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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
MAESTRA EN DIRECCIN FINANCIERA
ESTRATEGIA GERENCIAL
JORNADA SABADO MATUTINO
SALN: A2-67
SECCIN: A
LIC. MA. ELDER GUERRA

MONOGRAFIA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
BALANCED SCORDCARD

NERY ESTUARDO MORALES MIJANGOS

CARNET 291 99 3579
GUATEMALA 27 DE AGOSTO DE 2016
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INDICE
INDICE .................................................................................................................................................. i
INTRODUCCION...............................................................................................................................ii
I. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................................... 3
II. ORIGENES DEL BALANCED SCOREDCARD ................................................................. 6
III. ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................ 6
A. Los objetivos y estrategias ......................................................................................... 6
B. Misin Visin y Valores ................................................................................................ 7
C. Indicadores ...................................................................................................................... 7
D. Mapas Estratgicos y Perspectivas .......................................................................... 8
IV. PERSPECTIVA FINANCIERA ........................................................................................... 9
A. Temas estratgicos para la perspectiva financiera ............................................ 11
B. El crecimiento y la diversificacin de los ingresos ............................................ 11
C. Reduccin de costos y mejora de la productividad ........................................... 12
D. Utilizacin de los activos ........................................................................................... 12
V. LA PESPECTIVA DEL CLIENTE ........................................................................................ 13
A. Rentabilidad de los clientes ...................................................................................... 14
B. Cuota o participacin de mercado: ......................................................................... 15
C. Retencin de clientes.................................................................................................. 15
D. Satisfaccin del cliente............................................................................................... 15
E. Relacin con el cliente: .................................................................................................. 15
VI. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO DEL NEGOCIO .................................... 16
A. El proceso operativo ................................................................................................... 17
B. Venta................................................................................................................................ 18
VII. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................................. 18
A. Capacidad de los empleados .................................................................................... 20
B. Capacidad de sistemas de informacin ................................................................. 21
C. Motivacin, Delegacin de poder y Coherencia de los objetivos ................... 22
D. Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales de la
organizacin .............................................................................................................................. 23
VIII. Implementacin de cuadro de mando integral ......................................................... 24
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 26
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BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 28
ANEXOS .......................................................................................................................................... 29
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INTRODUCCION
El cuadro de mando integral nace por que las empresas tienen problemas
para comunicar sus estrategias a toda la organizacin, de este concepto radica la
escogencia de un tema que es trascendental que da a da cobra mayor relevancia.

El objetivo de este escrito acadmico es ilustrar y describir de forma lgica

como un cuadro de mando favorece a las organizaciones, como quitar los esquemas
mentales de corto plazo por estrategias que sirven de gua para un futuro, ligando
este a un modelo de gestin orientado a la estrategia,

Inmersas en el modelo se encuentran las perspectivas que son

fundamentales para el desarrollo del mismo, la perspectiva financiera, que sobre
esta estn los intereses de los accionistas, la perspectiva del cliente cuyo enfoque
es la satisfaccin del consumidor final, la perspectiva del proceso interno como
vamos a orientar los procesos de mejora y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento que se enfoca en el capital intangible de la organizacin como base del
proceso estratgico, cada una es descrita con sus elementos e indicadores, hacia
el final del escrito se detalla una serie de pasos a seguir de forma cronolgica para
el desarrollo del cuadro de mando integral.

Cada paso resalta una gran importancia porque plasmas objetivos,

estrategias, elementos clave para la culminacin de un proceso de implementacin
de estrategias clave para, la subsistencia de la organizacin, para su crecimiento,
desarrollo y evolucin.

El cuadro de mando integral o Balanced Scorcard, es una forma de

administracin moderna, donde todo es sujeto de medicin, todo se basa en
resultados, y los interesados en su mayora los accionistas, socios, dueos de
empresas requieren dinamismo, certeza y procesos muy bien afinados por lo que
se convierte en una herramienta indispensable, no importando el tamao, la
cantidad de empleados, los niveles de venta, etc., siempre existe oportunidad de
mejora.
Otro aspecto muy importante del este modelo de gestin es la forma como se da la
inclusin de los activos intangibles, personal de la empresa, sus bases de datos, la
cultura organizacional entre otros, en esencia es el carcter de toda organizacin.
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I. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Robert Kaplan y David Norton (2004) plantean al cuadro de mando integral

CMI como un sistema de administrativo que va ms all de la perspectiva financiera
con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.

Este concepto describe la forma en que las organizaciones son

administradas, un gerente regularmente revisa como esta su ndice de rentabilidad
cual fue su ganancia monetaria, como estuvo su nivel de ventas, y muchas veces
le restan importancia de cmo se logr llegar a esta rentabilidad, como se lleg a
este nivel de ventas o bien tienen productos que son una maravilla tal que no tienen
necesidad de poner atencin a los procesos, el mismo producto se va colocando sin
mayor problema, el problema viene cuando este producto satura el mercado o ya
no es atractivo para los consumidores y simplemente las empresas desaparecen
junto con los productos, porque no fueron capaces de reinventarse de evaluar la
posibilidad de visualizar que todo tiene un ciclo de vida y es tan largo o tan corto
segn los consumidores decidan.

Segn los dos consultores gestionar una empresa teniendo en cuenta

solamente estos indicadores financieros tradicionales olvidan la creciente
importancia de los activos intangibles de una empresa como fuente principal de la
ventaja competitiva

De ah que surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir

las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es
una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratgico, adicionalmente un sistema con el cuadro de mando integral
permite detectar desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e
iniciativas necesarios para reconducir la situacin.
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Segn el libro The Balanced ScoredCard: Traslatin Strategy into Action,

Harvard Bussines School Pres Boston, 1996: El BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a
travs de canalizar las energas habilidades y conocimientos especficos de la gente
en la organizacin el logro de metas estratgicas de largo plazo.

Usa medidas en cuatro categoras, desempeo financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans departamentales, identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con los objetivos del cliente y
accionistas, es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin, provee un sistema
gerencial para que las compaas inviertan a largo plazo en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos, sistemas ms que en gerenciar en la ltima lnea
para bombear utilidades de corto plazo, cambia la manera en que se mide y se
maneja un negocio.

