Liderazgo Como Es y Como Se Ejerce

Liderazgo.
Qu es y cmo se
Ejerce (II)
1
Liderazgo. Qu es y cmo se Ejerce (II) 2
ndice
1. Los Hbitos Directivos Fundamentales ......................................................................................................... 3
1.1. Hbito de la Gestin de la informacin ..................................................................................... 3

1.2. Hbito de la Misin y la Estrategia ................................................................................................ 4
1.3. Hbito de la Orientacin a resultados ........................................................................................ 4
1.4. Hbito de la Delegacin ....................................................................................................................... 5
1.5. Hbito del Aprendizaje .......................................................................................................................... 5
1.6. Hbito de la Gestin del Cambio .................................................................................................. 6
2. Otros Modelos de Liderazgo ................................................................................................................................ 8
3. Conclusiones ................................................................................................................................................................. 16
4. Bibliografa ........................................................................................................................................................................17
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
Objetivo 1: Profundizar en el concepto de liderazgo como un concepto de influencia
y creador de cultura.
Objetivo 2: Distinguir entre una cultura de Miedo (M) y otra de Confianza (C) en las
organizaciones y qu elementos las constituyen.
Objetivo 3: Identificar las distintas habilidades y hbitos constitutivos del lder.
Objetivo 4: Conocernos un poco mejor para saber en qu grado de liderazgo
estamos y cunto nos falta para el ideal.
1. Los Hbitos Directivos Fundamentales
1.1. Hbito de la Gestin de la informacin
La informacin hay que captarla, procesarla, darle sentido, enriquecerla y distribuirla entre
clientes internos y externos para que desempeen mejor su trabajo. Un ejemplo es la
poltica de libros abiertos de algunas empresas, que facilita al personal informacin interna
econmico-financiera de la organizacin. Esto posibilita que los empleados entiendan
cmo repercute su comportamiento en la marcha de la empresa y que se responsabilicen
en definir qu informacin necesitan para buscarla y encontrarla.
El flujo de informacin arrebata autoridad a la cpula y la distribuye entre lo s empleados,

que adquieren mucha ms importancia. Como dijo Chester Barnard, las organizaciones se
mantienen unidas por la informacin, no por la propiedad o la autoridad. Para estar bien
informado, todo director general debe reservar como mnimo cuatro semanas al ao con
clientes, consumidores, supervisores y jvenes profesionales que lleven al menos un ao
en la empresa. Recorra su organizacin, vagabundee por ella. La educacin nos aglutina y
cada vez funciona menos el ordeno y mando. Al contrario, la falta de informacin crea una
torre de Babel en la organizacin.
Pero la informacin crtica muchas veces no es la del interior de la empresa, que un

ejecutivo puede obtener con relativa facilidad, sino la del entorno. La informacin sobre la
evolucin de los clientes y de los no clientes, de los competidores y de la tecnologa la
tienen los vendedores, y un ejecutivo debe tener tiempo para hablar con ellos
directamente, o incluso trabajar l mismo como vendedor. Esta informacin puede cambiar
Idea clave
drsticamente el DAFO de la empresa y hacer que la misin y la estrategia se replanteen.
Un hbito positivo es una virtud.
Cmo sabe si posee este hbito de la informacin? Auditndose. Pregntese si obtiene
Un hbito negativo es un vicio.
Los hbitos positivos directivos informacin enjundiosa y esencial de sus colegas, jefes y colaboradores. Tambin si
hacen directivos virtuosos.
distribuye toda la informacin que necesitan los dems y si sus informes estn bien

redactados y son lgicos, breves y adecuados. Adems, lucha con eficacia contra la
sobrecarga de informacin? Posee una informacin directa y de primera mano sobre
clientes y competidores?
1.2. Hbito de la Misin y la Estrategia
A partir de la misin surgen las estrategias, que para una unidad de negocio es una red de
objetivos cuantitativos centrados en cuatro reas interconectadas: econmico -financiera,
servicio al cliente, procesos internos y conocimientos y capacidad de liderazgo de los
empleados. Sin un proceso interno que lo haga posible, los empleados no tendrn
capacidad de liderazgo. Por otra parte, un magnfico servicio al cliente no vinculado a un
resultado econmico carece de inters.
Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su

