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CRIANDO A CULTURA LEAN SEIS SIGMA

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ISBN 978-85-352-5426-6 (recurso eletrnico)

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W521c
Werkema, Cristina
Criando a cultura seis sigma [recurso eletrnico] / Cristina Werkema. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2012.
recurso digital (Werkema de excelncia empresarial)

Formato: Flash
Requisitos do sistema: Adobe Flash Player
Modo de acesso: World Wide Web
Apndice
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-5426-6 (recurso eletrnico)

1. Engenharia de produo. 2. Six sigma (Padro de controle de qualidade). 3. Livros eletrnicos. I. Ttulo. II. Srie.

11-7520. CDD: 658.5


CDU: 658.5
agradecimentos
Ao Universo, por tudo.

Some have asked who are you really, Kryon? I'm a piece of the creative energy and so are
you. Do you understand what that makes us? Allied, together. I am not an entity that
travels with a man. Hardly: I'm not. I'm everywhere, much like you, when you are not here
on Earth. A piece of the creative energy, that is inside you, accessible. Don't worship me,
for I am at your service. An information brother or sister who is there to help, to push you.
The potential of this planet is so great - for peace. Let it begin here. Let it begin now. Let it
begin with old souls and the ancients that are in the chairs in front of me. Remember what
you know. Walk out different than you came. And so it is.
Kryon
Live Kryon Channelling - So Paulo, SP, Brazil - October 24, 2010 - As channelled by
Lee Carroll for Kryon (www.kryon.com)
Pgina deixada intencionalmente em branco
agradecimentos especiais
Agradeo direo e equipe das empresas AmBev, Belgo-Mineira (atual ArcelorMittal),
Aos Finos Piratini, Lder Txi Areo, ALL - Amrica Latina Logstica, Nokia, Tupy
Fundies, Isvor Fiat Brasil e Fiat Automveis e, muito especialmente, direo e
equipe da Votorantim Cimentos e da Whirlpool, pela confiana e pelo apoio no
incio de minha atuao como consultora para a implementao do Seis Sigma.

Tambm merecem meu reconhecimento, admirao e um sincero muito obrigada


todos os candidatos a Black Belts com os quais trabalhei, pelas inesquecveis e valiosas
oportunidades de troca de energias e experincias, que tanto contriburam para o
meu aprendizado.
Sumrio

captulo 1
14 Introduo ao Lean Seis Sigma
15 O que Seis Sigma?
18 Resultados gerados pelo Seis Sigma
20 Exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE
21 O que h de novo no Seis Sigma?
22 O que Lean Manufacturing?
25 Integrao entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing: Lean Seis Sigma
29 O mtodo DMAIC

captulo 2
40 Como implementar o Lean Seis Sigma
41 Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma
44 Etapas iniciais para a implementao do Lean Seis Sigma
47 Treinamentos Lean Seis Sigma
54 Certificao de Black Belts e Green Belts
58 Black Belts e o Design for Lean Six Sigma (DFLSS)
58 Pontos crticos para o sucesso do Lean Seis Sigma

captulo 3
62 Seleo de projetos Lean Seis Sigma
63 Como selecionar projetos Lean Seis Sigma
69 Cuidados durante a seleo de projetos Lean Seis Sigma
71 A primeira tarefa do Champion: elaborar o Business Case
73 Como estabelecer as metas dos projetos: desdobrando Ys em ys

captulo 4
76 Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
77 Introduo
77 Metodologia para mapeamento do perfil dos potenciais candidatos
captulo 5
80 Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
81 Introduo
81 Etapa D: Define (Definir)
89 Etapa M: Measure (Medir)
107 Etapa A: Analyze (Analisar)
115 Etapa I: Improve (Melhorar)
120 Etapa C: Control (Controlar)

captulo 6
124 Mapa de Raciocnio
125 Introduo

captulo 7
154 Mtricas do Lean Seis Sigma
155 Introduo
155 Definies preliminares
156 Mtricas baseadas em defeituosos
157 Mtricas baseadas em defeitos
160 Procedimento para classificao de processos segundo a Escala Sigma
162 A fbrica escondida
164 Cuidados na utilizao das mtricas DPMO e Escala Sigma
165 Mtricas baseadas no custo da no qualidade

captulo 8
166 Design for Lean Six Sigma (DFLSS)
167 Introduo
167 Princpios do Design for Lean Six Sigma
168 O mtodo DMADV
anexo A
182 Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
183 Define
184 Mapa de Raciocnio
185 Project Charter
186 Mtricas do Lean Seis Sigma
187 Grfico Sequencial
187 Carta de Controle
188 Anlise de Sries Temporais
189 Anlise Econmica
189 Voz do Cliente (VOC)
190 SIPOC

191 Measure
192 Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo (MSE)
192 Estratificao
193 Plano para Coleta de Dados
193 Folha de Verificao
194 Amostragem
194 Diagrama de Pareto
195 Histograma
195 Boxplot
196 ndices de Capacidade
196 Anlise Multivariada

197 Analyze
198 Fluxograma
198 Mapa de Processo
199 Mapa de Produto
200 Anlise do Tempo de Ciclo
201 FMEA/FTA
202 Diagrama de Disperso
203 Cartas Multi-Vari
204 Brainstorming
204 Diagrama de Causa e Efeito
205 Diagrama de Afinidades
206 Diagrama de Relaes
207 Diagrama de Matriz
208 Matriz de Priorizao
209 Carta de Controle
209 Anlise de Regresso
210 Testes de Hipteses
210 Anlise de Varincia
211 Planejamento de Experimentos (Design of Experiments - DOE)
211 Anlise de Tempos de Falhas
212 Testes de Vida Acelerados

213 Improve
214 Matriz de Priorizao
214 Stakeholder Analysis
215 Testes na Operao
215 Testes de Mercado
216 Simulao
217 Operao Evolutiva (EVOP)
217 5W2H
218 Diagrama de rvore
219 Diagrama de Gantt
219 PERT/CPM
220 Diagrama do Processo Decisrio (PDPC)

221 Control
222 Procedimento Padro
223 Poka-Yoke (Mistake-Proofing)
224 Relatrio de Anomalias
225 OCAP (Out of Control Action Plan)
anexo B
226 Significado estatstico da terminologia Seis Sigma

anexo C
234 Como empregar o Lean Seis Sigma em servios e reas
administrativas

anexo D
238 Comentrios e referncias

anexo E
252 Referncias
prefcio
O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que
tem como objetivo aumentar drasticamente a performance e a lucratividade
das empresas
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfao de clientes e consumidores. Ele nasceu na Motorola, em 15 de
janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus
concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preos menores.

A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prmio Nacional da


Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa
responsvel pelo sucesso da organizao. Com isso, outras empresas, como Asea
Brown Boveri, AlliedSignal, General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com
sucesso o programa e a divulgao dos enormes ganhos alcanados por elas gerou
um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer que o Seis Sigma foi celebrizado
pela GE, a partir da divulgao, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos
resultados financeiros obtidos pela empresa atravs da implantao da metodologia
(por exemplo, ganhos de 1,5 bilho de dlares em 1999). Aps a adoo pela GE,
houve uma grande difuso do programa.

O Seis Sigma j sofreu vrias modificaes desde o incio de sua utilizao pela
Motorola. Por exemplo, o mtodo DMAIC (D Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
substituiu o antigo mtodo MAIC (M Measure, Analyze, I mprove, Control) como a
abordagem padro para a conduo dos projetos Seis Sigma de melhoria de
desempenho de produtos e processos. Alm disso, outras tcnicas no estatsticas,
tais como as prticas do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando
origem ao Lean Seis Sigma.
Sigma Outra modificao foi o surgimento do mtodo DMADV
Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que utilizado em projetos cujo escopo o
(D
desenvolvimento de novos produtos e processos, no contexto do Design for Lean
Six Sigma (DFLSS)
(DFLSS).

Neste livro fornecida uma anlise detalhada e cuidadosa dos elementos


necessrios para a aplicao com sucesso do Lean Seis Sigma e a consolidao de sua
cultura, a partir da experincia obtida pela autora na implantao do programa junto a
diversas empresas.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 1
Introduo ao Lean Seis Sigma

Ousar perder o equilbrio momentaneamente. No ousar perder-se.


Soren Kierkegaard
Introduo ao Lean Seis Sigma

15
O que Seis Sigma?
O Seis Sigma, considerado a metodologia da qualidade para o sculo 21, est, cada vez mais,
ganhando evidncia:
Na imprensa, publicaes internacionais como Wall Street Journal1, BusinessWeek2 e Fortune3 tm veiculado
artigos sobre os ganhos financeiros que as empresas esto obtendo por meio do Seis Sigma.
Vrios livros sobre o tema foram lanados nos Estados Unidos a partir do final de 1999.
Em congressos e conferncias sobre qualidade, o Seis Sigma vem sendo o grande destaque, registrando
recordes de audincia em todas as sesses, e o nmero de eventos especficos sobre o Seis Sigma
aumenta a cada ano.
Os analistas de Wall Street definiram o Seis Sigma como The Wave of the Future for Economic Growth4.

Todo esse interesse resultou da divulgao dos enormes ganhos financeiros alcanados por empre-
sas como Motorola, AlliedSignal, ABB e General Electric, atribudos pelos CEOs dessas organizaes
implementao, com sucesso, do Programa Seis Sigma. Ou seja, vem-se falando muito sobre o programa
porque o Seis Sigma funciona, produzindo resultados financeiros considerveis para as empresas.

Mas o que o Seis Sigma?


possvel definir o Seis Sigma como uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria
da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores. No
entanto, o programa deve ser entendido de forma mais ampla, como mostrado abaixo5:

A escala
usada para medir o nvel de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade
de defeitos por milho em um nmero na Escala Sigma. Quanto maior o valor alcanado na
Escala Sigma, maior o nvel de qualidade.
A meta
O objetivo do Seis Sigma chegar muito prximo a zero defeito 3,4 defeitos para cada
milho de operaes realizadas.
O benchmark
utilizado para comparar o nvel de qualidade de produtos, operaes e processos.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
16

A estatstica
uma estatstica calculada para o mapeamento do desempenho das caractersticas crticas
para a qualidade em relao s especificaes.
A filosofia
Defende a melhoria contnua dos processos e da reduo de variabilidade, na busca de zero
defeito.
A estratgia
baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricao, qualidade final e entrega
de um produto e a satisfao dos consumidores.
A viso
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo.

O entendimento da meta do Seis Sigma pode ser facilitado se fizermos uma comparao entre o
padro atual, no qual grande parte das empresas vem operando (Quatro Sigma ou 99,38% confor-
me), e a performance Seis Sigma (99,99966% conforme).
Introduo ao Lean Seis Sigma

17
Outros exemplos de performances na Escala Sigma so apresentados na Figura 1.1.

Na tabela a seguir, os benefcios resultantes de se alcanar o padro Seis Sigma so traduzidos do


nvel da qualidade para a linguagem financeira.

8
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
18

Resultados gerados pelo Seis Sigma


O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 19879, com o objetivo de tornar a empre-
sa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor
qualidade a um custo mais baixo.

Depois que a Motorola recebeu o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o
Seis Sigma passou a ser conhecido como o responsvel pelo sucesso alcanado pela organizao.
Entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhes de
dlares com o programa.

A partir da divulgao do sucesso da Motorola, outras empresas, como Asea Brown Boveri, AlliedSignal,
General Electric e Sony, passaram a utilizar o Seis Sigma. Na ABB10 foi obtido um ganho mdio de
US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos, com reduo de 68% nos nveis de defeitos e de
30% nos custos de produo. Tambm houve uma diminuio de 87 milhes de dlares no custo de
material comprado, por meio da extenso do Programa Seis Sigma aos fornecedores da empresa11.

J a AlliedSignal12, desde a implementao do programa (em 1994) at maio de 1998, obteve


ganhos de 1,2 bilhes de dlares e treinou Seis mil pessoas. Um grupo de trs Black Belts em um site
da empresa executou um projeto cujo retorno foi de 25 milhes de dlares.

Segundo Harry e Schroeder, de modo diferente dos programas de qualidade anteriormente


adotados pela AlliedSignal, o Seis Sigma permitiu que o foco da empresa fosse, simultaneamente, no
aumento da lucratividade (atravs da reduo de custos) e na reduo de defeitos (atravs de melhoria
dos produtos, diminuio do tempo de ciclo e otimizao de estoques). Na AlliedSignal, a priorizao
do aumento da lucratividade permitiu que a empresa fabricasse produtos de melhor qualidade a
custos mais baixos13.

Jack Welch, o CEO da GE, comeou a se interessar pelo Seis Sigma a partir da experincia da
AlliedSignal. Em 1996, o primeiro ano do programa na empresa, a GE investiu 200 milhes de dlares
para treinar 200 Master Black Belts e 800 Black Belts na metodologia Seis Sigma. Em 1997, a GE
investiu 250 milhes de dlares para treinar cerca de 4 mil Black Belts e Master Black Belts e mais de
60 mil Green Belts, dentre uma fora total de trabalho de 222 mil. No entanto, o investimento foi
recompensado: somente em 1997, a GE aumentou sua receita operacional em 300 milhes de dlares.
Introduo ao Lean Seis Sigma

19
Em 1998, os 500 milhes de dlares investidos no Seis Sigma foram recompensados por ganhos da
ordem de 750 milhes de dlares. Em 1999, foram obtidos ganhos de 1,5 bilho de dlares14.

Segundo Jack Welch, esses resultados financeiros so consequncia do aumento de market share,
medida que os consumidores, cada vez mais, sentem os benefcios do Programa Seis Sigma da GE
em seus prprios negcios15.

No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma tambm est crescendo a cada dia. J h alguns anos, as
empresas cujas unidades de negcio no exterior estavam implementando este programa o conhe-
cem. A pioneira na implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi a Whirlpool (Multibrs
e Embraco), que, em 1999, obteve mais de 20 milhes de reais de retorno, a partir dos projetos Seis
Sigma16. Atualmente, vrias outras empresas no Brasil esto adotando o programa com suporte de
consultoria nacional.

Os resultados das organizaes que esto adotando o programa tm superado o indicador quinze
reais de ganho por real investido e h vrios projetos Seis Sigma cujo retorno da ordem de cinco
milhes de reais anuais.

Um resumo das origens do Seis Sigma mostrado na Figura 1.2.


Criando a Cultura Lean Seis Sigma
20

Exemplos de sucesso do Programa Seis


Sigma na GE
Apresentamos a seguir alguns dos inmeros exemplos de sucesso do programa na GE.
GE Capital - carto de crdito Rewards17:
Aumento da produtividade, rapidez e diminuio do custo por carto de crdito:
- Reduo do nmero de faturas erradas.
- O cliente passou a no precisar ligar para a GE solicitando correes.
- Queda dos gastos com as verificaes solicitadas pelos clientes.

GE (toda a empresa) - processo pelo qual os clientes preenchem formulrios de pedidos de


produtos18:
Os formulrios de pedidos confundiam os clientes e funcionrios da GE (50% de erro).
Soluo: criar um novo software, capaz de elaborar formulrios muito mais inteligveis para
compradores e vendedores, sem chance para falhas.

GE Lighting - sistema de cobrana19:


Eletronicamente, o sistema no se entrosava bem com o sistema de compras do Wal Mart, um
dos maiores clientes da GE Lighting.
Consequncias: discusses, atrasos nos pagamentos e perda de tempo.
Uma equipe de Black Belts utilizou a metodologia Seis Sigma, a tecnologia da informao e um
investimento de 30 mil dlares para resolver o problema, tendo como ponto de partida a
perspectiva do cliente.
Em quatro meses, houve uma reduo de defeitos da ordem de 98%. O Wal Mart atingiu produ-
tividade e competitividade mais elevadas e as dicusses e atrasos diminuram drasticamente.
A GE obteve um retorno muito superior ao investimento realizado.

GE Plastics - processo de produo de policarbonatos20:


Os policarbonatos atingiam os padres internos extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatrios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda no havia atendido s exigncias de desempenho da Sony para
seus CD-ROMs e CDs de densidade superior. Por isso, dois fabricantes asiticos estavam for-
necendo policarbonatos para todos os negcios da Sony.
Introduo ao Lean Seis Sigma

21
Uma equipe de Black Belts atacou o problema:
- Depois que ficou claro o que a Sony esperava (caractersticas crticas para a qualidade), a
equipe idealizou um mtodo de filtragem para o processo de produo, fazendo com que o
policarbonato correspondesse exatamente s especificaes da Sony.
- A GE Plastics passou a ser a principal fornecedora da Sony.

GE Medical Systems - primeiro produto projetado para a Produo Seis Sigma: LightSpeed21.
O LightSpeed um aparelho para tomografia computadorizada, entregue aos clientes em 1998.
Uma tomografia completa do corpo de um paciente, vtima de traumatismo (para quem tem-
po significa vida ou morte), leva 32 segundos com o LightSpeed (verso 1998), enquanto um
aparelho convencional demandaria dez minutos ou mais.

O que h de novo no Seis Sigma?


O Seis Sigma parece no envolver nada novo: so usadas ferramentas estatsticas conhecidas h
anos na busca da eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. No entanto, apesar de
as ferramentas do Seis Sigma no serem novidade, sua abordagem e a forma de implementao so
nicas e muito poderosas, o que explica o sucesso do programa22.

A figura a seguir apresenta os principais elementos responsveis pelo sucesso do Seis Sigma.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
22

Outros aspectos fundamentais so:


Foco na satisfao do consumidor (a partir das caractersticas crticas para a qualidade -
Critical to Quality ou CTQs).
Infraestrutura criada na empresa, com papis bem definidos para os patrocinadores e especia-
listas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts).
Busca contnua da reduo da variabilidade.
Extenso para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma DFSS).
Aplicao efetiva a processos administrativos, de servios ou de transaes e no somente a
procedimentos tcnicos.

O que Lean Manufacturing?


O Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que no tem
valor para o cliente e imprimir velocidade empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo
tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada Lean Operations ou Lean Enterprise Enterprise..
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produo (tambm conhecido
como Produo Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na dcada de 1950, a criao
e implantao de um sistema de produo cujo principal foco era a identificao e a posterior eliminao
de desperdcios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produo, por representar uma forma de produzir
cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produo enxuta (Lean Production ou Lean
Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro A Mquina que Mudou o Mundo23.
Essa obra publicada em 1990 nos Estados Unidos com o ttulo original The Machine that Changed the
World um estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizado na dcada de 1980 pelo
Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a ateno de empresas de diversos setores.
No cerne do Lean Manufacturing est a reduo dos sete tipos de desperdcio identificados por Taiichi
Ohno24: def
defeitos (nos produtos), excesso de produo de mercadorias desnecessrias, estoques
defeitos
de mercadorias espera de processamento ou consumo, processamento desnecessrio, movimento
desnecessrio (de pessoas), tr
transpor te desnecessrio (de mercadorias) e esper
ansporte
anspor esperaa (dos funcionrios
pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior).Womack e
Jones acrescentaram a essa lista o projeto de produtos e servios que no atendem s necessidades do
cliente24. A Figura 1.4 apresenta os benefcios da reduo de desperdcios e a Figura 1.5 mostra alguns
exemplos de desperdcios em reas administrativas e de prestao de servios.
Introduo ao Lean Seis Sigma

23
FIGURA 1.4

Ainda nas palavras de Womack e Jones25, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o


pensamento enxuto (Lean Thinking), que uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequncia
as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e
realiz-las de modo cada vez mais eficaz.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
24

De acordo com o Lean Institute Brasil26, os princpios do Lean Thinking so:


Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza.
O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que valor, devendo este ser
definido pelo cliente e no pela empresa. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe s
empresas determinarem qual a necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo
especfico para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos
processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
Identificar o fluxo de valor
valor.
O prximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no
geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Criar fluxos contnuos
contnuos.
A seguir, deve-se dar fluidez aos processos e atividades restantes, o que exige uma mudana
de mentalidade. A ideia de produo por departamentos como a melhor alternativa deve ser
deixada de lado. Constituir o fluxo contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil, mas
tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser
sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos e de processamento de pedidos
e na diminuio de estoques.Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente
d ao produto uma atualidade: a empresa pode atender necessidade dos clientes quase
instantaneamente.
Produo puxada
puxada.
O fluxo contnuo permite a inverso do fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os
produtos para o consumidor atravs de descontos e promoes. O consumidor passa a puxar
a produo, eliminando estoques e dando valor ao produto.
Buscar a perfeio
perfeio.
A perfeio deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor. A busca
do aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos
da empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
Introduo ao Lean Seis Sigma

25
As principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking so:
Mapeamento do Fluxo de Valor.
Mtricas Lean.
Kaizen.
Kanban.
Padronizao.
5S.
Reduo de Setup.
Total Productive Maintenance (TPM).
Gesto Visual.
Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Nos ltimos anos, o nmero de empresas praticantes do Lean Manufacturing vem aumentando
significativamente em todos os setores industriais e de servios. No entanto, vale destacar que a adoo
do Lean Manufacturing representa um processo de mudana de cultura da organizao e,
portanto
por tanto,, no algo fcil de ser alcanado
tanto alcanado.. O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean no
significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementao do Lean Manufacturing.

