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Leccin 1 ndice

10
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Introduccin y Objetivos

Oir Lecc.
Toda actividad humana organizada desde la alfarera hasta poner a
un hombre en la luna- procede de dos requerimientos fundamentales
y opuestos: la divisin del trabajo en tareas diversas, y la
coordinacin de estas tareas para realizar la actividad realizada. La
estructura de la organizacin puede ser definida simplemente como la
manera en la que el trabajo se divide en distintas tareas y se logra la
coordinacin entre ellas. Mintzberg, 1983.

1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

La divisin realizada por la escuela clsica de la administracin
distingue seis funciones bsicas en la empresa: tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas. Segn Fayol
ninguna de las cinco primeras funciones mencionadas tiene la tarea
de formular el programa de accin general de la empresa, constituir
su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones.
Las funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, y de
contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues stas constituyen
otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin (Fayol, en Chiavenato, 1999, pg. 91)
El punto de vista de Fayol ha sido completado, y actualmente se
denominan reas de administracin a las funciones bsicas
enumeradas por l. As, las funciones administrativas se conocen con
el nombre de administracin general; las tcnicas reciben el nombre
de rea de produccin, manufactura u operaciones; mediante rea de
ventas o marketing se denomina a las funciones comerciales; y,
finalmente, las antiguas funciones contables han pasado a llamarse
rea financiera. Hay que aadir a las anteriores un nuevo rea, la de
recursos humanos.
Por otra parte, actualmente el concepto de administracin se
considera un proceso, esto es, el ejercicio de una serie de actividades
interrelacionadas cclicamente en un esquema lgico en el que unas
actividades preceden a otras. Dicho proceso puede representarse
mediante la figura 1, que ilustra el enfoque de sistemas de la
administracin. Dicha figura sirve para centrar el tema de nuestra
atencin en relacin a los restantes del curso, pues ubica la funcin
de organizacin dentro del proceso general de administracin.
 En el tema nos vamos a preocupar por conocer cmo se disea la
estructura de una organizacin. Primero aclararemos las diferentes
acepciones del vocablo organizacin, hasta llegar al estudio de la
funcin de organizacin como un proceso para construir la estructura
organizativa. Para ello han de conocerse los principios del diseo
organizativo y, a continuacin ser posible profundizar en el diseo
de la estructura. Finalmente, el estudio de las principales
configuraciones de estructura organizativa se mostrar como la
aplicacin prctica del diseo organizativo.

2.- CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Es habitual cuando se inicia el estudio de cualquier termino, definir su
aspecto semntico, es decir, llevar a cabo una delimitacin y
definicin del objeto que se desea explicar. Estimamos que es an
ms importante si se tiene en cuenta que el concepto es susceptible
de diversas interpretaciones que pueden dar lugar a equvocos.
Este es el caso del termino organizacin, que puede emplearse con
diversas acepciones. El Diccionario de la Real Academia Espaola
(RAE) incluye dos significados para el trmino vlidos al hablar de la
empresa en general: accin y efecto de organizar u organizarse y
conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para
alcanzar un fin determinado.
As para el propsito de esta explicacin tambin recogemos las
siguientes acepciones del RAE para la palabra organizar: establecer
o reformar algo para lograr un fin, coordinando los medios y las
personas adecuados, disponer y preparar un conjunto de personas,
con los medios adecuados, para lograr un fin determinado y
preparar alguna cosa disponiendo todo lo necesario.
Por tanto, de las definiciones anteriores, se puede observar como
tanto el trmino organizar como el vocablo organizacin, incluyen los
siguientes aspectos:
La conducta de todos los participantes
El sistema total de relaciones (incluyendo las sociales y
culturales)

Desde una perspectiva acadmica, podemos delimitar los diversos

significados del trmino organizacin tal y como lo hacen Bueno, Cruz
y Durn (1991, pgs. 166-167) y Aguirre Sdaba (1992, pgs. 465-
466), que basndose en la obra de Lussato (1976, pg. 20) lo
abordan desde tres niveles de abstraccin del comportamiento
humano con relacin a otros tantos niveles del lenguaje:
1. Nivel de la experiencia inmediata, al que corresponde el sentido
material del vocablo (lenguaje objeto), y que consiste en
describir la realidad tal y como se presenta. Desde esta
perspectiva, la organizacin es el conjunto de elementos
ordenados para la consecucin de un fin comn, o sea, consiste
en la visin de la empresa como organizacin.
2. Nivel de la reflexin terica y de la generalizacin a partir de la
experiencia. Este nivel est relacionado con las diferentes
propuestas realizadas por los tericos y que han ido conformando
lo que se conoce como Teoras de la Organizacin. Se trata, por
tanto, de determinar leyes y principios que conforman una
situacin del saber en un momento histrico.
3. Nivel de la puesta en prctica de la reflexin terica, que
corresponde al sentido inmaterial del vocablo organizacin, que
est directamente relacionado con la accin y efecto de
organizar o conjunto de acciones que se desarrollan en el seno de
la organizacin (material) para ordenar sus elementos
estableciendo las relaciones, dependencias e interacciones
adecuadas a las finalidades propuestas (Aguirre Sdaba, 1992,
pg. 465).
Por otra parte, Chiavenato (1999, pgs. 94 y 235) basndose en la
diferencia entre los trminos administracin y organizacin realizada
por Fayol, distingue dos acepciones para la palabra
organizacin: organizacin como entidad social, orientada a alanzar
objetivos especficos y estructurada deliberadamente; y la
organizacin como funcin administrativa y como parte del proceso
administrativo.
En la organizacin como entidad social las personas interactan entre
si con el fin de alcanzar objetivos concretos. Es un concepto amplio
que abarca a cualquier actividad humana realizada con el propsito
de alcanzar determinados objetivos, y por tanto, las empresas
podran contemplarse desde este punto de vista.
En cuanto a la segunda de las acepciones dada por Chiavenato, la
palabra organizacin se identifica con el acto en si de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de
ellos, estableciendo sus relaciones y fijando sus competencias, de ah
que se hable de la organizacin como funcin administrativa y parte
del proceso administrativo.
Conocidas las diversas acepciones del trmino organizacin
utilizaremos en el desarrollo del tema la acepcin del vocablo en el
sentido inmaterial del mismo: la funcin administrativa de
organizacin. Por tanto, profundizaremos en el tercer nivel de
reflexin del que habla Lussato, dejando a un lado tanto el sentido
material del vocablo como el de las Teoras de la Organizacin.
La funcin de organizacin puede definirse como:
El diseo y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado
en la determinacin de los roles que debe cumplir cada persona
integrante de la empresa as como de las relaciones que se
establecen entre ellas (Rodrigo Illera, 1994, pg. 156).
Proceso por el que los mandos de la empresa una vez formulados
los planes- combinan los recursos materiales y humanos para
establecer una estructura formal de tareas y autoridad (De Miguel
Fernndez, 1993, pg. 425).
La funcin de organizacin constituye la segunda fase del proceso de
direccin. As como la funcin de planificacin genera un objetivo al
que ha de dirigirse la empresa, la funcin de organizacin hace
posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y
colectiva entre todos los elementos del sistema (Prez Gorostegui,
1997, pg. 29) y por organizar entiende dividir el trabajo entre las
personas y los grupos y coordinar sus actividades (Prez Gorostegui,
1997, pg. 30).
La funcin administrativa de organizacin es la parte de la
administracin que comprende el establecimiento de una estructura
intencional de roles para las personas de una empresa, en el sentido
de asegurar que se asignan todas las tareas para lograr los objetivos
y que se eligen las personas adecuadas para realizarlas (Aguirre
Sdaba, 1992, pg. 488).
Por ltimo, hemos de resaltar que hasta el momento se ha estado
considerando dentro del concepto de organizacin a la estructura
formal, como conjunto de rganos y tareas, si bien es conocido que
tambin la organizacin representa un sistema social, un conjunto de
roles sociales u organizacin informal. Por ello es habitual en la
literatura de organizacin la distincin entre organizacin formal e
informal, siendo conveniente delimitar el contenido de estos
conceptos.
1.- ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

La teora clsica de la organizacin puso especial nfasis en la

estructura de la misma, es decir, en la organizacin formal. Estos
autores consideraron como aspectos de la organizacin formal la
divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la
organizacin, etc., temas que se tratarn con posterioridad. Estos
asuntos fueron estudiados por los autores de la teora clsica en
trminos normativos y prescriptivos, orientndolos a conseguir la
mxima eficiencia posible.
Desde la perspectiva de los autores clsicos la organizacin formal es
algo rgido. Segn Taylor debe basarse en la divisin del trabajo, y
por tanto en la especializacin de los obreros. Defenda una
organizacin superespecializada. Frente a la postura de Taylor est la
de Fayol y sus seguidores, que defendan que la organizacin deba
ser lineal y centralizada, por lo que deba mantener su integridad
global, su totalidad. Todos piensan que toda organizacin se
estructura para alcanzar sus objetivos, tratando de hacerlo con el
mnimo esfuerzo y maximizando el rendimiento.
En cambio, frente a lo que estos autores pensaban, hoy se concibe a
la organizacin no como un fin, sino como el medio que permite a la
empresa alcanzar determinados objetivos. Esto quiere decir que se ha
pasado de una postura rgida y esttica a una situacional que tiene en
cuenta el entorno de la organizacin, los objetivos de la misma, las
caractersticas de sus empleados, etc. Ello implica que cada empresa
tenga una organizacin diferente, especfica.
Desde esa perspectiva lo ven Koontz y Weihrich (1994, pg. 245),
quienes afirman que describir una organizacin como formal no
significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente
limitante en ella, y continan diciendo la organizacin formal debe
ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a
la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer
las preferencias y capacidades individuales.
Por su parte, Chiavenato (1999, pg. 252) considera que la funcin
de organizacin consiste en la determinacin de los estndares de
interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos.

