Gestion des Ressources

Humaines
et
Management Participatif

Mastère en Management de
l’Innovation
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Mars 2003
 PLAN

La gestion des ressources humaines

Le rôle incontournable de la formation

Le rôle fondamental du management participatif

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 DIRECTION ADMINISTRATIVE
gère le quantitatif

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

gère le quantitatif et le qualitatif

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 Direction des Ressources
Humaines

Pyramides d ’âge

Compétences : pertes, sous-utilisation…

Recrutement externe et interne

Formation, transfert des savoirs

Tableaux de bord

Cohérence des pratiques sociales

Communication interne

Relations avec les organisations syndicales

Appui à la hiérarchie

Maîtrise de la masse salariale

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 Qu’est-ce que la GRH ?

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste

à disposer à temps, en effectifs suffisants et en
permanence, des personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire en les
mettant en situation de valoriser leurs talents avec
un niveau élevé de performance et de qualité, à un
coût salarial compatible avec les objectifs
économiques, dans un climat social le plus favorable.
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 Les compétences

SAVOIR

COMPÉTENCES

SAVOIR-FAIRE SAVOIR ÊTRE

Les compétences sont un ensemble de connaissances générales (SAVOIR),

de capacités d’agir et de pratiques (SAVOIR-FAIRE), d’aptitudes ou de
qualités personnelles (SAVOIR ÊTRE) requises pour faire face aux problèmes
rencontrés dans l’exercice d’un emploi.
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 Hier Aujourd’hui

Logique Logique
de poste des compétences

UN POSTE = UN HOMME UN HOMME = DES COMPÉTENCES

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 Les outils

Cadre de référence

Carte des métiers

Référentiels (activités, compétences)

Carnet de développement (passeport
compétence)

Espace RH

Entretien professionnel

Système d’évaluation

Système de valorisation

Formation, coaching, parrainage
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 Le carnet compétences

POUR UN EMPLOI-TYPE, IDENTIFIER LES

COMPETENCES EN TERMES DE
- Savoir
- Savoir-faire
- Savoir être

EVALUER

REDUIRE LES ECARTS (actions)

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 Unités de développement des
RH

Le recrutement et la mobilité

La gestion par les compétences

La formation

Le transfert des savoirs

La communication

La qualité totale et le management

participatif

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Le rôle incontournable
de la formation
 Objectif principal

Mettre les compétences du personnel en

adéquation avec les besoins de
l’entreprise

État nouveau = exigences d’un poste

de travail
∆ FORMATION

État initial = ressources disponibles

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 Un adulte apprend ...

Si la formation est en relation directe avec son quotidien

S’il perçoit, comprend et accepte les objectifs du stage

S’il agit et s’il s’engage

S’il se sent intégré dans le groupe

S’il est dans un climat de participation

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 Les étapes du processus
de la formation

Émergence
Hiérarchie, personnel, RH

des
besoins
Formation, RH, hiérarchie

Hiérarchie

Analyse

Hiérarchie, RH, formation

Décision

Formation, hiérarchie, personnel

Conception
Formation, personnel, hiérarchie, RH

Réalisation-Animation

Évaluation
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 Le plan de formation

Formations stratégiques décidées par la

direction générale

Formations décidées par la direction de
l’entité

Formations décidées par la hiérarchie locale

Formations demandées par le personnel et
approuvées par la hiérarchie
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 Évaluation de la formation

1. ÉVALUATION À CHAUD
 Satisfaction des participants

2. ÉVALUATION DES ACQUIS

 Tester les acquis suite à la formation

3. ÉVALUATION DU TRANSFERT DES ACQUIS

 Dans quelle mesure les acquis sont transférés sur
le terrain ?

4. ÉVALUATION IMPACT ENTREPRISE

 Impact sur paramètres critiques de l’entreprise
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 Conclusion

La formation ne doit pas être considérée comme un coût

mais plutôt comme un investissement (gestion judicieuse)

On a encore trop souvent tendance à faire de la formation

quand on n’a plus rien d’autre à faire

Gagner de l’argent en arrêtant la formation c’est comme si

on arrêtait sa montre pour gagner du temps

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 Le rôle fondamental du
management participatif

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 Le progrès continu

Assurance Management Management du

Qualité Participatif Progrès
«Cale» «Carburant» «Moteur»

D
P
C
Progrès
A

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 Qu’est-ce que le management
participatif ?

