Gesto e Liderana

dePessoal

Professor(a) Titular: Ivan Bim Requena*

* Mestre em Engenharia de Produo, Especialista em Administrao

de Recursos Humanos, em Administrao Empresarial, em Metodologia
do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
 Liderana, compromisso e performance
xx Senso de finalidade
comum: os objetivos
da equipe.
Equipe
IMPACTO DA PERFORMANCE

xx Senso de extraordinria
Desempenho responsabiliade
pouco significante pelo trabalho.
(necessrio incremento
no desempenho) Equipe xx Profundo senso de
real compromisso com o
crescimento de todos
e da equipe.
Potencial
equipe xx Compromisso que
Levar as pessoas a transcende a prpria
Pseudoequipe
desejarem promover equipe.
real impacto na
performance
xx Sem foco no desempenho coletivo. TEMPO
xx Medocre busca pelo alto desempenho.
Uma questo de desempenho organizacional
Orientao
(de pessoas e equipes)
para o ambiente.
Mudana/ Performance
inovao organizacional

Orientao
(de pessoas e equipes)
para a aprendizagem.

Fonte: adaptado de Baker; Sinkula (1999, p. 299).

 Pessoas e Excelncia
equipes na gesto da
motivao

Alta
A organizao Processos performance
Excelncia
na gesto da
manuteno
Tecnologias
5 princpios da liderana pela alta performance
1. Gesto 2. Aprendizagem 3. Senso
humanizada contnua empreendedor

Respeito Aprender em todo tempo, Todo participante do

essencialidade humana: local e com toda situao. processo, um parceiro
criatividade liberdade. autoempreendedor.

Alta performance
resultados
4. Desprendimento
A organizao compartilhando bens
Constncia materiais e imateriais: condies
de trabalho, reconhecimento e
Continuidade do projeto de integrao. retribuies dignas.
1 | Desenvolver organizaes que mantenham
equipes de alto desempenho.

2 | Planejar, captar e potencializar estrategicamente

pessoas e talentos para a alta performance.

3 | Liderar e manter equipes focadas em excelncia

nos resultados.

4 | Estratgias para equipes de grandes realizaes.

Referncia
BAKER, W.; SINKULA, J. The synergistic effect of market orientation and learning orientation on
organizational performance. Academy of Marketing Science Journal, v. 27, n. 4, p. 299, 1999.
 Gesto e Liderana
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* Mestre em Engenharia de Produo, Especialista em Administrao

de Recursos Humanos, em Administrao Empresarial, em Metodologia
do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Tecnologias:
xx equipamentos;
xx mveis;
xx estoques;
xx veculos;
xx materiais;
xx recursos financeiros;
xx edificaes, etc.

Fatores materiais (tangveis/explcitos)

Processos:
xx fluxogramas;
xx processos;
xx programas;
xx misso;
xx objetivos;
xx linhas hierrquicas, etc.

Fatores processuais (intangveis/tcitos)

Pessoas
Pessoas e talentos
Forwarder = que tem proeminncia e avana, incentivando e
desenvolvendo, para estimular e promover o crescimento.

Capital estratgico intelectual.

 Mapeamento das
competncias
essenciais
necessrias
Mapeamento das
Compartilhamento de competncias
resultados existentes
Recompensas, punies e
ajustes s partes: empresa/
pessoas.
Planejamento
Gesto estratgico de
eficaz de pessoas e pessoas
de talentos
Avaliao Lderes e liderados.
estratgica de
desempenho

Integrao Agregao das

competncias
Pessoas/planejamento/
necessrias de lderes
organizao.
e liderados

Captao e capacitao.
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de Recursos Humanos, em Administrao Empresarial, em Metodologia
do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Cenrio global e desafios da mudana/inovao
Para pessoas e equipes

Regularidade
Mudana
Instabilidade a n i za c i o n a l
a de o rg
Regularidade a d a susten t a b i l i d
L i n h
Mudana
Instabilidade
Mudana organi z a c i o n a l
i l i d a d e
Instabilidade a d a s u stentab
Linh
 xx Amplitude
xx Liberalidade
Sistema xx Oportunidade
mecnico xx Confiana mtua
xx Descentralizao
xx Negociao
xx Respeito

xx Limitaes
xx Autoritarismo
xx Cerceamento
xx Medo Sistema
xx Centralizao orgnico
xx Represso
xx Hostilidade
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* Mestre em Engenharia de Produo, Especialista em Administrao

de Recursos Humanos, em Administrao Empresarial, em Metodologia
do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
 xx Subjetividades
xx essencialmente
humanas
xx
xx
xx

xx Inovao
xx contnua
xx
xx
Cenrio global
Processos intensivos Demandas mais
em capital e tecnologia amplas da sociedade