Integrao entre o Seis Sigma e o Lean


Manufacturing: Lean Seis Sigma
A integrao entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma natural: a empresa pode e deve
usufruir os pontos fortes de ambas estratgias. Por exemplo, o Lean Manufacturing no conta
com um mtodo estruturado e profundo de soluo de problemas e com ferramentas
estatsticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Seis
Sigma. J o Seis Sigma no enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a reduo do
lead time, aspectos que constituem o ncleo de Lean Manufacturing.
A Figura 1.6 mostra como o Seis Sigma e o Lean contribuem, conjuntamente, para a melhoria dos
processos.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
26

Como o Seis Sigma e o Lean Manufacturing contribuem para a melhoria dos processos27
FIGURA 1.6

Lean Seis Sigma


Identifica problemas no fluxo. Melhora a capacidade das etapas
que agregam valor.

Lean A melhoria da capacidade permite a


Identifica etapas que no agregam valor e eliminao de etapas adicionais e
fornece ferramentas para sua eliminao. a reduo de tempo.

O programa resultante da integrao entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing, por meio da incorporao
dos pontos fortes de cada um deles, denominado Lean Seis Sigma, uma estratgia mais abrangente,
poderosa e eficaz que cada uma das partes individualmente, e adequada para a soluo de todos os
tipos de problemas relacionados melhoria de processos e produtos (Figura 1.7).
Introduo ao Lean Seis Sigma

27
Lean Seis Sigma: soluo hbrida cuja funcionalidade supera a soma de suas partes
FIGURA 1.7

MELHORAR O DESEMPENHO.

LEAN: SEIS SIGMA:


Eliminar o desperdcio. Eliminar a variao.

MAIS RPIDO MELHOR

Alcanar a simplicidade. Gerenciar a complexidade.

MAIS BARATO

Neste ponto, surge a pergunta:


Ser que no estamos fazendo muito barulho por nada no modo como estamos tratando a integrao
entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma?
A Figura 1.8 mostra o que realmente interessa s empresas: melhorar o desempenho da forma mais
abrangente e sustentvel possvel. Para o alcance desse objetivo, necessria a adoo de um sistema de
gesto do negcio. O Lean e o Seis Sigma podem, portanto, ser visualizados como ferramentas teis para o
funcionamento dos sistemas de melhoria, inovao e gerenciamento da rotina que integram o sistema de
gesto do negcio. Na Figura 1.8 o Lean e o Seis Sigma foram apresentados em destaque associados ao
sistema de melhoria, que a viso mais tradicionalmente difundida para o uso das metodologias.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
28

O Lean Seis Sigma como ferramenta para a melhoria do desempenho do negcio


FIGURA 1.8

SISTEMA DE GESTO Melhor, Mais Rpido, Mais Barato

Planejamento Estratgico

Gaps de Metas do
Performance Negcio
Melhorar o
desempenho
da forma mais
Sistema de Sistema de abrangente e
Melhoria Inovao sustentvel
possvel.

Sistema de Lean
Lean Gerencia-
Seis Sigma Seis Sigma
mento
da Rotina

Produtos

ento possvel dizer que h uma perda de foco quando concentramos muito de nossa ateno na
busca de uma forma padro para o uso integrado do Lean e do Seis Sigma, bem como de outras
metodologias da qualidade. Na verdade, no existe essa forma padro: cada empresa deve adotar o
procedimento mais adequado sua cultura, desde que sejam respeitados os requisitos bsicos
necessrios
do Lean e do Seis Sigma, necessr xito.. Por exemplo, h empresas que com muito
ios ao seu xito
sucesso! adotaram o TPM (Total Productive Maintenance) como base de seu sistema de gesto e
empregaram o Lean e o Seis Sigma como ferramentas do pilar eficincia do TPM. Os mais tradicionalistas
podem se assustar com essa abordagem, dado que o TPM visto como uma ferramenta do Lean. No
entanto, analisando a essncia da questo, percebemos que no h nada de errado nessa estratgia.
Introduo ao Lean Seis Sigma

29
O mtodo DMAIC
Um dos elementos da infraestrutura do Lean Seis Sigma a constituio de equipes para executar
projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratgicas da empresa. O desenvol-
vimento desses projetos realizado com base em um mtodo denominado DMAIC.28

O mtodo DMAIC (Figuras 1.9 e 1.10) constitudo por cinco etapas:

D - Define (Definir):
Definir com preciso o escopo do projeto.

M - Measure (Medir):
Determinar a localizao ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar):
Determinar as causas de cada problema prioritrio.

l - Improve (Melhorar):
Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.

C - Control (Controlar):
Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
30

10
Introduo ao Lean Seis Sigma

31
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
32

Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s etapas do DMAIC, que se transforma,


ento, em um mtodo sistemtico baseado em dados e no uso de ferramentas estatsticas para
se atingirem os resultados estratgicos buscados pela empresa.

O esquema de integrao das ferramentas Seis Sigma ao mtodo DMAIC utilizado para a melhoria
do desempenho de produtos e processos, mostrado nesta figura29, ser discutido detalhadamente
no captulo 5.
(continuao)
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
(continuao)
24

Criando a Cultura Seis Sigma


(continuao)

25

Seis Sigma: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade


Criando a Cultura Lean Seis Sigma
24

Criando a Cultura Seis Sigma


(continuao)

25

Seis Sigma: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade


Criando a Cultura Lean Seis Sigma
38

A anlise das Figuras de 1.9 a 1.12 mostra que existe uma correspondncia entre o mtodo
DMAIC e o Ciclo PDCA, que pode ser visualizada nas Figuras 1.13 e 1.14.
Introduo ao Lean Seis Sigma

39
A Figura 1.14 mostra claramente a grande nfase dada pelo mtodo DMAIC ao planejamento, antes que
seja executada alguma ao. No captulo 5, as etapas do DMAIC sero apresentadas em detalhes. Os pontos
fortes do DMAIC so sumarizados na Figura 1.15.
No Lean Seis Sigma so utilizadas mtricas apropriadas para quantificar como os resultados da empresa
podem ser classificados, no que diz respeito variabilidade e gerao de defeitos ou erros. Essas mtricas so:
Defeitos por Unidade (DPU Defects per Unit);
Defeitos por Oportunidade (DPO Defects per Opportunity);
Defeitos por Milho de Oportunidades (DPMO Defects per Million Opportunities);
Escala Sigma.

As Mtricas do Lean Seis Sigma sero discutidas no captulo 7.


Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 2
Como implementar o Lean Seis Sigma

Tudo ousado para quem nada se atreve.


Fernando Pessoa
Como implementar o Lean Seis Sigma

Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma


Para que o Lean Seis Sigma tenha sucesso na empresa, necessrio treinar pessoas com perfil apropri-
ado, que se transformaro em patrocinadores do programa ou em especialistas no mtodo e nas ferra-

41
mentas Lean Seis Sigma. Esses patrocinadores e especialistas so apresentados a seguir:
Sponsor do Lean Seis Sigma
o principal executivo da empresa, responsvel por promover e definir as diretrizes para a implementao
do Lean Seis Sigma.
Sponsor Facilitador
um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Lean
Seis Sigma na implementao do programa.
Champions
Gestores cuja responsabilidade apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu desen-
volvimento. So diretores ou gerentes da empresa.
Master Black Belts1 ou Coordenador do Programa Lean Seis Sigma e Consultoria
So profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts
e Green Belts .
Black Belts
Lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais ou funcionais, alcanando maior visibilidade
na estrutura do Lean Seis Sigma.
Perfil dos Black Belts:
Iniciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao, motivao para
alcanar resultados e efetuar mudanas, influncia no setor em que atuam, habilidade para trabalhar
em equipe, raciocnios analtico e quantitativo, capacidade de concentrao.
Elevado conhecimento tcnico em sua rea de trabalho uma caracterstica desejvel.
Green Belts
So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou
funcionais) ou lideram equipes na conduo de projetos funcionais.
Perfil dos Green Belts:
Similar ao dos Black Belts, mas com menor nfase nos aspectos comportamentais.
Yellow Belts
So profissionais que geralmente atuam na empresa no nvel de superviso, treinados nos fundamentos
e ferramentas bsicas do Lean Seis Sigma. Suas principais atribuies so supervisionar o uso das ferramentas
Lean Seis Sigma na rotina da organizao e executar projetos mais focados e de desenvolvimento mais
rpido que os executados pelos Green Belts.
White Belts
So profissionais do nvel operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Lean Seis
Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementao dos projetos.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
Lean Seis Sigma
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A Figura 2.2 apresenta a estrutura bsica para implementao do Lean Seis Sigma, no que diz
respeito aos patrocinadores e especialistas.
44

O grupo formado pelo Sponsor do Lean Seis Sigma, mais o Sponsor Facilitador e o Coordenador
do Programa, denominado Comit-guia do Lean Seis Sigma.

Etapas iniciais para a implementao do Lean


Seis Sigma
O Lean Seis Sigma uma estratgia de negcio todas as pessoas da empresa, nos diferentes
nveis de aprofundamento do programa, so responsveis por conhecer e implementar seus conceitos
e sua metodologia.

O Lean Seis Sigma permite que as empresas se vejam de forma holstica, percebendo como os
resultados coletivos de diversos trabalhos de menor amplitude afetam os grandes projetos executa-
Como implementar o Lean Seis Sigma

dos no nvel da alta administrao. Portanto, os esforos para implementao do Lean Seis Sigma
somente podem ser liderados pelo CEO ou principal executivo da empresa. Isto : o Lean Seis
Sigma deve ser implementado de cima para baixo.

45
A implementao do Lean Seis Sigma, com suporte de consultoria externa, envolve as seguintes etapas:
Visita tcnica da consultoria, para conhecimento da empresa, preparao do lanamento do
programa e identificao de oportunidades que podero originar projetos Lean Seis Sigma.
Realizao do Seminrio para a Alta Administrao (definio de projetos, de Champions e de
possveis candidatos a Black Belts e Green Belts).
Realizao do Workshop para Formao de Champions.
Realizao do processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts e identificao
do candidato que conduzir cada projeto.
Oferecimento do treinamento para Black Belts e/ou Green Belts. Como parte do treinamento,
cada candidato conduzir um projeto Lean Seis Sigma.

A Figura 2.3, na pgina seguinte, apresenta uma viso geral das etapas iniciais para a implementao
do Lean Seis Sigma.

Na fase de implementao, as principais contribuies das consultorias para o sucesso do


programa so:
Acompanhamento prximo e sistemtico de todas as etapas da implementao do Lean Seis Sigma:
- Orientao da definio dos projetos, de modo focado nos objetivos estratgicos da empresa.
- Definio dos melhores rumos para o desenvolvimento do programa na organizao.
- Identificao prematura de possveis falhas no gerenciamento interno do Lean Seis Sigma e
proposio de aes corretivas.
- Cumprimento rigoroso do cronograma estabelecido, com profissionais de primeira linha.
Valorizao dos projetos prticos como instrumentos fundamentais para a assimilao dos
conhecimentos adquiridos e para a integrao do Lean Seis Sigma cultura da empresa.
Estrutura de treinamento e orientao tcnica ao desenvolvimento dos projetos Lean Seis
Sigma, adaptveis s necessidades da empresa.
nfase no desenvolvimento do raciocnio crtico dos especialistas do Lean Seis Sigma.
Material didtico de alto nvel, desenvolvido especialmente para o programa.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
46
Como implementar o Lean Seis Sigma

Treinamentos Lean Seis Sigma


A seguir, apresentamos o modelo dos treinamentos Lean Seis Sigma que, a partir da experincia

47
acumulada durante os ltimos quinze anos, acreditamos ser o mais adequado ao sucesso do programa.

Seminrio para a Alta Administrao


Objetivo
O seminrio tem como objetivo apresentar os conceitos bsicos do Lean Seis Sigma alta admi-
nistrao da empresa e produzir os seguintes resultados:
Definio dos projetos Lean Seis Sigma a serem conduzidos e seus respectivos Champions.
Indicao dos provveis candidatos a Black Belts ou Green Belts, responsveis pela execuo de
cada projeto.

Treinamento para Champions


Objetivo
Apresentar os conceitos bsicos e algumas das principais ferramentas Lean Seis Sigma aos gestores
que acompanharo diretamente a execuo de projetos por candidatos a Black Belts ou Green Belts.

Treinamento para Black Belts


Fases do treinamento:
Fase 1
O treinamento para Black Belts inicialmente constitudo por trs sesses de curso, tendo cada
uma a durao de uma semana, abrangendo um perodo total de trs meses.
Entre as sesses h um espaamento de aproximadamente 30 dias, para que os participantes
possam aplicar em suas empresas os conhecimentos adquiridos no curso. Essa aplicao consiste no
desenvolvimento de um projeto estratgico, que implique retorno financeiro significativo para a
organizao. O tempo de durao do projeto, idealmente, de cinco a oito meses.
Cada candidato desenvolve seu projeto sob orientao de um consultor, de acordo com o
esquema da Figura 2.4, na pgina seguinte.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
48

Durante a fase 1, ocorrem:


Pelo menos um site visit (visita tcnica do consultor orientador ao local de trabalho de cada
participante, para discusso dos projetos e realizao de observaes quanto ao desempenho e
motivao dos candidatos e existncia de possveis falhas no gerenciamento do programa).
Orientaes distncia (e-mail, telefone, fax, videoconferncia), de acordo com a demanda
dos candidatos.
Reunies entre os Sponsors, o Coordenador do Programa e a consultoria, para delineamento,
avaliao e ajuste do Programa Lean Seis Sigma na empresa, quando necessrias.

Fase 2
A fase 2 constituda pelo acompanhamento do desenvolvimento do projeto, que consiste na
realizao das seguintes atividades:
Pelo menos dois site visits.
Orientaes distncia, de acordo com a demanda dos candidatos.
Como implementar o Lean Seis Sigma

Sesses de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa.


Reunies entre os Sponsors, o Coordenador do Programa e a consultoria, para o mapeamento
e ajuste do Programa Lean Seis Sigma na empresa, quando necessrias.

49
A fase 2 encerrada com a indicao de candidatos a Black Belts para certificao.

Comprometimento da empresa
responsabilidade da empresa criar condies para que os candidatos tenham tempo de dedicao
adequado ao desenvolvimento do projeto.

.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Treinamento para Green Belts


Fases do treinamento:
Fase 1
50

O treinamento para Green Belts inicialmente constitudo por duas sesses de curso, tendo cada
uma a durao de uma semana, abrangendo um perodo total de quatro a seis semanas. Entre as
duas sesses h um espaamento de 15 a 30 dias, para que os candidatos possam iniciar a aplicao,
em suas empresas, dos conhecimentos adquiridos na primeira sesso do curso.

Essa aplicao consiste no desenvolvimento de um projeto prtico (quatro a seis meses de


durao), que implique um retorno financeiro significativo para a organizao.

Cada candidato desenvolve seu projeto sob orientao de um consultor, de acordo com o es-
quema da Figura 2.4.

Fase 2
A fase 2 constituda pelo acompanhamento do desenvolvimento do projeto prtico, que con-
siste na realizao das seguintes atividades:
Pelo menos dois site visits.
Orientao distncia, de acordo com a demanda dos candidatos.
Sesses de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa.
Reunies entre os Sponsors, o Coordenador do Programa e a consultoria, para avaliao e
ajuste do Programa Lean Seis Sigma na empresa, quando necessrias.

A fase 2 encerrada com a indicao de candidatos a Green Belts para certificao.

Comprometimento da empresa
responsabilidade da empresa criar condies para que os participantes tenham tempo de
dedicao adequado ao desenvolvimento do projeto.

Upgrade de formao: como passar de Green Belt a Black Belt.


Candidatos certificados como Green Belts podero fazer o treinamento para Black Belts, com
incio do curso na sesso 3 e desenvolvimento de mais um projeto prtico.
Como implementar o Lean Seis Sigma

51
Caractersticas dos cursos para formao de Black Belts e Green Belts
O modelo mais efetivo para os cursos que formam Black Belts e Green Belts apresenta as seguin-
tes caractersticas:
Realizao de atividades prticas durante mais de 50% da carga horria.
Utilizao de um software estatstico (usualmente o MINITAB) para soluo de exemplos, exer-
ccios e estudos de caso (o ideal que cada participante disponha de um notebook para uso
durante as sesses de treinamento).
Utilizao de material didtico de alto nvel, desenvolvido especialmente para o programa.
Conduo do curso de modo a desenvolver o raciocnio crtico dos participantes.
Apresentao da metodologia e das ferramentas Lean Seis Sigma de forma simples e com
ligao direta ao trabalho que os participantes executam em seu dia a dia.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao mtodo DMAIC.
Realizao de trabalhos em equipe.
Oferecimento do curso em um local que permita a imerso total dos participantes no treina-
mento, sem interrupes.

Treinamento para Yellow Belts


O curso para Yellow Belts tem como objetivo capacitar profissionais na utilizao do mtodo DMAIC e das
ferramentas Lean Seis Sigma bsicas, possibilitando o pleno suporte aos projetos liderados pelos Black Belts e
Green Belts. O treinamento tambm possibilita a capacitao dos candidatos a Yellow Belts para liderar projetos
de baixa complexidade, geradores de resultados rpidos, e que contribuam para os ganhos da empresa.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

7
Lean Seis Sigma

YELLOW BELTS
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Treinamento para White Belts


O curso para White Belts tem como objetivo treinar os profissionais de nvel operacional da
empresa nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam dar suporte aos Black Belts e Green
54

Belts na implementao dos projetos e na manuteno das melhorias alcanadas.

O treinamento deve possuir um contedo programtico bsico, que ser adaptado realidade e
s necessidades de cada empresa. Ou seja: para que este treinamento obtenha sucesso, ele dever
ser desenvolvido de tal maneira que sejam ensinadas ferramentas que realmente so ou que possam
ser utilizadas no trabalho dirio dos White Belts.

Na realizao do treinamento, possvel optar entre duas modalidades:


Totalmente estruturado e ministrado pela consultoria em Lean Seis Sigma.
Totalmente elaborado e ministrado pelos prprios Black Belts e/ou Green Belts da empresa,
com assessoria inicial da consultoria.

Acreditamos que a segunda modalidade seja mais recomendada, pois estabelece a linguagem do
Lean Seis Sigma na comunicao interna da empresa, fazendo com que os conceitos e fundamentos
do programa sejam realmente incorporados rotina de trabalho, de modo a sustentar os ganhos
obtidos e a consolidar a cultura Lean Seis Sigma.

Certificao de Black Belts e Green Belts2


A formao de Black Belts e Green Belts envolve o cumprimento integral das etapas de desenvol-
vimento e concluso, com resultados, dos projetos prticos.
A avaliao de desempenho de cada candidato a Black Belt ou Green Belt dever ser feita em
conjunto pelos consultores e gestores envolvidos nos projetos desenvolvidos pelo candidato. Essa
avaliao ocorrer de acordo com os critrios definidos para certificao e seu resultado implicar,
ou no, a certificao do candidato. Nela devero ser considerados os seguintes aspectos3:
Como implementar o Lean Seis Sigma

Compreenso do mtodo e das ferramentas Seis Sigma (desempenho nos cursos e no desen-
volvimento dos projetos prticos).
Concluso dos projetos prticos (a avaliao do retorno econmico dos projetos dever ser
validada pela diretoria financeira/controladoria da empresa).

55
Raciocnio crtico e capacidade de sntese e comunicao de ideias.
Habilidades de relacionamento interpessoal.

Exemplos de matrizes para avaliao de Black Belts e Green Belts so apresentados nas pginas
seguintes (Figuras 2.8 e 2.9).

A Figura 2.10 mostra quais so os profissionais responsveis pelo preenchimento das matrizes de
avaliao dos Black Belts e Green Belts. O preenchimento das matrizes tem como objetivo claramente
indicar (ou no) candidatos a Black Belts e Green Belts para certificao.
FIGURA 2.9
2.9
FIGURA 2.8
FIGURA
FIGURA 2.9
2.9
56
FIGURA 2.9
FIGURA 2.9
FIGURA
FIGURA 2.9
2.9

57
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
58

Black Belts e o Design for Lean Six Sigma (DFLSS)


Neste tpico, recomendamos o modelo adotado pela GE. Fazendo uma traduo livre de Gerald
Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl4, possvel dizer que na GE, o treinamento em DFLSS pode ser
realizado como um mdulo complementar para os especialistas que j foram treinados no mtodo DMAIC
ou como uma rea alternativa de nfase para o incio do treinamento em Lean Seis Sigma. No contato da
consultoria com a empresa dever ser definido o formato mais apropriado para a organizao.