Una vez descrita la organizacin formal, y en la cual seguiremos

profundizando a lo largo del tema, pasemos a ver en qu consiste la
organizacin informal. sta parece cuando en una empresa existe un
grupo (o varios grupos) de empleados que coinciden en actividades
comunes o en los mismos lugares y que tienen una relacin fuera del
trabajo. Es lgico que cualquiera de los implicados acuda a los
dems, dentro del trabajo, cuando deban resolver una cuestin en la
que pueden ayudarse, a pesar de no tener relacin jerrquica o
departamental, o simplemente para comentar asuntos relacionados
con la empresa. Estamos ante un grupo informal.
Aparte de estas razones, que se podran denominar como intereses
comunes de un grupo de personas, existen otros factores que ayudan
a la presencia de grupos informales. Estos son: la interaccin
provocada por la propia organizacin, la fluctuacin del personal
dentro de la empresa y los periodos de descanso en el trabajo.
Histricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de
una organizacin informal surgen como consecuencia del experimento
de Hawthorne, coordinado por Mayo e iniciado en 1927 en la fbrica
de la Western Electric Company de Chicago. En l se verific que los
trabajadores se vean afectados por causas psicolgicas. Es entonces
cuando se comienza a pensar que el comportamiento de las personas
en sus trabajos no poda comprenderse bien si no se consideraba la
organizacin informal de los grupos (en el caso del experimento, de
los grupos sometidos a l), y las relaciones existentes entre dichos
grupos informales y toda la empresa.
Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es
que dentro de ellas surgen relaciones que no figuran en los
organigramas: amistades y/o enemistades, favoritismos, grupos
homogneos y antagnicos, etc. Los patrones de relaciones de estos
individuos difieren en el tipo, contenidos y duracin. Todo ello pone
de manifiesto que la organizacin social de una empresa no tiene
porqu identificarse con su organigrama.
 Chiavenato (1999, pg. 165) define a la organizacin informal como
el conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos
elementos humanos de una organizacin. Segn el mismo autor la
organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
Relaciones de cohesin y antagonismo, que surgen como
consecuencia de la simpata o antipata existente entre ciertas
personas.
Estatus independiente a su posicin en el organigrama.
Colaboracin espontnea entre los miembros de los grupos de la
organizacin informal. Esta energa debe ser canalizada a favor de
la empresa.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal cuando la
direccin no propicia unas buenas relaciones con el personal.
Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los
empleados y que pueden reflejar los intereses del grupo.
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que
quiere decir que stos pueden cambiar sus integrantes cuando
alguno de ellos cambia de nivel funcional o cuando llegan nuevos
compaeros.
La organizacin informal trasciende a la organizacin formal ya
que escapa de los lmites del organigrama e incluso del lugar y
hora de trabajo.
Estndares de desempeo en los grupos informales que no
siempre se corresponden con los establecidos desde la
administracin.

Concluimos afirmando, con Prez Gorostegui (1997, pg. 38), que la

organizacin informal no puede ser planificada ni estructurada, por
lo tanto lo nico que se puede hacer es conocerla tan bien como se
pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de
la organizacin.
3.- PROCESO ORGANIZATIVO

Hasta el momento se ha delimitado el concepto de organizacin,

precisndose que la funcin de organizacin consiste en un proceso.
En este apartado se estudiarn el proceso organizativo y los
principios en que ste se basa. Al comienzo del tema se ha sealado
que la funcin de organizacin forma parte de un proceso ms
amplio, que de forma resumida puede representarse mediante la
siguiente figura 3.
Por tanto, la funcin de organizacin est condicionada por los
planteamientos realizados en la etapa anterior del proceso, as como
por la retroalimentacin proveniente de cualquiera de las funciones
que le siguen (recursos humanos, direccin y control).
Asimismo el proceso organizativo est influenciado por los factores
del entorno, variables externas o contingenciales y por las variables
de diseo, que son las variables internas de este proceso. Todos
estos factores quedan representados en la figura 4, que muestra el
diseo de la estructura organizativa:

A su vez las variables de diseo permiten que la funcin de

organizacin pueda plantearse como un proceso donde tras la fase de
planificacin (que definira los objetivos de la empresa y las polticas
y planes de apoyo a stos), seguiran las de la figura 5.

Una vez elegidos los valores de las variables de diseo ms

apropiados para una organizacin, se podr plasmar la estructura
ms conveniente para sta en base a sus circunstancias particulares
y las de su entorno. Pero antes debemos estudiar en qu consisten
las variables de diseo (o principios relacionados con el diseo), las
cuales estn determinadas por algunos de los denominados principios
generales de administracin.
Con respecto a los principios generales de la administracin, las
diferentes escuelas han planteado aquellos que consideran mejor sin
llegarse a un consenso, incluso dentro de las propias escuelas, acerca
de ellos. En el caso que nos ocupa no har falta conocer todos estos
principios, pues para el diseo organizativo convendremos limitar la
expresin principios de organizacin a aquellas reglas o criterios
aplicables al aspecto estructural y esttico de la empresa como
organizacin y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas
(Bueno, Cruz y Roche, 1991, pg. 177).
A pesar de ello, recogemos de forma resumida en el cuadro 1 los
principios generales de la organizacin planteados por las diferentes
escuelas, si bien solamente definiremos con posterioridad los que
vayamos a aplicar al diseo de la estructura formal.
Tanto las escuelas anteriores, como las que no figuran en el cuadro 1
por no haber enunciado unos principios generales de la
administracin, plantean los resultados de los procesos organizativos
mediante diferentes estructuras orgnicas u organigramas. Y esa es
la lnea que se va persiguiendo, conocer los diferentes modelos de
estructura organizativa.
Previamente nos detendremos a ampliar algunos de los principios
generales. Dado que no existe unanimidad en cuanto a cuales son los
principios, creemos conveniente agruparlos en base a alguna
caracterstica comn. Seguiremos para ello a Bueno (1993), quien los
agrupa en tres categoras segn a la finalidad del principio.
Obtenemos de esta forma: principios relacionados con el diseo
vertical, principios que se emplean en el diseo horizontal y principios
empleados para disear el equilibrio interno. A su vez, cada grupo los
desglosa en principios bsicos y derivados, como se observa en el
cuadro 2 y la figura 6.

3.1 PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEO VERTICAL

Los principios relacionados con el diseo vertical sirven para disear
la estructura vertical de la organizacin, o sea, desarrollan la lnea
jerrquica de la organizacin estableciendo los diferentes niveles
jerrquicos.
 3.1.2 Autoridad
Taylor es partidario de la supervisin funcional, o sea, que existan
supervisores especializados en determinada rea y con autoridad
funcional o, lo que es lo mismo, de su especialidad, sobre los
empleados que supervise. Implica, por tanto, una autoridad relativa,
dividida y distribuida por zonas. Esta supervisin funcional defendida
por Taylor para el rea productiva se transmiti rpidamente a las
restantes reas de la empresa.
Para los autores clsicos, la autoridad es el poder formal detentado
por una institucin o por una persona en un cargo, poder que le da
potestad para dar rdenes y exigir obediencia (Fayol, en
Chiavenato, 1999, pg. 212). Es, por tanto, un poder formal y
legitimado, una facultad concedida por la organizacin a quienes
ocupan una determinada posicin frente a otros empleados.
La autoridad se caracteriza por (Daft, 1992, pgs. 387-388):
La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las
personas.
La autoridad es aceptada por los subordinados.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

3.1.3 Jerarqua
La jerarqua o cadena escalar quiere decir que la lnea de autoridad y
la responsabilidad van siempre desde el escaln ms alto al ms
bajo, de manera que fluya en lnea directa y de manera vertical desde
arriba hacia abajo. Por tanto, indirectamente implica la existencia de
diferentes escalones o niveles ordenados donde se aplica el principio
de autoridad, o sea, gracias a este principio se crea la estructura
jerrquica de la organizacin. De esta manera, se consigue la
responsabilidad y el control del flujo de trabajo, dndosele prioridad a
las relaciones superior-subordinado. Este principio est relacionado
con el de unidad de mando.
La jerarqua de la organizacin formal representa la autoridad y la
responsabilidad emanadas del principio anterior. Ambas se
encuentran repartidas entre los diferentes niveles de la estructura, de
manera que cuanto ms arriba se est en la pirmide organizacional
se tendr mayor autoridad. Grficamente puede representarse
mediante una pirmide invertida (figura 7).
3.1.4 Unidad de direccin
Consiste en la designacin de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades encaminadas hacia el mismo objetivo. Esto quiere decir
que en una empresa debe existir una nica direccin que sea la que
fije los objetivos a seguir.

3.1.5 Unidad de mando

El concepto de unidad de mando, enunciado por primera vez por
Fayol, establece que ninguna persona debe quedar bajo el mando
directo de ms de un superior argumentndose que, en determinados
casos, dos o ms superiores no se pondrn de acuerdo en las
instrucciones que deberan dar a un subordinado.
Este principio implica que aunque una persona tenga relaciones
jerrquicas y funcionales con varios directivos, siempre deber
predominar la lnea jerrquica para el control de sus tareas, siendo
responsable solamente ante una persona. Tambin es conocido como
principio de la autoridad nica.

3.1.6 ngulo de autoridad

Tambin se le conoce como principio de la capacidad de control del
ejecutivo, amplitud administrativa, amplitud de control, tramo de
control, campo de control o principio de la asignacin de
responsabilidad.
Este principio viene a establecer que dada la capacidad de
supervisin y control de las personas, cada superior solamente debe
tener cierto nmero de subordinados para que se les pueda ordenar y
controlar con la mxima eficiencia y eficacia posibles. Mediante el
ngulo de autoridad se expresa el nmero de personas que debern
depender de un jefe o puesto de autoridad.
 La necesidad de coordinar las actividades por parte del superior figura
de forma implcita en el concepto de tramo de control y, por tanto, se
insiste en las relaciones superior-subordinado que permiten la
integracin sistemtica de las actividades (Kast y Rosenzweig, 1994,
pg. 250).
El tamao del campo de control est en relacin inversa con el
nmero de niveles de la organizacin, y al ampliarse el campo la
estructura presentar un aspecto ms plano. Algunas ventajas de las
estructuras planas son (de Miguel Fernndez, 1993, pgs. 445-446):
Facilitar las comunicaciones, pues se eliminan los obstculos que
representan los niveles.
Aumentar la motivacin y la moral de los subordinados (hay
estudios tanto a favor como en contra).
Se reducen los gastos de personal, pues disminuye el nmero de
mandos.

No se ha podido confirmar ninguna cifra como ptima para el tramo

de control, existiendo gran controversia al tratar de establecer este
nmero ptimo de supervisados. De hecho se puede afirmar que no
se ha llegado a resultados concluyentes.
La teora tradicional est a favor de establecer un tramo de control
estrecho (4 a 6) que permita al superior integrar adecuadamente
todas las actividades de los subordinados, y no reconoce la
posibilidad de otros mecanismos de control. Frente a esta postura,
existen quienes incluyendo mecanismos alternativo de control (p.e. el
autocontrol), se decantan por un tramo de control ms amplio, si
bien podran aumentar los costes por prdida de control.
Una consecuencia de adoptar una amplitud media estrecha y un
mayor nmero de niveles jerrquicos es que se produce una
estructura organizacional alta con numerosos niveles; frente a ella,
una estructura plana o achatada y dispersa horizontalmente significa
que se ha adoptado una amplitud media grande y con pocos niveles.
Algunos inconvenientes de establecer un mbito de control reducido
son:
La ltima lnea jerrquica sera demasiado extensa, dificultando
ms la comunicacin entre los niveles altos y bajos de la
organizacin.
El elevado nmero de supervisores incrementara los costes de
supervisin.
Al existir una supervisin muy estrecha podra ocurrir que el jefe
se implicase mucho en el trabajo del subordinado y, en segundo
lugar, que la carencia de autonoma afectara a la motivacin de
ste ltimo.
 Normalmente, cuanto ms grande es una organizacin, ms niveles
tiene su estructura jerrquica, y estos niveles plasman la
especializacin de la direccin que se manifiesta mediante la
distribucin de autoridad y responsabilidad en cada nivel del
organigrama. La estructura formal de la organizacin representa los
diferentes niveles jerrquicos existentes, formando una pirmide tal y
como muestra la figura 8.