unidad de negocio, que de este modo se convierten en una herramienta de trabajo muy
potente que fuerza la profesionalizacin de toda la direccin. La labor del lder consiste
entonces en que todos sus colaboradores vean la misma red de objetivos empresariales o,
dicho en otras palabras, en gestionar la imaginacin de las personas para marcar el mismo
norte en las mentes de todos. La mejor estrategia no es la ms perfecta ni la que hace un
analista. Tampoco la que se basa en el mejor estudio de mercado, sino la que puede en trar
en accin y aplicarse con ms facilidad.
Tiene una misin claramente definida que no surge de su propia genialidad? Celebra el
equipo directivo de cada unidad de negocio seis o siete reuniones de tres o cuatro horas
cada ao para la actualizacin estratgica? Formula la estrategia de modo sencillo para
despertar ms inters en los dems? Adapta la organizacin y los procesos a la misin y a
las estrategias? Pone su misin en primer plano el servicio al cliente y el valor aadido que
se le debe brindar?
1.3. Hbito de la Orientacin a resultados
No orientarse a los resultados hace que en la empresa haya gente inteligente y eficaz
haciendo cosas absurdas. Sin embargo, este problema no es tcnico, sino de mentalidad, y
exige una mejora del liderazgo, ya que para organizar a los dems primero hay que
organizarse a s mismo centrndose en lo importante. Se debe evitar caer en la trampa de
lo urgente porque, aunque eso pueda hacernos imprescindibles, crea una situacin
perversa y no deja tiempo para desarrollar a los colaboradores.
Por qu tantos ejecutivos no definen mensualmente los dos o tres objetivos que deben
alcanzar? Porque estn demasiado orientados a la accin y temen ser vistos como
indecisos. No tienen tiempo para lo que consideran ejercicios teri cos y, como son genios,

ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y falta de

integracin de las funciones. La verdad es que quien se permite ser vctima de las
circunstancias trabaja muy por debajo de sus posibilidades y se decepciona a s mismo.
La mejor auditora que puede realizar a este respecto es preguntarse si conoce lo que para
usted es importante y urgente. Adems, planifica primero lo importante y se atiene a ello?
Es un buen colaborador que refuerza la posicin de su jefe? Tiene tiempo para la familia?
Por ltimo, puede decir que aade valor al cliente?
1.4. Hbito de la Delegacin
El recurso ms escaso de una empresa es la falta de personas con capacidad gerencial,

porque lo nico que forma y desarrolla gerencialmente a las personas es un buen proceso
de delegacin. Sin delegar funciones es absurdo hablar de liderazgo. Lo propio de la
cultura C es una delegacin de mximo alcance para que los empleados estn
comprometidos con los detalles de su operacin y que tengan voz y voto para tomar las
decisiones oportunas. Pero esto exige que dejemos de lado el ego y persigamos el bien
comn.
Cmo sabe si est delegando bien? Preguntndose si, aunque respete el conducto
reglamentario, habla con todo el mundo independientemente de su nivel para entusiasmar
a los dems y pensar en el valor aadido que se debe dar al cliente. Pasa hora y media al
mes conversando con cada uno de sus colaboradores directos sobre su plan de
rendimiento? Ante un comportamiento inadecuado, lo afronta personalmente y cara a
cara? Es incansablemente positivo o se limita a actuar como juez que imparte justicia?
1.5. Hbito del Aprendizaje
Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una

oportunidad. Por eso quien aprende cambia y crea un puesto de trabajo nuevo. Este hbito
incluye dos consideraciones, qu conocimientos debe adquirir para no quedarse obsoleto y
cmo puede aumentar el conocimiento que tiene de s mismo.
El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y un

feedback fuertemente organizado para saber, mediante esta informacin de vuelta, lo que
est modificando a la persona, qu esfuerzo est realizando y cules son sus puntos
fuertes y sus malos hbitos. El aprendizaje no es cuestin de unos cuantos das.
En segundo lugar, el aprendizaje tiene que ser muy prctico y proporcionar mtodos y
tcnicas, porque en una cultura C el profesional sabe que nunca est suficientemente
preparado, que la seguridad solo la puede tener en s mismo y que por otra parte no puede