Hidalgo, Martnez y Tern (2008) Es una herramienta de gestin que traduce

la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, la visin y la
estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo de la mayora de las ocasiones, el reto corresponde en identificar
exactamente lo que debe monitorearse para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy concretas

El Balanced ScoredCard, es la principal herramienta metodolgica que

traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuacin, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

Kaplan y Norton revolucionaron la administracin de empresas al introducir

un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las
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estrategias de negocio a travs de los objetivos e indicadores tangibles, la principal

innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos
indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse como una herramienta o metodologa, lo importante es

que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en cuatro categoras principales.

El BSC ayuda a balancear de forma integrada y estratgica el proceso actual

y suministra la direccin futura de su empresa para ayudarle a convertir la visin en
accin por medio de un conjunto coherente de indicadores.

Para Alberto Fernndez (2001) el BSC proporciona un fotografa que

permite examinar cmo se est aplicando una estrategia a mediano y largo plazo
para enfocar esta fotografa es necesario concretar nuestra visin del negocio en
objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes perspectivas, con este
ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea ms entendible y por tanto ms
fcilmente comunicable, ese esfuerzo tambin nos permite organizar todos los
elementos de gestin de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.

Boris Eduardo Prieto Murillo (2008) El BSC es el tablero de comando por su

hermenutica, una herramienta a largo plazo de planificacin estratgica es donde
se elaboran los objetivos desde la perspectiva estratgica intervienen objetivos
operativos estratgicos desde sus distintos niveles.

Desde los distintos puntos de vista se puede visualizar que es una

herramienta de principal relevancia que se puede aplicar a cualquier empresa ya
sea pequea mediana o grande, distintos tipos de corporaciones, permite visualizar
la organizacin desde todos los puntos de vista, interno externo, financiero,
operativo, comercial, etc.

Es una herramienta que debe estar presente para aquellas organizaciones

que desean tener los lineamientos definidos orientados a mantener los objetivos
estables a largo plazo no generar ganancias de momento o superficiales, lo que
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busca el cuadro de mando es crear un camino a seguir por todas las reas de la
organizacin desde los distinto puntos de vista creando un valor especial en
aquellos activos intangibles que poseen una relevancia importante en los ltimos
tiempos como el personal calificado, las bases de datos de clientes, la organizacin
en equipos y la formacin que estos reciben para desempear su labor de forma
efectiva.

II. ORIGENES DEL BALANCED SCOREDCARD

Wikipedia (2016) El antecedente ms reconocido del BSC es el tableau de

Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acechamientos para el

control de los procesos de negocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar
un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin,
solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general, que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construccin de modelos de seguimientos y control de objetivos basados en
indicadores. El BSC recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia,
pero agrega adems de, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms
interesante y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial presentacin en
1992, un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin
compresiva del negocio.

III. ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A. Los objetivos y estrategias

El punto inicial para disear un CMI es la definicin de la estrategia,

normalmente las personas llegan a acuerdos pues los objetivos y las estrategias
pueden ser muy genricas en cuanto a lo que se persigue.
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Para Antonio Daz (2011) son en concreto lo que las empresas necesitan
lograr, dentro del mapa es la frase corta o el elemento base de la operacin de lo
que se pretende lograr desde las distintas perspectivas.

Un objetivo es tener un punto definido de lo que se quiere lograr importante

definirlo desde que mbito se est planteando este objetivo si es financiero, si es
operativo, la estrategia es el camino que se va seguir para alcanzar el objetivo un
buen objetivo sin una buena estrategia seguramente no ser alcanzado, de igual
forma podemos tener una estrategia estrella pero con un objetivo que no persigue
nada es un desperdicio de tiempo y recursos, una vez se logre consolidar la
estrategia con el objetivo la certeza de tener xito es inminente.

B. Misin Visin y Valores

La aplicacin de un Balanced ScorCard inicia con la definicin de la misin

visin y valores de la organizacin la estrategia de la organizacin solo ser
consistente si se han plasmado estos elementos y no solo es colocarlos en un
documento es hacerlos parte de la vida de la organizacin a partir de estos se
desarrolla la estrategia que pueda ser representada directamente desde mapas
estratgicos o conceptualizadas antes, en otro formato, lo importante nuevamente
no es sino el desarrollo de la estrategia como parte del modelo, es realmente
importante si la estrategia es lo suficiente adecuada.

C. Indicadores

Los indicadores deben reflejar los resultados puntuales de los objetivos

deben informar sobre el avance que estos tienen, hay una mezcla entre indicadores
de resultados e indicadores de actuacin que es lo que permite comunicar la forma
de conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlos segn los
expertos el nmero de indicadores ideal es de 7 por perspectiva, pueden ser
menos, no significa que no puedan haber ms sin embargo lo principal de una
perspectiva es enfocar de manera puntual el logro de un objetivo puntual.
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D. Mapas Estratgicos y Perspectivas

Llamamos mapas estratgicos al conjunto de objetivos estratgicos que se

conectan a travs de relaciones causales, los mapas estratgicos son el aporte
conceptual ms importante de BSC ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la
estrategia de la empresa,

Alvarez, Chavez y Moreno (2005) Existen enfoques o perspectivas desde

donde un mapa estratgico debe visualizarse, toda organizacin o todo dueo,
juntas de accionistas o en si los socios esperan que las empresas sean una fuente
de ganancias, iniciando de este punto podemos decir que el fin es obtener
rentabilidad, ser una organizacin que genere las utilidades necesarias para que los
dueos estn contentos, nadie quiere una empresa donde no se tienen ganancias,
aparte de eso es necesario entender la empresa desde el punto de vista de los
clientes, que es lo que los clientes esperan de un producto un servicio o una
empresa.

Como es que estamos llegando al cliente cul es su percepcin de la

empresa, cual es la penetracin en nuestro mercado, estamos satisfaciendo las
necesidades de los clientes o estamos dejando de percibir los dividendos que una
buena relacin con el cliente nos aportan, luego de esto tambin tenemos los
procesos internos, donde se hace que las cosas funcionen, como estamos
desarrollando lo que hacemos, que es lo que ms nos ocupa y nos preocupa en
donde es que tenemos que apretar los tornillos y que tornillos debemos apretar, que
piezas ajustar para que los procesos funcionen.

Por ultimo pero con una importancia relevante la perspectiva de Formacin

y crecimiento, que encierra como temas principales a los colaboradores de una
empresa, su desarrollo como personas, su motivacin, si estn alineados con los
objetivos de la empresa, si son capaces de tomar decisiones, y si tienen las
herramientas necesarias para este fin, mucho se habla de que los activos
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intangibles son lo principal en una organizacin pues bien entonces hay que darles
su lugar porque son la base sobre la cual se cimienta toda la organizacin.

