatamente pela facilidade
de sua identificao. Interessa-nos, entretanto, tratar nesse artigo de outra
espcie de desperdcio que, embora conviva conosco diariamente, no con-
seguimos visualizar com facilidade, seno por meio da ativao da sintonia
fina de nossa percepo.
Referimo-nos quele agrupamento de disfunes oriundas da m utiliza-

o dos recursos humanos e que geram perdas to grandes ou maiores que
as primeiras, mas que devido opacidade da percepo gerencial, no so
entendidas ou percebidas como desperdcio:
incapacidade gerencial;
m utilizao dos recursos;
desperdcio de talentos e talentos em potencial.
As dificuldades de perceber essas disfunes decorrem, primeiro, do ofus-

camento causado pela importncia dada ao desperdcio visvel e, segundo,
29
Gesto da Qualidade
porque esse tipo de desperdcio envolve variveis subjetivas em constante

transformao.
Em razo disso, poderamos chamar esse agrupamento de disfunes de-

correntes da m utilizao dos recursos humanos de desperdcio invisvel,
que ataca as empresas lenta e continuamente, mas de forma imperceptvel.
As evidncias dessas disfunes podem ser observadas sob as mais

variadas manifestaes, das quais destacamos algumas em que os
colaboradores:
desenvolvem trabalhos de complexidade superior s suas qualifica-

es pessoais ou funcionais, estando assim despreparados para reali-
zar as tarefas com a qualidade, tempo e segurana requeridas;
realizam tarefas aqum de suas qualificaes, ficando subutilizadas

pela impossibilidade de liberar suas potencialidades;
executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros

robs humanos;
permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma tarefa im-

pedidos de crescerem pessoal e funcionalmente;
ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados

ainda acham que todo o empregado pago para executar, pois para
ele o ato de pensar uma prerrogativa gerencial;
desenvolvem acelerado esprito de competio com seus colegas, im-

pedindo o desenvolvimento do esprito de equipe;
trabalham debaixo de clima de desconfiana, quebrando o moral da

equipe e desarticulando qualquer esforo de colaborao;
ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, por-

que a cultura gerencial prevalente no receptiva participao;
realizam tarefas em condies inadequadas, inseguras e insalubres;
foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que

impedem seu crescimento profissional e pessoal;
30
efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem definidos, fican-

do privados do prazer de ver o trabalho concludo e uma viso de todo
o processo;
trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvi-

mento.
Como essas e outras disfunes delas decorrentes ativam ou potenciali-

zam a desmotivao, pode-se imaginar como elevado o prejuzo causado
s empresas pela m utilizao dos recursos humanos.
Esse panorama nos mostra a necessidade de buscarmos encontrar um

remdio que possa atenuar ou acabar com o desperdcio invisvel. A expe-
rincia tem mostrado que no basta delegar essa misso ao gerente, como
preconizava a escola comportamentalista, liderada por Maslow, Heysberg,
McGregor, Likert e outros, cujo sucesso foi parcial porque a sua operacionali-
zao recaa sobre os gerentes e supervisores.
Como efeito, deixava-se nas costas desses um pesado fardo de aes,

comportamentos, atitudes e papis, todos voltados ao desencadeamento
do processo motivacional, ficando os executores do trabalho como meros
espectadores, aguardando passiva e parcialmente a iniciativa de seus supe-
riores, para s ento entrarem em ao.
Uma das constataes observadas atualmente e praticadas eficazmente

a de que a liberao da motivao conseguida atravs da abertura de
espao para contribuies dos empregados. Isso, na prtica, obtido me-
diante a adoo de processos participativos, extrados do princpio de que a
pessoa mais credenciada a contribuir para a melhoria de sua tarefa o pr-
prio executante dela.
A filosofia da gesto participativa parte do raciocnio de que na empresa

h espao tanto para o colaborador como para seu gerente, pois este, pelo
prprio papel esperado pela empresa, tem que se preocupar com o ataca-
do, isto , deve voltar sua ateno para os aspectos macro, enquanto o exe-
cutante ir se ocupar do varejo, pois ele quem melhor conhece a tarefa.
Nessa concepo participativa, ambos gerente e colaborador

saem ganhando, porque todos crescem, sob o aspecto pessoal, grupal e
profissional.
31
Gesto da Qualidade
Os programas participativos tm revelado muitos valores humanos es-

condidos, mas que, se aproveitados adequadamente, podero trazer muitos
resultados palpveis de melhoria, dos quais destacamos:
eliminao da sndrome da desconfiana;
crescimento pessoal e profissional;
solidariedade funcional, estimulao ao trabalho em equipe e incenti-