Uma introduo ao DFLSS ser apresentada no captulo 8.

Pontos crticos para o sucesso do Lean Seis Sigma


As condies descritas a seguir so fundamentais para o sucesso do Lean Seis Sigma nas organizaes.
Patrocnio da alta administrao da empresa
A alta administrao responsvel por:
Garantir que o Lean Seis Sigma esteja fortemente ligado s estratgias da organizao.
Criar sistemas para medio e gerenciamento da satisfao de clientes/consumidores.
Alocar recursos suficientes para a consolidao do programa.
Criar planos de reconhecimento e recompensa, atrelados aos resultados obtidos no mbito
do Lean Seis Sigma.
Como implementar o Lean Seis Sigma

Destacar os ganhos resultantes do programa nos relatrios anuais e em outros instrumentos


de divulgao.
Instituir o Comit-guia (Sponsor, Sponsor Facilitador e Coordenador) do programa e definir suas
atribuies.

59
Promover a expanso do Lean Seis Sigma envolver todas as reas da empresa, fornecedores
e clientes.
O Seis Sigma fracassar se no houver uma forte liderana do principal executivo da organizao.

Gerenciamento estratgico do processo de mudana associado implementao do Lean Seis Sigma5


A necessidade da mudana representada pelos novos conceitos, ferramentas e modo de pen-
sar e agir do Lean Seis Sigma deve ser informada e entendida pelas pessoas da organizao.
A possvel resistncia mudana, isto , ao gerenciamento fundamentado em fatos e dados que
caracteriza o Lean Seis Sigma, deve ser analisada e bloqueada por meio das seguintes aes:
- Avaliao da intensidade da resistncia.
- Diagnstico dos tipos de resistncia existentes na empresa.
- Identificao das estratgias adequadas para combater cada tipo de resistncia.
A empresa deve promover treinamentos em gerenciamento da mudana, tanto para os gestores
quanto para os Black Belts, Green Belts e demais pessoas-chave para a execuo dos projetos.
Os sistemas e estruturas da empresa (processos de contratao, treinamento, reconhecimen-
to e recompensa, por exemplo) devem ser gradualmente modificados para refletir e incentivar
a nova cultura Lean Seis Sigma:
- A empresa deve associar uma parte do bnus que compe a remunerao varivel dos
gestores (Champions e Sponsors) a resultados obtidos no mbito do Lean Seis Sigma.
- Os Black Belts, Green Belts e demais membros das equipes de projetos Lean Seis Sigma
tambm devem possuir alguma forma de remunerao varivel, atrelada aos resultados e
ganhos financeiros dos projetos por eles desenvolvidos.
- Tambm importante que seja criada, para os profissionais envolvidos no Lean Seis Sigma, a
oportunidade de realizao de treinamentos especficos, principalmente para o desenvolvi-
mento de habilidades comportamentais e gerenciais.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira6


Um dos principais fatores responsveis pelo sucesso do Lean Seis Sigma a mensurao direta
dos benefcios do programa na lucratividade da empresa (bottom-line results). Esse tambm um dos
mais evidentes diferenciais em relao aos tradicionais programas para melhoria da qualidade.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

No clculo dos ganhos financeiros, devem ser levados em conta os custos da no qualidade
reduzidos ou eliminados como resultado dos projetos Lean Seis Sigma. Alguns exemplos so os
custos de retrabalho, refugo, desperdcios, capacidade no utilizada, inspees e testes, devolues
de produtos pelos consumidores e recalls. Tambm devem ser considerados os ganhos associados a
60

custos difceis de se calcular (soft savings), como os decorrentes da perda de clientes ou de novas
oportunidades de negcio em consequncia da deteriorao da imagem da marca do produto e/ou
da empresa. Para que a ambiguidade das mtricas associadas aos soft savings possa ser reduzida, a
empresa dever criar padres para a sua quantificao.

Projetos Lean Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa


Os projetos devem exercer um elevado impacto sobre os objetivos estratgicos da organizao.
Essa condio um pr-requisito para se obter o verdadeiro envolvimento da alta administrao e,
consequentemente, para o sucesso do programa.

Elevada dedicao dos especialistas do Lean Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos
Para que o programa seja bem-sucedido, os especialistas devem ter o tempo de dedicao ne-
cessrio ao desenvolvimento dos projetos Lean Seis Sigma. Essa dedicao obtida de modo mais
natural quando a empresa valoriza a execuo de atividades para melhoria como parte integrante do
trabalho de cada pessoa. Alm disso, a seleo adequada dos projetos escolha de trabalhos prioritrios,
de elevado impacto sobre as metas estratgicas e integrados prpria rea de atuao dos profissi-
onais contribui para elevar a dedicao dos especialistas.

Primeiros resultados dos projetos concretizados no curto prazo


Os primeiros projetos desenvolvidos na empresa devem produzir resultados significativos, dentro
do cronograma estabelecido (idealmente, dentro de quatro a seis meses). Para isso, alm da escolha
apropriada dos projetos, ser necessrio um acompanhamento muito prximo dos Champions e
tambm do Comit-guia do Lean Seis Sigma. Se os primeiros projetos no resultarem em casos de
sucesso, dificilmente ocorrer a consolidao do Lean Seis Sigma na organizao.

Integrao do Lean Seis Sigma realidade da empresa, especialmente a outros programas de


qualidade vigentes
Os programas de qualidade anteriormente adotados pela organizao devem ser levados em
conta e integrados ao Lean Seis Sigma, para que fique claro que eles no foram abandonados em
Como implementar o Lean Seis Sigma

funo de uma nova moda. Isto : o Lean Seis Sigma deve ser visto como um aprimoramento
desses programas, que tornou-se necessrio para garantir empresa o alcance de metas mais
desafiadoras.

61
Tambm muito importante que a estrutura do Lean Seis Sigma seja adaptada s caractersticas
particulares de cada empresa.

Especialistas com perfil adequado


Este quesito fundamental para o sucesso dos projetos e, por extenso, do Lean Seis Sigma. Veja
os detalhes no captulo 4.

Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados
alcanados com o programa
A divulgao das atividades j realizadas e a realizar, das dificuldades enfrentadas e dos sucessos
obtidos fundamental para a consolidao do Lean Seis Sigma como parte da cultura da empresa.

Uso de ferramentas de anlise apropriadas


Uma das caractersticas do Lean Seis Sigma a tomada de decises a partir de concluses resul-
tantes do estudo de fatos e dados, de acordo com as etapas de um mtodo estruturado de anlise,
em lugar das decises baseadas no achismo e na experincia. Neste contexto, as ferramentas
estatsticas so muito importantes para a coleta e anlise dos dados apropriados.

No entanto, as empresas devem tomar cuidado para evitarem cair na armadilha de considerar
que, para garantir a abordagem disciplinada e altamente quantitativa do Lean Seis Sigma, devem
passar a usar um nmero cada vez maior de ferramentas estatsticas, cada vez mais complexas o
que denominamos overdose de estatstica.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 3
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Quando no se pode fazer o que se deve, deve-se fazer o que no se pode.


Leonardo da Vinci
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Como selecionar projetos Lean Seis Sigma


A definio dos projetos uma das atividades mais importantes do processo de implementao
do Lean Seis Sigma. Projetos bem selecionados conduziro a resultados rpidos e significativos e, con-
sequentemente, contribuiro para o sucesso e a consolidao da cultura Lean Seis Sigma na empresa.
Por outro lado, projetos inadequados implicaro ausncia ou atraso de resultados e frustrao de
todos os envolvidos, o que poder determinar o fracasso do programa na organizao.

63
As principais caractersticas que um bom projeto Lean Seis Sigma deve apresentar so:
Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa.
Grande colaborao para o aumento da satisfao dos clientes/consumidores.
Chance elevada de concluso dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da organizao (ganho mnimo de 50% em
qualidade, ganho financeiro mnimo relevante para o porte e tipo de negcio da empresa,
desenvolvimento de novos produtos ou novos processos, por exemplo).
Quantificao precisa, por meio do emprego de mtricas apropriadas, dos resultados que
devem ser alcanados no projeto.
Elevado patrocnio por parte da alta administrao da empresa e dos demais gestores envolvidos.

Durante a fase de treinamento, o desempenho do candidato a Black Belt ou a Green Belt no


desenvolvimento desses projetos ser avaliado para balizar a deciso quanto certificao, ou no,
de cada candidato.

A Figura 3.1, na pgina seguinte, apresenta um fluxograma do processo para seleo de projetos Lean
Seis Sigma, a serem desenvolvidos por equipes lideradas por candidatos a Black Belts ou Green Belts.

A primeira etapa do processo para seleo de projetos Lean Seis Sigma consiste na determinao,
por parte da alta administrao da empresa, dos objetivos (ou metas1) estratgicos do negcio e
do grau de importncia de cada um deles. Os projetos devero contribuir para o alcance de pelo
menos um desses objetivos. A seguir, dever ser estabelecida uma relao de potenciais projetos
Lean Seis Sigma.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
64
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Os potenciais projetos Lean Seis Sigma podem ser obtidos a partir das seguintes fontes:
Indicadores referentes a desperdcios, como ndices de refugo e retrabalho (hidden factory), e
ndices de produtividade.
Problemas referentes qualidade dos produtos.
Custos que exercem um alto impacto no oramento da empresa.
Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores.
Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas junto aos empregados da empresa.
Resultados de estudos de benchmarking.
Extenses de projetos em andamento.

65
Resultados de pesquisas sobre tendncias de mercado e estratgias ou habilidades dos con-
correntes.
Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de produo,
para os quais pequenas melhorias implicam expressivos ganhos financeiros.
Oportunidades identificadas a partir do uso do Value Stream Mapping - VSM.

O prximo passo consiste na elaborao de uma Matriz de Priorizao3 para avaliao do impac-
to dos potenciais projetos Lean Seis Sigma sobre os objetivos estratgicos da empresa. A Tabela 3.1
apresenta um exemplo dessa matriz.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Para o mapeamento do impacto dos potenciais projetos sobre os objetivos estratgicos, as


seguintes etapas devero ser executadas (idealmente durante o Seminrio para a Alta Administrao):
Para cada potencial projeto relacionado, identificar a intensidade com que cada objetivo
atendido, de acordo com a seguinte escala:
5 = O objetivo fortemente atendido.
3 = O objetivo moderadamente atendido.
1 = O objetivo fracamente atendido.
0 = O objetivo no atendido.
66

Para cada projeto, multiplicar o nmero resultante da etapa anterior pelo grau de importncia
(peso) do objetivo estratgico correspondente e somar os resultados das multiplicaes.
Registrar o resultado da soma na coluna Impacto estratgico, na linha correspondente ao
projeto considerado.
Transformar cada soma em um nmero na escala 0 - 1 - 3 - 5 e registrar o resultado na coluna
Contribuio para o alcance dos objetivos estratgicos.
Para cada potencial projeto, identificar o tipo - Green Belt (GB) ou Black Belt (BB).

A prxima etapa consiste na elaborao de uma Matriz de Priorizao para seleo de projetos
Lean Seis Sigma, conforme o exemplo apresentado na Tabela 3.2.
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Cada coluna da Matriz de Priorizao para seleo de projetos apresenta um critrio ou filtro que
a empresa utiliza para definir um bom projeto Lean Seis Sigma. O grau de importncia atribudo a
cada critrio (escala de 5 a 10) uma consequncia das estratgias e necessidades da empresa.

Aps a definio dos critrios e respectivos graus de importncia, a matriz dever ser aplicada
aos potenciais projetos Lean Seis Sigma que esto sendo vislumbrados, de modo que uma lista de
projetos priorizados seja produzida.

A aplicao da matriz consiste nas seguintes etapas:

67
Para cada projeto listado, identificar a intensidade com que cada critrio atendido, utilizando
a seguinte escala:
5 = O critrio fortemente atendido.
3 = O critrio moderadamente atendido.
1 = O critrio fracamente atendido.
0 = O critrio no atendido.
Para cada projeto, multiplicar o nmero resultante da etapa anterior pelo grau de importncia
do critrio correspondente e somar os resultados das multiplicaes.
Registrar o resultado da soma na coluna Total, na linha correspondente ao projeto considerado.
Quanto maior for o nmero na coluna Total, maior ser a prioridade do projeto como um
projeto Lean Seis Sigma.

Tambm importante fazer uma avaliao dos potenciais projetos Lean Seis Sigma em relao
aos seguintes indicadores5:
Disponibilidade de dados
Facilidade de transferncia dos resultados do projeto para outras reas da empresa
Grau de complexidade

Seleo de PProjetos rojetos


Contribuio para a integrao multifuncional da empresa.

Seis
Esses indicadores devem ser introduzidos na Matriz Sigma
de Priorizao para seleo de projetos Lean
Seis Sigma, conforme apresentado na Tabela 3.3. Para cada potencial projeto relacionado na matriz,
deve ser identificada a intensidade com que cada indicador atendido, com base na escala 0 - 1 - 3 - 5.

Os nmeros resultantes da ao anterior no so utilizados em clculos para priorizao dos


potenciais projetos. Esses nmeros tm a funo de auxiliar os gestores na tarefa de monitoramento
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

da execuo dos projetos. Por exemplo, se um projeto foi caracterizado como de complexidade eleva-
da e com baixa disponibilidade de dados, poder haver algum atraso durante o seu desenvolvimento.

A Tabela 3.3 tambm dever ser preenchida durante o Seminrio para a Alta Administrao.

importante enfatizar que os gestores da empresa so responsveis por:


1. Preencher as Matrizes de Priorizao para seleo de projetos (Tabelas 3.1e 3.3).
2. Definir os projetos que sero executados pelos candidatos a Black Belts e Green Belts.
3. Definir o Champion e os candidatos para cada projeto.
68

4. Definir um plano para garantir a dedicao dos candidatos aos projetos.


5. Listar possveis ameaas ao sucesso do Lean Seis Sigma e planos de contingncia para sua
neutralizao.
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Cuidados durante a seleo de projetos


Lean Seis Sigma
Complexidade dos projetos
O erro mais frequentemente cometido na seleo de projetos consiste na escolha de um pro-
blema muito complexo como um nico projeto Lean Seis Sigma, que alocado a uma nica equipe6
(para aprender como evitar esse erro, veja a pgina 73).

69
Um projeto Lean Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a
empresa, mas no deve ser to complexo que no possa ser concludo em um perodo de quatro a
seis meses (Green Belt) ou de cinco a oito meses (Black Belt). Se, no estgio inicial de desenvolvimen-
to, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho dever ser imediata-
mente alterado. Um projeto muito amplo poder ser desdobrado em diversos projetos menores,
que podero ser desenvolvidos por outros candidatos a Black ou Green Belts.

Note que importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingveis, para os projetos Lean Seis
Sigma. Se as metas forem extremamente agressivas, as equipes tendero a pular etapas do mtodo na
tentativa de atingir o resultado no prazo estabelecido, o que poder comprometer o sucesso do projeto.

Tipos de ganhos resultantes dos projetos


O objetivo de se alcanarem elevados ganhos financeiros por meio dos projetos muito positi-
vo, mas tambm importante que a empresa perceba que o retorno financeiro a curto prazo
apenas uma par te dos ganhos resultantes do Lean Seis Sigma. Projetos que resultem em
conhecimentos para o fortalecimento da competitividade da organizao e de sua imagem no mercado
podem ter retorno financeiro mais demorado, mas so extremamente importantes sob o ponto de
vista estratgico e tambm devem ser valorizados.

A empresa dever executar projetos que resultem tanto em benefcios externos quanto inter-
nos: aumento da satisfao dos clientes/consumidores e incremento da eficincia e eficcia dos
processos internos.

Vale ressaltar que a chance de um projeto ser bem-sucedido ser maior se o Champion for o
responsvel pela performance da rea que ser diretamente afetada pelos resultados do projeto.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Qualificaes bsicas de um projeto Lean Seis Sigma

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh7, as trs qualificaes bsicas de um projeto Lean Seis Sigma so:
Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessria:
Deve existir um problema ou uma oportunidade. No caso do projeto de novos processos, h
uma nova atividade a ser executada, para a qual no existe um processo j estabelecido.
A causa do problema no conhecida:
Podem existir teorias, mas at o momento as causas fundamentais no foram, de fato, encon-
tradas ou as solues adotadas foram incapazes de levar ao resultado almejado.
A soluo tima para o problema no conhecida:
Se alguma soluo paliativa j foi adotada, ainda pode haver potencial para um projeto Lean
70

Seis Sigma esses paliativos podem nos ajudar a ganhar tempo para a realizao de uma
anlise mais rigorosa da situao. Contudo, se est sendo executado um trabalho consistente
para o alcance da meta almejada, um projeto Lean Seis Sigma realizado em paralelo pode ser
redundante ou at mesmo prejudicial. Quando a soluo para o problema legitimamente
bvia ou quando quick fixes so adequados, no necessrio o uso do DMAIC.

Portanto, projetos com a soluo j identificada geralmente, o incio do ttulo de projetos deste
tipo Implementar ...... devem ser executados de acordo com os mtodos para gerenciamento
de projetos ou precisam ser redefinidos. Caso ocorra a redefinio desse tipo de projeto, devemos
omitir a soluo proposta - isto , voltar ao problema - e permitir que a equipe use a metodologia
Lean Seis Sigma para encontrar suas causas e a melhor soluo. A Figura 3.2 apresenta um roteiro
para escolha do mtodo para o desenvolvimento de um projeto Lean Seis Sigma.
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

A primeira tarefa do Champion: elaborar o


Business Case
Aps a seleo dos projetos, deve ser criado o Business Case de cada projeto Lean Seis Sigma a
ser desenvolvido na empresa. O Business Case, que deve ser elaborado pelo Champion, estabelece as
diretrizes para a constituio da equipe responsvel pelo projeto, alm de ser a base para que, pos-
teriormente, esse grupo possa criar seu prprio Project Charter (veja o anexo A).

O Business Case constitudo pelos elementos descritos na Figura 3.3 e exemplificados na Figura 3.4.

71
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
72
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Como estabelecer as metas dos projetos:


desdobrando Ys em ys
Nas palavras de Breyfogle III, Cupello e Meadows9, muitos projetos Lean Seis Sigma so definidos
a partir de metas muito amplas. Quando isso ocorre, os candidatos a Black Belts e Green Belts podem
sentir-se esmagados pelo peso do trabalho podem atrapalhar-se, voltando etapa Measure do
DMAIC vrias vezes, o que resulta em frustrao e diminuio do nvel de confiana e motivao da
equipe responsvel pelo projeto. Essa frustrao consequncia de a equipe estar trabalhando em
um projeto muito grande na verdade, est tentando executar vrios projetos simultaneamente.

73
Portanto, necessrio reduzir o escopo dos projetos e focar, em primeiro lugar, os trabalhos que
resultaro nos maiores ganhos. Sendo assim, frequentemente, a meta inicial do projeto (Y), estabelecida
pela alta administrao da empresa, funcionar como o ponto de partida para a definio de vrios
outros projetos cujas metas so mais especficas (y).

Esses projetos de menor escopo, quando concludos (metas y atingidas), devero levar ao alcan-
ce da meta inicial (Y).

As etapas para o desdobramento do Y de um projeto inicial em vrios ys so:


Definir e mapear o processo gerador do resultado ao qual a meta est associada (usar um
fluxograma e manter a viso inicial em um nvel macro).
Definir as mtricas para o projeto (devem ser simples e diretas).
Redefinir a meta inicial (se necessrio) e estabelecer metas especficas (usar Estratificao e
Diagramas de Pareto, conforme apresentado no captulo 5).

A seguir apresentado um exemplo de como desdobrar um Y em vrios ys:


Meta inicial Y:
Melhorar em 50% o atendimento necessidade dos consumidores entrega no prazo, at
30/08/12.
Definir e mapear o processo:
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Definir as mtricas para o projeto:


Entregas ao consumidor fora do prazo (em nmero de caixas do produto).
Redefinir a meta inicial (se necessrio) e estabelecer metas especficas.
- Meta inicial redefinida Y:
Reduzir em 50% as entregas ao consumidor fora do prazo (em nmero de caixas),
at 30/08/12.
- Metas especficas ys (resultantes da Estratificao e construo de Diagramas de Pareto):
Figura 3.4.
74

O desdobramento do Y de um projeto em vrios ys similar execuo da atividade analisar o


impacto das vrias partes do problema e identificar os problemas prioritrios, que faz parte da etapa
Measure do DMAIC (veja captulo 5). O desdobramento da meta inicial Y deve ser realizado por meio
do uso de dados j existentes na empresa.

