Avance - Tesis

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
CHIMBOTE - PER
2017
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1. PALABRAS CLAVE:
Tema: Motivacin y Productividad

Especialidad: Administracin
Lnea de investigacin.
5304 Actividad econmica.
5304. 07 Produccin.
5311 Organizacin y Direccin de Empresas.
5311. 02 Gestin Financiera.
5311. 04 Organizacin de Recursos Humanos.
Keywords:
Tema: Motivation and Productivity

Especialidad: Administration
Line of research
5304 Economic activity.
5304. 07 Production.
5311 Organization and Management Companies.
5311. 02 Financial Management.
5311. 04 Human resources organization.
2. TTULO:
Programas de motivacin y productividad en el Departamento de
Operaciones de la Caja del Santa S.A., Chimbote.
3. RESUMEN:
El presente trabajo de investigacin se efectu en el sector financiero,
tomando como objeto de estudio al Recurso Humano del Departamento de
Operaciones de la Caja del Santa en el distrito de Chimbote, provincia del
Santa, Departamento de Ancash. La motivacin del personal, permite un
mayor grado de satisfaccin en la ejecucin de las actividades del trabajo,
generando actitudes positivas, por lo que cualquier intento por mejorar el
rendimiento en el trabajo, tiene relacin con la motivacin y el estado en que
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el trabajador se encuentre. Por ello, se realiz este estudio, utilizando el
mtodo transaccional o transversal descriptivo, as como el mtodo de
encuestas para obtener la informacin a travs de un cuestionario
estructurado y validado, basado en el instrumento de medicin del
cuestionario. Los resultados fueron sometidos a anlisis para la obtencin de
la constatacin de hiptesis y a partir de ellos, puedo decir que los
programas de motivacin no estn siendo aplicados al 100%, lo cual est
afectando la productividad del Departamento; debido que en un promedio de
un 83% el cumplimiento de metas es necesario para percibir ingresos
financieros, y en un 80% los incentivos monetarios y no monetarios permiten
lograr un mayor nmero de operaciones; sin embargo solo el 50% de los
colaboradores seala al Reconocimiento a los Empleados como programa de
motivacin, lo cual representa que no todos tienen el estmulo necesario para
cumplir con los resultados esperados. Por tal motivo, se recomienda
comunicar a travs de un medio formal a todos los trabajadores los
programas de motivacin existentes y comprobar que stos lleguen de forma
clara y oportuna, designar responsables del seguimiento de los planes de
incentivos, y verificar que stos contemplen justicia y equidad en la
retribucin, al mismo tiempo asegurar el cumplimiento de metas, y por
consiguiente el xito de la empresa.
4. ABSTRACT:
The present investigation was carried out in the financial sector, taking as
object of study the Human Resource of the Department of Operations of the
Caja del Santa in the district of Chimbote, province of Santa, Department of
Ancash. The motivation of the personnel, allows a greater degree of
satisfaction in the execution of the work activities, generating positive
attitudes, reason why any attempt to improve the performance in the work,
has relation with the motivation and the state in which the worker is Find. For
this reason, this study was carried out, using the descriptive or transverse
method, as well as the method of surveys to obtain the information through a
structured and validated questionnaire, based on the instrument of
measurement of the questionnaire. The results were analyzed to obtain the
hypothesis finding and from them, I can say that the motivation programs are
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not being applied to 100%, which is affecting the productivity of the
Department; Due to the fact that, on average, 83% of targets are necessary to
receive financial income, and monetary and no-monetary incentives allow for
a greater number of operations by 80%; However, only 50% of the employees
point to Employee Recognition as a motivational program, which means that
not everyone has the necessary stimulus to meet the expected results. For
this reason, it is recommended to communicate through a formal means to all
workers the existing motivation programs and verify that they arrive in a clear
and timely manner, designate those responsible for the follow-up of the
incentive plans, and verify that they contemplate justice and Equity in
remuneration, while ensuring compliance with goals, and therefore the
success of the company.
5. INTRODUCCIN:
5.1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIN CIENTFICA.
Castillo (2013) En la investigacin que se llev a cabo, se puede

observar que en este factor se relacionan tanto la motivacin intrnseca
como la extrnseca. Esto quiere decir que para los trabajadores, ambas
motivaciones van de la mano. Todo colaborador trabaja por el placer de
poder controlar lo que hacen y conseguir lo que desean, adems de que
obtienen una sensacin agradable al realizarlo y al mismo tiempo se
superan.
Motivacin y satisfaccin son dos elementos fundamentales en el mbito

de las organizaciones, necesidad de establecer nuevos contratos
psicolgicos para atraer y retener a nuevos empleados valiosos.
En la motivacin debe depositarse la responsabilidad de la necesidad de
encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con
respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social.
La motivacin laboral es una de la herramientas ms tiles en las

empresas, de all el inters en ver de qu manera se puede estimular
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correctamente a los empleados, y el cmo el individo est siendo
manipulado por el ambiente laboral.
Conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores en busca de una

mejora del resultado empresarial. Viendo la oportunidad en lugar del
inconveniente, hacer de esta ventaja competitiva, buscando la mejora de
la productividad.
Tabares (2009) La motivacin es una accin que puede ser

fomentada gerencialmente en la organizacin, y su desarrollo efectivo
contribuye con el fortalecimiento del clima institucional al permitir la
interaccin constante de sus miembros para afianzar sus nexos y
procesos sociales.
La recreacin puede constituir una accin planificada que la gerencia de
la organizacin puede aprovechar para favorecer la motivacin del
equipo de trabajo; las reuniones, el compartir, fines de semana y otros
espacios para la interaccin social, puede aportar nuevas experiencias
enriquecedoras para satisfacer al recurso humano dentro de la
organizacin.
Gerenciar la infraestructura y las condiciones del ambiente de trabajo

puede contribuir con la satisfaccin y la motivacin del recurso humano;
por ello, la gerencia de la organizacin debe proveer en forma oportuna
de los recursos materiales y tecnolgicos necesarios para que el equipo
preste sus servicio en forma efectiva.
Por otra parte, la responsabilidad y participacin, constituyen los valores

organizacionales en que se orienta la motivacin para la satisfaccin
laboral de los trabajadores.
Atalaya (1999) Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y

adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo.
Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su
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conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el
que labora.
Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con

profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los
motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes
que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso
prejucios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en
que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino
que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin.
Como se aprecia, la tesis revisada es interesante y plantea la posibilidad

de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que
sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o
desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u
obstaculizar su productividad laboral.
Hernandez (2014) Se determina que productividad (tambin conocido

como eficiencia) tiene dos conceptos bsicos: como productividad laboral
y como productividad total de los factores (PTF). Productividad es la
medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad es
el indicativo del uso y aprovechamiento que se obtiene de cada factor de
produccin. Resultado cuantificado de dividir los logros de una actividad
entre los recursos utilizados para tal actividad.
Productividad, es la relacin que existe entre la cantidad de recursos

utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos En trminos de
empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(insumos) en un periodo de tiempo, dado se obtiene el mximo de
productos.
La productividad est basada en la conviccin de que uno puede hacer

las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella
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requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a
condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.
Armas (2011) se concluy que las organizaciones de hoy deben de

centrarse en el tema del nivel de satisfaccin laboral para poder alcanzar
el crecimiento empresarial deseado por toda organizacin y ser as
ejemplo para las dems empresas.
Al mismo tiempo la falta de motivacin tanto en la vida personal como en
la vida laboral influyeron en el desarrollo laboral y trajeron consigo
problemas de desempeo laboral.
Toda organizacin tiene que implementar programas en las cuales se

puedan mostrar a los trabajadores la verdadera realidad que se vive
dentro de la empresa y que estos puedan percibir los distintos factores
que podran proporcionarle satisfaccin laboral en la empresa y as
solucionar ese problema y por ende conseguir o lograr el crecimiento
empresarial deseado.
Machn (2008) concluye que la productividad se relaciona con el uso

efectivo de los recursos. No existe una medida nica para el clculo de la
productividad, ms bien es necesario una combinacin de medidas de
productividad en dependencia del objetivo que se pretenda alcanzar.
La productividad es fundamental para las empresas y los pases, la

existencia de un plan de mejoras continuas a partir de un diagnstico
ayudan en los incrementos de la misma.
Morales (2010) Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad,

es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a
corto plazo, una administracin autocrtica no puede mantener
progresos significativos en los niveles de productividad porque el
deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de
ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el
desgano y la indiferencia, el personal se retira psicolgicamente de sus
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labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo
requerido.
Cuando los lderes de una organizacin descubren que sus integrantes

desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar
mtodos que permitan esa contribucin, lo ms probable es que se
obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de productividad y una
calidad muy superior del entorno laboral.
MOTIVACIN.
Hellriegel y Slocum (2004) manifiestan que en toda empresa es

importante la motivacin, es un elemento fundamental que los
colaboradores tengan un buen desempeo laboral, es un factor
primordial en el rendimiento de sus actividades para poder llegar a lograr
los objetivos de sus metas y as tener al personal satisfecho, con el fin
que realicen sus actividades con mayor productividad.
La motivacin se puede realizar de diferentes formas en una

organizacin, esto con el fin de que los trabajadores rindan y ofrezcan al
mximo su desempeo en el rea de trabajo.
En algunas empresas los colaboradores tienen poca motivacin en
relacin con su trabajo y con el desempeo de sus actividades, por lo
cual se les puede presentar dificultades tanto personales como laborales
y esto puede perjudicar tanto al empleado como a la institucin.
La motivacin es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.