Valorizao do Necessidade de
conhecimento novos modelos
organizacional e individual de gesto

Maior qualificao Maior amplitude de

dos colaboradores tarefas por colaborador
Fonte: Mascarenhas (2008).
Referncia
MASCARENHAS, M. Gesto estratgica empresarial. Curitiba: Ibpex, 2008.
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de Recursos Humanos, em Administrao Empresarial, em Metodologia
do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
 Viso
organizacional

Refora Inovao Direciona

organizacional
Inicia

Integrao e
Criao do
aplicao do
Permite conhecimento
conhecimento
Fonte: adaptado de Johanssen; Olsen; Olaisen (1999).
 Processos
otimizados
de liderana
Vantagem
competitiva
Agregao
de capital
intelectual
Criao, Inovao
integrao contnua
e aplicao do
conhecimento

Fonte: adaptado de Nonaka; Takeuchi (1997).

Por que mudar/inovar vital
Por que mudar/inovar engrandece
Existem dois tipos de empresas: as
que mudam e as que desaparecem.

P. Kotler
Referncia
JOHANNESSEN, J. A.; OLSEN, B.; OLAISEN, J. Aspects of innovation theory based on knowled-
ge-management. International Journal of Information Management, n. 19, p. 121-139, 1999.
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de Recursos Humanos, em Administrao Empresarial, em Metodologia
do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Processo de planejamento no centro
da abordagem diagnstica
Questes do
Abordagem diagnstica
planejamento

Diagnstico das condies organizacionais atuais, das
Onde estamos agora?
condies externas e dos colaboradores (mapeamento geral).

Estabelecimento dos objetivos em termos de pessoas e talentos
Onde e como
(competncias e habilidades), com base nos ndices esperados
queremos estar?
de eficincia e eficcia.

Escolha das atividades na gesto de pessoas e alocao das
Como chegaremos l?
potencialidades necessrias.

Como nos samos? Avaliao dos resultados obtidos por meio do diagnstico das novas
Onde estamos agora? condies, de acordo com os objetivos. Reincio do processo.

Fonte: adaptado de Milkovich; Boudreau (2000).

 Posio
futura
o (viso)
n t )
e o
v im e nt
ol mi
nv
e v o l v
e s n ais
d e
s ci
d o d e n
i c a o u s e
g e / e s
a t o a s
t r c i
e s t a n
a a p e t
i n h ( c p
L o om
a sc
re g d a
A g
Posio
atual
Complexidade e planejamento de pessoas

2
1 Necessidade 3
Condio imperativa Soluo real
imperante Habilidade para Planejamento e
Vantagens gerar novas gesto estratgica
competitivas vantagens de pessoas e
instveis competitivas talentos
constantemente

Fonte: Luzio (2012).

Referncia
LUZIO, F. RH estratgico: da mudana de postura e atitude metodologia de planejamento estra-
tgico de RH. Disponvel em: <http://www.luzio.com.br/arquivos/publicacoes/anexo_367.pdf>.
Acesso em: 12 abr. 2012.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

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do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Posco Ind. Coreia/Japo
Segunda maior fabricante de ao do mundo

Recursos so limitados

Criatividade no tem limites

Prerrogativas naturais
Dos processos e das
Das pessoas
tecnologias
Fazer e fazer Ser
xx No reao xx Criatividade
xx No inovao xx Inovao
xx No proao xx Integrao
xx No criatividade xx Percepes
xx No interao xx Eficincia + eficcia
xx No integrao
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do Ensino Superior e Bacharel em Administrao. Atua como coordenador
e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Gesto do conhecimento
Aprendizagem...
Aonde?

Comportamentos
Valores
Decises
Impulsos Hbitos
Ideias
Estmulos
Criatividade
Provocaes
Fluxo da aprendizagem organizacional
Saberes Saberes
individuais coletivos

Viso de Saberes
mundo organizacionais
Significados da aprendizagem organizacional

xx Modos de pensar a
realidade interna e externa
Viso de organizao.
mundo xx Compreenso implcita e
explcita do ambiente.