Para encerrar este tpico, bastante apropriado citar o comentrio de Geoff Tennant, constante
em seu livro Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services: a escalada at o pico do Monte
Everest sempre ocorre em uma srie de estgios, com paradas em acampamentos que dividem a
escalada completa em etapas menores e mais provveis de serem concludas com sucesso10.
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

75
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 4
Seleo de candidatos a Black Belts e
Green Belts

S lutador quem sabe lutar consigo mesmo.


Carlos Drummond de Andrade
Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

Introduo
Um candidato a Black Belt deve possuir em seu perfil as seguintes caractersticas ou competncias:
Iniciativa
Entusiasmo
Persistncia
Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao
Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas
Habilidade para trabalhar em equipe
Aptido para gerenciar projetos1
Raciocnios analtico e quantitativo
Capacidade de concentrao.

Um elevado conhecimento tcnico em sua rea de trabalho tambm uma caracterstica dese-

77
jvel. Nas palavras de Ronald D. Snee2, o Black Belt deve ser respeitado pela organizao, ser capaz
de usar a metodologia Lean Seis Sigma para melhorar os processos e possuir as habilidades de
liderana necessrias para conduzir sua equipe de trabalho durante a execuo do projeto.

O perfil dos Green Belts similar ao dos Black Belts, mas com menor nfase nos aspectos
comportamentais.

Para que o Lean Seis Sigma tenha sucesso na empresa, fundamental formar pessoas com o
perfil apropriado para Black Belts e Green Belts. Essas pessoas, alm de se transformarem em especia-
listas no mtodo e nas ferramentas do programa, devem ser agentes de mudanas que implementaro
a cultura Lean Seis Sigma na organizao.

Metodologia para mapeamento do perfil


dos potenciais candidatos
Para a seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts, sugerimos que o procedimento apresen-
tado na Figura 4.1, ou outro similar, seja utilizado pela empresa.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
78
Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

O mapeamento do perfil dos potenciais candidatos a Black Belts e Green Belts e a comunicao
dos resultados so realizadas de acordo com as seguintes etapas:
Levantamento de perfil, por meio da aplicao dos instrumentos de mapeamento e entrevistas
individuais, com foco na avaliao das caractersticas ou competncias descritas na introduo
do captulo.
Elaborao do diagnstico para cada candidato, apresentado sob a forma de um laudo, com
informaes sobre as caractersticas ou competncias mapeadas. O laudo apresentar tambm
indicaes para que o candidato possa melhorar os aspectos que no representam pontos
fortes.
Comunicao dos resultados do mapeamento empresa:
As informaes para a empresa so apresentadas em reunies, realizadas com cada um dos
gestores (futuros Champions) que indicaram candidatos para o mapeamento de perfil. Estas
reunies devem contar com a participao do Coordenador do Programa na empresa e de
um consultor em Lean Seis Sigma. As informaes so transmitidas por meio de descrio e
discusso resumidas do laudo de cada um dos candidatos.

79
Comunicao dos resultados do mapeamento aos candidatos:
As informaes para os candidatos so fornecidas em reunies individuais, de modo que pos-
sa ser dado um feedback sobre os pontos fortes e os aspectos a serem melhorados.

A autora vem utilizando essa metodologia com grande parte de seus clientes, com excelentes
resultados e reconhecimento de sua importncia.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 5
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma
ao DMAIC

O homem mortal por seus temores e imortal pelos seus desejos.


Pitgoras
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Introduo
O esquema de integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao mtodo DMAIC foi mostrado na Figura
1.10. Neste captulo sero descritas as etapas do DMAIC e tambm algumas ferramentas empregadas nas
etapas do mtodo. Uma viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC ser mostrada no
anexo A e o detalhamento de cada uma, bem como uma introduo s ferramentas do Lean Manufacturing,
ser apresentado nos demais volumes da Srie Werkema de Excelncia Empresarial.

Etapa D: Define (Definir)


Na primeira etapa do DMAIC (veja a Figura 5.1), a meta e o escopo do projeto devero ser
claramente definidos1, com base no Business Case elaborado pelo Champion.

Nesta etapa, devero ser respondidas as seguintes questes2:


Qual o problema - resultado indesejvel ou oportunidade detectada - a ser abordado no
projeto?
Qual a meta a ser atingida?
Quais so os clientes/consumidores afetados pelo problema?

81
Qual o processo relacionado ao problema?
Qual o impacto econmico do projeto?

Uma ferramenta que deve ser utilizada nesta etapa do mtodo, para registro dos passos iniciais
do trabalho, o Project Charter (Figura 5.2).

O Project Charter um documento que representa uma espcie de contrato firmado entre a
equipe responsvel pela conduo do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e
tem os seguintes objetivos:
Apresentar claramente o que esperado em relao equipe.
Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritrios da empresa.
Formalizar a transio do projeto das mos do Champion para a equipe.
Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Dene


82
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

83
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
84
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

O Project Charter dever conter os tpicos apresentados a seguir.

Descrio do problema
A descrio do problema deve apresentar respostas s seguintes questes:
Qual o problema (ou oportunidade) considerado?
Que indicadores ou mtricas so usados para medir o problema?
Qual a diferena entre o valor atual para cada indicador e o valor almejado (lacuna)?
Onde o problema observado?
Quando o problema observado?
Qual ser o impacto da soluo do problema?
Quais sero os ganhos financeiros resultantes da soluo do problema?
Quais sero as consequncias se o problema no for resolvido?

Peter Pande, Robert Neuman e Roland Cavanagh5, a partir da experincia com a implementao
do Lean Seis Sigma em vrias empresas, incluindo a GE, nos ensinam que a descrio do problema
muito importante para:
Garantir que a equipe responsvel pelo desenvolvimento do projeto entendeu corretamente
a situao apresentada no Business Case..
Consolidar os pontos de consenso entre a equipe e as responsabilidades de seus membros.
Garantir que o projeto adequado como um Projeto Lean Seis Sigma.
Estabelecer o patamar inicial dos indicadores usados para medir o problema (baseline), que
ser utilizado como base de comparaes para avaliao dos resultados alcanados com o
projeto.

85
Definio da meta
Nas palavras de Vicente Falconi Campos6, uma meta constituda por um objetivo gerencial
(associado ao problema ou oportunidade), um valor e um prazo.
Um exemplo de meta :
Objetivo = reduzir as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I
Valor = em 50%
Prazo = at o final do ano.

A meta apresentada acima ser utilizada como exemplo ao longo deste captulo. fcil perceber
que a meta e o problema constituem um par: o problema a meta no alcanada7.

Avaliao do histrico do problema:


Fatos e dados histricos que ajudaro no entendimento e na valorizao do problema (como
ocorre e o que se est perdendo) devero ser apresentados em um anexo ao Project Charter. Duran-
te o levantamento do histrico do problema, o retorno econmico e o impacto do projeto sobre os
clientes/consumidores e sobre as estratgias da empresa devero ser avaliados.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Nessa fase, as ferramentas Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial, Carta de Controle e Anli-
se de Sries Temporais podero ser de grande auxlio para a equipe (veja a Figura 5.3 e o anexo A).
86

Na avaliao do retorno econmico, fatores como aumento nas vendas, melhoria nas margens,
aumento de produtividade e maior reteno de clientes devem ser levados em considerao. Ela
dever ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da empresa.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

importante destacar que, para que as concluses obtidas a partir da anlise do histrico do
problema possam ser, de fato, consideradas verdadeiras, os dados que deram origem a essa anlise
devem ser confiveis. Para garantir a confiabilidade dos dados gerados por todos os sistemas de
medio, inspeo e registro utilizados durante a execuo de todas as etapas do DMAIC, devem
ser usadas as ferramentas para Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo (veja o anexo A).

Aps o levantamento do histrico do problema e do retorno econmico, a equipe juntamente com


o Champion deve avaliar se o projeto realmente prioritrio para a unidade de negcio e se ser patrocinado
pelos gestores envolvidos, isto , deve identificar se o mesmo dever, de fato, ser desenvolvido. Em caso
negativo, o projeto no dever ser executado e o Champion ficar responsvel por selecionar novo projeto.
Em caso afirmativo, a equipe dever continuar a elaborao do Project Charter, definindo os tpicos a seguir.

Apresentao de possveis restries e suposies


Possveis restries, como baixo tempo de dedicao dos membros da equipe ao projeto
e inexistncia de dados confiveis, devero ser registradas neste item do Project Charter.

Tambm devem ser documentadas suposies associadas a necessidades para o desen-


volvimento do projeto, como supor te de especialistas ou consultores internos para fornecer
auxlio equipe em momentos especficos do giro do DMAIC.

Outra possvel suposio se refere a tipos de solues cuja implementao a equipe deve

87
considerar invivel.

Definio dos membros da equipe de trabalho e de suas responsabilidades


O Project Charter deve apresentar a identificao e as responsabilidades dos membros full-
time da equipe, dos especialistas responsveis por supor te tcnico especfico, do Black Belt
ou Green Belt (lder da equipe) e do Champion.

Definio da logstica da equipe


Neste item, devem ser respondidas questes como:
Qual ser a frequncia das reunies de equipe?
Qual ser a frequncia das reunies com o Champion e com os Sponsors?
Onde a equipe se reunir?
Qual ser a durao das reunies?

Definio do cronograma preliminar do projeto


Neste tpico devero ser definidas datas preliminares para a finalizao de atividades prioritrias
do projeto, como a concluso de cada etapa do DMAIC (milestones).
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Durante a execuo de todas as etapas do DMAIC, dever ser utilizada outra ferramenta muito
til o Mapa de Raciocnio, que uma documentao progressiva da forma de pensamento
empregada durante o giro completo do DMAIC. Ele deve ser iniciado quando comea a etapa
Define e atualizado continuamente, medida que as atividades previstas no DMAIC vo sendo
realizadas. Somente ao trmino da ltima etapa do DMAIC o Mapa de Raciocnio concludo. No
captulo 6, esta ferramenta ser apresentada em detalhes.

Na etapa Define do DMAIC, importante identificar os principais clientes/consumidores do pro-


jeto e incorporar informaes geradas por procedimentos utilizados para avaliar as necessidades
desses clientes/consumidores. Essas informaes so usadas com os seguintes objetivos:
Garantir que o problema e a meta j definidos estejam realmente relacionados a questes
prioritrias para a satisfao dos clientes/consumidores.
Enfatizar a importncia de se manter sempre o foco na satisfao dos clientes/consumidores,
mesmo que o projeto tenha como objetivo principal a melhoria de resultados que afetem mais
diretamente outros beneficirios da empresa.
Assegurar que no sejam implementadas medidas prejudiciais s relaes da empresa com
seus clientes/consumidores.

O conjunto de dados que representam as necessidades e expectativas dos clientes/consumidores


e suas percepes quanto aos produtos da empresa denominado Voz do Cliente (Voice of the Customer
ou VOC). Esses dados, que podem ser provenientes de reclamaes, comentrios, resultados de grupos-
foco e respostas a pesquisas, devem ser usados para a identificao das chamadas Caractersticas
Crticas para a Qualidade (Critical to Quality ou CTQs) dos produtos da empresa e de suas respectivas
88

especificaes (veja o anexo A e os demais volumes da Srie Werkema de Excelncia Empresarial.).

O problema do projeto dever ser relacionado s CTQs. Nas palavras de Pande, Neuman e Cavanagh8:
se a empresa j possui implementado um sistema para avaliao da satisfao de consumidores, a
obteno da Voz do Cliente no dever ser uma tarefa difcil, cara ou demorada. Caso contrrio, dever
ser realizada uma anlise mais cuidadosa dos recursos necessrios obteno das informaes sobre a
satisfao dos clientes/consumidores desejveis, em vista da urgncia para desenvolvimento do projeto.

Na etapa Define tambm deve ser utilizado um diagrama que tem como objetivo definir o princi-
pal processo envolvido no projeto e, consequentemente, facilitar a visualizao do escopo do traba-
lho. Esse diagrama denominado SIPOC (veja a Figura 5.4). A denominao SIPOC resulta das iniciais,
em ingls, dos cinco elementos presentes no diagrama: fornecedores (Suppliers), insumos (Inputs),
processo (Process), produtos (Outputs) e consumidores (Customers).

Por meio do SIPOC possvel a padronizao, entre os participantes da equipe, Champions e


demais gestores, do escopo do projeto e da forma de visualizao do principal processo envolvido.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Detalhes do processo no devem ser apresentados no SIPOC, j que no so teis nessa etapa
do DMAIC. O detalhamento dever ser feito na etapa Analyze, por meio do uso das ferramentas
Mapa de Processo ou Fluxograma.

89

Etapa M: Measure (Medir)


Na segunda etapa do DMAIC (Figura 5.5), o problema dever ser refinado ou focalizado. Para isso,
as duas questes abaixo devem ser respondidas:
Que resultados devem ser medidos para a obteno de dados teis focalizao do problema?
Quais so os focos prioritrios do problema? (Os focos so indicados pela anlise dos dados
gerados pela medio de resultados associados ao problema.)
Por meio das atividades realizadas nessa etapa, o problema do projeto poder ser dividido em
outros problemas de menor escopo ou mais especficos, de mais fcil soluo9.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Measure


90
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

91
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Por exemplo, o problema elevada perda de produo por parada de linha na Fbrica I poder ser visto,
aps a realizao das atividades previstas na etapa Measure, como resultante de trs problemas prioritrios:
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por atraso na importao de polmeros.
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por falta de ordem de fabricao de
reagente.
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por manuteno eltrica no programada
no rel do condensador AXW3.

Note que agora existem trs problemas mais localizados e, consequentemente, mais simples de
resolver que o problema apresentado inicialmente. Cada um desses trs problemas dever ter sua
prpria meta estabelecida e suas causas e solues identificadas. Os dados representam o ponto de
partida para a realizao da etapa Measure.

Neste ponto, a equipe dever decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados
j existentes na empresa. Frequentemente, os dados j existentes no so confiveis, o que implica
a necessidade de coleta de novos dados. No entanto, antes da coleta de novos dados ou da anlise
dos dados j existentes, a forma de estratificao para o problema dever ser identificada. A
Estratificao consiste na observao do problema sob diferentes aspectos, isto , no agrupamento
dos dados sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar o problema.
92

possvel realizar a estratificao do problema sob os seguintes pontos de vista10:


Tempo:
Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, neste ms, no ms passado?
Local:
Os resultados so diferentes em regies, cidades, fbricas ou linhas de produo diferentes?
Em partes diferentes de um produto (porta, gabinete, console)?
Tipo:
Os resultados so diferentes dependendo do fornecedor, do produto, da embalagem, do con-
sumidor, do tipo do ponto de venda?
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Sintoma:
Os resultados so diferentes se o defeito do tipo A ou do tipo B, se o sucateamento de
produtos por devoluo, recusa ou avaria interna, se a parada de linha por falta de material
ou por manuteno?
Indivduo:
Os resultados so diferentes dependendo do operador, da turma, do vendedor, do supervisor?

Aps a definio da forma de estratificao, deve ser iniciado o planejamento da coleta de dados.
Uma importante ferramenta que deve ser utilizada nesta atividade o Plano para Coleta de Dados
(Figura 5.6), que pode ser entendido como o 5W1H who, what, where, when, why e how do proces-
so de coleta de dados.

93
Durante a elaborao do Plano para Coleta de Dados, a equipe dever construir Folhas de
Verificao (Figura 5.7) para registro dos dados e definir a estratgia de Amostragem a ser utilizada,
com o objetivo de garantir que os dados sejam coletados de modo eficaz.

importante enfatizar que, antes do incio da coleta de dados, devem ser realizados a preparao
e o teste dos sistemas de medio e inspeo a serem utilizados. Para isso, so empregadas as ferra-
mentas para Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo. Estas ferramentas permitem a quantificao
do grau de exatido dos dados gerados pelos sistemas de medio e inspeo da empresa.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

O prximo passo consiste, finalmente, na coleta dos dados, que dever ser realizada de acordo
com os procedimentos definidos no Plano para Coleta de Dados.

A seguir, com base nos dados obtidos e na forma de estratificao previamente definida, a equipe
dever analisar o impacto das vrias partes do problema e identificar os problemas prioritrios, por
meio da construo de Diagramas de Pareto. Esses diagramas tornam evidente e visual a estratificao
e a priorizao do problema, permitindo o estabelecimento de metas mais especficas11.
94
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

95

A Figura 5.8 apresenta um possvel resultado da estratificao do problema associado meta


reduzir em 50% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, at o final do ano. As
informaes nela contidas so apresentadas com o objetivo de facilitar a visualizao e a priorizao
do problema, nos Diagramas de Pareto da Figura 5.9.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
96
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

A partir da anlise da Figura 5.9, possvel perceber que os problemas mais especficos e que
mais contribuem para o problema inicial elevadas perdas de produo por parada de linha na
Fbrica I so:
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por atraso na importao de polmeros.
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por falta de ordem de fabricao de reagente.
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por fabricao de produto com viscosida-
de elevada.

Portanto, as atividades da etapa Measure do DMAIC descritas at o momento permitem a diviso


do problema inicial em problemas diferentes, mais focados e de soluo menos complexa.

importante destacar que conhecimentos preciosos para o alcance da meta tambm sero
obtidos por meio do estudo das variaes12 associadas aos problemas prioritrios identificados. Por
exemplo, vamos considerar o problema prioritrio fabricao de produto com viscosidade elevada,
que resultou da anlise da Figura 5.9.

A informao viscosidade elevada muito ampla e necessita ser mais detalhada antes de se iniciar
a busca das causas que levam fabricao de produto com essa caracterstica. Nesse detalhamento
poderia ser realizada a comparao entre o valor mdio da viscosidade das produes do ltimo tri-

97
mestre do ano 2011 e as especificaes existentes para a viscosidade do produto.

Considere que, realizando essa comparao, tenham sido obtidos os seguintes resultados (dados
sob forma codificada):
Viscosidade mdia = 70 centipoises13.
Especificaes para a viscosidade: limite superior de especificao (LSE) = 73 centipoises.

Aparentemente, poderia parecer que no h problemas em relao viscosidade. No entanto, se


for utilizada a ferramenta Histograma, com base nos valores individuais para a viscosidade das produ-
es do ltimo trimestre do ano 2011, as concluses obtidas podero ser bastante diferentes.

A Figura 5.10 apresenta um histograma que poderia ser obtido a partir dos valores individuais
para a viscosidade das produes do ltimo trimestre do ano 2011.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Nesse histograma, as barras verdes correspondem aos produtos que, devido elevada viscosida-
de, resultaram em perda de produo por parada de linha (o produto estava muito viscoso e entupiu
98

as tubulaes; alm da perda imediata desse produto, o trabalho de desobstruo das tubulaes
impediu novas produes). Portanto, a partir do histograma possvel concluir que, no que diz
respeito parada de linha, viscosidade elevada equivalente a viscosidade igual ou superior a 75
centipoises.

Alm do histograma, poderiam ser empregadas as ferramentas ndices de Capacidade e Mtri-


cas do Lean Seis Sigma (DPMO defeitos por milho de oportunidades e nvel na Escala Sigma, por
exemplo), para uma avaliao mais clara do desempenho inicial do resultado que se deseja melhorar
(baseline).

Com o objetivo de complementar os conhecimentos gerados na fase de estudo das variaes


dos problemas prioritrios, tambm podem ser usadas as Cartas de Controle. A Figura 5.11 apre-
senta a Carta de Controle para os valores individuais da viscosidade das produes do ltimo tri-
mestre do ano 2011.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Como no grfico da Figura 5.11 todos os pontos esto dentro dos limites de controle, com
ausncia de configuraes no aleatrias, possvel concluir que as produes com viscosidade

99
igual ou superior a 75 centipoises so resultantes da variao natural do processo produtivo14 (a
ferramenta Carta de Controle apresentada em detalhes em outro volume da Srie Werkema de
Excelncia Empresarial.).

Aps a realizao da fase de estudo das variaes, a meta inicial reduzir em 50% as perdas de
produo por parada de linha na Fbrica I, at o final do ano poderia ser desdobrada nas seguintes
metas prioritrias e mais especficas:
Reduzir em 70% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por atraso na importa-
o de polmeros, at o final do ano.
Eliminar as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por falta de ordem de fabrica-
o de reagente, at o final do ano.
Eliminar a ocorrncia de produes com viscosidade igual ou superior a 75 centipoises, resul-
tantes da variao natural do processo produtivo, at o final do ano.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A partir dos Diagramas de Pareto da Figura 5.9, possvel concluir que as trs metas prioritrias
estabelecidas acima so suficientes para levar ao alcance da meta definida inicialmente:
Reduzir em 70% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por atraso na importa-
o de polmeros, at o final do ano:
Reduo 1 = 0,7 X 3.214,56 = 2.250,19 toneladas
Eliminar as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por falta de ordem de fabrica-
o de reagente, at o final do ano:
Reduo 2 = 1.899,65 toneladas
Eliminar a ocorrncia de produes com viscosidade igual ou superior a 75 centipoises, resul-
tantes da variao natural do processo produtivo, at o final do ano:
Reduo 3 = 939,93 toneladas
Total da reduo = 2.250,19 + 1.899,65 + 939,93 = 5.089,77 toneladas.
Como 5.089,77 = 0,6173 X 8.245 (8.245 toneladas representam as perdas de produo por
parada de linha em 2011), se as trs metas prioritrias forem alcanadas, as perdas de produo
por parada de linha na Fbrica I sero reduzidas em 61,73% e a meta inicial ser superada.

