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Michel ROUX & Tong LIU

OPTIMISEZ
VOTRE LOGISTIQUE
DENTREPT

ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2901-5
C
LES 23 OUTILS DU LOGISTICIEN
HAPITRE 2

DENTREPT

Si certains outils voqus ci-aprs sont propres aux logisticiens


(mthode des chanons, mthode CRAFT, etc.) dautres sont
dun usage beaucoup plus gnral. Tous peuvent tre
grandement utiles un moment ou un autre de la vie dun
projet logistique.

1. LA LOI DE PARETO

1.1. Quelle est la dfinition de la loi de Pareto ?


Invente par cet conomiste italien il y a plus dun sicle, cet outil danalyse est
souvent appel aussi classement ABC ou loi des 80/20. En peu de mots, ce mode
de classement extrmement simple permet, de rsoudre 80 % des difficults dun
problme en ne sintressant qu 20 % du sujet. Pour lmentaire quil soit, cet
outil est utilis quotidiennement par les logisticiens.
Par exemple, on observe trs frquemment que 80 % des ventes ne concernent
que 20 % des articles au catalogue. Il apparat ainsi quil est intressant dauto-
matiser la prparation desdits 20 % : retour optimal sur investissement.
Ce type de classement peut se faire sur des critres trs diffrents ; le logisticien
devra choisir les critres qui concernent son activit comme :
Nombre darticles vendus

Nombre de lignes de commandes

Nombre de ventes en conditionnements multiples

Nombre de ventes par palettes compltes

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Nombre derreurs de prparation


Nombre de retours clients
Importance de la dmarque inconnue
alors que le classement par chiffre daffaires ou par marge gnre lui importe
peu dans son champ daction.
Les seuils habituellement utiliss sont les suivants :
La classe A 20 % des rfrences gnrent 80 % des mouvements
La classe B 30 % des rfrences gnrent 15 % des mouvements
La classe C 50 % des rfrences gnrent 5 % des mouvements
Rien ninterdit de modifier ces seuils si le besoin sen fait sentir ou de multiplier
le nombre de classes ; les logiciels courants de gestion dentrept en proposent
souvent plus dune dizaine.
Cet outil dun usage quasi universel peut par exemple servir aussi analyser les
dysfonctionnements du systme transitique afin de donner des priorits au
service maintenance.

1.2. Exemple
Lillustration propose classe les rfrences articles en fonctions des mouve-
ments dans lentrept.

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2. LINDICE LOGISTIQUE
Lindice logistique est un autre outil la fois trs simple et trs utile. Le calcul de
cet indice pour une organisation logistique donne consiste :
Recenser tous les transferts

Dfinir lentit logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons,


etc.)
Mesurer la distance parcourue par ces entits

Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...)

Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le rsultat ainsi obtenu avec le rsultat obtenu pour le mme pro-
jet mais avec une organisation diffrente. Lorganisation gagnante sera
celle qui aura lindice logistique le plus faible.
Un indice logistique na aucun sens en absolu, il sert seulement comparer des
organisations alternatives, des implantations diffrentes dun mme problme.

3. LES SIMULATIONS DYNAMIQUES

3.1. Quest-ce quune simulation de dimensionnement ?


Les simulateurs sont des outils informatiques qui permettent de construire, de
modliser une installation ou plus souvent une partie dinstallation. Ce modle
prendra en compte les caractristiques physiques de linstallation projete : topo-
graphie, vitesses, temps de rponse, etc. Lon dispose ainsi dune installation
virtuelle que lon va voir vivre . Il sera possible dinjecter des charges
dans ce modle suivant les lois statistiques observes ou prvues et lon pourra
mesurer les dbits que le systme peut assurer, la longueur des files dattente, les
temps de service, etc.
Ces simulations doivent tre employes ds que lon doit concevoir un systme
apte accueillir des flux alatoires que les calculs classiques ne savent pas appr-
hender. Elles permettent de vrifier que linstallation projete rpondra correcte-
ment aux besoins.
La vrification porte aussi bien sur les performances physiques du systme que
sur les rgles de gestion (horaires variables, priorits, taille de batch, etc.).

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Ces simulations peuvent servir valider ltude dun nouveau site mais peuvent
galement servir observer limpact dventuelles modifications dune installa-
tion existante.
Ces outils permettent aussi dtudier linfluence que pourrait avoir lvolution
dun seul paramtre (vitesse, taille dun stock tampon, loi des arrives, etc.). Lon
parle alors dtude de sensibilit.
La plupart des logiciels de simulation sont dvelopps partir de la thorie des
files dattente. Il en existe de nombreux sur le march et leur cot nest plus
dissuasif.

3.2. Quest-ce quune simulation de partie oprative ?


Ces simulateurs permettent, comme les prcdents, de modliser une installation
mais ne sont utiliss que pour celles qui sont automatises. Ils servent valider
les logiciels des automates programmables avant mme que linstallation lectro-
mcanique et lensemble du cblage chantier ne soient raliss.
Lemploi de tels simulateurs, sil tait gnralis, viterait enfin bien des correc-
tions la dernire minute et les multiples retards qui sensuivent.

4. LANALYSE DES PROCESSUS

4.1. Quest-ce que lanalyse des processus ?


Cet outil mthode, cr par Allan H. Mogensen, est galement appel simplifi-
cation du travail , SDT, analyse globale, etc.
Elle consiste :
Dcomposer un processus en actions lmentaires
classer ces actions en cinq diffrentes familles (oprations valeur ajou-
te, transfert, etc.)
les quantifier en termes de nombre doccurrences, de temps et de dis-
tance, puis
critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps,
acteurs, enchanements, etc.).

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Ces critiques chiffres permettent ensuite dimaginer les actions damlioration


conduire et les enjeux correspondants. La solution cible fera lobjet dune
seconde feuille danalyse.

