PEH2

PROJET DETABLISSEMENT HOSPITALIER DU
CENTRE HOSPITALIER DE SALE

HOPITAL MOULAY ABDELLAH
Novembre 2007
Version dfinitive
TABLE DES MATIERES
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................... 6
PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC .................................................................................7
1. LHOPITAL ET SON ENVIRONNEMENT EXTERNE .......................................................... 8
1.1. BASSIN DE DESSERTE ET CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION

DESSERVIE 8
1.1.1. Structure et rpartition de la population ................................................... 8
1.1.2. Les facteurs dvolution dmographique ............................................... 10
1.2. CARACTERISTIQUES SOCIO-ECONOMIQUES DE LA REGION 12

1.2.1. La population active ............................................................................ 12
1.2.2. Le chmage ....................................................................................... 12
1.2.3. Le seuil de pauvret............................................................................ 12
1.3. ETUDE DE MORBIDITE ET ANALYSE DE LOFFRE DE SOINS DANS LA ZONE

DATTRACTIVITE DE LHOPITAL 13
1.3.1. Morbidit et mortalit dans la Rgion .................................................... 13
1.3.2. Structures de soins ............................................................................. 15
1.3.3. Place occupe par lhpital par rapport aux autres structures de sant
localises dans la zone dattractivit de lhpital .................................... 17
2. PRESENTATION GENERALE DE LHOPITAL ET DE SON FONCTIONNEMENT :

ENVIRONNEMENT INTERNE .................................................................................. 20
2.1. DESCRIPTION DE LA MISSION DE LHOPITAL 20
2.2. ANALYSE DE LA ZONE DATTRACTIVITE DE LHOPITAL 20
2.3. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE SERVICE PUBLIC DE LHOPITAL 21
2.4. LES RELATIONS DE LHOPITAL AVEC SON ENVIRONNEMENT 22
2.5. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE SOINS 23

2.5.1. Capacit litire et rpartition des lits ..................................................... 23
2.5.2. Activits de soins ................................................................................ 24
2.6. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE PRISE EN CHARGE DES URGENCES 35
2.7. DESCRIPTION DE LA FONCTION EXTERNES 38
2.8. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE DIAGNOSTIC 40

2.8.1. Imagerie mdicale .............................................................................. 40
2.8.2. Laboratoires ....................................................................................... 40
PEH du CHP de Sal 2 Novembre 2007

2.9. DESCRIPTION DES FONCTIONS DAPPUI LOGISTIQUE ET HOTELIER 41
2.9.1. La chaufferie ...................................................................................... 41
2.9.2. La buanderie et la lingerie ................................................................... 41
2.9.3. La cuisine .......................................................................................... 41
2.9.4. Le nettoyage et lentretien ................................................................... 41
2.9.5. Le gardiennage .................................................................................. 42
2.10. DESCRIPTION DES FONCTIONS DE GESTION ADMINISTRATIVE ET

FINANCIERE 42
2.10.1. Lorganigramme du Centre Hospitalier .................................................. 42
2.10.2. Le SDSI ............................................................................................. 43
2.10.3. Le parc informatique de lhpital ........................................................... 43
2.11. LES RESSOURCES HUMAINES 44

2.11.1. Les ressources mdicales de la Prfecture ........................................... 44
2.11.2. Les ressources paramdicales de la Prfecture ..................................... 44
2.11.3. La structure du personnel du CHP Moulay Abdellah .............................. 45
2.11.4. Les ressources mdicales du CHP ....................................................... 46
2.11.5. Les ressources paramdicales du CHP ................................................ 47
2.11.6. Les autres ressources humaines du CHP ............................................. 48
2.11.7. Les ressources humaines du CDP ....................................................... 49
2.12. LES RESSOURCES FINANCIERES DE LHOPITAL 50

2.12.1. Le budget de fonctionnement ............................................................... 50
2.12.2. Les recettes globales .......................................................................... 50
2.12.3. Etude de la solvabilit des patients ....................................................... 52
2.12.4. Les recettes propres ........................................................................... 53
2.12.5. La facturation ..................................................................................... 54
2.12.6. Recouvrement des recettes ................................................................. 56
2.12.7. Les dpenses de lhpital .................................................................... 57
2.12.8. Les dpenses engages par rubriques budgtaires ............................... 58
2.13. HYGIENE HOSPITALIERE ET GESTION DES RISQUES 59
2.14. PHARMACIE 59
3.ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LHOPITAL ...................................................... 60
4. ANALYSE STRATEGIQUE ....................................................................................... 61
4.1. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES 61
4.2. ANALYSE DES OPPORTUNITES ET MENACES 61
4.3. ANALYSE DES PROBLEMES RETENUS SUR BASE DU DIAGNOSTIC 61

DEUXIEME PARTIE : PROJET MANAGERIAL............................................................ 62
INTRODUCTION .................................................................................................................... 63
THEME A : MISSION DE LHPITAL ET LES ACTIONS ENTREPRENDRE POUR

PERMETTRE A LHPITAL DE REMPLIR PLEINEMENT CETTE MISSION........................ 64
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : ADAPTER LHOPITAL POUR REPONDRE A SA VOCATION

PREFECTORALE ...................................................................................................... 64
ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : GARANTIR LA MISSION DE BASE DE LHOPITAL

PREFECTORAL ........................................................................................................ 65
THEME B : RORGANISATION DES ACTIVITS MDICALES ET MDICO-TECHNIQUES

(CRATION DES DPARTEMENTS) ................................................................................... 66
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EN

DEPARTEMENTS CONFORMEMENT AUX TEXTES REGLEMENTAIRES ............................ 66
ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : RENFORCER LA RESPONSABILISATION DES MEDECINS

.............................................................................................................................. 66
ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : DEVELOPPER DES OUTILS DE CONTRACTUALISATION
INTERNE ET DE GESTION PAR OBJECTIFS .................................................................. 67
THEME C : DVELOPPEMENT DE NOUVEAUX MODLES DE GOUVERNANCE

HOSPITALIRE VISANT UNE MEILLEURE EFFICIENCE ET QUALIT DES
PRESTATIONS FOURNIES REORGANISER LES ORGANES DE GESTION DE LHOPITAL
EN CONFORMITE AVEC LES DIRECTIVES MINISTERIELLES (REFORME
HOSPITALIERE) .................................................................................................................... 68
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : REORGANISER LES ORGANES DE GESTION DE

LHOPITAL EN CONFORMITE AVEC LES DIRECTIVES MINISTERIELLES (REFORME
HOSPITALIERE)........................................................................................................ 68
ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : RENFORCER LES OUTILS DE GESTION INTERNE POUR

UN MEILLEUR PILOTAGE DE LETABLISSEMENT .......................................................... 68
ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : AUGMENTER LES CAPACITES DAUTOFINANCEMENT ET

DE REORGANISATION DE LA GESTION DE LHOPITAL, NOTAMMENT FINANCIERE ET
COMPTABLE ............................................................................................................ 69
ORIENTATION STRATEGIQUE N4 : DEFINIR UNE POLITIQUE DE DEVELOPPEMENT ET DE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................................................... 69
ORIENTATION STRATEGIQUE N5 : AMELIORER LA GESTION ET LAPPROVISIONNEMENT EN

MEDICAMENTS, DISPOSITIFS MEDICAUX ET CONSOLIDER LORGANISATION DE LA
PHARMACIE ............................................................................................................ 70
ORIENTATION STRATEGIQUE N6 : AMELIORER LA POLITIQUE DE MAINTENANCE ........... 70
ORIENTATION STRATEGIQUE N7 : OPTIMISER LA GESTION DES SERVICES DAPPUI ....... 71
ORIENTATION STRATEGIQUE N8 : METTRE EN PLACE LACCREDITATION ET LA QUALITE

DES SOINS .............................................................................................................. 71
ORIENTATION STRATEGIQUE N9 : AMELIORER LA GESTION DES DECHETS ................... 71
PLANS DACTIONS OPERATIONNELS DU PROJET MANAGERIAL .................................. 72

TROISIEME PARTIE : PROJET MEDICAL ................................................................... 97
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : ASSURER UNE MEILLEURE REPONSE AUX BESOINS DE
LA POPULATION EN MATIERE DE SOINS HOSPITALIERS DE PROXIMITE MEDICAUX,
CHIRURGICAUX ET GYNECO-OBSTETRICAUX, GRACE A UNE NOUVELLE STRUCTURE
PLUS ADAPTEE ........................................................................................................ 98
ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : AMELIORER LE ROLE DE LHOPITAL DANS LA

CONTINUITE DES SOINS EN RELATION AVEC LES AUTRES NIVEAUX DU SYSTEME DE
SANTE, NOTAMMENT AVEC LE NIVEAU TERTIAIRE (CHU) ........................................... 101
ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : MUTUALISER LES MOYENS AU SEIN DE CHAQUE

DEPARTEMENT EN VUE DE LOPTIMISATION DES RESSOURCES ................................. 103
ORIENTATION STRATEGIQUE N4 : DEVELOPPER ET CONCENTRER LE PLATEAU

TECHNIQUE POUR AMELIORER LA REPONSE (PROGRAMMEE ET URGENTE) DE LHPITAL
AUX BESOINS DE LA POPULATION ........................................................................... 104
ORIENTATION STRATEGIQUE N5 : REORGANISER LES URGENCES POUR ABSORBER LA

DEMANDE CROISSANTE DE LA POPULATION ............................................................ 105
ORIENTATION STRATEGIQUE N6 : RENFORCER LA PRISE EN CHARGE DE PROXIMITE DE

LA MERE ET DE LENFANT ....................................................................................... 107
ORIENTATION STRATEGIQUE N7 : DEVELOPPER LES SPECIALITES CHIRURGICALES DE

PROXIMITE (DISCIPLINES ACTUELLES) ET ASSURER UNE PRISE EN CHARGE
CHIRURGICALE 24H/24 ........................................................................................... 108
ORIENTATION STRATEGIQUE N8 : CONSOLIDER ET COMPLETER LA GAMME DES

ACTIVITES DE BASE EN MEDECINE .......................................................................... 109
ORIENTATION STRATEGIQUE N9 : DEVELOPPER LACTIVITE AMBULATOIRE TANT

MEDICALE QUE CHIRURGICALE ............................................................................... 110
PLANS DACTIONS OPERATIONNELS DU PROJET MEDICAL ....................................... 111

LISTE DES ABREVIATIONS
AMO Assurance Mdicale Obligatoire
APD Avant Projet Dtaill
BEI Banque Europenne d'Investissement
CHP Centre Hospitalier Provincial
CHU Centre Hospitalo-Universitaire
DEM Direction des Equipement et de la Maintenance Ministre de la sant
DHSA Direction des hpitaux et des Soins Ambulatoires Ministre de la sant
DIP Document d'initialisation du projet
PDI Plan Directeur Immobilier
PEH Projet d'Etablissement Hospitalier
PEM Plan dEquipements et de Maintenance
PFGSS Programme de Financement et de Gestion du Systme de Sant
PSI Programme de Soins Infirmiers
PTD Programme Technique Dtaill
RAMED Rgime dAssistance Mdicale
RESSB Rseau des Etablissements des Soins de Sant de Base
RH Ressources Humaines
SIAAP Services des Infrastructures des Actions Ambulatoires Provinciales
SIGHO Systme dInformation et de Gestion des Hpitaux
SROS Schma Rgional de lOffre de Soins
UMER Unit de mise en uvre de la rforme Ministre de la sant

PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC
Pour mmoire :
Deuxime partie : Projet Managrial
Troisime partie : Projet Mdical

1. LHOPITAL ET SON ENVIRONNEMENT EXTERNE
1.1. BASSIN DE DESSERTE ET CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION

DESSERVIE
1.1.1. Structure et rpartition de la population1
Les quelques chiffres de la Prfecture de Sal prsents dans les pages suivantes
permettent de mieux cerner les problmatiques dmographiques, socio-conomiques et
pidmiologiques, et par consquent, les enjeux sanitaires de la Prfecture.
La Prfecture appartient la Rgion de RabatSal-Zemmour-Zaers compose des
Prfectures de Rabat, de Sal, Skhirat-Tmara et la Province de Khmisset.
La Prfecture de Sal s'tend sur un territoire de 695 km, soit plus de 8% de la superficie
totale de la Rgion de Rabat-Sal-Zemmour-Zar dont elle fait partie et environ 0,10% de la
surface du territoire du Royaume. Situe sur la cte atlantique entre Rabat et Knitra, la
Prfecture de Sal est limite au Nord par la celle de Knitra et au Sud par la Prfecture de
Skhirat-Tmara ainsi que par la ville de Rabat. LEst de la Prfecture est limitrophe avec la
Province de Khmisset.
Le dcoupage administratif de la Prfecture se prsente comme suit :
1
Recensement de 2004 et projection.

Le dcoupage administratif de la Prfecture de Sal comprend 1 commune urbaine et 2
communes rurales :
1 Commune urbaine (ville de Sal) dcoupe en 5 arrondissements : Lamrissa,
Tabriket, Bettana, Laayayda, Hssain ;
2 Communes rurales : Bouknadel et Shouls ;
1 Cercle : Sal Banlieue ;
2 Cadats : Bouknadel et Shouls.
En 2007, la Prfecture compte un nombre estimatif dhabitants atteignant 887.000
personnes, dont seulement 6,31%2 dans les zones rurales. La densit de population atteint
un taux trs important, savoir 1.217 habitants / km.
En ce qui concerne la pyramide de la population de Sal3, elle se prsentait comme suit en
2004 :
75+ 5.797 Femmes

4.762
7074 5.436 Hommes
4.786
6569 5.714
5.838
6064 9.020
8.797
5559 9.775
11.000
5054 16.268
19.067
4549 21.766
24.216
4044 29.431
29.095
3539 31.014
28.879
3034 35.490
32.260
2529 38.800
33.890
2024 42.728
38.814
1519 40.999
40.305
1014 41.461
42.893
59 37.942
39.371
4 38.511
39.569
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
La population reprsente un peu plous de la moiti des habitants totaux de la Prfecture

avec 50,4%. On remarquera que les hommes sont plus nombreux entre 45 et 60 ans alors
que les femmes dpassent fortement la population masculine entre 15 et 40 ans. Notons que
613 hommes et 564 femmes nont pas dclar leur ge et sajoutent donc au total.
Le niveau dinstruction des
habitants de Sal 4 est plutt Niveaud'instruction
faible puisque seuls 22% ont au
minimum un niveau secondaire. 8%
Seulement 8% ont un niveau 14% 30%
Nant
dtudes suprieures. Prscolaire
Si on veut encore distinguer Primare
milieu rural et milieu urbain, les Collgial

19% 2%
chiffres sont videmment plus Secondaire
faibles pour le premier avec 3% Suprieur
de population ayant suivi des 27%
tudes de niveau secondaire ou
suprieur.
2
Source: DPRF projection des populations-cible 2007.
3
RGPH 2004, Dlgation de Sal.
4
RGPH 2004, population de 10 ans et plus, Dlgation de Sal.

Quant au taux dalphabtisation 5 , il atteint 70,1% avec une nouvelle variation importante
entre milieu rural (40,4%) et milieu urbain (72,1%). Les tranches dge leves et la
population fminine sont moins alphabtises. A titre dexemple, le taux pour une femme de
50 ans et plus natteint que 20,3%.
Notons encore que 54,7% de la population de 15 ans et plus et marie, 40,1% clibataire et
5,2% divorce ou en veuvage. Lge moyen du premier mariage Sal est de 29,1 ans en
moyenne, 31,6 ans chez les hommes et 26,7 ans pour les femmes.
Etant donn le caractre plutt urbain de la Prfecture, lquipement des familles de Sal est
assez bon, comparativement des zones rurales. En effet, pour exemple, 84,5% des
mnages disposent de leau courante, 94% de WC et 87,7% de llectricit. 85,4% des
mnages bnficient dun rseau public dvacuation des eaux uses.
1.1.2. Les facteurs dvolution dmographique
La population de la Prfecture de Sal ne cesse de crotre depuis de nombreuses annes.

La croissance entre 1994 et 2004 tait dj +37,23% 6 et atteignait 846.000 habitants en
20057.
En 2007, une hausse de +4,85% par rapport 2005 vient confirmer ce propos et donne le
chiffre de population-cible de 887.000 habitants. Les projections du CERED montrent
clairement qu lhorizon 2010 et 2015, la hausse du nombre dhabitants ne devrait gure
sarrter. Ainsi, en 2010, il devrait se rapprocher fortement de la barre du million de
personnes (968.264 hab., soit +9,16% par rapport 2007) pour dpasser allgrement le 1,1
million cinq ans plus tard (1.108.326 personnes, soit +14,47% par rapport 2010).
Pour sa part, la part de la population rurale de la Prfecture, quant elle, est en train de se
rduire lentement. Elle ntait que de 6,50% en 2005 pour baisser 6,31% en 2007 puis
6,21% en 2010. Enfin, elle devrait passer au-dessous du seuil de 6% en 2015 (5,93%). Ceci
ne tient pas compte des ventuelles volutions urbaines au niveau des communes rurales.
1.200.000
Rural 65.690
Urbain 60.084
900.000 56.000
54.957
600.000
1.042.636
831.000 908.170
791.046
300.000
0
2005 2007 2010 2015
En 2015 et toujours selon les estimations, la population rurale devrait slever 65.690
habitants, savoir une dizaine de milliers de personnes supplmentaires par rapport la
situation actuelle.
5
RGPH 2004, population de 10 ans et plus, Dlgation de Sal.
6
Etude de faisabilit, BEI, 2004.
7
Dcoupage administratif et population par rgion et par province et prfecture, anne 2004, CERED, 2004, Ministre de la
Sant (base de donnes Internet).

Laccroissement de population constitue le rsultat de plusieurs facteurs : lvolution
dmographique naturelle, lexode rural, le phnomne des navetteurs, laccroissement
saisonnier de population d au tourisme et lattractivit suite lmergence de nouveaux
projets conomiques, urbains et/ou immobiliers.
Relevons dabord quelques indicateurs dmographiques8 :
Lindice Synthtique de Fcondit de la Prfecture est plus faible que le taux national.
Le premier slevait en 2004 2,1 enfants par femme fconde et le second 2,5 ;
Le nombre de naissances attendues en 20079 est de 16.420.
Le taux brut de mortalit, la mortalit infantile et le taux de natalit ne sont pas prsents
dans cette tude vu le manque dinformations sur ces points pour le Prfecture.
Les nouveaux projets environnants qui verront le jour dans les provinces et prfectures
voisines nauront que trs peu dimpact sur la Prfecture de Sal. Seule la croissance de la
population par exode rural destination de la capitale Rabat et de ses alentours peut venir
renforcer la hausse de la population attendue.
Toutefois, un autre phnomne apparatra vraisemblablement paralllement au
dveloppement dimportants projets touristiques : une forte hausse du cot immobilier. Ce
dernier sera plus important sur Rabat mais aura incontestablement un impact sur les
communes, comme celles de Sal. Citons en exemple le projet du Bouregreg et la Plage des
Nations (2e projet touristique sur littoral atlantique sur commune rurale Bouknadel).
En conclusion, il semble vident que la hausse importante de la population constitue

actuellement dj et constituera dans un futur proche un enjeu de poids pour la situation
sanitaire de la Prfecture.
8
Recensement 2004 (Prfecture de Sal) et Enqute Nationale sur la Sant de la Mre et de lEnfant, EPSF 2003 - 2004
(Ministre de la Sant, Royaume du Maroc).
9
Document de prsentation Secteur de la sant la Prfecture de Sal 2006 / 2007 , Dlgation de la Prfecture de Sal,
mai 2007.

1.2. CARACTERISTIQUES SOCIO-ECONOMIQUES DE LA REGION
1.2.1. La population active
Le taux dactivit10 prfectoral est de 37,6%, avec une diffrence marque selon le sexe. En
effet, 54,0% pour le sexe masculin et 21,6% pour le sexe fminin.
La distribution du taux dactivit selon lge montre que chez les hommes, le pic se situe
entre 35 et 39 ans avec 98,7% tandis que chez les femmes, cest la tranche dge 25-29 ans
qui prdomine.
1.2.2. Le chmage
Dans la Prfecture de Sal, il existe un grand espace cologique de 24.571 Ha, la Fort de
Maamora joue un rle trs important par la production du lige et du bois de feu.
Lindustrie textile, trs performante et prsente localement dans les annes 80 (confections
des tissus), a une aura moins importante aujourdhui.
Il existe par contre un secteur industriel important sur les axes de Knitra au nord et dEl
Jadida au sud (poterie, confection, artisanat,). Le grand Rabat reprsente en fait la 2e zone
industrielle aprs Casablanca et Tanger.
Les grands pnitenciers locaux posent galement question quant lhospitalisation des
prisonniers
Enfin, il existe beaucoup de secteurs dactivit informels dont il est, lheure actuelle, difficile
dvaluer limpact.
1.2.3. Le seuil de pauvret
Lexode rural est actuellement important, non seulement en provenance de la campagne

mais aussi de Rabat et de Knitra.
Viennent sy ajouter les mouvements des habitants vers des habitats sociaux moins onreux
tels que ceux disponibles dans la Prfecture de Sal.
La prolifration des bidons-villes des dernires annes est un signe vident dune pauvret
croissante, mme diffrents projets immobiliers caractre social sont en cours de
dveloppement.
10
RGPH 2004, Dlgation de Sal.

1.3. ETUDE DE MORBIDITE ET ANALYSE DE LOFFRE DE SOINS DANS LA
ZONE DATTRACTIVITE DE LHOPITAL
1.3.1. Morbidit et mortalit dans la Rgion
En absence de donnes rgionales et prfectorales sur la morbidit, on se rfrera aux

donnes nationales.
Principales causes de dcs11
En 2002, les principales causes de dcs au Maroc taient les maladies de lappareil
circulatoire (20,4% du total de la mortalit), suivies des tumeurs (8,3%), de certaines
affections dont lorigine se situent dans la priode prinatale (8,1%) et des maladies
endocriniennes, nutritionnelles et mtaboliques. Ces proportions varient sensiblement selon
le sexe. Le tableau suivant met en vidence ces principales causes.
tat comparatif des causes de dcs au Maroc entre 1980, 1997 et 2002
Regroupement de maladies 1980 1997 2002
Symptmes, signes et tats morbides mal dfinis 16,5 21,7 23,5
Maladies de l'appareil circulatoire 15,5 21,9 20,4
Tumeurs 5,8 8,8 8,3
Certaines affections dont l'origine se situent dans la priode prinatale 10,3 9 8,1
Maladies endocriniennes, de la nutrition et du mtabolisme et troubles
5,8 8,5 7,2
immunitaires.
Maladies de l'appareil respiratoire 7,5 6 6,9
Lsions traumatiques et empoisonnements 9,2 5 6,6
Maladies infectieuses et parasitaires 17,9 6,2 4,7
Maladies de l'appareil digestif 4,4 4,9 4,1
Maladies des organes gnito-urinaires 2,2 2,6 3
Maladies du systme nerveux et des organes de sens 3,4 2,9 2,6
Anomalies congnitales 0,6 0,8 0,8
Maladies du sang et des organes hmatopotiques 0,4 0,6 0,7
Troubles mentaux - 0,3 0,4
Complications de la grossesse, de l'accouchement et des suites de
0,4 0,5 0,3
couches
Maladies de la peau et du tissu cellulaire sous cutan 0,3 0,3 0,2
Maladies du systme osto-articulaire, des muscles et du tissu
0,3 0,1 0,2
conjonctif
Source : Sant en chiffres 2004
En bref, les maladies de lappareil circulatoire et les tumeurs restent les deux
premires causes de dcs au Maroc.
Quant aux causes de mortalit chez les enfants de moins de 5 ans, les maladies infectieuses
(50%) et les causes prinatales (37%) sont les principales causes de mortalit. A noter
galement que selon les donnes de lenqute PAPFAM ralise en 2004, la mortalit
nonatale constitue 57% de lensemble des dcs infantiles.
11
Sant en chiffre 2006, Direction de la Planification et des Ressources Financires.