3.1.7 Delegacin
Mediante la delegacin se transfiere la autoridad y, en algunos casos,
la responsabilidad hacia posiciones inferiores de la jerarqua. Es obvio
que un superior no podr delegar la autoridad que no tenga.
Mediante la delegacin hacia niveles inferiores de la jerarqua se ha
conseguido en algunas organizaciones mayor flexibilidad, satisfacer
las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente (Chiavenato,
1999, pg. 214). La delegacin en la prctica puede ser formal o
informal, mediante un procedimiento escrito o de manera oral, y
adems puede ser temporal o definitiva.

Las tcnicas de delegacin de autoridad son (Horton, 1992, pgs. 58-

61):
Delegar la tarea completa, lo que permite al superior controlar
mejor los resultados al entregar toda la tarea y su responsabilidad
al subordinado, que adems podr tener mayor iniciativa por
cuanto es el nico responsable.
Delegar en la persona adecuada, lo que supone tener la capacidad
de identificar adecuadamente a los subordinados en los que
delegar.
 Delegar responsabilidad y autoridad. Una delegacin completa no
consiste simplemente en la asignacin de una o ms tareas, si no
que ha de permitrsele que sea el responsable de su ejecucin y
que tenga la suficiente autoridad para llevarla a cabo como mejor
estime.
Proporcionar informacin adecuada para que la persona en que se
delegue comprenda la tarea y los resultados esperados, los
recursos con que cuenta y ante quien tiene que responder y
cuando.
Mantener retroalimentacin, de manera que el subordinado
conozca cmo est realizando la tarea por la persona que ha
delegado en l.
Evaluar y recompensar el desempeo al final del trabajo por sus
resultados.

3.1.8 Descentralizacin
Fayol estudia la llamada organizacin lineal basada, entre otros
principios, en el de centralizacin que significa que la autoridad
mxima de una organizacin debe concentrarse en su cpula
directiva. Si todo el poder se concentra en un solo punto se denomina
estructura centralizada. El concepto de centralizacin de Fayol
conlleva que en la organizacin lineal la autoridad sea una autoridad
lineal, tambin llamada supervisin lineal, que se basa en la unidad
de mando y, por tanto, es contraria a la supervisin funcional de
Taylor.
Frente a la centralizacin, se puede distribuir la autoridad o el poder
para tomar decisiones de una manera formal y permanente entre los
diferentes miembros, niveles y funciones de la estructura
organizativa, lo que se conoce como descentralizacin. Por tanto,
sta consiste en la difusin del poder en la toma de decisiones. Si el
poder se reparte entre varios individuos de la organizacin estaremos
ante una estructura relativamente descentralizada.
Hay que distinguir entre diversos tipos de descentralizacin
(Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pgs. 380-381):
Descentralizacin vertical: el poder se delega hacia abajo hasta los
gerentes de lnea.
Descentralizacin horizontal: cuando el grado de poder se dispersa
de la lnea hacia los laterales (operadores, analistas, etc.).
Descentralizacin selectiva: se dispersa el poder de tomar
determinadas decisiones a diferentes lugares de la organizacin.
 A partir de las distinciones anteriores, Mintzberg describe seis formas
de descentralizacin:
Cuando todo el poder permanece en el pice estratgico (o nivel
superior de direccin) existen centralizacin vertical y horizontal.
Si el pice estratgico comparte parte de su poder con la
tecnoestructura, que ser quien estandarice el trabajo para los
dems, habr una descentralizacin horizontal limitada (selectiva).
Cuando en unidades basadas en el mercado se les delega
autoridad a los gerentes para controlar las decisiones de su lnea,
estaremos ante una descentralizacin vertical limitada (paralela).
Si la mayor parte del poder est en manos del ncleo operativo,
existir descentralizacin vertical y horizontal.
Se considera que existe descentralizacin vertical y horizontal
selectiva, cuando el poder se dispersa por la organizacin entre
administradores, especialistas y operarios de diferentes niveles.
Finalmente, Mintzberg considera la posibilidad de descentralizacin
pura cuando el poder sea compartido ms o menos
equitativamente por todos los miembros de la organizacin.

Para finalizar los principios de diseo vertical, se recoge en el cuadro

3 la distincin que De Miguel realiza entre descentralizacin y
delegacin.
Principios Relacionados con el
Diseo Horizontal

Oir Lecc.
3.2 PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEO
HORIZONTAL
Estos principios son adems del principio de la divisin del trabajo y
de la especializacin, todos los que derivan de ellos, constituyendo
las pautas fundamentales seguidas por la organizacin como
respuesta a la menor o mayor divisin del trabajo y a la
especializacin funcional y de las tareas realizadas en la organizacin.

3.2.1 Divisin del trabajo

La teora administrativa tradicional divide el trabajo en tareas
especializadas y las organiza en distintos departamentos. Por tanto,
la divisin del trabajo consiste en el reparto o divisin de las tareas
en que se puede descomponer una actividad o funcin entre quienes
la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que realizan y
mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad.
La divisin del trabajo fue expuesta por Adam Smith (en De Miguel
Fernndez, 1993, pg. 438), quien en su famosa obra Naturaleza y
causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry Into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations)deca acerca de la fabricacin de
alfileres:
Un trabajador no preparado para este oficio... podra fabricar
escasamente un alfiler diario y no veinte. Pero en la forma que se
realiza esta actividad, no slo constituye un oficio especfico, sino que
est dividido en varias operaciones.... Una persona prepara el hilo
metlico, otra lo endereza, una tercera lo corta, una cuarta lo afila,
una quinta lo pule para fijar la cabeza.... Por tanto, diez personas
podran fabricar ms de 48.000 alfileres al da.
Si bien Smith se mostraba partidario de la divisin del trabajo del
operario, fue Fayol quien introdujo la divisin del trabajo como
principio general de administracin, al considerar que la
especializacin de las tareas y de las personas serviran para
aumentar la eficiencia. Con posterioridad, Gulick (en Chiavenato,
1999, pg. 97) afirma que la divisin del trabajo es la base de la
organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin. En
consecuencia, pueden observarse dos frentes: el de la administracin
cientfica que era partidaria de la divisin del trabajo al nivel del
obrero y el de la teora clsica, cuya preocupacin era la divisin de la
organizacin en sus distintos niveles, surgiendo departamentos,
divisiones, secciones, etc.
La teora clsica considera que la divisin del trabajo puede darse
tanto vertical como horizontalmente. De la divisin vertical surgen los
diferentes niveles de la organizacin, con las relaciones jerrquicas
de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La divisin horizontal
aparece como consecuencia de las diferentes actividades realizadas
por la organizacin, surgiendo los departamentos.

La simple adopcin del principio de divisin del trabajo y de los

principios de especializacin, unidad de mando y amplitud de control
permiten, segn los autores clsicos, una organizacin formal de la
empresa que maximiza su eficiencia (ver figura 9). Pero esta visin
es demasiado simplista puesto que no considera los aspectos
psicosociales de los empleados. Por otra parte, el enfoque que
defienden es prescriptivo y normativo puesto que lo basan en definir
los principios generales de la administracin y describir la conducta
de los administradores en tales procesos.

3.2.2 Especializacin
Como se desprende de la cita de Adam Smith del apartado anterior,
ste consideraba que la eficacia en el trabajo se incrementaba
considerablemente cuando los empleados se especializaban. La idea
central de la divisin en tareas y de la especializacin es que una
organizacin ser ms eficiente cuanto mayor sea la divisin del
trabajo en ella.
 La especializacin se da cuando cada tarea resultante de la divisin
del trabajo es asignada con un carcter permanente a un trabajador
o grupo de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha tarea o
funcin. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pg. 103) acerca de
la especializacin es que cada persona realice una sola funcin, y este
hecho ser el que determine la divisin especializada del trabajo. Con
la especializacin se consiguen los siguientes objetivos:
Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados
llevan a cabo, el trabajo les resulta ms fcil.
Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas
son repetitivas.
Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.
Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en
tareas.
Facilita el control por parte de los mandos.

Pero junto a las ventajas anteriores, la especializacin tambin tiene

algunos inconvenientes:
La repeticin de las tareas aburre y desmotiva a muchos
trabajadores.
Una excesiva especializacin no siempre conduce al incremento de
la productividad.

Al igual que la divisin en tareas se puede realizar vertical u

horizontalmente, la especializacin tambin puede darse en esos dos
mismos sentidos, resultando una especializacin vertical y otra
horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la divisin del
trabajo:

La divisin vertical conduce a la especializacin vertical, o sea,

permite que en la organizacin coexistan rganos ejecutores a
diferentes niveles jerrquicos, y que cada nivel pueda dividirse a su
vez en varios, especializndose la supervisin que se realice sobre
ellos. La figura 10 esquematiza el proceso de divisin vertical.
Ambos tipos de especializacin suelen ir ligadas, complementndose
una y otra, de manera que se producen a la vez. La vertical es
consecuencia de una divisin del trabajo en trminos de autoridad y
responsabilidad, y la horizontal se realiza para diferenciar entre las
distintas tareas ejecutadas por los rganos.

3.2.3 Funcionalizacin
El principio de funcionalidad significa que hay que adecuar los medios
a los fines de la organizacin, de manera que exista una adecuada
divisin del trabajo a los objetivos de la empresa. En la prctica, el
principio implica la definicin de las funciones diferenciadas bsicas
que se realizan en la empresa, o sea, que las funciones de las
unidades organizacionales se asignarn sobre la base de la
homogeneidad de su contenido. La homogeneidad surge cuando el
contenido de las funciones presenta semejanzas entre s y, por tanto,
cuando en una unidad se renen las personas que estn ejecutando
el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela y el
mismo lugar.
El objeto del principio de funcionalidad u homogeneidad es lograr
operaciones ms eficientes y econmicas. Este principio debe guiar la
agrupacin de actividades o departamentalizacin.

3.2.4 Departamentalizacin
Como ya se ha dicho, la departamentalizacin es consecuencia de la
divisin de las tareas y de la especializacin horizontal, de manera
que los departamentos o las secciones ubicadas en un mismo nivel
jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. La
departamentalizacin puede darse en cualquier nivel jerrquico de la
organizacin.
En general, el trmino departamento comprende un rea o una
divisin o segmento de la organizacin sobre la cual un administrador
tiene autoridad para el desempeo de determinadas actividades. En
distintas empresas, este trmino puede adquirir diferente significado,
por lo que resulta difcil establecerlo con precisin, variando desde el
sentido genrico acabado de dar (departamento de produccin,
ventas, etc.) hasta el que indica con precisin las relaciones
jerrquicas existentes (p.e. un jefe dirige una seccin, un supervisor,
un sector, etc.).
La departamentalizacin fue estudiada por Gulick y los autores
clsicos que le siguieron, los cuales profundizaron en el tema y
plantearon diversas formas de realizar la departamentalizacin, entre
las que podemos distinguir: departamentalizacin funcional; por
productos o servicios; geogrfica o territorial; por clientela; por
proceso; y, departamentalizacin por proyectos.
1. Departamentalizacin funcional: la base para realizar la
departamentalizacin es la actividad o las principales funciones
desarrolladas en la empresa. La divisin interna del trabajo se
realizar segn las especialidades presentes en l. Es adecuada para
actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo.
La departamentalizacin funcional presenta las siguientes ventajas:
permite la mayor utilizacin de especialistas y de recursos
especializados a las tareas; fomenta entre los empleados el desarrollo
de conocimientos especializados gracias al aprovechamiento de su
propia experiencia.
Pero tambin cuenta con los siguientes inconvenientes: exige una
mnima cooperacin entre los departamentos; y, no es recomendable
en entornos cambiantes e imprevisibles.
El siguiente organigrama (figura 12) representa una
departamentalizacin por funciones de la estructura en dos niveles:
2. Departamentalizacin por productos o servicios: el criterio de
agrupacin son los resultados del trabajo en cuanto a productos o
servicios se refiere. Por tanto, se agrupan empleados con diversas
aptitudes y conocimientos para gestionar el desarrollo, fabricacin y
venta de un producto o servicio. En consecuencia, la divisin del
trabajo se realizar por lneas de productos o servicios, ponindose
nfasis en ellos. Este tipo de departamentalizacin est orientada a
los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes, pero no
para los entornos estables y rutinarios.
Tiene las siguientes ventajas: la responsabilidad queda establecida
por los resultados mediante los productos elaborados o los servicios
prestados, lo que facilita la evaluacin de los resultados; ayuda a la
coordinacin departamental; facilita la innovacin.