4.2. Quels sont ses symboles ?


Les 5 symboles utiliss sont les suivants :

Opration valeur ajoute Opration de contrle

Transfert, dplacement Attente, retard, stock tampon

Stockage

4.3. Exemple dune fiche danalyse

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Pour en savoir plus Notes personnelles


Matriser les flux industriels
Raymond et Stphanie Biteau
ditions dOrganisation
Organisation
Jean Gerbier
Dunod
Matriser lorganisation industrielle
J.-C. Charrier et K. Kemoune
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5. LA MICROGRAPHIE
Cette mthode est drive de la prcdente. Elle se veut plus fine comme son
nom lindique. Aux symboles graphiques prcdents sajoutent 4 symboles indi-
quant les ressources utilises pour les manutentions : lhomme, un quipement
non motoris, un quipement motoris, un vhicule. Par ailleurs chaque transfert
est caractris non seulement par le moyen utilis, la distance parcourir et le
temps ncessaire pour leffectuer mais aussi par le cot engendr.

Pour en savoir plus Notes personnelles


Matriser les flux industriels
Raymond et Stphanie Biteau
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6. LA MTHODE CRAFT

6.1. Quest-ce que la mthode CRAFT ?


CRAFT est lacronyme de Computerized Relative Allocation of Facilities
Technique . Cette mthode a t cre par G. C. Armour et E. S. Buffa au dbut
des annes 1960. Elle associe la notion dindice logistique et de calcul matriciel.
La mthode consiste tablir la matrice des distances et la matrice des flux puis

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effectuer leur produit et rechercher limplantation optimale : produit flux x


distances minimal.
Cette approche implique bien sr davoir des units logistiques cohrentes. Si
lon a affaire simultanment des palettes et des bacs, peut-tre faudra-t-il
traduire les bacs en palettes ou travailler avec les poids.

6.2. Exemple
Soit implanter 3 machines (1, 2 et 3) 3 emplacements donns (A, B et C).

Les matrices des flux Fij et des distances Dij sont les suivantes :

Les 6 permutations possibles donnent comme produits des matrices les rsultats
suivants :

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B3
C1

Cest donc limplantation A2 B3 C1 qui permet de rduire les flux au


minimum.

7. LA MTHODE DES CHANONS

7.1. Quel est le droulement de la mthode des chanons ?


Cette mthode, est dj ancienne et sapplique fort bien lorganisation en lots
de production trs en vogue cette poque.

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Le droulement de la mthode des chanons est le suivant :


Choisir les articles produire les plus reprsentatifs partir dun classe-
ment ABC (A1, A2, A3...)
Dfinir pour ces articles les oprations quils doivent subir en fonction de
leur gamme de fabrication
Rpertorier les moyens de production ncessaires (M1, M2, M3...)
Dimensionner le nombre de moyens ncessaires par traitement des temps
allous (tenant compte des alas, de la maintenance, du coefficient de pro-
ductivit, etc.) et des temps douverture
tablir la liste rcapitulative suivant le modle ci-aprs
tablir la matrice des chanons suivant le modle ci-aprs et le renseigner
en indiquant les chanons et le nombre de transferts correspondant cha-
cun deux
Additionner le nombre de chanons, puis le nombre de transferts chaque
intersection
Classer les moyens en fonction de leur nombre total de chanons dans
lordre dcroissant
tablir un premier projet dorganisation en rapprochant les moyens qui
sont concerns par le plus grand nombre de chanons, ( nombre de cha-
nons gal, donner la priorit au flux le plus lev, (le moyen qui possde le
plus de chanons est dessin au centre de la grille dimplantation, puis le
second le plus charg proximit et ainsi de suite)
tablir ensuite un projet dimplantation
Calculer lindicateur logistique correspondant. Cet indicateur est gal la
somme des indicateurs logistiques de chaque chanon. Lindicateur logisti-
que dun chanon est gal au produit des flux (nombre de transferts X
volume de chaque transfert) par la distance parcourir
Tenter dautres implantations en visant un indicateur logistique minimal.

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7.2. Exemple dune fiche rcapitulative

FICHE RCAPITULATIVE

N opration A1 A2 A3 A4 A5
1 M1 M1 M3 M1 M2
2 M4 M2 M5 M4 M3
3 M6 M3 M6 M6 M4
4 M10 M4 M7 M9 M6
5 M12 M5 M8 M10 M9
6 M6 M9 M11
7 M7 M10
8 M8 M12
9 M9
10 M12
Nb. chanons 4 9 7 4 5

7.3. Exemple dune matrice

MATRICE DES CHANONS

M12 M11 M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1


M1 f1/f4 f2 F/2
M2 f2/f5 F/2
M3 f3 f2/f5 F/3
M4 f1/f4/f5 f2 F/4
M5 f2/f3 F/3
M6 f1 f4/f5 f2/f3 F/5
5 = Nombre de
M7 f2/f3 F/2 chanons
M8 f2/f3 F/2
M9 f2 f5 f3/f4 F/5 F = Nombre de
transferts
M10 f1/f3 F/3
M11 F/1
M12 F/2

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Remarque :
Le nombre de chanons sobtient en additionnant le nombre de cases non
vides situes dans la colonne verticale et dans la ligne horizontale.
f reprsente la valeur du flux pour chaque type darticles quantifi en
pices, en bacs, en palettes en fonction du mode de manutention le plus
pertinent
F reprsente la valeur du flux pour le poste considr

7.4. Exemple de grille dorganisation

D C

G E A B F

Pour en savoir plus Notes personnelles


Guide du responsable logistique
Collectif
WEKA
Organisation
Jean Gerbier
Dunod

8. LA MTHODE DES LIAISONS FONCTIONNELLES

8.1. Quest-ce que la mthode des liaisons fonctionnelles ?


Cette mthode reprend le principe des chanons en y ajoutant un aspect qualitatif,
la notion dloignement souhaitable et en omettant la notion dintensit des flux.
Elle permet une premire approche facile mettre en uvre.