Morbidit 12
- La morbidit lie aux affections transmissibles, prinatales continue reprsenter un

poids relativement important au niveau de la charge de morbidit globale avec 46,4%
des Annes de vie Perdues en raison dun Dcs Prmatur (AVDP) et 33,4% des AVCI.
Elle touche davantage les groupes de population dfavorise ;
- Les maladies non transmissibles dominent la structure de la charge globale de morbidit
avec 58,8% des AVDP et 41,2% des AVDP et les traumatismes constituent le
phnomne mergeant de la morbidit globale avec 10,8% des AVCI et 9,6% des
AVDP.
Entre 1980 et 2002, la part des maladies infectieuses et parasitaires dans les causes de
dcs a fortement diminu passant de 17,5% 4,7%. Elle passe ainsi de la premire place
parmi les causes de dcs la 9e place. Mais pour bien prendre en compte les maladies
transmissibles, il faut aussi regarder les parts des maladies infectieuses chez les enfants et
une partie non ngligeable des affections de la priode prinatale dorigine infectieuse, qui
restent importantes. Ce qui montre bien que le Maroc est dans une situation de transition
pidmiologique caractrise par la coexistence dune charge de morbi-mortalit lie aux
maladies infectieuses quoique dcroissante et une charge grandissante lie aux maladies
non transmissibles.
En ce qui concerne les maladies infectieuses, la tuberculose constitue toujours un problme

majeur de sant publique au niveau national :
- prs de 30.000 nouveaux cas sont dclars annuellement. Son taux dincidence qui tait
de 120 cas pour 100.000 en 2004 est pass 9313 ;
- en 2005, lincidence de la tuberculose au niveau national a encore diminu (87 cas pour
100 000). Lincidence de la tuberculose dans la Prfecture de Sal (128.7 cas pour 100
000) est suprieure la moyenne nationale. La Prfecture de Sal se classe 12me
Prfecture pour le taux dincidence de la tuberculose.14
En ce qui concerne les maladies non transmissibles, on notera limportance de

lhypertension et du diabte :
- en 2000, lenqute nationale sur les facteurs de risque des maladies cardio-vasculaires a
soulign que selon les nouvelles normes de dfinition de lHyper Tension Artrielle (HTA),
la prvalence de cette maladie, chez la population marocaine ge de 20 ans et plus, est
de 33,6 %.
- selon la mme enqute, la prvalence globale du diabte est de 6,6 % chez la population
marocaine ge de 20 ans et plus. Le diabte est plus frquent en milieu urbain 9,0%
quen milieu rural 4,4%.15
Enfin, il est signaler galement que linscurit routire demeure un grand problme
auquel le Maroc est confront. En effet, les accidents de la circulation sont responsables
dune lourde mortalit et incapacit. En 2004, les accidents de la circulation ont t
responsables de 3.894 dcs et 80.150 blesss.16
12
Idem.
13
Stratgie Sant Vision 2015.
14
La sant en chiffres 2006, Direction de la Planification et des Ressources Financires.
15
Stratgie Sant Vision 2015.
16
Idem.

Quant la mortalit maternelle, le Maroc a enregistr une rgression relativement faible du
taux de la mortalit maternelle. En effet, ce taux a atteint 227 pour mille en 2003-2004 et de
228 pour 100.000 naissances vivantes en 1995 contre 332 en 1988 et 359 en 1981. En
milieu rural, ce niveau atteint 267 pour 100.000 naissances vivantes en 2004, soit une fois et
demi celui du milieu urbain qui a augment pour atteindre 186 tandis quil tait de 125 en
199717.
1.3.2. Structures de soins
Rseau de Soins de Sant de Base
Structures publiques de Soins de Sant de Base :
Etablissements de Soins de Sant de Base : ESSB par commune et municipalit

Municipalit/commune Nombre ESSB fonctionnelle Ratio Habitants/ ESSB
Bettana 4 29.166
Lamrissa 5 35.096
Tabriquet 4 46.947
(+ 2 non fonctionnelles :
reconstructions programmes)
Hssain 5 41.668
Laayayda 2 59.117
Bouknadel 1 43.593
Shoul 3 6.907
Total 24 38.227
La Prfecture de Sal est une des Prfectures dont la population est la moins bien couverte
en structures de soins du pays : le ratio habitants/ ESSB est un des plus levs du pays
(38.227 habitants par ESSB).
En comparaison, pour la rgion Rabat Sale Zemmour Zaer ce ratio est de 21.000 habitants
par ESSB et au niveau national, il est de 11.890 habitants par ESSB.
La rgion et la prfecture connaissent une croissance importante en raison de la forte
immigration due lexode rural (cfr supra) et le dveloppement des infrastructures de sant
ne suit pas cette croissance. Lcart continue de saccrotre.
Prf / Prov ratio Milieu

habitant
par ESSB
total urbain rural
Rabat 21.379 29 29 0
Sal 38.227 24 19 5
Skhirat Tmara 25.500 16 10 6
Khmisset 11.170 47 8 39
Total rgion 21.000 114 64 50
Total national 11.890 2.510 648 1.862
17
Idem.

Secteur priv
Loffre de soins ambulatoires du secteur priv se prsente comme suit :
Structure de soins Nombre

Cabinets de consultation 124
Cabinets Dentaires 69
Cabinet RX 3
Laboratoire mdical 7
Pharmacies 175
On dispose de peu dinformations sur leurs activits.
Linfrastructure hospitalire et de soins spcialiss
Secteur public
La Prfecture de Sal dispose :

- dun hpital public de type secondaire offrant un premier niveau de rfrence en
Mdecine Chirurgie Obsttrique : la capacit litire est de 169 lits.
- de deux hpitaux spcialiss universitaires et nationaux ayant le statut dtablissement
public :
- lhpital spcialis psychiatrique Errazi de 200 lits ;
- hpital spcialis en rhumatologie et de rducation El Ayachi de 84 lits (bientt
transfr Rabat cause du projet du Bouregreg).
La construction dun hpital spcialis en Ophtalmologie infantile est en projet.
Rpartition des lits (publics) par hpital dans la rgion de Rabat Sale Zemmour Zaer (2005)
Province/prfecture Capacit Nombre Population Ratio Ratio lits
litire dtablisse 2005 habitants pour 1000
ments par lit habitants
Rabat (CHP) 106 1 620.000 5.849 0,17
Sal 169 1 841.000 4.976 0,20
Rabat + Sal (CHU) 2.906 9 N. A. N.A. N.A.
Rabat + Sal (CHPs+CHU) 3.181 11 1.461.000 459 2,18
Skhirat Tmara 59 1 408.000 6.915 0,14
Khmisset 283 3 525.000 1.855 0,54
Total rgion sans CHU 617 6 2.394.000 3.880 0,26
Total rgion avec CHU 3.523 15 2.394.000 680 1,47

Les chiffres prsents dans ce tableau sont interprter avec prcaution. Sur la ville de
Rabat (et Sal pour les hpitaux universitaires psychiatrique et rhumatologique), loffre du
CHU, hpital du secteur public du rfrence tertiaire, nest pas comparable loffre des CHP
de Rabat, Skhirat-Tmara et Sal. Ce qui frappe cependant, cest la trs faible offre en lits
par rapport la population. Ce chiffre ne prend en compte que loffre publique. Mais mme
avec loffre prive (voir ci-dessous 159 lits supplmentaires) Sal, le ratio lits par 1.000
habitants natteindrait que 0,39 lits / 1.000 habitants. Ce qui reste trs infrieure la
moyenne nationale dj trs basse et bien en-dessous de la moyenne rgionale. En 2005
Le ratio lits/ population est de 0,87 lits / 1.000 habitants en moyenne, ce ratio reste faible
comparativement des pays dveloppement quivalent. titre d'exemple, lAlgrie et la
Tunisie qui ont des ratios proches ou suprieurs 2 lits / 1.000 habitants. Sur le plan rgional,
mme si la Rgion Rabat-Sal-Zemmour-Zar fait partie avec Mekns-Tafilalet, Layoune-
Sakia Lhamra-Boujdour et Fs-Boulemane des quatre rgions (sur seize) qui ont un nombre
de lits suprieur 0,9 / 1.000 habitants, avec 1,47 lits / 1.000 habitants grce au CHU, elle
reste faiblement dote.
En dehors du Centre Hospitalier, la prfecture dispose :

- dun Centre de Diagnostic Polyvalent (CDP) offrant des consultations externes de
rfrence dans les diffrentes spcialits de base. Il est situ plusieurs kms du CHP
mais est rattach fonctionnellement au CHP ;
- dun Centre dhmodialyse public (indpendant du CHP) : 10 fauteuils.
Secteur priv
Cinq cliniques dune capacit litire totale de 159 lits (1 clinique ophtalmologique, 1 clinique
spcialise en chirurgie cardio-vasculaire, 3 clinique mdicochirurgicale) et quatre centres
dhmodialyse du secteur priv but lucratif sont implantes dans la Prfecture.
On dispose de trs peu dinformations sur leurs activits.
1.3.3. Place occupe par lhpital par rapport aux autres structures de sant
localises dans la zone dattractivit de lhpital
Le Centre Hospitalier Prince Moulay Abdellah est un hpital gnral de premire rfrence.
Il offre des soins spcialiss dans les disciplines suivantes :

- Mdecine interne et gastro-entrologie
- Cardiologie
- Chirurgie gnrale
- Traumatologie
- Gyncologie- Obsttrique
- Chirurgie infantile
- ORL
- Pdiatrie
- Urgences
- Ranimation

Il est le seul hpital public de type gnral dans la Prfecture et ne dispose que dune trs
faible capacit daccueil : 169 lits pour une trs grosse population (887.000 habitants en
2007 selon les estimations).
Selon une enqute ralise auprs des utilisateurs des services de lhpital en juillet/aot
2006 pour mieux connatre la clientle, trs peu dusagers ne sont pas originaires de la
Prfecture de Sal : moins de 5 % dans la plupart des services. Une lgre nuance doit tre
nanmoins apporte car une petite proportion dispose dune adresse Sal mais rside
vritablement en dehors de la Prfecture.
Cette enqute, mme si elle na t ralise que sur une courte priode, fournit galement
des informations sur le rle de structure de sant de premire rfrence que joue lhpital :
- Au niveau du service des urgences, 95 % des passages sont dus des patients auto-
rfrs dont presque 70 % sont jugs sans caractre durgence : lhpital Moulay
Abdellah remplit en ralit un double rle : cte du rle attendu de premier niveau de
rfrence pour la Prfecture de Sal, le service des urgences est aussi utilis comme
premier recours au mme titre quun tablissement de soin de sant de base (ESSB) ;
- La part des urgences (dont la majorit sont des autorfrences) dans le recrutement des
patients au niveau de chaque service hospitalier reste importante pour la plupart des
services (51 % pour la Traumatologie, 60 % pour la Mdecine, 42 % pour la Pdiatrie,...) ;
- Au niveau de la Maternit, la plupart des femmes qui accouchent sont auto rfres .
Seulement environ 6 % sont rfres par des ESSB et 5 % par des maisons
daccouchements.
Lenqute ralise rvle galement que le CH Prince Moulay Abdellah rfre des patients
vers Rabat (principalement au CHU) dans des proportions variables selon les services.
Les services qui rfrent les plus grandes proportions sont :
- la Mdecine : 46,3 % dont la moiti au CHU ; le motif nest pas bien prcis dans un
quart des rponses aux questionnaires mais le motif principal est la demande davis
spcialis ;
- la Pdiatrie : 40 % dont 66% au CHU (12 % pour prise en charge, 43 % pour examens
complmentaires et 43 % pour avis spcialis).
Dans une moindre proportion :
- le service des Urgences : 13 % dont presque la moiti au CHU (15 % pour examens
complmentaires, 28 % pour avis spcialiss et 26 % pour prise en charge),
- le service de Traumatologie : 9 % des patients : seulement pour examens
complmentaires.
Les services diagnostiques (laboratoire et radiologie) fournissent des prestations en rponse

aux services de lhpital et des prestataires extrieurs selon la rpartition suivante
- Radiologie : 81 % pour le service des urgences et pour les consultations spcialises
externes (dont la majorit pour les urgences 90%) ; environ 9 % pour des ESSB ;
- Laboratoire : environ 40 % pour les urgences et les consultations spcialises externes
(dont 60% pour le service des urgences).

En 2006, le nombre de passages aux urgences tait de 99.141, le nombre daccouchements
6.355. Ce sont des volumes dactivits maximaux pour cet hpital :
- En tmoigne le doublement du nombre daccouchements pris en charge suite la
rcente augmentation de capacit du service de Maternit (qui a rapidement atteint la
saturation). Les besoins en termes de prise en charge des accouchements sont encore
loin dtre couverts ;
- Le nombre de passages aux urgences est quasiment double celui du CHU de Rabat.
De nombreux tmoignages indiquent que le CHU reoit aussi un nombre important de

patients directement de la Prfecture de Sal. Compte tenu du niveau dj lev dactivit
de lhpital, cela tmoigne galement de linadquation de loffre de cet hpital par rapport
la population de la Prfecture.
Les proportions de patients sans couverture sociale et dindigents avoisinant toutes deux
90 % dans la plupart des services dhospitalisation tmoignent de la structure sociale de la
population de la Prfecture majoritairement de condition modeste avec des zones de
bidonvilles forte croissance (exode rurale). Elles indiquent galement que le partage entre
le recours loffre prive et le recours au Centre Hospitalier Prince Moulay Abdellah se fait
sans doute sur base du niveau de richesse.

2. PRESENTATION GENERALE DE LHOPITAL ET DE SON
FONCTIONNEMENT : ENVIRONNEMENT INTERNE
2.1. DESCRIPTION DE LA MISSION DE LHOPITAL
Selon les disciplines quil comporte, le Centre Hospitalier Prfectoral de Sal Prince
Moulay Abdellah a pour mission la prise en charge de la population de la Prfecture de
Sal en matire de soins et de sant publique en complment et continuit avec le rseau
de structures de soins de premier chelon. .
Il est considr selon son orientation technique comme un hpital gnral et selon sa
forme juridique, cest un hpital rig en Service dEtat Gr de Manire Autonome
(S.E.G.M.A.). Il a une vocation prfectorale et devrait desservir une population estime
887.000 habitants environ (estimation 2007).
Ses principales fonctions sont :

- Fonction de diagnostic,
- Fonction thrapeutique,
- Fonction de service public et dassistance,
- Fonction dhtellerie et de restauration,
- Fonction de formation (stage pour lves infirmiers/res).
2.2. ANALYSE DE LA ZONE DATTRACTIVITE DE LHOPITAL
Comme cela a dj t dit (cf. 1.1.3.3.), les rsultats de lenqute ralise auprs des
utilisateurs des services de lhpital en juillet/aot 2006 pour mieux connatre la clientle
montrent que le CH Prince Moulay Abdellah est essentiellement utilis par la population de
la Prfecture de Sal (environ 95 % pour presque tous les services).
Presque 80 % des usagers de tous les services proviennent des 4 principaux
arrondissements urbains limitrophes (Tabriquet, Bettana, Laayayda, Lamrissa). Cest une
population essentiellement urbaine. Effectivement, dans la Prfecture, seuls 2
arrondissements plus loigns ont un caractre plus rural.
Le CHP Prince Moulay Abdellah fonctionne principalement comme un hpital de proximit
avec un faible rayonnement. En ralit, comme dj indiqu (cf. 1.1.3.3), cet hpital a une
capacit trop limite : le volume dactivit essentiellement du la population la plus proche
est dj maximal.
Le nombre important de patients reu directement par le CHU en provenance de la
Prfecture de Sal, tmoigne de lincapacit de lhpital couvrir les besoins de la
population de la Prfecture.
Le CHP Prince Moulay Abdellah noffre pas de service particulirement dvelopp
technologiquement dans une discipline particulire (ple dexcellence) dont le rayonnement
dpasserait les limites de la Prfecture.

2.3. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE SERVICE PUBLIC DE LHOPITAL
Lhpital assure une fonction de service public, en particulier en ce qui concerne la prise en
charge des besoins de la population dans un but non lucratif (prise en charge des urgences
24h/24).
Les proportions de patients sans couverture sociale et dindigents avoisinant toutes deux
90 % dans la plupart des services dhospitalisation tmoignent de la structure sociale de la
population de la Prfecture majoritairement de condition modeste avec des zones de
bidonvilles forte croissance (exode rural) et du rle social que lhpital joue auprs de cette
population.
LHpital Moulay Abdellah constitue le 1er niveau de rfrence pour les structures de soins
de sant de base de la Prfecture de Sal.
Cependant, cette fonction se heurte certains problmes et notamment labsence dun
rel systme de rfrence et de contre-rfrence formalis.
La fonction sociale de lhpital est notamment assure grce lexistence dune activit
dassistance sociale (orientation, rintgration sociale, rapatriement des malades, etc.).
Le bilan dactivits de ce service se rsume dans le tableau suivant :
Bilan des activits sociales en 2006

1er 2me 3me 4me
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Total
Accueil 433 201 179 473 1.316
Enqutes sociales 5 11 22 18 56
intervention Soins 144 60 145 110 459
Autres 207 96 249 351 903
Placement denfant 2 14 18 7 41
Secours Transport 5 17 6 28
Rinsertion sociale 6 1 1 2 10
Lunettes conomiques 14 4 7 29 54
Appareillage Lourd 4 2 12 18
Lger 5 5 14 17 41

2.4. LES RELATIONS DE LHOPITAL AVEC SON ENVIRONNEMENT
Les relations de lhpital dans son environnement consistent principalement en son insertion
dans la pyramide sanitaire publique de la Prfecture sous lautorit du dlgu de la
sant : le CHP Prince Moulay Abdellah constitue le premier niveau de rfrence pour les
ESSB de la Prfecture : toutes les consultations au Centre Diagnostic Polyvalent (CDP) sont
adresses par les mdecins des ESSB et les mdecins privs (gnralistes et spcialistes).
Par contre, le service des urgences comme dj indiqu est aussi en comptition avec
les ESSB comme premier recours.
Certains mdecins extrieurs lhpital tiennent des consultations au CDP ou oprent
lhpital (ORL, Neurologie,).
Le CHP sinscrit galement et rsolument dans une vision rgionale, notamment pour ce qui
concerne la prise en charge des urgences et des rfrences ncessitant des niveaux plus
dvelopps en matire dinvestigation diagnostique et/ou de prise en charge : une
convention impliquant le centre de rgulation SAMU, rcemment mis en place Rabat, le
CHU et les Centres Hospitaliers des autres Prfectures de la Rgion de Rabat (Rabat,
Skhirat-Tmara et Khmisset) ainsi que les centres hospitaliers de la Rgion de El Gharb-
Chrarda- Bni Hssen (GCBH) est en cours de signature.
Notons quactuellement, le CHU manifeste une certaine rticence accueillir des malades
rfrs par le CHP Prince Moulay Abdellah, notamment parce quil estime que le CHP
dispose de mdecins spcialistes capables dassurer la prise en charge (ex. Traumatologie,
Chirurgie, Mdecine) sans tenir compte ni de la capacit daccueil limite de lhpital, ni des
limitations en matire dquipements.
La collaboration avec le secteur priv reste trs peu dveloppe et trs peu formalise.
Aucune convention ni contrat nexiste entre le CHP Prince Moulay Abdellah et les cliniques
ou les mdecins privs installs dans la Prfecture.
Le CHP offre cependant un encadrement pour les stages des tudiants en mdecine,
lves infirmiers/res dcoles prives etc.
Effectifs des tudiants et lves bnficiant dun encadrement en 2006
Catgorie Nombre
Etudiants en Mdecine Faisant Fonction dInternes 28

(EMFFI)
Elves stagiaires du croissant rouge 35 40

par priode de 3 mois
Elves infirmiers en formation dans les coles environ 200/an

prives (infirmiers spcialiss en rducation, sages
femmes, infirmiers auxiliaires, infirmiers
polyvalents ):

2.5. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE SOINS
2.5.1. Capacit litire et rpartition des lits18
La capacit en lits du Centre Hospitalier Prfectoral Moulay Abdellah est de 169 lits.
En thorie, la Chirurgie compte au total 60 lits, la Mdecine 36 lits, la Maternit 45 lits, la
Pdiatrie 18 lits, la Ranimation 6 lits et les Urgences 4 lits :
Thorique Fonctionnel Delta

Chirurgie gnrale 34 32 -2
Traumatologie 26 24 -2
Mdecine 36 32 -4
Gyncologie-Obsttrique 45 45 0
Pdiatrie 18 18 0
Ranimation 6 4 -2
Urgences - Bloc porte 4 4 0
TOTAL 169 159 -10
Par contre, la ralit fonctionnelle est diffrente puisque 10 lits de ces lits thoriques taient
en attente de renouvellement de lquipement proprement dit, jusquau milieu de lanne
2007.
Indicescapacitaires National
907 Rgional
Nbd'habitantsparlithospitalier 532 Prfectoral
1.382
5.276
Nbd'habitantsparcabinetpriv 2.603
6.823
11.895
Nbd'habitantsparESSB 20.802
32.539
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000
Le ratio rapportant le nombre dhabitants traiter potentiellement par ESSB, par cabinet
priv et par lit hospitalier pour la Prfecture de Sal donne une ide explicite de la sous-
dotation prfectorales en structures sanitaires, et ce comparativement aux taux rgional et
national.
18
Prfecture de Sal , Ministre de la Sant, base de donnes Internet, 2005.

En rsum :
le nombre dhabitants par lit hospitalier de la Prfecture est quasiment triple par rapport
au taux rgional et plus de 50% suprieur au taux national ;
le nombre dhabitants rapport au nombre de cabinets privs est de loin suprieur au
taux rgional avec 6.823 habitants par cabinet contre 2.603 pour la Rgion, dpassant
ainsi le taux national de 5.276 ;
par ESSB, le diffrentiel est plus marqu par rapport au taux du pays avec plus de
32.000 pour la Prfecture contre prs de 21.000 pour la Rgion et environ 12.000 pour
le Maroc.
2.5.2. Activits de soins
Les admissions
Le nombre de patients admis au Centre Hospitalier Prfectoral est rest trs constant entre
2003 et 2006 (+/- 1.200 entrants).
Evolution des admissions au cours des 4 dernires annes
Evlolution du nombre d'admissions au CH prince moullaye

Abdelah
12.400
12.176
12.200 12.101
12.000
11.800
11.612
11.600
Nb admissions
11.400
11.211
11.200
11.000
10.800
10.600
2003 2004 2005 2006
Le ratio admission pour 1.000 habitants se situe au environ de 14 admissions pour 1.000
habitants soit la moiti de la moyenne nationale (29 admissions pour 1.000 habitants en
2005).
Au cours de lanne 2006, on note que 80 % des admissions sont faites partir du service
des urgences (8.981 malades). Cela sexplique notamment par la part importante de
lObsttrique dans les admissions (voir ci dessous).

Evolution du nombre dadmissions par service au cours des dernires annes
nombre d'Admissions par service au CH Prince Moullaye

Abdelah en 2005 et 2006
9000
8000
7000
6000
5000 2005
4000 2006
3000
2000
1000
0
Mdecine Chirurgie Pdiatrie Traumato. Gynco-Obst Ranimation
2005 1016 1085 481 726 8012 36

2006 952 1039 597 1180 7332 111
Cest le service de Gynco-Obsttrique qui reoit la plus grande partie des admissions. Pour
les autres disciplines, vu les limitations du plateau technique, beaucoup de patients se
rendent directement au CHU de Rabat relativement proche.
Lhospitalisation de jour nest pas encore structure mais dj un certain nombre de patients
de Chirurgie ressortent le jour de leur opration notamment en ORL (212 cas en 2006) et
Chirurgie infantile (78 cas en 2006). Dans le nouvel hpital, lactivit ambulatoire en
hospitalisation de jour sera mieux formalise en vue de son dveloppement.

