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21/08/2017

Segundo semestre 2017


Aulas segundas-feiras
Sala BLF 304

18 15 - alunos
18 encontros, sendo:
- 02 feirados (agosto novembro)
- 03 provas ( P1; P2 E P3)
- 13 contedo

Paulo Roberto de Oliveira


Engenheiro Mecnico Industrial Pleno - UNIMEP;
Tecnlogo em Processos de Produo - FATEC;
Tecnlogo em Projetos - FATEC;
MBA em Qualidade - UNISO;
MBA em Gesto Empresarial Internacional FGV/Ohio;
MBA em Marketing - FGV;
Mestre em Administrao - UNIMEP ( foco em ERP)
Mestrando MBA Pleno FGV/OHIO
Aluno Especial Doutorado Educao Uniso
Master Business Coach Action Coach Mxico
Atuao em diversos ramos industriais (operaes)
Atuao como professor na Graduao e MBA

Fabricao de Bens de Capital: maquinas para


minerao;
Fabricao de Insumos siderrgicos;
Fabricao de Suplemento para Animais;
Fabricao de ferramentas para indstria txtil de
fiao;
Fabricao de tintas em p e Resinas Polister;
Fabricao de acessrios para Lingerie; (processos
tingimento, costura, injeo, estampagem, tratamento
qumico);
Fabricao de Lonas PVC e confeco coberturas
veicular;
Fabricao de Tecidos Tcnicos.
Consultoria empresarial Interim Management
Master Business Coach
Empresrio ramo Sade e Bem Estar

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Graduao
FKB Administrao;
Anhanguera Engenharia e Administrao;
Uniso Engenharia, Administrao e Comercio Exterior

Ps-Graduao MBA
Unimep
Uniso
Pitgoras

Orientaes TCC
FKB graduao
UNIMEP, UNISO e Pitgoras Ps e MBA

A Misso: Ser uma universidade comunitria que,


por meio da integrao do ensino, da pesquisa e
da extenso, produza conhecimento e forme
profissionais, em Sorocaba e regio, para serem
agentes de mudana sociais, luz de princpios
cristos.

Objetivo Pedaggico: A Uniso tem por objetivo


pedaggico precpuo (essencial) a produo e a
socializao do conhecimento, por meio as
indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da
extenso, visando ao desenvolvimento humano e
social.

CHAMADA at trs vezes por dia/aula;


FALTAS E ATRASOS: procure evitar (on line);
TELEFONE CELULAR: desligado, modo silencioso,
sem mensagens, sem conversas on line, sem sites;
CONVERSAS PARALELAS e ENTRA E SAI: atrapalham
todo mundo;
LCOOL: no uma boa idia;
FRAUDE (cola): no tem jeito, zera;
PARTICIPAO: super importante;
APROVAO: freqncia e aproveitamento;
CONSIDERO: participao individual e em grupo;
SOLUO DE PROBLEMAS: dilogo e seguir as
regras;
CANAL DE COMUNICAO: representante de classe.

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Aula expositiva-terica;
Estudo de caso;
Dinmicas, exerccios;
Trabalhos em grupos;
Anote coisas importantes, no confie na
memria;
Participe ativamente com perguntas;
O aluno corresponsvel pelo aprendizado;
O professor atuar como Facilitador
Material na sala virtual
PROVAS NA PRPRIA SALA - 19H30
21H30 durao duas horas
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Primeira Avaliao P1: dia 02/10/2017;


Segunda Avaliao P2: dia 13/11/2017;
Substitutiva P3 para P1 ou P2, somente se a soma
de P1+P2 for maior ou igual 9,0: dia 04/12/2017.
Mdia da P1 + P2: peso 9,0.
Participao: at 1,0. Entrega exerccios
Individual manuscrito com capa.
As notas so atribudas individualmente,
independente das atividades em grupo, levando-se
em considerao: presena, participao, iniciativa,
desenvolvimento e interesse do aluno e postura em
sala durante o perodo letivo.

Se o aluno perder a P1 ou P2 no tem a


substitutiva. Somente por motivo de fora maior.
Mdia para aprovao 6,0. Menor que 6,0 o aluno
estar reprovado.
Fraes da nota: 0,5
Freqncia de acordo com o regimento interno,
25% da carga horria.
80 hh: 25% = 20 hh., ou 5 dia/aula.
Se for falta mdica, tem que ser via SAA e Exerccio
Domiciliar. O Professor no pode fazer acordos
com alunos. Ateno tem prazo para entrada.
Processo automatizado e on line.

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Demonstrar a importncia da produtividade


industrial para os resultados da
organizao empresarial.
Apresentar aos alunos as principais tcnicas
e metodologias para a melhoria da
produtividade na empresa.
Capacitar o aluno para interpretao e
soluo de problemas de produtividade
industrial.

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Conceito e principais metodologias e


tcnicas para a melhoria da produtividade.
Engenharia e Anlise do Valor (EAV).
Teoria das Restries (TOC).
Desenvolvimento de Benchmarking.
Sistema de Troca Rpida de Ferramenta
(SMED).
Inspeo na Fonte e Sistema a Prova de
Falhas (Poka Yoke).