A continuacin, se describen las perspectivas antes mencionadas de forma

puntual en donde se desarrollan los indicadores como parte esencial de cada una
de ellas.

IV. PERSPECTIVA FINANCIERA

Para Sinexius (2016) esta perspectiva es aquella que incorpora la visin de

los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa, responde a la pregunta?
Qu indicadores tiene que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente
se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los de los objetivos ms
relevantes de la organizacin con nimo de lucro, que es precisamente, crear valor
para la sociedad.

La construccin de un cuadro de mando integral debera animar a todas las

unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la
corporacin.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores

en todas las dems perspectivas del cuadro de mando, cada una de las medidas
seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa y efecto,
que culmina en la mejora de la situacin financiera. Este instrumento debe contar la
historia de la de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo
y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los
procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los
empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo
plazo.

Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen
la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y
medidas finales de todas las dems perspectivas del cuadro de mando.
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Como Vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de

negocio

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase

del ciclo de vida de un negocio, a fin de simplificar identificamos tres fases:

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Los negocios tienen crecimiento y se encuentran en la fase ms temprana se

su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significado potencial de su
crecimiento, para capitalizar ese potencial es posible que tengan que dedicar unos
recursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y
servicios, adems de construir o ampliar instalaciones redes de distribucin etc.

Es probable que muchas de las unidades de un negocio se encuentren en la

fase de sostenimiento en la que se sigue atrayendo inversin y reinversin, pero se
les exige que obtengan un excelente rendimiento sobre este capital invertido, se
espera que estas empresas mantengan su posicin en el mercado existente y
quizs con incremento

Otras unidades de negocio puede que ya estn en la fase madura de su ciclo

de vida en la que la empresa quiere recolectar, o cosechar, las inversiones
realizadas en las dos fases anteriores, estos negocios ya no requieren inversiones
importantes solo lo suficiente para mantener la capacidad y no para ampliar o crear
nuevas capacidades-

Es aconsejable que todos los objetivos financieros de todas las unidades de

negocio deben ser revisados peridicamente, por lo menos una vez al ao a fin de
reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad conforme esta va
cambiando en su ciclo de vida y no quedar obsoleta o sin efectos positivos.
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A. Temas estratgicos para la perspectiva financiera

Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y

recoleccin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial,
estos son: crecimiento y diversificacin de los ingresos, reduccin de costo, y
Utilizacin de los activos /estrategia de inversin

El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la

oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la
variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor
valor agregado y cambiar los precios de estos productos y servicios.

El objetivo de la reduccin de costos propone mejora de la productividad,

supone refuerzos para bajar costos directos de los productos y servicios, reducir los
costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocios.

En lo que respecta a la utilizacin de los de los activos, los directivos intentan

reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen
y una diversidad del negocio datos, todas estas acciones permiten que la unidad de
negocio aumente sus rendimientos obtenidos a travs de sus activos fsicos y
financieros.

B. El crecimiento y la diversificacin de los ingresos

El indicador ms comn del crecimiento de los ingresos, tanto para las

unidades de negocio en fase de crecimiento como para las que ya se encuentran
en fase de recoleccin, sera la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de
mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados.

Nuevos productos, los negocios en fase de crecimiento acostumbran a poner

el nfasis en la expiacin de lneas de productos existentes, o a ofrecer productos
y servicios complementarios nuevos.

Nuevas aplicaciones, el desarrollo de productos totalmente nuevos puede ser

muy caro y ocupar mucho tiempo, los negocios en fase de sostenimiento pueden
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creer que es ms fcil aumentar los ingresos gracias a productos existentes a los
que se les encuentran nuevas aplicaciones.

Nuevos clientes y mercados, hacer llegar los productos y servicios existentes

a nuevos clientes y mercados tambin puede ser un camino deseable para el
incremento de los ingresos.

Nuevas relaciones, las empresas han empleado las sinergias de diferentes

unidades estratgicas de negocio haciendo que cooperen en el desarrollo de
nuevos productos o en las ventas de proyectos a clientes no importando cual sea la
meta de cada unidad.

C. Reduccin de costos y mejora de la productividad

Adems del establecimiento de los objetivos para el crecimiento y mix de los

ingresos puede que una empresa quiera mejorar su actuacin en cuanto a costos
de productividad

Las unidades de negocio en crecimiento se enfocan muy poco en la

reduccin de costos, regularmente se centra en el aumento de los ingresos y la
generacin de flujo de efectivo, el alcanzar los niveles de costo adecuados mejora
los mrgenes y genera una mayor estabilidad en todas las reas, un mtodo
especialmente prometedor de reduccin de costos es pasar la relacin con los
clientes y los proveedores a los canales electrnicos que son de bajo costo, como
por ejemplo los bancos con la diversificacin tecnolgica logran que los clientes ya
no visiten las agencias porque la mayora de las operaciones se puede hacer en
lnea.

D. Utilizacin de los activos

Los rendimientos sobre inversiones y el valor agregado econmico

proporcionan una de las medidas generales del resultado de las estrategias
financieras para aumentar los ingresos reducir costos y aumentar la utilizacin de
los activos
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El ciclo de caja, en cuanto al activo circulante, especialmente las cuentas por

cobrar las existencias y las cuentas por pagar es un elemento importante para
muchas empresas, una medida de la eficiencia de la gestin del capital circulante
es el ciclo de caja el cual representa el tiempo necesario para que la empresa
convierta los pagos de los proveedores, en cobros a los clientes.

Otras medidas de utilizacin de los activos pueden centrarse en mejorar los

procedimientos de inversin, tanto para mejorar la productividad de los proyectos
de inversin como para acelerar dichos procesos a fin de que los ingresos de dinero
provenientes se realicen con ms rapidez

V. LA PESPECTIVA DEL CLIENTE

En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, las empresas

identifican los segmentos de clientes de mercado que han elegido para competir,
esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes como pueden ser satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin, y
rentabilidad, con los segmentos de clientes y de mercado, permite medir e identificar
de forma explcita las propuestas de valor que se entregan a los diferentes
segmentos.

La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visin de una organizacin

en objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que
puedan comunicarse a toda la organizacin.