Capacidade da organizao de:

1 | Aprender para se adaptar s mudanas ambientais;
2 | Recriar a realidade organizacional;
3 | Renovar a organizao;
4 | Conquistar novos mercados.
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e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
T&D estratgico

Desenvolvimento organizacional

Desenvolvimento de pessoas

Educao e
treinamento

Operacionalizao Eficcia Realizao

dosaber dosaber estratgica do
saber
 Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmisso xx Informaes sobre a organizao, seus
deinformaes produtos/servios, polticas e diretrizes,
regras, regulamentos e seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas

Desenvolvimento xx Habilitar para execuo e operao
dehabilidades de tarefas, manejar equipamentos,
mquinas, ferramentas.
Treinamento
Desenvolver/modificar comportamentos
xx Mudana de atitudes negativas para
Desenvolvimento
deatitudes atitudes favorveis, conscientizao e
sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.

Elevar o nvel de abstrao

Desenvolvimento xx Desenvolver ideias e conceitos para
deconceitos ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos.
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e docente em curso superior, como coordenador de equipes de trabalho
e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
 Processos e tecnologias Pessoas e equipes
(Recursos materiais (Fatores humanos de realizao
e processuais) produtiva)
+ +
1 | Varivel da quantidade adequada 1 | Varivel da quantidade adequada
esuficiente esuficiente

2 | Varivel da devida 2 | Varivel da devida

manuteno motivao
= =
Alta performance Alta performance
 Fatores Externos
(Salrio, liderana ideal,
ambiente, polticas, normas,
mtodos, resultados
numricos, etc.)
Clima de no insatisfao Clima de satisfao
as pessoas no estaro
Sendo proporcionados,
inclinadas a promover
promovero:
movimentos de cobranas e
de reclamaes.
Clima de insatisfao
os envolvidos estaro
No sendo proporcionados,
propensos apatia, ao
promovero:
negativismo, agressividade,
podendo causar greve.
Fatores Internos
(Personalidade,
aprendizagem, motivao,
valores, percepo,
autorrealizao, etc.)
a qualidade ser o
resultado desse contexto, pois
haver motivao em cada
indivduo.
Clima de no satisfao
estado de mera
movimentao.
Nesse estgio as pessoas
apenas cumpriro suas
funes para manter a rotina,
para evitar a demisso ou
para manter a sobrevivncia;
apenas para garantir o salrio.
FRAS-LE Premiada PNQ 2007

Temos planos e programas voltados ao crescimento das pessoas na

empresa. Sempre as incentivamos a aprenderem, contagiarem suas
equipes e a no partirem, mas ficarem conosco.
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e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
 Ciclo de competncias de liderana
Viso empreendedora
Feedback quanto ao
1 Conduo para mudanas
desempenho (reconhecimento)

6 2

5 3
Implementao Obteno de comprometimento
4
Sensibilidade pessoal
Fonte: Clark Wilson Group (2012).
Referncia
CLARK WILSON GROUP. Assessment 360 em competncias de liderana. Disponvel em:
<http://www.gemmaconsult.com.br/2010/06/competencias-de-lideranca/>. Acesso em: 28 maio
2012.
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e em assistncia e gerncia administrativa. Possui experincia profissional
em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Liderana coaching

Desenvolvendo
Eficincia da liderana

os lderes

Impacto no negcio
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em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Meios de aquisio
de competncias
tcnicas e
comportamentais.
Aprendizagem
Aprendizagem formal
e informal.

Competncia

O indivduo
manifesta seu
aprendizado por
Desempenho meio de resultados.
Ele expressa o que
aprendeu em fatos
concretos.
 recursos
humanos
Polticas de
Gesto por
competncias
instituio
objetivos da

Valorizando e valorando
Estratgias e

o ativo humano

As capacidades do colaborador
representam mais para a
instituio que o prprio cargo
ocupado por ele.
Liderana estratgica
Caractersticas

xx Alta flexibilidade
xx Agilidade
competncias
Gesto por

xx Comunicao ampla
xx Trabalho em equipe
xx Eficcia e eficincia nas operaes
xx nfase em resultados
xx Inovao
xx Viso completa do sistema
 Principais resultados
xx Facilitao do entendimento e disseminao
dos conhecimentos.
competncias

xx Estmulo integrao entre os setores da

Gesto por

estrutura (equipes).
xx Comunicao eficaz das mensagens-chave
de atitudes, conhecimentos e habilidades
esperadas.
xx Transparncia em relao aos critrios para o
desenvolvimento profissional.
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em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
DRH recrutamento e seleo
Modelo
convencional