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8.2. Exemple dune grille danalyse

Zone prparation dtail

Stockage palettes vides


Zone conditionnement
Zone stockage palettes

Zone stockage cartons


Zone contrle arrive

Zone contrle dpart


Quais Rception

Quais Dpart
Zone retours

Zone litiges

Chaufferie
Quais Rception PP P P P P I I I P E EE
Zone contrle arrive P P I I I I I I E EE
Zone retours P P P E E I E E EE
Zone litiges I I E E E E E EE
Zone stockage palettes P I I P P E EE
Zone stockage cartons P I I P E EE
Zone prparation dtail PP PP I E EE
Zone conditionnement PP I E EE
Zone contrle dpart PP E EE
Quais Dpart E EE
Chaufferie EE
Stockage palettes vides
Lgende : PP : Proximit hautement souhaitable P : Proximit souhaitable I : Situation indiff-
rente E : loignement souhaitable EE : loignement obligatoire

Pour en savoir plus Notes personnelles


Conception des lieux de travail
Collectif
INRS

9. LA MTHODE DES FLUX

9.1. Quest-ce que la mthode des flux ?


Cette mthode danalyse complte la prcdente puisque quelle ne sintresse
qu laspect quantitatif des flux. Pour tre cohrente, il convient de choisir une

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unit de compte commune : la mission par exemple, car dplacer une palette na
pas le mme poids logistique que dplacer un carton. Cet outil danalyse plus
le prcdent quivalent pratiquement la mthode des chanons.
Cette mthode est rapprocher galement du calcul de lindice logistique.

9.2. Exemple dune grille danalyse

Zone prparation dtail

Stockage palettes vides


Zone conditionnement
Zone stockage palettes

Zone stockage cartons


Zone contrle arrive

Zone contrle dpart


Quais Rception

Quais Dpart
Zone retours

Zone litiges

Chaufferie
Quais rception 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Zone contrle arrive 5 4 60 25 0 0 0 6 0 0
Zone retours 1 1 3 0 0 0 0 0 0
Zone litiges 1 1 0 0 0 2 0 0
Zone stockage palettes 40 0 0 40 0 0 0
Zone stockage cartons 20 0 20 0 0 20
Zone prparation dtail 250 0 0 0 0
Zone conditionnement 250 0 0 0
Zone contrle dpart 250 0 0
Quais dpart 0 30
Chaufferie 0
Stockage palettes vides

Pour en savoir plus Notes personnelles


Conception des lieux de travail
Collectif
INRS

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10. LE DIAGRAMME DISIKAWA

10.1. Quest-ce que le diagramme dIsikawa ?


Le diagramme dIsikawa, du nom de son inventeur, est encore appel Arbre des
causes et des effets cause de sa finalit ou encore Arte de poisson du fait
de son graphisme. Cest un outil graphique qui facilite lanalyse dun problme
notamment de qualit. Il fait apparatre de faon trs visuelle lensemble struc-
tur des causes du phnomne tudier.

10.2. Exemple
Lexemple ci-dessous sapplique lanalyse dcarts dinventaire jugs trop
importants. Il ne sagit que dun exemple qui na aucune prtention lexhausti-
vit.

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11. LE KAIZEN ET LES 5 S

11.1. Quest-ce que la dmarche Kaizen ?


La dmarche Kaizen est une dmarche continue de progrs (Continuous Impro-
vement Process). Elle est au reengineering ce que lhomopathie est la
chirurgie : Primum non nocere ( Dabord ne pas nuire ). En japonais,
Kaizen signifie amlioration (KAI : changer, ZEN : vers le mieux).
Cette mthode a t conceptualise par le Japonais Masaaki Imai ; elle est dune
remarquable efficacit quand elle est bien applique. Il existe un institut Kaizen
qui dispense une formation la mthode.
Plus quune dmarche, il sagit plutt dun tat desprit qui doit, pour tre effi-
cace, habiter lensemble du personnel quel que soit son niveau hirarchique.

11.2. Quels sont les 5 S ?


Les actions damlioration sont rparties en 5 familles : les fameux 5 S dont
la signification approximative est la suivante :

SEIRI Ranger les choses


SEITON Mettre les choses dans lordre
SEISO Nettoyer
SEIKETSU tre soign, soigneux
SHITSUKE Respecter les procdures

Cette mthode prsente aussi lavantage de pouvoir faire passer des messages
quil serait plus dlicat de faire passer autrement comme de dire certains maga-
siniers davoir des tenues un peu plus soignes.

Pour en savoir plus Notes personnelles


KAIZEN, les cls de lefficacit japonaise
Masaaki Imai
Eyrolles

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12. LA MTHODE FLASH


Il sagit dune extension de la mthode Kaizen qui a t plus ou moins personna-
lise dans des socits nationales ou internationales. Chacune la rebaptise sa
faon en la transformant en opration coup de poing .
Il sagit dune mthode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs
jouent le jeu , du balayeur au prsident. Elle exige pour cela un animateur
expriment et charismatique. Le droulement de lopration est le suivant :
Choix du poste de travail amliorer
Choix des participants lamlioration de ce poste, 4 5, tous travaillant
ce poste : oprationnels, matrise, agents de maintenance
Lundi matin : dbut de laction
Recensement extrmement dtaill de toutes les tches et de tous les gestes
effectus de faon courante ce poste avec relev des temps correspon-
dants
Classement de ces gestes en deux catgories : les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant dviter les gestes inu-
tiles ou les pertes de temps ou de matire
Jeudi matin : valuation des cots et des dlais ncessaires pour mettre en
uvre la ou les solutions retenues et valuation des gains de productivit
attendus
Vendredi matin : prsentation des rsultats de ltude aux membres de la
direction
Vendredi aprs-midi : dcision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la dcision est positive, mise en uvre trs rapide de la solution retenue
Le respect du timing est essentiel pour la crdibilit de la mthode, donc de
ladhsion de lensemble du personnel et donc de lefficacit.

13. LES 5 M
La mthode des 5 M sert structurer une tude de conception ou damliora-
tion de type Kaizen. Il est recommand de formaliser ce type de rflexion laide
dun diagramme dIsikawa.