Sinexius indica que la perspectiva del cliente es aquella que refleja el

posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los
segmentos de mercado donde quiere competir, por ejemplo, si una empresa sigue
una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una
cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos
indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice
que compare los precios de la empresa con los de la competencia.
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Para Rbert Kaplan y David Norton, definen la perspectiva del cliente de la

siguiente manera: al final de la planificacin segn esta perspectiva los gerentes
deben conocer bien el segmento de mercado y el perfil de los clientes que
persiguen. A su vez deben tener una clara nocin de cmo ser estructurada la
propuesta de valor que la empresa les ofrece.

Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:

Participacin de mercado

Nivel de retencin del cliente

Nmero de nuevos clientes adquiridos

Nivel alcanzado de satisfaccin del cliente

A. Rentabilidad de los clientes

Las empresas deben establecerse objetivos especficos en cada una de etas

reas, y desarrollar objetivos de mercado, operacin logstica, productos y servicios,
que a su vez le ofrecern apoyo y mejorarn dichos objetivos

No basta con centrarse en el desempeo pasado, los gerentes deben

enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecer a sus clientes y esta
debe incluir

Atributos del producto o servicio, en cuanto a la funcionalidad del producto o

servicio, su precio y calidad

Relacin con el cliente, en cuanto a la entrega del producto o servicio, tiempo

de respuesta y el sentimiento del cliente sobre la interaccin con la compaa.

Imagen y reputacin, se refiere a los factores intangibles que atraen al cliente

y realizan negocios con la compaa
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B. Cuota o participacin de mercado:

Refleja la proporcin de ventas de un mercado dado en trminos de nmero
de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas, que realiza cada
unidad de negocio, este indicador puede ser un porcentaje de negocios que reciba
de los clientes por unidad de negocio, cuota de compras de estos clientes y la
cantidad total de negocios en un momento dado.

C. Retencin de clientes
Sigue la pista a la tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes. Existen varias empresas que pueden medir
fcilmente la retencin de sus clientes periodo a periodo, adicionalmente tambin
puede medirse la fidelidad de los clientes a travs del porcentaje de crecimiento del
negocio con los clientes existentes.

D. Satisfaccin del cliente

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de
actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido, algunas empresas
tienen la fortuna de tener clientes, que de forma voluntaria proporcionan
evaluaciones a todos sus proveedores , pero no todos los clientes hacen eso, por lo
que se realizan encuestas por correo, entrevistas telefnicas o personales, este
servicio puede requerir de los conocimientos en psicologa, investigacin de
mercados, empleados y recursos informticos capaces de proporcionar indicadores
de satisfaccin del cliente.

E. Relacin con el cliente:

Incluye la entrega del producto o servicio al cliente incluyendo la dimensin
de la respuesta y plazo de entrega, y que sensacin tiene el cliente con respecto a
comprar en esa empresa. Tambin abarca los compromisos de largo plazo, como
cuando una empresa proveedora vincula sus sistemas de informacin con los de
los clientes para el intercambio de datos facilitando una amplia gama de actividades
a travs de la relacin compra venta.
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Imagen y prestigio: Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente

hacia una empresa, esto puede realizarse a travs de anuncios y de la calidad del
producto y servicio, para generar lealtad del cliente ms all de los aspectos
tangibles del producto o servicio.

VI. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO DEL NEGOCIO

Para Nexius la perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos

que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
un buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los
indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes.
El xito en estas dimensiones no solo afecta la perspectiva interna, sino tambin a
la financiera, por el impacto que tienen en las rubricas de gastos.

Para la Universidad de Carabobo esta perspectiva es el proceso de derivar

objetivos e indicadores una de las distinciones ms claras entre el cuadro de mando
integral y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin, estos ltimos se
centran nicamente en controlar, seguir y mejorar indicadores de costo y calidad
los basados en la duracin de los procesos existentes, en el contraste el enfoque
del CMI permite que las demandas de la actuacin del proceso interno se deriven
de las expectativas de los clientes externos concretos.

Esta es una de las perspectivas elementales relacionada estrechamente con

la cadena de valor en cuanto a identificar los procesos crticos estratgicos para el
logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas, financieras y de
clientes

La cadena de valor del proceso interno: cada negocio tiene un conjunto nico
de procesos para crear valor a los clientes y producir resultados financieros, un
modelo genrico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas
pueden hacer a su medida al preparar su perspectiva del proceso interno.
 17

La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales

que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan, se
pueden citar tres como esenciales:

Procesos de innovacin, algunas formulaciones de la cadena de valor de una

de una unidad de negocio tratan a la investigacin y desarrollo como un proceso de
apoyo y no como un elemento primordial en el proceso de creacin de valor. La
importancia relativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin es
especialmente notable para las empresas que tienen un ciclo largo de diseo y
desarrollo como las farmacuticas de productos qumicos para la agricultura,
software y de electrnica de alta tecnologa. El proceso de innovacin es como
la onda ms larga de la creacin del valor, en que las empresas primero identifican
y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes
y latentes de los clientes existentes, luego las empresas disean y desarrollan los
nuevos productos y servicios que les permite alcanzar nuevos mercados y clientes,
satisfacer las necesidades de los clientes recin identificados. De esto radica la
importancia de que las empresas pongan especial atencin en los procesos de
investigacin y desarrollo.

Dentro de los principales indicadores que se pueden utilizar se tiene: el

porcentaje de nuevos productos, de ventas de productos de marca, la introduccin
de nuevos productos en relacin a los de la competencia, en relacin a lo planteado,
el tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos,
rendimientos, tiempos del ciclo y costo.

A. El proceso operativo

Sigue siendo importante y las organizaciones deben identificar las

caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que permitan entregar
productos y servicios superiores a sus clientes existentes.

Los posibles indicadores son: costo estndar, presupuestos, desviaciones,

eficiencia de mano de obra, eficiencia de las maquinas, desviacin de precio de
 18

compra, tiempo, calidad, costo de los procesos de operativos, caractersticas

especficas de los productos y servicios.

B. Venta.

Es la fase final de la cadena interna de valor, e incluyen las actividades de

garanta y reparaciones, tratamientos de los defectos y devoluciones, el
pensamiento de los pagos. Este servicio permite a la empresa presentar aspectos
importantes del servicio que se dan despus de que el producto o servicio adquirido
ha sido entregado al cliente.

Los posibles indicadores son: El tiempo desde la solicitud del cliente hasta la
solucin final del problema, costo de los recursos utilizados, productividad, atencin
al cliente defectuosa, largos tiempos de espera, comunicacin ineficaz, perdida
financiera para el cliente.