Note que, dependendo da natureza do projeto, as ferramentas Grfico Sequencial, Anlise


de Sries Temporais e Anlise Multivariada tambm podem ser utilizadas na fase de estudo
100

das variaes dos problemas prioritrios (anexo A e demais volumes da Srie Werkema de
Excelncia Empresarial.).

Durante a etapa Measure, tambm muito importante investigar o prprio local da ocorrncia
do problema. Essa investigao ou observao pode ser feita por meio do emprego de fotografias
e filmagens, para a coleta de informaes adicionais que no podem ser obtidas sob a forma de
dados numricos15.

importante destacar que cada meta prioritria estabelecida ao final da etapa Measure pode perten-
cer ou no rea de atuao da equipe responsvel pela conduo do projeto original. Se uma meta for
classificada como pertencente rea da equipe, o giro do DMAIC dever ter continuidade, agora na etapa
Analyze. Caso contrrio, a meta poder ser atribuda rea diretamente responsvel, devendo ser iniciado
um novo projeto, que ter essa meta como inicial. O desenvolvimento desse projeto dever ser
acompanhado pela equipe responsvel pelo alcance da meta associada ao projeto original16.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Para deixar clara a diferena entre os dois tipos de metas, vamos considerar que o alcance da
meta inicial reduzir em 50% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, at o final do
ano seja responsabilidade de uma equipe liderada por um Black Belt do departamento de planeja-
mento e controle da produo (PCP) da empresa e patrocinada por um Champion do mesmo depar-
tamento.

A meta prioritria reduzir em 70% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I por
atraso na importao de polmeros, at o final do ano dever ser atribuda a uma equipe liderada
por um Black Belt do departamento de compras da empresa, rea diretamente envolvida com o
problema prioritrio associado meta.

A equipe do departamento de compras, ao receber essa meta, dever estabelecer um novo


projeto, para o qual ela se transformar em meta inicial. Note que, na etapa Measure do DMAIC
referente a esse novo projeto, o problema associado nova meta inicial poderia ser desdobrado
segundo a forma mostrada na Figura 5.12.

101
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Como os dois problemas prioritrios identificados na Figura 5.12 possivelmente mostram variaes
significativas, a equipe do departamento de compras deveria, a seguir, realizar a fase de estudo das
variaes prevista no DMAIC. As Figuras de 5.13 a 5.16 apresentam possveis resultados desse estudo.
102
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

103
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
104
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

105
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A partir da anlise das Figuras de 5.13 a 5.16, possvel concluir que, nesse caso, as seguintes
metas prioritrias poderiam ser estabelecidas:

Meta prioritria 1
Eliminar as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por atraso no tempo entre a
chegada do material ao porto e o desembarao, decorrente da variao natural do processo
de importao de polmeros por transporte martimo, at o final do ano.

Meta prioritria 2
Eliminar as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por atraso no tempo entre a
emisso do pedido e o embarque do material, decorrente da variao natural do processo de
importao de polmeros por transporte martimo, at o final do ano.

fcil perceber que as duas metas prioritrias definidas acima seriam suficientes para levar ao
alcance da nova meta inicial:
Meta prioritria 1
Reduo = 1.575,13 toneladas
Meta prioritria 2
Reduo = 1.260,11 toneladas
Total da reduo = 1.575,13 + 1.260,11 = 2.835,24 toneladas.
106

Como 2.835,24 = 0,8820 X 3.214,56 (3.214,56 toneladas representam as perdas de produo


por parada de linha na Fbrica I por atraso na importao de polmeros em 2011), se as duas
metas prioritrias fossem alcanadas, a nova meta inicial seria superada.

J a meta prioritria eliminar as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por falta de
ordem de fabricao de reagente, at o final do ano uma meta que pertence rea de atuao da
equipe que est conduzindo o projeto originalmente definido, porque o PCP o departamento
diretamente responsvel pela emisso das ordens de fabricao. Para o alcance dessa meta, a equipe
dever dar incio etapa Analyze do DMAIC.

Por outro lado, a meta prioritria eliminar a ocorrncia de produes com viscosidade igual ou
superior a 75 centipoises, resultantes da variao natural do processo produtivo, at o final do ano
dever ser atribuda a uma equipe do departamento de engenharia industrial. Essa equipe, ao rece-
ber a meta, dever dar incio a um novo projeto.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Etapa A: Analyze (Analisar)


Na terceira etapa do DMAIC (Figura 5.17), devero ser determinadas as causas fundamentais do
problema prioritrio associado a cada uma das metas definidas na etapa anterior. Isto , nesta etapa,
para cada meta, ser respondida a pergunta: por que o problema prioritrio existe?

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Analyze

107
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
108
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Se representarmos por Y uma medida do problema prioritrio e por x1, x2,x3......., xn os elementos
do processo gerador desse problema, ento, na etapa Analyze, a equao Y = f(x1, x2, ...., xn) dever
ser resolvida. Solucion-la significa determinar quais so os xs do processo que mais afetam o de-
sempenho de Y. Estes xs so as causas fundamentais do problema, que buscamos descobrir.

Para a descoberta das causas fundamentais, necessitamos realizar dois tipos de anlise. O primei-
ro consiste no exame do processo gerador do problema prioritrio (Process Door17), para permitir um
melhor entendimento do fluxo e a identificao de oportunidades para reduo do tempo de ciclo
e dos custos do processo. As ferramentas Fluxograma (Figura 5.18), Mapa de Processo, Mapa de
Produto, Anlise do Tempo de Ciclo, FMEA (Figura 5.19) e FTA sero extremamente teis condu-
o dessa anlise.

109
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

O prximo passo consiste na anlise de dados do problema prioritrio e de seu processo gera-
dor (Data Door). Nessa fase so examinados dados provenientes do processo (principalmente os
dados coletados na etapa Measure), com o objetivo de descobrir indicaes ou pistas sobre as
possveis causas do problema prioritrio. Neste passo, busca-se, basicamente, descobrir quais so os
fatores (xs) que introduzem variaes nos resultados associados ao problema (Y) e como essas
variaes se apresentam.

Por exemplo, para o alcance da meta eliminar a ocorrncia de produes com viscosidade igual
ou superior a 75 centipoises, resultantes da variao natural do processo produtivo, at o final do
ano, poderiam ser utilizados dados do processo, para avaliao das variaes na viscosidade dentro
de uma mesma batelada de produto e tambm entre diferentes bateladas.

As ferramentas que sero muito teis para a anlise dos dados com os propsitos descritos
acima so Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo, Histograma, Boxplot, Estratificao, Diagra-
ma de Disperso (Figura 5.20) e Cartas Multi-Vari (Figura 5.21).
110
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

111
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Aps a concluso das atividades Process Door e Data Door, a equipe deve identificar e organizar as
causas potenciais do problema prioritrio. Para a criao de uma lista de causas potenciais, deve ser
realizado um Brainstorming, do qual devem participar os membros da equipe, alm de especialistas
no problema e processo envolvidos no projeto. As informaes levantadas devero ser organizadas,
para maior facilidade de visualizao, por meio do uso de uma destas ferramentas: Diagrama de
Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Relaes.

Ao trmino da construo do Diagrama de Causa e Efeito (ou outro diagrama equivalente),


geralmente identificado um grande nmero de causas potenciais para o problema. No entanto,
ser necessrio coletar dados para verificar as que, realmente, contribuem de modo significativo
para a ocorrncia do problema. Como geralmente no vivel coletar dados de todas as causas
potenciais identificadas, ser necessrio prioriz-las, por meio do emprego de um Diagrama de
Matriz ou de uma Matriz de Priorizao18.
112
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

A Matriz de Priorizao correlaciona as sadas do processo (medidas associadas aos problemas


prioritrios e a outros resultados importantes) s entradas e outras variveis do mesmo (causas
potenciais dos problemas prioritrios). A Figura 5.22 apresenta como exemplo uma configurao
para a Matriz de Priorizao que poderia resultar do trabalho da equipe que busca atingir a meta
reduzir em 50% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, at o final do ano.

A seguir, o verdadeiro grau de influncia das causas potenciais prioritrias deve ser quantificado,
atravs do uso de ferramentas como Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo, Cartas de
Controle, Diagrama de Disperso, Anlise de Regresso, Testes de Hipteses, Anlise de Varincia,
Planejamento de Experimentos (Design of Experiments DOE), Anlise de Tempos de Falhas e
Testes de Vida Acelerados.

Esta fase do Analyze corresponde, ento, quantificao da importncia das causas potenciais
prioritrias (determinao das causas fundamentais) do problema considerado. importante desta-
car que as ferramentas utilizadas nesta ltima fase da etapa Analyze do DMAIC podem variar e depen-
dem muito do problema e do processo abordados no projeto.

Por exemplo, suponha que, para o problema ocorrncia de produes com viscosidade igual ou
superior a 75 centipoises, resultantes da variao natural do processo produtivo, a equipe do

113
departamento de engenharia industrial da empresa do exemplo tenha determinado as seguintes
causas potenciais prioritrias:
Temperatura de mistura inadequada
pH inadequado mistura
Concentrao de formaldedo inadequada
Baixa velocidade de mistura.

Para que a equipe possa obter conhecimento quantitativo sobre o grau de importncia dessas
causas na viscosidade do produto, podero ser utilizadas as ferramentas Planejamento de Experi-
mentos (veja Figura 5.23) ou Anlise de Regresso, que sero apresentadas em detalhes em outros
volumes da Srie Werkema de Excelncia Empresarial.

Portanto, ao final da etapa Analyze, as causas fundamentais do problema prioritrio devem estar
identificadas e quantificadas, de modo a constiturem a base para a gerao de solues, que ocorre-
r na prxima etapa do DMAIC.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
114
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Etapa I: Improve (Melhorar)


Na quarta etapa do DMAIC (Figura 5.24), inicialmente devem ser geradas ideias sobre solues poten-
ciais para a eliminao das causas fundamentais do problema prioritrio detectadas na etapa Analyze.

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Improve

Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Mapeamento do Fluxo de
Valor (VSM Futuro)
Mtricas Lean
Reduo de Setup

115
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
116
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Nesta fase inicial da etapa Improve, Pande, Neuman e Cavanagh21 nos ensinam que, durante uma
sesso de Brainstorming, as seguintes perguntas devem ser formuladas e respondidas pela equipe:
Quais so as ideias sobre as formas para eliminao das causas fundamentais?
Todas essas ideias podem ser transformadas em solues de elevado potencial para
implementao?
Que solues possivelmente levaro ao alcance da meta com menor custo e maior facilidade
de execuo?
Como testar as solues escolhidas, com o objetivo de se garantirem o alcance da meta e a
ausncia de efeitos correlatos indesejveis?

As ideias levantadas nesta fase devem ser refinadas e combinadas para darem origem s solues
potenciais para o alcance da meta prioritria. O uso de uma destas ferramentas: Diagrama de Causa
e Efeito, Diagrama de Afinidades ou Diagrama de Relaes poder auxiliar a equipe na conduo
dessa tarefa. importante que as solues potenciais sejam elaboradas de modo claro e formalmen-
te registradas.

O prximo passo consiste na priorizao das solues potenciais, por meio do emprego de um
Diagrama de Matriz ou de uma Matriz de Priorizao (veja um exemplo na Figura 5.25).

117
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A seguir, os riscos das solues prioritrias devem ser avaliados e minimizados. A ferramenta
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), uma abordagem estruturada para identificao e avaliao de
riscos, pode ser bastante til para limitar os riscos associados implementao de mudanas no
processo, decorrentes das solues prioritrias consideradas.

Outra ferramenta que deve ser utilizada nesta fase denominada Stakeholder Analysis22 (Anlise
de Grupos de Interesse). Um stakeholder uma pessoa, rea ou departamento que ser afetado
pelas solues prioritrias consideradas ou que dever participar da implementao dessas solues.
Stakeholders tpicos so gestores e operadores que trabalham no processo que est sendo modifica-
do e nos processos imediatamente anteriores e posteriores a ele, alm de consumidores, fornece-
dores e a rea financeira da empresa. O resultado da Stakeholder Analysis constitudo por:
Uma relao dos stakeholders
Uma escala que indica os possveis nveis de comprometimento de cada stakeholder
O nvel de comprometimento de cada stakeholder necessrio implementao, com sucesso,
das solues prioritrias
O atual nvel de comprometimento de cada stakeholder
A mudana necessria no nvel de comprometimento de cada stakeholder, para que as solu-
es prioritrias sejam implementadas com sucesso.
A Figura 5.26 apresenta um exemplo de uso da ferramenta Stakeholder Analysis.
118
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Em outro volume da Srie Werkema de Excelncia Empresarial sero apresentados procedimentos


que a equipe responsvel pelo projeto pode utilizar para promover a mudana necessria no nvel
de comprometimento de cada stakeholder, com o objetivo de minimizar os riscos para o sucesso da
implementao das solues prioritrias.

A prxima fase do Improve consiste em realizar Testes na Operao das solues prioritrias
escolhidas pela equipe, isto , testar em pequena escala as solues selecionadas (teste piloto).
Nessa fase, dependendo da natureza do projeto, as ferramentas Testes de Mercado e Simulao
podero ser utilizadas.

A partir dos resultados do teste piloto, devem ser identificados e implementados possveis ajus-
tes ou melhorias para as solues selecionadas. Essas tarefas podem ser realizadas com o auxlio das
ferramentas Operao Evolutiva (EVOP) e Testes de Hipteses.

Aps a implementao dos possveis ajustes, a equipe deve avaliar se as solues selecionadas
tiveram potencial suficiente para levar ao alcance da meta e se no produziram efeitos correlatos
indesejveis. Caso o resultado dessa avaliao seja desfavorvel, a equipe dever retornar etapa M
do DMAIC para um maior aprofundamento da anlise ou considerar a possibilidade de implementar
o Design for Lean Six Sigma (DFLSS), para elaborar novo projeto do produto e/ou do processo consi-

119
derados no trabalho (veja o captulo 8).

Se o resultado do mapeamento for favorvel (meta atingida e ausncia de efeitos correlatos


indesejveis), o prximo passo consistir na elaborao e execuo de um plano para a implementao
das solues em larga escala. Nessa fase podero ser utilizadas como ferramentas de planejamento:
Diagrama de Gantt, Diagrama de rvore, 5W2H, PERT/CPM e o Diagrama do Processo Decisrio
(mencionados no anexo A e em outro volume da Srie Werkema de Excelncia Empresarial).
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Etapa C: Control (Controlar)


A primeira fase da quinta etapa do DMAIC (Figura 5.27) consiste na avaliao do alcance da meta
em larga escala. Com esse objetivo, os resultados obtidos aps a ampla implementao das solues
devem ser monitorados para a confirmao do alcance do sucesso.

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control


120
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control


FIGURA 5.27

121
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Essa confirmao deve ser feita por meio do emprego de dados coletados antes e aps a
implementao das solues em larga escala, que permitiro a comparao dos resultados e a veri-
ficao do alcance da meta.

Nesta fase, as ferramentas Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo, Diagrama de Pareto,


Carta de Controle, Histograma, ndices de Capacidade e Mtricas do Lean Seis Sigma sero espe-
cialmente teis.

Caso o resultado do mapeamento do alcance da meta em larga escala seja desfavorvel, a equipe
dever retornar etapa M do DMAIC para um maior aprofundamento da anlise ou considerar a
possibilidade de implementar o Design for Lean Six Sigma (DFLSS), para elaborar novo projeto do
produto e/ou do processo considerados no trabalho (captulo 8).

Se o resultado do mapeamento for favorvel (meta atingida em larga escala), a prxima fase
consistir na padronizao das alteraes realizadas no processo em consequncia das solues
adotadas. Nesse sentido, novos procedimentos operacionais padro devem ser estabelecidos ou
os procedimentos antigos devem ser revisados.

Os procedimentos operacionais padro devem incorporar mecanismos que garantam a realiza-


122

o de atividades prova de erro (Mistake-Proofing ou Poka-Yoke), de modo a enfatizar a deteco e


correo de erros, antes que esses se transformem em defeitos transmitidos para o cliente/consumi-
dor. Tambm muito importante que os novos padres sejam divulgados para todos os envolvidos,
por meio da elaborao de manuais de treinamento e da realizao de palestras, reunies e treina-
mento no trabalho (On the Job Training OJT). fundamental que os padres sejam claros, com
utilizao de figuras e smbolos que facilitem o seu entendimento e estejam disponveis no local e na
forma necessrios23.

A prxima fase da etapa Control consiste em definir e implementar um plano para monitoramento da
performance do processo e do alcance da meta. Essa fase muito importante para impedir que o proble-
ma j resolvido ocorra novamente no futuro, devido, por exemplo, desobedincia aos padres.

As ferramentas Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo, Plano para Coleta de Dados,


Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC

Folha de Verificao, Amostragem, Carta de Controle, Histograma, ndices de Capacidade, Mtri-


cas do Lean Seis Sigma e Auditoria do Uso dos Padres podem ser utilizadas no dia a dia, para
garantir que os resultados alcanados sejam mantidos. Tambm deve ser definido e implementado
um plano para a tomada de aes corretivas, caso surjam problemas no processo. Esse plano deve
contemplar o uso de Relatrios de Anomalias e do OCAP (Out of Control Action Plan).

Finalmente, todas as atividades realizadas devem ser recapituladas, para que seja feita uma refle-
xo sobre a forma de conduo do projeto e tambm para que sejam levantados os pontos no
abordados no trabalho. Esses, por sua vez, devero ser apresentados aos gestores envolvidos no
projeto, para uma possvel definio de novos trabalhos. Essa ltima atividade consiste, ento, em
sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendaes para trabalhos futuros.

123
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 6
Mapa de Raciocnio

A alma mais forte e mais bem constituda aquela que os


sucessos no orgulham e que no se abate com os reveses.
Plutarco
Mapa de Raciocnio

Introduo

O Mapa de Raciocnio1 uma documentao progressiva da forma de raciocnio durante a exe-


cuo de um trabalho ou projeto. Ele deve documentar:
A meta inicial do projeto (objetivo inicial)
As questes s quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto
O que foi feito para responder s questes
Respostas s questes
Novas questes, novos passos, novas respostas.

Para ser efetivo, o Mapa de Raciocnio deve possuir as seguintes caractersticas:


Apresentar todas as atividades paralelas desenvolvidas durante a execuo do projeto.
Mostrar a relevncia das perguntas formuladas, ferramentas utilizadas e atividades realizadas
para o alcance da meta inicial do projeto.
Apresentar a identificao da etapa do DMAIC correspondente a cada parte do projeto.
Apresentar referncias aos documentos que contm o detalhamento dos dados e do uso de
ferramentas necessrias ao desenvolvimento do projeto (utilizadas para responder s pergun-
tas constantes no Mapa de Raciocnio). Esses documentos podem ser integrados ao mesmo
sob a forma de anexos.
Apresentar smbolos, fontes, formatos ou cores distintos, com o objetivo de destacar os dife-
rentes elementos do mapa: perguntas, respostas, referncias aos documentos que justificam as
respostas, etapas do DMAIC e caminhos paralelos seguidos dentro de cada etapa.