aislarse. Tiene que solicitar opiniones, preguntar, escuchar y airearse. Por tanto, el mayor
enemigo del aprendizaje es la autosuficiencia.
En el entorno actual, no pasan ms de cinco aos sin que nos hayamos quedado obsoletos
a menos que hayamos adquirido nuevos conocimientos. Por tanto, debe preguntarse si
cumple con sus propsitos y planificaciones y si conoce las tecnologas de informacin y
comunicacin necesarias en su puesto de trabajo. Saca una media de media hora diaria
para mantenerse al da en su especialidad? Y, cmo no, conoce su proceso de
pensamiento y sabe si es intuitivo o racional, por ejemplo? Sabe cules son sus grietas y
fisuras? Aprende muchas cosas de sus clientes y sus competidores?
1.6. Hbito de la Gestin del Cambio
La funcin ms propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen

innovaciones y mejoras continuas, se acaba fracasando y muchos buenos profesionales se
marchan. Recordemos que la mitad de las empresas que en la dcada de 1980 figuraban
en la lista Fortune 500 ha desaparecido.
Aunque las innovaciones de gran alcance las debe impulsar la alta direccin, todo el
mundo debe estar innovando en su trabajo. Este hbito es prcticamente automtico si se
han adquirido los dems, pero quiz sea el ms difcil. En nuestros programas de formacin
y desarrollo de directivos, cuando nos preguntan cul debe ser su objetivo, respondemos
que debe ser lograr un ndice de innovacin mnimo de dos o tres innovaciones al ao por
empleado.
La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que,

bajo la apariencia de progreso solo introducen burocracia y crean desmoralizacin, y el
apego a una frmula de xito anterior que ya no sirve son los tres grandes obstculos a la
innovacin. Un mtodo prctico para fomentarla es que, en una empresa de ms de 50
empleados, cada uno mantenga viva una lista de unas 100 ideas posibles de mejora y que
vaya seleccionndolas y aplicndolas.
Y para saber si posee este hbito, debe preguntarse si, adems de trabajador infati gable, es
creativo, si crea sistemas para que todos aporten ideas de mejora, si retribuye la innovacin
y si crea procesos para gestionar cambios. Est toda la innovacin presidida por la mejora
del servicio al cliente?
Para adquirir los hbitos descritos anteriormente, es fundamental que eliminemos nuestras
creencias anteriores. En el caso de la informacin, la contabilidad y el ordenador, pensar
que la informacin es poder y confiar nicamente en sus aos y experiencia no garantiza
nada. Tampoco separar estrategia y cultura, y pensar que todo lo que tiene que hacer est
en la descripcin de su puesto de trabajo. Por otra parte, no debemos dar por hecho que

tenemos bien pensados los planes de trabajo de nuestros colaboradores y que ellos
confan en nosotros.
Asimismo, no basta con ser justo y objetivo, tambin tiene que ser positivo y entusiasta,
escuchar a sus colaboradores, comprender antes de ser comprendido y ser capaz de
renunciar a su protagonismo personal en aras del equipo. Y por supuesto, debe deja r de
resignarse y pensar yo soy as. Lo que tiene que hacer es actuar para mejorar su forma de
ser y pensar que la productividad es cuestin de aprendizaje, no de tecnologa.
Estamos convencidos de que para introducir cambios estructurales en la empresa, el

primer ejecutivo debe realizar un proceso de formacin y desarrollo basado, en primer
lugar, en un diagnstico que incluya entrevistas y cuestionarios sobre la posicin
competitiva de la empresa, su estilo de direccin y liderazgo y el funcionamiento del
Comit de Direccin. A continuacin se presenta un informe que recoja la posicin
Idea clave
competitiva de la empresa, su estilo de direccin (confidencial), el proceso actual de
Est toda la empresa formacin y desarrollo y las propuestas de mejoras estructurales.
centrada en el cliente? Es el
cliente nuestra razn de existir? La segunda fase es la formacin y desarrollo, que debe realizarse, por ejemplo, en tres
O tenemos otros intereses
sesiones prcticas de dos das cada 20-30 das con todo el equipo. Insistimos en la
bastardos por los que
luchamos sin sentido? dinmica de grupo porque la empresa debe ser dirigida por un equipo, no por un comit. El
La finalidad de la empresa es aprendizaje prctico y de aplicacin inmediata se da cuando la gente se abre, comparte,
crear riqueza.
examina y desafa una multitud de juicios de valor y modelos mentales que requieren
aclaracin.
Paradjicamente, es ms fcil mejorar y alinear la conducta y los hbitos de varias personas