Toda empresa tiene una cadena de valor por la cual ste es creado y
entregado al cliente, el enfoque del cuadro de mando integral obliga a alinear los
distintos pasos de la cadena de valor mediante estrategias especficas, para
satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes.

Los procesos internos que crean valor son:

Innovacin, procesos crticos para el futuro xito de la empresa, se

encuentran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en
como ofrecerlos de manera nica.
Operacionales, relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y
a tiempo de los productos y servicios
Servicio post venta, incluyen los procesos de pagos, garantas, actividades
para asegurar la satisfaccin del cliente.
VII. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura, esta debe

desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas
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anteriores, la posibilidad que tiene una organizacin para cumplir con sus objetivos
ser directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y
crecer en el negocio

Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

Empleados, las habilidades de los empleados son de suma importancia,

especialmente cuando mucho trabajo rutinario, ha sido automatizado, las destrezas
de los empleados deben estar alienadas con los objetivos organizacionales, en
general las medidas para los empleados son: satisfaccin, retencin y
productividad.

Sistemas: los sistemas de informacin, que proveen informacin rpida,

oportuna y precisa, que pueden ser usados al interactuar con los clientes, son un
requisito primordial para las organizaciones que aspiren crecer.

Alineacin Organizacional, los empleados altamente competitivos que

emplean sistemas de informacin, no sern productivos a menos que tengan la
libertad de tomar decisiones y ejecutarlas, el sistema necesita permitirles a los
empleados tomar iniciativas de crear clientes satisfechos.

Para Nexius la perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la ltima que se

plantea en este modelo de CMI, para cualquier estrategia, los recursos materiales y
las personas son la clave del xito, pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir y en pocas de crisis lo
primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor, se
recortan las inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Para la universidad de Carbobo (2008) define esta perspectiva como la cuarta

y ltima del cuadro de mando integral, desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin, los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permiten que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas,
 20

a estos tambin se le llama los inductores que son necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.

El cuadro de mando integral recalca la importancia de invertir para el futuro,

y no solo para las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la
investigacin y desarrollo de nuevos productos, la organizacin debe invertir en su
mejoramiento de los procesos a largo plazo y eso se logra invirtiendo en su
personal, en sus sistemas y en sus procedimientos, de manera de lograr los
objetivos no financieros a largo plazo.

Su aplicacin se divide en tres categoras a las categoras a las variables que

actan en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento estas son: las capacidades
de los empleados, la capacidad de los sistemas de informacin, y la motivacin
delegacin de poder y coherencia de objetivos.

A. Capacidad de los empleados

Debido a los cambios que estn ocurriendo en el mundo de los negocios,

cada da ms globalizado, se requiere que las organizaciones tengan un proceso
de adaptabilidad y reaccin rpida de los cambios, todo esto se logra teniendo gente
calificada y preparada para realizar esta nueva forma de llevar a los negocios, las
ideas para mejorar los procesos y la actuacin que de cara a los clientes deben
provenir cada vez ms de los empleados que estn cerca de los procesos internos
y de los clientes de la organizacin.

Este cambio exige una gran recalificacin de los empleados, para que sus
mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la
consecucin de los objetivos de la organizacin

Dentro de los principales indicadores, la mayora de las empresas utilizan los

objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres indicadores de
resultados, estos indicadores de los resultados son complementarios con los
inductores de la situacin concreta de los resultados y se enumeran a continuacin.
 21

La satisfaccin del empleado: la medicin de la satisfaccin del empleado

reconoce que la moral y la satisfaccin general que el empleado siente respecto a
su trabajo son de mxima importancia para la mayora de organizaciones, los
empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la
productividad, de la rapidez de reaccin, de calidad y servicio al cliente, es tpico
que las empresas midan la satisfaccin de los empleados por medio de la aplicacin
de una encuesta anual.

La medicin de la retencin de los empleados: Representa un objetivo de

retener aquellos en los que la organizacin tiene su inters a largo plazo. La teora
que subyace en esta medida es que la organizacin est haciendo inversiones a
largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa
una prdida de capital intelectual del negocio, la retencin de los empleados se
acostumbra medir por medio de porcentajes de rotacin del personal clave.

Medicin de la productividad de los empelados: La productividad de los

empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado
las capacitaciones y moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de
los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes, el objetivo es relacionar el
resultado producido por los empleados con el nmero de empleados utilizados para
producir este resultado, existen varias formas de medirlo, ya sea con el uso de los
ingresos totales entre el nmero de empleados o toneladas mensuales etc. Es
importante que este indicador sea apoyado con indicadores internos que permitan
tener un conocimiento ms profundo del resultado del indicador y permita que se
tomen las decisiones eficaces.

B. Capacidad de sistemas de informacin

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual,

necesitaran de una informacin excelente sobre los clientes, sobre los procesos
internos, y sobre las consecuencias financieras, de sus decisiones, los
colaboradores de primera lnea, es decir los que estn en contacto directo con el
 22

cliente, necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin

global de cada cliente con la organizacin, los colaboradores de la parte de
operaciones de la empresa necesitan feedback rpido, oportuno y fiable sobre el
producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar.

Cuando la empresa logra tener un excelente sistema de informacin esto

produce alta productividad y un mejor enfoque en el logro de los objetivos, sin
distraer a los empleados de la meta estratgica de la empresa.

C. Motivacin, Delegacin de poder y Coherencia de los objetivos

Es muy importante que los empleados estn motivados y se sientan

partcipes de las decisiones que se toman en los distintos mbitos organizacionales,
para mantener un nivel adecuado y ptimo de productividad y satisfaccin del
trabajo.

Los principales indicadores son los siguientes:

Indicador de sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica: este

indicador se usa para hacer participar al empleado en el mejoramiento de los
procesos de la organizacin, este puede medirse como el nmero de sugerencias
emitidas con el nmero de sugerencias implementadas, es muy importante divulgar
las sugerencias de los empleados, sealando las mejores del periodo evaluado, as
como la entrega de los reconocimientos.

Esta iniciativa incrementa la motivacin y la productividad de los empleados,

as como tambin se logran ahorros importantes dentro de la organizacin, las
sugerencias pueden concentrarse no solo en buscar ahorros, si no tambin pueden
medirse en trminos de calidad, productividad, reduccin de accidentes, mejoras de
ergonoma entre otras.
 23

D. Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales de la

organizacin

Es muy importante evidenciar si los departamentos y los individuos tienen

sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el cuadro de
mando integral, la empresa debe medir lo siguiente: de qu forma se alinean con el
cuadro de mando integral las principales actividades de las unidades de negocio, el
desarrollo de medidas para que estas actividades puedan indicar con xito, la
alineacin de los objetivos de la actuacin individual con el cuadro de mando.