En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado. sta es
el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada
manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento
especfico.
Segn Solana (1993), la motivacin es lo que hace que un individuo

acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin
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de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa.
Koontz y Weihrich (1999), por su parte, indican que la motivacin es un

trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Para estos autores, decir que
los administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
los subordinados a actuar de determinada manera.
Para Hellriegel (2004), la motivacin incluye sentimientos de realizacin

de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por
medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente
desafo y significado para el trabajador.
Figura 1. Modelo bsico de motivacin.
Para Heredia (2004), hablar de motivacin es, hablar de una gran

cantidad de definiciones, en trminos generales, se puede considerar
que la motivacin est constituida por todos aquellos factores capaces
de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; por otra
parte, se dice que la motivacin son todos aquellos factores que originan
conductas; considerndose los de tipo biolgicos, psicolgicos, sociales
y culturales.
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Es as, que la motivacin en cada persona es diferente, debido, a que las
necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos
patrones de comportamiento. La capacidad individual para alcanzar los
objetivos y los valores sociales tambin son diferentes, donde estos
ltimos, varan con el tiempo, lo cual, provoca un proceso dinmico en el
comportamiento de las personas que en esencia es semejante.
Para Chiavenato (2001), existen tres premisas que explican el

comportamiento humano:
El comportamiento es causado: Existe una causalidad del

comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de
manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se
origina en internos y externos.
El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano

existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio;
siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
El comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo

comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad,
expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Teoras de la Motivacin:
Las teoras motivacionales surgieron en la dcada de 1950, se considera

un periodo fructfero en el desarrollo de los conceptos de motivacin.
Durante esa poca se formularon teoras que, todava son las
explicaciones ms conocidas de la motivacin de los empleados.
Una de ellas es la teora de las necesidades de Maslow y la teora de los

dos factores de Hezberg, que representan los cimientos sobre los que se
erigen las teoras contemporneas; as como tambin, se recurren a
stas teoras y a su terminologa para explicar la motivacin de los
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empleados, ya que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos
que pueden motivar a una persona. Tienen relacin, por lo tanto, con el
ser interior del individuo, as como con la determinacin del
comportamiento producto del estado interno de las necesidades de ste.
As tambin existen otras teoras que se consideran contemporneas,

Robbins (2004), Newstrom (2003), Schein (2004), que representan una
explicacin moderna de la motivacin de los empleados, basndose en
sus necesidades de estimacin y, en la evaluacin de sta con el paso
del tiempo, aplicando sistemticamente incentivos que aumenten la
motivacin.
1. Teora de Maslow: Chiavenato (2001), Heredia (2004) explican que

una de las teoras motivacionales basada en las necesidades que
imperan en los seres humanos partiendo de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su
motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que
existen en su interior, en donde los seres humanos somos
conscientes de algunas necesidades pero, no de otras, esta teora
fue propuesta por el doctor Abraham Maslow en el ao de 1954.
Segn Maslow, las necesidades humanas estn distribuidas en una

pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tenga en el
comportamiento humano. En la base de la pirmide se encuentran
las necesidades ms elementales y recurrentes (necesidades
primarias), en tanto que las necesidades de desarrollo, de
autorrealizacin y trascendencia se encuentran en la cima
(necesidades secundarias). Dicha escala est constituida de la
siguiente forma:
Necesidades Fisiolgicas: Conocidas tambin como necesidades

biolgicas o bsicas, como el hambre, la sed, el vestido. Exigen
una satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la
supervivencia del individuo, ya que se relacionan con la
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subsistencia y existencia del individuo. Cada individuo requiere de
diferentes grados de satisfaccin individual, no obstante que son
comunes en todos, su principal caracterstica es la premura.
Necesidades de Seguridad: Surgen en el comportamiento cuando

las necesidades fisiolgicas son parcialmente satisfechas,
enfocndose principalmente a la bsqueda de proteccin fsica,
orden, estabilidad. frente a la amenaza o la privacin, a la
bsqueda de un mundo ordenado y previsible. Son de gran
importancia, ya que en la vida organizacional las personas
dependen de la organizacin, las decisiones administrativas
arbitrarias o las decisiones inconscientes o incoherentes pueden
provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a
su permanencia en el trabajo.
Necesidades sociales o de pertenencia: Estn relacionadas con

los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de
pertenencia a grupos, organizaciones.
Necesidad de Estima: Al hombre, le es imprescindible,

emocionalmente, darse cuenta que constituye un elemento
estimado dentro del contexto de las relaciones interpersonales
que se instauran dentro de la comunidad; no slo necesita
sentirse apreciado y estimado sino que, adems, desea contar
con cierto prestigio entre los integrantes de su grupo en una
jerarqua. Su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa,
autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de
respeto, prestigio, admiracin, poder.
Necesidad de Autorrealizacin: El ser humano, por su ida en

sociedad, requiere comunicase con sus congneres, verterse
hacia el exterior, expresar sus conocimientos y sus ideas; as
mismo, requiere trascender, desea dejar huella por su paso por el
mundo.
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Necesidades de autorrealizacin: Surgen de la necesidad de
llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir
lograr sus mximas aspiraciones personales.
Figura 2. Jerarqua de Necesidades segn Maslow
2. Teora de Hezberg: Robbins (2004) nos explica la teora de los dos

factores tambin conocida como Teora de motivacin e higiene, que
fue propuesta por Frederick Hezberg. Convencido de que la relacin
de un individuo con su trabajo es bsica y de que su actitud hacia
ste bien, puede determinar el xito o el fracaso. Hezberg analiz lo
que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la
motivacin depende de dos factores:
Factores Higinicos: Se considera la perspectiva ambiental es

decir las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y,
que constituyen los factores que las empresas han empleado
tradicionalmente para lograr la motivacin de sus empleados
como son: las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo
de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las
directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc.
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Robbins (2004), Chiavenato (2001) manifiestan que estos factores
poseen una capacidad limitada para influir en el comportamiento
de los trabajadores. La expresin higiene refleja un carcter
preventivo y profilctico, ya que cuando son adecuados las
personas no se sentirn insatisfechas, aunque tampoco
satisfechas, simplemente evitan la insatisfaccin de las personas.
Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y

los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto
de satisfaccin duradera y un aumento en la productividad hasta
niveles de excelencia. Aqu se incluyen los sentimientos de
realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos
en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran
desafo y tienen bastante significacin en el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin.
Chiavenato (2001) detalla que Hezberg, lleg a la conclusin de

que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn
desligados y, son diferentes de los factores responsables de la
insatisfaccin profesional: Lo opuesto a la satisfaccin profesional
no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional; de la
misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no
insatisfaccin profesional y, no la satisfaccin.
3. Teora de las necesidades de McClelland: McClelland enfoca su

teora bsicamente en tres necesidades (Robbins, 2004):
Necesidades de Logro: Algunas personas tienen un impulso

irresistible de triunfar, luchan por las realizaciones personales ms
que por las recompensas del xito en s. Tienen el deseo de hacer
algo mejor o de manera ms eficiente de lo que se ha hecho
anteriormente, tienen el impulso de sobresalir, de tener
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realizaciones sobre un conjunto de normas, y de la lucha por
alcanzar el xito.
Necesidad de Poder: Es la necesidad de hacer que los otros se

conduzcan como no la habran hecho de otro modo, es decir el
deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a
los dems; prefieren encontrarse en situaciones de competencia y
posicin y, estn ms interesados en el prestigio y en ganar la
influencia sobre los dems que en el desempeo eficaz.
Necesidad de Afiliacin: Las personas con grandes deseos de

afiliacin se esfuerzan por hacer amigos, prefieren situaciones de
cooperacin que las de competencia y esperan relaciones de
mucha comprensin recproca, ya que impera el deseo de tener
relaciones amistosas y cercanas.
4. Teora X y Y: Dicha teora fue propuesta por Douglas McGregor, en

la cual propuso dos visiones distintas de los seres humanos: una
negativa llamada teora X y una positiva llamada teora Y.
Los gerentes que apoyan la teora X piensan que a los empleados

les disgusta el trabajo, son perezosos y que deben de ser obligados
a trabajar. en cambio los gerentes que se inclinan por la teora Y
creen que a los empleados les gusta su trabajo , que buscan
responsabilidades y que pueden dirigirse a s mismos.
La teora Y seala que las necesidades de orden superior dominan a

los individuos. Incluso McGregor pens que los supuestos de la
teora Y eran ms validos que los de la teora X. Por ello planteo que
la toma de decisiones participativa, los trabajos de responsabilidad y
desafiantes servan para maximizar la motivacin de un individuo en
su trabajo.
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5. Teora de Skinner: Robbins (2004) indica que la teora de
Reforzamiento propuesta por B. F. Skinner, presenta una postura
conductista en la que asevera que el reforzamiento condiciona el
comportamiento, es decir, la conducta es causada por el ambiente,
en esta teora se ignora los sentimientos, actitudes, esperanzas, es
decir todo lo que se refiere al comportamiento interior del individuo y
se concentra nicamente en lo que le sucede a una persona cuando
realiza una actividad; as, el comportamiento es el producto de los
estmulos que se reciben del mundo exterior y, se puede predecir con
exactitud las acciones de los individuos, ya que, depende de los
reforzadores y, cualquier consecuencia viene acompaada de una
respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta.
Los reforzadores pueden ser positivos y, consisten en las

recompensas que se dan por la actividad realizada que provocan
cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado;
ya que no solo forma el comportamiento, sino que adems ensea.
As, los refuerzos negativos estn constituidos por las amenazas de

sanciones, que en general producen un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo
como consecuencia de una conducta indebida no implica la
supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la
persona est dispuesta a comportarse de una forma determinada.
6. Teora de Locke: La Teora del establecimiento de metas ideada por

Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de la dcada de 1960, se
relaciona claramente con el mundo del trabajo. Segn Locke propuso
que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador
importante, es decir, la motivacin primaria en el trabajo puede
definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada, ya que,
las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y
cunto esfuerzo hay que invertir, as, las metas especficas aumentan
el desempeo; y las metas difciles, cuando se aceptan, producen un
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desempeo mayor que las fciles manteniendo constantes factores
como la capacidad y la aceptacin de las metas; ya sea participando
en la fijacin de metas propias de forma individual o en conjunto.
Robbins (2004), Schultz (1991), sealan que las personas se

desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre el
avance hacia las metas, como una gua de comportamiento; sin
embargo la retroalimentacin personal, aquella en la cual el
empleado vigila su propio progreso, siendo ste motivador an ms
poderoso que la retroalimentacin de origen externo.
Rospigliosi (2017) indica que una retroalimentacin bien llevada

beneficia tanto al empleado como al gerente y, por supuesto, a la
organizacin.
En el caso de los empleados, la retroalimentacin les da confianza

en su propio trabajo y refuerza aquello que estn haciendo bien.
Tambin los ayuda a saber qu necesitan mejorar especficamente y
cmo hacerlo. Un tercer punto importante es que la retroalimentacin
demuestra el inters y la preocupacin del gerente por el empleado
como persona.
En el caso de los gerentes y la empresa la retroalimentacin les abre

una comunicacin en las dos direcciones sobre el desempeo, es
decir, tambin el jefe puede descubrir cmo contribuir a mejorar el
rendimiento del empleado, ayuda tambin a la reduccin de
reclamos, errores u omisiones en contra de la empresa. Otro aspecto
es que ayuda a los empleados a aprender cmo auto asesorarse.
Finalmente, pero no menos importante, la retroalimentacin mejora el
desempeo general del equipo de trabajo.
Programas de la Motivacin:
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Para Chiavenato (2001) existe una gran diversidad de medios para
motivar a los trabajadores, dejando bien claro que no todos los
programas de motivacin funcionan para todos los empleados, influyen
factores como el estado de nimo, la personalidad, las metas
individuales, etc.
Es debido a esto que se har mencin de algunos programas que se

pueden utilizar para lograr la motivacin de los empleados:
1. Administracin por Objetivos (APO): Se basa en la fijacin de

metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y
mesurables. Lo atractivo de esta teora radica principalmente en
convertir los objetivos generales de la organizacin en objetivos
especficos para las unidades organizacionales y los miembros
individuales.
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO:

Especificidad de metas, toma participativa de decisiones, plazo
explcito y retroalimentacin sobre el desempeo.
2. Programas de Reconocimiento a los Empleados: Se basan

principalmente en la atencin centrada al personal, donde queda de
manifiesto el inters, aprobacin y el aprecio por un trabajo bien
hecho. Es as que el reconocimiento por el trabajo y el enfoque hacia
el personal son el objeto principal, lo cual conduce a una repeticin
de dicha actividad. En el mundo laboral la mayora de las empresas
cuentan con programas de reconocimiento para premiar y motivar a
sus empleados para acentuar el desempeo laboral.
Robbins (2004) seala que existe una gran variedad de formas que
utilizan las empresas para lograr ste objetivo que van desde
reconocimientos personales, llamadas telefnicas, mensajes escritos
o estructurados programas de reconocimiento; siendo uno de los
ms conocidos y utilizados el sistema de sugerencias en el cual los
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empleados aportan ideas que contribuyan a una mejora o a una
reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a ganar
pequeas recompensas en efectivo.
3. Programa de Participacin de los Empleados: Robbins (2004) lo

define como un proceso participativo que aprovecha toda la
capacidad de los empleados y que est destinado a fomentar el
compromiso con el xito de la organizacin.
Lo cual provoca que los empleados se involucren en el proceso en el
cual participan mediante la toma de decisiones, fomentando as, una
mayor autonoma y control sobre su vida laboral, logrando as una
mayor motivacin y compromiso con la organizacin de la cual forma
parte, siendo ms productivos y sintindose ms satisfechos con su
trabajo. Algunas formas en las cuales podemos lograr la participacin
de los empleados son mediante:
Administracin Participativa: Se caracteriza por la toma conjunta

de decisiones, en donde los subordinados comparten una medida
significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores
inmediatos.
Participacin Representativa: Este modelo se aplica en la mayora

de los pases de Europa Occidental, en donde cuentan con leyes
que les exigen a las Compaas practicarla. Se caracteriza porque
los trabajadores son representados por un grupo pequeo de
empleados que constituye as una participacin representativa,
logrando as una redistribucin del poder dentro de la organizacin
de tal forma que los trabajadores estn en igualdad con los
intereses de la direccin y los accionistas.
Se puede lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo

de empleados nominados o electos a los que la administracin
debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personal; y
mediante Consejos de Representantes en donde algunos
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empleados tienen un lugar en el Consejo Directivo y representan
los intereses de los trabajadores.
Crculos de Calidad: Estn integrados por un grupo de empleados

y supervisores que comparten una responsabilidad, que se renen
regularmente para analizar problemas de calidad e investigar las
causas, as como recomendar soluciones y emprender acciones
correctivas.
Motivacin Laboral:
Se sabe que las personas trabajan por diversas razones; lo que es

importante para uno, quizs no tenga importancia para otro. La
motivacin es algo personal, es as que se debe conocer a los
empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos
trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir,
mientras que otros buscan seguridad; otros ms trabajan para satisfacer
su propio ego o algo an ms profundo.
Los factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser
reducidos a una motivacin puramente econmica. Una afirmacin de
este tipo es errnea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus
necesidades econmicas completamente satisfechas.
Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas

sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin, el estatus y
el sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica
bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su
productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un
sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems.
Para Chiavenato (2004) la motivacin laboral es la cantidad de esfuerzos

que una persona invierte para alcanzar una meta o realizar una tarea. De
aqu su importancia, ya que su diagnstico revela todas aquellas
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variables que dificultan el logro de metas de una actividad y, as tambin
esta informacin es til para el mejoramiento del desempeo de las
personas, lo que lleva a aumentar el compromiso de ambas partes y,
contribuir a mejorar el clima organizacional.
Elementos que influyen en la Motivacin Laboral:
a) Ambiente Laboral: Uno de los factores importantes en el

desempeo de los trabajadores, es sin duda el ambiente que los
rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no
tenga excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, que
permita cierta movilidad interpretada como libertad.
b) Comunicacin: Las personas no viven aisladas ni son

autosuficientes, pues se relacionan con otras personas, con sus
ambientes mediante la comunicacin. La comunicacin
organizacional es el estudio de procesos comunicacionales que
tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos
comunes.
Koontz (1999) indica que todo proceso organizacional se rige hacia el

futuro por una visin que se desarrolla a travs de la comunicacin,
por lo tanto la comunicacin, es determinante en la direccin y el
futuro de la organizacin.
Robbins (2004), la comunicacin cumple cuatro funciones

importantes en una organizacin como:
La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la

conducta de los miembros, ya que, la organizacin cuenta con
jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se requiere
que los empleados sigan.
21
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los
empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y,
qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el ptimo.
La comunicacin como un medio de expresin emocional, para
muchos empleados, su grupo de trabajo constituye su fuente
principal de trato social, ya que, la comunicacin que se tiene
dentro del grupo es el medio por el cual manifiestan sus
frustraciones y sentimientos de satisfaccin de sus necesidades
sociales.
La comunicacin de informacin, es la que facilita la toma de
decisiones, ya que ofrece a los individuos y grupos informacin
necesaria para la toma de decisiones al transmitir datos para
identificar y evaluar opciones alternativas.
c) Cultura Organizacional: Para Hellriegel, Slocum, Woodman (1998)

representa, un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas,
valores y conductas compartidas por los integrantes de una
organizacin.
Robbins (2004) considera a la cultura organizacional un sistema de

significados compartidos por los miembros de una organizacin, que
la distinguen de otras, es un conjunto de caractersticas bsicas que
valora la organizacin como son:
Innovacin y correr riesgos: Grado en que se alienta a los

empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad: Grado que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
Orientacin a los resultados: Grado en el que los directivos se
centran en los resultados ms que en las tcnicas y
procedimientos para conseguirlos.
Orientacin a las personas: Grado en que las decisiones de los
directivos toman en cuenta el efecto de los resultados en los
integrantes de la organizacin.
22
Orientacin a los equipos: Grado en que las actividades laborales
se organizan en equipos ms que individualmente.
Agresividad: Grado en que las personas son osadas y
competitivas, antes que despreocupadas.
Estabilidad: Grado en que las actividades de la organizacin
mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.
4. Incentivos: Chiavenato (2001), la interaccin entre las personas y la

organizacin pueden explicarse mediante el intercambio de
incentivos, debido a que, la organizacin es un sistema cooperativo
racional y, los individuos cooperan siempre y cuando sus actividades
dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de sus
propios objetivos.
As los incentivos (alicientes), recompensas o estmulos, son pagos
hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el
cargo, supervisin abierta, elogios, etc.) A cambio de las
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno
puede ser intil para otro.
Los incentivos son utilizados, para demostrar que el personal es