a la vez que las de una sola. El coaching personalizado es posterior y surge del propio
miembro del equipo tras haberse relacionado con los dems y haber hallado lo que le
enriquece. Esta forma de actuar evita que las empresas cometan errores como el de
distinguir entre la direccin y el desarrollo de personas. Un estudio de necesidades de
acuerdo a una gestin de competencias que ignore la cultura exacta que debe crearse
peca de parcialidad y estrechez.
Por ltimo, la formacin debe acoplarse y responder a la problemtica real que tie ne el
profesional en su puesto de trabajo e involucrarlo para que participe activamente. A este
respecto, las sesiones outdoor, fuera de la empresa, son siempre magnficamente
evaluadas, pero el problema radica en que a menudo las consecuencias que se extr aen de
esas actividades no pueden aplicarse a la mejora del trabajo en la empresa. Una formacin
no es buena por el simple hecho de ser divertida. La formacin eficaz e interesante, aunque
quiz menos divertida, es aquella que facilita a un profesional la reflexin y el conocimiento
profundo de sus malos hbitos y de sus consecuencias.

2. Otros Modelos de Liderazgo

Es cierto que a lo largo de la historia en el campo de la formacin y desarrollo directivo, son
muchos los modelos que han surgido, utilizado, experimentado y puesto de moda en
determinados momentos por diversas razones. Ante la variedad de los mismos surgen las
ineludibles preguntas como, cul es el modelo ms adecuado? Cul es el ideal a utilizar?
Es el modelo ms utilizado tradicionalmente el ms adecuado a este fin?
En definitiva, qu modelo de liderazgo utilizar en la formacin y desarrollo de Directivos?
Veamos brevemente los modelos siguientes:
1.- La rejilla de Blake y Mouton.
2.- El liderazgo situacional.
3.- Los modelos complejos de Fielder y Vroom.
4.- El trbol del liderazgo.
5.- El modelo de Covey de los 7 hbitos + el 8 hbito.
6.- El crculo del liderazgo.
1) La rejilla de Blake y Mouton.
Este modelo se basa en la observacin prctica sencilla y real. Todo profesional se orienta
en cierto grado: a) hacia la produccin, los resultados, la organizacin, los beneficios (el
hard ), y, tambin, hasta cierto grado b) hacia las personas y las relaciones humanas.
Segn la magnitud de cada uno de estos dos parmetros, en unos ejes de coordenadas,
resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser ms o menos autoritario,
participativo, burocrtico, etc.
Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de

consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos
observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo
deducido e inspirado hace 30 aos, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La
cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son
interesantsimas y dan mucho juego.

2) El liderazgo situacional.
El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en Espaa. Esta

teora est basada en la interaccin entre la cantidad de direccin para hacer las tareas que
ofrece un lder, la cantidad de apoyo emocional y de relacin que proporciona, y el nivel de
madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el lder intenta
alcanzar a travs del seguidor.
Su evolucin se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicacin del modelo

conlleva la realizacin de test para el autodiagnstico, el diagnstico de los dems y toda
una teora completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.

3) Los modelos de Fielder y Vroom.
Fielder determin 8 categoras de liderazgo desde el estilo ms pasivo y permisivo hasta el

ms activo y controlador en funcin de tres situaciones.
La relacin lder-miembro segn el grado de confianza y respeto del subordinado en

su lder.
La estructuracin de tarea segn el grado en que las asignaciones de trabajo son
claras y estructuradas y
El poder de la posicin del lder y segn la influencia del jefe en disciplinar,
promocionar y retribuir.

Otro modelo complejo es el de Vroom que determina el grado de participacin con el que
se debe tomar cada decisin (Vroom es el mismo autor que cre la teora de la motivacin,
de la expectativa y la valencia).
A travs de un rbol de decisiones y en funcin de la calidad, informacin, estructuracin,

aceptacin y urgencia de la decisin a tomar, se deduce en cada caso el grado y tipo de
participacin que con los que el lder debe involucrar a los empleados.
Control del jefe sobre las decisiones
Influencia del personal en la decisin
1 2 3 4 5 6 7
El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma la vende presente la presenta presenta el marca los permite
decisin la decisin e una problema, lmites, que el
y la decisin invita a propuesta recoge pregunta personal
anuncia preguntas y de decisin sugerencias y al personal opere
debates sujeta a toma la para tomar dentro de
cambios decisin una unos
decisin lmites
definidos
En el lado izquierdo de la tabla (1), el jefe mantiene la mayor parte del control sobre la decisin.
El personal todava tiene algo de control, incluso aunque solo sea al implementar la decisin.
En el lado derecho de la tabla (7), el personal mantiene la mayor parte del control sobre la
decisin. El jefe todava tiene algo de control ya que l/ella an tiene la responsabilidad de la
operacin y no puede separare completamente de las consecuencias.
Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner Tregoe. Aunque

tericamente correctos, estos dos modelos y, por razones distintas que no han lugar aqu,
son complejos y de difcil aplicacin real. Obviamente tanto de un modelo como de otro, s
se pueden sacar unas cuantas conclusiones prcticas que un directivo deber tener un
cuenta en su da a da.

