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El paradigma de la Gestin para Resultados:

orgenes y fundamentos

Conference Paper October 2014

DOI: 10.13140/2.1.2086.1767

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1 author:

Jose Luis Alvarez

University of Costa Rica
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 El paradigma de la Gestin para Resultados: orgenes y fundamentos

Jos Luis Alvarez R.

!
1. La nocin de Gestin para Resultados (GpR)

Como su nombre lo indica, la Gestin para Resultados (GpR), hace referencia a

un tipo de administracin y desarrollo de procesos de planificacin, encaminada a
la obtencin de resultados. Ms que un nombre, se trata de una categora utilizada
en los sistemas modernos de planificacin del desarrollo, tanto en el sector pblico
como en el sector privado y en la comunidad de organizaciones de sociedad civil,
cuyas acciones estn encauzadas a la superacin de desigualdades sociales,
ambientales, polticas y econmicas de la gente.

El concepto aparece inicialmente acuado como Gestin Basada en Resultados,

del ingls Results-Based Management (RBM) y tambin como Gestin Orientada
a Resultados, Result-Oriented Management (ROM). Diversos autores coinciden en
que se trata de un concepto en proceso de construccin an y por lo tanto no
existe una definicin taxativa al respecto. No obstante, existe consenso en que se
trata de un modelo y estrategia amplia de planificacin y gestin de proyectos,
segn el cual una organizacin busca asegurar y demostrar que sus acciones
estn efectivamente orientadas al logro de unos resultados previamente
establecidos como deseables.

Las diferencias entre las nociones de Gestin Basada en Resultados y Gestin

para Resultados son mnimas. El Banco Mundial y la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) coinciden en que se trata de
conceptos sinnimos, aunque se le reconoce a la GpR el rasgo de trascender la
mera rendicin de cuentas e incorporar nuevas ideas en torno a la colaboracin,
apropiacin, armonizacin y alineacin. Este enfoque pone el nfasis en el
desempeo de resultados a nivel de pas (OCDE 2006: 11) y es por ello, que suele

1
encontrarse las siglas GpRD, como sinnimo de Gestin para Resultados de
Desarrollo.

!
Segn este enfoque, la gestin se lleva a cabo para y no por resultados. Esto
significa que los resultados a alcanzar en un programa o proyecto, deben definirse
de manera clara antes de iniciar con las acciones; luego se identifican los recursos
y los insumos requeridos para lograr estos resultados. De este modo, la GpR
implica un cambio en el modo de pensar: en lugar de iniciar con los insumos y las
acciones planificadas y luego analizar sus probables resultados, se inicia
centrndose en los resultados deseados (productos, efectos e impactos).

La GpR busca modificar el modo de funcionamiento de las instituciones, mediante

el mejoramiento de la actuacin, las orientaciones programticas prioritarias y la
ejecucin. Proporciona un enfoque integral a la gestin organizativa al vincular de
forma sistemtica la planificacin con la ejecucin operativa, es decir, la estrategia
con la accin.

La GpR posee en s misma implicaciones de profunda participacin en la toma de

decisiones. La verticalidad que otrora caracterizaba la definicin de los planes,
programas y proyectos que se requeran, cede paulatinamente a un modelo que
implica necesariamente trabajo en equipo y contribuye a que, en la programacin,
la gestin y la elaboracin de decisiones, se pase de un esquema tradicional
centrado en los insumos y procedimientos de una actividad, a los objetivos y
resultados que han de alcanzarse.

Esta estrategia de gerencia consiste en un sistema de rendicin de cuentas

claramente orientado a los resultados e implica monitoreo permanente y auto-
evaluacin del progreso.

La GpR en tanto concepto, se encuentra ntimamente vinculado con la nocin de

la efectividad de la ayuda, que es un trmino acuado por los organismos de la
cooperacin internacional para el desarrollo, el cual apela a la importancia de que
la cooperacin se traduzca en logros efectivos, y que surge del descontento

2
prevaleciente durante las ltimas dcadas en los infructuosos esfuerzos por la
superacin de la pobreza y la desigualdad en los pases en desarrollo.

Por lo anterior, se vuelve necesario incursionar en los antecedentes y contexto de

este concepto que ante todo busca la obtencin de mejores resultados en la
reduccin de la pobreza y en la mejora del desarrollo humano, mediante la
utilizacin de sistemas y prcticas adecuadas de planificacin, monitoreo y gestin
del desempeo a la hora de llevar a cabo nuestros programas y proyectos.