Enfoque
operacional e
burocrtico

xx Rotinas e procedimentos sequenciais;

xx Foco exclusivo no preenchimento do cargo;
xx nfase na eficincia do processo (realizar
corretamente o procedimento);
xx Viso de manuteno do status quo da organizao.
Captao estratgica de pessoas e de talentos
Modelo
complexo

Enfoque
inovador e
estratgico

xx Procedimentos inovadores e proativos;

xx Foco no atendimento das necessidades
organizacionais de mdio e longo prazo;
xx Transcendncia: do cargo para a organizao como
um todo;
xx Abordagem global (a empresa);
Captao estratgica de pessoas e de talentos
Modelo
complexo

Enfoque
inovador e
estratgico

xx Busca da melhoria contnua do capital intelectual,

agregando novos valores aos ativos intangveis;
xx nfase na eficcia do processo (agregar
novas competncias e habilidades, levando a
organizao a realizar sua misso).
DRH recrutamento e seleo
Modelo
convencional

Enfoque
limitado do
candidato

xx Experincia profissional;
xx Ttulos acadmicos;
xx Capacitaes tcnicas;
xx Projetos desenvolvidos;
xx Cartas de recomendaes;
xx Referncias.
Captao estratgica de pessoas e de talentos
Modelo
complexo

Enfoque
transcendente no
candidato

xx Competncias relacionais
xx Habilidades globais:
xx orientao para resultados;
xx trabalho em equipe;
xx pensamento sistmico e complexo;
xx lngua(s) estrangeira(s).
Captao estratgica de pessoas e de talentos
Modelo
complexo