Las organizaciones pueden medir no solo los resultados de la adecuacin al

cuadro de mando, si no tambin unos indicadores intermedios a corto plazo de sus
intentos para comunicar y alinear a los individuos con los objetivos de la
organizacin.

Indicadores de actuacin de equipo: en estos tiempos se entiende que el

trabajo en equipo es la forma ms eficiente de lograr los objetivos organizacionales,
por eso es muy importante que se definan indicadores que permitan evaluar el
desempeo de equipo, as como tambin su motivacin, grado de integracin de
sus miembros.

En su perspectiva de crecimiento formacin, se desarrollan algunos

indicadores de constitucin y actuacin de equipos, entre los cuales estn: la
encuesta interna sobre el tema de los equipos que no es ms que determinar si las
unidades de negocio estn apoyando y creando oportunidades las unas con las
otras, el nmero de compromisos integrados que no es ms que el nmero de
proyectos en que participo ms de una unidad de negocio, y el porcentaje de planes
de negocio desarrollados por equipos, entre otros.

Estos indicadores comunican claramente el objetivo de la corporacin de que

los individuos trabajen de forma eficaz en equipos, y que en los equipos de
diferentes partes de la organizacin se proporcionen asistencia y apoyo mutuo.
 24

VIII. Implementacin de cuadro de mando integral

Consiste en desarrollar una serie de pasos para lograr integrar la misin,

valores, visin, para luego desarrollar la estrategia, una vez desarrollada la
estrategia, se le da forma al mapa estratgico, para luego pasar al Balanced
ScoredCard que significa dar el enfoque, tener la alineacin y la implementacin de
todo el proceso, esto a travs de los indicadores y de las iniciativas estratgicas,
que nos proporcionan las mediciones las metas desarrollados en pro de los
accionistas, clientes, los procesos y los colaboradores, segn cada perspectiva lo
requiera y la implementacin lo necesite.

Se inicia con identificar las partes interesadas y sus necedades orientado en

lo siguiente

Cules son los principales clientes, las partes o reas intereses, con sus
necesidades y expectativas a satisfacer, con atributos valorados (ver anexo 1)

Identificar la misin visin y la definicin del negocio (ver anexo 2)

Identificar los grandes objetivos de la empresa o rea (ver anexo 3)

Identificar los principales procesos crticos de la empresa (ver anexo 4)

Realizar una priorizacin de los procesos (ver anexo 5)

Realizar un listado de temas estratgicos (ver anexo 6)

Elaborar los objetivos por tema estratgico (ver anexo 7)

El siguiente punto es diagramar por tema estratgico este punto es diseo

del mapa estratgico desde las distintas perspectivas. (ver anexo 8)

El paso siguiente es realizar una matriz de ejecucin lgica, indicadores e

iniciativas segn cada tema estratgico desde cada gran objetivo segn la
perspectiva (ver anexo 9)

Determinar el presupuesto necesario para la ejecucin (ver anexo 10)

 25

Luego se desarrolla la matriz de objetivos versus iniciativas, esta se realiza

para cada perspectiva (ver anexo 11)

Se debe realizar un recuento de iniciativas para su administracin y control,

donde incluya el tema estratgico, el objetivo estratgico la perspectiva desde
donde se est realizando el nombre de la iniciativa, que cdigo se le asigna, el
presupuesto, el objetivo y el alcance del proyecto y una cronologa de actividades,
con fechas y responsables, as como el avance por actividad (ver anexo 12)

Se realiza una cedula por cada indicador con el indicador, el objetivo, el tema
estratgico la ltima revisin el alcance del indicador el mtodo de clculo y la
cronologa de la revisin si es mensual, trimestral, semestral el responsable,
quienes interviene con nombre de puesto y firma (ver anexo 13)

Como punto final se tiene la matriz ScoredCard donde se delimita cada tema
estratgico los objetivos estratgicos, el indicador, el resultado del periodo anterior,
el resultado de la medicin, la meta, medicin vrs meta, el estatus en el que se
encuentra o avance que tiene y por ltimo el resultado final. (ver anexo 14)
 26

CONCLUSIN

Las exigencias administrativas de las empresas demandan una consecucin

de estrategias orientadas al control de resultados, las partes del proceso de
elaboracin de cuadro de mando integral crean un enlace cuya finalizacin es un
esquema descriptivo de control de cada estrategia, este est orientado a determinar
qu rumbo debe seguir la empresa, cuando realizar cambios.

Comunicar las estrategias a toda la organizacin es vital para la correcta

ejecucin de la estrategia, derivado que cada rea por pequea que sea deber
tener una contribucin esencial para el logro de los objetivos.

El cuadro integral de mando no es solo un mapa estratgico no es solo de

llevar tablas, es la ejecucin de un sistema de operacin integro, que demanda
tiempo y atencin para su correcta ejecucin y que bien ejecutado puede generar
los mejores resultados.

Es un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y gestin de la

organizacin, ayuda a priorizar y da consistencia a los elementos clave, no es un
proceso sencillo de implantar sin embargo cuando se tiene claro el panorama ayuda
a simplificar los mtodos de trabajo.

Las evaluaciones de tradicionales basadas en medidas financieras ya no son

suficientes en un ambiente de competitividad empresarial cada da ms complejo,
donde los aspectos que no se miden regularmente tienen ms relevancia como lo
son la cultura organizacional, el trabajo en equipo, los sistemas de informacin es
decir las bases de datos y sobre todo personal capacitado orientado a logros
organizacionales que hacen que el engranaje de la empresa se mueva de manera
efectiva.

La clave del proceso es vincular cada fase, cada rea, cada nivel, y una a
una las perspectivas para lograr un modelo funcional y adaptado a cada
organizacin, la visin de los ejecutivos y del equipo estratgico deben ser
 27

plasmados en objetivos alcanzables y que estos sean aplicados y desarrollados a

todo nivel de la organizacin, los autores citan que rara vez las personas no conocen
las estrategias de la organizacin, no conocen los objetivos y lo que es
extremadamente preocupante es que no conocen cuales son las metas de la
organizacin ni de su rea en especfico, muchas estrategias se quedan en
esquemas mentales, no llegan a plasmarse en papel, no toman forma por lo que se
quedan en ideas.