tomado en cuenta, ya que es ms productivo para la organizacin
retribuir al empleado porque de esta manera rinde mucho ms, es
importante sealar que la aplicacin adecuada de un programa de
incentivos se refleja en el equilibrio de la organizacin, debido a que
las personas y las organizaciones se buscan y se seleccionan de
manera recproca; as, las personas encuentran las organizaciones
ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las
organizaciones encuentran a las personas ms adecuadas a sus
expectativas. Se busca tambin, el acomodamiento y ajuste
recproco entre los individuos y la organizacin; as como tambin al
desarrollo de sus carreras dentro de la organizacin, utilizndose de
23
forma recproca para alcanzar sus objetivos personales y
organizacionales.
5. La Satisfaccin en el Trabajo: Se puede decir que, la satisfaccin

en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, una actitud no una
conducta, ya que, as tambin, es la expresin de una necesidad que
puede o no ser satisfecha. Es por esto, que la eliminacin de fuentes
de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento
del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en
presencia de un quiebre en las relaciones laborales.
Robbins (2004) indica que en la satisfaccin del trabajo de las

personas es importante considerar cuatro factores:
Trabajo mentalmente estimulante: Las personas prefieren trabajos

en los que se les d la oportunidad de aplicar sus destrezas y
capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y
retroalimentacin sobre su desempeo, promoviendo un estmulo
intelectual.
Remuneraciones equitativas: Las personas quieren esquemas de
pagos y ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan
a sus expectativas, ya que, cuando se percibe que el salario es
equitativo y que se basa en la exigencias del trabajo, las
capacidades del individuo, as como tambin en los criterios
salariales de la localidad, se sienten satisfechos, de igual forma se
requiere de un sistema de ascensos equitativos, que provoque
oportunidades de ascenso y crecimiento personal, lo que lleva a
mayores responsabilidades y, una mejor posicin.
Condiciones laborales de apoyo: Los empleados se interesan en
su entorno laboral tanto por la comodidad propia como para
facilitarse la realizacin de un buen trabajo.
24
Compaeros que los respalden: Las personas obtienen ms del
trabajo que el puro dinero o realizaciones materiales, ya que
tambin satisface la necesidad de contacto social.
Asimismo, segn Judge (2013), indica que los factores ms importantes

que motivan a los trabajadores de la empresa son:
Capacitacin: programas de capacitacin interna y externa que

manejen las compaas que cuenten con el objetivo de dar
mayores herramientas a sus equipos de trabajo.
Relaciones con sus superiores: estas relaciones deben llevarse de
la mejor forma, buscando dilogos equiparados, dejar expresar a
los trabajadores sus opiniones, ideas y sugerencias que van a
contribuir de manera directa o indirecta a la consecucin de los
objetivos de la empresa.
Oportunidades de ascenso y promocin: para los trabajadores es
importante poder alcanzar metas y expectativas dentro de la
empresa, que exista un plan de carrera que les permita crecer
personalmente y profesionalmente en la empresa.
Retos profesionales: la existencia de retos profesionales promueve
innovar en las empresas, que el trabajador pueda crecer en su
cargo y su trabajo sea dinmico.
Ambiente laboral: un ambiente atractivo, que permita al trabajador
desenvolverse con libertad y seguridad en un entorno de trabajo,
es primordial para los trabajadores. As como que su trabajo les
genere y les permita compartir sus conocimientos profesionales.
Reconocimiento de sus logros: Los trabajadores buscan ser
reconocidos y valorados por el desarrollo efectivo de sus tareas,
motivndoles a continuar buscando mejores resultados y
estimulndoles para la consecucin de los objetivos marcados y
aumentando la productividad de la empresa.
Conciliacin entre la vida familiar y laboral: conseguir el equilibrio
entre la vida laboral y personal de los trabajadores propicia mayor
productividad, mejores resultados, mayor rendimiento para la
25
empresa, y una mejor calidad de vida y mayor compromiso de los
empleados.
Beneficios personales o familiares: prestaciones, guarderas,
idiomas, bonos comida, bonos transportes, etc.
PRODUCTIVIDAD:
Todas las organizaciones buscan la obtencin de importantes resultados.

Una de las metas principales de muchas de ellas es ser las ms
productivas. Es as que la Productividad se define como el ndice que se
deriva de la comparacin de unidades de produccin y unidades de
insumos o generar la misma cantidad de productos con menos insumos.
Hellriegel, Slocum, Woodman (1998) indican que la idea de productividad

no implica necesariamente producir ms, sino una medida del grado de
eficiencia de los procesos. Es as que la productividad suele medirse en
trminos insumos y productos econmicos, pero tambin los productos e
insumos humanos y sociales son importantes. El aumento de la
satisfaccin laboral.
Arias (1989), en trminos generales la Productividad se considera la

relacin entre los resultados obtenidos y los recursos empleados, es
decir resultados entre los recursos empleados.
La Productividad puede emplearse como una medida del desempeo

para ejecutivos y, en aquellos puestos en los cuales los resultados
dependen del aprovechamiento idneo de los recursos, ya que no es una
forma de que los trabajadores trabajen ms, sino a laborar juntos y ser
ms eficientes.
Segn Riggs (2002), indica Productividad es la cualidad o condicin de

ser productivos. Es un concepto que gua la administracin de un sistema
26
de produccin y mide su xito. Es la cualidad que nos indica que tan bien
se est utilizando la mano de obra, el capital, los materiales y la energa.
Es as que una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al

hacerlo, transforma sus insumos en productos. De esta manera, la
productividad abarca una preocupacin por la eficacia y la eficiencia.
Productividad laboral:
Se define como la produccin promedio por trabajador en un perodo de

tiempo. Puede ser medido en volumen fsico o en trminos de valor
(precio por volumen) de los bienes y servicios producidos. La teora
econmica sostiene que las remuneraciones deben reflejar la
productividad laboral, de manera que lo producido en promedio por los
trabajadores alcance para cubrir los costos salariales. Si los incrementos
salariales estn por encima de esta paridad, podran generar prdidas al
provocar que las empresas no alcancen a cubrir el nuevo costo. Tales
aumentos se pueden producirse en razn de disposiciones
gubernamentales como la regulacin del salario mnimo. Por ello, podra
incentivar a las empresas a trasladarse al sector informal para reducir
costos.
El Instituto Peruano de Economa del Per (2016) seala que para

aumentar la productividad laboral es necesaria una mejor educacin,
capacitacin y mayor tecnologa. De otro modo, el aumento de la
productividad laboral no sera fruto ms que del ciclo econmico. Segn
el MEF, la productividad del trabajo en el Per creci en 20% entre el
2001 y el 2006.
Delgado (2011) considera a la productividad laboral un objetivo y un

indicador. Es la mejora continua del logro colectivo, la consecuencia de la
eficiencia con que se administra el talento humano en su conjunto. Tener
el valor de medirla inducir a accionistas, y profesionales a dirigir los
esfuerzos en invertir sin cuestionar que los recursos financieros que se
inviertan en el capital humano tendrn un retorno, a tasas significativas y
27
en menor tiempo. Permitir a los profesionales de otros campos
comprender la importancia de nuestra profesin. Para nuestros colegas
ser el principal indicador que har visible su capacidad de gestin y el
nivel de aporte que otorgan a su organizacin.
Robbins (2004), afirma que una organizacin es productiva si logra sus

metas si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor
costo. La productividad de los empleados se ha medido de muchas
formas. El indicador ms sencillo son los ingresos por empleados, el cual
representa la cantidad de resultado de cada empleado puede generar. A
medida que los empleados en la organizacin se vuelven ms eficaces la
venta de un mayor volumen un conjunto de productos y servicios con
mayor valor aadido, deberan aumentar los ingresos por empleado.
Es decir, la productividad es el cociente de los productos obtenidos y los

insumos aplicados para obtenerlos, no solo se basa en lograr las metas
establecidas en la organizacin sino tambin en alcanzarlas con el menor
costo posible, se puede afirmar que un empleado es productivo cuando
logra realizar todas las actividades asignadas en el menor tiempo posible
y cuando su resultado es de buena calidad.
Por su parte, Koontz y Weihrich (1999), consideran que la productividad

es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un periodo
determinado con la debida consideracin de la calidad. Asimismo, la
productividad no solo tiene que ver con los nmeros sino ms bien con la
calidad del producto o servicio final, de nada sirve tener un tiempo record
en elaborar un producto si al final no es de la mejor calidad, al fin de
cuentas eso repercute en los insumos de la empresa. Para que una
empresa sea beneficiosa debe invertir en capacitacin para contar con
un obrero eficiente y eficaz y as su trabajo sea de calidad.
Factores influyentes de la Productividad Laboral:
28
Para Atalaya (1999), el empleado antes de involucrarse como elemento
que caracteriza la productividad, tiene que ser consigo mismo, con
valores personales, grupales, organizaciones, con una misin, con el
trabajo mismo, y con una filosofa o cultura organizacional que implica
una obligatoriedad moral. Esto refleja el compromiso con las metas de la
organizacin, su disposicin a esforzarse por el cumplimiento de sus
objetivos.
Al respecto Hernandez (2014), define la productividad como una medida

de la cantidad de valor que un empleado individual aade a los bienes y
servicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento individual,
mayor productividad de la empresa.
Existen dos factores principales influyentes los cuales afectan la
productividad individual:
La capacidad del empleado: Es su aptitud para desarrollar una