Enfoque
transcendente no
candidato

xx Habilidades globais:
xx iniciativa para inovar;
xx empreendedorismo;
xx flexibilidade;
xx percepo de tendncias;
xx multifuncionalidade, entre outras.
Captao estratgica de pessoas e de talentos
Employee value proposition EVP To importante
quanto captar reter os talentos.
xx Deve-se propor valores ao empregado:
xx tica, princpios e cultura, 62%;
xx Liberdade e autonomia, 60%;
xx Mudanas desafiadoras, 59%;
xx Avanos na carreira, 47%;
xx Forte desempenho, 29%;
xx Compensao diferenciada, 29%, etc.
Captao estratgica de pessoas e de talentos
Mensagem aos candidatos abordagem
fantasiosa ou realistic job preview (RJP)?
xx RJP, pois:
xx As informaes realistas levam os candidatos
despreparados a desistirem mais facilmente;
xx Os contratados tm expectativas realistas e no
ficam decepcionados;
xx As informaes ajudam os empregados a
enfrentar os problemas no trabalho;
xx Os candidatos percebero honestidade e
confiabilidade no processo e na organizao.
 Gesto e Liderana
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Organizao (empresa)
Variveis tcnicas (processos e tecnologias)
+
Variveis humanas (saberes e percepes)
=
Organismo vivo (business relationship)
Organizao (empresa)
Organizao (empresa)
Organizao (empresa)
Clima organizacional
O que ?
a condio relacional imperante entre
pessoas e organizao, a qual indica o nvel de
compatibilidade das expectativas daquelas em
relao cultura desta, e pelo qual revelado o
grau de satisfao e respectivo comprometimento
entre colaboradores e empresa.
Requena (2000)
Pesquisa de clima organizacional
Para qu?
Nveis e variveis
DESFAVORVEL MAIS OU MENOS FAVORVEL
Frustrao Indiferena Satisfao
Desmotivao Apatia Motivao
No integrao Baixa integrao Alta integrao
No reteno de Baixa reteno de Alta reteno de
talentos talentos talentos
Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade
+ Reao s Mdia reao s Reao s
mudanas mudanas mudanas
+ Turn over Mdio turn over Turn over
Referncia
REQUENA, I. B. Satisfao e compromisso quanto oportunidade de interao/integrao:
incentivo ao employeeship. Um estudo de caso na Electrolux do Brasil S/A. 2003. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo). Universidade Federal de Santa Catarina, 2003.
 Gesto e Liderana
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pessoal.
 Mark Bolton
1 | Todos devem participar;
2 | No h espao para participantes adormecidos;
3 | Senso de responsabilidade e de iniciativa por seus deveres.
 Gesto e Liderana
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Transcendncia
1+
1+
1+
1+
1+
1+
1+
1+
Viso tradicional
(8 partes iguais)
Viso estratgica
 Gesto e Liderana
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Gesto de equipes de alta performance II
Caractersticas das equipes de alta performance
1 | Propsito claro viso, misso, objetivos e tarefas esto bem
definidos e so aceitos por todos. H um plano de ao.
2 | Informalidade o clima tende a ser informal, confortvel e
relaxado. No existem tenses ou sinais de
aborrecimento.
3 | Participao h franca discusso, e todos so
encorajados a participar.
Caractersticas das equipes de alta performance
4 | Discordncia civilizada h discordncias, mas a equipe est
confortvel com isso e no evita, encobre ou omite conflitos.
5 | Decises de consenso nas decises importantes (resultantes da
concordncia) prevalece o objetivo principal. H
discusso aberta das ideias de todos, evitando a
votao formal.
6 | Comunicao aberta liberdade para expressar
sentimentos sobre as tarefas e sobre o grupo. A
comunicao acontece fora das reunies.
Caractersticas das equipes de alta performance
7 | Funes claras e atribuies de trabalho h expectativas claras
sobre as funes de cada membro. Quando a deciso tomada,
aes claras so repassadas, aceitas e executadas.
8 | Liderana socializada a equipe possui um lder,
mas as funes da liderana mudam de hora
em hora, dependendo das necessidades e das
habilidades do grupo.
Caractersticas das equipes de alta performance
9 | Relaes externas praticam relaes externas, mobilizando
recursos e criando credibilidade com outras partes da
organizao.
10 | Autoavaliao periodicamente a equipe
avalia seu funcionamento e o que pode estar
interferindo em seu desempenho.
 Gesto e Liderana
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Recompensas organizacionais
xx Salrios comisses
xx Horas extras
Retorno por
xx Benefcios (VT, VR, VA)
valorizao
(Tangveis) xx Frias 13 salrio
xx Sade e segurana
xx Seguros servios, etc.

xx Desenvolvimento
Retorno por xx Reconhecimento
valorao
(Intangveis) xx Liberdade parceria
xx Responsabilidade, etc.
Empresas, pessoas e resultados
Remunerao Remunerao
convencional complexa
xx Homem econmico xx Homem complexo
xx Rigidez xx Flexibilidade
xx Padronizao xx Individualizao
xx Generalizao xx Adequao
xx Base no tempo xx Base em metas
xx Valores fixos e xx Valores variveis e
estticos flexveis
xx Valorizao xx Valorao
Remunerao fixa
xx Salrio previamente definido pelo empregador;
xx Segue, regularmente, valores praticados no mercado;
xx Tende a gerar acomodao por parte do remunerado;
xx No exige prticas eficazes de avaliao;
xx No recomendvel em G.E.P.
Remunerao varivel
xx Adequa-se aos potenciais individuais;
xx Promove condies motivacionais (desafios e autorrealizao);
xx Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional;
xx Focaliza os resultados;
xx Permite a autoavaliao;
xx No impacta os custos fixos.
 Gesto e Liderana
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em contabilidade, nas reas financeira e fiscal e em departamento de
pessoal.
Monitoramento estratgico do desempenho
Nveis de abordagem e de expectativas

Individual Coletivo Organizacional

Monitoramento estratgico do desempenho
Processo de Indicadores de fragilidades
avaliao de
(Em que precisamos melhorar?)
desempenho

Indicadores de potencialidades
(Quais nossas maiores foras?)
O C A
I S G I
V T
R A Indicadores de participao
S T
E (Quanto participei no alcance
dos resultados?) (ou no)
 O desempenho est
condicionado a trs variveis

Saber Saber
fazer fazer

Querer
fazer
Na viso estratgica + trs fatores determinantes
DESAFIOS

Saber Saber
fazer fazer
Querer
fazer

RESULTADOS
FEEDBACK
Para que avaliar?

Equipes
de alta
performance