Les interventions chirurgicales
Nombre dinterventions
4.500
4.148
4.000 3.843
3.400
3.500 3.218
3.000
2.500
Nb dinterventions
2.000
1.500
1.000
500
0
2003 2004 2005 2006
Le nombre dinterventions chirurgicales effectues au CHP de Sal se situe aux alentours de

4.000 par an en 2003 et 2006. Il a connu une baisse en 2004 et 2005 et est remont en
2006 presque son niveau de 2003.
Lanne 2004 a t une anne exceptionnellement difficile sur le plan oprationnel en raison
dun important dficit budgtaire et de difficults dapprovisionnement concomitantes. En
2005, suite aux dispositions prises par le Gouvernement pour favoriser les dparts
volontaires, sur 6 chirurgiens (gyncologues et viscraux), 3 sont partis.
Les interventions urgentes reprsentent approximativement la moiti de lactivit. La

rpartition entre les interventions urgentes et les interventions programmes restent stables.
Nb dinterventions
Anne Urgentes Programmes Totales
2005 1.551 1.667 3.218
2006 1.923 1.920 3.843

Rpartition des Interventions selon limportance (mineures vs majeures), par service et par
anne (2005 et 2006) :
Services Nb interventions Nb Interventions Nb
Majeures Mineures interventions
totales
2005 2006 2005 2006 2005 2006
Chirurgie 1.034 1.130 218 206 1.252 1.336
Gynco Obsttrique 438 370 514 346 952 716
Traumatologie 401 688 138 357 539 1.045
ORL 177 137 73 75 250 212
Urgences 0 0 225 456 225 456
Chirurgie infantile 72 6 0 78
TOTAL 2.050 2.397 1.168 1.446 3.218 3.843
Les inventions majeures reprsentent 64% des interventions en 2005 et 62% en 2006.
Il y a trois blocs opratoires dans lhpital :

- le Bloc Opratoire Central : 3 salles dont 2 fonctionnelles, utilis pour la Chirurgie
viscrale, infantile LORL et les Urgences ;
- le bloc de la Maternit : 2 salles en fonction ;
- et le bloc du service de Traumatologie : 1 salle.
Le nombre annuel moyen dinterventions par chirurgien est de 339. Ce qui reprsente un
peu plus de 7 interventions hebdomadaires par chirurgien. On note cependant des variations
entre les services avec un maximum de plus de 10 interventions en moyenne par chirurgien
et par semaine en Traumatologie.
Les accouchements
Le nombre daccouchements raliss au niveau de lhpital Prince Moulay Abdellah reste

trs lev (entre 6.500 et 7.000) avec une diminution en 2006 (6.355).
Lenqute ralise auprs de usagers de lhpital en juillet/aot 2006 montre que 99 % des
femmes qui accouchent viennent de la Prfecture de Sal et principalement (70 %) des 4
arrondissements les plus proches et/ou les plus peupls de lhpital (26 % Tabriquet, 17 %
Layaayda, 15 % Bettana, 12 % Lamrissa).
Le nombre lev daccouchements lhpital reprsente cependant moins de la moiti de la

couverture des besoins. Pour la population, estime 887.000 habitants, le nombre estim
de naissances attendues est de 16.420 naissances. Dans le secteur public, au CHP et dans
les maisons daccouchement des ESSB, en 2005 on estimait 7.391 les accouchements
raliss en milieu surveill soit environ 47 % des accouchements attendus.
Le tableau suivant rsume la situation :
Indicateurs 2005 2006

Taux daccouchement en milieu surveill 47% 43%
Taux des complications obsttricales pris en charge 10% 9,70%
Taux des complications obsttricales rfres 1,80% 5,20%
Taux des cas compliqus des nouveaux ns rfrs 19% 21%
Proportion des morts ns 1,20% 0,01%

Parmi les accouchements non enregistrs dans les structures publiques de sant, certains
ont lieu dans les structures du secteur priv et dautres ont lieu au CHU de Rabat (auto
rfrence). Le nombre de ces derniers reste difficile estimer. Il reste certainement modeste
mais un nombre non ngligeable daccouchements nest probablement pas pris en charge
en structure mdicalise. Il y a donc dans la Prfecture un rel dficit de couverture du
besoin obsttrical.
Il est difficile dapprcier si lhpital joue son rle de rfrence par rapport aux maisons
daccouchement et autres praticiens: Daprs lenqute ralise auprs des usagers en
juillet/aot 2006, la plupart des femmes qui accouchent lhpital sont auto rfres
(80%), les rfrences des maisons daccouchement ne reprsentent quenviron 5% des
accouchements pris en charge lhpital. Les accouchements qui sont rfrs des ESSB
reprsentent un peu plus de 5% et ceux qui sont rfrs du secteur priv, 2%.
Dans ces conditions, cest bien la capacit de lhpital qui limite lactivit. Cela avait t bien
illustr par laugmentation dactivit qui a suivi laugmentation de la capacit daccueil lors de
louverture du nouveau service de Maternit en 2001 : le nombre daccouchements lhpital
avait quasiment doubl et sest maintenu depuis lors.
Le tableau suivant rsume lvolution du nombre daccouchements par type et rsultat entre
2003 et 2006 :
Anne Accouchements Transferts Dcs

Eutoc. Dystoc. Csarien Total Mres enfants Morts
nes ns
2003 2992 3334 310 6646 58 1 25 90
2004 3784 3162 311 7257 66 0 28 99
2005 3568 3114 300 6982 48 2 29 90
2006 2978 3129 248 6355 206 4 14 78
La proportion daccouchements dystociques et des csariennes reste suprieure 50 %. La

proportion de csariennes est aussi assez constante entre 4 et 5 %.
Les transferts (principalement vers le CHU) jusquen 2005 reprsentent environ 1 % des
accouchements (ce chiffre est cohrent avec les rsultats de lenqute auprs des usagers).
En 2006 le nombre de transferts a fortement augment (206 patients) en raison de la
difficult dassurer un service de garde de nuit suite une diminution importante des effectifs
suite des dparts volontaires. On notait aussi en 2006 une diminution de 9 % du nombre
daccouchements pris en charge et une diminution denviron 15 % du nombre de
csariennes.

Programmation des hospitalisations et dlais de rendez-vous
Le tableau suivant prsente les dlais moyens de rendez-vous pour une consultation ou une
hospitalisation :
Service Capacit Dlai consultation (CDP) Dlai hospitalisation

2003 2004 2005 2006 2003 2004 2005 2006
Chirurgie 34 60 55 66 71
Maternit 45 7 7 7 9
Mdecine 36 9 4 0 0
Traumatologie 26 0 0 0 0
Pdiatrie 18 0 3
Chir pdiatr 0 15 120
En 2006, le dlai moyen de rendez-vous pour une hospitalisation est de 16 jours avec une
fourchette allant de 0 jour en Mdecine et Traumatologie 71 jours en Chirurgie et 120 jours
en Chirurgie infantile. Les longs dlais sexpliquent par les faibles plages horaires accordes
au bloc pour ces spcialits en particulier en Chirurgie pdiatrique qui dispose que de 2
demi-journes par semaine.
Pour les consultations, le dlai moyen est du mme ordre en raison de la limitation des
journes de consultation par spcialit au CDP.
Les dlais levs refltent linadquation de la capacit de lhpital en termes dinfrastructure,

quipement et ressources humaines vis--vis des besoins de la population.
Principaux Indicateurs de performance de lhospitalisation
Le tableau suivant situe le niveau de productivit du CHP de Sal par rapport aux autres
tablissements de la rgion en 2004:
Province / Indice de DMS TOM Journes entre Nbre lits

prfecture rotation hosp
Sal 71 4 69.83 43.072 12.101 169
Skhirat 27 8 60.50 13.029 1.622 59
Tmara
Khmisset 41 4 48 49.708 11.731 283
Total 42 4 48 105.809 25.454 511
rgion
sans CHU
Total 28 9 70.95 912.468 100.053 3.523
rgion
avec CHU
Cest Sal que le taux doccupation moyen (TOM) est le plus lev. Et mme si avec 70 %
(ou mme 75 % en 2005) de TOM, on pourrait penser que lhpital nes pas sur-utilis, les
autres indicateurs tmoignent dune bonne utilisation des ressources lits . : Lindice de
rotation est trs lev (71 admissions par lit) et videmment une Dure Moyenne de sjour
(DMS) courte (4 jours). Ces indicateurs sont trs influencs par la Maternit qui est
responsable dune trs grosse partie de lactivit par le nombre trs important
daccouchements pris en charge (voir ci-dessus). En ralit, lhpital est sous-dimensionn
mais les faiblesses du plateau technique et des ressources humaines limitent le remplissage
des lits.

La Dure Moyenne de Sjour
Le graphique et le tableau suivants prsentent, les valeurs de la Dure Moyenne de

Sjour , DMS (en jours), par service pour les annes 2003 2006.
DMS par service en jours au CH Prince Moullaye Abdelah

de 2003 2006
12
10
8 2003
2004
6
2005
4 2006
2
0
34 45 36 26 18 4 6 169
Chirurgie Maternit Mdecine Traumato Pdiatrie UrgenceRanimation Total
2003 10 2 8 6 9 1 6 4
2004 7 2 8 8 10 0 0 3
2005 8 2 8 9 10 1 7 4
2006 8 2 8 6 9 0 5 4
- La DMS se situe 4 jours et est reste relativement constante entre 2003 et 2006 avec
une lgre baisse en 2004 (3 jours) ;
- Cest une DMS relativement basse (la moyenne des tablissements de la rgion en 2005
est 9 jours) ; Cela sexplique par la part importante de la maternit dans lactivit
dhospitalisation et o la DMS est courte (2 jours) ;
- La DMS la plus longue est observe en Pdiatrie ;
- Dune faon gnrale les DMS restent raisonnables.

Le Taux dOccupation Moyen
Le graphique et le tableau suivants prsentent les valeurs du Taux dOccupation Moyen ,

TOM (en %) par service pour les annes 2003 2006.
TOM par service en % au CH Prince Moullaye Abdelah

de 2003 2006
100
80
2003
60 2004
40 2005
2006
20
0
34 45 36 26 18 4 6 169
Chirurgie Maternit Mdecine Traumato Pdiatrie Urgences Ranimat Total
2003 60 88 75 72 71 57 44 72
2004 56 90 66 67 66 0 0 70
2005 65 95 61 70 69 92 11 72
2006 69 71 56 77 81 0 43 68
- Durant la priode 2003-2006, le T.O.M. est rest peu prs constant aux environ de
70 %.
- En dehors de la ranimation qui ne rpond pas la mme logique que les autres
services, le TOM sur les 4 dernires annes se situe entre +/- 60 % et 88 %, selon les
services.
- Le TOM pour lensemble de lhpital (70 %) pourrait donner limpression que lhpital
malgr sa faible capacit par rapport la population quil dessert nest pas utilis au
maximum de ses capacits. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation :
Une DMS plutt courte notamment trs influence par le service de Maternit o
la DMS est particulirement courte et qui occupe une part trs importante dans
lactivit hospitalire (presque 30 % des journes dhospitalisation en 2006 ont eu
lieu en Maternit) ;
Le dficit en personnel paramdical (dans certains services pendant les gardes,
un infirmier reste parfois seul pour 32 lits) ;
Linsuffisance et la vtust de certains quipements limitant le niveau et la qualit
des soins offerts (on a par exemple not que les appareils de radiologie tombent
frquemment en panne et quactuellement plus aucun appareil ntait en tat de
marche depuis plusieurs mois) ;
Lhospitalisation dans des grandes salles communes (avec la ncessaire
distinction : salles dhospitalisation pour hommes ou pour femmes) limite la
possibilit daccueil : par exemple si un homme doit tre hospitalis alors que
tous les lits des salles pour lhospitalisation des hommes sont occups, il ne
pourra pas tre accueilli mme sil reste des lits libres dans les salles
dhospitalisation pour les femmes.

Indice de rotation et intervalle de rotation
Le tableau suivant prsente les valeurs par service de lintervalle de rotation (en jours)
et de lindice de rotation (en nombre dadmissions par lit) pour les annes 2004 2006.
Service Capacit Intervalle de rotation Indice de rotation

2004 2005 2006 2004 2005 2006
Chirurgie 34 6 3,9 4 26,70 31,9 22,59
Maternit 45 0 0,1 1 184,89 178 162,93
Mdecine 36 2 5 6 37,93 28,2 31,73
Traumatologie 26 4 3,9 2 44,75 27,9 73,75
Pdiatrie 18 4,1 2 0,00 26,7 32,89
Urgences 4 0,1 0,00 224 0,00
Ranimation 6 - 53,9 - 8,17 6 18,50
Total 169 2 10 2 71,60 72 66,34
- Lindice de rotation se situe autour de 70 admissions par lit avec une lgre baisse entre
2004 et 2006. Comme on peut le voir sur le tableau ci dessus, cest une valeur leve :
en 2005 la moyenne des tablissements de la rgion sans le CHU tait de 42 admissions
par lit et de 28 admissions par lit avec le CHU de Rabat (voir ci-dessus).
- En relation avec lindice de rotation relativement lev, lintervalle de rotation est
relativement court (2 jours en 2004 et en 2006).
- Les valeurs de lindice et de lintervalle de rotation, avec la faible DMS, tmoignent dune
utilisation importante de la ressource lit.
- Cest videmment la maternit qui, par son activit importante, tire les valeurs de ces
indicateurs pour lhpital. Avec un nombre dadmissions par lit denviron 180 et un
intervalle de rotation de 1 jour.
- Cest la Traumatologie qui, derrire la maternit, a le plus grand turnover et la
meilleure utilisation des lits.
- Le nombre dadmissions par lit dobservation aux urgences (224), lintervalle de rotation
de moins dune journe et une DMS dun jour montre une utilisation plutt conforme de
ces lits vocation dhospitalisation de courte dure (HCD).

La mortalit intra-hospitalire
Le nombre total des dcs enregistrs au niveau du Centre Hospitalier Prfectoral de Sal
en 2006 est de 51 dcs. Par rapport 2004 (44 dcs), ce nombre a augment.
Les dcs au service des Urgences (en salle de dchoquage) constituent le 1/3 de tous les
dcs ayant eu lieu parmi les patients du CHP. Ensuite ce sont les dcs des nouveaux ns
presque aussi nombreux. Viennent alors les dcs survenus en mdecine et en ranimation.
Le taux de mortalit global intra hospitalier (par rapport aux admissions) est de 4.5 dcs
pour 1.000 admissions. Par service, cest la ranimation qui a le plus haut taux de mortalit
et puis la mdecine.
Service Nb de % du Nb Nb Taux de mortalit

dcs total de entrants du service pour
2006 dcs 1000
Mdecine 8 15,69 952 8,4
Chirurgie 1 1,96 1.039 1
Pdiatrie 0 0,00 597 0
Traumatologie 1 1,96 1.180 0,8
Gynco-Obst, patientes 0 0% 977 0
Gynco-Obst, mres 4 7,84 6.355 0,63
Gynco-Obst nouveaux ns 14 27,45 6.355 2,2
Ranimation 6 11,76 111 54,1
Urgences : dchoquage 17 33,33 2 Na
Total 51 100.00 11.211 4,5
Le taux de mortalit des nouveaux ns est relativement plus faible (par rapport la
mdecine ou la ranimation) vu le grand nombre daccouchements pris en charge. Mais il
reste important.
Le taux de mortalit des enfants nouveaux ns est plutt constant de 2003 2005 et a
tendance diminu en 2006.
Evolution annuelle du taux de mortalit des nouveaux ns intra-hospitalire

par 100 000 naissances vivantes (2003-2006)
415,35
450 376,17 385,83
400
350
300 220,3
250
200
150
100
50
0
% 000 2003 2004 2005 2006

En comparaison, le nombre de dcs maternels enregistrs au niveau de la Maternit est
pass de 1 dcs en 2003 4 dcs en 2006. Pour un nombre daccouchements assez
proche 6.646 en 2003 et 6.355 en 2006. Le taux de mortalit maternelle intra hospitalire a
donc quadrupl, passant de 15 plus de 60 dcs pour 100.000 naissances vivantes. Si
cette diffrence est spectaculaire il faut relativiser un peu car il sagit de petits nombres (les
diffrences ne sont pas ncessairement significatives). Cependant, ces taux de mortalit
maternelle et du nouveau ns suggrent que la qualit de la prise en charge peut tre
amliore.
Evolution annuelle du taux de mortalit maternelle intra-hospitalire

par 100 000 naissances vivantes (2003-2006)
62,94
70
60
50
40 28,65
30
15,05
20
10 0
0
% 000 2003 2004 2005 2006

2.6. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE PRISE EN CHARGE DES
URGENCES
Il existe deux circuits pour les urgences :

- le circuit des urgences gnrales ou polyvalentes (Mdecine, Pdiatrie, Chirurgie, .),
- le circuit des urgences obsttricales : un btiment spar a t inaugur en 2001 pour la
maternit avec un service daccueil spcifique pour les urgences obsttricales.
Le service des Urgences prend en charge le circuit polyvalent .
Nombre de visites au service des urgences entre 2003 et 2006
Visites au service 2003 2004 2005 2006

des urgences
Mdicales Nd 37.931 69.983 70.962
Chirurgicales Nd 19.075 18.485 28.179
Totales 102.717 57.958 88.468 99.141
En 2004, une nouvelle tarification est entre en vigueur pour les urgences alors quavant
cette prise en charge tait gratuite. Relevons aussi les amnagements du service des
urgences (travaux) et une probable sous-notification pour expliquer le faible chiffre constat
en 2004.
On observe une importante diminution entre 2003 et 2004 suivie dune augmentation pour
atteindre en 2006 un niveau proche de celui de 2003.
Le nombre total de visites est plus important quau CHU (en 2006 le nombre de visite au
CHU tait de 55.000).
Lasthme reprsente un motif de recours au service des urgences trs important. Sa

frquence se maintient au cours des annes. Viennent ensuite les agressions et les
accidents sur la voie publique (AVP).
Evolution des motifs de visites des urgences de 2003 2006
Motifs 2003 2004 2005 2006

Agressions 4.119 2.928 2.767 3.576
AVP 2.309 1.974 2.305 1.823
Intoxications 185 179 404 464
Asthme 9.890 9.440 7.647 10.473

En 2005, lanalyse du recours aux urgences pour raisons mdicales montrait la rpartition
suivante des motifs les plus frquents (par ordre de frquence) :
Frquences des motifs de recours aux urgences en 2005
Motif du recours au service des

urgences Nb de visites
Asthmatiques 7.647
Angines 5.475
Bronchopneumonie 4.524
Gastrites 4.324
Diabtiques 3.886
HTA 2.729
Mtrorragies 1.836
Coliques nphrtiques 512
Intoxications 404
En 2006 comme en 2004, 80% des admissions ont lieu suite un recours au service des
urgences (9.534 admissions sur un total de 12.101 en 2004 et 8.981 admissions sur un total
de 11.211). Cette importante proportion inclut les urgences obsttricales qui, vu le volume
des cette activit, augmente la part du recours au service des urgences dans les admissions.
En 2006, en dehors de la maternit, la part urgences dans les admissions par service est la
suivante.
Services admissions %
En urgence Totale
Pdiatrie 392 597 65,66
Mdecine 396 952 41,60
Chirurgie 297 1.039 28,59
Ranimation 108 111 97,30
Traumatologie 646 1.180 54,75
En dehors de la chirurgie, la part des urgences dans les admissions est toujours suprieure
50%.
Comme dj indiqu, lenqute effectue en 2006 auprs des usagers mme si elle na t
ralise que sur une courte priode fournit ce propos des informations complmentaires
ainsi que des informations sur le rle de structure de sant de premire rfrence que joue
le service des urgences de lhpital :
- Au niveau du service des urgences, 95 % des passages sont dus des patients auto
rfrs dont presque 70 % sont jugs sans caractre durgence : Lhpital Moulay
Abdellah remplit en ralit un double rle : cte du rle attendu de premier niveau de
rfrence pour la prfecture de Sal, le service durgence est aussi utilis comme
premier recours au mme titre quun tablissement de soin de sant de base (ESSB) ;
- La part des urgences (dont la majorit sont des autorfrences) dans le recrutement des
patients au niveau des services hospitaliers reste importante pour la plupart des services
(51 % pour la Traumatologie, 60 % pour la Mdecine 42 % pour la Pdiatrie.) : ces
rsultats sont cohrents avec linformation de routine ci-dessus ;
- Au niveau de la Maternit, la plupart des femmes qui accouchent sont auto rfres .
Seulement environ 6 % sont rfres par des ESSB et 5 % par des maisons
daccouchement.

Le service des Urgences dispose de 4 lits dobservation : en 2005, 1.144 patients ont t
hospitaliss dans un de ces lits pour de trs court sjour. La DMS est de 1 jour. La moiti a
t admise dans un service dhospitalisation, 78 patients ont t transfrs au CHU et le
reste est rentr domicile.
Un centre de rgulation des urgences type SAMU a rcemment t mis en place (depuis 6
mois) Rabat. Il rgule les transferts entre hpitaux de la rgion de Rabat et de Kenitra. Une
convention est en cours de signature entre les hpitaux des rgions concernes, le CHU et
le centre de rgulation SAMU.

2.7. DESCRIPTION DE LA FONCTION EXTERNES
Les consultations ambulatoires ont lieu :

- au Centre de Diagnostic Polyvalent (CDP). Mais celui-ci est situ en dehors de lenceinte
de lhpital plusieurs km de lhpital ;
- dans les services.
Lvolution du nombre total de consultations est la suivante :
Nombre de Consultations
2003 2004 2005 2006
Toutes les consultations (inclus les
visites au service des urgences) 183.154 138.128 150.327 167.447
Toutes les consultations sans le
service des urgences 80.437 80.170 61.859 68.306
Consultation lhpital 35.917 49.096 36.727 39.679
Consultations au CDP 44.520 31.074 25.132 28.627
Le nombre de consultations lhpital en dehors des urgences reste lev et est mme plus
important que le nombre de consultations au CDP. En ralit, il sagit de consultations
tenues dans les services par les mdecins pour leurs patients hospitaliss pendant et aprs
lhospitalisation qui sont comptabilises au mme titre que les consultations tenues au CDP
pour les patients externes. La situation gographique du CDP rend difficile la centralisation
des informations sur les patients si bien que les mdecins prfrent consulter dans leur
service les malades qui ont t hospitaliss. Les circuits dhospitalisation et ambulatoires se
mlangent.
Le nombre de consultations lhpital a diminu en 2005 et r-augmente ensuite. Au niveau

du CDP, on observe une baisse importante en 2004 et une r-augmentation progressive en
2005 et 2006. Ces variations sont notamment dues aux changements dans les nombres de
mdecins spcialiss prsents.

AU CDP, la rpartition des consultations par discipline est la suivante :
Service Nombre de consultations

2003 2004 2005 2006
Chirurgie 841 670 1.156 1.228
Gastro-entrologie 1.218 1.033 755 804
Pdiatrie 4.380 3.431 1.885 2.902
Mdecine interne 3.295 2.127 943 2.607
Cardiologie 2.351 .905 739 1.919
Traumatologie 1.053 842 632 1.284
Gynco-obsttrique 1.530 1.678 963 537
Urgence 7.013 952
Ranimation
Endocrinologie 3.922 4.369 1.588 691
Dermatologie 4.084 2.953 5.511 6.366
Rhumatologie 3.849 2.114 1.995 2.284
Orl 4.133 3.496 3.363 2.880
Stomatologie 6.851 6.504 5.602 3.634
Neurologie 736
Chirurgie infantile 447
Nphrologie 308
TOTAL 44.520 31.074 25.132 28.627
Les variations refltent des variations dans la prsence des mdecins spcialistes.
Par ailleurs, les dlais pour un rendez vous dans certaines spcialits sont longs comme
dj indiqu. Ceci tmoigne de la difficult de satisfaire toutes les demandes.
Le CDP a une capacit insuffisante pour rpondre aux besoins de la population de la

Prfecture en matire de consultations spcialises. Sa localisation en dehors de lhpital
est un handicap.

2.8. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE DIAGNOSTIC
2.8.1. Imagerie mdicale
Il y a un service de Radiologie, unique avec deux salles. Les appareils sont rgulirement en
panne. En juin 2007, plus aucun appareil de radiologie conventionnelle ntait en tat de
marche, et ce depuis avril 2007. Le service dImagerie dispose aussi dun chographe et
dun mammographe (hors chographes obsttricaux en Maternit).
Lactivit en 2006 tait la suivante :
NB actes RX RX
/patients centrale urgences
malades malades urgences
externes hospitaliss
Nb
de films utiliss 7.693 5.188 30.509
Nb
dEchographies 1.962 1.156
Nb
de patients 6.965 5.161 22.069
Le volume des radiologies pour les urgences est le plus important. Lactivit pour les patients
externes est plus importante que pour les patients hospitaliss.
2.8.2. Laboratoires
Lhpital dispose dun laboratoire dont la capacit est limite (notamment pas de
Bactriologie).
Le nombre danalyses effectues a fortement augment de 2004 (25.637 analyses) 2005

(35.686) et est rest ce niveau en 2006 (34.237).
Le CDP dispose galement dun petit laboratoire effectuant des examens biochimiques et
hmatologiques.
En 2006, lactivit des 2 laboratoires tait la suivante :
Type Nombre analyses effectues

danalyse lhpital CDP
Biochimie 15.043 4643
Hmatologie 17.220 2927
Parasitologie 811
Srologie 1.163
TOTAL 34.237 7570
Certains appareils sont rgulirement en panne galement, dont lautomate principal pour la
Biochimie.

2.9. DESCRIPTION DES FONCTIONS DAPPUI LOGISTIQUE ET HOTELIER19
2.9.1. La chaufferie
Il ny a ni chaufferie ni climatisation lHpital Moulay Abdellah de Sal.
2.9.2. La buanderie et la lingerie
Les activits de buanderie et de lingerie sont externalises depuis 3 ans. On verra plus loin
(cf. 1.2.12.7.) quaprs avoir connu une croissance (en termes de dpenses pour la
prestation) entre 2004 et 2005, le cot de la blanchisserie a chut de -37,7% en 2006 (par
rapport 2005). La qualit reste dsirer tant de lavis du gestionnaire que des mdecins et
des paramdicaux.
Au total, cest quelque 33.000 kg de linge 5,10 Dh / kg qui sont lavs en sous-traitance
chaque anne, soit un cot annuel de 168.000 Dh.
2.9.3. La cuisine
La cuisine constitue galement une activit qui nest pas prise en charge en interne par le
CHP mais qui est sous-traite.
Cest la socit Sodexho qui en a remport le march et qui propose ses services lHpital.
Le march de lordre de 1,4 millions de Dirhams est compos denviron 36.000 journes
alimentaires pour la patientle et de 11.000 journes alimentaires pour le personnel de garde
(dont les f.f.i.). Le cot de la journe alimentaire tourne par consquent autour de 30 Dh,
tous types confondus (patients et personnels). La dcomposition entre les deux bnficiaires
susmentionns donne les ratio diffrencis suivants : 26,4 Dh pour la journe alimentaire du
patient contre 41,8 Dh pour celle du personnel.
Il ny a pas de diffrence significative entre nombre de repas distribus et nombre de repas
consomms.
Une responsable dittique a t nomme (programme spcial).
Notons quil ny a pas de diffrenciation des circuits sale / propre.
2.9.4. Le nettoyage et lentretien
Ces activits sont externalises et reprsentent une dpense croissante depuis 2004. En
effet, entre 2004 et 2005, ce cot a augment de lordre de +32% et de 2005 2006 de
+14%. Il a atteint 207.060 Dh en 2006, venant de 181.458 Dh en 2005 et 156.151 en 2004
(cf. 1.2.12.7.).
La surface totale nettoyer est de 9.061 m 33 Dh / m, soit un cot total annuel de lordre
de 200.000 Dh (y compris CDP).
19
Direction du CHP Moulay Abdellah.