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Les 5 M sont censs couvrir la totalit dune activit industrielle quelconque


et notamment logistique. Ils permettent ainsi dviter des omissions. Ils sont les
suivants :
Main-duvre

Matire

Mthodes

Moyens (ou Machines)

Maintenance (ou quelquefois Milieu)

14. LES N 0
Comme la mthode prcdente, les N 0 peuvent tre utiles pour ne pas laisser
de ct une piste damlioration. Ils sassocient trs bien avec une dmarche
Kaizen. Partis de 3 au milieu des annes 1980, ils sont arrivs 11 et pourquoi
pas plus. Ils sont les suivants :
0 dfaut, limination des reprises et des rebuts

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0 stock, diminution des encours, gain despace et de personnel


0 dlai, diminution de lencours et court-circuit de maillons logistiques
0 papier, accs immdiat la bonne information
0 panne, amlioration du taux dengagement
0 accident, amlioration des conditions de travail
0 conflit, rduction des goulets dtranglement
0 inscurit, protection des individus et des biens
0 calorie/frigorie, matrise de lnergie, rduction des gaspillages
0 pollution, meilleure salubrit et respect de lenvironnement
0 cloisonnement, amlioration de la communication

Pour en savoir plus Notes personnelles


Les usines de demain
Wcvolode Voisin
Hermes

15. LA MTHODE INTERROGATIVE


Une autre mthode utilise pour analyser un processus consiste se poser syst-
matiquement les 5 questions suivantes :
Quoi ?

Qui ?

O ?

Quand ?

Comment ?

auxquelles on ajoute quelquefois :


Pourquoi ?

Combien ?

Cette mthode, quelquefois appele QQOQCPC , peut tre utilise conjointe-


ment avec dautres. Elle permet danalyser une action sans rien oublier dessentiel.

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16. LA COMPARAISON MULTICRITRE

16.1. Quel est le principe de la comparaison multicritre ?


Cette mthode de comparaison a t cre pour rendre le choix, la slection dun
fournisseur, la plus objective possible.
Elle consiste dfinir dans un premier temps lensemble des critres intressants
retenir pour effectuer ce choix. Ces critres peuvent tre classs en plusieurs
familles comme une famille de critres techniques et une autre de critres
commerciaux, etc.
Dans un deuxime temps, il sagit de pondrer limportance que lon souhaite
accorder chacune des familles puis chacun des critres lmentaires les
composant. Bien sr, le choix des critres et limportance du coefficient donn
chacun comporte encore une certaine part de subjectivit mais qui devient
matrise.
Une troisime tape est celle de la notation. Pour chacun des critres, la note 10
est attribue systmatiquement loffre la meilleure et la note 0 loffre la moins
bonne. Ce mode de notation peut paratre surprenant, voire choquant, mais il a
pour but de dpartager des offres et non pas de les noter dans labsolu. Ainsi la
note 0 peut tre donne une offre excellente mais qui nest pas juge la
meilleure. La notation des offres intermdiaires se fait par une simple rgle de
trois, une simple prquation.
Lultime tape va consister appliquer les coefficients de pondration et addi-
tionner les rsultats partiels obtenus.

16.2. Exemple
Lexemple trs simple ci-aprs sapplique la comparaison de deux offres de
casiers.

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Casiers grande hauteur Lot N 21

% synthse
% famille

% critre
Constructeur X Constructeur Y

Critres techniques 50
Charge admissible 40 20 0 0 10 20
Pas des rglages 45 23 10 22,5 10 22,5
Esthtique 15 7,5 0 0 10 7,5
Total critres techniques 100 50 22,5 50
Critres commerciaux 50
Dure du chantier 30 15 10 15 0 0
Prix 50 25 0 0 10 25
Motivation/ractivit 20 10 0 0 10 10
Total critres commerciaux 100 50 15 35
Total gnral 37,5 85
Commentaire : Cest le constructeur Y qui est prconiser

De nombreux autres critres auraient pu tre pris en compte comme la certifica-


tion ISO, les conditions de paiement, la prsentation de rfrences pour des
installations comparables, etc.

17. AMDEC

17.1. Quest-ce que la mthode AMDEC ?


AMDEC est lacronyme de Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets
et de leur Criticit . Cette mthode nous vient des tats-Unis (FMECA, Failures
Modes, Effects and Criticality Analysis) o elle a t conue dans les annes
1960.
Son nom indique bien ce quoi elle sattache. Si cette mthode est impose pour
tous les process de fabrication de lindustrie automobile, elle est peu utilise pour

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des installations purement logistiques sauf par quelques constructeurs en pointe.


Son usage est pourtant fortement conseill pour des installations dune certaine
complexit.
Cette mthode parfaitement formalise fait lobjet des normes X 50 510 et
CEI 812 1985.
Elle sapplique aux produits, aux moyens et aux process. Dans le cas dun centre
de distribution, comme il ny a pas de produit proprement parler, elle sappli-
quera au process (lorganisation notamment) et aux moyens.
Elle permet dvaluer et de hirarchiser les risques dune installation aprs quils
aient t recenss au moyen de trois critres :
La frquence (ou occurrence)
La gravit (ou svrit)
La dtectabilit
La criticit est le produit de lindice doccurrence par lindice de dtectabilit par
lindice de svrit : C = O D S.

17.2. Le barme
Le barme attribu chacun de ces critres peut varier dun constructeur
lautre. Les donnes suivantes sont celles dun grand constructeur automobile
franais.

Loccurrence
1 : dfaut inexistant sur des matriels similaires
2 : dfaillance occasionnelle dj apparue sur des matriels similaires
3 : dfaillance dj apparue aprs X milliers dheures
4 : dfaillance systmatique apparue entre Y et Z milliers dheures

La dtectabilit
1 : signe avant-coureur de la dfaillance qui peut tre vite par une action
prventive
2 : recherche de la cause de la dfaillance infrieure X minutes
3 : recherche de la cause de la dfaillance infrieure Y minutes
4 : recherche de la cause de la dfaillance suprieure Z minutes

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La svrit
1 : arrt infrieur X minutes ou juste remise en route
2 : pas de risque de casse mcanique ou arrt de X Y minutes
3 : risque de casse mcanique ou arrt de Y Z minutes
4 : risque de casse mcanique importante ou arrt suprieur Z minutes
5 : risque daccident de personnel ou reprise par un autre quipement

17.3. La feuille AMDEC


La figure ci-dessous donne un exemple de grille danalyse AMDEC.