2. Antecedentes y evolucin de la GpR

Para comprender desde su propio contexto los orgenes y evolucin de la Gestin

para Resultados, sealamos ac tres grandes grupos de criterios que ayuden a
ese propsito; ellos son: la evolucin de los modelos de gestin para el desarrollo,
las reformas acaecidas a lo interno del Sector Pblico en los pases en desarrollo
y la preocupacin por la efectividad del desarrollo por parte de los organismos de
la cooperacin internacional.

2.1 Evolucin de los modelos de gestin para el desarrollo

A pesar de su reciente incorporacin en la dinmica institucional, el concepto de

GpR no es enteramente nuevo. Sus orgenes se remontan a la dcada de los
cincuenta, cuando Peter Drucker introdujo por primera vez el concepto de gestin
por objetivos, en su obra Managing in Practice y poco ms tarde (a mediados de
los sesentas), con su nuevo ttulo Managing for Results.

Con una visin ingenieril y notoriamente lineal de desarrollo, a lo largo de las

dcadas del sesenta y del setenta, predominaron modelos de planificacin,
programacin y control de costos, que tuvieron como centro del anlisis, las
actividades. El nfasis de tales modelos fue la planificacin financiera y la
contabilidad de costos. En el campo del desarrollo, los organismos de la
cooperacin internacional volcaban sus esfuerzos en proyectos de infraestructura
y desarrollo industrial y el instrumental tcnico para la gestin, fueron herramientas

3
como diagramas de Gantt, el Mtodo del Camino Crtico (CPM), Evaluacin y
Revisin Tcnica de Programas (PERT)

A partir de la influencia de Peter Drucker, muchas empresas comenzaron a aplicar

mtodos de planificacin y gestin centrados en objetivos compartidos y
especficos dentro de la organizacin, incluyendo indicadores precisos de
desempeo para el personal y los departamentos o unidades operativas, as como
medidas de premio o castigo en funcin de los resultados conseguidos.

An cuando Drucker nunca fue aceptado abiertamente por la mayora de los

acadmicos tradicionales de las escuelas de negocios de Estados Unidos (se le
reprochaba no tener las credenciales suficientes), fue sin duda el autor que ms
ha influido sobre el pensamiento de negocios en el siglo XX. Su modelo de
gestin por objetivos se utiliz primero en el sector privado y pas al sector pblico
bajo el esquema analtico conocido como Mtodo del Marco Lgico (MML)
Logframe. Este mtodo fue inicialmente utilizado por el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos y adoptado por la Agencia para el Desarrollo Internacional
(USAID), a finales de la dcada de 1960. Se trata de una herramienta y
metodologa analtica para la planificacin, gestin y evaluacin de proyectos, que
establece una serie de vnculos lgicos a lo interno y a lo externo de un proyecto.
Una versin ms completa del Marco Lgico fue desarrollada pocos aos ms
tarde, por la Agencia de Cooperacin Tcnica de Alemania (GTZ), conocida como
el Mtodo ZOPP, que en su acrnimo alemn, significa mtodo de Planificacin de
Proyectos Orientada a Objetivos.

Siendo los programas y proyectos de la cooperacin internacional, el principal

mecanismo de ejecucin de las polticas de ayuda, no es sorprendente que la
aplicacin del Marco Lgico y el ZOPP acapararan la atencin como metodologa
dominante para la gestin de proyectos, tanto entre los donantes como entre las
organizaciones no gubernamentales y los gobiernos de los pases receptores. An
hoy da, el Marco Lgico sigue siendo instrumental bsico en la jerga de los
proyectos de desarrollo.

4
No obstante, la primera ruptura con este modelo se produjo a mediados de la
dcada de los noventa, cuando la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional
(CIDA) dio impulso a la Gestin Basada en Resultados (RBM ) como una
estrategia aplicable a todos los niveles y mbitos de trabajo de la organizacin. De
manera gradual se da la incorporacin de diferentes herramientas y tcnicas de
gestin basada en resultados: el uso de modelos lgicos o marcos de resultados
de proyectos, la presupuestacin basada en resultados, la gestin de riesgos y el
seguimiento y evaluacin basados en resultados. Con el reconocimiento por parte
de la comunidad internacional de que se trata de una nueva estrategia de gestin
institucional, a partir de la Declaracin de Pars sobre la eficacia de la ayuda, el
RBM se ve enriquecido con las ideas acerca de la colaboracin, asociacin,
apropiacin por parte del pas, armonizacin y alineacin. Se establece una norma
de gestin ms alta, porque se le pide a todos los interesados directos poner el
nfasis continuamente en el desempeo de resultados del pas, en lugar de en los
resultados a corto plazo (UNDP, 1977). Es entonces, cuando nace el concepto de
Gestin para Resultados de Desarrollo, como se lo conoce hoy en da. Este
enfoque se dirige a mejorar el rendimiento de una organizacin para alcanzar, de
modo ms seguro, los resultados que se propone tanto en sus propios procesos
de gestin como, fundamentalmente, en el entorno en el que opera.

