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Gestion des Ressources

Humaines
et
Management Participatif

Mastère en Management de
l’Innovation
FPMs
Mars 2003
PLAN

 La gestion des ressources humaines

 Le rôle incontournable de la formation

 Le rôle fondamental du management participatif

Mastère en Management de l’Innovation


Mars 2003
FPMs
DIRECTION ADMINISTRATIVE
gère le quantitatif

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES


gère le quantitatif et le qualitatif

Mastère en Management de l’Innovation


Mars 2003
FPMs
Direction des Ressources
Humaines
 Pyramides d ’âge
 Compétences : pertes, sous-utilisation…
 Recrutement externe et interne
 Formation, transfert des savoirs
 Tableaux de bord
 Cohérence des pratiques sociales
 Communication interne
 Relations avec les organisations syndicales
 Appui à la hiérarchie
 Maîtrise de la masse salariale

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Mars 2003
FPMs
Qu’est-ce que la GRH ?

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste


à disposer à temps, en effectifs suffisants et en
permanence, des personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire en les
mettant en situation de valoriser leurs talents avec
un niveau élevé de performance et de qualité, à un
coût salarial compatible avec les objectifs
économiques, dans un climat social le plus favorable.
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Les compétences

SAVOIR

COMPÉTENCES

SAVOIR-FAIRE SAVOIR ÊTRE

Les compétences sont un ensemble de connaissances générales (SAVOIR),


de capacités d’agir et de pratiques (SAVOIR-FAIRE), d’aptitudes ou de
qualités personnelles (SAVOIR ÊTRE) requises pour faire face aux problèmes
rencontrés dans l’exercice d’un emploi.
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Hier Aujourd’hui

Logique Logique
de poste des compétences

UN POSTE = UN HOMME UN HOMME = DES COMPÉTENCES

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Les outils

 Cadre de référence
 Carte des métiers
 Référentiels (activités, compétences)
 Carnet de développement (passeport
compétence)
 Espace RH
 Entretien professionnel
 Système d’évaluation
 Système de valorisation
 Formation, coaching, parrainage
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Le carnet compétences

 POUR UN EMPLOI-TYPE, IDENTIFIER LES


COMPETENCES EN TERMES DE
- Savoir
- Savoir-faire
- Savoir être
 EVALUER
 REDUIRE LES ECARTS (actions)

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Mars 2003
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Unités de développement des
RH
 Le recrutement et la mobilité

 La gestion par les compétences

 La formation

 Le transfert des savoirs

 La communication

 La qualité totale et le management


participatif

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Mars 2003
FPMs
Le rôle incontournable
de la formation
Objectif principal

Mettre les compétences du personnel en


adéquation avec les besoins de
l’entreprise

État nouveau = exigences d’un poste


de travail
∆ FORMATION

État initial = ressources disponibles

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Mars 2003
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Un adulte apprend ...

 Si la formation est en relation directe avec son quotidien


 S’il perçoit, comprend et accepte les objectifs du stage
 S’il agit et s’il s’engage
 S’il se sent intégré dans le groupe
 S’il est dans un climat de participation

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Mars 2003
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Les étapes du processus
de la formation

 Émergence  Hiérarchie, personnel, RH


des
besoins  Formation, RH, hiérarchie

 Hiérarchie
 Analyse
 Hiérarchie, RH, formation
 Décision
 Formation, hiérarchie, personnel
 Conception  Formation, personnel, hiérarchie, RH

 Réalisation-Animation

 Évaluation
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FPMs
Le plan de formation

 Formations stratégiques décidées par la


direction générale
 Formations décidées par la direction de
l’entité
 Formations décidées par la hiérarchie locale
 Formations demandées par le personnel et
approuvées par la hiérarchie
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Évaluation de la formation

1. ÉVALUATION À CHAUD
 Satisfaction des participants

2. ÉVALUATION DES ACQUIS


 Tester les acquis suite à la formation

3. ÉVALUATION DU TRANSFERT DES ACQUIS


 Dans quelle mesure les acquis sont transférés sur
le terrain ?

4. ÉVALUATION IMPACT ENTREPRISE


 Impact sur paramètres critiques de l’entreprise
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Conclusion

 La formation ne doit pas être considérée comme un coût


mais plutôt comme un investissement (gestion judicieuse)

 On a encore trop souvent tendance à faire de la formation


quand on n’a plus rien d’autre à faire

 Gagner de l’argent en arrêtant la formation c’est comme si


on arrêtait sa montre pour gagner du temps

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Mars 2003
FPMs
Le rôle fondamental du
management participatif

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Mars 2003
FPMs
Le progrès continu

Assurance Management Management du


Qualité Participatif Progrès
«Cale» «Carburant» «Moteur»

D
P
C
Progrès
A

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Mars 2003
FPMs
Qu’est-ce que le management
participatif ?