ANALYSE AMDEC

Auteur : MR N tude : 01 N feuille : 1 / 1 Date : 27 / 05 / 02


Projet : Chef de projet : Ont particip l'analyse :
quipement : Transtockeur Composant : Positionnement horizontal

Caractristique de la dfaillance Criticit Actions


Contrle
Mode de dfaillance Cause Effet O D S C Recommandations Dcision O D S C Responsable
Drglage Desserage Chute de
Prventif 2 2 3 12 crous indesserables
distencemtre fixation palette
Dplacement Chute de Prventif Support
cible palette 1 2 3 6 redimensionn

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Pour en savoir plus Notes personnelles


Norme X 50 510
CEI 812 1985

18. HACCP

18.1. Quest-ce que la mthode HACCP ?


HACCP est lacronyme de Hazard Analysis Critical Control Point . Cette
mthode, formalise au dbut des annes 1970 aux tats-Unis, proche de
lAMDEC mais plus exhaustive, est dun emploi quasi systmatique dans les
industries agroalimentaires et pharmaceutiques et donc aussi dans leurs entre-
pts.
La directive europenne 93/43/CEE recommande son utilisation de mme que
larrt franais du 9 mai 1995.
La mthode RABC (Risc Analysis Biocontamination Control) est une version
drive de la mthode HACCP.

18.2. Quels en sont les principes ?


La mthode, visant identifier les dangers aux diffrents stades de llaboration
des produits, repose sur 7 principes principaux :
Identifier les dangers tous les stades du cycle de vie du produit depuis la
culture ou llevage jusquaux conditions de consommation
Identifier les points critiques tudier puis matriser

Dfinir les critres de la matrise

Mettre en place un systme de surveillance

Spcifier et mettre en uvre des actions correctives si ncessaire

laborer des procdures de validation et de vrification de lensemble de


lapplication
tablir le systme documentaire associ

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19. LES OUTILS DESCRIPTIFS DE LINFORMATION

19.1. MERISE
La mthode MERISE date de la fin des annes 1970 ; elle a t mise au point la
demande du ministre de lIndustrie de lpoque pour aider les administrations
formuler leurs besoins informatiques. Elle se dfinit comme une Mthode de
dfinition dun systme dinformation . Bien que son formalisme soit relative-
ment complexe, la dmarche propose offre loriginalit de sparer ltude des
donnes de ltude des traitements effectuer sur lesdites donnes. Il sagit l
aussi dun outil qui apporte beaucoup plus quun mode de reprsentation
graphique.
Cette mthode a mis beaucoup de temps simposer dans les milieux industriels,
mais cest maintenant chose faite, du moins en France.
Elle propose un phasage trs structur :
Schma directeur

tude pralable

tude dtaille

tude technique

Production du logiciel

Mise en uvre

et pour chacune de ces phases, elle impose une dmarche ncessitant ltablisse-
ment pour les donnes des :
Modle conceptuel des donnes

Modle logique optimis

Modle physique

Cycle de vie des objets

et pour les traitements :


Modle conceptuel des traitements

Modle organisationnel des traitements

Modle oprationnel des traitements

Une autre des originalits de cette mthode est lusage quelle fait de la cardina-
lit minimale et maximale.

ditions dOrganisation
Les 23 outils du logisticien dentrept 45

Ces documents tablis lors des phases initiales du projet constituent le cahier des
charges des phases suivantes.

Il existe des outils logiciels qui facilitent ltablissement des graphiques la


symbologie un peu complexe.

Pour en savoir plus Notes personnelles


La mthode MERISE
H. Tardieu, A. Rocheld et R. Coletti
ditions dOrganisation, Poche

19.2. SADT

Quest-ce que la mthode SADT ?

Acronyme de Structured Analysis and Design Technique , cest un outil, cr


en 1977, dexpression des besoins trs rpandu dans le milieu de linformatique
industrielle aprs avoir t conu pour des applications de gestion. Son approche
est descendante et son formalisme extrmement rigoureux le rend quelquefois
laborieux tablir. Pour bien le matriser, une formation dau moins 2 semaines
est ncessaire un informaticien dj expriment. Par contre, il est tellement
plaisant lire ! Il sagit dun outil qui apporte beaucoup plus quun mode de
reprsentation graphique.

Son symbole principal est lactigramme, rectangle contenant un verbe linfinitif


indiquant une action. Le ct gauche est rserv aux entres, dclencheurs de
laction, le ct droit est ddi aux sorties, rsultats de laction, le ct suprieur
indique les donnes utilises alors que la face infrieure indique les moyens
utiliss.

La mthode IDEF 0 est une extension de SADT et IDEF 1 sapplique aux


donnes. SADT est une marque dpose des socits Softec et IGL.

ditions dOrganisation
46 OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT

Exemple dune feuille SADT

Bordereau Contexte : Sommet


Attendus

Livraiso
on
RCEPTIONNER
Adresse stockage
A

Console
Imprimante STOCKER
Pick list

Terminall
PRPARER Transporteur
Deestinataire

Terminal
Destinataire
EXPDIER

Console
l
Imprimante
GRER LE CENTRE
AO N 01 17 09 2002
DE DISTRIBUTION

Il existe, l aussi, des outils logiciels qui aident ltablissement des graphiques.

Pour en savoir plus Notes personnelles


Matriser SADT
M. Lissandre
Armand Colin

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Les 23 outils du logisticien dentrept 47

19.3. GRAFCET

Quest-ce que le GRAFCET ?

Fruit dune rflexion collective franaise, n en 1977, le Grafcet est maintenant


universellement utilis. Il permet de dcrire dune faon trs claire toutes les
fonctions squentielles dun automatisme industriel.

Lon distingue le Grafcet de niveau 11 qui est un vritable Espranto pour


automaticiens et mcaniciens et le Grafcet de niveau 2, plus dtaill, rserv aux
seuls automaticiens. Ce Grafcet de niveau 2 permet galement, grce son
formalisme rigoureux, la traduction automatique en langage machine lors de la
programmation des automates programmables notamment.

Le Grafcet met en uvre quelques notions dont la reprsentation graphique est


trs facile dessiner :
Ltape initiale. Cette tape est unique dans une squence dautomatisme.
Cest toujours elle qui est active lors dune mise en service ou dune rini-
tialisation. Son symbole est le suivant :

une tape correspond une ou plusieurs actions.


Une autre tape :

2 Action

Une transition. Elle reprsente la condition logique ncessaire pour passer


dune tape ltape suivante.

1. Nota : ces deux niveaux nont rien voir avec les niveaux du CIM dont il a t question plus haut.

ditions dOrganisation
48 OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT

1 Action

Condition

2 Action

Les squences en parallle. Il faut que les tapes 3 et 4 soient actives et


que la condition de transition soit vrifie pour que les tapes 5 et 6 soient
simultanment actives.

3 Action 4 Action

Condition

5 Action 6 Action

Les squences conditionnelles. Ltape 3 active et la condition X remplie


activera ltape 5 et seulement ltape 5.

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Les 23 outils du logisticien dentrept 49

3 Action

Condition X Condition Y

5 Action 6 Action

Dautres notions sont apparues au fil du temps comme les temporisations, les
macro-tapes qui permettent de rendre plus lisibles des squences dautoma-
tismes complexes, les Grafcet matre et esclave
Le Grafcet comprend 5 rgles :
Linitialisation prcise les tapes actives au dbut du fonctionnement. Elles
sont actives inconditionnellement
Une transition est soit valide soit non valide. Elle est valide lorsque tou-
tes les tapes immdiatement prcdentes sont actives. Elle ne peut tre
franchie que lorsquelle est valide et que la rceptivit associe est vraie.
La transition est alors obligatoirement franchie
Le franchissement dune transition entrane lactivation de toutes les tapes
immdiatement suivantes et la dsactivation de toutes les tapes immdia-
tement prcdentes
Plusieurs tapes simultanment franchissables sont simultanment
franchies
Si au cours du fonctionnement, une mme tape doit tre dsactive et acti-
ve simultanment, elle reste active

ditions dOrganisation
50 OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT

Un exemple dun Grafcet de niveau 1

Entrre palette Sortie


tie palette

Avance GV vers Avance GV vers


11 21
poste entre adresse de prise

Positio
itio
on
o n ralentissement Possitio
Positio
sitio
on
o n ralentissement

Avance PV vers Avance PV vers


12 22
poste entre adresse de prise

Positio
itio
on
o n prcise Possitio
Positio
sitio
on
o n prcise

Arrt Arrt
13 23
Prise palette Prise palette

Charg
arg
ggement termin Charg
argggement termin

Avance GV vers Avance GV vers


14 24
adresse de dpose poste de dpose

Positio
itio
on
o n ralentissement Possitio
Positio
sitio
on
o n ralentissement

15 Avance PV vers 25 Avance PV vers


adresse de dpose poste de dpose

Positio
itio
on
o n prcise Possitio
Positio
sitio
on prcise

Arrt Arrt
16 26
Dpose palette D

Dpose termine Dp
posse termine

Grafcet dun cycle de navette

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Les 23 outils du logisticien dentrept 51

Pour en savoir plus Notes personnelles


Le Grafcet
Collectif
ADEPA
Norme CEI IEC 848
tablissement de diagrammes fonctionnels
pour systmes de commande squentiels
Norme franaise NF C 03 190
Diagramme fonctionnel GRAFCET pour la
description des systmes logiques de com-
mande

19.4. GEMMA

Quest-ce que le GEMMA ?

Acronyme de Guide dtude des Modes de Marche et dArrt , cet outil


mthode, fruit dun travail collectif, est dune remarquable efficacit pour effec-
tuer la synthse dune analyse fonctionnelle et initialiser une analyse dysfonc-
tionnelle , si lon peut sexprimer ainsi.
En effet, nombre de concepteurs se focalisent sur la ou les marches normales et
ont une fcheuse tendance omettre les rgimes de marches perturbes et plus
encore le passage dun mode de marche un autre. Par ailleurs, cet outil dcrit
trs bien ce quil ne faut pas faire alors que tous les autres outils cits dcri-
vent bien ce quil faut faire .
Lapplication de cette mthode est trs simple et pourtant son utilisation nest pas
encore gnralise comme elle le devrait.

Le guide

La grille GEMMA avec ses titres est suffisamment explicite pour que les
commentaires soient inutiles. La liste des rectangles tats est exhaustive ; peu
dinstallations les utilisent tous.
Pour remplir cette grille, il suffit de renseigner les rectangles utiles et de souli-
gner les flches valides.

ditions dOrganisation
52
P.C.
HORS A PROCDURES DARRT de la Partie Oprative (P.O.) F PROCDURES DE FONCTIONNEMENT
NER-
GIE
F4
Mise A6 < Mise P.O. A1 < Arrt dans
hors < Marches
dans tat tat initial > de vrifi-
nergie
initial > cation
de P.C. dans le
Demandes dsordre >
A7 < Mise P.O. A4 < Arrt de marche F2 F3
dans tat obtenu > < Marches < Marches
dtermin > de prpa- de F5
A2 A3 ration > clture > < Marches
Mise < Prparation Demandes de vrifi-
hors A5 < Arrt < Arrt
pour remise darrt cation
nergie demand demand
en route aprs dans
en fin de dans un F1 < Production normale >
de P.C. dfaillance > lordre >
cycle > tat
dtermin >

Mise
hors D2 < Diagnostic D3 < Production tout
nergie et/ou de mme > F6
de P.C. traitement
< Marches
de dfaillance >
de test >
Mise PRODUCTION PRODUCTION
hors
nergie D1 < Arrt durgence >
de P.C.
P.C. Dtection
HORS dfaillance
NER- PROCDURES en DFAILLANCE de la
D F PROCDURES DE FONCTIONNEMENT
GIE Partie Oprative (P.O.)

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OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT
Les 23 outils du logisticien dentrept 53

Pour en savoir plus Notes personnelles


Le GEMMA
Collectif
ADEPA

2O. LE PERT

20.1 Quest-ce que le PERT ?


PERT est lacronyme de Programm Evaluation and Review Technique . Cette
mthode, mise au point en 1958 par lamiral Rayburn de lUS Navy, est loutil de
base universel de toute planification de projet. Elle a absorb, au fil des ans, la
mthode des Chemins critiques (Critical Path Method, CPM) mise au point
un an plus tt chez Du Pont de Nemours.

20.2 Quelle est la mthode ?


Cette mthode comprend les tapes suivantes :
Analyser les produits ncessaires laccomplissement dun projet. Un
produit peut tre un plan, une note de calcul, un mtre de tranche, un
point lumineux, etc. Cette dfinition est appele par les spcialistes PBS
comme Product Breakdown Structure
Dfinir la tche accomplir pour obtenir ce produit (WBS, W comme
work). Cette dfinition comporte la somme de travail accomplir, le temps
ncessaire pour laccomplir et le type de ressource concerne. Le terme
ressource doit tre compris dans son sens le plus large ; il peut sagir dun
moyen humain (ingnieur logisticien, maon...) ou dun moyen matriel
(ordinateur, pelle mcanique )
Prciser les relations entre les tches. Ces relations sont de diffrents types :
deux tches peuvent tre parfaitement indpendantes. Peu importe
lordre dans lequel elles seront accomplies
deux tches peuvent avoir une relation fin dbut . Cest la fin de la
premire tche qui permettra le dbut de la seconde. On ne peut poser les
tuiles dun toit que lorsque la charpente est termine. Cest lenchane-

ditions dOrganisation
54 OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT

ment le plus frquent rencontr dans un projet, au moins dans 90 % des


cas
deux tches peuvent avoir une relation dbut fin . Cest le dbut de
la seconde tche qui dclenchera la fin de la premire. La mise en route
dun nouvel quipement dclenchera larrt de lancien. Cet enchane-
ment est relativement rare
deux tches peuvent avoir une relation dbut dbut lorsque les deux
tches doivent obligatoirement dbuter simultanment. Effectuer les
essais de rception et remplir le cahier de recettes sont deux tches qui
doivent commencer ensemble
deux tches peuvent avoir une relation fin fin lorsque les deux
tches doivent obligatoirement se terminer simultanment comme
prononcer la rception et dboucher le champagne
les 4 relations prcdentes peuvent tre assorties dun dlai positif ou
ngatif quand un retard ou une avance sintercale dans lenchanement
laborer le rseau PERT et trouver le chemin critique. Le chemin critique
est le chemin le plus long qui relie le dbut et la fin du projet ; cest donc le
dlai le plus court ncessaire la ralisation du projet
Affecter, en nombre et en qualit les ressources chacune des tches. Cest
l OBS , O comme Organisation
Calculer les cots induits par chaque tche. Cest le CBS , C comme
Cost .
Lorsque des tches se retrouvent sur un bras du rseau autre que le chemin
critique, ces tches peuvent, dans une certaine mesure, tre ralises plus ou
moins tt sans affecter le dlai global du projet. Cest ce quon appelle la marge
libre.
Trois possibilits soffrent pour lordonnancement de ces tches :
Les programmer le plus tt possible
Les programmer le plus tard possible (notion de rtro-planning) mais atten-
tion toutes les tches deviennent alors critiques et le moindre retard de
lune delles retarde lensemble du projet
Les programmer de telle faon que lutilisation des ressources quivalentes
soit lisse pour viter, autant que faire se peut, des pics dactivit toujours
difficiles grer

ditions dOrganisation
Les 23 outils du logisticien dentrept 55

Il existe dsormais de nombreux logiciels de planification de projet et mme de


conduite de projet ; la conduite de projet impliquant des fonctions supplmen-
taires de suivi de calcul des cots, de gestion des ressources, etc.

En disposant dun tel logiciel, le chef de projet peut se consacrer la dfinition


des tches, de leur dure, de leur relation et la dtermination des ressources
correspondantes. Tout le travail, plus ou moins fastidieux restant devient automa-
tique : dessin, calcul du chemin critique, calcul des ressources ncessaires, calen-
drier, etc.

20.3. Exemple
Les deux figures suivantes montrent un planning Gantt avec les flches de rela-
tion entre tches et un rseau PERT.

Il est noter que dans tous les logiciels modernes de planification, la saisie des
informations se fait sous forme dun planning Gantt. Cette prsentation est en
effet plus lisible car les barres ont une longueur proportionnelle la dure et se
trouvent en face dune rfrence calendaire. Les relations sont indiques par des
flches.

Le rseau PERT nest plus que trs rarement utilis sous sa forme graphique. Il
reste nanmoins trs didactique.

Pour en savoir plus Notes personnelles


Il existe environ un millier de titres traitant
de la planification et de la conduite de pro-
jet dans la bibliothque de lAFITEP, associa-
tion professionnelle des chefs de projet.
Un titre qui couvre lensemble du sujet, quil
sagisse de petits ou de grands projets :
Gestion des petits projets
Richard E. Westenay
AFNOR GESTION

ditions dOrganisation
56
N Nom de la tche S-2 S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17
2 Lancement du projet

3 Recueil des donnes

4 Caractristiques des charges

5 Caractristiques des flux entrants

6 Caractristiques des flux sortants

7 Caractristiques des commandes

8 Fonctionnalits gnrales

9 Contraintes diverses

10 Conception

11 Dimensionnement statique

12 Dimensionnement dynamique

13 Conception de 3 solutions

14 Implantations

15 laboration des dossiers techniques

16 tablissement des budgets

17 Comparaison des solutions

18 Choix de la meilleure solution

19 Surveillance de lavancement

37 Surveillance des budgets

55 Fin de lAPS

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Les 23 outils du logisticien dentrept 57