A seguir so identificados os principais benefcios do uso do Mapa de Raciocnio2: 125


Permite a documentao de informaes que, muitas vezes, so de conhecimento apenas da
equipe responsvel pelo desenvolvimento do projeto. Em outras palavras, torna possvel a
reteno, na empresa, do conhecimento gerado e serve como fonte de consulta para o de-
senvolvimento de projetos similares, o que pode evitar duplicidade de esforos.
A natureza evolutiva do Mapa de Raciocnio fora os responsveis pela conduo do projeto
a questionar a lgica de seu pensamento e de suas anlises e aes, tendo em vista a meta a
ser atingida.
Pode constituir a base de uma apresentao do projeto que est sendo desenvolvido para
colegas, pessoas de outras reas funcionais da empresa, gestores, fornecedores e clientes.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Facilita o entendimento do projeto por pessoas que no participam da equipe. Por meio do
Mapa de Raciocnio, mais fcil entender:
- Por que e como foram coletados os dados;
- As anlises realizadas, as interpretaes dos resultados e as concluses da decorrentes;
- Que perguntas ainda necessitam ser respondidas;
- Quais so os resultados no conclusivos;
- Os aspectos do trabalho que esto fora da rea de influncia direta e imediata da equipe e
necessitam de suporte dos nveis gerenciais.
O Mapa de Raciocnio favorece contribuies (novos conhecimentos e ideias) de pessoas
que no fazem parte da equipe responsvel pelo trabalho, j que o entendimento do projeto
fica facilitado.

importante que a equipe responsvel pelo projeto tome cuidado para no cometer os seguin-
tes erros no uso do Mapa de Raciocnio:
Trat-lo como um documento esttico, elaborado no incio do projeto e depois abandonado.
A principal caracterstica da ferramenta o seu carter dinmico, ou seja: ele deve ser um
documento evolutivo, que funciona como um dirio de bordo do trabalho. O Mapa de Racio-
cnio dever registrar, em tempo real, as perguntas a serem respondidas e os novos conheci-
mentos adquiridos na busca das respostas a essas perguntas, durante o desenvolvimento do
projeto.
Redigir as perguntas, respostas e atividades realizadas de maneira confusa ou deixar de apresent-
las. Esse erro compromete a utilidade do Mapa de Raciocnio como uma ferramenta cuja fun-
o facilitar o questionamento da lgica do raciocnio, das anlises e das aes adotadas.
Transform-lo na nica documentao do projeto, sobrecarregando-o com dados, grficos e
anlises detalhadas. Essa parte do trabalho deve estar registrada em outros documentos e o
126

Mapa de Raciocnio deve fazer referncia a eles, quando apropriado.

A ferramenta Mapa de Raciocnio ser ilustrada a seguir, com base no problema usado como
exemplo no captulo 53,4.
Mapa de Raciocnio

127
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
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Mapa de Raciocnio

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Criando a Cultura Lean Seis Sigma
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Mapa de Raciocnio

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Mapa de Raciocnio

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Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A partir dos Diagramas de Pareto dos anexos H.1, I.1 e J.1, possvel concluir que
as metas prioritrias so suficientes para levar ao alcance da meta inicial:
Reduzir em 70% as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por
atraso na importao de polmeros, at o final do ano.
- Reduo 1 = 0,7 x 3.214,56 = 2.250,19 toneladas (anexo I.1).
Eliminar as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por falta de
ordem de fabricao de reagente, at o final do ano.
- Reduo 2 = 1.899,65 toneladas. (anexo H.1).
Eliminar a ocorrncia de produes com viscosidade elevada, at o final do ano.
- Reduo 3 = 939,93 toneladas (anexo J.1)
Total da reduo = 2.250,13 + 1.899,65 + 939,93 = 5.089,77 toneladas.
Como 5.089,77 = 0,6173 x 8.245 (8.245 toneladas representam as perdas de
produo por parada de linha em 2011 - anexo C.1), se as trs metas prioritrias
forem alcanadas, as perdas de produo por parada de linha na Fbrica I sero
reduzidas em 61,73% e a meta inicial ser superada.
136
Mapa de Raciocnio

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Meta prioritria 1:
Reduo = 1.575,13 toneladas (anexo C.2).
Meta prioritria 2:
Reduo = 1.260,11 toneladas (anexo C.2).
Total da reduo = 1.575,13 + 1.260,11 = 2.835,24 toneladas
Perdas de produo por parada de linha na Fbrica I, por atraso na importao de
polmeros = 3.214,56 toneladas (anexo B.2).
Como 2.835,24 = 0,8820 x 3.214,56, se as duas metas prioritrias forem alcanadas,
a meta inicial ser superada (a reduo ser de 88,2%).
Mapa de Raciocnio

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Captulo 7
Mtricas do Lean Seis Sigma

A nica coragem falarmos na primeira pessoa.


Arthur Adamov
Mtricas do Lean Seis Sigma

Introduo
A reduo da variabilidade de produtos e processos e a eliminao dos defeitos ou erros resul-
tantes dessa variabilidade merece grande nfase no Lean Seis Sigma. O programa utiliza, ento, algu-
mas medidas ou mtricas para quantificar como os resultados de uma empresa podem ser classifica-
dos, no que diz respeito variabilidade e consequente gerao de defeitos ou erros. Essas medidas
podem ser utilizadas na identificao de metas a serem atingidas em projetos Lean Seis Sigma e na
verificao do alcance da meta ao final do projeto (comparao dos valores assumidos pelas medidas
antes e depois). Neste captulo, elas sero apresentadas e discutidas1.

Definies preliminares
A seguir, so definidos os principais termos utilizados no contexto das mtricas do Lean Seis Sigma:

Unidade do Produto: um item que est sendo processado ou um bem ou servio (produto)
final entregue ao consumidor. Um refrigerador, um extrato de carto de crdito, uma estadia
em um hotel e uma viagem area so exemplos de unidades do produto.

Defeito: uma falha no atendimento de uma especificao necessria satisfao do consumi-


dor. Possveis exemplos de defeitos so um refrigerador com porta desnivelada, um extrato de
carto de crdito recebido pelo consumidor aps a data do vencimento, uma estadia em um
apartamento de padro inferior ao solicitado como resultado de falha no registro durante a
reserva e uma viagem area atrasada em consequncia de overbooking.

Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta um ou mais defeitos. Um refrigerador que
apresenta um nico defeito , de acordo com a definio, classificado da mesma forma que um
refrigerador que apresenta vinte defeitos.
155

Oportunidade para Defeitos: cada especificao necessria satisfao do consumidor de um


produto representa uma oportunidade para ocorrncia de um defeito ou, dito de forma resu-
mida, representa uma oportunidade para defeito. Portanto, um refrigerador pode apresentar
mais de 50 oportunidades para defeitos.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Mtricas baseadas em defeituosos


As mtricas baseadas em defeituosos no levam em considerao o nmero de defeitos. Isto :
um defeituoso que possui um defeito equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

As duas principais mtricas baseadas em defeituosos so:


Proporo de defeituosos (p - Proportion Defective)
Rendimento final (Yfinal - Final Yield).
156
Mtricas do Lean Seis Sigma

Mtricas baseadas em defeitos


As mtricas baseadas em defeitos levam em considerao o nmero de defeitos. Isto : um
defeituoso que possui um defeito no equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

As quatro principais mtricas baseadas em defeitos so:


Defeitos por Unidade (DPU - Defects per Unit)
Defeitos por Oportunidade (DPO - Defects per Opportunity)
Defeitos por Milho de Oportunidades (DPMO - Defects per Million Opportunities)
Escala Sigma (Sigma Measure).

157
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
158
Mtricas do Lean Seis Sigma

159
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A partir dos resultados anteriores, possvel concluir que o processo que apresenta o melhor
desempenho o de produo de placas de circuito impresso, enquanto o processo de emisso de
solicitaes de pagamento de seguro-sade o pior deles.

Procedimento para classificao de processos


segundo a Escala Sigma
160
Mtricas do Lean Seis Sigma

importante observar que o procedimento apresentado na Figura 7.3 somente poder ser utili-
zado quando houver, na amostra avaliada, no mnimo cinco defeitos e cinco no defeitos. Caso essa
condio no esteja satisfeita, deve-se aumentar o nmero de unidades do produto avaliadas.

Exemplo
Empresa: seguradora.
Produto: seguro-sade.
Processo: processamento de solicitao de pagamento de seguro-sade.
Defeitos: erros nas solicitaes de pagamento de seguro-sade.
Nmero de oportunidades para defeitos por solicitao de pagamento de seguro-sade: 7
Coleta de dados:
Foi selecionada uma amostra aleatria de 1000 solicitaes de pagamento para a realizao de
uma auditoria completa.
Nmero total de defeitos encontrados na amostra inspecionada: 125.

Classificao do processo de acordo com a Escala Sigma:

161
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

A fbrica escondida
Para ilustrar o conceito de fbrica escondida (hidden factory) e introduzir outra importante mtri-
ca do Lean Seis Sigma, ser considerado o processo apresentado na Figura 7.4.

O rendimento final deste processo :

A seguir, ser analisado o que ocorre dentro do processo, isto , em cada uma das etapas ou
subprocessos que o compem, conforme mostrado na Figura 7.5.
162
Mtricas do Lean Seis Sigma

O cenrio representado na Figura 7.5 conduz s concluses relacionadas a seguir:


O rendimento de cada etapa do processo :

O nmero de unidades processadas que, de fato, podem ser consideradas no defeituosas


(no necessitaram de retrabalho nem foram refugadas) igual a 420.
Das 580 unidades restantes, 200 foram refugadas e 380 sofreram algum tipo de retrabalho.

Portanto, uma medida de rendimento que considera o impacto do refugo e tambm do retrabalho
pode ser definida como:

Essa nova medida de rendimento denominada Rolled Throughput Yield (RTY) ou First Pass Yield3.

Observe que o RTY tambm pode ser obtido por meio da multiplicao dos rendimentos de cada
uma das etapas do processo:

Os clculos realizados com base na Figura 7.5 mostram que o rendimento final (Yfinal) esconde os defeitos
reparados ao longo do processo, j que essa mtrica representa o rendimento do processo aps a execuo
de retrabalho. Assim, possvel dizer que Yfinal mede o rendimento aps os processamentos realizados na
fbrica escondida. Os sistemas de contabilidade das empresas geralmente utilizam como mtrica o rendimento
final, o que significa que os custos associados ao retrabalho no esto sendo considerados.
163

Em processos complexos, constitudos por diversas etapas, possvel que o rendimento em


cada etapa seja relativamente elevado, mas que, mesmo assim, o RTY seja baixo. Por exemplo, se um
processo constitudo por 30 etapas ou subprocessos, tendo cada uma delas rendimento de 95,5%,
o RTY deste processo :
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

importante esclarecer que um RTY de 25%, como nesse exemplo, significa que somente uma
entre quatro unidades processadas passa por todo o fluxo de produo sem ser refugada ou
retrabalhada, isto , sem ser processada pela fbrica escondida.

Cuidados na utilizao das mtricas DPMO


e Escala Sigma
A utilizao do nmero de oportunidades para defeitos no clculo do DPMO permite que essa
mtrica, e tambm a sua converso para a Escala Sigma, possam ser utilizadas para a comparao de
processos com diferentes nveis de complexidade4. Quanto mais complexos forem o produto ou o
processo, maior ser o nmero de oportunidades para defeitos. O DPMO e a Escala Sigma permitem,
ento, a comparao dos processos por meio do nmero de defeitos contrabalanado pela complexi-
dade (traduzida no nmero de oportunidades para defeitos), como mostrado na Figura 7.6.
164
Mtricas do Lean Seis Sigma

Devemos observar, no entanto, que a determinao apropriada das oportunidades para defeitos
no algo simples e imediato e, alm disso, pode ser subjetiva. Como a classificao do processo na
Escala Sigma depende diretamente do nmero de oportunidades para defeitos - quanto maior for
este nmero, menor ser o DPMO e melhor ser a classificao do processo -, muito cuidado deve
ser tomado ao defini-las.

Se uma empresa deseja utilizar as mtricas DPMO e Escala Sigma para a comparao de proces-
sos e para o acompanhamento da evoluo de resultados de projetos de melhoria, enfaticamente
aconselhvel que sejam criados padres para a determinao das oportunidades para defeitos.
Essa recomendao feita tendo-se em mente os riscos de realizao de comparaes no consis-
tentes de processos e, principalmente, de manipulao dos nmeros de oportunidades para defei-
tos, com o objetivo de fazer com que a realidade parea melhor que, de fato, .

Em vista dos argumentos acima, no recomendamos o uso da classificao dos processos na


Escala Sigma para o monitoramento da evoluo do Seis Sigma na empresa e para comparao do
desempenho de diferentes processos ou unidades de negcio.

Mtricas baseadas no custo da no qualidade


As mtricas baseadas em defeituosos e em defeitos no levam em considerao o custo da no
qualidade, isto , o quanto se est perdendo, em termos monetrios, em consequncia dos defeitos.

Vale ressaltar que possvel a existncia de dois processos com igual classificao na Escala
Sigma, mas com diferentes perdas financeiras resultantes dos defeitos, quando os custos associados
a refugo, retrabalho e negcios perdidos forem maiores em um processo que no outro. Portanto,
todos os resultados associados a projetos Lean Seis Sigma devem ser quantificados em termos
monetrios, que representam uma linguagem universal e exercem impacto direto no balano finan-
ceiro das empresas..
165
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 8
Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

A vida contrai-se e expande-se proporcionalmente coragem do indivduo.


Anais Nin
Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

Introduo
A ao gerencial de planejamento da qualidade1 ou gesto do desenvolvimento do produto novos
produtos e novos processos industriais, administrativos ou de servios vem adquirindo uma importncia
cada vez maior para as empresas, constituindo um fator vital para a garantia da competitividade das organizaes.
Essa importncia bem justificada por J. M. Juran: as caractersticas dos produtos e os ndices de falhas so
determinados, em grande parte, durante o planejamento para a qualidade2.

Ainda segundo Juran3, o planejamento da qualidade envolve uma srie de passos universais, que podem
ser resumidos da seguinte forma:
Estabelecer metas de qualidade.
Identificar os clientes aqueles que sero impactados pelos esforos para se alcanarem as metas.
Determinar as necessidades dos clientes.
Desenvolver caractersticas do produto que atendam s necessidades dos clientes.
Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas caractersticas do produto.
Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras operacionais.

Portanto, o planejamento da qualidade resulta em um aprofundamento da orientao da empresa para


as expectativas do mercado e para o alcance da qualidade, desde a concepo e o projeto do produto.

fundamental que as empresas estejam capacitadas para a aplicao de metodologias e ferramen-


tas de maior sofisticao e eficcia durante o planejamento da qualidade, visando alcanar, para os
novos produtos, metas de aumento da confiabilidade, introduo de novas tecnologias ou reduo de
custos, por exemplo. Nesse contexto surgiu, na General Electric, o Design for Six Sigma (DFSS), como uma
extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos.

Vale destacar que uma das tendncias irreversveis do Seis Sigma sua integrao ao Lean
Manufacturing, de modo que a empresa usufrua os pontos fortes de ambas estratgias. Nesse contexto,
a combinao do DFSS com os princpios e ferramentas do Lean d origem ao Design for Lean Six
(DFLSS).
Sigma (DFLSS)

Princpios do Design for Lean Six Sigma


A partir de uma traduo livre de Gerald Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl4, os princpios
bsicos do DFLSS so:
167
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Identificao das especificaes do cliente:


A definio das caractersticas crticas para a qualidade CTQ (Critical to Quality = Y) e de
outras necessidades do cliente para o novo produto ou processo realizada no nvel do
cliente. Essa etapa exige o uso de ferramentas como Pesquisa de Marketing e QFD.
Desdobramento ou flow-down das especificaes:
As necessidades do cliente so gradualmente desdobradas em especificaes para o proje-
to funcional, o projeto detalhado e as variveis de controle do processo produtivo.
Construo ou flow-up da capacidade:
medida que as necessidades dos clientes so desdobradas, feita uma verificao da
capacidade de o produto ou processo atender s especificaes estabelecidas, por meio do
uso de dados j existentes ou de novos dados. Essa verificao da capacidade permite a
identificao, com antecedncia, de possveis necessidades de se chegar a um meio-termo,
em funo de objetivos conflitantes que possam vir a surgir no desenvolvimento do projeto.
Modelagem:
O flow-down das especificaes e o flow-up da capacidade so desenvolvidos a partir do
conhecimento das relaes existentes entre as especificaes do cliente (Ys) e os elemen-
tos do projeto (xs): Y = f(x). Essas relaes so estabelecidas por meio de modelos, que
podem ser baseados em princpios fsicos (modelos termodinmicos para uma reao qu-
mica, por exemplo), simulao (modelo de simulao para um sistema de fila nica, por
exemplo), modelos empricos (ajuste de uma superfcie de resposta aos dados coletados
em um DOE, por exemplo) ou em uma combinao desses tipos de modelos.

O mtodo DMADV
O mtodo para a implantao do DFLSS utilizado na GE denominado DMADV. Esse mtodo,
conforme mostra a Figura 8.1, constituido por cinco etapas Define, Measure, Analyze, Design e
Verify que devem ser executadas pela equipe multifuncional responsvel pelo projeto do novo
produto.

A seguir, a partir da experincia da autora na utilizao das ferramentas Lean Seis Sigma e na
orientao aos Black Belts na execuo de projetos com foco no desenvolvimento de novos produtos,
do estudo do livro de Robert G. Cooper5, Winning at New Products e do artigo de Gerald Hahn, Necip
Doganaksoy e Roger Hoerl6, sero apresentados uma descrio das atividades de cada etapa do DMADV
e um modelo de integrao das ferramentas Seis Sigma s etapas do DMADV, criado pela autora.
168

Criando a Cultura Seis Sigma


Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

169
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

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Ferramentas Lean Seis Sigma


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Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

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173
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.
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Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

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Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

177
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
178
Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

Quanto integrao das ferramentas Lean ao DMADV, destacamos que elas sero usadas principalmente
nas atividades Ds4 (planejar a produo em pequena e em larga escala), Ds5 (conduzir um projeto Lean
Seis Sigma - com base no DMAIC - para melhoria da capacidade produtiva, se necessrio), V1 (iniciar a
produo em pequena escala) e V5 (iniciar e validar a produo em larga escala e transferir o processo
produtivo aos process owners) do DMADV.

importante destacar que as atividades em cada etapa do DMADV, sempre que possvel, devem ser
realizadas simultaneamente e no sequencialmente. Essa caracterstica contribui para reduzir o prazo de
concluso do projeto, alm de favorecer a integrao entre os membros da equipe. J o rigor no
cumprimento das etapas do mtodo pode ser avaliado por meio dos tollgates que, portanto, permitem
que os Sponsors e Champions monitorem, em detalhes e com segurana, o desenvolvimento do projeto.

Para concluir o captulo, mostramos, nas Figuras 8.10 e 8.11, a integrao entre os mtodos DMAIC
(melhoria do desempenho de produtos e processos) e DMADV (projetos de novos produtos e processos
- Design for Lean Six Sigma), tendo como ponto de partida o procedimento para seleo de projetos Lean
Seis Sigma. O mtodo e as ferramentas do Design for Lean Six Sigma sero apresentados em detalhes em
outros volumes da Srie Werkema de Excelncia Empresarial.

179
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Anexo A
Viso geral das ferramentas Seis Sigma
integradas ao DMAIC

Ter coragem diante de qualquer coisa na vida, essa a base de tudo.


Teresa vila
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

183
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
184

Finalidade: documentar, progressivamente, a forma de raciocnio durante a execuo de um tra-


balho ou projeto.
O Mapa de Raciocnio deve conter:
A meta inicial do projeto
As questes s quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto
O que foi feito para responder s questes e as respostas obtidas
Novas questes, novos passos, novas respostas.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

185

Finalidade: documento que representa uma espcie de contrato firmado entre a equipe respon-
svel pela conduo do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors).
O Project Charter tem os seguintes objetivos:
Apresentar claramente o que esperado em relao equipe.
Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritrios da empresa.
Formalizar a transio do projeto das mos do Champion para a equipe.
Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
186

Mtricas do Lean Seis Sigma

Finalidade: as Mtricas do Lean Seis Sigma so usadas para quantificar como os resultados de uma
empresa podem ser classificados no que diz respeito variabilidade e gerao de defeitos ou
erros.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

187
Finalidade: o Grfico Sequencial um diagrama utilizado para mostrar os valores individuais do
resultado de um processo em funo do tempo.

Finalidade: a Carta de Controle uma ferramenta que dispe os dados do fenmeno que est
sendo analisado de modo a permitir a visualizao do tipo de variao desse fenmeno - variao
natural (tpica) ou variao especial (atpica).
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
188

Finalidade: as Tcnicas Estatsticas de Previso baseadas em Sries Temporais modelam matema-


ticamente o comportamento futuro do fenmeno analisado, relacionando os dados histricos
do prprio fenmeno com o tempo.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

189
Finalidade: a Anlise Econmica usada para quantificar os ganhos econmicos resultantes do
alcance da meta.

Finalidade: a Voz do Cliente (Voice of the Customer) usada para descrever as necessidades e
expectativas dos clientes/consumidores e suas percepes quanto aos produtos da empresa.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
190

Finalidade: o SIPOC um diagrama que tem como objetivo definir o principal processo envolvido
no projeto e, consequentemente, facilitar a visualizao do escopo do trabalho.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

191
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
192

Finalidade: as tcnicas para Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo permitem a quantificao


do grau de confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas de medio, inspeo e registro
utilizados pela empresa.

Finalidade: a Estratificao consiste no agrupamento dos dados sob vrios pontos de vista, de
modo a focalizar o fenmeno estudado. Os fatores equipamento, material, operador e tempo,
entre outros, so categorias naturais para a estratificao dos dados.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

193
Finalidade: o Plano para Coleta de Dados representa o 5W1H - Who, What, Where, When, Why e
How - do processo de coleta de dados.