Entre los inconvenientes estn: disminuye la especializacin; se hace

mucho hincapi en la coordinacin; incrementa los costes pues
algunas especialidades se repiten. Un ejemplo queda plasmado en la
figura 13.
3. Departamentalizacin geogrfica o territorial: consiste en realizar
la agrupacin basndonos en una divisin del territorio o geogrfica,
crendose grupos en zonas concretas, cuyos integrantes ejercern
diferentes funciones ya que se adaptarn a las necesidades locales.
La direccin de las actividades ejercidas en la zona quedar
encomendada a un responsable de ella. La dispersin geogrfica har
que las experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya
que, como se ha dicho, prima la orientacin hacia el mercado local.
Es una estructura empleada tanto en los niveles altos como en los
bajos de la organizacin. En el primer caso es empleada por grandes
empresas con sus actividades dispersas geogrficamente (p.e.
divisin europea, divisin latinoamericana, etc.), mientras que en el
segundo caso es habitual en los departamentos de ventas donde se
asignan las zonas de cada grupo de vendedores (p.e. Responsable de
ventas en Andaluca, Responsable de ventas en Castilla, Responsable
de ventas en Levante, etc.).
Entre las ventajas de la departamentalizacin territorial estn su
adaptacin a las condiciones regionales y locales, lo que adems
ayuda a la hora de fijar las responsabilidades y de evaluar los logros.
Puede adaptarse mejor a los cambios en las condiciones del entorno
local.

Los mayores inconvenientes son que dificulta la coordinacin de los

aspectos de planificacin, ejecucin y control de la organizacin en su
conjunto debido a la autonoma adquirida por las filiales regionales;
otro inconveniente es que al primar tanto los aspectos especficos de
la zona geogrfica en cuestin, la organizacin se centra en exceso
en las reas de mercadotecnia y productiva, pasando a un segundo
plano las restantes reas de la empresa.

4. Departamentalizacin por clientela: como su nombre indica este

tipo de departamentalizacin hace nfasis en el cliente, lo que supone
diferenciar y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o
personas para quienes se realiza el trabajo, de modo que cada unidad
est preparada para servir a un tipo de cliente . De acuerdo con ello,
son las caractersticas de los clientes las que servirn de base para
realizar la departamentalizacin, lo cual resulta muy interesante
cuando las caractersticas y necesidades de stos son muy diferentes.
Presenta las siguientes ventajas: orientacin de la organizacin hacia
el exterior para satisfacer las necesidades especficas de la clientela,
lo que conlleva que los miembros de la organizacin estn ms
motivados para satisfacer las demandas de stos. Por otra parte, este
enfoque permite a la organizacin que concentre sus esfuerzos en las
diferentes necesidades y exigencias de los mercados, finalmente, se
pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes.

En cuanto a los inconvenientes podemos sealar que el acentuado

nfasis puesto sobre los clientes hace que pasen a un segundo plano
el resto de reas organizativas, pudiendo incluso quedar olvidados
otros objetivos de la organizacin (eficiencia, productividad, etc.)

5. Departamentalizacin por proceso: consiste en agrupar las

funciones empleando las fases seguidas por el proceso, por lo que es
frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las reas productivas
de las empresas. Antes de realizar la departamentalizacin es
necesario conocer el flujo del proceso productivo, pues en base a l
se realizar la diferenciacin y agrupacin, resultando una agrupacin
homognea en el espacio y en el tiempo de los recursos productivos y
humanos necesarios para realizar completamente un proceso. Es
adecuado este tipo de departamentalizacin cuando la tecnologa y el
producto son estables y permanentes.
Entre sus ventajas estn la adecuacin fsica y asignacin racional de
los recursos, haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se
convierten en el punto de referencia para realizar la agrupacin. Esto,
a su vez, conlleva un ahorro econmico al efectuarse de una forma
ms apropiada el proceso.
Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y
adaptacin a los posibles cambios en la tecnologa y/o en el producto,
lo que la hace inadecuada en entornos inestables.
6. Departamentalizacin por proyectos: se fundamenta en la
agrupacin en funcin de las salidas o de los resultados de uno o ms
proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos casos en que la
concentracin de recursos es importante y adems temporal, y
cuando el producto es de gran tamao (p.e. astilleros, construccin,
etc.). Es tambin recomendable para productos muy complejos. Para
emplearla se necesita una estructura capaz de adaptarse a las
circunstancias, pues es frecuente que el cliente vare las
especificaciones del producto y, en consecuencia, la estructura debe
ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de
coordinacin entre los diferentes rganos implicados en el proyecto.
Entre sus ventajas est la orientacin hacia unos resultados concretos
(el producto con las especificaciones concretadas); la determinacin
exacta de plazos y fechas de ejecucin de cada fase del proyecto; la
adaptacin a la tecnologa.

Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos

al trmino de los que estn en curso, por lo que la alta concentracin
de recursos adquiere un carcter de provisionalidad, lo que provoca
en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.
3.2.5 Divisionalizacin
La divisionalizacin es un paso ms respecto a la
departamentalizacin. Es una consecuencia del crecimiento de las
empresas y la diversificacin de las tareas en ellas realizadas, que
han originado problemas de planificacin y control debidos a la
creacin de departamentos. Para hacer frente a estos problemas es
necesario encontrar estructuras ms flexibles y dinmicas, que
surgen al crear divisiones, mediante las cuales se agrupan tareas y
elementos especializados en unidades o en divisiones autnomas
donde se desarrollan todas las funciones bsicas y tienen objetivos
propios y poder de decisin al estar descentralizadas. Segn Bueno,
Cruz y Durn (1991, pg. 181) la divisionalizacin implica una
descentralizacin operativa, es decir, poder tomar decisiones segn
actividades distintas, slo sujetas a una coordinacin previa y control
posterior. Por tanto, es una aplicacin directa del principio de
descentralizacin pero a nivel horizontal, superndose as los
principios de funcionalizacin y departamentalizacin.
La divisionalizacin implica tanto delegacin de autoridad, como
responsabilidad sobre los beneficios (se considera a cada divisin
como un centro de beneficios), razn por la que una empresa
descentralizada puede no estar integrada por divisiones.

3.2.6 Coordinacin
Cuanto mayor sea una organizacin y la divisin del trabajo de la
misma, se puede deducir que ser ms necesaria la coordinacin.
Esta puede definirse como la ordenacin armnica de las actividades
de la estructura organizativa entre las personas y unidades de un
mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados (Bueno, 1993,
pg. 283).
La coordinacin no slo es un principio, sino que para algunos autores
es una de las funciones del administrador. Fayol considera que dichas
funciones son las de planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, si bien Koontz considera que dichas funciones son
planificar, organizar, integracin de personal, direccin y control y,
esa es la postura adoptada en el desarrollo de este tema.
Si bien la coordinacin es considerada por algunos autores como
funcin, el concepto es prcticamente el mismo, ya que consiste en
enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos
(Fayol, en Chiavenato, 1999, pg. 99) o como dice Money, es la
distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de
accin en la consecucin de un fin comn (Money, en Chiavenato,
1999, pg.99).
Para lograr la coordinacin, las organizaciones establecen varios tipos
de mecanismos diferentes, denominados bases para la coordinacin.
Kast y Rosenzweig (1994, pg. 258) distinguen tres mecanismos: la
coordinacin jerrquica, el sistema administrativo y los medios
voluntarios. La coordinacin jerrquica existe cuando las diversas
actividades estn vinculadas entre s al situarse bajo una autoridad
central. La coordinacin mediante el sistema administrativo se da
cuando es el propio diseo de los procedimientos formales el que
permite una coordinacin automtica de ellos. Finalmente, la
coordinacin voluntaria surge cuando los miembros de la organizacin
tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios necesarios
 que les permitan integrar sus actividades con las de otros miembros
de ella.
Tambin Mintzberg (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pgs.
373-375) diferencia varios mecanismos de coordinacin:
1. Adaptacin mutua, se logra la coordinacin mediante un proceso
de comunicacin informal, o sea el personal que efecta el trabajo
interacta entre s para coordinarse. Equivale, por tanto, a los
medios voluntarios indicados por Kast y Rosenzweig.
2. Supervisin directa de una persona, que coordina a otras dndoles
las rdenes precisas, o sea es lo mismo que la coordinacin
jerrquica.
3. Estandarizacin del proceso de trabajo, que consiste en la
especificacin del contenido del trabajo, o sea se comunican los
procedimientos a seguir.
4. Estandarizacin de los resultados, que es la especificacin de los
resultados que se quieren lograr al terminar el trabajo.
5. Estandarizacin de las habilidades y conocimientos. No es una
forma muy ortodoxa de coordinar, puesto que lo que se hace es
elegir a los trabajadores en base a sus conocimientos y habilidades
para que los apliquen en su trabajo.
6. Estandarizacin de las normas. Significa que los empleados
comparten creencias comunes (la misma misin y propsitos), lo
que les ayuda a coordinarse.