 Le management participatif est un mode d’animation et de


conduite des individus et des équipes qui suscite leur
engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au
progrès des performances de l’entreprise.

 En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la


prise en compte des attentes et des aspirations des membres du
personnel.

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Quelques outils

 Les groupes d’amélioration

 Le système de suggestions

 Le plan d’amélioration de la

compétitivité

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Mars 2003
FPMs
Le management participatif
n’est pas un but en soi, c’est un
moyen ...
En fonction des priorités et des démarches spécifiques de
chacune des entités, les sujets à traiter peuvent graviter
autour de :
 L’amélioration des relations  L’amélioration des processus
clients fournisseurs internes
 L’ordre et la propreté
 La chasse au gaspi
 ...
 La chasse au temps perdu

A ce titre, ils peuvent contribuer aux grands projets de


l’entreprise : fiabilité, TPM, «5S», ISO 9000, sécurité, ISO 14001, ...

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Groupes d’amélioration

GROUPES DE
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES GROUPES DE TRAVAIL

RÉACTIFS PROACTIFS

CHANGEMENT

AMÉLIORATION

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Les nuances
GROUPES DE RESOLUTION DE PROBLEMES GROUPES DE TRAVAIL

Appellations Cercle de qualité ou de progrès, groupe de travail Groupe projet, groupe de travail

Milieux plus favo- ♦ Production - Maintenance Directions fonctionnelles et directions d’exploi-


rables ♦ Directions fonctionnelles tation
→ EN LOCAL SURTOUT → EN MATRICIEL SURTOUT

Leaders Encadrement de proximité, opérateurs techni- Cadres et maîtrise spécialisée


ciens
Equipe Personnel posté et de jour Personnel de jour

Choix des sujets Bottom → up ou top → down en conformité avec Top → down, en conformité avec les priorités de
les priorités de l’entité l’entité

Formation En interne En interne et externe

Encadrement Parrain, hiérarchie, Comités de pilotage QT local, Parrain, hiérarchie, Comités de pilotage QT local,
faciliteur, Relais RH, Relais QT faciliteur, Relais RH, Relais QT

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FPMs
Méthode et outils des groupes
de résolution de problèmes
LES ETAPES LA DEM ARCHE
0. CHOIX DU PROBLEM E ♦ Soit par la hiérarchie, soit démarche en groupe pour lister tous
les problèmes, les trier et choisir celui qu’on va traiter

♦ Analyser le problème, le reformuler et fixer l’objectif à atteindre


1. DEFINITION DU PROBLEM E

2. LA CAUSE ♦ Lister toutes les causes possibles, les classer et sélectionner les
causes principales

♦ Lister les solutions possibles, les trier et choisir la meilleure


3. LA SOLUTION

4. LA M ISE EN ŒUVRE ♦ Proposer et présenter à l’encadrement la solution retenue


♦ La mettre en œuvre si elle est acceptée

5. LE SUIVI ♦ Evaluer les résultats


♦ Présenter un suivi après 3 mois de mise en œuvre
♦ D iffuser la solution

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FPMs
Qu’est-ce qu’un projet ?

Situation
cible
Delta
à combler
Situation
actuelle

CHANGEMENT

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Types de projets

MANIÈRES DE FAIRE
non maîtrisées
nouvelles projet 1 PROJET
complexes

maîtrisées ROUTINE projet 2


connues
simples

maîtrisés non maîtrisés RÉSULTATS


connus nouveaux
simples complexes

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FPMs
Le système de suggestions

La compétence, l’action et l’imagination de chacun


des collaborateurs de l’entreprise constituent sa
force principale. Quelle que soit sa fonction dans
l’organisation, chacun remplit une mission qui
compte pour l’entreprise.

L’entreprise se doit de favoriser la créativité,


l’initiative et la prise de responsabilité de chaque
collaborateur.
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Principes du plan d’amélioration
de la compétitivité (PAC)

 Des petits ruisseaux qui font des grandes


rivières

 Un système d’animation qui permet de réussir


des gains de gestions en associant le personnel

 La somme des cibles PAC génère un gain chiffré


par rapport à l’année précédente

 Chaque cible PAC est prise en charge par un


pilote et contient un plan d’actions auquel un
certain nombre d’acteurs participent
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FPMs
En bref, un PAC c’est :

 Un pilote
 Un plan d’actions participatif
 Un indicateur technique
 Une valeur de référence
 Une valeur cible
 Un suivi mensuel

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Mars 2003
FPMs
Conclusion

Une entreprise se développe à travers les

hommes qui la composent et non pas

seulement à travers les technologies

qu’elle applique.

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