vo colaborao;
melhoria da qualidade e produtividade;
liberao de potencialidades;
deciso compartilhada;
aproximao gerente-colaborador;
atenuao da competio entre colaboradores;
melhoria no atendimento aos Clientes e aos fornecedores.
Para que os resultados realmente apaream necessrio concentrar es-

foros empresariais no nico recurso vivo, flexvel e criativo: o ser humano!
Atividades
1. Preencher a tabela com exemplos significativos de desperdcios.
Alguns desperdcios
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
significativos
Utilizar recursos em quantidade

e qualidade acima dos padres
realmente necessrios.
Descartar recursos que ainda
podem ser utilizados.
No aproveitar todas as facili-

dades de um recurso.
Desempenhar tarefas inteis.
32
Alguns desperdcios
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
significativos
Consumo de produtos ou servi-

os que no tenham uma utili-
dade definida.
No praticar medidas preventi-

vas e de proteo diminuindo a
vida til dos produtos.
2. Selecionar um dos desperdcios na empresa levantados na atividade anterior

e aplicar o mtodo dos cinco porqus.
MTODO DOS CINCO PORQUS
EFEITO
1. POR QU? CAUSA
2. POR QU? CAUSA
3. POR QU? CAUSA
4. POR QU? CAUSA
5. POR QU? CAUSA
QUE AES CORRETIVAS PODERIAM SER TOMADAS PARA ERRADICAR OU MINIMIZAR

OS EFEITOS DA CAUSA RAIZ?
33
Gesto da Qualidade
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento, recomendo a leitura dos textos Motivao para
a mudana e A importncia da escola particular enquanto organizao de pe-
queno e mdio porte. Ambos os textos encontram-se no livro Gesto da Escola,
de autoria de Alexandre Costa Berbel, Editora Alabama, 2003.
34
35
Gabarito

1.
Alguns desperdcios Um exemplo Um exemplo na em-
significativos pessoal presa
Utilizar recursos em quantidade Encher o tanque do Ter mais do que um

e qualidade acima dos padres carro a cada 20km grampeador em sua
realmente necessrios. de uso. mesa de trabalho.
Usar o sabonete at Jogar no lixo envelopes

Descartar recursos que ainda
a metade e depois do malote de circulao
podem ser utilizados.
descart-lo. interna.
Imprimir um livro de 100
Comprar o televisor
pginas na impressora
mais caro que existe
No aproveitar todas as laser que imprime
s para assistir 15
facilidades de um recurso. frente e verso utilizando
minutos por dia de
somente a frente dos
noticirio.
papis.
Lavar a loua duas Enviar e-mails com

Desempenhar tarefas inteis. vezes para garantir a piadas e correntes para
limpeza. os colegas de trabalho.
Comprar por
impulso uma Comprar ou solicitar
Consumo de produtos ou
ferramenta equipamentos sem
servios que no tenham uma
multifuno que analisar a necessidade
utilidade definida.
voc nunca utilizou real.
ou ir utilizar.
No praticar medidas
Utilizar o carro por Deixar as lmpadas
preventivas e de proteo
50 000km sem acesas 24h por dia,
diminuindo a vida til dos
trocar o leo. mesmo sem expediente.
produtos.
Gesto da Qualidade
2.
Mtodo dos cinco porqus
Efeito: lmpadas acesas 24h por dia
1. Por qu? Causa:

Por que as lmpadas ficaram acesas Porque ningum as desligou.
fora do horrio do expediente?
2. Por qu? Causa:

Por que ningum as desligou? Porque ningum foi avisado.
3. Por qu? Causa:

Por que ningum foi avisado? Porque no h nenhum procedimento
para isso.
4. Por qu? Causa:

Por que no h nenhum procedimento Porque no h procedimentos escritos e
para isso? documentados na empresa.
Causa:
5. Por qu?
Porque no houve treinamento para a
Por que no h procedimentos escritos e
documentao de procedimentos na
documentados na empresa?
empresa.
Que aes corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
R: escrever um procedimento para o vigilante apagar as luzes ao final do expediente
da empresa, trein-lo e verificar se o treinamento foi eficaz.

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2.

B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gesto da Qualidade. /

1. Gesto da Qualidade. 2. Qualidade total na educao. 3. Quali-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Ps-graduao

Especialista em Administrao em Telecomunicaes pela Fundao

Ferramentas da qualidade II................................................187

Ferramentas da qualidade III...............................................215

Ferramentas da qualidade IV..............................................247

Colocando em marcha a gesto da qualidade.............441

Modelo de gesto para a excelncia................................469

Qualidade no uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

A proposta deste livro oferecer ao leitor um conjunto de princpios, fer-

Ao longo dos captulos, muitas ferramentas e aplicaes do mtodo da qua-

Bem-vindos viagem sem fim da qualidade!

Para entender melhor essa questo vamos fazer um paralelo com um

Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com

 O que fazer para garantir a posse?