Los mecanismos de coordinacin de Minztberg (figura 19) pueden

representarse grficamente empleando las seis partes bsicas de la
organizacin (figura 18).
3.2.7 Normalizacin-automatismo
La accin selectiva o eleccin por parte de los miembros de una
organizacin puede reducirse gracias al principio de normalizacin, o
sea, mediante el establecimiento de reglas o normas universales o
bien de procesos programados aplicables a todas las tareas o
fenmenos organizativos. Mediante estos procesos automatizados se
podr efectuar el trabajo (tanto el administrativo, como el de talleres)
empleando unas bases uniformes y mediante unos procedimientos
acordes con las nuevas tecnologas
3.3 PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEO DEL
EQUILIBRIO

La mayor parte de los principios de diseo vertical y horizontal

proceden de las escuelas de la administracin cientfica y clsica
donde la concepcin del hombre que se tena era la del homo
economicus, que parta de la consideracin de que lo nico que
motivaba al hombre era el dinero y las recompensas salariales y
materiales del trabajo. Por tanto, se tratar de motivar a los
empleados empleando dichas medidas.
Se comprueba, sin embargo, que no siempre los empleados van a
estar contentos y motivados al emplear tcnicas cuyo resultado
simplemente fuese ganar ms dinero, lo que hace cuestionarse la
validez de los estudios de tiempos y movimientos y los planes de
incentivos salariales basados en ellos. Un agravante ms fue el
experimento de Hawthorne donde qued definitivamente demostrado
que las recompensas salariales no eran el nico factor determinante
en la satisfaccin de los empleados de una empresa.
Surge, a partir de entonces, un nuevo enfoque en el estudio de la
administracin, la teora de la relaciones humanas, cuya concepcin
del hombre es la del hombre social, frente al homo economicus
imperante hasta entonces. Se comienza a hablar de motivacin, de
liderazgo, de comunicacin, de la organizacin informal, de la
importancia de los grupos, etc., y simultneamente se critican los
conceptos contenidos en los principios de diseo vertical y horizontal,
o sea, la jerarqua, la departamentalizacin, etc. A los ingenieros les
suceden en el estudio de la administracin los psiclogos y
socilogos, y se encumbra el papel de la persona frente a la mquina,
sustituyndose el nfasis en las tareas y en la estructura por el
nfasis en las personas. La evolucin anterior queda recogida en la
figura 20.
 Teniendo en cuenta la postura anterior, podemos comprender que los
principios de diseo vertical y horizontal, que permiten configurar el
diseo de la organizacin, no sean suficientes puesto que en toda
organizacin surgen conflictos entre las partes (individuos o grupos
de ellos) que primero habrn de evitarse, y segundo resolverlos en
caso de que realmente aparezcan. Es necesario introducir unos
principios adicionales, los relacionados con el equilibrio, que
pretenden dotar a la organizacin de una estabilidad que ayude a la
eliminacin de conflictos y colaboren en la motivacin de los
empleados.
Como el tema de las relaciones humanas es extenso y forma parte de
la funcin de integracin de personal, nos limitaremos a especificar
estos principios de equilibrio enunciados por Bueno (1993, pg. 284),
principios que por otra parte no tienen la consideracin de tales por
parte de otros autores.
Motivacin: actitud personal que se refiere a los impulsos,
deseos, necesidades y aspiraciones que justifican determinados
esfuerzos o actuaciones. La motivacin es el impulso y esfuerzo
para satisfacer una meta. La satisfaccin, es el resultado ya
experimentado.
Participacin: grado de contribucin y compromiso en las tareas y
en las decisiones que se tienen que desarrollar en la organizacin.
Informacin: flujo de datos de orientacin conocida o hacia un
usuario concreto de la organizacin.
Comunicacin: relacin informativa entre dos elementos o
personas de la organizacin en la que existe una retroalimentacin
o capacidad de intercambio de informacin.
Direccin por objetivos: orientacin de las personas y de las
unidades organizativas hacia los objetivos o metas, de forma que
conozcan lo que tienen que realizar en un determinado perodo de
tiempo. Realizacin que servir para valorar su actuacin,
 influyendo en la remuneracin y promocin de las personas
participantes.
Trabajo en grupo: forma de organizar y de motivar a las personas
para desarrollar las tareas y elaborar las decisiones a travs de la
actuacin en grupo o del trabajo en equipo.

Diseo de la Estructura
Organizativa

Oir Lecc.
Una vez estudiados los principios de diseo, es el momento de
emplearlos para disear una estructura organizativa. Por ello, en este
apartado estudiaremos en primer lugar en qu consiste el diseo
organizacional en s y despus se ver la influencia que algunos
factores de contexto tienen en el diseo organizacional.

4.1.- EL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organizacin y el entorno donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su
organizacin. Los conocimientos de diseo vistos hasta ahora giraban
alrededor del funcionamiento interno de la organizacin. Pero poco a
poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo
organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los
gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las
estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las
organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los
cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas
obvias sobre la estructura organizativa: Cmo deben ser agrupadas
en unidades las diferentes posiciones? y, cmo debe ser de grande
cada unidad?.
A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema
de autoridad formal, y se construye la jerarqua de la organizacin. El
organigrama supone la representacin grfica de esta jerarqua, es
decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento
puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las
posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; stas
son, a su vez, agrupadas en grupos ms grandes; etc., hasta que
toda la organizacin est contenida en el grupo final.
El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos
en principio: dadas las necesidades totales de la organizacin el
diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es
esencialmente un procedimiento de arriba hacia abajo , de
necesidades generales a tareas especficas. Se combinan las tareas
en posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado y se
determina cun formalizada debe ser cada una, as como tambin el
tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo
paso es construir la estructura, primero determinando qu tipos y
cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer
orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en
unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este
ltimo paso es, por supuesto, un procedimiento de abajo hacia
arriba , de tareas especficas a la jerarqua total. Finalmente, la
estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
En principio, este es el procedimiento pero, en la prctica, el
responsable del diseo organizativo toma muchos atajos, revirtiendo
el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo,
habitualmente se comienza reconociendo las estructuras especficas,
para as desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras
palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseo de organizacin en el
vaco. En general, se procede con conocimiento de estructuras
pasadas, por lo que el diseo organizativo es mucho menos comn
que el rediseo organizacional (desplazamientos incrementados de
estructuras existentes).
En la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el
rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que
cambia el sistema tcnico del grupo operativo, se procede de abajo
hacia arriba. Todo ello lleva a que existan estructuras intermedias y
variaciones estructurales (Johnson y Scholes, 2001, pg. 371) con
todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras
puras, que ms tarde se vern, y las reales puesto que stas ltimas
van cambiando con el tiempo al ir incorporndose las nuevas
circunstancias del entorno.
Los problemas surgen debido a que las estructuras de las
organizaciones estn preparadas para llevar al mercado en
determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados,
para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del tiempo,
los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los
recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan
en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que
 solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos especiales
para ello, o sea, comienza a transformarse la organizacin si bien an
no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas
persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedar ms
remedio que transformar la estructura de la organizacin
adecundola a las nuevas circunstancias.

4.2.- PARMETROS FUNDAMENTALES EN EL DISEO

ORGANIZATIVO
Aclarado el procedimiento a seguir para el diseo de la estructura,
procederemos a estudiar los parmetros bsicos en el diseo
organizativo, parmetros que derivan de los principios de diseo ya
estudiados.
Hemos indicado tambin que la tarea de organizar es un proceso
gerencial permanente, debido a que las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y
eficiencia de las actividades de la organizacin podran no estar
siempre al nivel que los gerentes querran, lo que implicara modificar
la estructura existente.
Independientemente de que el motivo sea que constituyan una
organizacin nueva, que estn reestructurando una organizacin
existente o que haya cambiado radicalmente el patrn de las
relaciones de una organizacin, los gerentes siguen unos pasos
determinados para configurar la organizacin. La articulacin de
todos estos parmetros implica el diseo de las relaciones verticales,
horizontales y la consecucin del equilibrio organizacional. Mintzberg
establece la revisin de nueve parmetros fundamentales para
disear la organizacin, parmetros que evidentemente se basan en
los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y
Quinn, 1993, pgs. 375-381) citaremos dichos parmetros, que son:
1. Especializacin del trabajo
2. Formalizacin del comportamiento
3. Capacitacin
4. Adoctrinamiento
5. Agrupacin de unidades
6. Tamao de la unidad
7. Sistemas de planeacin y control
8. Dispositivos de enlace
9. Descentralizacin
1.- La especializacin del trabajo est relacionada con el nmero de
tareas que deben realizarse en un determinado puesto y con el
control que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue
entre:
 2.- Formalizacin del comportamiento, que consiste en la
estandarizacin de los puestos de trabajo empleando manuales,
reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la
estandarizacin se denominan burocrticas, mientras que las que no
necesitan de ella se denominan orgnicas.
3.- Capacitacin o empleo de programas de instrucciones para poder
establecer y estandarizar los conocimientos y habilidades que
necesiten los empleados para el desempeo de sus trabajos.
4.- Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misin y
los objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes
con ellos.
5.- Agrupacin de unidades o seleccin de las variables que ayudarn
en la constitucin y ordenacin de las diferentes unidades, desde las
de orden inferior hasta las ms altas.
6.- Tamao de la unidad . Es la eleccin del mbito de control o
nmero de posiciones o unidades contenidas en otra de orden
superior.
7.- Sistemas de planeacin y control . Consiste en establecer a priori
las acciones que debern emprenderse y los sistemas de control del
desempeo de stas. De esta forma se podrn estandarizar los
resultados.
8.- Dispositivos de enlace . Deben establecerse los mecanismos
apropiados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las
diferentes unidades de la organizacin. Mintzberg considera los
siguientes dispositivos de enlace:
Estructura matrix o matricial: es la que gua los enlaces a su
conclusin natural, debido a las interdependencias existentes en la
organizacin, independientemente de las bases empleadas para
realizar el agrupamiento (ver figura 21). Mediante la estructura
matrix quedan equilibradas las bases de agrupamiento al crearse una
estructura de autoridad dual.

Teniendo en cuenta los parmetros bsicos para el diseo

organizacional y las caractersticas del entorno de la organizacin, el
administrador o el responsable del diseo organizacional estar
preparado para disear la organizacin.
Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero estn muy
definidas.
 Puesto especializado vertical: es aqul en el que el trabajador no
tiene control sobre el desempeo de sus tareas.
Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como
horizontalmente.
Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero
no verticalmente.
Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para
coordinar directamente dos unidades, sin tener que emplear los
canales administrativos.
Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias
unidades, de manera temporal o permanente, para discutir
asuntos de inters comn para todos ellos.
Administradores integradores: son personal de enlace con
autoridad formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino
sobre aspectos de inters para ellas.