Le management participatif est un mode d’animation et de

conduite des individus et des équipes qui suscite leur
engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au
progrès des performances de l’entreprise.

En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la

prise en compte des attentes et des aspirations des membres du
personnel.

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 Quelques outils

Les groupes d’amélioration

Le système de suggestions

Le plan d’amélioration de la

compétitivité

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 Le management participatif
n’est pas un but en soi, c’est un
moyen ...
En fonction des priorités et des démarches spécifiques de
chacune des entités, les sujets à traiter peuvent graviter
autour de :

L’amélioration des relations
L’amélioration des processus
clients fournisseurs internes

L’ordre et la propreté

La chasse au gaspi

...

La chasse au temps perdu

A ce titre, ils peuvent contribuer aux grands projets de

l’entreprise : fiabilité, TPM, «5S», ISO 9000, sécurité, ISO 14001, ...

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 Groupes d’amélioration

GROUPES DE
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES GROUPES DE TRAVAIL

RÉACTIFS PROACTIFS

CHANGEMENT

AMÉLIORATION

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 Les nuances
GROUPES DE RESOLUTION DE PROBLEMES GROUPES DE TRAVAIL

Appellations Cercle de qualité ou de progrès, groupe de travail Groupe projet, groupe de travail

Milieux plus favo- ♦ Production - Maintenance Directions fonctionnelles et directions d’exploi-

rables ♦ Directions fonctionnelles tation
→ EN LOCAL SURTOUT → EN MATRICIEL SURTOUT

Leaders Encadrement de proximité, opérateurs techni- Cadres et maîtrise spécialisée

ciens
Equipe Personnel posté et de jour Personnel de jour

Choix des sujets Bottom → up ou top → down en conformité avec Top → down, en conformité avec les priorités de
les priorités de l’entité l’entité

Formation En interne En interne et externe

Encadrement Parrain, hiérarchie, Comités de pilotage QT local, Parrain, hiérarchie, Comités de pilotage QT local,
faciliteur, Relais RH, Relais QT faciliteur, Relais RH, Relais QT

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 Méthode et outils des groupes
de résolution de problèmes
LES ETAPES
0. CHOIX DU PROBLEM E
1. DEFINITION DU PROBLEM E
2. LA CAUSE
3. LA SOLUTION
4. LA M ISE EN ŒUVRE
5. LE SUIVI
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LA DEM ARCHE
♦ Soit par la hiérarchie, soit démarche en groupe pour lister tous
les problèmes, les trier et choisir celui qu’on va traiter
♦ Analyser le problème, le reformuler et fixer l’objectif à atteindre
♦ Lister toutes les causes possibles, les classer et sélectionner les
causes principales
♦ Lister les solutions possibles, les trier et choisir la meilleure
♦ Proposer et présenter à l’encadrement la solution retenue
♦ La mettre en œuvre si elle est acceptée
♦ Evaluer les résultats
♦ Présenter un suivi après 3 mois de mise en œuvre
♦ D iffuser la solution
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 Qu’est-ce qu’un projet ?

Situation
cible
Delta
à combler
Situation
actuelle

CHANGEMENT

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 Types de projets

MANIÈRES DE FAIRE
non maîtrisées
nouvelles projet 1 PROJET
complexes

maîtrisées ROUTINE projet 2

connues
simples

maîtrisés non maîtrisés RÉSULTATS

connus nouveaux
simples complexes

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 Le système de suggestions

La compétence, l’action et l’imagination de chacun

des collaborateurs de l’entreprise constituent sa
force principale. Quelle que soit sa fonction dans
l’organisation, chacun remplit une mission qui
compte pour l’entreprise.

L’entreprise se doit de favoriser la créativité,

l’initiative et la prise de responsabilité de chaque
collaborateur.
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 Principes du plan d’amélioration
de la compétitivité (PAC)

Des petits ruisseaux qui font des grandes

rivières

Un système d’animation qui permet de réussir

des gains de gestions en associant le personnel

La somme des cibles PAC génère un gain chiffré

par rapport à l’année précédente

Chaque cible PAC est prise en charge par un

pilote et contient un plan d’actions auquel un
certain nombre d’acteurs participent
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 En bref, un PAC c’est :

Un pilote

Un plan d’actions participatif

Un indicateur technique

Une valeur de référence

Une valeur cible

Un suivi mensuel

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 Conclusion

Une entreprise se développe à travers les

hommes qui la composent et non pas

seulement à travers les technologies

qu’elle applique.

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