Finalidade: a Folha de Verificao um formulrio no qual os itens a serem verificados para a


observao do problema j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos
dados. O tipo de Folha de Verificao a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados.
Normalmente, ela construda aps a definio das categorias para a estratificao.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
194

Finalidade: as tcnicas de Amostragem permitem que sejam coletados, de forma eficiente, dados
representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo de nosso interesse
(populao).

Finalidade: o Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que dispe a informao de


modo a tornar evidente e visual a estratificao e a priorizao de um fenmeno, alm de permi-
tir o estabelecimento de metas especficas.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

195
Finalidade: o Histograma um grfico de barras que dispe as informaes de modo que sejam
possveis a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados do fenmeno analisa-
do e a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno do mesmo.
A comparao de histogramas com os limites de especificao nos permite avaliar se um proces-
so est centrado no valor nominal e se necessrio adotar alguma medida para reduzir a variabi-
lidade desse processo.

Finalidade: o Boxplot um grfico que apresenta simultaneamente vrias caractersticas de um


conjunto de dados, como locao, disperso, simetria ou assimetria e presena de observaes
discrepantes (outliers).
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
196

Finalidade: os ndices de Capacidade processam as informaes de modo que seja possvel ava-
liar se um processo capaz de gerar produtos que atendam s especificaes provenientes dos
clientes internos e externos.

Finalidade: quando o nmero de variveis envolvidas no fenmeno muito grande, a Anlise


Multivariada processa as informaes de modo a sintetiz-las e simplificar a estrutura dos dados.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

197
Mapeamento do Fluxo
de Valor (VSM)
Mtricas Lean

Mtricas Lean
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
198

Finalidade: o Fluxograma usado para a visualizao das etapas e caractersticas (complexidade,


gerao de retrabalho e refluxo, por exemplo) de um processo.

Finalidade: o Mapa de Processo usado para documentar o conhecimento existente sobre o


processo. Descreve os limites, as principais atividades/tarefas, os parmetros de produto final (Y),
de produto em processo (y) e os parmetros de processo (x).
a base para a quantificao dos relacionamentos existentes entre os parmetros de processo e
os de produto: y=h(x) Y=g(y)=f(x).
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

199

Finalidade: o Mapa de Produto utilizado para simplificar a descrio funcional de um produto, de


modo a auxiliar na organizao das relaes existentes entre seus componentes e a fornecer
informaes bsicas para a utilizao posterior de outras ferramentas, como FTA, FMEA e DOE.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
200

Finalidade: a Anlise do Tempo de Ciclo usada para avaliar o tempo gasto na produo de um
bem ou servio.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

201
Finalidade: FMEA uma ferramenta que tem como objetivo identificar, hierarquizar e prevenir as
falhas potenciais de um produto ou processo. Suas principais utilizaes so:
Identificao das variveis crticas que podem afetar a qualidade da sada de um processo
Avaliao dos riscos associados s falhas
Auxlio para a elaborao de suposies sobre o tipo de relacionamento entre as variveis de
um processo
Avaliao de prioridades para a coleta de dados e realizao de estudos quantitativos para a
descoberta das causas fundamentais de um problema.

Finalidade: a FTA utilizada para a verificao das possveis causas primrias das falhas e a elabora-
o de uma relao lgica entre falhas primrias e falha final do produto.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
202

Finalidade: o Diagrama de Disperso um grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacio-


namento existente entre duas variveis, que podem ser duas causas, uma causa e um efeito ou
dois efeitos de um processo.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

203

Finalidade: as Cartas Multi-Vari permitem a visualizao das principais fontes de variao atuan-
tes sobre um resultado de interesse.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
204

Finalidade: o Brainstorming nos auxilia a produzir o mximo possvel de ideias ou sugestes criati-
vas sobre um tpico de interesse, em um curto perodo de tempo.

Finalidade: o Diagrama de Causa e Efeito utilizado para apresentar a relao entre um resultado
de um processo (efeito) e os fatores (causas) que, por razes tcnicas, possam afetar o resultado
considerado. empregado nas sesses de brainstorming realizadas nos trabalhos em grupo.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

205
Finalidade: o Diagrama de Afinidades a representao grfica de grupos de dados afins, que so
conjuntos de dados verbais que tm, entre si, alguma relao natural que os distingue dos demais.
Permite que a estrututa de um tema complexo fique mais clara, por meio da organizao das
informaes sobre o tema em grupos cujos elementos possuem afinidade entre si.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
206

Finalidade: o Diagrama de Relaes permite a visualizao das relaes de causa e efeito de um


tema ou problema, a partir de um conjunto de dados no numricos. Sua utilizao recomendada
quando as relaes entre as causas de um problema so complexas e necessrio evidenciar que
cada evento no o resultado de uma nica causa, mas de mltiplas causas inter-relacionadas.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

207
Finalidade: o Diagrama de Matriz consiste no arranjo dos elementos que constituem um evento
ou problema de interesse nas linhas e colunas de uma matriz, de forma que a existncia ou a
fora das relaes entre os elementos seja mostrada, por meio de smbolos, nas intersees das
linhas e colunas. utilizado na visualizao de um problema como um todo, deixando claras as
reas nas quais ele est concentrado.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
208

Finalidade: a Matriz de Priorizao, na etapa Analyze, tem como objetivo a identificao das princi-
pais causas potenciais para o problema considerado.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

209
Finalidade: as Cartas de Controle permitem o entendimento de como as causas de variao que
podem estar presentes em um processo afetam os resultados do mesmo. So ferramentas impor-
tantes para a quantificao e priorizao das causas de variao de um processo.

Finalidade: a Anlise de Regresso processa as informaes contidas nos dados de forma a gerar
um modelo que represente o relacionamento entre as diversas variveis de um processo. Esse
modelo nos permite determinar como as variveis xs devem ser alteradas para que alguma meta
associada varivel Y seja alcanada.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
210

Finalidade: os Testes de Hipteses permitem um processamento mais aprofundado das informa-


es contidas nos dados, de modo que possamos controlar, abaixo de valores mximos pr-
estabelecidos, os erros que podem ser cometidos no estabelecimento das concluses sobre as
questes avaliadas.

Finalidade: a Anlise de Varincia nos permite comparar vrios grupos de interesse, mantendo
controle dos erros que podem ser cometidos no estabelecimento das concluses.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

211
Finalidade: o Planejamento de Experimentos processa as informaes nos dados de modo a
fornecer indicaes sobre o sentido no qual o processo deve ser direcionado para que a meta de
interesse possa ser alcanada.

Finalidade: a Anlise de Tempos de Falhas utiliza dados amostrais referentes a tempos de falha do
produto (componente) e os modela segundo algumas das distribuies estatsticas, como Weibull e
log-normal. A distribuio que melhor explicar o comportamento do tempo de falha do produto
ser utilizada para estimar percentis, fraes de falhas e taxas de falha.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
212

Finalidade: acelerar o aparecimento de falhas em testes de vida realizados com produtos (ou
componentes). Os resultados obtidos a partir do teste conduzido em condies estressantes
so utilizados para estimar figuras de mrito nas condies de projeto.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

213
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Mapeamento do Fluxo de
Valor (VSM Futuro)
Mtricas Lean
Reduo de Setup

Diagrama de Matriz
Matriz de Priorizao

FMEA
Stakeholder Analysis

Teste na Operao
Testes de Mercado
Simulao
Kaizen
Mtricas Lean
Kanban
5S
TPM
Reduo de Setup
Poka-Yoke (Mistake-Proofing)
Gesto Visual

Operao Evolutiva (EVOP)


Testes de Hipteses
Mapeamento do Fluxo
de Valor (VSM Futuro)
Mtricas Lean

5W2H
Diagrama da rvore
Diagrama de Gantt
PERT / CPM
Diagrama do Processo
Decisrio (PDPC)
Kaizen
Mtricas Lean
Kanban
5S
TPM
Reduo de Setup
Poka-Yoke (Mistake-Proofing)
Gesto Visual
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
214

Finalidade: a Matriz de Priorizao tem como objetivo a identificao das principais solues para
o problema.

Finalidade: um stakeholder uma pessoa, rea ou departamento que ser afetado pelas solues
prioritrias consideradas em um projeto ou que dever participar da implementao dessas solues.

A Stakeholder Analysis tem como objetivo levantar e apresentar as seguintes informaes:


Uma relao dos stakeholders
Uma escala que indica os possveis nveis de comprometimento de cada stakeholder
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

215
O nvel de comprometimento de cada stakeholder necessrio implementao, com sucesso,
das solues prioritrias
O atual nvel de comprometimento de cada stakeholder
A mudana necessria no nvel de comprometimento de cada stakeholder, para que as solu-
es prioritrias sejam implementadas com sucesso.

Finalidade: os Testes na Operao permitem avaliar em pequena escala as solues selecionadas,


para a identificao da possvel necessidade de implementao de ajustes ou melhorias destas
solues.

Finalidade: um Teste de Mercado um experimento controlado, realizado em uma parte limitada,


mas cuidadosamente selecionada do mercado, cujo objetivo prever as consequncias, sobre as
vendas ou sobre os lucros, de uma ou mais aes de marketing propostas.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
216

Finalidade: a Simulao permite a anlise das relaes que determinam as provveis consequn-
cias futuras de aes alternativas e a definio de medidas apropriadas de eficcia, de modo a
viabilizar o clculo do mrito relativo a cada uma dessas aes.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

217
Finalidade: a Operao Evolutiva utilizada para a determinao da condio tima de operao
de um processo produtivo. Para a utilizao da EVOP no necessrio realizar grandes alteraes
na forma de operao do processo.

Finalidade: o 5W2H tem o objetivo de definir, para a estratgia de ao elaborada, os seguintes itens:
o que ser feito (What) - quando ser feito (When) - quem far (Who) - onde ser feito
(Where) - por que ser feito (Why) - como ser feito (How) - quanto custar o que ser feito
(How much).
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
218

Finalidade: o Diagrama de rvore empregado na definio da estratgia para a soluo de um


problema, mostrando o mapeamento detalhado dos caminhos (meios ou medidas) a serem per-
corridos para o alcance do objetivo.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

219
Finalidade: o Diagrama de Gantt mostra o cronograma de execuo das tarefas de um plano de ao.

Finalidade: o PERT/CPM mostra o cronograma de execuo das tarefas de um plano de ao, seu
caminho crtico e como eventuais atrasos afetam o tempo de execuo. O PERT/CPM tem se
mostrado muito efetivo quando o tempo um fator crtico, quando necessrio negociar o tempo
de durao de um projeto e se for preciso estabelecer cuidados especiais para que o tempo de
durao do projeto seja preservado.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
220

Finalidade: o PDPC utilizado para garantir o alcance de uma meta atravs do estudo da lgica de
todas as possibilidades de ocorrncia de eventos e contingncias no caminho para se atingir a
meta e das contramedidas que podem ser adotadas. Isso melhora as condies de tomada de
decises e, consequentemente, aprimora o plano de ao. O diagrama de processo decisrio
tem se mostrado muito til quando a situao enfrentada nova, muito dinmica ou difcil de
antecipar e tambm se a soluo do problema for complexa e de difcil execuo.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

221
Mapeamento do Fluxo
de Valor (VSM Futuro)
Mtricas Lean

5S
TPM
Gesto Visual

Procedimentos Padro
Gesto visual

Mapeamento do Fluxo
de Valor (VSM Futuro)
Mtricas Lean
Poka-Yoke (Mistake Proofing)
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
222

Finalidade: o Procedimento Operacional Padro usado para indicar os procedimentos para


execuo das tarefas de um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcan-
ados e mantidos.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

223
Finalidade: a ferramenta Poka-Yoke (Mistake-Proofing) nos permite detectar e corrigir erros em um
processo, antes que eles se transformem em defeitos percebidos pelo cliente/consumidor.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
224

Finalidade: o Relatrio de Anomalias indica as aes corretivas para a eliminao de anomalias


(desvios das condies normais de operao) que venham a ocorrer em processos produtivos.
Viso geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC

225

Finalidade: o OCAP indica os procedimentos para a descoberta e a eliminao de causas especiais


de variao que venham a atuar em um processo produtivo.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Anexo B
Significado estatstico da terminologia
Seis Sigma

O verdadeiro homem mede a sua fora quando se defronta com o obstculo.


Antoine de Saint-Exupry
Significado estatstico da terminologia Seis Sigma

Significado estatstico da terminologia Seis


Sigma

227
Sigma (desvio-padro) uma medida estatstica que quantifica a variao existente entre os
resultados (produtos) de qualquer processo ou procedimento:
Se o valor do desvio-padro alto, h muita variao entre os resultados do processo (pouca
uniformidade).
Se o valor do desvio-padro baixo, h pouca variao entre os resultados do processo
(muita uniformidade).
Quanto menor for o valor do desvio-padro, melhor ser o processo.

O desvio-padro representado pela letra grega .

A frmula para o clculo do desvio-padro :

A simples observao do valor obtido para o desvio-padro no permite a interpretao do que


esse valor significa, ou seja, se a magnitude da variao aceitvel ou inaceitvel. Essa dificuldade
resolvida por meio da comparao do valor do desvio-padro com algum tipo de referncia.

Muitas vezes as referncias usadas para a realizao da comparao so os limites de especificao


para o resultado de interesse (veja a Figura B.1). A partir dessa comparao, surge a Escala Sigma.

A Escala Sigma utilizada para medir o nvel de qualidade associado a um processo. Quanto maior
o valor alcanado nessa escala, melhor. Seis Sigma um excelente valor na Escala Sigma.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
228
Significado estatstico da terminologia Seis Sigma

229
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

O que significa qualidade Seis Sigma? 99,9999998% de resultados perfeitos, isto , dois defeitos
por bilho de resultados gerados pelo processo. Mesmo se o valor mdio do processo se afastar do
valor ideal em 1,5 sigma, no esperamos obter mais do que 3,4 defeitos por milho de resultados.
230

As Figuras B.2 e B.3 permitem a visualizao do significado da qualidade Seis Sigma.


Significado estatstico da terminologia Seis Sigma

231

Observe que um processo com nvel de qualidade Seis Sigma extremamente robusto: mesmo
se o processo sofrer uma variao (negativa ou positiva) na mdia, de magnitude igual a 1,5 vezes o
seu desvio-padro, a queda do nvel de qualidade ser pouco perceptvel aos olhos dos clientes. Isto
, em uma produo de um milho de unidades do produto, haver um aumento de zero para trs
defeitos.

A Figura B.4 permite a visualizao do nvel de desempenho de um processo, em funo de sua


localizao na Escala Sigma.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
232
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Anexo C
Como empregar o Lean Seis Sigma em
servios e reas administrativas

A coragem ser, ao mesmo tempo e qualquer que seja o


ofcio, um prtico e um filsofo.
Jean Jaurs
Como empregar o Lean Seis Sigma em servios e reas administrativas

Nas palavras de Bob Galvin, ex-CEO da Motorola, a falta inicial de nfase do Seis Sigma em
reas administrativas foi um erro que custou empresa pelo menos cinco bilhes de dlares em
um perodo de quatro anos. Esse depoimento ilustra muito bem que o Lean Seis Sigma no pode
ficar restrito apenas s reas de manufatura. A Figura C.1 tambm mostra as inmeras oportunidades
para a eliminao de desperdcios existentes em servios, as quais podem originar projetos Lean
Seis Sigma.

235
Exemplos de desperdcios em reas administrativas e de servios
FIGURA C.1

Tipos de
Exemplos
desperdcio

Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotaes de compra de materiais.

Processamento e/ou impresso de documentos antes do necessrio,


Excesso de produo
aquisio antecipada de materiais

Estoque Material de escritrio, catalgos de vendas, relatrios.

Processamento Relatrios no necessrios ou em excesso, cpias adicionais de documentos,


desnecessrio reentrada de dados.

Movimento Caminhadas at o fax, copiadora, almoxarifado.


desnecessrio

Transporte Anexos de e-mails em excesso, aprovaes mltiplas de um documento.


desnecessrio

Espera Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na aprovao de


um documento.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

No entanto, a implementao do Lean Seis Sigma em servios e reas administrativas mais


desafiadora, principalmente, porque, nesses setores, esto envolvidos processos de trabalho invisveis,
cujos fluxos e procedimentos podem ser facilmente alterados, o que pode dificultar a coleta de
dados e a aplicao de tcnicas de anlise mais sofisticadas. Alm disso, as ferramentas da qualidade
tm maior tradio de uso em manufatura do que em servios. Para que essas dificuldades possam
ser vencidas, necessrio definir os aspectos subjetivos presentes nos processos de prestao de
servios de modo claro, mensurvel e correlacionado aos objetivos que se busca alcanar (por
exemplo, ter a definio precisa e sem ambiguidades do que , ou no, um defeito). Outro aspecto
fundamental para a garantia do sucesso a alocao aos projetos do tempo necessrio para a
236

introduo de sistemas de medio.

Tambm importante que alguns dos primeiros projetos Lean Seis Sigma tenham como metas
os grandes problemas da rea, os quais no foram resolvidos em tentativas anteriores h sempre
grandes oportunidades desse tipo no setor de prestao de servios.

Um ltimo alerta, no que diz respeito implementao do programa em servios, que se evite
a overdose de estatstica esse um dos motivos pelos quais os cursos de treinamento para
especialistas do Lean Seis Sigma que atuam em servios e reas administrativas devem ser diferentes
dos cursos equivalentes para formao de especialistas que trabalham em manufatura.

Os exemplos de projetos Lean Seis Sigma em servios e reas administrativas mostrados abaixo
ilustram que a implementao do programa plenamente possvel:

Reduzir em 50% o volume total de produtos no faturados por incapacidade de atendimento


aos pedidos.
Reduzir em 30% o custo de armazenagem de produtos.
Eliminar a ocorrncia de diferenas entre o valor negociado com o cliente e o valor na nota
fiscal emitida.
Diminuir em 50% o custo do frete proveniente de pedidos recusados pelo mercado.
Reduzir em 50% o prazo de entrega de peas de reposio para as regies sul e sudeste dos
itens A.
Reduzir em 30% os custos dos estoques de itens indiretos na unidade.
Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores em relao ao atendimento da
Rede Autorizada.
Reduzir em 50% o tempo de fechamento dos balanos contbeis.
Como empregar o Lean Seis Sigma em servios e reas administrativas

Reduzir em 40% o tempo de ciclo do processo de pagamento a fornecedores.


Reduzir em 50% os custos de transaes financeiras eletrnicas.

Para finalizar, apropriado ressaltar que as principais mtricas para avaliao da performance de
processos de servios, usadas nos projetos Lean Seis Sigma, so exatido, custo, satisfao dos clientes
e tempo de ciclo.

237
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Anexo D
Comentrios e referncias

A maior prova de coragem suportar as derrotas sem perder o nimo.


Robert Ingersoll
Comentrios e referncias

Captulo 1
1. William Carley, To Keep GEs Profits Rising, Welch Pushes Quality Control Plan, The Wall Street
Journal, January 13, 1997 e Matt Murray, GE Sees $100 Billion in 1998 Revenue Due to Quality
Control, Asia Investment, The Wall Street Journal, April 23, 1998.

2. Tim Smart, Jack Welchs Encore, Business Week, October 28, 1996.

3. Jeremy Kahn, The Worlds Most Admired Companies, Fortune, October 26, 1998.

4. Roger W. Hoerl, Six Sigma and the Future of the Quality Profession, Quality Progress, June 1998,
pp. 35-42.

5. As definies apresentadas so uma traduo livre de Mario Perez-Wilson, Six Sigma

239
Understanding the Concept, Implications and Challenges. Scottsdale: Advanced Systems Consultants,
1999, pp. 183-185.

6. As informaes da tabela foram extradas de Samuel Keene, Six Sigmas Contribution to


Reliability, Reliability Review, vol. 20, December 2000, p.19.

7. A Figura 1.1 foi criada com base em Jay Arthur (888)4681537, Six Sigma Simplified (29.25). Denver:
LifeStar, 2000, p. 23.

8. As informaes da Tabela 1.2 foram extradas de Mikel Harry e Richard Schroeder, Six Sigma: The
Breakthrough Management Strategy Revolutionizing The Worlds Top Corporations. New York: Currency,
2000, p. 17.

9. Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows, Managing Six Sigma: A Practical Guide
to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success. New
York: John Wiley & Sons, Inc., 2001, p. 32.

10. Mikel J. Harry, Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability, Quality Progress, May 1998, p. 63.

11. Mikel Harry e Richard Schroeder, Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing
The Worlds Top Corporations. New York: Currency, 2000, p. 21.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

12. Mikel J. Harry, Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability, Quality Progress, May 1998, p. 63.

13. Mikel Harry e Richard Schroeder, Six Sigma:The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing
The Worlds Top Corporations. New York: Currency, 2000, p. 41.