ditions dOrganisation
58 OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT

21. LA COURBE EN S
La courbe en S est un remarquable outil graphique de suivi de projet. Avant
lapparition des progiciels de conduite de projet, sa mise en uvre pouvait
paratre un peu fastidieuse certains. Maintenant il ny a plus aucun frein son
utilisation.
Le principe de la courbe en S est trs simple. Au tout dbut du projet, lorsque
lon procde la planification, lon trace une courbe davancement prvisionnel.
Les abscisses correspondent au temps, les ordonnes lavancement. Pour des
raisons pratiques que lon va voir un peu plus loin, lavancement sera trait en
pourcentage.
Le nom de courbe en S vient de la forme de cette courbe qui ressemble
toujours plus ou moins un S . En effet, un projet dmarre progressivement,
puis atteint sa vitesse de croisire quand tous les participants sont en place et
enfin se termine en douceur, finitions et bouclage des dossiers. Ce profil de
courbe sobserve mme pour les projets mono intervenant.
Au cours du projet, chaque semaine, le responsable du suivi, trace point par
point, la courbe davancement effectif. Si tout tait parfait les deux courbes
seraient confondues. Ce nest pas toujours le cas et souvent la courbe de lavan-
cement rel est plus ou moins dcale vers la droite. Le dcalage observ en
abscisse indique le retard pris. Bien sr, si le dcalage se produisait gauche, il
sagirait dune avance, cest beaucoup plus rare !
Pour mesurer le plus justement possible lavancement du projet, il est fortement
conseill de le dcouper en tches dune dure approximative de la semaine. Il
est trs difficile de mesurer lavancement prcis, quelques pour cent prs, de
tches sensiblement plus longues.
Le suivi hebdomadaire est indispensable si lon veut matriser son projet. Un
retard dune quinzaine de jours est pratiquement irrcuprable et ce quelle que
soit la taille du projet.
Simultanment, le responsable trace chaque semaine, point par point, la courbe
de suivi des dpenses effectives. Cest pour tracer ces deux courbes de suivi sur
le mme graphique que lon travaille en pourcentage.
Comme prcdemment, si tout tait parfait cette troisime courbe se confondrait
avec les deux prcdentes. L non plus ce nest pas toujours le cas. Le dcalage
en abscisse, entre la courbe de lavancement rel et celle des dpenses relles

ditions dOrganisation
Les 23 outils du logisticien dentrept 59

indique clairement le dpassement du budget (ou plus rarement les conomies


ralises !).

Le grand intrt de cet outil, cest quil est trs visuel ; toutes les drives sautent
immdiatement lil.

Pour en savoir plus Notes personnelles


Gestion des petits projets
Richard E. Westenay
AFNOR GESTION
%

100 %
Avancement

PRVISIONS

0%
Temps T
%

100 %
Avancement

SUIVI DE L'AVANCEMENT
Retard

0%
Temps T

LA COURBE EN S

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60 OPTIMISEZ VOTRE LOGISTIQUE DENTREPT

100 %
Avancement

SUIVI DES DPENSES

0%
Temps T

100 %
Avancement

SYNTHSE
Dpassement

0%
Temps T

LA COURBE EN S

22. LE BENCHMARKING

22.1. Quest-ce que le Benchmarking ?


Le Benchmarking est une dmarche qui consiste connatre les indices de perfor-
mance de sa profession, de ses concurrents, comparer ces indices avec les siens puis
amliorer les points faibles qui auront t dtects lors de cette comparaison.
La comparaison de ses propres performances avec celles dune autre profession
mais pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.
Cette approche managriale implique lacceptation de remettre en cause
certaines de ses mthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.

ditions dOrganisation
Les 23 outils du logisticien dentrept 61

22.2. Quelle est sa dmarche ?


Une action de benchmarking se dcompose en grandes tapes :
Dfinir le processus que lon dsire faire progresser (prparation de com-
mandes, expdition,)
Dfinir les donnes collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donnes

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Dterminer ses points faibles

Fixer les axes de progrs

Programmer les actions

Mesurer les progrs effectus

Lune des difficults de cette dmarche est davoir accs des informations
fiables concernant ltat de lart . Les sources dinformations sont multiples :
Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques, assises, congrs, sminaires

Visites dentreprises

Consultants et ingnieries (attention la confidentialit)

Constructeurs de matriel (attention la confidentialit)

Normes gnriques de temps

Etc.

Certaines socits se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra la


disposition de chacune, de faon parfaitement anonyme, les informations
recueillies chez elles toutes.

Pour en savoir plus Notes personnelles


Le Benchmarking
Robert C. Camp
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23. LA RECHERCHE OPRATIONNELLE


Dans le cadre de ce petit mmento, il nest pas question de dvelopper un aussi
vaste sujet. Il sagit seulement de donner un aperu des problmes souvent
rencontrs par un logisticien et qui peuvent trouver leur solution laide de la
recherche oprationnelle.

La thorie des files dattente

Cest l sans doute le chapitre de la recherche oprationnelle le plus utile


lingnieur logisticien. Cette thorie a t conue, dans les annes 1930, par
lingnieur Erlang. Il devait optimiser le nombre dopratrices tout en conservant
des dlais dattente supportables par les clients de la compagnie du tlphone.
Cette thorie a fait lobjet de nombreux dveloppements depuis sa cration et elle
est le moteur de nombre de simulateurs dynamiques de dimensionnement.
Cette thorie permet de dterminer la longueur dune file dattente en fonction
dune loi statistique darrive (arrives alatoires) et dun temps de service (lui
aussi alatoire).
Les applications de cette thorie sont nombreuses : dtermination du nombre de
magasiniers pour les ventes au comptoir, du nombre de quais de lentrept, du
nombre de places daccumulation en amont dun aiguillage convergent de
convoyeur, etc.

Les problmes de stock

La recherche oprationnelle peut aider dterminer les mthodes de rapprovi-


sionnement les plus rentables en fonction dune loi statistique des demandes ; des
dlais (plus ou moins alatoires) de rapprovisionnement, du cot dacquisition,
du cot de possession et du cot de pnurie.
Dans certains programmes plus sophistiqus, des contraintes comme la place
disponible, sont galement prises en compte.

Lalgorithme de Ford et Fulkerson

En utilisant la thorie des graphes, lalgorithme de Ford et Fulkerson permet de


trouver le flot maximal que peut couler un rseau de transport. Sil est utile dans
les problmes de transport, cet algorithme ne lest pas dans la conception dun
entrept.

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Les 23 outils du logisticien dentrept 63

Lalgorithme du Stepping-Stone
Comme le prcdent cet outil mathmatique nest pas utilis dans la conception
des entrepts mais seulement pour rsoudre des problmes de transport des
cots minimaux.

Pour en savoir plus Notes personnelles


Invitation la recherche oprationnelle
A. Kaufmann et R. Faure
Dunod
La recherche oprationnelle
R. Faure, J.P. Boss et A. Le Garff
PUF Collection Que sais-je ? N 941
Mathematical Tools in Production
Management
J.M. Proth et H. Hillion
Plenum Publishing Corporation
233, Spring Street New York 10012-1578

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