actividad, puede mejorarse a travs de un proceso de contratacin
y asignacin en el cual se seleccione a los individuos ms
capacitados para el trabajo, tambin puede mejorarse mediante
programas de formacin de la carrera profesional destinados a
perfeccionar las capacidades de los trabajadores preparndolos
para asumir responsabilidades adicionales.
De acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2009), la capacidad de

una persona es generada hacia un trabajo, a travs de las
conductas posibles de ser asimiladas y puestas en prctica por los
trabajadores para lograr las metas establecidas en la
organizacin. La empresa se encuentra en capacidad para inducir
al persona de manera proactiva al logro de las metas
organizaciones.
La motivacin: Hernandez afirma que sta hace referencia al

deseo de las personas de realizar su trabajo lo mejor posible o a la
aplicacin del mximo esfuerzo para llevar a cabo las tareas
29
encomendadas. La motivacin impulsa, dirige y mantiene la
conducta humana, suele estar influida por diferentes factores
como por ejemplo el diseo del puesto de trabajo, la adecuacin
del empleado a los requisitos del puesto, las recompensas y el
debido proceso legal en las acciones disciplinarias.
Sentirse motivado, significa identificarse con el fin, en caso

contrario sentirse desmotivado representa la prdida del inters al
significado del objetivo, la imposibilidad de conseguirlo.
Tabares (2009), indica que una organizacin debera permitir ms

que cualquier otra actividad el desarrollo de todas las capacidades
humanas, incluye las imaginativas y creativas. Sin l, no podra
existir el hombre, ni de forma alguna de sociedad as como la
produccin de bienes servicios, ideas, que tienen por finalidad
satisfacer ciertas necesidades del ser humano.
Por su parte, Castillo (2013), plantea que la motivacin por el

trabajo tiene un valor incalculable, pues da a la persona la
sensacin de pertenencia a un sector de la sociedad, lo considera
importante, necesario y valioso, le proporciona una oportunidad
para ejercer sus aptitudes, utilizar y ampliar sus conocimiento, as
como adquirir otros nuevos.
Le permite formar parte de un medio social en el que puede hallar

un lugar donde interactuar con los dems, orientndose hacia
ciertas metas y tener el apoyo mutuo dentro de una red de
relaciones interpersonales; le proporciona la oportunidad de
asumir funciones muy diversas en su actividad cotidiana,
aumentando as sus posibilidades de hacer realidad distintas
facetas de su personalidad, en ese propio proceso de interaccin
con el mundo circulante.
30
Por su parte, Armas (2011), considera como factores influyentes de la
productividad a:
Cantidad de trabajo: Es la medicin que se aplica de forma

peridica a la asignacin laboral de un trabajador, que puede estar
expresado en nmero, volumen, peso.
Calidad de trabajo: Es la cual va a determinar el nivel de
productividad de una empresa, por ello es importante trabajar
dentro de un buen entorno laboral.
Calidad de servicio: Es la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente.
Rentabilidad: Es la relacin que proporciona una determinada
operacin o cosa y la inversin o el esfuerzo que se ha hecho para
conseguirlo.
Elementos de la Productividad Laboral:
Peter Drucker (1993), seal que la sociedad postcapitalista es una

sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el
recurso de produccin crtico y est totalmente separado y hasta en
oposicin con el trabajo. En esta sociedad hacia donde nos estamos
dirigiendo muy rpidamente, es el saber y no el capital, el recurso clave.
No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversin.
Explica con amplitud la economa emergente, la economa del

conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las
implicancias para las organizaciones. Un incisivo anlisis de la mayor
transformacin mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la
sociedad del conocimiento.
Con la aparicin de lo que Peter Drucker llam trabajo del conocimiento,

conceptos que hasta ese momento estaban bastante claros en cuanto a
su significado han dejado de estarlo. A pesar de ello, el lenguaje
cotidiano an no se ha hecho eco de estos cambios de significado.
31
Por ejemplo, en el castellano actual apenas existe diferencia entre las
definiciones oficiales de los conceptos centrales relacionados con este
nuevo tipo de trabajo. As, segn la Real Academia Espaola:
Eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o de algo para

conseguir un efecto determinado.
Eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.
Efectividad es sinnimo de eficacia.
Como ves, las tres cosas vienen a significar prcticamente lo mismo. Sin
embargo, el propio Drucker establece a lo largo de su obra una serie de
diferencias fundamentales entre estas tres palabras, lo cual nos permite
una claridad conceptual mucho mayor:
Eficiencia es hacer bien las cosas, es decir, hacer las cosas

buscando la mejor relacin posible entre los recursos empleados y
los resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver con cmo
se hacen las cosas.
Eficacia es hacer las cosas correctas, es decir, hacer las cosas
que mejor conducen a la consecucin de los resultados. La
eficacia tiene que ver con qu cosas se hacen.
Efectividad es hacer bien las cosas correctas, es decir, hacer
las cosas de forma eficiente y eficaz. La efectividad tiene que ver
con qu cosas se hacen y con cmo se hacen esas cosas.
La clave para el desarrollo del trabajo del conocimiento es la efectividad

porque tanto la eficiencia como la eficacia se centran nicamente en
aspectos parciales de esta nueva forma de trabajo.
Por ejemplo, la eficiencia se centra nicamente en hacer algo lo mejor

posible en cuanto al uso de recursos. Dicho de otra forma, busca
perfeccionar el cmo hacemos las cosas pero sin cuestionarse qu
32
cosas estamos haciendo. Esto puede llevarnos a situaciones
contradictorias, cuando no completamente absurdas. En palabras de
Drucker, no hay nada ms intil que hacer de forma muy eficiente
aquello que no debera hacerse en absoluto.
Por el contrario, la eficacia se centra nicamente en lograr el resultado, al

margen de los recursos que se consuman para ello. Dicho de otro modo,
busca encontrar el mejor qu para lograr el resultado deseado, pero
sin preocuparse por cmo vamos a llevar a cabo ese qu y su
impacto en los recursos. Esto puede llevarnos a un derroche extremo
que convierta la consecucin del resultado en algo difcilmente
justificable.
Por eso, la efectividad que plantea Drucker persigue encontrar un

trmino medio con sentido, un punto de equilibrio ideal entre eficiencia y
eficacia. La bsqueda de la efectividad impide que un exceso de foco en
la eficiencia haga que no se llegue a alcanzar el resultado deseado o que
no se alcance a tiempo. Tambin impide que un exceso de foco en la
eficacia pueda dar al traste con la rentabilidad del resultado, haciendo
que no compense. Cuando trabajamos de forma efectiva, mantenemos el
foco en el punto ptimo entre lo ms eficiente y lo ms eficaz.
5.2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.
El presente trabajo de investigacin tuvo como propsito analizar la

motivacin de los trabajadores y su aplicacin en el mbito del trabajo,
en base al nivel de productividad alcanzado, y permiti encontrar,
desarrollar y mantener una motivacin laboral adecuada.
Debido que en la actualidad la influencia de la motivacin en el

desempeo de las personas es esencial para alcanzar determinadas
metas y lograr determinados objetivos establecidos por las
organizaciones, especialistas relacionados coinciden en sealar que el
33
desempeo de los trabajadores en general depende del grado o nivel de
motivacin que posea un trabajador.
Asimismo, el hecho de manejar informacin sobre cmo guiar a los

trabajadores hacia desempeos sobresalientes, puede orientar las
iniciativas e intervenciones empresariales respecto a cmo, a travs de la
motivacin se pueden lograr los objetivos de la organizacin.
De igual forma, fue posible esclarecer el tipo de compensacin que mejor

motiva a los trabajadores a mostrar un desempeo superior,
considerando siempre la cultura imperante en la organizacin.
Se cont con valiosos antecedentes para el fomento de programas

especficamente orientados al logro de ptimos resultados laborales,
alineados con las metas organizacionales y con la satisfaccin personal
de los trabajadores.
Esta investigacin es til para que las personas comprendan qu es la

motivacin, los incentive a trabajar de manera ms eficiente y como
resultado del esfuerzo se obtenga incrementos en la productividad, por lo
tanto mayor utilidad.
Finalmente los resultados de este proyecto fueron importantes para la

empresa, debido que le permiti saber si la motivacin laboral que se
imparte en el Departamento de Operaciones es la adecuada para el logro
de los objetivos de la Caja del Santa S.A., Chimbote.
5.3. PROBLEMA.
En la actualidad, las empresas tienen como objetivo generar rentabilidad

y ser competitivas en el mercado, para ello es necesario que las
34
personas estn comprometidas con la empresa, debido que ellas son las
encargadas de llevar a la organizacin al xito y a las metas deseadas;
por ello es importante darle la importancia debida al recurso humano,
elegir estrategias que le permitan sentirse satisfechos, valorados y
reconocidos por el trabajo que realizan.
La satisfaccin laboral es un resultado de factores tanto internos como
externos, entre ellos se puede mencionar la motivacin, el desarrollo
profesional del personal, la identificacin y pertenencia en la
organizacin, por ello es de vital importancia velar por la motivacin a los
colaboradores, ya que esto reflejar resultados positivos en la
productividad.
Por ello, es necesario que la Gerencia de La Caja del Santa SA brinde un

seguimiento adecuado, y busque las mejoras en el nivel de satisfaccin y
motivacin del personal, as como en la identificacin con la empresa ya
que en muchas oportunidades las organizaciones descuidan los factores
internos y externos que mantienen motivado al personal y como
consecuencia se tienen situaciones difciles para la organizacin, tales
como, irresponsabilidad, falta de compromiso, rotacin de personal,
deshonestidad, ausentismo, entre otros.
Brindando un adecuado seguimiento y dndole la importancia que se
merece la motivacin, la productividad ser mayor para la organizacin y
sta al comprometerse en la busca de la mejora continua, obtendr
colaboradores satisfechos y productivos que ayudarn a cumplir las
metas y objetivos que se formulen.
Por lo expuesto anteriormente, se plante lo siguiente:

o Cul es el efecto de los programas de motivacin en la productividad
del Departamento de Operaciones de La Caja del Santa S.A.,
Chimbote?
5.4. CONCEPTUACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS
VARIABLES.
5.4.1. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES.