 Como conservar o que possuo?

 Como transformar esse recurso em algo til para outros?

 A utilidade para os outros reconhecida? Eles esto dispostos a pagar por

Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imveis, mquinas, habilidades,

Questionamentos em relao ao capital:

 Qual o valor do recurso em equivalente monetrio?

 O valor reconhecido pelo mercado? Se colocado venda haver interes-

 A venda do recurso em equivalente monetrio restabelece o valor investi-

 Qual a tendncia de resultado ao longo do tempo?

Ao iniciar um negcio, o investidor tem dinheiro em espcie, bens imveis,

Exceto o dinheiro em espcie, os demais bens tm um valor estimado que

possvel que o mercado reconhea um valor para o bem inferior ao estima-

O investidor tambm precisa fazer uma anlise sobre a tendncia do resulta-

 O capital est depositado em uma instituio financeira?

 Imveis tm registros de propriedade?

 Veculos tm registros de propriedade?

 As ideias ou procedimentos tm suas patentes registradas?

O capital (dinheiro) depositado em uma instituio financeira est sujeito a

As propriedades imveis, veculos, mquinas esto sujeitas a roubos e

As ideias e procedimentos esto sujeitos a cpias e exigem registros de

As propriedades necessitam de custos de conservao e substituio de

As ideias e procedimentos exigem atualizaes para continuarem sendo teis.

 estudos de viabilidade tcnica, financeira, jurdica e mercadolgica;

 projeto do produto ou servio;

 aquisio de mquinas, equipamentos, software;

 captao e capacitao de pessoas;

 implantao da estrutura de apoio.

O investidor decide-se por vender um produto ou um servio se o Cliente es-

Paralelamente abertura do mercado, os Clientes pas-

Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de

A busca permanente de melhores resultados

O desejo de todas as instituies melhorar o resultado e, para isso, ne-

 Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preo unitrio

 Aumentar a produtividade produzir a mesma quantidade de produtos

O desperdcio desde o projeto

De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que no

Desperdcio 1: o Cliente exagera em suas especificaes e solicita caractersti-

Desperdcio 2: a partir das necessidades e especificaes dos Clientes, o for-

Desperdcio 3: processos com capacidade superior necessria ou que foram

Desperdcio 4: a escolha dos insumos corretamente parte significativa do

Desperdcio 5: o produto produzido ou servio entregue excede as especifica-

O que fazer para garantir a posse?

Como conservar o que possuo?

Como transformar esse recurso em algo til para outros?

A utilidade para os outros reconhecida? Eles esto dispostos a pagar por

Qual o valor do recurso em equivalente monetrio?

O valor reconhecido pelo mercado? Se colocado venda haver interes-

A venda do recurso em equivalente monetrio restabelece o valor investi-

Qual a tendncia de resultado ao longo do tempo?

O capital est depositado em uma instituio financeira?

Imveis tm registros de propriedade?

Veculos tm registros de propriedade?

As ideias ou procedimentos tm suas patentes registradas?

estudos de viabilidade tcnica, financeira, jurdica e mercadolgica;

projeto do produto ou servio;

aquisio de mquinas, equipamentos, software;

captao e capacitao de pessoas;

implantao da estrutura de apoio.

Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preo unitrio

Aumentar a produtividade produzir a mesma quantidade de produtos

Agentes de transformao (empregados e prestadores de servios tercei-

Investimentos em melhorias no processo Os equipamentos precisam ser

Fornecedores de insumos O desempenho produtivo depende da qualida-

Comunidade A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se

outras despesas de rotina.

manter a quantidade e qualidade dos produtos ou servios durante o pe-

garantir que ao final da expanso a qualidade dos produtos ou servios

Elaborar um planejamento estratgico comprometendo todas as pessoas

Desenvolver um programa de gesto pela qualidade visando melhoria

a razo ou o motivo original para uma determinada condio;

o que est efetivamente na origem do problema e no em seus sintomas;

a principal responsvel pela existncia de um problema ou de uma situ-

Questionar por que o efeito est ocorrendo e sugerir qual a causa.

Questionar novamente por que a causa est ocorrendo e sugerir nova-

Realizar um recrutamento interno para verificar se existe algum capacitado e dispo-

Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar

Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manuteno do prdio.

m utilizao dos recursos;

desperdcio de talentos e talentos em potencial.

desenvolvem trabalhos de complexidade superior s suas qualifica-

realizam tarefas aqum de suas qualificaes, ficando subutilizadas

executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros

permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma tarefa im-

ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados

desenvolvem acelerado esprito de competio com seus colegas, im-

trabalham debaixo de clima de desconfiana, quebrando o moral da

ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, por-

realizam tarefas em condies inadequadas, inseguras e insalubres;

foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que

efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem definidos, fican-

trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvi-