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campos de organizacin
Autor (s): Paul J. DiMaggio y Walter W. Powell
Fuente: American Sociological Review, vol. 48, No. 2 (Abril, 1983), pp. 147-160
Publicado por: Asociacin Americana de Sociologa
URL estable: http://www.jstor.org/stable/2095101
Consultado el: 16/04/2009 12:53
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La jaula de hierro REVISITED: isomorfismo institucional y la
racionalidad COLECTIVA EN CAMPOS DE ORGANIZACIN *
Lo que hace que las organizaciones de manera similar? Sostenemos que el motor de la
racionalizacin y burocratizacin ha pasado de un mercado competitivo para el Estado
y
las profesiones Una vez que un conjunto de emerge como un campo, una
liberales. organizaciones paradoja surge:
actore intenta
racional s hacer su organizaciones cada vez ms similar a la ellos r
cambio ellos. describimos tres procesos coercitiva isomorfos, mimtica, y
normativo-conduce a este resultado. a continuacin, especificamos hiptesis sobre el
impacto de la centralizacin de recursos y la dependencia, la ambigedad y la
incertidumbre objetivo tcnico, y la profesionalizacin y estructuracin sobre el
cambio isomorfos. Por ltimo, se sugiere implicaciones para las teoras de las
organizaciones y el cambio social.
Gersick, Albert Hunter, Rosabeth Moss Kanter,
Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan,
En La ProtestantEthicand el Espritu de Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A. Peterson,
Arthur Stinchcombe, Blair Wheaton, y dos revisores
El capitalismo, Max Weber advirti que el annimos ASR. nombres de los autores se muestran en
espritu ra-tionalist introducida por el orden alfabtico por conveniencia. Este fue un
ascetismo haba logrado un impulso propio y esfuerzo de colaboracin plena.
que, bajo el capitalismo, el rationalistorder
tena que-viene un ironcage en el que
humanitywas, a excepcin de la posibilidad de
propheticrevival, oned impris- "tal vez hasta
la ltima tonelada de carbn fsil es
quemado" (Weber, 1952: 181-82). En su
ensayo sobre la burocracia, Weber querido
regresar a este tema, afirmando que la
burocracia, la
spirit'sorganizationalmanifestation ra-cional,
era tan eficiente y powerfula meansof
controlar a los hombres y mujeres que, una
vez establecido, el momentumof
bureaucratizationwas irreversi-ble (Weber,
1968).
Las imgenes de la jaula de hierro ha
perseguido estudiosos de la sociedad como el
tempo de Bureau-cratizationhas se aceler.
Pero mientras que la oficina-cracia se ha
extendido de forma continua en los ochenta
aos desde que escribi Weber, sugerimos que
el motor de la racionalizacin de la
organizacin se ha desplazado. Para Weber,
bureaucratizationresulted de tres causas
relacionadas: competitionamong
I
Por conectividadnos referimos a la existencia de
transactionstying organizationsto entre s: estas
transacciones podran incluir re-laciones
contractuales formales, participacindel personal de
enterprisessuch comn como
professionalassociations, sindicatos o consejos de
administracin, o de organizacin-levelties
INSTITUTIONALISOMORPHISM
149
characteristicsof ORGA-nizaciones en un
conformistorganizationsdo lo que hacen ms campo, ya sea cruzada sectionallyor,
eficiente que sus pares ms desviados. preferiblemente, con el tiempo. Las hiptesis
Pressuresfor eficiencia competitiva tambin son im-implcitamente gobernado por assump-
se mitigatedin manyfields porque el numberof ciones ceteris paribus, tamao regardto
organizationsis limitada y hay una fuerte particularlywith, Technol-ga, y
entrada barriersto fiscal y legal y salida. Lee centralizationof recursos externos.
(1971: 51) mantiene esta es la razn por el A. predictores a nivel de organizacin. Ahi esta
hospital ad-ministratorsare menos que ver con
el uso efi-ciente de los recursos y ms
preocupado por la paridad competitionand
estado prestigio. Fennell (1980) seala que los
hospitales son un sistema de mercado pobre
porque los pacientes carecen de los
conocimientos necesarios de los posibles
precios de intercambio partnersand. Ella
arguesthat mdicos y hospitalarios
administratorsare los con-sumidores reales.
Competitionamong hospitales se basa en
"attractingphysicians, que, a su vez, llevan a
sus pacientes en el hospital." Fennell (Pg.
505) concluye que:
Hospitales operar de acuerdo a una norma
de legitimationthat sociales con frecuencia
entra en conflicto con la eficiencia y el
sistema marketconsiderationsof
rationality.Apparently, hospitalscan
aumentar su gama de servicios no porque
hay una actualneed para un
particularservice o instalacin dentro de la
poblacin de pacientes, pero debido a que se
definirn como ajuste slo si pueden ofrecer
todo lo dems hospitales de la zona ofrecen.
Estos resultados sugieren un
moregeneralpattern. Organizationalfields que
incluyen una gran fuerza de trabajo a favor de
la fessionally entrenado ser impulsado
principalmente por la competencia de estado.
prestigio y recursos organi-zational son ele-
mentos clave en attractingprofessionals. Este
proceso favorece la homogeneizacin que las
organizaciones buscan para garantizar que
pueden proporcionar los mismos beneficios y
servicios que sus competidores.
PREDICTORSOF ISOMORPHICCHANGE
Se desprende de la discusin del mech-
anismby la que se produce isomorphicchange
que debemos ser capaces de predecir
organizationalfields empiricallywhich sern
ms homognea en la estructura, el proceso y
el comportamiento. Mientras que un
empiricaltest de tales predictionsis ms all del
alcance de este documento, el valor ltimo de
nuestra mentira perspectivewill en su
predictiveutility. Las hiptesis se discuten a
continuacin no estn destinados para agotar
el universo de predictores, sino simplemente
sugieren varias hiptesis que pueden ser pur-
demandado utilizando datos sobre los
nuestra prediccin difiere un tanto de Meyer y
variabilityin la medida en y velocidad a la que Rowan
organizationsin un campo Cambiarpara ser
ms como theirpeers. Algunos
organizationsrespondto
externalpressuresquickly; otros cambian slo
despus de un largo perodo de resistencia.
Las dos primeras hiptesis se derivan de
nuestra discussionof restriccin
isomorphismand coer-CIVE.
Hiptesis A-1: Cuanto mayor sea la
dependencia de una organizacin a otra
organizacin, ms similares que se convertir a
esa organizacin en la estructura, el clima, y de
comportamiento
atencin. Despus de Thompson (1957) y
Pfeffer y Salancik (1978), esta proposicin
reco-noce el greaterability de organizationsto
re-sistir las demandas de las organizaciones en
los que no son dependientes. Una posicin de
Depen-dencia conduce a un cambio isomorfos.
pressuresare coercitiva incorporado en las
relaciones de intercambio. Como Williamson
(1979) ha mostrado, los intercambios se
caracterizan por transaccin-specificin-
vestiduras en tanto el conocimiento y equipo.
Una vez que una organizacin elige un
proveedor especfico o distributorfor
particularparts o servicios, el proveedor o
distributordevelops experiencia en el
performanceof la tarea, as como
idiosyncraticknowledgeabout la relacin de
intercambio.
Hiptesis A-2: Cuanto mayor sea la
centralizacin-cin de la oferta de recursos de la
organizacin A, cuanto mayor sea el grado en
que la organizacin Un cambiar
isomorfamente para parecerse a las organi-
zaciones de los que depende de los recursos.
Como
Thompson (1967) notas, organizationsthat de-
pend en las mismas fuentes de financiacin,
persona-nel, y legitimacywill ser ms sujetos a
los caprichos de los proveedores de recursos
que se organi-zaciones que pueden desempear
una fuente de supportoff contra otro. En los
casos en que las fuentes alternativas o bien no
estn fcilmente disponibles o esfuerzo de re-
mano de papel para localizar, el strongerparty
a la transaccin puede obligar a la parte ms
dbil de adoptar sus prcticas con el fin de dar
cabida a las necesidades de la strongerparty
(vase Powell, 1983). Los fourthhypotheses
thirdand derivan de nuestra discusin de
isomorfismo mimtico, mo-
eling, y la incertidumbre.
Hiptesis A-3: El ms incierta la re-lacin
entre medios y fines mayor es el grado en que
una organizacin modelar s mismo despus de
organizaciones que percibe como Suc-
cessful. El mimeticthoughtprocess involucrado
en la bsqueda de modelos es el cambio
characteristicof en organizaciones en las que
las tecnologas clave son solamente poco
conocidos (Marchand Cohen, 1974). Aqu
INSTITUCIONAL isomorfismo 155
(1977) argumentan que, como nosotros, que ms probable ser la organizacin, o se
las organizaciones que carecen de tecnologas convertir, al igual que otras organizaciones en
bien definidas se im-puerto normas y prcticas su campo. esta hiptesis
institucionalizadas. es paralela a la visin institucional que los ms
Meyer y Rowan postulan un acoplamiento elaboratethe relationalnetworks entre
dbil ser-tween prcticas legitimatedexternal y organizationsand sus miembros, la mayor
comportamiento organizacional inter-nal.
Desde el punto de vista, dbilmente acoplado
o-ganizationsare ms tienden a variar
internamente de un ecologista. Por el
contrario, se espera que los cambios internos
sustanciales en tandemwith ms
ceremonialprac-ticas,
thuggreaterhomogeneityand menos varia-cin
y el cambio. La consistencia interna de este
tipo es un medio importante de interorgani-
zationalcoordination.It tambin aumenta la
estabilidad organi-zational.
Hiptesis A-4: Los ms ambiguos los
objetivos de una organizacin, mayor es el
grado en que la organizacin va a modelarse
despus de que las organizaciones que percibe
como Suc-
cessful. Hay dos razones para esto. En primer
lugar, las organizaciones con objetivos
ambiguos o en litigio es probable que sean
altamente dependientes de las organizaciones
appearancesfor legitimacy.Such pueden
encontrar a su ventaja atractiva cumplir con
los ex-pectativas de las circunscripciones
importantes acerca de cmo deben ser
diseados y correr. En contraste con-a nuestro
punto de vista, los ecologistas argumentan que
las organizaciones que copian otras
organizaciones por lo general no tienen
ninguna ventaja competitiva. Sostenemos que,
en la mayora de las situaciones, el recurso a
los procedimientos establecidos, legitimados
mejora la supervivencia y
organizationallegitimacy carac-tersticas. Una
segunda razn para el modelado de ser-
comporta- se encuentra en situaciones en
conflicto por organizationalgoals es reprimida
en inters de la armona;
La quinta y sexta hiptesis se basan en
nuestros normativeprocesses discussionof
se encuentran en
professionalorganizations.
Hiptesis A-5: Cuanto mayor sea la
dependencia de las credenciales acadmicas en
la eleccin de personal directivo y del personal,
mayor es el grado en que una organizacin va a
ser como otras organizaciones en su campo. Los
solicitantes con aca-
Demic credenciales ya han sido sometidos a
un proceso de socializacin en los
programas universitarios, y por tanto son
ms propensos que otros a tener normas
internalizedreigning y dominantor-
ganizationalmodels.
Hiptesis A-5: Cuanto mayor sea la
participa-cin de los gerentes de la organizacin
en el comercio y las asociaciones profesionales,
el colectivo Organizacinde el medio en un campo, ms rpida ser la tasa de
ambiente (Meyer y Rowan, 1977). isomorfismo en que
B. El campo de nivel predictors.The siguientes campo. Las predicciones de esta hiptesis son
seis menos especficas que las de los dems y
hiptesis describen los efectos esperados de requieren furtherrefinement, sino que nuestra
varios organizationalfields characteristicsof argumentis que para cualquier
de la extensin de isomorphismin un campo organizationalstrat- dimensionof relevante
en particular. Dado que el efecto de
homogeneizacin isomorphismis
institucional, la mejor indi-cador del cambio
isomorfo es una disminucin de la variacin
y la diversidad, lo que podra ser Sured-
MEA por menores desviaciones estndar de
los valores de indicatorsin seleccionado un
conjunto de organi-zaciones. Los
indicadores clave podran variar segn la
naturaleza del terreno y de los intereses del
investigador. En todos los casos, sin
embargo, se espera que las medidas sobre el
terreno a afectar a las organizaciones en un
campo independientemente de las
puntuaciones de cada organizacin sobre las
medidas a nivel de organizacin
relacionados.
Hiptesis B-1: Cuanto mayor es el grado en
el que un campo organizacional depende de un
nico (o varias similar) fuente de apoyo para los
recursos vitales, mayor es el nivel
de isomorfismo. La centralizacin de la re-
fuentes dentro de un campo hace que tanto
directamente homogenizationby
placingorganizationsunder
similarpressuresfrom proveedores de
recursos, e interacta con la ambigedad
objetivo uncertaintyand para aumentar su
impacto. Esta hiptesis es congruente con los
ecologistas argumentthat el nmero de
organizationalforms deter-minado es por los
recursos distribucinde en el ambiente-, los
trminos en los que se dispone de recursos.
Hiptesis B-2: Cuanto mayor es el grado en
que las organizaciones de lejos realizar
transacciones con las agencias del estado,
mayor ser el grado de isomorfismo en el
campo como un todo. esta si-
mnimos no slo de la hiptesis anterior, pero
a partir de dos elementos de transacciones de
estado / del sector privado: la regla de
boundednessand-mal racionalidad, y el
nfasis de los actores gobernar-ment en
institutionalrules. Por otra parte, el gobierno
federal designa habitualmente estndares de
la industria para todo un campo que
requireadoption por todos competingfirms.
John Meyer (1979) sostiene convincinglythat
la carretera AS-pectos de un
organizationwhich se ven afectados por
transactionsdiffer Estado en la medida en que
el estado participationis varios organismos
pblicos o unitarias fragmentedamong.
Los fourthhypotheses thirdand se derivan
de nuestra discusin de isomorphicchange
resultante de modelado uncertaintyand.
Hiptesis B-3: Cuanto menor sea el nmero
de modelos de organizacin alternativas visibles
156 cuestin de los indicadores que hay que utilizar
para medir la homogeneidad. Organizaciones
tegias o estructuras en un campo organizacional en un campo pueden ser muy diversa
habr un nivel de umbral, o un punto de
inflexin, ms all del cual la adopcin de la
forma domi-nant proceder con el aumento de
velocidad (Granovetter, 1978; Boorman y
Leavitt, 1979).
Hiptesis B-4: Cuanto mayor es el grado en
que las tecnologas son inciertos o metas son
ambiguas dentro de lejos, mayor es la tasa de
cambio isomorfos. Algo counterin-
intuitivamente, los aumentos bruscos en
incertidumbre y la ambigedad deben, despus
de breves perodos de experimentacin
ideolgicamente motivado, llevar a un cambio
isomorfo rpida. Como en el caso de A-4, la
ambigedad y la incertidumbre puede ser un
func-cin de la definicin del medio ambiente, y,
en cualquier caso, interactuar tanto con la
centralizacin de la re-fuentes (Ai, A-2, BI, B-2)
y con profe-sionalization y estructuracin (A-5,
A-6, B-5, B-6). Por otra parte, en los campos
que se caracterizan por un alto grado de
incertidumbre, los nuevos participantes, que
podran servir como fuentes de innovacin y la
variacin, buscarn superar la responsabilidad
de la novedad por la imitacin de las prcticas
establecidas dentro del campo.
Las dos hiptesis finales en esta seccin fol-
baja de nuestra discusin de filtro profesional-
cin, la socializacin y estructuracin.
Hiptesis B-5: Cuanto mayor es el grado de
profesionalizacin en un campo, mayor ser la
cantidad de cambio isomorfo institucional.
Profesionalizacin se puede medir por la
universalidad de los requisitos de credenciales,
la solidez de los programas de formacin de
postgrado, o la vitalidad de aso-ciones
profesionales y comerciales.
Hiptesis B-6: Cuanto mayor es el grado de
estructuracin de un campo, mayor es el grado
de isomorphics. Los campos que tienen centros
estables y ampliamente reconocidos, periferias y
rdenes de estado sern ms homognea, tanto
por la estructura de difusin de nuevos modelos
y normas es ms rutinario y debido a que el
nivel de interaccin entre las organizaciones en
el campo es mayor. Mientras estructuracin
puede no prestarse a facilitar la medicin, que
podra ser aprovechado crudamente con el uso
de este tipo de medidas conocidas como
relaciones de concentracin, los estudios de la
entrevista de reputacin, o datos en red carac-
tersticas.
Esta exposicin en lugar esquemtica de una
docena de hiptesis relacionadas con el grado de
isomorfismo de atributos seleccionados de las
organizaciones y de los campos de organizacin
no constituye un programa completo para la
evaluacin emprica de nuestra perspectiva. No
hemos hablado de las no linealidades esperados
y los efectos de techo en las relaciones que
hemos postuladas. Tampoco hemos abordado la
AMERICANO REVISIN pueblan las pginas de estudios de casos de
SOCIOLOGICO organizacin y teoras se combinan para
construir el bien elaborado y
en algunas dimensiones, pero muy homoge-nea
en los dems. Aunque sospechamos que, en
general, que la velocidad a la que las
desviaciones estndar de los indicadores
estructurales o de comportamiento tienden a
cero variar con la naturaleza de la tecnologa
de un campo organi-zational y el medio
ambiente, no vamos a desarrollar estas ideas
aqu. El objetivo de esta seccin es para sugerir
que la discusin terica es susceptible a la
prueba emprica, y sentar unas cuantas
proposiciones comprobables que pueden
orientar los futuros anlisis.
proporcionada edificio social que describen incluso las lites ms prescientes tienen ac-
macrotheorists? complished. Perrow (1976: 21) ha sealado que
La respuesta convencional a esta paradoja ha a pesar de los recursos superiores y poder
sido que alguna versin de la seleccin natural sancionador, las lites de organizacin son a
OC-curs en el que los mecanismos de seleccin menudo incapaces de maximizar sus
operan para eliminar a aquellas formas de preferencias porque "el com-complejidad de las
organizacin que son menos aptos. Tales organizaciones modernas hace difcil control."
argumentos, como hemos con-tendido, son Por otra parte, las organizaciones tienen en
difciles para engranar con las realidades organi- creasingly convertirse en el vehculo para
zational. persisten formas de organizacin numerosas "gratificaciones, necesidades y
menos eficientes. En algunos contextos la preferencias para que muchos grupos dentro y
fuera de la or-
eficiencia o la productividad ni siquiera puede
ser medido. En las agencias gubernamentales o
en la seleccin vacilante corpo-raciones puede
ocurrir por razones polticas ms que
econmicas. En otros contextos, por ejemplo, el
Metropolitan Opera o el Bohe-mian Grove,
partidarios son mucho ms con-cerned con los
valores no econmicos como la calidad esttica o
condicin social que con la eficiencia per se.
Incluso en el sector con fines de lucro, donde los
argumentos com-competitiva prometan que
soportar el fruto ms grande, Nelson y Winter'
Una segunda aproximacin a la paradoja de
que hemos identificado proviene de los
marxistas y los tericos que afirman que las
lites clave guan y controlan el sistema social a
travs de su com-Mand de posiciones cruciales
en las principales organi-zaciones (por ejemplo,
las instituciones financieras que dominan el
capitalismo monopolista) . En este punto de
vista, mientras que los actores organizacionales
normalmente proceden sin ser molestados por
laberintos de procedimientos operativos
estndar, en los puntos de inflexin clave lites
capitalistas salen con la suya mediante la
intervencin en
decisiones que de una
establecen el curso institucin
en los aos que
vendrn (Katz, 1975).
mientras que la que este es, de
evidencia sugiere hecho,
a veces el caso de Barnouw en cuenta la
earlydaysofbroadcastingorWeinstein de
buen
(1968) trabajando en los progresistas son o
historiador estad Me
ejemplos-otros es tener o nos
con conciencia
xito en su buscar de clase
lites. En esos casos como el desarrollo de la
los programas del New Deal
(Hawley, 1966) o la ex-
pansion de la conflcit vietnamita (Halperin,
1974), la clase capitalista parece haber sido
embrollado y desunida.
Adems, sin una supervisin constante, en
dividuos perseguir los intereses de la
organizacin o de subunidades parroquiales
puede deshacer rpidamente el trabajo que
nizacin tratan de utilizarlo para fines que
restringen el retorno a los maestros ".
Rechazamos ni la seleccin natural ni los
argumentos de control de la lite de las manos.
lites hacen ejercer una influencia considerable
sobre la vida mod-ern y organi-zaciones
aberrantes o ineficientes a veces no expirar.
Pero sostenemos que ninguno de estos procesos
es suficiente para explicar el grado en que las
organizaciones se han vuelto estructuralmente
ms similares. Se argumenta que una teora de
isomorfismo institucional puede ayudar a
explicar las observaciones que organi-zaciones
son cada vez ms homognea, y que las lites
suelen salirse con la suya, mientras que al mismo
tiempo que nos permite comprender la irra-
cionalidad, la frustracin de poder, y la falta de
innovacin que son tan comunes en la vida o-
ganizational. Qu es ms,
Un enfoque en el isomorfismo institucional
tambin puede agregar una perspectiva muy
necesaria en la lucha poltica por el poder y de
su supervivencia que no se encuentra gran parte
de la ecologa popula-cin. El enfoque de
institucionalizacin asociado con John Meyer y
sus estudiantes postula la importancia de los
mitos y ceremonia, pero no se pregunta cmo
surgen estos modelos y cuyos intereses sirven
inicialmente. atencin explcita a la gnesis de
los modelos legitimados y para la definicin y
elaboracin de los campos de organi-zational
debe responder a esta pregunta. El examen de la
difusin de estrategias y estructuras similares
organi-zational debe ser un medio productivo
para evaluar la influencia de los intereses de la
lite. Una consideracin de los procesos
isomrficos tambin nos lleva a una visin
bifocal del poder y su aplicacin en la poltica
moderna. En la medida en que el cambio
organizacional es planificado y va en gran parte
a espaldas de los grupos que desean influir en l,
nuestra atencin debe dirigirse a dos formas de
poder. La primera, como March y Simon (1958)
y Simon (1957) seal hace aos, es el poder de
fijar los locales, para definir las normas y
estndares que dan forma y el canal de
comportamiento. El segundo es el punto de
intervencin crtica (Domhoff, 1979) en el que
las lites pueden definir modelos AP-apro- de
estructura organizativa y poltica que luego ir
incuestionable en los prximos aos (vase Katz,
1975). Este punto de vista est en consonancia
con algunos de los mejores trabajos recientes
sobre el poder (ver Lukes, 1974); la
investigacin sobre la estructuracin de los
campos de organizacin y en los procesos
isomrficos puede ayudar a darle carne ms
emprica.
Por ltimo, una teora ms desarrollada de
isomorfismo organi-zational puede tener
importantes im-plicaciones para la poltica
social en aquellos mbitos en los
158 1976Schooling en Amrica capitalista. Nueva
York: Basic Books.
el cual el estado trabaja throughprivate Carroll, R. Glenn y Jacques Delacroix
organi-zaciones. En la medida en que mil novecientos ochenta y dos
pluralismis un valor GUID-cin en las "Organizationalmortalityin las industrias
deliberaciones de poltica pblica, necesitamos de peridicos de Argentina e Irlanda: un
enfoque ecolgico." AdministrativeSci-cia
descubrir nuevas formas de coordinationthat Quarterly27: 169-98.
intersectorial se encouragediversification en
lugar de acelerar la homogeneizacin. Un
understandingof la manera en que campos se
convierten en ms homognea que impedira la
poltica makersand analistas de confusingthe
disappearanceof un organizationalform con su
fracaso sustantivo. Los esfuerzos actuales para
la diversidad en-el valor tienden a ser llevado a
cabo en un vaco organizacional. Los
diseadores de polticas con-cerned con
pluralismshould consideran el im-pacto de su
programson los structureof ORGA-
nizationalfields en su conjunto, y no
simplemente en los individualorganizations
programsof.
Creemos que hay mucho que ganar por
attendingto similarityas as como a la
variacin entre las organizaciones y, en
particular, al cambio en el grado de variacin
homogeneityor lo largo del tiempo. Nuestro
enfoque se pretende estudiar cambios
incrementales, as como la seleccin. Tomamos
en serio las observaciones de organi-
zationaltheorists sobre el papel del cambio,
am-biguity, y el punto constraintand a las
impli-caciones de estos
organizationalcharacteristics para los
structureas sociales en su conjunto. Las
fuerzas motrices de focos y la burocratizacin
(y, ms ampliamente, homogenizationin
general) tienen, como hemos argumentado,
cambiado desde los tiempos de Weber. Pero
las tendencias del importanceof
understandingthe a la que llaman attentionhas
nunca ha sido ms inmediata.
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