La Influencia del Entorno

Oir Lecc.
4.3.- LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL DISEO
ORGANIZATIVO

No podramos concluir el diseo organizativo sin mencionar la

influencia que el entorno ejerce sobre el mismo. Por ello debemos
recordar que el enfoque elegido para el desarrollo de nuestro temario
es el enfoque de sistemas y que, adems, la empresa est
condicionada tanto por su propia idiosincrasia como por el entorno
que le rodea, por lo que debemos plantear sus funciones dentro de
este marco. Estos temas han sido ampliamente tratados por la teora
situacional o contingente.
Este enfoque tiene su origen en la teora general de sistemas y aspira
a comprender cmo funciona una organizacin bajo determinadas
condiciones o contingencias, para, a partir de ah, establecer los
diseos estructurales y las acciones directivas ms adecuadas a cada
caso (Kast y Rosenzweig, 1972, en Chiavenato pg. 812; Lawrence y
Lorsch, 1975, en Chiavenato, pg. 837).
Galbraith (1973) resume las dos hiptesis esenciales del enfoque
contingente:
No existe una forma ptima de organizar.
Todas las formas organizativas no tienen la misma eficacia.
 La bsqueda de eficacia en una organizacin supone la adaptacin
entre su diseo organizativo, su componente psicosocial, sus
procesos internos, su contexto (tamao y tecnologa) y el entorno. El
enfoque contingente trata de establecer las principales interrelaciones
que existen entre una organizacin, sus componentes y el medio en
que se inscribe para, finalmente, proponer diseos organizativos
acordes con cada situacin o contingencia.
El enfoque contingente ha dominado el campo organizativo durante
las dcadas de los aos sesenta y setenta, aplicndose de forma
intensiva al estudio de las relaciones entre estructura organizativa,
contexto y entorno.
En consecuencia parece lgico no olvidarse de estudiar los principales
factores situacionales que condicionarn la estructura de la empresa,
entre los que estn:
1.- Edad y tamao de la compaa. Habitualmente se dan las
siguientes relaciones:
Los comportamientos de los miembros de una organizacin sern
ms formalizados cuanto ms antigua sea la organizacin y cuanto
ms grande sea sta.
Cuanto ms grande sea la organizacin ms elaborada ser su
estructura, con unidades y trabajadores ms especializados y sus
componentes administrativos se encontrarn ms desarrollados.
Tambin cuanto ms grande sea la compaa, por regla general
ms grandes sern sus unidades.
2.- Sistema tcnico empleado o instrumentos empleados por el
subsistema productivo para elaborar los productos. Tambin en el
sistema tcnico existen ciertas relaciones con la estructura:
Cuanto ms controlado o regulado est el trabajo de los
empleados y ms formalizado est el trabajo operativo, ms
burocratizada estar la estructura del ncleo de operaciones.
Cuanto ms elaborado sea el sistema tcnico, ms
profesionalizado ser el personal de apoyo.
La automatizacin del ncleo de operaciones hace que a la larga
sean los especialistas de apoyo los que tengan que acudir para
atender la maquinaria, y dado que stos se coordinan mediante
adaptacin mutua, la estructura administrativa burocrtica pasar
a ser orgnica.
3.- El medio ambiente o entorno, que se refiere a las caractersticas
del contexto externo a la organizacin, tambin condiciona su
estructura. Cabe hacer las siguientes consideraciones respecto a la
relacin existente entre la estructura y el ambiente:
4.- El poder tambin condiciona el tipo de estructura, de manera que:
Por tanto, podemos concluir diciendo que el entorno determina la
estructura y el funcionamiento de las organizaciones, siendo ms
adecuado para entornos o ambientes estables los sistemas
mecanicistas o cerrados, y los sistemas orgnicos o flexibles para
entornos inestables donde sea necesaria la adaptacin continua. Las
caractersticas de ambos grupos de sistemas se resumen en el cuadro
4, quedando representadas en la figura 22.
 Adems de las referencias anteriores a la repercusin del entorno
sobre la estructura, hemos de aadir que existen numerosos trabajos
acerca de las influencias del ambiente y de la tecnologa sobre la
organizacin. Entre los ms importantes destacan la investigacin de
Emery y Trist (1965) sobre los contextos ambientales, la
investigacin de Lawrence y Lorsch (1967, 1969, 1970) sobre el
enfrentamiento organizacin versus ambiente y la investigacin de
Woodward (1958, 1965, 1970) sobre organizacin versus tecnologa,
cuyos objetivos y conclusiones resumiremos a continuacin.
4.3.1.- Los contextos ambientales
Emery y Trist se proponen clasificar la naturaleza del ambiente que
rodea la organizacin y sus consecuencias sobre la organizacin, para
lo que tratan de identificar como un todo el proceso y las reacciones
que ocurren en el ambiente. Concluyen su trabajo identificando
cuatro contextos ambientales donde es ms fcil la existencia de un
determinado tipo de organizacin. Cada uno de estos entornos o tipos
de ambientes influyen en el proceso de toma de decisiones y en la
adaptabilidad de la organizacin a travs de las siguientes
caractersticas:
Ambiente tipo 1: competencia perfecta
Entorno esttico (tranquilo), simple, rutinario y cierto.
Las decisiones se basan en la certeza, la rutina y la previsibilidad.
Dado que las organizaciones estn relativamente aisladas de las
dems, su adaptacin es aleatoria y causal.
Ambiente tipo 2: competencia monopolstica
Entorno esttico y segmentado. El ambiente es elemental y
previsible, pero diferenciado.
Las decisiones se basan en la certeza, evidencindose la necesidad
del riesgo debido a la diferenciacin.
La adaptacin exige cierto conocimiento del ambiente.
Ambiente tipo 3: oligopolio
Entorno perturbado y reactivo, complejo y con reacciones
imprevistas.
Las decisiones se toman jerrquicamente y basndose en el
conocimiento del mercado donde se compite.
La adaptacin exige la previsibilidad de los cambios.
Ambiente tipo 4: monopolio puro
Entorno de campos turbulentos, que se caracteriza por la
complejidad, la turbulencia y el dinamismo.
El proceso de decisin se fundamenta en la identificacin de las
amenazas y las oportunidades externos.
La adaptacin exige la anticipacin a los cambios externos y la
cooperacin.
En consecuencia, cada tipo de ambiente provoca la aparicin de
diferentes caractersticas organizacionales que no dependen de la
organizacin, si no que vienen impuestas por dichas condiciones
ambientales. Surgen as dos hiptesis (Terreberry, S., en Chiavenato,
1999, pg. 829):
Hiptesis 1: el cambio organizacional, en gran parte es provocado
externamente.
Hiptesis 2: la adaptabilidad del sistema (como estructura
organizacional) es funcin de la capacidad de aprender y
desempearse de acuerdo con las situaciones ambientales .
.3.2.- Organizacin versus ambiente

Lawrence y Lorsch investigaron acerca de la relacin entre la

organizacin y el ambiente, preocupados por la caractersticas que
deban de tener las empresas para ser eficientes ante diversas
condiciones del entorno. La conclusin extrada del estudio de una
muestra de diez empresas de tres sectores industriales diferentes,
fue que la diferenciacin y la integracin constituan los problemas
organizacionales bsicos.
La mayor aportacin de Lawrence y Lorsch fue elaborar la teora
situacional de la organizacin, basada en el estudio de los casos
anteriores y que dice que no existe una manera de organizar nica y
mejor; por el contrario, las organizaciones necesitan ser adecuadas
sistemticamente a las condiciones ambientales (Chiavenato, 1999,
pg. 837).
Las relaciones existentes entre los componentes de la integracin y
de la diferenciacin quedan resumidas en el cuadro 5.
 4.3.3.- Organizacin versus tecnologa
Joan Woodward pretendi descubrir, a travs de sus estudios, las
relaciones existentes entre la tecnologa y la organizacin, tratando
de averiguar si existan diferencias entre las organizaciones de las
empresas ms y menos eficientes. Realiz un estudio sobre una
muestra de 100 empresas del sur de Inglaterra ubicadas en
diferentes negocios y de distinto tamao (100-8.000 empleados). Un
aspecto relevante de su investigacin fue constatar que no haba una
asociacin directa entre la prctica administrativa y la eficiencia de
una empresa, lo que le hizo reflexionar acerca de la existencia o no
de principios generales de la administracin, afirmando que la
suposicin ampliamente admitida de que existen principios
administrativos vlidos para todos los sistemas de produccin parece
muy dudosa. sta es una conclusin con grandes implicaciones en la
enseanza del tema (Woodward, en Chiavenato, 1999, pg. 839).
Frente a la opcin de los principios clsicos descubri que la
agrupacin realizada en muchas empresas conforme a sus tcnicas
de produccin y a la complejidad de sus sistemas productivos, s
permita encontrar prcticas semejantes entre las empresas de mayor
xito. Las variables que le permitieron extraer dichas conclusiones
fueron:
Las etapas que haban discurrido en el desarrollo de los procesos
de produccin.
La mayor o menor interrelacin existente entre los equipos
empleados en el proceso.
 La existencia de operaciones repetitivas entre un ciclo y el
siguiente del proceso.

Empleando las variables anteriores Woodward clasific las empresas

de fabricacin en tres grandes grupos: produccin o factora unitaria;
produccin en masa mecanizada; y produccin continua o
automatizada, cuyas caractersticas son las siguientes:

Produccin o factora unitaria (figura 23): se fabrican pequeos lotes

de un slo producto en base a las especificaciones de los clientes que
realicen el pedido, lo que les impide estandarizar la produccin,
puesto que adems es frecuente que se introduzcan cambios durante
su fabricacin.. Es una produccin basada principalmente en la mano
de obra, lo que recuerda a la produccin artesanal. Los trabajadores
emplean una gran variedad de instrumentos y herramientas.

Produccin en masa mecanizada (figura 24): se fabrican productos

estandarizados o normalizados, en grandes cantidades y conforme a
unas especificaciones definidas con anterioridad a la produccin. Los
productos terminados se llevan al almacn de productos terminados,
desde donde se sirven los pedidos a los clientes. Los obreros trabajan
en lneas de montaje u operando mquinas capaces de realizar ms
de una operacin, convirtindose la mano de obra en un
complemento de la maquinaria. Los equipos y maquinaria se
distribuyen en ubicaciones predeterminadas por las que irn pasando
los lotes de productos en una secuencia fijada para el proceso
productivo del lote que se trate.
 Produccin continua o automatizada (figura 25): en ella el flujo de
trabajo est extremadamente automatizado, y los operarios se
limitan a controlar el proceso productivo y resolver las dificultades
que eventualmente pudiesen surgir. Son, por tanto, las mquinas las
que elaboran el producto, que seguir un proceso o flujo continuo.
Tambin aqu, equipos y maquinaria estn previamente ubicados en
locales, a travs de los que fluirn los productos en el proceso
productivo, que en este caso es siempre idntico, tal como se
muestra en la figura 23.
Las conclusiones de los diferentes estudios realizados por Woodward
son:

La tecnologa empleada por la empresa afecta sobremanera al

diseo de la organizacin.
La estructura organizacional est fuertemente correlacionada con
las tcnicas de produccin.
La tecnologa empleada es la que dicta el sistema de supervisin y
la amplitud de control de la empresa.
Las empresas que utilizan tecnologa cambiante, sujeta a
modificaciones, y las que emplean operaciones estables, y
relativamente rutinarias, necesitan estructuras diferentes.
Los controles administrativos estn influenciados por la tecnologa
imperante.
La tecnologa adoptada influye en la importancia relativa de las
distintas funciones de la organizacin.
En algunos aspectos existe semejanza entre los extremos, o sea
las empresas de produccin unitaria y las de proceso continuo
presentaron caractersticas semejantes para muchos parmetros
de los estudiados por Woodward
Las conclusiones anteriores y algunas ms, as como sus
interrelaciones se representan en la figura 26.