4) El trbol de liderazgo.
El liderazgo basado en la accin explica que un profesional es lder en la medida que se

orienta en tres sentidos:
Hacia los objetivos
En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.
Hacia las necesidades individuales
En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, segn las circunstancias.
Hacia la cohesin del grupo
En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a l.
Este me parece un modelo sencillo, prctico y til. Lo he estudiado y aplicado con buenos
resultados para el entrenamiento de supervisores. Esta visin funcional del liderazgo que
data, tambin, de hace 40 aos, indica cmo acta un lder.
5) El modelo de Covey de los 7 hbitos.
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva es un libro que todo el mundo debera leer,
releer y reflexionar.
Sus famosos 7 hbitos son: ser proactivo empezar con un fin en la mente primero lo
primero pensar en ganar/ganar comprender antes de ser comprendido la sinergia y
afile la sierra. Est lleno de ancdotas sencillas, tremendamente humanas y an fam iliares.
Sus observaciones psicolgicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al
hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier
profesional. En el octavo hbito, habla del carcter.
En la empresa para desarrollar a las personas adems de las consideraciones psicolgicas

y culturales, tambin son necesarias las estratgicas y estructurales. Si el liderazgo, tal
como lo entiendo, fuera slo cuestin de trato, Covey, lo mismo que Dale Carnegie con otro
enfoque, seran suficientes.

6).- El Modelo de Crculo de Liderazgo y Gestin por 8 Hbitos.
Es el modelo con el que yo trabajo. No tiene nada que ver con Covey, ya que stos son 8
Hbitos Directivos.
Existen dos grandes desequilibrios a la hora de dirigir:
1. El desequilibrio Dinero - Persona.
2. En segundo lugar, el desequilibrio Estabilidad - Cambio.
1. Eje Econmico-Humano:
Econmico: Hbitos de Informacin y Visin Estratgica. Son los hbitos racionales, y los
que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento. Desde
estos dos hbitos se estructura la organizacin, las polticas, procesos, etc.son los que
conforman lo que podemos denominar el plan para ganar dinero.
Humano: Hbitos de Comunicacin y Equipo. Mediante estos hbitos lo que se pretende es

desarrollar a las personas, porque es ah donde se encuentra la mayor riqueza y potencial
de una empresa, quien dirige una empresa, dirige personas, y quien no dirige personas, no
dirige nada. El trabajo en equipo genera, adems de unos resultados mejores, una fidelidad
hacia el equipo, y un sentido de pertenencia que ayuda a impulsar la motivacin.
2. Eje Estabilidad-Cambio:
Estabilidad: Hbitos de Resultados y Delegacin. Los directivos que los llevan a cabo, lo
que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qu son ellos responsables
(orientacin a resultados), y qu es lo que realmente tiene que delegar, ya que muchas
veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en lugar de la autoridad para

llevarlas a cabo. Estos dos hbitos desarrollan gerencialmente a los colaboradores y le dan
estabilidad a la empresa.
Cambio: Hbitos de Aprendizaje e Innovacin. La innovacin, como su propio nombre

indica, es el hbito mediante el cual se genera y canaliza el cambio que toda empresa tiene
que sufrir de continuo para sobrevivir. Se aprende mucho innovando.
Ambos ejes son fundamentales si no queremos dirigir desde el desequilibrio. Lo que suele
ocurrir es que el directivo que tiene muy desarrollados los hbitos de la estrategia (los ms
racionales), tiene menos desarrollados los de la persona (los ms emocionales) quedando
Idea clave el eje Econmico-Humano descompensado. Lo mismo ocurre con el eje Estabilidad-
Cambio. Hoy en da es fundamental saber dirigir desde el cambio, ya que es una demanda
El trbol del liderazgo es
sencillo dentro de su patente del mercado, eso s, manteniendo el equilibrio bsico y necesario en toda empresa.
complejidad. Hay que estar
siempre pendiente del En resumen, tenemos:
objetivo, a travs de un equipo
humano que desarrollaremos y 1 Hbito de la Informacin, para captar informacin, procesarla, darle sentido, utilizarla y
atendiendo a las personas
concretas.
distribuirla.
2 Hbito de la Visin, para lograr que todos y cada uno de los empleados o colaboradores
vean las cosas de la misma forma.
3er Hbito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y las oportunidades y no
sobre lo urgente y los problemas.
4 Hbito de la Delegacin, para organizar eficazmente a los empleados y colaboradores,