2.2 Reformas del Sector Pblico

Una de las aristas del anlisis que permite comprender el origen y evolucin de la
Gestin para Resultados, es el fenmeno conocido como La Nueva Gestin
Pblica (NGP). Se trata de una corriente gestada en la dcada de 1970 por los
pases desarrollados que promueve la incorporacin de una perspectiva gerencial
en la administracin del Estado. Propone reemplazar el modelo tradicional de
organizacin y entrega de servicios pblicos, basado en los principios de la
jerarqua burocrtica, la planificacin, la centralizacin y el control directo, por una
gerencia pblica basada en una racionalidad econmica que busca eficiencia y
eficacia.

5
Segn algunos autores La Nueva Gestin Pblica apunta simultneamente en dos
direcciones, aunque no necesariamente contrapuestas: una que pone el nfasis
en los aspectos gerenciales de la reestructuracin del Estado, y otra, que enfatiza
la introduccin de mecanismos propios del mercado en la lgica y dinmica
estatal, que estimulan la competencia (Larbi,1999). En ambos casos, se trata de la
introduccin de pautas y parmetros provenientes del sector privado, en la
administracin pblica. Como fue mencionado, el pensamiento y la influencia de
Peter Drucker marca todo un hito en ese sentido.

No obstante, la GpR toma de la Nueva Gestin Pblica, el espritu de facilitar a las

organizaciones pblicas la direccin efectiva e integrada de su proceso de
creacin de valor pblico (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la mxima
eficacia y eficiencia de su desempeo, la consecucin de los objetivos de gobierno
y la mejora continua de sus instituciones (BID y CLAD, 2007). De este modo, el
trmino valor pblico hace referencia a los cambios sociales observables y
susceptibles de medicin que el Estado realiza como respuesta a las necesidades
sociales planteadas por la ciudadana, en un marco de legitimacin democrtica.
Estrechamente de la mano de estos conceptos, se encuentran los principios de
rendicin de cuentas y transparencia, que ms recientemente han venido a
complementar el enfoque de la GpR.

La nocin de resultado en la GpR est estrechamente ligada al cambio o la

transformacin y no solamente a las acciones o productos que contribuyen a
dichos cambios, y que con harta frecuencia constituyen el parmetro de
evaluacin de la accin gubernamental.

2.3 La preocupacin por la efectividad del Desarrollo

La tercera va de criterios informativos que ayudan a comprender la evolucin de

la nocin de la GpR es sin duda alguna, la preocupacin mostrada por los
organismos de la cooperacin internacional en torno a la efectividad del
Desarrollo.

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 Los aos recientes han sido testigos de una marcada tendencia para volver
explcitos los resultados que en materia de Desarrollo han de tener tanto las
estrategias de pas en el nivel macro, como los programas y proyectos a nivel
especfico. El empuje mencionado en esta dcada se da a partir de la adopcin de
la Declaracin de Naciones Unidas para el Milenio (1999) en la cual se definieron
las Metas para el Desarrollo del Milenio con indicadores y metas que proporcionan
la base para medir el progreso y la efectividad de la ayuda.

Durante la dcada de los noventa, se emprendi una poca de reformas y

reformulaciones en el campo del desarrollo internacional, en vista de las
crecientes disparidades entre los pases ricos y los pobres. Los lderes mundiales,
en colaboracin con las Naciones Unidas y otras instituciones multilaterales,
reconocieron la necesidad de tomar medidas drsticas para garantizar que los
pases en desarrollo se beneficien de la globalizacin, y que los fondos de
asistencia para el desarrollo se usen de forma equitativa y eficaz para lograr los
objetivos mundiales de desarrollo y otras metas nacionales de desarrollo.