14. Os dados apresentados nesse pargrafo foram extrados do texto de Mikel Harry e Richard
Schroeder, Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing The Worlds Top
Corporations. New York: Currency, 2000, pp. 42-43.

15. Jack Welch, A Company To Be Proud Of , Presented at the General Electric Company 1999
Annual Meeting, Cleveland, Ohio, April 21, 1999, p. 5.

16. Cynthia Rosenburg, Faixa Preta Corporativo, Exame, 8 de setembro de 1999, p. 89.
240

17. Robert Slater, Jack Welch, o Executivo do Sculo: Os Insights e Segredos Que Criaram o Estilo GE. So
Paulo: Negcio Editora, 1999, p. 241.

18. Robert Slater, Jack Welch, o Executivo do Sculo: Os Insights e Segredos Que Criaram o Estilo GE. So
Paulo: Negcio Editora, 1999, pp. 240-241.

19. Jack Welch, A Learning Company and Its Quest for Six Sigma, Presented at the General Electric
Company 1997 Annual Meeting, Charlotte, North Carolina, April 23, 1997, p. 4.

20. Jack Welch, A Learning Company and Its Quest for Six Sigma, Presented at the General Electric
Company 1997 Annual Meeting, Charlotte, North Carolina, April 23, 1997, p. 5.

21. Jack Welch, A Company To Be Proud Of , Presented at the General Electric Company 1999
Annual Meeting, Cleveland, Ohio, April 21, 1999, pp. 5-6.

22. Uma excelente discusso dos fatores responsveis pelo sucesso do Seis Sigma apresentada
por Ronald D. Snee, Impact of Six Sigma on Quality Engineering, Quality Engineering, 12(3),
2000, p. ix-xiv (Guest Editorial).

23. Womack, James P. e Jones, Daniel T. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
342p.
Comentrios e referncias

24. Womack, James P. e Jones, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdcio e
Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 370.

25. Womack, James P. e Jones, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdcio e
Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 3.

26. Lean Institute Brasil. Os 5 Princpios do Lean Thinking. Disponvel em: <http://www.lean.org.br>.
Acesso em: 30.12.2005

27. A Figura 1.6 foi extrada de Bertels, T. Rath & Strong's Six Sigma Leadership Handbook. Hoboken:
John Wiley & Sons, Inc., 2003. p. 128.

28. Segundo Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE,
Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000,

241
p. 410, O DMAIC teve sua origem na GE Capital e, posteriormente, foi adotado por toda a GE.
O modelo original ainda utilizado por algumas empresas inclua apenas quatro etapas: Measure-
Analyze-Improve-Control.

29. O esquema de integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao mtodo DMAIC foi elaborado a
partir da experincia da autora na utilizao de tcnicas estatsticas e outras ferramentas da
qualidade, em seu trabalho como consultora de empresas.

30. A Figura 1.12 foi elaborada com base em Joseph M. Juran e A. Blanton Godfrey, Jurans Quality
Handbook Fifth Edition. New York: McGraw-Hill, 1999, p. 29.19.

Captulo 2
1. importante que um Master Black Belt, como parte de suas habilidades, possua slidos conhe-
cimentos das ferramentas estatsticas. No entanto, ele tambm deve possuir excelentes com-
petncias para facilitar trabalhos em equipe, gerenciar mudanas, promover inovaes e superar
resistncias. Um treinamento para formao de Master Black Belts, para ter credibilidade, deve
enfatizar o desenvolvimento dessas competncias e no apenas promover um upgrade em
conhecimentos estatsticos.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

2. A autora agradece a Jorge Cardoso, Coordenador do Programa Seis Sigma da Whirlpool (desde
seu incio, em 1997, at maro de 2001), pela troca de experincias e conhecimentos e pela
permisso para uso, nesta seo do livro, de sua tecnologia para certificao de Black Belts.

3. A American Society for Quality ASQ j instituiu seu exame para certificao de Black Belts. No site
(<www.asq.org/certification/six-sigma/bok.html>) apresentado, em detalhes, o Six Sigma Black
Belt Certification Body of Knowledge para o exame da ASQ. Para a certificao, alm do exame,
necessrio que o candidato tenha concludo dois projetos Seis Sigma ou apenas um, desde que,
nesse ltimo caso, possua pelo menos trs anos de experincia prtica na aplicao dos conhe-
cimentos da metodologia Seis Sigma.

4. Gerald J. Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl,The Evolution of Six Sigma, Quality Engineering,
12(3), p. 321 (2000).
242

5. Esse tpico foi elaborado a partir da experincia da autora e dos conhecimentos transmitidos
por George Eckes, Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between Cultural and Technical
Change. New York: John Wiley & Sons, 2001.

6. Sobre esse tpico, sugerimos a leitura de dois excelentes artigos publicados pela revista Quality
Progress: Joseph A. DeFeo, The Tip of the Iceberg, Quality Progress, May 2001, pp. 29-37 e Forrest
W. Breyfogle III e Becki Meadows, Bottom-Line Success With Six Sigma, Quality Progress, May
2001, pp. 101-104.

Captulo 3
1. Meta = objetivo + valor + prazo.

2. Essa pergunta e sua concluso no caso da resposta NO, bem como a concluso decorrente da
resposta NO para a pergunta anterior, so apresentadas por Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello
e Becki Meadows, Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing
the Strategy That Yields Bottom-Line Success (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001), p. 150.

3. Utilizaremos nesse texto o formato de Matriz de Priorizao apresentado por Mary Williams,
Thomas Bertels e Harvey Dershin no texto Rath & Strongs Six Sigma Pocket Guide (Lexington:
Rath & Strong Management Consultants, 2000), pp. 24-26.
Comentrios e referncias

4. Os critrios para seleo de projetos Seis Sigma apresentados na Tabela 3.2 foram selecionados
a partir do estudo de Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows, Managing Six
Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields
Bottom-Line Success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001, p. 152 e de Peter S. Pande, Robert
P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola, and Other Top Companies
Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000, pp. 145-147 e da experincia prtica
da autora na conduo do Seminrio para a Alta Administrao junto s empresas clientes do
Grupo Werkema.

5. O comentrio feito acima para os critrios tambm vale para os indicadores.

6. Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola,
and Other Top Companies Are Honing Their Performance (New York: McGraw-Hill, 2000), p. 139
denominam este erro trying to solve world hunger. J Ronald D. Snee, Dealing With the
Achilles Heel of Six Sigma Initiatives, Quality Progress, March 2001, p. 70, refere-se ao erro por

243
meio da expresso boiling the ocean.

7. Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola,
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000, p. 143.

8. Para a obteno de mais detalhes sobre a elaborao do Business Case, recomendamos a leitura
de Steve Smith, Faa Acontecer! Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Gerenciamento de Projetos.
So Paulo: Clio Editora, 2001, p. 35-77.

9. Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows, Managing Six Sigma: A Practical Guide
to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success. New
York: John Wiley & Sons, Inc., 2001, p. 158.

10. Geoff Tennant, Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Aldershot: Gower Publishing
Limited, 2001, p. 85.

Captulo 4
1. Nas palavras de George Eckes, Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between Cultural and
Technical Change. New York: John Wiley & Sons, 2001, p. 97, the Black/Green Belts project
management skills are crucial to the success of the project.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

2. Ronald D. Snee, Dealing With the Achilles Heel of Six Sigma Initiatives, Quality Progress, March
2001, p. 70.

3. O procedimento apresentado na Figura 4.1 foi desenvolvido pela psicloga Dayse Carnaval
Ferreira, da empresa PERFIL Consultoria Empresarial Ltda., pela coordenadora do Programa
Seis Sigma da Lder Txi Areo, Cristianne Campos, e pela autora.

Captulo 5
1. Para enfatizar a importncia da definio da meta e do escopo do projeto, vale citar Henrique
Gandelman, De Gutemberg Internet: Direitos Autorais na Era Digital, 4a ed. Ampliada e Atualizada.
Rio de Janeiro: Record, 2001, p. 118: J dizia Santo Toms de Aquino que tudo comea no
fim. Se possvel, interpretaramos tal reflexo afirmando que necessrio, sempre, definir os
fins a serem atingidos antes de comear a busc-los. No nosso universo (...) fundamental,
desde logo, estabelecer metas, limites e parmetros.
244

2. As quatro primeiras questes so apresentadas por Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland
R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their
Performance. New York: McGraw-Hill, 2000, p. 239.

3. Gostaria de agradecer aos candidatos a Black Belts Roberto Arno Gruhl (Embraco) e Mrio
Csar do Nascimento (Multibrs), cujos projetos acompanhei, na qualidade de coordenadora
do Programa Seis Sigma da Fundao de Desenvolvimento Gerencial (FDG), por terem me
dado a oportunidade de conhecer melhor a estrutura dos processos que embasam parte dos
exemplos que ilustram o presente captulo.

4. Os dados, grficos, clculos, situaes, anlises e concluses apresentados nos exemplos desse
captulo foram criados pela autora, a partir de sua experincia como consultora de vrias em-
presas, mas no podem ser atribudos a nenhuma delas em particular.

5. Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola,
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000, p. 241.

6. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996, p. 45.
Comentrios e referncias

7. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996, p. 47.

8. Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola,
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000, p. 247.

9. Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.


Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, p. 32.

10. Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.


Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, pp. 64-65.

11. Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.


Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, p. 43.

245
12. A importncia do estudo das variaes na etapa Measure do DMAIC bastante enfatizada nas
pginas 52 a 82 do texto de Mary Williams, Thomas Bertels e Harvey Dershin Rath & Strongs
Six Sigma Pocket Guide, sob o subttulo Understanding Variation.

13. Centipoise uma unidade de medida da viscosidade.

14. Na verdade, a concluso as produes com viscosidade igual ou superior a 75 centipoises so


resultantes da variao natural do processo produtivo somente pode ser estabelecida aps a
anlise conjunta das Cartas de Controle para os valores individuais da viscosidade (Figura 5.11)
e para as amplitudes mveis da viscosidade (no apresentada no captulo 5).

15. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994, p. 226.

16. A importncia de se desdobrar um projeto complexo em projetos menores e, a seguir, deleg-


los a equipes de trabalho especficas destacada com muita propriedade por Joseph M. Juran e
A. Blanton Godfrey, Jurans Quality Handbook Fifth Edition. New York: McGraw-Hill, 1999, p. 5.29,
sob o subttulo Elephant-Sized and Bite-Sized Projects.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

17. As expresses Process Door e Data Door so utilizadas por George Eckes, em The Six Sigma Revolution
How General Electric and Others Turned Process Into Profits. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001,
p. 113 e por Mary Williams, Thomas Bertels e Harvey Dershin no texto Rath & Strongs Six Sigma
Pocket Guide. Lexington: Rath & Strong Management Consultants, 2000, pp. 102-103.

18. A ferramenta Matriz de Priorizao utilizada nesse texto segue o formato apresentado por
Mary Williams, Thomas Bertels e Harvey Dershin no Rath & Strongs Six Sigma Pocket Guide.
Lexington: Rath & Strong Management Consultants, 2000, pp. 24-26.

19. O formulrio para documentao do experimento apresentado na Figura 5.23 foi construdo
tendo como modelo a Figura 3.7: Form for documentation of a planned experiment, de Ronald
D. Moen, Thomas W. Nolan e Lloyd P. Provost, Quality Improvement Through Planned
Experimentation, 2a ed. New York: McGraw-Hill, 1999, p. 67.

20. A situao apresentada nesse pargrafo similar descrita nas quatro ltimas linhas do primeiro
246

pargrafo do Exemplo 6.2 de Douglas C. Montgomery, Design and Analysis of Experiments, 5th ed.
New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001, p. 246.

21. Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way How GE, Motorola,
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000, p. 276.

22. Nossa apresentao da ferramenta Stakeholder Analysis foi inspirada pela leitura dos textos de
George Eckes, The Six Sigma Revolution How General Electric and Others Turned Process Into Profits.
New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001, pp. 185-190 e de Mary Williams, Thomas Bertels e
Harvey Dershin, Rath & Strongs Six Sigma Pocket Guide. Lexington: Rath & Strong Management
Consultants, 2000, pp. 9-10.

23. Esse pargrafo incorpora ensinamentos de Vicente Falconi Campos, Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da
UFMG, 1994, p. 230.

Captulo 6
1. A autora foi apresentada ferramenta Mapa de Raciocnio pela consultora Cheryl Hild, da
empresa Six Sigma Associates, durante treinamento ministrado para candidatos a Black Belts do
Grupo Brasmotor, em 1997.
Comentrios e referncias

2. Os principais benefcios e possveis erros no uso do Mapa de Raciocnio so discutidos em


detalhes por Cheryl Hild, Doug Sanders e Bill Ross, The Thought Map, Quality Engineering,
12(1), 1999-2000, pp. 21-27.

3. Gostaria de agradecer aos candidatos a Black Belts Roberto Arno Gruhl (Embraco) e Mrio
Csar do Nascimento (Multibrs), cujos projetos acompanhei, na qualidade de Coordenadora
do Programa Seis Sigma da Fundao de Desenvolvimento Gerencial (FDG), por terem me
dado a oportunidade de conhecer melhor a estrutura dos processos que embasam parte dos
exemplos que ilustram o presente captulo.

4. Os Mapas de Raciocnio, dados, grficos, clculos, situaes, anlises e concluses apresentados


nos exemplos desse captulo foram criados pela autora, a partir de sua experincia como
consultora de vrias empresas, mas no podem ser atribudos a nenhuma delas em particular.

247
Captulo 7
1. Sobre as mtricas do Seis Sigma, a autora recomenda a leitura dos textos de Forrest W. Breyfogle
III, James M. Cupello e Becki Meadows, Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding,
Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success. New York: John Wiley &
Sons, Inc., 2001, pp. 75-78 e de Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, The Six
Sigma Way How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York:
McGraw-Hill, 2000, pp. 219-231.

2. A Tabela 7.1 foi extrada do texto de Mikel Harry e Richard Schroeder, Six Sigma: The Breakthrough
Management Strategy Revolutionizing The Worlds Top Corporations. New York: Currency, 2000, p. 283.

3. Essa mtrica poderia ser traduzida como rendimento de passagem acumulado ou rendimento
de primeira passagem. No entanto, preferimos utilizar a expresso em ingls.

4. A utilizao das mtricas DPMO e Escala Sigma para a comparao de processos com diferen-
tes nveis de complexidade bem exemplificada por Mario Perez-Wilson, Six Sigma
Understanding the Concept, Implications and Challenges. Scottsdale: Advanced Systems
Consultants, 1999, pp. 234-242.
Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Captulo 8
1. J. M. Juran, A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em
Produtos e Servios. So Paulo: Editora Pioneira, 1992, p. 15.

2. J. M. Juran, A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em


Produtos e Servios. So Paulo: Editora Pioneira, 1992, p. 2.

3. J. M. Juran, A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em


Produtos e Servios. So Paulo: Editora Pioneira, 1992, p. 15.

4. Gerald J. Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl,The Evolution of Six Sigma, Quality Engineering,
12(3), 2000, p. 320.

5. Robert G. Cooper, Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch Third
248

Edition (Cambridge: Perseus Publishing, 2001). Este livro consta como uma das indicaes para o
tpico DFSS na relao Six Sigma Black Belt Certification References, do exame para certificao
de Black Belts da ASQ (Disponvel em: <http://www.asq.org/cert/types/sixsigma/references.html>).

6. Gerald J. Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl,The Evolution of Six Sigma, Quality Engineering,
12(3), 2000, pp. 319-321.

Anexo A
1. A ilustrao da ferramenta Sries Temporais foi criada a partir das figuras de autoria de Henrique
L. Corra, Irineu G. N. Gianesi e Mauro Caon, Planejamento, Programao e Controle da Produo:
MRP II / ERP Conceitos, Uso e Implantao 2a Edio. So Paulo: Editora Atlas S.A., 1999, p. 237
e de Ken Black, Business Statistics: Contemporary Decision Making Second Edition. St. Paul: West
Publishing Company, 1997, p. 739.

2. A ilustrao da ferramenta Mapa de Processo foi criada a partir da figura de autoria de Doug
Sandres, Bill Ross e Jim Coleman, The Process Map, Quality Engineering, 11(4), 1999, p. 557.

3. A ilustrao da ferramenta Mapa de Produto foi cedida por candidatos a Black Belts da empresa
Multibrs Eetrodomsticos S.A. Unidade Rio Claro.
Comentrios e referncias

4. A ilustrao da ferramenta Anlise do Tempo de Ciclo foi extrada de Joseph A. Bockerstette e


Reinaldo A. Moura, Guia para Reduo do Tempo de Ciclo. So Paulo: IMAM, 1995, p. 19.

5. Extrado de Marta Freitas e Enrico Colosimo, Confiabilidade: Anlise de Tempo de Falha e Testes de Vida
Acelerados. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1997, p. 10.

6. A ilustrao da ferramenta Diagrama de Afinidades foi criada a partir da figura de autoria de


Michael Brassard e Diane Ritter, The Memory Jogger II. Salem: GOAL/QPC, 1994, p. 15.

7. A ilustrao da ferramenta Diagrama de Relaes foi criada a partir de um exemplo de T. Asaka


e K. Ozeki e foi extrada de Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualidade no
Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia
da UFMG, 1995, p. 51.

249
8. Extrado de Ftima Brant Drumond, Maria Cristina Catarino Werkema e Slvio Aguiar, Anlise de
Varincia: Comparao de Vrias Situaes. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola
de Engenharia da UFMG, 1996, pp. 79 e 97.

9. A finalidade da ferramenta Anlise de Tempos de Falhas foi extrada do texto de Marta Freitas
e Enrico Colosimo, Confiabilidade: Anlise de Tempo de Falha e Testes de Vida Acelerados. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1997, p. 11 e a ilus-
trao foi retirada de Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualidade no
Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenha-
ria da UFMG, 1995, p. 48.

10. Extrado de Marta Freitas e Enrico Colosimo, Confiabilidade: Anlise de Tempo de Falha e Testes de Vida
Acelerados (Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1997), p. 11.

11. A ilustrao da ferramenta Simulao foi extrada de Harvey M. Wagner, Pesquisa Operacional,
Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda., 1986, p. 747.

12. A ilustrao da ferramenta Diagrama de rvore foi extrada de Maria Cristina Catarino Werkema,
As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, p. 52.
13. A ilustrao da ferramenta PERT/CPM foi originalmente extrada do texto de R. Futami e apresen-
tada em Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Pro-
cessos Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, p. 56.

14. A ilustrao da ferramenta Diagrama de Processo Decisrio foi originalmente extrada do tex-
to de R. Futami e apresentada em Maria Cristina Catarino Werkema, As Ferramentas da Qualida-
de no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Enge-
nharia da UFMG, 1995, p. 55.

15. A ilustrao da ferramenta Procedimento Operacional Padro foi extrada de Maria Cristina
Catarino Werkema, Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, p. 352.

16. A ilustrao da ferramenta Poka-Yoke foi extrada de uma parte da figura de NKS/Factory
250

Magazine, Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects. Portland: Productivity Press,
1988, p. 16.

17. A ilustrao da ferramenta OCAP foi criada a partir o estudo do texto de John P. Sandorf e A.
Thomas Bassett III,The OCAP: Predetermined Responses to Out-of-Control Conditions, Quality
Progress, May 1993, pp. 91-94.

Anexo B
1. A Figura B.4 similar apresentada em Mikel Harry e Ronald Lawson, Six Sigma Producibility
Analysis and Process Characterization. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company,
1992, p. 5-6.
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Criando a Cultura Lean Seis Sigma

Anexo E
Referncias

A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar ao seu tamanho original.
Albert Einstein
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Captulo 1
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4. PEREZ-WILSON, Mario. Six sigma: understanding the concept, implications and challenges.
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Anexo B
1. HARRY, Mikel J.; LAWSON, J. Ronald. Six sigma producibility analysis and process characterization.
Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

259
Criando a Cultura Lean Seis Sigma
The Road Not Taken1

Two roads diverged in a yellow wood,


And sorry I could not travel both
And be one traveler, long I stood
And looked down one as far as I could
To where it bent in the undergrowth;

Then took the other, as just as fair,


And having perhaps the better claim,
Because it was grassy and wanted wear;
Though as for that the passing there
Had worn them really about the same,

And both that morning equally lay


In leaves no step had trodden black.
Oh, I kept the first for another day!
Yet knowing how way leads on to way,
I doubted if I should ever come back.

I shall be telling this with a sigh


Somewhere ages and ages hence:
Two roads diverged in a wood, and I
I took the one less traveled by,
And that has made all the difference.

Robert Frost

1 The Road Not Taken from THE POETRY OF ROBERT FROST edited by Edward Connery Lathem.
c 1969 by Henry Holt and Co., Reprinted by arrangement with the publisher, Henry Holt and Co., New York.
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