35
Programas de Motivacin:
Atalaya (1999) Se considera que el capital humano es uno de
los principales elementos de las empresas. El motivar a los
empleados constantemente es una de las actividades ms
importantes de los encargados de recursos humanos y estos
deben de conocer cuando es preciso aplicar un programa de
motivacin ya sea en forma monetaria o en el desarrollo personal
de estos.
Administracin por Objetivos:

La Administracin por Objetivos (APO), tambin denominada
direccin por objetivos, es un proceso de definicin de objetivos
dentro de una organizacin por el que los directivos y los
empleados estn de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que
tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos. El
trmino "administracin por objetivos" fue popularizado por Peter
Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management.1
La esencia de la APO es el establecimiento de metas

participativas, la eleccin de curso de las acciones y la toma de
decisiones. Una parte importante de la administracin por
objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real del
empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los
propios trabajadores han estado involucrados en el
establecimiento de metas y la eleccin del curso de accin a
seguir, es ms probable que cumplan con sus responsabilidades.
De Lama (2013) La tcnica de establecimiento de objetivos

consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe,
sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto.
As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de
cumplimiento de objetivos.
36
Reconocimiento a los Empleados:
Castillo (2013) Reconocer cunto valor aportan sus empleados
para contribuir con el xito, consiste en:
Atencin personal
Manifestar inters
Aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho
Uno de los mtodos de reconocimiento ms
conocido y ms empleado es el de Sistema de
Sugerencias
Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o
reducir los costos y son reconocidos con pequeos premios en
efectivo.
De Lama (2013) Los empleados suelen quejarse

frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente
bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el
primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta
situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores.
Participacin de los Empleados:

Drucker (1954) Proceso participativo que utiliza las
aportaciones de los empleados para incrementar el compromiso
de stos con el xito de la organizacin.
Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida
laboral (involucramiento), las organizaciones:
Incrementan la motivacin de los empleados.
Logran mayor compromiso organizacional.
Experimentan mayor productividad.
Observan mayores niveles de satisfaccin.
Productividad:
37
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) es la
relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, energa, etc.
Cantidad de trabajo:
Roldn (2016) ..Muchas personas desean aprender a reducir
la cantidad de trabajo sin darse cuenta que a veces no es que
tengan demasiado para hacer, sino que no pueden organizar bien
su tiempo..
Representa la cantidad de trabajo til que contiene, entendiendo
por tal, la parte de esta energa susceptible de producir efectos
sociales tiles, es decir, que responden a necesidades normales.
Aunque un tamao semejante no pueda calcularse
matemticamente, no es por eso menos real.
Calidad de trabajo:
Roldn (2016) El trabajo de calidad es mucho ms importante
que la cantidad de trabajo. No es adecuado hacer ms trabajo,
sino hacer mejor el trabajo. No es mejor ms estudio, sino un
estudio mejor.
La calidad de trabajo se ve reflejada en los resultados obtenidos
ya que se podr observar mejores propuestas, xito en entrega de
resultados y lo mejor es, que el colaborador se sentir motivado a
continuar.
Calidad de servicio:
Pizzo (2014) Es el hbito desarrollado y practicado por una
organizacin para interpretar las necesidades y expectativas de
sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio accesible,
adecuado, gil, flexible, apreciable, til, oportuno, seguro y
confiable, an bajo situaciones imprevistas o ante errores(e), de tal
manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y servido
personalmente, con dedicacin y eficacia(f), y sorprendido con
38
mayor valor al esperado, proporcionando en consecuencia
mayores ingresos y menores costos para la organizacin.
Rentabilidad:
El diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) define la
rentabilidad como: la condicin de rentable y la capacidad de
generar renta (beneficio, ganancia, provecho, utilidad). La
rentabilidad, por lo tanto, est asociada a la obtencin de
ganancias a partir de una cierta inversin.
5.4.2. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES.

Variables Indicadores Sub indicadores
- Cumplimiento de metas
- Toma de decisiones
Administracin por Objetivos
- Retroalimentacin de
desempeo
- Reconocimientos personales
- Ascensos, promociones
Reconocimiento a los - Retribuciones
Programas de Empleados - Incentivos monetarios y no
Motivacin monetarios
- Das libres
- Autonoma
- Involucramiento
- Satisfaccin laboral
Participacin de los Empleados
- Creatividad
- Innovacin
- Crculos de calidad
- Nmero de trabajadores
- Nmero de horas trabajadas
Cantidad de trabajo
- Nmero de operaciones
realizadas
- Personal capacitado
Calidad de trabajo
- Nmero de extornos realizados
Productividad
- Tiempo de atencin
- Clima laboral
Calidad de servicio
- Nmero de reclamos
- Clientes satisfechos
- Ingresos
Rentabilidad
- Comisiones generadas
5.5. HIPTESIS.
o Los programas de motivacin influyen en la productividad del

Departamento de Operaciones de La Caja del Santa S.A., Chimbote.
39
5.6. OBJETIVOS.
5.6.1. OBJETIVO GENERAL.
o Describir cmo los programas de motivacin influyen en la

productividad del Departamento de Operaciones de La Caja
del Santa S.A., Chimbote
5.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.
o Analizar cmo los programas de Administracin por Objetivos

de la Motivacin, influyen en la productividad del
Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A.,
Chimbote.
o Describir cmo los programas de Reconocimiento a los

Empleados, influyen en la productividad del Departamento de
o Analizar cmo los programas de Participacin de los

Empleados, influyen en la productividad del Departamento de
Operaciones de La Caja del Santa S.A., Chimbote.
6. METODOLOGA.
6.1. TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN.
Tiene el enfoque cuantitativo y corresponde a un estudio transaccional o

transversal descriptiva. Presentado en la figura siguiente.
40
Dnde:
M: Muestra de la investigacin.
X: Programas de Motivacin
Y: Productividad
6.2. INSTRUMENTOS Y FUENTES DE INVESTIGACIN.
Los instrumentos de investigacin que se utilizaron para recolectar la

informacin, fueron los siguientes:
Instrumento de recoleccin de
Tcnica
datos
Encuesta Cuestionario
a) La encuesta fue aplicada al personal del Departamento de

Operaciones de las zonas de Chimbote y Nuevo Chimbote de La
Caja del Santa. Cuestionario (Anexo 2).
b) La tcnica e instrumento mencionados me sirvieron para evaluar
los puntos concernientes a los programas de investigacin y
cmo influyen en la productividad del Departamento de
Operaciones en dicha empresa.
c) El instrumento fue validado mediante juicio de expertos y prueba
piloto.
d) Para el procesamiento de los datos se emple el programa
Excel.
6.3. PROCEDIMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN.
Para el procesamiento de datos de la presente investigacin se segui el

procedimiento siguiente:
a) Se orden y tabul los resultados del cuestionario que se aplic a

los informantes
41
b) Se calcul las frecuencias y porcentajes de los puntajes
obtenidos del cuestionario, y luego se grafic e interpret los
resultados obtenidos.
Todo lo anteriormente mencionado se realiz a travs de la estadstica

descriptiva respetando todo sus pasos y etapas.
6.4. POBLACIN.
La poblacin est constituida por 20 trabajadores del Dpto. de
Operaciones de la zona de Chimbote y Nuevo Chimbote de la Caja del
Santa, de los cuales 4 forman parte del rea administrativa y 6 que
forman parte del rea de Direccin de Obra. Esta poblacin est situada
en el distrito de Bellavista de la provincia de Sullana. (Vase el Cuadro
N1)
Cuadro N01
Poblacin del Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
SA
NMERO DE
REA DESCRIPCIN
TRABAJADORES
Supervisor de Operaciones 2
Ejecutivo de Plataforma 2
Chimbote
Ejecutivo de Servicios 10
Supervisor de Operaciones 1
Ejecutivo de Plataforma 1
Nuevo Chimbote
Ejecutivo de Servicios 4
TOTAL 20
Fuente: Caja del Santa SA Dpto. de Operaciones
7. RESULTADOS.
Resultados relacionados a cmo los programas de Administracin por

Objetivos de la Motivacin, influyen en la productividad del Departamento de
1. Es necesario el cumplimiento de metas para percibir ingresos en el

Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A., Chimbote?
Tabla N 01
ALTERNATIVAS CANTIDAD %
Algunas veces 3 15.00
Casi siempre 7 35.00
Siempre 10 50.00
42
Total 20 100.00
Fuente: Cuestionario
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 01 apreciamos que en un 50%, siempre es

necesario el cumplimiento de metas institucionales para percibir ingresos
en el Departamento de Operaciones, en un 35% casi siempre, y un 15%
algunas veces.
2. Considera que la toma de decisiones de la Gerencia afecta el clima

laboral del Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A.,
Chimbote?
Tabla N 02
Nunca 4 20.00
Casi nunca 5 25.00
Siempre 2 10.00
Total 20 100.00
Elaboracin: Propia
43
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 02 apreciamos que en un 35%, algunas veces la

toma de decisiones de la Gerencia afecta el clima laboral del
Departamento de Operaciones, en un 25% casi nunca, en un 20% nunca,
en un 10% casi siempre y un 10% siempre.
3. Es necesaria la retroalimentacin de desempeo para que todo el

personal est capacitado en el Departamento de Operaciones de la Caja
del Santa S.A., Chimbote?
Tabla N 03
Siempre 15 75.00
Total 20 100.00
Elaboracin: Propia
44
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 03 podemos apreciar que en un 75%, siempre la

retroalimentacin de desempeo es necesaria para que todo el personal
est capacitado en el Departamento de Operaciones, en un 20% casi
siempre y un 5% algunas veces.
4. El cumplimiento de metas depende del nmero de trabajadores del

Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A., Chimbote?
Tabla N 04
Siempre 7 35.00
Total 20 100.00
Elaboracin: Propia
45
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 04 podemos apreciar que en un 45%, casi siempre

el cumplimiento de metas depende del nmero de trabajadores del
Departamento de Operaciones, en un 35% siempre y un 20% algunas
veces.
5. Es necesaria la retroalimentacin de desempeo para reducir el nmero

de reclamos en el Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
S.A., Chimbote?
Tabla N 05
Siempre 9 45.00
Total 20 100.00
Elaboracin: Propia
46
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 05 apreciamos que en un 45%, siempre la

retroalimentacin de desempeo es necesaria para reducir el nmero de
reclamos en el Departamento de Operaciones, en un 30% casi siempre y
un 25% algunas veces.
6. La toma de decisiones afecta el nmero de operaciones realizadas en

el Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A., Chimbote?
Tabla N 06
Casi nunca 2 10.00
Siempre 5 25.00
Total 20 100.00
Elaboracin: Propia
47
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 06 apreciamos que en un 35%, casi siempre la

toma de decisiones afecta el nmero de operaciones realizadas en el
Departamento de Operaciones, en un 30% algunas veces, en un 25%
siempre, y un 10% casi nunca.
7. Considera que a travs de la retroalimentacin de desempeo se

obtengan clientes satisfechos en el Departamento de Operaciones de la
Caja del Santa S.A., Chimbote?
Tabla N 07
Siempre 10 50.00
Total 20 100.00
Elaboracin: Propia
48
Elaboracin: Propia
En la tabla y figura N 07 apreciamos que en un 50%, siempre a travs

de la retroalimentacin de desempeo se obtienen clientes satisfechos
en el Departamento de Operaciones, en un 35% casi siempre y en un
15% algunas veces.
8. ANLISIS Y DISCUSIN.
En un 40% cree que los regalos por fidelidad son promociones que son
mas convenientes para los clientes (vase las tabla 16) Estrada (2014)
fundamenta La fidelizacin de clientes consiste en lograr que un cliente,
es decir, un consumidor que ya ha adquirido nuestro servicio o producto, se
convierta en un fiel cliente de nuestra marca
Al respecto, considero que para una empresa en general es importante
fidelizar a los clientes porque as siempre comprara en un solo lugar
como tambin el siempre nos recomendar a con sus amigos y
atraeremos ms consumidores que en el futuro se convertir en
nuestros clientes
49
En un 90% cree que las estrategias de marketing ayudan a
aumentar el numero de ventas (vase la tabla numero 4)
Cornejo (2013), fundamente anlisis del entorno nos dio
como resultado un contexto favorable para el desarrollo de la idea
de negocio, y aunque la rivalidad entre competidores y el poder de
negociacin con los proveedores no presentan situaciones tan
ptimas, la mejora de los indicadores econmicos en la regin, los
acceso al crdito, y el desarrollo de la gastronoma local son
oportunidades que hacen atractiva la idea
Al respecto considero que son necesarias las estrategias de

marketing en las empresas , no solo para aumentra el numero
de ventas sino tambin porque nos ayuda a posicionarnos y
abarcar mas mercado como tambin mejorar nuestro
posicionamiento
o En un 55% la toma de decisiones de la Gerencia afecta el clima

laboral y en un 60% afecta el nmero de operaciones realizadas en el
Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A. (vase las
tablas N 02 y 06). Robbins (2004), fundamentala administracin
debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personalAl
respecto, considero que la toma de decisiones debe buscar mantener
climas laborales positivos, motivacin de los colaboradores y
aumento en la productividad y eficacia de la empresa. Cada persona
afronta la resolucin de problemas de una manera diferente, basada
en su experiencia y su historia de reforzamiento, y orientar el
problema desde una orientacin positiva o negativa, lo cual puede
afectar no solo el volumen de operaciones, productividad, giro del
negocio, sino tambin la rentabilidad y la situacin general de una
empresa. Por ello, no todas las tomas de decisiones se deben
considerar negativas, por el contrario se puede considerar como
oportunidad de mejora, adaptndonos a los cambios.
o En un 95% la retroalimentacin del desempeo laboral es necesaria

para que el personal se mantenga capacitado, en un 75% permite
reducir el nmero de reclamos, y en un 85% permite obtener clientes
satisfechos en el Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
50
S.A. (vase las tablas N 03, 05 y 07). Rospigliosi (2017),
fundamenta Una retroalimentacin bien llevada beneficia tanto al
empleado como al gerente y, por supuesto, a la organizacin... Ante
lo expuesto, considero que la retroalimentacin es aquella
informacin que ayuda a los empleados a entender qu tan bien su
desempeo cumple con las expectativas de la empresa, es un
sistema de control en el desarrollo de tareas y actividades; por lo que
al contar con un personal capacitado, y evaluado de forma continua,
permitir a la empresa tener a un personal conocedor del producto
y/o servicio a ofrecer, capaz de prevenir y resolver reclamos, que
puede brindar un valor agregado en cada etapa o proceso de
experiencia de consumo, e ir ms all de la necesidad bsica del
cliente, superando sus expectativas.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
9.1. CONCLUSIONES:
o En un promedio de un 83% el cumplimiento de metas es necesario

para percibir ingresos financieros, y depende del nmero de
trabajadores del Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
S.A., lo cual permite mejoras econmicas no solo para la empresa
sino tambin para cada empleado.
o En un promedio de un 58% la toma de decisiones de la Gerencia

afecta el clima laboral y el nmero de operaciones realizadas en el
Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A. lo cual
puede afectar la rentabilidad y la situacin general de una empresa.
o En un promedio de un 85% la retroalimentacin del desempeo

laboral es necesaria para que el personal se mantenga capacitado,
se reduzca el nmero de reclamos, y permita obtener clientes
satisfechos en el Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
S.A.
51
o En un 45% los reconocimientos personales favorecen el clima laboral
del Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A. debido
que se reconocen sus aportaciones, ideas, y funciones dentro de la
empresa.
o En un promedio de un 63% los programas de ascensos y

promociones de la motivacin permiten reducir el nmero de
extornos, y obtener un mayor nmero de clientes satisfechos en el
Departamento de Operaciones de la Caja del Santa S.A. debido que
el personal se siente reconocido, posee una actitud positiva, mayor
confianza y habilidad para contribuir a las metas.
o En un 60% las retribuciones son necesarias para mejorar el tiempo

de atencin en el Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
S.A. puesto que el trabajador percibe el valor que se le da a su
trabajo, a travs de la remuneracin o los incentivos que recibe.
o En un 85% los incentivos monetarios que ofrece el Departamento de

Operaciones de la Caja del Santa S.A. son a travs de comisiones, y
un 15% con vales de consumo; formando parte del plan de incentivos
aplicado para todo el personal.
9.2. RECOMENDACIONES:
o Los programas de motivacin deben ser comunicados a travs de un

medio formal a todos los trabajadores del Departamento de
Operaciones, y comprobar que stos lleguen de forma clara y
oportuna, no existiendo ningn tipo de duda que conlleve a obtener
resultados adversos a lo planificado.
o Designar responsables de llevar a cabo el seguimiento de los planes
de incentivos, debido que se pudo observar que algunos trabajadores
52
tienen desconocimiento y cierto grado de desconfianza a recibir lo
que se les prometi, por existir incumplimientos en periodos
anteriores.
o Para la implementacin de un programa de motivacin es necesario

que el Departamento de Operaciones de La Caja del Santa considere
ciertos factores propios de la organizacin, como su estructura
organizacional, la cultura, sus valores, la comunicacin, el tipo de
direccin, entre otros; as se garantizar su xito y se lograr el
objetivo.
o Asimismo, teniendo en cuenta el entorno social, es necesario que

estos programas se actualicen constantemente, y deben estar
alineados con los valores, polticas y caractersticas especficas de la
empresa.
o Como lderes del Departamento de Operaciones, debemos

convertirnos en agentes de cambio, capaces de orientar la labor de
los trabajadores a buscar niveles elevados de bienestar, de esta
forma, se implementarn programas de motivacin y planes de
incentivos que contemplen justicia y equidad en la retribucin e
incluyan mayor participacin de los empleados, y al mismo tiempo se
asegura el cumplimiento de las metas, y en definitiva el xito de la
empresa.
53
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
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estmulo para el trabajador, para el xito de la empresa.
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54
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Peter Drucker (1993), La sociedad postcapitalista. Editorial
Norma. Colombia.
55
11. ANEXOS Y APNDICE.
11.1. NDICE GENERAL. Pg.