A pesar de la influencia de la tecnologa en la organizacin, estudios

posteriores a los de Woodward no confirmaron las hiptesis puestas
de manifiesto por esta sociloga industrial, si bien se encontraron
presente dichas interrelaciones en las empresas pequeas y
medianas (Hickson, Pugh y Pheysey, en De Miguel Fernndez, 1993,
pg. 479).
Principales Configuraciones de
Estructura Organizativa

Oir Lecc.
El proceso seguido en el tema ha sido delimitar el concepto de
organizacin, para interesarnos por la organizacin formal, en la que
hemos estudiado los principios generales de organizacin, ya que
stos se emplearn en el diseo de su estructura, la cual vendr
adems condicionada por variables ambientales y tecnolgicas. Todo
ello permitir al encargado del diseo organizacional configurar la
estructura ms adecuada para su organizacin. Es, por tanto, el
momento de preguntarse cmo se combinan todos los atributos
anteriores. Para resolver esta cuestin, y dado que existen
numerosos diseos de estructuras ya empleados por las empresas,
hemos incluido este apartado, en el cual por su sencillez de
exposicin y su generalidad seguiremos la propuesta de Mintzberg,
quien identifica siete configuraciones organizativas. Adems de las
formas propuestas por Mintzberg hemos aadido un breve apartado a
las nuevas formas organizativas.
La representacin de dichas estructuras la realiza Mintzberg (figura
27)de acuerdo con su propuesta general de distinguir seis partes
bsicas en la organizacin, a saber: el pice estratgico, la lnea
intermedia, el ncleo de operaciones, la tecnoestructura, el personal
de apoyo y la ideologa de la organizacin.
El pice estratgico es el nivel ms elevado de la organizacin,
formado por la persona o personas encargadas de elaborar la
estrategia de la empresa, as como de vigilar la totalidad del sistema.
En la parte ms baja, se encuentra el llamado ncleo de operaciones
o conjunto de empleados que desempean el trabajo bsico de
fabricar productos o proveer servicios. Entre ambos niveles existen
otros intermedios, que conforman la lnea intermedia, que consiste en
la jerarqua de autoridad existente entre el ncleo de operaciones y el
pice estratgico.

Adems, cuanto ms compleja sea la organizacin ms necesaria

ser la necesidad de especialistas en las diversas reas. stos
constituyen un grupo de analistas, que cuando desempean tareas
administrativas tambin son denominados staff. Planean y controlan
formalmente el trabajo de otros. El grupo de analistas est fuera de
la jerarqua de la lnea de autoridad y generalmente se les conoce
como la tecnoestructura, trmino acuado por Galbraith.
Tambin fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad se encuentra
otro grupo de empleados que conforman unidades administrativas de
diversos tipos, destinadas a proveer servicios internos y que
configuran el personal de apoyo.
Finalmente, est la ideologa de la organizacin, que es la que
realmente distingue a una organizacin de otra, dando cierta vida en
el esqueleto de la estructura (Mintzberg, en Mintzberg. y Quinn,
1993, pg. 372).

5.1.- ESTRUCTURA SIMPLE O EMPRESARIAL

Es frecuente emplearla en las pequeas y medianas empresas y en

las empresas jvenes o de reciente creacin. Es una estructura
sencilla que se caracteriza porque cuenta con uno o pocos gerentes
ejecutivos y escasos o nulos especialistas y personal de apoyo. Se
debe esto a que la organizacin emplea poco la formalizacin y la
planificacin y la utilizacin de dispositivos de enlace es mnima, lo
que hace innecesario a los especialistas y al personal de apoyo.
Tambin es habitual la existencia de una corta lnea intermedia, ya
que la coordinacin suele realizarse desde el pice estratgico por
parte del gerente (que en muchas pequeas empresas coincide con el
propietario).

Es una estructura apropiada para entornos sencillos y dinmicos, ya

que dada la sencillez de la misma, le permite ser flexible en estos
entornos. La estrategia no suele estar detallada y por escrito, sino
que se basa en el minucioso conocimiento del negocio por el gerente,
siendo ms intuitivas que fruto del anlisis. Estas afirmaciones se
resumen en que la estructura es orgnica y centralizada.
Normalmente, las empresas que emplean esta estructura se centran
en nichos de mercado donde pueden competir con ms facilidad, lo
que implica a su vez que no estn diversificadas en varios mercados.
Este tipo de estructura suele no resistir al paso del tiempo y al
aumento del tamao de la empresa que harn que la estructura
derive hacia la burocracia.
Tiene como ventaja su rpida adaptacin a las oportunidades del
entorno y una gran flexibilidad organizativa, as como la
centralizacin de las decisiones en manos del gerente. Entre los
inconvenientes estn que el gerente no aprecie a tiempo los cambios,
su excesiva dependencia del lder; y que el gerente se dedique a
problemas operativos y desatienda la estrategia global de la empresa
y viceversa.

5.2.- BUROCRACIA MAQUINAL U ORGANIZACIN MQUINA

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales

han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricacin
en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy
formales) lo que deja poco margen de actuacin a trabajadores y
supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.
El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde an
muchas de ellas desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con
pocos cambios respecto a lo previsto y donde los conocimientos
necesarios para el desempeo del trabajo son reducidos. Son hijas
de la revolucin industrial (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993,
pg. 387).
La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para
conseguir la coordinacin son tpicos del ncleo operativo. Las reglas,
normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la
organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en manos
de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o
sea, consisten en programas y planes de accin que habrn de
ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificacin.
La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el
trabajo, lo que hace que el desempeo de las tareas sea ms eficaz.
El modelo tambin permite efectuar controles y una adecuada
evaluacin. En cambio, no es adecuado para entornos dinmicos y
complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la
que adolece el modelo burocrtico maquinal, que presenta gran
resistencia al cambio y emplea patrones de actuacin muy rgidos.
La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran
tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin, sistemas sin los cuales sera imposible formalizar los
comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la
tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerrquico), lo que
lleva a cierta descentralizacin horizontal que transciende en un
impulso hacia la racionalizacin. Sin embargo surgen problemas de
comunicacin y coordinacin, al no darse las condiciones adecuadas
para una buena comunicacin informal, de ah que el nico
mecanismo de coordinacin que realmente funciona es la jerarqua.
La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los
procesos de trabajo y la supervisin de los resultados por los
mandos. Las lneas intermedias se componen de una amplia jerarqua
de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo
especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va
centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al pice
estratgico, que es quien realmente se encarga del poder de
coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la
parte superior de la estructura y se aplican a travs de la cadena de
mandos. Por tanto, la estructura est bastante centralizada
verticalmente.
La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte
superior de la estructura, sobrecargndola cuando la direccin
intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos
procedimientos no estn regulados. Tambin suele ocurrir que la
coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que
se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la
organizacin.
Un problema ms es que en numerosas ocasiones existe
desinformacin en la base de la organizacin debido a la separacin
existente entre la direccin y los trabajadores del ncleo operativo.
Se pueden aadir otros dos problemas, que la comunicacin entre los
diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los
procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a
travs de la lnea jerrquica y, finalmente, que la obsesin por el
control y la normalizacin olvida el factor humano, producindose
problemas de desmotivacin, absentismo....

5.3.- BUROCRACIA PROFESIONAL U ORGANIZACIN

PROFESIONAL
El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con
empresas del sector terciario. El trabajo realizado en estas
organizaciones se sustenta en rutinas organizativas complejas,
basndose en la estandarizacin de las habilidades. Las tareas
realizadas son repetitivas y estables, facilitndose la estandarizacin
y normalizacin, logrndose un perfeccionamiento continuo. El
trabajo es realizado por un ncleo de profesionales altamente
especializados, pero que tambin tienen un control considerable
sobre su trabajo, por lo que la organizacin les cede parte de su
poder, asignndoles la coordinacin y el control del trabajo.
El entorno es simultneamente complejo y estable. Complejo porque
se precisan mltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo
estable porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado.
Sin embargo, aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal
su grado de complejidad que los profesionales del ncleo operativo
disponen de un alto grado de libertad para su aplicacin.
La estructura de este tipo de organizacin se compone de una cadena
de mando corta y un amplio ncleo operativo de profesionales, por lo
que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan
mediante un criterio funcional. Como la coordinacin se basa en la
estandarizacin de conocimientos y habilidades, sta se consigue
contratando profesionales con formacin similar, que tras un breve
perodo de permanencia en la organizacin son capaces de conocer y
aplicar los procedimientos comunes de trabajo.
La contratacin de profesionales tiene dos consecuencias. En primer
lugar, la organizacin necesitar poca tecnoestructura ya que la
principal estandarizacin se debe a la capacitacin de los
profesionales, que es realizada fuera de la organizacin. En segundo
lugar, la toma de decisiones estar muy descentralizada al recaer
sobre los distintos profesionales, quienes adems de tomar decisiones
sobre su trabajo tambin participan en decisiones administrativas de
carcter general.

Dada la independencia de los profesionales en su trabajo, el tamao

de las unidades operativas puede llegar a ser grande y necesitarse
poca cantidad de gerentes de primera lnea. En cambio, los
profesionales necesitan del respaldo de un numeroso personal de
apoyo.
Es normal que exista una estrategia global estable y explcita para
toda la organizacin y que coexistan con ella otras estrategias ms
fragmentadas y sometidas a un mayor cambio, lo que permite cierta
flexibilidad al modelo. La formulacin de la estrategia global es
realizada por el equipo directivo con la colaboracin de los
profesionales, mientras que las operativas estn en manos de estos
ltimos.
Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los
otros es que el alto grado de autonoma dado a los profesionales les
sirve de estmulo, lo que hace que se centren en su trabajo,
permitindole un desarrollo y perfeccionamiento continuados. En
cambio, el centrarse tanto en su vocacin y en sus propios objetivos,
puede hacerle olvidar los fines de la organizacin, planteando
problemas de coordinacin.
La organizacin profesional encuentra problemas en los entornos
dinmicos, ya que la innovacin necesaria en ellos requiere de la
cooperacin y coordinacin entre profesionales.
Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el xito
de la organizacin est subordinado al de sus profesionales, lo que
depende en gran medida del grado de responsabilidad y dedicacin
individual de stos.
5.4.- ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA

Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs

de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como
consecuencia del aumento del tamao de la empresa que
frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su
mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando
nuevas oportunidades de negocio. La diversificacin estimula a las
organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que
estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos,
otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una
forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al
mismo tiempo, facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los
mercados. Adems, la divisionalizacin permite a cada divisin tener
su propia tecnologa, as como producir y comercializar de forma
independiente sus productos.
No constituye una organizacin integrada ya que las entidades que la
componen son, como hemos sealado, semiautnomas e interactan
mediante la estructura administrativa central. Estas entidades
intermedias suelen denominarse divisiones, y ejercen un impulso
dominante hacia la fragmentacin (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn,
1993, pg. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto,
una estructura formada por la superposicin de otras estructuras
independientes y cada una con sus propias caractersticas.