llegando al empowerment .
5 Hbito de la Comunicacin, para influenciar cara a cara a los dems, y crear una visin
comn.
6 Hbito del Equipo, para potenciar el compromiso, integracin y sinergia en el mundo

actual.
7 Hbito del Aprendizaje, para mejorar el carcter. Tanto los conocimientos (formacin)
como la mentalidad (desarrollo).
8 Hbito de la Innovacin, para estar desarrollando y transformando la cultura,

organizacin y procesos de forma constante y eficaz.

Ejemplo de liderazgo:
Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentacin que tiene centros de
produccin, una flota de vehculos de distribucin y muchos puntos propios de atencin y
venta al pblico en la provincia de Cdiz.
Es decir, tres reas funcionales importantes: PRODUCCIN, DISTRIBUCIN y VENTAS. Los

hombres claves son, en el primer nivel, el Director General (DG) que ser, en estos
momentos, el sujeto de nuestra observacin principal y su equipo, formado por siete
directores; y en un segundo nivel, cuarenta directivos y mandos considerados personas
clave. En total, 600 personas.
Conocemos bien esta empresa, porque desde hace aos venimos realizando
entrenamientos con el equipo directivo y con otros niveles, y hemos observado su
evolucin. El que su Director General (DG) es un verdadero lder lo ponen de manifiesto
muchas cosas, una de ellas es el siguiente hecho: El ao 2005, a los cuarenta directivos y
mandos del segundo nivel se les ha pedido una evaluacin annima de los ocho directores
(siete ms el DG); pues bien, en el conjunto, la evaluacin ms destacada es la que obtiene
el DG con diferencia. Otro detalle: hemos hablado con personas que descendiendo niveles
Idea clave en la empresa, se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de
Un lder crea liderazgo y genera
trabajo.
lderes a su alrededor.
Un tipo de comportamiento
genera el mismo tipo de
comportamiento.

Vamos a exponer dos consideraciones interesantes en torno a este DG que creemos que
hacen al caso:
a) Se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres-clave; no slo los
directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha muy bien. Sabe
lo que quiere. Cuando est con alguien, le presta a l solo toda la atencin. Es visible su
proximidad fsica. Utiliza muchos argumentos. Nunca reacciona. Es muy razonable. No se
altera. Su mensaje se percibe como autntico. Ignora el medio en que se encuentra y se
ignora a s mismo. Sabe que la persona humana es dbil y si alguien le falla, le vuelve a
hablar y le da una segunda oportunidad, y tambin una tercera si es preciso. Cuando
alguien le desengaa est absolutamente cargado de razn para obrar expeditivamente y,
desde luego, as obra, de tal forma que, en estos casos, raros, es el propio individuo el que
se autoexcluye.
b) Evala frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus
colaboradores. Y evala preferentemente actitudes que es lo que ms le preocupa. Apenas
evala el desempeo. Por nuestros propios caminos llegamos a la conclusin de que,
efectivamente, sa es la nica evaluacin que a un verdadero lder le importa.
c) Aunque, segn l mismo dice, muchos de sus directivos no tienen un "master de

prestigio", se han convertido en verdaderos lderes en el mismo sentido del trmino antes
definido y hemos vivido el proceso de cambio profundo de cada uno de ellos. Habra sido
impensable que hace aos hubieran podido desarrollar, gestionar y liderar las importantes
reas de negocio que ahora llevan.
3. Conclusiones
1. La clave del xito de una empresa actual es que en su seno exista la llamada
cultura C o de Confianza y un liderazgo en todos los niveles basado en el dilogo,
la inteligencia, la persuasin, el mando alternativo, la descentralizacin y las
esferas de confianza. Esto permite que la empresa se desarrolle y consolide de
modo propiamente humano.
2. Para forjar esta cultura dentro de la empresa es fundamental que sus directivos
sean lderes, esto es, que ayuden conscientemente a cada uno de los que los
rodean a aumentar su autoconfianza y su autoestima. El lder debe manejar y
dominar las tcnicas directivas y organizativas, adems de las habilidades de
comportamiento, para crear hbitos positivos.
3. Estos hbitos positivos forman un crculo de 8: informacin, misin y estrategia,