Soulignons que le march des dchets fera lobjet dune sous-traitance trs prochainement.
2.9.5. Le gardiennage
Cette activit, elle aussi est externalise et a connu une forte croissance en termes de
dpense (cf. 1.2.12.7.).
2.10. DESCRIPTION DES FONCTIONS DE GESTION ADMINISTRATIVE ET

FINANCIERE
2.10.1. Lorganigramme du Centre Hospitalier
La description des fonctions dicte au niveau national dfinit clairement les diffrents
postes attribuer selon les qualifications. La dsignation de lensemble des personnes est ici
en cours.
Lien hirarchique
Mdecin dlgu Comit de gestion
Lien fonctionnel
la province
Comit
Conseil des dtablissement
Communication Direction de
mdecins,
et relations lhpital
dentistes et Conseil des
sociales - Comit de suivi et
pharmaciens infirmiers (res) CII
valuation
(CMPD)
- Comit de projets
Ple des affaires Ple des affaires Ple des soins

mdicales administratives infirmiers
Planification et gestion
des ressources
Planification
et gestion
des Dpartement de Mdecine Gestion des soins
ressources infirmiers et units
Dpartement de Chirurgie
Gestion des
soins mdicaux Dpartement Mre-Enfant Nutrition clinique
et activits
dpartementale Dpartement des urgences
s
Communication
Dpartement mdico-technique
Formation recherche
Communication
Formation Autres dpartements ou services
recherche
Hygine hospitalire
Lien hirarchique
Ple des affaires
Lien fonctionnel administratives
Services financiers et des

Ressources Services techniques et de
systmes dinformation
humaines maintenance
Entretien sanitaire
Plan deffectifs Admission Service alimentaire
Sant scurit au travail Accueil et archives Tlcommunication
Plan de dveloppement des Scurit
ressources humaines Systmes dinformation et
statistiques Buanderie lingerie
Gestion des relations de
travail Informatisation Fonctionnement, entretien des
quipements gnraux et
Gestion de la rmunration Budget et comptabilit installation
Gestion formation continue Gestion des quipements bio-
Paiement des salaires mdicaux
Approvisionnement et distribution
Gestion des dchets hospitaliers
Strilisation centrale

Au CHP de Sal, il existe parmi les postes responsabilis :
1 Mdecin Directeur ;
1 Chef des services administratifs et conomiques ;
1 Chef du Service des Soins Infirmiers.
Soulignons quil ny a que 3 personnes pour prendre en charge la fois la Gestion des
Ressources Humaines, le magasin et les marchs.
Le chapitre consacr au personnel dtaillera tous les chiffres de personnel.
En ce qui concerne la communication au sein du ltablissement, except le tlphone et les
visites dans les services, la note de service reste lun des media officiels les plus usits
auprs du personnel. Les runions des instances constituent galement un lieu de rencontre
et de concertation privilgi au sein du CHP (y compris CDP), savoir les runions de la
CMC, du Comit de Gestion,
2.10.2. Le SDSI
Si le systme dinformation existe et fournit un grand nombre de donnes chiffres sur

linstitution et mme si un rseau informatique est en train de se mettre en place, le Schma
Directeur du Systme dInformation (SDSI) nen est encore qu ses balbutiements.
Pour preuve, la statiticienne doit encoder la main lensemble des donnes du CHP afin de
pouvoir fournir les statistiques de ltablissement.
Une autre problmatique de taille persiste au sein de ltablissement malgr les efforts de
chacun : les archives. Larchivage actuel est dsorganis, chaque service gardant ses
dossiers sans centralisation. Par ailleurs, les dossiers antrieurs 1998 nexistent plus, faute
de locaux et de personnel.
2.10.3. Le parc informatique de lhpital
Le parc informatique de lHpital se compose dun poste par service.

En 2006, 10 PC ont t acquis et 11 autres pour 2007.
En termes de logiciels utiliss, except pour la Gyncologie-Obsttrique et pour les
Urgences, il nexiste pas de logiciels mdicaux spcifiques. Seul un package Office standard
a t install sur les postes en fonction.
La version informatise du SIG-Ho informatis na malheureusement jamais t transmise
au CHP et donc pu tre implmente.
Un rseau Intranet est venir pour tout le pan mdico-administratif. Linstallation dun accs
Internet est galement prvu prochainement.
En interne, il ny a pas dquipe de maintenance professionalise. Cest linformaticien de la
Dlgation qui est appel et qui se dplace au CHP si un problme survient et ncessite son
intervention. Il est aussi fait de temps autre appel de la sous-traitance.
Les formations en informatique sont absentes de tout plan de formation au sein du CHP de
Sal. Il est prvu davancer quelque peu dans cette voie au niveau de formations qui
pourraient ventuellement tre proposes au niveau du SIAAP.
Au vu de ce qui vient dtre nonc, il parat vident que le Dossier Patient Informatis nest
malheureusement pas encore lordre du jour du CHP Moulay Abdellah.

2.11. LES RESSOURCES HUMAINES
2.11.1. Les ressources mdicales de la Prfecture
En comparaison aux taux rgional et marocain mettant en regard nombre dhabitants et

ressources humaines mdicales (totales et publiques), force est de constater que la
Prfecture de Sal est assez largement sous-dote :
Indicesdesressourcesmdicales
National
1.766 Rgional
Nbd'habitantsparmdecin 896 Prfectoral
2.274
3.137
Nbd'habitantsparmdecinpublic 1.547
5.193
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
La Prfecture de Sal se situe au-dessus du taux national rapportant le nombre dhabitants

au nombre de mdecins locaux, avec 2.274 habitants par mdecin contre 1.766. Le taux
rgional beaucoup plus favorable est d peine 900 habitants par mdecin (public + priv).
En ce qui concerne le mme rapport mais par mdecin public, Sal fait apparatre un
diffrentiel encore plus important avec 5.193 habitants contre 3.137 pour le Maroc et 1.547
pour la Rgion.
2.11.2. Les ressources paramdicales de la Prfecture
En ce qui concerne les ressources paramdicales, le tableau ci-aprs rvle que le nombre
dhabitants par paramdical est plus lev pour la Prfecture, ce qui dmontre l aussi un
dficit dans ce type de
professionnels de sant20. Nombred'habitantsparparamdical
National
Rgional
Le nombre dhabitants prendre Prfectoral
en charge par paramdical pour la 1.180
Prfecture est plus de deux fois
1.637
suprieur au ratio national et 50%
au-dessus du taux de la Rgion. 2.445
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
20
Rpartition de l'ensemble du personnel infirmier et technicien de sante du Ministre de la Sant par Province et Prfecture
et par Rgion, Ministre de la Sant, base de donnes Internet, 2005.

En dtaillant ces chiffres par catgorie paramdicale spcifique, on constate que le dficit
est galement prgnant pour chacune de celles-ci, particulirement pour les infirmiers
hyginistes et les techniciens mdico-techniques (radio et labo).
Indicesdesressourcesparamdicales
National
44.904
Nbd'habitants parhyginiste 46.404 Rgional
94.000
Prfectoral
37.291
Nbd'habitants partechnicienlabo 60.325
120.858
46.344
Nbd'habitants partechnicienradio 67.027
105.750
14.386
Nbd'habitants paraccouch./sagefemmes 14.194
16.588
31.456
Nbd'habitants parparamdanesthsie 45.528
52.875
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000
2.11.3. La structure du personnel du CHP Moulay Abdellah
Le personnel du CHP est compos de 21% de mdecins (cest--dire 48 praticiens, hors

Directeur), 51% de personnel infirmier (117 personnes), 16 Agents de services et 50 autres
agents du personnel dont 10 accoucheuses.
50;21%
48;21%
Mdecins
Infirmiers
16;7%
Agentsdeservice
Autres
117;51%

2.11.4. Les ressources mdicales du CHP
La rpartition des 48 mdecins du CHP Moulay Abdellah de Sal 21 entre les diffrentes
disciplines (hors mdecin Directeur et CDP) montre une importante proportion pour les
Urgences (14 mdecins). La Mdecine compte galement 10 praticiens et la Chirurgie 5 au
total. 3 ranimateurs comptent galement parmi les effectifs lis la prise en charge
interventionnelle. 3 pdiatres et 7 mdecins au service de Gyncologie-obsttrique (dont 1
gnraliste) composent le versant Mre-Enfant tandis que le secteur mdico-technique
compte 2 mdecins la Radiologie et 2 en Biologie clinique. Enfin, 2 chirurgiens
pdiatriques compltent les effectifs du CHP depuis 2005.
2 2
7 GyncoObsttrique
2
Urgences
3
Pdiatrie
3 Mdecine
Traumatologie
2 Chirurgie
14 AnesthRaBloc
Radiologie
Chirurgieinfantile
10 Laboratoire
3
Cette composition est rvlatrice de la problmatique des Urgences du CHP de Sal.

Si on rapporte le nombre de lits au nombre de mdecins, le taux comparatif du nombre de
lits par mdecin22 pour le Maroc, la Rgion et au niveau du CHP fait apparatre que lhpital
Moulay Abdellah de Sal est dot en ressources mdicales un niveau similaire celui de
la Rgion. Ces deux taux (hospitalier et rgional) sont infrieurs au taux national, ce qui
laisse entendre une plus faible dotation mdicale pour le pays.
Nombredelits/mdecin
7
5,94
6
4 3,45 3,52
3
0
Maroc Rgion MoulayAdbellah
21
Service du personnel, Direction du CHP, anne 2006.
22
Rpartition du personnel mdical du Ministre de la Sant par hpital par spcialit par Province / Prfecture et par
Rgion, Ministre de la Sant, base de donnes Internet, 2005.

Le ratio national atteint presque les 6 lits par mdecin hospitalier alors que le ratio de la
Rgion slve 3,45 lits par mdecin (CHU inclus) et celui du CHP de Sal les 3,67 lits.
2.11.5. Les ressources paramdicales du CHP
Les ressources paramdicales de lHpital prfectoral 23 se composent de 134 personnes

(hors assistants mdicaux), dont 102 infirmir(e)s ou technicien(ne)s spcialis(e)s et 32
Auxiliaires.
Aucun ASDE ne travaille dans ltablissement. Par ailleurs, ltablissement ne compte
quaucun major.
En comparant ensuite le nombre de lits hospitaliers par ressource paramdicale pour le

pays, la Rgion et le CHP, on constate que le ratio de ltablissement est le plus faible des
trois ( savoir 1,33 lit / soignant24 contre 1,41 au niveau rgional et 1,92 au niveau national).
Le ratio du nombre de lits
par infirmier est quant lui Nombredelits/paramdical
de 2,11, calcul en excluant 2
1,92
les techniciens Radio et
Labo, les kinsithrapeutes, 1,41
les autres spcialistes 1,33
(dittique, hygine,) ainsi
que les auxiliaires. 1
0
Maroc Rgion MoulayAdbellah
La rpartition des paramdicaux entre les diffrents services25 du CHP est prsent sur le
graphique ci-aprs. 35 servent la Gyncologie-Obsttrique, 19 dentre eux sont affects au
Bloc opratoire, 5 la Ranimation et 19 autres la Chirurgie au sens large. La Pdiatrie
compte seulement 5 paramdicaux et la Mdecine 8. Pour la partie mdico-technique, la
Radiologie et la Laboratoire disposent respectivement de 7 et de 8 techniciens alors que les
Urgences ont une quipe de 14 personnes. Enfin, la pharmacie compte 2 personnes et la
Service des Soins Infirmiers 12.
23
Service du personnel, Direction du CHP de Sal.
24
Hors techniciens Labo et Radio.
25
Service du Personnel, Direction du CHP, 2006.

Lindice dencadrement infirmiers / mdecin tait de 4,5 au niveau national en 1999. Le
mme ratio tombe 2,9 pour le CHP Moulay Abdellah26. Ce ratio dencadrement est meilleur
que dans dautres CHP de la Rgion mais reste nanmoins trs faible au vu du taux
national.
Rpartitiondesparamdicauxparservice
40 36
35
30
25 22
20
15 12
10 9
10 6 6 6
4
5
0
En outre, six infirmires composent le SSI, deux sont lAdministration. Les 10

accoucheuses ne sont pas non plus reprsentes ci-dessous.
2.11.6. Les autres ressources humaines du CHP
Trois catgories de personnels composent les effectifs dun CHP :

le personnel administratif ;
les ingnieurs ;
le personnel de maintenance, dentretien et de service.
Au CH de Sal, lAdministration est compose du mdecin Directeur, de 3 administrateurs,

de 3 IDE, de 4 techniciens, de 5 secrtaires et de 15 agents de services. Soit un total de 31
personnes.
26
Sont inclus les techniciens Radio et Labo, les kinsithrapeutes et autres spcialistes et Auxiliaires.

2.11.7. Les ressources humaines du CDP
Les 10 mdecins du CDP se rpartissent comme suit entre les diffrentes disciplines
mdicales (2006) : 1 gnraliste, 1 interniste, 2 dermatologues, 1 endocrinologue, 1 pdiatre,
1 ORL, 1 rhumatologue, 1 neurologue et 1 biologiste.
EffectifsduCDP
20
13
4
1
0
Mdecins Mdecins Mdecins Infirmiers
gnralistes spcialistes dentaires
13 infirmiers compltent cette quipe mdicale, ainsi que 3 membres de personnel

administratif.

2.12. LES RESSOURCES FINANCIERES DE LHOPITAL27
2.12.1. Le budget de fonctionnement
Lvolution du budget de fonctionnement de lHpital prfectoral de Sal28 est trs variable

depuis 2004. En effet, entre 2004 et 2006, il a connu une croissance annuelle denviron 3
millions de Dirhams (soit +68,9% pour 2005/2004 et +37,3% pour 2006/2005). En 2007, il
devrait se stabiliser par rapport lanne prcdente autour de 9.085.026 Dh29 (+2,7% pour
2007/2006).
Budgetdefonctionnement
12.000.000
10.437.641
10.000.000 9.085.026
7.600.000
8.000.000
Dh
6.000.000
4.500.923
4.000.000
2.000.000
0
2004 2005 2006 2007
Le ratio entre ce budget et la population rgionale est de 10,24 Dh par habitant en 2007
contre 8,98 Dh en 2005, soit une volution de prs de +35% en deux ans.
Une autre analyse par lit fonctionnel dune pat et actif dautre part donne respectivement un
crdit allou de 57.139 Dh par lit fonctionnel contre 81.825 Dh par lit actif30.
2.12.2. Les recettes globales
Les recettes globales de ltablissement nont eu cesse daugmenter durant ces dernires
annes. Si elles taient de 5.903.592 Dh en 2004, elles ont augment de +54,0% en 2005
pour atteindre 9.092.032 Dh. En 2006, elles ont encore connu une hausse importante de
18,1% et arriver ainsi 10.735.801 Dh.
En dcomposant les recettes globales, on constate que les recettes propres passent de
4.384.092 Dh en 2004 5.534.961 Dh en 2006, soit une hausse de +26,3%. Les
subventions diminuent pour leur part de 67.000 Dh (de 1.067.000 Dh 1.000.000). Les
excdents laissent apparatre laugmentation la plus forte en passant de 326.718 Dh
3.537.641 Dh, soit un rapport de quasiment 1 10.
27
Relev financier officiel du CHP de Sal, Ministre de la Sant.
28
Hors Chapitre dpenses personnel slevant invariablement 600 Dh /an (indemnit du rgisseur).
29
Plafond de charge du budget modificatif en cours de visa.
30
TOM global = 69,83% (2007).

Il est intressant de souligner que la part relative de chaque composante de ces recettes
globales a galement beaucoup volu durant la priode analyse. Alors quen 2004, la part
des recettes propres tait de 74,3% (4.384.092 Dh), celles des subventions de lEtat de
18,1% (1.067.000 Dh) et celle des excdents31 de 5,5%, la tendance sinverse les annes
suivantes. En 2006, mme si les recettes propres restent les recettes les importantes avec
un part de 51,6% (5.534.961 Dh), ce sont les excdents qui connaissent une hausse trs
importante puisquelles reprsentent cette mme anne 33,0% des recettes (3.537.641 Dh),
la part des subventions de lEtat baissant 9,3% (1.000.000 Dh).
Evolution et dcomposition des recettes

12.000.000
663.199
10.000.000
303.139
8.000.000 3.537.641 Recouvrement
2.235.185
Dh Excdents
6.000.000 125.782 1.000.000
326.718 Subventions
1.487.000
1.067.000 Recettes propres
4.000.000
5.066.708 5.534.961
2.000.000 4.384.092
0
2004 2005 2006
La part additionnelle du recouvrement passe quant lui, de 2,1% 6,1% des recettes
globales (soit de 125.782 Dh 663.199 Dh). Il est quasiment multipli par trois.
Si lon rapporte les recettes globales au budget inscrit, on constate que le taux annuel de
ralisation des recettes est pass de 131,16 % en 2004 119,63 % puis 102,86% en
2006.
Taux de ralisation
131,16%
140% 119,63%
120% 102,86%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2004 2005 2006
31
Excdents des recettes par rapport aux dpenses de lanne antrieure.

2.12.3. Etude de la solvabilit des patients
Le nombre total de factures mises en 2004 tait de 131.450. Deux ans plus tard, il atteignait
156.880 factures, soit plus de 25.000 factures supplmentaires cest--dire +19,3% entre
2004 et 2006.
Le nombre dindigents parmi les patients facturs a galement connu une hausse importante
puisque 13.447 indigents supplmentaires se sont prsents entre les deux exercices, soit
un accroissement de +55,1% (de 24.411 37.858). Ceci a induit que le pourcentage
dindigents est pass de 18,6% en 2004 20,7% lanne suivante pour aboutir enfin 24,1%
en 2006.
Facturation et indigents Nb total factur

Nb d'indigents
180.000
156.880
160.000
140.000 131.450 124.876
120.000
100.000
80.000
60.000
37.858
40.000 24.411 25.909
20.000
0
2004 2005 2006
Le taux de recouvrement (cf. aussi 1.2.12.6.) diminue de 1,90% en 2004 1,39% en 2006
aprs tre mont 2,12% en 2005.
Taux de recouvrement
3%
2,12%
1,90%
2%
1,39%
2%
1%
1%
0%
2004 2005 2006

2.12.4. Les recettes propres
Parmi les recettes propres, pour rappel en augmentation de 26,3% entre 2004 et 2006, tant
les Produits de paiement (paragraphe 10) que les Autres produits et recettes (paragraphe
30) ont progress de plus de 200.000 Dh de 2005 2006. Ceci reprsente pour le premier
poste une hausse de +17,5% entre 2004 et 2006 tandis que le second connat une
augmentation de 46,3%.
Dcomposition des recettes propres 10 Produits de paiement

30 Autres produits et recettes
4.000.000
40 Recettes accidentelles et imprvues
3.500.000 3.351.092
3.144.122
3.000.000 2.851.465
2.500.000
2.176.160
Dh 1.904.000
2.000.000
1.487.670
1.500.000
1.000.000
500.000
44.957 18.585 7.710
0
2004 2005 2006
La composante unique du paragraphe 30, marquant cette forte tendance la hausse,

consiste en Recettes affrentes aux certificats mdicaux et mdico-lgaux et toute autre
prestation hospitalire rmunre (sous-paragraphe 31).
tudions maintenant la dcomposition du paragraphe 10 (Produits de paiement). Except le
sous-paragraphe 11 li aux journes dhospitalisation et aux honoraires mdicaux et
chirurgicaux des malades qui accusent une baisse entre 2004 et 2006 (-56.199 Dh soit
-29,2%), toutes les autres composantes sont en nette croissance. La plus forte croissance
est celle du Produit de paiement des actes mdicaux et chirurgicaux fournis titre externe
(paragraphe 13), passant de 1.646.730 Dh en 2004 1.966.840 Dh en 2006, soit +19,4% en
deux ans (+320.110 Dh). En outre, cette composante reprsente 58,7% de lensemble des
Produits de paiement. Les deux autres composantes sont en nette progression galement,
savoir de plus de 20 25% sur les mmes annes. Notons que le Produit de paiement des
examens de radiologie et des actes dimagerie et dexploration fonctionnelle (sous-
paragraphe 15) qui constitue une part relative de 28,9%, a volu de +22,5% soit de
+177.933 Dh. Pour information, le Produit de paiement des actes de biologie mdicale
reprsente 8,4%.

Dcomposition des Produits de paiement (paragraphe 10)
2.500.000 2004 2005 2006
1.966.840
2.000.000 1.905.700
1.646.730
1.500.000
Dh
967.030
1.000.000
857.230
789.097
281.038
500.000 192.383 238.312
142.880 223.255
136.184
0
11Produitde 13Produitde 14Produitde 15Produitde
paiementdes paiementdesactes paiementdesactes paiementdes
journes mdicauxet debiologiemdicale examensde
dhospitalisation et chirurgicauxfournis radiologieetdes
deshonoraires titreexterne actesdimagerieet
mdicauxet dexploration
chirurgicauxdes fonctionnelle
malades
2.12.5. La facturation
La facturation gnrale montre videmment que la part des indigents est trs diffrente en
poids financier. Celle-ci reprsente 60% de lensemble de la facturation pour 24% des
patients.
Dcomposition de la facturation par nature en nombre
(2006)
1.821;1%
8.073;5%
Gratuits
Encaissements
37.858;24%
Mutualistes
Indigents
2.193;2% 105.780;68%
Irrguliers
Dcomposition de la facturation par nature en Dh

(2006)
209.407;1%
1.201.175;6%
Gratuits
5.671.145;
30% Encaissements
Mutualistes
11.315.314; 537.658;3% Indigents

60% Irrguliers

Les indigents reprsentent en 2006 environ un patient sur quatre, les mutualistes seulement
2% et les encaissements 68%. Les irrguliers 32 constituent 5% et les gratuits 1% de
lensemble de la facturation la mme anne.
Lvolution de chacune de ces composantes entre 2004 et 2006 montre une trs importante
hausse de la facturation aux indigentes puisquelle fait plus que doubler en deux ans pour
slever 11.315.314 Dh en 2006. Les encaissements voluent galement rgulirement de
manire trs positive, ainsi que, dans une moindre mesure, la facturation des irrguliers, et
mme si cette dernire reprsente une part assez faible dans le total factur.
Evolution de la facturation par type d'assurabilit

12.000.000 11.315.314
10.000.000
2004 2005 2006
8.000.000
Dh 5.671.145 5.933.316
6.000.000
4.381.593
4.000.000
2.000.000 1.201.175
537.658 1.037.262
209.407
42.053 276.150
0
Gratuits Encaissements Mutualistes Indigents Irrguliers
32
Chiffres de 2005 (hypothse).

En outre, la part relative aux indigents reprsente une part importante de lensemble de la
facturation relative lhospitalisation. Cela reprsente plus prcisment 89% pour un
montant de 9.556.950 Dh sur les 10.743.375 Dh au total pour lhospitalisation. En nombre de
patients, les indigents taient au nombre de 7.879 en 2006.
Part des indigents dans la facturation des frais

d'hospitalisation (2006)
1.186.425;
11%
9.556.950;
89%
Montantfacturpourlesindigents
Montantfacturpourlesautrespatients
Notons que dans les autres patients, il faut notamment compter :
les payants directs, au nombre de 537 pour 136.184 de montant encaiss ;
les assurs (AMO, mutuelle des FAR, autres), soit 836 patients pour 373.449 Dh ;
les patients hospitaliss bnficiant dune exonration rglementaire, soit 43 patients

pour 32.990 Dh.
2.12.6. Recouvrement des recettes
Le recouvrement des recettes globales se prsente comme suit en sachant que les dossiers
pays lors dune anne ne sont pas forcement ceux de lanne en cours mais peuvent
galement correspondre ceux dune ou mme de plusieurs annes prcdentes :
CNOPS
Dossiers ouverts Dossiers pays Dossiers reste payer
Nombre Dh Nombre Dh Nombre Dh
Anne 2004 613 141.408 0 0 613 141.408
Anne 2005 2.112 431.354 1.180 211.907 2.112 431.354
Anne 2006 1.670 316.803 1.855 684.601 1.670 20.817
MAFAR
Anne 2004 609 72.044 0 0 609 72.045
Anne 2005 545 142.324 719 71.988 545 142.324
Anne 2006 484 206.305 501 152.024 528 54.281
AMO
Anne 2006 39 14.550 0 0 39 14.550

Ces donnes sont trs difficile analyser vu la remarque faite ci-avant. Toutefois, on peut
relever que le nombre total de dossiers pays est en augmentation entre 2004 et 2006, ainsi
que, de manire connexe, le montant total pay.
2.12.7. Les dpenses de lhpital
Le montant total des dpenses 33 de lHpital prfectoral Moulay Abdellah est pass de
4.299.287 Dh en 2004 7.549.999 Dh en 2005 pour ensuite atteindre 9.702.048 Dh en
2006, soit une hausse totale sur deux ans de +125,7%. La variation 2004/2005 a t de
+75,6% et celle 2005/2006 de +28,5%.
Autresnaturesdedpenses
Evolution des dpenses par nature
Marchsdestravaux
12.000.000 Marchsdesfournitures
Marchsdesprestations
10.000.000
8.000.000 2.941.638
Dh
2.245.024 761.641
6.000.000
378.491
4.000.000 63.905
5.286.421
4.063.886
3.654.227
2.000.000
580.555 861.998 711.749

2004 2005 2006
Rappelons que les Autres natures de dpenses sont constitues de la redevance deau -
dlectricit, du carburant et des autres services (tlphone, plomberie, peinture, autres
matriels).
Le march des prestations est rest au total plus ou moins stable mme si, lorsquon affine
lanalyse, on constate que la prestation de blanchisserie a diminu en 2006 au profit de
celles de nettoyage et surtout de
gardiennage qui a quasiment doubl Evolution du march des prestations
450.000 2004 2005 2006
(de 175.680 Dh en 2004 318.456 Dh
381.840
en 2006, soit +81,3%). 400.000
350.000 318.456
Ce poste est nanmoins en diminution 298.700
300.000
dune quinzaine de pourcents entre 248.724
250.000
2005 et 2006. Dh 207.060
186.233 175.680
200.000 181.458
Le march des fournitures manifeste 156.151
150.000
galement une hausse importante
100.000
(+44,7% entre 2004 et 2006). Alors
que lachat doxygne a baiss de prs 50.000
dun tiers, celui de matriel mdico-

technique a cru de manire trs forte Prestationsde Prestationsdu Prestationsde
nettoyage blanchissage gardiennage
pour rapport de quasiment 1 pour 9
entre 2004 et 2006 (de 186.168 1.625.627 Dh).
33
Hors indemnit du rgisseur (600 Dh /an).