Existir una estrategia general emanada desde el rgano central, que

se traducir en objetivos de rendimiento para cada divisin. Por
tanto, las decisiones estratgicas se toman de forma centralizada por
el rgano central, y son los directivos del rgano central quienes la
elaboran, mientras que la gestin recae en los directivos de cada
divisin quienes tomarn decisiones operativas o de gestin, las
cuales estn descentralizadas. Estos rendimientos se emplearn para
evaluar y controlar a cada divisin, de ah que el mecanismo de
coordinacin empleado sea la estandarizacin de resultados.
Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitir al
rgano central la asignacin de recursos entre las mismas.
El sistema de informacin y comunicacin tiene como objetivo
fundamental la comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro
de cada divisin la comunicacin se centra en las decisiones que
afectan a la gestin.
Entre las ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en
un slo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del
mercado y se adaptarn a l ms rpidamente. Por otra parte, la
independencia de las divisiones disminuye y reparte el riesgo.
Pero tambin tiene algunos inconvenientes como que el sistema de
objetivos y control de resultados puede llevar a las divisiones a
preocuparse ms de los resultados a corto plazo, olvidndose de
desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando
el negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podra
alargar el mantenimiento de una divisin que, de haber sido
independiente, se habra clausurado.
Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve ms
dinmico e impredecible es ms complicado establecer objetivos
estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja concedida a los
objetivos cuantitativos, fundamentalmente econmicos, y la presin
de su control, hace que demasiadas veces se olviden otro tipo de
objetivos.
5.5.- ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRTICA

Es un tipo de estructura muy orgnica y con escasa formalizacin en

las relaciones. Su razn de ser es la innovacin o el trabajo por
proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se
unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como
punto de partida. La adhocracia persigue la innovacin, lo que implica
trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparacin,
fundamentalmente de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en
las diversas reas implicadas, que se agrupan para la realizacin del
proyecto.
La organizacin innovadora o adhocrtica est dominada por expertos
e impulsa hacia la colaboracin. Los expertos, altamente capacitados
y especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptacin
mutua, lo cual viene estimulado en la organizacin por el desarrollo
de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integracin, el
empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por
utilizar la estructura matrix.
Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede
constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un
alto grado de descentralizacin. Sin embargo, la adhocracia se
diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinacin
mediante la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ya que
stas impediran la innovacin. En el caso de la organizacin
innovadora o adhocrtica, los expertos se agrupan en unidades
funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan
su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge as una
estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la
organizacin, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada
proyecto, y donde existe descentralizacin tanto vertical como
horizontal.
Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La
adhocracia operativa se propone resolver los problemas planteados
por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la
adhocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la
adhocracia operativa no existe distincin entre el ncleo operativo y
el administrativo, mientras que en la adhocracia administrativa esta
distincin s se hace patente. Mediante esta separacin, el ncleo
operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e
incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez que el
sistema tcnico est totalmente implementado.
La planificacin y el control se efectan, sobre todo, en base a
objetivos globales. Las decisiones estn muy descentralizadas debido
a que el poder de decisin est distribuido por toda la organizacin,
no en funcin de la posicin jerrquica, sino de los conocimientos.
La descentralizacin se refuerza porque muchos acuerdos se toman
en grupo. Tambin se apoya la descentralizacin en que no existe
unidad de mando y porque se basa en los conocimientos y en la
capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se
convierte as en una posicin de enlace para la coordinacin.
Finalmente, es caracterstico que la comunicacin sea muy fluida y
compartida por todos los miembros de la organizacin.
Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para
entornos dinmicos y complejos, donde se necesite variar en funcin
de las necesidades de los clientes, cambios en el producto,... por lo
que es casi imposible la planificacin a largo plazo y, por tanto, hay
que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es
necesario emplear sofisticados conocimientos, razn de ms para
contratar a expertos.
Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratgicas
basadas en las necesidades del mercado. La labor de los directivos se
centrar en canalizar, coordinar y fomentar las iniciativas
estratgicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca estn
totalmente establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin
embargo son ms estables y definidas en la adhocracia administrativa
al desarrollar la organizacin sus propios proyectos.
La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovacin
y desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy
dinmico y posibilita la solucin de problemas complejos y poco
definidos; se fomenta la participacin y la democracia interna.
En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida
que la empresa envejece, se tiende a una cierta burocratizacin de su
estructura y estandarizacin de sus productos, perdiendo capacidad
innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca definicin de
su estructura puede crear confusiones y ambigedades, propiciando
el conflicto interno. Adems, la participacin y el trabajo en equipo
hace que las decisiones sean ms lentas de adoptar. Otro
inconveniente es el desequilibrio en la carga de trabajo que surge de
la dificultad de predecir los proyectos que se llevarn a cabo y la
magnitud de stos. Un ltimo inconveniente es que el control de la
evolucin de los proyectos es muy difcil, requiriendo mucha
dedicacin por parte de los directivos.
5.6.- ORGANIZACIN MISIONARIA

Este tipo de organizacin tiene una estructura sencilla y poco definida

formalmente, con poca especializacin en los puestos de trabajo, con
una divisin del trabajo difusa, y escasa diferenciacin entre los
diferentes niveles organizativos y funciones de stos. Todo ello se
debe a que la gua de accin de esta organizacin se basa en su
ideologa, que les hace mantenerse unidos. A travs de la
socializacin, y ms especficamente mediante el adoctrinamiento,
cada miembro conoce sus competencias ya que pueden as
identificarse con las creencias que comparten y les identifican.
El adoctrinamiento equivale a una estandarizacin de las normas,
haciendo que los miembros de la organizacin compartan sus valores
y creencias. Cuando un nuevo miembro ingresa en la organizacin se
le adoctrina y una vez que ha asimilado los valores y creencias, se
encontrar dispuesto para ocupar su puesto en la organizacin, por lo
que a partir de ese momento se le cede un alto grado de libertad
para tomar decisiones.
Como el nico mecanismo de coordinacin es la estandarizacin de
las normas, y todos los miembros de la organizacin comparten la
toma de decisiones, puede afirmarse que nos encontramos ante un
caso extremo de descentralizacin. De lo dicho se desprende que la
estructura de estas organizaciones apenas tiene tecnoestructura, ni
tampoco personal de apoyo. Igualmente, se caracterizan porque no
se emplean sistemas de control ni de planificacin.
En cuanto al medio ambiente y el sistema tcnico donde se
desenvuelven estas organizaciones no puede ser muy complejo,
puesto que ello implicara la necesidad de personal muy
especializado, lo que conlleva la diferenciacin dentro de la
organizacin concedindoles a stos ms poder y estatus.
Este tipo de organizaciones suelen encontrarse en su etapa de
madurez, pues se requiere tiempo para que las creencias sean
institucionalizadas. Obviamente, no todas las organizaciones
misionarias llegarn a la madurez, ni a ser muy grandes, pues la
libertad en la toma de decisiones y el basarse simplemente en las
creencias puede provocar el conflicto interno y llevar a escisiones,
refundaciones, etc. de la organizacin.

Finalmente, podemos decir que esta configuracin es atpica y que

surge como consecuencia de una cultura demasiado aferrada o
poderosa y capaz de influir sobre los comportamientos de los
integrantes de la organizacin.

5.7.- ORGANIZACIN POLTICA

El ltimo tipo de organizacin propuesto por Mintzberg es la llamada
organizacin poltica que surge cuando se llega a una organizacin
que se caracteriza, al menos estructuralmente, por lo que carece
(Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 391). Quiere esto decir
que en ella no predomina ningn tipo de coordinacin, ningn nivel
interno, tampoco destaca la especializacin, se emplea
indistintamente la centralizacin y la descentralizacin sin que
ninguna de ellas predomine sobre la otra o sea ms estable. En estos
casos, es lgico no slo que surja el conflicto interno, sino que la
organizacin tenga dificultades para remediarlo. Dice Mintzberg
(1993, pg. 391) que quizs el causante de este caos sea que estn
empleando la organizacin poltica, ya que la principal caracterstica
del comportamiento de estas organizaciones es su impulso hacia la
desunin.
Estas organizaciones no son usuales, y tampoco funcionan con
eficiencia. Simplemente surgen como consecuencia del conflicto
existente en todas las organizaciones. Pueden presentarse bajo
diversas formas: algunas son temporales y reflejan cambios en la
estrategia o en la estructura de la organizacin que provoquen
conflictos; otras veces perdura ms la estructura como consecuencia
del enfrentamiento entre distintos departamentos o por conflictos
polticos en el seno de la organizacin.
 5.8.- NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS: REDES Y
ORGANIZACIONES VIRTUALES

Los avances en las tecnologas de la informacin y comunicacin han

permitido que muchas organizaciones puedan gestionar estos
vnculos de diferente manera y mejorar su gestin, mediante el
empleo de nuevas formas organizativas que reestructuran su cadena
de valor. Johnson y Scholes (2001, pgs.372-375) exponen las
tendencias relevantes en la reestructuracin de las organizaciones,
entre las que se encuentran las siguientes:
Supresin de niveles jerrquicos, tendiendo hacia estructuras ms
planas, ya que la mejora en la calidad y velocidad de la
informacin permite un nivel de calidad mayor (Johnson y
Scholes, 2001, pg.372) del existente hasta ahora.

El trabajo en muchas organizaciones depende menos de la

presencia del trabajador en ellas, lo que conlleva que muchos
empleados puedan desarrollar su labor de forma independiente
conectados a los recursos claves de la corporacin, a sus colegas,
proveedores y clientes, mediante estructuras informticas y de
telecomunicaciones (Johnson y Scholes, 2001, pg.372).

Muchas organizaciones comienzan a no tener una estructura

formal, con una sede fsica, sino que existe una relacin de
asociacin, colaboracin y red (Johnson y Scholes, 2001,
pg.372), constituyndose una organizacin virtual, si bien para el
cliente la organizacin satisface sus necesidades y parece real.
En estos casos una cuestin importante para las empresas es
decidir qu actividades se desafectarn o subcontratarn.

Respecto a la relacin con los consumidores las redes pueden

organizarse de diversas formas:
Una tienda o servicio completo (one-stop shop) es una organizacin
que crea un lugar fsico real para canalizar todas las solicitudes de los
clientes (Johnson y Scholes, 2001, pg.374), ofreciendo todos los
servicios y coordinando los distintos servicios ofertados.
Otras empresas deciden crear una tienda de mediacin (one-start
shop) (Johnson y Scholes, 2001, pg.374), desde donde tambin se
tramitan las solicitudes de los clientes. En este caso la tienda se
encarga del diagnstico de las necesidades del cliente para conducirle
al proveedor ms adecuado a sus necesidades.

Por ltimo, una tercera alternativa (figura 37) consiste en un servicio

en red donde los clientes pueden acceder a todos los servicios de la
empresa a travs de cualquier miembro de la misma. Esto conlleva
dos aspectos a tener en cuenta, que todos los miembros adems de
poseer la informacin sean capaces de emplearla y, por otro lado,
que estn dispuestos a vender los productos de otros proveedores y a
colaborar con ellos (Johnson y Scholes, 2001, pg.374).
 Conclusiones

Oir Lecc.
Las principales conclusiones que se extraen del tema son:

1. El concepto de organizacin es susceptible de diversas

interpretaciones. Una acepcin del trmino organizacin consiste
en el proceso encaminado a disear la estructura organizativa.
2. La tarea de disear la estructura es un proceso inacabado, donde
se procede tanto desde abajo hacia arriba, como desde arriba
hacia abajo.
3. Existen factores internos y externos que afectan al diseo de la
organizacin:
4. El estudio de los factores internos se traduce en los principios de
diseo vertical, horizontal y del equilibrio.
5. Los factores externos se deben a la influencia de los siguientes
factores del entorno: la edad y tamao de la compaa; el sistema
tcnico empleado; el medio ambiente; y, finalmente, el poder.
6. No existe una forma ptima de estructura.