Los mapas estratgicos fciles de comprender ayudan a comunicar esas

ideas, aportan una visualizacin de los puntos clave y a donde se dirige la
organizacin, el Cuadro de mando o Balanced Scordcard nos proporciona la
informacin de si se est haciendo o no bien la gestin si es necesario hacer
cambios, en el proceso, mejorar las iniciativas, pero sobre todo entender el fin de la
empresa y si se est cumpliendo la estrategia.
 28

BIBLIOGRAFA
1.-Robert Kapland, David Norton (2004), Mapas Estratgicos, Espaa,
Editorial Gestin 2000

2.-lvarez Medina Maria , Chvez Mirna, Moreno Sergio (2005) El

Balanced ScordCard, Una herramienta para la planeacin estratgica.

3.-Fernandez Alberto, (2001) El Balanced ScordCard, Ayudando a implantar la

Estrategia, IESSE Revista Antiguos Alumnos Marzo 2001

4.- El Balanced ScordCard, (2003) Traduciendo la estrategia en accin

Recuperado de http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=252

5.-Cuadro de mando Integral (2016) Recuperado de

https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

6.-El cuadro de mando integral (2016) recuperado de

www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

7.- Prieto Murillo, Boris Eduardo (2008) The Balanced ScoredCard

8.-Daz, Antonio, (2011) Que es un mapa estratgico y para qu sirve recuperado

de http://www.blogtrw.com/2011/12/que-es-y-como-se-hace-un-plan-
estrategico/

9.-Universidad de Carbobo, (2005) Sintesis del Libro, Cuadro de Mando Integral

de Robert Kapland y David Norton, Valencia 2005

10.-Hidalgo Pamela, Martinez Alexi, Tern Delia (2008) Diseo e Implementacin

De un sistema de control de gestin basado en la metodologa del Balanced
ScoredCard y gestin por procesos, Ecuador 2008)
 29

ANEXOS
Anexo 1

TABLA 1: IDENTIFICACION DE
PARTES INTERESADAS Y
NECESIDADES

Cules son los principales

clientes / partes Que necesidades / expectativas se
Atributos Valorados
interesadas de la institucin satisfacen?
/ rea?
Crditos Corporativos, Crditos
Empresariales Mayores Tasa de inters, flexibilidad
Sindicados
Crditos de capital de trabajo, inversiones
Empresariales Menores Tasa de inters, acceso rpido
mayores
Crditos de Capital de trabajo inversiones
Pymes Facilidad del proceso
menores

Microempresas Crditos para negocios pequeos, gastos Insercin e inclusin financiera

Todo tipo de crdito, cuentas,
Personas Individuales inversiones, Acceso a servicios rpidos

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

Anexo 2

TABLA 2: Misin, Visin, Definicin

del Negocio

Misin

Somos una institucin financiera que se dedica a brindar soluciones

integrales a nuestros clientes, hacindoles la vida ms fcil

Visin

Ser lderes en servicios y productos del mercado financiero de

Guatemala

Correcta Definicin del Negocio

Institucin financiera, dedicada a brindar servicios financieros, de

crditos cuentas, inversiones

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 30

Anexo 3

TABLA 3: GRANDES OBJETIVOS DE EMPRESA/AREA

1 Satisfacer la demanda de productos financieros del mercado

2 Atraer los mayores clientes de la plaza
3 Facilitar los procesos de crdito
4 Maximizar la rentabilidad de los productos activos y pasivos
5 Realizar la mayor cantidad de operaciones en lnea
6 Mejorar el tiempo en agencia
7 Disminuir costos y gastos
8 Incrementar la rentabilidad por producto
9 Desarrollar al personal de la organizacin
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

Anexo 4

TABLA 4: PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA

A. BANCA DE PERSONAS
B. BANCA DE EMPRESAS
C. BANCA CORPORATIVA
D. BANCA PRIVADA
E. BANCA REGIONAL
F. BANCA INTERNACIONAL
G. OPERACIONES
H.

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 31

Anexo 5

TABLA 5: MATRIZ PRIORIZACION DE PROCESOS

1 2 3 4
Impacta: 5
Poco mucho

PROCESOS

BANCA BANCA
BANCA BANCA BANCA BANCA
DE DE OPERACION
Objetivos INTERNACION REGION PRIVAD CORPORATI
PERSON EMPRES ES
AL AL A VA
AS AS
Satisfacer la demanda de
1 productos financieros del 5 2 1 2 5 5 2 22
mercado
Atraer los mayores clientes
2 2 2 1 1 4 5 2 17
de la plaza
Realizar la mayor cantidad
3 5 1 4 1 1 1 1 14
de operaciones en lnea
Mejorar el tiempo en
4 4 2 1 1 1 2 1 12
agencia
Maximizar la rentabilidad
5 de los productos activos y 1 1 1 5 1 3 1 13
pasivos
Incrementar la rentabilidad
6 1 4 4 1 1 1 1 13
por producto
Facilitar los procesos de
7 1 1 1 4 4 1 1 13
crdito
8 Disminuir costos y gastos 1 4 5 1 1 1 1 14
Desarrollar al personal de
9 0
la organizacin

Suma
20 17 18 16 18 19 10

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

Anexo 6

TABLA 6: LISTADO DE TEMAS ESTRATEGICOS

1 Eficientar los procesos de crdito

2 Incrementar transacciones en lnea
3 Incremento de operaciones rentables
4 Mejorar el servicio
5
6

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 32

Anexo 7

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 33

Anexo 8

TABLA 8: DIAGRAMA POR TEMA ESTRATGICO (MAPA ESTRATGICO)

Maximizar Valor Econmico

Mayor ingreso Mas costo bajos costos Clientes operaciones Mayores mayores
por intereses Comisiones transaccional operativos rentables mas rentables ingresos por ganancias
Financiera por bajo Crditos
desembolso

Mayor Mas clientes Servicios en Mayor mejores tasas nuevos respuestas Clientes fieles
colocacin lnea eficientes clientela joven clientes concretas
ClIentes

Rido Bajo reproceso Mora estable APP de calidad Plataforma Menor costo mejora el incrementar la inf financiera agil respuesta Certeza en los mayor
desembolso virtual en agencia s costeo capacidad de de calidad procesos afluencia de
Procesos Internos amigable atencin clientes