resultados, delegacin, comunicacin, equipo, aprendizaje e innovacin. No se
trata de una mera gestin de competencias, sino de una serie hbitos que el lder

debe ensear y en los que deben formarle para que cree una cultura C de
Confianza y eleve el espritu de sus colaboradores, dignifique su tarea y facilite el
correcto uso de la libertad. Este es el ideal de la excelencia humana.
4. Bibliografa
Bennis, Warren, Cmo llegar a ser Lder. Ed. NORMA.
Cardona, J.M y Sergio, Del Miedo a la Confianza. Desarrllese como directivo. Ed.
Daz de Santos, 2002
Cardona, J.M, y Sergio. Liderazgo y Gestin por 8 Hbitos. Ed. Daz de Santos, 2006
Cardona, Jos Mara, Crear y Sobrevivir. Ed. DIAZ DE SANTOS.
Covey, Stephen, Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. PAIDS.
Drucker, Peter F., El Ejecutivo Eficaz. Ed. EDHASA.
Drucker, Peter F., La Gerencia de Tareas, Responsabilidades y Prcticas, Ed. EL

ATENEO.
Frankl, Viktor E., El Hombre en Busca de Sentido. Ed. HERDER
Kotter, John P., El Factor Liderazgo. Ed. DIAZ DE SANTOS.
Peters, Tom, En Busca de la Excelencia. Ed. FOLIO
Peters, Tom, Nuevas Organizaciones en Tiempos de Caos. Ed. DEUSTO.


Liderazgo Como Es y Como Se Ejerce

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Liderazgo Como Es y Como Se Ejerce

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Liderazgo.

1.1. Hbito de la Gestin de la informacin ..................................................................................... 3

2. Otros Modelos de Liderazgo ................................................................................................................................ 8

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

1. Los Hbitos Directivos Fundamentales

1.1. Hbito de la Gestin de la informacin

El flujo de informacin arrebata autoridad a la cpula y la distribuye entre lo s empleados,

Pero la informacin crtica muchas veces no es la del interior de la empresa, que un

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

1.2. Hbito de la Misin y la Estrategia

Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su

1.3. Hbito de la Orientacin a resultados

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y falta de

1.4. Hbito de la Delegacin

El recurso ms escaso de una empresa es la falta de personas con capacidad gerencial,

1.5. Hbito del Aprendizaje

Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una

El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y un

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

1.6. Hbito de la Gestin del Cambio

La funcin ms propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen

La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que,

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Estamos convencidos de que para introducir cambios estructurales en la empresa, el

Paradjicamente, es ms fcil mejorar y alinear la conducta y los hbitos de varias personas

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

2. Otros Modelos de Liderazgo

En definitiva, qu modelo de liderazgo utilizar en la formacin y desarrollo de Directivos?

Veamos brevemente los modelos siguientes:

1.- La rejilla de Blake y Mouton.

2.- El liderazgo situacional.

3.- Los modelos complejos de Fielder y Vroom.

4.- El trbol del liderazgo.

5.- El modelo de Covey de los 7 hbitos + el 8 hbito.

6.- El crculo del liderazgo.

1) La rejilla de Blake y Mouton.

Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en Espaa. Esta

Su evolucin se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicacin del modelo

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

3) Los modelos de Fielder y Vroom.

Fielder determin 8 categoras de liderazgo desde el estilo ms pasivo y permisivo hasta el

La relacin lder-miembro segn el grado de confianza y respeto del subordinado en

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

A travs de un rbol de decisiones y en funcin de la calidad, informacin, estructuracin,

Control del jefe sobre las decisiones

Influencia del personal en la decisin

El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner Tregoe. Aunque

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

El liderazgo basado en la accin explica que un profesional es lder en la medida que se

Hacia los objetivos

En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.

Hacia las necesidades individuales

En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, segn las circunstancias.

Hacia la cohesin del grupo

En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a l.

5) El modelo de Covey de los 7 hbitos.

En la empresa para desarrollar a las personas adems de las consideraciones psicolgicas

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

6).- El Modelo de Crculo de Liderazgo y Gestin por 8 Hbitos.