Le matriel mobilier mdico-hospitalier et les fongibles affrents la radiologie et au
laboratoire participent laugmentation globale importante.
Evolution du march des fournitures

2.500.000 2004 2005 2006
2.100.824
2.000.000 1.740.723
1.592.648 1.625.627
1.500.000 1.301.400
Dh
964.969
1.000.000
747.827 749.395
702.000
597.950
500.000 357.626
186.168 139.872
65.835 0 0

Fournituredes Achatdoxygne Achatde Achatde Achatde Achatdes
repasaux mdical protoxyde matrielmedico matrielet fongibles
maladeset dazote technique mobiliermedico affrentsla
personnelde hospitalier radiologieetau
garde laboratoire
2.12.8. Les dpenses engages par rubriques budgtaires
Vues sous langle des rubriques budgtaires, les dpenses montrent une hausse importante
tant pour le Soutien des missions (paragraphe 10) que pour le Diagnostic et les soins
(paragraphe 20).
Evolution des dpenses par rubriques budgtaires
10.000.000
Crdit non programm (par 50)
Apurement des arrirs (par 40)

8.000.000
Transfusion sanguine (par 30)
4.052.017
Diagnostic et soins (par 20)
Dh
6.000.000 Soutien des missions (par 10) 2.947.982
4.000.000
1.553.403
5.489.431
2.000.000 4.501.418
2.745.284

2004 2005 2006
Pour le Soutien de missions, la hausse est de 70,0% entre 2004 et 2005 et de 21,2% entre
2005 et 2006. Le Diagnostic et soins a connu une croissance encore plus importante en
2005 (+89,8% par rapport 2004) et a continu sur sa lance en 2006 pour dpasser les
4 millions de Dirhams (+37,5% par rapport 2005).

2.13. HYGIENE HOSPITALIERE ET GESTION DES RISQUES
Nous renvoyons ici entirement au diagnostic ralis pour llaboration du Projet de Soins
Infirmiers de lhpital Moulay Abdellah de Sal.
2.14. PHARMACIE
Idem.

3. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LHOPITAL
Externe :
Les fonctions premires publiques sont assumes en fonction des moyens allous au CHP.
Toutefois, au vu des indicateurs prsents tout au long des chapitres prcdents, force est
de constater que ces moyens sont tout fait insuffisants par rapport la population
prendre potentiellement en charge, actuelle et future.
Linsuffisance de moyens par rapport la performance externe de ltablissement peut tre
rsume comme suit :
la capacit litire de lHpital ;
laccessibilit du site ;
le centre de diagnostic extrieur et distant de plusieurs kilomtres.
Interne :
Au niveau mdical, la prise en charge reste limite par les moyens disponibles, malgr
toutes les mesures damlioration prises par lquipe actuelle et tous les efforts du personnel
pour rester motiv :
lincohrence et linadaptation des infrastructures (except la nouvelle Maternit), du
plateau technique et des espaces ;
la vtust et maintenance des quipements (absence de rponses des demandes de
rparation) ;
la pnurie et lge moyen de personnel infirmier et de soutien.
En termes de performance administrative, globalement, on peut rsumer la situation en

confirmant que leffort ralis au niveau de la budgtisation, de la facturation et de la gestion
courante semble porter petit petit ses fruits. Toutefois, cela reste encore insatisfaisant au
vu du nombre dindigents non recouvrs par la structure.
Les courbes prsentes plus haut en tmoignent ostensiblement.

4. ANALYSE STRATEGIQUE
4.1. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES
Forces Faiblesses
Equipes mdicales, paramdicales et Situation gographique ;
administratives motives faire
Capacit litire ;
tourner leur tablissement et remplir
leur mission de sant publique ; Faiblesse et vtust des moyens
techniques et des btiments
Niveau dactivit important ;
(infrastructures, quipements,
Utilisation maximale de moyens mis maintenance,) ;
disposition ;
Sparation et distance du CDP ;
Eventail complet dactivits de base
Sous-dotation en personnel surtout
dun Hpital de proximit ;
paramdical et administratif.
Maternit rcente ;
Gestion financire amliore.
4.2. ANALYSE DES OPPORTUNITES ET MENACES
Opportunits Menaces
PEH (dont PDI) ; Incertitude sur les personnels ;

Financement Sant - Maroc III ; Non aboutissement du PEH ;
Rgulation SAMU ; Persistance du manque de coordination
avec le CHU et les autres acteurs de la
Disponibilit et situation dun terrain
rgion ;
favorable limplantation dun nouvel
hpital ; Adquation entre nouvelle structure
venir et moyens de fonctionnement.
Dveloppement du systme
dassurance-maladie ;
Vision rgionale partage avec les
autres acteurs de la rgion.
4.3. ANALYSE DES PROBLEMES RETENUS SUR BASE DU DIAGNOSTIC
Comme dj voqu dans les pages prcdentes, il est vident que le principal problme
retenir pour le PEH du CHP Moulay Abdellah de Sal consiste en linadquation actuelle de
la structure (capacit, plateau technique, situation gographique, ressources humaines,)
avec le volume des besoins de sant publique hospitalire auquel ltablissement se doit de
rpondre.

DEUXIEME PARTIE : PROJET MANAGERIAL
Pour mmoire :
Premire partie : Diagnostic
Troisime partie : Projet Mdical

INTRODUCTION
Le Projet dEtablissement Hospitalier (PEH) repose avant tout sur le Projet Managrial. Ce
dernier se pose en tant que guide pour les autres volets du PEH (mdical, soins infirmiers,
immobilier, quipements,) commencer par le Projet Mdical orientant la stratgie
mdicale proprement parler de lhpital.
Trois principaux thmes sont dvelopps au sein du Projet Managrial du CH de Sal et

dclins en orientations stratgiques :
1. Adaptation de lhpital ses missions ;
2. Cration des dpartements mdicaux ;
3. Rorganisation des organes de gestion administrative et mdico-technique dans le
cadre de la nouvelle gouvernance hospitalire.
Lallocation des ressources ncessaires et la matrise des cots constituent videmment

deux paramtres essentiels pour llaboration de ce Projet Managrial.
Dans les pages suivantes, on retrouve les diffrentes orientations stratgiques labores par
les groupes de travail de lhpital. Celles-ci rpondent aux thmes susmentionns tout en
prcisant les objectifs spcifiques atteindre pour leur bon accomplissement. Par souci de
lisibilit du prsent document, la fin de cette deuxime partie ddie au Projet Managrial
dfinit les plans dactions oprationnels lis chaque objectif spcifique. Ils donnent des
indications sur les tapes intermdiaires, les responsabilits dsignes, les chanciers
dfinis et les pr-requis ncessaires. Ces informations restent videmment volutives au fil
de la mise en uvre du Projet.

THEME A : MISSION DE LHPITAL ET LES ACTIONS
ENTREPRENDRE POUR PERMETTRE A LHOPITAL DE REMPLIR
PLEINEMENT CETTE MISSION
Le diagnostic ralis dans la premire partie de ce document apporte dj certains lments

de rponse aux diffrents questionnements stratgiques qui se posent pour le Centre
Hospitalier de Sal. Il semble tout dabord vident que la structure actuelle ne rpond plus ni
aux besoins de limportante population de Sal, toujours en croissance, en matire soins de
sant ni aux attentes de ces mmes usagers en termes daccessibilit et de qualit de prise
en charge hospitalire. Vritable goulot dtranglement, le plateau technique actuel doit
suivre cette mise niveau pour absorber la demande de soins qui ne peut que continuer
crotre, surtout avec lmergence des diffrentes couvertures mdicales. Par ailleurs, une
plus grande coordination avec le CHU de Rabat afin de mieux assurer les transferts entre les
deux structures hospitalires semble tout aussi indispensable.
Ces diffrents axes permettront au CH de Sal dassurer avec succs sa mission dhpital
prfectoral et doffrir une gamme complte dactivits mdicales de base.
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : ADAPTER LHOPITAL POUR REPONDRE A

SA VOCATION PREFECTORALE
La premire orientation stratgique consiste donc ajuster la structure hospitalire afin de

lui permettre une meilleure rponse sa vocation prfectorale, en aval du RESSB et en
amont du CHU.
Une reconstruction sur un autre site est incontournable malgr la remise en tat rcente de
la Maternit. Il est par ailleurs impossible denvisager que cette dernire reste dissocie du
nouvel hpital et reste sur le site actuel, ce qui engendrerait dinvitables et nombreuses
dsconomies dchelle.
La mise en adquation du plateau technique cette nouvelle structure reste bien entendu un
impratif de premier ordre.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1.1. Reconstruire un nouvel hpital pour le rendre plus accessible et mieux rpondre aux
besoins rels de la population de Sal, en croissance continue
1.2. Adapter et amliorer le plateau technique en consquence
1.3. Dmnager lensemble des activits mdicales, paramdicales et administratives de

lancien vers le nouveau site hospitalier

ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : GARANTIR LA MISSION DE BASE DE
LHOPITAL PREFECTORAL
Outre la reconstruction du Centre Hospitalier, celui-ci est tenu dassurer ses missions de
base. Centre Hospitalier prfectoral de Sal, lhpital Moulay Abdellah doit proposer au
bassin de population quil dessert une offre de soins de base faisant partie dun rseau de
prise en charge continue du patient. Cette continuit des soins doit tre garantie pour tout
patient, depuis la premire visite dans un Centre de Sant jusqu son ventuelle prise en
charge hospitalire, quelle soit universitaire ou non.
2.1. Consolider la gamme dactivits de base actuelle
2.2. Intgrer le CDP au sein de lhpital
2.3. Mieux organiser le systme de rfrences / contre-rfrences avec le RSSB
2.4. Rechercher dautres modalits de coordination entre le CHU et le CHP (conventions,

partenariats,)

THEME B : RORGANISATION DES ACTIVITS MDICALES ET
MDICO-TECHNIQUES (CRATION DES DPARTEMENTS)
Dans une gestion hospitalire moderne, les diffrentes disciplines mdicales sont aujourdhui
appeles se regrouper en vue de partager leur ressources tant humaines que matrielles
ou structurelles. La notion de mutualisation des moyens est fondamentale pour le Projet
Managrial, cest pourquoi la cration des dpartements constitue un axe majeur de cette
rflexion.
Un autre volet consiste en la responsabilisation des mdecins, forces vives de lhpital au
mme titre que le personnel paramdical. En dcoule naturellement llaboration doutils de
formalisation dune gestion anticipative des activits mdicales (gestion par objectifs par
contractualisation interne).
Ce deuxime thme traduit ces volets pour le CH de Sal allant de la mise en place des
dpartements mdicaux au dveloppement doutils de pilotage performants, tout en
renforant cette responsabilisation des mdecins la gestion.
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION

EN DEPARTEMENTS CONFORMEMENT AUX TEXTES REGLEMENTAIRES
Selon la Rforme, lhpital doit sorganiser en trois ples : Affaires administratives, Affaires
mdicales et Soins infirmiers. Au-del de ces ples, les services mdicaux disparaissent et
se rassemblent en dpartements selon une certaine proximit fonctionnelle.
La coordination entre ces dpartements doit tre assure afin de garantir une continuit
pertinente des soins pour le patient.
1.1. Mettre en place les dpartements
1.2. Organiser la coordination inter-dpartements
ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : RENFORCER LA RESPONSABILISATION

DES MEDECINS
Responsabiliser le corps mdical la gestion, cest dabord linformer et ly former. Cest

pourquoi une campagne de sensibilisation doit tre mise en place avant dlaborer un plan
de formation spcifique sur cet enjeu devenu aujourdhui fondamental pour la bonne gestion
globale dune structure hospitalire.
2.1. Formaliser limplication des mdecins dans la gestion

ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : DEVELOPPER DES OUTILS DE
CONTRACTUALISATION INTERNE ET DE GESTION PAR OBJECTIFS
Lorientation stratgique prcdente induit la ncessit pour le CH de Sal de mettre au

point des outils lui permettant une vision prcise et dynamique de son tat de sant
financire. Ces outils de pilotage sont multiples, mais ici, il sagit principalement de la mise
en place de budgets par dpartement avec lien lactivit et llaboration dun suivi
budgtaire avec mesures correctrices, en phase avec les directives tutlaires.
Notons que la responsabilisation des mdecins en est de fait accrue.
3.1. Elaborer des budgets par dpartement en fonction des besoins lis lactivit
3.2. Adapter le suivi budgtaire aux procdures et outils prvus par le Ministre

THEME C : DVELOPPEMENT DE NOUVEAUX MODLES DE
GOUVERNANCE HOSPITALIRE VISANT UNE MEILLEURE
EFFICIENCE ET QUALIT DES PRESTATIONS FOURNIES
REORGANISER LES ORGANES DE GESTION DE LHOPITAL EN
CONFORMITE AVEC LES DIRECTIVES MINISTERIELLES
(REFORME HOSPITALIERE)
La Rforme Hospitalire, partie intgrante des nouvelles orientations nationales, prvoit une
modernisation des tablissements de soins et une amlioration de leur gestion en tant
quhpitaux publics. Lune des finalits est de rendre ceux-ci plus comptitifs par rapport au
secteur priv. Une refonte du financement (globalisation des crdits et budgets programmes)
et une amlioration de lautofinancement (augmentation des recettes et rationalisation des
dpenses) constituent un aspect important de la Rforme.
Plusieurs orientations stratgiques rpondent ces proccupations, en commenant par la
mise en place des instances ad hoc et en rendant effectifs des outils performants de pilotage
de ltablissement permettant un meilleur suivi des recettes et des dpenses.
ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : REORGANISER LES ORGANES DE

GESTION DE LHOPITAL EN CONFORMITE AVEC LES DIRECTIVES
MINISTERIELLES (REFORME HOSPITALIERE)
Selon les lignes directrices du Ministre de la Sant, de nouveaux organes doivent tre mis
en place rapidement.
Au Centre Hospitalier de Sal, aucun de ces organes nest mis en place, ce qui implique quil
sattache rapidement remplir cette obligation. Les trois ples dfinis dans les directives
doivent sorganiser et tre organiss entre eux.
1.1. Mettre en place les instances et les ples conformment au nouvel organigramme
ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : RENFORCER LES OUTILS DE GESTION

INTERNE POUR UN MEILLEUR PILOTAGE DE LETABLISSEMENT
Un bon pilotage dtablissement hospitalier est indissociable de la notion doutils de gestion

disponibles, dynamiques et performants. La SIGHO est une premire approche intressante
poursuivre, tout en dveloppant dautres outils dinformation centre sur le patient et
lactivit qui en rsulte.
2.1. Amliorer la performance du SIGHO
2.2. Amliorer le circuit dacheminement de linformation dans les diffrents dpartements
2.3. Amliorer larchivage mdical et administratif

ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : AUGMENTER LES CAPACITES
DAUTOFINANCEMENT ET DE REORGANISATION DE LA GESTION DE
LHOPITAL, NOTAMMENT FINANCIERE ET COMPTABLE
Larrive des nouveaux systmes de couvertures mdicales marque un tournant

fondamental dans lhistoire de lorganisation des soins de sant marocains. Elle va sans nul
doute faire voluer de manire trs remarquable la consommation de soins par la population,
et laccessibilit ceux-ci.
Il convient pour lhpital Moulay Abdellah danticiper ce changement important en mettant sur
pied ds aujourdhui des leviers permettant un meilleur auto-financement de la structure et
des modes de gestion aiguisant la pertinence des dcisions managriales prendre.
3.1. Amliorer la capacit dauto-financement en phase avec la mise en place des

nouveaux systmes de couverture mdicale
3.2. Mettre en place la gestion financire et comptable et prparer la mise en place

terme de la comptabilit analytique
ORIENTATION STRATEGIQUE N4 : DEFINIR UNE POLITIQUE DE

DEVELOPPEMENT ET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Le Royaume du Maroc connat lheure actuelle une problmatique malheureusement

notoire en matire de ressources humaines. Celle-ci doit tre traite des niveaux
chappant aux tablissements de soins. Toutefois, il appartient ces derniers de sorganiser
et destimer sur une base objective leurs besoins en vue de demandes daffectation ralistes
et argumentes (ayant de plus grandes chances dtre satisfaites), dune meilleure
rpartition quantitative interne et dune qualification moyenne davantage en adquation avec
les activits mdicales et administratives.
Pour le CH de Sal, la pnurie en personnel infirmier est flagrante et oblige une rflexion et
un travail approfondis en vue dune remise niveau urgente, en tenant compte de ce qui
vient dtre mentionn.
4.1. Renforcer la dotation quantitative et qualitative en ressources humaines du nouvel

hpital en adquation avec le dveloppement des activits, en mettant en place des
plans deffectifs
4.2. Mettre en place une politique de gestion des ressources humaines performante

ORIENTATION STRATEGIQUE N5 : AMELIORER LA GESTION ET
LAPPROVISIONNEMENT EN MEDICAMENTS, DISPOSITIFS MEDICAUX ET
CONSOLIDER LORGANISATION DE LA PHARMACIE
Mme si le Projet de Soins Infirmiers dveloppe les orientations relatives une meilleure
gestion de la pharmacie, le Projet Managrial trace les diffrentes implications dune matrise
accrue en termes de management de cette entit primordiale pour la qualit des prestations
de soins.
A lheure actuelle, la pharmacie du CH de Sal ne rpond pas aux normes ni aux bonnes
pratiques (traabilit) vu, notamment, ses moyens propres trs limits et la dpendance de
son approvisionnement vis--vis du niveau central. Ce dernier regroupe en effet les
commandes de lensemble des hpitaux en vue dacqurir les mdicaments sur le march
international moindres cots. Toutefois, ce systme rencontre dimportants problmes
pour satisfaire besoins de chaque hpital. Une vritable amlioration de lefficience des
activits et de la gestion de la pharmacie ne peut passer que par une volution de la
rglementation en la matire (dcentralisation).
(Cf. aussi Projet de Soins infirmiers)
5.1. Amliorer la qualit de la prise en charge et des soins en atteignant une gestion
performante de lapprovisionnement et de la distribution des mdicaments et des
dispositifs mdicaux
5.2. Adapter les besoins en mdicaments et en dispositifs mdicaux au nouvel hpital
ORIENTATION STRATEGIQUE N6 : AMELIORER LA POLITIQUE DE

MAINTENANCE
Lhpital Moulay Abdellah de Sal doit absolument trouver des solutions pour amliorer la
maintenance de ses quipements tant mdicaux que non mdicaux.
Comme dj voqu dans le diagnostic, un exemple frappant et rcurent est la persistance
de pannes en Imagerie Mdicale pendant plusieurs mois sans intervention de la part des
fournisseurs. On comprendra aisment quavec un afflux de prs de 100.000 passages aux
urgences chaque anne, ce type de problme doit trouver une solution rapide et efficace.
Certains voquent limpossibilit de continuer financer les interventions vu la forte attente
du prsent PEH et de ses lignes directrices, voire plus simplement lattente du nouvel
hpital. Ceci est videmment inconcevable lorsquon parle dun tablissement hospitalier qui
doit grer immdiatement ce type de soucis en vue de minimiser les risques de mise en
danger des patients diagnostiquer (possibilit derreur diagnostique, dure de transfert vers
une autre structure de prise en charge,).
Ceci est galement indispensable pour rpondre aux missions prfectorales de
ltablissement, telles que dveloppes dans le thme A.
6.1. Amliorer la maintenance des appareillages mdicaux et non mdicaux
6.2. Coordonner la maintenance avec le Centre Rgional de Maintenance

ORIENTATION STRATEGIQUE N7 : OPTIMISER LA GESTION DES SERVICES
DAPPUI
Les services dappui du CH de Sal dont une constante amlioration de la qualit est requise
sont incontestablement larchivage et les prestations htelires. Le premier fait
compltement dfaut aujourdhui, le second, sous-trait en ce qui concerne la plupart des
services, doit faire lobjet dun affinement des critres dvaluation de la qualit de ces
services.
7.1. Amliorer larchivage
7.2. Amliorer la qualit des prestations htelires aux patients
ORIENTATION STRATEGIQUE N8 : METTRE EN PLACE LACCREDITATION ET

LA QUALITE DES SOINS
Le Projet de Soins Infirmiers reprend et approfondit, au travers dorientations stratgiques et

dobjectifs spcifiques puis dactions oprationnelles. Nous renvoyons donc cet autre volet
du Projet dEtablissement Hospitalier.
ORIENTATION STRATEGIQUE N9 : AMELIORER LA GESTION DES DECHETS
Les dchets constituent une problmatique importante dans les hpitaux.