Hasta entonces, las prcticas de la asistencia para el desarrollo se caracterizaban

por ayudas segmentadas, lo que no siempre responda a las prioridades de los
pases. Las agencias internacionales controlaban la mayora de los flujos y las
transacciones de ayuda y, en muchos casos, dictaban los tipos de asistencia que
los pases podan recibir. El enfoque prevaleciente se centraba en financiar
insumos y actividades mediante transferencias de recursos, en lugar de apoyar el
logro de resultados de desarrollo ms amplios.

De esta manera, en los albores del siglo XXI, se generaliza una creciente
necesidad por la utilizacin de los fondos de asistencia, de forma equitativa y
eficaz para lograr los objetivos mundiales de desarrollo y otras metas nacionales
de desarrollo. En adelante, cobrara fisonoma una nueva estrategia y enfoque de
gestin, basados en la nocin de resultados.

Una vez consensuados los ODM, la Declaracin de Monterrey (2002) reconoci la

necesidad de incrementar la ayuda para hacer frente a los retos establecidos por

7
dichos objetivos. Un supuesto bsico de esta asistencia es la utilizacin eficiente
de los recursos, y a partir de esta premisa se logra articular una estrategia de
concentracin en los pases ms pobres. Al mismo tiempo, tanto en la gestin de
la ayuda como en las prcticas de implementacin, el eje de la atencin de los
organismos de la cooperacin empieza a desplazarse hacia la consecucin de
resultados.

En el 2003, un total de 28 pases beneficiarios de la ayuda y ms de 40 agencias

multilaterales y bilaterales de desarrollo, reiteraron el apoyo al Consenso de
Monterrey en el marco del Foro de Alto Nivel sobre la Armonizacin, celebrado en
Roma.

En los aos 2002 y 2004 tuvieron lugar las denominadas Mesas Redondas de
Resultados de Washington y Marrakech respectivamente, cuya atencin se centr
en la gestin para resultados como un aspecto clave y requisito previo para el
mejoramiento de la eficacia de la ayuda. En ambas Mesas Redondas se trataron
los retos de la Gestin para Resultados en el desarrollo a nivel de pas y se
compararon herramientas y estrategias utilizadas para abordar los temas de
cooperacin. El mayor logro de estas reuniones fue sin duda la formulacin de los
principios de la Gestin para Resultados de Desarrollo (GpRD).

Con todo, el consenso general respecto a cul es la mejor manera de reformar la

ayuda para el desarrollo, se logr en el ao 2005 en la Declaracin de Pars ,
sobre la efectividad de la ayuda al desarrollo. En esta Declaracin destaca el
carcter compartido de los compromisos, tanto en la comunidad de pases
receptores de la ayuda como la de los pases donantes y las agencias
multilaterales y bilaterales.

Fue a partir de esta Declaracin de Pars, en la que se sistematizaron los

conocidos criterios o principios de la efectividad de la ayuda, a saber: a)
apropiacin (los pases socios ejercen una autoridad efectiva sobre sus polticas
de desarrollo y estrategias y coordinan acciones de desarrollo); b) alineacin
(Los donantes basan todo su apoyo en las estrategias, instituciones y

8
procedimientos nacionales de desarrollo de los pases socios); c) armonizacin
(las acciones de los donantes son ms armonizadas, transparentes y
colectivamente eficaces); d) gestin orientada a resultados (Administrar los
recursos y mejorar las tomas de decisiones orientadas a resultados) y e) Mutua
responsabilidad (Donantes y socios son responsables de los resultados de
desarrollo)

Fuente: Declaracin de Pars, 2005.

Los principales acuerdos y compromisos en esta reunin se resumen de la

siguiente manera:

Se asume la necesidad de incrementar los montos de ayuda al desarrollo,

generando escenarios de financiacin del desarrollo ms estables y previsibles y
promoviendo la coherencia de polticas, esto es, evitando que los posibles
beneficios de la ayuda se diluyan con los perjuicios que otras polticas
(comerciales, agrarias, migratorias, de deuda, etc.) comportan para los pases en
desarrollo.

Debe concederse prioridad a la demanda de cooperacin sobre la oferta.

Esto significa que quienes han de liderar y dirigir el esfuerzo de desarrollo son los
pases socios y en consecuencia, son sus prioridades de desarrollo la referencia
esencial que debe prevalecer a la hora de orientar los recursos de la ayuda.