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CHASE, RICHARD B.; JACOBS, F. ROBERT. Administrao


da produo e de operaes para vantagens
competitivas. Bookman, 2009. (658.5 C436a) .
STEVENSON, William J. Administrao das operaes de
produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001. (658.5 S868a) .
SLACK, Nigel. Gerenciamento de operaes e de
processos: princpios e prticas de impacto estratgico.
Porto Alegre: Bookman, 2008. (658.5 G317) .
MOREIRA, Daniel Augusto. Benefcios da produtividade
industrial. SP, Pioneira, 1994. (658.5 M837b).
MOREIRA, Daniel Augusto. Medida da produtividade na
empresa moderna. SP, Pioneira, 1991. (658.5 M837m)

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MONTGOMERY, D.C. Introduo ao controle estatstico da


qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2004. (658.662 M791i) .
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo
administrativo. So Paulo: Atlas, 2001. (658.562 A186).
TUBINO, Dlvio Ferrari. Sistemas de produo: a
produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman,
1999 (658.5 T822s) .
MOREIRA, Daniel Augusto. Medida da produtividade na
empresa moderna. So Paulo: Pioneira, 1991. (658.5
M834m) .
MOREIRA, Daniel Augusto. Os benefcios da produtividade
industrial. So Paulo: Pioneira, 1994. (658.5 M837b) .

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Dado um sistema de produo, onde


insumos so combinados para fornecer uma
sada, a produtividade refere-se ao maior
ou menor aproveitamento dos recursos
nesse processo de produo, ou seja, diz
respeito a quanto se pode produzir
partindo de uma certa quantidade de
recursos.
Produtividade: sada/entradas
Parcial: referente somente um insumo
Total: referente ao conjunto de insumos

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Refletir sobre o passado, projetando o futuro;


Dificuldades para implantar sistemas de
gesto integrada nas empresas;
Subutilizao do potencial dos sistemas;
Deficincia no uso dos sistemas;
Busca de resultados rpidos pelos dirigentes;
Conflitos de interesse dentro da organizao;
Necessidade de mudana da cultura
organizacional

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Identificar as principais falhas que ocorrem


no processo de mudana organizacional e
de implantao;
Sugerir aes para mitigar tais falhas;
Explorar o potencial dos sistemas dentro
do contexto das empresas.

O no entendimento da organizao como


um todo por parte dos dirigentes;
O no conhecimento de todo potencial do
sistema integrado de gesto;
A falta de viso dos dirigentes da
necessidade de mudana na cultura
organizacional;
Resistncia natural s mudanas;
A busca de resultados imediatos.

Conhecer as pessoas e o seu negcio;


Insistir na realidade;
Determinar objetivos claros e prioridades;
Delegar e no abdicar;
Fazer follow-up , acompanhar;
Remunerar quem faz;
Expandir a capacidade das pessoas;
Conhecer a si mesmo.
AUTENTICIDADE
CONSCINCIA
AUTO CONTROLE
HUMILDADE

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Criar as bases para uma mudana cultural


Velhas crenas x novas crenas;
Ligar recompensas com performance;
Importncia do dilogo;
Comportamento exposto e tolerado.

Tipo Gesto Gesto tradicional


Deciso Centralizada
Autoridade Delega informal
Estilo Individualista
Postura Burocrtica
Papel Tecnocrata
Processo Gesto Foco no realizado
Avaliao
Mltiplos
desempenho
indicadores

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Tipo Gesto Gesto Moderna


Deciso Descentralizada
Autoridade Compatvel
Estilo Participativo
Postura
Empreendedora
Papel
Processo Gesto Dono
Avaliao desemp. Planej.Controle
Resultado Econ.

Ter as pessoas certas nos lugares


certos;
Que tipo de pessoas voc precisa?
Fazer as coisas acontecerem atravs
das pessoas;
Administrar pessoas com baixa
performance.

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Mltiplas inteligncias
INTRAPESSOAL autoestima
INTERPESSOAL interagir
VERBAL-LINGUISTICA comunicao
ESPIRITUAL existncia do ser
LGICO-MATEMTICA raciocnio
MUSICAL ritmo, compor
CORPORAL-CINESTSICA sentidos
VISUAL-ESPACIAL percebe
NATURALISTA sensibilidade

Indstrias de fabricao sob encomenda:


Dependem de uma encomenda.
Exemplos??????
Indstrias de fabricao para o mercado:
Fabricam para depois vender.
Exemplos??????

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consumido ao mesmo tempo que


executado
Corte de cabelo;
Filme;
Teatro;
Dentista;
Aula
Etc.

Sabedoria a capacidade de prever as


consequncias, a longo prazo, de aes atuais, a
disposio de sacrificar ganhos a curto prazo em
favor de benefcios a longo prazo e, a habilidade
de controlar o que controlvel e de no se afligir
com o que no o .

A essncia da sabedoria portanto, a preocupao


com o futuro. O Engenheiro Produo tenta
controlar o futuro.

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Planejamento a definio de um estado futuro


desejado e dos meios eficazes de alcan-lo.

Planejamento uma das atividades intelectuais


mas complexas e difceis na qual um homem pode
se envolver.

No existe um modelo ideal que se encaixe em


qualquer situao empresarial. O planejamento
ser moldado pelas caractersticas tpicas da
organizao.

Planejamento algo que se faz antes de agir,


tomada de deciso antecipada;

Planejamento um processo que se destina a


produzir um ou mais estados futuros. Define
aes e caminhos para tal;

necessrio quando envolve um conjunto de


decises interdependentes.

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Surge da necessidade de se olhar o futuro e fazer


com que os desejos sejam realizados;
Aumenta a probabilidade que o futuro planejado
acontea e a organizao esteja no lugar certo e
na hora certa;
uma viso baseada em vrios cenrios.;
Gera padres gerenciais documentados e um
planejamento para realizao de anlises crticas;
Atacar as variveis de interesse de quem est
OUVINDO.

Contexto Organizacional

Viso Habilidades Incentivos Recursos Plano de Ao Mudana

Habilidades Incentivos Recursos Plano de Ao Confuso

Viso Incentivos Recursos Plano de Ao Ansiedade

Sem
Viso Habilidades Recursos Plano de Ao Mudana

Viso Habilidades Incentivos Plano de Ao Frustrao

Falso
Viso Habilidades Incentivos Recursos Incio
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