Il convient pour le Centre Hospitalier Moulay Abdellah damliorer sa politique de dchets
tant interne quexterne. Des exemples dans le Royaume (Agadir, Kenitra,) font figure de
fers de lance dune rflexion en la matire au niveau national. Sur base de ces expriences,
il appartient dsormais chaque hpital de faire sa propre auto-critique et de se positionner
dans une dmarche damlioration de cet important enjeu.
9.1. Amliorer la politique interne de gestion des dchets
9.2. Amliorer la politique externe de gestion des dchets

PLANS DACTIONS OPERATIONNELS DU PROJET MANAGERIAL
THEME A : MISSION DE LHPITAL ET LES ACTIONS ENTREPRENDRE POUR PERMETTRE A LHPITAL DE REMPLIR
PLEINEMENT CETTE MISSION
ORIENTATION STRATEGIQUE N1
ADAPTER LHOPITAL POUR REPONDRE A SA VOCATION PREFECTORALE
1.1. Reconstruire un nouvel hpital pour le rendre plus accessible et mieux rpondre aux besoins rels de la population de Sal, en
croissance continue
Actions oprationnelles Personnes Date de Date de Indicateurs de suivi Conditions

responsables dmarrage finalisation et de rsultat remplir/Pr-requis
de sa mise en
uvre
1.1.1. Mettre en place une Commission de suivi des
Comit de 1/1/2008 31/1/2008 - Comptes-rendus de
phases de la reconstruction et du
Pilotage la Commission
dmnagement des activits
- Plans
architecturaux
1.1.2. Sur base de la mission de lhpital et du labors et valids
Id. 1/2/2008 31/12/2008 PDI valid
Projet Mdical et du PDI qui en dcoulent,
(date limite)
ainsi que du site identifi, laborer les plans - Appels doffres
architecturaux du nouvel hpital (y compris le lancs
recrutement dun architecte)
- Respect du
calendrier fix par
1.1.3. Lancer les travaux (y compris appels doffres) le PDI
Id. 1/1/2009 selon phasage
PDI

1.2. Adapter et amliorer le plateau technique en consquence

de sa mise en
uvre
1.2.1. Inclure dans les termes de rfrence de la
Comit de 1/1/2008 31/1/2008 - Comptes-rendus de
Commission (cf. 1.1.1) linstallation du
Pilotage la Commission
nouveau plateau technique
- Appels doffres
lancs
1.2.2. Sur base du Projet Mdical et du PEM qui en
Id. selon phasage s.o.
dcoule, acqurir et installer les quipements - Contrats tablis
PDI
(y compris appels doffres) avec les
fournisseurs
1.2.3. Mettre en place et former le personnel - Formations du
Units de selon phasage s.o. personnel ralises
ncessaire la bonne exploitation de ce
formation PEM
nouveau plateau technique - Appareillages
continue
(mdical, soins installs
infirmiers)

1.3. Dmnager lensemble des activits mdicales, paramdicales et administratives de lancien vers le nouveau site hospitalier

de sa mise en
uvre
1.3.1. Dfinir un plan hirarchis et chelonn dans
Comit de selon phasage s.o. - Plan labor
le temps des activits dmnager en tenant
Pilotage PDI
compte de leurs interrelations - Comptes-rendus de
la Commission
- Avancement du
dmnagement et
respect du
1.3.2. Mettre en uvre le plan dfini sous le pilotage calendrier
Id. Id. Id.
de la Commission
- Dmnagement
termin et
oprationnalit du
nouvel hpital

GARANTIR LA MISSION DE BASE DE LHOPITAL PREFECTORAL
2.1. Consolider la gamme dactivits de base actuelle

responsables de dmarrage finalisation et de rsultat remplir/Pr-requis
sa mise en uvre
2.1.1. Elaborer un tableau de bord de ces activits
Directeur du CH 1/1/2008 31/12/2008 - Tableaux de bord Systme dinformation
de base (infrastructures et personnel),
mis en place et en place
conformment au PEH
exploits
2.2. Intgrer le CDP au sein de lhpital

sa mise en uvre
2.2.1. Identifier et organiser laccueil et les flux de
Directeur du CH 1/2/2008 31/3/2008 - Protocoles dfinis Dpartementalisation
patients et de professionnels
+Chef de dpart. et respects
- Evolution des
2.2.2. Mettre en place un circuit de tarification consultations
Chef de ple des selon Nouvel hpital
performant du CDP au sein de lhpital tarifies du CDP
Affaires phasage PDI
administratives

2.2.3. Rorganiser et amliorer le circuit CDP
Chef de dpart. 1/1/2009 selon - Protocoles dfinis Dpartementalisation
hpital en cas dhospitalisation du patient
phasage PDI Nouvel hpital
- Evolution
comparative du
nombre de
2.2.4. Abolir les consultations en dehors du CDP consultations au
Directeur du CH rception s.o. Nouvel hpital
travaux sein des services Systme dinformation
vs. au CDP Centralisation du
rintgr dossier (archivage)
2.3. Mieux organiser le systme de rfrences / contre-rfrences avec le RSSB

sa mise en uvre
2.3.1. Envisager des modalits pour rorganiser les
Directeur du CH en cours s.o. - Suivi administratif Travaux du Comit de
flux de patients RSSB - CDP - hpital
organis Gestion
- Evolution des flux
dadmissions par
2.3.2. Amliorer le suivi administratif des flux de provenance (CDP,
Chef de ple des en cours 31/12/2008 Systme dinformation
patients entre les diffrentes structures direct,)
Affaires en place
administratives

2.4. Rechercher dautres modalits de coordination entre le CHU et le CHP (conventions, partenariats,)

sa mise en uvre
2.4.1. Etablir et qualifier une liste des services en
Directeur du CH ralis s.o. - Protocoles dfinis
relation avec le CHU
- Evolution
comparative du
nombre de
2.4.2. Dfinir et mettre en place un tableau de bord consultations au
Id. 1/1/2008 31/3/2008
de suivi de la rgulation des urgences avec
sein des services
le Centre de coordination et de rgulation du vs. au CDP
SAMU rintgr
- Evolution du
2.4.3. Formaliser et organiser ces relations au nombre de
Id. 1/1/2008 31/12/2008
travers de conventions de partenariats entre transferts pris en
le CHU et le CH de Sal dfinissant les charge par le CHU
procdures suivre de part et dautre par type
(pathologies)

THEME B : RORGANISATION DES ACTIVITS MDICALES ET MDICO-TECHNIQUES (CRATION DES DPARTEMENTS)
METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EN DEPARTEMENTS CONFORMEMENT AUX TEXTES REGLEMENTAIRES
1.1. Mettre en place les dpartements

sa mise en uvre
1.1.1. Mettre sur pied la CMDP
- CMDP en place
Voir 1.1.
- Comptes-rendus de
la CMDP
1.1.2. Organiser les services en dpartements en - Dpartements
CMDP 1/3/2008 31/3/2008
dfinissant des critres mdicaux et
organiss et
fonctionnels de regroupement fonctionnels
- Calendrier respect
1.1.3. Dfinir et assurer le suivi dun calendrier de
Comit de Direction 1/4/2008 30/4/2008
mise en place des dpartements - Responsables
dsigns et
responsabilits
1.1.4. Dsigner les responsables (organes et dfinies
Directeur du CH Id. Id.
composition)
- Outils de gestion
labors et
1.1.5. Activer les outils de gestion au travers du oprationnels
Id. s.o. selon SDSI Systme dinformation
systme dinformation
en place

1.2. Organiser la coordination inter-dpartements

sa mise en uvre
1.2.1. Dterminer des modalits de concertation
Chef du ple des s.o. 30/4/2008 - Modalits de
amliorant la coordination entre les diffrents
Affaires mdicales concertation
dpartements
formalises

RENFORCER LA RESPONSABILISATION DES MEDECINS
2.1. Formaliser limplication des mdecins dans la gestion

sa mise en uvre
2.1.1. Organiser une campagne de sensibilisation
Directeur du CH 1/1/2008 30/6/2008
des mdecins sur la gestion dun hpital - Campagne
labore et lance
2.1.2. Mettre en place une formation des mdecins - Mdecins forms
Unit de formation 1/4/2008 s.o. Unit de formation
(chefs de dpartements au minimum) sur la
continue (mdicale) continue mdicale en
gestion active des dpartements
place

DEVELOPPER DES OUTILS DE CONTRACTUALISATION INTERNE ET DE GESTION PAR OBJECTIFS
3.1. Elaborer des budgets par dpartement en fonction des besoins lis lactivit

sa mise en uvre
3.1.1. Dfinir des indicateurs dactivit par
CMDP 1/4/2008 31/12/2008 - Indicateurs dfinis Dpartementalisation
dpartement
- Objectifs dactivit
chiffrs valids
3.1.2. Dterminer les objectifs chiffrs dactivit par
Comit de Direction 1/1/2009 31/3/2009
dpartement et les moyens ncessaires ces - Transformation
derniers budgtaire
(financire) ralise
3.1.3. Transformer les objectifs dactivit en objectifs
Id. 1/4/2009 30/6/2009
budgtaires (financiers)
3.2. Adapter le suivi budgtaire aux procdures et outils prvus par le Ministre

sa mise en uvre
3.2.1. Adapter le suivi budgtaire pour pouvoir le
Directeur du CH 1/4/2009 30/6/2009 - Suivi budgtaire en
dcliner facilement par dpartement et
place
organiser linformation aux dpartements en
aval

3.2.2. Piloter lexcution du budget (dont mesures
Id. 1/7/2009 s.o. - Plan dlaboration
de corrections)
des mesures de
corrections tabli

THEME C : DVELOPPEMENT DE NOUVEAUX MODLES DE GOUVERNANCE HOSPITALIRE VISANT UNE MEILLEURE
EFFICIENCE ET QUALIT DES PRESTATIONS FOURNIES REORGANISER LES ORGANES DE GESTION DE
LHOPITAL EN CONFORMITE AVEC LES DIRECTIVES MINISTERIELLES (REFORME HOSPITALIERE)
REORGANISER LES ORGANES DE GESTION DE LHOPITAL EN CONFORMITE AVEC LES DIRECTIVES MINISTERIELLES (REFORME
HOSPITALIERE)
1.1. Mettre en place les instances et les ples conformment au nouvel organigramme

sa mise en uvre
1.1.1. Mettre en place lensemble des instances
Directeur du CH 1/1/2008 1/3/2008 - Nouvel
conformment au nouvel organigramme
organigramme en
(CMDP, CII, Comit dEtablissement, Comit
place et diffus
de Suivi et dEvaluation)
- Trois ples mis en
place et
1.1.2. Mettre en place le ple des Affaires responsabilits
Id. 1/1/2008 31/12/2008
administratives
dfinies et connues
1.1.3. Mettre en place le ple des Affaires mdicales

Id. Id. Id.
1.1.4. Mettre en place le ple des Soins infirmiers

Id. Id. Id.

RENFORCER LES OUTILS DE GESTION INTERNE POUR UN MEILLEUR PILOTAGE DE LETABLISSEMENT
2.1. Amliorer la performance du SIGHO

sa mise en uvre
2.1.1. Complter linformation disponible dans le
Comit de Direction en cours s.o. - SIGHO complt
SIGHO afin daboutir un systme
dinformation et de pilotage de ltablissement - SIGHO informatis
pertinent pour lensemble
des dpartements
2.1.2. Gnraliser le SIGHO informatis - Evolution du taux
Chef de ple des dfinir s.o. Systme dinformation
lensemble des dpartements de remplissage des
Affaires en fonction du en place
indicateurs
administratives SDSI Dpartementalisation
2.2. Amliorer le circuit dacheminement de linformation dans les diffrents dpartements

sa mise en uvre
2.2.1. Dfinir des indicateurs et des tableaux de
Chef du ple des 1/1/2009 31/12/2009 - Indicateurs dfinis Dpartementalisation
bord par dpartement (reprenant les
Affaires mdicales
disciplines) - Tableaux de bord
exploits

2.2.2. Dterminer les circuits, les outils et les
Id. Id. Id. - Circuits, outils et
frquences de communication utiliser
frquences dfinis
- Evaluation ralise
2.2.3. Mettre en place, suivre et valuer
Id. 1/1/2010 s.o.
2.3. Amliorer larchivage mdical et administratif

sa mise en uvre
2.3.1. Crer et organiser une unit centrale
darchivages mdical et administratif - Unit centrale
darchivage cre
Voir orientation stratgique 7
- Procdures
diffuses
2.3.2. Dfinir et communiquer aux services les - Evolution du
Chef du ple des ds dmnag. Nouvel hpital
procdures darchivage et valuer nombre de dossiers
Affaires
archivs de
administratives
manire centralise

AUGMENTER LES CAPACITES DAUTOFINANCEMENT ET DE REORGANISATION DE LA GESTION DE LHOPITAL, NOTAMMENT
FINANCIERE ET COMPTABLE
3.1. Amliorer la capacit dauto-financement en phase avec la mise en place des nouveaux systmes de couverture mdicale

sa mise en uvre
3.1.1. Organiser la gestion du BAF en fonction des
Chef de ple des s.o. selon - BAF rorganis
directives ministrielles en cours en
Affaires calendrier
rationalisant et en optimisant les procdures - Indicateurs de
administratives ministrielles
de dadmission en hospitalisation et au CDP qualit valids, ou
revus et connus
3.1.2. Maintenir et adapter les indicateurs de qualit - Evolution de ces
Id. 1/1/2008 s.o.
des prestations htelires indicateurs de
qualit
3.1.3. Amliorer la qualit des prestations htelires - Informations sur le
(amliorant lattractivit du CH) sjour centralises
Voir Projet Mdical - Evolution des
recettes de
facturation
3.1.4. Centraliser linformation sur les prestations
Chefs des ples des Systme dinformation
offertes chaque patient afin doptimiser la
Affaires en place
facturation globale de celui-ci, en lien avec le
administratives et
SIGHO
des Soins infirmiers

3.2. Mettre en place la gestion financire et comptable et prparer la mise en place terme de la comptabilit analytique

sa mise en uvre
3.2.1. Adopter les outils labors dans le cadre de
Chefs des ples des 1/1/2009 31/12/2009 - Comptabilit
la Rforme Hospitalire pour mettre en place
Affaires gnrale en place
une comptabilit gnrale en vue daboutir
administratives
une comptabilit analytique - Comptabilit
analytique en place
3.2.2. Prvoir un plan de formation spcifique - Plan de formation
Id. Id. Id.
tabli
- Outils informatiques
3.2.3. Prvoir les outils informatiques adquats oprationnels
Id. Id. Id. Systme dinformation
en place

DEFINIR UNE POLITIQUE DE DEVELOPPEMENT ET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
4.1. Renforcer la dotation quantitative et qualitative en ressources humaines du nouvel hpital en adquation avec le dveloppement
des activits, en mettant en place des plans deffectifs

sa mise en uvre
4.1.1. Identifier les ressources manquantes par
Comit de Pilotage 1/1/2008 31/12/2008 - Plan deffectifs Nouvel hpital
rapport aux capacits et activits prvues
labor
- Calendrier de
recrutement suivi
4.2. Mettre en place une politique de gestion des ressources humaines performante

sa mise en uvre
4.2.1. Crer et organiser un service du personnel
Chef du ple des 1/1/2009 30/6/2009 - Service du
(selon le modle dvelopp dans la Rforme
Affaires personnel cr
hospitalire)
administratives
- Responsable et
quipe dsigns
4.2.2. Doter le service de GRH doutils performants
Id. Id. Id. - Outils de GRH en Systme dinformation
(systme dinformation et de gestion,
place de prfrence en
procdures, tableaux de bord, gestion
place
prvisionnelle des effectifs,)

4.2.3. Elaborer un vritable plan de recrutement
Id. Id. Id. - Plan de
(dans le cadre lautonomisation de la gestion
recrutement
des hpitaux)
labor
- Calendrier de
4.2.4. Etablir des critres qualitatifs daffectation du recrutement suivi
Id. Id. Id.
personnel
- Bilans dvaluation
effectifs
4.2.5. Introduire des bilans dvaluation rguliers du
Id. Id. Id. - Plan de formation
personnel
tabli et suivi
4.2.6. Elaborer un vritable plan de formation avec - Evolution du
3 chefs de ple 1/7/2009 31/10/2009 nombre de
budget spcifique identifi
participants aux
formations par type
4.2.7. Valoriser et responsabiliser le personnel en
Directeur du CH 1/7/2009 31/12/2009 - Outils de
amliorant la communication interne
(sessions dinformation croise inter- communication
dpartements, journal interne,) interne dvelopps

AMELIORER LA GESTION ET LAPPROVISIONNEMENT EN MEDICAMENTS, DISPOSITIFS MEDICAUX ET CONSOLIDER LORGANISATION
DE LA PHARMACIE
5.1. Amliorer la qualit de la prise en charge et des soins en atteignant une gestion performante de lapprovisionnement et de la
distribution des mdicaments et des dispositifs mdicaux

sa mise en uvre
5.1.1. Crer une Commission du mdicament
Directeur du CH 1/1/2008 s.o. - Commission du
pluridisciplinaire
mdicament cre
- Comptes-rendus de
la Commission
5.1.2. Renforcer et amliorer le systme de
Pharmacien en cours s.o. Systme dinformation
traabilit des mdicaments (registres par - Outils de traabilit
en place
services, fiches de stocks, contrles,) en place et
exploits
5.2. Adapter les besoins en mdicaments et en dispositifs mdicaux au nouvel hpital

sa mise en uvre
5.2.1. Adapter le local de la pharmacie pour
Comit de Pilotage en cours selon - Amnagement du Nouvel hpital
rpondre aux normes et lvolution des
phasage PDI local ralis
activits au sein du nouvel hpital

5.2.2. Elaborer un plan prvisionnel des besoins en
Pharmacien 1/1/2009 31/12/2009 - Plan prvisionnel
mdicaments et dispositifs mdicaux par
ralis
rapport au dveloppement li au nouvel
hpital - Evolution des
volumes reus
- Evolution du taux
reus / commands
5.2.3. Dfinir une gestion de lapprovisionnement et
Id. 1/1/2008 31/12/2008 - Evolution des Selon
de la distribution performante
dlais de rception approvisionnement
des commandes centralis
- Evolution des
volumes distribus

AMELIORER LA POLITIQUE DE MAINTENANCE
6.1. Amliorer la maintenance des appareillages mdicaux et non mdicaux

sa mise en uvre
6.1.1. Adapter la gestion de la maintenance en
Chef du ple des selon s.o. - Information et Affectations dun
fonction de la gnralisation de lexprience
Affaires affectations exprience GMPI ingnieur
du GMPI (cf. PEM)
administratives diffuse biomdical et dun
technicien
- Cahier de charges
labor
- Evolution du
nombre et du cot
6.1.2. Etablir et mettre en place un cahier de dinterventions de
Id. Id. Id.
charges lors de la contractualisation externe maintenance
avec les fournisseurs gratuites
(contractuelles) et
payantes
- Evolution du
nombre et des
dures de pannes
dquipements

6.2. Coordonner la maintenance avec le Centre Rgional de Maintenance

sa mise en uvre
6.2.1. Formaliser les relations avec le CRM
Directeur du CH 1/1/2008 s.o. - Nombre runions CRM mis en place
avec le CRM
- Comptes-rendus de
ces runions
- Nombre
dinterventions du
CRM

OPTIMISER LA GESTION DES SERVICES DAPPUI
7.1. Amliorer larchivage

sa mise en uvre
7.1.1. Crer une cellule des archives et la doter en
Directeur du CH selon s.o. - Cellule darchivage Nouvel hpital
locaux, en matriel et en personnel
phasage PDI cre
- Informatisation de
larchivage effectif
7.1.2. Informatiser larchivage mdico-administratif
Id. Id. Id. - Procdures SDSI en place
labores et
transmises
- Evolution du taux
7.1.3. Elaborer et mettre en place des procdures de dossiers
darchivage avec les services informatiss,
Voir supra archivs et
centraliss
7.2. Amliorer la qualit des prestations htelires aux patients

sa mise en uvre
7.2.1. Elargir la sous-traitance aux corps de mtiers
Directeur du CH 1/1/2008 s.o. - Evolution des Autorisation Ministre
(plomberie, lectricit,)
indicateurs de
qualit contractuels

METTRE EN PLACE LACCREDITATION ET LA QUALITE DES SOINS
Cf. Projet de Soins Infirmiers
AMELIORER LA GESTION DES DECHETS
9.1. Amliorer la politique interne de gestion des dchets

sa mise en uvre
9.1.1. Renforcer la politique interne gestion des
Chef du ple des 1/1/2008 s.o. - Formations
dchets via une meilleure information
Soins infirmiers planifies et
(sensibilisation) et une formation adquate
donnes
- Evolution des
9.1.2. Renforcer le systme de gestion des dchets ressources
Id. Id. Id.
en y attribuant les ressources ncessaires - Evolution du taux
(humains, matriels, budget propret,) dincidents lis aux
dchets
9.1.3. Mettre en uvre la politique
Id. Id. Id.

9.2. Amliorer la politique externe de gestion des dchets

sa mise en uvre
9.2.1. Externaliser la gestion des dchets
Directeur du CH en cours 1/1/2008 - Critres de qualit
hospitaliers en ce qui concerne lvacuation
dfinis et inclus
externe des dchets
dans les cahiers de
charges
- Cahier de charges
tabli et appel
9.2.2. Etablir des critres de qualit et des doffre lanc
Id. Id. Id. - Sous-traitant
valuations dans le cahier de charges des
fournisseurs slectionn
- Evolution de ces
indicateurs et suivi
avec les
prestataires

TROISIEME PARTIE : PROJET MEDICAL
Pour mmoire :
Premire partie : Diagnostic
Deuxime partie : Projet Managrial

ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : ASSURER UNE MEILLEURE REPONSE AUX
BESOINS DE LA POPULATION EN MATIERE DE SOINS HOSPITALIERS DE
PROXIMITE MEDICAUX, CHIRURGICAUX ET GYNECO-OBSTETRICAUX, GRACE
A UNE NOUVELLE STRUCTURE PLUS ADAPTEE
Comme le montre le diagnostic, le principal problme retenir pour le PEH du CHP Moulay
Abdellah de Sal est linadquation actuelle de la structure (capacit, plateau technique,
situation gographique, ressources humaines,) avec le volume des besoins de sant
publique hospitalire auquel ltablissement se doit de rpondre.
La premire orientation stratgique du projet mdical se doit de rpondre cette

proccupation de fournir une meilleure rponse aux besoins de la population en matire de
soins hospitaliers de proximit en mdecine chirurgie et gynco-obsttrique. Cela ne peut
se faire que dans une nouvelle structure, mieux situe (accessibilit et proximit des zones
fortement peuples), dune capacit suprieure celle de lhpital actuel et disposant dun
plateau technique plus performant. Il sagit de construire un nouvel hpital rpondant aux
exigences dun hpital moderne tant au niveau de lhospitalisation que du plateau technique
et des consultations externes (CDP). Il sagit donc dun ambitieux projet avec une
composante immobilire et une composante quipement importantes.
Les conditions dhospitalisation seront dabord amliores grce une humanisation de

lhbergement. Les salles communes nexisteront plus. Les chambres auront une capacit
maximum de 2 lits. Des chambres 1 lit seront galement prvues notamment pour
permettre lisolement de malades contagieux.
Cette disposition de chambres plus petites accompagne un changement important de la
rforme hospitalire : la dpartementalisation. Les lits seront rpartis entre des dpartements
correspondant aux grandes disciplines offertes au CH (mdecine, chirurgie et soins aux
mres et aux enfants). Dans chacun de ces dpartements les lits ne seront plus ddis
une spcialit. Ils pourront recevoir chacun un malade soign par nimporte lequel des
mdecins du dpartement sauf dans le dpartement mre enfant o la distinction
notamment entre lits pdiatriques et lits de gynco ou de parturiente restera. Mais dune
faon gnrale les lits seront utiliss au sein de chaque dpartement dune faon
mutualise entre les diffrentes spcialits. Cela contribuera un meilleur remplissage
des lits. Les salles communes occasionnent des problmes pour accueillir un patient nayant
pas le mme sexe que ceux dj hospitaliss dans une salle disposant de lits libres. Les
petites chambres permettront de minimiser ce problme.
Toujours en vue dadapter la structure hospitalire aux diffrents lments dvolution future
de la demande de soins, la capacit litire est appele tre entirement revue. Le tableau
de la page suivante reprend dune part la rpartition actuelle des lits et dautre part la
distribution entre dpartements telle que prvue dans la structure mise niveau.
Le nouvel hpital ne comptera que 250 lits dhospitalisation complte contre 169 pour
lhpital actuel. 250 lits cest mieux mais cela reste insuffisant au regard de la population de
Sal proche du million dhabitant et toujours en croissance rapide. Mais il nest pas possible
de fournir tout de suite les moyens suffisants pour rpondre compltement aux besoins de
la population. La capacit de 250 lits provient dun compromis entre la ncessit
daugmenter loffre de soins et la difficult de rassembler les ressources ncessaires surtout
humaines et de crer des structures matrisables. Dans tous les cas, la capacit augmente
avec une meilleure utilisation (meilleur TOM et minimisation de la DMS) permettra dj
daugmenter la rponse aux besoins. Deuximement, le dveloppement des activits
dhospitalisation de jour (mdicales et chirurgicales) doit permettre de ne plus avoir recours
aux lits dhospitalisation complte pour certaines indications, ce qui constitue un autre enjeu
essentiel. Lactivit ambulatoire en hospitalisation de jour bnficiera dans le nouvel hpital
de 20 places (10 chirurgicales et 10 mdicales). Lvolution de cette activit impliquant un

grand changement de pratique est difficilement chiffrage mais quelques lments sont
donns nanmoins titre indicatif ci-aprs.
Corollairement, le Centre de Diagnostic Polyvalent (CDP) va tre rapatri dans les murs du
Centre Hospitalier afin damliorer la proximit des mdecins avec lhospitalisation (mais
sans consultation au sein des services dhospitalisation) pour une meilleure mutualisation
des ressources.
1.1. Les consultations externes spcialises sont rorganises de faon performante au

sein de la nouvelle structure
1.2. Les services dhospitalisation sont adapts aux besoins et aux attentes de la
population (notamment en matire dhumanisation)
1.3. La nouvelle structure hospitalire dispose dun plateau technique adapt et

performant

CAPACITE LITIERE ACTUELLE ET FUTURE
2006 2012 ACTIVITE2006 ACTIVITE2012

ACTUELLE PROJETEE
Lits TOM DMS Lits TOM DMS JOURN ADM JOURN ADM
Moyennedeltablissement 169 71,4% 6,3 250 78,4% 6,6 42.993 11.211 69.861 14.859
Mdecineglobale 36 70,0% 9,0 56 80,0% 8,0 9.198 952 16.352 2.044
Cardiologie
Mdecine
Chirurgieglobale 60 72,5% 7,1 80 80,0% 8,0 15.870 2.219 23.360 2.920
Chirurgiegnrale 34 69,0% 8,0 40 80,0% 8,0 8.563 1.039 11.680 1.460
Traumatologie 26 77,0% 6,0 40 80,0% 8,0 7.307 1.180 11.680 1.460
Neurochirurgie 0
Ophtalmologie 0
ORL 0
Gyncoobst/Maternit 45 71,0% 2,0 60 75,0% 2,0 11.662 7.332 16.425 8.213
Pdiatrieglobale 18 81,0% 9,0 40 80,0% 8,5 5.322 597 11.680 1.390
Pdiatrie 18 81,0% 9,0 30 80,0% 9,0 5.322 597 8.760 973
Chirinfantile 0 10 80,0% 7,0 2.920 417
Nonatologie 0
Ranimation 6 43,0% 5,0 8 70,0% 7,0 942 111 2.044 292
Urgences/Blocporte 4 6
Chirurgiedejour 0 10
Mdecinedejour 0 10
Pdiatriedejour 0 5

ACTIVITE ACTUELLE ET FUTURE (AMBULATOIRE ET MEDICO-TECHNIQUE)
Servicesambulatoires 2006 2012

Urgences Lits 4 6
Visites 99.141 120.000
Consultationsexternes Visites 39.679 50.000
Centredesprlvements Visites
Hmodialyse Places 0
Traitements
Kinsithrapie Sances
Servicesmdicotechniques 2006 2012

Laboratoires Analyses 34.237 50.000
Imageriemdicale Radio 34.195 50.000
Scanner 0 1.500
Echo 3.118 4.000
Blocopratoire Totalinterventions 3.843 5.000
ChirurgieM 62%
Chirurgiem 38%
Accouchements Total 6.355 7.500
Dystociques 49%
dont Csariennes 248
Explorationsfonctionnelles Totalexamens 501 800
Fibroscopiegastrique 249 300
Anuscopie+Rectoscopie 229 400
Colonoscopie 23 100

ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : AMELIORER LE ROLE DE LHOPITAL DANS
LA CONTINUITE DES SOINS EN RELATION AVEC LES AUTRES NIVEAUX DU
SYSTEME DE SANTE, NOTAMMENT AVEC LE NIVEAU TERTIAIRE (CHU)
Le CH Prince Moulay Abdellah ne fait pas exception : lheure actuelle la continuit des
soins entre le rseau de soins de sant de base, le CH et les niveaux suprieurs
(notamment avec le CHU) nest pas suffisamment structure notamment par manque de
formalisation, de systme dinformation pertinent (pas ncessairement informatis, mme si
cest lidal moyen terme) et de communication entre les acteurs (praticiens) tant en
interne quen externe.
La transmission des informations entre les structures fournissant des soins doit tre
organise entre les acteurs internes du CH de Sal et les acteurs externes qui sont, en
amont, essentiellement le RESSB et la mdecine de ville, et en aval, le CHU de Rabat.
Au sein de lhpital une information centralise dans un dossier mdical et de soins pour
chaque patient et consultable par les acteurs internes (et externes) moyennant certaines
prcautions ou modalits daccs au nom du secret mdical, favorisera une meilleure
cohrence des soins entre les dpartements et les units du CH.
Le dossier du patient (mdical et de soins) devient par essence llment catalyseur de la
dmarche.
2.1. Les patients qui ncessitent des soins spcialiss sont rfrs par les ESSB, sont
rapidement et correctement pris en charge au sein de lhpital et sont contre
rfrs vers la structure qui rfre (information, suite des soins)
2.2. La continuit des soins des patients pris en charge lhpital est assure tant entre
les dpartements et quentre les soignants (mdicaux et paramdicaux)
2.3. Les patients ncessitant des soins que lhpital ne peut pas assurer sont pris en
charge rapidement au niveau du CHU
PEH du CHP de Sal 102

Novembre 2007
ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : MUTUALISER LES MOYENS AU SEIN DE
CHAQUE DEPARTEMENT EN VUE DE LOPTIMISATION DES RESSOURCES
Loptimisation des ressources par mutualisation maximum des moyens au sein de chaque
dpartement est incontournable pour ce Projet Mdical. Ces aspects ont t voqus
notamment en ce qui concerne lutilisation mutualise des lits dhospitalisation, ils seront
galement dvelopps en ce qui concerne le plateau mdico-technique. Ce chapitre ne fait
que reprendre ces aspects de manire transversale afin dinsister encore sur cet enjeu
fondamental de la Rforme Hospitalire. En ce qui concerne le personnel, une meilleure
utilisation passera par le dveloppement de sa polyvalence.
3..1. Au sein des dpartements dhospitalisation, les lits sont utiliss sur une base
mutualise (de faon assurer un remplissage optimal)
3..2. Au sein du dpartement mdico-technique les quipements et le personnel sont

grs de faon mutualise autant que possible
3..3. Les ressources humaines sont utilises de faon plus efficiente

Novembre 2007
ORIENTATION STRATEGIQUE N4 : DEVELOPPER ET CONCENTRER LE
PLATEAU TECHNIQUE POUR AMELIORER LA REPONSE (PROGRAMMEE ET
URGENTE) DE LHPITAL AUX BESOINS DE LA POPULATION
La faiblesse du plateau technique constitue incontestablement une grande limitation dans le

dveloppement de loffre du Centre Hospitalier de Sal qui tente dapporter une rponse
satisfaisante aux besoins de soins de proximit de la population locale. Cette orientation
stratgique est par consquent fondamentale.
Le ramnagement du plateau technique sous-entend dabord un secteur interventionnel
chirurgical centralis. La centralisation des salles opratoires au sein dun mme et unique
bloc permet une plus grande mutualisation, non seulement des ressources y lies
directement, mais aussi des services support lis lactivit opratoire, tels que la
Ranimation ou encore la Strilisation.
Ensuite, la mise niveau du plateau technique (centralis) implique aussi une adaptation
pertinente du Laboratoire et de lImagerie, notamment pour rpondre aux besoins internes
lis lactivit durgence. Les quipements doivent imprativement tre remis en adquation
avec lactivit actuelle et future et tre compatible aux volutions technologiques
(numrisation) permettant ventuellement une assistance distance. La biologie clinique
doit tre complte (immunologie, rintroduction de la bactriologie). De plus, une activit
danatomo-pathologie doit tre dveloppe.
Enfin, le plateau technique doit aussi fonctionner dans la permanence afin de contribuer
une offre de soins hospitalire 24h/24.
4.1. La permanence du plateau technique est assure 24h/24h
4.2. Dans le nouvel hpital, lactivit opratoire programme et urgente en Chirurgie,

Traumatologie et Gyncologie est ralise dans un BO unique moderne et adapt au
volume dactivits attendu (y compris la chirurgie ambulatoire)
4.3. La gamme des analyses ralises dans le laboratoire est adapte pour mieux
rpondre aux besoins des patients
4.4. Le secteur de limagerie est dvelopp en termes de diversification, de numrisation

(Scanner, Echo doppler, Mammographie ) et de capacit tout en restant centralis

Novembre 2007
ORIENTATION STRATEGIQUE N5 : REORGANISER LES URGENCES POUR
ABSORBER LA DEMANDE CROISSANTE DE LA POPULATION
Le diagnostic du prsent PEH montre un recours aux urgences particulirement important

(prs de 100.000 passages par an). Et mme si 70 % nont pas un caractre de relle
durgence. La rorganisation de lactivit durgence au sein de la nouvelle structure est une
priorit.
Le CH de Sal doit tre capable daccueillir les pathologies accidentelles et urgentes (les
AVP sont une des principales causes de recours aux urgences). Le service proprement dit
doit tre organis en consquence, cest--dire selon un modle de flux et de prise en
charge. Un tel modle a t propos par la BEI dans plusieurs structures hospitalires en
restructuration. Celui-ci na rien dabsolu et ne reprsente pas un mtr. Il se pose en ligne
directrice dun schma dorganisation des flux durgences cohrent et rpondant aux
standards internationaux de bonnes pratiques. La construction du nouvel hpital offre une
opportunit dintroduire ce nouveau modle sans trop de difficult.
En rsum, la principale valeur ajoute de lorganisation propose est une sparation plus
claire des flux de patients debout et couchs, puis des cas dits simples et des cas dits
complexes . Le tri dorientation du malade est effectu au niveau du poste infirmier en
deux temps, le premier par le soignant, le second par le mdecin. Les patients couchs sont
censs plus souvent tre des cas complexes tandis que les patients debout, souvent des cas
simples, mais ils peuvent se transformer en cas complexes aprs cette orientation. Un
passage bien organis entre les deux zones (simples gauche en vert sur le schma et
complexe droite en rouge sur le schma) a donc toute son importance.

Novembre 2007
Ce passage devra se faire au niveau de la zone de tri pour reprendre le flux des cas
complexes sans le perturber ni perturber la diffrenciation entre le circuit patients et le
circuit soignants .
En effet, un autre atout de ce schma organisationnel est une zone commune o le
personnel et les quipements sont mutualiss et mobiles. Cest la zone soignants , en
jaune sur le schma, spare des zones o circulent les patients. Le mme matriel peut
tre utilis pour la prise en charge des cas simples et pour la prise en charge des cas
complexes. Le personnel soignant et les quipements viennent au patient . Ce
changement culturel important et donc difficile dans les pratiques soignantes et mdicales
rpond cependant sans conteste la ncessit de mutualisation des ressources, et ce de
manire tout fait pertinente.
Le patient ds quil est install dans un box peut tre examin et recevoir tous les soins dans
ce box sans bouger. Il accde aux boxes par deux circuits patients selon quil sagit dun
cas simple (en vert sur le schma) ou dun cas complexe en rouge sur le schma.
Par ailleurs, la sparation entre soignants et patients permet une marche en avant
continue pour le patient et une fluidification de lensemble des circuits.
Il ny a plus de diffrenciation entre boxes dexamen et boxes de soins. On parle de box
polyvalent disposant dun quipement standard quil soit destin aux cas simples ou aux cas
complexes (paillasse sche et humide, eau, vacuation, gaz mdicaux, petit scialytique,).
Les boxes doivent tre spars par des cloisons (les rideaux ne sont plus recommands) et
doivent disposer de 2 accs pour respecter la diffrenciation des circuits: 1 pour le patient
partir de la zone patients et un pour le soignant et les chariots avec lquipement mobile
et les fournitures en fonction du type de soins partir de la zone soignants . Notons que
les sutures ou la pose de pltres ne font pas exception et peuvent tre ralises dans tous
les boxes.
Cependant pour certaines activits une diffrenciation des boxes a t maintenue : Des
boxes ou salles spcifiques sont effectivement prvues pour la prise en charge de patients
asthmatiques relativement lgers (trs nombreux parmi les patients ayant recours aux
urgences du CH de Sal) : salle plusieurs places) pour viter de bloquer plusieurs boxes
polyvalents pour des patients qui nont besoin que dun arosol. De mme des boxes
spcifiques sont prvus pour le dchoquage qui ncessite une surveillance particulire et un
accs privilgi partir de tout le service des urgences. Les malades asthmatiques sont
placs du cot debout alors que les boxes de dchoquage sont situs du ct couch. Ces
derniers doivent rpondre des exigences de surveillance et tre visibles de faon
permanente du poste infirmier : ici cette exigence prime sur la ncessite dindividualiser les
boxes : on peut concevoir une salle avec plusieurs lits de dchoquage ou tout au moins
prvoir des cloisons suffisamment transparentes.
Pour une pleine efficience de cette organisation, laval (hospitalisation, ranimation, bloc
opratoire, transfert vers le CHU,) doit galement jouer son rle dabsorption du flux
sortant des urgences ou des lits dobservation (Unit dHospitalisation de Courte Dure
(UHCD) de moins de 24h). Les blocs mdico-techniques doivent rester situs en dehors de
la zone qui vient dtre dcrite mais leur grande proximit est indispensable (bloc,
ranimation, radiologie et laboratoire durgence).
Une ranimation polyvalente mdicale et chirurgicale est galement prvue sinscrivant
notamment dans le cadre de loptimisation de lutilisation des ressources.
Alors quen aval, dune part les services dhospitalisation du CH doivent jouer leur rle
dabsorption et dautre part les transferts vers le CHU pour les cas le ncessitant doivent tre
organiss en suivant les procdures de rgulation du SAMU de Rabat.
Insistons encore sur le fait quune mise niveau du plateau technique constitue un pr
requis indispensable.

Novembre 2007
5.1. Le flux des patients se prsentant aux urgences est matris et la prise en charge est
plus efficace
5.2. La prise en charge en aval du service des urgences est assure de faon efficace
ORIENTATION STRATEGIQUE N6 : RENFORCER LA PRISE EN CHARGE DE

PROXIMITE DE LA MERE ET DE LENFANT
Lactivit obsttricale Sal est particulirement importante et pourtant elle ne rpond

toujours pas entirement la demande.
Laugmentation et lamlioration de la prise encharge de la mre et de lenfant constituent
un axe trs important du projet mdical.
La pdiatrie et la chirurgie infantile seront regroupes au sein du dpartement mre enfant.
Les quipements seront bien sr plus modernes et complts par rapport ceux disponibles
au sein de la structure actuelle. Ils incluront notamment des couveuses et des tables
chauffantes permettant dassurer les premiers soins nonataux dans des conditions
acceptables.
Soulignons aussi que la Chirurgie infantile et lactivit de Chirurgie gyncologique
ambulatoire seront dveloppes.
Toute lactivit chirurgicale en relation avec le dpartement mre enfant est ralise au sein
du bloc opratoire central.
6.1. Lhpital prend en charge une plus grande part des accouchements attendus dans la
prfecture
6.2. Lutilisation des lits de Gyncologie-Obsttrique est optimise par le dveloppement

de lactivit gyncologique ambulatoire (en hpital de jour) - Voir orientation N 9
6.3. Les soins aux nouveaux ns sont mieux assurs (en dehors de la ranimation lourde
qui est transfre)
6.4. La capacit de prise en charge des cas pdiatriques est dveloppe tout en tenant
compte de la proximit de lhpital des enfants du CHU et de sa complmentarit
6.5. Lactivit en chirurgie infantile est dveloppe pour mieux rpondre aux besoins de la
population

Novembre 2007
ORIENTATION STRATEGIQUE N7 : DEVELOPPER LES SPECIALITES
CHIRURGICALES DE PROXIMITE (DISCIPLINES ACTUELLES) ET ASSURER
UNE PRISE EN CHARGE CHIRURGICALE 24H/24
La Chirurgie du Centre Hospitalier doit tre dveloppe.

Tout dabord, la Chirurgie de base au travers dune gamme de disciplines de proximit plus
large bnficiant dune hospitalisation, dun plateau technique et de ressources remis
niveau.
Ensuite pour rpondre la prise en charge de la pathologie accidentelle et urgente (voir
orientation stratgique N5) notamment en matire de Traumatologie. Les spcialistes
devront tre affects en consquence.
En tant quhpital prfectoral, le CH de Sal na pas vocation de dvelopper des spcialits
chirurgicales telles que la neurochirurgie ou la chirurgie vasculaire. La proximit du CHU
offre lopportunit de dvelopper des collaborations dans ces domaines qui pourront
consister en la possibilit pour des chirurgiens du CHU de venir oprer au CH de Sal, un
accs privilgi pour de patients rfrs, des tudes de cas partages (notamment en ce
qui concerne la prise ne charge de patients diabtique dans le cadre dune prise en charge
globale et polyvalentevoir orientation stratgique N 8)
De nouvelles techniques chirurgicales apparatront au sein de ltablissement : coelio-
chirurgie, procto-chirurgie, anesthsie loco-rgionale, etc.
Enfin, la volont de mutualisation des ressources entre les diffrentes disciplines doit ici
aussi tre affirme tant en termes de moyens humains que de lits proprement parler. On
parlera ds lors de lits du dpartement de Chirurgie remplir de manire optimale.
Toutes les disciplines chirurgicales utiliseront le mme bloc opratoire central.
7.1. Lactivit en chirurgie viscrale est consolide pour mieux rpondre aux besoins de la
population mais sans multiplier les spcialits
7.2. Lactivit chirurgicale en Traumatologie est consolide pour mieux rpondre aux
besoins de la population (notamment AVP) et maintenir les rfrences vers le CHU
pour des prises en charge trs spcifiques

Novembre 2007
ORIENTATION STRATEGIQUE N8 : CONSOLIDER ET COMPLETER LA GAMME
DES ACTIVITES DE BASE EN MEDECINE
A linstar de la Chirurgie, la Mdecine de lhpital de Sal doit tre complte et surtout

renforce au vu de la demande limportance de la population de Sal.
Un des objectifs forts et enjeu majeur de la rforme est la rorganisation des activits
mdicales au sein dun seul dpartement et la mutualisation des lits.
Lautre grand objectif est llargissement de la gamme dactivits mdicales et de
techniques mdicales avec notamment lintroduction de lhmatologie, de la chimiothrapie
(dans certaines limites), de soins cardiologiques sous haute surveillance (monitoring
cardiaque) et le dveloppement des activits dexplorations fonctionnelles.
Notons quen ce qui concerne le monitoring cardiaque, il sagira dquiper le dpartement en
appareillages mobiles qui pourront tre utiliss dans une chambre sans que des places
ddies ne soient rserves cet effet. Il ne sagit pas de crer une unit de soins intensifs
cardiologiques (USIC).
Pour rpondre plus efficacement la pathologie diabtique particulirement importante, le
projet prvoit de dvelopper une approche globale pluridisciplinaire des patients diabtiques
impliquant autant les mdecins que les infirmiers, autant les spcialits mdicales que
chirurgicaleset bien sr les services de consultations et les urgences.
Enfin le dveloppement dactivits telles que la chimiothrapie et les explorations
fonctionnelles vont de pair avec le dveloppement de la mdecine ambulatoire en
hospitalisation de jour.
8.1. Les activits mdicales des diffrentes disciplines sont rorganises au sein dun
dpartement de mdecine unique utilisant un nombre augment de lits mais qui ne
sont pas ddis /rservs pour lune ou lautre discipline (gestion des lits
mutualises)
8.2. La gamme dactivits en Mdecine Interne est consolide et largie (intgration

de nouvelles activits : hmatologie, chimiothrapie.)
8.3. La gamme dactivits en cardiologie est consolide et intgre la prise en charge de

patients ncessitant une surveillance cardiaque monitorise
8.4. La gamme dactivits en gastroentrologie est consolide et complte en matire

dexplorations endoscopiques
8.5. Une prise en charge des patients diabtiques globale et multidisciplinaire est
organise au sein du dpartement pour une plus grande efficacit
8.6. Les activits mdicales ambulatoires sont dveloppes en hospitalisation de jour

(notamment dans le domaine des explorations fonctionnelles)

Novembre 2007
ORIENTATION STRATEGIQUE N9 : DEVELOPPER LACTIVITE AMBULATOIRE
TANT MEDICALE QUE CHIRURGICALE
Lmergence et le dveloppement dune activit dhospitalisation ambulatoire constituent un

autre aspect essentiel de la Rforme.
Le CH de Sal y rpond en crant une structure dhospitalisation de jour mdicochirurgicale.

Il est idal de rassembler lhospitalisation de jour mdicale HJM (10 lits) et chirurgicale HJC
(10 lits) en une seule entit.
Dans cette structure, les places ou lits sont installs dans des boxes individuels conus pour
respecter lintimit des patients (cloisons en dur) et dans une optique de polyvalence de
faons pouvoir recevoir indiffremment des patients adultes ou enfants. Cela ncessitera
de lquipement adapt (quipement pour adulte + quipement pour enfants) mais aussi une
polyvalence du personnel.
Des locaux spcifiques seront prvus pour laccueil ainsi quun staff et une administration
spcifiques.
La Chirurgie de jour utilisera videmment le bloc opratoire central. Une accessibilit facile
sera donc prvue entre lHJC et le BO central
Une bonne Coordination des explorations fonctionnelles sera prvue pour rpondre aux
besoins lis lhospitalisation complte dune part et des consultations externes dautre part
9.1. Crer un hpital de jour mdico-chirurgical, proximit immdiate du BO central
9.2. Lactivit chirurgicale ambulatoire est dveloppe et utilise le Bloc central
9.3. Les activits mdicales ambulatoires sont dveloppes en hospitalisation de jour

(notamment dans le domaine des explorations fonctionnelles)

Novembre 2007
PLANS DACTIONS OPERATIONNELS DU PROJET MEDICAL
ASSURER UNE MEILLEURE REPONSE AUX BESOINS DE LA POPULATION EN MATIERE DE SOINS HOSPITALIERS DE PROXIMITE
MEDICAUX, CHIRURGICAUX ET GYNECO-OBSTETRICAUX, GRACE A UNE NOUVELLE STRUCTURE PLUS ADAPTEE
1.1. Les consultations externes spcialises sont rorganises de faon performante au sein de la nouvelle structure
Actions oprationnelles Personnes Date de Date de Indicateurs de suivi Conditions remplir/

responsables dmarrage finalisation et de rsultat Pr-requis
de sa mise en
uvre
1.1.1. Rintgrer au sein du nouvel hpital le CDP - CDP rapatri
Comit de en cours selon Nouvel hpital
actuellement dcentralis et lensemble des
Pilotage phasage PDI - Effectif mdical
mdecins spcialistes dcentraliss sur la
Prfecture (RSSB) pour offrir une gamme - Evolution du
complte de consultations externes de nombre de
proximit et pour mieux assurer la garde consultations par
discipline
1.1.2. Transfrer lensemble des consultations - Absence de
Id. Id. Id. Nouvel hpital
externes au sein des services consultations dans
dhospitalisation dans le CDP rintgr les services
lhpital
- Circuit patients
externes
1.1.3. Individualiser laccueil et le secrtariat des individualis
consultations externes
- Espaces dattente
et daccueil
1.1.4. Organiser les recours au plateau technique existants
Chef de dpart. 1/1/2009 s.o.
des Affaires
mdicales

1.2. Les services dhospitalisation sont adapts aux besoins et aux attentes de la population (notamment en matire dhumanisation)

de sa mise en
uvre
- Respect calendrier
1.2.1. Augmenter la capacit litire pour mieux
Comit de en cours selon PDI Nouvel hpital
rpondre la demande de soins de la
Pilotage phasage PDI - nombre de
population locale en amliorant son confort
chambres 1 lit et
lors de lhospitalisation
2 lits
- nombre de
1.2.2. Prvoir des chambres deux lits maximum chambres
Id. Id. Id. disolement Nouvel hpital
pour lhospitalisation (sparation des sexes
limitant le TOM actuellement) et avec - Evolution du
sanitaires nombre de
journes,
dadmissions et de
1.2.3. Prvoir des chambres disolement pour les la DMS par
malades infectieux enfants et adultes dpartement
- Evolution du
nombre de
journes,
dadmissions et de
la DMS en
isolement
1.3. La nouvelle structure hospitalire dispose dun plateau technique adapt et performant

de sa mise en
uvre
Voir orientation stratgique N4

AMELIORER LE ROLE DE LHOPITAL DANS LA CONTINUITE DES SOINS EN RELATION AVEC LES AUTRES NIVEAUX DU SYSTEME
DE SANTE, NOTAMMENT AVEC LE NIVEAU TERTIAIRE (CHU)
2.1. Les patients qui ncessitent des soins spcialiss sont rfrs par les ESSB, sont rapidement et correctement pris en charge
au sein de lhpital et sont contre rfrs vers la structure qui rfre (information, suite des soins)

de sa mise en
uvre
2.1.1. Formaliser et renforcer la coordination avec - Protocoles
Comit de 1/1/2008 31/12/2008 labors, diffuss et En concertation avec le
le Rseau de Soins de Sant de Base
Gestion fonctionnels SIAAP de la dlgation (1
semestre pour mettre en
- Supports
place procdures et
dinformation crs
supports)
et transmis
- Evolution du
2.1.2. Etablir et communiquer linformation nombre de
Chef du ple 1/1/2009 s.o.
ncessaire rfrences et de
des Affaires
mdicales contre-rfrences
(avec et sans
information
adquate)
- Evolution du
nombre de runions
de coordination et
du taux de
participation
- Comptes-rendus de
ces runions

2.2. La continuit des soins des patients pris en charge lhpital est assure tant entre les dpartements et quentre les
soignants (mdicaux et paramdicaux)

de sa mise en
uvre
2.2.1. Formaliser et mettre en uvre un - Protocoles inter-
Comit de 1/4/2008 31/12/2008 units et inter- Dpartementalisation
mcanisme dchange et de coordination
Direction dpartements
intra-dpartements et inter-dpartements
(dont entre le service des urgences et les labors, diffuss et
services mdico-chirurgicaux) fonctionnels
- Dossier mdical
informatis
2.2.2. Actualiser et assurer la continuit du dossier
Chef du ple 30/6/2008 30/6/2009 Nouvel archivage en place
mdical du malade
des Affaires Ples en place
mdicales
2.3. Les patients ncessitant des soins que lhpital ne peut pas assurer sont pris en charge rapidement au niveau du CHU

de sa mise en
uvre
2.3.1. Formaliser et renforcer la coordination avec - Protocoles
Directeur du CH 1/1/2008 31/12/2008 labors, signs Acceptation par le CHU
le CHU
avec le CHU,
diffuss et
2.3.2. Intgrer lhpital (urgences et autres fonctionnels
Directeur du CH 1/1/2008 30/6/2008 Centre de rgulation SAMU
services) dans le rseau de rgulation du
(+Chef du - Evolution du performant
SAMU nombre de
dpart. des Ples mis en place
Affaires transferts vers le
mdicales) CHU (rguls / pas
rguls

MUTUALISER LES MOYENS AU SEIN DE CHAQUE DEPARTEMENT EN VUE DE LOPTIMISATION DES RESSOURCES
3.1. Au sein des dpartements dhospitalisation, les lits sont utiliss sur une base mutualise (de faon assurer un remplissage
optimal)

de sa mise en
uvre
3.1.1. Prvoir une architecture des dpartements - Architecture
Comit de en cours 31/12/2008 conforme
afin de permettre une gestion mutualise des
Pilotage
lits - Nombre de
chambres et
nombre de lits par
3.1.2. Elaborer et mettre en place lorganisation, dpartement
Chef du ple 1/1/2008 selon Ples mis en place
les rgles, les procdures et les outils de la
des Affaires phasage PDI - Rgles de
gestion mutualise des lits au sein de
mdicales fonctionnement
chaque dpartement
dfinies et
appliques
- Evolution du TOM
(et de la DMS) par
dpartement
3.2. Au sein du dpartement mdico-technique les quipements et le personnel sont grs de faon mutualise autant que possible

de sa mise en
uvre

3.3. Les ressources humaines sont utilises de faon plus efficiente

de sa mise en
uvre
- Procdures
3.3.1. Elaborer et mettre en place lorganisation,
Chef du ple 30/6/2008 30/6/2008 existantes et Ples mis en place
les rgles, les procdures et les outils de la
des Soins appliques + Fiche
gestion mutualise du personnel au sein de
infirmiers de poste etc... (voir
chaque dpartement
+Chef du ple PSI)
Affaires - Evolution du staff
mdicales mdical par
spcialit et
organisation de la
3.3.2. Rapatrier les mdecins spcialistes
Chef du ple 1/1/2008 selon permanence (garde Nouvel hpital
dcentraliss et rorganiser les gardes en rsidentielle,
Affaires phasage PDI Ples mis en place
consquence astreinte)
mdicales
- Evolution du
3.3.3. Former le personnel paramdical la nombre de
Chef du ple 1/1/2009 selon personnes Nouvel hpital
polyvalence en hospitalisation de jour pour
des Soins phasage PDI polyvalentes
ladulte et pour lenfant
infirmiers (formes
- Evaluation rgulire
(voir PSI)
- Recyclage / besoins
identifis