La definicin de estrategias nacionales de desarrollo y reduccin de la

pobreza habr de apoyarse en procesos que faciliten la participacin amplia de los
Gobiernos, el sector privado y la sociedad civil.

Los donantes debern colaborar para fortalecer las capacidades para dirigir
y gestionar el desarrollo de los pases socios y sus instituciones, incluyendo el
fortalecimiento y la utilizacin de los propios sistemas de planificacin y gestin.

Los donantes debern mejorar su colaboracin, as como la

complementariedad, coordinacin y divisin del trabajo, evitando la duplicacin y
la fragmentacin y velando por la optimizacin de los recursos de la ayuda.

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 La gestin de los socios (donantes y receptores) en el esfuerzo de
cooperacin debe concentrarse en la consecucin de resultados de desarrollo.

Donantes y receptores son mutuamente responsables de los resultados de

desarrollo que se alcancen, y debern aumentar el nivel de transparencia y mutua
rendicin de cuentas en relacin el logro de dichos resultados.

El Tercer Foro de Alto Nivel sobre la eficacia de la ayuda, celebrado en 2008 en

Accra, Ghana, tuvo como propsito analizar en detalle los avances registrados a la
fecha en cuanto a la implementacin de los compromisos adquiridos en la
Declaracin de Pars. As como identificar los obstculos y desafos pendientes.
Se aprob en este Foro, la Agenda de Accin de Accra, con cuatro grandes
tpicos de consenso en torno a previsibilidad, sistemas de pases, condicionalidad
y distensin. En esta ocasin, los firmantes reconocan que Hoy ms que nunca,
los ciudadanos y los contribuyentes de todos los pases esperan ver resultados
tangibles de las iniciativas de desarrollo. Demostraremos que nuestras acciones
conllevan efectos positivos sobre la vida de las personas. Respecto de estos
resultados, rendiremos cuentas entre nuestros respectivos parlamentos y rganos
de gobierno. (Declaracin de Accra, 2008).

En el ao 2010 se adoptan nuevos acuerdos para mejorar el impacto de la

cooperacin para el desarrollo, basados en los principios de la Declaracin de
Pars. La Declaracin de Bogot compromete a los socios a ejercer la
cooperacin Sur-Sur con el fin de profundizar el intercambio de conocimiento y
aprendizaje mutuo. Por su parte la Declaracin de Dili propone contrarrestar los
conflictos y la fragilidad del Estado a travs de procesos dirigidos por los propios
pases hacia la consolidacin de la paz y la construccin del Estado. Finalmente,
los Principios de Estambul han sido establecidos con el fin de proveer orientacin
a las organizaciones de la sociedad civil sobre cmo convertirse en actores
eficaces del desarrollo.

10
Ms recientemente, la Conferencia de Cooperacin Efectiva para el Desarrollo de
Busan, Corea del Sur (2011), reafirma los compromisos anteriores y pone su
atencin en la efectividad del desarrollo, antes que en la efectividad de la ayuda.

Cada una de estas cumbres o acuerdos, subraya!11n la importancia asignada por

los gobiernos, las agencias donantes y otras instituciones socias, hacia la
consecucin de resultados.

Tabla 1. Principales eventos internacionales para avanzar en el logro

de la Gestin para Resultados de Desarrollo
!
Consenso de El Consenso de Monterrey recalc la necesidad de Armonizar los enfoques de
Monterrey desarrollo entre los donantes. Planteamientos centrales:
(2002) Reducir los costos de transaccin para los pases beneficiarios
mediante la alineacin de los recursos de los donantes.
Aumentar la capacidad de absorcin a nivel de pas y mejorar los
sistemas de gestin financiera mediante el fortalecimiento de la
capacidad.
Aumentar el sentido de pertenencia local en el diseo y la ejecucin de
marcos de pobreza a nivel de pas.
Washington: Puso nfasis en las acciones que se requieren para fortalecer la demanda e
Primera Mesa incrementar las capacidades para adoptar modelos basados en resultados en los
Redonda pases en desarrollo. Planteamientos centrales:
sobre Apoyo de las agencias para el fortalecimiento de las capacidades y para
Resultados armonizar diversos enfoques relacionados con la medicin de
de Desarrollo resultados, el monitoreo y la difusin de la informacin.
(2002)
Declaracin Los participantes se comprometieron a realizar actividades especficas para
de Roma mejorar la armonizacin de la ayuda:
(2003) Proveer asistencia en conformidad con las prioridades del pas socio.
Enmendar las polticas, los procedimientos y las prcticas para facilitar
la armonizacin.
Implementar normas de buenas prcticas o principios en la entrega de
asistencia y gestin del desarrollo.
Redoblar los esfuerzos de los donantes para cooperar a nivel de pas.
Promover los beneficios de la armonizacin entre el personal.
Prestar apoyo para fortalecer el liderazgo y el sentido de pertenencia de
los resultados de desarrollo de los gobiernos de pases socios.
Simplificar los procedimientos y las prcticas de los donantes.
Promover enfoques armonizados en los programas mundiales y
regionales.

11
 Marrakech: Los participantes evaluaron los avances registrados desde la Primera Mesa
Segunda Redonda, y comentaron la manera en que podran seguir fortaleciendo los
Mesa compromisos de los pases y las agencias a fin de armonizar el proceso de
Redonda monitoreo y evaluacin en torno a estrategias y sistemas nacionales.
sobre
Resultados
de Desarrollo
(2004)
Declaracin Consisti en un acuerdo internacional respaldado por ms de 100 ministros,
de Pars jefes de organismos y otros altos funcionarios. Claves:
sobre la La armonizacin, la alineacin y la gestin para resultados tiene como
Eficacia de la objetivo ayudar a los pases en desarrollo a alcanzar los Objetivos de
Ayuda (2005) Desarrollo para el Milenio y comprende un conjunto de acciones e
indicadores susceptibles de ser monitoreados.
Hanoi: Confirmacin de la agenda de la Declaracin de Pars. Ideas claves:
Tercera Mesa Compromiso mutuo (pases receptores y donantes) de rendicin de
Redonda cuentas
sobre Gestin Mejorar los resultados de desarrollo.
para
Resultados
de Desarrollo
(2007)
Accra: Principales ideas y puntos de consenso:
Tercer Foro Previsibilidad: los donantes entregarn a los pases socios informacin
de Alto Nivel anticipada sobre sus planes de ayuda para los prximos 3 a 5 aos.
sobre la Sistemas de pases: se utilizarn sistemas de pases socios para
Eficacia de la entregar ayuda como primera opcin, y no sistemas de donantes.
Ayuda (2008) Condicionalidad: los donantes ya no se guiarn por condiciones
prescriptivas acerca de la forma y el momento de enviar la ayuda, sino
por condiciones inspiradas en los objetivos de desarrollo propios del
pas en desarrollo.
Distensin: los donantes relajarn las restricciones que impiden que los
pases en desarrollo adquieran los bienes y servicios que necesitan
comprar a quien sea y donde sea.
Declaraciones Mejoramiento del impacto y papel de la sociedad civil en la GpR
de Bogot,
Dili y
Estambul
Busan, Corea Reafirma los compromisos anteriores y pone su atencin en la efectividad del
del Sur (2011)
desarrollo, antes que en la efectividad de la ayuda.
Conferencia
de
Cooperacin
efectiva para
el Desarrollo

Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de OCDE

!
En esencia, la reforma que impone la adopcin de esta nueva cultura organizativa,
consiste en el logro de resultados, antes que en la ejecucin de actividades. Como
lo seala el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), lo que

12
 realmente importa son los resultados de desarrollo que se dan en los pases y que
llevan a mejoras en la vida de la gente. Esto significa que, aunque las actividades
y productos de agencias individuales son muy importantes, siempre deben ser
percibidos como un apoyo a los esfuerzos de desarrollo nacionales. Los productos
de las agencias deberan, en la medida de lo posible, provenir de documentos de
planificacin nacional y estar coordinados con el apoyo a objetivos nacionales,
adems de estar centrados en l. (PNUD, 2009).

!
Bibliografa

Alvarez, J.L. (2009) Manual de proyectos de desarrollo bajo el enfoque de gestin

orientada a resultados. San Jos, C.R.

OCDE, Banco Mundial (2006) Buenas Prcticas Recientemente Identificadas de

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Recuperado de http://www.mfdr.org/Sourcebook/3-1stEdition.html

Larbi, G.A. (1999) United Nations Research Institute for Social development,
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PNUD (2009) Manual de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin de los

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Recuperado de http://www.oecd.org/development/effectiveness/34580968.pdf

OCDE (2007). Emerging goog practice in managing for development. Sourcebook.

A unique opportunity to experience MfDR in action. 3rd Ed.

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