1. Palabras clave 02
2. Ttulo 02
3. Resumen 02
4. Abstract
03
5. Introduccin 04
5.1. Antecedentes y fundamentacin cientfica 04
5.2. Justificacin 33
5.3. Problema 35
5.4. Conceptualizacin y operacionalizacin de variables 36
5.5. Definicin conceptual 36
5.6. Operacionalizacin de variables 39
5.7. Hiptesis 39
5.8. Objetivos 40
6. Metodologa 40
6.1. Tipo y diseo de investigacin 40
6.2. Instrumentos y fuente de informacin 41
6.3. Procedimiento y anlisis de informacin 41
6.4. Poblacin Muestra 42
7. Resultados 42
8. Anlisis y discusin 66
9. Conclusiones y recomendaciones 73
9.1. Conclusiones 73
9.2. Recomendaciones 77
10. Referencias bibliogrficas 78
11. Anexos y apndice 81
11.1. ndice general 81
11.2. ndice de tablas y figuras 81
11.3. Anexos 89
11.3.1. Anexo N01: Matriz de Consistencia 90
11.3.2. Anexo N02: Cuestionario 91
11.2. NDICE DE TABLAS Y FIGURAS.
11.2.1. NDICE DE TABLAS

TABLA N 01: Es necesario el cumplimiento de
metas para percibir ingresos en el Departamento
de Operaciones de la Caja del Santa S.A.,
Chimbote? 43
56
TABLA N 02: Considera que la toma de
decisiones de la Gerencia afecta el clima laboral
del Departamento de Operaciones de la Caja del
Santa S.A., Chimbote? 43
TABLA N 03: Es necesaria la retroalimentacin

de desempeo para que todo el personal est
capacitado en el Departamento de Operaciones de
la Caja del Santa S.A., Chimbote? 44
TABLA N 04: El cumplimiento de metas depende

del nmero de trabajadores del Departamento de
Operaciones de la Caja del Santa S.A., Chimbote? 45
TABLA N 05: Es necesaria la retroalimentacin

de desempeo para reducir el nmero de reclamos
en el Departamento de Operaciones de la Caja del
46
Santa S.A., Chimbote?
TABLA N 06: La toma de decisiones afecta el

nmero de operaciones realizadas en el
Departamento de Operaciones de la Caja del Santa
S.A., Chimbote? 47
TABLA N 07: Considera que a travs de la

retroalimentacin de desempeo se obtengan
clientes satisfechos en el Departamento de
TABLA N 08: Los reconocimientos personales

favorecen el clima laboral del Departamento de
57
TABLA N 09: Considera que los programas de
ascensos y promociones de la motivacin permiten
reducir el nmero de extornos en el Departamento
50
Chimbote?
TABLA N 10: Las retribuciones son necesarias

para mejorar el tiempo de atencin en el
S.A., Chimbote? 51
TABLA N 11: Qu incentivos monetarios ofrece el

S.A., Chimbote? 52
TABLA N 12: Qu incentivos no monetarios

ofrece el Departamento de Operaciones de la Caja
del Santa S.A., Chimbote? 53
TABLA N 13: Considera que los incentivos

monetarios y no monetarios permitirn lograr un
mayor nmero de operaciones en el Departamento
Chimbote? 54
TABLA N 14: Los das libres son necesarios para

compensar el nmero de horas trabajadas en el
S.A., Chimbote? 55
TABLA N 15: A travs de los programas de

ascensos y promociones de la motivacin se
obtiene un mayor nmero de clientes satisfechos
58
en el Departamento de Operaciones de la Caja del
Santa S.A., Chimbote? 56
TABLA N 16: Considera que los programas de

incentivos monetarios y no monetarios afecten las
comisiones generadas por el Departamento de
TABLA N 17: Cuenta con autonoma para

resolver el nmero de reclamos presentados en el
S.A., Chimbote? 58
TABLA N 18: Su nivel de involucramiento permite

mejorar el clima laboral del Departamento de
TABLA N 19: Su grado de satisfaccin laboral

permite generar ingresos a favor del Departamento
Chimbote? 60
TABLA N 20: Cuenta con la creatividad necesaria

para agilizar el tiempo de atencin en el
S.A., Chimbote? 61
TABLA N 21: Considera que a travs de los

programas de innovacin, se logra reducir el
nmero de horas trabajadas en el Departamento de
TABLA N 22: Los crculos de calidad son

necesarios para que todo el personal est
59
capacitado en el Departamento de Operaciones de
la Caja del Santa S.A., Chimbote? 63
TABLA N 23: Considera que su satisfaccin

laboral se ve reflejado en el clima laboral del
S.A., Chimbote? 64
TABLA N 24: Cul de los siguientes programas

de motivacin son los que se aplican en el
S.A., Chimbote? 65
60
ANEXO N 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA. PROYECTO DE INVESTIGACIN
TTULO:.
PROBLEMA:
HIPTESIS GENERAL:
OBJETIVO GENERAL: Chimbote.
Objetivos especficos Variables Indicadores Sub indicadores Metodologa

1. Tipo y diseo de investigacin.
Tiene el enfoque cuantitativo y
- corresponde a un estudio
transaccional o transversal
descriptiva.
-
-
Dnde:
M: Muestra
X: Programas de Motivacin
o - Y: Productividad
2. Poblacin Muestra.
Poblacin = 20 trabajadores del
- Dpto. de Operaciones de la zona de
Chimbote y Nuevo Chimbote
- Muestra = 20 trabajadores del Dpto.

de Operaciones de la zona de
Chimbote y Nuevo Chimbote
3. Tcnicas e instrumentos de
- investigacin.
Tcnica Instrumento
Encuesta Cuestionario
61
ANEXO 02
CUESTIONARIO
En esta oportunidad, solicito su colaboracin en calidad de trabajador y conteste a

todas las preguntas del cuestionario. Gracias a su aporte ser posible concretizar este
estudio. El mismo que pretende proporcionar informacin relevante que contribuya a
establecer acciones de mejora.
62

Avance - Tesis

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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

Tema: Motivacin y Productividad

Tema: Motivation and Productivity

5.1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIN CIENTFICA.

Castillo (2013) En la investigacin que se llev a cabo, se puede

Motivacin y satisfaccin son dos elementos fundamentales en el mbito

La motivacin laboral es una de la herramientas ms tiles en las

Conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores en busca de una

Tabares (2009) La motivacin es una accin que puede ser

Gerenciar la infraestructura y las condiciones del ambiente de trabajo

Por otra parte, la responsabilidad y participacin, constituyen los valores

Atalaya (1999) Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y

Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con

Como se aprecia, la tesis revisada es interesante y plantea la posibilidad

Hernandez (2014) Se determina que productividad (tambin conocido

Productividad, es la relacin que existe entre la cantidad de recursos

La productividad est basada en la conviccin de que uno puede hacer

Armas (2011) se concluy que las organizaciones de hoy deben de

Toda organizacin tiene que implementar programas en las cuales se

Machn (2008) concluye que la productividad se relaciona con el uso

La productividad es fundamental para las empresas y los pases, la

Morales (2010) Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad,

Cuando los lderes de una organizacin descubren que sus integrantes

Hellriegel y Slocum (2004) manifiestan que en toda empresa es

La motivacin se puede realizar de diferentes formas en una

La motivacin es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.

Segn Solana (1993), la motivacin es lo que hace que un individuo

Koontz y Weihrich (1999), por su parte, indican que la motivacin es un

Para Hellriegel (2004), la motivacin incluye sentimientos de realizacin

Figura 1. Modelo bsico de motivacin.

Para Heredia (2004), hablar de motivacin es, hablar de una gran

Para Chiavenato (2001), existen tres premisas que explican el

El comportamiento es causado: Existe una causalidad del

El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano

El comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo

Las teoras motivacionales surgieron en la dcada de 1950, se considera

Una de ellas es la teora de las necesidades de Maslow y la teora de los

As tambin existen otras teoras que se consideran contemporneas,

1. Teora de Maslow: Chiavenato (2001), Heredia (2004) explican que

Segn Maslow, las necesidades humanas estn distribuidas en una

Necesidades Fisiolgicas: Conocidas tambin como necesidades

Necesidades de Seguridad: Surgen en el comportamiento cuando

Necesidades sociales o de pertenencia: Estn relacionadas con

Necesidad de Estima: Al hombre, le es imprescindible,

Necesidad de Autorrealizacin: El ser humano, por su ida en

Figura 2. Jerarqua de Necesidades segn Maslow

2. Teora de Hezberg: Robbins (2004) nos explica la teora de los dos

Factores Higinicos: Se considera la perspectiva ambiental es

Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y

Chiavenato (2001) detalla que Hezberg, lleg a la conclusin de

3. Teora de las necesidades de McClelland: McClelland enfoca su

Necesidades de Logro: Algunas personas tienen un impulso

Necesidad de Poder: Es la necesidad de hacer que los otros se

Necesidad de Afiliacin: Las personas con grandes deseos de

4. Teora X y Y: Dicha teora fue propuesta por Douglas McGregor, en

Los gerentes que apoyan la teora X piensan que a los empleados

La teora Y seala que las necesidades de orden superior dominan a

Los reforzadores pueden ser positivos y, consisten en las

As, los refuerzos negativos estn constituidos por las amenazas de

6. Teora de Locke: La Teora del establecimiento de metas ideada por

Robbins (2004), Schultz (1991), sealan que las personas se

Rospigliosi (2017) indica que una retroalimentacin bien llevada

En el caso de los empleados, la retroalimentacin les da confianza