DEVELOPPER ET CONCENTRER LE PLATEAU TECHNIQUE POUR AMELIORER LA REPONSE (PROGRAMMEE ET URGENTE) DE

LHPITAL AUX BESOINS DE LA POPULATION
4.1. La permanence du plateau technique est assure 24h/24h

de sa mise en
uvre
- Priode durant
4.1.1. Organiser le personnel et maintenir
Chef du dpart., selon s.o. laquelle les salles Nouvel hpital quip
laccessibilit des quipements pour les
mdico- phasage PDI dopration sont
urgences 24h/24
technique oprationnelles
+Chef du ple avec staff
des Soins - Priode de
infirmiers Disponibilit /
ruptures de
produits pharma
aux urgences
4.1.2. Rapatrier les mdecins spcialistes

dcentraliss et rorganiser les gardes en
consquence (mutualiser les gardes)
Voir orientation N3

4.2. Dans le nouvel hpital, lactivit opratoire programme et urgente en Chirurgie, Traumatologie et Gyncologie est ralise
dans un BO unique moderne et adapt au volume dactivits attendu (y compris la chirurgie ambulatoire)

de sa mise en
uvre
- Respect calendrier
4.2.1. Regrouper dans un seul BO les salles de
Chirurgie, de Traumatologie et de
Pilotage phasage PDI - Bloc oprationnel
Gyncologie
- Programme
opratoire conforme
4.2.2. Le BO doit assurer la proximit entre 3 salles au principe de
Comit de en cours selon Nouvel hpital, nouveau
opratoires mutualises pour lactivit mutualisation des
Pilotage phasage PDI salles bloc
programme, 3 salles ddies (1
- Evolution du Equipements ddis pour
Gyncologie-Obsttrique, 1 Traumatologie, 1
chirurgie infantile,
Chirurgie viscrale) et 3 salles pour les nombre
dinterventions Ophtalmo, ORL (mais pas
urgences mutualises, ainsi quune salle de
chirurgicales total et de salle ddie)
rveil (de 6 lits)
par salle
- Evolution du ratio
4.2.3. Mettre en place un programme opratoire interventions
Conseil de bloc selon s.o. Nouveau bloc
phasage PDI majeures / Conseil de bloc mis en
mineures place
- Evolution du
4.2.4. Centraliser la strilisation programme
Pilotage phasage PDI opratoire
- Strilisation
centralise effective

4.3. La gamme des analyses ralises dans le laboratoire est adapte pour mieux rpondre aux besoins des patients

de sa mise en
uvre
4.3.1. Reprendre lactivit de Bactriologie et - Gamme dactivit
dmarrer une activit dImmunologie Comit de en cours selon du laboratoire de Nouvel hpital
Pilotage phasage PDI biologie clinique
et PEM - Laboratoire
danatomo-
4.3.2. Crer un laboratoire danatomo-pathologie pathologie install
Id. Id. Id. - Evolution des Nouvel hpital
analyses
4.3.3. Maintenir la gestion des ractifs par le biologiques et
Laboratoire Chef de dpart. s.o. anatomopathologiq
mdico- ues par type
technique - Consommation/
ruptures ractifs
4.4. Le secteur de limagerie est dvelopp en termes de diversification, de numrisation (Scanner, Echo doppler,
Mammographie ) et de capacit tout en restant centralis

de sa mise en
uvre
4.4.1. Maintenir la centralisation de la radiologie
Comit de en cours selon - Gamme
entre activit programme et urgente
Pilotage phasage PDI dexamens
disponibles
4.4.2. Adapter limagerie mdicale et sa
Id. Id. Id. - Evolution de
technologie aux nouvelles activits
lactivit, dont
nouvelles
4.4.3. Introduire la technique dcho Doppler et de techniques et dont
Id. Id. Id. activit lie aux
scanner
urgences

REORGANISER LES URGENCES POUR ABSORBER LA DEMANDE CROISSANTE DE LA POPULATION
5.1. Le flux des patients se prsentant aux urgences est matris et la prise en charge est plus efficace

de sa mise en
uvre
- Nouvelle
5.1.1. Dissocier les accs et les circuits des Comit de en cours selon organisation en Modlisation des urgences
patients programms, des urgences et des Pilotage phasage PDI place Nouvel hpital
consultations externes (3 accs et circuits - Evolution de
diffrencis) lactivit
durgences :
5.1.2. Amnager et organiser le service des provenance
Id. Id. Id. admissions Modlisation des urgences
urgences pour sparer les flux entre les Nouvel hpital
urgences compliques et les urgences cas simples / cas
simples (= consultations uniques avec sortie complexes
directe) dchoquage
destination
interventions
5.1.3. Amnager et organiser le service des Id. Id. selon examens Modlisation des urgences
urgences pour apporter les soins au patient phasage PDI durgence Nouvel hpital
sans le dplacer (salles polyvalentes : et PEM - dlais de prise en Equipement
examens/soins) : 8 salles polyvalente pour charge et DMS des
les urgences simples et 5 salles polyvalentes lits dobservation
pour les urgences complexes (hors
observation)
5.1.4. Adapter au niveau des Urgences la salle de Id. Id. Id. Modlisation des urgences
dchoquage 3 lits (actuellement de 1 lit), Nouvel hpital
avec accs rapide au BO, la Radiologie et Equipement
au Laboratoire, et avec une surveillance
visuelle globale

5.2. La prise en charge en aval du service des urgences est assure de faon efficace

de sa mise en
uvre
- Part des urgences
5.2.1. Assurer la proximit et amliorer Comit de en cours selon dans activit du Nouvel hpital
lorganisation de la coordination du service Pilotage phasage PDI plateau technique Modlisation des urgences
des Urgences avec le plateau technique dont intervention
examens
laboratoire et
5.2.2. Centraliser la ranimation mdico- Id. Id. Id. Rx Nouvel hpital
chirurgicale proximit des urgences et du - Unit centrale
BO (+1 salle de rveil proche du BO) cre
- Activit de
ranimation (chir,
mdical par
5.2.3. Assurer la coordination des urgences avec le Id. Id. Id. Id.
provenance -
dpartement de Mdecine
urgences,
hospitaliss )
5.2.4. Organiser le personnel et maintenir Id. Id. Id. Id.

laccessibilit des quipements du plateau
technique (BO, imagerie, laboratoire,
ranimation,) pour les urgences 24h/24
Voir orientation N4

RENFORCER LA PRISE EN CHARGE DE PROXIMITE DE LA MERE ET DE LENFANT
6.1. Lhpital prend en charge une plus grande part des accouchements attendus dans la prfecture

de sa mise en
uvre
- nombre de lits
6.1.1. Ajuster la capacit litire au dveloppement
Comit de en cours selon - admissions/ Nouvel hpital
de la Maternit et de la Gyncologie au sein
Pilotage phasage PDI TOM/DMS 10 lits expectantes, 6
du nouvel hpital
- Evolution du tables daccouchements
nombre
daccouchem.
6.2. Lutilisation des lits de Gyncologie-Obsttrique est optimise par le dveloppement de lactivit gyncologique ambulatoire
(en hpital de jour) - Voir orientation N 9

de sa mise en
uvre
- Liste dindications
6.2.1. Dfinir les conditions de prise en charge
Chef de dpart en cours 31/12/2009 et des critres de Dpartementalisation
ambulatoire pour les cas mdicaux et
Mre-Enfant slection des
chirurgicaux en gyncologie
patients
- Evolution de
6.2.2. Intgrer lactivit chirurgicale gyncologique lactivit
Chef de dpart. en cours selon ambulatoire Nouvel hpital
ambulatoire au sein de lHJ chirurgical
concern phasage PDI Dpartementalisation
- Part de lactivit
gyncologique Selon primtre des
dans lactivit de dpartements
lhpital de jour

6.3. Les soins aux nouveaux ns sont mieux assurs (en dehors de la ranimation lourde qui est transfre)

de sa mise en
uvre
- Nb de Tables
6.3.1. Prvoir les quipements permettant de
Comit de en cours selon chauffantes et Nouvel hpital
prendre en charge les nouveaux ns en
Pilotage phasage PEM couveuses 4 couveuses + 4 tables
souffrance
oprationnelles chauffantes
- Activits : Nb de
6.3.2. Organiser et formaliser la prise en charge Nouveaux ns
des ranimations nonatales avec le CHU Directeur du CH en cours s.o. ayant reu des Centre de rgulation SAMU
+Chef de soins de type performant
dpart. nonatologique
Mre-Enfant par type de prise
en charge et
issues (sorties,
transferts,
dcs )
- Protocole
/convention avec
CHU

6.4. La capacit de prise en charge des cas pdiatriques est dveloppe tout en tenant compte de la proximit de lhpital des
enfants du CHU et de sa complmentarit

de sa mise en
uvre
6.4.1. Ajuster la capacit litire au dveloppement
Comit de en cours selon - Nombre de lits, Nouvel hpital
de la Pdiatrie au sein du dpartement mre
Pilotage phasage PDI admissions , TOM
enfant avec une mutualisation des lits de
+ responsable DMS du dpart
pdiatrie et de chirurgie infantile
dpartement mre enfant
mre enfant - Part des
admissions
pdiatriques et de
chirurgie infantile
dans dpart mre
enfant
6.5. Lactivit en chirurgie infantile est dveloppe pour mieux rpondre aux besoins de la population

de sa mise en
uvre
- Nombre de lits,
6.5.1. Adapter la capacit litire au sein du
Comit de en cours selon phasage admissions , TOM
dpartement Mre-Enfant
Pilotage PDI DMS du dpart
Voir objectif spcifique 6.4.1 + responsable mre enfant
dpartement - Part des
mre enfant admissions
6.5.2. Demander la mise disposition de pdiatriques et de
spcialistes Directeur du CH s.o. chirurgie infantile
dans dpart mre

6.5.3. Introduire de nouvelles techniques enfant
chirurgicales CMDP en cours selon phasage - Effectifs mdicaux Nouvel hpital quip
PEM - Activit chirurgicale
dans les nouvelles
6.5.4. Dfinir une gamme dactivits et des techniques
conditions pour une prise en charge Chef de dpart. 1/1/2008 selon phasage - Liste dindications Dpartementalisation
ambulatoire (hpital de jour) Mre-Enfant PDI et critres de Primtre des
+Chef de slection des dpartements
dpart. patients pour al Nouvel hpital
concern chirurgie
ambulatoire
6.5.5. Maintenir et formaliser des cooprations - Evolution de
spcifiques avec le CHU Directeur du CH en cours s.o. lactivit
ambulatoire
- Protocoles et
conventions avec
le CHU)

DEVELOPPER LES SPECIALITES CHIRURGICALES DE PROXIMITE (DISCIPLINES ACTUELLES) ET ASSURER UNE PRISE EN
CHARGE CHIRURGICALE 24H/24
7.1. Lactivit en chirurgie viscrale est consolide pour mieux rpondre aux besoins de la population mais sans multiplier les
spcialits

de sa mise en
uvre
- Nombre de lits,
7.1.1. Augmenter les la capacit litire dans le
Comit de en cours selon phasage admissions , TOM Nouvel hpital
dpartement de Chirurgie
Pilotage PDI DMS dpart
- spcialistes affects
Demande Relaye par le
7.1.2. Demander laffectation de nouveaux - Gamme de
Directeur du CH en cours s.o. par le Dlgu au niveau
chirurgiens (chirurgie gnrale) et disciplines chir
central
anesthsistes ranimateurs effectivement
offertes au CH
- Evolution de
7.1.3. Introduire de nouvelles techniques (coelio lactivit par
Chef du dpart. en cours selon phasage Nouvel hpital
chirurgie/ procto chirurgie.) discipline
Chirurgie PDI et PEM
- Liste dindications et
critres de slection
des patients pour al
chirurgie
ambulatoire
- Evolution de
lactivit
ambulatoire
7.1.4. Dfinir une gamme dactivits et des
conditions pour une prise en charge
ambulatoire (hpital de jour)

7.2. Lactivit chirurgicale en Traumatologie est consolide pour mieux rpondre aux besoins de la population (notamment AVP) et
maintenir les rfrences vers le CHU pour des prises en charge trs spcifiques

de sa mise en
uvre
7.2.1. Augmenter la capacit litire dans le
Comit de en cours selon - Nombre de lits, Nouvel hpital
dpartement de Chirurgie
Pilotage phasage PDI admissions, TOM
DMS dpartement
7.2.2. Demander laffectation de nouveaux de chir
traumatologues Directeur du CH en cours s.o. - Nombre de Nouvel hpital
traumatologues
- Activit Demande Relaye par le
chirurgicale sous par le Dlgu au niveau
arthroscopie central
7.2.3. Introduire de nouvelles techniques (chirurgie - Protocoles et
sous arthroscopie) Chef du dpart. en cours selon conventions avec Nouvel hpital
Chirurgie phasage PDI le CHU
et PEM (neurochirurgie,
chirurgie
7.2.4. Dvelopper des cooprations spcifiques vasculaire)
avec le CHU pour la Neurochirurgie Directeur du CH 1/1/2008 31/12/2008 - Liste dindications
(vacation et accueil des rfrences) et pour +Chef du et critres de
la Chirurgie vasculaire (notamment pour la dpart. slection des
prise en charge des pieds diabtiques) Chirurgie patients pour al
chirurgie
ambulatoire
7.2.5. Dfinir une gamme dactivits et des - Evolution de
conditions pour une prise en charge lactivit
ambulatoire (hpital de jour) ambulatoire

CONSOLIDER ET COMPLETER LA GAMME DES ACTIVITES DE BASE EN MEDECINE
8.1. Les activits mdicales des diffrentes disciplines sont rorganises au sein dun dpartement de mdecine unique utilisant
un nombre augment de lits mais qui ne sont pas ddis /rservs pour lune ou lautre discipline (gestion des lits
mutualises)

de sa mise en
uvre
8.1.1. Augmenter la capacit litire du service de - nombre de lits
Mdecine pour mieux rpondre aux besoins de - Rgles de
Pilotage phasage PDI
proximit de la population en soins de sant de fonctionnement
base dfinies et
appliques
- TOM et DMS
8.1.2. Dfinir les rgles de fonctionnement des units Chef de dpart. 1/4/2008 31/12/2008 Dpartementalisation
Mdecine

8.2. La gamme dactivits en Mdecine Interne est consolide et largie (intgration de nouvelles activits : hmatologie,
chimiothrapie..)

de sa mise en
uvre
8.2.1. demande daffectation des mdecins - Mdecins affects
Directeur du CH en cours s.o. Nouvel hpital
spcialiste - Equipements en
place conformes
Demande Relaye par le
et fonctionnels
par le Dlgu au niveau
- Personnels forms central
- Evolution de Nouvel hpital
8.2.2. Acqurir les quipements Comit de Selon Selon lactivit par
Pilotage phasage du phasage du discipline dont procdures dacquisition
PDI et PEM et PDI PEM lactivit de du projet Maroc 3
chimiothrapie et
immunologie
8.2.3. former le personnel Directeur du CH 1/1/2008 s.o. Commencer les formations
+ avant le dmnagement
Resp. de la FC

8.3. La gamme dactivits en cardiologie est consolide et intgre la prise en charge de patients ncessitant une surveillance
cardiaque monitorise

de sa mise en
uvre
Nouvel hpital
8.3.1. Equiper le dpartement de Mdecine
Comit de Selon Selon - Equipements en
dappareillage de monitorage cardiaque mobile
Pilotage phasage du phasage du place conformes procdures dacquisition
PDI et PEM et PDI PEM et fonctionnels du projet Maroc 3
- Personnel form
- Evolution de
8.3.2. Former le personnel
Directeur du CH 1/1/2008 s.o. lactivit de Commencer les formations
+ cardiologie dont la avant le dmnagement
Resp. de la FC prise en charge
motorise

8.4. La gamme dactivits en gastroentrologie est consolide et complte en matire dexplorations endoscopiques

de sa mise en
uvre
8.4.1. Prvoir un plateau dendoscopie
Comit de En cours Finalisation du - Exigences
suffisamment important (espaces,
Pilotage PDI et PEM infrastructure et
quipements, personnels) pour rpondre la
quipement dans
demande de soins de proximit
PDI et PEM
- Besoins en
personnel tablis Nouvel hpital
8.4.2. Acqurir les quipements
Comit de Selon Selon
Pilotage phasage du phasage du - Equipements en procdures dacquisition
PDI et PEM PDI et PEM place conformes du projet Maroc 3
8.4.3. Former le personnel et fonctionnels
Directeur du CH 1/1/2008 s.o. Commencer les formations
+ - Personnel form avant le dmnagement
Resp. de la FC - Evolution des
Performances du
personnel form
- Recyclage continu

8.5. Une prise en charge des patients diabtiques globale et multidisciplinaire est organise au sein du dpartement pour une plus
grande efficacit

de sa mise en
uvre
Responsable
8.5.1. Dfinir des protocoles de prise en charge dpartement 1/1/2008 31/12 2008 - Protocoles dfinis
globale et multidisciplinaire en concertation mdecine - Conformit prise
avec tous les personnels mdicaux et en charge avec
paramdicaux concerns protocoles
- Information
Responsables disponible sur le
8.5.2. Mettre en place les protocoles dfinis au dpartement 1/1/2009 s.o. suivi des patients
niveau de la consultation externe, des mdecine, diabtiques
urgences et de lhospitalisation dpartement en - Nombre de
charge des patients
consultations, diabtiques pris
dpartement en en charge,
charge des pisodes aigus
urgences - Calendrier
Responsable runions de
8.5.3. maintenir un suivi ( information) et une dpartement 1/1/2009 s.o. concertation
concertation rgulire entre les soignants mdecine - Etudes de cas
des diffrentes disciplines concernes - compte rendus
des runions
8.6. Les activits mdicales ambulatoires sont dveloppes en hospitalisation de jour (notamment dans le domaine des
explorations fonctionnelles)

de sa mise en
uvre
8.6.1. Dfinir une gamme dactivits et des
conditions pour une prise en charge
ambulatoire (hpital de jour)

DEVELOPPER LACTIVITE AMBULATOIRE TANT MEDICALE QUE CHIRURGICALE
9.1. Crer un hpital de jour mdico-chirurgical, proximit immdiate du BO central

de sa mise en
uvre
9.1.1. Prvoir lamnagement dun HJ mdico- - Respect calendrier
chirurgical dans le nouvel hpital (capable
Pilotage phasage
daccepter les cas pdiatriques) - Hpital de jour
PDI
fonctionnel
- Evolution de
9.1.2. Organiser la structure et lactivit lactivit
Chef de dpart. selon s.o. Nouvel hpital
concern phasage ambulatoire Dpartementalisation
PDI (Chirurgie -
Mdecine)
- Circuits et flux
rorganiss
- Facturation jour
9.2. Lactivit chirurgicale ambulatoire est dveloppe et utilise le Bloc central

de sa mise en
uvre
9.2.1. Sparer le circuit dHJC du circuit - Evolution de
Comit de en cours selon lactivit chirurgicale Nouvel hpital
dhospitalisation complte en assurant
Pilotage phasage ambulatoire au bloc
laccessibilit au bloc central
PDI central

9.3. Les activits mdicales ambulatoires sont dveloppes en hospitalisation de jour (notamment dans le domaine des
explorations fonctionnelles)

de sa mise en
uvre
9.3.1. Organiser les circuits pour les explorations - Evolution de
fonctionnelles de faon distincte ente les Comit de en cours selon phasage lactivit mdicale Nouvel hpital
hospitalis (complet) et les hospitaliss de Pilotage PDI ambulatoire dont
jour les explorations
fonctionnelles,
9.3.2. Organiser la prise en charge entre
hospitalisation de jour et hospitalisation Chef de dpart. 1/1/2009 Id. Dpartementalisation
complte concern

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PROJET DETABLISSEMENT HOSPITALIER DU

CENTRE HOSPITALIER DE SALE

LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................... 6

PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC .................................................................................7

1. LHOPITAL ET SON ENVIRONNEMENT EXTERNE .......................................................... 8

1.1. BASSIN DE DESSERTE ET CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION

1.2. CARACTERISTIQUES SOCIO-ECONOMIQUES DE LA REGION 12

1.3. ETUDE DE MORBIDITE ET ANALYSE DE LOFFRE DE SOINS DANS LA ZONE

2. PRESENTATION GENERALE DE LHOPITAL ET DE SON FONCTIONNEMENT :

2.1. DESCRIPTION DE LA MISSION DE LHOPITAL 20

2.2. ANALYSE DE LA ZONE DATTRACTIVITE DE LHOPITAL 20

2.3. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE SERVICE PUBLIC DE LHOPITAL 21

2.4. LES RELATIONS DE LHOPITAL AVEC SON ENVIRONNEMENT 22

2.5. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE SOINS 23

2.6. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE PRISE EN CHARGE DES URGENCES 35

2.7. DESCRIPTION DE LA FONCTION EXTERNES 38

2.8. DESCRIPTION DE LA FONCTION DE DIAGNOSTIC 40

PEH du CHP de Sal 2 Novembre 2007

2.10. DESCRIPTION DES FONCTIONS DE GESTION ADMINISTRATIVE ET

2.11. LES RESSOURCES HUMAINES 44

2.12. LES RESSOURCES FINANCIERES DE LHOPITAL 50

2.13. HYGIENE HOSPITALIERE ET GESTION DES RISQUES 59

3.ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LHOPITAL ...................................................... 60

4. ANALYSE STRATEGIQUE ....................................................................................... 61

4.1. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES 61

4.2. ANALYSE DES OPPORTUNITES ET MENACES 61

4.3. ANALYSE DES PROBLEMES RETENUS SUR BASE DU DIAGNOSTIC 61

PEH du CHP de Sal 3 Novembre 2007

THEME A : MISSION DE LHPITAL ET LES ACTIONS ENTREPRENDRE POUR

ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : ADAPTER LHOPITAL POUR REPONDRE A SA VOCATION

ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : GARANTIR LA MISSION DE BASE DE LHOPITAL

THEME B : RORGANISATION DES ACTIVITS MDICALES ET MDICO-TECHNIQUES

ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EN

ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : RENFORCER LA RESPONSABILISATION DES MEDECINS

THEME C : DVELOPPEMENT DE NOUVEAUX MODLES DE GOUVERNANCE

ORIENTATION STRATEGIQUE N1 : REORGANISER LES ORGANES DE GESTION DE

ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : RENFORCER LES OUTILS DE GESTION INTERNE POUR

ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : AUGMENTER LES CAPACITES DAUTOFINANCEMENT ET

ORIENTATION STRATEGIQUE N4 : DEFINIR UNE POLITIQUE DE DEVELOPPEMENT ET DE

ORIENTATION STRATEGIQUE N5 : AMELIORER LA GESTION ET LAPPROVISIONNEMENT EN

ORIENTATION STRATEGIQUE N6 : AMELIORER LA POLITIQUE DE MAINTENANCE ........... 70

ORIENTATION STRATEGIQUE N7 : OPTIMISER LA GESTION DES SERVICES DAPPUI ....... 71

ORIENTATION STRATEGIQUE N8 : METTRE EN PLACE LACCREDITATION ET LA QUALITE

ORIENTATION STRATEGIQUE N9 : AMELIORER LA GESTION DES DECHETS ................... 71

PLANS DACTIONS OPERATIONNELS DU PROJET MANAGERIAL .................................. 72

PEH du CHP de Sal 4 Novembre 2007

ORIENTATION STRATEGIQUE N2 : AMELIORER LE ROLE DE LHOPITAL DANS LA

ORIENTATION STRATEGIQUE N3 : MUTUALISER LES MOYENS AU SEIN DE CHAQUE

ORIENTATION STRATEGIQUE N4 : DEVELOPPER ET CONCENTRER LE PLATEAU

ORIENTATION STRATEGIQUE N5 : REORGANISER LES URGENCES POUR ABSORBER LA

ORIENTATION STRATEGIQUE N6 : RENFORCER LA PRISE EN CHARGE DE PROXIMITE DE

ORIENTATION STRATEGIQUE N7 : DEVELOPPER LES SPECIALITES CHIRURGICALES DE

ORIENTATION STRATEGIQUE N8 : CONSOLIDER ET COMPLETER LA GAMME DES

ORIENTATION STRATEGIQUE N9 : DEVELOPPER LACTIVITE AMBULATOIRE TANT

PLANS DACTIONS OPERATIONNELS DU PROJET MEDICAL ....................................... 111

PEH du CHP de Sal 5 Novembre 2007

AMO Assurance Mdicale Obligatoire

APD Avant Projet Dtaill

BEI Banque Europenne d'Investissement

CHP Centre Hospitalier Provincial

CHU Centre Hospitalo-Universitaire