Personal Personal acorde Trabajo en personas Tecnificados y Mejora de amplia mejora estabilidad en amplian relacin con el basados en
capacitado al puesto equipo tecnologicas desarrollados ingresos conocimentos procesos los conocimientos objetivo resultados
Aprendizaje y financieors colaboradores individuales
Crecimiento

Crditos Rpidos Mayor transaccionalidad virtual bajos costos mayor utilidad Servicio eficiente

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 34

Anexo 9

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

Anexo 10

TABLA 10: STRATEX - Presupuesto Necesario para financiar la

Estrategia

RESUMEN

Presupuesto
TE 1 Eficientar los procesos de crdito 35,000.00
TE 2 Incrementar transacciones en lnea 1,000.00
TE 3 Incremento de operaciones rentables 1,000.00
TE 4 Mejorar el servicio 2,500.00
Total 39,500.00
Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia
 Financieros

FI02 comisiones
Iniciativas Estratgicas

FI06 mayor margen financiero

FI08 incremento de ganancias

FI04 Incrementar rentabilidad
FI05 Mayor rentabilidad por cliente
FI03 Disminuir costo por transaccin
Aumentar el ingreso por rubro de
FI01 Aumentar el ingreso por intereses
TABLA 11: MATRIZ DE OBJETIVOS versus INICIATIVAS

FI07 Incrementa las recomras de creditos y tc

Revisin mensual de saldos

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

Revisin mensual de cantidad de casos

Transaccionalidad en app

renegociacin de tasas de prestamos

revisar la rentabilidad pro producto matriz bcg

Anexo 11

Promocin y publicidad

revisin de satisfaccin mensual

tiempo de respuesta

mantener los precios segn el mercado

promociones y mejorar servicio

revsin operativa por area

capacitacin de personal

Control de anlisis

aceptacin y utilizacion mensual

medir transaccionalidad en lnea

acercamiento directo

Revisin semanal de casos

evaluaciones mensuales

Revisin mensual de indicadores

establecer politica de metas y comisiones

35

empoderar al personal de los procesos actuales

premios a empleados destacados

 36

Anexo 12
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS

Tema Estratgico: EFICIENTAR LOS PROCESOS DE CREDITO

Objetivo Estratgico: AUMENTAR INGRESOS POR INTERESES
Perspectiva: Financiera
Nombre de la Iniciativa: REVISION MENSUAL DE SALDOS DE LA CARTERA
Cdigo: 1 Presupuesto: 1,000.00
Objetivo general y Alcance del Proyecto

Aumentar los ingresos por intereses, reas de ventas, anlisis y cartera.

Lder: Agustin Penas
Plan de Accin Fechas Responsables- % de avances por
Actividades Inicio Terminacin Nombres: c/ actividad
1 Revisin del proceso de venta de credito 02/01/2017 05/01/2017 Jefe de ventas
2 Revisin del proceso de anlisis 06/01/2017 10/01/2017 Jefe de anlisis
3 Revisin de procso de desembolsos 11/01/2017 12/01/2017 Jefe de Cartera
4 Impl. correccin o mejoras en los tres procesos 15/01/2017 30/01/2017 Jefes de rea
5 Revisin del resultado 31/01/2017 31/01/2017 Jefes de rea
6
7
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definicin de xito del Proyecto

1,000 asignados como salario Cumplimiento de un 95% a 100% meta

Nombre/Puesto Firma Fecha
1 Jefe de ventas
2 Jefe de Anlisis
3 Jefe de Cartera

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 37

Anexo 13
TABLA 13: FORMATO PARA CEDULA DE INDICADOR

Tema Estratgico: EFICIENTAR LOS PROCESOS DE CREDITO Num. De indicador: 1

Objetivo Estratgico AUMENTAR LOS INGRESOS POR INTERESES Perspectiva Financiera

Nombre del indicador: Fecha Ult. revisin:

INGRESOS POR INTERESES

Definicin y alcance del indicador:

INCREMENTAR LOS INGRESOS POR INTERESES DE PRESTAMOS, COMO ALCANCE TIENE LAS AREAS DE VENTAS, ANALISIS DE CREDITOS Y CARTERA
Mtodo de clculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4

Meta

Mensual

ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta

Nombre y rea del Responsable: Nombre y rea del corresponsable:

Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Mens Trim Sem Anual

Nombre del Reporte fuente: Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:

Nombre y Puesto Firma Fecha

1
2
3

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 38

Anexo 14
TABLA 14: SCORE CARD

Reporte a: (Mes/Ao)

Tema estratgico: Eficientar los procesos de crdito

Resultado Resultado Medicion vs.

Objetivos estratgicos Indicador Meta Estatus Resultado %
periodo anterior Medicion Meta
Aumento de cartera de
Financieros

FI1 Aumentar el ingreso por intereses crditos Sin aumento incremento 11% 10% alcance de 110% pa 110%
Aumentar el ingreso por rubro de Aumento de casos
FI2 comisiones desembolsados Sin aumento incremento 18% 20% Alcence 90% pa 90%
Cantidad de casos de
Clientes

CL1 Incremento de solicitudes de clientes creditos Sin aumento incremento 9% 10% Alcance de 90% pa 90%

CL2 Confianza Encuentas aumento 5% Aumento 12% 10% Alcance 120% pa 120%
Tiempo de recorrido del
PR1 Rapidez de anlisis y desembolso crdito 7 semanas 5 semanas 4 sem Alcance 85% pa 85%
Procesos
Internos

PR2 Anlisis mas certeros monitoreo de errores 5% herrores 2% errores 2% Alcance 100% pa 100%
monitoreo de calidad
PR3 Mantener mora estable de crdito mora 8% Mora 6% 5% Alcance 90% pa 90%

AC1 Desarrolloar analistas de calidad

Aprendizaje y
Crecimiento

Cantidad de errores 5% errores 3% errores 2% Alcance 70% pa 70%

evaluacin de
AC2 Perfiles de personal idoneos conocimiento sin registro 90 puntos 80 puntos Alcencance 110% pa 110%

AC3 Trabajo en equipo analisis/ventas Resultados globales sin aumento incremento 9% 10% alcance 90% pa 90
Score Final: 98

Fuente: Tabla: Elder Guerra Contenido: Elaboracin Propia

 39

Anexo 15

Ejemplo de un mapa estrategico

Fuente: Alberto Fernndez

 40

Anexo 16

Ejemplo de un mapa de proyectos y objetivos

Fuente: Alberto Fernndez